Fundamentele Unui Management Performant

CUPRINS

Introducere

,, Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte”

J.J. Serven Screiber

Managementul, analizat atât din perspectivă teoretică cât și practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei mai importanți factori generatori de performanțe economice la nivel de firmă.

Pentru aplicarea funcțiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerințelor impuse de un set de principii, norme, reguli. Există o funcția comercială. Totuși complexitatea și importanța activității deterină o dublă posibilitate de abordare a problemei organizării: împărțirea ansamblului activităților în funcții, analiza pe baza concepției sistemice.

Fiecare din aceste două modalități își aduce partea de contribuție la rezolvarea problemelor organizării, ele completându-se reciproc. Analiza sistemică este mai generală, dar permite delimitarea principalelor puncte de interes asupra cărora trebuie să acționeze managementul: personalul în contact cu clientul, suportul material, participarea clientului, serviciul propriu-zis. Folosirea funcțiilor permite o analiză detaliată a activităților și o grupare a acestora în spiritul conceptului organizării prin:stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală și gruparea acestora pe posturi, compartimente și formații de muncă.

La modul global, fiecare întreprindere îndeplinește o funcție economică generală care se referă la satisfacerea necesităților clienților prin bunurile și serviciile produse. Pentru servicii este vorba în primul rând de obținerea satisfacției din partea clientilor.

Împărțirea activităților pe operații și gruparea lor pe funcții, presupune stabilirea unor criterii care să ajute și să rezolve acest demers.

Criteriul omogenității activităților presupune că o funcție reunește operații de aceeași natură. Practic, rar se întâmplă acest lucru. Pentru unele, gruparea este mai ușoară, în timp ce pentru altele ea este mai dificilă. De fapt, acest criteriu este mult mai util pentru structurarea întreprinderii pe compartimente – servicii, birouri.

Unicitatea scopului este un criteriu mai aproape de realitate întrucât funcția reprezintă un ansamblu de operații având același obiectiv. În același timp este adevărat că există o oarecare relativitatea, întrucât ceea ce este scop pentru un nivel ierarhic este mijloc pentru nivelul ierarhic superior.

Funcțiile întreprinderii se prezintă ca secvențe de realizări înlănțuite care urmăresc scopul final: satisfacerea clientului. Dacă pentru o întreprindere industrială este mult mai ușor de a stabili o astfel de succesiune, pentru o întreprindere de servicii în general și un hotel sau restaurant în general și un hotel sau restaurant în special, este mai greu de făcut lucrul acesta. Există pentru acestea din urmă particularități care le deosebesc fundamental de întreprinderile sectorului primar sau secundar.

În funcție și de mărimea întreprinderii, dar nu neapărat, aprovizionarea, vânzările , marketingul sunt cuprinse în funcția comercială. Totuși complexitatea și importanța activităților, impun de cele mai multe ori o diferențiere și o prezentare separată a lor pentru întreprinderile industriale.

Importanța economică a unei operații sau activități poate determina separarea acestora în funcție distinctă importantă pentru buna funcționare a întreprinderii.

Lucrarea de față este structurată în două părți: una teoretică și una practică. În urma studiului literaturii de specialitate (structurat in două capitole in debutul lucrarii), am ales detalierea elementelor analizate în partea practică. Această lucrare se vrea a fi o modestă contribuție la cunoașterea managementului performanței din contextul societății actuale, în scopul de a oferi elemente atractive și utile pentru cei interesați de performanța în orice domeniu.

Capitolul 1 Managementul

Sistemul de management al unei firmei

Subsistemul metodologic al managementului

Prin management ca știință se înțelege ,, studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor legi, concepte, principii, reguli, a conceperii unor sisteme noi, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul științific constă în aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială.

Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte persoane care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane, numite executanți sau subordonați.

Prima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este firesc să fie cea metodologică. Conținutul subsistemului metodologic cuprinde:

Instrumentarul managerial, respectiv, sistemele, metodele și tehnicile de management utilizate în exercitarea proceselor de management și a funcțiilor acestora

Elementele metodologice – metodologiile de proiectare/reproiectare și întreținere a funcționării managementului firmei și a subsistemelor sale – decizional, informațional și organizatoric.

Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai formalizată, mai algoritmizată și dinamică a managementului, progresele înregistrate în cadrul său condiționând decisiv funcționalitatea celorlalte componente manageriale.

Instrumentarul managerial este compus din forma de management care este aplicată în firmă: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepții, delegarea.

Managementul prin obiective. Este cel mai complex și cel mai răspândit sistem de management, care pentru firmele românești este foarte util, în combinație cu managementul prin bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate domeniilor conduse.

În sistemul de management prin obiective apare un trinom: obiective – rezultate – recompense/sancțiuni. Acesta constituie un element fundamental al implementării și utilizării acestui important instrument managerial.

Caracteristicile managementului prin obiective, ce-i conferă valențe pragmatice deosebite managementului prin obiective sunt:

Dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială din interiorul firmei, în condițiile apariției centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuții, responsabilități și competențe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice.

Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută și urmărește la nivel de centru de gestiune.

Dimensiune participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor și a celorlalte componente bugetare este necesară și se facilitează participarea activă și responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune și a altor manageri și executanți din cadrul acestora.

Dimensiunea motivațională, evidențiată de corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale firmei, precum și cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Managementul prin obiective se utilizează când se dorește cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate a domeniului condus, ca premisă a eficienței și eficacității acestuia.

Se aplică un management prin obiective atunci când se urmărește exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susținut de fundamentarea și elaborarea de obiective la toate eșaloanele organizatorice.

În situația în care managementul firmei a inițiat acțiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management, se aplică un management prin obiective, care este cea mai bună soluție.

La descentralizarea managerială și economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia, întâlnim managementul prin obiective. Ca soluție acesta, se combină cu managementul prin bugete.

Când se urmărește responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune și a componenților acestora și când centrele de gestiune sunt delimitate și au o autonomie decizională și operațională ridicată, iar valorificarea sa este condiționată de competența managerilor proprii.

Managementul unei firme aplică managementul prin obiective când se urmărește profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia; când se caută ,,terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management și a fiecărei funcții a acestora, de la previziune la control-evaluare; când se dorește o amplificare a dimensiunii motivaționale a managementului, acordarea de recompense/sancțiuni materiale și moral spirituale este condiționată, în contextul managementului prin obiective și a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune și a obiectivelor firmei, precum și de gradul de implicare în realizarea acestora.

Managementul prin proiecte este un alt instrument managerial, care într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil, complex și turbulent, rezistă și se dezvoltă în firmele care:

Inovează mai mult – își adaptează produsele la nevoile consumatorilor

Inovează mai repede – lansează cel mai repede produsele pe piață, cu o calitate foarte bună

Inovează mai bine – clienții se așteaptă la produse pe măsura nevoilor lor

Inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a instrumentarului economic și managerial

Prin utilizarea instrumentului managerial, managementul prin proiecte conduce inevitabil, la o nouă organizare a firmei, mult mai flexibilă, mai dinamică și mai eficientă.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional, de către specialiștii cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală ( funcțională) cu organizarea pe orizontală( transversală), prin proiect.

Proiectul trebuie să aibă obiectivul bine stabilit, precis, cuantificabil; limită temporală; singularitate; atingerea obiectivelor specifice.

Orice firmă se confruntă cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar importante, însă nu și presante din punct de vedere temporal.

Există și o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane și informaționale) și de a căror soluționare depind funcționalitatea și eficacitatea pe termen lung ale organizației. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o “piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care își pun în operă cunoștințele și abilitățile profesionale și, mai ales, manageriale.

Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului de conducere și execuție existent în compartimente funcționale și operaționale specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedită procesual și structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluționarea decizională și operațională a proiectelor.

Așadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:

în situația în care firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunțat caracter strategic și inovațional.

când se dorește scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

când se urmărește o fundamentare variată a soluțiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiști cu pregătire eterogenă, recrutați din compartimentele funcționale și operaționale ale firmei sau din afara acesteia.

Managementul prin excepții este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranță prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management și valorificării mai bune a resurselor.

Utilizarea managementului prin excepții:

când se urmărește raționalizarea sistemului informațional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informațiile, fluxurile și circuitele informaționale.

când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceștia fiind “sufocați” cu acțiuni mărunte, de o mai mică importanță, pentru a căror realizare solicită un volum mare de informații, cu un grad de agregare neconcordant cu poziția ierarhică pe care o ocupă.

când se dorește o structurare judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a atribuțiilor și responsabilităților, ca premisă a raționalizării subsistemului organizatoric al managementului.

în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de producția fizică) și abaterile înregistrate față de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale și manopera).

când structura sortimentală a producției este una simplificată (număr redus de produse), iar tipul producției este de serie mare sau masă. Managementul prin excepții poate fi folosit și în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime și manoperă, producție fizică la nivel de repere etc.).

Se utilizează acest sistem de management de sine stătător, fie în combinație cu alte instrumente manageriale.

Operaționalizarea managementului prin excepții apelează la serviciile a două importante instrumente de lucru: schema de alertă, schema cerinței de intervenție decizională și ghidul decizional.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a unei din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare. Din definiția dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporție apreciabilă datele problemei, caracteristicile relațiilor dintre șefi și subordonați etc. Definiția pe care noi o dăm delegării se deosebește de numeroase alte definiții ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relațiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista și o delegare orizontală, situație care semnifică în realitate o concepere parțială a posturilor situate pe același nivel ierarhic al organizatiei.

1.1.2. Subsistemul decizional

Sistemul decizional este o componentă majoră a sistemului de management care cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice și mecanismele de fundamentare, adoptare și aplicare a acestora.

Decizia este definită ca modalitatea aleasă din mai multe posibile pentru realizarea unui obiectiv. Decizia de management este o concretizare firească a exercitării procesului de management și a fiecărei funcții a acestuia, este o decizie care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane.

Un manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Deciziile pot fi:

în funcție de orizontul de timp: strategice, care au un orizont mare de timp, grad redus de detaliere a obiectivelor și impact nemijlocit asupra firmei, în ansamblul său; tactice care au orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporțional cu orizontul de timp; curente, cu orizonturi mici de timp și impact asupra unei componente procesuale sau structurale a firmei.

