FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER – UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE , JURIDICE ȘI SOCIALE LUCRARE DE LICENȚĂ… [609991]

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ,
JURIDICE ȘI SOCIALE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific,
Lect. univ. dr. ec. Vergil Ciurea

Abso lvent ,
Paul Constantin Ciocan

SIBIU
2017

FUNDAȚIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE,
JURIDICE ȘI SOCIALE

Specializarea ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI,
SERVICIILOR ȘI MANAGEMENTUL CAL ITĂȚII

STABILIREA ACTIVITĂȚILOR
ȘI OPERAȚIUNILOR PENTRU
REALIZAREA OBIECTIVELOR
SPECIFICE PRIVIND IMPLEMENTAREA
SISTEMELOR DE MANAGEMENT
STUDIU DE CAZ LA UATC. VETEL

Coordonator științific,
Lect. univ. dr. ec. Vergil Ciure a

Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 1
Capitolul 1. Abordări teoretice de bază privind managementul ………………………….. …………… 3

1.1. Procesul de management – definire importanț ă………………………….. ………………………….. … 3
1.2. Funcț iile manager iale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 4
1.3 Principiile de bază ale managementului…………………………………………… ……………………….10
1.4 Componеntеlе procеsului mаnаgеriаl ………………………………………………………………… ……..13
1.5 Limitele în management………………………………………………………………… ………………………..15

Capitolul 2. Caracteristici de bază ale s istemul de management ……………………………………… ..17

2.1. Caracteristicile principale ale sistemului de management ………………………….. …………. ….17
2.2. Subsistemul organizat oric al sistemului de management ………………………….. ……………… 18
2.3. Subsistemul decizional al sistemului de management ………………………….. ………………….. 19
2.4. Subsistemul informaț ional al sistem ului de management ………………………….. …………….. 21
2.5 Subsistemul metodologic al sistemului de management ………………………. …………………….22
2.5.1 Managementul prin obiective ………………………………………………….. …………….. ………..23
2.5.2 Managementul pe bugete ………………………………………………………. …………………………23
2.5.3 Managementul prin proiecte ………………………………………………….. …….. ………………….24
2.5.4 Managementul pe produs. ……………………………………………………….. ………………………25
2.6 Procese și relații manageriale …………………………………………………………….26

Capitolul 3. Studiu de caz privind stabilirea activităților și operațiunilor pentru
realizarea obiectivelor specific e privind implementarea sistemelor de management la
UATC. Vețel ……………………………………………………………………………………. ……… ……………… 29

3.1 Prezentarea generală a UATC. Vețel ………………………….. ………………………….. ……………… 29
3.2 Analiza de ansamblu a situațiilor financiare ale UATC. Vețel pe ultimi 3 ani ………………. 31
3.3 Obiectivele managerial e generale și specific ale UATC. Vețel …………. ………………………. 39
3.4 Stabilirea activităților, acțiunilor si operațiunilor pentru fiecare obiectiv specific ………… 42
3.5 Stabilirea indicatorilor de performanță /rezultat în vederea atingerii obiectivelor la UATC.
Vețel. …….. ……………………………………………………………………………………………. …………………………46
3.6 Planul realizării obiectivelor în vederea implementării sistemu lui de management………….48
3.7 Pro gramul de elaborare și dezvoltare a sistemului de control managerial parte componentă a
sistemului de management ………………………………………………………………………………………………….52
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… ……55
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … .57

1

INTRODUCERE

Rolul deosebit de important în protejarea resurselor financiare, în promovarea
responsabilității entităților implicate in formarea și utilizarea fondurilor publice, a ordinei și
disciplinei necesare în gestio narea banului public revine , configurației sistemului de
management. Problematica stabilirii obiectivelor și activităților pentru realizarea obiectivelor
specific e privind implementarea sistemelor de management este una din principalele eleme nte
care stau la baza administrării entităților indiferent de faptul că acestea sunt publice sau private.
Având în vedere acest aspect, mi -am propus atunci când am ales această temă să
aprofundez domeniul sistemelor de management în sectorul public al economiei națio nale
deoarece, a-și dori să mă angajez în acest sector ș i abordând o astfel de tematică să -mi
îmbogățesc bagajul de cunoștinte teoretice și de deprinderi practice în domeniul
menagementului.
In privința, aspectul ui de noutate al temei pe care am abordato trebuie precizat faptul că
implementarea sistemelor de management reprezintă o activitate complexă, greu de pus în
aplicare , la parametri stadardizați care nu este la î ndemăna oricui, ci presupune experiență și
măestrie din partea managementului de top din cadrul instituțiilor publice.
În acest sens am studiat literature de specialitate și legislaș ia specifică domeniului
abordat, realizând trei capitol:
 două capitole teoretice, cu abordarea teoretică generală privind managementul
și caracteristicile de bază ale sistemului de management;
 un capitol practic unde am realizat un studio de caz privind stabilirea
activităților și operațiunilor pentru realizarea obiectivelor specifice privind
implementarea sistemelor de management la UATC. Vețel.
Din document ația complexă, care mi -a fost pusă la dispoziție de către UATC. Vețel am
fost îndrumat în ceea ce priveș te metodologia specifică de elabo rare a unor astfel de activităț i
de crecetare și analiză utilizănd procedee specific e de cercetare precum analiza, interogarea,
compararea datelor , analiza cost beneficiu, ș.a.
În concluzie pentru atingerea unor obiectivelor în cercetare , în strânsă corelație cu tema de
cercetare aleasă:
 Am prezentat procesul de management și am prezentat importanț a acestuia;
 Au fo st exemplificate și analizate în parte funcțiile manageriale;
 S-a considerat a fi explicitate principiile de bază ale managementului;
 Nu a fost exclusă nici prezentarea componеntеlor procеsului mаnаgеriаl și
coordonatele în management;
 Au fost ilustrate caracteristicile principale ale sistemului de management;
 A fost tratat din punct de vedere teoretic sistemul de management pentru a putea fi
transpus în studiu de caz subsistemul organizatoric, decizional, informațional și cel
metodologic;
 Au fost analiza te separat subsistemul metodologic al sistemului de management
respectiv cel prin obiective, prin proces, prin bugete și prin proiecte.
Elaborarea studiului de caz privind stabilirea activităților și operațiunilor pentru
realizarea obiectivelor specific e privind implementarea sistemelor de management la UATC.
Vețel s-a bazat pe punerea îm practică a unei parți importante din cantitatea de informație
prezentată în cele două capitole teoretice.
În acest sens pentru a putea face ceea ce mi -am propus am proc edat astfel: am realizat o
scurtă prezentare a UATC. Vețel în strănsă legătură cu analiza de ansamblu a situațiilor

2
financiare pe ultimi 3 ani ; au fost stabilite obiectivele managerial generale și specific e
activitățile, acțiunile si operațiunile pentru fi ecare obiectiv specific ; determinarea indicatorilor
de performanță /rezultat în vederea atingerii obiectivelor iar în final a fost stabilit planul
realizării obiectivelor în vederea implementării sistemului de management și programul de
elaborare și dezvol tare a sistemului de control managerial ca parte componentă a sistemului
de management .
Am incercat să fac tot posibilul ca prin prezentul demers stiințific să mă fac înțeles și mai
mult de atât am dorit ca tot ce am întreprins sa fie în viitor un încep ut în ceea ce priv ește
evoluția mea profesională.

3

CAPITOLUL I

ABORDĂRI TEORETICE GENERALE
PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1 Procesul de management – definire, importanț ă

Conceptul de Managementul, este un concept, venit din limba engle za și adoptat ca
atare, cu o sem antică complexă, care vizează ș tiinta conducerii firmelor, organizț iilor sau altor
categorii de entități și conducerea acestora în mod științ ific. În cadrul activităților oricărei
entităț i se întâln esc două tipuri de procese: procese de execuție și procese de management.
Procesele de execuție, se particularizează prin faptul că forța de muncă acționează
direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă sau indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, având drept rezultat obținerea unor produse, de
un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii proceselor de producție
implicate și obiectivelor prestabilite.
Procesele de management se paricul arizează, în general, prin faptul că o parte din forța
de muncă existentă în unitate acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage
în mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unității. În acest context procesul de
management reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul exercită funcțiile
managementului.
Procesul de management în general, poate fi definit prin ansamblul fazelor, a
proceselor, prin care se determină obiectivele unității și ale subsistemelo r încorporate, resursele
și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și
controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea
îndreptării cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființar ea respectivei unități .
Procesul de management în esenț ă, constă în exercitarea funcțiilor managementului,
structurate într -o succesiune logică pe trei faze. Fază întâi, cuprinde procesele de muncă care
vizează stabilirea obiectivelor unității și ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât și cele
necesare realizării scopului propus. Faza aceasta se caracterizează, prin preponderența
activităților previzionale, deci prin exercitarea funcției de previziune, cât și prin asigurarea
manif estării celorlalte funcții ale managementului într -o viziune prospectivă. Sfera de
cuprindere și intensitatea acestor procese se manifestă, în primul rând, la eșalonul superior al
sistemului de management, în consecință, deciziile strategice și tactice au întâietate.
Procesul de management poate fi definit ca ansamblul fazelor, proceselor, acțiunilor
prin care se determ ină obiectivele oricărei entităț i, resursele și procesele de muncă necesare
realizării obiectivelor, executanții proceselor de muncă. Proces ele de management se integrează
și se corelează cu munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea
îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.
Se disting, în ca drul proceselor de management, mai multe componente principale , care
definesc funcțiile managementului: previziunea și planificarea; organizarea; coordonarea;
antrenarea; c ontrol -evaluar ea.
Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umană, management ul fiind
un proces de dirijare ș i orientare a activit ății resurselor umane în sco pul realizării unor
obiective. Managementul , este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de
previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind
competitivitatea, reglementăr ile, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor,
restricțiile cu privire la mijloace.1

1 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică, 2009 .

4
Managementul presupune2:
 a obține rezultate prin alții, asumându -se responsabilitati pentru aceste rezultate;
 a fi orientat spre mediul inconjurator;
 a lua decizii privind finalitatea organizatiei;
 a avea i ncredere in personal, incredintâ ndu-le responsabilitati pentru rezultatele
propuse a fi obtinute;
 a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele
obtinute.
Manageme ntul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de
programare, organizar e, alocare de resurse, control și activare prin care se asigură realizarea
obiectivelor propuse.
Din punctul de vedere al managerului,3 definirea managementului reprezintă: procesul
de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vede rea realizării
scopurilor u nități turistice procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și
financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare a le unități; produse și servicii dorite de un
anumit s egment al societății din punctu l de vedere al științei, știința t ehnicilor de conducere a
entităț ilor.
Succes ul în management al unei entităț i, indiferent de profilul si activitatea acesteia este
conturat ș i susținut de promovarea managementului strategic.
Intensit atea procesului de management ș i sfera de cuprindere, s e află într -un raport de
dependenț ă cu esalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizeaza pe o treapta mai
înaltă din ierarhia sistemului managerial al entităț i, cu atăt es te mai cuprinzător, mai intens și
mai bogat în semnificații ș i rezultate .
Procesul de management se deruleză continu și neîntrerupt în cadrul entităților, și putem
afirma că el porneș te, odată cu stabi lirea obiectivelor de realizat ș i con tinuă cu elaborarea
deciziilor ș i precizarea sarcinilor, ca să -se finalizeze odată cu real izarea acestor sarcini ș i prin
ele, a obiectivelor.
Deci constatam, că procesul de management , are un caracter ciclic, cuprinz ând un
complex de activitaț i particulare, realizate de către manageri. Pentru a sprijini acț iunea de
transpunere în practică a ac estor activi tati complexe a fost necesară așezarea acestora și
gruparea lor în funcț ii de management .

1.2 Funcț iile manageriale
Prin funcț ie a managementulu i se întelege un concept de bază elaborat de teoria
management ului si are menirea de a evidenț ia ansamblul fazelor ciclului de conducere
omogene din punct de vedere al conținutului, care definesc și cordonează fiecare î ntr-un anumit
mod activitaț ile d in cadrul unui sistem. Pentru că în literatura consacrată managementului,
mulți autori se referă la fu ncții ca la un concept sinonim cu atribute le manageriale, sunt
necesare câteva preciză ri.
Fiecare funcț ie cuprinde mai multe e lemente care îi dau conținut și îi determină
formele de mani festare. Aceste elemente pot fi: grupul de activități integrate funcți ei
considerate; natura asemănătoare și interdependența acestor activități; importanța activităților
în ansamblul sistemului , repetativitatea acțiunilor desfășurate în cadrul fiecăreia dintre
activităț i, etc. t otalitatea lor constituie o bază pentru deter minarea cadrul ui organizatoric
necesar realizării fiecărei funcț ii.
Asa cum am aratat anterior, primul care s -a preocupat de funcțiile
managementului si -a formulat o teorie de bază, consider ând, că unul dintre clasicii literaturii de
management a fost Henr i Fayol. În lucrarea sa, acesta identifică pentru prima data î n cadrul

2 Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2010.
3 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică , 2009.

5
funcț iunii adm inistrative a organizatiei funcț iile conducerii sub forma celor cinci infinitive care
au devenit celebre: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.
Funcț iile managemen tului au fost abordate evident într -o formă originala și de
către cel mai reprezentativ “ guru” al managementului Peter Dru cker, care într -o lucrare de
referință defineș te cele cinci sarcini fundamentale ale m anagerului care sunt: trebuie să
definească obiectivele și natura lor; organizează, adică analizează activităț ile, deciziile
necesare, grupează munca, o divide î n activit ăți și sarci ni posibile de condus; motivează și
comunică; măsoară pentru că el elaborează norme; analizează, evaluează și interpretează
performanțe; formează oameni și se formează pe el însuș i.
În formulаrеа și dеfinrеа funcțiilor mаnаgеmеntului trеbuiе а vutе în vеdеrе următoаrеlе
trăsă turi cаrаctеristicе :
– funcțiilе mаnаgеmеntului sunt аcțiuni univеrsаlе, tipicе, cаrе s unt еfеctuаtе în mod
obligаtoriu dе oricе subiеct dе conducеrе;
– funcțiilе sunt rеlаtiv indеpеndеntе, însă fiеcаrе funcțiе еxеrcită o influеnță аsuprа
cеlorlаltе funcții, fiind influеnțаtă lа rândul еi dе cеlеlаltе funcții;
– аcțiunilе componеntе аlе func țiilor sunt dinаmicе, еlе schimbându -sе în timp sub
influеnțа unor fаctori, cum sunt: progrеsul științifico -tеhnic, dеzvoltаrеа științеi
mаnаgеmеntului ;
– difеră cа formă dе mаnifеstаrе și conținut ș i dе lа un compаrtimеnt lа аltul;
– аu pondеrе difеrită pе vеrticаl a pirаmidеi iеrаrhicе, însеmnând că lа nivеlurilе
iеrаrhicе supеrioаrе sе еxеrcită cu prеcădеrе funcțiilе dе plаnificаrе ș i orgаnizаrе, iаr lа
nivеlurilе dе lа bаză ale pirаmidеi iеrаrhicе еxеrcitându -sе îndеosеbi funcțiilе dе аntrеnаrе ș i
control4.
În prеzеnt cеi mаi mulți spеciаliști sunt dе părеrе că procеsul dе mаnаgеmеnt poаtе fi
divizаt în funcțiilе rеdаtе în fig. 1.1.

Fig. 2.1: Funcțiilе procеsului dе mаnаgеmеnt

Funcțiilе procеsului dе mаnаgеmеnt sunt cаrаctеrizаtе pr in următoаrеlе trăsături:
– sunt spеcificе numаi mаnаgеrilor, iаr аctivitățilе conținutе dе funcții rеprеzintă
еlеmеntе еsеnțiаlе cаrе difеrеnțiаză mаnаgеrii dе pеrsonаlul dе еxеcuțiе;

4 O. Nicolеscu – Sistеmе, mеtodе și tеhnici mаnаgеriаlе аlе orgаnizаțiеi, Еd. Еconomică, Bucurеști 2008, p.97
PRЕVIZIU
NЕА ORGАNIZАRЕА

CONTROL -RЕGLАRЕА АNTRЕNАRЕА COORDONАRЕА

6
– sе еxеrcită lа nivеlul orgаnizаțiеi sаu într -un domеniu аnumе (еx. : аntrеnаmеntul
sportiv), în rаport dе nivеlul iеrаrhic lа cаrе sе situеаză mаnаgеrul;
– formа dе mаnifеstаrе și conținutul sunt difеritе dе lа un compаrtimеnt dе muncă lа
аltul;
– prеzintă o pondеrе difеrită pе vеrticаlа pirаmidеi iеrаrhicе (lа nivеlurilе i еrаrhicе
supеrioаrе sе еxеrcită cu prеcădеrе, funcțiilе dе prеviziunе și orgаnizаrе, în timp cе lа
nivеlurilе iеrаrhicе infеrioаrе sunt cаrаctеristicе funcțiilе dе coordonаrе, аntrеnаrе și control –
еvаluаrе), dаr și în pеrspеctivа tеmporаlă а dеsfășurării mаnаgеmеntului .
Procesul de management se realizează prin rezolvarea de către manager a
sarcinilor specifice fiecărei funcții de management î n succesiune a acestora folosindu -se metode
și tehnici specifice. În funcție de aceste elemente și , bineînțeles d e conț inutul procesului de
management putem grupa activitățile de management în următoarele funcț ii:
Prevederea ( previziunea). Activităț ile de management din această funcț ie sunt
orientate în direcția aprecierii viitorului unității. Rolul determinant al funcției de prevedere este
acela că fenome nele, procesele, evenimentele să nu ne surprindă. Este un proces complex și
dinamic, o atitudine ș i un mod specific de a gîndi și acț iona a celor ce conduc, materializate
într-un ansamblu de acțiuni, metodic efectu ate, în scopul determinării evoluției în viitor a
proceselor și activităților conduse, de a determina și a dirija conștient acțiunea legităț ilor
obiective ale dezvoltării în vederea asigură rii unei eficiente maxime a conducerii. Prin
intermeniul previziuni i, managementul unității stabilește obiectivele și bineînțeles resursele și
mijloacele necesare î ndeplinirii lor.
Previziunea are in vedere urm ătoarele aspecte: tendinț e, obiective, politici,
programe, bugete, repartizarea sarcinil or, programarea muncii, a ctivități de dezvoltare ș i
control. Previziunea se realizează prin următoarele instrumente: diagnoză, prognoză, planul ș i
programul.
Diagnoza reprezintă un ansamblu de act ivitati de diagnosticare a unității prin care
se face cunoscută activitatea acesteia la un m oment dat pe baza unei analize științifice în
vederea perfecționării ei. Extrapolată la activitatea M.I desfășurată în domeniul public , a
diagnoza presupune demersurile pentru cunoașterea la zi a situaț iei operativ informative prin
folosirea for melo r, metodelor adecvate de acțiune. Se realizează prin an aliza datelor statistice,
situațiilor operative, evidențelor, rapoartelor și rezultatelor obținute pânâ î n acel moment.
Datele obținute prin diagnoză reprezintă punctul de plecare î n proiectar ea obiect ivelor viitoare.
Cunoașterea la zi a situației operative impune cunoașterea temeinică a teritoriului de
responsabilitate din punct de vedere operativ – public, populaț ia, struc tura administrativ –
teritorială, structura economică ș i perspectivele de dezvol tare, starea de legalitate din o biective,
locuri, medii, zone, ș i puncte vulnerab ile de interes operativ precum ș i starea economic
geografică pe teritoriul de competență ( principalii factori interni și externi, evoluția ș i structura
evenimentelo r, tendinț ele acestora).
Prognozele sunt instrumente de cunoaștere de investigare în timp, cu ajutorul
cărora se desprind tendințele de dezvoltare și evoluție î n viitor a diferitelor procese, stă ri de
fapt, evenimente. Cu a jutorul prognozelor se evaluează pe baze șt iințifice evoluț ia viito are a
componentelor calitative ș i cantitative ale unui d omeniu de activitate. Reprezintă un ans amblu
de măsuri prin care managerul ia î n consid erare dezvoltarea, se identifică cu tendințele
existente, anticipând fenomenele și proces ele care vor avea loc în mod obiectiv î n viitor.
Prognozele acop era un orizont de minim 10 ani ș i au caracter aproximativ. Cu ajutorul lor se
stabilesc obiectivele strategice și se fundamentează deciziile strategice.
Planuril e, prin intermediul cărora, man agementul stabilește obiectivele, direcțiile
complete de acțiune pe un timp limitat, asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor unităț ii,
coordonarea corespunzatoar e a acestora, corelarea activității unităț ii noastre cu celelate
elemente ale sistemul ui, precum și stabilirea responsabilităț ilor. Prin plan se stabilesc nu num ai
obiectivele dar se precizează ș i cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.
Planificarea urmarește racordarea posibilităților unității la realitățile prezentului

