FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR …………………. 3 1.1 Conceptul de conflict, tipologie, cauze …………………………….. [608798]

1

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

2
CUPRINS

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR …………………. 3
1.1 Conceptul de conflict, tipologie, cauze ………………………….. ……………………….. 3
1.2 Condiții organizaționale ale conflictului ………………………….. ……………………… 9
1.3 Situații organizaționale care stimulează conflictul ………………………….. ……… 11

CAPITOLUL 2
STILURI ȘI STRATEGII DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR ……….. 14
2.1 Instrumente utilizate în managementul conflictelor ………………………….. …….. 14
2.1.1Stiluri și tehnici de management al conflictelor ………………………….. ………… 14
2.1.2 Strategii de soluționare a conflictelor ………………………….. …………………….. 18
2.2 Manage mentul conflictelor ………………………….. ………………………….. …………. 25
2.2.1 Managementul conflictului intrapersonal ………………………….. ……………….. 25
2.2.2 Managementul conflictului interpersonal ………………………….. ……………….. 27
2.2.3 Managementul conflictului interdepartamental ………………………….. ……….. 30

CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 33
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 35

3
CAPITOLUL 1
FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI CON FLICTELOR

1.1 Conceptul d e conflict, tipologie, cauze
Ca termen, conflictul derivă din latinescul „conflictus”, care înseamnă „a ține împreună
cu forța”, iar ca fenomen, potrivit dicționarului de sociologie, semnifică „opoziția deschisă, lupta
între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice , politice,
religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacțiunilor
sociale”
Dicționarul de psihologie definește conflictul drept ”lupta de tendințe, de interese,
situație în care se găsește un individ supus unor forțe vectorial opuse și de puteri aproape egale”
„Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părți din
cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a
realiza u n obiectiv, sau a soluționa o problemă.
Ca urmare, părțile aflate în conflict își influențeză colegii, colaboratorii sau prietenii.
Aceștia fie că se alătură grupului, fie că rămân în expectativă. Atât cât conflictul rămâne
nerezolvat, performanțele organi zației sunt afectate, relațiile de muncă ale celor implicați direct,
și prin extensie ale întregului grup sunt deteriorate.
Pentru înțelegerea cât mai deplină a naturii conflictului, una dintre primele necesități o
reprezintă cunoașterea evoluției în timp a acestuia.
Deși literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura sau
definirea conflictului, afirmându -se chiar că există un „conflict” în ceea ce privește rolul
conflictului în organizații, s -au conturat următoarele abordări privind conflictul în cadrul
organizației1: abordarea tradiționalistă, abordarea relațiilor umane, abordarea
interacționalistă.
Abordarea tradiționalistă consideră conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție,
ceea ce face ca atitudinea față de acest a să fie negativă, cum, de altfel, a rămas și astăzi în
concepția multor indivizi. În viața de zi cu zi, s -a pus în mod tradițional accentul îndeosebi pe
aspectele negative, disfuncționale ale conflictului.

1 Aurel Manolescu, Vi orel Lefter și Alecxandr ina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economică,
2007, pg. 558

4
Adepții acestei abordări, din cauză că percep co nflictul ca fiind dăunător, anormal,
inutil, consumator de energie și timp, consideră necesară evitarea sau eliminarea conflictului
prin eliminarea cauzelor acestuia. Această concepție reprezintă o abordare simplistă a
conflictului și un standard demodat d e evaluare a acestuia, deoarece pune în discuție conflictul
în sine, și nu gestionarea acestuia, care poate duce la îmbunătățirea performanțelor individuale și
organizaționale.
Abordarea relațiilor umane are ca premisă relațiile interumane care se stabi lesc
între indivizi cu personalități, obiective, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente
diferite și care sunt generatoare de conflict.
Reprezentații acestei școli a relațiilor umane consideră conflictul un rezultat natural și
inevitabil în orice grup și în orice organizație, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forță
negativă ci și ca o forță pozitivă, care poate determina performanțele grupului sau ale
organizației.
Deoarece consideră conflictul ca fiind rezultatul unui managemen t deficitar, în sensul că
managerul nu trebuie să elimine, cu orice preț, orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc
reale obstacole în calea realizării obiectivelor, această abordare are în vedere acele strategii de
management care se concentrea ză atât pe recunoașterea conflictelor, cât și pe soluționarea
sau eliminarea acestora.
Abordarea interacționistă este cea mai recentă și percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci și absolut necesar, o importantă forță stimulatoare pentru inovare și schimbare.
În acest sens, Gary Johns menționează că o asemenea concepție sugerează faptul că sunt situații
când managerii pot provoca schimbarea printr -o strategie de simulare a conflictelor2. Prin
urmare , problema reală nu este cea a conflictului în si ne, ci a modului în care poate fi orientat
și gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive și minimizării celor negative. În
această abordare, conflictul nu este bun sau rău, el există pur și simplu, dar poate fi funcțional sau
constructiv atu nci când este gestionat corect.
Principala contribuție a acestei abordări constă în aceea că încurajează menținerea
unui anumit nivel de conflict 3, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care poate fi pus
în corelație cu evoluția proceselor organ izaționale sau cu performanța obținută.

2 Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998, pg. 433
3 Aurel Manolescu, Vi orel Lefter și A lecxandr ina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economică,
2007, pg. 557

5
Tipuri de conflicte
Există o mare varietate de cauze care generează conflicte, dar cele mai multe conflicte se
reduc la căteva tipuri de bază care por fi identificate utilizând o serie de criterii specifice, ca, de
exemplu:
A. Din punct de vedere al efectelor pe care le produce asupra organizației în general și a
performanțelor ei, în special, conflictul poate fi:
– benefic (funcțional sau constructiv) – care apare ca o confruntare de idei între
indivizi sau grupuri, cu posibile soluții pentru creșterea performanțelor; acest tip de
conflict împiedică situațiile de stagnare, elimină tensiunile și facilitează efectuarea
schimbării în bine a acțiunilor;
– distructiv (disfuncțional) – care se referă la orice confruntare sau in teracțiune între
persoane sau grupuri a căror acțiune împiedică realizarea obiectivelor propuse; acest
conflict determină consumarea resurselor personale și organizaționale în condiții de
ostilitate, generând o permanentă stare de nemulțumire.
O paralelă î ntre conflictele constructive și cele distructive este prezentată în anexa nr. 2.
B. Din punct de vedere al sferei de cuprindere , deosebim;
– conflicte intrapersonale (interioare) , se produc când există, după cum se
menționează în literatura de specialitate4, o incompatibilitate, o inconsistență între
elementele cognitive corelate, aceasta afectând capacitatea de prezicere și autocontrol a
individului, care, în cele din urmă, produce incertitudinea; cu alte cuvinte apare atunci
când un individ nu știe cu pre cizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el, mai ales când
cerințele activității desfășurate sunt în contradicție cu valorile proprii sau cu ambițiile
sau idealurile personale;
– conflicte interpersonale , apar și se amplifică între doi sau mai mulți indi vizi
din același grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli,
de diferențe de personalitate, de diferențe cu privire la valori, interese și atitudini, sau de
unele stări afective negative (antipatie, invidie, ură) ;
– confl icte intergrupuri apar frecvent între grupuri cu interese și obiective
diferite și au, de regulă, un caracter complex datorită atât cauzelor care le generează, cât

4 R.M. Cândea, D. Cândea, Comunicare managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998, pg. 162.

6
și a efectelor pe care le pot antrena. Robert E. Callahan și colaboratorii5 apreciază că
aceste conflicte duc în general la creșterea sau accentuarea coeziunii grupului și a
loialității dintre membrii acestuia;
C. Din punct de vedere al esenței lor, conflictele se pot împărți, în opiniile exprimate de
specialiști în domeniul conflictelor umane, astfel:
– conflictele esențiale, de substanță determinate de existența unor obiective
diferite ce se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii își satisfac
propriile interese prin intermediul grupului; o formă aparte a acestui tip de conflict în
structurile militare o constituie conflictul dintre generații ;
– conflictele afective , generate de stări emoționale care vizează relațiile
interpersonale;
– pseudoconflictele sau conflictele de manipulare , aduse în prim -plan de
literatura de specialitate d in țara nostră 6, cu o pondere importantă în societățile
totalitare și posttotalitare, fiind un rezultat al nesincerității și dedublării indivizilor.
D. După sistemele implicate în conflict , se poate face distincție între: conflicte
endogene și exogene , simetrice și asimetrice , orientate spre litigiu (care s -au stins în clipa când
s-a rezolvat problema) sau spre structură (cazul revoluțiilor social -politice), competiția
(economică, lupta pentru putere) etc.
E. Referindu -ne la dinamica grupurilor putem di stinge:
– conflictul orientat spre sarcină (care se referă la substanța activității, ideii sau
metodei);
– conflictul orientat spre structură (datorat luptei pentru conducere, încărcării
inegale cu sarcini de lucru și diferențelor de personalitate).
F. În rap ort de cunoașterea părților aflate în conflict , acesta poate fi:
– deschis , când se cunosc părțile aflate în confruntare;
– acoperit , când cei aflați în conflict se cunosc doar parțial.
G. După gradul de intensitate , conflictul poate fi:

5 Aurel Manolescu, Vi orel Lefter și Alecxandr ina Deaconu , Managemen tul resurselor umane, Editura Economică,
2007, pg. 558.
6 R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997,
pg. 330.

