FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [618372]
FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE
LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator științific
Conf.univ.dr. Domnica Monica Delia
Absolvent: [anonimizat]
2018
FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE
Specializarea: Economia comerțului, turismului, serviciilor și
managementul calității
POSIBIL ITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚ IRE A
ACTIVITĂȚILOR FORȚELOR
DE VÂ NZARE Î N ÎNTREPRINDEREA DE COMERȚ
STUDIU DE CAZ LA SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Coordonator științific
Conf.univ.dr. Domnica Monica Delia
Absolvent: [anonimizat]
2018
CUPRINS:
CAPITOLUL 1 – TEHNICILE PROMOȚ IONALE …………………. …………. …………….pag 4
1.1. Comunicaț iile de marketing ……………………………. …….. ……………………….pag 5
1.2. Scurt istoric al activitaț ii promoț ionale ………….. ………. ……… ………. ………..pag 9
1.3. Realizarea unui plan al comunicaț iilor de marketing ………. …………. ………pag 14
1.4. Mixul comunicaț iilor de marketing……………………………… ………. ……… ….pag 16
CAPITOLUL 2 – ACTIVITATEA FORȚELOR DE VÂ NZARE ……………….. …………pag 19
2.1. Atribu țiile forț elor de vânzare ……… ……………………. …………….. …………….pag 20
2.2. Obiectivele și organizarea forțelor de vânzare ………………… ………………….pag 26
2.3. Gestionarea forț elor de vâ nzare ……………. …………………… ……………………pag 30
CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ PRIVIND P OSIBILITĂȚ ILE DE ÎMBUNĂTĂȚ IRE A
ACTIVITĂ ȚILOR FORȚ ELOR DE VÂ NZARE LA SC.MIBAPO -GROUP.SR. ……pag 36
3.1. Prezentarea societă ții SC.MIBAPO -GROUP.SRL ………….. ……………………pag 37
3.2. Organigrama societă ții SC.MIBAPO -GROUP.SRL ………………… ……………….pag 38
3.3. Analiza vâ nzărilor la SC.MIBAPO -GROUP.SRL …………………….. …………pag 39
3.4. Analiza activită ții for țelor de vâ nzare la SC.MIBAPO -GROUP.SRL ………..pag 42
3.5. Analiza SWOT la SC.MIBAPO -GROUP.SRL ………….. ……… ……………………..pag 45
3.6 Analiza PARETO la SC.MIBAPO -GROUP.SRL………………………………….pag 47
CONCLUZII ȘI APRECIERI ……………………………………….. ……………………… ………..pag 50
BIBLIOGRAFIE ………………………………………… ………… ……………………….. ……………pag 51
CAPITOLUL 1 – TEHNICILE PROMOȚ IONALE
Cu obiective tot mai diverse ș i cu mijloace specifice, comunicația promoț ională ca ș i
componentă importan tă a marketingului modern a dobâ ndit î n zilele noastre un loc ș i un rol de
primă impor tanță în opțiunea strategică a managementului firmelor.
Supus ă deopotrivă cerințelor ș i constrângerilor legilor pieței, caracterizată printr -un
pronunț at dinamism ș i dominat ă de concuren ță, activitatea promoț ională cunoaș te în prezent un
proces perman ent, complex ș i intens de ext indere, î mbogăț ire și diversificare, dev enind un feno men
cotidian major, propunându -și prezentarea principalelor componente ale demersului promoțional și,
mai ales, constientizarea rolului acestuia î n orientarea activită ții agentilor economici, dar și sp orirea
interesului pentru cunoașterea teoriei și practicii de marketing î n domeniu.
În condiț iile dinamismului economico -socia l contempor an ce cuprinde o parte tot mai
însemnată a statelor lumii, prezența cu success a u nei firme pe piată este din ce î n ce mai dificilă.
Pentru a supraviețui și a se dezvolta, pentru a face față concurenței foarte puternice, manifestată î n
marea majoritate a domeniilor de activitate, firma trebuie să cunoască bine piața, să comunice cu
aceasta, să -și informeze potenț ialii clienți despre produsele ș i serviciile sale, să recepționeze
informațiile cumpărătorilor sau consumatorilor .
Sporire a și diversificarea neîntreruptă a bunurilor și serviciilor destinate nevoilor mat eriale
și spirituale ale societă ții, creșterea schimburilor economice interne și internaț ionale în contextul
globalizării economiei și a piețelor au condus la înființarea și perfe cționarea unui sistem modern și
eficient de comunicații. Toate activitățile desfășurate de firmă î n informarea consumatorilor
formează conținutul politicii de promovare, o component ă a mix -ului de marketing care î n anumite
faze de existență a firmei sau î n care se află producția realizată de firma are o importanță foarte
mare d eoarece printr -o politică bună î n domeniul promovării, firma iși poate menține cifra de
afaceri și respectiv, cota de piață înregistrată intr -o anumită perioadă. Majoritatea consumatorilor
consideră acțiunile de promovare a producției ca activitatea de publicitate, dar trebuie să a iba in
vedere că promovarea nu înseamnă exclusiv publicitate, rolul ei fiind de a realiza o formă specială
de comunicare î ntre producatori și consum atori, prin care să se asigure consemnă rile de utilitate a
producției, de necesitate a consemnarii lui și de performanțele acestuia.1
În concluzie, rolul promovării constă in: implem entarea vâ nzărilor, cunoaș terea produ selor
lansate pe piață de firmă, lansarea un or produse pe noi piețe. 2
Marketingul iși are originea în faptul că oamenii manifestă anumite nevoi și dorințe,
deoarece atunci când există mai multe produse care satisfac aceleași nevoi, alegearea unuia dintre
ele este determinată în primul rând de gradul de satisf acție pe care îl dă acel produs.
1 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004, pag. 5
2 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag. 10
1.1. Comunicațiile de marketing
Orice firmă modernă deține un sistem complex de comunicații de marketing, deoarece ea
trebuie sa comunice cu intermediarii ei, consumatorii, cu diverse organisme publice și cu clienții
potențiali. Comunicarea de marketing reprezintă “acțiunea prin care o întreprindere emite un
ansamblu de semnale în directia publicului său constituit din clienți, distribuitori, furnizori,
acționari, instituții ale puterii publice și personal propriu, in vederea influențării atitudinilor si
comportamentelor acestora ”. 3
Formele de comunicare se clasific ă în funcție de diverse criterii:
a) Dupa obiectul comunicării:
– comunicarea instituțională – în care obiectul comunicării este firma cu valorile și
identitatea sa;
– comunicarea asupra produsului – în care obiectul comunicării il reprezintă produsul
și/sau marca acestuia;
b) Dupa natura mesajelor:
– comunicarea obiectivă – care se referă la performanțele produsului și ale firmei;
– comunicarea simbolica – asupra identitații si personalitații mărcii sau firmei;
c) Dupa natura țintei vizate:
– comunicarea pentru bunurile de consum;
– comunicarea industrială specifică marketingului industrial
d) Dupa extinderea geografică a campaniei:
– comunicare locală
– comunicare national ă
– comunicare internatională
Comuni carea de marketing are un rol esenț ial în s trategia firmei din următoarele motive:
– intens ificarea concurenței;
– necesitatea diferențieri i imaginii bunurilor de consum; 4
– lansarea unor produse noi care necesita acțiuni specifice în vederea cunoașterii lor
de către cumpăratorii potențiali .
Sistemul de comunicații cuprinde următoarele elemente:
– Emițătorul (sursa) – este cel care se află la originea mesajului, o persoana, un lider politic,
3 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 , pag. 220
4 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004, pag. 1 8
un jurnalist, etc.
– Codificarea – este o operațiune prin care ide ile se transformă in imagini, in forme, în
forme, în sunete, coduri, limbaje, etc. 5
Ea are următoarele funcții:
– funcția de atragere a atenției;
– funcția de stabilire și dezvoltare a contactelor cu diferite persoane
– funcția de exprimare a unei intenții, a unei opinii sau a notorietății ;
– funcția de stimulare a unor comportamente din partea persoanelor vizate.
– mesajul reprezintă conținutul informației menit să sensibilizeze consumatorul. Un mesaj
eficient treb uie să fie explicit, încât să capteze atenția să mentină treaz interesul, să suscite dorința și
să determine acțiunea.
– mijlocul de transmitere – reprezintă modalitățile prin intermediul cărora mesajul parcurge
drumul de la sursă la receptor. A ceste mijloace – canale pot fi:
a) canale controlabile – firma are controlul total asupra mesajului difuzat, asupra conceperii
și transmiterii sale. La rândul lor, sunt:
– canale de comunicare personale – sunt cele ce permit contactul individualiz at și direct cu
audiența.
Canalele personale se pot clasifica in:
– canale comerciale – formate din reprezentati ai firmelor care isi propun influențarea
cumparatorului;
– canale de experți – formate din persoane (consu ltanți); 6
– canalele sociale, formate din familie, prieteni, vecini, colegi de serviciu ai cumpă ratorului
și care au o influenț ă puternică asupra i ndividului în efectuarea cumpără turii;
– canale impersonale – sunt cele ce reunesc toate mediile de comunicare care implică un
conta ct direct cu audiența și anume:
– mass -media (tipăriturile, posturile de radio, panouri, afișe);
– atmosfera (băncile);
– evenimentele
– manifestările organizate.
b) canalele necontrolabile. Firma nu are nici un control asupra mesajelor difuzate prin
aceste canale.
5 Maxim Olga Irina , Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 pag. 221
6 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004 pag. 21
Și ele pot fi clasificate în:
– canale personale (zvonurile)
– canale impersonale (rezultatel e unor studii comparative asupra unor materiale publicate în
mass media).
– Decodificarea – este procesul prin care consumatorul atașeaza o anumită semnificație
simbolurilor transmise către sursă. Decodificarea are la bază teoriile referitoare la comportamentul
consumatorului.
– Receptorul – este reprezentat de clienți, cumpărători, lideri de opinie.
– Efectul de retroacțiune (feed -back) – reprezintă raspunsul receptorului în urma mesajului
primit.
– Distorsiunile – sunt date de toate elementele mediului care pot determina deformarea
mesajelor. 7
Definițiile date comunicǎrii sunt foarte numeroase, acestea conțin însǎ un numǎr de
elemente comune ale conceptului de comunicare care se regǎsesc în practic toate definiți ile
elaborate în decursul timpului.8Aceste elemente comune au în vedere emițatorul (inițiatorul
comunicǎrii), receptorul (destinatarul comunicǎrii), modul de comunicare (mediul, vehiculul)
utilizat și mesajul. Aceste elemente nu lipsesc din nici un a dintre definițiile și din nici unul dintre
modelele elaborate în decursul timpului în acest domeniu. Richard Weiner considera comunicarea
drept „transmiterea sau schimbul de informații, semnale, mesaje sau date prin diferite mijloace
– vorbire (comunicarea verbala), scriere (comu nicarea scrisa), de la o persoa ã la alta (comunicarea
personala) sau prin telefon, telegraf, radio sau alte canale, în cadrul unui grup sau orientatǎ
cãtre indivizi specifici sau grupuri specifice”.Autori i dicționarului de sociologie privesc
comunicarea ca un „proces de emitere a unui mesaj și de transmitere a acestuia într -o maniera
codificatǎ cu ajutorul unui canal cǎtre un destinatar, în vederea receptǎrii”.
Realizarea comunicǎrii apare, prin prisma acestei descrieri, ca fiind o operațiune simplǎ și
usor de realizat. Numai cǎ aceastǎ aparențǎ ar fi putut deveni realitate numai în situa ția în care
universul comunica țional ar fi avut o natura bipolarǎ, fiind redus la doar douǎ en titǎți, identificate
ca „emițǎtor” și „receptor”. Lucrurile devin mai complicate pentru cǎ în discuție trebuie sǎ fie
aduse și alte elemente:
• în primul rând, multipolaritatea universului comunicațional: aproape întotdeauna exista
mai mulți emițǎtori și mai multi receptori;
• în al doilea rând, existǎ diferențe semnificative între aceștia din punct de vedere
al caracteristicilor lor, al obiectivelor urm ǎrite în derularea comunicǎri i;
7 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 pag. 222
8 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004 pag. 22
• în al treilea rând, exista diferite moduri de a comunica fiecare implicând existența unor
vehicule comunicaționale diferite ca și trasǎturi și context al utilizǎrii, care pot fi utilizate în
mod individual sau integrat;
• în a l patrulea rând, există o diferențiere în planul efectelor comunicǎrii, acestea putând fi
separate, cel puțin în raport cu reacția receptorilor, în efecte pasive sau active, imediate și
ulterioare;
• în al cincilea rând, existe nța unui mare numar de emițatori precum și a unui numar
semnificativ sporit de obiecte ale comunicǎrii (informații de transmis) determinǎ, în condițiile
desfasurǎrii simultane a comunicǎrii acestora cu proprii receptori, o „suprapunere” a mesajelor
mergând pânã la confundarea acestora sau la eliminarea celor cu o forța de percuție mai scazutǎ
de cǎtre cele mai percutante. Perturbațiile asociate comunicării nu lipsesc iar efectele generate sunt
deseori departe de cele intențion ate de inițiatorii comunicării.9 În concluzie, în vederea realizării În
concluzie, în vederea realizării unorunor comunicări eficiente emițătorul trebuie să:
· identifice auditoriul
· determine obiectivele comunicării
· elaboreze mesajul, să aleagă canalele de comunicare
· aloce bugetul promoțional corespunză tor
· decidă asupra mixului promoț ional
· evalueze rezultatele activităț ii de promovare
1.2 Scurt istoric al activit ății promoționale
Un pas important pentru explicarea conceptuală a comun icării îl reprezint ă modelul
comunic ațional propu s în anul 1949 de Shannon și Weaver. Dezvoltând teoria matematică a
comunicării, ca suport al transferului de informații aplicabil într -o varietate de domenii, ei
au creat un model liniar axat spre surprinderea proceselor implicate de activitatea de
comunicare.
Prima categorie se raportează la aspectele tehnice ale comunicării (fiind subînțelese
echipamentele prin filiera cărora se realizează comunicarea), a doua categor ie face referință la
aspectele semantice ale comunicării (acoperind semnificația pe car e emițatorul doreș te să o
asocieze mesajului t ransmis și o asteaptă să fie înț eleasă de către rec eptor) 10 iar a treia categorie
face referință la eficiența comun icării (văzuta de cei doi în limita recepționarii în bune condiții a
mesajului și în înțelegerea acestuia).
Shannon și Weaver cresc gradul de complexitate al modelului propus de Harold D.