7
și trecutului ei și face legătura dintre incertitudine și posibilități. Planul reprezintă , de fapt,
punctul de pleca re a fiecărui act managerial și are un rol important în a asigura unitatea în
acțiune a tuturor oamenilor î n vederea a tingerii obiectivelor stabilite.
Programarea consta in elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si
interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planului. Constituie o
modalitate principala de concretizare a previziunilor. Specificul lo r este orizontul redus de timp
cel mai adesea, o decada, o saptamana, o luna, o zi, dar prezinta in schimb foarte detaliat
actiunile ce urmeaza a se executa si succesiunea lor in timp. Este un ansamblu de activitati,
actiuni, lucrari sau operatii esalonate in timp, fiecare avand durata stabilita si resurse repartizate
pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse in programe au un inalt grad de certitudine.
Ca si planurile, au caracter de obligativitate privind indeplinirea lor. In activitatea M.I., a
politiei, sunt frecvente elaborarea de programe, de exemplu, Programul de masuri privind
sezonul estival, Programul de masuri privind sarbatorile de iarna, paste, sau ocazionate de
vizitele unor inalte personalitati romane si straine.
Organizarea – ca f unctie manageriala, desemneaza ansamblul proceselor de
management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si
intelectuala, componentele lor ( operatii, miscari, lucrari, sarcini, timp, etc) precum si gruparea
acesto ra pe posturi, formatii de munca, compartimente si repartizarea personalului
corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai
bune conditii a obiectivelor previzionate.
Ca functie principala a procesului manag erial, organizarea are scopul de a grupa
oamenii, de a aranja sarcinile si activitatile si de a stabili legaturile necesare pentru dirijarea
tuturor eforturilor intr -o singura directie. Prin aceasta functie, se inventariaza activitatile de
diferite naturi, ale unitatii care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaza si se
ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe compartmente, formatiuni si oameni.
Necesitatea organizarii si conducerii muncii intr -o organizatie ( unitatile d e politie ) a devenit o
problema stringenta pe masura ce activitatile au devenit mai complexe si au antrenat un numar
tot mai mare de oameni.
Activitatea profesionala presupune asocierea, bazata pe munca in echipa si pe o anumita
planificare si organizare a acesteia. Asocierea oamenilor ridica doua probleme:
 cine face munca efectivă?;
 cine conduce această munca?.
Ca atribut al managementului, organizarea inseamna folosirea judicioasa a resurselor
umane, materiale, financiare in rezolvarea unor probleme concrete, iar utilizarea lor eficienta
duce la stabilirea unor raporturi si proportii juste intre toate categoriile de resurse. Organizarea
presupune o corelare a activitatilor dintr -o unitate, adica o imbinare a mai multor elemente: –
mijloace; – obiective ale muncii; – forta de munca pentru realizarea scopului propus.
Dirijar ea activitatii grupurilor necesita o anumita structura a activitatilor cum ar fi: –
stabilirea structurilor organizatorice; – stabilirea legaturilor intre diferite compartimente de
activitate; – descrierea posturilor si descrierea cerintelor acestora.
Cadru l organizatoric optim, care sa inlesneasca desfasurarea activitatii unitatii in
conditii de eficienta maxima impune fixarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor si folosirea
rezultatelor muncii. Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si i ntroducerea de
noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric. Mai are in vedere rolul si proprietatea
sistemului de a avea un comportament independent al partilor in cadrul intregului, mentinerea
stabilitatii interne a sistemului, in conditiile adaptar ii la mediul in continua miscare.
Organizarea mai presupune functionarea dupa un program, prin dozarea rationala a
eforturilor in functie de rezultatele scontate. Asigura stabilirea sarcinilor de indeplinit, gruparea
rationala a acestora, stabilirea legatu rilor de autoritate de cooperare, de informare, etc.
Organizarea rezolva statica sistemului, creaza structurile, formele de subordonare pe baza
carora se infaptuieste diviziunea muncii.
Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de struct uri si metode

8
de actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al
managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru
rezolvarea unor probleme concrete.
Coordonarea. Reprezinta un ansamblu de actiuni prin care managerul directioneaza,
conjuga si armonizeaza actiunile mai multor sectoare de activitate sau oameni angrenati in
indeplinirea acelorasi sarcini, misiuni, actiuni pentru a rezolva in mod operativ neconcordantele
aparute in procesul muncii , de a aplana eventualele conflicte sau neintelegeri aparute pe parcurs
intre factorii de executie. Actiunea de coordonare a managerului are menirea de a asigura
adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al evolutiei sale, coor donarea
fiind necesara datorita puternicelor influente pe care le resimte organizatia atat din interior cat
si din exterior datorita mutatiilor dinamicii si complexitatii situatiei operative.
Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunilor managerilor a deciziilor emise de
manageri la diferite niveluri, a actiunilor intregului personal al unitatii in vederea desfasurarii
unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.
Coordonarea reprezinta de asemeni procesul prin care un manager creeaza si mentine armonia
intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le conduce, in conditiile unui
mediu ce se afla in continua schimbare pentru a realiza obiectivele stabilite.
In activitatea de coordonare, mana gerul trebuie sa intervina cu masuri eficiente in
dinamica desfasurarii activitatilor, misiunilor, sa coordoneze in noile conditii aparute din
fiecare moment cu prevederile din planuri si programe. Suportul coordonarii il constituie
comunicarea dintre mana ger si subordonati, respectiv transmiterea de mesaje informationale de
“ sus in jos” sau de “ jos in sus” sub forma de decizii sau grad de operationalizare a acestora in
mediul aplicat.
Coordonarea imbraca urmatoarele forme :
 bilaterala – adică se deruleaza intre un manager si un subordonat;
 multilaterala – adică se manifesta prin legaturi dintre un manager si mai multi
subordonati.
Activitati specifice coordonarii sunt:
Armonizarea este asigurarea sincronizarii intre toate actiunile uni tatii in scopul de a
usura functionarea si succesul ei. In functionarea oricarei unitati este nevoie de armonizarea
desfasurarii activitatilor – individuale si colective; nevoia de armonizare a elementelor porneste
de la faptul ca obiectivele individuale t rebuie puse de acord cu cele ale compartimentului si ale
unitatii.
Sincronizarea este ansamblul de transformari asupra evolutiei in timp a unui fenomen
astfel incat sa -si reglementeze functionarea in mod automat, in ritmul unui alt sistem cu care se
gasest e in interactiune.
Echilibru l este de o importanta deosebita pentru conducerea tuturor domeniilor,
nivelurilor, si sistemelor.Managerul ( comandantul ) coordonand activitatea unitatii sale trebuie
sa urmareasca corelarea deciziilor, pe de o parte, iar pe d e alta parte, sa se preocupe de
mentinerea echilibrului; este necesar sa asigure atat echilibrul dinamic al sistemului condus, cat
si permanenta lui dezvoltare si perfectionare.
Proportionalitatea consta intr -un sistem de corelatii sau proportii, obiectiv determinate,
in care se reflecta laturile interne ale sistemului.
Ordonarea semnifica dispunerea elementelor unui sistem intr -o schema de relatii care ii
potenteaza capacitatile functionale.
Conlucrarea este actiunea diferitelor sisteme ( subsisteme, compa rtimente) sau parti ale
acestora ca si actiunile individual umane in scopul realizarii obiectivelor cu eforturi minime.
Cooperarea consta in conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente)
pentru infaptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun,
fiind activitatea in comun a mai multor oameni in acelasi proces de munca, sau procese de
munca diferite, insa legate intre ele.
Colaborarea consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea unor anumite

9
probleme de i nteres comun, in scopul de a obtine progrese in domenii in care eforturile proprii
nu sunt suficiente
Coeziunea exprima raporturi de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei
colectivitati. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii unitati intre activitatile si
grupurile umane din diferite compartimente ale unitatii.
Convergenta semnifica un anumit tip de legaturi eterogene, neintegrate. Prin
convergenta se identifica impreuna telurile comune si se determina domeniile de
responsabil itate majora a indivizilor.
Comanda – reprezinta un ansaamblu de actiuni prin care organul de conducere isi
impune vointa asupra organielor de executie influentandu -le si determinandu -le sa actioneze in
sensul dorit. Avand un puternic caracter imperativ, c omanda face trecerea de la faza de
conceptie si pregatire a actiunii la cea de executie.
Comanda presupune ordine (dispozitii) simple, directe si clare; sa nu depaseasca
competenta subordonatilor sau capacitatea de executie; munca de educatie , ridicarea g radului
de constiinciozitate in realizarea sarcinilor; disciplina reala, stimularea materiala si morala.
Comanda se exercita prin imbinarea armonioasa a convingerii cu constrangerea , proportiile
dintre acestea depind de un ansamblu de conditii social -econ omice, culturale, locale si altele,
specifice situatiei , care insotesc actul de conducere si care in ultima instanta isi pun amprenta
asupra motivatiei oamenilor. Esenta atributului de comanda o constituie ordinul ( dispozitia )
care este o expresie a une i hotarari adoptate si pentru indeplinirea caruia trebuie asigurate
conditiile tehnico -organizatorice adecvate.
Trasaturile comenzii sunt :
 fermitatea ;
 continuitatea;
 caracterul unitar;
 operativitatea.
Controlul – Evaluarea. Reprezinta ansamblul procese lor prin care performantele
unitatii, subsistemele si componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si
standardele stabilite initial in vederea eliminarii eventualelor deficiente, disfunctii, abateri,
nerealizari constatate si generalizar ea experientelor pozitive.
Specificitatea functionarii controlului consta, in faptul ca el trebuie sa se exercite in
mod curent, sa fie operativ, sa aiba un caracter obiectiv si sa se desfasoare imediat dupa
adoptarea deciziilor si hotararilor. Rolul lui e ste acela de a dirija activitatea unitatilor in
ansamblul lor, ca si a fiecarui om spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai importanta
functie a controlului este aceea de a sesiza permanent daca performantele profesionale sunt sau
nu la nivelul a steptarilor. Actiunea de control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea
rezultatelor in raport cu obiectivele si normele stabilite ci sa contribuie la prevenirea tendintelor
si fenomenelor care necesita luarea unor decizii de corectie.
Controlul treb uie sa fie in masura sa sesizeze abaterile intr -un termen cat mai apropiat
de momentul producerii lor, declansand rapid reactiile de corectie ce se impun.De asemenea, sa
actioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor ci, in primul rand, p entru
prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie sa actioneze la stimulii interni
si externi, sa -i compare cu un complex de norme, considerate a fi sarcinile sau obiectivele ce
caracterizeaza activitatea unitatii.
Din perspectiva mana gementului, controlul nu se mai limiteaza numai la actiuni de
constatare si deci la declansarea corectiei ce se impune ci el are in vedere prevenirea abaterilor,
a disfunctionalitatilor. Aceasta latura a controlului, cea preventiva se impune din ce in ce m ai
mult in practica conducerii in conditiile in care cele doua laturi trebuie sa se imbine.
Controlul preventiv da posibilitatea managementului unitatii de a interveni prompt
inainte ca factorii perturbatori sa inceapa a functiona.Controlul este etapa care incheie ciclul
managerial si are ca functii : – informativ -evaluativa; – de indrumare; – de sprijin; – corectiva; –
sanctionatorie -recompensatorie.

10
Prin intermediul functiei informativ -evaluativa se obtin date si informatii despre
stadiul indeplinirii misiu nilor activitatilor sarcinilor, comparandu -se si evaluandu -se rezultatele
obtinute in raport cu normele, standardele precum si stabilirea abaterilor fata de obiectivul
urmarit, determinandu -se eficienta actiunii, misiunii.
Accentul in exercitatea atributul ui de control se deplaseaza cu necesitate spre
indrumarea si sprijinirea subordonatilor, urmarindu -se orientarea lor in raport cu cele
constatate, din analiza cazurilor concrete in curs de derulare. Practica muncii de conducere a
relevat ca sprijinul cel m ai eficient trebuie acordat in solutionarea unor probleme cu grad sporit
de dificultate si risc sau receptate ca atare de catre subordonati.
In concluzie referindu -ne la functiile procesului managerial ar fi o grava eroare sa se
inteleaga ca aceste functii sunt doar atributele top -managementului ( conducerea M.I.,
comandamentele de arma, a unitatilor), o emanatie proprie a unei singure persoane sau a unui
grup dupa cum gresit ar fi sa se interpreteze ca personalul de executie trebuie sa astepte
exercitarea acestor functii in exclusivitate de catre cei de mai sus. Raportul este mult mai
simplu dar si mai complex. El se fundamenteaza pe o relatie de interdependenta dintre factorii
de decizie si cei de executie, dintre manageri si subordonati. Nu se poate vorb i despre o
activitate de previziune fundamentata stiintific, atat din partea top -managementului cat si din
partea conducerilor celorlalte unitati din subordine, fara participarea directa a cadrelor de
executie. In fond, cadrele de executie sunt cele care s e confrunta in mod nemijlocit, direct, cu
problemele concrete ale strazii, cartierului sau orasului, ele fiind primele receptoare alle unor
tendinte si stari, fapte si manifestari si deci, prin intermediul lor managementul unitatilor
respective ia cunostin ta despre anumitor disfunctiuni care survin in derularea normala a vietii.
Prin actiunea de informare “ de jos in sus “ prin crearea unui sistem informational bine pus la
punct managementul poate sa previzioneze tendintele si evolutia posibila a unor eveni mente,
fenomene, procese, poate anticipa gradul de periculazitate si de extindere pe care acestea il
reprezinta

1.3. Principiilе dе bаză аlе mаnаgеmеntului

Principiile de bază ale managemntului se grupează în principii rеzultаtе din ordinеа
nеcеsаrа dеsfаsurаrii аctiunilor și principii rеclаmаtе dе cеrintа rеаlizаrii opеrаtivitаtii si
еficiеntеi
Principii rеzultаtе din ordinеа n еcеsаrа dеsfаsurаrii аctiunilor se referă la:
а) Principiul diviziunii muncii . Аcеst principiu prеsupunе sеpаrаrеа si spеciаlizаrеа
аctivitаtilor in vеdеrеа concеntrаrii аctiunilor pеntru crеstеrеа еficiеntеi. In Ministеrul dе
Intеrnе in аctivit аtеа dе formаrе а lucrаtorilor, еxistа in prеzеnt o аnumе limitаrе а
spеciаlizаrii, in cаrе, prеgаtirеа pеrsonаlului prеvеdе formаrеа dе bаzа, cu cаrаctеr complеx,
urmаtа аpoi dе spеciаlizаri cеrutе dе situаtiа opеrаtivа. Prin diviziunеа muncii sе rеаlizеа zа o
focаlizаrе а intеrvеntiilor din punct dе vеdеrе profеsionаl. In cаdrul аcеstui procеs,
аcumulаrilе dе cunostintе fаvorizеаzа аtаt sеpаrаrеа si spеciаlizаrеа аctivitаtilor, cаt si
corеlаrеа lor cu еvidеntiеrеа fаptului cа libеrtаtеа аbsolutа nu еxistа si cа fiеcаrе pеrsoаnа
аctionеаzа intr -un cаdru normаtiv -lеgislаtiv cu grаdе dе libеrtаtе spеcificе difеritеlor
functiun i5
b) Principiul corеlаrii аutoritаtii si rеsponsаbilitаtii. In еxеrcitаrеа unеi functii sе pun in
vаloаrе urmаtoаrеlе concеptе: аutorit аtеа formаlа si informаlа, rеsponsаbilitаtеа, rаspundеrеа,
dеlеgаrеа, cеntrаlizаrеа – dеscеntrаlizаrеа. Prin аutoritаtеа formаlа, mаnаgеrului i sе dа
drеptul dе а influеntа, аbilitаtеа pе cаrе o аrе аcеstа dе а -si impunе vointа sа oаmеnilor din
subordinе. Еstе un concеpt strаns lеgаt dе putеrе. Аcеаstа еxprimа cаpаcitаtеа indivizilor si
grupurilor dе а convingе sаu а influеntа concеptiilе sаu аctiunilе аltor indivizi sаu grupuri.

5 Lilе Rаmonа, Mаnаgеmеnt gеnеrаl, Еditurа Gutеnbеrg Univеrs, Аrаd, 2011,p.25

11
Putеrеа rеflеctа аbilitаtеа individuаlа sаu colеctivа dе а fаcе pе аlti oаmеn i cееа cе еi nu vor
sа fаcа. Еficiеntа mаnаgеriаlа еstе confеritа dе urmаtoаrеlе sursе аlе putеrii: cаpаcitаtеа dе а
rеcompеnsа, cаpаcitаtеа dе а sаnctionа, lеgitimitаtеа gеnеrаtа dе pozitiа indivizilor in
orgаnizаtiе, аtrаctivitаtеа pusа in еvidеntа dе cа litаtilе unеi pеrsoаnе, crеdibilitаtеа
cunostintеlor profеsionаlе. Prin аutoritаtеа formаlа ti sе confеrа drеptul dе а comаndа
cаpаcitаtеа dе а dеcidе, dе а dа ordinе si dе controlа indеplinirеа аcеstorа, rеflеctаnd in primul
rаnd optinеrеа unor drеpturi d е o pеrsoаnа ( mаnаgеrul ) si in аl doilеа rаnd, dorintа cеlorlаlti
dе а cunoаstе аcеstе drеpturi si dе а sе supunе. Litеrаturа dе spеciаlitаtе ( Mаx Wеbеr)
cunoаstе trеi tipuri dе аutoritаtе si аnumе : trаditionаlа, chаrismаticа si rаtionаl – lеgаlа.
Аuto ritаtеа informаlа nu еstе dаtа nimаnui, аcеаstа еstе dobаnditа, cаstigаtа, еstе binе
sа fiе rеcunoscutа si аccеptаtа dе cаtrе toti ( cеi iеrаrhic supеriori, еgаlii nostri, subordonаtii
nostri) . Аcеаstа аutoritаtе iti confеrа rеspеctul cеlor din jur. Rеspo nsаbilitаtеа rеprеzintа
obligаtiа mеmbrilor unеi orgаnizаtii dе а infаptui in cеа mаi bunа mаniеrа posibilа o sаrcinа
sаu mаi multе sаrcini rеpаrtizаtе.
Rеsponsаbilitаtеа еstе strаns lеgаtа dе notiunеа dе rаspundеrе cаrе sеmnificа obligаtiа
dе а dа socotеа lа dе indеplinirеа sаu nеindеplinirеа unor sаrcini, indаtoriri, аctiuni, misiuni.
Dеlеgаrеа rеprеzintа trеcеrеа tеmporаrа а аutoritаtii formаlе si а rеsponsаbilitаtii unеi
аltе pеrsoаnе, pеntru o аnumitа sаrcinа, аctiunе, misiunе, dаr cаrе nu еxcludе, ci d impotrivа,
prеsupunе аngаjаrеа rеsponsаbilitаtii cеlui cаrе а dеlеgаt in fаtа sеfului sаu iеrаrhic supеrior.
Cеntrаlizаrеа – dеscеntrаlizаrеа pun in еvidеntа grаdul dе dеlеgаrе а аutoritаtii intr -o
orgаnizаtiе. Еstе pusа in еvidеntа dе аsеmеnеа modаlitаtеа dе concеpеrе si rеаlizаrе а unеi
functiuni in orgаnizаtiе. Rаportul cеntrаlizаrе – dеscеntrаlizаrе difеrа dе lа orgаnizаtiе lа
orgаnizаtiе, conform filozofiеi conducеrii, promovаtа dе mаnаgеrul orgаnizаtiеi, nivеlul dе
prеgаtirе аl oаmеnilor, compеtеntа m аnаgеrilor, cаlitаtilе sаlаriаtilor, concеptiеi gеnеrаlе
еxistеntе. Principiul corеlаrii аutoritаtii si rеsponsаbilitаtii prеsupunе lеgаturа dintrе
еxеrcitаrеа аutoritаtii si rеsponsаbilitаtii, rеspеctiv cаpаcitаtеа dе а sincronizа аnticipаt
еforturilе, in vеdеrеа crеstеrii cаlitаtii dеciziilor si in stаpаnirеа consеcintеlor аcеstorа. In
аplicаrеа аcеstui principiu еstе nеcеsаrа аccеptаrеа rеаlitаtii si punеrеа in vаloаrе а consultаrii
cа dimеnsiunе nеcеsаrа а rеzolvаrii problеmеlor complеxе. Pе scurt, corе lаtiа dintrе аutoritаtе
si rеsponsаbilitаtе rеprеzintа insusirеа dе а stаpаni rеаctiа fаtа dе rеzultаtеlе obtinutе si
consеcintеlе аcеstorа, аvаndu -sе in vеdеrе importаntа sociаlа а dеciziilor аsuprа unor
colеctivе dе muncа. 6
c) Principiul disciplinеi. Аcе st principiu аrе in vеdеrе intеlеgеrеа disciplinеi cа rigoаrе
comportаmеntаlа vizаvi dе rеаlizаrеа obiеctivеlor. Аplicаrеа principiului еstе аbsolut nеcеsаrа
oricаrеi orgаnizаtii si prеsupunе еxistеntа unui еchilibru dintrе disciplinа normаtivа (
rеglеmеnt аtа ) si cеа libеr аccеptаtа. Prаcticа sociаlа а dеmonstrаt еlocvеnt cаrаctеrul
productiv аl аtitudinii disciplinаtе si lеgаturа dintrе disciplinа si stimulаrеа crеаtivitаtii cа
libеrtаtе dе еxprimаrе intrucаtvа mаi putin normаtivа.
d) Principiul unitаtii dе comаndа. Аcеst principiu sеmnificа fаptul cа o pеrsoаnа dintr –
o colеctivitаtе dе muncа primеstе ordinе sаu dispozitii dе lа un singur supеrior. In аcеst fеl, sе
аsigurа аtаt o clаritаtе а аtributiilor dе rеаlizаt cаt si o modаlitаtе dе аsumаrе corеctа а
rеsponsаbilitаtii. Аplicаrеа аcеstui principiu confеrа аvаntаjul cunoаstеrii dе аnsаmblu а
difеritеlor procеsе si аctivitаti, а corеlаtiilor nеcеsаrе intrе аcеstеа, prеcum si cаpаcitаtеа dе а
corеctа lа timp еvеntuаlеlе аbаtеri аpаrutе.
е) Principiul iеrа rhiеi . Аcеst principiu rеprеzintа nеcеsitаtеа orgаnizаrii intr -o
structurа а cеntrilor dеcizionаli si а corеlаtiilor dintrе аcеstiа. Prin аplicаrеа principiului sе
confеrа rigoаrе corеlаtiilor profеsionаlе, sе dеlimitеаzа cаtеgoriilе dе intеrvеntiе si sun t mаi
binе structurаtе rеаlizаrеа аtributiilor si sаrcinilor. Intr -o concеptiе modеrnа еxistа o oriеntаrе
cаrе rеstаbilеstе un nou еchilibru in iеrаrhiе ( rеlаtiilе pе vеrticаlа orgаnizаrii аu rolul dе а
dеtеrminа intrеprindеrеа unor аctiuni) si coopеrаrе ( rеlаtiilе pе orizontаlа orgаnizаtiеi),

