Fundamentarea Strategiilor DE Marketing LA Cec Bank
CUPRINS
INTRODUCERE
CAP. 1. ROLUL ȘI TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING
1.1. Strategia de piață
1.2. Strategia de produs
1.3. Strategia de preț
1.4. Strategia de distribuție
1.5. Strategia promoțională
CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING
2.1. Nivelurile planificării strategice
2.2. Planul de marketing
2.3. Analiza SWOT
CAP. 3. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING LA CEC BANK
3.1. Prezentare CEC Bank
3.2. Analiza mediului extern al CEC Bank
3.2.1. Analiza macromediului
3.2.2. Analiza micromediului
3.3. Analiza mediul intern al CEC Bank
3.4. Analiza SWOT a CEC Bank
3.5. Strategia de piață a CEC Bank
3.6. Strategia de produs a CEC Bank
3.7. Strategia de preț a CEC Bank
3.8. Strategia de distribuție a CEC Bank
3.9. Strategia de promovare a CEC Bank
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Politica de marketing oferă posibilitate, unei societăți, de a cunoaște piața și de a se adapta ușor la cerințele acesteia și modificările pe care aceasta le suferă, totul cu un maxim de eficiență. Această politică include atât strategii și tactici, cât și programe de acțiune.
În contextul actual, organizațiile și chiar oamenii desfășoară o serie de activități ce s-ar putea numi „marketing”. Astfel, putem defini marketingul ca fiind un sistem de activități economice ce fac referire la programarea, prețurile, distribuția și promovarea produselor și serviciilor destinate satisfacerii cerințelor clienților actuali și potențiali.
Instituțiile bancare au, astăzi, un rol important în economie, fiind considerate „locomotive” ale dezvoltării. De aceea se consideră că o economie sănătoasă nu poate exista fără un sistem bancar puternic. Cu cât sistemul bancar este mai bine construit, cu atât șansele pentru o economie puternică cresc tot mai mult.
Pe măsură ce sistemul bancar s-a dezvoltat, iar cerințele consumatorilor au devenit și ele mai complexe, marketingul devine o necesitate. Acesta trebuie să culeagă de peste tot informații relevante, să reacționeze în timp util, să învețe din propria experiență și să se adapteze cerințelor de pe piață.
În prezent, activitatea de marketing este un factor cheie în realizarea obiectivelor stabilite de către o bancă, punându-se accentul pe elaborarea unor strategii. În funcție de ansamblul condițiilor de piață cu care se confruntă, de resursele de care dispune, o bancă poate opta pentru o anumită variantă strategică, ce va fi subordonată strategiei de piață și poate fi corelată cu celelalte strategii ce alcătuiesc mixul de marketing, respectiv, strategia de preț, de produs, de distribuție și de promovare.
Având în vedere importanța pe care o are marketingul și faptul că reprezintă mai mult decât un mod de a realiza un produs, sau de a stabili un preț atractiv, sunt motivele principale pentru care am ales ca temă de licență „Fundamentarea strategiilor de marketing la nivelul unei bănci comerciale/societăți de asigurări”.. Crearea de produse și servicii noi, dar și dezvoltarea celor existente, reprezintă o provocare continuă pentru instituțiile bancare.
Prezenta lucrare este structurată în trei capitole, în care sunt abordate, din punct de vedere teoretic, cele mai importante aspecte referitoare la mixul de marketing. Astfel, în primul capitol sunt prezentate aspecte generale și clasificări ale strategiei de piață, strategiei de produs, strategiei de preț, strategiei de promovare și strategiei de distribuție. În cel de-al doilea capitol sunt prezentate aspectele teoretice cu privire la planificarea strategică, respectiv nivelurile planificării strategice, planul de marketing și analiza SWOT.
Ca și studiu de caz am ales fundamentarea strategiilor de marketing , deoarece este unul din cele mai cunoscute branduri românești, cu o vechime de peste 145 de ani în sistemul bancar. În prima parte a studiului de caz am realizat o scurtă prezentare a băncii, urmată de o analiză a mediul extern, respectiv macromediul și micromediul, dar și a mediul intern al băncii. De asemenea, am realizat analiză SWOT, stabilind punctele tari și slabe, dar și oportunitățile și amenințările băncii. În ultima parte a studiului de caz am analizat principalele metode și strategii folosite de CEC Bank.
Scopul prezentei lucrări este acela de a studia marketingul, un concept complex ce are la bază folosirea strategiilor de marketing ca instrument modern de conducere a activităților.