În funcție de natura variabilelor implicate și posibilitățile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt: certe, în care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie; incerte, cu variabile parțial necontrolabile și anticiparea cu aproximație a rezultatelor; de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită probitate;

În funcție de amploarea decidentului: avizate, ce no pot fi operaționalizate fără acordul unor manageri amplasați pe un nivel ierarhic superior; neavizate, specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională.

Fiind integral, specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind determinant pentru obținerea unui profit ridicat.

Procesul decizional implică un anumit timp, concretizat în ore, zile, luni, ani, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale. În esență procesul decizional este un ansamblu de faze prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială și a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.

Decidentul este reprezentat de manager sau de un organism managerial care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene ale organizației, care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluție contradictorie. Factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, în procesul decizional care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează: certitudine, incertitudine, risc.

În organizații managerii decidenți prin calitățile, pregătirea și eforturile depuse își pun o amprentă decisivă asupra deciziilor.

Rolul îndeplinit de manager în organizație este: interpersonal, reprezentare, leader, contactor de persoane, informațional, monitor, diseminator de informații, purtător de cuvânt, decizional, întreprinzător, mânuitor de disfuncționalități, alocator de resurse, negociator.

1.1.3.Subsistemul informațional

Informațional, managementul înseamnă date, informații, fluxuri și circuite informaționale,proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie la fundamentarea , adoptarea și aplicarea deciziilor.

Dezvoltarea informaticii nu face decât să dea noi dimensiuni informațiilor și celorlalte componente ale subsistemului informațional, pentru manager. Acest subsistem informațional îndeplinește rolul de consolidare a funcțiilor decizională, operațională și de documentare.

Sistemul informațional contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale și specifice ale organizației. Creșterea dimensiunii, complexității și importanței sistemului informațional din ultimele două decenii s-a reflectat și în conturarea așa numitului management al informației.

Prin management al informației se utilizează principiile manageriale referitoare la previziune, organizare, încadrare cu personal, coordonare și antrenare.

Componentele sistemului informațional se referă la:

Date

Informații

fluxuri informaționale

circuite informaționale

proceduri informaționale

mijloace de tratare a informațiilor

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acțiune etc.

Informația este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare și aduce un plus de cunoaștere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor ce-i revin.

Informația este materia primă implicată în toate activitățile organizației. Orice proces de muncă, indiferent de natura acestuia, se bazează pe informații.

Informația reprezintă și un produs inevitabil al oricărui proces de muncă, de producție, tehnic, financiar sau de personal.

Varietatea informațiilor vehiculate în cadrul firmei este asigurată de multitudinea de criterii folosite în clasificarea lor.

Astfel, dacă se ia în considerare modul de prezentare, informațiile pot fi:

orale, transmise prin viu grai, greu controlabile și cu o mare viteză de circulație.

scrise, consemnate pe hârtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesită costuri modeste.

audiovizuale, ce implică echipamente speciale, au viteză mare de circulație, foarte sugestive dar și foarte costisitoare.

Dacă se urmărește direcția vehiculării, informațiile se delimitează în:

ascendente, transmise de “jos în sus” și referitoare la gradul de realizare a obiectivelor și de aplicare a deciziilor.

descendente, transmise de “sus în jos” sub forma deciziilor, indicațiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executanți.

orizontale, ce circulă între posturi amplasate pe același nivel ierarhic și asigură realizarea unor lucrări complexe ori derularea unor acțiuni comune.

Dacă se are în vedere gradul de prelucrare, informațiile pot fi:

primare, foarte analitice, diverse și neprelucrate

intermediare, aflate în diverse stadii de prelucrare și regăsite în eșalonul inferior al managementului ori la personalul din compartimentele funcționale.

finale, adresate managerilor din eșaloanele medii și superior, foarte sintetice, complexe și ușor valorificabile în adoptarea de decizii.

Din punct de vedere al provenienței, informațiile tratate de manageri și executanți pot fi:

exogene, provenite mai cu seamă de la suprasistemele din care face parte firma și au caracter predominant obligatoriu.

endogene, generate în cadrul firmei, foarte eterogene și atotcuprinzătoare.

Destinația informațiilor le delimitează în alte două categorii:

interne, respectiv informații adresate conducătorilor și executanților din cadrul firmei și cu un grad de agregare variabil, funcție de amplasarea ierarhică a beneficiarilor.

externe, destinate altor agenți economici, instituții, suprasisteme etc. cu un grad de agregare și de formalizare foarte ridicat și, de asemenea, foarte selective.

În sfârșit, modul de organizare a tratării permite desprinderea de informații:

tehnico-operative, regăsite cu precădere în eșalonul inferior al managementului pentru a controla munca executanților.

de evidență contabilă, referitoare mai ales la aspectele economice ale activităților firmei și utilizate în fundamentarea de decizii tactice și curente.

statistice, cu pronunțat caracter postoperativ, foarte sintetice și utilizate în evaluarea gradului de realizare a obiectivelor și de proiecție a unor obiective noi.

Fluxurile informaționale sunt trasee parcurse de informații de la emițător la destinatar, în timp ce circuitele informaționale evidențiază drumul informațiilor de la “naștere” la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informații vehiculată, cost al transmiterii.

Firesc, managerul poate fi emițătorul sau beneficiarul unor informații a căror circulație se asigură prin mai multe tipuri de fluxuri și circuite informaționale.

Dacă se au în vedere direcția și caracteristicile organizatorice ale extremităților implicate (furnizori și beneficiari), fluxurile și circuitele informaționale pot fi:

verticale, stabilite între posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită (relații de autoritate de tip ierarhic) și care permit vehicularea de informații ascendente și descendente.

orizontale, regăsite între posturi și compartimente situate pe același nivel ierarhic, ce facilitează circulația de informații orizontale.

oblice, stabilite între posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite între care nu există relații de subordonare ci, de regulă, relații de autoritate de tip funcțional. Conținutul lor este asigurat de informații ascendente sau descendente.

După frecvența producerii, fluxurile și circuitele informaționale sunt:

periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcție de periodicitatea proceselor de muncă.

ocazionale, ce au o frecvență aleatoare, funcție de apariția și manifestarea anumitor situații în care este implicată firma.

Procedurile informaționale cuprind elemente referitoare la modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, operațiile de efectuat și succesiunea lor și se precizează suporții informaționali, formulele și mijloacele de tratare a informațiilor.

Această importantă componentă informațională se distinge prin câteva însușiri esențiale, după cum urmează:

caracter foarte detaliat

natură sofisticată, dată de instrumentarul matematic, economic, psihosociologic etc. utilizat

grad ridicat de formalizare care să permită utilizarea pe scară largă a calculatoarelor

caracter operațional pronunțat

economicitate sporită, generată de axarea conceperii și funcționării sistemului informațional pe principii, reguli etc. specifice

Două categorii de mijloace de tratare a informațiilor caracterizează firmele în perioada actuală:

manuale (stilou, creion, calculator de birou, mașină de dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost scăzut și posibilitatea apariției a numeroase greșeli.

automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranță în calcule și cu personal de specialitate (operatori, analiști, programatori etc.).

Informațiile au valoare și generează eficiență la un nivel care depinde de complexitatea și caracterul concurențial al mediului implicat. În contextul dezvoltării organizațiilor bazate pe cunoștințe, valoarea și puterea informațiilor se amplifică.

Caracteristica societății moderne și cea a organizațiilor este marea varietate de circuite și fluxuri informaționale. Fluxurile informaționale reprezintă cantitatea de informații care este transmisă între emițător și beneficiar, pe un circuit informațional, caracterizat prin anumite caracteristici – lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost.

1.1.4. Subsistemul organizatoric

Organizarea, ca funcție managerială constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare, definite ca sarcini de muncă, gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.

Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două importante dimensiuni:

Organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea și întreținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor sale: decizională, informațională, organizatorică, metodologică.

Organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale firmei: organizarea unor activități sau a unor componente.

Datorită posibilităților sporite de vizualizare a rezultatelor exercitării acestei funcții manageriale, adesea există tendința de a se asocia organizarea – sau organizarea deficitară – cu principala cauză a unor deficiențe pe plan managerial.

Chiar dacă nu întotdeauna organizarea este o cauză a disfuncționalităților manageriale, nu trebuie să omitem faptul că, în anumite intervale de timp, în anumite împrejurări aceasta poate genera unele deficiențe majore, cu consecințe ce pot atinge cote alarmante în funcționalitatea și eficacitatea domeniului condus.

Este oportună evidențierea unor elemente care determină stadiul în care se află firmele românești, de pe poziția organizării:

Reducerea organizării la structurile organizatorice, și acelea aflate într-un grad avansat de rigiditate dacă ne raportăm la mutațiile produse în interiorul, dar mai ales în mediul ambiant al firmei

Limitarea organizării la organizarea producției și a muncii, neglijându-se în cea mai mare parte, organizarea managerială

Rămânerea în urmă a organizării față de necesitățile sistemului socio-economic la care se referă, numită și uzura morală, generală sau parțială

Cauzele ce provoacă astfel de disfuncționalități pot fi rezumate la următoarele: în primul rând cultura de organizație este insuficient de orientată spre susținerea și promovarea noului managerial; în al doilea rând, nesincronizările dintre interese și competența celor care le promovează și le apără; în al treilea rând, manifestarea vizibilă a principiului lui Peter Druker, conform căruia ,, fiecare salariat are tendința de a se ridica, într-o ierarhie, până la nivelul său de incompetență” – altfel spus, în selecția, încadrarea și promovarea personalului trebuie luată în considerare competența, abordată multidimensional; în al patrulea rând, manifestarea ,, legilor lui Parkinson”, respectiv legea dilatării uncii, legea multiplicării muncii și legea multiplicării subordonaților, concretizate în paralelisme în exercitarea de sarcini, competențe și responsabilități, diluarea de responsabilități la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunzătoare a acestora.

Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă astfel de disfuncționalități, precum și promovarea unor mutații de fond în zona organizării, sunt necesare demersuri de amploare în ceea ce privește:

Conceperea și realizarea unor sisteme informaționale și structuri organizatorice dinamice, flexibile și eficiente

Reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct de pornire în remodelarea organizatorică

Conturarea și promovarea unor metodologii judicioase de analiză și proiectare sau reproiectare a managementului și a fiecărei componente a acestuia

Reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de organizare managerială, cu atribuții, competențe și responsabilități extrem de importante în proiectarea/reproiectarea și întreținerea funcționării managementului și a subsistemelor sale.