6 Băcаnu, B., Prаctici dе mаnаgеmеnt strаtеgic. Mеtodе și studii dе cаz, Еditurа Polirom, Iаși, 2006,p.99

12
еchilibrul cаrе еvoluеаzа in fаvoаrеа dеzvoltаrii lеgаturilor dе coopеrаrе cе dаu un cаrаctеr
coordonаt intеrvеntiilor.
f) Principiul ordinii . Аcеst principiu аsigurа logicа dеsfаsurаrii difеritеlor аctiuni si
ofеrа cаdrul nеcеsаr dеlimitаrii prioritаtilor si urgеntеlor. Principiul crееаzа o stаrе dе
normаtivitаtе аccеptаtа ( rеspеctiv а rеgulilor) . Аplicаrеа аcеstui principiu ducе lа
simplificаrеа rеlаtiilor intеrpеrsonаlе si nu blochеаzа initiаtivеlе, dеsi unii p rаcticiеni ii
rеprosеаzа аcеst lucru.
g) Principiul stаbilitаtii pеrsonаlului in ocupаrеа functiеi. Аplicаrеа аcеstui principiu
еstе nеcеsаr sа sе fаcа difеrеntiаt si аcеаstа prеsupunе o stаbilitаtе rеlаtiv micа lа nivеlul top –
mаnаgеmеntului si o stаbilitа tе mаrе lа nivеlul mаnаgеmеntului opеrаtionаl. Stаbilitаtеа
rеdusа, аmintitа lа nivеl dе vаrf еstе dеtеrminаtа dе nеvoiа unеi formаtii complеxе pеntru
muncа dе conducеrе cаrе rеclаmа cunostintе profеsionаlе in mаi multе domеnii dе аctivitаtе si
cаpаcitаtе а dе а intеrprеtа corеct informаtiilе provеnitе din аcеstе domеnii. Stаbilitаtеа mаrе
lа nivеlurilе iеrаrhicе infеrioаrе еstе dеtеrminаtе dе cаrаctеrul opеrаtionаl аl intеrvеntiеi
mаnаgеrilor in procеsеlе dirеct opеrаtivе. Аplicаrеа аcеstui principiu еstе sustinutа si dе
еlаborаrеа lа nivеlul compаrtimеntеlor dе rеsursе umаnе, а plаnului dе еvolutiе in cаriеrа
pеntru sаlаriаti. Principiul mеntionаt mаtеriаlizеаzа concеptiа “ omul potrivit lа locul
potrivit”, rеlаtiе cаrе trеbuiе concеputа dinаmic. Еvolutiа аcеstеi rеlаtii poаtе аvеа cа punct dе
plеcаrе fiе modificаrеа cеrintеlor postului, fiе rеаlizаrеа unor аcumulаri profеsionаlе,
supеrioаrе, аlе аnumitor pеrsoаnе.
h) Principiul solidаritаtii in аctiunе.Construirеа solidаritаtii in аctiunе sе rеаlizеаzа i n
jurul rеаlizаrii obiеctivеlor gеnеrаlе si а obiеctivеlor spеcificе, fiind dеtеrminаtа dе еxistеntа
unui climаt dе muncа dеopotrivа еxigеnt si аfеctiv. Dе аsеmеni, аcеst principiu еxplicа nеvoiа
dе а munci in еchipа. Totodаtа, in аplicаrеа principiului tr еbuiе аvutа in vеdеrе mobilitаtеа
constituirii grupurilor dе muncа, in jurul rеаlizаrii obiеctivеlor prioritаrе. Аcеst lucru sе
rеаlizеаzа tеmporаr si in conditii dе flеxibilitаtе sporitа. Еl prеsupunе dеzvoltаrеа dimеnsiunii
comportаmеntаl -sociаlа а lucrа torilor si o importаntа coordonаtа dе rеаlism in аplicаrеа lui.
Principii rеclаmаtе dе cеrintа rеаlizаrii opеrаtivitаtii si еficiеntеi.
а) Principiul аpropiеrii conducеrii dе еxеcutiе. Аcеst principiu trеbuiе intеlеs cа аvаnd
o dublа sеmnificаtiе :
– unа orgаnizаtionаlа, rеprеzеntаtа dе rеnuntаrеа, pе cаt posibil, lа nivеlurilе iеrаrhicе
intеrmеdiаrе cu scopul dе а simplificа circulаtiа informаtiilor si а еvitа pеrturbаrilе
informаtionаl -dеcizionаlе.
– unа gеogrаficа rеprеzеntаnd nеcеsitаtеа аmplаsаrii co nducеrii in cеntrul dе grеutаtе
аl аctivitаtilor dе cаrе sе rаspundе. Еficiеntа аplicаrii аcеstui principiu еstе dеtеrminаtа dе
posibilitаtеа si cаpаcitаtеа dе а cunoаstе in mod dirеct rеаlitаtilе, fеnomеnеlе, procеsеlе dе
difеritе tipuri si dе а rеаction а cu еficiеntа profеsionаlа lа еlе.
b) principiul unitаtii dе oriеntаrе. Аplicаrеа аcеstui principiu mаtеriаlizеаzа nеcеsitаtеа
еxistеntеi unor plаnuri si/sаu progrаmе dе аctiunе. Principiul rеspеctiv rеаlizеаzа corеlаrеа
аbsolut nеcеsаrа intrе аctiunilе d еsfаsurаtе pе tеrmеn scurt, tеrmеn mеdiu si tеrmеn lung.
Principiul unitаtii dе oriеntаrе rеzolvа pаrаdoxul аpаrеnt intrе rаpiditаtеа dе schimbаrе in
difеritе domеnii dе аctivitаtе si nеcеsitаtеа dеscriеrii si cunoаstеrii pеrspеctivеi.
c) principiul flеxib ilitаtii. Sеmnificа fаptul cа sistеmul dе mаnаgеmеnt аl unitаtii
trеbuiе аstfеl concеput incаt sа sе cаrаctеrizеzе prin suplеtе, sа sе poаtа аdаptа continuu lа
formа dе orgаnizаrе а unitаtilor, prеcum si lа schimbаrilе cе sе produc in еvolutiа si tеndintеl е
situаtiеi opеrаtivе in divеrsе domеnii. Flеxibilitаtеа cеrе pеrmаnеnt concеpеrеа dе solutii dе
pеrfеctionаrе а sistеmului dе mаnаgеmеnt аl unitаtilor, inlаturаrеа rigiditаtii аcеstuiа si а
tеndintеlor sprе formаlism. 7
d) Principiul corеlаrii intеrеsеlor individuаlе cu cеlе gеnеrаlе, dе grup. Аcеst principiu
mаtеriаlizеаzа in mod dirеct rеlаtiа dintrе motivаrе, compеtitiе si rеzultаtе. Еl nu trеbuiе

7 Ioаn Ursаchi; Mаnаgеmеnt – Еditurа АSЕ, Bucurеsti 2001,p.43

13
intеlеs cа o еxprеsiе propаgаndisticа а rеlаtiеi individ -grup. In toаtе orgаnizаtiilе, grupurilе
constituitе in cаdrul lor аu o importаntа аpаrtе, comportаmеntul si аctiunilе lor trеbuiе studiаtе
in contеxtul intеrrеlаtiilor profеsionаlе si umаnе. Mаnаgеrul trеbuiе sа аibа cunostintе
rеfеritoаrе lа formаrеа grupurilor dе muncа, dinаmicа аcеstorа si sа fiе foаrtе аtеnt lа “
mеsаjul” lor. Climаtul psiho -socio -profеsionаl din difеritе orgаnizаtii аrе sаnsа sа sе
imbunаtаtеаscа аtunci cаnd, in mod аnticipаt, sе gаndеsc si аpoi sе rеаlizеаzа mеcаnismеlе dе
imbinаrе а intеrеsеlor individuаlе cu cеlе dе grup.
е) Princip iul corеlаrii rеzultаtеlor cu stimulаrеа pеrsonаlului. Аcеst principiu isi
propunе cа pе bаzе obiеctivе sа rеcompеnsеzе si sа stimulеzе vаlorilе аutеnticе cаrе аu
corеspondеnt in obtinеrеа unor rеzultаtе dе pеrformаntа. In аplicаrеа principiului еstе nеcеs аr
sа sе аcordе o mаi mаrе аtеntiе difеrеntiеrii sаlаriilor, еvitаndu -sе unеori, opticа sociаl –
populistа prin cаrе еxistа tеntаtiа dе аpropiеrе si unеori dе uniformizаrе а sаlаriilor. Аplicаrеа
principiului rеclаmа insа, opеrаrеа cu critеrii si stаndаrdе o biеctivе, mаsurаbilе, privind аtаt
еvаluаrеа rеzultаtеlor, cаt si еvаluаrеа continuа а contributiеi oаmеnilor.
f) Principiul еchitаtii . Аcеst principiu trеbuiе intеlеs cа simt аl drеptаtii, cаrе sа
dominе orgаnizаtiа si cа nеcеsitаtе а trаtаrii fаrа prеju dеcаti, fаvoritismе, ci rаtionаl privind
rеzultаtеlе muncii. Folosirеа cu pricеpеrе а аcеstui principiu joаcа rolul dе rеsort pеntru
imbunаtаtirеа аctivitаtii viitoаrе si nu аrе nimic dе а fаcе cu concеptiа dе filаntropiе sociаlа,
cа si in cаzul principiul ui аntеrior in аplicаrеа principiului еchitаtii аpаrе nеcеsitаtеа еxistеntеi
unor critеrii dе еvаluаrе cаrе sа еxplicе nivеlul dе rеаlizаrе аl аcеstеi еchitаti.

1.4. Componеntеlе procеsului mаnаgеriаl

Procеsul mаnаgеriаl sе mаnifеstа аtаt in intеriorul cаt si in еxtеriorul sistеmului
institutiеi/firmеi. Аcеst procеs includе toаtе componеntеlе structurаlе аlе institutiеi/firmеi, fаrа
nici o еxcеptiе, fiеcаrе аvаnd roluri binе dеtеrminаtе8.

Fig.1 .2: Diviziunilе procеsului mаnаgеriаl9

Cеlе trеi compo nеntе аlе sistеmului institutiеi/firmеi prеfigurеаzа trеi dimеnsiuni аlе

8 Nicolеscu, O., Vеrboncu, I., , Fundаmеntеlе mаnаgеmеntului orgаnizаtiеi, , Еditurа Еconomicа, Bucurеsti
2008,p.105
9 Nicolеscu, O., Vеrboncu, I., , Fundаmеntеlе mаnаgеmеntului orgаnizаtiеi, , Еditurа Еconomicа, Bucurеsti
2008,p.105

14
procеsului mаnаgеriаl, аsа cum sе аrаtа in figurа 2.2. Аcеstеа sunt dе fаpt domеniilе dе
spеciаlizаrе in procеsul mаnаgеriаl аl institutiеi/firmеi si sе rеfеrа lа functiunilе procеsеl or dе
prеlucrаrе din cаdrul pаtrimoniului, functiilе procеsеlor dе muncа prеstаtе dе orgаnizаtiе si
dеciziа mаnаgеriаlа.10
Еlаborаrеа si implеmеntаrеа documеntеlor procеsului mаnаgеriаl sе rеаlizеаzа prin
idеntificаrеа tuturor combinаtiilor posibilе dintrе functii si functiuni si а solutiilor optimе
dеcisе privind intеrаctiunеа dintrе аcеstеа.
Mеtodа dе lucru prеsupunе concеpеrеа unеi mаtricе pаtrаtе аlе cаrеi еlеmеntе sunt
idеntificаtе prin combinаrеа intrе cеlе 5 functii si, rеspеctiv, cеlе 5 functiuni аlе sistеmului.
Mаtricеа functiilor si functiunilor firmеi continе 25 modulе аlе procеsului mаnаgеriаl pеntru
cаrе sunt аsociаtе mеtodе, procеdее, procеduri si tеhnici dе lucru gеnеrаlе si spеcificе.
Solutiilе cаrе rеzultа din аcеstе аnаlizе sunt аplicаti i concrеtе аlе tеoriеi gеnеrаlе еnuntаtе dе
profеsor Liviu Drugus privind аbordаrеа mеtodologicа scop-mijloаcе а problеmаticii
procеsеlor mаnаgеriаlе. Modulеlе mаrcаtе pе figurа 2.3. аrаtа cа litеrаturа dе spеciаlitаtе
prеzintа fundаmеntаri tеorеticе rеcu noscutе in prаcticа mаnаgеriаlа.

Fig.2 .3. Mаtricеа functiilor si funcț iunilor .11

Functiilе orgаnizаtiеi:
(P) – prеviziunе, ( O) – orgаnizаrе,( А) – аntrеnаrе, ( C) – coordonаrе, ( CА) – control si
аudit.
Functiunilе pаtrimoniului:
(CD) – cеrcеtаrе -dеzvoltаrе, ( Pd) – productiе, ( Co) – comеrciаlizаrе,
(АЕ) – аnаlizа еconomicа, ( Ps) – pеrsonаl.
Аstfеl, luаnd sprе еxеmplificаrе primul modul аl mаtricеi, аcеstа sе rеfеrа lа
prеvizionаrеа procеsеlor dе cеrcеtаrе -dеzvoltаrе si poаtе fi аbordаt in c onformitаtе cu mеtodа
mаnаgеmеntului prin proiеctе prеzеntаtа lа cаpitolul 5. In mod аsеmаnаtor pot fi trаtаtе si
аspеctеlе privind orgаnizаrеа procеsеlor dе cеrcеtаrе -dеzvoltаrе, si аsа mаi dеpаrtе, pеntru
toаtе cеlеlаltе modulеlе, pot fi аlеsе mеtodе pr ocеdее si tеhnici dе аnаlizа rеcomаndаtе dе
litеrаturа dе spеciаlitаtе.

10 Nicolеscu, O. (coord.) -Strаtеgii mаnаgеriаlе dе firmă, ЕditurаЕconomică, Bucurеști, 2000,p.154

11 Nicolеscu, O., Vеrboncu, I., , Fundаmеntеlе mаnаgеmеntu lui orgаnizаtiеi, , Еditurа
Еconomicа, Bucurеsti 2008,p.106

15
Аnаlizаrеа fiеcаrui modul аl mаtricеi functiilor si functiunilor pеrmitе idеntificаrеа
dеciziеi mаnаgеriаlе prin pаrcurgеrеа еtаpеlor dе lucru spеcificе procеsului dеcizionаl.
Un аlt аspеct cu privirе lа structurаrеа procеsului mаnаgеriаl sе rеfеrа lа iеrаrhizаrеа
аctivitаtilor dе conducеrе. Incеpаnd dе lа prеlucrаrilе propriu zisе, din spаtiilе dе productiе,
undе аu loc procеsеlе mаnаgеriаlе opеrаtionаlе, spеcificе nivеlеlor i еrаrhicе dе bаzа, cu
pаrticipаrеа mаjoritаtii mеmbrilor orgаnizаtiеi, аctivitаtilе sunt monitorizаtе lа nivеlul iеrаrhic
intеrmеdiаr undе sе dеsfаsoаrа procеsеlе mаnаgеriаlе tаcticе , cu pаrticipаrеа unui numаr mаi
rеstrаns dе oаmеni. Ultimul nivеl iеrаrhic cuprindе procеsеlе mаnаgеriаlе strаtеgicе , cu
pаrticipаrеа cеlui mаi rеdus numаr dе oаmеni. Аcеаstа ordonаrе sugеrеаzа configurаrеа
sistеmului pе vеrticаlа, in intеriorul unеi pirаmidе, cunoscutа in prаcticа mаnаgеriаlа sub
dеnumirеа dе pirаmidа iеrаrhicа . Procеsеlе opеrаtionаlе vizеаzа аctivitаtilе curеntе, cеlе
tаcticе iаu in considеrаrе obiеctivеlе pе tеrmеn scurt si mеdiu iаr procеsеlе strаtеgicе sе rеfеrа
lа obiеctivеlе pе tеrmеn lung , dе pеstе un аn .
In corеlаtiе dirеctа cu cеlе trеi nivеlе аlе p rocеsului dе mаnаgеmеnt sе disting trеi
cаtеgorii dе mаnаgеri: mаnаgеri dе bаzа sаu supеrvizori, cu rol opеrаtiv; mаnаgеri dе mijloc
sаu intеrmеdiаri, cu rol tаctic; mаnаgеri dе vаrf sаu supеriori, cu rol strаtеgic.

1.5 Limitele sau coordonatele în mena gement

Limitele managementului cuprind urmatoarele: motivarea; stabilirea obiectivelor,
exemplul personal; relatiile personale; delegarea; conducerea echipei
Pentru a conduce oamenii, trebuie sa-i motivezi. Activitatea este o caracteristica
definitorie a indivizilor, iar factorii care o declanseaza, dirijeaza, prelungesc sau o opresc
poarta numele de motive. Forta unui motiv este cu atat mai mare cu cat starea de insatisfactie,
daca nu se rezolva problema , este mai mare . Orice comportament uman este dete rminat de un
interes, de o trebuinta, de o anumita necesitate. Oamenii nu fac nimic de dragul de a face, ei nu
se raporteaza impasibili la ceea ce fac, ei resimt in permanenta anumite satisfactii saau
insatisfactii in functie de conditiile in care muncesc, de starea de sanatate, de semnificatia
rezultatelor scontate sau obtinute. Cei mai buni manageri stiu din instinct cum sa -i motiveze pe
ceilalti. Si pentru cadrele de politie , motivatia joaca un rol important in activitatea
profesionala. Rezultatele bune obtinute sunt determinate si de motivarea pe care lucratorul o
simte, o gandeste si o promoveaza. Motivarea analizeaza in detalii elementele care ii motiveaza
pe oameni facandu -i sa lucreze cu dinamism si entuziastm dar si factorii care ii demotiveaza.
Rolul managerului este de a avea idee despre ceea ce doresc cu adevarat subordonatii si despre
asteptarile pe care le au de la munca lor, adica despre ceea ce ii motiveaza.
Din anumite studii efectuate se poate aprecia ca motivatia poate fi privita aastfel: –
motivatia managerului sub forma : satisfactie profesionala, succesul intregului colectiv in
indeplinirea atributiunilor profesionale; respect si spreciere atat din partea colegilor cat si a
supriorilor; un anume statut sau status social; – motivatia subor donatului – de multe ori se
rezuma la salariu si la siguranta postului.
Acestea sunt chestiuni generale dar asa cum conducerea nu se exercita la modul general
ci la particular, tot asa si motivarea oamenilor nu este generala ci particulara; ea are in veder e
foarte multe particularitati si individualizeaza pe fiecare dintre noi. si pentru a sti cum sa
motivam pe fiecare ajungem la ceea ce se numeste cunoasterea profunda a oamenilor cu care
lucram, cunoastere ce comporta din partea managerului o munca grea, p erseverenta , plina de
exigenta , dar deopotriva de afect. Motivatia este in orice caz o problema mult mai individuala
decat credem. Este resortul de baza al personalitatii, iar factorii care o determina sunt altii
pentru fiecare dintre noi. Acesti factori se schimba in timp , putini dintre noi sunt motivati la 50
de ani in acelasi fel ca la 20 de ani. motivatia variaza in functie de circumstante; motivatia in
timpul unei sedinte plictisitoare va fi alta decat in timpul unei mese intime in doi. Este puterni c
influentata de grupul caruia ii apartinem, indiferent ca este vorba de o gasca microbista , o

16
unitate militar sau de o intalnire comemorativa.
Motivatia este strans legata de trebuinta umana ce se refera la tot ce constituie nevoie
sau necesitate a organ ismului pentru a supravietui. Resimtite ca niste imbolduri si impulsuri
interioare, trebuintele semnalizeaza anumite cerinte de echilibrare a starii interne a
organismului.
Stabilirea obiectivelor este una din cele mai puternice instrumente ale managementu lui
si un element esential al managerului. Pentru a conduce eficient, trebuie sa stim ce obiective
vrem sa atingem si sa le facem clare pentru cei pe care ii conducem. Nu este suficient sa ai
dorinta generala de a progresa , trebuie sa stii unde vrei sa aj ungi si ce drum sa urmezi pentru a
ajunge acolo. pentru a fi eficiente obiectivele , este nevoie sa indeplineasca cinci conditii:
a) sa fie bine definite;
b) sa fie consistente cu celelalte obiective;
c) sa fie verificabile – de preferat masurabile;
d) sa stimuleze;
e) sa fie realizabile.
Un manager eficient trebuie sa raspunda la intrebarile: aveti obiective clare pe termen
lung? Daca da, ati fost implicat in stabilirea lor? Va sunt ele de ajutor?
Exemplul personal, n u este o lozinca propagandistica ci o s intagma plina de adevar si
continut, adevar demonstrat si prin faptul ca oamenii tind intotdeauna sa creada in ceea ce vad
si mai putin in ceea ce li se spune. Exemplul personal este cea mai sigura strategie de
conducere. “ Fa cum spun eu, nu cum fac” nu e ste un mesaj care sa stimuleze. Daca virtutea nu
este , din nefericire pentru multi dintre noi, o premiza a managementului, exemplul personal
este. Si aici exista un numar de conditii cheie. Managerii trebuie sa fie : angajati; onesti;
disciplinati; curaj osi; loiali.