Pentru mine această lucrare reprezintă o experiență deoarece îmi oferă o viziune mai amplă asupra strategiilor de marketing pe care o bancă le utilizează pentru a diversifica gama de produse și servicii, pentru a stabili prețul, dar și pentru a-și promova produsele și serviciile.
CAP. 1. ROLUL ȘI TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING
“Marketingul nu este arta depistării unor moduri ingenioase de a scăpa de ceea ce produci. Marketingul este aceea funcțiune a firmei care identifică nevoi și dorințe încă nesatisfăcute, le definește ca atare și le măsoară intensitatea și potențialul de profitabilitate, stabilește care sunt piețele țintă pe care le poate servi cel mai bine, decide asupra produselor, serviciilor și programelor adecvate pentru servirea piețelor astfel selectate, și le cere tuturor din organizație să se gândească la client și să-l servească.”
Adoptarea conceptului de marketing de către o întreprindere presupune utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin care se urmărește sincronizarea permanentă cu mediul în care întreprinderea își desfășoară activitatea.
Strategia este liantul menit să construiască și să furnizeze pieței țintă o promisiune de valoare unitară și distinctivă. O regulă bună de urmat în elaborarea unei strategii este faptul că trebuie să ne străduim să aflăm ce le place cel mai mult clienților vizați, dar să aflăm și ce nule place sau le place mai puțin.
Strategia poate fi definită, mai concret, ca fiind modul în care o întreprindere reușește să ajungă la atingerea obiectivelor stabilite anterior.
Strategia de marketing reprezintă aceea funcție de legătură dintre obiective și măsurile pe care o întreprindere trebuie să le adopte pentru a asigura realizarea obiectivelor.
Strategia de piață
Strategia de piață reprezintă elementul cel mai important al strategiei generale de dezvoltare a firmei, prin care se stabilește în mod sintetic raportul dintre firmă și mediul ambiant. Se poate afirma, că ea reprezintă nucleul politicii de marketing. Ca nucleu al politicii de marketing, strategia de piață constituie punctul de plecare și elementul de referință pentru toate celelalte strategii.
Elaborarea strategiei de dezvoltare a unei firme, în cadrul căreia un loc deosebit de important îl deține stabilitatea strategiei de piață, reprezintă un proces complex, care face obiectul conducerii strategice – componentă de bază a conducerii de ansamblu a activității economice. Gândirea și conducerea strategică trebuie să se materializeze în programe de dezvoltare, în cadrul cărora se definește locul și rolul ce urmează să-l aibă întreprinderea în ansamblul socio-economic în care operează, calea pe care o va urma și mijloacele concrete pe care le va utiliza în vederea cuceririi poziției dorite.
Ca oricare altă decizie, adoptarea strategiei de piață presupune alegerea unei variante, altfel spus, este rezultatul unei opțiuni. De fapt, strategia de piață urmărește tocmai punerea întreprinderii în legătură cu piața, respectiv fructificarea eventualelor oportunități ale acesteia.
Tipurile de strategii pe care o întreprindere le poate adopta se raportează la poziția acesteia față de principalele dimensiuni și trăsături ale pieței:
Poziția întreprinderii față de dinamica pieței conduce la adoptarea uneia din următoarele variante strategice:
Strategia creșterii, a dezvoltării activității de piață, o strategie proprie întreprinderilor aflate în plină expansiune, cu o sinergie ridicată și care funcționează în cadrul unor piețe dinamice;
Strategia menținerii volumului activității de piață, este indicată în condițiile în care piața a devenit saturată sau atunci când potențialul întreprinderii este relativ limitat, neexistând posibilitatea extinderii activității;
Strategia restrângerii activității de piață, este o strategie a „supraviețuirii”, care intră în discuție atunci când o piață este într-un regres. Această strategie poate fi luată în calcul și de către agenții economici, care își proiectează reorientarea profilului de activitate.
Poziția întreprinderii față de structurile pieței conduce la alegerea unor variante strategice, ce pot fi diferențiate astfel:
Strategia nediferențiată, este caracteristică întreprinderilor aflate la început de drum sau celor care funcționează pe piețe în care cererea este mai mare decât oferta. În acest caz, întreprinderea, prin produsele sau serviciile sale, se va adresa pieței globale, fără a avea în vedere eventualele segmentări existente în cadrul acesteia;
Strategia diferențiată, este aceea strategie corespunzătoare opticii de marketing. O asemenea strategie este caracteristică, în special, firmelor care funcționează pe piețe puțin segmentate (practicată de întreprinderile puternice);
Strategia concentrată, este acea strategie în care întreprinderea se raportează la un singur segment sau la un număr restrâns de segmente. Aceasta rămâne cea mai tipică strategie de „poziție”, întreprinderile concentrându-si atenția asupra acelor zone ale pieței în care șansele de fructificare a patrimoniului lor sunt reale.
