FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT IOAN SLAVICI TIMIȘOARA [615747]

FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT "IOAN SLAVICI " TIMIȘOARA
UNIVERSITATEA "IOAN SLAVICI " DIN TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ
DOMENIUL: FINANȚE
PROGRAMUL DE STUDII: FINANȚE ȘI BĂNCI

LUCRARE DE LICE NȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof.univ.dr. Dumitru MNERIE
ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT "IOAN SLAVICI " TIMIȘOARA
UNIVERSITATEA "IOAN SLAVICI " DIN TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONO MICE
STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ
DOMENIUL: FINANȚE
PROGRAMUL DE STUDII: FINANȚE ȘI BĂNCI

ASPECTE ECONOMICE ALE
S.C. EPS ROMANIA S.R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof.univ.dr. Dumitru MNERIE
ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT „IOAN SLAVICI” TIMIȘOARA
UNIVERSITATEA „IOAN SLAVICI” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: FINANȚE ȘI BĂNCI

TEMA

Lucrarea de licență dată student: [anonimizat]/ei: IFTIME LAURA -NICOLETA
Tema lucrării este: „ ASPECTE ECONOMICE ALE S.C. EPS ROMANIA S.R.L. ”
1. Termenul pentru predarea lucrării este: iunie 2017
2. Elementele inițiale pentru lucrare sunt: planul lucrării, materiale bibliografice,
materiale preluate de la firmă.
3. Conținutul lucrării (cu enumerarea capitolelor):
Capitolul 1. CADRUL ECONOMIC ȘI JURIDIC DE FUNCȚIONARE A JOCURILOR DE
NOROC
Capitolul 2. ASPECTE LEGISLATIVE ÎN ECONOMIA JOCURILOR DE NOROC
Capitolul 3. JOCURILE DE NOROC LA S.C. BET ACTIVE CONCEPT S.R.L. – FORTUNA
Capitolu l 4. OPERAȚIUNI CONTABILE LA S.C. BET ACTIVE CONCEPT
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE

4. Enumerarea materialului grafic : tabele, grafice, scheme, poze,
5. Consultații pentru lucrare: periodic
6. Data eliberării temei: 15 noiembrie 2016

Tema a fost primi tă pentru îndeplinire,
Data: 15 noiembrie 2016

Semnătura student: [anonimizat] 5

DECLARAȚIE

Subsemnatul / a ________________________________ _______________________ ,
absolvent/ă al/a programului de studii universitare de licență Finanțe și bănci, din cadrul
Facultății de Științe Economice a Universității "loan Slavici" din Timișoara, promoția
_____,
autor/autoare al/a lucrării de licență cu tema: ________________________________ _____
________________________________ ________________________________ __________
________________________________ ________________________________ __________
cunoscând prevederile art. 143 alin. (4) și (5) și art. 310 literele a) și b) ale Legii educației
naționale nr. 1/2011, cu modificările și completările ulterioare, ale Ordinului Ministrului
Educației Naționale și Cercetării Științifice privind aprobarea Metodologiei – cadru de
organizare și desfășurare a examenelor de licență/diplomă și disertație și ale
Regulam entului propriu de organizare și desfășurare a examenului de licență la Facultatea
de Științe Economice.

Declar pe propria răspundere următoarele:
• lucrarea de licență a fost elaborată de mine, pe baza efortului propriu de cercetare și
documentare și nu a mai fost prezentată si susținută niciodată la o altă facultate sau
instituție de învățământ superior din țară sau străinătate;
• la realizarea lucrării de licență s -au respectat regulile generale antiplagiat: trimitere
în text, trimitere la note de subsol, indicarea surselor tabelelor și graficelor,
menționarea surselor la bibliografie;
• toate sursele bibliografice utilizate (cărți, articole, legislație etc.), inclusiv cele de pe
Internet, sunt indicate în lucrare;
• toate fragmentele de text reproduse exact, c hiar și în traducere din altă limbă, sunt
cuprinse între ghilimele și conțin referința precisă a sursei bibliografice;
• reformularea, în cuvinte proprii, a textelor scrise de către alți autori indică sursa
bibliografică din care s -a inspirat;
• calculele sunt efectuate de către mine, iar comentarea rezultatelor obținute este
originală;
• reprezentările grafice și tabelele care nu îmi aparțin au indicată sursa bibliografică
exactă.

Prin prezenta îmi asum în totalitate originalitatea lucrării elaborate.

Data: ____________________

Numele și prenumele: __________________________

Semnătura: __________________________

REFERAT

Cu privire la lucrarea de licență a absolventului/ei ………………………………..… ,
Facultatea de Științe Economice , specializarea: FINANȚE ȘI BĂNCI, promoția 2017 ,
cursuri zi.

LUCRAREA DE LICENȚĂ are ca temă:

Lucrarea este alcătuită din ….…. capitole, ……. pagini, cu mențiunea unei bibliografii
cuprinzând …….. titluri. Sunt ilustrate ..…… figuri, din care …..…. grafice și ….…..
tabele statistice constituite de autor.
După analiza lucrării, se remarcă următoarele elemente caracteristice:

În ansamblu, lucrarea ……………………………… condițiile pentru susținere în
Sesiunea de examen de finalizare a studiilor universitare de LICENȚĂ din iulie 2017 și se
propune acordarea notei …………………………

Coordonator științific
Prof.univ.dr. Dumitru MNERIE

Data: . …………………………….

6
CUPRINS

Capitolu 1
INTRODUCERE IN MARKETING 7
1.1. Conceptul de marketing 7
1.2. Considerații privind abordarea managerială a marketingului 8
1.3. Elemente fundamentale în marketing 10
1.4. Rolul și funcțiile marketingului 11
1.5. Mixul de marketing 12
1.6. Locul activitatii de marketing in cadrul firmei 13

Capitolul 2
MEDIUL TEHNOLOGIC ÎN MARKETING 15
2.1 Mediul tehnologic 15
2.2 Inter netul – proces de marketing și comerț electronic 16

Capitolul 3
MARKETING INTERNATIONAL 18
3.1. Definirea conceptului de marketing international……………… 18
3.2. Strategii in marketingul internațion al……………………………………………….. 19

Capitolul 4
Studiul stategiilor de comunicare și relaționare la S.C. EPS ROMANIA S.R.L . 21
4.1. Scurt istoric 21
4.2. Prezentarea firmei.S.C EPS ROMANIA SRL 22
4.3. Servicii oferite de S.C. EPS ROMANIAS.R.L 27

Capitolul 5
ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ A S.C. EPS ROMANIA S.R.L . 42
5.1. Analiza veniturilor și cheltuielilor 42
5.2. Analiza financiară pe bază de bilanț 44
5.3. Analiza S.W.O.T 48

CONCLUZII 49

BIBLIOGRAFIE 50

ANEXE 51

7

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE IN MARKETING

1.1. Conceptul de marketin g

Termenul de “marketing” provine din verbul de origine anglo -saxonă “to market” care
înseamnă a cumpăra, a vinde, a realiza tranzacții de piață; termenul de marketing include în
esența sa, ideea de acțiune, de activitate, de dinamism, de atenție pe care înt reprinderile trebuie
să o aibă față de piață, pentru a -i cunoaște caracteristicile și a fi în măsură s -o influențeze și s -o
cucerească. Concept managerial modern, concretizat în planificarea, organizarea, executarea și
controlul tuturor activităților inter ne și externe ale întreprinderii, în sensul orientării lor către
piața de desfacere a unității, astfel încat obiectivele urmărite de aceasta să se realizeze prin
satisfacerea superioară si cu maximum de profit pentru ea a nevoilor, cerințelor si dorințelor
clienților cărora le sunt oferite produsele și serviciile. Conținutul esențial al conceptului nu este
de vânzarea, ci satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Obiectivul activității de marketing a întreprinderii este acela de a -l cunoaște pe client atât de
bine incât produsul sau serviciul oferit să se potriveasca cu nevoile acestuia și să -și asigure vânzarea.
Aceasta nu înseamnă că activitățile întreprinderii de vânzare și promovare a produselor și serviciilor
nu sunt importante. Dimpotrivă , ele sunt compo nente cu rol însemnat in ansamblul foarte complex
al activității de marketing a întreprinderii, constituindu -se în momentul final al acestei activități.
Marketingul include însă, între altele, și ideea și acțiunea de analiză sistematică a pieței, definește și
aplică strategia unității în raporturile cu piața, punând accentul pe orientarea folosirii resurselor firmei
spre crearea de bunuri și servicii pe care le doresc si așteapta consumatorii. Pe baza rațiunii de
marketing, vânzarea capată și ea un alt sens , fiind mijlocul folosit de întreprindere nu numai pentru
trazancția comercială, ci mai ales pentru a comunica cu clienții săi.
Deși până în prezent s -au identificat peste 6000 de definiții de marketing, în literatura de
specialitate sunt prezentate în ult ima vreme și delimitări ale definițiilor date în perioada de după
cel de -al doilea război mondial.
În această prezentare, autorii împart definițiile conceptului de marketing în două categorii:
 definiții înguste („narrow definitions”)
 definiții largi, moder ne („broad definitions”)

În fruntea primei categorii, denumite și definiții clasice, se situează definiția Asociației
Americane de Marketing „Marketingul reprezintă procesul promovării și realizării producției,
prețului, promovării și distribuției ideilor , bunurilor și serviciilor care determină schimburile
menite să satisfacă obiective individuale și organizaționale”.
In cea de -a doua categorie sunt incluse definițiile autorilor reprezentativi în domeniu:
 Philip Kotler – socotit și părintele marketingului modern, definea marketingul:
„activitatea umană îndreptată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor prin
intermediul schimbului” [7 , p. 381]

8  E.J. McCarthy – definea „marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către
o întreprindere î n vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit” [14 , p. 671]

Definițiile date marketingului de -a lungul timpului pot fi grupate în trei categorii [5 , p. 37]:
 Ansamblul acțiunilor și mijloacelor agresive de vânzare (publicitate, promovare și
vânzar e) utilizate pentru a cuceri piețele. Conform acestei accepțiuni s -ar părea că
marketingul ar putea fi utilizat mai ales în cazul bunurilor de larg consum, neglijându -se
cazul produselor industriale, serviciilor sociale și culturale.
 Ansamblul instrumentel or de analiză, metodelor de previziune și cercetare a pieței
utilizate în vederea cunoașterii cadrului dinamic al cererii și nevoilor consumatorilor. În
acest caz s -ar putea concluziona că marketingul este accesibil doar marilor întreprinderi
care își pot permite elaborarea unor studii ample și costisitoare.
 Ansamblul instrumentelor de persuasiune care creează un sistem în care individul este
considerat obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.

Identificarea elementului central al d efinițiilor incluse în fiecare grupă permite
individualizarea celor trei dimensiuni ale marketingului :
o Dimensiunea operațională , realizarea activităților care permit pătrunderea,
menținerea și extinderea pe piață;
o Dimensiunea strategică , metodele și tehnic ile de analiză a mediului și de
fundamentare a strategiei;
o Dimensiunea culturală , concepția, sistemul de valori și starea de spirit care
orientează întregul demers al întreprinderii.

Aceste dimensiuni au fost prezentate în ordinea cronologică a apariției lor în cadrul
definițiilor și al practicilor întreprinderilor. În demersul unei întreprinderi orientate de conceptul
de marketing, considerăm că ordinea logică a acestora este următoarea: existența unei culturi de
marketing larg difuzate care să orienteze demersul strategic și cel operațional.

1.2. Considerații privind abordarea managerială a marketingului

Abordările marketingului pot fi grupate astfel:
o Abordări profit – nonprofit, corespunzător sferei studiului: întreprinderi, respectiv
organizații fără scop lucrativ;
o Abordări micro – macroeconomice, după nivelul de agregare la care sunt studiate
activitățile de marketing.

Abordarea macroeconomică a marketingului își are începuturile în Universitățile
Americane la începutul deceniului al doilea al secol ului al XX -lea, conturându -se două curente:
curentul instituționalist focalizat asupra intermediarilor care concură la disponibilizarea
produselor pe piață (agenți, brokeri, angrosiști, detailiști) și curentul funcționalist preocupat de
funcțiile îndeplin ite de acești intermediari [18 , p. 8 – 17]. Aceste abordări sunt de tip descriptiv,
fiind lipsite de o orientare managerială. Marketingul este privit ca un set de procese economice și
sociale, acordându -se o atenție redusă activităților și responsabilități lor manageriale în domeniu.