7
– înalt , caracterizat prin escaladarea și amplificarea incompatibilității dintre
interese;
– scăzut , specific primelor manifestări de interese opuse, acțiuni contradictorii,
etc.
H. În funcție de durata și modul de evoluție , conflictul poate fi:
– spontan , declanșat de cauze ale atoare și apărute brusc;
– acut, generat de cauze evidente (are o evoluție scurtă dar cu manifestări
intense);
– cronic , este cel provocat de cauze disimulate care țin de latura ascunsă a
personalității umane (ambiții, dorința de putere, inamiciții, vechi răf uieli, etc.).
Soluționarea cu succes a situațiilor conflictuale impune identificarea și conștientizarea
cauzelor conflictelor pentru a se putea acționa în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor
pozitive, precum și a reducerii pe cât posibil a consec ințelor negative.
Cauzele esențiale ale conflictelor , după Sam Deep și Lyle Sussman 7, sunt:
 Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare . Existența unor scopuri
sau obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de prior ități chiar atunci
când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale; orice organizație care are
obiective bine stabilite nu are, potrivit teoriei și practicii manageriale, pretenția și nici nu
presupune că toți membrii săi au sisteme identic e de convingeri, scopuri, filozofii și valori; chiar
dacă toți angajații împărtășesc obiectivele organizaționale și sunt motivați în egală măsură și în
mod corespunzător, totuși scopurile individuale, precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă
sau p e care le -au stabilit pentru ei înșiși vor fi mereu oarecum divergente; chiar și atunci când
obiectivele avute în vedere sunt împărtășite de un grup de oameni, inevitabil fiecare dintre aceștia
le va accepta în mod diferit;
 Puncte de vedere diferite asupr a metodelor folosite . Persoanele sau grupurile
pot avea obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce privește modul de realizare a acestora;
 Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori . Majoritatea
conflictelor rezultă din modul diferit î n care oamenii văd realitatea; oamenii tind să acționeze pe
baza a ceea ce percep a fi realitate, iar conflictele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem

7 Aurel Manolescu, Vi orel Lefter și Alecxandr ina Deaconu , Managementul resurse lor umane, Editura Economică,
2007, pg. 563.

8
aceeași realitate; diferendele pot aparea, de asemenea, în legatură cu aspectele etice sau cu
modalitățile în care se exercită puterea, fără a se neglija probitatea morală și corectitudinea;
 Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă care duce la apariția unor
neînțelegeri; în astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o rep rezintă
cooperarea, care permite fiecărei parți să afle poziția și argumentele celeilalte părți;
 Competiția privind resursele insuficiente . Caracterul limitat al resurselor
organizaționale și dependența de astfel de resurse pot genera competiții care se po t transforma în
conflicte; insuficiența resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente în
conflicte deschise și acute;
 Diferențe de putere, statut și cultură . În situațiile în care parțile diferă
semnificativ în putere, statut și cultură; legat de putere, de exemplu, dacă dependența nu este
reciprocă, ci unilaterală, crește potențialul de conflict; șansele mai mari pe care le au unele
persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil constituie o alt ă
cauză de conflict; de asemenea, când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într -o
organizație, ciocnirea dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis;
 Competiția pentru supremație . Se manifestă atunci când o persoană încearc ă să
întreacă sau să eclipseze o altă persoană, ca, de exemplu, atunci când doi angajați concurează
pentru promovare sau pentru o poziție influentă în cadrul aceleiși organizații;
 "Invadarea" teritoriului, care, după cum se menționează în literatura de
specialitate, nu este limitat la spatiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii
sunt în competiție (spații, investiții, personal, dotări, recompense etc.); fiecare dintre resursele
unei organizații constituie subiect de competiție și uneori chiar de conflict, deoarece au o natură
finită; cu alte cuvinte, disputa teritorială sau invadarea teritoriului, fie întâmplator, fie intenționat,
este o cauză de conflict, deoarece ceea ce este caștig pentru o persoană înseamna pierdere pentru
altă persoană; de aceea, managerii trebuie să aibă grijă ca această competiție sa fie corectă;
 Ambiguitatea . Scopurile și obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea
sarcinilor, autorității și responsabilității unor posturi sau compartimente, lipsa de clarit ate în
transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității sunt surse de conflict; de asemenea,
criteriile de performanță ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre evaluatori și
evaluați;

9
 Natura activităților și interdependența sarcin ilor sunt surse poten țiale de
conflict când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea
propriilor obiective, ceea ce necesită interacțiunea părților astfel încât acestea sa -și poată
coordona interesele;
 Schimbarea mediului extern al organizației , deoarece creșterea competiției,
intervențiile guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze
majore de conflict;
 Agresivitatea și încăpățânarea , deoarece unii indivizi trec prin viață într-un mod
în care par a fi în căutarea unor adversari; de aceea, literatura de specialitate subliniază ca ar fi o
mare greșeală să se confunde un om dificil cu o conduita dificila.

1.2 Condiții organizaționale ale conflictului

Câteva axiome ale confli ctului
În încercarea de a identifica condițiile care pot genera conflict, vom prezenta câteva
aserțiuni privind conflictul prin prisma literaturii de specialitate și le vom analiza măsura în care
acestea corespund sau nu cu evidențele vieții. Această moda litate de cercetare a cauzelor
conflictului vine să completeze analiza acestora prin prisma principalelor modele de conflict.
Intenția conținută în formularea aserțiunilor este diferită: unele încearcă să fie mai polemice, în
timp ce alte sunt mai puțin of ensive.
A. „Cu cât coeziunea grupului este mai mare, cu atât conflictul este mai puțin
probabil”
Coeziunea a fost definită ca un „proces dinamic al unui grup care tinde să rămână unit în
încercarea atingerii scopurilor și obiectivelor sale”. Multe cercet ări arată că membrii unui grup
cu un grad de coeziune ridicat sunt mult mai eficienți, comunică mai mult și mai bine, se simt
împliniți în cadrul grupului ș.a. Prin urmare, coeziunea grupului, după toate aparențele, crează
premise pentru reducerea conflic tului.
Considerăm că o coeziune mai mică sau problemele care rezultă din menținerea unui grup
sunt cauzele principale ale conflictului.
Totuși, unii autori atenționează și asupra „reversului monedei”. Aceștia sunt de părere că
exista si dezavantaje ale c oeziunii. O coeziune prea mare poate conduce la o preocupare

10
exagerată a grupului față de sine însuși și la desconsiderarea obiectivelor pentru care acel grup a
fost creat. Prin urmare, coeziunea poate genera mai puțin conflict, dar, în același timp, grupu l
poate deveni mai puțin productiv.
În fine, coeziunea este strâns legată de compoziția unui grup și, în consecință, de nivelul
conflictului. Eterogenitatea (îndemânările și abilitățile membrilor) implică mai multe conflicte
datorate, în principal, intera cțiunilor neomogene dintre membrii grupului. Totuși, ca și coeziunea,
eterogenitatea are părțile ei bune și părțile ei rele. Pe de o parte, eterogenitatea contribuie la
identificarea unor soluții creative în cadrul unui grup. Pe de altă parte, o prea mare diversitate
poate inhiba o parte din membrii echipei, în special, pe acei care se simt mai puțin versați și mai
puțin pregătiți din punct de vedere profesional. Un grup omogen are o capacitate mai mare de a
adopta decizii cu un risc foarte ridicat.
B. „Ap ariția conflictului variază în funcție de dezvoltarea grupului”
Confirmarea sau infirmarea acestei aserțiuni se va face prin analiza a două modele privind
dezvoltarea grupului.
Astfel, primul model, cel clasic, prezentat de Tuckman, identifică cinci etap e/faze ale
dezvoltării unui grup: formarea, creșterea, normarea, performarea și încheierea. Fazele modelului
descriu comportamentul membrilor în funcție de doi factori: structură și sarcină. Astfel, prima
fază descrie formarea inițială a grupului și implic ă orientarea comportamentală prin intermediul
sarcinii și testarea structurii grupului. Faza a doua derivă din observațiiile empirice ale
interacțiunilor de grup și implică o creștere semnificativă a reacțiilor negative ale acestuia. Faza a
treia implică c rearea normelor de grup și consolidarea coeziunii din cadrul acestuia. Faza a patra
implică performarea propriu -zisă.
Etapa finală, încheierea, implică încetarea comportamentelor legate de sarcini și
renunțarea la implicarea în relații. Incheierea unui gr up poate avea ca efect o criza minora.
Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup.
Conform acestui model conflictul atinge punctul maxim în primele faze ale dezvoltării,
după care grupul atinge coeziunea, iar conflictul scade din intensitate. Este de remarcat faptul că
modelul abordează conflictul nu numai în funcție de coeziunea grupului, ci și de maturitatea
acestuia.
Cel de -al doilea model aparține cercetătorilor Gemmil și Wynkoop și este fundamentat pe
psihodinamica dezvoltării unui grup. Modelul se preocupă de cealaltă parte a schimbării –