Poziția întreprinderii față de schimbările pieței conduce la diferite „alternative de comportament” ale întreprinderilor, variantele strategiilor aferente putând lua una din următoarele forme:
Strategia activă, se caracterizează prin atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate în permanență de înnoire și perfecționare;
Strategia adaptivă, în acest caz întreprinderea își propune să țină pasul cu schimbările pieței, intervenind din vreme cu modificări în activitatea desfășurată;
Strategie pasivă, este specifică întreprinderilor mici, care nu au un potențial ridicat, adaptarea la schimbările pieței având loc cu o anumită întârziere.
d) Poziția întreprinderii față de exigențele pieței conduce la una din următoarele variante strategice:
Strategia exigenței ridicate, presupune satisfacerea la un nivel cât mai înalt, a exigențelor pieței;
Strategia exigenței medii este specifică întreprinderilor cu potențial relativ redus, acționând în cadrul unor pieței unde există diferențieri între consumatori și funcție de nivelul exigențelor;
Strategia exigenței reduse se folosește în cazuri rare, cum ar fi slaba competiție între ofertanți.
Poziția întreprinderii față de nivelul competiției conduce la alegerea uneia din următoarele două variante:
Strategia ofensivă, este specifică, în general, întreprinderilor puternice, sau celor „nou venite” care dispun de un avantaj competitiv;
Strategia defensivă este specifică întreprinderilor modeste, cu o poziție neconsolidată în cadrul pieței. Această strategie se concretizează în: strategia menținerii cotei de piață sau strategia restrângerii acestei cote.
De altfel, nu trebuie uitat nici un moment că piața rămâne principala sursă de idei novatoare, urmând ca ea să intervină, ca un adevărat filtru al acestor idei, chiar și în procesul de omologare a prototipului produselor noi sau îmbunătățite.
Din multitudinea de alternative strategice, întreprinderea va trebui să aleagă varianta care permite luarea în considerare în cel mai înalt grad a acțiunii factorilor de natură endogenă și exogenă. Totodată, este necesar să existe o concordanță deplină între strategia de piață elaborată și toate celelalte elemente ale politicii de marketing, astfel ca să asigure participarea eficientă a întreprinderii în cadrul pieței.
Strategia de produs
Opțiunile firmei cu privire la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le fabrică sau comercializează se reflectă în strategia de produs.
În funcție de ansamblul condițiilor de piață cu care se confruntă, de resd ca ea să intervină, ca un adevărat filtru al acestor idei, chiar și în procesul de omologare a prototipului produselor noi sau îmbunătățite.
Din multitudinea de alternative strategice, întreprinderea va trebui să aleagă varianta care permite luarea în considerare în cel mai înalt grad a acțiunii factorilor de natură endogenă și exogenă. Totodată, este necesar să existe o concordanță deplină între strategia de piață elaborată și toate celelalte elemente ale politicii de marketing, astfel ca să asigure participarea eficientă a întreprinderii în cadrul pieței.
Strategia de produs
Opțiunile firmei cu privire la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le fabrică sau comercializează se reflectă în strategia de produs.
În funcție de ansamblul condițiilor de piață cu care se confruntă, de resursele de care dispune, firma poate opta pentru o anumită variantă strategică, ce va fi subordonată strategiei de piață și poate fi corelată cu celelalte strategii ce alcătuiesc mixul de marketing, respectiv, strategia de preț, de distribuție și de promovare. În funcție de resursele disponibile, o firmă folosește strategia de produs pentru îndeplinirea unuia dintre următoarele obiective:
consolidarea poziției întreprinderii în cadrul actualelor segmente de consumatori;
diferențierea față de produsele asemănătoare ale altor producători;
o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte produsul în cauză și creșterea cotei de piață a acestuia;
sporirea gradului de răspândire pe piață a unui produs prin atragerea de utilizatori noi;
creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs.
În ceea ce privește politica de produs, firma poate dispune de trei opțiuni strategice pentru a-și atinge obiectivele stabilite, cum ar fi:
Strategia de dezvoltare a produselor noi. Date fiind schimbările rapide prin care trec preferințele consumatorilor, tehnologia și concurența, firmele trebuie să-și dezvolte constant produse și servicii noi. O firmă poate dobândi produse sau servicii noi prin două modalități: una este prin achiziționare – prin cumpărarea unei companii întregi, a unui brevet de invenție sau a unei licențe care permite fabricarea unui produs aparținând altei firme; cea de-a doua metodă este prin dezvoltarea de produse noi. Prin produse noi înțelegem produse originale, îmbunătățite, modificări ale unui produs și mărci noi, pe care firma le poate realiza prin eforturi proprii de cercetare-dezvoltare.