Sistemul organizatoric al firmei este componenta sistemului de management al organizației, cea mai concretă. Sistemul organizatoric este definit ca ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În sistemul organizatoric al firmei sunt cuprinse două componente ale subsistemului organizatoric: organizarea formală și organizarea informală.

Organizarea formală este ansamblul elementelor organizatorice din firmă, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conținut principal, funcțiunile de bază ale organizației, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Funcțiunile din organizație sunt: cercetare-dezvoltare, comercială, de producție, financiar-contabilă și de personal.

Organizarea informală cuprinde totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației.

1.2 Necesitatea sistemului organizatoric al unei firme

1.2.1. Managerul și personalul firmei

Firmele există și se dezvoltă într-un perimetru, aflat în permanență într-o concurență, care se schimbă rapid, al evoluției tehnologice, al legilor noi. Apare astfel necesitatea, într-un mediu imprevizibil și complex, perfecționării sistemului organizatoric, al firmelor, în scopul consolidării locului lor pe piață, ca avantaj față de concurența existentă.

Indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia ii aparțin, toți managerii de succes din lume par sa aibă in comun anumite lucruri.

Aceste lucruri sunt, de fapt, niște calitati: ele fac dintr-o persoana un bun conducător si oferă managerilor un anumit aer de familie, atenuând deferentele inerente si creionând, ca urmare, un portret-robot al managerului perfect. Astfel, toți managerii de succes au in comun următoarele:

Constituie modele credibile si impun respect. Managerii care se bucura cu adevărat de succes sunt in primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care il aplica in egala măsura pentru ei insisi, pentru cei din jur si pentru firma. In plus, sunt dornici si dispuși sa-si impartaseasca experiențele cu cei din jur. Fie ca este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai intai cum si-ar putea imbunatati propria prestație si abia apoi pe a celorlalți.

Stabilesc standarde ridicate si obiective ambițioase. Sunt capabili sa identifice corect calitățile, cunoștințele si gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru  a funcționa eficient in cadrul organizației si sunt apți sa evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calitati necesare. Sunt grăbiți sa-si atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit sa creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totala implicare a tuturor in acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare sa-si atingă nivelul maxim al propriului potențial.

Ii trag după ei pe ceilalți. Aceasta implica un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere si multe altele, toate focalizate in scopul de a-i ajuta pe ceilalți sa reuseasca. Acești manageri sunt permanent si activ implicați in creșterea performantelor si in ajutarea oamenilor pe care ii conduc sa mai urce o treapta in evoluția personala.

Urmăresc performanta, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde masoara si evaluează gradul de reușita al fiecărui proiect. Esențiala este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul si care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat in parte. Aceste standarde reflecta planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilitati si cer socoteala pentru modul in care acestea sunt folosite.

Formeaza noi manageri. Managerii de succes au capacitatea si abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calitati si dându-le șansa de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor in formarea noilor generații de angajați.

Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-si sa devina lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuza pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea, ei permanent ridica stacheta, stabilind un nou standard si găsind noi cai de cointeresare a celorlalți in domeniul imbunatatirii performantelor. Ei considera ca evoluția continua a nivelului de pregătire reprezintă o calatorie de o viata, si nu o destinație care, odată atinsa, implica staționarea pe acea poziție.

Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu exista succes peste noapte. Singura cale de atingere si menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenta in încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fara de care celelalte sase trasatori raman doar bune intenții. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur si simplu lucruri de bun-simt. Sunt chestiuni  ușor de inteles, dar greu de pus in practica. Si tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

1.2.2. Organizarea procesuală

Organizarea este subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei și constituie un mijloc important pentru realizarea lor. În consecință, conținutul organizării și modul său de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Denumirea conținutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizației. Se stabilește un sistem de obiective pentru firmă care fac referire atât la ansamblul activităților firmei cât și la componentele sale.

Organizarea procesuală, constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă: funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Funcțiunea este ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I.

Organizarea procesuală asigură delimitarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, activităților, funcțiunile și corelarea lor cu componentele sistemului de obiective și componentele structurale (posturi, compartimente etc.) . Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.

Funcțiuni, respectiv:

cercetarea-dezvoltarea

comercială

producție

resurse umane

financiar-contabilă

Acestea condiționează realizarea obiectivelor derivate I.

Activități, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, grupate pe funcțiunile de bază ale organizației astfel:

Cercetare-dezvoltare – ansamblul activităților desfășurate de organizație prin care se concepe și se implementează progresul tehnico-științific. Acestea sunt:

concepție tehnică, în care se includ cercetările aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei;

previzionare, care constă în elaborarea proiectelor strategiilor și politicilor firmei, concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizării lor;

organizare managerială, care reunește procesele de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric;

investiții-construcții, totalitatea activităților care implică investiții în firmă.

Comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție, necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acestora. Acesta include:

asigurarea și gestiunea resurselor materiale (aprovizionare și depozitare), reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei autonome;

marketing, cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor finite, semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercială sau regia autonomă și a satisfacerii cerințelor acestora;

vânzări, reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în circulație.

Producție este definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de servire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Fabricația, presupune executarea produselor și serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite anterior;

producția auxiliară, cuprinde procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa, necesare desfășurării în bune condiții a proceselor producției de bază și a celorlalte procese de muncă din cadrul organizației;

întreținerea și repararea echipamentelor de producție, reunește ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizației menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și a celorlalte dotări în stare de funcționare normală, prin preîntâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și, în măsura posibilului, morale;

managementul operativ al producției (programarea și lansarea producției), sunt reunite atribuțiile prin care se determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora.

CTC-AQ, reunește procesele prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizației industriale și ale produselor executate în cadrul ei cu standardele și normele de calitate;

Resurse umane, cuprinde ansamblul proceselor din cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Activități:selecția, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecționarea, promovarea și protecția personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabilă, cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu. Aceasta include activitatea:

financiară

contabilă

bugetare

control financiar de gestiune

Atribuțiile compun o activitate și permit realizarea de obiective specifice

Sarcinile, procese de muncă simple sau părți ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor și contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale

Tratarea separată a funcțiunilor organizației s-a efectuat din rațiuni pedagogice, în practică există o strânsă legătură, se întrepătrund, se intersectează, se completează formând împreună sistemul organizării procesuale.

CAP 2. Performanta

Conceptul de performanță Conform „DICTIONARY of SPORT SCIENCE (1992), prin performanță se înțeleg atât procesul cât și rezultatul unei acțiuni. Deseori exigențele cerute unei persoane, sunt denumite "perfomanțe". Dacă este, în sens general, rezultatul unor acțiuni, realizări și procese, dintr-un punct de vedere normativ reprezintă desăvârșirea măiestriei sau îndeplinirea unei sarcini cât mai bine posibil.Accepțiunea termenului în științele sociale accentuează, înainte de toate,dependența rezultatului de abilitățile prezente și aptitudinile existente (talent),toate ca procese anterioare de învățare și maturizare

Definirea „performanței” poate fi dificilă datorită interpretărilor polivalente existente. Semnificația termenului performanță în cercetarea performanței în afaceri este discutată cuprinzator de Folan (2007) care subliniază trei priorități sau obiective de guvernare ale performanței.

•În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare entitate în limitele mediului în care se decide a se opera. Un exemplu poate fi performanța unei companii care are nevoie să fie analizată pe piețele pe care aceasta operează și nu pe acelea care nu sunt relevante operațiunilor sale.

•În al doilea rând, performanța este întotdeauna legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță se analizează. Astfel, o campanie iți evaluează performanța pe baza obiectivelor și țintelor stabilite și acceptate intern și nu pe baza acelora folosite de corpuri externe.

• În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante și de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi „abilitatea de a folosi produse de birou” sunt irelevante și de nerecunoscut. Pentru a crea condiții optime pentru atingerea performanței dorite, aceste priorități trebuie să fie inrudite, în aliniere.

Din perspectiva științelor economice: Performanța este definită prin toate formele de servicii și producție de bunurilor dar și producerea sau vânzarea de bunuri, într-o perioadă de timp determinată, precum și valoarea acestora.

In contex economic, valoarea performanței este determinată de valoarea sa "de piață"(sport profesionist, profesionalism).

NOTA: Termenul german "Leistung" poate fi tradus atît prin "performance"cât și prin "achievement". În limba engleză, există o suprapunere considerabilă în înțelesul acestor două cuvinte. Performanța – se referă, în general, la procesele deacțiune în timp ce "achivement" cuprinde realizarea acțiunii dintr-un punct de vedere normativ. În gimnastică, de exemplu, se vorbește de performanța la paralele inegale sau la cal; punctajul acordat pentru aceste performanțe semnifică„achivement” (realizare). Traducerea cuvintelor combinate cu Leistung, reflectă această diferență. Astfel. "Leistungsdiagnosis" este tradus ca "performance diagnosis" (diagnoza performanței), dar "Leistungsmotivation" ca "achievement motivation".

În cazul managementului performanței, termenul performanță poate fi folosit la diferite niveluri (performanța personală, performanța individuală, performanța de echipă, performanța organizatională), pentru a exprima realizari generale sau pentru a reflecta un punct de referința fața de colegi.

Managementul performanței reprezintă suma intervențiilor strategice care influențează pe termen lung activitatea organizației, determinând îmbunătățirea rezultatelor economice. Se vorbește astfel de un ansamblu de acțiuni gândite special pentru a îmbunătăți rezultatele angajaților, departamentelor și ale întregii companii. Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanțelor constă intr-o analiză periodică retrospectivă a rezultatelor obținute ca urmare a derulării strategiilor propuse. Pe lângă evaluare, managementul performanței mai cuprinde (într-o schemă simplistă): definirea rolurilor fiecărui departament/ angajat, stabilirea indicilor de performanță (ce anume definește performanța); a standardelor de performanță (care este nivelul optim care indică performanța); comunicarea rolurilor, indicilor și standardelor dar și asigurarea unui mediu favorabil reușitei. 
Dificultățile care planează asupra acestor demersuri rezidă în însăși dificultatea de a defini conceptul de performanță. Este performanță un comportament ce conduce la rezultate bune sau reprezintă chiar rezultatele efectele acestor comportamente? Răspunsul la această intrebare este unul dual, un management eficient al performanțelor având la bază atât indici comportamentali, cât și rezultatele obținute, asumate și așteptate. 