9 Abordarea managerială a marketingului a dobândit relevanță și realism într -un mediu
caracterizat de o creștere a intensității concurențiale, punând accentul pe analiză, planificare,
implementare și control. La baza abordării man ageriale a marketingului se găsește paradigma
microeconomică și obiectivul maximizării profitului [1 , p. 24]. Unitatea de bază în analiză este
tranzacția realizată într -un mediu concurențial. Tranzacțiile conectează întreprinderea cu clienții
săi și cu alt e organizații.
O serie de manuale de marketing concepute în această perspectivă [14 , p. 97] au definit
managementul marketingului ca un proces decizional în care sunt utilizate concepte și teorii din
economie, din psihologie, sociologie și statistică.
Mana gementul marketingului reprezintă „analiza, planificarea, implementarea și
controlul programelor concepute pentru a crea, construi și menține schimburi benefice cu
cumpărătorii vizați în vederea realizării obiectivelor organizaționale” [10 , p. 72 ].
Managem entul marketingului este „procesul de planificare și punere în practică a
concepției, stabilirii prețului, promovării și distribuirii unor bunuri, servicii și idei pentru a crea
schimburi care satisfac obiective individuale și organizaționale” [2 , p. 14].
Marketingul a fost larg acceptat ca o „funcțiune de graniță care activează, orientează și
coordonează schimbul de bunuri și servicii dintre întreprindere și piețele sale de desfacere, în
scopul de a favoriza integrarea sistemului întreprindere în sistemul ambiental și care permite, în
condiții de rentabilitate satisfăcătoare și de risc acceptabil, realizarea obiectivelor întreprinderii”.
Anii `80 au fost marcați de preocupările privind distincția dintre două componente
complementare ale demersului de market ing: marketingul strategic și marketingul operațional.
Distincția nu apare însă în mod clar, întâlnindu -se accepțiuni diverse și contradictorii. Cauza o
constituie neprecizarea nivelului (întreprindere, domeniu de activitate strategică sau funcțional)
la care se face distincția.
Astfel, J.J. Lambin distinge marketingul strategic de cel operațional funcție de nivelul de
agregare la care se manifestă [12 , p. 137 ]. Marketingul strategic, pe care îl considera un demers
analitic, poate fi plasat la nivelul între prinderii și al Domeniului de Activitate Strategică
(D.A.S.), în timp ce marketingul operațional se situează la nivel funcțional. J. Lendrevie și D.
Lindon abordează această distincție la nivelul componentei marketing a funcțiunii comerciale,
incluzând în marketingul strategic studiul pieței și planificarea strategiei de marketing, iar în
cadrul marketingului operațional implementarea strategiei de marketing [16 , p. 20].
Având în vedere nivelul de agregare la care se face distincția între marketingul strate gic
și marketingul operațional considerăm că:
o În conținutul marketingului strategic se includ reflexia și planificarea strategică la nivelul
întreprinderii, al D.A.S. și funcțional;
o În conținutul marketingului operațional se include implementarea strategie i de marketing.

Marketingul operațional este orientat în direcția realizării unui obiectiv de vânzări prin
utilizarea instrumentelor tactice ale politicii de produs, distribuție, preț și promovare. Funcția
esențială a marketingului operațional constă în c rearea veniturilor din vânzări, utilizând în acest
scop metodele de vânzare cele mai eficace. Pentru a obține un nivel ridicat de performanță,
produsul trebuie să satisfacă la un nivel superior cerințele consumatorilor, să aibă un preț
acceptabil și să ofe re condiții de plată atractive, să fie distribuit în punctele de vânzare pe care

10 consumatorii le frecventează și să fie susținut prin acțiuni de comunicare care să evidențieze
valoarea superioară a ofertei întreprinderii.
Pentru a asigura realizarea obiect ivelor financiare și de marketing utilizând instrumentele
marketingului operațional este necesară existența unei strategii coerente și adecvate nevoilor și
exigențelor pieței. Rolul marketingului strategic constă în orientarea întreprinderii în
identifica rea oportunităților care pot fi valorificate pe baza resurselor și a capabilităților
disponibile și care asigură o perspectivă de creștere și rentabilitate.

1.3. Elemente fundamentale în marketing

Pentru a avea succes în crearea, și mai ales, în păstrar ea consumatorilor, specialiștii în
marketing trebuie să cunoască, înainte de toate, elemente fundamentale ale marketingului și
anume:
a) Nevoile, dorințele și cererea consumatorului . Dacă nevoile umane sunt relativ limitate
(hrană, îmbrăcăminte, încălțămin te, adăpost etc.), dorințele – ca formă de manifestare a nevoilor
umane, pe măsura modelării lor de către cultura și personalitatea individului – sunt aproape
nelimitate ; oamenii doresc de fiecare dată să aleagă produsele care le oferă satisfacția cea mai
mare pentru prețul plătit. În măsura în care dorințele sunt dublate de capacitatea de a cumpăra
produsele (puterea de cumpărare), ele devin cereri . [18, p. 60]
b) Produsul , înțeles nu doar ca sumă de bunuri economice aduse pe piață de producătorii
lor, cât mai ales ca sumă de servicii (avantaje) oferite cumpărătorului. Un bun material, observa
Kotler, este, de fapt, un ambalaj al unui serviciu . De aceea, sarcina , obligația marketingului nu se
rezumă și nu se oprește la simpla prezentare a caracteristicilor fizice ale produsului, ci implică
vinderea avantajelor sau a serviciilor acelui produs. Ofertanții care cad în păcatul de a oferi
consumatorului produse, și nu o alternativă (soluție) la o nevoie a acestuia, vor avea de înfruntat
dificultăți mari, mai al es când pe piață vor apărea produse noi, performante, pentru aceeași nevoie.
c) Valoarea și satisfacția pentru client . Marea diversitate și disponibilitate a bunurilor și
serviciilor existente pe piață cer consumatorului ca alegerea produsului să se facă î n funcție de
valoarea atribuită de cumpărător acelui produs și de nivelul de satisfacție pe care acesta
(produsul) îl oferă cumpărătorului.
d) Schimb, tranzacții și relații . Așa cum este normal, marketingul se impune ori de câte
ori indivizii decid să -și satisfacă nevoile prin intermediul schimbului , acesta fiind conceptul de
bază al unei activități de marketing și care are drept unitate de măsură tranzacția între cele două
părți. Ca urmare, rolul specialistului în marketing este de a stabili relații de dur ată cu clienții,
distribuitorii, intermediarii și furnizorii de valoare, accentuând nu atât asupra ideii de
maximizare a profitului pe fiecare tranzacție în parte, cât mai ales asupra orientării și consolidării
raporturilor reciproc avantajoase cu părți al e actului tranzacțional. Acesta face din marketingul
tranzacțional un marketing de relații, iar relația principală în marketing este cea a schimbului
dintre furnizor și client.
Marketingul relațional imprimă relațiilor dintre părți un pronunțat caracter di namic,
pentru a le face profitabile și a realiza o permanentă manipulare activă a celor patru P (produs,
preț, promovare și plasare), cu scopul de a determina clientul să cumpere produsul.

11 e) Piața , reprezentată de ansamblul de cumpărători efectivi și pote nțiali ai unui produs
care, în final, necesită ca marketingul să fie definit ca însemnând lucrul cu piețele, în scopul
realizării schimbului în măsură să satisfacă nevoile umane.

Din perspectiva elementelor sale fundamentale marketingul apare ca un proces social și
managerial prin care grupurile și indivizii obțin ceea ce le trebuie și ceea ce doresc prin crearea
și schimbul de produse sau valori, cu alte grupuri și indivizi. Marketingul ca proces managerial
este absolut obligatoriu în crearea și, mai ales , în păstrarea clienților profitabili și satisfacția
părților implicate în schimb.

1.1. Rolul și funcțiile marketingului

Rolul marketingului în economia de piață este incontestabil. Marketingul unește cele
două funcții fundamentale ale societății – producția și consumul și direcționează întreaga
activitate economică către satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor. Marketingului îi
revine rolul de a asigura informațiile necesare cunoașterii pieței, racordând capabilitățile
tehnologice ale firmei la c erințele cumpărătorilor potențiali. În plus, caracterul său relațional
permite statuarea unor legături de credibilitate între firmă și mediu, absolut necesare pentru
succesul în afaceri, pentru transformarea nevoilor societății în posibilități de afaceri p rofitabile.
J. Levinson, referindu -se la acest aspect, arăta că „Marketingul înseamnă absolut tot ceea
ce-ți poate ajuta să promovezi o afacere din momentul conceperii ei, ca atare, până în momentul
în care produsul sau serviciul oferit este cumpărat și, m ai mult, până când clientul devine
dependent de tine și te frecventează cu regularitate” [13 , p. 11].
Rolul marketingului este foarte bine pus în evidență de funcțiile sale . Cei mai mulți autori
consideră drept funcții ale marketingului activitățile econo mice legate de deplasarea bunurilor și
serviciilor de la producător la consumator: transport, depozitare, vânzare, cumpărare etc.
Pornind de la aceste activități, R. Markin delimitează opt funcții ale marketingului:
vânzarea, cumpărarea, transportul, depoz itarea, standardizarea, dozarea, asumarea riscului,
obținerea de informații . McCarthy considera aceste activități drept funcții universale ale
marketingului [16 , p. 20]. Denumite adesea și servicii de marketing , funcțiile ce rezultă din
aceste activități se pot grupa în:
a) funcții implicând transferul titlului de proprietate (vânzare – cumpărare);
b) funcții implicând distribuția fizică a mărfurilor (transport, depozitare);
c) funcții ce facilitează realizarea celor de la a și b , respectiv: standardizarea,
dozarea , finanțarea, asumarea riscului, obținerea de informații.

Având ca argument rolul complex al marketingului, izvorât din însăși esența sa, funcțiile
marketingului pot fi formulate astfel:
a) Investigarea pieței, a necesităților de consum – funcție premisă – care începe cu mult
înaintea fabricării produsului și continuă până în momentul intrării sale în consum, chiar și după
aceea. Ea constituie punctul de plecare al întregii activități de marketing și, în general, al
activități economice a firmei.
Situarea la baza oricărei activități economice a cerințelor pieței, a nevoilor de consum, a
căror satisfacere trebuie să o urmărească, face ca activitatea de marketing să nu poată fi

12 concepută fără cercetarea acestor aspecte, fără asigurarea setului de informații pri vind: piețele
prezentate și potențiale, dimensiunea cantitativă și calitativă a nevoilor de consum (solvabile și
nesolvabile), motivația acestora, comportamentul consumatorului etc. Dar investigațiile nu se
opresc aici; ele se extind și celorlalte compone nte ale mediului la care se raportează firma, și
anume asupra acelor factori (demografici, culturali, sociali, politici etc.) care își prelungesc
acțiunea până în sfera pieței.
b) Conectarea dinamică a firmei la mediul social -economic – funcție mijloc – prin care se
asigură mobilizarea resurselor materiale, financiare și umane ale firmei, spre a răspunde cât mai
fidel, prin produsele ce le fabrică și/sau comercializează, nevoilor purtătorilor cererilor.
Realizarea acestei funcții este de neconceput fără a pro mova spiritul inovator în întreaga
activitate a firmei, în așa fel încât înnoirea (la intervale cât mai scurte de timp, mai ales în
ramurile de vârf ale economiei și în cele la care influența modei este determinantă) ofertei de
mărfuri, perfecționarea cont inuă a formelor de distribuție și comercializare, diversificare,
activităților promoționale.
c) Satisfacerea pe un plan superior a nevoilor consumatorilor – funcție obiectiv – ce
definește finalitatea activității firmei, recunoașterea socială, de facto, a con cordanței dintre
utilitatea produselor fabricate și nevoilor cărora le sunt destinate.
Răspunzând dezideratelor sale, această funcție implică un ansamblu de măsuri care să
permită obținerea de bunuri și servicii capabile să satisfacă cele mai exigente și r afinate nevoi, să
educe gusturile consumatorilor, să creeze noi trebuințe și să informeze consumatorul asupra
modalităților raționale de folosire a noilor produse. În felul acesta, vor crește mult șansele firmei
în a-și forma o clientelă proprie, în a -și spori cifra de afaceri și a -și îmbunătăți poziția față de
concurenții săi.
d) Maximizarea profitului (a eficienței economice) – cea de -a doua funcție obiectiv – reține
atenția asupra faptului că scopul activității economice a firmei în condițiile economiei de piață este
profitul, iar satisfacerea nevoilor de consum constituie mijlocul cel mai sigur de obținere a acestuia.
Interdependența dintre ultimele două funcții, cu același statut de funcții obiectiv,
sublinează responsabilitatea socială a acțiunilor de mar keting, ce urmăresc nu obținerea de profit
(cu orice preț), ci numai satisfacerea superioară a nevoilor consumatorilor și/sau utilizatorilor .
În forme specifice și cu intensitate variabilă, aceste patru funcții se pot regăsi în practica
marketingului indif erent de domeniul, nivelul sau scara aplicării lui; ele țin de existența
marketingului ca sistem de conducere și de organizare a unității (firmei) economice. Însă,
activitatea de marketing nu are o existență de sine stătătoare, ea se suprapune unei activit ăți
economice concrete, respectiv activității întreprinderii (și ea un sistem), a cărei existență este
legată de exercitarea a cinci funcțiuni , unanim recunoscute (cercetare -dezvoltare, de producție,
comercială, financiar -contabilă și cea de personal).

1.5. Mixul de marketing

Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le
utilizează pentru a -și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă.
Termenul de marketing -mix, de origine engleză, definind modalitatea de rezolvar e, in
optica si cu instrumentarul marketingului, a unei anumite probleme practice. El implică alegerea,

13 combinarea și antrenarea resurselor întreprinderii, proporțiile, dozajul in care acestea urmează a
intra în efortul global pentru a se ajunge la efectel e dorite cu minimum de eforturi.
Conținutul particular al mixului de marketing iese însa în evidenta mai ales prin
instrumentele pe care firma le utilizează în relațiile sale cu piața. Lista unor asemenea
instrumente este relativ largă, variabilă de la un autor la altul. Întemeietorul conceptului, prof.
Borden, le grupează în 12 poziții, respectiv; dezvoltarea produsului, determinarea prețului,
adaptarea mărcilor, canale de distribuție, vânzarea directă, publicitatea, promovarea la locul
vânzării, condițion area, expunerea la raft, serviciile, logistica, cercetarea și analiza informațiilor.
În prezent, literatura de specialitate a ajuns la un anumit consens în delimitarea
conținutului mixului de marketing, prin gruparea instrumentelor aflate la dispoziția înt reprinderii
în jurul celor patru piloni ai activității de marketing respectiv; produsul, prețul,
plasamentul(distribuția), și promovarea.
Elementul de bază al mixului de marketing este produsul care reprezintă oferta tangibilă a
firmei și include calitatea produsului, aspectul, caracteristicile, marca comercială și modul de
asamblare.
Un element capital al mixului de marketing este prețul pe care consumatorii trebuie să -l
plătească pentru achiziționarea unui produs.
Plasamentul sau distribuția, un alt eleme nt-cheie al mixului de marketing se referă la
activitățile pe care trebuie să le desfășoare firma pentru ca produsul să fie accesibil și la
îndemâna categoriilor de consumatori vizați.
Cel de -al patrulea element al mixului de marketing, promovarea cuprinde toate acțiunile
întreprinse de firmă pentru comunicarea diferitelor aspecte legate de produs și promovarea
acestuia pe piața țintă.
Imaginea întreprinderii pe piață este creată de elementele de marketing.