CAPITOLUL II

17

CARACTERISTICILE DE BAZĂ ALE SISTEMUL DE
MANAGEMENT

2.1 Caracteristicile principale ale sistemului de management

Manifestarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei intreprinderi
comerciale se realizează prin intermediul sistemului de management definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul
intreprinderi comerciale prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor
de management în vederea obținerii unei eficacități cât mai mari.
Sistemele de management pot fi definite ca cea mai complexă și evoluată componentă
a sistemului metodologic, îmbinâ -nd un complex coerent de principii, metode și t ehnici
manageriale prin care se manifestă, în mod specific, procesul de management la nivelul
întregii intreprinderi comerciale sau la o parte apreciabilă a acesteia. Numărul lor este destul de
redus, dar utilizarea lor are o importanță deosebită pentru asigurarea eficienței
managementului 12.
Procesele desfășurate în cadrul intreprinderii comerciale pot fi explicate numai prin
intermediul sistemelor dinamice și complexe, iar abordarea lor este posibilă doar prin folosirea
adecvată a teoriei generale a sist emelor. Teoria generală a sistemelor este un cadru ce nu poate
fi supus în mod direct unor teste de verificare. În economie, acestea se verifică în mod indirect
prin intermediul teoriei economice corespunzătoare sistemului economic real 13.
Indiferent de car acteristicile intreprinderi comerciale sistemul de management are în
componența sa subsisteme, metode, tehnici și procedee de management, precum și alte
elemente.
Sistemele de management se diferențiază de tehnicile d e management în general in
ceea ce priveste sfera de cuprindere si complexitate: sistemele de management fac referire la
componentele majore ale acesteia, în timp ce; tehnicile de management privesc, de regulă,
manifesta rea a unor atribuții sau sarcini manageriale.
Puternica specificitate organizațională a sistemului managerial determina ca14
instrumentalul managerial utilizat de către managerii individuali cât și de cei de grup sa fie
format din sisteme, metode și teh nici de management. Delimitarea instrumentarului are în
vedere: sfera de cuprindere, contribuția la exercitarea procesului de management și a funcțiilor
acestuia și impactul asupra firmei și asupra principalelor sale componente procesuale și
structurale.
Sistemele manageriale cele mai cunoscute și mai răspândite sunt:
– managementul prin obiective;
– managementul pe bază de proiecte;
– managementul prin excepție;
– managementul prin bugete;
– managementul pe produs etc.
Dintre metodele generale de management po t fi amintite: metoda diagnosticării;
sedința; delegarea; tabloul de bord, metode de stimulare a creativității personalului,
Brainstormingul; sinectica, metoda Delbeq..
Sistemele de management indiferent de particularitatile lor sunt fundamentate pe
conce pția sistemică, situație naturală la actualul nivel de dezvoltare a științei, dată fiind
complexitatea aspectelor abordate și obiectivele urmărite.
Sistemul de management cuprinde elemente cu caracter organizatoric, informațional și,

12 Dima.I.C., Sisteme manageriale în învățământul preuniversitar, Editura ARVES, Craiova, 2006.
13 Stăncioiu, I., Militaru, G., Management: elemente fundamentale , Editura Teora, București, 1998.
14 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti, 2012

18
în special, deciziona l, determinând modificări majore în obiectivele, competențele și
responsabilitățile unui mare număr de manageri și adesea executanți.
Subsistemele sistemului de management se împart în:
– subsistemul organizatoric – definit ca și sistemul osos al omului – (exprimă
ansamblul de natură organizatorică care asigură cadrul, divizionarea și funcționalitatea
proceselor în vederea realizării obiectivelor previzionate);
– subsistemul decizional – comparat cu sistemul nervos al omului – (desemnează
ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de
obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale);
– subsistemul informațional – comparat cu sistemul circulator al omului –
(definit ca ansamblul datelor, informațiilor f luxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor
și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la realizarea obiectivelor
intreprinderi comerciale );
– subsistemul metodologico -managerial – comparat cu sistemul de cunoștințe al
omului – (denumit și subsistemul de metode și tehnici manageriale care cuprinde ansamblul de
sisteme – metode complexe – metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și
relațiilor manageriale în cadrul unei intreprinderi comerciale ).

2.2 S ubsistemul organizatoric al sistemului de management

Subsistemul organizatoric este componenta sa cea mai reală , cea mai observabilă si
cea mai des abordată .În acest context specialistii nu au ajuns la o abordare unitara a aspectelor
sistemului or ganizatoric. Cu toate acestea si asupra definiției sale exista apreciabile comparați
dintre abordarile specialistilor recunoscuti în acest domeniu.
Sistemul organizatoric rezida in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce
asigura cadrul, diviz area , combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea
realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul subsistemului organizatoric sunt reunite de fapt
cele doua categorii principale de organizare existente in oric e intreprindere: organiza rea
formala si cea informala.
Prin organizarea formala definim anasamblul elementelor organizatorice din cadrul
firmei stabilite de management prin regulamentul de organizare si functionare , organigrame ,
descrieri de functii si posturi si alte documente o rganizatorice.
Prin organziarea formala se stabileste configuratia atat a elementelor procesuale cat si
structurale ale intreprinderi comerciale , ambele deosebit de complexe.
Din punct de vedere procesual , organizarea formala are drept continut princi pal
functiunile, acitvitatile, atributiile si sarcinile. Majoritatea specialistilor considera ca in cadrul
intreprinderii comerciale exista de regula cinci functiuni: cercetare – dezvoltare; comerciala;
de productie ; financiar -contabila si de personal, al caror volum si continut difera in functie de
numeroase variabile.
Structural, continutul functiunilor intreprinderi comerc iale este modelat in structura
organizatorica.
Intotdeauna , organizarii formale ii este asociata organizarea informala , cu care se afla
raporturi de intensa interconditionare. Organizarea informala consta in totalitatea elementelor
sin interactiunilor umane cu character organizatoric , care se manifesta in mod spontan si
natural intre componentii intreprinderi comerciale .Interdep endentele sale cu organizarea
formala sunt deosebit de intense si cu mari consecinte asupra functionalitatii si performantelor
sistemului organizatoric , managementului firmei in ansamblul sau.
In concluzie subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala si structurala a
intreprinderii comerciale..
Prin organizarea procesuala se asigura descompunerea proceselor de munca fizica si
intelectuala in componente simple (operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lor dupa anumite
criterii in vederea re partizarii catre personalul unitatii pentru a fi indeplinite.

19
In procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munca se pot utiliza
urmatoarele criterii: natura obiectivelor de realizat; gradul de omogenitate al componentelor
sau caract erul complementar; pregatirea profesionala a personalului; metodele si tehnicile ce
vor fi utilizate in activitatea manageriala.
Componentele organizarii procesuale sunt: functiunile intreprinderii; activitatile;
atributiile; sarcinile.
Organizarea str ucturala se bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii
procesuale. Are in vedere repartizarea pe posturi, functii si compartimente a activitatile,
atributiile si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala, astfel incat sa se poata indeplini
sistemul de obiective al intreprinderii. Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei in
procesul de organizare, organizarea structurala poate fi: formala; non -formala sau informala.
Organizarea structurala formala se concretizeaza in structura organ izatorica a firmei.
Aceasta poate fi definita prin ansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice,
stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfel incat sa asigure premizele
organizatorice de indeplinire a obiectivelor i ntreprinderii.
Intreprinderea poate fi privita ca sistem. In acest caz structura organizatorica se poate
definii prin ordinea relativ stabila, calitativ determinata a conexiunilor dintre componentele
sistemului, impusa prin reglementari emise de conducere a societatii.
Organizarea structurala a firmelor este considerata „sistemul osos” al acesteia. De
calitatea ei depinde functionalitatea si performantele intreprinderi comerciale . In literatura de
specialitate se delimiteaza urmatoarele componente specif ice organizarii structurale formale:
posturile; functiile; compartimentele; nivelele ierarhice; ponderile ierarhice; relatiile
structurale sau organizatorice.
Organizarea structurala informala sau non -formala este componenta formala a
intreprinderii. In afara acesteia in cadrul firmei isi exercita influenta asupra managementului o
structura non -formala sau informala. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si
relatiile dintre ele, constituite intamplator pe baza comuniunii de interese, idei, r evendicari etc.
In cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente: grupul non -formal; liderul
non-formal; rolurile jucate de membrii grupului; normele de grup; relatiile informale.
Intre structura formala si cea non -formala exista o serie de asemanari si deosebiri:
Asemanari: ambele isi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;
ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme; ambele se formeaza pe acelasi personal; ambele
beneficiaza de un conducator.
Deosebiri: stru ctura non -formala este de regula mai simpla; structura non -formala este
instabila; obiectivele non -formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cele mai
multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

2.3 Subsistemul decizional al sistemului de management

Decizia reprezintă un element component vital al managementului, deoarece este
instrumentul cel mai important. Stadiul calitativ al conducerii unei intreprinderi comeriale se
manifesta cel mai bine prin hotîrârile elaborate și ap licate.
În cadrul întreprinderii comerciale ansamblul hotțrârilor plicate, structurate
corespunzător sistemului de obiective urmărit și a configurației nivelurilor manageriale
reprezintă sistemul decizional. Opțiunile pe care orice hotărâre trebuie să le îndeplinească în
scopul realizării în mod eficient a multiplelor funcții ce -i revin sunt: să fie fundamentată si sa
fie împuternicită.
Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua ținâ nd cont de strategia și politica intreprinderii. Ea trebuie să se încadreze
în perioada optimă de elaborare și de aplicare si evident formularea trebuie sa fie
corespunzătoare.
In practica se discuta atat de decizia manageriala cat si de cea cotidiana . In

20
managementul intreprinderilor termenul stiintific este cel de decizie manageriala. Decizia
manageriala, implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una
sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce partici pa la aplicarea sau
concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a
deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.
Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai s tarea,
comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei
este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea,
potentialul membrilor grupului respectiv.
Intotd eauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice,
umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile
strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansa mblul sau.
Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica
decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative
asupra activitatilor si rezultatelor firmei.
In practica intrep rinderilor, decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional
(predomina cantitativ in cadrul firmei); proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in mod aleatoriu,
dimpotriva, in cadrul intreprinderii comerciale ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,
structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei
manamanageriale alcatuiesc subsistemul decizional.
In concluzie avand in vedere c ele prezentate in acest subcapitol se pot contura mai
multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a
multiplelor functii ce ii revin in intreprindere.
Aceste cerinte sunt:
Decizia trebuie sa fie fundamen tata stiintific . Pentru a putea realiza acest deziderat
major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si
deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.
Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens.
Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini
de serviciu este inscrisa in mod expres.
Fiecare decizie trebuie sa fie integra ta, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se
efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii
de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare
manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste
corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati impli cate cu care se afla in relatii de
interdependenta.
Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a
fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata
intr-o anumita perio ada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii
deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare
previzionala din partea managementului firmei.
Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezi nta o conditie esentiala pentru aplicarea
eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri
operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata,
resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

2.4 Subsistemul informational al sistemului de management

21

Sistemul informational reprezinta15 „un ansamblu interconectat într -o concepție
sistematică a datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor
informaționale și a mijloacelor de culegere, prelucrare, transmitere și stocare a informațiilor
care acționează inter corelat în vederea realizării obiectivelor fundamentale ale unei
intreprinderi comerciale ”.Din această definiție rezultă următoarele componentele ale
sistemului informațional: datele – care reprezintă ansamblul descrierilor unui fenomen sau
proces; informa țiile- adică acele date care aduc un spor de cunoaștere adresantului; mod de
exprimare (informații orale, informații scrise: audio – vizuale)
O importanta deosebita a subsitemului informational o are gradul de prelucrare a
informatiilor, respectiv:
– informațiile primare: nu au suferit anterior un proces de prelucrare
informațională; au caracter analitic, pronunțat informative; sunt foarte diverse; cele mai
răspândite la nivelul executanților;
 informații intermediare: se află în diferite faze de prel ucrare informatională; sunt
cele mai răspândite la nivelul personalului funcțional și al managerilor de nivel inferior;
 informații finale: sunt informații care au trecut prin întregul șir de prelucrări
informaționale prevăzute; au caracter sintetic, caract er complex, caracter decizional; se
adresează managerilor de nivel mediu și superior.
In ceea ce priveste direcția vehiculării informatiilor trebuie precizat faptul ca:
 informațiile descendente: se transmit de la nivele ierarhic superioare la cele inferioa re
ale managementului; sunt alcătuite preponderent din decizii, instrucțiuni, metodologii:
 informațiile ascendente: se transmit de la eșaloanele ierarhice inferioare la cele
superioare de management; reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor și
deciziilor manageriale;
 informațiile orizontale: se transmit între titulari de posturi situați pe același nivel
ierarhic.
Provenienta informattilor caracterizeaza subsistemul informational. Adica informațiile
exogene: provin dintre suprasistemele în care este integrată firma; sunt alcătuite din decizii,
instrucțiuni, indicații; informațiile endogene: sunt generate în cadrul intreprinderii; au caracter
atotcuprinzător deoarece se referă la toate activitățile și eterogen reflectând diversitatea
proces elor ce au loc” 16.
Informațiile imperative: sunt emise de manegeri, fiind destinate celor din nivelurile
ierarhice inferioare, au caracter pronunțat decizional. Luarea In considerare a mesajului
informațional este obligatorie. Informațiile nonimperative: su nt emise de executanți și
manageri fiind destinate preponderent.
Circuitele informaționale – semnifică ansamblul legăturilor existente între diferite verigi
organizatorice din cadrul intreprinderii comerciale;
Pot fi clasificate după următoarele criterii:
Direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extermităților:
Flux vertical: este fluxul care se stabilește între posturi situate pe nivele ierarhice
diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită. Aceste fluxuri vehiculează
informații acendente și descendente, fundamentul organizatoric fiind reprezentat de de relațiil
ierarhice.
Flux orizontal: este fluxul care se stabilește între posturi sau compartimente situate pe
același nivel ierarhic. Aceste fluxuri vehiculează informa ții orizontale, fundamentul
organizatoric fiind reprzentat de relațiile de cooperare sau funcționale.
Flux oblic: este fluxul care se stabilește între posturi sau compartimente situate pe

15 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti, 2012
16 E. Burdus, Gh. Caprarescu – Fundamentele managementului intre prinderi comerciale , Ed. Economica,
Bucuresti, 1998

22
nivele ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită. Aceste fluxuri
vehiculează informații ascendente și descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat
de relații funcționale, de stat major sau control.
Informattile in intreprinderea comerciala au o anumita frecvența a producerii. Ele se
produc pe un flux periodic si ocazional. Flux periodic: se repetă la anumite perioade
(trimestru, lună). Fundamentul organizatoric îl reprezintă caracterul secvențial al proceselor de
muncă. Flux ocazional: se stabilesc cu o frecvență aleatorie. Fundam entul producerii lor îl
reprezintă situațiile inedite, endogene sau exogene intreprinderii comerciale. Asadar fluxurile
informaționale pot fi definite ca totalitatea informațiilor care parcurg circuitele informaționale.
Procedurile informaționale reprez inta totalitatea metodelor și tehnicilor de reprezentare a
informațiilor primare care asigură interfața om – calculator. Mijloacele de tratare a informațiilor
reprezintă ansamblul suporturilor fizice (hardware) și a celor logice (software) prin care se
asigură prelucrarea informațiilor și obținerea rezultatelor finale. In funcționarea subsistemului
informațional se pot manifesta o serie de deficiențe care pot fi grupate în două categorii, și
anume: deficiențe specifice tuturor sistemelor informaționale; de ficiențe generate de
particularitățile activităților economice din fiecare sistem”.
Cele care pot intra în prima categorie ar fi următoarele: filtrajul, care reprezintă
modificarea intenționată în cadrul sistemului a conținutului unor informații, de -a lung ul
fluxului informațional; distorsiunea, manifestată prin modificarea neintenționată a conținutului
informațiilor în timpul parcurgerii de către acestea a circuitelor informaționale; redundanța,
identificată prin fenomenul de înregistrare repetată a acelor ași informații sau a unor informații
cu un conținut asemănător pe suporturi fizice diferite; supraîncărcarea canalelor de informații,
ce definește fenomenul prin care se transmite la diverse nivele ierarhice, un volum prea mare
de informații a căror analiz ă nu intră în totalitate în competența nivelului respectiv.
Manifestarea acestor deficiențe în planul sistemului de management al unei
intreprinderi comerciale afectează negativ procesul de implementare a unor metode de
mangaement specifice economiei de p iața dintre care menționăm doar managementul prin
excepție și cel prin bugete și costuri.
Deficiența majoră o constituie defectuoasa codificare a informațiilor cu impact deosebit
asupra calității prelucrării informațiilor dintr -un subsistem informațional. Deoarece validările
efectuate de sistemele de gestiune a bazelor de date sau de limbaje de nivel înalt nu pot elimina
toate erorile generate de exploatarea defectuoasă a produselor informatice, a apărut necesitatea
introducerii unor validări suplimentare a informațiilor caracteristice fiecărei aplicații
informatice dezvoltată în cadrul unei intreprinderi comerciale. Metoda ce mai folosită pentru
corectitudinea codurilor de acces la o bază de date, o constituie introducerea cifrei de control în
structura codului. Fiecare intreprindre comerciala, care este în situația de a -și analiza sistemul
informațional, trebuie să -și identifice activitățile proprii și să stabilească o ordine de prioritate
pentru elaborarea studiilor privind perfecționarea sistemului.

2.5 Subsistemul metodologic al sistemului de management

Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si
instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale –
subsistemele decizional, infor mational si organizatoric.
Componentele sistemului metodologic sunt asa cum am precizat si mai sus urmatoarele:
sistemele de management ( managementul prin obiective; managementul prin proiecte;
managementul participativ; managementul prin bugete); metode le si tehnicile de management
de management ( d iagnosticarea; sedinta; tabloul de bord; delegarea; autofotografierea zilei de
munca; creativitatea).
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze și componente
sunt precis conturate și riguros structurate într -un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității

23
muncii unuia sau mai multor manageri. Caracteristicile sistemului metodologico – manageri al:
pronunțatul caracter formalizat; pluridisciplinitatea sistemului metodologico -managerial;
eterogenitatea componentelor sistemului; caracter integrator la nivel organizațional; ritm alert
de uzură morală a metodelor și tehnicilor manageriale; puternica specificitate organizațională a
sistemului managerial” 17.

2.5.1 Managementul prin obiective

Siatemul de management prin obiective, este cel mai bine cunoscut și mai folosit sistem
de management, a cărui fundamentare și dezvoltare sunt strâns legate de num ele lui P. Drucker
în lucrarea sa The Practice of Management. Acesta începe de la de la ideea că intreprinderea
comercială are nevoie de un principiu de management care va acorda un scop deplin pentru
responsabilitatea și puterea individuală și un sens viziunii și efortului prin sprijinirea muncii în
echipă și sincronizarea obiectivelor individuale cu bunăstarea comună. Cel care poate face
acest lucru este managementul prin obiective pe care autorul Drucker îl considera un sistem ce
așează și armonizea ză obiectivele vizate de intreprinderea comercială cu cele vizate de individ
și dă un sense comun efortului 18.
Marcând valorile filozofice intrinseci ale noțiuni de management prin obiective, John
Humble îl definește ca un sistem dinamic ce caută să integr eze nevoile companiei de clarificare
și atingere a obiectivelor de profit și creștere cu nevoile managerilor de a contribui la realizarea
obiectivelor și a dezvolta propria lor personalitate.
Conform ideii lui Mali, managementul prin obiective este un sist em participativ de
conducere în cadrul căreia conducătorii gândesc în mod strategic, stabilesc performanțe la
începutul fiecărei perioade, dezvoltă planuri de acțiuni și sprijin și sprijină monitorizarea
rezultatelor la finele perioadei avute în vedere 19.
Din cele prezentate mai sus, pot fi desprinse trăsăturile esențiale ce particularizează
managementul prin obiective, care oferă importanță și originalitate acestuia și anume: sprijină
instituirea unui sistem de obiective ierarhizate; dă permisiunea la par ticiparea personalului la
stabilirea acelor obiective în realizarea cărora este implicat; sprijină corelarea gradului de
realizare al obiectivelor individuale cu recompensele și sancțiunile aplicate personalului;
realizează posibila utilizarea a bugetului ca un important mijloc managerial, întocmit inclusiv
la nivelul centrelor de gestiune; definirea unui sistem de control continuu al realizării
obiectivelor; lansarea unei noi stări de spirit, schimbând particularitățile culturii intreprinderii
comerciale.
Punerea în practică a sistemului de management prin obiective definește numeroase
avantaje: ridicarea gradului de motivare a salariaților, stabilizarea responsabilității privind
realizarea obiectivelor, ameliorarea utilizării timpului de lucru a conducăt orilor, ridicarea
adevărului despre obiectivelor anticipate prin lansarea întregului personal la realizarea lor.
Principalul dezavantaj în aplicarea acestui sistem de management este determinată de
schimbarea relativ ușoară a mentalității și comportament ului salariaților cu privire la asumarea
responsabilității pentru atingerea obiectivelor intreprinderi comerciale din care fac parte.