9 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 pag.224
10 Balaure Virgil, Marketing, București, Editura Uranus 2002, pag.76
Lasswell și în același timp, îl aprop ie de realit ate introducând în structura acestuia zgomotul,
având evident un caracter deranjant , produs de către restul entităților care comunică într -un univers
dat și care afectează mai mult sau mai puțin semnificativ transmiterea și mai ales recep ția
mesajului. Prezența zgomotului constituie o sursă semnificativ ă de distorsiuni la nivelul
receptorului din punct de vedere al efectelor urmărite comunicării.
Modelul propus de Shannon și Weaver prezintă o serie de limite, imparțial prezente
având în vedere formația celor doi și scopul construirii acestui model. Angajați ai companiei
Bell Telephone Laboratories, având o formație tehnic a, Shannon și Weaver au fost ocupați mai ales
de aspectele tehn ice ale comunicǎrii încercând să creeze un cadru conceptual care sǎ le permitǎ
dezvoltarea unor tehnologii de comunicații telefonice și rad io mai eficiente. Ipoteza de la care au
pornit a fost aceea că un suport tehnic adecvat, care sǎ permitǎ o codificare corespunzǎtoare a
mesajului, reprezintǎ condiția esențială pentru a comunica cu succes.
În procesul dezvoltǎrii sale, comunicarea umanǎ a parcurs mai multe etape . 11 Dacă în
primele dintre acestea, dezvoltarea a fost determinatǎ de evoluțiile produse la nivel biologic, de
îmbunǎtǎțire a speciei umane, în stadiile mai recente dezvoltarea comunicǎrii a fost
determinatǎ de evolu țiile semnificative consemnate în plan tehnologic. 12
Diferite surse ale literaturi i de specialitate indică ș ase stadii de dezvoltare ale comunicării:
(a) stadiul comunicării prin semne și semnale: – este specific indivizilor a căror existență s-
a desfășurat în urmă cu foarte mulți ani. În absența limbajului și a vorbirii, comunicarea s -a
realizat prin intermediul semnelor și a gesturilor făcute de către indivizi, o bună parte a
acestora fiind determinate intuitiv. Este stadiul în care apar și se dezvoltă ceea ce astă zi sunt
numite „comportament nonverbal și comunicare non -verbala”.
(b) stadiul comunicării orale și a folosirii limbajului articulat: creat începând acum mii de
ani și caracterizat prin folosirea limbajelor. În ciuda acestui progres semnificativ, analfa betismul a
răma s o trasătură generală, schimbul de info rmații între me mbrii colectivită ții ca și transmiterea
elementelor culturale și sociale fiind realizate pe cale orală.
(c) stadiul comunicării scrise: scrisul, ca instrument suport al comunicării, a fo st
dezvoltat în urmă cu aproximativ 5000 de ani, în mod independent, de către Mayași și
Chinezi. Aceștia au utilizat pictograme pentru a descrie anumite situații specifice existenței
cotidiene. Sume rienii au dezvoltat ceea ce astăzi se numește scriere fonetică prin atribuirea unor
simboluri distincte pentru sunetele folosite și nu pentru semnificațiile asociate diferitelor combinații
ale acestora.
11 Fiske J. – Introd ucere in stiințele comunicării, București, Editura Polirom 2003. pag.23
12 Balaure Virgil, Marketing, București, Editura Uranus 2002, pag. 78
Principalul privilegiu al acestui sistem a fost legat de simplificarea scrierii, numărul
simbolurilor folosite fiind evident inferior numărului d e pictograme necesare. Din punct de
vedere al suporturilor de comunicare, este stadiul în care apar „medi i de comunicare
portabile” – tăblițele de argilă, piatră și mai târziu papirusul. Informațiile devin stocabile iar
schimbul acestora ca și transferul lor, în cadrul comunității , de la o generație la alta se
realizează nu numai pe cale orala ci și pe cale scrisă. 13
(d) stadiul comunicării tipă rite: este consacrat de inventarea tiparului de către Johann
Gutenberg. Dezvoltarea tiparului a reprezentat motorul evoluțiilor produse în plan politic și
cultural în Europa14 modernă iar creația lui Gutenberg a oferit posibilitatea de a utiliza, inclusiv
în scop comercial, ceea ce se consideră a fi primul mediu al comunicării d e masă.
(e) stadiul comunicării de masă: izvoarele acestuia se găsesc în secolul 19, invențiile legate
de procesul comunicării contribu ind semnificativ la dezvoltarea acesteia. Mediile tipărite, cu
prioritate fiind presa, telegraful și telefonul, la ca re s -au adaugat ulterior, o dată cu intrarea în
secolul 20, radioul, cinematograful și televiziunea, au reprezentat suporturile răspândirii în masă a
procesului de comunicare.
(f) stadiul comunicării în cadrul societații informaționale: deși societatea informațională
reprezintă, încă, un deziderat la nivel internațional este evident faptul că informația a ajuns deja
cea mai importantă resursă a organizației și că, de asemenea, culegerea, prelucrarea, anali za și
interpretarea, depozitarea , transmiterea și utilizarea ei au devenit activitați -cheie pentru i ndivid,
familie sau gospodărie, organizație. Apariția și dezvoltarea tehnologiilor informatice și de
telecomunicații, constituirea și extinderea rețelei de Internet reprezintă suportu l dezvoltării
comunicării în urmatoarea perioadă. Comunicarea mijlocită de către calculator este modul în care
se comunică la un nivel tot mai extins. 15
Din perspectiva mai multor definiții date c omunicării, aceasta îndeplineș te un număr de
opt fu ncții esențiale:
(1) funcția instrumentală: comunicarea este mijlocul, instrumentul, prin intermediul căruia
inițiatorul aceste ia urmăreș te și poate realiza anumite obiective sau poate obține anumite rezultate;
(2) funcția de control: comunicarea reprez intă mijlocul care permite inițiatorului acesteia să
determine o anumită evoluție în plan comportamental a l destinatarului vizat;
13 Balaure Virgil, Marketing, București, Editura Uranus 2002, pag. 78
14 Fiske J. – Introducere in stiințele comunicării, Bucureș ti, Editura Polirom 2003. pag.22
15 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004, pag.18
(3) funcția informațională: comunicarea constituie mijlocul care permite obținerea de
informații despre un anumit aspect s au explicarea conținutului acestuia;16
(4) funcția de exprimare: comunicarea este mijlocul prin intermediul căruia sunt exprimate
sau autoexprimate opinile și sentimentele unei entități;
(5) funcția socială: comunicarea aprobă integrarea și participarea entității în cadrul unei
structuri sociale, eco nomice, culturale sau politice;
(6) funcția de reducere a temerilor: comunicarea facilitează descoperirea modalită ților de
ieșire sau chiar ieșirea propriu -zisă din dife rite situații problemă;
(7) funcția de stimulare: comunicarea permite generarea unei atitudini favorabile
concretizate într -o reacție mai rapidă și mai consisten tă din partea audienței vizate;
(8) funcția de determinare de rol: atunci când situați a o cere, comunicarea reprezi ntă
modalitatea de asumare a unui anumit răspuns , în anumite situații specifice.
Printre principiile utilizate pentru a construi tipologia comunicării se numără natura și
numărul de persoane cărora le este destinat mesajul, natura simbol urilor utilizate sau natura
emiță torului. 17
În acest mod , în raport de natura și numărul celor cărora le este destinat mesajul,
comunicarea poate fi:
• comunicare intra personală – emițatorul ș i receptorul este una și aceeași pe rsoană,
indiv idul comunicând cu sine însuși;
• comunicare interpersonală – se produce între două persoane distincte, fiecare dintre
acestea alternând rolurile de emiță tor, respectiv de receptor;
• comunicare intragrup – atunci când comunicarea se desfăș oară în interiorul unui grup de
persoane distingându -se situațiile în care, pe de o par te, un membru al grupului se adresează
celorlalți membrii , pe de altă parte, situația în care toți membrii grupului participă la realizarea
comunicării schimbând informații intre ei ;
• comunicare intergrup – atunci când comunicarea se realizează între două sau mai
multe grupuri, constituite ca entită ți comunicaționale distincte. În mod uzual, grupurile iși
desemnează reprezen tanții care participă efectiv la desfăș urarea comunicării;
• comunicarea în masă – presupune realizarea comunicării între un emițator și un număr
semnificativ de receptori folosind canale le adecvate.
În raport de natura simbolurilor utilizate, comunicar ea poate fi:
• comunicare verbală – prespune utilizarea limbajului ca formă de exprimare
16 Balaure Virgil, Marketing, București, Editura Ura nus 2002, pag. 80
17 Fiske J. – Introducere in stiințele comunicării, București, Editura Polirom 2003. pag.23
• comunicare non -verbala – presupune utilizarea unor gesturi, mișcari, mimici
În raport cu natura emițatorului, comunicarea poate fi:
• comunicare personală – emițătorul este persoana care se adreseaz ă cu mesajul sau unei
alte persoane sau unei organizații
• comunicare organizațională – emițatorul este organizația care se adresează cu mesajul sau
unei persoane sau unei alte organizații18
Una dintre definițiile cele mai po trivite date comunicării în masă este cea care aparține lui
G. Maletzke care tratează comunicarea de masă astfel „orice formă de comunicare, fiind publică
din momentul emiterii (ca posibilitate de receptare fără restricții sau de limitări personale) iar prin
folosirea mijloacelor tehnice de difuzare (media) fiind indirec tă (dată fiind distanța spațială,
temporală sau spaț io-temporală d intre partenerii comunicării) ș i unidirecțională (deci fara o
inversare a rolurilor între emițăt or si receptor), pusă la dispoziția unui public dispersat”.
Comunicarea de masă este indirectă pentru ca realizarea să presupună existența unor
tehnici de comunicare. Aceste tehnici sunt clasificate în mod uzual în medii tiparite și medii
electroni ce. În prima categorie sunt incluse presa (cotidiana și periodică, specializată și
nespecializată), cărțile și materialele tipărite cu caracter promoțional (pliante, brosuri, cataloage,
etc.). În a doua categorie sunt incluse radioul, televiziu nea, comunicațiile telefonice,
comunicațiile prin cablu, videocomunicațiile, comunicațiile prin satelit.
Comunicarea de masă tinde, de asemenea, să devină tot mai agresivă dar, în același timp și
mai distractivă. Pentru că simpla transmitere de info rmații nu mai reprezintă o opțiune interesantă și
atractivă pentru destinatar, aceasta a fost transformată într -o transmitere distractivă de informații
(„infotainment” în engleza în original).19
Compon entele sistemului de comunicare sunt:
• Emițătorul: – reprezintă inițiatorul procesului de comunicare directă, în această postură
putându -se regăsi orice entitate (organizație profit sau non -profit sau chiar individ) care
intenționează să realizeze o campanie de comunicare directă;
• Receptorul: – reprezintă unitatea de audiență vizată prin intermediul campaniilor de
comunicare directă; în această postură se poate găsi orice entitate (consumator individual sau
organizație profit sau non -profit) c u care emițătorul intenț ionează să comunice direc t; dacă în sens
tradițional comunicarea are în vedere grupuri de receptori având anumite caracteristici
18 Balaure Virgil, Marketing, Bucureș ti, Editura Uranus 2002, pag. 83
19 Fiske J. – Introducere in stiințele comunicării, Bucureșt i, Editura Polirom 2003, pag. 27
geografice, demografice, psihografice sau comporta mentale denumite în mod obiș nuit „seg mente
de piata” , în comunicarea directă în prim -plan se găseste receptorul, abord at într -o manieră
individuală. 20
• M ediile (suporturile) de comunicare: – reprezintă ansamblul mijl oacelor folosite de
către emiță tor pentru a transmite direct, personalizat și interactiv informații către receptor, respectiv
al mijloacelor puse la dispoziția receptorului pentru a reacționa în urma campaniilor de
comunicare directă; o clasificare gene rală a acestora le împarte în medii de comunicare
„tradiționale” (în această categorie intrând mediile d e comunicare denumite în literatura de
specialitate „de masă”) ș i medii de comunicare specifice (în această categorie intrând mediile
utilizate exclusiv sau preponderent în campaniile de comunicare directă – posta, telefonul,
mediile ele ctronice, mediile telematice, Internetul);
• Mesajul: – reprezintă volumul de informație transmis direct, personalizat si interactiv
consumatorilor vizați prin intermediul campaniilor de comunicare directă. Mesajele pot îmbrăca
forme variate, de la conținutul unei scrisori publicitare cu răspuns dire ct (utilizată în campaniile de
direct mail) la continutul unui site web al organizației (utilizat în cadrul unor acțiuni de e -marketing
ale organizației).
Comunicarea mediată de calculator poate fi definită ca un „proces prin care oam enii
creează, schimbă și percep informația folosind sisteme de comunicare conectate în rețea care
facilitează codificarea, transmiterea și decodificarea mesajelor. Ca facilități adiționale, comunicarea
mediată de computer permite stocarea datelor și mes ajelor transmise”.21
Ca și comunicarea directă, comunicarea mediată de calculator îmbină trasături ale
comunicării de masă și ale comunicării personale. Astfel, comunicarea mediată de calculator
permite transmiterea unei cantităț i semnificative d e informații că tre un număr foarte ridicat de
receptori în condițiile existenței unei distanțe în timp și spatiu între partenerii de comunicare.
1.3. Rea lizarea unui plan al comunica țiilor de marketing
Cel mai aplicat este clasicul top -down, adaptat modului ierarhic in care sunt o rganizate
majoritatea firmelor. Pasii în care constă dezvoltarea sa sunt: analiza situaț iei, stabilirea obiectivelor
de marketing, conturarea strategiei ș i definirea tacticilor.
1. Analiza situaț iei
La acest nivel , se analizeaza situaț ia actuală a organizației ș i modul în care s -a ajuns aici.
Detaliile relevante privind istoricul companiei, dezvoltarea sa, serviciile oferite, v olumul de vanzari,
cota de piață , comunicarea , rezultatele studiilor de piată și analiza SWOT sunt principalii piloni pe
20 Balaure Virgil, Marketing, București, Editura Uranus 2002, pag. 85
21 Fiske J. – Introducere in stiințele comunicării, București, Editura Polirom 2003, pag. 28
care se va contura intreaga strategie.
2. Stabilirea obiectivelor
Conturarea acestor obiective d ecurge firesc din analiza situaț iei actuale a companie i, din
viziunea managementului ș i ierarhizarea obiectivelor companiei. Spre exemplu, obiectivele
corporate sunt judecate in funcț ie de profit, de modul în care implinirea lor returnează investiț ia, sau
în funcț ie de efectul acest ora privind consolidarea reputaț iei.