Fig. 1,1. Elementele mixului de marketing

Cons umatorul (receptorul final) rămâne centrul intereselor firmei, în elementele mixului
de marketing sunt astfel folosite încât să satisfacă cât mai bine nevoile și așteptările
consumatorilor.

1.6. Locul activitații de marketing in cadrul firmei

În structu ra sistemului de management al unei firme activitatea de marketing se
poziționează intr -un loc important, prin capacitatea de creare și păstrarea clienților profitabili
pentru întreprindere. Chiar anumite definiții se referă la acest aspect, marketingul fi ind
considerat „proces de management responsabil pentru identificarea, anticiparea și satisfacerea în

14 mod profitabil a necesităților clienților” sau „un proces managerial și social prin care indivizii
sau grupurile obțin ceea ce au nevoie prin crearea sau schimbul de produse sau valori cu
alții”,respectiv „procesul de planificare și executare a concepției stabilirii prețului, promovării și
distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile
indivizilor și organiz ațiilor”
Marketingul în cadrul firmei, în concepția modernă, are atât o funcție de control, cât și o
funcție integratoare. Concepția modernă asupra funcțiunilor întreprinderii, naște și o anumită
rezistență la nivelul firmelor, așa numita „rezistență organ izată”, din parte managerilor
responsabili de celelalte funcțiuni, care consideră că o astfel de gândire îi subordonează
compartimentului de marketing. În realitate nu este vorba despre o subordonare ierarhică, ci de o
schimbare a modului de gândire, crear ea convingerilor că numai gândind în spiritul
marketingului poți realiza obiectivele funcțiunii și pe cele ale întreprinderii.
Managementul marketingului reprezintă „analiza, planificarea, implementarea și
controlul programelor concepute pentru a crea, con strui și menține schimburi benefice cu
cumpărătorii vizați în vederea realizării obiectivelor organizaționale” [15, p. 73] .
Managementul marketingului este „procesul de planificare și punere în practică a
concepției, stabilirii prețului, promovării și dis tribuirii unor bunuri, servicii și idei pentru a crea
schimburi care satisfac obiectivele individuale și organizaționale”
Prima parte a anilor 1980 a fost marcată de o analiză critică a importanței rolului
marketingului în fundamentarea și implementarea s trategiei întreprinderii. Unii autori au susținut
necesitatea redimensionării importanței atribuite marketingului, mutându -se atenția de la piață
spre produs și fabricarea acestuia. Argumentul l -a constituit faptul că reducerea competitivității
s-a datorat tendinței de definire a strategiei exclusiv în funcție de analiza cererii, neglijându -se
factorii care pot constitui surse ale avantajului concurențial, în speță potențialul oferit de
dezvoltarea tehnologiei.
Faptul că produsul trebuie să satisfacă o exig ență a pieței este”o condiție necesară, dar nu
și suficientă”. Cheia este să reușească să o facă mai bine decât produsele concurente. Un produs
este mai bun sau de o valoare mai ridicată în funcție de atributele sale și acestea depind, la rândul
lor,de teh nologia încorporată în produs, de proiectare și de tehnică” [1, p. 112] .
Importanța atribuită marketingului este reflectată de nivelul ridicat al bugetelor alocate și
de participarea managerilor de marketing la luarea deciziilor de natură strategică și
operațională.In stabilirea importanței și rolului marketingului este necesar să se adopte o
abordare de tip contingent. Aceasta implică luarea în considerație a caracteristicilor mediului și a
strategiei la a cărei implementare contribuie. Nu este necesar ca marketingului să i se atribuie o
importanță majoră în toate domeniile strategice de activitate.
În cazul adoptării unei strategii proactive, datorită relației pozitive care există între
performanță și nivelul competențelor în marketing, al bugetelor aloca te acestuia și al implicării
lui în deciziile de natură strategică și operațională, marketingului ar trebui să i se acorde un rol
important. În cazul unei strategii defensive bazate pe costuri reduse sau pe un avantaj diferențial,
o importanță ridicată ar trebui alocată producției,cercetării -dezvoltării și finanțelor.

15

CAPITOLUL 2
MEDIUL TEHNOLOGIC IN MARKETING

2.1. Mediul tehnologic

Evoluția rapidă a tehnologiilor afectează intens întreprinderile din industriile cu
tehnologii de vârf, determinând nec esitatea inovării intr -un timp scurt și uzura morală rapidă a
echipamentelor
Dintre factorii tehnologici cu influență ridicată asupra activității întreprinderii se
evidențiază: investițiile în cercetarea științifică și dezvoltarea tehnologică; numărul și n ivelul
licențelor și brevetelor înregistrate;creativitatea și capacitatea de inovare a sistemului de
cercetare -proiectare;nivelul tehnic al utilajelor și calitatea tehnologiilor disponibile pe
piață;ritmul lansării de noi produse și tehnologii.
Cunoașterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor
direct asupra strategiei de marketing și performanței întreprinderii.
Nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii și al tehnologiilor disponibile, influențează
nivelul producti vității muncii, al costurilor și profiturilor, volumul producției și al vânzărilor,
calitatea produselor, poziția pe piață, imaginea întreprinderii și a produselor sale.
Noile tehnologii creează modalități noi de satisfacere a nevoilor de consum. Multe
produse oferă numai soluții parțiale nevoilor clienților, aceștia nefiind satisfăcuți pe deplin.
Exprimarea nemulțumirilor lor poate reprezenta punctul de plecare intr -un proces de inovare.
Noile tehnologii au evidențiat nevoi care nu s -au manifestat anterior . Acest lucru a fost
posibil prin crearea unor produse cu o anumită destinație, ele fiind utilizate de consumatori într -o
cu totul altă destinație. Aplicarea unor noi tehnologii a determinat un nou mod de segmentare a
pieței, atrăgând noi consumatori, modi ficarea stilului de viață și a modelului de cerere asociat
Noile tehnologii au condus la modificarea naturii și structurii concurenței, precum și a
numărului produselor de substituție. Creșterea eficacității și eficienței activităților de marketing
în serv irea clienților poate fi asigurată prin utilizarea unei tehnologii mai performante.

O serie de tendințe se manifestă în componența tehnologică a mediului:
 reducerea ciclului de viață al produselor și tehnologiilor;
 accelerarea procesului de dezvoltare a u nor noi produse;
 creșterea considerabilă a stocului de cunoștințe științifice și tehnice;
 existența unor posibilități de inovare nelimitate în domenii cum ar fi:biotehnologia,
electronic, robotica, știința materialelor;
 creșterea bugetelor alocate cercetăr ii-dezvoltării și reglementarea crescândă a
domeniului tehnologic.

A. Creșterea ritmului schimbărilor tehnologice
În ultimii cincizeci de ani s -a înregistrat o accelerare a ritmului apariției și difuzării noilor
tehnologii.Ca urmare a reducerii duratei pr ocesului de dezvoltare și lansare a noilor produse s -a
înregistrat o reducere considerabilă a ciclului de viață al produselor și a perioadei de timp dintre
apariția și implementarea unei noi idei de produs sau tehnologii.

16 B. Creșterea bugetelor alocate cer cetării -dezvoltării
Între statele lumii există mari diferențe în ceea ce privește fondurile alocate cercetării –
dezvoltării. În țările puternic dezvoltate se alocă resurse enorme domeniului cercetării –
dezvoltării, asigurându -se în acest mod menținerea și cr eșterea competitivității lor pe piața
mondială.
Numeroase companii își concentrează eforturile în direcția îmbunătățirii produselor.
Cercetarea în domeniul tehnologiilor de vârf implică bugete ridicate . Pentru a putea susține din
punct de vedere financiar proiecte ample de cercetare , între companii s -au constituit alianțe
strategice. Pentru a face față concurenței, întreprinderile mici și mijlocii recurg la cumpărarea de
licențe sau la imitarea produselor concurenților.

C. Amplificarea reglementărilor le gale în domeniul tehnologiei
Odată cu creșterea complexității tehnice a produselor s -a extins legislația care are drept
obiectiv protejarea consumatorilor în timpul utilizării noilor produse. Procesul de testare al noilor
produse trebuie realizat în labora toare specializate înaintea lansării lor pe piață. Este necesară
identificarea și precizarea efectelor secundare eventuale pe care le poate genera consumul noilor
produse.
Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, întreprinderile nu pot ig nora
schimbările ce se produc în mediul lor tehnologic și modul în care noile tehnologii contribuie la
satisfacerea nevoilor consumatorilor.

2.2. Internetul – proces de marketing și comerț electronic

În prezent, odată cu dezvoltarea, se caută noi mijlo ace care să ajute organizația la
realizarea activităților sale de marketing / publicitate. Orice suport media nou înseamnă o șansă
în plus de a transmite mesajul publicitar către consumatori. Internetul, deși în țările dezvoltate
este deja inclus în media "clasică", în România are încă statutul de suport nou în publicitate, încă
neexploat at la adevărata sa capacitate. [15, p. 43]
Procesul de marketing electronic trebuie privit ca o buclă ce cuprinde o serie de
instrucțiuni repetate pânș la realizarea condiț iilor date .Activitățille încep cu analiza situației, pe
baza căreia se vor stabili strategiile viitoare de planificare a marketingului.Planificarea conduce
la acțiune, la etapa de implementare a marketingului, iar după implementare , se află rezultatele,
care pot fi poyitive sau negative.Aceste rezultate se reintroduc în analizarea situației anului
următor ca factor important ce trebuie integrat în programarea viitoare.La fiecare etapă, resursele
de marketing electronic adaugă o caracteristică unică la pro cesul de marketing tradițional și
anume aceea a interactivității. Interactivitatea reprezintă capacitatea de a realiza o comunicare în
ambele sensuri între e -comerciant și consumator. Un program puternic de marketing electronic
asigură succesul comerțului electronic.

Principalele funcții ale marketingului pe Internet sunt:
 realizarea de campanii publicitare,
 sprijinirea vânzărilor,
 oferirea de servicii către clienți,
 organizarea de campanii de relații publice,
 derularea unor activități specifice comerțului electronic.

17 Principala funcție a internetului este realizarea de către firme a unor campanii publicitare
prin care își promovează mărcile de produse -publicitatea comercială sau imaginea proprie –
publicitatea instituțională. Publicitatea pe internet complet ează publicitatea efectuată prin
mediile tradiționale, ca și celelalte mijloace de comunicare.Într publicitatea pe internet și celelate
mijloace de comunicare există relații de complementaritate.
Publicitatea convențională crează interesul pentru produs, î n timp ce publicitatea pe
internet furnizează informații suplimentare celor interesați.Astfel un banner publicitar poate
informa clienții despre existența site -ului web și astfel să atragă și să acopere audiența de masă
care preferă publicitatea tradiționa lă.
Marketingul pe internet poate fi asimilat cu o vânzare personală, permițând cumpărarea și
vânzarea în contextul relațiilor interpersonale.Clienții pot primii informații pe e -mail pentru a -i
sprijini în adoptarea deciziei sau chiar trece la o acțiune pr in trimiterea unei comenzi.
Firmele pot publica pe internet comunicate de presă, conținutul dosarului de presă,
părerea unor specialiști cu privire la produsele lor, având o mare credibilitate în fața audienței.În
acest fel pot determina creșterea notoriet ății și interesului pentru produse sau consolida
atitudinile favorabile ale clienților, după ce acețtia efectuează cumpărarea. Orice extras din presă
poate completa cunoștiințele consumatorilor cu privire la firme sau produsele lor.
Publicitatea pe interne t nu se realizează ca funcție separată, ci este integrată în celelalte
acțiuni de marketing ale firmei. Internetul reprezintă, prin site -ul realizat pentru firmă, suportul
vanzarii prin faptul că pune la dispoziția agenților de vânzări și a clienților info rmatiile necesare
pentru încheierea tranzacțiilor.

18

CAPITOLUL 3.
MARKETING INTERNATIONAL

3.1 Definirea c onceptul ui de marketing international

Marketingul internaț ional este un mark rting practicat pentru activitațile din afara
granițelor țarii si se deosebeș te de cel intern prin aceea ca, traversandu -se frontierele, se schimba
o serie de restrictii economice, politice si legale.Prin urmare, marketingul international
presupune extinderea strategiilo r si planurilor de marketing naționale peste granitel e țarii.Despre
el se poate vorbi de indata ce are loc „derularea a cel putin una din activitatiile de markrting ale
unei firme dincolo de granitele tarii”(s.n).
Marketingul international reprezinta activitatile prin care se directioneaza fluxurile de
bunur i si servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe tari.
Marketingul international asigura identificarea si satisfacerea nevoilor clientilor globali la
un nivel superior in raport cu concurentii nationali si internationali si coordonarea activitati lor de
marketing in vederea valorificarii oportunitatilor si evitarii situatiilor nefavorabile care se
manifesta in mediul global. [16, p. 81]
In general marketingul international nu se deosebeste esential de cel intern. Cu toate
acestea, aceste doua domen ii ale marketingului nu se suprapun. Ar fi de mentionat cateva
particularitati: cel mentionat impune o viziune manageriala nu numai globala, vizeaza mai mult
de o piata nationala, utilizarea unor instrumente diferentiate de abordare si de studiere a piete lor,
se caracterizeaza printr -o anumita sensibilitate ambientala, care genereaza nevoia de adaptare la
mediul de marketing diferit.