11
dezordinea și schimbarea discontinuă – care sunt opuse schimbării graduale propuse de Tuckman.
Astfel, cealaltă parte a schimbării are drept efect transformarea atitudi nilor grupului față de
problemele generate de schimbare. Modelul descrie procesul inconștient prin care membrii
grupului acceptă să joace un anume rol în „dramaturgia” conflictului prin preluarea unor atribute
(negative sau pozitive) cum ar fi cele: ale „ț apului ispășitor” și/sau ale „profetului carismatic”. Ca
și modelul lui Tuckman, prezentul model are câteva faze . La fiecare nivel este posibil ca grupul
să rateze tranziția și să caute soluțiile regresive. Modelul explică în parte observațiile empirice și
în parte aserțiunea teoretică conform căreia atunci când un grup este confruntat cu o problemă
dificilă, membrii grupului reacționează pe direcția negării și a soluțiilor regresive. Modelul este
normativ deoarece indică direcția în care trebuie să se mișt e un grup în dezvoltarea sa.
C. „Definirea clară a rolurilor reduce conflictul”
În ceea ce privește aserțiunea de față, sunt de semnalat câteva aspecte. În primul rând, unii
autori atrag atenția asupra necesității ca rolurile dintr -o organizație să fie p romovate în mod
democratic.
O problemă care poate constitui o sursă de tensiune și conflict este cea legată de
diferențele percepute de grup în ceea ce privește rolurile formale și cele informale. Unele studii
au demonstrat că în lipsa unor roluri bine de finite nici o persoană nu va reuși să atragă atenția
grupului asupra problemelor și responsabilităților de grup. Mai mult, grupul va tinde să evite
conflictul și discuțiile critice, preferând să suprime eventualele nemulțumiri sub paravanul
politeții.

1.3 Situații organizaționale care stimulează conflictul

Cauzele conflictului într -o organizație sunt numeroase. Elementele organizaționale
particulare care conduc la un conflict nu produc, neapărat, acest rezultat în mod direct. În schimb
ele crează condiți ile care afectează percepția și motivarea membrilor organizației în ceea ce
privește conflictul. Există, prin urmare, un set de variabile care transformă formele structurale în
out-put-uri comportamentale. Majoritatea structurilor organizaționale care prod uc conflicte par să
alimenteze trei tipuri de variabile sau situații organizaționale ce conduc spre acest conflict.
Acestea au fost sintetizate de către J.A.Litterer în felul următor:

12
a. situații victorii -înfrângeri
b. diferențele de statut
c. diferenț ele de percepție
a. Situațiile victorii -înfrângeri
Aceste variabile se dezvoltă atunci când doi angajați sau două echipe au scopuri care nu
pot coexista simultan. În mod surprinzător, organizațiile produc multe din circumstanțele care
conduc spre aceste situații conflictuale. Această variabilă este comună pentru situațiile în care se
realizează inspecțiile sau controlul. Când un inspector sau un controlor, în justificarea poziției pe
care o ocupă, găsește o eroare, cineva obligatoriu trebuie să răspundă. Aceste situații, care sunt
sensibile la conflict, deși nu se recunoaște întotdeauna acest lucru, există în foarte multe
organizații în care performanțele individuale, realizate prin interdependență, nu pot fi cuantificate
independent.
b. Neconcordanța de statut
O influență, adesea neglijată dar extrem de importantă, asupra comportamentului uman și
a esenței umane constă în faptul că indivizii vor să știe unde și cum sunt poziționați în comparație
cu ceilalți sau, cu alte cuvinte, care le este statutul. Pr in urmare, statutul poate constitui un
standard de evaluare pentru o persoană anume. Una din probleme care se ridică în acest context
este aceea că, în prezent, sunt o sumedenie de poziții ierarhice care nu sunt comparabile cu
celelalte. În plus, aceste ie rarhii se schimbă foarte des.
Un întreg set de probleme legate de statutul persoanei s -a ridicat odată cu impactul
tehnologic într -o continuă schimbare. Persoane care s -au angajat cu ani în urmă într -o organizație
și care au crescut încet pe scara ierarhi că, adeseori cred că își merită poziția doar pentru că au o
vârstă mai înaintată sau pentru că au niște ani lucrați în plus. În realitate, însă, lucrurile stau altfel.
Datorită faptului că pregătirea tehnică a tinerilor este mai potrivită pentru a face faț ă problemelor
moderne ale afacerilor, aceștia capătă un avantaj față de persoanele mai în vârstă. În plus, în locul
structurii ierarhice de organizare organizațională își fac apariția formele mai puțin rigide ale
organizării. În aceste condiții, statutul p ersoanelor mai în vârstă este amenințat într -o măsură mai
mare.
c. Diferențe de percepție
Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe
ori la conflict. În organizații, angajații privesc diferit lucrurile din tr-o multitutidine de motive,

13
printre acestea numărându -se și cele organizaționale. S -a observat că persoane din departamente
diferite au tendința de a avea viziuni diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru organizație,
precum și a modului în care acest bine trebuie atins.
Poziția ierarhică are și ea un impact considerabil în acest gen de situații. Problemele
văzute de nivelul inferior de angajați, confruntați cu presiunile operațiilor zilnice, sunt cu totul
diferite de cele ale managerilor de niv ele superioare, a căror perspectivă temporară este mai mare
și care sunt presați de probleme mai complexe.

14
CAPITOLUL 2

STILURI ȘI STRATEGII DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR
2.1 Instrumente utilizate în managementul conflictelor

De reg ulă, apariția conflictelor distructive în organizație sunt puse pe seama managerului,
iar atenția și energiile colective se canalizează către acesta. Această observație ridică o problemă
principială în legătură cu stilul de management de care este nevoie p entru gestionarea unei/unor
situații conflictuale.
În fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la prioritățile și preferințele
organizației. De foarte multe ori aceste priorități sunt legate de modul în care managerul
gestionează conflictul. Gr adul de exprimare a unui conflict depinde nu numai de rezultatul
conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura organizațională, ci și de abilitațile
managerilor de a aborda și de a rezolva conflictul.

2.1.1 Stiluri și tehnici de management al con flictelor

Stilul integrativ
Abordarea integrativă a demonstrat că poate fi un instrument eficient în reducerea
conflictului într -o organizație. Susținătorii abordării integrative a conflictului argumentează că
doar efortul comun al ambelor părți de a ide ntifica soluții care să țină cont de interesele acestora
poate constitui chezășia unor rezultate înțelepte (durabile) și eficiente (Fisher și Ury, 1991).
Cercetările au relevat faptul că atunci când negociatorii (părțile în conflict) manifestă îngrijorare
atât pentru interesele proprii, cât și pentru interesele altora se atinge nivelul cel mai bun al
rezolvării conflictului. De asemenea, unele studii au arătat că supervizorii care adoptă stilul
integrativ de negociere ating rezultate pe măsura solicitărilor lor.
Trebuie, totuși, menționat că nu în toate situațiile este necesară o abordare integrativă a
negocierilor. În unele situații nu se impune decât o abordare distributivă. Aceste situații sunt, de
regulă, acelea în care efortul pe care îl implică o nego ciere integrative nu se justifică.