3. Conturare a strategiei
In cadrul modelului top -down, stabilirea obiectivelor și a strategiei depinde direct de ierarhia
organizațională . 22Delimitarea publicului țintă este primul pas și are la bază procesele de segmentare
și cercetare. Determinarea mixului de marketing este cel de -al doilea pas în dezvoltarea strat egiei.
Companiile au la dispoziț ie o mare varietate de opțiuni, fiecare dintre ele punâ nd accentul pe unul
sau mai multe elemente din mixul de mark eting. Alegerea depinde de poziț ionarea pr odusului pe
piață ș i de stadiul la care se afla acesta i n cadrul ciclului sau de viață.
David Ogilvy spunea că prima decizie in marketing și publicitate este ș i cea mai importantă
(cum te poziționezi). Pentru Ogilvy, pozitionarea însemna "ce faci ș i cui te adresezi".23
În lucrarea lor, " Marketing Warfare", Jack Trout ș i Al Ries au contur at cele patru strategii
de poziț ionare majore, t oate bazate pe două idei simple: for ța și superioritatea defensivei.
Strategia defensivă se aplică exclusiv î n cazul liderilor ș i, de obicei, constă î n lansarea
de produse ș i / sau servicii noi inaintea competitorilor.
Strategia ofensivă este aplicată de cei care vor să doboare liderul. Nu este foarte folosită ,
pentru simplul motiv ca majoritatea companiilor sunt fericite cu o poziție secundă, imediat după
lider. Compania alege o pozitie ocupată deja sau similară cu a unui competitor ș i incepe lupta
pentru clientii acestuia. Sunt atacate puncte vulnerabile ale liderului, bine delimitate, iar lupta
debuteaza pe ba za unui singur produs/serviciu.
Deschiderea unei niș e. Este cea mai populară strategie ș i presupune explorarea unei piețe noi,
fară competitori. "Surpriză " este cuvantul de ordine de aici – prea multă cercetare î nseamna deseori
doar timp irosit.
Strategia de gherilă . Cheia succesului este repreze ntată de flexibilitate. Gherila tr ebuie sa
aiba capacitatea de a -și abandona produsul/piaț a in orice moment, atunci cand jocul general se muta
pe alt teren.
4. Defin irea tacticii (plan ul de programe)
Obiec tivele companiei indică destinaț ia, strategia indică drumul, iar tactica (s au planul de
programe) determină acț iunile ce vor fi dezvol tate pe termen scurt, momentul ș i modul in care
22 Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketing, Editura Focus, 2003, pag.19
23 Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercetari de marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag. 27
acestea vor fi implementat e. Campaniile de comunicare primesc substanța î n zona tacticilor. Iar
tacticile reprezintă cheia marketingului de tip bottom -up.
Modelul bottom -up
Planul bottom -up este extrem de utilizat in cadrul companiilor mici. Acolo unde fiecare
angajat este și jucător, ș i antrenor. Totul incepe cu o tactică ingenioasă, în funcț ie de rezultatele
căreia se conturează ulterior strategia ș i restul de pa și tactici.
Modelul IMC
Planul IMC de comunicare integrată – este ultima tendință in cadrul unei industrii conduse
practic de c onsumator. Comunicarea integrată reprezintă construirea ș i consolidarea unor relatii
profitabile cu angajatii, consumatorii, ceilalți actionari ș i marele public prin dezvoltarea si
coordonarea unui plan strategic de comunicare care le ofera tuturor șansa de a interacț iona cu
brand -ul/compania printr -o mare varietate de medii. Pe scurt, oamen ii de comunicare incep
construcția mă rcii pornind de la consumator. 24
1.4 Mixul comunicaț iilor de marketing
Firmele modern e, dup ă ce și -au definit poziț ionarea pe piața țintă, urmează formularea
strategiei de piată, care presupune stabilirea acțiunilor practice susținerii strategiei și eforturile
necesare pentru a fi antrenate în desfăș urarea lor.
Preocup ările cercetătorilor în domeniu, de a asigura o prezentare complexă, logică, a
mijloacelor de acțiune la care pot apărea întreprinzătorii și a modului de antrenare eficientă a lor, in
combinații diferite au determinat apariția conceptului de marketi ng-mix.
Cel care a pus bazele acestui concept a fost profesorul Neil H. Borden de la Universitatea
Harvard, care a identificat inițial, in anul 1975, 12 instrumente de marketing – mix și anume:
dezvoltarea produsului, ambalarea, prețul, marca, canalele d e distribuție, vânzarea personală ,
publicitatea, promovarea vânzarilor, etalarea, se rviciile post -vânzare, logistică , culegerea și analiza
informațiilor.
La dezvoltarea conceptului de marke ting-mix și -au adus contribuția ulterior și alți
specia liști, ajungându -se treptat la o reuniune a mijloacelor respective.25
În urma sintetizării realizate de E. J. McCarthy, s -a ajuns la o accepțiune largă în ceea ce
privește str ucturarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziția
firmei, în jurul a patru elemente esențiale activității de marketing – cei 4 P – respectiv: produsul,
24 Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketing, Editura Focus, 2003, pag. 68
25 Brătianu Constantin, Management și marketing: concepte fundamentale, București: Comunicare.ro, 2006, pag. 92
prețul, promovarea și plasarea .
Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care le utilizează firma
pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă .
Fiecare componentă a mixului de marketing include mai multe subcomponente, care la
rândul lor constituie câte un mix specificat.
Mixul produsului și serviciului include: dezvoltarea prod uselor existente și planificarea
celor noi, marca, gama și varietatea sortimentului, eliminarea produselor învechite, marca și
denumirea produsului, ambalajul, garanțiile si serviciile conexe, etc.
Mixul prețului este alcătuit din prețul de bază, acord area de reduceri și diferite avantaje,
forme de plată, suportarea riscului și costul mijloacelor de transport.
Mixul distribuției însumează și el o serie de elemente cum sunt: canalele de distrubuție, aria
teritorială a acestora, amplasarea unitătilor comerciale, logistica mărfurilor.
Mixul comunicațional se referă la publicitate, promovarea vânzărilor, relațiile cu publicul ,
etc. 26
Alegerea unui anumit mix de marketing trebuie să se facă în stransă legatură cu factorii de
influență.
Acești factori pot fi:
a) factori exogeni:
– cererea cu care aceștia se adresează pieței și localizarea în spațiu a utilizatorilor.
– modelele de distribuție și mediul competitiv în care firma iși desfașoara activitatea;
– mijloacele promoționale folosite;
– poziția fiecarei firma in cadrul pieței;
– cadrul legislativ în care aceasta își desfașoară activitatea ;
b) factori interni:
– elemente ce definesc produsul ;
– elemente ca re se referă la preț ;
– elemente care se r eferă la resursele firmei
27Firmele se află în permanență în căutarea unor căi de a -și spori eficiența prin înlocuirea
unei anumite tehnici promoționale cu alta, în condițiile în care aceasta din urmă oferă avantaje
economice mai mari. Multe firme au înlocuit o parte din activitățile lor de vânzare pe teren cu
publicitatea, cu activitatea de vânzare prin poștă și cu televânzarea. Alte firme și -au mărit
cheltuielile aferente promovării v ânzărilor în raport cu cele afectate publicității pentru a realiza o
26 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Edi tura Universității Aurel Vlaicu, 2009, pag. 128
27 Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketi ng, Editura Focus, 2003, pag. 69
vânzare mai rapidă a produselor lor. Existența posibilităților de înlocuire între diferitele instrumente
promoționale explică de ce funcțiile de marketing trebuie să fie coordonate de un compartiment
unic de marketing. 28„Alegerea instrumentelor este influențată de mărimea firmei. Liderii de piață
își pot permite mai multă publicitate și folosesc cu economie promovarea vânzărilor. Concurenții
mai mici, în schimb, folosesc mai agresiv promov area vânzărilor.”29
28 Lazoc R., Lazoc A., Goia D. C., Tehnici Promoționale Ediția a II -a, Timișoara, Editura Eurostampa, 2007, pag 31
29 Kotler Philip, Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie sa le cunoasc ă orice manager, Editura Codecs,
2003
Figura nr. 4.3 – Elemente componente ale mixului de marketing30
30 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag.133 MIXUL DE MARKETING
POLITICA DE
PRODUS
Gama:
– dimensiuni
– structură
Atribute:
– design
– culoare
– ambalaj
– nume
– marcă
– servicii post –
vânzare
– alte
caracteristici de
bază
POLITICA DE
PREȚ
– Nivel si
structura
– Discounturi
– Facilități
– Termene de
plată
– Condiții de
creditare
POLITICA DE
DISTRIBUȚIE
– Canale de
distribuție
– Sisteme de
distribuție
– Localizare
– Tehnici de
vânzare
– Transport
– Stocare
– Depozitare
– Gama
– Alte
componente
logistice
POLITICA DE
PROMOVARE
– Mijloace de
promovare
direct
– Mijloace de
promovare
nepersonală (de
masă)
– Manifestări
expoziționale
CAPITOLUL 2 – ACTIVITATEA FORȚELOR DE VÂNZARE
Forma de vâ nzare d esemnează un complex de activități, mijloace ș i solutii organizatorice și
tehnologice privind desfacerea mă rfurilor de catre or ganisme specializate în activitatea comercială,
indiferent de rapo rturile economice sau juridice în care s -ar afla cu producă tori, intermediari sau
comercianț i.
Vânzarea produselor reprezintă “actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor
produ cției, respectiv acela de recuperare a cheltuielilor cu producția și pregă tirea produsului pentru
vânzare, inclusiv obținerea unui anumit profit.”
Formele de vânzare utilizate în practica comercială vizează anum ite tehnici specifice,
precum vânzarea mărfurilor cu bucata, vânza rea la preturi unice, vânzarea în consignație și altele
Opțiunea pentru una dintre formele prezentate aparț ine in exclusivitat e managerilor
respectivei unitați comerciale, fiind dependentă de numerosi factori, precum c onținutul actului de
schimb (vâ nzare cu amanuntul , en-gros sau cu ridicata ), suprafaț a disponibilă , natura marfurilor
comercializate sau clientele le vizate .
Forma de vâ nzare desemne ază un complex de activitați, mijloace și solutii organizatorice ș i
tehnologice privind desfacerea mă rfurilor d e catre organisme specializate în activitatea comercială,
indiferent de rapo rturile economice sau juridice î n care s -ar afla cu producă tori, int ermediari sau
comercianț i.31
În trecut, reprezentanților de vânzări li se stabileau cote de vânzări, iar cei mai buni reușeau
să le atingă sau chiar să le depășească. Mai târziu a apărut ideea că reprezentanții trebuie să știe cum
să pună un diagnostic problemei clientului și să propună o soluție. Din cauza chelt uielilor, aproape
toate firmele încep să adopte concepția forței de vânzare rentabilizate , conform căreia forța de
vânzare trebuie să se concentreze pe vânzarea către clienții importanți a produselor mai complexe și
adaptate la comandă ale firmei, iar vânzarea bunurilor și serviciilor cu marjă scăzută de profit să fie
mutată în sarcina personalului intern de desfacere și a unităților de desfacere pe web. Firmele
trebuie să -și desfășoare în mod strategic forțele de vânzare , astfel încât să se adreseze cl ienților
potriviți, la momentul potrivit și în maniera potrivită. Reprezentanții de vânzări din ziua de astăzi
acționează adesea în calitate de manageri de cotracte cu clienții sau manageri ai relației cu clientul ,
care organizează contacte fructuoase într e diverse persoane din organizația cumpărătoare și cea care
vinde.
Indiferent de context, reprezentanții de vânzări trebuie să îndeplineasc ă una sau mai multe
din următoarele sarcini:
a) Prospectare : căutarea unor clienți potențiali;
b) Aborda re orientată : decizia privind modul de alocare a timpului între clienții potențiali și
cei existenți;
c) Comunicare : comunicarea informațiilor despre produsele și serviciile firmei;
d) Vânzare : abordare, prezentare, rezolvarea obiecțiilor și încheierea tranzacțiilor de
vânzare;
e) Servire complexă : prestarea unor servicii diverse pentru client – consultanță în rezolvarea
unor probleme, furnizarea de asisten ță tehnică, obținerea de finanțări, urgentarea livrării;
f) Culegere de informații : cercetarea pieț ei și strângerea unor date de
supraveghere a concurenței;
g) Alocare : decizii privind categoria de clienți care pot beneficia de
produsele firmei în situații cu deficit de ofertă.32
31 Constantinescu Dumitru, Economia Întreprinderii, Editura Economică, București , 2000, pag 78
32 Lazoc R., Lazoc A., Goia D. C., Tehnici Promoționale Ediția a II -a, Timiș oara, Editura Eurostampa, 2007, pag 151-
152
2.1. Atribu țiile forț elor de vânzare
În terminologia de maketing, conținutul și mecanismele sferei economice care ocupă spați ul
și timpul dintre producție ș i consum sunt desemnate de noțiunea de distribuție. Ea se referă la
traseul pe care îl parcurg mărfurile de la producător pâna la consumator sau utilizatorul final
inclunzând, de asemenea, lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile pe acest parcurs:
expediere, transport, recepție, sortare, ambalare, stocare, etalare etc. (distribuția fizică sau logistica
mărfurilor), ansamblul operațiunilo r economice: vânzare, cumpărare, consignație etc., care
marchează trecerea succesivă a mărfurilor și a dreptului de proprietate de la un agen t la altul până la
intrarea lor în sfera consumului precum și aparatul tehnic – rețeaua de unitați, dotări, personal care
realizeaz ă asemenea procese și operațiuni.
Printre componentele procesului de distribuție, alături de distribuitori, au fost considerate, o
buna perioadă de timp, forțele de vânzare sau agenții de vânzări. 33
Un agent de vânzări este o persoana fizică s au juridică ce acționează în baza ordinului pe
care îl primește de la propietarul temporar al mărfii de a săvarși fapte și acte comerciale legate de
vânzarea unor produse în numele și pe contul acestuia. Tranzacția propriu -zisă are loc direct
comitent și clientul său (cumpărătorul), agentul de vânzări neavând posibilitatea să constituie și să
opereze cu stocuri.
Întrucât, un agent de vânzari are multiple sarcini în domeniul comunicațional al unei
întreprinderi, in spec ial în activitatea promoțio nală s-a considerat, de mulți specialiști în domeniu,
că proiectarea, managementul și analiza activitații forțelor de vânzare constituie atribute ale politicii
promoționale ale acesteia și nu ale distribuției mărfurilor. Aceasta întrucât forțele de vânzare sunt
implicate direct în procesul de informare și convingere a clienților de a cumpăra produse, prin
comunicații personale, într -o situație de schimb.