Motivele specifice ce determina decizia de patrundere pe pietele externe:
 saturarea pietei interne
 competitia externa
 apari tia de noi piete
 posibilitati create de programele de ajutor extern
 insuficienta pietei externe
 siguranta in perioada de recediune
 forta de munca ieftina
 avantajele fiscale
 accesul la tehnologii avansate de materii prime
 posibilitatea de a nivela fluctuat iile sezoniere in cererea unor produse
 cresterea prestigiului firmei prin imagine globala
 interese nationale
 amortizarea cheltuielilor de cercetare -dezvoltare
 reducerea costurilor unitare si cressterea profiturilo r

19 3.2. Strategii in marketingul internat ional

Strategia de marketing, desemneaza liniile definitori ale atitudinii si conduitei
intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentata de ansamblul
obiectivelor concrete care trebuie infaptuite intr -o perioada de timp, a mijl oacelor si metodelor
prin care acestea se transpun in prcatica, exprimand tendintele si exigentele ce se impun pentru
atingerea performantelor stabilite, a caror nivel se masoara cu ajutorul unor indicatori economici,
cum ar fi : volumul activitatii, cota de piata, profit etc.
Prin strategia de marketing adoptata se precizeaza:
o pozitia pe care organizatia isi propuure pe piata
o scopurile urmarite
o intentiile prin care acestea e vor atinge intr -o anumita perioada de timp
Ca suita de decizii, strategia de marke ting are ca scop finalitatea optima a activiatii
intrepeinderii intr -o perioada optima si reflecta:
– sfera de activitate
– orientarea pe termrn lung
– reactiile la solicitariile pietei
– atitudinea fata de mediul ambiant si comportamentul sa in raport cu
componen tele lui
– maniera adaptarii la dinamica mediului ambiant
– corelatia activitatii sale cu resursele disponibile
– optiunea pentru o anumita cale de urmat, aleasa dintre mai multe
altrenative posibile .
Strategiile de succes sunt cele prin care se determina oportu nitațile de piața si avantajul
competitiv, având la baza rezultatlele controlului de marketing ce pun in evidența:riscuriile ,
sitautiile favorabile, punctele tari și slabe ale organizației.Prin transpunerea lor practica trebuie
sa se creeze un asemenea si stem de raporturi intre intreprindere și mediul ambiant incât sa se
asigure plasarea ei intr -o pozție cât mai buna in confrunrtarea cu ceilalțti competitori.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu si permanent de informare,
analiza și deci zie , un proces epuizant de cautare a soluțiilor optime pentru rezolvarea unor
probleme clar definite. [16, p. 88]
Ansamblul factorilor ce influențeaza strategiile intreprinderii cuprinde:pe de o parte
factorii exogenipe care ea nu -i poate manevra pentru c a ei aparțin pieții și factorii enogeni, care
aprțin intrepriderii si -i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influențare controlabila de catre intreprindere, de
aceea trebuie cunoscuti și analizati.Cei mai importanți factori externi sunt: conumatorii actuali și
potențiali cu comportametul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piața, politicile de distribuție
uitilizate, toate componentele macro -mediului.
Factorii interni reprezentați de resursele intreprinderii:materiale,financiare și umane sunt
la dispoziția ei și îi poate valorifica in functie de necesitați.
Se genereaza trei mari tipuri de strategii d e dezvoltare fața de concurența:

20  Strategia liderului prin costuri, realizata prin obținerea unor costuri scazute, dub
cele ale concuren ței
 Strategia de diferențiere pe baza obținerii unui avantaj competițional care permite
practicarea unor politici de preț ridicat daorita unicitații produsului , perceputa ca
atare de consumatori
 Strategia de concentrare( focalizre) asupra unui segment de consumatori,
concentrare care se poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale
concurenței, fie prin diferențierea produselor
Separarea strategiilor in cinci categorii denumite dupa modelul propus de Henry
Mintzberg astfel: pozitționare, difere nțiere, concepere, dezvoltare și re -concepere.
Mentionam si strategiile competitive – strategia de integrare in piața externa. Se poate
realiza prin decentrarea producției, adica prin:
 -contracte de producție cu o intreprindere locala
 -asamblarea și/sau pro ducția de parți componente pe piața externa
 -cesiunea de licente,know -how, brevete.

Factorii care pot determina intreprinderea sa recurga la aceasta soluție strategica sunt:
 -avantajele ce rezulta din prezența pe peițele externe cu producție proprie
 -castigarea increderii clienților
 -costurile de transport ridicate pentru anumite componente
 -taxe de import reduse pentru componente decat pentru produsele finite.

21

CAPITOLUL 4
STUDIUL STATEGIILOR DE COMUNICARE ȘI RELAȚIONARE LA
S.C. EPS ROMANIA S.R.L .

4.1 Scurt istoric

Inainte de a alege EPS , vei d ori sa sti mai multe despre noi. ELECTRONIC PRODUCT
SERVICES este fondata in 1999, cu sediul central in Dublin, Irlanda. Existente acum sunt 28 de
birouri in 16 tari pe 4 continete .

EPS Global are un mod el unic de amprenta la sol și de afaceri – suntem acolo unde tu ai
nevoie sa fim. Birourile de vanzare sunt identificate in culoarea rosie iar birourile ce au vanzare
si centru de programare sunt identificate cu albastru.

De ce sa alegi EPS Global? P entru ca oferim inovatie, calitate, logistica, spontaneitate.

EPS Global își concentrează eforturile pe soluții inteligente pentru a permite clienților
noștri să -și dezvolte centrele de date și întreprinderile.
EPS Global creeaza cerere pentru producător ii de componente semiconductoare.
Activitățile de proiectare se desfășoară în principal în Regatul Unit / Germania și sunt îndeplinit
de organizațiile noastre de vânzări din Asia.
EPS Global este una dintre cele mai importante case de programare din lume, care
lucrează cu producători de echipamente originale (OEM & CEM) în industria automobilelor,
industriei, industriei aerospațiale și de apărare din întreaga lume.
Oferim clienților noștri o experiență de vânzări diferențiată – modelul nostru de afaceri ne
permite să răspundem rapid nevoilor clienților și să ne concentrăm resursele în mod

22 corespunzător. Baza noastră de aprovizionare constă numai din producătorii de cea mai înaltă
calitate ale căror produse sunt pionierate în domeniile lor. Avem ingineri în domeniul aplicațiilor
de înaltă calificare în toate regiunile importante.
EPS Global este membru al Comunității OCP și aduce pe piață soluții de integrare
hardware și rack de tip Software Defined Networking (SDN) prin intermediul furnizorilor noștri
autori zați de OCP. Dispunem de facilități de depozitare și de experiență logistică pentru a asigura
disponibilitatea stocurilor în cele 3 hub -uri de distribuție din întreaga lume Dublin,Indiana si
Suzhou, permițând transporturi unice și ambalaje de marcă corpora tivă acolo unde este necesar,
minimizând timpul de livrare și eliminând dificultatea aprovizionării de la mai mulți furnizori.
Avem asistență locală și valută în fiecare dintre cele 28 de locații globale, asigurându -vă că aveți
întotdeauna acces la suportu l prietenos al clienților pentru a livra soluțiile hardware aprobate de
OCP, indiferent de locația dvs.
Proiectul Open Compute (OCP) este o organizație care împărtășește proiecte ale
produselor de centre de date printre companii, inclusiv Facebook, Intel, Nokia, Google, Apple,
Microsoft, Seagate, Dell, Rackspace, Ericsson, Cisco, Juniper Networks.
Misiunea Open Compute Project este de a proiecta și de a permite livrarea celor mai
eficiente soluții hardware pentru server, stocare și centru de date pentru cal cul scalabil. "Credem
că schimbul deschis de idei, specificații și alte proprietăți intelectuale este cheia maximizării
inovației și reducerii complexității operaționale în spațiul de calcul scalabil.

Exista o gama larga de produse impartite in urmatoarel e categorii :
 retele – convertoare media, solarflare -servere -adaptoare
 optica -finisar, cabluri optice
 depozitare -SSD-urile
 putere -drivere cu led -uri, SWITCH -uri usb de incarcare
 sisteme integrate -inductoare,microcontrolere,procesoare de retea

Divizia de pro gramare și logistică din cadrul Global Global gestionează sistemele de
asigurare a calității, asigurând funcționarea tuturor facilităților noastre la cele mai înalte
standarde de calitate.
Cu o experiență de peste 17 ani, EPS Global își concentrează efortu rile asupra soluțiilor
inteligente pentru a permite clienților noștri să își dezvolte afacerea .

4.2. Prezentarea firmei S.C EPS ROMANIA SRL

Societatea comercială EPS ROMANIA SRL – ce constituie subiectul acestei lucrări,
face parte din grupul EPS Gl obal.
Societatea comercială EPS ROMANIA SRL a fost înființata în anul 2002 având ca
obiect de activitate descris si in codul CAEN 6201 -activitati de realizare a oftului la comanda.
Forma juridică – Societatea comercială EPS ROMANIA SRL este persoană jurid ică , cu
capital privat strain, având forma de societate cu răspundere limitată.

23 Sediul social al societatii este situat administrativ în Loc.Timișoara, Calea Torontalului
DN6, Km7, Jud. Timis.
Durata societății comerciale este nelimitată.
Societatea îsi d esfașoară activitatea în conformitate cu legile române și prevederile
statutului de înfințare a societății.

Conducerea și administrarea societății
Adunarea Generală a asociaților este organul de conducere al societății care decide în
toate problemele acti vitații acesteia.
Structura organizatorică – reprezintă ansamblul persoanelor și compartimentelor de
muncă, economice și administrative, modul cum sunt constituite și grupate, precum și legăturile
ce se stabilesc între ele pentru realizarea obiectivelor soc ietății.
Structura organizatorică este sub incidența specificului distribuției care o influențeaza în
mod direct. Toata munca este subordonata directorului general.
În cadrul societății EPS ROMANIA SRL se aplică conducerea prin obiective, sarcinile
fiecăru i compartiment funcțional și ale fiecărei persoane sunt specificate în fișa postului și sunt
stipulate în regulamentul de organizare și funcționare.
Conform prevederilor legislației în vigoare Legea 15/1990 societatea are următoarea
structură organizatoric ă:
 Adunarea Generală a Acționarilor
 Manager general;
 Bordul director:
– director prod uctie;
– director calitate;
-director vanzari
– director economic/resurse umane
 Personal de execuție.

Atribuțiile managerului în conformi tate cu prevederile Legii 66/1994 și a contractului de
management înregistrat la Registrul Comerțului sunt următoarele:
 concepe și aplică strategia generală de funcționare a societății și politica de dezvoltare a
societății;
 proiectează ansamblul de măsuri necesare realizării contractelor, organizării producției
și ridicarea parametrilor calitativi ai întregii activități;
 selectează, angajează și concediază personalul salariat;
 negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale ale salariațil or;
 stabilește atribuțiile pe trepte ierarhice și răspunde de realizarea acestora.

Managerul: coordonează activitatea directorilor executivi și în mod indirect
compartimentele din subordinea acestora.
Directorul economic: coordonează compartimentele finan ciar, contabilitate.
Directorul de productie : coordo nează compartimentele de productie , logistica.
Directorul de calitate : coordoneză compartimentele de productie, logistica
Directorul de vanzari: coordoneză compartimentele de vanzari.

24 Structura resurselor umane
Dezvoltarea firmei a făcut ca numărul personalului muncitor sa creasca. Dacă în 2002
societatea a început activitatea cu un număr de 4 angajați în p rezent numărul lor a ajuns la 30 .
Structura de personal se prezintă astfel:
Total personal – 30
Din care: – manager – 1
– directori -4
– tesa -5
– operatori productie -20

Calificarea personalului
Referitor la nivelul de pregătire al angajaților situa ția în 2017 se prezintă astfel:
– studii superioare = 34% – 10 persoane
– studii medii = 66% – 20 persoane
total: 100% – 30 persoane

Politica în domeniul resurselor umane
Politica promovată de S.C. EPS ROMANIA S.R.L. în domeniul resurselor umane
presupune un program de recrutare bazat pe concursul de CV -uri, anunțurile de recrutare fiind
promovate prin intermediul publicațiilor locale sau a site -urilor de specialitate. Selecția viitorilor
angajați se face în funcție de experiența acestora, performanțele atins e, dar și în funcție de
potențialul fiecărui candidat, societatea noastră angajând numeroși proaspăt absolvenți.
Politica salari ală promovată de S.C. EPS ROMANIA S.R.L. implică o cât mai corectă
corelare a salariilor oferite cu preformanțele atinse de fiec are angajat în parte, urmărindu -se
stimularea acestora și implicarea angajaților în buna desfășurarea și în dezvoltarea activității
societății.
Sefii de compartimente în calitate de coordonatori ai procesel or, intreprind acțiuni de
conștientizare a personalului prin:
 discuții particulare cu fiecare subordonat, privind înțelegerea relevanței și importanței
activităților, a modului în care contribuie fiecare la realizarea obiectivelor propuse;
 prezentarea lanț ului de reacții a lui Deming ( figura 4.1.);
 prezentarea rezultatelor obtinute, referitoare la contractele existente;
 propunerea de premieri pentru angajații cu rezultate deosebite;
 asigurarea instruirii.