15
Stilul amabilului
În spațiul cercetării, conceptul de stil al amabilului a fost introdusă de R. A. Friedman, S.
T. Tidd, S. C. Currall și J. C. Tsai. Acești autori arată că, în timp ce stilul integrativ este unul care
ajută părțile să ajungă la o soluție mutual avantajoasă, efectele stilului amabil de a rezolva
conflictul sunt mai puțin clare. Amabilitatea implică renunțarea la o parte din interesele proprii în
folosul părții oponente în scopul aplanării cât mai rapide a neînțelegerilor apărute. Totuși,
atingerea acestui rezultat se realizează în dauna intereselor unei părți (părții “amabile”) și, în
consecință, situația conflictuală nu este rezolvată până la capăt. Cu alte cuvinte, amabilitatea
poate rezolva conflictul pentru moment, dar acesta va reveni cu o nouă ocazie, deoarece
interesele unei părți nu au fost luate în considerare.
În opinia lui Yukl și Tracey (1992), amabilitatea este similară tacticilor lingușelii.
Tacticile lingușelii sunt utilizate de către o par te pentru a o convinge pe cealaltă de faptul că
apreciază ideile și opiniile acesteia din urmă. Deși acest comportament nu este productiv din
punct de vedere al rezolvării conflictului, avantajul acestuia este că produce reacții afective
pozitive în cadrul grupului.
Stilul dominatorului
Stilul dominatorului reflectă o preocupare sporită pentru interesele proprii și o preocupare
scăzută pentru interesele celorlalți. Acest lucru presupune că, în cadrul conflictului, dominatorul
va avea grijă să -și asigure î n primul rând interesele proprii și mai apoi pe cele ale părții oponente.
Cercetările realizate pe simularea stilului dominator au arătat că o astfel de abordare ratează
soluțiile mutual avantajoase. În plus, aceste studii au arătat că, preocuparea sporită pentru sine și
scăzută, pentru ceilalți, are drept efect “un comportament rigid, cârcotaș”, fapt ce face dificilă
atingerea unui acord între părți (Pruitt și Carnevale, 1993).
Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, și a celorlalte negocieri distr ibutive) este că
tinde să genereze în partea oponentă același tip de reacție. Mai mult decât atât, persoana care se
gândește în primul rând la sine, de regulă, refuză să adopte stilul integrativ chiar și în situația în
care oponentul său face acest lucru.

16
Stilul de evitare
În opinia unor autori (R. A. Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall, J. C. Tsai, 2000),
persoana care este predispusă să evite conflictul dovedește o lipsă de pregătire în gestionarea
acestuia.
În opinia acelorași autori, aceste persoan e sunt caracterizate de o preocupare scăzută
pentru interesele proprii. Pe de altă parte, preocuparea scăzută și pentru interesele celorlalți îi face
mai puțin pregătiți să înțeleagă problemele ce fac obiectul conflictului. Prin urmare, în lipsa unor
infor mații esențiale cu privire la conflict, aceste persoane vor fi incapabile să furnizeze soluții
eficiente de gestionare a conflictului.

Tehnici de management al conflictelor.
Există o mare diversitate de tehnici și sisteme de management al conflictelor da r cele
mai importante forme de intervenție în situații de conflict sunt considerate: negocierea, medierea
si arbitrajul.
Negocierea “este în același timp o arta și o știință. Este o arta care permite celui care știe
să pună în practică strategii, tehnici si tactici, să reușească mai bine. Este totodata o știintă pe
care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fară s -o fi studiat neaparat“8.
Conflictele sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prin
negociere , mediere sau prin arbitrajul unui terț care decide dacă o parte a avut dreptate și
cealaltă s -a înșelat.
Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe părți care nu împartășesc
aceleași opinii și este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei înțelegeri. Cele doua
parți acționează împreună pentru a reduce diferențele dintre ele.
Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributivă . Acest tip de negociere este una de tipul câstig/pierdere, în care o
sumă clara de bunuri este împarțită clar între două parți. Astfel se presupune o fermitate fată de
compromisuri, se fac amenințări și promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie să fie:
simpatic, nepărtinitor și să fie expert în problema negociată.
Negocierea integrativă. Această practică în negocieri este cea mai productivă deoarece
ea presupune că se pleacă de la ideea că soluționarea unei probleme comune poate multiplica

8 Souni Hassan – Manipularea în n egocieri, Editura Antet, Bucureș ti, 1998

17
valorile care îi revin fiecărei parți. Astfel se neagă ideea că totul, bunul car e urmeaza a fi
împărțit are o valoare fixa și determinată.
Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr -un flux informational: cele doua
parți trebuie să -și adreseze reciproc întrebari și apoi să le raspundă, pentru ca astfel să se poată
iniția un dialog. Metoda prin care se obține o astfel de colaborare a ambelor parți este
introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferențelor ca oportunități se pot reduce
costurile de producție și astfel profitul poate crește. Tot astfel se sporesc și re sursele, pentru că
în final se va putea ajunge la împărțirea tuturor resurselor.
Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci când două parți implicate într -un
conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înțelegere, este adusă o terță persoană care are
avantajul de a fi potențial mai obiectivă decât persoanele în conflict asupra metodelor care
trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci și în viața
de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într -o negociere dintre un
cumparator si un vânzator. Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin: reducerea
tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabi lirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parți.
Câtă vreme parțile reușesc sa -și rezolve disputele în mod direct, într -o manieră
constructivă, nu este necesară intervenția altora. Când disputa ajunge într -un impas major, iar
comunicarea este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție.
Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite într -o organiz ație, etc. Nu trebuie neglijat că intervențiile care nu sunt acceptate de către
una sau ambele parți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot
fi primite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și
nu a unei victorii. În negociere există parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie să
încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce și -au propus.
De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este
realizat de oameni, iar acestia sunt purtătorii factorilor individuali, emoționali proprii.

18
Negocierea poarta a mprenta distincta a comportamentului uman. Rolul determinant al
comportamentului este dat de faptul că scopul principal al negocierilor constă în satisfacerea
unor nevoi, necesități umane, relația dintre scop si mijloace fiind elocventă în cazul negocieril or.
Dacă negocierea nu rez olvă conflictul se recurge la mediere.
Medierea este forma de intervenție prin care se promovează reconcilierea sau explicarea,
interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înțelese corect de ambele părți. Este de fapt
negocie rea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.
De regulă, ea presupune implicarea unei a treia parți, neutră, care are doar rolul de a facilita
ajungerea la un acord. Mediatorul într -o astfel de situație este poziț ionat într -un rol foarte dificil
deoarece el are o funcție tampon între cererile celor două părți. Cu toate acestea puterea unui
mediator este destul de limitată pentru că el nu poate dicta soluții ci poate doar indica punctele
de vedere comune ale parțilo r, pentru ca astfel să se ajungă la un consens.
Medierea este mult mai puțin intruziva decât arbitrajul deoarece parțile își păstrează
controlul asupra rezultatelor, deși vor ceda controlul asupra modului de soluționare a disputei.
Medierea ajută astfel s ă se păstreze un beneficiu important al negocierii: parțile mențin controlul
asupra soluțiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinta lor de implementare a rezultatelor.
Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj .
Arbit rajul constă în audierea și definirea problemei conflictuale de către o persoană de
specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acționează ca un judecator și are putere de
decizie. Este cea mai drastică formă de intervenție pentru ca odată ajunse la această fază cele
două parți se supun politicii: “totul sau nimic”. În această situație arbitrul conflictului are toată
puterea, hotărârile sale fiind literă de lege.
Ca urmare a acestui fapt, cineva poate câș tiga totul , iar altcineva poate să piardă to tul,
astfel că parțile ce se află în conflict preferă să facă apel la alte forme de rezolvare. Diferența
majoră dintre cele două este că, prin mediere se caută să se aju ngă la un acord cu implicarea
părților care vor și susține apoi soluția.