2.5.2 Managementul pe bugete

Sistemul de management prin bugete pornește de la considerentul că, în economia de
piață, m ijlocul care asigură realizarea unor rezultate financiare avantajoase îl reprezintă
bugetul. În Statele Unite ale Americi . în anii 1930 și ulterior în marile companii din Europa
occidentală, acest sistem a fost fundamentat atât din punct de vedere teoreti c, cât și aplicativ

17 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti,
18 Drucker, P., The Age of Discoutinuity , Hamer & Row Publishers, New York, 1970.
19 Mali, P., MBO Updated, Wiley and Sons, New York, 1986.

24
sistemul de management prin bugete 20 .
Sistemul de management prin bugete , poate fi aplicat individual în cadrul activității
curente de management sau în combinație cu alte sisteme de management. El reprezintă un
sistem unitar de măsură și control oferit celui care decide.
Managementul prin bugete reprezintă un sistem de management ce previzionează,
controlează și evaluează activitatea intreprinderilor comerciale și ale principalelor sale
componente, procesuale si structurale, prin buge te.
Punerea în practică acestui sistem presupune: delimitarea centrelor de profit ale
intreprinderii comerciale și adoptarea modelului general de buget pentru fiecare centru, pe
domenii funcționale; structurarea bugetului pe ansamblul intreprinderii com erciale; lansarea
bugetelor pe centre de profit; execuția bugetară și coordonarea bugetului de ansamblu cu
bugetele sale componente; aplicarea măsurilor de adaptare; evaluarea operativă a
rezultatelor obținute; găsirea abaterilor și aplicarea măsurilor de reglare; controlul bugetar
care include realizarea unor bugete intermediare și a unor scheme prestabilite de control 21.
Utilizarea acestui sistem de management asigură gestiunea economico -financiară la
palierul unor componente procesuale și structurale în forme care sprijină folosirea pârghiilor
economico -financiare ca elemente manageriale deosebite, lansează bugetul la nivel de centru
de profit, asigurând astfel descentralizarea. Dezavantajele managementului prin bugete
privesc, în general, greutățil e referitoare la adoptarea sistemului informațional care trebuie să
sprijine fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor.
Punerea în practică a acestui sistemului de management are o serie de avantaje dar si
de dezavantaje evident. Avantaje le folosirii managementul prin bugete în întreprinderile
comerciale sunt: o disciplinare economica a activitatilor intreprinderii; sunt realizate premise
benefice pentru asigurarea și întretinerea unui climat organizational și motivational adecvat
partici parii active și efective a personalului la realizarea obiectivelor. Dezavantajele folosirii
managementul prin bugete în întreprinderea comerciuală sunt: necesitatea unui volum mare de
munca pentru completarea formularelor folosite; operativitate redusa d in cauza circuitelor
informationale foarte lungi pe care le necesită.

2.5.3 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management aplicabil pe o perioada
limitata, de regula câtiva ani, cu scopul rezolvarii unei probleme va ste, dar definite exact, care
presupune aportul mai multor specialisti din subdiviziuni organizatorice, stabilizați temporar
într-o structura autonoma a proiectului. Prin intermediul proiectului se numește un complex de
procese de munca, în mare măsură cu caracter inovational, de natura diferita, a carorei obținere
urmareste realizarea cu succes a unei misiuni vaste, cu o particularitate ridicată.
Particularitățile unui proiect în ideea acestui sistem de management, sunt: rezultatul
final al proiectului e ste realizarea unei unitati de produs sau a unui numar redus de unitati de
produs deosebit de vaste; relatiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că exista doar un
cumparator, un sigur beneficiar final; materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc.
utilizate sunt foarte diferite; evoluția proiectului este o activitate discontinua, diferita de
activitatea curenta; realizarea proiectului fiind temporara, se doreste diminuarea la maxim a
duratei sale de realizare. Realizarea proiectului presupun e integrarea unei structuri
organizatorice particulare, precum și stabilirea operațiilor și a termenelor de executie.
Din punct de vedere al particularităților organizationale principale, Managementul prin
Proiecte se împart în trei categorii:
Managem ent pe baza de proiect cu responsabilitate individuala. Adică, o singură
persoana are întreaga responsabilitate în realizarea și coordonarea activitatilor. Avantaje

20 Mintzberg, H., Le manager au quotidien , Èdition D′organisation, Paris, 1984.
21 Dima.I.C., Sisteme manageriale în învățământul preuniversitar, Editura ARVES, Craiova, 2006.

25
acestui sistem de management sunt: diminuarea la minim a cheltuielilor cu personalul si
utilizarea experienței muncitorilor și specialistilor intreprinderii. Dezavantajele acestui sistem
de management sunt: personalul este pus la dispoziție și compartimentele nu sunt totdeauna de
calitatea corespunzatoare; personalul nu este absolvit de posib ile sarcini anterioare astfel încât
nu se va implica suficient în realizarea sarcinilor aferente proiectului.
Management pe baza de proiect cu stat major. Presupune dirijarea complexului
actiunilor implicate de realizarea proiectului. Acest aspect este asigurat de managerul de
proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupa de acest proiect.
Management pe baza de proiect mixt – reprezintă o combinare a precedentelor tipuri de
Management prin Proiecte. Cel care ocupa postul de manager de proiect trebuie sa dețină o
capacitate decizionala deosebita, dublata de îndemânarea ridicata în întreținerea unor bune
relatii umane, pentru munca în echipa în conditii speciale.
Aceste conditii deosebite se refera la: instabilitatea organizatorica, întrucât atât
managerul de proiect, cât si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar; ritmul rapid al
succedarii deciziilor, unele uni ce si imprevizibile; implicatii mari si cu rezultate concrete,
imediate ale deciziilor respective; starile tensionale ce apar între personalul integrat în proiect
si ceilalti angajati ai firmei.
Sistemul de management prin proiecte prezinta o serie de ava ntaje cât și de
dezavantaje. Avantajele metodei constau în faptul că: reprezinta cel mai potrivit cadru pentru
rezolvarea problemelor cu caracter de noutate; reprezintă o metoda eficienta de descoperire și
formare a managerilor dinamici etc. Dezavantajele utilizarii Managementului prin Proiecte
sunt definite de dificultatea armonizarii retelei organizatorice a proiectului cu organigrama
întreprinderii , ceea ce poate conduce la aparitia anumitor conflicte.

2.5.4 Managementul pe produs.

Poate fi de finit ca un sistem de management, caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini, competente si responsabilitati – privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a
unei familii de produse, cu procent semnificativ în producția intreprinderi come rciale – unui
manager, direct raspunzator de obșinerea numai a acelui produs.
Implementarea acestui sistem este un rezultat al procesului apariție a produselor în
urma revolutiei tehnico -științifice și a amplificării concurentei pe piață.
Metodologia de implementare a Managementului pe Produs constă în:
– definirea de catre managementul de vărf al întreprinderi a produsului sau grupei de
produse ce formeaza obiectul managementului pe produs. Opțiunile de alegere a produsului
sunt: volumul si po nderea produsului în totalul produselor; gradul de complexitate si a
ritmului de uzură morală; noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna si
externa; strategia generala de dezvoltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs
numai pentru produsele fabricate în cantitati mari, cu ponderi semnificative în cifrele de
afaceri, competitivitate foarte mare, care prezinta perspective de vânzare si profit atât la extern
cât si pe piata interna.
– numirea persoanei care va asigura co nducerea sistemului. Se procedează prin
recrutarea specialistilor cu experienta în domeniul respectiv, de vârsta medie, cu calitati și
aptitudini care să asigure conducerea la bun sfârsit a ansamblului de sarcini, competente si
responsabilitati. Daca pr odusul selectat depinde preponderent de inovatiile tehnice pentru a fi
competitiv, atunci este util un manager cu pregătire tehnică (inginer de exemplu,
informatician, etc.) iar dacă problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de
matura c omerciala sau organizatorica – postul este recomandat sa fie ocupat evident de un
economist.
– realizarea de către fiecare manager de produs de posibile strategii privind fabricarea si
comercializarea produsului sau grupei de produse. Posibilele strate gii sunt supuse examinarii
organismelor de management participativ cu scopul definitivarii și adoptării lor.

26
– aducerea de catre managerul de produs, împreuna cu echipa sa, a unor schimbări de
natură organizatorică, decizională si metodologică în compart imentele de productie selectate.
În acest sens o atenție deosebită trebuie acordată procedurilor, asa încât, toate activitatile
selectate să fie cunoscute și să poata fi introduse actiuni cu caracter corectiv.
– permanenta evaluare periodică a fabricat iei si comercializarii produsului. În acest sens
se recomandă că totdeauna evaluarea să se facă alături de curba de viață înșa fel încât produsul
fabricat să se afle într -o etapă profitabilă din punct de vedere economic. Atunci când produsul
intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la la momentul cel mai prielnic.
Avantajele acestui system de management constă în : creșterea dimensiunii previzionale
a managementului activitatii de productie, ca rezultat al elaborării strategiilor reale de fabricatie
și lansare a produselor; punerea în practică a metodei,conduce la o serie de ameliorări pe
planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii etc.; specializarea managerilor de produs;
supravegherea mai profitabilă si în acelasi timp, împărțită pe produse, a întregii activitati
economice, din punct de vedere al profiturilor realizate; dirijarea productiei către piață.
Dezavantajele managementului pr produs rezidă în: posibila apariție a conflictelor de
competenta, ca urmare a fluctu ării principiului unitatii de comandă, datorita complexități
asigurarii unei autonomii a managementului pe produs.

2.6 Procese și relații manageriale

Procesele de management, concretizate prin deciziile și acțiunile pentru determinarea
obiectivel or firmei, resurselor și mijloacelor necesare realizării lor.
Procesul de management are un caracter ciclic, derulându -se în mai multe faze:
– faza previzională care constă în stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de tehnici și
metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea și evaluarea deciziilor strategice și
tactice;
– faza de operaționalizare, concretizată în acțiuni cu caracter operativ vizând organizarea,
coordonarea și antrenarea angajaților firmei pentru realizarea obiectivelor prestabilite;
– faza finală presupune acțiuni de evaluare a rezultatelor obținute pe baza obiectivelor
previzionate în fazele anterioare. Este o etapă cu caracter constatativ și corectiv când se
pregătesc condițiile unui nou proces de ma nagement.22

Fig. 1.2 Obiectivele managementului

Relațiile de management complexe:
– impuse de realizarea procesului de management, se stabilesc între membrii echipei
de conducere (staff) pe de o parte, între aceștia și toți ce ilalți angajați ai firmei (line) pe de altă

22 Bogdan Băcanu, Management strategic Editura Te ora Bucuresti, 1997

27
parte, precum și între membrii staff -ului firmei și reprezentanții staff -ului altor firme,
organisme financiare,
– premisa economică, care are în vedere o astfel de orientare a activității de
manag ement, astfel încât aceasta să favorizeze maximizarea profitului;
– premisa psiho -sociologică are în vedere rolul determinant al omului în conceperea și
funcționarea sistemului de manage -ment al firmei;
– premisa metodologică pr esupune abordarea sistematică a firmei și a managementului
său;
– premisa informațională, având în vedere că procesele de management constau în
prelucrarea informațiilor subordonate realizării obiectivelor previzionate ale firmei;
– premisa tehnică presupune luarea în considerare a potențialului tehnic al firmei;
– premisa juridică exprimă necesitatea ca prevederile actelor normative în vigoare să
fie luate în considerare în proiectarea, funcționarea și perfecționar ea sistemului de management
al firmei.
Se asistă în prezent la o tendință de fuzionare a firmelor, de restructurări și răsturnări
cotidiene ale strategiilor, de creare de firme prin asocierea unor parteneri din țări diferite (ca
urmare a interna ționalizării finanțelor și a posibilităților de aprovizionare la scară mondială).
Deci, tendințele care se manifestă sunt calitatea și flexibilitatea, iar factorii necesari
dezvoltării lor sunt unități restrânse și autonome, cu muncitori de înal tă calificare, interesați de
rezultatele firmei. Automatizarea și robotizarea nu trebuie să aibă drept scop principal
reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii la fabricarea unor produse
cu o valoare adăugată mare. Așa cum a defi nit din definirea managementului calității în
literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce privește funcțiile
acestuia. Luând în considerare conceptual de “trilogia calității”, definite de Juran rezultă 3
funcții principal e ale managementului calității: planificarea, ținerea sub control, îmbunătățirea
calității. În opinia sa procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse care
să fie conforme cerințelor clienților.
Ținerea sub control a calității înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de
variație a nivelului acestuia, față de cel descris.23 Se compară în acest scop valorile determinate
ale caracteristicilor de calitate cu specificațiile (standardele) stabilindu -se măsurile corecti ve
necesare pe întregul flux de fabricație a produsului.
În “trilogia” lui Juran ,funcția de îmbunătățire a calității este considerată cea mai
importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcții trebuie să asigure, în opinia sa,
eliminarea pierderilor datorate problemelor “cronice” ale calității. Pe de altă parte prin
îmbunătățirea calității se urmărește obținerea unor performațe superioare nivelurilor prevăzute
în standard. Dezideratul trebuie să -l constituie, prin urmare , realizarea unui nivel al calității,
superior celui planificat.
Rinne consideră că managementul calității (asigurarea calității în sens larg, cum o
numește) are următoarele funcții de bază: planificarea, verificarea și ținerea sub control.
Funcția de verifi care a calității implică determinarea conformității acesteia cu cerințele
prestabilite (specificate). Această funcție prezintă, în opinia lui Rinne, "asigurarea calității în
sens restrâns", fiind echivalentă cu cea de "control al calității". Funcția de ținere sub control
este definită în mod diferit față de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea și
corectarea activităților de asigurare a calității (în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor
activități.

23 Managementul activita ții industriale – I.C. Dima, Mariana, Editura AGIR Bucure ști 2010

28

Fig.1.3 Asigurarea calității în sens restrâns

Pe parcursul anilor s -au petrecut mutații de la calitatea reactivă la calitatea proactivă. O
organizație pentru managementul calității, trebuie, inevitabil, să ia în considerare oportunitățile
proactive și reactive. Fiecare organ izație trebuie să se focalizeze pe aria corespunzătoare
realizărilor și tendințelor tehnice, tehnologice și economice, compatibilă cu nivelul
cunoștiițelor și experiența personalului său.
Astăzi, nivelul ethnic – tehnologic și înțelegerea sist ematică, cu cerințele și așteptările
clienților, nu sunt statice, ele sunt într -o continuă mișcare, care au devenit foarte accelerate în
ultimul timp , mai ales în țara noastră. Eforturile de a înțelege nevoile clienților, de a construi
relații de parten eriat cu furnizorii, de a înțelege și aplica noile tehnologii și de a prevede
nevoile și așteptările explicite și implicite ale clienților, sunt o necessitate de primă urgență24.
Pentru ca o organizație să poată fi condusa și să funcționeze cu success este necesar ca aceasta
să fie coordonată controlată într -un mod sistematic și transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea unui sistem de management, care este proiectat pentru îmbunătățirea continuă a
performanței luând în considerare necesitățile tuturor părților interesate. Activitatea de
management a unei organizații include managementul calității alături de alte discipline de
management.
Sistemele de managementul calității pot ajuta organizațiile la creșterea safisfacției clienților
interni și e xterni. Clienții solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesitățile și
așteptările. Aceste necesități și așteptări sunt exprimate în specificațiile produsului și sunt
menționate prin termenul generic de cerințe ale clientului. Cer ințele clientului pot fi specificate
contractual de către client sau pot fi determinate de organizație însăși. În oricare din cazuri
clientul decide în ultimă instanță acceptarea produsului. Deoarece necesitățile și așteptările
clientului sunt într -o conti nuă schimbare și datorită presiunii competiției și progresului tehnic –
tehnologic, organizațiile sunt determinate să -și îmbunătățească continuu produsele și procesele.

24 Strategii manageriale de firma – Ovidiu Nicolescu, Editura economica Bucure ști, 1996

29

CAPITOLUL III

3. STUDIU PRIVIND STABILIREA ACTIVITĂȚILOR
ȘI OPERAȚIUNILOR PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR
SPECIFICE PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE
MANAGEMENT LA UATC. VEȚEL

3.1 Prezentarea generală a UATC. Vețel

Administrația publică locală a UATC. Vețel este organizată și funcționează în temeiul
principiilor autonomiei local e, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților
administrației publice locale, legalității și consultării cetățenilor în soluționarea problemelor de
interes local, având dreptul și capacitatea efectivă să soluționeze și să gestioneze în numele și
în interesul colectivității locale, treburile publice, în condițiile legii.
Autoritățile administrației publice prin care se asigură autonomia locală la nivelul
comunei sunt Consiliul Local Vețel – autoritate deliberativă și Primarul – autori tate executivă,
conform legii.
UATC. Vețel are sediul în localitatea Vetel , str. Mihai Eminescu, nr. 256, Cod poștal
337525 jud. Hunedoara, CUI. 4374105 , Tel.: 0254 -237.733 Fax.: 0254 -237.847 Email:
primaria.vetel@gmail.com Web: www.primaria -vetel -hd.ro .
Potrivit ultimelor date statistice, populația Comunei Vețel este de peste 2 .760
locuitori , conform datelor prezentate în tabelul nr. 3.1 .

POPU LAȚIA COMUNEI VEȚEL
Tabel nr. 3.1
Nr.
crt DENUMIREA SATELOR NUMĂRUL DE
LOCUITORI PONDEREA
% OBS
1 Vețel 850 30,8
2 Baia Borzi 56 2,03
3 Bretelin 52 1,89
4 Caoi 14 0,51
5 Herepeia 109 3,95
6 Lesnic 527 19,09
7 Mintia 948 34,35
8 Muncelu Ma re 44 1,59
9 Muncelu Mic 135 4,89
10 Runcu 25 0.91
TOTAL POPULATIE 2.760
Sursa: Arhiva generală a UATC.Vețel

Comuna Vețel se întinde pe o suprafață de 11.389 ha, reprezentând aproximativ 2 % din
suprafața județului Hunedoara. În aceasta suprafa ță sunt incluse:
a) 4085 ha – terenuri agricole reprezentând 35,86% din suprafața comunei, din care:
– 1264 ha teren arabil,
– 1520 ha pășuni,
– 1298 ha fânețe si 3 ha livezi
b) 6647 ha – fond forestier, respectiv 58,36% din suprafața comunei
c) 657 ha – terenuri neagricole, ocupate de curți, clădiri, drumuri, terenuri neproductive, ape si
stufăriș.
Suprafața locuibilă: 44123 mp .

30
Reprezentarea grafică a populației totale stabile a Comunei Vețel este prezentată în
figura nr. 3.1.

Fig. 3.1 Populația t otală stabilă a Comunei Vețel.

Satele aparținătoare comunei sunt : Vețel, Boia Bărzii, Bretelin, Caoi, Herepeia, Leșnic,
Mintia, Muncelu Mare, Muncelu Mic, Runcu Mic.
Consiliul Local al Comunei Vețel are în subordine următoarele entități:
1. Instituții cu personalitate juridica:
Scoala Gimnaziala Vețel – cod fiscal 28996644 .
2. Aparatul de specialitate al Primarului este format din 30 salariați din care: 2 posturi
demnitari, 2 funcții publice de conducere, 12 functii publice de executie, 2 posturi contractuale
de conducere, și 12 funcții contractuale de executie. Total posturi 30.
Structura organizatorică și funcțională a instituției publice auditate cuprinde:
 consiliul local;
 primar;
 viceprimar;
 secretar;
 administrator public;
 7 compartimente de specialitate;
 Biroul financiar contabil;
 Biblioteca.
Notă:
– Postul de asistentă socială Nu intră în normarea posturilor conf. Pct. 1 din OUG. Nr.
63/2010, fiind exceptat de art. III, alin. 2:
– Postul de sofer microbuz școlar Nu intră în normarea posturilor conf. Pct. 1 din OUG. Nr.
63/2010;
– Creșa cu cele 6 posturi Nu intră în normarea posturilor conf. Pct. 1 din OUG. Nr. 63/2010,
fiind exceptat de art. III, alin. 2 .
În concluzie numărul maxim de posturi l a nivelul comunei Vețel este de 22.
La nivelul comunei mai functionează 7 camine culturale situate în satele aparținătoare.
Domeniul de activitate al îl constituie administrarea și utilizarea resurselor financiare
precum și a bunurilor proprietate publi că sau privată de care dispune, potrivit legii.
Entitatea are ca scop principal respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale
cetățenilor, realizarea unor servicii publice de calitate pentru aceștia.