La creșterea competenței angajaților contribuie și Directorul General prin următoarele
acțiuni:
 prezintă anual angajaților, rezultatele obținute privind atingerea obiectivelor;
 prezintă perspectivele de dezvoltare ale organizației;
 prezintă politica organizației;
 recompensează persoanele care au avut propu neri de îmbunătățire sau inovații adoptate
sau persoanele care au avut rezultate deosebite și care au răspuns solicitărilor conducerii
în diverse ocazii .

25

Fig. 4.1. Lanțul de reactii a lui Deming

Instruirea
Funcție de rezultatul monitorizării procesului de către coordonatorul de proces, dacă
este necesar, acesta propune un program de instruire. Sursele care oferă informații referitoare la
necesitățile de instruire sunt :
 Schimbări organizaționale sau tehnologice care influențează procesele de lucru;
 Date înregistrate ca urmare a proceselor de instruire anterioare;
 Evaluarea competenței personalului;
 Înregistrări referitoare la rotația de personal;
 Rezultatul analizelor proceselor și acțiunilor corective;
 Legislație, reglementări, standarde și directive ca re influențează organizația, activitățile
și resursele sale;
 Identificarea sau anticiparea cerințelor noilor clienți.

Necesarul de instruire este comunicat de coordonatorul procesului, compartimentului
Resurse Umane, printr -o notă internă.
Responsabilul R esurse Umane centralizează instruirile solicitate în planul anual de
instruire, care este supus aprobării Directorului General.
Instruirile aprobate sunt planificate și proiectate de către responsabilul Resurse Umane și
cel care a făcut solicitarea.
Pentr u proiectarea instruirii vor fi definite următoarele:
 Obiectivele instruirii
 Participanții
 Metodele de instruire
 Rezumatul continutului cadru

26  Programarea cerințelor (durata, data, alte repere semnificative)
 Cerințe referitoare la resurse (personal, materi ale de instruire, etc)
 Cerințe financiare
 Metode și criterii pentru evaluarea rezultatelor instruirii pentru a măsura:
– Satisfacția participantului
– Dobândirea de cunoștințe, abilități, comportamente de către participanți
– Performanța la locul de muncă al par ticipantului
– Impactul asupra organizației
 Furnizorul de instruire

Responsabilul Resurse Umane se asigură ca instruirile planificate să se desfășoare
conform planului anual.
Evaluarea rezultatelor instruirii se realizează pe termen scurt cât și pe termen lung.
Pe termen scurt evaluarea se efectuează de către furnizorul de instruire și constă în
testări în vederea determinării cunoștințelor dobândite în urma cursului. După caz, lectorii
interni si/sau externi evaluează rezultatele instruirii, prin examină ri orale si/sau scrise
(chestionare) ale celor instruiți și consemnarea în Fisa de instruire, acordând unul dintre
calificativele: Foarte Bine, Bine, Suficient, Insuficient sau admis/respins. In urma evaluării se
pot acorda și note de la 1 la 10.
Pe termen lung evaluarea rezultatelor este realizată de către coordonatorul în
subordinea căruia se află persoana instruită și constă în dovezi ale îmbunătățirii performanțelor
la locul de muncă.
Centralizarea instruirilor fiecărui anagajat se documentează de respo nsabilul Resurse
Umane in Fișa individuală a fiecărui angajat.
Responsabilul Resurse Umane păstrează înregistrări cu toate informațiile importante
despre angajați, toate datele sunt stocate în dosare personale (pe hârtie sau în format electronic)
(detalii personale, calificări, rezultatele evaluării performanțelor, etc.).

Cunoașterea organizațională
Se știe că în cadrul unei organizații o mare parte din cunoaștere este tacită.Cu cât această
cunoaș e devine scrisă, devenind cunoaștere explicită, cu atât mai bine.
Personalul organizației are la dispoziție o bază de date (Cunoastere organizațională)
aflata pe server în care fiecare persoană poate completa informație ce poate deveni cunoaștere.
Astfel informația ce poate deveni cunoaștere explicită este documen tată și
menținută.Baza de date cu potențiala cunoașterea cuprinde:
Data la care informația ce poate deveni cunoaștere este introdusă
– Persoana ce a introdus informația;
– Sursa de informare – client, furnizor, parte interesată, etc;
– Descrierea informației;
– Persoana ce a revizuit informația și care a determinat cum poate fi utilizată
de organizație;
– Descrierea modului în care cunoașterea poate fi utilizată și locul în care
poate fi utilizată.

27 Cunoașterea va fi la dispoziția angajaților. Informația nu poate deven i cunoaștere până ce
oamenii nu știu de ea și până ce nu o pot utiliza practic.
Când circumstanțele se schimbă, organizația examinează cunoașterea curentă și decide de
ce informație adițională are nevoie și de unde vine.

4.3. Servicii oferite de S.C. E PS ROMANIA S.R.L .

Descrierea afacerii
Activitatea comerciala a firmei EPS Romania membra a grupului EPS Global cu sediul
central in Dublin,Irlanda este urmatoarea:
– Progamare circuite electronice
– Servicii de ambalare specializata(punere pe rola/ ambalare v idata)
– Servicii de inspectie a componentelor(3D scan)
– Servicii de debug/repair si preformatare componente
– Servicii de embosare/preformatare(carrier tape)
– Distributie de componente electro -optice(media convertoare)
– Reprezentanti in Romania pentru Spansion s i Finisar(customer service)

EPS Romania este certificata ISO 9001:2008 pentru activitatea de programare, punere pe
rola si ambalare vidata a componentelor electronice inca din anul 2007.
Pana la mijlocul anului 2013 am detinut si certificare ISO/TS 16949: 2009 care a fost
anulata de o directiva a IATF care a decis ca toate casele de programare sa nu mai detina aceasta
certificare deoarece activitatea lor nu se incadreaza (nu se pliaza) pe acest standard.
Printre clientii EPS Romania se numara: Flextronics T imisoara, Yazaki Arad, Honeyell
Lugoj, Celestica, Oradea, Plexu b Oradea , Systronics Arad, Continental Timisoara, Benchmark
Brasov, Zollner Satu Mare, Connectronics Oradea, Kuhnke Sibiu, Bosch Cluj Napoca, Alantys
Franța.

Fig. 4.2. Ponderea Clienților IPS Romania
FLEXTRONICS
45%
YAZAKI
12%HONEYELL
3%PLEXUS
3%SYSTRONICS
1%ZOLLNER
6%CONNECTRONIC
S
1%ARROW
16% CELESTICA
13%Clienții EPS Romania

28 Din grafic se poate observa ca Flextronics reprezinta inca partea majoritara din cifra de
afaceri dar de la an la an aceasta pondere scade,ceea ce inseamna ca,clientii nostri incep sa se
uniformizeze
Fata de anul precedent ponderea Flextronicsulu i a inregistrat o scadere de 9 procente
ajungand la un procent de 36%.

Punctele forte ale EPS Romania pe piata sunt: pretul (adaptat la costurile fortei de munca
din Romania) , timpul de executie (lead time -ul) legat in principal de timpul de livrare care este
mic (pentru clientii din Timisoara lead time ul poate fi si de 2 ore), EPS Romania fiind locata in
apropierea OEM urilor precum si flexibilitatea(se pot face 3 schimburi daca creste volumul de
lucru sau ture de week end suplimentare)

Anul 2014 a rep rezentat anul in care am obtinut calificarea din partea clientului Zollner si
Systronics .
Relația cu clientul de la preluarea solicitării până la aprobarea produsului este
prezentata mai jos.
Se efectueaza un studiu al pietei in vederea identificarii pote tialilor clienti din categoria
EMT respectiv IT&C. Se alege clientul in funcție de categoriile stabilite si se colecteaza
informatii posibilelor nevoi cu care acestia se confrunta.
Odata identificați, potențialilor clienți li se propune o vizita in vederea unei prezentari
mai ample a portofoliului de produse precum si identificarea oportunitatilor de colaborare.
In urma vizitei se colecteaza date cu privire la persoanele de contact cu care se va
interactiona in viitor, forecast, nevoi curente.
Datele unui client sunt înregistrate în sistemul ERP . Aceste date sunt mai mult sau mai puțin
stabile, ele păstrându -se neschimbate de cele mai multe ori atunci când se înregistrează o nouă
comandă de la un client existent. Înregistrarea acestor date se realizează pe fișa de client.
De exemplu, printre datele necesare se numără numele companiei, adresa, persoana
principală de contact, grupul de discount, termeni de plată și de livrare.
In cazul in care clienții vin cu modificări sau completări ale cerințelor inițiale,
urmatoarele aspecte privind realizarea produselor vor fi revazute inainte de a inainta oferta:
– definirea clara si explicita a cererilor clientului ;
– cerințele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior
sunt rezolvate ;
– fezabilitate a fabricării produselor;
– analiza riscului;
– daca cererile nu pot fi indeplinite la momentul respectiv, exista
posibilitatea de a indeplini cerintele date de client dupa o eventuala investitie.

După parcurgerea etapelor amintite, Directorul va face oferta. Oferta va fi elaborata in
concordanta cu cererile clientului elaborandu -se raspunsuri detaliate pentru cererile specificate
de client. Pentru a inainta oferta se pot folosi raspunsurile stabilite cu ocazia altor solicitări
anterioare oferite in cazul unor produse sau servicii similare. Oferta va include termenii de
realizare, va oferi un pret, limite temporale (pentru fiecare sarcina in parte) si conditii de plata
precum si stabilirea validitatii acesteia (data). Dupa acceptarea ofertei trimisa clientului, dar

29 inainte de incheierea contractului, proiectul de contract primit din partea clientului (sau
ordinul) va fi comparat cu oferta trimisa si in cazul in care a expirat validitatea ofertei, aceasta
va fi revizuita conform noii situatii.
Înregistrarea datel or clienților presupune colaborarea cu departamentul financiar . Pe
lângă datele comerciale trebuie de asemenea stabilită și limita de credit. Judecarea creditabilității
este un factor esențial în procesele de cotare și comandă.
Se preferă să nu se trimi tă bunuri unui client non -creditabil înainte ca acesta să efectueze plata.
Creditabilitatea are două aspecte : suma( in valoare de ce suma suntem dispusi sa livram)
si perioada( ce perioada are clientul la dispozitie pentru achitare bunuri)

Fig. 4.3. Co mponenta de bază fabricată la IPS Romania

Stabilirea prețului de vânzare -Nivelul înalt al managementului decide asupra strategiei de
preț a companiei, iar nivelele organizaționale inferioare (de obicei personalul responsabil de
vânzări) vor pune în aplica re politica. Excepția de la această regulă este atunci când apar proiecte
mari sau comenzi mari, caz în care nivelul înalt al managementului trebuie să aprobe prețul de
vânzare.
Emiterea cotaților de vanzari -În unele cazuri, clientul cere o cotație (CDC –cerere de
cotație / RFQ –request for quotation) pentru o anume comandă, de ex.atunci când nu există
cotații publice și nu există un catalog online. Cotațiile sunt de asemenea solicitate atunci când
clientul dorește să achiziționeze o cantitate mai mare și dorește un discount de la prețul normal
de vânzare.
Pentru a crea o cotație de vânzare, trebuie mai întâi înregistrate datele de cotare.
Formularul de cotație este împărțit în două părți : antetul și înregistrările de produse. Antetul
conține toate datel e ce se aplică întregii cotații, iar înregistrările de produse reprezinta ce anume
se solicită (câte o înregistrare pentru fiecare produs).
Comanda -In cazul comenzilor venite de la client este nevoie de confirmarea scrisa
insotita de un PO (purchase orde r) din partea cumparatorului.
Odata preluata comanda se concepe e -mailul de comanda adresat tuturor celor care
participa la procesul de vanzare.In e -mailul de comanda sunt specificate clar: PN(part number),
cantitatea, compatibilitatea dorita, adresa de li vrare, persoane de contact.
Aprobarea produselor – Proiectarea produsului si crearea programelor pentru toate
cazurile, constituie indatoririle tehnice ale clientului. EPS va primi specificatiile clientului cât
si programele stabilite,precum si alte conditi i tehnice speciale(de ex. cerinte in ceea ce priveste
impachetarea,coacerea componentelor, etc).Restul specificatiilor necesare realizarii produsului
vor fi primite de catre EPS in urma primirii formularului First Article Submission in care sunt
trecute t oate aceste informatii necesare fara de care nu se poate demara procesul de validare a
proiectului.

30 Masinile necesare programarii produsului (de programare,marcare,uscare(coacere),
test,echipament de impachetare) precum si adaptorii vor fi asigurate de EPS in concordanta cu
cerintele clientului.
Dupa ce contractul cu clientul a fost incheiat, testarea programarii va constitui
responsabilitatea șefului de proucție, pregatirea documentelor necesare si a proceselor verbale/
rapoarte (in concordanta cu cerinte le clientului) va cadea in resposabilitatea Directorului si a
șefului de proucție. Testarea programarii poate avea loc dupa o informare in prealabil a
clientului (poate chiar in prezenta clientului).
Directorul impreuna cu șeful de producție si cu șeful de calitate vor incerca sa ia masuri
pregatitoare in functie de informatiile disponibile. In acest caz, se vor pregati urmatoarele :
 Selectarea echipamentelor de programare si a adaptorilor,
 Pregatirea locului de munca,
 Elaborarea instructiunilor si a ra poartelor,
 Implementarea training -ului(urilor).