Această strategie de dezvoltare a unui produs nou presupune parcurgerea a mai multor etape:
Generarea ideilor – presupune căutarea sistematică a unor idei noi în crearea de produse. După un renumit consultant de management: „La fiecare 1.000 de idei, numai 100 vor fi demonstrat suficient potențial comercial pentru a merita un experiment la scară mică, numai 10 dintre acestea vor fi meritat un angajament financiar substanțial, iar dintre acestea, numai vreo două se vor dovedi în final succese indiscutabile”. Aceste idei pot veni atât din surse interne, cât și din surse externe, respectiv clienți, concurenți, distribuitori, furnizori, etc.
Filtrarea ideilor – are drept scop reducerea numărului de idei, pentru a putea alege pe cele mai bune și pentru a le elimina pe cele neinspirate. Costurile de realizare a unui produs nou cresc foarte mult în etapele următoare, astfel firma trebuie să dezvolte doar acele idei care se vor transforma în produse profitabile.
Strategia calității. Nivelul calitativ al unui produs reprezintă un alt element strategic esențial. Confruntată cu o piață puternic divizată, în care segmentele se departajează între ele prin anumite caracteristici, întreprinderea poate opta pentru o strategie de adaptare a calității mărfurilor în raport cu existențele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferențiere calitativă de oferta celorlalți competitori. Diferențierea calitativă a produselor nu are întotdeauna o bază pe deplin obiectivă, existând diverse situații în care elementele de diferențiere sunt de natură psihologică, adică subiectivă. Pe de altă parte, strategia diferențierii calitative permite și o modificare a prețului de vânzare, în raport cu etapa din ciclul de viață în care se găsește produsul la un moment dat. Datorită intangibilității și inseparabilității serviciilor, îmbunătățirea calității este mai dificil de realizat, deoarece eforturile unei întreprinderi în această direcție sunt zadarnice dacă ele nu determină și o modificare a percepților consumatorilor în raport cu așteptările acestora. În stabilirea strategiei va trebui să se aibă în vedere și „costul calității”, altfel spus, relația calitate-eficiență. Asta deoarece o calitate superioară înseamnă întotdeauna un cost mai ridicat. În aceste condiții, și ținând cont și de faptul că asemenea cheltuieli sunt acoperite doar până la un anumit punct din veniturile corespunzătoare aporturilor de calitate, atunci când se va alege strategia calității, va trebui să se ia în calcul toate aceste aspecte, inclusiv faptul că nu întotdeauna prețurile la care urmează să fie valorificate noile produse sunt suficient de sensibile la diferențele de calitate. În consecință, îmbunătățirea calității în servicii trebuie să fie un proces continuu, iar rezultatul obținut va fi condiționat de onoarea promisiunilor făcute, de pregătirea și motivarea personalului prestator, de standardele și normele de calitate (acestea trebuie să reflecte așteptările clientului), precum și de cunoașterea corectă a așteptărilor consumatorilor.
Strategia diferențierii, se impune ca fiind o strategie care poate fi adoptată fie concomitent cu îmbunătățirea serviciului de bază, fie prin adăugarea unor noi servicii suplimentare. Cea mai cunoscută și utilizată modalitate o constituie diferențierea prin marcă, respectiv prin semnul distinctiv pe care firma îl folosește pentru a-și individualiza produsele ori serviciile. În același timp, marca servește și interesele consumatorilor, indicând originea produsului sau serviciului, de asemenea indicând și nivelul calitativ. Ca o strategie a diferențierii poate fi privită și politica de selecție în cadrul gamei, politică ce constă în eliminarea unor produse cu un grad relativ de uzură și a celor ce prezintă o cerere redusă sau simplificarea gamei, prin micșorarea lărgimii ori profunzimii acesteia. Este de reținut faptul că, deși mai puțin agreată decât strategiile care se materializează într-o diversificare pronunțată a ofertei, strategia de selecție în cadrul gamei de produse s-a folosit mai, în ultimii 10-15 ani, frecvent de către producătorii și comercianții din întreaga lume, aceasta fiind o consecință a impactului noilor cuceriri științifico-tehnice asupra producției.
Orientările strategice și tactice în politica de produs se modifică și se adaptează și în funcție de etapa ciclului de viață în care se află produsul în cauză.