Factorii care influențează performanța managerială sunt, conform teoriei lui A.D. Little:

resursele de producție ale întreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare etc.)

procesele de muncã derulate în cadrul sãu

latura organizatoricã a întreprinderii (structura organizatoricã și cultura întreprinderii)

beneficiarii afacerii (stakeholders, adicã deținãtorii de interese economice, ce se manifestã din interiorul și din afara firmei).

Fig.nr. 1 Interdependențele dintre performanțe și avantaj concurențial – competitvitate – eficiențã – eficacitate.

1.1. Rolul și semnificația evaluării performanțelor

Evaluarea este o componentă vitală în recrutarea și angajarea personalului, atunci cand se folosește pentru validarea procedurilor de selecție. Luarea unor decizii privind transferul, pensionarea, concedierea, se bazează pe rezultatele evaluării, iar în administrarea recompenselor evaluarea performanței formează baza pentru sistemele de plată a primelor sau salariilor de merit.

“Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurselor umane, în special”.

Evaluarea performanțelor constă în activitățile de comensurare și comparare a rezultatelor obținute, a potențialului fizico-intelectual, profesional și managerial cu obiectivele și cerințele postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanțelor constă în măsurarea gradului în care angajații unei instituții își îndeplinesc atribuțiile de serviciu.

Problematica privind evaluarea performanțelor implica atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.

Considerațiile practice și filozofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu cat evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu nenumărate implicații atât individuale cât și organizaționale. Din acest motiv, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței devine benefică pentru organizație și membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul evaluarării individului trebuie să se raporteze atât la el însuși, dar și la ceilalți membri din organizație. În același timp, încărcătura aceasta emoțională a procesului de evaluare poate afecta, chiar considerabil, comportamentul angajaților față de organizație și fața de ei înșiși.

Fig. nr 2 Legaturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane, Sursa: Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 2001

Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluare performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P. Villanova, evaluarea performanței este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.

De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de ,,management al performanței’’.

În același timp însă, practica managerială dovedește ca evaluarea performanței a fost și este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are caracter multidimensional.

De aceea indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizata această activitate managerială, se impun sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consideră că evaluarea performanței este una din maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practicii manageriale actuale. În esență, această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanței are o influență negativă datorită percepției eronate a faptului că variațiile performanței sunt datorate, îndeosebi, angajaților individuali, în timp ce realitatea dovedește că variațiile respective ale performanței sunt datorate existenței sistemelor de evaluare create și controlate de manageri.

În organizațiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanțelor se realizează în condiții mult mai dificile, iar tendința de a avea programe formale de evaluare se manifestă îndeosebi în organizațiile fără sindicat. Cu toate acestea, și în domeniile sindicalizate, evaluarea performanței este o parte a relație de angajare și este folosită pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri.

Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.

Evaluarea performanței trebuie de asemenea, privită sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât după cum subliniază C. D. Fisher, un nou element de importanță strategică a evaluării performanței îl constituie concordanța evaluării cu cultura organizațională. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem mai mult spre munca în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă.

De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

Evaluarea performanței constituie, totodată, o componentă de bază a relației de angajare. Așa cum trebuie să ne așteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că și cel care angajează va evalua cât de adecvată și reală este performanța. De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații răspund pentru performanțele lor și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

De aceea literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori și evaluați, ci și la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluării performanțelor și particularitățile tipologice ale organizațiilor, la metodele și tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanței, la dinamica dezvoltării acestora, precum și la calitatea evaluatorilor care se dovedește din ce în ce mai ridicată.

Deși sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanțelor au existat și în trecut, preocupările sistematice în acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca în ultimul timp evaluarea performanțelor să dobândească o importanță deosebită devenind treptat parte componentă a managementului performanței.

Este foarte important ca evaluarea să fie înțeleasă așa cum, de fapt, este: pozitivă, mai degrabă decât negativă, și constructivă, mai degrabă decât distructivă.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:

învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoaștere a abilităților și a potențialului;

dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

construirea bazată pe succese și dificultăți învinse;

creștere a motivării și satisfacției în muncă;

intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Cu toate acestea, multe organizații mici nu practică evaluarea performanței în mod obișnuit, iar organizațiile mari și mijlocii, în majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de evaluare a performanței, însă realitatea tinde să difere mult de obiectivele și politicile declarate.

Chiar și în situațiile în care se fac evaluări ale performanței, acestea nu sunt folosite în susținerea celorlalte activități sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât în unele organizații evaluările au devenit o formalitate care trebuie îndeplinită, dar care nu reflectă performanța reală. În alte cazuri, evaluările performanței reflectă, îndeosebi, părerile sau preferințele șefilor direcți sau ale altor manageri de nivel superior.

De asemenea, problematica evaluării performanțelor a fost și este abordată din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de vedere al influenței metodelor, tehnicilor și sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fără a se neglija importanța utilității acestei activități manageriale.

2.1. Importanța evaluării performanțelor profesionale

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor acestei evaluări.

Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanțelor profesionale se înțelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane menite să măsoare și să aprecieze contribuția individuală și/sau de grup la performanța globală a organizației.

Evaluarea performanțelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor umane, contribuie la realizarea a patru obiective esențiale:

gestiunea curentă a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiză și acțiune individualizată pentru îmbunătățirea performanțelor salariatului;

determinarea potențialului uman al firmei în ansamblul ei sau pe categorii de personal (portofoliul de resurse umane);

determinarea planului de formare și a politicii de promovare;

evaluarea eficacității activității din celelalte domenii principale ale MRU: recrutarea și selecția, formarea și motivarea personalului. 

Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor și a metodelor cu ajutorul cărora se va realiza măsurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important decât evaluarea performanțelor. Modul în care se realizează evaluarea și feedback-ul furnizat de aceasta își pun amprenta puternic asupra climatului și culturii organizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigură nu numai feedback membrilor individuali, dar și informații privind modul în care progresează lucrurile în organizație. Fără aceste informații, managerii nu vor ști dacă angajații se îndreaptă în direcție corectă sau greșită și în ce măsură ating standardele dorite.

Un alt rol important al evaluării performanțelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizațională. Este un adevăr axiomatic al vieții organizaționale faptul că oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi recompensate.

Evaluarea performanțelor devine un mijloc de cunoaștere a măsurii în care comportamentul angajaților este consecvent cu direcția strategică generală și a prevenirii oricăror consecințe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. De asemenea, evaluarea performanțelor este un mecanism de consolidare a valorilor și culturii organizaționale.

Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului de manage­ment al resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizațional.

2.2. Scopul evaluării performanțelor în organizații

Scopul în care firmele utilizează evaluarea poate fi încadrat în patru categorii:

Compararea persoanelor în scopuri administrative;

Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;

Furnizarea de informații pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane cât și pentru planificarea afacerii;

Informare privind respectarea prevederilor legislației muncii.

Compararea persoanelor este aplicată de cele mai multe ori în scopuri administrative în cazul distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, promovarea, premiile, sau chiar locurile de muncă.

Evaluarea ce are ca scop dezvoltarea, oferă posibilitatea fiecărui angajat să își cunoască șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele pe care organizația le stabilește.

Evaluarea performanțelor furnizează informații necesare pentru întreținerea întregului sistem de resurse umane, aceasta alcătuind cea de a treia grupă de scopuri ale evaluării. Planificarea resurselor umane, sprijinirea atingerii obiectivelor organizaționale, determinarea măsurii în care s-au atins obiectivele stabilite, considerarea relațiilor ierarhice, aprecierea calității serviciilor de resurse umane și, în final, determinarea nevoilor de dezvoltare organizațională sunt câteva domenii la care evaluarea performanțelor contribuie cu informații considerabile.

Evaluarea performanțelor angajaților unei societăți poate avea ca obiectiv documentarea legitimității deciziilor ce au legătură cu personalul, dar și verificarea respectării prevederilor legale în domeniu.

2.3. Componentele evaluării performanțelor profesionale

Contextul organizațional în care se face aprecierea performanțelor influențează procesul de judecare a performanței, notarea personalului și utilizarea datelor colectate.

Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenție la nivel macroanalitic, aceasta derulându-se în mod obișnuit pe două niveluri:

Nivelul factorilor intraorganizaționali, astfel ca valorile organizaționale, cultura sau climatul organizațional, competiția interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor etc.

Efectele mediului organizațional, precum performanța organizațională a unei companii specifice, dimensiunea competiției din cadrul aceluiași tip de companii, condițiile economice/politice privitor la productivitatea organizației.

Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanțelor profesionale are un rol considerabil asupra reușitei sau eșecului unei asemenea acțiuni, indiferent de calitatea instrumentului și procedurilor de evaluare.

2.4. Judecarea performanței

Judecarea performanțelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea și evaluarea nu se suprapun perfect. Judecățile sunt evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmații publice despre performanța unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. În sine, judecățile sunt independente de contextul în care are loc evaluarea.

Contextul muncii conduce la judecăți specifice ce trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe și reprezentative față de specificul contextual respectiv.

Judecățile au o serie de delimitări contextuale. Totodata, aspectele independente contextual ale judecăților se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă și criteriul de evaluare a individului, raportate la contextul propriu-zis al muncii.

Sunt incluse aici capacitățile cognitive de evaluator, distorsiunile personale decizionale, experiența anterioară, etc. Acest complet de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor, preocupările cercetătorilor fiind concentrate pe modalitățile de a genera judecăți cât mai precise.

Cercetări recente au arătat că schema cognitivă a evaluatorului este aceea care influențează procesul de apreciere, indiferent de cunoașterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerințele organizaționale.

Aceasta înseamnă că aprecierile se bazează pe conceptualizările pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor pentru oameni, organizație și muncă și numai în mică măsură se vor baza pe date desprinse din cercetări sau norme organizaționale.

Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute și explorate pentru a determina strategii îmbunătățite a preciziei judecăților despre performanțe.

Delimitarea contextuală a judecăților amintesc de acele aspecte care circumscriu activitățile specifice unui post de muncă sau organizație.

De exemplu, aprecierea unui funcționar nu poate fi făcută fără să se stie sarcinile, responsabilitățile si îndatoririle implicate de postul în cauză. În plus, judecățile trebuie să includă reperele care definesc performanța eficientă și cea ineficientă (exemplu: standardele de performanță). Analiza postului este un proces de culegere a informațiilor referitoare la sarcinile, responsabilitățile și îndatoririle din cadrul acestuia si la condițiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la îndemânările, cunoștințele și abilitățile necesare ocupantului postului.