(Daca nu pot fi executate inainte, masurile de mai sus mentionate vor fi luate in paralel
cu testarea programarii).
Pentru ca EPS sa poata programa produsele indeplinind cererile clientului avand la
dispoz itie mijloacele necesare (echipamentele de programare, adaptori), va fi necesara o testare
a programarii.
Coordonarea testarii programarii este una din responsabilitatile obisnuite ale SDP. Daca
este cazul, se va asigura participarea reprezentantului tehn ic din partea clientului.
Deoarece acelasi produs poate fi programat pe masini diferite, testarea programarii va fi
executata de șefului de producție in functie de cum este programata productia. Testarea
programarii este obligatorie in toate cazurile in care un astfel de program este folosit pentru
prima oara pe acea masina sau cand produsul este programat pentru prima data.
Dupa ce toate informatiile cu privire la proiectul nou au fost puse la dispozitia EPS (First
Article Submission Check List completat ) se va demara procedura de setare a jobului de
programare precum si programarea a 2 pana la 10 mostre ce vor fi livrate la client impreuna cu
First Article in vederea testarii si ulterior a validarii acestuia in cazul in care testele au fost pass .

Fig. 4. 4. Linia de teste IPS Romania

31 Productia continua poate sa inceapa dupa ce clientul considera ca mostrele (si
rezultatele masuratorilor) sunt corespunzatoare si isi da acordul, cu confirmarea formularului
FA (First Article) prin semnarea acestuia.
Doar dupa ce au fost finalizati toti acesti pasi se poate trece la productia de masa.

Fig. 4. 5. Schema logică Selectia mașinii (lor) și adaptor (ilor)
Pregătirea și aprobarea internă (EPS) a
documentației
Produs aproba t de
client ?
Inceperea procedurii continue FA
Cererea clientului
Produsul se
poate realiza ?
Transmitere ofertă
Incheierea contractului Informare client Ofertă
Contract Ofertă

32 Daca din diverse motive trebuie adusa o modificare proiectului in executie (ex.
modificare producator de componente sau utilizare in paralel a unui MPN (manufacture part
number) echivalent,schimbare de revizie a softului,modificare continut eticheta, sau oricare alta
modificare adusa procesului de productie) necesita o noua validare urmand in totalitate pasii
descrisi mai sus,aprobarea noilor modificari finalizandu -se cu semnarea de catre client a noului
First Article, versiunile vechi fiind eliminate.
Se va incerca sa se pastreze o mostra aprobata de client. Aceasta va fi responsabilitatea
șefului de producție ca de al tfel si identificarea mostrelor returnate.
Programele valide necesare programarii produsului vor fi indicate in Fisa de Lucru

Desfașurarea procesului de aprovizionare
Necesarul de aprovizionare poate să apară în orice domeniu de activitate. Procesul de
achiziționare va fi implementat diferit în funcție de clasificarea produselor/serviciilor
achiziționate.
Clasificarea produselor/serviciilor considerate a fi comenzi de achiziționare:
a) produse/utilaje necesare producției
– mașină, echipament, piese de sc himb, materiale auxiliare (material pentru
ambalare) și altele,
– servicii (reparații, mentenanță, transport, furnizare de energie, etc.)
b) produse necesare activitătilor administrative

Exista doua posibilitati de comanda :
– comanda către client ;
– coman da directa, către furnizorii.

Pentru produsele necesare procesului de Producție, comanda directă către furnizori se
dă doar către furnizorii evaluați și acceptați.
In functie de articolele, serviciile folosite se vor aplica criterii si metode diferite de
evaluare. Furnizorii sunt evaluati cel putin odata pe an.
Furnizorii vor fi evaluati in functie de gradul in care pot satisface cerintele impuse
(cerinte privind calitatea,livrarea la termen,etc).In cazul furnizorilor mai vechi, se vor lua in
considerare dovezile rezultate în urma monitorizării acestora.
Daca este necesar, evaluarea furnizorului poate fi stabilita si pe baza auditului la
furnizor efectuat sau de un auditor subcontractat.
In vederea evaluării furnizorului, se trimite acestora un chestion ar de autoevaluare. Pe
baza răspunsurilor primite, se deschide fiecărui furnizor, o fișă a furnizorului care conține
criteriile de evaluare.
Criteriile de evaluare furnizori sunt :
– sistem de management al calitatii existent
– sistem de management al mediului existent
– portofoliu de produse
– preț
– timp de livrare
– condiții de livrare

33 – termen de plata
– evaluare chestionar de autoevaluare
– ciclul de viata al produsului

De asemenea trebuie sa fie monitorizate in permanenta datele expirarii cerfiticatelor
SM pe care fur nizorii le detin

EPS isi va selecta cu atentie furnizorii, asigurand astfel produse/servicii
corespunzatoare cerintelor clientilor sai. Se va face o selectie a furnizorilor funcție de
răspunsurile primite și rezultatul evaluării acestora.
Furnizorii sele ctati sunt înregistrați în lista furnizorilor acceptați.
Pentru acceptarea furnizorilor, aceștia trebuie să aiba obligatoriu sistemul de
management al calitătii certificat conform ISO 9001:2015 respectiv sistemul de management
de mediu certificat conform I SO 14001:2015 de către un organism acreditat și să obțină un
punctaj de peste 50 puncte.
Comanda de aprovizionare pentru materiale, produse, ambalaje sau utilaje necesare
producției conține toate informațiile necesare identificări exacte a produsului solic itat. Acestea
sunt următoarele:
– denumirea/cod produsului;
– dimensiuni (sau alte caracteristici specifice);
– cantitate;
– condiții de livrare (dacă este cazul);
– termen de livrare , mod de livrare;
– condiții de plată;
– pret.

Comenzile de aprovizionare pentru prod use necesare activitătilor administrative se emit
de către șeful departamentului Control Financiar / resurse umane prin centralizarea Necesarelor
de aprovizionare.
Toate comenzile trebuie verificate și aprobate prin semnătură de către Directorul
General, pentru a corespunde cu cerințele de mai sus.
Daca unul din furnizorii aprobati nu mai poate, din diferite motive, sa furnizeze
produsul / serviciul comandat, necesar procesului de producție, se apeleaza la un alt furnizor
din Lista furnizorilor acceptați.
Produsele, utilajele achiziționate pentru a fi utilizate în procesul de productie, (inclusiv
produsele furnizate de către client) sunt verificate vizual de către comisia de recepție numită de
Directorul General prin decizie. Verificarea are ca scop depist area defectelor fizice și a
corespondenței cu comanda efectuată și documentele însoțitoare. Verificarea fiecărei
componente care se utilizează în producție este făcută de către operator. Fiecare produs
achiziționat trebuie sa fie însoțit de documente care să ateste calitatea acestuia(certificat de
conformitate). In urma recepției, supervizorul sau semnează factura / avizul de expediție care
însoțește, iar reprezentantul departamentului Control Financiar întocmește nota de recepție și
constatare diferențe, care va fi semnată de comisia de receptie.

34 Pentru recepția componentelor, cel care efectueaza recepția, completează formularul:
fișă de inspecție la primirea componentelor.Neconformitătile sunt sesizate se va întocmi un
raport de constatare la recepție, care va fi comunicat furnizorului. Abaterile constatate cu
ocazia fiecărei recepții sunt înregistrate în fișa furnizorului.
Produsele achiziționate sunt depozitate în magazie pe rafturi. Pentru produsele care
necesită spațiu protejat împotriva descărcărilo r electrostatice, există magazia special amenajată
în acest sens.Celelalte produse aprovizionate sunt depozitate in magazia de consumabile.
Identificarea în magazie se face prin etichetele existente pe rafturi. Locația fiecărui
produs este documentată în r egistrul de magazie, gruparea fiind făcută pentru fiecare client.
Anual se analizează fiecare furnizor, funcție de punctajul cumulat de -alungul anului.
Dacă punctajul a scăzut la jumătate din valoarea inițial acordată se procedează la reevaluare

Desfașura rea procesului -Validarea proiectelor
Primirea unei cereri de pornire a unui proiect nou din partea clientului presupune
parcurgerea unor etape obligatorii care sa asigure programarea corecta a componentelor,
tinandu -se cont de toate specificatiile clientu lui.
O prima etapa consta in completarea de catre client a unui fisier (First Article
Submission) cu toate detaliile necesare procesului de programare :
-Material Description( Program PN, PN blank, MPN)
-Data Source information ( Software)
-Processing information ( Algoritmul de programare, modalitatea de marcare, modul de
impachetare,etc)
Dupa primirea acestor informatii, se alege masina corespunzatoare in functie de
disponibilitatea algoritmului componentei si a adaptorului si se trece la setarea unui job
utilizand soft -ul si indicatiile primite de la client.
Clientului i se cer 2 – 10 componente pentru a le testa si pentru a confirma
functionalitatea acestora.
In momentul in care toate setarile au fost stabilite, se programeaza componentele, se
complet eaza formularul ‘First Article’ si se trimit la client pentru aprobare. Doar dupa
confimarea primita de la client si semnarea documentului se trece la programarea in masa.
Orice modificare adusa la un First Article aprobat (schimbarea softului, schimbarea
versiunii algoritmului a echipamentului de programare, schimbarea modalitatii de marcare a
componentelor sau a tipului de banda utilizat) presupune in mod obligatoriu o noua revalidare a
First Article -ului

Planificarea producției
Pe baza previziunilor și a comenzilor primite de la client, seful departamentului
Producție va face un plan de producție zilnic, pe care il afiseaza în secție pe tablă.
Confirmarea comenziilor se va face de fiecare dată în scris (e -mail) dacă termenele
specificate în comandă pot fi îndeplinite (respectate) ; dacă termenele nu pot fi respectate,
confirmarea către client se va face de asemenea în scris (e -mail), după ce datele modificate au
fost stabilite verbal. Modificarea planului de producție poate fi inițiată în concordanță cu
cererile suplimentare ale clientului, dar nu trebuie să influențeze (sau să afecteze) îndeplinirea

35 cererilor existente ale acestuia. Buna desfasurare a producției va fi asigurată de supervizor în
tot timpul producției.

Pregătirea procesului de producție
Produsele ce vor fi prelucrate în concordanță cu planul de producție, vor intra în
producție doar în cazul în care Fișa de Lucru necesară pentru programarea (și ambalarea)
produsului dat a fost eliberată în prealabil.
Controlul procesului este asigurat pr in :
 disponibilitatea instrucțiunilor de lucru,
 Intocmirea analizei modurilor de defectare și a efectelor lor ;
 Intocmirea planului de control ;
 asigurarea competenței operatorilor implicați în procesul de
producție prin instruiri și evaluare a competențe i ;
 asigurarea funcționării utilajelor / echipamentelor.de lucru la
parametrii de lucru ;
 stabilirea responsabilitătilor privind eliberarea produselor.

Dacă documentele necesare procesului de producție nu sunt disponibile, acestea vor fi
pregătite. Produ cția poate începe doar dacă există aprobarea scrisă din partea clientului.
Inainte de începerea producției este necesară implementarea proceselor adiționale
(pregătirea materialelor de bază, a materialelor de ambalare, împărțirea instrucțiunilor, etc.) și
validarea procesului de producție.
Componentele utilizate în producție (fig. 4.6) și care sunt proprietate a clientului s unt
scoase din depozit , in baza comenzilor primite de la client. După scoaterea componentelor,
stocul va fi modificat prin completar ea “stocului de componente”. Cantitățile scoase vor fi
așezate în rafturile din producție. Eticheta MSL (care include data despachetării, cantitatea și
MSL (nivelul de sensibilitate la umiditate) trebuie aplicată pe exteriorul ambalajelor la vedere.

Fig. 4.6. Componentele utilizate în producție

36 Celelalte materiale necesare procesului de producție care sunt asigurate de EPS sunt
scoase din depozit de către supervizori, conform necesarului stabilit în fișa d e lucru pentru ziua
respectivă.
Nivelul de sens ibilitate la umiditate se referă la măsurile de ambalare și de manipulare
pentru unele semiconductori. MSL este un standard electronic pentru perioada de timp în care
un dispozitiv sensibil la umiditate poate fi expus la condiții ambientale (30 ° C / 85% R H la
nivelul 1; 30 ° C / 60% RH la toate celelalte niveluri). Fig. 4.8.

Fig. 4.7. Specificațiile de pe ambalaj

Fig. 4.8. Nivelul MDS

Fig. 4.9. Ambalaj protecție electrostatică

37 Descărcarea electrică sau Descărcarea electrostatică (engl. electrostat ic discharge, ESD)
are loc prin încărcarea unui pol cu sarcini electrice, iar între cele două poluri se creează o
diferență de potențial, descărcarea are loc printr -o scânteie sau un arc voltaic (arc electric) care
este o descărcare electrică luminoasă și eliberatoare de energie termică, ce ia naștere între doi
electrozi integrați (legați) într -un circuit electric care asigură u n curent de mare intensitate.
Arcul electric mai apare ca o descărcare electrică luminoasă care străpunge un izolant, sau un
gaz, între doi electrozi calzi. Acest fenomen apare printr -un scurtcircuit ce poate duce la
pagube materiale ca distrugerea unui ap arat electric, incendiu sau în natură fenomenul se
prezintă sub formă de fulger sau trăsnet .
Banda neagra utilizata (fig. 4.10) de catre operatori (supervisori) este trecuta in raportul
de activitate, in sectiunea special destinata acestei notari, dupa care informatiile de pe aceasta
fisa sunt colectate saptamanal si introduse pe calculator in fisierul excel in „evidenta b anda
neagra ”.