31
In anul 2016, Comuna Vețel și -a desfășurat activitatea, potrivit organigramei și a
statului de funcții pentru aparatul de specialitate al primarului, care au fost aprobate de
Consiliul Local prin: HCL nr. 10/2016; HCL nr. 25/2016 și HCL nr. 53/2016. Numărul
maxim de posturi normate la nivelul comunei Vețel este de 22 de posturi, pentru care s -a
asigurat finantarea iar pentru restul de 8 posturi finanatarea s -a efectuat cu respectarea
prevederilor din OUG. Nr. 63/2010 .
În cadrul aparatului de specialitate al Primarului funcționează următoa rele
compartimente, birouri si servicii:
 Administrator public;
 Compartiment administrativ gospodăresc;
 Compartiment audit intern;
 Compartiment urbanism si amenajarea teritoriului.
 Compartiment juridic și achiziții publice,
 Compartiment stare civilă;
 Compartiment agricol, cadastru, și administrarea domeniului public și privat;
 Compartiment asistentă socială;
 Biroul financiar contabil;
 Biblioteca
Primarul, viceprimarul, secretarul și aparatul de specialitate al primarului constituie o
structură functio nală cu activitate permanentă, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului
Local si Dispozitiile primarului, solutionând probleme curente ale colectivității comunei.
Pentru anul 2016, organigrama institutiei a fost modificată prin: prin: HCL nr. 10/ 2016;
HCL nr. 25/2016 și HCL nr. 53/2016

3.2 Analiza de ansamblu a situațiilor financiare ale UATC. Vețel pe ultimi 3 ani

La finele anilor 2014, 2015, 2016 principalii indicatori din bilan țul contabil sunt
prezentați în tabelul nr. 3.2
Tabel nr. 3 .2
Analiza situațiilor financiare în perioada ultimilor 3 anii
lei
Nr.
crt. Denumire
indicator Sold la
31.12.2014 Sold la
31.12.2015 Sold la
31.12.2016 Evoluție
sold
2016 fata
de 2015 Evoluție sold
2015 fata de
2014
1 Active
necurente 59.708.526 60.694.150 62.123.899 1.429.749 985.624
2 Active curente 7.514.987 8.040.129 5.204.939 -2.835.190 525.142
ACTIVE
TOTALE
67.223.513 68.734.279 67.328.8 38 -1.405.441 1.510.766
3 Datorii
necurente 287.224 80.224 80.224 0 -207.000
4 Datorii curente 439.189 6.063.629 6.085.273 21.644 5.624.440
DATORII
TOTALE 726.413 6.143.853 6.165.497 21.644 5.417.440
5 Active nete 66.497.100 62.590.426 61.163.341 -1.427.085 -3.906.674
6 Capitaluri
proprii 66.497.100 62.590.426 61.163.341 -1.427.085 -3.906.674
Sursa: Ar hiva curentă a Compartimentului Fin anciar contabilitate a UATC. Veț el

La sfârșitul anului 2015 , entitatea deținea active în valoare de 68.734.279 lei din care:

32
– active necurente 60.694.150 lei,
– active curente 8.040.129 lei.
Reprezentarea grafică a evoluției activelor si a datoriilor la finele anului 2015 este
prezentată în figura nr. 3.2

Figura nr. 3.2 Evoluția activelor totale și a datoriilor totale
la finele anului 2015

Față de valoarea activelor dețin ute la sfârșitul anului 2014, când acestea erau de
67.223.513 lei, s -a înregistrat o crestere cu 2,19 %, în anul 1015, datorată în special unei
creșterii a valorii activelor necurente cu 985.624 lei și a celor curente cu 525.142 lei.
In ceea ce pri veste anul 2016 entitatea deținea active în valoare de 67.328.838 lei din
care:
– active necurente 62.123.899 lei,
– active curente 5.204.939 lei.
Reprezentarea grafică a evoluției activelor si a datoriilor la finele anului 2016 e ste
prezentată în figura nr. 3.3

Față de valoarea activelor deținute la sfârsitul anului 2015, când acestea erau de
68.734.279 lei, în anul 2016 s -a înregistrat o scădere față de anul 1015 cu 1.405.441 datorată
în spec ial diminuării valorii activelor curente cu 2.835.190 .

33

Figura nr. 3.3 Evoluția activelor totale și a datoriilor totale
la finele anului 2016

Datoriile totale ale entitătii au înregistrat o creștere la finele anului 2016 față de anul
2015 cu 21. 644 lei, iar în anul 2015 față de 2014 au înregistrat o creștere de 5.417.440 lei.
Reprezentarea grafică a evoluției activ elor totale față de datoriile totale în anul 2016
față de anul 2015 sunt prezentate în figura nr. 3.4

Figura nr. 3.4 Evoluția activ elor totale față de datoriile
totale în anul 2016 față de anul 2015
Reprezentarea grafică a evoluției activ elor totale față de datoriile totale în anul 2015
față de anul 2014 sunt prezentate în figura nr. 3.5

34

Figura nr. 3.5 Evoluția activ elor totale față de datoriile
totale în anul 2015 față de anul 2014

La 31.12. 2016, contul de execuție al are următoarea structură:
Venituri :
Prevederi bugetare inițiale: 16.949.320 lei
Prevederi bugetare definitive: 17.365.870 lei
Încasări realizate: 9.550.580 lei
Evoluția veniturilor la finele anului 2016 conform contului de execuție bugetară a
înregistrat o reducere a incasărilor realizate cu 7.815.290 lei față de prevederile bugetare
definitive. Acest lucru se datorează faptului că fondurile primi te pentru programele
multianuale au fost cuprinse în situațiile financiare la inceputul anului 2016 insă acestea vor fi
incasate efectin pe durata a 4 ani în funcție de graficul finanțare a acestora. Reprezentarea
grafică a evoluției veniturilor în anul 2016 conform contului de execuție bugetară sunr redate în
figura nr. 3.6

Figura nr. 3.6 Veniturile în anul 2016 conform
contului de execuție bugetară

Cheltuieli
Credite bugetare inițiale: 21.121 .320 lei
Credite bugetare definitive: 21.537.870 lei
Plăți efectuate: 13.696.139 lei
Evoluția cheltuielilor la finele anului 2016 conform contului de execuție bugetară a

35
înregistrat o reducere a plăților realizate cu 7.841.731 lei lei față de creditele bugetare
definitive. Acest lucru se datorează faptului că nu au fost deschise credite bugetare pentru
fondurile reprezentând programele multianuale, deoarece acestea vor fi finanțate în ani
următori in conformitate cu g raficel de punere în aplicare. Reprezentarea grafică a evoluției
cheltuielilor în anul 2016 conform contului de execuție bugetară sunr redate în figura nr. 3.7.

Figura nr. 3.7 Cheltuielile în anul 2016 conform
contului de execuție bugetară

V enitu rile si cheltuielile anului 2016 realizate , comparativ cu prevederile aprobate de
Consiliul Local sunt cele prezentate în tabelul nr. 3.3 ș i 3.4.
Tabel nr. 3.3
Veniturile anului 2016 realizate,
comparativ cu prevederile aprobate de Consiliul Local
-lei-
Nr.
crt
. Denumire indicatori Prevederi
definitive
(lei) Încasări
(lei) Diferențe
(lei) % încasări /
prevederi
0 1 2 3 4=3-2 5=3/2*100
1. VENITURI – total 17.365.870 9.550.580 -7.815.290 54,99 %
2. I. Venituri curente 6.967.240 6.545.667 -421.573 93,94%
3. Venituri fiscale 6.915.320 6.505.589 -409.731 94,1%
4. Venituri nefiscale 51.920 40.087 -11.833 77,2%
5. II. Venituri din capital 0 0 0
6. IV. Subvenții 316.750 1.222.956 906.206 386,1 %
7. Sume primite de la UE 10.081.880 1.781.957 -8.299.923 17,67%
Sursa: Arhiva curentă a Compartimentului Fin anciar contabilitate a UATC. Veț el

Evoluția veniturilor pe categorii în anul 2016 (fiscale, nefiscale, subvenții și a sumelor
primate de la UE. ) sub aspectul prevederilor definitive sunt reprezentat e grafic în figura nr.3.8,
unde se poate observa că sumele primate de la UE au o valoare ridicată raportat la celelalte
categorii de venituri. Acest aspect confirmă ceea ce sa afirmat mai sus că fondurile primite
pentru programele multianuale au fost cu prinse în situațiile financiare la inceputul anului 2016
insă acestea vor fi incasate efectiv pe durata a 4 ani în funcție de graficul de finanțare a
acestora . Suma încasată în anul 2016 de la UE . a fost de 1.781.957 lei.

36

Figura nr.3.8 Evoluția venitur ilor în anul 2016 pe categorii.

Veniturile încasate pe categorii în anul 2016 sunt reprezentate grafic în figura nr. 3. 9
unde se poate observa că valoarea cea mai ridicată o reprezintă veniturile curente, valoarea
acestora fiind de 6.545.667 .

Figura n r. 3.9 Veniturile pe categorii încasate în anul 2016

Incasarea veniturilor la nivelul UATC. Vețel scot in evidență faptul că taxele și
impozitele sunt platite la timp de către populatia comunei. Ponderea incasării veniturilor
curente față de prevederile definitive sunt de 93,94 %.
Gradul de încasare a veniturilor pe categorii în raport cu prevederile inițiale și definitive
este reprezentat grafic în figura nr.3.10 unde se observă că subvențiile au valoarea cea mai
ridicată respectiv un procent de 386,1 % . Valoarea ridicată a subvențiilor față de cea prognozată
sa datorat faptului că in trimestrul IV UATC. Vețel a primit subvenții pentru finalizarea unor
activității în conformitate cu politica de coeziune socială și a altor prevederii legale.

37

Figura nr. 3.10 Gradul de încasare a veniturilor pe categorii în raport cu
prevederile inițiale și definitive

De asemenea grad favorabil au înregistrat și veniturile curente al UATC. Vețel, unde
chiar dacă pronoza nu sa apropiat de cea realizată efectiv ea a condu s la o situație favorabilă în
ceea ce priveste execuția bugetară pentru exercițiul financiar 2016.

Tabel nr. 3.4
Cheltuielile anului 2016 realizate,
comparativ cu prevederile aprobate de Consiliul Local
-lei-
Nr.
crt. Denumire indicatori Credit e
definitive
(lei) Plăți
(lei) Diferențe
(lei) %
plăți /
credite
0 1 2 3 4 = 3 -2 5=3/2*100
1 TOTAL CHELTUIELI 21.537.870 13.696.139 –
7.841.731 63,59%
2 Cheltuieli curente 19.702.670 12.229.285 -7.473.385 62,06%
3 Cheltuieli de personal 1.769.00 0 1.702.014 -66.986 96,21%
4 Bunuri si servicii 2.714.170 2.467.430 -246.740 90,9%
5 Dobânzi 0 0 0 0
6 Proiecte cu finantari d in fonduri
externe nerambursabi le 14.424.500 7.377.745 -7.046.755 51,14%
7 Asistentă socială 426.750 334.815 -91.935 78,45%
Proiecte cu finanț ări din fonduri
externe nerambursabile cadrului
financiar 300.250 286.465 -13.785 95,4%
8 Alte cheltuieli 68.000 60.816 -7.184 89,43%
9 Cheltuieli de capital 1.835.200 1.466.854 -368.346 79,92%

38
10 Rambursării de credite 0 0 0 0
Sursa: Arhiva curentă a Compartimentului Fin anciar contabilitate a UATC. Veț el

Plătile efectuate de entitate în anul 2016 s -au încadrat în prevederile bugetare aprobate,
astfel față de prevederile bugetare definitive care au fost de 13.696.139 lei, gradul de realizare
este de 63,59% .
Evoluția cheltuielilor în anul 2016 pe categorii de cheltuieli este redată în figura nr.
3.11. Din această reprezentare se poate observa ca au fost deschise credite definitive pentru
cheltuielile privind proiecte cu finantari di n fonduri externe nerambursabil e în cuantum de
14.424.500 . Aceste cheltuieli au ponderea cea mai ridicată din categoria cheltuielilor, însă din
acestea au fost efectuate plăți in valoare de 7.377.745 lei.
Evoluția plăților pentru cheltuielile efectuate de către UATC. Vețel de către ordonatorul
principal de credite,este redată sugestiv în reprezentarea grafică a acestora în figura nr.3.12.
Această reprezentare grafică sugerează faptul că cele mai mari plăți au fost efectuate pentru
proiectele cu finanț ări din fonduri externe nerambursabile cadrului financiar , UATC. Vețel
reusind in decursul exercițiului financiar 2016 sa finalizeze o mare parte din proiectul de
canalizare și alimentare cu apă potabilă a locuitorilor comunei. O pondere imporant ă a plăților
este sic ea privind cheltuielile de capital efectuate în acest exercițiu financiar 2016 ordonatorul
principal de credite reusind performanța în ceea ce privește modernizarea un părții importanțe
din drumurile comunale, amenajarea cursului rău rilor comunale care au prezentat dea lungul
timpului riscuri ridicate în ceea ce priveste inundațiile.

Figura nr. 3.11 Evuluția deschiderilor de credite bugetare pentru cheltuieli
în anul 2016 la UATC. Vețel

Comparând creditele bugetare deschise pe ntru toate categoriile de cheltuieli cu plățile
realizate se observă diferențe normale , rezultatul cel mai bun fiind cel al cheltuielilor de
personal care a inregistrat un procent de 96,21% și cel al proiectelor cu finanț ări din fonduri
externe neramburs abile cadrului financiar care a înregistrat o valoare de 95,4%.

39

Figura nr. 3.12 Evuluția plăților efectuate pentru cheltuieli
în anul 2016 la UATC. Vețel

Cheltuielile curente reprezentate de cheltuielile de personal, cheltuielile pentru bunuri si
servicii, asistență social, dobânzile la creditele contractate de către ordonatorul principal de
credite și a altor categorii de cheltuieli au fost efectuate în limita creditelor bugetare aprobate
si cu respectarea prevederilor legale. Evoluția firească a a cestora este redată în figura nr. 3.12,
plățile efectuate pentru categoriile de cheltuieli s -au efectuat in baza normativelor de personal
și a celor privind consumurile specific

3.3 Obiectivele managerial e generale și specific e ale UATC. Veț el

U.A.T.C. Ve țel prin conducerea executivă reprezentată de primarul comunei și a
aparatului sau de specialitate reprezentat de Compartimentul secretariat administrativ ; financiar
contabilitate; urbanism; juridic; agricol; deservire; stare civilă; comunitar și cadastru; pază
comunală; coordonare servicii comunitare de utilitate public și resurse umane, are
următoarelșe principale obiective managerial generale :
 Ameliorarea capacității instituționale pentru creșterea gradului de satisfacție a
beneficiarilor direcți și a altor părți interesate;
 Asigurarea resurselor financiare;
 Dezvoltarea urbană a unității administrativ teritorială;
 Asigurarea unui cadru legal pentru funcționarea și repărezentarea instituției;
 Asigurarea aplicării legilor proprietății;
 Asigurarea desfă șurării activității instituției în bune condiții;
 Creșterea gradului de operativitate a rezolvării cererilor cetățenilor și a gradului
de acțiune cu stația mobilă ș i actualizarea permanent a baz ei de date;
 Dezvoltarea tehnicilor și instrumentelor pentr u planificarea spațială a
teritorilului la nivelul comunei;

40
 Asigurarea pazei cetățenilor și a bunurilor comunale;
 Asigurarea de activității de utilitate și interes public general;
 Imbunătățirea managementului resurselor umane.
Obiectivele specifice, ale U .A.T.C. Vețel sunt derivate din obiectivele generale si sunt
specific fiecărui compartiment în parte. Principalele obiective specifice sunt structurate astfel:
 Asigurarea activității de registratură la nivelul primăriei comunei Vețel și a
Consiliului loc al al acesteia;
 Cuantificarea nevoilor financiare ale instituției;
 Gestionarea eficientă a cheltuielilor;
 Gestionarea eficientă a veniturilor;
 Gestionarea resurselor financiare a locate pentru desfășurarea activității;
 Gestionarea emiterii documentelor cu privire la construcțiile din teritoriul
unității administrative teritoriale;
 Asigurarea legalității actelor și a documentelor emise în cadrul instituției;
 Asigurarea reprezentării instituției în cauz ele afalate pe rolul instanțelor sau al
altor organism e cu character jurisdicțional;
 Soluționarea corespondenței (sesizării, petiții, scrisori, cererii), repartizate de
conducerea primăriei;
 Gestionarea datelor Registrului Agricol;
 Asigurarea curățeniei si un ambient plăcut pentru desfășurarea activității
instituției;
 Asigurarea fundamentării, standardizării și normării activității de evidență a
persoanelor, în concordanță cu prevederile legislației în domeniu;
 Organizarea și creșterea gradului de operativitate în rezolvarea cererilor
cetățenilor care sol icită acte de identitate și stare civilă, precum și a celor
restanțieri;
 Actualizarea registrului agricol;
 Paza obiectivelor, bunurilor, valorilor și protejarea persoanelor;
 Coordonarea și responsabilitatea autorităților administrașiei publice locale , în
scopul satisfacerii cerințelor comunității locale;
 Asigurarea evidenței drepturilor salariale;
 Ocuparea posturilor din instituție conform legii;
 Perfecționarea profesională a salariaților.
Sistematizând obiectivele de mai sus, î n tabelul nr. 3.5 vor rez ulta obiectivele
manageriale generale și specifice pe fiecare domeniu de aplicare, respectiv pentru fiecare
compartiment/birou din cadrul structuri organiz atorice a Primăriei C omunei Vețel.
Tabel nr. 3.5
Lista obi ectivelor manageriale generale ș i specif ice
La Primăria Comunei Veț el

DOMENIU DE
APLICARE OBIECTIVE
GENERALE OBIECTIVE SPECIFICE
Compartiment
Secretariat
Administrativ Ameliorarea capacității
instituționale pentru
creșterea gradului de
satisfacție a
beneficiarilor direcți și a
altor părți inte resate . Asigurarea activității de registratură la nivelul
primăriei comunei Vețel și a Consiliului local al
acesteia
Biroul Financiar
Contabilitate Asigurarea resurselor
financiare . Asigurarea activității de registratură la nivelul
primăriei comunei Vețe l și a Consiliului local al
acesteia;
Cuantificarea nevoilor financiare ale instituției;

41
Gestionarea eficientă a cheltuielilor; Gestionarea
eficientă a veniturilor; Gestionarea resurselor
financiare alocate pentru desfășurarea activității.
Compartimen t
urbanism Dezvoltarea urbană a
unității administrativ
teritorială . Gestionarea emiterii documentelor cu privire la
construcțiile din teritoriul unității administrative
teritoriale
Compartiment
Juridic Asigurarea unui cadru
legal pentru
funcționarea ș i
repărezentarea
instituției. Asigurarea legalității actelor și a documentelor
emise în cadrul instituției;
Asigurarea reprezentării instituției în cauzele
afalate pe rolul instanțelor sau al altor organisme
cu character jurisdicțional;Soluționarea
coresp ondenței (sesizării, petiții, scrisori, cererii),
repartizate de conducerea primăriei
Compartimentul
Agricol Asigurarea aplicării
legilor proprietății. Gestionarea datelor Registrului Agricol
Compartiment
deservire Asigurarea desfășurării
activității in stituției în
bune condiții. Asigurarea curățeniei si un ambient plăcut pentru
desfășurarea activității instituției
Compartimentul
de stare civilă Creșterea gradului de
operativitate a rezolvării
cererilor cetățenilor și a
gradului de acțiune cu
stația mobilă și
actualizarea permanent
a bazei de date. Asigurarea fundamentării, standardizării și
normării activității de evidență a persoanelor, în
concordanță cu prevederile legislației în domeniu;
Organizarea și creșterea gradului de operativitate
în rez olvarea cererilor cetățenilor care solicită
acte de identitate și stare civilă, precum și a celor
restanțieri
Compartimentul
Comunitar si
Cadastru Dezvoltarea tehnicilor
și instrumentelor pentru
planificarea spațială a
teritorilului la nivelul
comunei. Actualizarea registrului agricol
Serviciul de
Pază Comunală Asigurarea pazei
cetățenilor și a bunurilor
comunale. Paza obiectivelor, bunurilor, valorilor și
protejarea persoanelor
Compartimentul
Coordonare
servicii
comunitare de
utilitate publică Asigur area de activității
de utilitate și interes
public general. Coordonarea și responsabilitatea autorităților
administrașiei publice local, în scopul satisfacerii
cerințelor comunității locale
Atribuții în
domeniul
resurselor
umane Imbunătățirea
managemen tului
resurselor umane. Perfecționarea profesională a salariaților;
Ocuparea posturilor din cadrul Primariei
Comunei Vețel; Asigurarea evidenț ei drepturilor
salariale;

Sursa: Arhiva general a Primăriei Comunei Vețel.

3.4 Stabilirea activităților, a cțiunilor si operaț iunilor pentru fiecare obiectiv
specific.
Pentru fiecare obiectiv specific vom prezenta activitățile, acțiunile si/sau
operațiunile associate. Activitățile sunt operațiunile efectuate de către fiecare mem bru al
compartimenului, serviciu lui sau biroului din cadrul structurii ornagizatorice.