Philip Kotler susține în lucrarea sa ,,Managementul marketingului ” că term enul de agent de
vânzăr i acoperă o gamă largă de funcții din cadrul unei economii, pornind de la aceea de furnizor
care are sarcini în livrarea produselor, apoi funcția de receptor, adică o per soana care preia
comenzile desfă șurându -și activitatea în interiorul firmei, funcția d e misionar cu sarcini în
consolidarea reputației unei firme, fără a prelua comenzi, cea de tehnician, resp ectiv un consultant
pe problem e tehnice și funcția de creator de cerere, adică aceea de a prezenta într -o lumină cât mai
favorabilă produsele tangibil e în vederea vânzării acestora, imediat sau prin intermediul unui
contract. Ceea ce se întelege în prezent și in mod uzual prin forte de vânzare se referă la funcțiile de
creator de cerere ș i de consultant. 34
Forțele de vânzare sunt constituite, așadar, dintr -un grup de reprez entanți ai întreprinderii
33 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004, pag. 179
34 Balaure Virgil, Marketing, ed. a 2 -a, Bucureșt i, Editura Uranus 2002, pag. 145
(angajati sau delegați de aceasta) care au rolul de a distribui produsele firmei respective fără
utilizarea rețelei comerciale clasice, de a prospecta piața și de a întreține un dialog permanent cu
consumatorii potențiali. 35Rolul principal al acestora este de a crește cifra de afaceri a întreprinderii
pe care o reprezintă, prin vânzari personale directe sau prin negocierea și încheierea unor contracte
cu partenerii de afaceri.36
Alături de ac est obiectiv esențial, forțele de vânzare mai au o serie de atribuții care prezintă,
deopotrivă, însemnătate comercială și promoțională, printre care:
prospectarea pieței și identificarea categoriilor de consumatori interesați de
produsele oferite;
definir ea profilului clienților și localizarea lor geografică;
culegerea și comunicarea unor informații despre produsele și serviciile oferite de
concurență și cu privire la piață în general ;
oferirea de servicii de consultantă și asistență tehnică pentru produsele vândute;
organizarea unor acțiuni de merchandising în rețeaua de distribuție;
prezentarea într -o lumină favorabilă a firmei pe care o reprezintă.
În calitate de canal de comunicație, forțele de vânzare oferă o serie de avantaje certe față de
alte genuri de acțiuni promoționale, ca de exemplu publicitatea.
Cele mai importante sunt:
– forțele de vânzare oferă un tip de comunicație, directă, personală, adresată chiar celui
căruia îi este destinată și nu o comunicație în masă, impersonală .
– reprezentanții forțelor de vânzare pot urmării procesul de comunicație până la vânzarea
finală și nu se opresc la informarea și stimularea unei dorințe ca în cazul publicitații;
– agenții de vânzari aduc și alte servicii clienților sau întreprinderii lor
– activitatea forțelor de vânzare poate fi ușor cuantificată privind volumul și valoarea
produselor vândute, numarul de contracte încheiate, numărul contactelor realizate, volumul și
valoarea informațiilor furnizate.
Evident că activitatea forț elor de vânzare are și unele dezavantaje în sensul că accentuează
prea mult funcția de vânzare în detrimentul altor aspecte comerciale sau comunicaționale, nu oferă
o imagine globală și completă a unei piețe ci doar elemente separate, limitează libertatea de acțiune
a agenților prin introducerea unor plafoane minime din vânzari și plafoane maxime de cheltuieli.
Strategiile de comunicare ale agențiilor de vânzari cu consumatorii pot fi diferite:
35 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu pag. 233
36 Balaure Virgil, Marketing, ed. a 2 -a, București, Editura Uranus 2002, pag. 145
de la agentul de vânzari la cumpărător, prin discuții directe s au prin intermediul
telefonului;
de la agentul de vânzari la grupul de cumparători, p rin discuții, organizate sau nu, în
fața unui auditoriu
de la o echipă de agenți de vânzari la un grup de cumpărători, prin discuții, explicații
de ordin tehnic și demonstrații practice;
prin organizarea de conferințe și seminarii prin care un agent de vânzari sau o echipă
invită reprezentanți ai firmelor care formează clientela, mass -media, publicul larg. 37
Organizarea și conducerea activității forțelor de vânzare are în vedere permanența dialogului
între participanții la activitățile de piață. De aceea, principiile vânzării și negocierii personale
trebuie să aibă în vedere realizarea de tranzacții bazate pe o relație de colaborare pe termen lung
prin care reprezent antul forțelor de vânzare trebuie să demonstreze beneficiarului că firma sa
dispune de capacitatea de a -i satisface nevoile într-un mod superior, mai ales dacă se ajunge la o
relație asumată de ambele părți. Este motivul pentru care, în ultimul timp, se pu ne accent, nu pe un
marketing tranzacțional, rezumat la încheierea unei afaceri, ci pe un marketing de relație care are in
vedere colaborarea tot mai strânsă între forțele de vânzare și clienți pentru îmbunatațirea
performa nțelor și calitații produselor ș i proceselor de vânzare, pentru rezolvarea cu rapiditate a
problemelor ce apar în teritoriu, pentru asigurarea livrărilor unor seturi corelate de produse și
servicii în conformit ate cu cerințele beneficiarilor.
În această situație, atribuțiile agenți lor de vânzări și calificarea lor devin tot mai complexe și
au în vedere perfecționarea calităților de negociator, a artei de a vorbi sau dezvoltarea calităților de
a stabili relații durabile cu clienții. Pe lângă aceste caracteristici, o importanță tot ma i mare o are și
așa zisul comportament non -verbal al persoanelor implicate în vânzarea personală, începând cu
aspectul fizic, ținuta vestimentară, parfumurile utilizate, calitatea tutunului folosit, semnificația
gesturilor și sfârș ind cu comportamentul ati tudinal în timpul negocierilor. 38
În mod concret, atribuțiile și activitățile specifice ale unei persoane implicate în vânzarea
personală cuprinde:
Identificarea potențialilor clienți – care constă in angajarea de discuții, fie la
întamplare, cu persoane întâlnite pe stradă, vizitând birourile de muncă ale
angajaților, utilizând telefonul sau poșta, fie în mod organizat, examinând surse de
date statistice cu furnizori, distribuitori, persoane fizice, solicitând recomandări din
parte a clienților stabili sau prin asocierea membru al unor organizații din care fac
parte potențialii clienți. În continuare selecționarea acestora se face prin examinarea,
37 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag. 244
38 Balaur e Virgil, Marketing, ed. a 2 -a, București, Editura Uranus 2002, pag 146
în masura informațiilor culese, a posibilităților lor financiare, a cerințelor speciale ,
amplasarea firmei lor, volumul de afaceri, șanselor pe care le au în continuarea sau
dezvoltarea activității proprii.
Preabordarea – are in vedere, într -o primă fază, informarea cât mai cuprinzătoare
privind nece sitățile clientului selecționat, caracteri sticile personale ale acestuia, stilul
de cumpărare, cine decide efectuarea achiziției, putând fi consultate în acest sens
sursele standard sau unele surse apropiate clientului. În a doua fază, agentul de
vânzări alege cel mai potrivit mod de abordare – vizită personală, telefon, scrisoare
personalizată – și cea mai eficientă tactică de abordare. 39
Abordarea – se realizează conform unei strategii globale a agentului de vânzări în
care include toate cunoștințele căpătate pe parcursul programului de instruire fără a
neglija aspectul său exterior, primele fraze rostite și modul de comportare pe
parcursul discuției. De regulă se începe cu o prezentare personală și câteva cuvinte
de mulțumire privind amabilitatea gazdei de a -l primi, urmând imediat câtev a
întrebari cheie pentru edificarea completă privind nevoile interlocutorului. 40
Prezentarea și demonstrația – constau intr -o prelegere scurtă privind caracteristicile
esențiale ale produsului oferit, punându -se accent pe avantajele pe care le -ar avea
cump ăratorul achiziționând bunul respectiv. Prezentarea comercială este completată
de materiale demonstrative cum ar fi: broșuri, pliante, cataloage, diapozitive, casete
video, audio sau de efectuarea unor demonstrații practice cu produsul în cauză. Pe tot
parcursul prezentării, agentul de vânzări trebuie să urmeze una din rețetele științifice
ale procesului mental de pregătire a clientului potential pentru cumpărare, ca de
exemplu modelul AIDA ( câștigarea Atenției u rmată de menținerea Interesului, apoi
nașter ea Dorinței și obținerea Acțiunii din partea cumpărătorului).
Încheierea tranzacției – are loc după depășirea unor obiecții firești le gate de preț, de
graficul de livrare sau de anumite caracteristici ale produsului. Când se ajunge la
momentul psihologic p otrivit (clientul are unele manifestări fizice, declarații și
întrebări din care reiese că dorește încheierea tranzacției), agentul solicită lansarea
comenzii, recapitularea clauzelor contractului și unele precizări suplimentare
(culoarea produsului, mărim ea, modul de ambalare și expediere etc.) . La sfarșit,
agentul de vânzări poate oferi unele stimulente partenerului de afaceri cum ar fi: un
preț special, o cantitate suplimentară gratuită sau un cadou simbolic.
39 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universit ății Aurel Vlaicu 2009, pag. 232
40 Balaure Virgil, Marketing, ed. a 2 -a, Bucureș ti, Editura Uranus 2002, pag 144
Urmărire a în exploatare și întreținerea – se referă la verificarea l ivrării marfurilor la
termenele convenite, corectitudinea instalării, instruirea personalului care asigură service -ul.
Prin aceasta, reprezentantul forțelor de vânzare asigură cumparatorul de interesul său în
asigurarea satisfac ției acestuia ș i continuarea afacerilor. 41
Majoritatea organizațiilor și -au limitat achizițiile la marfurile și servicii le strict necesare
pentru desfaș urarea curentă a activită ților lor pe care le -au achiziți onat de la furnizorii „tradiț ionali”
ai acestora, bunele relații și vechimea acestora fiind obstacole semnificative atât pentru
cumpă rătorii de produse și servicii (nestimulați să caute alți furnizori în afara celor familiari
acestora) cât și pentru ofertanții acestora (multumiți să speculeze r elațiile deja existente dar și
constrânș i, uneori să se limiteze la acestea în condițiile e voluțiilor nefavorabile ale pieț ei în
ansamblu).
Pentru că toate acestea reprezintă deocamdată, din pacate, dorințe atinse doar parț ial a căror
împlinir e cere foarte mult timp și este de asteptat ca, din punct de vedere economic, dezvoltarea
marketingului direct să fie limitată în continuare.
Penetrarea marketingului direct a fost la fel de limitată și în cazul consumatorilor
organiz aționali chiar dacă, printre raț iunile care au condus la această situație, condițiile economice
au jucat un rol mai puțin important decât în cazul consumatorilor individuali.
Perspectivele indică mai degrabă înrautățirea acestei situații, răspunsurile la întrebarea
privind „schimbarea în situația financiară a familiei în urmatoarele 12 luni” structurându -se înspre
o îmbună tățire, chiar semnificativă, pentru 24% dintre respondenți, mentinere pentru 38% și o
înrăutaț ire, chiar semnificativă pentru 31%, restul de 7% fi ind indeciși în această privință.
Limitele economice ale dezvoltării marketingului dir ect sunt completate și de evoluț ia
rețelei comerciale cu amănuntul, aceasta fiind sursa principală a achizițiilor produselor care satisfac
nevoi le consumatorilor români . 42
În trecut, reprezentanților de vânzări li se stabileau cote de vânzări, iar cei mai buni reușeau
să le atingă sau chiar să le depășească. Mai târziu a apărut ideea că reprezentanții trebuie să stie cum
să pună un diagnostic problemei clientului și să propună o soluție.
Din cauza cheltuielilor, aproape toate firmele încep să adopte concepția forței de vânzare
rentabilizate, conform căreia forța de vânzare trebuie să se concentreze pe vânzarea către clienții
importanți a produselor mai complexe și adaptate la comandă ale, iar vânzarea bunurilor și
serviciilor cu marjă scăzută de profit să fie mutată în sarcina personalului intern de desfacere și a
unităților de desfacere pe web.
Firmele trebuie să -și desfăsoare în mod strate gic forțele de vânzare, astfel încât să se
41 Maxim Olga Irin a, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag. 235
42 Balaure Virgil, Marketing, ed. a 2 -a, București, Editura Uranus 2002, pag. 148
adreseze clienților potriviți, la momentul potrivit și în maniera potrivită. Reprezentanții de vânzări
din ziua de azi acționează adesea în calitate de manageri de contracte cu clienții sau manageri ai
relației cu clientul, care organizează contacte fructoase între diverse persoane din organizația
cumpărătoare și cea vânzătoare.43
Indiferent de context, reprezentanții de vânzări trebuie să îndeplinească una sau mai multe
din următoarele sarcini :
a) Prospectare : căutarea unor clienți potențiali
b) Abordare orientată : decizia privind modul de alocare a timpului între clienții potențiali și
cei existenți
c) Comunicare : comunicarea informațiilor despre produsele și serviciile firm ei
d) Vânzare : abordare, prezentare, rezolvarea obiecțiilor și încheierea tranzacțiilor de
vânzare
e) Servire complexă : prestarea unor servicii diverse pentru clienți – consultanță în
rezolvarea unor probleme, furnizarea de asistență tehnic ă, obținerea de finanțări, urgentarea livrării
f) Culegere de informații : cercetarea pieței și strângerea unor date de supraveghere a
concurenței
g) Alocare : decizii privind categoria de clienți care pot beneficia de produsele firmei în
situații cu deficit de ofertă.
Odată hotărâtă modalitatea de abordare, firma poate utiliza fie o forță de vânzare proprie, f ie
una contractuală. O forță de vânzare directă constă în angajați cu normă întreagă sau parțială, care
lucrează exclusiv pentru firmă. Această forță de vânzare cuprinde personalul de vânzări intern care
își desfășoară activitatea la sediul companiei.
O forță de vânzare contractuală constă în reprezentanțe ale producătorilor, agenți i de
vânzare și brokeri, care sunt pl ătiți cu comisioane calcu late la vânzările realizate. În funcție de
sarcinile realizate se pot distinge următoarele tipuri de reprezentanți de vânzări :
a) Reprezentantul cu sarcini de livrare, a cărui obiectiv este livrarea fizică a produsului
b) Reprezentantul itinerant, care vizitează distribuitorii și recepționează com enziile acestora
c) Merchandiser -ul promotor, care are sarcina animării magazinelor prin acțiuni
promoționale, punerea în valoare a produselor firmei prin mod ul de vizualizare
d) Reprezentantul tehnico -comercial, care are rolul de consultant, ajutând clienții să
găsească soluții la problemele lor.