2.1.2 Strateg ii de soluționare a conflictelor
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane a identificat câteva strategii
de soluționare a situațiilor conflictuale în cadrul unei organizații. Aceste strategii au în vedere
două dimensiuni principale :

19
o perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;
o cât de cooperamtă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în
satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți.
Managerii , pentru a rezolva diferite situații conflictuale, trebuie să adopte cele mai
adecvate strategii de soluționare a conflictelor organizaționale, ca de exemplu:
 strategia orientată spre ocolire (e vitarea);
 strategia orientată spre acomodare (adaptare);
 strategia orientată spre competiție;
 strategia orientată spre compromise ;
 strategia orientată spre colaborare .
Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. După
cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenție satisfacerea intereselor părților în
conflict, pe când cel de impunere se concentrează pe satisfacer ea intereselor personale. Cu alte
cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanța relației dintre părțile ce
interacționează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanța rezultatului.
De notat, totuși, că niciuna din strategii nu este superioară celeilalte 9. Deși denumirile
propriu -zise tentează la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii își pot dovedi
utilitatea în funcție de contextul și situația episodului conflictual.
 Strategia orientată spre ocolire (ev itare)
Această strategie de management a conflictelor orientată spre evitare sau ocolire se
caracterizează prin faptul că, deși parțile aflate în conflict recunosc existența conflictului, acestea
nu doresc sa se confrunte.
Prin urmare, în concepția unor sp ecialiști, această abordare privește conflictul ca pe o
situație ce trebuie evitată cu orice preț, conflictul putând fi ținut sub control prin ignorare .
Acest tip de management bazat pe evitarea conflictului este caracterizat prin capacitatea
redusă a părț ilor aflate în conflict de a -și impune propriile interese și prin cooperarea redusă sau
slabă a oponenților, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru parțile implicate.

9 Aurel Manolescu, Vi orel Lefter și Alecxandr ina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economică,
2007, pg. 572,573.

20
De aceea, această strategie este caracteristică persoanelor care n u au încredere în ele
însele și care nu riscă să fie puse în situația de a face față unui conflict manifest , pentru faptul că
rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.
Evitarea conflictelor are rolul ei . Dacă este ceva neînsemnat, dacă alte probleme mai
importante au devenit mai presante sau lipsește informația, parțile trebuie calmate, iar dacă
oponentul este foarte puternic și foarte ostil, evitarea conflictului poate fi un răspuns întelept .
Numeroși speci aliști în domeniu sugerează că cel mai bine este să evitam conflictele.
Evitarea conflictelor poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile
conflictului, dar în realitate nu schimba situația, ceea ce înseamnă că eficiența acestei strategii
este limitata . Mai mult decât atât, dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului, este foarte
probabil ca acestă să izbucneasca din nou. După cum menționează numeroși specialiști în
domeniu, ca, de exemplu, Rodica și Dan Cândea, conflictul nu dispar e "de la sine", ci ramâne în
stare latentă.
Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condițiile
care generează conflictele.
Abordarea conflictului prin evitare își dovedește utilitatea în următoarele situații:
• miza r ezultatului nu este una foarte mare nu există motive foarte puternice pentru
implicarea personală într -o confruntare conflictuală;
• există constrângeri de timp în rezolvarea situației conflictuale;
• menținerea relației reprezintă o prioritate de moment.
 Strategia orientată spre acomodare (adaptare )
Este acea strategie de soluționare a conflictelor în care părțile aflate în conflict nu
actionează în direcția impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea
nevoilor celorlalti . Aceast a înseamnă că "acomodarea", ca mod de abordare a conflictului,
determină managerii să devină cooperanți și dispuși să satisfacă nevoile sau interesele celorlalți în
dauna propriilor interese, mai ales atunci când armonia și stabilitatea sunt valori foarte
importante.
O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obține sau a construi credit social în
perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante sau când situația este, pur și simplu,
scăpată de sub control. De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a

21
demonstra bunul -simț, atunci când agresivitatea celeilalte parți ar presupune un comportament
neacceptabil.
Abordarea conflictului din acest punct de vedere implică menținerea relațiilor
interpersonale cu orice scop , fără a ține cont prea mult de obiectivele personale ale parților
implicate. Renunțarea, menținerea și evitarea conflictului sunt privite ca modalități de protejare a
relației dintre parți. Cu alte cuvinte, parțile aflate în conflict supraevalueaza valoarea menți nerii
relațiilor interpersonale și subevalueaza importanța atingerii obiectivelor personale.
De asemenea, dupa Gary Johns, cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii
dorințelor acesteia și nesusținerea interesului propriu10 sunt semne distinctive a le stilului
îndatoritor care, dacă este văzut ca un semn de slabiciune, nu prevestește nimic bun pentru
viitoarele interacțiuni.
Această strategie poate reduce conflictul resimț it și poate fi uneori eficace sau folositor
pe termen scurt, mai ales când scop urile propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul
este mult prea puternic și puțin dispus să cedeze. Pe termen lung însa, oamenii nu pot fi
întotdeauna dispuși sa -și sacrifice obiectivele sau nevoile personale numai din dorința de a
menține relați ile interpersonale sau de colaborare. Mai mult dedât atât, acest tip de strategie de
acomodare sau adaptare poate să limiteze creativitatea și să stopeze apariția de noi idei și
soluții pentru rezolvarea conflictelor.
Abordarea conflictului prin acomodare este potrivită în situațiile în care:
• menținerea unor relații bune de lucru este mai importantă decât orice altă motivație;
• se referă la relația subordonat -superior și reprezintă singura opțiune a angajatului față
de șeful său;
• rezultatul nu este at ât de important;
• problemele trebuie rezolvate într -un timp foarte scurt.
 Strategia orientată spre competiție
Acest mod de abordare a conflictului se afla în opoziție directă cu cel de acomodare și
reprezintă acea strategie de soluționare a conflictelor care, după cum menționează Gary Johns,
tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului, de vedere propriu și să minimizeze
cooperarea 11. În condițiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul că

10 Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998, pg . 424
11 Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998, pg . 425

22
parțile sunt necooperan te și hotărâte să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup. Altfel
spus, una dintre parți nu ține seama de efectul acțiunilor sale asupra celorlalți, mai ales când
problemele sunt importante și trebuie implementate prin acțiuni ferme, de multe ori nepopulare,
când există convingerea că punctul de vedere este corect sau când una dintre părți profită de
atitudinea îngăduitoare a celeilalte.
Cu alte cuvinte, procedând astfel, avem tendința să încadrăm conflictul într -o strategie
de tip câștig/pie rdere, "câștigător -necâștigător" sau "câștigător -învins", care, dupa cum dovedește
practica manageriala, poate avea numeroase consecințe negative, iar în cele din urmî, dacă părțile
care se conformează dovedesc forțe egale, se ajunge la un punct mort și nu se ia nicio decizie.
Prin urmare, într -o asemenea strategie, prioritatea absolută este acordată obiectivelor,
faptelor sau procedurilor proprii, deoarece parțile aflate în conflict acționeaza numai în
direcția atingerii propriilor scopuri , apelând pentru aceasta, destul de des, la structurile de
autoritate.
Unii specialiști subliniază faptul că această strategie reprezintă un mod de abordare a
contlictului orientat spre putere, în care se folosește orice tip de putere ce pare potrivită pentru
a apăra o poz iție considerată corectă sau pur și simplu câștigătoare cu orice preț.
Prin urmare, această strategie orientată spre competiție este considerată adecvată,
îndeosebi în situațiile în care se dispune de multă putere, când există siguranța realității faptelor
sau când situația este realmente de tipul câștig -pierdere.
Abordarea conflictului prin competiție este potrivită pentru următoarele situații:
• situația conflictuală implică valori sau politici și există motivația necesară pentru
apărarea acestora (apăra rea poziției care are dreptate);
• este implicată relația dintre superior și subordonat;
• menținerea unei relații distante nu este criticabilă;
• atunci când este necesară adoptarea unor decizii urgente și rapide.
 Strategia orientată spre compromis
Strategia de compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor, care combină în
doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu și
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți.

23
Aceasta înseamnă că părțile aflate în conflict, conștientizând faptul că riscul declanșării
unui conflict este prea mare, au în vedere atât propriile interese, cât și pe cele ale părții oponente
sau, altfel spus, se acceptă parțial punctul de vedere al celeilalte părți.
Acest mod de abordare a conflictelor presupune admiterea faptului ca o strategie de tip
câștigător -câștigator nu este posibilă . Deoarece această strategie implică, de obicei, o
negociere, în cadrul acesteia se adoptă o poziție care, în cele din urmă, duce la un câștig redus și
o pierdere limitata atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale, cât și al obiectivelor.
Prin urmare, strategia de compromis are ca obiectiv găsirea unei soluții reciproc
avantajoase care să satisfacă parțial ambele părți aflate în conf lict. Cu alte cuvinte, această
abordare se traduce prin faptul că ambele părți adoptă o poziție "căștig minim -pierdere
minima" , ceea ce înseamnă că ambele părți au interese nesatisfăcute în aceeași proporție .
De aceea, deși compromisul este o reactie ințel eaptă pentru realizarea temporara a unui
echilibru, îndeosebi pentru unele tipuri de conflict, cum sunt cele rezultate din insuficiența
resurselor, aceasta strategie nu este intotdeauna suficient de folositoare, ca, de exemplu, în
rezolvarea conflictelor c are izvorăsc din asimetria puterii când partea mai slabă are mult mai
puține de oferit părții mai tari.
Abordarea conflictului prin compromis este potrivită în următoarele situații:
• problemele sunt complexe și destul de importante;
• nu există soluții accesibile;
• ambele părți au același interese pentru problema care face obiectul
disputei/conflictului;
• situația este potrivită pentru negociere (de exemplu, negocierea dintre management și
angajați pentru prevenirea unei greve anunțate);
• atunci când părțile au puteri aproximativ egale și sunt motivate să dezvolte o relație de
durată.
 Strategia orientată spre colaborare
Reprezintă acel mod de ab ordare a conflictelor care, după cum afirmă Gary Johns,
maximizează atât impunerea interesului sau a punctu lui de vedere propriu, cât și
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți 12, în speranța obținerii unui acord integrativ sau
a găsirii unor soluții integratoare, care să satisfacă interesele tuturor părților implicate în conflict.