42
Biroul financiar contabil are patru obiective specifice. Principalele activități pentru
fiecare obiectiv specific sunt:
 Gestionarea eficientă a veniturilor instituției presupune: organizarea și
condu cerea veniturilor bugetare, primirea și verificarea extraselor de cont cu
documentele însoțitoare, întocmirea lunară a balanței de verificare;
 Gestionarea eficientă a cheltuielilor instituției presupune: întocmirea
documentelor justificative privind opera țiunile patrimoniale, întocmirea notelor
contabile în baza documentelor justificative și extraselor de don’t, întocmirea
statelor de salarii pentru personal;
 Cuantificarea nevoilor financiare ale instituției presup une participarea la
fundamentarea, ela borarea, centralizarea precum și rectificarea bugetului de
venituri și cheltuieli; centralizarea situațiilor financiare lunare, trimestriale,
semestriale și anuale; execuția bugetară; asigurarea încsării impozitelor și
taxelor de la populație și de la pers oanele juridice, precum și sumele restante;
 Gesti onarea resurselor financiare al ocate pentru desfășurarea activității
presupune următoarele activități: organizarea aplicarea și finalizarea
procedurilor de atribuire pentru bunuri și servicii;
Compartimentul urbanism, are două obiectiv e specific e de bază. Principalele activități
pentru aceste obiectiv e specific e sunt:
 Gestionarea emiteri documentelor cu privire la construcțiile din teritoriul unității
administrativ teritoriale presupune următoarele activit ăți: Întocmirea și
eliberarea autorizașiilor de construcție sau și de desfințare demolare; Întocmirea
eliberarea Certificatelor de urnabism; Emiterea avizelor pentru unele acte de
urbanism; Intocmirea si eliberarea autorizațiilor de construcție;
 Asigurare a amenajării teritoriului unității administrativ teritoriale constă ăn
desfășurarea următoatrlor activității: Analiza documentelor de urbanism;
Participarea la întocmirea proiectelor de hotărârii ale Consiliului Local Vețel
care privesc amenajarea teritori ului și respect area disciplinei în construcții.
Compartimentul Agricol deține un singur obiectiv specific respectiv gestionarea datelor
din registrul agricol care presupune următoarele activității: întocmirea și actualizarea
registrului agricol și eliberar ea certificatelor de producător și a altor documente care rezultă din
evidențele registrului agricol.
Compartimentul juridic așa cum am prezentat si mai sus are trei obiective specific e.
Pentru fiecare obie ctiv specific principalele activ ități sunt grupate astfel :
 Asigurarea legalității actelor și documentelor emise în cadrul instituției
presupune următoarele activității: verificarea actelor și documentelor emise în
cadrul instituției; urmărirea transmiterii actelor normative de interes și
formularea de puncte de vedere solicitate;
 Asigurarea reprezentării instituției în cauzele în cauzele aflate pe rolul
instanțelor de judecată, presupune susținerea Primăriei Comunei Vețel în fața
instanțelor de judecată sau a altor organisme cu caracter jurisdicțional ;
 Soluționarea corespondenței (sesizării, petiții, sctrisori, cereri), repartizate de
conducerea Primăriei Comunei Vețel presupune din partea pers oanei care
desășoră activitatea in cadrul compartimentului să formuleze răspunsuri
petenților și instituțiilor care sau adresat Primăriei Co munei Vețel.
Compartimentul secretariat administrativ are ca principal obiectiv asigurarea activității
de registratură a Primăriei Comunei Vețel. Activităție principale derivate din acest ob iectiv
specific sunt :
 Operarea î n Registrul de intrare/ieșire a corespondenței înregistrate/soluționate ;
 Asigurarea expedi erii corespondenței;
 Repartizarea corespondenței interne pe compartimente în vederea soluționării
așa cum a fost stabilit de către conducerea executivă a Primăriei Com unei Vețel .

43
Compartimentul secretariat administrativ are stabilit un singur obiectic specific
reprezentat de asigurarea activității de registratură la nivelul primăriei comunei Vețel și a
Consiliului local al acesteia. În cadrul acestui obiectiv specific activitățile și acțiunile sunt cele
de operare în registrul de intrare ieșire a corespondenței înregistrate, soluționarea și asigurarea
expedierii acesteia.
Compartimentul comunitar și de cadastru are ca principal obiectiv specific actualizarea
registrului agricol și este reprezentat de activității și acțini ce constau în;
 Întocmirea și actualizarea registrului agricol;
 Întocmirea documentației specifice pentru cadastru;
 Eliberarea titlurilor de proprietate.
Serviciul de pază comunală are ca obiectiv specif ic paza obiectivelor, bunurilor,
valorilor și protecția persoanelor, în cadrul căruia principalele activității și acțiuni constau în
realizarea planului de organizare a pazei comunale pe anul curent și punerea în practică a
acestuia.
Compartimentul de sta re civilă este caracterizat de două obiective specifice. În cadrul
acestor obiective activitățile și acțiunile sunt:
 Asigurarea fundamentării, standardizării și normării activității de evidență a
persoanelor, în concordanță cu prevederile legislației în d omeniu presupne
schimbarea numelui pe cale administrativă și rectificarea actelor de stare civilă;
 Organizarea și creș terea gradului de operativitat e în rezolvarea cererilor
cetăț enilor ca re solicită acte de identitate ș i stare civil ă, precum și a celor
restanț ieri presupune înscrierea de mențiuni pe marginea actelor de stare civilă
și întocmirea actelor de stare civilă ale cetățenilor români.
Compartimentul de deservire are ca obiectiv specific asigurarea curățeniei si un
ambient plăcut pentru desfășur area activității instituției care presupune să se asigure toate
resursele necesare menținerii curațeniei.
Atribuțiile în domeniul resurselor umane exercitate de către biroul de resurse umane, au
trei obiective specifice. Principalele activității și acți uni pentru fiecare din aceste abiective sunt
grupate astfel:
 Perfecționarea profesională a salariaților care presupune ca activității evaluarea
performanțelor profesionale ale salariaților și întocmirea planului anual de
formare profesională a aparatului de specialitate a primarului Comunei Vețel;
 Ocuparea posturilor din cadrul Primariei Comunei Vețel în conformitate cu
prevederile legale care presupune ca acțiuni organizarea de concursuri pentru
ocuparea acestora cu respectarea prevederilor legale;
 Asigurarea evidenței drepturilor salariale presupune ca actiuni concrete:
completarea și transmiterea registrului general de evidență a salariaților;
stabilirea cuantumului brut al salariilor de bază ale drepturilor de natură
salarială; întocmirea organigra mei a statului de funcții și a statului de personal;
gestionarea declarațiilor de avere și de interese; evidențierea dosarelor
profesionale; evidența timpului efectiv de lucru și a concediilor.
În sinteză activitățile, acțiunile și operațiunile pentru fie care din obiectivele specifice
sunt grupate în funcție de obiectivele generale – vezi tabel nr. 3.6 – pentru a realiza o oglindă a
aparatului de specialitate al primarului Comunei Vețel în vederea implementării sistemului de
management prin obiective.
Tabe l nr. 3.6
Gruparea activităților, acțiunilor și operațiunilor pentru fiecare din obiectivele
Specific e la nivelul UATC. Vețel

Nr.
crt OBIECTIVE
GENERALE OBIECTIVE
SPECIFICE Activității -Acțiuni
1 Ameliorarea capacității Asigurarea activității de Operarea în Registrul de

44
instituționale pentru
creșterea g radului de
satisfacție a
beneficiarilor direcți și
a altor părți interesate. registratură la nivelul
primăriei comunei Vețel
și a Consiliului local al
acesteia intrare/ieșire a corespondenței
înregistrate /soluționate;
Asigurarea expedierii
corespondenței;
Repartizarea corespondenței
interne pe compartimente în
vederea soluționării așa cum a
fost stabilit de către conducerea
executivă a Primăriei Comunei
Vețel
2. Asigurarea resurselor
financiare. Cuantific area nevoilor
financiare ale i nstituț iei;
Gestionarea eficientă a
cheltuielilor; Gestionarea
eficientă a veniturilor și
cheltuielilor instituției ;
Gestionarea resurselor
financiare alocate pentru
desfășurarea activităț ii. Organizarea și conducerea
venit urilor bugetare, primirea și
verificarea extraselor de cont cu
documentele însoțitoare,
întocmirea lunară a balanței de
verificare;
Întocmirea documentelor
justificative privind operațiunile
patrimoniale, întocmirea notelor
contabile în baza documentelor
justificative și extraselor de cont,
întocmirea statelor de salarii
pentru personal;
Participarea la fundamentarea,
elaborarea, centralizarea precum
și rectificarea bugetului de
venituri și cheltuieli; centralizarea
situațiilor financiare lunare,
trimestri ale, semestriale și anuale;
execuția bugetară; asigurarea
încsării impozitelor și taxelor de
la populație și de la persoanele
juridice, precum și sumele
restante;
Organizarea aplicarea și
finalizarea procedurilor de
atribuire pentru bunuri și servicii;
3. Dezvoltarea urbană a
unităț ii administrativ
teritorială. Gestionarea emiterii
docum entelor cu privire
la construcțiile din
teritoriul unităț ii
administrative teritoriale . Întocmirea și eliberarea
autorizațiilor de construcție sau și
de desfințare demola re;
întocmirea eliberarea
Certificatelor de urnabism;
emiterea avizelor pentru unele
acte de urbanism; Intocmirea si
eliberarea autorizațiilor de
construcție.
4. Asigurar ea unui cadru
legal pentru
funcționarea și
reprezentarea instituț iei. Asigurarea leg alității
actelor ș i a documentelor
emise în cadrul instituț iei;
Asigurarea reprezentării
instituț iei în cauzele
afalate pe rolul instanț elor Verificarea actelor ți
documentelor emise în cadrul
instituției; urmărirea transmiterii
actelor normative de interes și
formularea de puncte de vedere
solicitate;

45
sau al altor o rganisme cu
character jurisdicț ional;
Soluționarea
corespondenței (sesizării,
petiții, scrisori, cer erii),
repartizate de conducerea
primăriei Susținerea Primăriei Comunei
Vețel în fața ins tanțelor de
judecată sau a altor organisme cu
caracter jurisdicțional;
Formuleze răspunsuri petenților și
instituțiilor care sau adresat
Primăriei Comunei Vețel.
5. Asigura rea aplicării
legilor proprietăț ii. Gestionarea datelor
Registrului Agricol Întocmi rea și actualizarea
registrului agricol și eliberarea
certificatelor de producător și a
altor documente care rezultă din
evidențele registrului agricol.
6. Asigurarea desfășurării
activității instituției în
bune condiț ii. Asigurarea curăț eniei si
un amb ient plăcut pentru
desfășurarea activității
instituț iei. Asigurarea tuturor resursele
necesare menținerii curațenie și a
ltor activității specific de
salubrizare cu respectarea
protecției mediului inconjurator.
7. Creșterea gradului de
operativita te a rezolvării
cererilor cetățenilor și a
gradului de acț iune cu
stația mobilă ș i
actualizarea permanent
a bazei de date. Asigurarea fundamentării,
standardizării și normării
activității de evidență a
persoanelor, în
concordanță cu
prevederile legislaț iei în
domeniu; Organizarea și
creșterea gradului de
operativitat e în rezolvarea
cererilor cetăț enilor ca re
solicită acte de identitate
și stare civil ă, precum și a
celor restanț ieri Schimbarea numelui pe cale
administrativă și rectificarea
actelor de stare civilă;
Înscrierea de mențiuni pe
marginea actelor de stare civilă și
întocmirea actelor de stare civilă
ale cetățenilor români
8. Dezvoltarea tehnicilor
și instrume ntelor pentru
planificarea spaț ială a
teritorilului la nivelul
comunei. Actualizarea r egistrului
agricol . Întocmirea și actualizarea
registrului agricol si eliberarea
certificatelor de producător și a
altor documente care rezultă din
evidențele registr ului agricol.
9. Asigurarea pazei
cetățenilor ș i a
bunurilor comunale. Paza obie ctivelor,
bunurilor, valorilor ș i
protejarea persoanelor . Realizarea planului de organizare
a pazei comunale pe anul curent
și punerea în practică a acestuia.

10. Imbunătăț irea
managementului
resurselor umane. Perfecționarea
profesională a salariaților;
Ocuparea posturilor din
cadrul Primariei Comunei
Vețel; Asigurarea
evidenț ei drepturilor
salariale;
Evaluarea performanțelor
profesionale ale salariaților și
întocmirea planului anual de
formare profesională a aparatului
de specialitate a primarului
Comunei V ețel;
Organizarea de concursuri pentru
ocuparea acestora cu respectarea
prevederilor legale;
Completarea și transmiterea
registrului general de evidență a
salariaților; stabilirea

46
cuantumului brut al salariilor de
bază ale drepturilor de natură
salarială; întocmirea
organigramei a statului de funcții
și a statului de personal;
gestionarea declarațiilor de avere
și de interese; evidențierea
dosarelor profesionale; evidența
timpului efectiv de lucru și a
concediilor.
Sursa: Arhiva general a Primăriei Comunei Vețel.

3.5. Stabilirea indicatorilor de performanță /rezultat în vederea atingerii
obiectivelor la UATC. Vețel .

Pentru realizarea obiectivelor specifice este necesar ca toate activitățile, acțiunile și
operațiunile să se realizeze conform standardelor prestab ilite cu respectarea prevederilor legale.
Orice activitate , acțiune sau operațiune care nu este realizată cores punzător are ca efect
manifestarea necorespunzătoare a obiectivelor sau realizarea acestora cu erorii sau abaterii mai
mult sau mai puțin semnificative.
Pentru a înlătura acest aspect managementul prin obiective ca sistem de management
trebuie ca odată cu stabilirea obiectivelor și a activităților să stabilescă indicatorii de
performanță sau și de rezultat. Pentru stabilirea indicatorii de performanță sau și de rezultat
vom analiza fiecare obiectiv general și specific precum și activitățile, acțiunile și operațiunile –
vezi tabel nr. 3.7.

Tabel nr. 3.7

Stabilirea indicatorilor de performanță /rezultat în la UATC. Vețel .

Nr.
crt Activităț iile/Acțiuni pentru fiecare din
obiectivele stabilite Indicatorii de performan ă/rezultat
1 Operarea în Registrul de intrare/ieșire a
corespondenței înregistrate/soluționate;
Asigurarea expedierii corespondenței;
Repartizarea corespondenței interne pe
comp artimente în vederea soluționării așa
cum a fost stabilit de către conducerea
executivă a Primăriei Comunei Vețel  Numărul de documente gestionate pe
an
 Numărul de documente intocmite
necorespunzător;
 Expedierea si soluționarea in timp
util a acestora;
 Numa r de documente restituite pentru
refacerea corespunzătoare a acestora.
2. Organizarea și conducerea veniturilor
bugetare, primirea și verificarea extraselor
de cont cu documentele însoțitoare,
întocmirea lunară a balanței de verificare;
Întocmirea documen telor justificative
privind operațiunile patrimoniale,
întocmirea notelor contabile în baza
documentelor justificative și extraselor de
cont, întocmirea statelor de salarii pentru
personal;
Participarea la fundamentarea, elaborarea,  V olumul documentelor financiar
contabile întocmite zilnic, lunar,
trimestial și anual;
 Numarul de documenete verificate
prin controlul financiar preventi ve
propriu;
 Conținutul statelor de plată correlate
cu foile collective de prezență;
 Continutul statelor de plată corelate
cu actele normative privind
contribuțiile sociale;

47
centralizarea precum ș i rectificarea
bugetului de venituri și cheltuieli;
centralizarea situațiilor financiare lunare,
trimestriale, semestriale și anuale;
execuția bugetară; asigurarea încsării
impozitelor și taxelor de la populație și de
la persoanele juridice, precum și sume le
restante;
Organizarea aplicarea și finalizarea
procedurilor de atribuire pentru bunuri și
servicii;  Gradul de incasare a impozitelor și
taxelor locale;
 Numă rul procedurilor de achiz iție
publică desfășurate intr -un an ;
 Numarul de operațiuni de incasării și
plati derulate intr -un an calendaristic;
 Corectitudinea calculului drepturilor
de natură salarială la nivelul
instituției;
 Numerul chitanțelor anulate intr -un
an prin caseria propr ie;
 Numărul ordinelor de plată anualate.
3. Întocmirea și eliberarea autorizațiilor de
construcție sau și de desfințare demolare;
întocmirea eliberarea Certificatelor de
urnabism; emiterea avizelor pentru unele
acte de urbanism; Intocmirea si
eliberarea autorizațiilor de construcție.  Numărul autorizațiilor de construcție
și sau de desfințare;
 Numărul cerificatelor de urbanism
întocmite într -un an;
 Numărul cerificatelor de urbanism
eliberate într -un an .
4. Verificarea actelor ș i documentelor emise
în cadrul instituției; urmărirea
transmiterii actelor normative de interes și
formularea de puncte de vedere solicitate;
Susținerea Primăriei Comunei Vețel în
fața instanțelor de judecată sau a altor
organisme cu caracter jurisdicțional;
Formuleze răspunsur i petenților și
instituțiilor care sau adresat Primăriei
Comunei Vețel.  V olumul actelor verificate și sau
effectuate într -un an;
 Numărul actelor normative de interes
local elaborate într -un an;
 Numărul dosarelor pe rolul
instanțelor de judecată solutionate
favorabil;
 Numărul raspunsurilor formulate la
sesizările petenților în corelație cu
numărul cererilor soluționate.
5. Întocmirea și actualizarea registrului
agricol și eliberarea certificatelor de
producător și a altor documente care
rezultă din evidențe le registrului agricol.  Numărul înregistrărilor efectuate în
registrul agricol;
 Numărul titlurilor de proprietate
emise de către compartiment în anul
current.
6. Asigurarea tuturor resursele necesare
menținerii curațenie și a ltor activității
specific de salubrizare cu respectarea
protecției mediului inconjurator.  Compararea modului de desfășurare a
activității de deservire cu planul
elaborat la începutul anului.
 Efectuarea activității de salubritate cu
respectarea standardelor in domeniu;
 Numărul seiz ărilor atresate de
petenții pentru neridicarea deseurilor
conform activității planificate.
7. Schimbarea numelui pe cale
administrativă și rectificarea actelor de
stare civilă;
Înscrierea de mențiuni pe marginea
actelor de stare civilă și întocmirea acte lor
de stare civilă ale cetățenilor români  Numărul dosarelor pentru solicitarea
schimbării numelui;
 Numărul dosarelor de rectificare a
datelor de stare civilă;
 Numărul solicitărilor înregistrate
pentru întocmirea dosarelor de stare
civilă.
8. Întocmirea și actualizarea registrului
agricol si eliberarea certificatelor de
producător și a altor documente care  Numărul de înscrisuri efectuate într –
un an în registrul agricol;
 Numărul certificatelor de producător
elibe rate cetățenilor Comunei Vețel.

48
rezultă din eviden țele registr ului agricol.
9. Realizarea planului de organizare a pazei
comunale pe anul curent și punerea în
practică a acestuia.  Modul de respectare a graficului de
organizare a pazei la nivelul UATC;
 Numărul de evenimente inregistrate
pe raza Comu nei Vețel privind
substragerile, furturile și actele de
ordine publică.
10. Evaluarea performanțelor profesionale ale
salariaților și întocmirea planului anual de
formare profesională a aparatului de
specialitate a primarului Comunei Vețel;
Organizarea d e concursuri pentru
ocuparea acestora cu respectarea
prevederilor legale;
Completarea și transmiterea registrului
general de evidență a salariaților;
stabilirea cuantumului brut al salariilor de
bază ale drepturilor de natură salarială;
întocmirea organigr amei a statului de
funcții și a statului de personal;
gestionarea declarațiilor de avere și de
interese; evidențierea dosarelor
profesionale; evidența timpului efectiv de
lucru și a concediilor.  Numărul evaluărilor efectuate annual
de către sefii de compar timente
caparativ cu numărul salariaților
aparatului de specialitate al
primarului;
 Numărul salariaților care au participat
anual la cursuri de perfecționare
profesională;
 Respectarea planului de perfecționare
stabilit la începutul anului;
 Numărul de angaj ării effectuate într –
un an;
 Stabilitatea și sau fluctuațiile
personalului aparatului de
specialitate;
 Numărul de înregistrării efectuate în
REVISAL anual .
Sursa: Arhiva general a Primăriei Comunei Vețel.