Judecățile sunt restricționate de posibilitățile evaluatorului de a obține datele de performanță necesare evaluării și de abilitățile sale de a le clasifica și sorta în funcție de comportamentul evaluat. Structura instrumentului de evaluare poate afecta în mare măsură precizia judecății.

Aspectele procesării de informații în acțiunea de elaborare a judecăților despre performanță sunt grupate în două tipuri de orientări:

Modul in care este achiziționată informația;

Modul in care se procesează această informație pentru a construi judecăți.

Procesul evaluării performanțelor este unul foarte complex, iar notarea personalului este multideterminată. Gandurile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator.

Există numeroase alte surse de informație despre performanța persoanei evaluate care pot influența judecarea performanței: observarea rezultatelor comportamentului, impresia lăsată sau informații provenite pe o cale indirectă.

O sursă importantă de informații pentru realizarea judecății performanțelor, este reacția afectivă față de persoana evaluată, dar și dispoziția și temperamentul evaluatorului.

2.5. Notarea performanței

S-a făcut distincție între judecarea performanței și evaluarea comportamentului. Evaluarea constînd in acordarea de note, numere sau calificative pe o scală de evaluare și în care nu este necesar să se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanța unei persoane.

Calificativul acordat indică un mesaj dat de către evaluator, celor care sunt interesați să consulte fișa de apreciere. Deosebirea dintre acordarea calificativului si judecarea performanței este posibilă dacă:

1. Normele organizaționale sprijină evidențierea unor diferențe dintre angajați pe baza performanțelor lor.

2. Evaluatorii percep existența unei relații puternice între calificativele pe care ei le dau și rezultatele angajaților.

3. Evaluatorii sunt convinși că rezultatele se bazează pe performanțele prezente.

4. Valența rezultatelor pozitive este substanțial mai extinsă decât valența rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.

Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmărește și de factorii stabiliți. Există o deosebire netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal și evaluările efectuate în contextual unor analize. Estimarile sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea performanței.

2.6. Evaluarea sistemului de apreciere

Sistemul de apreciere profesională este un instrument de comunicare în cadrul organizației. A estima un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcționează el.

Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare a performanțelor sunt legate de cât de practic este acesta și cât de conform este el. Pentru aceasta au fost elaborate o serie de metode statistice de evaluare. În prezent, o grijă mai mare este acordată măsurii în care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanțelor.

Diferența între performanța evaluate si prezentă nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influențe specifice climatului organizațional și care poate fi direcționată simplu spre descurajarea tocmai a obținerii unei evaluări precise a performanțelor profesionale.

Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne referim mai ales la raționamentele pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuși, bilanturile performanțelor nu sunt simple judecăți. Acestea reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj dinspre organizație spre un angajat. În timp, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis, cu toate că sunt înregistrate și expediate judecăți foarte precise ca apreciere a performanțelor.

Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerințele prezente ale organizației. Adica, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate îmbunătățirii utilității aprecierii performanței.

Distincția între judecarea performanțelor și evaluarea performanțelor are implicații importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. In acest mod aceste două activități nu trebuie confundate.

Dacă suntem interesați de o evaluare precisă, notările efectuate de mai mulți evaluatori pentru o persoană, reprezintă, soluția ideală.

2.7. Evaluatorii performanțelor

Tradițional, șeful direct se află în cea mai potrivită poziție pentru a evalua performanțele unui salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre, este ireal să credem că o singură persoană poate observa și evalua integral performanța unui angajat.Prezneta unor numeroase standarde pentru performanță implică necesitatea mai multor evaluatori. Așadar, evaluarea șefului ierarhic direct poate fi acompaniată de autoevaluarea celui în cauză, precum și de evaluările colegilor de munca, membrilor echipei, cei din subordinea sefului ierarhic și clienților. Oricare dintre aceste estimari poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.

În continuare vor fi consemnați pe scurt evaluatorii menționați.

2.7.1. Șeful direct

Estimarea șefului ierarhic direct este considerată inima celor mai multe sisteme de evaluare pentru că, dată fiind poziția acestuia față de cel evaluat, este cel mai ușor de realizat și are cea mai mare relevanță.

Totuși, în practică, se poate ca supraveghetorul să nu aibă timpul necesar să observe integral performanțele subordonatului său și, prin urmare, trebuie să apeleze la evidențe ce înregistrează performanța pentru a face evaluarea. În cazul în care astfel de înregistrări corecte nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsită de acuratețe. În aceste situații, se recomandă ca șeful supraveghetorului să revadă evaluarea, pentru a readuce șansa unei evaluări superficiale sau subiective.

2.7.2. Propria persoană

Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de regulă înaintea interviului despre performanțe. Procedeul sporește implicarea salariatului în procesul de evaluare, dându-i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”, cât și la cele „slabe” ale muncii sale și să discute barierele în calea unei performanțe reale. Apelul la autoevaluare trebuie însă făcut cu precauție. Problema constă în faptul, confirmat în numeroase studii, că salariații se apreciază constant peste nivelul în care sunt plasați de către șefii lor direcți, adesea în primii 10% („unul dintre cei mai buni angajati”). Chiar dacă evaluarea nu este formal cerută, fiecare salariat va veni la interviul de apreciere a performanțelor cu propria sa evaluare în minte, și care, cum sa arătat mai sus, va fi deasupra evaluării șefului. Pentru acest motiv, autoevaluarea poate fi o sursă valoroasă de informații pentru evaluare.

2.7.3. Colegii

Unul dintre avantajele evaluării date de către colegi este convingerea că ei vor furniza informații mai corecte decât cele ale superiorilor. Lucrând alături în mod regulat, colegii pot vedea un „tablou” mai complet și realist. Cu toate că evaluarea colegului este, probabil, cea mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat, există rațiuni pentru care aceasta nu este des folosită; fie pentru că este, adesea, privită drept un concurs de popularitate, fie că acei ce obțin evaluări modeste tind să se răzbune pe colegii lor, sau sunt „victimele” stereotipurilor în evaluarea lor. Atunci când colegii sunt în competiție între ei, evaluarea colegilor nu este recomandabilă. Cei mai mulți manageri nu renunță la controlul procesului de evaluare.

Folosirea estimărilor date de către colegi trebuie făcută în condițiile asigurării confidențialității, pentru a evita rivalități și sentimente de ostilitate între salariații-colegi.

2.7.4. Subordonații

Aflându-se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonații ocupă o poziție unică, din care pot să observe comportamentele legate de performanță ale managerilor lor. Modul în care șefii lor exercită leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanțelor cele mai potrivite pentru a fi evaluate de către subordonați. Sunt, desigur, și dimensiuni ale muncii managerilor, precum planificarea și organizarea, inventivitatea și indemînările analitice, ce nu pot fi evaluate de către subordonați. Evaluarea managerilor de către subordonați le oferă celor din urmă putere asupra șefilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita să sprijine un asemenea sistem, in special daca este utilizat pentru scopuri de salarizare/premiere. Când evaluarea servește dezvoltării, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonaților poate conduce la îmbunătățiri substanțiale ale performanțelor lor. Ca și în cazul evaluării colegilor, cele a subordonaților trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele probleme.

2.7.5. Clienții

Restaurantele și hotelurile folosesc de multă vreme evaluările clienților pentru aprecierea performanțelor personalului lor. Rezultat al aplicării pe scară largă a principiilor managementului calității totale, clienții sunt atât din exterior, cât și din interior, și evaluările lor sunt folosite în salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare.

Pentru ambele scopuri, administrative și de dezvoltare, clienții pot oferi un feedback foarte util despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariați. Cultivarea programelor de evaluare dată de clienți va conduce, cu siguranță, la evaluări mai obiective, la clienți mai satisfăcuți și la performanțe mai bune ale organizațiilor.

2.7.6. Interviu de evaluare

Interviul de evaluare este întrevederea oficială, față în față, dintre deținătorul postului și managerul său, în cadrul căreia sunt analizate datele din formularul de evaluare și în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul angajatului, promovarea în funcție și trainingul–de exemplu.

Interviul este, se pare, cea mai importantă parte a procesului de evaluare a performanțelor și implică mai multe faze:

a) Pregătirea interviului. Mulți manageri au rețineri în evaluarea performanțelor în general și în realizarea interviului de evaluare în particular, atunci când nu au vești bune de comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele părți, șef și subordonat, interviul trebuie pregătit. Managerul va asambla datele necesare – revederea fișei postului subordonatului, compararea performanței măsurate cu standardele, revederea evaluării anterioare. Și lucrătorul trebuie pregătit. Cu ceva timp înaintea interviului, cel puțin cu o săptămână înainte, i se va comunica să revadă fișa postului, să analizeze problemele și să contureze întrebările și comentariile pe care dorește a le pune/face la interviu. Un loc și un moment potrivit vor fi convenite și un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfășurarea interviului.

Fig. nr 3 Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performanței

Sursa: Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004, pag. 180

În unele firme mari din țările dezvoltate este o practică obișnuită de a organiza interviul de evaluare în două ședințe separate: una pentru discutarea performanței, alta pentru discutarea salariului ce urmează a fi caștigat de către angajat. Logica unui astfel de sistem constă în faptul că nu poți fi instructor și judecător în același timp în poziția de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul pentru performanță, ci se va focusa pe decizia privind castigul său.

b) Desfășurarea interviului de evaluare. Nu există rețete precise pentru ședințele de evaluare de către manager a subordonatului său. Totuși, anumite orientări nu pot fi refuzate dacă există receptivitatea necesară față de experiențele pozitive ale managerilor de succes în acest domeniu.

Principiile comunicării eficiente în management își găsesc pe deplin aplicarea și în cazul interviului de evaluare. Separat de acestea, câteva recomandări specifice pot fi luate în considerare:

Solicitarea ca salariatul să autoevalueze propriile performanțe. În cazul în care autoevaluarea, nu a fost elaborată înainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa, încă de la începutul ședinței, ca o contribuție la procesul de evaluare, văzând acest proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.

Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la discutarea problemelor cu scopul îmbunătățirii performanțelor sale. Este greu de dovedit că altcineva decât salariatul însuși cunoaște mai bine cauzele ce conduc la o anumită performanță. Regula ca managerul să nu vorbească mai mult de 30-35% din timpul ședinței de interviu susține necesitatea încurajării salariatului să vorbească.