În etapa de naștere, se poate opta pentru una din următoarele strategii:
Fructificarea rapidă a avantajului de piață;
Fructificarea lentă a avantajului de piață;
Pătrunderea rapidă pe piață;
Pătrunderea lentă pe piață.
În a doua etapă, cea de avânt, are loc o creștere rapidă datorită faptului că firma folosește mai multe strategii pentru a susține cât mai mult timp produsul pe piață. În această etapă, se întreprind măsuri de genul: îmbunătățirea calității produsului, prin adăugarea de noi caracteristici și îmbunătățirea stilului acestuia; adoptarea de noi modele și a unor serii de produse strategice; acoperirea mai bună a pieței cu produse, folosind noi canale de distribuție; trecerea la o publicitate care creează preferința consumatorilor față de produs; reducerea prețurilor pentru a atrage consumatorii mai sensibili la preț.
În etapa de maturitate, unele firme renunță la o parte din produsele lor, desigur, la cele mai puțin profitabile, concentrându-și eforturile asupra celor mai rentabile și mai ales asupra produselor noi. Într-o asemenea etapă, marketerii trebuie să analizeze sistematic strategiile produsului, modificând caracteristicile acestuia, printr-o serie de modalități, respectiv:
Îmbunătățirea calității, urmărindu-se creșterea performanțelor funcționale ale produsului – durabilitate, siguranță, viteză, gust etc.;
Îmbunătățirea caracteristicilor produsului, având drept scop adăugarea de noi caracteristici – mărime, greutate, substanțe aditive, accesorii etc. – ce sporesc posibilitățile de utilizare, siguranța și folosirea mai ușoară a produsului.
Strategia îmbunătățirii stilului, ce urmărește creșterea atracției estetice a produsului și mai puțin a calității sau a caracteristicilor produsului.
În etapa de declin a produsului, producția se situează în permanență peste puterea de absorbție a pieței, cu implicații vizibile în reducerea prețului și mai ales în diminuarea profiturilor. După identificarea produselor slabe, cele mai multe firme vor abandona produsele și piețele aflate în declin, o asemenea decizie depinzând, într-o mare măsură, de “nivelul barierelor de ieșire”. Cu cât acestea sunt mai mici, cu atât firmelor le va fi mai ușor să părăsească piața, oferid posibilitatea celor rămase să se consolideze și să le atragă clienții. Firmelor ce-și desfășoară activitatea în ramurile aflate în declin li se recomandă următoarele strategii:
Creșterea investițiilor, pentru a-și impune și îmbunătățipoziția față de concurență;
Menținerea nivelului investițiilor, până când incertitudinile existente la nivelul ramurii vor fi înlăturate;
Scăderea nivelului investițiilor, în mod selectiv, abandonând categoriile de consumatori neprofitabile, concomitent cu creșterea investițiilor în zonele rentabile;
Valorificrea la maximum posibil a investițiilor existente în vederea recuperării rapide a resurselor financiare investite;
Renunțarea la activitatea defășurată, încercând lichidarea activelor.
În alegerea unei anumite strategii de produs, întreprinderea prestatoare trebuie să știe că serviciile sale constituie axul central al întregii sale politici de marketing.
1.3. Strategia de preț
Prețul este unul dintre cei patru piloni ai mixului de marketing. În sistemul relațiilor firmei cu piața, alături de produs, prețul ocupă un loc important. Dacă produsul poate exista și fără preț, în absența produsului, însă, prețul nu are obiect. Pentru a fundamenta politica de prețurilor este necesară, mai întâi, stabilirea cu claritate de preț a întreprinderii. Prețul fiind variabila comercială principală a mixului de marketing care servește rentabilizarea întregii activități, modalitățile de atingere a acestui obiectiv se concretizează, în primul rând, în fixarea strategiei de preț și apoi în determinarea politicilor și a tacticilor de preț.
În principiu, obiectivul fundamental al strategiei de preț a întreprinderii este obținerea rentabilității, respectiv asigurarea recuperării costurilor și realizarea de profit. Strategia de preț este un instrument multidimensional, care depinde atât de factori endogeni, cât și de factori exogeni. În rândul factorilor endogeni care influențează strategia de preț se numără:
obiectivele generale ale firmei, și, în primul rând, nivelul cotei de piață care se intenționează a se atinge;
costurile specifice produselor sau serviciilor furnizate;
situația rentabilității firmei.
În rândul factorilor exogeni care influențează strategia de preț se menționează:
percepția prețurilor de către consumatori;
reacția concurenței, cadrul legal în domeniu;
tendințele macroeconomice ale inflației, veniturilor reale ale cumpărătorilor, indicilor prețurilor.