3.6 Planul realizării obiectivelor în vederea imp lementării sistemului de
management.

Principalele obiective privind planul de implementare a sistemului de management
sunt:
 Armonizarea obiectivelor structurilor organizatorice (organigramei ) cu cele ale
Primăriei Comunei Vețel;
 Actualizarea obiectivel or specifice atunci când intervin schimbării
organizaționale.
Acțiunile pe care trebuie să -le planifice conducerea primăriei în vederea realizării
obiectivelor trebuie să vizeze:
 stabilirea obiectivelor generale și a celor specifice conform legislației în
vigoare;
 stabilirea obiectivelor individuale ale salariaților;
 comunicarea obiectivelor generale și specifice personalului Primariei Comunei
Vețel;
 realizarea unei legături directe între obiectivele generale și specifice ale
Primăriei Comunei Vețel .
Termenele necesare pentru acțiunile pe care trebuie să -le planifice conducerea
primăriei în vederea realizării obiectivelor sunt:
 ori de câte ori intervin modificării în structura organizatorică a primăriei
precum si în modificările de ordin legisla tiv;
 anual pentru stabilirea obiectivelor individuale ale salariaților;
 ori de câte ori este nevoie atunci când comunicăm obiectivele generale și
specifice personalului primariei.
Indicatorii pentru realizarea acțiunilor pe care trebuie să -le planifice conducerea

49
primăriei în vederea realizării obiectivelor sunt lista cu obiectivelor generale și specifice, fisele
de post, regulamentul de organizare și funcționare și regulamentul de ordine interioară.
Atunci când se face planificarea este posibil să apa ră riscuri aferente cum ar fi:
 obiectivele generale și cele specific să nu fie relevante;
 salariații să nu manifeste interes față de informarea acestora;
 cele două tipuri de obiective să nu fie corelate.
Pentru realizarea implementării sistemului de manag ement este necesar să se facă o
verificare ulterioară a riscurilor care au fost identificate. Raportul de implementare de care se
face responsabil conducătorul Primăriei Comunei Vețel, trebuie să sesizeze faptul că nu au fost
identificate riscuri, iar dacă acestea apar ele să fie monitorizate.
Evaluarea probabilității de apariție a riscurilor de către UATC. Vețel trebuie să aibă în
vedere nivelul de probabilitate al acestora care poate fi apreciate rar, puțin probabil, posibil ,
foarte posibil , aproape sigu r. Conducerea Primăriei Comunei Vețel va evalua pobabilitățile de
apariție a riscurilor în indeplinirea obiectivelor stabilind pentru fiecare nivel de probabilitate
criteriile specifice a obiectivelor, așa cum au fost sunt prezentate în tabelul nr. 3.7
Tabel nr. 3.8
Evaluarea probabilității de apariție a riscurilor

Nivel probabilitate Explicație

Rar Este foarte puțin probabil să se întâmple pe o perioadă lungă
de timp (3 – 5 ani); nu s -a întâmplat până în prezent
Puțin probabil Este puțin probabil să se întâmple pe o perioadă lungă de timp
(3 – 5 ani); s -a întâmplat de foarte puține ori până în prezent
Posibil Este probabil să se întâmple pe o perioadă medie de timp (1 – 3
ani); s -a întâmplat de câteva ori în ultimii 3 ani
Foarte probabil Este probab il să se întâmple pe o perioadă scurtă de timp (< 1
an); s -a întâmplat de câteva ori în ultimul an
Aproape sigur Este foarte probabil să se întâmple pe o perioadă scurtă de
timp (< 1 an); s -a întâmplat de multe ori în ultimul an
Sursa: Arhiva general a UATC. Vețel

După evaluarea probabilității de apariție a riscurilor de către UATC. Vețel, aceasta
trebuie să evalueze impactul respectiv consecințele riscurilor ca obiectivele să nu se realizeze
(vezi table nr. 3.9.
Tabel nr. 3.9
Eval uarea impactului/consecințelor riscurilor

Nivel consecințe/ impact Explicație

1 Nesemnificativ Cu impact foarte scăzut asupra activităților direcției și
îndelinirii obiectivelo r și/sau fără impact financiar
2 Minor Cu impact scăzut asupra activitățil or direcției și îndelinirii
obiectivelor și/sau cu impact financiar foarte scăzut
3 Moderat Cu impact mediu asupra activităților direcției și îndelinirii
obiectivelor și/sa u cu impact financiar mediu
4 Major Cu impact major asupra activităților direcți ei și îndelinirii
obiectivelor și/sau cu impact financiar major
5 Critic Cu impact semnificativ asupra activităților direcției și
îndelinirii obiectivelor și/sau cu impa ct financiar
semnificativ
Sursa: Ar hiva general a UATC . Vețel

50

UATC. Vețel va sta bilii scorul general al riscului, după ce sa determinat evaluarea
probabilității de apariție a riscurilor și evaluarea impactului respectiv consecințele riscurilor ca
obiectivele să nu se realizeze , (vezi figura nr. 3. 1)

5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5

IMPACT
Figura nr. 3. 1 Stabilire scor general risc: probabilitate x impact

Cunoscându -se scorul general al riscului UATC. Vețel va putea purcede la stabilirea
nivelului de tolerare a risculu i (vezi table nr. 3.10 ), prin faptul că acesta poate fi tolerabil sau se
impune aplicarea urgentă de măsuri de monitorizare a riscurilor.
Tabel nr. 3. 10
Stabilirea nivelului de tolerare a riscurilor pentru ca obiectivele stabilite la nivelul
UATC. Vețel să se realizeze

Nivel tolerare Explicații

1 – 4 Tolerabil Nu necesită nicio măsură de control

5 – 8 Tolerare
ridicată Necesită măsuri de control pe termen mediu/ lung

9 – 12 Tolerare
scăzută Necesită măsuri de control pe termen scurt

13 – 25 Intolerabil Necesită măsuri de control urgente

Sursa: Documentația specifica a UATC Vețel privind implementarea sistemului de
control managerial.

O prezentare a planului de implementare a sistemului managementului prin obiective
poate fi prezentat sin tetic, într-o formă tabelară pentru a observa evoluția realizării obiectivelor.
vezi tabelul nr. 3.11 .
Tabel nr. 3.1 1
Plan de implementare
Nr Obiective Acțiuni Termen Indicato Riscuri afe rente ResponsPROBABILITATE

51
.
crt planificate în
vederea
realizării
obiectivelor rii de

realizare Precizar
e Nivel
estimat abil
1 Armonizarea
obiectivelor
structurilor
organizatorice
(organigramei )
cu cele ale
Primăriei
Comunei Vețel 1.1 Stabilirea
obiectivelor
generale și a
celor specifice
conform
legislației în
vigoare Ori de câte
ori
intervin
modificări
i în
structura
organizato
rică a
primăriei
precum si
în
modificări
le de ordin
legislativ Lista cu
obiective
le
generale
și
specifice Obiectiv
ele
generale
și cele
specific
să nu fie
relevante Mediu Primarul
1.2 Stabilirea
obiectivelor
individuale ale
salariaților Anual Fisele de
post. Obiectiv
ele
generale
și cele
specific
să nu fie
relevante Mediu Superiorii
ierarhici
1.3
Comunicarea
obiectivelor
generale și
specifice
personalului
Primariei
Comunei Vețel. Ori de câte
ori este
nevoie. ROI.
ROF. Salariații
să nu
manifest
e interes
față de
informar
ea
acestora Mediu Personalul
de
conducere
2 Actualizarea
obiectivelor
specifice atunci
când intervin
schimbării
organizaționale 2.1 Realizarea
unei legături
directe între
obiectivele
generale și
specifice ale
Primăriei
Comunei Vețel Ori de câte
ori este
necesar ROI.
ROF. Cele
două
tipuri de
obiective
să nu fie
corelate Mediu Personalul
de
conducere
Sursa: Arhiva curentă a Primăriei Comunei Vețel.

Conducerea Primăriei Comun ei Vețel prin punerea în aplicare a planului de
implementare va urmării ca obiectivele generale si specifice să fie duse la îndeplinire. Pentru a
se asigura că acestea au fost realizate va recurge la verificarea activităților, elaborând în acest
scop un raport specific privind implementarea standardului , ,Obiective”, vezi table nr. 3.1 2.
Acest raport de implementare este similar cu planul de implementare, însă raportul va urmării
ca riscurile aferente să nu mai apară, cea ce va face ca obiectivele să fie realizate în totalitate.
Riscurile vor trece de la un nivelul mediu la un nivel scăzut.

Tabel nr. 3.1 2

52
Raport de implementare
(a standardului managerial ,,Obiective”)
Nr.
crt Obiective Acșiuni
planificate în
vederea realizării
obiectivelor Termen Indicato
rii de

realizare Riscuri aferente
Precizare Nivel
estimat
1 Armonizarea
obiectivelor
structurilor
organizatorice
(organigramei )
cu cele ale
Primăriei
Comunei Vețel 1.1 Stabilirea
obiectivelor
generale și a celor
specifice conform
legislați ei în
vigoare Ori de câte
ori intervin
modificării în
structura
organizatoric
ă a primăriei
precum si în
modificările
de ordin
legislativ Lista cu
obiective
le
generale
și
specifice Nu au fost
identificate
riscuri Scăzut
1.2 Stabilirea
obiectivelor
individuale ale
salariaților Anual Fisele de
post. Nu au fost
identificate
riscuri Scăzut
1.3 Comunicarea
obiectivelor
generale și
specifice
personalului
Primariei Comunei
Vețel. Ori de câte
ori este
nevoie. ROI.
ROF. Nu au fost
identificate
riscuri Scăzut
2 Actualizarea
obiectivelor
specifice atunci
când intervin
schimbării
organizaționale 2.1 Realizarea
unei legături
directe între
obiectivele
generale și
specifice ale
Primăriei Comunei
Vețel Ori de câte
ori este
necesar ROI.
ROF. Nu au fost
ident ificate
riscuri Scăzut
Sursa: Arhiva curentă a Primăriei Comunei Vețel.

3.7. Programul de elaborare și dezvoltare a s istemului de control managerial parte
componentă a sistemului de management.

Programul de elaborare și dezvoltare a Sistemului de control managerial al Primăriei
Comunei Vețel se implementează în conformitate cu Legea 672 /2002 privind auditul public
inter, cu modificăriel și completările ulterioare, a Ordinului Secretariatului general al
guvernului nr. 400/2014, a Ordonanței Guvernu lui nr. 119 /1999, privind controlul intern și
controlul financiar preventive, a Legii 273/2006 privind finanțele publice locale cu modificările
și completările ulterioare, aOrdinului 1389/2006 privind procedurile de lucru pe activității și în
conformita te cu prevederile Ordinului ministrului finanțelor publice pentru aprobarea
controlului intern la entitățile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
Obiectivele Primăriei Comunei Vețel privind implementarea Sistemului de Contr ol
Managerial sunt:

53
 eficacitatea și eficiența funcționării pentru atingerea obiectivelor legate de
scopurile Primăriei Comunei Vețel;
 utilizarea eficientă a resurselor materiale și umane, protejarea resurselor
Primăriei Comunei Vețel de utilizare inadec vată sau de pierderii, identificarea și gestionarea
pasivelor;
 fiabilitatea informațiilor interne și externe utilizate în cadrul Primăriei Comunei
Vețel sau difuzate către terți prin tinerea unei contabilității corespunzătoare adică la zi cum
precizează l egislația în domeniu, cuantificarea și optimizarea costurilor și utilizarea mai
eficientă a resurselor bugetare;
 asigurarea că activitățile Primăriei Comunei Vețel se desfășoară în
conformitate cu obligațiile impuse de legislație precum și respectare a politicilor interne.
Sistemul de Control Managerial al Primăriei Comunei Vețel este parte componentă
a sistemului de management al acesteia prin care se asigură:
 aplicarea prevederilor legale din cadrul sistemului legislativ specific domeniului public;
 implementarea la toate nivelurile ierarhice ale Primăriei Comunei Vețel a standardelor
de management cuprinse în Codul controlului intern conform Ordinului Secretariatului
General al Guvernului nr. 400 /2014 ;
 definirea exactă a funcțiilor de planificare, organizare, coordonare, motivare și de
control evaluare;
 crearea, transmiterea, circulația, depozitarea și accesarea rapidă a informațiilor
manageriale;
 evaluarea rapidă și permanentă a eficienței managementului Primăriei Comunei Vețel la
toate niveluril e ierarhice;
 viteza de reacție optimă a primarului Comunei Vețel la problemele interne și externe;
 instuirea și sprijinul permanent pentru primarul comunei Vețel și pentru aparatul sau de
specialitate în realizarea activităților;
 standardizarea tuturor activităților de management;
 definirea indicatorilor de performanță;
 monitorizarea, coordonarea, controlul și evaluarea strategiei a obiectivelor și a tuturor
activităților Primăriei Comunei Vețel;
 justificarea că fondurile publice sunt folosite în baza u nui sistem de management care
determină economie eficiență și eficacitate.
Organizarea și funcționarea Sistemului de Control Managerial al Primăriei
Comunei Vețel se realizează pe 10 secțiuni în care au fost structurată întreaga activitate de
management a departamentelor, serviciilor și birourilor astfel:
 organizare
 mediul intern și extern;
 managementul marketingului;
 managementul strategic;
 programe de activitate ale departamentelor;
 managementul financiar;
 managementul resurselor umane;
 managementul ca lități;
 managementul patrimoniului;
 managementul riscului.
Fiecare departament serviciu sau birou din cadrul aparatului de specialitate al Primăriei
Comunei Vețel va elabora documentele și va realiza măsurile și acțiunile specifice fiecărei
secțiuni a act ivității de management proprii.
Documentele, măsurile și acțiunile specifice întregii activității a Primăriei Comunei
Vețel se vor elabora sub coordonarea Comisiei de monitărizare și coordonare metodologică a
sistemului de control managerial (vezi Anexa nr .1) și de implementare a standardelor de
management în Primăria Comunei Vețel.

54
Documentele, măsurile și acțiunile specifice fiecărui departament se întocmesc și se
realizează conform procedurilor stabilite în Sistemul de management informatizat.
Proceduri le de lucru, conform punctului nr. I, lit ii din Anexa nr. IA, reprezintă o
descriere detaliată a operațiunilor desfășurate în cadrul tuturor activităților departamentelor
care sunt grupate pe trei categorii:
 Proceduri de lucru în cadrul departamentului;
 Proceduri de lucru între departamente și alte servicii și birouri;
 Proceduri de lucru între departament și exteriorul Primăriei Comunei Vețel.
Procedurile de lucru sunt elaborate conform structuri prevăzute de legislația în
domeniu.
Procedurile de lucru s e elaborează, se aprobă și se aplică în condițiile cunoașterii și
respectării regulilor de management constituite conform standardelor de control intern
managerial:
Standardele de control intern managerial sunt grupate în cadrul a cinci elemente ale
controlului intern managerial astfel:
 Mediul de control (organizare, managementul resurselor umane, etica,
deontologia și integritatea);
 Performanța și managementul riscurilor (fixarea obiectivelor, planificarea,
programarea – planul de management, monitoriz area performanțelor;
 Informarea și comunicarea(crearea unui sistem informațional adecvat, crearea
unui sistem de raportare privind execuția unui plan de management, a bugetului și al utilizării
resurselor, semnalarea abaterilor);
 Activității de control ( d ocumentarea procedurilor, continuitatea operațiunilor,
înregistrarea excepțiilor a abaterilor, separarea atribuțiilor, supravegerea);
 Auditarea și evaluarea ( dezvoltarea capacității de evaluare a controlului
managerial).
Standardele de control intern mana gerial sunt structurate pe trei componente: descrierea
standardului respectiv a tresăturilor definitorii ale domeniului de management la care se referă
standardului; cerințele generale respectiv direcțiile determinate în care trebuie acționat în
vederea respectării standardului; actele normative reprezentative care cuprind prevederile
reprezentative aplicării standardului.
Lista actelor normative reprezentative ale fiecărui standard, precum și completările
acestora cu ori ce alte reglementări care cupr ind prevederi aplicabile fiecărui standard se
actualizează permanent de către UATC. Vețel.

CONCLUZII SI PROPUNERII

Managerul este un individ care în cazul demersului nostru stiințific este primarul
Comunei Vețel care înpreună cu un grup de a leși locali respectiv consilierii locali asigură
desfășurarea procesului de management îndeplinind funcții manageriale și de execuție.
Primarul este reprezentantul Unității de Administrare Teritorială a Comunei Vețel care sprijinit

55
de aparatul de speciali tate pe care il are in subordine pune în aplicar e Hotărările Consiliului
Local Vețel în baza prevederilor legale.
Pentru ași putea pune in operă mandatul sau de primar pentru o perioadă de cel puțin 4
ani dacă nu mai mult, el va trebui să conduce activit atea UATC . Vețel în direcția realizării de
performanțe . În exercitarea acestui mandat primarul va trebui să exercite un management
performant, bazat pe conceptele de bază ale managementului general și strategic.
În demersul nostru stiințific am încercat să conturăm principalele activității, actiuni și
operațiuni pentru stabilirea obiectivelor specifice în vederea implementării sistemului de
managent. Avănd în vedere faptul că această activitate presupune un imens bagaj de cunoștiințe
din partea managementul ui de vărf al UATC. Vețel am recurs la anal izarea și comparare
principalel or date și surse informative care ne -au fost puse la dispoțitie de către repreztații.
UATC. Vețel. În acest sens factorul cel mai important care ne -a favorizat în obținerea surselor
de date și informații a fost presedintele comisiei de implementare a sistemului de control intern
al UATC. Vețel.
În acest context în urma cercetărilor efectuate am concluzionat că:
 Obiectivele generale și specifice la nivelul UATC. Vețel au fost clar defi nite;
 Oglinda principalelor activității, acțiuni și operațiuni sunt redate în tabloul instituț iei
publice si sunt foarte bine cunoscute de reprezențanții managementului;
 Au fost stabiliți indicatorii de performanță/ rezultat în vederea atingerii obiectivelo r;
 Au fost realizat planul obiectivelor în vederea implementării sistemului de managemen ;
 Programul de elaborare și dezvoltare a sistemului de control managerial este parte
componentă a sistemului de manageme nt.
Observând aceste elemente de bază din st ructura studiului și a analizelor efectuate se
poate observa că la nivelul UATC. Vețel sistemul de management funcționează bazându -se pe
teoria și practica științifică. Subsistemul metodologic al sistemului de management este clar
definit. Sistemul de mana gement prin obiective este unul dintre subsistemul metodologic
funționabil bazându -se pe teoria și practica științifică alături de celelalte subsisteme
metodologice, respective sistemul de management prin bugete, sistemul managementului prin
proiecte .
Sistemul de management prin obiective este unul care i -se atribuie o importanță
deosebităla nivelul UATC. Vețel și acest aspect poate fi observant din rezultatele deosebite pe
care primarul Comunei Vețel lea realizat în cele trei mandate pe care lea parcurs, dar și pe linia
activității de dezvoltare și evoluție a comunității a cresterii nivelului de trai al locuitorilor urbei.
Relevant sub aspectul menționat este și rezultatele pe care le realizat în ultimo trei ani
așa cum rezultă și din analiza datelor de ansamblu al UATC. Vețel. Se poate observa că vivelul
de realizare a veniturilor este de peste 85% ceea ce preprezintă un procent important dacă
facem comparație cu alte primării aflate pe teritoriul Județului Hunedoara. În ceea ce privește
obiectivele urmă rite în privinda utilizării banului public, UATC: Vețel a manifestat interes
deosebit sub acest aspect, reducănd cheltuielile, reusind să obțină excedent.
Studiul de caz prezentat mai sus poate fi considerat un proiect fezabil în sensul că poate fi
asimi lat unui ghid metodologic, procedural, care să ofere linii directoare de derulare efectivă a
activității practice de determinare a principalelor activității, actiuni și operațiuni pentru
stabilirea obiectivelor specifice în vederea implementării sistemul ui de managent și la alte
Unității Teritoriale de Administrare fie ele comunale, orășeneși, municipale și județene, cu
condiția ca reprezentanții comunității respective să dorească să implementeze un astfel de
sistem de management cu scopul perfecționări i activității și realizării unor rezultate importante
în perioada mandatelor lor de primarii. Această afirmație prezentată mai sus poate fi
considerată ca o popunere la finalul demersului stiițific înțelegând prin aceasta că persoanele
ineresate de un ast fel de studiu metodologic pot încerca sa -l pună în practică, prin
particularitățile sale el adaptânduse la specificul unităților teritoriale de adinistrare. Mai mult
decăt atăt experiența aparatului de specialitate din cadrul UATC. Vețel confirmă faptul că dacă
se cunoasc de catre factorii direct interesați clar obiectivele, activitățile, acțiunile și operațiunile

56
chiar si atunci cand apar riscuri prin procesul de monitorizare se ajunge la performanță în
activitatea de management. În prezent a face performa nță în procesul de management nu este
foarte usor, am putea afirma că a fi managerul unei primării este o artă, cu toate riscurile pe
care primarul si -le asumă atunci când candidează pentru o astfel de funcție de demnitate
publică.

BIBLIOGRAFIE

1. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2010.

57
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică, 2009
3. Ovidiu . Nicolеscu – Sistеmе, mеtodе și tеhnici mаnаgеriаlе аlе orgаnizаțiеi, Еd.
Еconomică , Bucurеș ti 2008
4. Lilе Rаmonа , Mаnаgеmеnt gеnеrаl, Еditurа Gutеnbеrg Univеrs, Аrаd, 2011
5. Băcаnu, B., Prаctici dе mаnаgеmеnt strаtеgic. Mеtodе și studii dе cаz, Еditurа Polirom,
Iаși, 2006 ;
6. Marcel Ghita. s.a. ,,Guvernața Corporativă ș i Auditul Intern” , Editura Tehnica -Info,
Chișinău 2009;
7. Ioаn Ursаchi ; Mаnаgеmеnt – Еditurа АSЕ, Bucurеsti 2001
8. Nicolеscu, O., Vеrboncu, I ., , Fundаmеntеlе mаnаgеmеntului orgаnizаtiеi, , Еditurа
Еconomicа, Bucurеsti 2008
9. Nicolеscu, O. (coord.) -Strаtеgii mаnаgеriаlе dе firmă, ЕditurаЕconomică, Bucurеști,
2000
10. Dima.I.C., Sisteme manageriale în învățământul preuniversitar, Editura ARVES,
Craiova, 2006
11. Stăncioiu, I., Militaru , G., Management: elemente fundamentale , Editura Teora,
București
12. Nicolescu, O., Verboncu, I . – Metodologi i manageriale, Ed. Tribuna economica,
Bucuresti, 2012
13. E. Burdus, Gh. Caprarescu – Fundamentele managementului intreprinderi comerciale
, Ed. Economica, Bucuresti, 1998
14. Drucker, P., The Age of Discoutinuity , Hamer & Row Publishers, New York,
15. Mali, P ., MBO Updated, Wiley and Sons, New York, 1986
16. Roman, C. „Gestiunea financiară a instituțiilor publice” , V ol.II, Editura Economică,
București, 2004
17. Mintzberg, H ., Le manager au quotidien , Èdition D′organisation, Paris, 1984 .
18. Bogdan Băcanu , Management strategic Editura Teora Bucuresti, 1997
19. I.C. Dima, Man M., Managementul activita ții industriale, Editura AGIR Bucure ști
2010
20. Ovidiu Nicolescu , Strategii manageriale de firma, Editura economica , București, 200 6
21. Legea nr. 339/2015 privind bugetul de stat pe anul 201 6
22. Legea nr. 215/23.04.2001 a administrației publice locale, cu modificările și
completările ulterioare
23. Legea nr. 188 /1999 privind statutul funcț ionarului public, republicată, cu modificările
și completările ulterioare .
24. ORDIN nr. 400 din 12 iunie 2015 pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial al entitatilor public e;
25. OMFP: nr. 2890/ 21.12.2016 prin care s -au aprobat Normele Metodologice privind
incheierea exercitiului bugetar al anului 2016
26. O.M.F.P.nr.38/2003 pentru aprobarea Normelor gener ale privind exercitarea activitatii
de audit public intern si a Legii nr.672/2002 privind auditul public intern
27. O.M.F.P.nr.946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand
standardele de management /control intern la entitatile publice si p entru dezvoltarea
sistemelor de control managerial