Aprecierea pozitivă, exprimarea prețuirii pentru rezultatele bune obținute în perioada supusă evaluării. Este bine ca aceasta să se facă la începutul interviului. Prețuirea exprimată, se știe, este un puternic motivator.

Minimizarea criticii. Dacă un salariat necesită îmbunătățiri ale performanțelor sale sub numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile și importante. Chiar și un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critică, după care să ne așteptăm să treacă la un comportament de apărare. Nu se recomandă exagerarea în critica performanțelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clară a suportului din partea managerului pentru îmbunătățirea situației.

Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita sugestiile de schimbare a trăsăturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile privind căile de acțiune pentru a obține rezultate mai bune.

Stabilirea de obiective. Una dintre rațiunile majore ale evaluării performanței fiind dezvoltarea salariatului, și, prin aceasta, creșterea contribuției sale la atingerea obiectivelor organizației, interviul de evaluare trebuie să se finalizeze cu planuri cuprinzând acțiunile specifice de îmbunătățire a performanțelor sale viitoare.

Capitolul 3. Studiu de caz

Kenvelo este o companie internationala de origine ceha cu extindere rapida a tuturor brandurilor sport-wear in Europa centrala avand ca manageri executivi pe Dohan si GiorgioMorguti. Istoria sa a inceput in 1989. kenvelo opereaza in 270 magazine din 19 tari ale lumii. Noua colectie Kenvelo se lanseaza de doua ori pe an si reflecta ultimele tendinte in moda insezoanele respective: colectia primavara/vara, si toamna/iarna.

Colectia de baza Kenvelo este permanent imbogatita cu elemente noi precum lenjerie intima, ceasuri, parfumuri,bijuterii.Evolutia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea in 1989 la Praga a uneiorganizatii care se intituleaza,, Himi.s Jeans ,, al carui logo era ,, Yes,,. In 1996 brand-ul seschimba in Kenvelo, in limba ceha insemnand ,,yes,,(ken), ,,and,,(ve), ,,No,,(lo), iar logo-ulramane neschimbat. Abea in 2001 se introduce un al logo care este mentionat pana astazi;Kenvelo Anywhere,,. Din 2002 compania kenvelo isi largeste aria de activitate deschizand laBratislava; Kenvelo Fashion Cafe.

În prezenta cercetare ne-am propus se demonstrăm că orice firmă depinde de acțiunile și activitățile de management aplicate la un nivel cât mai ridicat și cât mai actualizat. Începând cu planul de afaceri elaborat de către un manager și/sau echipa condusă de acesta, în orice firmă departamentul de management sau marketing are o influență radicală, elaborând strategii și modalități cât mai complexe pentru buna funcționare a firmei respective. Făcând un studiu de caz în cadrul firmei SC KENVELO ROMÂNIA SRL ne-am propus să demonstrăm că în cadrul acestei firme cea mai mare influență o are departamentul de marketing deoarece aceștia elaborează ideile de promovare a brandului și a noilor linii de îmbrăcăminte apărute anual, stabilesc promoții și concursuri care să fie în avantajul clienților etc. Aplicând metoda chestionarului am dorit să stabilim cât de puternic a fost apariția brandului pe piața românească și cât de cunoscută este în prezent.

În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii și le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționãrii organizației și asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei funcții, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã:

– determinarea activitãților ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

– gruparea acestor activitãți și repartizarea lor pe departamente sau secții;

– delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

– pregãtirea coordonãrii activitãților, autoritãții și informarea orizontalã și verticalã în structura organizaționalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obținerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performanțe. Structura trebuie sã defineascã și sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relațiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc ușoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãți ce trebuie sã se desfãșoare precum și personalul care sã le poatã face cât mai bine.

Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã și s-a definitivat personalul, organizația trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine funcției de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor și convingerea membrilor organizației de a fi cât mai performanți în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toți managerii trebuie sã fie conștienți cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorințele și atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumați și ajutați sã execute cât mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii și de comunicare în organizație.

Coordonarea

Funcția de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizației. Indiferent de tipul organizației (de producție, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã funcție intervine în ,,aducerea la același numitor" a interpretãrilor respective, plasându-le pe direcția atingerii obiectivelor de bazã ale organizației.

Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanța actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin funcția de control a managementului, ce reclamã trei elemente:

– stabilirea standardului (limitei, pragului) performanței;

– informația care indicã diferențele dintre nivelul de performanțã atins și cel planificat;

– acțiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã menținã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci funcții separate ca activitãți izolate. În realitate ele nu se desfãșoarã decât cel mult la înființarea unei organizații. De regulã, existã o multitudine de combinații în desfãșurarea lor.

Funcția de personal presupune ,,umplerea" și pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre funcția organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea și selectarea candidaților pentru diferite posturi. Acum, aceastã funcție a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcție managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere. În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalți.

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardați cu o multitudine de date , rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize și minute ale ședințelor, corespondență, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse care alcătuiesc un fel de smog informațional, ei trebuie să decidă ce informații trebuie reținute și folosite în luarea deciziilor și ce informații trebuie ignorate. Managerii care nu reușesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influențați de surse de informații care nu sunt de încredere, sunt copleșiți de un volum foarte mare de informații care le consumă un timp foarte prețios și iau decizii inadecvate

Obiect de activitate

Obiectivul de activitate detinut de firma Kenvelo este aceea de a detine un lant demagazine ce contine haine casual, sport lenjerie intima, parfumuri bijuterii, cosmetice pentru ogama larga si variata de cumparatori.

Viziunea companiei

Viziunea pe care cei de la Kenvelo incearca sa o implementeze in mintea cumparatorilor trebuie sa reiasa din spoturile publicitare. Spotul detine sloganul companiei: Kenvelo Anywhere – ideea centrala. Faptul ca tineri pot gasi oriunde si oricand un magazin Kenvelo de unde isi potcumpara cele mai in trend haine, pot fi unici prin stilul de imbrcacaminte si au o varietate de produse de ales atat femeile cat si barbatii si copii. Spotul publicitar va fi difuzat atat inmagazinele Kenvelo dar si pe cele mai importante posturi indeosebi pe cele adresate tinerilor.

Misiunea Companiei

Misiunea brandului Kenvelo este aceea de a oferi clientilor sai servicii deosebite, hainede calitate si produse dintr-o gama variata, preturi medii si amplasarea favorabila a magazinelor pentru o usoara achizitie de produse, reduceri substantialed e sezon, etc.

Clienții organizației sunt în general persoane fizice, cu media de vârstă deaproximativ 30 de ani și cu o putere de cumpărare medie. Sunt în general oameni care țin lacalitate și la etichetă, dar care nu sunt dispuși să plătească pentru aceasta oricât. De aceea,reputația, programele promoționale, diversitatea ofertei de produse, calitatea, dar în special prețurile rezonabile în comparație cu alte brand-uri internaționale apărute pe piața românească auatras această categorie de clienți de partea brand-ului „Kenvelo”. Acest lucru a determinat ocreștere semnificativă a pieții produselor oferite de organizația international

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ – DEPARTAMENTELE

Kenvelo detine urmatoare organizare structurala a angajatilor:

Manager general; manager de magazin ce se ocupa de departamentul de vanzari, de promovarea imaginii organizatiei, de studiul pietei si a concurentei, avand in subordinea sa postul de casier si lucrator comercial:Director de logistica – se ocupa de departamentul de logistica, de acivitati de planificare,aprovizionare cu materiale, depozitare – distributie si transport; are in subordinea sacoordonatorul de transport.Sofer -care se ocupa de transportul marfii.Lucrator comercial- ocupa departamentul de vanzari obiectivul sau fiind de a indrumaclientii.Casier –ocupa departamentul de vanzari obiectivul sau fiind acela de a incasa si a tineevidenta incasarilor si platilor

Performante

Performantele realizate de compania Kenvelo sunt largirea ariei de activitate prindeschiderea la Bratislava – Kenvelo Fashion Cafe, de asemenea compania a fost pricipaluldressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena in 2004. In 21 aprilie 2008 impreunacu brandul Leonardo acestia au realizat ,, Rapsodia Feminitatii,, prezentand o colectie casual plina de energie. O alta performanta castigata de companie a fost destionderea unui numar marede magazine: 69 in Romania si peste 200 de magazine in Europa fata de celelalte firmecompetitoare existente pe piata.

Servicii/ produse

Produsele colectiei pot fi recunoscute: kenvelo, KVL, K, Lamalo, B,KRIZ WEAR,SiaMia, Elements, Suxess, True Denim, D&D.Produsele comercializate sunt in mare parte produse textile( imbracaminte atat pentrufemei barbati dar si copii, haine, jeans, lenjerie intima) la care se adauga accesorii unisex:genti, curele, sepci, caciuli, parfumuri, cosmetice, bijuterii, etc. indiferent de tipul de produs se pastreaza aceasi linie a imbinarii de stiluri, sport-casual. Kenvelo ofera o gama larga de articolede imbracaminte, incaltaminte si accesorii. „colectiile Kenvelo se adreseaza tuturor celor care seimbraca cu stil, celor care tin cont de ultimele tendinte ale modei si de calitate la toate preturilerezonabile.Din aceasta cauza, kenvelo largeste permanent reteaua magazinelor sale pentru ca brandul Kenvelo sa fie accesibil oricui. Colectia SiaMia se situeaza la limita dintre moda urbanasi cea de club. Cuprinde tinute placut accesorizate, potrivite pentru o seara in oras. Suxess seadreseaza persoanelor active; cuprinde tinute de zi cu tenta sport. Elements reprezinta tinute pentru persoanele ce prefera o imagine mai traditionala – tinute simple dar elegante.

Organizarea Departamentala

Kenvelo detine doua mari departamente: departamentul de vanzari, departamentul delogistica, dar si cel de publicitate, reorganizare a aspectului si exterior al magazinelor, angajari.

Cifra de afaceri

In anul 2003 cifra de afaceri a fost: 6.119.906.

2008- 16.644.511

2009- 35.918.147

2010 – 34.717.151

2011 – 117.950.883

2012 – 128.814.064

2013 – 89.850.923

2014 – 94.850.923

Cifra de afaceri a scazut in ultimul an cu 2 -3 milioane de euro in care intra cheltuielile operationale ale firmei, reduceri de costuri la combustibil transport renegocierea chiriilor si a contractelor cu furnizorii si pana la disponibilizari si inchideri de magazine neprofitabile

In cadrul societatii KENVELO salariile de baza pentru muncitorii calificati se stabilesc prin negocieri, tinand seama de conditiile concrete de munca, forma de salarizare si de posibilitatile firmei, incercand in acest sens sa respecte corelatiile dintre salarii si productivitate muncii.