Strategia prețurilor forfetare, care presupune tarifarea serviciului global, este mult mai ușor de aplicat și permite întreprinderii prestatoare să controleze poziționarea tarifară, dar este dificil de apreciat rentabilitatea reală a fiecărui serviciu elementar. Întreprinderea de servicii practică în general un preț forfetar în situația în care serviciul global oferit este consumat; în situația în care prețurile serviciilor elementare, analizate separat, prin raportarea la prețul obținut prin însumare, induce impresia că este incorect stabilit. Opțiunea pentru una dintre cele două variante strategice este condiționată de răspunsul pe care întreprinderea prestatoare îl dă următoarei întrebări : ce servicii să fie incluse în prețul forfetar și ce servicii trebuie să fie tarifate separat ? Răspunsul este determinat de ponderea avantajelor și dezavantajelor celor două metode, dar și de efortul întreprinderii prestatoare pentru diferențiere față de competitori (spre exemplu, practicarea de către anumite unități hoteliere a tarifării de tip „all inclusive”).
Strategia prețurilor diferențiate pe componente, care presupune tarifarea fiecărui serviciu elementar, prezintă următoarele avantaje:
un mai bun control al costurilor și deci o evaluare corectă a rentabilității;
clientul nu plătește decât sistemul de plată devine greoi și pentru întreprindere, și pentru clienți;
consumațiile putând fi sensibil diferite de la un client la altul, întreprinderea nu mai poate aprecia poziționarea tarifară, iar clientul nu știe precis cât va trebui să plătească.
Tipologia strategiilor de preț
Sursa: L. Dumitrescu, C. Apostu, „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura Expert, București, 2009, p. 281
Strategia prețurilor combinate este cel mai des întâlnită, ea exprimând tot „ceea ce clientul așteaptă de la un serviciu”.
Strategia prețurilor înalte se recomandă firmelor interesate în lansarea pe piață a unor produse noi sau modernizate, atunci când este necesară recuperarea cât mai rapidă a cheltuielilor de cercetare/dezvoltare și a celor promoționale – categorii de cheltuieli care sunt, de regulă, foarte mari. Pe de altă parte, s-a dovedit că strategia prețului înalt este oportună pe piețele al căror potențial nu este suficient de mare pentru a-i motiva pe marii concurenți să vină pe astfel de piețe. Această strategie presupune următoarele avantaje:
valorifică caracterul distinct și unic al unui produs, a cărui atractivitate comercială face ca prețul să fie considerat mai puțin important;
o asemenea strategie poate duce la segmentarea pieței în funcție de veniturile și puterea de cumpărare a populație;
în condițiile în care piața nu reacționează favorabil, firma poate ușor să reducă prețul;
asemenea prețuri pot genera venituri și profituri mai mari în primele faze ale dezvoltării produselor;
Strategia prețurilor moderate este cel mai des utilizată, în condițiile în care majoritatea populației se înscrie în categoria persoanelor cu venituri medii. O astfel de strategie presupune existența unui echilibru în raportul cerere-ofertă, prețul moderat apărând în momentul în care cantitatea de produse care se poate vinde este cea mai mare, cererea și oferta egalându-se la nivelul celui mai mare olum valoric de tranzacții pe piață.
Strategia prețurilor joase este o strategie care urmărește penetrarea pieței. Firmele care pun în practică o astfel de strategie stabilesc un preț inițial mic, urmărind pătrunderea rapidă pe piață pentru a atrage un număr mare de cumpărători și pentru a câștiga un segment de piață important.
Strategia prețurilor orientate după costuri este adoptată de întreprinderile de servicii care doresc să-și maximizeze venitul în scopul acoperirii integrale a cheltuielilor și obținerii unui profit cât mai mare. Numai că această metodă ridică patru probleme: în primul rând, întreprinderea trebuie să determine cu exactitate costurile unitare, iar acest lucru, așa cum s-a mai precizat, este aproape imposibil în cazul serviciilor; în al doilea rând, datorită inseparabilității serviciilor, întreprinderea va trebui să previzioneze atât reacția consumatorilor la diferite niveluri ale prețului, cât și volumul vânzărilor corespunzător acelor niveluri; în al treilea rând, o asemenea strategie implică definirea de către întreprinderea prestatoare a „unității de serviciu consumată”; în al patrulea rând, în cazul întreprinderilor care oferă un „pachet de servicii”, trebuie să se opteze între evidențierea separată a prețului pentru fiecare serviciu (lucru agreat și de consumatorii care vor să știe pentru ce plătesc) și folosirea unui preț total fix (preferat de întreprindere deoarece este mai simplu de contabilizat).