12 Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998, pg . 424 ,426

24
Cu alte cuvinte, se î ncearcă combinarea opiniilor contrarii sau câștigarea adeziunii tuturor părților
aflate în conflict în vederea realizării unui consens general sau a atingerii scopurilor în mod
pașnic.
Prin urmare, strategia de colaborare are în vedere soluționarea conflic telor prin
menținerea relațiilor interpersonale între părți și asigurarea faptului că ambele părți iși vor realiza
scopurile.
Această atitudine sau acest mod de abordare a conflictelor are în vedere faptul că indivizii
nu acționează numai în interes person al, ci și în interesul părții opuse. Cu alte cuvinte,
recunoscând existenta unui conflict, fiecare parte implicată utilizeaza metode corespunzatoare de
management pentru a rezolva situația. Aceasta înseamnă că parțile acceptă dialogul și văd
conflictul ca pe o provocare a capacității lor de a -l soluționa.
Strategia orientata spre colaborare solicită ambele părți să adopte o soluție tip câștig –
câștig , care poate aduce părțile într -o situație mai bună, în special datorită valorilor împărtășite în
comun.
Manag erii, pentru a fi în măsură să adopte cu succes o solutie tip câștig -câștig sau o
strategie de tip câștigător -câștigător , trebuie, dupa cum menționează Rodica și Dan Cândea, să
împărtășească unele convingeri :
· în orice conflict trebuie sa existe o soluți e reciproc acceptabilă , ceea ce inseamnă că
se pot obține obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părți;
· diferențele de opinie pot și trebuie să existe , deoarece conduc la noi puncte de vedere
și pot stimula creativitatea; trebuie prețui te opiniile celorlalți și minimizată pe cât posibil
interferența diferențelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tip
câștigator -necâștigator ("care pe care");
· trebuie să avem încredere în partenerul de conflict , deoarece atitudinea d e încredere
atrage după sine încredere;
· cooperarea este preferata competiției , iar diferențele de opinii sunt o parte importantă
a cooperării; numai managerul incompetent și lipsit de încredere în sine se va simți tot
timpul în competitie; deși competiț ia stimulează performanța, ceea ce se impune cu
prioritate este interdependența, deoarece foarte puține sarcini sau activități pot fi
îndeplinite fără cooperare.

25
Prin urmare, strategia de colaborare, deși necesită timp, energie, exercitiu și creativitate,
are avantaje evidente care duc, în cele din urmă, la îmbunătățirea eficienței și eficacității
organizaționale.
Abordarea conflictului prin colaborare este utilă în situațiile:
 problemele implicate au atins un punct critic;
 menținerea unei relații de dura tă este o miză foarte importantă;
 nu există constrângeri de timp pentru rezolvarea situației conflictuale;
 situația conflictuală implică perechi de persoane indiferent de nivelul ierarhic din care
fac parte (de exemplu șeful în raport cu subordonatul, subo rdonatul în raport cu alt
coleg ș.a.);

2.2 Managementul conflictelor
2.2.1 Managementul conflictului intrapersonal

Conflictul intrapersonal ține de fiecare individ în parte (deși efectele acestui conflict pot
influența funcționarea organizației) și, din acest motiv, este cel mai greu de analizat și gestionat.
Conflictul intrapersonal se referă, în principal, la dezechilibrul între nevoile personale și cerințele
organizaționale. Conflictul intrapersonal se poate manifesta într -o multime de forme și cu efec te
diferite la nivelul atitudinilor și a comportamentului. Aceste efecte pot fi foarte diferite: de la
consecințe psihologice (frustrări, labilitate emoțională ș.a.) la cele fizice (comportament
disctructiv, lipsă de loialitate ș.a.).
La o privire sumară, este evident că aceste efecte generează, la rândul lor, descreșterea
performanței și a motivației membrilor organizației. Din acest punct de vedere, managementul
conflictului intrapersonal reprezintă o componentă importantă pentru atingerea echilibrului d intr-
o organizație.
Unii specialiști sunt de părere că managementul conflictului intrapersonal utilizează, în
principal, două metode mai importante:
• Strategii cognitive
• Strategii de comportament

26
Strategiile cognitive au în vedere controlul sentimen telor negative asociate cu un
conflict, care permit persoanei implicate în conflict să -și exercite activitățile. Strategiile
cognitive includ următoarele forme și tipuri de reacții strategice:
• Represiunea. Aceasta se referă la încercarea de a elimina co nflictul din existența
personală;
• Raționalizarea.
• Fantazarea sau chiar negarea realității. Una din reacțiile personale la conflict
poate fi evadarea sau crearea unui spațiu ideal, în care aceste conflicte își pierd
valabilitatea.
Strategiile de comp ortament includ, la rândul lor, următoarele reacții strategice:
evadarea , retragerea , agresiunea.
Limitele acestor strategii (atât a celor cognitive, cât și a celor de comportament) sunt date
de caracterul temporal limitat (aceste strategii nu pot rezolva conflictul intrapersonal decât
pentru o perioadă determinată de timp). Sus-menționatele strategii sunt utile la nivel operațional
pentru rezolvarea conflictului pe o perioadă scurtă de timp.
Unii specialiști apreciază că viziunile moderne asupra metodelo r de management a
conflictului intrapersonal accentuează rolul terțului . Implicarea unui terț în managerierea
conflictului poate avea, în opinia acestora, câteva avantaje:
• Statutul (independent) al consultantului face ca acesta să fie acceptat mai ușor;
• Consultantul poate determina evaluarea rațională a părților implicate în conflict
și identificarea soluțiilor eficiente;
• Discuțiile și analiza propriilor comportamente prin intermediul unui terț pot
ajuta la eliminarea gândurilor și reacțiilor apăsă toare și canalizarea într -o direcție
constructivă;
• Ajută individul să se concentreze pe soluțiile proprii de rezolvare a conflictului
Consultanții pot să provină din interiorul sau exteriorul organizației (atunci când situațiile
impun această soluție). Intervențiile consultanților sunt caracterizate, în principal, de maniera
informală în care aceștia gestionează conflictul, precum și de modul asemănător în care aceștia
realizează diagnosticul organizației.
Principalele tehnici ale consultanților sunt:

27
• Tehnicile de facilitare. Aceste tehnici se referă la explorarea individuală și
observarea de sine, la transferul informației ș.a.;
• Tehnicile de modificare a comportamentului. De exemplu, stabilirea
comportamentelor care vor trebui eliminate;
• Tehn icile cognitive. Acestea se referă la capacitatea de a înțelege vechile valori
ale organizației și, prin acestea, realizarea unei noi percepții de sine ale indivizilor
implicați în conflict.