Analiza SWOT

Are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale intreprinderii ce ii dau identitate si o pot avantaja in activitatile viitoare. Ea cuprinde:

Puncte tari :

•Imagine favorabila pe piata

•Produse de calitate

•Preturi medii

•Amplasare favorabila

•Activitate eficienta de marketing si personal bine pregatit

•Gama diversificata de produse

Puncte slabe:

•Gama sortimentala se adreseaza unui anumit segment

•Slaba promovare pe piata

•Existenta unor probleme la nivel organizatoric

•Aglomeratia

Oportunitati:

•Posibilități de lărgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile în creșterealeclienților

•Posibilități de diversificare prin realizarea unor produse complementare

•Dezvoltarea rapidă a pieței

•Patrunderea pe noi segmente de piata

•Extinderea spatiului

Amenintari

•Aparitia pe piata a unor concurenti cu costuri mai reduse

•Patrunderea pe piata a concurentilor puternici, concomitent cu aparitia unorconcurentiredutabili

•Recesiunea economică la nivel național și internațional

•Scaderea puterii de cumparare a consumatorilor.

•Costurile cu administrarea mai mari decat veniturile.In urma analizei mediului extern si intern s-a observat ca desi Kenvelo are o imagine favorabilain randul consumatorilor , promovarea este slab dezvoltata.

In procesul de recrutare si selectie din cadrul firmei Kenvelo, se au in vedere urmatoarele etape: analiza posturilor, descrierea posturilor (cu realizarea fiselor de post), evaluarea acestora (ierarhizarea posturilor), evaluarea performantelor, salarizarea. Toate aceste etape, in cadrul carora se folosesc mai multe metode, ne ajuta in procesul de recrutare si selectie sa stabilim cerintele posturilor, sa elaboram criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul, sa realizamun sistem de salarizare adecvat, sa stabilim criteriile de performanta.

Prin analiza si descrierea fiselor de post, organizatia are o structura bine definita a pozitiei personalului sau si a functiilor sale de rol in cadrul unitatii. Fisele de post, prin faptul ca tin oevidenta clara a unitatilor elementare din cadrul organizatiei (adica a posturilor), sunt esentiale in procesele de recrutare si selectie a personalului. Revizuirea si elaborarea fisei postului este un proces anterior dispunerii noilor angajati pe posturile vacante din cadrul organizatiei.Fiind un proces laborios, care implica deopotriva analiza si sinteza, procesul de descriere a postului se desfasoara pe mai multe etape. Intr-o prima faza, organizatia desemneaza un responsabil al analizeide descriere. “Delegatul” (de obicei analistul de resurse umane), dupa identificarea postului cenecesita revizuire (se apreciaza denumirea compartimentului si codul de recunoastere al postului),incepe pregatirea activitatii de cercetare , stabilind metodele de informare ce vor fi utilizate in program.

Dupa intocmirea unei variante a fisei de post, departamentul de resurse umane trimitedocumentul atat detinatorului de post, cat si managerului de post pentru analize si observatii.Acesta din urma poate interveni in cazul subincarcarii/supraincarcarii cu sarcini a postului. Odatacu operarea de modificari (acolo unde este cazul), departamentul de resurse umane redacteazavarianta finale a fisei de post.

In identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaza toate informatiile cu privire la denumirea si localizarea postului in structura organizationala, rolul postului, indatoririlesi responsabilitatile aferente, conditiile de munca, echipamentele sau instrumentele de lucrufolosite in contextul obtinerii unui randament optim, sarcini de munca, cerinte medicale, solicitarifizice si psihice. Toate aceste elemente caracterizeaza postul, acestea fiind independente de persoana care va ocupa postul.

La specificarea postului, analistul de resurse umane ofera o imagine ideala a angajatului pe post; aceasta etapa in elaborarea descrierii postului da detalii cu privire la caracteristicile ceruteocupantului pentru a putea face fata cerintelor locului de munca si a obtine performante.Specificarea postului exprima cerinte referitoare la educatia, trasaturile de personalitate, abilitatilenecesare angajatului de a se incadra pe post.

In urma strangerii si selectiei informatiilor prevazute in identificarea si specificarea postului, analistul de resurse umane realizeaza profilul ocupational. Acesta reprezinta documentulce reuneste continuturile celor doua etape si de aceea este considerat ca document de referinta in procesul de analiza si descriere a posturilor.

Structura profilului occupational se face pe urmatoarele compartimente:

1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii;

2. Obiectivul principal;

3. Pozitionarea in structura organizatorica (relatii ierarhice, relatii functionale)

4. Sarcini si atributii;

5. Cerinte educationale si experienta (pregatirea necesara, experienta);

6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitati si deprinderi,alte particularitati);

7. Conditiilemateriale de munca;

8. Responsabilitati;

9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii, particularitatile mediuluifizic).

Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse umane stabileste gradul decompatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta il ocupa.

Pentru a realiza o evaluare a posturilor cat mai aproape de realitate si care sa reflecte cat mai bine diferentierea dintre cerintele detaliate pentru fiecare post in parte, se recomanda folosirea a doua sau mai multe metode de evaluare a posturilor, in functie de marimea si complexitatea organizatiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea analistii de resurse umane.

Pentru a evalua performantele angajatilor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodelede clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament. Pot fi folosite metode de masurare obiectiva a rezultatelor muncii (cantitativ si calitativ) side evaluare a comportamentului organizational (absenteism, incidente).

Evaluarea performanțelor angajaților se face o dată pe an, iar pentru angajații noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârșitul perioadei de probă. Deși în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniția o evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului. De menționat ar fi că atât în mod conștient cât și inconștient, un superior evaluează performanțele angajaților zilnic.

La evaluarea lucrătorilor comerciali de la firma Kenvelo, este utilizată metoda cunoscutăsub numele de „evaluarea prin rezultate sau planificarea și evaluarea muncii” (MBO – managementul prin obiective). Prin intermediul acestei metode se precizează obiectivele ce trebuie atinse intr-o anumită perioadă și performanțele care ar trebui realizate.Important de știut pentru lucrătorii comerciali este targetul de magazin, care se stabileștelunar de către superiori, pentru fiecare punct de lucru. Cunoscând obiectivul ce trebuie atins, lucrătorul știe clar și precis ceea ce are de realizat, și fiind stimulat prin diferite bonusuri rezultatedin atingerea obiectivelor de vânzări, motivația și performanțele sale cresc. Performanța lucrătorilor comerciali se măsoară în funcție de gradul în care duc la bunsfârșit îndeplinirea targeturilor lunare ale magazinului. La salariul de bază, în funcție de performanța fiecăruia privind realizarea obiectivelor devânzări, se mai adaugă diferite bonusuri după cum urmează:

▪Targetul de magazin

Performanța lucrătorilor se măsoară în funcție de gradul de îndeplinire al acestui obiectiv.Spre exemplu, dacă acest target presupune ca vânzările din luna respectivă să fie de 1,5mld și acesta a fost 100% realizat, lucrătorii comerciali primesc la salariul de bază (815 ron brut)un bonus de 4 milioane pentru performanța realizată.Valoarea bonusului diferă cu fiecare 10% in plus sau în minus față de targetul de 100%stabilit. Astfel: pentru îndeplinirea targetului 110% bonusul e de 4,5 mil. Pentru 120%: 5,5 mil.130% 6,5 mil ș.a.m.d. La un plus de 50% față de procentul inițial de 100%, salariul unui vânzător poate ajunge la suma de 17-18 mil, în funcție de mărimea targetului din luna respectivă.Cu cât performanța vânzătorilor este mai mare, cu atât recompensa este și ea mai mare,deoarece realizările au depășit nivelul așteptat al performanței stabilite inițial.

▪ Targetul la blugi

Dacă de exemplu, e stabilit ca obiectiv o vânzare de 50 blugi pe lună, iar acest target a fostatins, bonusul din vânzări obținut se împarte în mod egal între toți lucrătorii comerciali. Dacă înschimb targetul nu este atins, bonusul acordat este egal cu 0, deci nici un vânzător nu va primi vreo recompensă.

▪ Bonusuri de carduri

Performanțele în vânzări sunt măsurabile și recompensate și prin acest tip de bonus. Cardul pe care îl oferă firma Kenvelo clienților se numește Kenvelo Club Card și poate fi achizionatcontra sumei de 25 RON fiind valabil pe viață. Cu acest card, clientul are reducere de 10% oricând,la orice produs, și o reducere de 20% la orice produs, atunci când e ziua de naștere a acestuia.În momentul în care un client achiziționeaza un astfel de card, acesta trebuie să completezeun formular pe care va fi trecut și numărul ce corespunde lucrătorului comercial care a determinatclientul să cumpere cardul.Bonusul pentru fiecare card vândut este de 2,5 Ron / card.

Suma totală provenită din bonusul obținut de pe urma cardurilor se împarte între primii doilucrători comerciali care au realizat cele mai multe vânzări de carduri în decursul lunii respective.

▪ Topul vânzărilor

La sfârșitul lunii, sunt contorizare performanțele fiecarui lucrător comercial.Se verifică care au fost vânzările realizate de către fiecare lucrător în parte, iar primul clasatin topul vânzărilor primește un bonus de 1% din totalul sumei pe care a obținut-o din vânzări înluna respecivă. Astefl dacă primul clasat a realizat vânzări de 450 mil, bonusul este de 1% x 450mil = 4,5 mil.La sfârșitul lunii, cel mai bun vânzător are un câștig mediu de 14-15 mil, ceilalți situându-se în jurul sumei de 11 mil (diferența fiind data de acel 1% obținut din bonusul petru vânzările din acea lună)

Evaluarea performanțelor managerului de magazin se realizeazǎ prin intermediul unei fișe de evaluare întocmite și completate de cǎtre șeful ierarhic superior: managerul general.

Concluzii

Munca în cadrul organizațional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaților. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului și tipului de muncă cât și la nivelul persoanei care muncește. Primele încercări de evaluare a muncii și a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei munci și profesii, criteriul de evaluare fiind importanța fiecărui post în ansamblul organigramei și s-a bazat, între alte metode, pe analiza cerințelor postului. Este necesară o distincție clară între analiza postului și evaluarea postului pe de o parte și evaluarea personalului pe de altă parte.