Strategia prețurilor orientate după concurență este acea strategie folosită de firmele care acționează în economia de piață. În condițiile concurențiale din zilele noastre, ignorarea prețurilor competitorilor este imposibilă.
Strategia prețurilor orientate după cerere este adoptată de întreprinderile de servicii care își propun să utilizeze la maximum capacitățile de prestare și în acest scop folosesc prețul pentru corelarea cât mai eficientă a cererii cu oferta.
Adoptarea cererii variabile la o ofertă rigidă se poate realiza prin variația prețurilor practicate: prețuri ridicate în perioadele de vârf și prețuri scăzute în situația existenței unei cereri mai mici decât oferta. În practic, ponderea folosirii unor prețuri ridicate sau scăzute diferă de la o întreprindere la alta sau de la o perioadă la alta în funcție de intensitatea concurenței, poziția întreprinderii în cadrul pieței, gradul de solvabilitate al consumatorilor vizați, comportamentul de cumpărare al acestora și elasticitatea cererii pentru anumite servicii.
După cum se poate observa, variantele fundamentale ale strategiei de preț a unei firme nu sunt deloc sofisticate, ceea ce este mai dificil de fapt, este fundamentarea variantei stabilite și, în continuare a politicii și tacticii prețurilor propriu-zise.
1.4. Strategia de distribuție
Finalizarea efectivă a activității firmei producătoare de bunuri și servicii este condiționată de ajungerea acestora la consumatorii cărora le sunt destinate și de satisfacerea cerințelor pentru care au fost concepute. Dar, pentru a ajunge în consum, produsele trebuie să parcurgă, mai întâi, sfera distribuției. Obiectul distribuției constă în tocmai în trecerea produselor finite din stadiul de producție în cel de cumpărare și consum.
În sens larg, termenul de distribuție desemnează ansamblul mijloacelor și operațiunilor care contribuie la punerea la dispoziția consumatorilor a bunurilor realizate de un agent economic.
Distribuția eficientă a mărfurilor ce formează obiectivul tranzacțiilor de vânzare-cumpărare este condiționată de încadrarea ei într-o anumită perspectivă, prin elaborarea unei strategii adecvate. O strategie bine fundamentată în domeniul distribuției, trebuie să asigure o anumită convergență a strategiilor celorlalți participanți la distribuția unui produs.
Elaborarea strategiei de distribuție presupune identificarea celor mai potrivite canale de distribuție și modalități de desfășurare a operațiunilor logistice. Opțiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o întreprindere producătoare necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerințelor clienților țintă, până la selecția celei mai adecvate variante.
Identificarea cerințelor clienților privind nivelul serviciilor de distribuție:
Proiectarea oricărui sistem de distribuție are ca punct de plecare analiza nevoilor și comportamentului de cumpărare al clienților care constituie piața țintă. Cunoașterea așteptărilor clienților în privința nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile și eficace modalități de distribuție.
Serviciile principale pe care le furnizează un canal de marketing constau în:
Facilitatea spațială (măsura în care canalul permite accesul cu ușurință al clienților în locurile unde sunt oferite produsele și diminuarea necesităților de transport, precum și costurilor de căutare a produselor);
Mărimea lotului (numărul unităților de produs pe care clientul le poate procura cu ocazia unei cumpărări);
Timpul de așteptare (intervalul mediu de timp dintre efectuarea unei comenzi de către client și primirea produselor de către acesta);
Varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit).
Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție:
Următoarea etapă constă în definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuție a mixului de marketing. Obiectivele strategiei de distribuție nu pot consta în utilizarea unor tipuri de intermediari sau apelarea la canale de distribuție de o anumită lungime. Este necesar ca obiectivele să fie formulate în funcție de nivelul serviciilor de distribuție dorite de segmentul sau segmentele țintă. În cazul în care firma vizează mai multe segmente sau gama sa include mai multe produse/linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distribuție vor fi diferențiate în funcție de particularitățile fiecărui segment, linii de produse.
c) Determinarea variantelor de strategii de distribuție:
În această etapă sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care întreprinderea le poate utiliza pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuției. Lista variantelor posibile este determinată pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt: numărul canalelor utilizate, gradul de control asupra distribuției, gradul de elasticitate a rețelei de distribuție și gradul de implicare a firmei în logistica mărfurilor.
d) Evaluarea variantelor strategice și selectarea celei mai adecvate:
După ce au fost identificate structurile potențiale ale canalelor de marketing la care ar putea recurge întreprinderea, este necesară evaluarea fiecărei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum și măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuție. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de distribuție. Procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative și calitative. Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de control și criterii de adaptabilitate.