Fig. 4.10. Banda neagră

Validarea procesului de producție
Procesul de programare a componentelor electronice care nu pot fi verificate dupa
programare este un proces special, care necesita validare. Acest lucru se realizează prin:
– validare a parametrilor de proces, prin aprobarea tehnologiei de productie, adica
elaborarea instructiunilor de programare;
– validarea modului de verificare ESD;
– validarea prototipului de catre client;
– instruirea specifică periodică a personalului care programeaza componentele si
supravegheaza procesul (operatori si supervizori);
– monitorizarea parametrilor procesului, conform instructiunilor de verificare a
componentelor;
– utilizarea de echipamente adecvate (masini de programat si dispozitive de masurare si
monitoriz are calibrate);
– menținerea de înregistrări referitoare la procesele desfasurate.
Validarea procesului de programare se face conform fluxului prezentat în anexa 1,
pentru fiecare produs nou. Revalidarea procesului are loc la orice modificare a procesului de
productie.

Programarea
Producția începe cu programarea produselor urmată de etichetare și ambalare, conform
fluxului din anexa 2.

38 Parametrii de programare (automată sau manuală), (încărcarea programelor și alte
pregătiri) specificați în Fișa de Lucru, vor fi stabiliți după despachetarea produselor la locul de
muncă și vor fi trecuți pe eticheta MSL. După instalare, execuția și datele de reglare ale mașinii
vor fi verificate și trecute în Foaia de Lucru. Programarea va fi implementată conform
instrucțiun ilor aflate la locul de muncă; în cazul programării manuale este sarcina
supervisorului să urmareasca activitatea operatorilor. In caz de programare manuală, inspecția
fiecărui articol (verificare intre 20% – 100% in functie de cerintele clientului) va fi aplicată pe
aceeași mașină după programare, astfel încât produsele eliberate de mașină vor fi programate și
verificate. In cazul în care nu s -a reușit programarea, produsul poate fi reprogramat de maxim 2
ori, daca acest lucru nu este posibil produsul se i zoleaza si se trateaza ca si produs nonconform.
Produsele vor fi trimise la stația de programare pe tavita, stick, rola ce se găsește în ambalajul
primit și vor fi așezate pe tavita, rola, stick după terminarea programării functie de solicitarile
clientulu i. După programare, operatorii vor completa pasajele corespunzătoare din Fișa de
Lucru (cantitatea, discrepanțe daca este cazul, data, numele operatorului, supervizare,
verificare post programare) după care produsele vor fi etichetate/marcate cu eticheta / markerul
indicată în Fișa de Lucru (cu conținutul specificat de client). Aplicarea etichetelor va fi
verificată conform Fișei de Lucru.
Produsele neconforme depistate în cadrul procesului de producție se vor trata conform
procedurii sistem: Controlul prod usului neconform.

Urmarirea procesului de programare
Pe tot parcursul procesului de programare operatorii si supervizorii trebuie sa
urmareasca buna desfasurare a programarii componentelor fiind atenti la urmatoarele aspecte:
parametrii functionali ai ec hipamentului de programare, suma de control a softului folosit in
programarea componentelor, numarul de produse nonconforme aparute in timpul programarii,
semnalele luminoase de informare ale echipamentului de programat, yield.
Yieldul definit in Politica de calitate este de 98%.
Daca in timpul programarii se constata ca Yield (rata de succes a produselor
programate) scade sub valoarea de 98% si/sau exista 6 componente/pachet (un pachet poate
contine de la 1 tavita pana la maxim 10 tavite de componente, sau 1 rola de componente)
rejectate de masina (produs neconform/fail) procesul de programare este imediat oprit si se
parcurg urmatorii pasi:
– se informeaza supervizorul
– se analizeaza defectele aparute,care ar putea fi:
 setare masina necorespunzatoare (aer co mprimat,
conexiuni, etc)
 pozitionare adaptor gresita
 contacte adaptori
 orientare gresita a componentei
 componente cu pini indoiti pe suportul de intrare(tray in,
tape in)
 componente defecte
– functie de defectul constatat se iau urmatoarele masuri:

39 • remediere a defectelor aparute(daca este cauzata de
masina sau a setarilor gresite)
• se informeaza clientul in cazul componentelor
nonconforme (pini indoiti / rupti, nefunctionale, deteriorate fizic, etc)
– in functie de raspunsul clientului si de rezultatul remedieril or interne efectuate se continua
sau nu procesul de productie
– in cazul in care procesul este oprit intregul lot de componente se va “carantina” in zona
“Produse Nonconforme”

PPM ul definit in Politica de calitate a EPS Romania este de 150.
Acesta este mas urat si monitorizat lunar c in cazul in care sesizeaza ca a fost depasita
valoarea definita in politica de calitate si anume 150 trebuie sa ia urmatoarele masuri:
– se analizeaza care este cauza aparitiei acestor defecte si se iau masurile
corespunzatoare:
 daca defectul este provocat de manipulare necorespunzatoare din partea
persoanelor angajate in procesul de productie atunci acestea sunt reinstruite
 daca defectul este provocat de echipamentele de lucru folosite atunci se
investigheaza cauza nefunctionar ii la parametrii optimi ai echipamentelor de
lucru (se verifica daca mentenanta este executata corespunzator si la data
programata)
 daca defectele sunt de natura fizica a componentelor utilizate atunci se
informeaza furnizorul de componente

Ambalarea
După programare și/sau punere pe rolă se va trece la împachetare, după cum cer
specificațiile clientului (menționate în Fișa de Lucru). Componentele care așteaptă punerea pe
rolă vor fi așezate pe banda indicată în Fișa de Lucru și conform instrucțiunilor afi șate.
Ambalarea va fi făcută de operatori (sub indrumarea supervizorului) sau de supervisori
conform cerințelor clientului (materialul de ambalat reciclabil sau nu). Eticheta de identificare
a EPS va fi plasată pe pachet și va include codul de produs al cl ientului, codul de produs al
producatorului, cantitatea, data terminării programării, numărul de referință al Fișei de
Lucru,lot numberul/PO clientului. După punerea pe rolă și ambalare ele vor fi verificate și
trecute în Fișa de Lucru de persoana care efe ctueaza ambalarea. După ambalare, produsele
finite vor fi pregătite pentru livrare

Urmărirea producției
Supervizorul inregistreaza activitatea fiecarui operator in raportul de activitate existent
pe fiecare schimb in parte.

Livrare și facturare
Livrare a se va face conform termenului de execuție menționat în Fișa de Lucru.Livrarea
poate sa fie directa la clientii locali si este executata de catre supervizori sau persoanele
desemnate de acesta,sau livrare prin curier daca livrarea este facuta in afara loc aliatii.In ambele
situatii coletele expediate trebuie sa contina obligatoriu aviz de insotire a marfii care trebuie sa

40 fie completat corespunzator.Daca termenul de livrare este decalat, acest lucru se va comunica
prin e -mail clientului. Este în sarcina sup ervizorului să asigure livrarea conform planului de
productie. La livrare, se va scrie numărul avizului de insotire a marfii, numarul de comanda (PO)
și data livrării,în fisierul cu componentele expediate. După livrare, Fișele de Lucru vor fi
îndosariate . Responsabilul cu Controlul Financiar va emite factura in baza informat iilor
inregistrate . Organizația are în vedere șa monitorizări urmărirea produsului livarat pe durata
ciclului de viață a acestuia.

Manipularea materialelor în timpul procesului de prod ucție
Supervizorul va fi responsabil cu manipularea și depozitarea produselor în stare
semifinită (programate sau verificate, dar nu impachetate sau etichetate)
Se va acorda atenție pentru a preveni deteriorarea produselor și a ambalajului lor și
pentru a proteja starea lor în timpul tuturor fazelor de producție, ambalare și manipulare a
materialelor.

Manangementul defectelor neprevăzute ale mașinii
In caz de defect apărut în timpul procesului de programare, supervizorul poate opri
producția după ce a fo st înștiințat de operator. Supervizorul va investiga defecțiunea si daca
este de competenta sa sa remedieze defectiunea aparuta o va face,daca nu instiinteaza
responsabilul de mentenanta pentru ca acesta sa intervina.Dacă termenul de livrare nu poate fi
respectat datorită măsurilor necesare luate pentru eliminarea defectiunii, supervizorul îl va
anunța șeful de producție despre întârziere. In cazul apariției situației prezentate mai sus se
poate decide continuarea producției pe o altă masină. Se va hotărî r eprogramarea activității și
va modifica planul de producție (Fișa de Lucru) și de asemenea va anunța clientul dacă
termenul de livrare va fi schimbat .
Daca defectiunea aparuta nu poate fi solutionata nici de catre responsabilul de
mentenanta atunci echipa mentul defect se va trimite intr -un service specializat sau se va scoate
din uz si se va comercializa un nou echipament.

Mediul de Lucru
Activitatea de producție necesită un mediu de lucru special EPA (zonă protejată de
descărcări electrostatice – electros tatic protected area) și de aceea fiecare loc de muncă este
conceput în concordanță cu cerințele specifice ale EPA, cuprinse in instrucțiunea de lucru ESD
– Instrucțiuni generale. Supervisorii vor avea grijă ca fiecare persoană să -și indeplinească
sarcinil e în concordanță cu regulile (instrucțiunile) de mai sus și să -si mențină locul de muncă
curat și in ordine.

EPS Roman ia este certificata ISO 9001:2008 pentru activitatea de programare,punere pe
rola si ambalare vidata a componentelor electronice inca di n anul 2007.
Pana la mijlocul anului 2013 am detinut si certificare ISO/TS 16949:2009 care a fost
anulata de o directiva a IATF care a decis ca toate casele de programare sa nu mai detina aceasta
certificare deoarece activitatea lor nu se incadreaza(nu se pliaza) pe acest standard.

41 Raport de analiza a sistemului de management al calitatii -perioada analizata ianuarie
2016 – decembrie 2016
A fost realizata auditarea tuturor proceselor din fiecare departament. Nu au fost
constatate neconformităti.
Gradul de satisfacție al clienților pentru perioada analizată a fost de : 98,0% un grad
de satisfactie peste pragul definit in matricea proceselor si anume 90%

Fig. 4.11. Gradul de satisfacție al clienților asupra produselor

In perioada analizata a fost o singu ra reclamatie de la client In data de 08.08.2015 EPS
Romania a fost informata ca s -a primit un lot de 350pcs care au fost montate pe placi,iar din
acestea 9 componente au fost fail,iar in urma investigatiilor efectuate de catre Flextronics
componentele res pective fail ar fi componente neprogramate.
Reclamatia a fost incheiata si rezultatul actiunilor a fost transmise .

Fig. 4.12. Numărul de reclamații

satisfăcător
98% nesatisfăcător
2%Gradul de satisfacție al clienților
00,10,20,30,40,50,60,70,80,91Reclamații clienți 2016

42 CAPITOLUL 5
ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ A S.C. EPS ROMANIA S.R.L

Analiza financiară constă într -un ansamblu de instrumente și metode care permite
aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi, respectiv de a identifica
punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și riscurile care se manifestă la nivel de întreprindere
din p unct de vedere financiar.
Principalele surse informaționale utilizate pentru efectuarea analizei financiare pornesc de
la situațiile financiare anuale întocmite de întreprindere respectiv: bilanțul, contul de profi t și
pierdere. [Anexa Bilanț].

5.1. Anal iza veniturilor și cheltuielilor

Pornind de la scopul final al oricărei activități economice și al oricărei societăți
comerciale, anume acele de obținere de profit, societatea comercială EPS ROMANIA SRL. s -a
înscris, cu toate eforturile pe aceste coordona te, dovadă fiind preocupările acesteia de a diminua
cheltuielile și de creștere a veniturilor totale, fenomen ce se răsfrânge asupra profitului.