Performanța managerială este corelată cu funcțiile și rolurile manageriale și este divizată în mai multe tipuri de performanțe: performanță decizională, performanță organizaționala, performață informațională și performanță metodologică.

Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.

Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

În cadrul acestui proiect au fost prezentate măsuri de perfecționare a calităților produselor manageriale aplicate în cadrul firmei SC KENVELO SRL , foarte importante de altfel pentru buna funcționare a firmei. Ceea ce ne-am propus la începutul lucrării a fost demonstrat prin intermediul chestionarelor și prin faptul că am avut acces la anumite informații din cadrul firmei.

În urma acestei cercetări pot fi sugerate câteva recomandări in cadrul firmei Kenvelo:

Promovarea angajaților ar putea să aibă în vedere într-o măsură mai mare planurile individuale de carieră.

Evaluarea e de preferat a se face la intervale mai scurte de timp.

E indicat să se desfășoare activități mai variate pentru îmbunătățirea performanței.

Bibliografie

Abrudan, D. (2007) – Noi provocări ale managementului resurselor umane, Timișoara: Editura Solness;

Abrudan, D. (2007) – Motivarea, evaluarea și recompensarea resurselor umane, Timișoara: Editura Solness;

Abrudan D. (2009) – Excelența în Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timișoara,

Andronic, C.(2000) – Performanța firmei, Iași:Editura Polirom;

Androniceanu,A.” Managementul schimbarilor.Valorificrea potentielului creativ si resurselor umane.”Bucuresti,Editura ALL Educational,1998.

Armstrong, M. (2003) – Managementul resurselor umane, București: Editura Codecs;

Bacanu, B. „ Management strategic”.Bucuresti,Teora, 1999.

Bibu, N. A. și Folteanu, F. (coord.) (2002) – Managementul organizațiilor publice, Timișoara; Cecma Partner;

Burduș, E. Căprărescu, G. Androniceanu, A. și Mileș, M.(2000) – Managementul schimbării organizaționale, București: Editura Economică;

Bonciu, Catalina.” Instrumente manageriale psihosociologice”. Romania, Bucuresti, Editura ALL BECK, 2000.

Cole, G. A. (2000) – Managementul personalului, București: Editura Codecs;

Dalotă, M. (200) – Managementul resurselor umane, ediția II, Timișoara: Editura Mirton;

Daniels, A. C. (2007) – Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Iași: Editura Polirom;

Ielics, B. (2001) – Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei, Timișoara: Editura Eurostampa;

Ionescu, Gh. Gh. (1996) – Dimensiunile culturale ale managementului, București: Editura Economică;

Lee, G. (2007) – Coaching pentru lideri. De la dezvoltare personală la performanță organizațională, București: Editura Codecs;

Manolescu, Aurel.”Managementul resurselor umane”,Bucuresti,Editura RAI, 1998,453 p.

Marchis,Monica;Petean,Florin.” Managementul strategic al resurselor umane – o perspectiva romaneasca”.Romania, Cluj – Napoca, Centrul de Dezvoltare Manageriala, 2000.

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, București, 2001

Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna economica, 2001

Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. – Sistemul informațional al organizației, Editura Economica, 2000

Nicolescu, (coord.), O., Sisteme, metode și tehnici manageriale, Editura Economică, București, 2000.

Nicolescu (coord.), O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu,O., I Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economică, București, 1998.

Pell, A. (2007) – Managementul resurselor umane, București: Editura Curtea Veche;

Petrișor, I. (2000) – Managementul strategic al organizațiilor, Timișoara: Editura Marineasa;

Popa Ion, Analiza strategica – editura Economica, București, 2004

Porter, M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985

Răducan, R. și Dalotă, M. D. (1999) – Introducere în managementul resurselor umane, Timișoara: Editura Mirton;

Rotaru, Anton; Prodan,Adriana.” Managementul resurselor umane”,Romania, Iasi, Editura Sedcom Libris, 1998,301 p.

Țăran, N. (1998) – Managementul resurselor umane, Timișoara: Editura Augusta.

Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, București, 2001

Verboncu, I. – Management si manageri, Ed. Economica, 2000

Zorlențan, T., E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

http://kenvelo.ro/

www.biblioteca.ase.ro/downres.php/tc=7466;

http://www.rubinian.com/resurse_umane_evalperf.php;

http://www.sfin.ro/articol_8731/managementul_performanței_o_provocare_pentru_top_management.html

http://www.advice-hr.ro

www.revista-piata.ro

Acasa

Anexe

FISA POSTULUI

Denumirea postului: Casier

Cod C.O.R: 421101

Departamentul: Vanzari

•Obiectivul principal al postului de munca: Evidenta incasarilor si platilor 

• Structura postului in structura organizatorica:

•pozitia postului in organigrama:

– nivel ierarhic superior: Manager de post

– nivel iererahic inferior: nu este cazul

•relatii functionale:

– manager de post, lucrator commercial

• Sarcini si atributii ale postului de munca:

– Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la vanzareacu plata pe loc, conform facturilor intocmite

-Incaseaza sumele de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora

-Preda personalului din vanzari care au sarcina si au aprobare pentru aceasta (managerul de post) chitantiere, preluand cotorul celui anterior 

-La primirea chitantierelor le verifica fila cu fila, urmarind cursivitatea numerelor sisemneaza pe ultimul exemplar 

-Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe baza borderoului monetar, care foloseste la justificarea modului de utilizare a chitantelor 

-Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi, stersaturi sau taieturi iar daca sefac din greseala, suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si semneaza de catre casierulcare a efectuat corectura

-Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operarea incasarilor in programul de contabilitate impreuna cu exemplarul 1 al borderourilor-monetar si documentele de casa

-Respecta plafonul de casa, plafonul de plati/zi si incasarea maxima client/zi,conform legislatiei in vigoare

-Tine evidenta cec-urilor predate la banca in registrul intern de evidenta a cec-urilor de incasat, pe care il preda la Serviciul Financiar la sfarsitul lunii, impreuna cu borderoul de depunere a cec-urilor

-Elibereaza numerar din casierie numai pe baza unei Dispozitii de plata semnata de managerul de magazine

-Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operareaincasarilor in programul de contabilitate impreuna cu exemplarul 1 al borderourilor-monetar si documentele de casa

-Respecta plafonul de casa, plafonul de plati/zi si incasarea maxima client/zi,conform legislatiei in vigoare

Tine evidenta cec-urilor predate la banca in registrul intern de evidenta a cec-urilor de incasat, pe care il preda la Serviciul Financiar la sfarsitul lunii, impreuna cu borderoul de depunere a cec-urilor

Elibereaza numerar din casierie numai pe baza unei Dispozitii de plata semnata demanagerul de magazin

• Specificatii privind titularul postului:

•cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca:

-nivel de studii: minin 12 clasa (de preferat, scoala cu profil economic)

-experienta:

-nu este obligatorie, au prioritate persoanele cu experienta in domeniu sau cu studiisuperioare de scurta durata.

•competentele postului de munca:

-cunostinte:

-utilizarea instrumentelor specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta, calculator, telefon mobil

-cunostinte in domeniul contabilitatii primare

-cunostinte de operare pe calculator (Word, Excel, navigare Web)

-abilitati si deprinderi:

responsabilitate personala

capacitatea de planificare si organizare

capacitatea de a se descurca in conditii de stres

rezistenta la sarcini repetitive

profil etic

-cerinte aptitudinale:

Exprimare verbala

Rationament matematic si numeric

Capacitatea de a grupa informatii

Atentie, concentrare

Rapiditateo

Aspect fizic placut

Disponibilitate catre client

•Conditiile materiale de munca:

instrumente specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta, calculator,telefon mobil

• Responsabilitati:

Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei primare privind activitatile deincasari si plati prin casierie

Raspunde de depunerea integrala a numeralului incasat in fiecare zi la banca, incontul unitatii

Raspunde de exactitatea calculelor din documentele intocmite

Are obligatia de a permite efectuarea controlului si a pune la dispozitia organului decontrol a tuturor documenetelor contabile

Respecta conditiile conducerii in ceea ce priveste conditiile de livrare

Raspunde material si disciplinar pentru pagubele produse daca prin fapta si inlegaura cu munca a cauzat pagube materiale societatiio

Respecta cu strictete procedurile de lucru

Are obligatia sa raporteze in scris conducerii direct si in timp util orice nereguli pecare le observa in modul de executare a sarcinilor ce revin oricarui angajat al societatii,indiferent de functia pe care o detine, daca din cauza acestor nereguli s-ar putea crea prejudicii firmei

•Conditiile de munca:

• programul de lucru:

norma intreaga: o tura (10:00-18:00, 14:00-22:00) cu posibilitati de prelungire

•carecteristicile muncii:

lucru in picioare pentru perioade lungi de timp

pozitii dificile, munca in conditii de temperature scazuta

•particularitatile mediului fizic al muncii:

iluminare cu neon

ventilatie mare

umiditate moderata

• Salarizare:

Negociabil la incheierea contractului de munca

Salarizarea este in conformitate cu normele interne ale organizatieio

Salariul de baza este remuneratia primita pentru realizarea de standarde superioarede calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin

Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidential; orice abatere va fisanctionata conform Regulamentului Intern

• Posibilitati de promovare:

Transferal pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department esteconditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi dindomeniul respective.

Anexa 2- Foaie de salariu

1. CASIER : 750 RON

Spor vechime – 5%

Spor fidelitate – 25%

Spor ore suplimentare – 10%

Spor pentru utilizarea unei limbi straine – 10%

Total sporuri: 50%

Total venituri incasate: 750 × 1,50 = 1 125 RON

Venitul care se supune impozitarii: 1 125 – 250 = 875 RON

CASS – 6,5%

CAS – 9,5%

Fond somaj – 0,5%

Impozit pe salariu – 16%

875 × 0,16 = 140,00 (CASS, CAS)

875 × 0,16 = 140,00 (impozit pe venit)

750 × 0,05 = 37,50 (fond somaj)

Total: 140,00 + 140,00 + 37,50 = 317,50 RON

VENIT NET: 1 125 – 317,50 = 807,50 RON

KENVELO

CASS – 5,5%

CAS – 19,5%

Fond accidente munca: 0,4%

Somaj: 1%

Comisioane pentru intretinere carte munca: 0,25%

Fond contributii medicale: 0,85%

Total: 27,5%

1 125 × 1,275 = 1 434,37

Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 807,50 = 1,78

78 % reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.