2.2.2 Managementul conflictului interpersonal
O bună parte a co mportamentului uman se manifestă în cadrul organizațional, acolo unde
oamenii ocupă diverse funcții și poziții. Funcțiile și pozițiile organizaționale sunt, de regulă,
interdependente, astfel încât comportamentul unei persoane este în măsură să influențez e
comportamentul celeilalte/celorlalte persoane care intră în contact cu aceasta. Opinia unor autori
despre organizație este că aceasta reprezintă o rețea de interacțiuni repetitive, reciproce și
previzibile între indivizii care formează acea organizație .
Cu toate că o organizație prezintă un cadru relativ stabil de interacțiune umană , conflictul
interpersonal este un element omniprezent al vieții acesteia. Cauzele acestui tip de conflict într -o
organizație pot fi multiple, de la diferențele personale (i nteracțiunea unor persoane diferite
sporesc șansele apariției unui conflict), trecând prin diferențele percepute (indivizii percep modul
inechitabil de redistribuire a resurselor în organizație) și până la diferențele funcționale (cauzele
conflictului sunt cerințele incompatibile dintre rolurile fiecărui membru din organizație). Prin
urmare, conflictul interpersonal poate avea efecte benefice într -o organizație până când acesta nu
este amplificat de neîncredere, neînțelegere și competiție. Când se depășesc aceste limite,
conflictul devine contraproductiv și chiar distructiv. Specialiștii în domeniu sunt de părere că
pentru a se evita un efect distructiv al conflictelor interpersonale, managerii trebuie să ia în calcul
cauzele care au generat aceste conflicte și să adopte deciziile corespunzătoare pentru eliminarea
acestora. Au fost identificate cinci moduri distincte ale managementului conflictului
interpersonal: retragerea, aplanarea, compromisul, forțarea și soluționarea problemelor:
• Retragerea este defi nită ca o încercare prin care se abordează managementul
conflictului prin evitarea acestuia;

28
• Aplanarea reprezintă o reacție a managementului la conflictul interpersonal prin
care se încearcă accentuarea intereselor organizaționale comune;
• Compromisul este o încercare de a rezolva conflictul dintre persoane prin
renunțarea fiecarei părți la câte ceva din ceea ce a declanșat conflictul;
• Forțarea reprezintă modalitatea de a gestiona conflictul interpersonal de o
asemenea manieră încât o parte implicat ă în conflict se vede obligată să se supună deciziei
adoptate de către cealaltă parte;
• Managementul prin soluționarea problemelor reprezintă o încercare de a atinge o
colaborare mai mare dintre indivizi.
Dintre cele cinci metode de management al confli ctului interpersonal doar cea care se
concentrează pe soluționarea problemelor pare să se refere la componentele atitudinale,
situaționale și de comportament ale conflictului interpersonal. Celelalte patru metode sunt
tributare abordării behavioriste a con flictului, care omit (sub pretextul că acestea nu ar face parte
din managementul conflictului) atitudinile și percepțiile părților implicate în conflict. Spre
deosebire de cele patru, metoda „soluționării problemelor” nu se concentrează doar pe reacțiile
automate, inconștiente ale individului (viziune caracteristică behaviorismului), ci urmărește
utilizarea proceselor mentale superioare pentru atingerea rezultatelor calitative (cum ar fi, de
exemplu, satisfacția celor implicați în conflict). Superioritatea metodei „soluționării problemelor”
a fost demonstrată printr -o serie de studii empirice. S -a ajuns la concluzia că organizațiile care au
atins performanțele cele mai înalte au fost acelea care au utilizat, la scară largă, metoda
„soluționării problemelor” în procesul de rezolvare a conflictelor intepersonale.
Pentru a putea utiliza metoda „Soluționarea problemelor” este nevoie să se întrunească o
serie de elemente și condiții. Aceste condiții se referă la următoarele:
• Cerințe situaționale (de exemplu: cadrul informal al interacțiunilor din cadrul
organizației, lipsa presiunii de timp în îndeplinirea saricinilor, echilibrul de putere etc);
• Cerințe atitudinale (de exemplu: încrederea între membrii echipei, credința în
rezolvarea conflictului etc);
• Cerințe de percepție (de exemplu: indivizii nu simt ameințarea sau nevoia de a
învinge sau de a domina alte persoane etc);
• Cerințe comportamentale (de exemplu: accesul la informații, definirea clară a
regulilor și problemelor, căutarea exhaustivă a soluț iilor etc).

29
Atunci când acest set de cerințe organizaționale lipsește, conflictul tinde, mai curând, să
se amplifice decât să se reducă. În aceste condiții, rolul terțului care să intervină între părțile
aflate în conflict și să stabilească regulile după care acestea să se ghideze devine esențial.
Apelarea la un terț este o practică deseori întâlnită în rezolvarea conflictului interpersonal. Acest
lucru este justificat de „construcția diadică” a conflictului interpersonal. Abordarea profesionistă
pe care o realizează un consultant -terț, de regulă, se concentrează pe înțelegerea mediului
psihologic și operațional al părților aflate în conflict. Intervenția terțului se poate concretiza în
mai multe feluri:
• Oferirea unor cunoștințe teoretice referitoare la conflict cum ar fi, de exemplu,
familiarizarea membrilor organizației cu principalele concepții referitoare la conflict;
• Oferirea unor observații asupra conținutului cum ar fi, de exemplu, interpretarea
rezultatelor conflictului;
• Oferirea unor observ ații asupra procesului cum ar fi, de exemplu, creșterea
interacțiunilor productive ca urmare a asumării unei atitudini deschise într -o organizație.
Intervenția unui terț (în speță a unui consultant), spre deosebire de celelalte metode ale
managementului c onflictului, accentuează punctele pozitive ale părților aflate în conflict. Adepții
acestei metode prezintă în calitate de suport argumentativ următoarele supoziții referitoare la
cauzele conflictului interpersonal:
• Percepțiile greșite constituie princ ipala cauză a conflictului interpersonal;
• Barierele în calea îmbunătățirii informațiilor prelungesc și agravează conflictul;
• Interacțiunea inadecvată dintre indivizi nu permite gestionarea conflictului în
termeni constructivi.
În opinia specialiști lor, tehnicile de intervenție într -un conflict interpersonal sunt strâns
legate de supozițiile de mai sus și includ următoarele:
• Proceduri care se referă la percepțiile părților. Acestea implică: identificarea
problemelor; definirea căilor alternative; proiectarea posibilelor soluții;
• Proceduri care se referă la informații. Acestea implică: clarificarea problemelor;
adunarea informațiilor (prin intermediul interviurilor, întâlnirilor sau altfel de
instrumente); creșterea frecvenței, deschiderii și pre ciziei comunicării din organizație;
• Proceduri de interacțiune. Acestea implică: reglajul ritmului de interacțiune;
oferirea observațiilor asupra procesului care să ajute părțile implicate în conflict să

30
devină mai eficiente; introducerea unor cunoștințe sub forma unor concepte, modele sau
principii care să ajute la înțelegerea conflictului; conceptualizarea pașilor care vor trebui
urmați pentru rezolvarea conflictului.

2.2.3 Managementul conflictului interdepartamental
Conflictul dintre departamente r eprezintă o consecință directă a diferențierii și
complexității activităților dintr -o organizație.
În literatura de specialitate se arată că acele conflicte ce rezultă din interacțiunea dintre
departamente pot avea consecințe ambivalente asupra organizați ei. Pe de o parte, aceste conflicte
pot avea un efect distructiv, disfuncțional asupra organizației. Pe de altă parte, acest tip de
conflict poate produce efecte pozitive (cum ar fi stimularea creativității și ideilor noi) care să se
răsfrângă asupra organ izației.
Pentru ca un conflict dintre departamente să nu se transforme într -unul distructiv este
necesar ca managementul să aibă la dispoziție metode prin care să poată gestiona aceste
conflicte.
Literatura de specialitate oferă mai multe descrieri ale a titudinilor și comportamentelor
care caracterizează conflictul interdepartamental. J.Bercovich descrie conflictul prin intermediul
următoarelor categorii:
• Efectele din cadrul fiecărui departament. Atunci când două (sau mai multe
departamente) sunt în co nflict, membrii acestora tind să uite de diferențele interpersonale și să se
solidarizeze cu grupul din care fac parte;
• Efectele dintre departamente. Aceste efecte au drept rezultat crearea unei percepții (de
regulă, negative) față de adversar și contur area propriei identități a grupului/departamentului.
Prejudecățile care se formează în legătură cu departamentul advers conduc, de regulă, la creșterea
tensiunilor și la descreșterea comunicării dintre părțile aflate în conflict. Fiecare dintre
departament ele implicate are tendința să -și poziționeze cât mai favorabil imaginea grupului și să
denigreze imaginea celuilalt. De regulă, acest cadru al conflictului conduce la modelul de conflict
„victorie -înfrângere”, care stimulează evoluțiile distructive ale con flictului. Acest model de
conflict accentuează aspectele competiționale dintr -o organizație în dauna celor de cooperare.