Acolo unde totuși a pătruns, marketingul a reusit să prindă teren și să funcționeze la nivelul
organizațiilor datorita integ rării acestuia cu activitatea forței de vânzare ale organizației.
Pentru a concluziona, dezvoltarea marketing ului direct în România are încă nevoie de
organi zații mai puternice, de o ofertă diversificată, competitivă și de con sumatori având o putere
de cumpă rare mai ridicată. Forța de vânzare are un impact mai puternic decât publicitatea prin
intermediu mass -media, dar este mai costisitoare. 44Având în vedere caracteristicile sale, utilizarea
forței de vânzare este recomandată, în primul rând, în vânzare a produselor complexe și a bunurilor
industriale.
Odată stabilite obiectivele, strategia, structura, mărimea și forma de
43 Lazoc R., Lazoc A., Goia D. C., Tehnici Promoționale Ediția a II -a, Timișoara, Editura Eurostampa, 2007 , pag 151
44 Balaure Virgil, Marketing, ed. a 2 -a, Bucureșt i, Editura Uranus 2002, pag. 151
remunerare, firma trebuie să treacă la etapa decizională urmă toare: recrutarea, selecția, instruirea,
coordonarea, motivare a și evaluarea reprezentanț ilor de vânzări.45
2.2 Obiectivele și organizarea forțelor de vânzare
După stabilirea obiectivelor și a strategiei de acțiune în domeniul vânzărilor personale,
conducerea întreprinderii trebuie să întocmească un plan de marketing minuțios privind recrutarea,
selecționarea, instruirea, repartizarea și îndrumarea agenților de vânzări. (fig. 12.1.)
Fig. 12.1. Etape în proiectarea, oraganizarea și conducerea forțelor de vânzare. 46
A. Recrutarea și selecționarea forțelor de vânzare – începe cu o definire a criteriilor de
selecție care sunt legate de calitățile preferate de clienți privind un bun agen t: să fie cinstit, de
încredere, cunoscător în materie și plin de solicitudine sau de caracteristicile comune agenților de
vânzări cu rezultate foarte bune în activitatea lor: capacitatea de asumare a riscului, simț puternic al
45 Lazoc R., Lazoc A., Goia D. C., Tehnici Promoționale Ediția a II -a, Timișoara, Editura Eurostampa, 2007, pag 152
46 Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004, pag. 184 Proiectarea
forțelor de
vânzare
Organizarea
forțelor de
vânzare
Îmbunatațirea
eficienței
forțelor de
vânzare Obiective
a forțelor
de vânzare Strategia
forțelor de
vânzare
Structura
forțelor de
vânzare Mărimea
forțelor de
vânzare
Recrutarea
și selecția
agenților
de vânzari Înstruirea
agenților
de vânzari Repartizar
ea
agenților
de vânzari Îndrumare
a agenților
de vânzări
Perfecționa
-rea in arta
de a vinde Dezvoltarea
calitaților
de
negociator Dezvoltarea
calităților de
a stabili
relații cu
clienții Motivarea
agenților
de vânzări
datoriei, aptitudinea de a r ezolva pe loc diverse probleme, răbdare si respect față de client. 47
După aceea se procedează la recrutarea efectivă a acestora prin publicarea de anunțuri cu
oferte de serviciu, folosirea agențiilor de plasare a forței de muncă, analiza recomandărilor p rimite
din partea agenților deja angajați, contactarea studenților, elevilor de liceu.
În funcție de numărul locurilor vacante și numarul candidaților recrutați, selecția
personalului se poate rezuma la un simplu interviu neprotocolar sau se poate exti nde la teste oficiale
care să cuprindă întrebări privind anumite caracteristici personale, referințe, istoricul ocupațiilor
anterioare și o verificare a cunoștințelor minime deținute în domeniu. O pondere însemnată în
evaluarea finală o au opiniile specia listului care a condus interviul. 48
B. Instruirea agenților de vânzări este absolut necesară în procesul de formare a unui
personal eficient întrucât acesta trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile produsului pe care îl
vinde, procesul tehnologic al obținerii produsului, strategia firmei privind vânzarea personală,
modul de comportament față de clienți.
Perioada medie de instruire recomandată este de 28 de săptămâni pentru firmele profilate pe
produse industrial, 12 săptămâni pen tru cele profilate pe servicii și 4 s ăptămâni pentru firme
profilate pe bunuri de consum.
Programele de întrunire au în vedere cunoașterea firmei în care lucrează agenții (istoric,
obiective, structura organizatorică și ierarhică , structura compar timentelor financiare, portofoliul
produselor deținute), cunoașterea în detaliu a produselor fabricate sau/și comercializate (mod de
fabricație, componente, caracteristici, mod de utilizare), principalele elemente de caracterizare ale
clienților și concure nților (tipuri de clienți si nevoile lor, motivele și obiceiurile de cumpărare,
politica concurenților), principiile de bază ale vânzării personale, procedurile și responsabilitățile
legate de activitatea de teren.
C. Repartizarea forțelor de vânzare s e poate face:
1. Pe criterii teritoriale, situație în care fiecărui agent de vânzări i se fixează un teritoriu în
exclusivitate în cadrul căruia acesta își poate prezenta întreaga gamă de produse a firmei. Această
formă de organizare are avantajul de finirii clare a responsabilitaților agentului de vânzări ca unic
reprezentant al firmei pe un teritoriu anume, stabilirii unor legături personale de afaceri în zonă și
reducerii cheltuielilor de deplasare. Pentru delimitarea teritoriului, firmele țin cont de anumite
caracteristici zonale: teritoriul să fie ușor de administrat, potențialul de vânzări să fie ușor de
estimat, timpul de deplasare să fie redus , iar volumul de muncă pentru potențialul evaluat să fie
suficient și echitabil, comparativ cu activita tea agenților din alte zone.
2. Pe produse – în cazurile în care sunt oferite spre vânzare personală bunuri de mare
47 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag. 185
48 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 200 2, pag. 33
complexitate tehnică sau foarte deosebite între ele. Structurarea agenților pe produse de acest gen
este preferabilă întrucât aceștia ne cesită o instruire aparte în vederea unei specializări mai
complexe. Cel mai adesea se recurge la repartizarea forțelor de vânzare pe linii de produse, fiind
vorba de caracteristici comune ale acestora. 49
3. Pe criterii de piață, respectiv pe categoriile de consumatori întâlnite pe piața respectivă.
Avantajul acestui gen de repartizare constă în posibilitatea agenților de vânzări de a cunoaște foarte
bine nevoile specifice ale clienților de pe o piață. Exis tă, însă și dezavantajul unei disipări foarte
largi a categoriilor de clienți pe un teritoriu foarte mare. 50
4. Pe criterii combinate – repartizare practicată atunci când firma comercializează o mare
cantitate și varietate de produse către multe cate gorii de consumatori, situați pe o arie geografică
largă. Specializarea, în acest caz, se face pe teritoriu – produs, teritoriu – categorie de clienți, produs
– categorie de clienți.
D. Îndrumarea agenților de vânzări are în vedere, în special, persoanele care se ocupă de
beneficiari bine precizați și care primesc retribuții fixe și nu pe bază de comision. Supravegherea și
indrumarea acestora constau în cuantificarea numarului de vizite efectuate la clienții existenți deja
sau la cei potențiali, verificarea utilizării în mod eficient a timpului de lucru prin respectarea
graficului zilnic, săptamânal, lunar sau anual al vizitelor.
Îndrumarea personalului de vânzare se poate face pe echipe, mai ales pentru produsele
industriale, situație in ca re există persoane cu rol tehnic care furnizează informații de natură tehnică
si răspund la întrebările clienților, apoi asistenții de vânzări care spijină din birou personalul de
vânzare și agenții externi care se ocupă efectiv de negocierea afacerii. Exi stă și o așa -zisă categorie
de telemarketeri care identifică noi clienți, oferă explicații și vând marfă numai prin utlizarea
telefonului.
Norma medie a unui agent extern este de 4 vizite pe zi, iar norma unui telemarketer ajunge
până la 50 de c lienți pe zi. Întrucât majoritatea agențiilor de vânzari consideră că vânzarea personală
nu este o profesiune ci doar o slujbă temporară, managerii de vânzări caută metode eficiente pentru
motivarea și antrenarea acestora pentru a munci la întreaga lor cap acitate.
Din experiența unor firme cu tradiție în vânzări personale s -a constatat că agenții de vânzări
sunt puternic motivați de salariu și de șansa de a fi promovați pe plan profesional în cadrul firmei și
mai puțin motivați de complimente din parte a șefilor sau a colegilor, de simpatie, respect și chiar de
siguranța locului de muncă.
Deoarece salariul este factorul motivant hotărâtor, se impune și stabilirea unor norme de
lucru corespunzătoare nivelului fix al retribuției, în conformitate c u legislația muncii și cu planul de
49 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag. 186
50 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 2002, pag. 35
marketing al întreprinderii, avându -se în vedere plafoanele de vânzări pe fiecare regiune sau
teritoriu in parte, toate adunate trebuind să atingă valorile prognozate. Normele de lucru se pot fixa
la nivele maxime, minim e sau pot fi variabile. 51
Alți factori motivanți care stimulează forțele de vânzare sunt întâlnirile de analiză a
vânzărilor care oferă personalului ocazia stabilirii unor relații interumane, apoi concursurile de
vânzări cu premii dintre cele mai variate pentru agenți, oportunitățiile oferite în campaniile de
promovare, comisioanele.
Evaluarea activității agentilor de vânzări se realizează, în primul rând, prin analiza
rapoartelor de vânzări care cuprind, pe de o parte, planul de activitat e al reprezentanților forțelor de
vânzare și, pe de altă parte, darea de seamă privind rezultatele activității. Indicatorii cei mai
importanți care reflectă performanțele activității de vânzare personală sunt:
numărul mediu de vizite pe agent de vânzări și pe zi;
durata medie a unei vizite pe o persoană contactată;
venitul mediu realizat pe o vizită;
costul mediu realizat pe o vizită;
costul protocolului pe o vizită;
procentajul de comenzi lansate la 100 vizite;
numărul de clienți noi atrași într -un anumit interval de timp;
numărul de clienți pierduți într -un interval de timp dat;
costul cu forțele de vânzare ca procentaj d in volumul total de vânzări;
Informații suplimentare mai pot fi obținute din observațiile personale ale agenților și
supraveghetorilor, din scrisorile și reclamațiile clienților, din anchetele efectuate asupra
beneficiarilor, din comparațiile realizate între rezultatele mai multor agenți de vânzări sau
comparațiile între vânzările curente și cele din perioada trecută. 52
Conducerea firmelor poate dispune și o evaluare calitativă a agenților de vânzări, fie prin
aprecierea satisfacției clienților privind prestația acestora (realizată prin chestionare trimise prin
postă sau prin convorbiri telefonice), fie prin testarea periodică privi nd cunoștințele personalului
angajat cu privire la caracteristicile și avantajele produselor vândute, particularitățile clienților sau
concurenților, capacitatea oratorică, normele generale de comportament.
Retribuirea forțelor de vânzare trebuie să ai bă în vedere un pachet de venituri legate direct
de munca depusă, de performanțele suplimentare obținute, de corectitudinea conducerii în
aprecierea expreienței și vechimii neîntrerupte în cadrul aceleiași firme. Apoi, nivelul retribuției
trebuie să fie co relat cu nivelul mediu existent pe piața muncii pentru tipul respectiv de activitate
51 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Au rel Vlaicu 2009, pag.188
52 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 2002, pag.36
din domeniul vânzărilor și pentru calitățile cerute ocupantului unui astfel de post.
Componentele retribuției unui agent de vânzări sunt: o sumă fixă, o sumă variabilă,
decontarea cheltuielilor și avantajele suplimentare. Suma fixă, sub forma unui salariu, este destinată
să satisfacă nevoile agentului de stabilitate si securitate financiară. Suma variabilă constă in
comisioane, prime, participare la profit și are rolul d e a stimula eforturile suplimentare ale persoanei
angajate. Plafonul cheltuielilor permite agenților de vânzări să -și acopere cheltuielile legate de
deplasare, cazare, masă și protocolul cu partenerii de afaceri. Avantajele suplimentare au in vedere
vacanț e plătite, sume alocate în caz de boală sau accident, pensii și pensii suplimentare, asigurări de
viață, toate destinate a oferi siguranță și satisfacție în practicarea acestei activități.
În activitatea practică, schema de retribuire este mai simplă pe ntru acest tip de angajați:
salariul simplu, comision la volum cantitativ sau valoric de vânzări, salariu simplu plus comision
pentru depășirea unui aumit plafon, salariu simplu plus prime, salariu simplu plus comision plus
prime.
În final, di rectorul de vânzări poate decide dacă avantajele aduse de vânzarea personală îl
conduc spre continuarea acestui gen de activitate sau spre o reorientare către vânzarea clasică. 53
2.3. Gestionarea forțe lor de vânzare
Forța de vânzare este alcătuită dintr -un ansamblu de persoane și specialiști care reprezintă
firma și care au ca atribuție principală stabilirea de contacte cu potențialii clienți și vânzarea
produselor. În această categorie sunt incluși vânzătorii, agenți i de vânzări și reprezentanții
comerciali. Printre avantajele vânzării personale pot fi enumerate următoarele:
– permite cunoașterea directă a cumpărătorului potențial și efectiv;
– permite transmiterea unor mesaje personalizate;
– permite atr agerea și menținerea atenției;
– oferă posibilitatea obținerii unui răspuns imediat;
– colectează un volum important de informații despre exigențele pieței, evoluția pieței,
nevoile și atitudinile clienților, atitudinea și capacitatea economic ă a concurenților. 54
Comerțul ș i vânzătorii au existat inainte sa existe marketing, functia comercială a
intreprinderii o precede pe cea de marketing, iar activitate de vânzari desfășoară orice î ntrepr indere,
indiferent daca practică sau nu activitate de marketing. Din această perspectivă, s -ar părea că
marketingul ș i vânzarile sunt doua activitati inde pendente intr -o întreprindere ș i nu există nici o
justificare să considerăm forța de vânzare o componentă a marketingului modern.