Analiza veniturilor
Tabelul 5.1. Analiza veniturilor
Nr.
crt. Specificare Anii
2014 2015 2016
Mii lei % Mii lei % Mii lei %
1. Venituri din exploatare 2.117.498 98,41 2.745.899 97,92 3.866.508 98,27
2. Venituri financiare 34.051 1,51 58.273 2,078 68.001 1,72
3. Venituri excepționale 0 0 0 0 0 0
4. Venituri totale 2.151.549 100 2.804.172 100 3.934.509 100

Fig. 5.1. Analiza veniturilor
0500.0001.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.0003.500.0004.000.000
1 2 32.117.4982.745.8993.866.508
34.051 58.273 68.001
0 00Venituri
Venituri din
exploatare
Venituri
financiare
Venituri
excepționale

43 Pe baza datelor din tabelul 5.1. și a graficului din fig. 5.1. se poate observacă în perioada
analizată 2014 -2016 veniturile au crescut de la 2.151.459 la 3.934.509 în 2016. Se constata ca și
la cheltuieli o creștere acc entuată în anul 2016

Analiză cheltuielilor

În acest scop sunt utilizate informatiile din tabelul 5.1.
Tabelul 5. 2. Analiza cheltuielilor
Nr.crt Denumirea cheltuielilor 2014 2015 2016
mii. lei % mii. lei % mii.lei %
I. Cheltuieli de. exploatare
din care: 1.811.633 100 2.250.400 100 3.156.711 100
1. Materii prime si materiale
consumabile 137.852 7,6 201.248 8,94 246.829 7,81
2. Alte c helt.materiale 116.268 6,41 173307 7,70 317.420 1,005
3. Cheltuieli cu marfurile 403.714 0,022 472.572 20,99 941.48 0 2,98
Reduceri comericale -74146 -4,09 -1786 -0,08 0 0
4. Salarii si indemnizatii 662.433 36,56 837451 37,21 959.809 30,40
5. Chelt. Cu asig. și prot.
Socială 177.052
9,77 189.133 8,40 247.335 7,83
6. Chelt. cu amortizarea 72.274 3,98 70.878 3,15 70.468 2,23
7. Alte cheltuieli de
exploatare 316180 17,45 307597 13,7 373.370 1,18
II Cheltuieli financiare 88.982 82.120 111.158
III Cheltuieli excepționale 0 0 0 0
Cheltuieli totale 1.900.615 2.332.520 3.267.869

Fig. 5. 2. Analiza cheltuie lilor
0500.0001.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.0003.500.000
2014 2015 10161.811.6332.250.4003.156.711
88.982 82.120 111.158
0 0 0Cheltuieli
Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
excepționale

44 Pe baza datelor din tabelul 5.2. și a graficului din fig. 5.2. putem trage următoarele
concluzii:
– Se constata o creștere generală a cheltuielilor mai ales în anul 2016. Acesta se datorează
faptului
– cheltuielile salariale au crescut datorită creșter ii numărului de personal;
– cheltuieli cu amortizarea au o tendință de scădere în 2015 respectiv 2016;
– cheltuielile privind mărfurile au crescut, se observa o crestere semnificativă în anul 2016;
– cheltuielile financiare reprezintă în principal dobânzi și dir ențe de curs valutar la creditele
contractate de societate.

Profit și pierderi
Tabelul 5.3 Profit / pierderi

Fig. 5.3. Profit / pierderi

5.2. Analiza financiară pe bază de bil anț

1.Analiza structurii financiare -patrimoniale a societății
 Analiza structurii financiare( a pasivului)
 Analiza structurii patrimoniale( a activului)
2. Analiza bonității financiare a societății:
 lichiditate
 solvabilitate
3.Analiza echilibrului financi ar
4.Analiza gestiunii resurselor
5.Analiză de rentabilitate și profitabilitate a societății
20132013,520142014,520152015,520162016,5
2014 2015 2016Profit / pierdereANUL 2014 2015 2016
PROFIT/PIERDERE
(mil. lei) 250.934 471.652 666.640

45 Tabelul 5. 4. Analiza financiară pe baza bilanțului
POSTUL ANUL / lei Ron
2014 2015 2016
A. ELEMENTE DE ACTIV
I. Active imobilizate
Imobilizari necorporale 234 1.215 1.249
Imobilizari corporale 233.047 221.480 216.172
Imobilizari financiare 100 100 100

TOTAL – Active fixe 233.381 222.795 217.521
II. Active circulante
Stocuri 103473 58128 208863
Creante 713769 1070907 1612552
Investitii termen scurt 0 0 0
Casa conturi la Banci 178361 356829 587648
TOTAL – Active circulante 995603 1485864 2.440.536
III.Cheltuieli in avans 80328 71418 63139
TOTAL ACTIVE (I + II + III) 1309312 1780077 2689783
B. ELEMENTE DE PASIV
Datorii -sumele care trebuie pla tite pina la un an 382.893 578.640 1150602
Datorii -sumele catre trebuie platite intr – perioada mai mare
de un an 312.919 209.871 0
Capital 6.490 6.490 6.490
Rezerve 1.298 1.298 1.298
Rezerve din reevaluare 0 0 0
Profitul sau pierderea reportat 398.615 591.100 983779
Profit sau pierderea exercitiului financiar 200.108 392.678 5471614
Capitaluri proprii 606.511 991.566 1539181
TOTAL PASIVE 1.302.323 1.780.077 2689783

a) Analiza structurii financiare

1. Analiza stabilității financiare
Reflectă măs ura în care societatea dispune de surse de finanțare cu character permanent

Rsf = (Capital permanent/Pasiv total) * 100

– nivelul minim care oferă stabilitate acceptabilă este de 50%

46 2. Analiza ratei surselor curente
Reflectă măsura în care sursele cure nte (Dts-datorii pe tern scurt) participă la formarea surselor
totale (PT-pasiv total) și la finanțarea activității societății

Rsc = (Dts/PT) * 100

– intervalul de referință este cuprins între [33% -50%]

3. Analiza gradului de îndatorare
Reflectă raport ul dintre datoriile pe termen mediu și lung (Dtml) și capitalurile proprii (Cpr)

Rî = (Capital împrumutat/Capital angajat) * 100

b) Analiza structurii patrimoniale

1. Analiza structurii activelor imobilizate -măsoară gradul de investire a capitalului in unitate.

Rai = (Active imobilizate/Activ total) * 100

– valoarea acestei rate > de 60% reflecta o situatie pozitiva.

2. Analiza structurii activelor circulante -reflecta creșterea activelor circulante intr -o proporție
mai mare decât cea a activului tota l.

Rac=(Active circulante/Activ total) * 100

c) Analiza bonității financiare a societății

Analiza lichidității
Analiza lichidității urmărește măsura în care societatea dispune de capacitatea de a -și
onora obligațiile cu termen de exigibilitate mai m ic de un an

a) rata lichidității curente -masoară capacitatea societății de a -și onora datoriile pe termen scurt
din ansambul activelor circulante:

Rlc = Active circulante / Obligatii curente

Intervalul de referință al indicatorului este cuprins între [ 1-2].

b) rata lichidității rapide -exprimă capacitatea societății dea -și onora datoriile pe termen scurt din
creanțe (Cr,) disponibilități bănești (Db) și investiții pe termen scurt (Ifts):

Rlr = (Active circulante -Stocuri) / Obligații curente

Rlr = (Cr + Db + Ifts) / Obligații curente

Intervalul de referință al indicatorului este cuprins între [0,6 -1].

47 Analiza solvabilității
Analiza solvabilității urmărește capacitatea so cietății de a -și achita obligațiile toate
inclusiv cele pe termen lung și mediu
Rata solvabilității generale – măsoară gradul în care activele totale ale societății pot acoperii
datoriile totale ale acesteia:

Rsg = (Active totale/obligații curente totale) * 100

d) Analiza gestiunii resurselor
Analiza gestiunii activului tota -lreflectă eficiența utilizării capitalului total aflat la dispoziția
societății sau modul de gestionare a tuturor resurselor

nrAt = Cifra de afaceri/Activ total [rot/an]

dzAt = (Acti v total/Cifra de afaceri) * 360

Valori statistice considerate normale:
– nrAt<1 -eficiență scăzută în gestiunea resurselor totale
– 1<nrAt<1,4 – eficiență mediocră în gestiunea resurselor totale
– 1,4<nrAt<2 – eficiență medie în gestiunea resurselor totale
– nrAt>2 – eficiență ridicată în gestiunea resurselor totale

e) Analiză de rentabilitate și profitabilitate a societății
Rentabilitatea economică -exprimă gradul de eficiență a capitalului total aflat la dispoziția
societății, indiferent de proveniența acestui capit al.
Formula de calcul a rentabilității economice este următoarea:

Rre = Rezultatul economic al exploatării/ Activul Total * 100
Rentabilitatea financiară -măsoară doar performanța capitalului propriu, respectiv capacitatea
acestuia de a degaja profit.

Rrf = Profit ne t/ Capitalul propriu

Calculul indicatorilor
Nr. Crt. INDICATORUL ANUL
2014 2015 2016
1 Rata stabilității financiare 70,60 % 67,50 % 57,20 %
2 Rata surselor curente 29,40 % 32,50 % 42,80 %
3 Rata gradului de îndatorare 13.94% 95.42% 94.93%
4 Structura activelor imobilizate 65,28 82,32 68,57
5 Structura activelor circulante 32,7 15,28 29,49
6 Rata lichidității curente 0,52 0,37 0,60
7 Rata lichidității rapide 0,33 0,26 0,27
8 Solvabilitate 106,19 102,77 102,63
9 Viteza de rotatie a AT 1,14 1,28 4,06

48 10 Rata rentabilității financiare 19,69 100 220,02
11 Rata rentabilității economice 1,42 3,92 6,79
12 Rentabilitatea profitului 1,01 2,10 1,39
13 Rata profitabilității globale 1,27 2,10 1,36

5.3. Analiza S.W.O.T.

Sintetizarea analizei me diului o reprezintă anliza SWOT, ale cărei rezultate servesc drept
bază pentru formularea propunerilor viitoare. Semnificațiile inițialelor care formează numele
acestei metode sunt următoarele:
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Treats

FACTORI INTERNI AVA NTAJE DEZAVANTAJE
Management Conducere experimentată Numărul mic de personal
decizional poate restricționa
opțiunile
Ofertă de produse și servicii Ofertă de produse și servicii
de calitate –
Marketing Unicitate –
Personal Personal experimentat Persona l puțin, limitează
mobilitatea de deplasare
Finanțe Creștere la veniturile din
vânzări Resurse limitate – pot
restricționa oportunitățile de
dezvoltare
Cercetare -dezvoltare Eforturi continue în asigurarea
calității produselor oferite

FACTORI EXTERNI OPORTUNITĂȚI PERICOLE
Social / consumatori Produsele oferite se adresează
unui segment de consumatori
în continuă creștere Oferte de componente deja
programate
Competitiv Prezentare distinctivă, punerea
în valoare a produselor –
Economic Orientarea spre mediul
automotiv

49

CONCLUZII

– rata stabilității financiare atinge pragul minim pentru asigurarea stabilității. Are loc o
creștere a ratei ceea ce înseamnă o sporire a unei ponderi a capitalului permanent în totalul
surselor de finanțare.
– rata su rselor curente nu atinge pragul in 2014 depașește pragul maxim, stabilitatea
financiară este compromisă dar în 2015, 2016 prin creșterea ponderii surselor curente în totalul
surselor de finanțare se restabilește stabilitatea financiară.
– gradul de înda torare este ridicat.
– rata lichidității curente în toți anii analizați această rată este sub nivelul minim optim ceea
ce semnifică lipsa capacității de plată pe termen scurt adica decapitalizarea societății. Societatea
riscă să acumuleze plăți restante, generatoare de costuri suplimentare, diminuarea rezultatelor
finanaciare, societatea se confruntă cu efecte negative și nu face față obligațiilor.
– în toți anii analizați rata lichidității rapide este sub nivelul minim de referință, însemnănd
o structură necorespunzătoare a activului circulant sub aspectul unei poderi ridicate a stocurilor.
– nivelul solvabilității este sub nivelul minim adica 133%, în toți cei trei ani analizați astfel
încăt societatea se confruntă cu pericolul insolvabilității sau îi po t afecta șansele de creditare.
– în ceea ce privește profitul societatea se afla în profit .

50

BIBLIOGRAFIE

1. Assael, H. Consumer Behavior and Marketing Action. P.W.S. Kent Publishing
Company, 1992
2. Berlescu Elena, Dicționar enciclopedic m edical de balneoclimatologie a României , Editura
Științifică și Enciclopedică, București
3. Burduș E., Managementul comparat , București, Editura ECONOMICĂ, 1999.
4. Cosmescu Ion, Turismul -Fenomen complex contemporan , Editura Economică,
București,1998
5. Cristureanu Cristiana, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona,
București, 1992.
6. Dalotă, M.D., Dalotă, S., Management strategic – întocmirea planului strategic, Editura
Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000.
7. Dumitrescu L., Marketingul servici ilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1988
8. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N., (coordonatori), Lădar L. ș.a., – Marketing. Dicționar
explicativ , Editura Economică, București, 2003
9. Foltean, F., Cercetări de marketing, Editura MIRTON, Timișoara, 2000.
10. Foltean, F., Lăda r, L., Dobre, C., Ionescu, G., Negruț, C., Marketing, Editura BRUMAR,
Timișoara, 2001.
11. Foltean Florin, Lădar Lucian, (coordonatori), Prada S., Duțu C., Naghi R., Hălmăjan H., –
Marketing – siteze și aplicații , Editura Mirton, Timișoara, 2004.
12. Gates, B., Afaceri cu viteza gândului – spre un sistem nervos digital , Editura AMALTEA,
București, 2000
13. Kotler, P., Managementul marketingului, Editura TEORA, București, 1997.
14. Kotler, P., Saunders, J., Armstrong, G., Wong, V., Principiile marketingului, Ediția
europea nă, Editura TEORA, București, 1999.
15. Kotler, P. Marketing, Management, Millenium , Edition, Custom Edition for University of
Phoenix, PEARSON CUSTOM PUBLISHING, 2000.
16. Mnerie, D., Lădar, L., Mnerie, Gabriela -Victoria – Marketing general, Editura Fundației
pentru cultură și învățământ Ioan Slavici, Editura Eurostampa, Timișoara, 2012.
1. Mnerie, D., Mnerie, Gabriela -Victoria, Marketing internațional, Editura Fundației pentru
cultură și învățământ Ioan Slavici, Timișoara, 2017.
17. Negruț, C., Dobre, C., Negruț, C., Inițiere în marketing, Editura AUGUSTA, Timișoara,
1997.
18. Silași, G., Stanc, A., Sava, V., Inteligența economică – armă a războiului global, Editura
Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000.
19. Asociația Americană de Marketing 1985

51
Anexa 1
Fluxul procesului de validare a producției

52 Anexa 2
Fluxul procesului de producție