31
Abordările tradiționale ale managementului conflictului interdepartamental se
fundamentează pe următoarele metode :
1. evitarea confli ctului prin separarea fizică a departamentelor;
2. reglarea conflictului prin introducerea unor noi reguli și proceduri;
3.„legalizarea” soluțiilor de management prin apelarea la autoritățile organizaționale superioare;
4.încercarea atingerii unui compr omis între reprezentanții departamentelor implicate în conflict;
5.apelarea la un terț din afara organizației pentru medierea sau arbitrarea conflictului.
Totuși, aceste metode au și limite, în pofida utilității lor operaționale în practica
managarială. Analiza sus -menționatelor metode relevă faptul că, deși acestea conduc la atingerea
unei înțelegeri între părți, ele nu realizează o rezolvare propriu -zisă a conflictului. Ca atare,
aceste metode nu reușesc să depășească cadrul modelului „înfrângere -victor ie”. Prin urmare,
situațiile punctuale de conflict sunt rezolvate dar nu sunt eliminate și cauzele care au condus la
aceste conflicte.
Drept consecință practica, teoria conflictului a căutat noi modalități de manageriere a
conflictului. Aceste noi abordăr i își propun să depășească cadrul unui conflict de tip „înfrângere –
victorie” și să propună soluții mai eficiente pentru managerierea conflictului interdepartamental.
Aceste abordări au fost cel mai bine sintetizate de specialiștii în psihologia socială.
Sherif 13 și colaboratorii săi (1967) au relevat două tipuri de strategii care pot conduce la
creșterea cooperării dintre departamente, la facilitarea comunicării intereselor și nevoilor,
precum și la minimizarea efectelor distructive ale conflictului. În op inia acestor autori, cele
două strategii trebuie să -și propună următoarele obiective:
1. Identificarea unui dușman comun. Această strategie își propune să transforme
adversitățile din interiorul organizației (cum ar fi de exemplu conflictul de interese di ntre
departamente) în atitudini favorabile ca urmare a stabilirii unui inamic extern (în persoana altei
organizații). Generarea unei relații structurale noi, care să implice angajarea departamentelor
aflate în conflict ale unei organizații împotriva altei organizații, se poate realiza prin transferul
conflictului de la un nivel inferior (interdepartamental) la unul superior (interorganizațional).
Această strategie operează la două niveluri:
a. Influențează atitudinile individuale, percepțiile și sentimente le de încredere și neîncredere

13 Muzafer Sherif (1906 -1988 ), a fost unul dintre fondatorii psihologiei sociale, considerat și unul dintre părinții
disciplinei sociologice Dinamica Grupului

32
b. Influențează rolul structurii organizaționale. Interacțiunile dintre departamente (la baza cărora
stă principiul diferențierii) se transformă într -un nou tip de interacțiuni (de acomodare) care
accentuează relațiile de co laborare dintre departamente.
2. Identificarea unui scop supraordonat. Scopurile supraordonate sunt acelea care pot fi
atinse numai prin conjugarea efortului și resurselor mai multor departamente. Introducerea unui
scop supraordonat (cum este, de exemplu , introducerea unei linii de producție noi care să
conducă la atragerea unei cereri sporite din partea consumatorilor) poate genera un climat de
colaborare între părțile implicate, datorită interesului comun pe care îl vizează (M. Sherif).
Alți specialișt i sunt de acord că un management al conflictului de succes trebuie să vizeze
atingerea unei atitudini de colaborare, dar cele două strategii (expuse mai sus) nu sunt potrivite
pentru acest obiectiv. S -a demonstrat că atât identificarea unui dușman comun câ t și
identificarea unui scop surpaordonat eșuează din următoarele motive:
• ambele strategii au un caracter temporar;
• ambele strategii sunt defensive ;
• ambele strategii nu fac decât să externalizeze conflictul .
În schimbul strategiilor propuse de M. Sherif, se propune o abordare care pune accentul
pe intervențiile unei terțe părți, pe o comunicare deschisă și pe soluționarea problemelor.
Principalul avantaj al unei astfel de abordări constă în faptul că acel consultant independent
acceptă situațiile conflictuale, fără a le cataloga în vreun fel și, în consecință, le tratează ca pe
niște oportunități pentru înțelegerea mai bună a părților.
Principalele funcții ale consultantului în opinia specialiștilor sunt:
• evitarea rezultatelor bazate pe diferen ța de putere:
• furnizarea de cunoștințe și abilități practice referitoare la procesele conflictuale;
• inducerea unei schimbări emoțional -cognitive în calitate de preludiu pentru
interacțiunile colaborative;
• crearea unui mediu informal care să conducă la o abordare constructivă a
conflictului.

33
CONCLUZII

 Fenomenul conflictului este omniprezent în viața noastră. Situațiile conflictuale se
întâlnesc cu periodicitate în viața publică și privată a fiecăruia dintre noi. Aceste conflicte se pot
manifes ta la scale și nivele diferite. Ele pot apărea între persoane, grupuri, comunități sau națiuni
și pot fi generate de diverse cauze.
 Faptele și experiența managerială sugerează caracterul natural al conflictului,
eradicarea lui fiind aproape imposibilă și c hiar neimperativă pentru o organizație. Adoptarea unor
acțiuni menite să prevină apariția conflictului, nu înseamnă, implicit, că acestea vor conduce la
eliminarea definitivă a problemlor din organizație. În acest sens, este necesară implementarea
unei cul turi organizaționale care să -și asume faptul că problemele (și, implicit, conflictele) sunt o
parte naturală a vieții organizaționale. Această constatare impune problema studiului și
gestionării conflictului în cadrul organizației.
 Deși foarte mulți manag eri apreciază la nivel teoretic avantajele pe care le poate
genera conflictul, în practică majoritatea dintre aceștia tind să ocolească conflictul din
organizațiile din care fac parte. Explicația unui astfel de comportament stă în lipsa de pregătire a
acestora de a face față conflictelor organizaționale care apar în cadrul grupurilor. Una din
sarcinile importante ale managerului este, așadar, să deprindă cunoștințele necesare pentru a
putea gestiona conflictul și pentru a -l menține la nivele optimale, care să asigure eficiența firmei
sau structurii pe care o conduce.
 De regulă, în viața de zi cu zi a unei organizații, conflictul ajunge să fie gestionat
doar atunci când se ajunge la formele manifeste ale acestuia cum ar fi: descreșterea eficienței și
eficaci tății activității, stări tensionale în anumite grupuri, creșterea costurilor legate de conflictele
din cadrul organizației ș.a.
 Costurile conflictelor distructive sunt semnificative. Așadar, conflictul poate
reprezenta, pe de o parte, o uriașă scurgere de resurse pentru o organizație, iar, pe de altă parte, o
sursă de disconfort și apatie la locul de muncă. Utilitatea gestionării conflictului este, prin
urmare, enormă pentru o organizație și pentru managementul acesteia. De regulă, apariția
conflictelor di structive în organizație sunt puse pe seama managerului, iar atenția și energiile

34
colective se canalizează către acesta. Această observație ridică o problemă principială în legătură
cu abilitățile și cunoștințele privind managementul conflictului.
 Exercit area unui management eficace al conflictului este îngreunată de lipsa unui
cadru adecvat, în care indivizii să fie educați în gestionarea conflictelor. În organizațiile
românești, cei șaptesprezece ani de “libertate de mișcare în relațiile de muncă” nu au fost
suficienți pentru acumularea experienței de abordare corespunzătoare a conflictelor.
Pentru a crea premisa rezolvării conflictelor în mod creativ, indivizilor li se oferă
opurtunitatea practicării creativității în fiecare domeniu al vieții, începând d e la școală, iar pentru
a-și dezvolta abilitățile cerute de un management eficace al conflictelor, este ncesar să fie
antrenați în forme de instruire instituționalizate în instituții de învățământ, dar, mai ales, în
organizațiile în care își desfășoară act ivitatea. Aceste forme instituționalizate sunt, deocamdată,
inexistente, iar acestă lipsă își pune amprenta asupra modului în care sunt gestionate conflictele.
Maniera ineficace în care au fost, în general, monitorizate și orientate conflictele în organiza țiile
românești a făcut ca ele să se finalizeze, în proporție covârșitoare, cu acorduri bazate pe
conpromis, pe elemente conjucturale. Din această cauză, acordurile s -au dovedit a fi instabile,
vulnerabile și au fost deseori, încălcate, ceea ce a condus la un fenomen de transgresare și
perpetuare a conflictelor, de transformare a lor într -o normă de viață.

O bună gestionare a conflictelor interpersonale și între grupuri, are întotdeauna, un
impact pozitiv asupra randamentelor individuale și face din organ izație un mediu plăcut și
performant.

35

BIBLIOGRAFIE

 Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, 1998, pg.
424, 425, 426, 433.
 George Moldoveanu, Analiză și comportament organizațional, Ed.
Economică, București , 2005 , pg. 201, 202.
 Aurel Manolescu, Viorel Lefter și Alecxandrina Deaconu , Managementul
resurselor umane, Editura Economică, 2007, pg. 557, 558 , 563, 572, 573.
 R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane,
Editura Economică, București, 1997, pg. 330.