53 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009, pag.189
54 Kotler, Ph., Armstrong, G, Managementul marketi ngului, București, Editura Teora 2005, pag. 872
De fapt, intr -o concepție modernă, intre marketing și vânzari există o relație de sprijin
mutual, dar ș i o relație de relativ ă subordonare, în sensul î n care es te recomandabil ca vânzările să
se desfășoare tinând cont de filozofia, de teoria și de practica ma rketingului.
Forța de vânzare a întreprinderii este constituită din grupul de persoane
care reprezintă î ntreprinderea ș i care au ca sarcină explicită și principală să vândă sau să facă să se
vândă produsele sau s erviciile acesteia, prin contactul direct cu potențialii cumpărători, cu
distribuitorii sau cu prescriptorii.
Obiectivele pe care le are de indeplinit forța de vâ nzare sunt urmatoarele: identificarea
piețelor potențiale, vânzarea propriu -zisă, d efinirea pr ofilului clienților și localizarea lor geografică ,
culegerea de informatii de spre clienți și despre concurenț ă, nego cierea și încheierea de contracte,
desfă șurarea de acțiuni de merchandising și de publicitate la locul v ânzarii, acordarea de consultanță
tehnica ș i comerci ală utilizatorilor industriali ș i intermediarilor, prestarea unor servicii de marketing
legate de utilizarea produselor. 55
Forțele de vâ nzare sunt considerate o componentă a sistemului comunicațional al
întreprinderii, ce se remarcă prin suplețe, flexibilitate, selectivitate, caracterul interactiv al relației
cu cumpă ratorul, varietatea atribuțiilor pe car e le î ndeplinesc. 56
Gestiunea forțelor de vânzare are î n vede re planificarea, implementarea și controlul
activită ților desfă șurate de că tre acestea, respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea,
monitorizarea și evaluarea performanțelor membrilo r forțelor de vânzare ale î ntreprinderii.
Vânzarea implică un proces d e construire a unor relatii de î ncredere cu partene rii și c lientii,
ce determină, în final, nivelul succesului î n afaceri.
În organizarea forței de vâ nzare pot f i utilizate mai multe criterii, printre cele mai uzuale
numarâ ndu-se: criteriul geografic, cel al produselor, cel al clienților ș i cel al funcț iilor îndeplinite.
Pentru a determina numarul de zone și dimensiunile forței de vâ nzare sunt utilizate mai
multe metode , metoda estimarii productivitații vânză rilor, analiza plecărilor inregistrate ș i a
nevoilor de dezvolt are, analiza sarcinilor de muncă .
Dupa stabilirea necesarului de agenț i comerciali se pune problema î mpărțirii teritorului
acoperit de vâ nzările î ntreprinderii pe agenț i comerc iali. Factorii care trebuie luați î n considerare
sunt: natura sarcinilor, natura p rodusului, canalele de distribuț ie, nivelul de penetrare a pieț ei,
intensitatea acoperiri i pieț ei, intensitatea concurenței, capacitatea vânzatorului, vânzarile potențiale
și factorii etnici.
Pentru determinarea numă rului de vizite afectate fiecarui tip de client, întreprinderile
utilize ază, adesea, meto da coeficienților, care constă în a împărții clienții î n mai multe categorii, în
55 Kotler, Ph., Armstrong, G, Managementul marketingului, Bucureșt i, Editura Teora 2005, pag. 873
56 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 2002, pag.102
funcție de importanța acest ora, î n a st abili elementele de care se va ține cont î n fixarea numărului de
vizite necesare și ponderea fiecărui element în decizi a finală, î n a acorda note de la 1 la 10 fiecărei
categorii de client în privința fiecărui element și, în fine, î n a calcula suma ponderată a notelor
pentru fiecare categorie de clienți.
O mare importanță o are determinarea corectă a rutelor deplasărilor, data fiind ponde rea
cheltuielilor de deplasare î n totalul cheltuielilor și influența acestora asupra rentabilității. Ex istă mai
multe modalități de sta bilire a acestora: deplasarea “în treflă”, “în floare de margaretă”, în zig -zag
sau pe zon e de concentrare a clienților.
În multe cazuri, agenții comerciali sunt sprijini ți în activitate a lor, punându -li-se la dispoziț ie
autoturisme, materiale de su sținere a vânzării, laptop -uri ș i asigurându -li-se accesul la orice
inform ație care le -ar putea f i utila î n demersul lor.
În practică, se î ntâlnesc urmatoarele tipuri de vânzare: internă, directă, promovarea
vânzărilor, vânzarea comercială, de dezvoltare, tehnică, industrială, de consultanță , vânzare la nivel
înalt. Identificarea diferitelor ti puri de vânzători constituie o preocup are mai veche a specialiștilor î n
managementul vânzărilor. Acum 3 decenii, s-au identificat 5 tipuri de vânză tori: filantrop, eficient,
rutinier, indiferent ș i agresiv.
Bazâ ndu-se pe tehnici moderne de cercetare, Centrul de Comunicare Avansata (CCA ) a
elaborat o tipologie a vânzătorilor î n funcție de stilul de viată al acestora: loialiști, hotăr âți, acrobaț i
și apatici. Așa cum există tipologii ale vânză torilor, pot fi prezentate și tipologii ale cumpă ratorilo r:
afaceristul, precautul, vorbărețul, ezitantul, nerăbdă torul, impulsivul, încrezutul, întârziatul, tacutul,
încăpatânatul, pesimistul, optimistul, cameleonul. 57
Cariera unui agent comercial are 4 faze: pr egătirea, dezvoltarea, maturitatea ș i declinul.
Aceste etape pot fi parcurse ma i repede sau mai încet, î n funcție de aptitudinile vânzătorului, dar ș i
de influenț a unor factori externi.
Recrutarea ș i selectarea agen ților comerciali reprezintă procesul de identificare, testare și
angajare a candidaț ilor optimi pentru ocuparea anumitor posturi în cadrul compartimentului de
vânză ri.
Procesul de angajare a noilor membri ai forței de vâ nzare presupune parcurgerea mai multor
etape: determinarea numă rului și tipului de vânză tori necesari, recrutarea aplicanților, selecț ia
candidatilor, angajarea persona lului, asimilarea noilor angajaț i. 58
Criteriile de angajare a personalului de vâ nzari, utilizate pen tru a orienta procesul de
selecț ie, sunt ur matoarele: analiza C.V. -urilor și a scrisorilor de intenț ie, participarea la inte rviuri,
solicitarea de recomandă ri, examin ări fizice ș i medicale, susținerea unor teste de inteligenț ă, de
57 Zaharia, R ., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 2002 , pag. 57
58 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 , pag. 81
aptitudini, de cunos tințe, de personalitate sau de interes.
Fară a minimaliza importanț a unor caracteristici psihice, mor al-volitive și chiar fizice ale
vânză torului, se poate afirma că vânzarea se invată , iar un bun agent comercia l se pregatește î n
permanență .
În elaborarea unui program de formare treb uie avute in vedere, de la bun î nceput, durata
programului, conț inutu l acestuia, instructorii folosiț i (int erni sau externi), metodele de învățare
utilizate, personalul de vânză ri care va participa la program, nive lul de instruire și de experienț ă al
acestora, bugetul alocat preg ătirii. În rândul agenț ilor c omerciali, formare a profesională joacă un rol
triplu: ea trebuie să le sporească cunoștințele de specialitate, să le imbunătățească abilitațile (tehnici
de negociere, de vânzare) ș i să le ridice m oralul, sporindu -le încrederea în forț ele proprii. 59
În formarea membrilor fo rței de vânzare se utilizează o gama diversificată de metode și
instrumente de pregă tire. Cele mai des utilizate metode sunt: studiul individual, cursurile ,
seminariile, vizitele de pregă tire, iar cele mai folosite instrumente didactice sunt: suportul de c urs,
studiul de caz, casetele video, jocul de roluri.
Motivarea î mbracă forma unui set coerent de r ecompense și sancț iuni, de natură financiară
(remuneraț ia) sau morală (stimulare a).
Sistemul de remunerare al forței de vâ nzare este constituit din salariu fix, comision,
bonusuri, prime ș i acoperirea cheltuielilor.
Metodele tradiț ionale utilizate pentru stimularea agentilor comerciali sunt concursul de
vânzari, convenț ia anuală a agenț ilor comerciali, călătoria de stimulare ș i primele din catalog.
În stimularea forț elor de v ânzare, un rol important il au și conditiile de muncă : exis tența
unui climat de î ncredere și coope rare, î ncurajă rile primite de la conducerea compartiment ului,
sentimentul de libertate și de lipsă a controlului, asigurarea unui suport logistic corespun zător
(dotare tehnica), precum și siguranț a locului de munca.
Organizarea forței de vânzare este destul de apropiată cu cea a compartime ntului de
marketing. Î n practică , se intâ lnesc mai multe tip uri de organizare a forț ei de vâ nzare: organizarea
liniara descendentă (verticala) , organizarea liniară orizontală , org anizarea funcțională , organizarea
pe criter iul geografic (cea mai utilizată ), organizarea pe criteriul produselor, organizarea cu ajut orul
responsabililor de produs, organi zarea pe criteriul pieț elor. 60
Factorii care influențeaza performanț ele agentilor comerciali sunt: abilitatile mentale
(inteligenta, capacitatea de a -și planifica activitat ea), caracteristicile fizice (vâ rsta, aspect, stare de
sănatate), experienț a (instruire generala ș i de specialitate), trasăturile de personalitate (ambiț ie, tact,
entuziasm, încredere î n sine) ș i factorii sociali (apartenenț a la diferite organizati i, locuinț a).
59 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 2002 , pag. 58
60 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 , pag. 85
Metodele util izate pentru a evalua performanț ele agenților comerciali s e încadrează î n
categorii, cum ar fi: comparaț ii intre r ezultatele agentului comercial ș i sarcinile trasate acestuia,
comparatii î ntre agentii comerciali, comparatii între vânzarile curente ș i cele din perioada
precedentă , evaluarea satisfacției clienț ilor, evaluarea calitativă a agenț ilor comerciali.
Controlul activitații forțelor de vâ nzare vizează, î n principiu, d ouă elemente: controlul
asimilării ș i aplicarii politicii comerciale a întreprinderii și controlul rezultatelor obținute. Controlul
trebuie sa fie c onstructiv, eficient, obiectiv ș i acceptat de către agenții comerciali. Controlul
activității de vâ nzare poate îmbrăca mai multe forme, î n funcție de domeniul vizat ș i de rezultatele
asteptate: controlul rezul tatelor, controlul productivită ții vânzatorului, controlul costurilor, controlul
activitaț ii. 61
Din perspectiva agentului comercial, cel mai vizibil re zultat al controlului activităț ii sale se
reflectă î n nivelul remuneraț iei primite. Cele mai utilizate criterii avute în vedere la acordarea
remunerației sunt: volumul valoric al vânzărilor, volumul fizic al vânză rilor, profit brut, atragerea
clienților noi, vâ nzarea î ntregii game de produse.
Un con trol eficient presupune existenț a unor documente scrise, î ntocmite chiar de aceș tia
(fișa de vizit ă, raportul săptamâ nal), precum ș i a unor d ocumente de sinteză, cuprinzâ nd date
referitoare la o perioadă mai lunga, elaborate, pe baza documentelor prim are, de că tre responsabilul
forței de vâ nzare.
Există doua metode de vâ nzare, unilaterală ș i bilaterală, ce sunt puse î n legatură prin
intermediul unei matrice, denumit ă semnificativ Matricea Planifică rii. În timp ce m etoda de vâ nzare
unilaterală presupune ca vâ nzatorul să puna accent pe caracteristicile produsului/serviciului, nefiind
interesat d e motivele de cumpă rare ale potențialilor clienți, metoda de vâ nzare bilaterala se bazează
pe existenț a unui schimb activ de informatii intre vânzător și potențialul cumpără tor.
Obiectivul principal pentru utilizarea Ma tricei Planificarii î n cadrul vâ nzărilor il constituie
dirijarea vizitei c ătre un deznodă mânt de forma Caștig -Caștig pe termen lung pentru ambii
parteneri. Etapa obț inerii informatiilor este un a foarte importantă î n cadrul vâ nzării, d e acest lucru
depinzând chiar vâ nzarea în sine. Vâ nzătorul trebuie sa formuleze întrebă ri clare de tipul: întrebă ri
de confirmare, de informare, de atitudine s au de angajament pentru a cunoaș te nevoile reale ale
clientului și motivaț iile acestuia de cumpă rare.62
Specialistul american în domeniul vâ nzarilor, Neil Rackham a dezvoltat un model ce
cuprinde 4 tipuri de întrebă ri, S.P.I.N., referitoare la situație, probleme, implicaț ii și nevoi.
În etapa informării vâ nzatorul trebuie să prezinte produsul/serv iciul, punâ nd accentul pe
acele caracteristici numite simbolic „valori unice”, care il pot diferenț ia de celelalte produse
61 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, Bu curești, 2002 , pag 59
62 Kotler, Ph., Armstrong, G. – Managementul marketingului, Editura Teora,ed. III -a, București, 2005, pag. 873
concurente. Ultima etapa presupune obț inerea unui angajament ferm din partea cumpărătorului î n
privinț a achiziț ionării produsului/ser viciului. În această etapă pot să apară o serie de probleme de
bază sau obiecț ii din partea cumpără torului care amână sau chiar înlătură posibilitatea de a ajunge la
o înțelegere.
În concluzie, pentru a putea realiza un flux comunicational pozitiv intre vânzator și
cumpărător, este necesară descoperirea ș i rezolvare a motivelor care st au la baza unor probleme de
bază, ce ar putea î mpiedica un client să încheie un contract. 63
Tipurile de întrebări utilizate î n procesul de vânzare sunt: întrebări deschise, cumpă rătorul
având libertatea deplină în formularea ră spunsului, întrebă ri închise , ce necesită un raspuns unic,
întrebări alternative , alegerea între două posibilită ți, întrebă ri orientate, unde cumpără torului i se
propun 3 variante de ră spuns sau acesta poate să opteze pentru o alta variantă, întrebă ri de refe rință,
menite să valorizeze produsul oferit, întrebă ri concluzive, folosite pentru a obț ine acordul
interlocutorului asupra unui punct precis al procesului de negociere.
Pe parcursul î ntâlnirii de vâ nzare, a gentul comercial trebuie să urmărească o serie d e
obiective, printre cele mai importante numărâ ndu-se: identificarea surselor de in formații invocate de
către cumpără tor, avansa rea procesului de negociere, stăpâ nirea discuț iei.
Procesul de vâ nzare presupune mai multe etape: luarea de contact, cerceta rea nevoilor și
motivaț iilor de cum părare, prezentarea produsului și argument area, tratarea obiecțiilor
cumpără torului, obținerea consensului și incheierea vânză rii.
Tratarea obiecțiilor cumpără torului este unul dintre cele mai importante aspecte pe care
trebuie să le stapânească un bun agent comercial. A ceasta se poate realiza prin întârzierea
răspunsul ui, prin argumentare sau prin mărunț irea obiecț iei. 64
Indiferen t de etapa din cadrul vânzarii î n care se situează vânzătorul ș i cumparatorul trebui e
să se urm arească dezvoltarea unor relații de Câștig -Câștig de ambele părț i, pe terme n lung, ceea ce
va construi o vânzare reușită .
63 Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009 , pag. 88
64 Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiune a forțelor de vânzare, Ed. Uranus, București, 2002 , pag.63
CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ PRIVIND POSIBILITĂȚILE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
ACTIVITĂȚILOR FORȚELOR DE VÂNZARE LA SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Comerțul este influențat direct sau indirect de o serie de tendințe din economia mondială,
cum ar fi: globalizarea cererii și a ofertei; dinamizarea și diferențierea comportamentului
consumatorului ca urmare a lărgirii orizontului (prin călătorii, comunica ții) și a individualizării
cerințelor, procesul de selecție devenind din ce în ce mai important, printre altele, prin lăr girea
game i de mărfuri oferite. Dezvoltarea tehnologică și inovațiile generând crearea unor produse noi,
condiții în care comercianții trebuie să țină pasul cu noile descoperiri, astfel încât să -și aleagă în
mod responsabil produsele și să fie capabili să dea sfaturi competente clienților lor, tehnologia
informațională urmând să joace un rol important în logistică și distribuție, atât pe plan intern, cât și
internațional.
Experiența țărilor U.E. și nu numai, atestă semnificația deosebită a pieței în derularea
tranzacțiilor dintre producători și beneficiarii rezultatelor lor, prin intermediul lor tranzacționân du-
se mari cantități de produse la prețuri ce nu pot fi influențate de intermediari ocazionali, care sunt
eliminați.
Publicitatea directă încearcă să comprime publicitatea, promovarea vânzărilor și vânzarea
personală într -un sin gur instrument pentru a realiza vânz area fără utilizarea unui intermediar.
Persoan a care a intrat în contact cu o reclam ă prin intermediul unui catalog, al poște i, al apelurilor
telefonice, al revistelor, ziarelor, al televiziunii sau al radioului poate lansa o comandă prin
intermediul unui număr telefonic, prin poștă sau prin intermediul site -ului web.
Deși publicitatea directă se prezintă sub mai multe forme poșta directă, tele -vânzarea, vânzarea
electronică și aș a mai departe ea are câteva caracteristici distincte:
a) nu este publică: în mod normal, mesajul este adresat unei anumite
persoane și nu ajunge la altele;
b) este individualizată: mesajul poate fi individualizat, astfel încât să fie adresat fiecărui
consumator;
c) este în permanență actualizat: mesajul poate fi realizat foarte rep ede pentru a fi dirijat
către un anume individ.
Relațiile publice reprezintă un ansamblu de programe (conferințe de presă, interviuri,
expoziții, alte manifestări publice) destinate să promoveze sau să protejeze imaginea unui produs, a
unui servic iu, a unei idei, a unui loc, a unei persoane sau a unei organizații. Influența exercitată de
relațiile publice se bazează pe cele trei caracteristici distincte ale sale: gradul înalt de
credibilitate,lipsa reticien ței publicului, prezentarea. 65
65 Lazoc R., Lazoc A., Goia D. C., Tehnici Promoționale Ediția a II -a, Timișoara, Editura Eurostampa, 2007, pag 34
3.1. Prezentarea societății SC.MIBA PO-GROUP.SRL
Numele Firmei: SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Forma juridică de constituire: Societate cu răspundere limitată
Nr. de ordine in registrul comerțului: J32 / 481 / 29.03.2016
Sediul societății: Municipiul Sibi u, str. Parc Tineretului, Bl.4, a p.3, Judetul Sibiu
Tipul activității curente: comercializarea produselor: electronice, electocasnice, cosmetice,
alimentare, textile, de corațiuni, detergenți, jucarii.
Istoricul firmei este unul destul de complicat deoarece la începutul activitații (03.2016)
firma funcționa ca și agenție imobiliară cu ajutorul căreia am închiriat spațiul actual de depozitare a
mărfii, dupa care la sfârșitul anului 2016 am reușit să deschidem primul magazin, cel din zona
Ștrand , cunos cut sub brandul de Sparkauf, care a facut vânzari record neaș teptate.
În anul 2017 firma a mai deschis înca două magazine fizice sub același brand Sparkauf,
primul tot in orașul Sibiu , in zona gării și urmatorul a fost desc his in municipiul Mediaș zon a
Calafat. Firma a dispus de la început de echipamente electronice, mobilier, mașini, microbuz și
altele necesa re oricărui comerciant care deține magazine fizice. Până în prezent magazinele au avut
parte de mai multe amenajări / dotări : echipamente de suprav eghere video și alarme, programe de
gestiune online, reclame luminoase, bannere in interior și exterior etc. Marfa este importată din
germania, administratorul firmei fiind de naționalitate germană. În timp acesta și -a stabilit legături
cu mai mulți furniz ori care in prezent sunt parteneri de afaceri al acestuia, de exemplu
http://www.osma -werm.com/ care este o firma importatoare / exportatoare de diferite mărfuri.
Ca și tehnici de promovare folosite p ană în prezent au fost: re clama la radio și presa locală
precum și apariția unor reclame în reviste cum ar fii zile si nopți din Sibiu.
La începutul anului 2018 firma a reușit să își creeze și propriul site online, sparkauf.ro de
unde clienții își pot comanda produsele dorite iar pentru clienții care comanda de minimum 200 lei
transportul produselor este gratuit. În prezent firma deține 3 magazine fizice și unul onlin e urmând
în cursul acestui an să mai deschidă un magazin în Sibiu.
3.2. Organigrama socie tății SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Organigrama este o structură a unei organizații care se poate reprezenta grafic printr -o
schemă în nodurile căreia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relațiile (de ordonare sau
subordonare) dintre membri. Relațiile dintre posturi apar și în fișa postu lui. În engleză, termenul
„organigramă” are două traduceri : organisational chart și organisational structure . Această diagramă
este valoroasă prin faptul că permite vizualizarea unei organizații complete, prin intermediul
imaginii pe care o prezintă.66
Fig. 1 Organigrama societații MIBAPO -GROUP.SRL
66 https://ro.wikipedia.org/wiki/ Organigrama
ADMINISTRATOR
Departament
contabilitate
2 persoane
Departament
resurse umane
1 persoană
Depozitare
Aprovizionare
Recepție marfă
2 persoane
Director vânzări
1 persoană
Lucrator comercial
4 persoane
Asistent manager
1 persoană
3.3. Analiza vânzărilor la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Începând cu luna noiembrie anul 2017 societatea comercială MIBAPO -GROUP.SRL a facut
tranziție de la programul de facturare și gestiune stocuri SAGA la programul online de gestiune și
facturare Smart Bill care este mult mai eficient și are baza de date salv ată in cloud , online , lucru
care nu permite pierderea datelor și monitorizarea acestora in permanență și de pe telefonul mobil.
Fig.2 Evoluția vânzărilor pe luni la SC.MIBAPO -GROUP.SRL în anul 2018
Fig.3 Evoluția vânzărilor pe zile la SC.MIBAPO -GROUP.SRL în anul 2018
Vizualizând fig.2 respectiv fig.3 putem observa ca vânzările societății difera de la o
saptamână la alta sau de la o luna la alta, acest lucru se datorează faptului că numarul de clienți care
cumpară produse într -o zii poate fii mai mare sau mai mic decât numarul de clienți din ziua
prece dentă sau ziua următoare, aceste diferențe mai pot fi și in zilele cand magazinele primesc
marfă noua sau se fac reduceri la anumite produse, de exemplu o data pe lună se oferă reduceri de
pană la 50% la o anumită gama de produse timp de o saptamână.
Fig.4 Rapoarte pe produse, agenți și profitul firmei MIBAPO -GROUP.SRL
Vizualizând fig.4, în programul de gestiune se poate observa că pe o anumită perioada de
timp s -au vândut cel mai mult produsele textile.
Fig.5 Profitul pe produse la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
În fig.5 se poate vizualiza raportul profitului pe anumite tipuri produse in anul 2018,
discount -urile acordate și costul lor, gestiunea fiind una global valorica.
Fig.6 Raportul vânzărilor pe agenți la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
În fig.6 se poate vizualiza ra portul profitului pe agenți , totalul facturat și totalul încasat de
agenți in anul 2017
Fig.7 Raportul vânzărilor pe agenți la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
În fig.7 se prezintă raportul profitului pe agenți în anul 2018 precum și totalul facturat și
totalul încasat de aceștia.
În concluzie, vânzările cele mai profitabile au fost facute pe produsele textile și produs ele
alimentare iar magazinul care a încasat cel mai mult în anul 2017 și în anul 2018 este Sparka uf
Tineretului.
3.4 Analiza activității forțelor de vânzare la SC.MIBAPO -GROU P.SRL
Administrarea forței de vânzare constă mai intâ i in a -i stabili obiectivele. Stabilirea
obiectivelor forței de vânzare din cadrul companiei MIBAPO -GROUP s-a făcut pornind de la
piețele ținta ale firmei ș i de la poziția dorită de firma pe aceste piețe . Compania a realizat rolul
unic pe care vânzarea personala îl joaca in cadrul mixului de marketing astfel incât să poată fi
satisfăcute nevoile clientului intr -un mod eficie nt și competitiv. Dat fiind rolul forței de vânzare ce
reprezintă compania in mediul ei extern, formarea forței de vânzare are o importanță specială,
aceasta trebui e sa se bazeze pe următoarele :
– rolul vânzătorului pentru companie și in special importanț a sa in colectarea informațiilor ,
a reprezentării companiei la clienți .
– cunoașterea companiei , a produselor sale , a produselor concurente , formarea , instruirea
pentru negociere sau vânzare .
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noul ui angajat cu condițiile specifice ale
activității firmei și locului de munca. Responsabilitatea integrării revine șefului ierarhic și prezintă
următoarele aspecte :
– oferirea informațiilor necesare pentru buna îndeplinire a sarcinilor
– oferirea unei mape de întâmpinare care sa includă : structura organizatorică a firmei, lista
cu telefoanele interne și externe , formalitatea privind evalua rea.
– prezentarea gamelor de produse și a programelor de gestiune.
Pentru a primi comenzi din partea clienților , firmele sunt obligate să concure ze cu alte firme.
Ele trebuie să -și desfășoare in mod strategic forțele de vânzare astfel î ncat sa viziteze clienții
potriviți , la momentul potrivit ș i in modul potrivit .
Agentul de vânzări d e astăzi joaca adesea rolul de “manager al clientelei” el având sarcina
să aranjeze contacte intre diverși oameni aparținând firmelor cumpără toare și respectiv firmelor
vânzătoare.
Arta de a vinde necesită , din ce in ce mai mult , o munca in echi pă , făcând apel la sprijin
din partea altor angajați ai companiei , așa cum este cazul persoanelor ce dețin poziții de vârf in
conducere , care sunt tot mai adesea implicate in activitatea de vânzări , mai ales când e vorba de
beneficiari de nivel național sau de volume importante de vânzări , al specialiștilor in probleme
tehnice , care oferă clienților informații si servicii tehnice înainte , in timpul, ș i după achiziționarea
unui anumit produs , precum și al personalului de la birouri, personal ce constă in analiști de vânzări,
expeditori de comenzi , etc.
O data ce compania s -a decis asupra modului in care va aborda problema vânzărilor, ea
poate opta fie pentru utilizarea unei forț e de vânzare proprii , fie pentru utilizarea unei forț e de
vânzare angajate pe baza de contract.
Forța de vânzare proprie constă in angajați cu norma întreaga sau jumătate de norma care
lucrează ex clusiv pentru compania in cauza .
Acest tip de forță de vânzare este compus din personalul de vânzări de la se diul firmei , care
iși desfasoară activitatea in birouri , utilizând telefonul sau pri mind vizite ale potențialilor
cumpărători, ș i personalul de vânzări de pe teren , care vizitează clienții .
Forța de vânzare angajata pe baza de contract consta in : reprezentanți ai producătorilor,
agenți comerciali, sau brokeri .
Firma SC.MIBAPO -GROUP.SRL folosește forța de vânzare proprie . Reprezentanții de
vânzări sunt plătiți cu un comision bazat pe vânzările / încasările realizate de fiecare dintre ei.
Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor departamentului de vânză ri
precum: managementul prospecț ilor și al clienților, procesarea comenzilor, monitorizarea și
controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vânzărilor și eva luarea performanțelor
angajaților.
Personalul din vânzări servește ca verigă de legătură la nivel personal cu clienții. Pentru
mulți dintre clienții săi, agentul de vânzări înseamnă insăși firma ș i, la rândul său, acesta furnizează
firmei multe i nformații necesare referitoare la client.
Nevoia de eficientizare a procesului de vânzare este declanșata de acțiunea unor factori
precum: concurenta, clienții si extinderea activității.
Concurenta este un determinant puternic al optimizării v ânzărilor, impulsionând firmele sa
ia masuri concrete si in timp real in vederea menținerii pe piața si a diferențierii propriilor produse
si servicii de cele concurente.
Una dintre metodele de optimizare a vânzărilor este automatizarea acestora. Acest proces de
automatizare poate fi abordat in maniere diferite in funcție de specificul firmei și de resursele
antrenate.
O soluție completa este implementarea unei aplicații de CRM ( Customer Relationship
Management) cu funcționalități de SFA (Sales Force Automation )
Concret, SFA acționează astfel:
– orientarea pe tranzacție a procesului de vânzare. Prin intermediul unor instrumente
software permite colec tarea datelor de la reprezentanții de vânzări și o mai buna vizualizare a
statusului relației cu clienții potențiali.
– interconectează procesele de vânzare. Se urmărește conectarea activității de vânzări cu
activitatea de marketing, suport clienți, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este
foarte important in reducerea ciclului de vânzare -livrare și deci in creșterea vitezei de rotație a
stocurilor.
– creează o baza de date, p ermite, practic, instituționalizarea tuturor in formațiilor deținute de
reprezentații de vânzări. Aceasta activitate are ca r ezultat imbunatatirea performanț elor
reprezentanților de vânzări precum ș i furnizarea de informații utile managementului .67
În prezent firma SC.MIBAPO -GROUP.SRL este în dezvoltar e continuă, aceasta urm ează să
mai deschidă incă un magazin în Sibiu și are nevoie de mai mult personal cu sau fară experiență în
vânzări, aceasta urmând să -și instruiască personalul.
Datorită relațiilor, experienței, specializării și dimensiunii activităț ii lor, intermediarii pot
oferi i producatorilor posibilităț i mai mari de comercializare a pro duselor, decât ar reusi acesta cu
capacitățile de vâ nzare pe cont propriu. În plus, producă torul se poate co ncentra mai bine asupra
activității sale princ ipale, care constă î n realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu.
Principala funcț ie a unui canal de distribu tie este de a asigura o legatură intre producție ș i
consum. Pe langa aceasta, membri i canalului de distributie îndeplinesc urmatoarele fun cții:
Informarea : culegerea ș i furnizarea de informatii r eferitoare la clientii actuali și
potentiali, la concurența în vederea planificării și facilită rii schimbului de produse.
Promovarea : elaborarea și difuzarea unor mesaje cât mai convingătoare legate de o
anumită ofertă .
Contactarea : descoperirea și comunicarea cu potenț ialii clienti.
Negocierea : î ncercarea de a ajunge la u n acord final cu privire la preț și la alte
conditii, astfel încât să se poata transfera pro prietatea produsului.
Distributia fizica : transportul și depozitarea mă rfurilor
Finanțarea: obținerea ș i utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate
de activitatea canalului
Asumarea riscului : asumarea riscului pe care le presupune realizarea activi tății din
cadrul canalului de distributie .
Daca producătorul se hotărăște să îndeplinească el aceste funcț ii , atunci costurile vor fi
mai mari, concomitent cu prețurile. În același timp, când o parte din ace ste funcții sunt
îndeplinite de intermediari, c osturile și prețurile producă torilor pot fi mai mici, dar
intermediarii vor pretinde sume mari pentru a acope ri costurile propriilor activități. În
67 Sășeanu Andreea, Mirela Vișean, Economia intreprinderii – Concepte / resurse / strategii, ed. Bren,Bucureș ti, 2004
divizarea activităților dintr -un canal de distribuț ie, functi ile trebuie repartizate acelor membrii
ai canal ului care le pot îndeplini cel mai eficient și care pot oferi satisfacția cea mai mare
clienților că rora li se adreseaza produsele.
Ca și concluzie putem afirma ca societatea MIBAPO -GROUP.S.R.L trebuie să caute
diverse mijloace de creștere a vânzărilor și de menț inere pe piață deoarece concurența poate
afecta bunul mers ș i dezvoltarea firmei care este obi ectivul principal al acesteia.
3.5. Analiza SWOT la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Denumirea d e SWOT provine din limba engleză ș i este un acronim cu urmatoarea
semnificatie:
„Strengthts” (Forte, Puncte forte),
„Weaknesses ” (Slăbiciuni, Puncte slabe),
„Opportunities” (Oportunitați, Șanse)
„Threats” (Amenințări).
Analiza SWOT reprezint ă nu numai o metoda folosita in controlul planificării și riscului, ci
și o modalitate de a scoate in evidentă zone ale proi ectului care pot fi maximizate în beneficiul
întregului proiect sau z one specifice de unde se pot obț ine avantaje competiț ionale . Primele două
privesc firma și reflecta situaț ia acesteia, iar urmatoarele două privesc mediul ș i oglindesc im pactul
acestuia asupra activitaț ii firmei.
Acest tip de analiză este utilizat atâ t pentru a evalua anumite activiăț i din cadrul pr oiectului,
optimizându -le pote nțialul, cât ș i riscurile, pentru a de cide care este cea mai potrivită modalitate de
minimizare a acelor riscuri.
Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a proiectulu i, astfel încat elementele
de analiză pot al catui baza planului de proiect și pot fi folosite ulterior în cadrul proiectului, dacă
acesta întampină dificultaț i in ceea ce priveste planificarea, livrabilele sau bugetul alocat ș i trebuie
readus pe linia de plutire.
Analiza SWOT oferă o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT
const ituie cea mai importanta tehnică manageriala utilizată pentru întelegerea poziț iei strategice a
unei companii/organizatii pentru că :
oferă un tablou cuprinzător ce arata valorile interne ș i punctele critice interne ale
companiei/organizației (valori ș i puncte critice care sunt definite in raport cu obiectiv ele pe
care trebuie sa le atingă organizația, ș i anvergura lor);
ajută managementul să identifice forțele externe care influentează , poz itiv sau negativ,
succesul companiei (organizatiei) că tre atingerea obiectivului propus;
ajută managementul să obț ină un răspuns la întrebarea: „Putem să mergem pe calea aceasta
pentru atingerea obiectivului organizaț iei ?”;
ajută să se evidenț ieze rapid punct ele forte ș i punctele de sl abiciune ale
companiei/organizaț iei;
ajută la cunoasterea și î ntelegerea contextului larg în care funcționează
compania/organizaț ia.68
68 https://conspecte.com/Management/
O sesiune de analiză SWOT trebuie î ntotdeauna sa aibă un obiectiv clar ș i este
responsabi litatea managerului de proiect să comunice acel obiectiv către cei prezenți la sesiunea de
analiză . În general , o astfel de sesiune trebuie să includă toate p ărțile interesate, în masura î n care
acest lucru este posibil, ș i principalii membri ai echipe i de proiect.
Daca analiza are loc la î nceputul unui proiect, cel mai probabil obiectivul va consta î n
identificarea tuturor activitaților necesare și riscurilor potențiale, astfel incat să poata fi conceput un
plan de rezervă . Cu toate acestea, daca o ast fel de anal iză are loc in ca drul unui proiect aflat in plină
desfasurare, obiectivul trasat poate consta in reevaluarea bugetului sau a planificarii.
Analiza SWOT este un instrument foarte util î n dezvo ltarea strategiei de marketing și
implicit in creș terea profitabi lității afacerii.69
Fig.8 Analiza SWOT la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
69 https://conspecte.com/Management/
PUNCTE TARI (Strengthts )
PUNCTE SLABE (Weaknesses)
Capacitate de expansiune rapidă
Gamă discount saptămanal
Oferte diversificate
Acoperirea mai multor segmente de
clienți
Calitatea ridicată a produselor
Sistem centralizat de achiziții
Lipsa unor cercetări a preferințelor
consumatorilor
Deschiderea unor magazine noi in alte
județe
Lipsa personalului
Lipsa unei promovări puternice
Nesatisfacerea completă a cererii
existente
OPORTUNIT ĂȚI (Opportunities)
AMENINȚĂRI (Threats)
Interesul ridicat al consumatorilor
Preferințele consumatorilor români
pentru produsele autohtone
Creșterea puterii de cumpărare a
populației mai ales in mediul online
Politica de dezvoltare a lanțurilor de
magazine
Dezvoltarea comerțului modern
Concurența puternică a
magazinelor de import
Pozițiile puternice deținute de
firmele concurente
Intrarea noilor competitori pe
piață
Vulnerabilitatea la fluctuațiile
mediului de afaceri
Puterea de negociere a furnizorilor
și a clienților
În urma identifică rii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenință rilor se poate
concluziona ca firma MIBAPO GROUP :
o are posibilitatea de a se integra printre liderii pieței naț ionale
o are posibilitatea de diversificare a produselor
o este o companie profitabilă
o are un management modern
o are capacitate de dezvoltare
o are un preț al produselor competitiv
3.6. Analiza Pareto la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Analiza Pareto este o tehnic ă statistică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu
efect asemănător, se bazează pe principiul Pareto cunoscut și sub denumirea de regula 80/20
care stabilește că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă, sau , în termeni de am eliorare
a calității, majoritatea problemelor au câteva cauze cheie . Această analiză este extrem de utilă în
majoritatea domeniilor dacă este înteleasă și aplicată corect.
La sfârșitul anului 1940 Joseph M. Duran a sugerat acest principiu și l -a denumit după
economistul Italian Vilfredo Pareto, ce a observat că un procent de 20% din populația Italiei primea
80% din veniturile sale. Pareto a cercetat apoi și situația altor state și a observat spre surprinderea sa
aceași distribuție similară.
Analiza Pareto se aplică aproape în orice domeniu:
80% dintre reparațiile din garanție ale unui produs se referă la 20% din
componentele acestuia.
20% din cauzele posibile duc la 80% din întarzieri.
20% din produse sau servicii duc la obținerea a 80% din profit.
20% din defecțiunile unui sistem duc la 80% din probleme.
Principiul Pareto are o mare aplicabilitate în controlul calității iar graficul acestuia seamănă
cu histograma sau graficul sub formă de bare, doar că barele sunt aranjate în ordine descresc ătoare,
de la stânga la dreapta, de -a lungul axei abciselor. Fiecare bară reprezintă o categorie de erori.
Barele sunt aranjate în ordine descrescătoare importanței de la stânga la dreapta.70
70 http://macro -training.ro/regula -lui-pareto -o-regula -ce-ne-ajuta -sa-devenim -mai-eficienti/
Fig.9 Raportul pe produse vândute la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Din programul de gestiune avem raportul produselor pe categorii vândute în perioada
01.04.2018 – 30.04.2018 respectiv luna aprilie , gestiunea este global valorică precum și valoarea
vânzărilor cu TVA și procentul acestora.
Fig.10 Diagrama PARETO la SC.MIBAPO -GROUP.SRL
Se aplică diagrama Pareto pe vânzările firmei din luna aprilie 2018 luând in calcul toate
categoriile de produse vândute î n această lună fiind relevant faptul că pe aceleași categorii de
produse este aproximativ aceiași pondere a vânză rilor în ultimele 6 luni.
Diagrama Pareto arată faptul că 80% din veniturile realizate din vânzările firmei pe o lună
sunt obținute din 6 categorii de produse: Cosmetice, Alimentare, Textile, Încalțăminte, Diverse,
Electrocasnice. Această analiză arată faptul că cele 6 categorii de produse au fost cel mai bine
vândute și sunt cele mai cerute pe piață iar pe acest considerent se propune ca aceste produse sa fie
tot timpul în stoc pentru a le oferi clienților satisfacere și pentru ai fideliza.
Firma Mibapo Group a int rat pe piață cu magazine mici, î n zone cu vad pietonal ridicat
oferind o gama largă de produse , la prețuri competitive, care să satisfacă gusturi și nevoi imediate
ale clienților.
Produsele care nu aduc în prezent benefi cii prezintă potențial de creștere sau de reorientare
în funcție de cerințele pieței. Firma trebuie să -și păstreze relațiile cu furnizorii actuali chiar dacă pe
moment nu toate produsele aduc beneficii în același mod.
Concluzii și aprecieri
Această lucrare analizează de o manieră foarte pertinentă, pe un studiu de caz real,
componenta de marketing a unei societăți comerciale, trecând de la misiunea firmei, viziune și
obiectiv e și finalizând cu piața țintă ș i canalele de distribuție. Substanța lucrării o repr ezintă analiza
și evaluarea unei componente foarte importante într -o astfel de companie, și anume forța de vânzare
în cadrul mixului de marketing. Personalul din vânzări servește ca veriga de legătura la nivel
personal cu clienții. Pentru mulți dintre clien ții săi, agentul de vânzări înseamnă însăsi firma ș i, la
rândul său, acesta furnizează firmei multe informații necesare referitoare la client. În consecința,
firma trebuie sa analizeze cu maxima atenție problemele referitoare la proiectarea forței de vânză ri,
adică: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mărimii și modului de re compensare a forței de
vânzare. Pentru că, în acest caz, imaginea unei firme este nu doar produsul, dar și personalul
acesteia, iar succesul se clădește prin performanța lo r.
Propuneri :
– realizar ea unui plan de î mbunatatire a comunicarii interne
– îmbunătațirea tehni cilor de promovare a produselor
– satisfacerea cererii existente
– relație de succes pe termen lung intre companie și clienții săi
– culegerea de informații despre clienți și despre concurență
– desfășurarea unor acțiuni d e publicitate la locul vânzării
Se poate aprecia faptul că societatea comercială MIBAPO -GROUP.SRL are ca principal
obiectiv de activitate comerțul cu amanuntul și comerțul online, ea pune la dispoziție clienților săi
mărfuri importate din Germania la prețuri competitive prin magazinele fizice dar și prin magazinul
online cunoscut sub brandul de Sparkauf respectiv www.sparkauf.ro . De la începutul acestui an a
inceput să comercializeze și produse alimentare : cafea, dulciuri, sucuri , condimente, etc . Calitatea
mărfii este una foar te bună, brandurile acestor produse sunt foarte căutate pe piață.
BIBLIOGRAFIE
1. Papuc Mihai, Tehnici Promoționale, București, Editura Universitară 2004
2. Maxim Olga Irina, Marketing, Arad, Editura Universității Aurel Vlaicu 2009
3. Balaure Virgil, Marketing, București, Editura Uranus 2002
4. Fiske J. – Introducere in stiințele comunicării, București, Editura Polirom 2003
5. Cucu Ioan, Dura Codruța, Marketing, Editura Focus, 2003
6. Zaharia, R., Cruceru, A. – Gestiunea forțelor de vânzare, Ed. Uranus, Bucure ști, 2002
7. Brătianu Constantin, Management și marketing: concepte fundamentale,
București:Comunicare.ro, 2006
8. Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercetări de marketing, Editura Economica,
Bucuresti, 2003
9. https://conspecte.com/Management
10. https://ro.wikipedia.org/wiki/Organigramă
11. Kotler, Ph., Armstrong, G, Managementul marketingului, București, Editura Teora 2005
12. Iacob Kerbalek, Economia intreprinderii, Editura Tibo, Bucuresti 2002
13. Dumitru Constantine scu,Economia î ntreprinderii, Editura Economică, Bucureș ti, 2000
14. Costea Carmen , Bazele administrării afacerilor comerciale, Editura Uranus,Bucuresti
2002
15. Lazoc R., Lazoc A., Goia D. C., Tehnici Promoționale Ediția a II -a, Timișoara, Editura
Eurostampa, 2007
16. Kotler, Philip, Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască
orice manager , Editura Codecs, 2003
17. http://macro -training.ro/regula -lui-pareto -o-regula -ce-ne-ajuta -sa-devenim -mai-eficienti/
18. Sășeanu Andreea, Mirela Vișean, Economia intreprinderii – Concepte / resurse / strategii,
București, Editura Bren, 2004
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI ADMINISTRATIVE LUCRARE DE LICENȚĂ… [618372] (ID: 618372)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.