Selectarea celei mai adecvate variante a strategiei de distribuției a firmei reprezintă, în esență, stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de marketing la care aceasta va apela, precum și a gradului de implicare în activitățile de natură logistică.
Pentru a fi îndeplinite obiectivele privind distribuția mixului de marketing este necesară operaționalizarea strategiei, respectiv concretizarea și aplicarea acesteia.
Selectarea intermediarilor. Oricărui tip de intermediar prevăzut în strategia de distribuție, o firmă trebuie să se identifice, evalueze, selecteze firme care servesc piața țintă.
Motivarea intermediarilor. Fiecare membru al canalului de distribuție poate să influențeze comportamentul celorlalți participanți apelând la surse diferite de putere pentru a stimula cooperarea. Din perspectiva producătorului, pot fi identificate următoarele surse ale puterii:
recompensa – pentru a-i determina pe intermediari să îndeplinească anumite funcții, firma le oferă acestora diverse facilități, avantaje semnificative;
constrângerea – în cazul în care intermediarii nu cooperează, firma poate aplica sancțiuni;
legitimitatea – se bazează pe faptul că firma producătoare are dreptul de a influența comportamentul intermediarilor, iar intermediarul are obligația de a accepta această influență;
cunoștințe speciale – capacitatea producătorului de a influența membrii canalelor de distribuție are ca sursă capacitățile și informațiile pe care aceștia le dețin;
referințele – participanții la procesul de distribuție sunt interesați ca identitatea lor să fie asociată cu cea a unei firme sau mărci de prestigiu.
Evaluarea membrilor canalului. Există două tipuri distinctive de evaluare, la care o firmă poate recurge, precum: urmărirea zilnică a membrilor canalului, pentru a se menține controlul asupra activităților acestora; evaluarea periodică a modului în care activitatea și rezultatele fiecărui intermediar corespund așteptărilor sale.
Managementul fiecărei firme producătoare trebuie să fie conștient de faptul că intermediarii vor evalua, la rândul lor, serviciile oferite de furnizor. În consecință, evaluarea performanțelor canalului de marketing presupune și măsurarea gradului de satisfacție a clienților, în privința producătorului.
Firma hotărăște să dezvolte acea strategie de distribuție care îi servește cel mai bine scopurile, ducând la atingerea misiunii sale și a obiectivului strategic global.
Strategia promoțională
Importanța și utilitatea desfășurării de către firmele moderne, în cadrul relațiilor de piață, a unei activități promoționale ample sunt în prezent unanim acceptate. În contextul actual și în condițiile concurențiale acerbe ale mediului în care își desfășoară activitatea majoritatea firmelor în general și a celor românești, în particular, „orientarea eforturilor promoționale pare o acțiune pur conjuncturală, lipsită de o perspectivă mai largă”.
Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing – produs, preț, distribuție -, elaborarea strategiei promoționale în ansamblu și a opțiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, fiecărei componente a mixului de marketing îi sunt caracteristice numeroase și variate opțiuni strategice, menite să direcționeze acțiunile și eforturile de marketing prin care firma modernă se implică în mediul său extern, în special în cadrul pieței.
Tipologia strategiilor promoționale
Sursa: Virgil Balaure, „Marketing” ediția a II – a , Editura Uranus, București, 2002, p. 512
Aceleași coordonate strategice intervin și în cazul activității promoționale, aceasta poate fi diferențiată pornind de la câteva nivele și criterii, în funcție de care vor fi formulate variantele strategice. Astfel, la nivelul obiectivelor urmărite, firma poate opta pentru orientarea eforturilor în direcția promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern sau pentru promovarea exclusivă a produsului/serviciului oferit pieței. În cazul în care firma optează pentru promovarea imaginii, se pot avea în vedere două variante distincte: strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe variante strategice:
strategia de informare în cadrul pieței;
strategia de stimulare a cererii;
strategia de diferențiere a ofertei;
strategia de stabilizare a vânzărilor.
Modul de desfășurare în timp a activității promoționale conduce la diferențierea opțiunilor strategice în:
strategia activității promoționale permanente;
strategia activității promoționale intermitente.
În cazul în care întreprinderea urmărește pătrunderea pe piață sau cucerirea unei piețe, ea are următoarele variante strategice:
strategia concentrată -întreprinderea își concentrează efortul promoțional spre un singur segment de piață;
strategia diferențiată -întreprinderea va adopta un mix promoțional pentru fiecare segment de piațăa deservit;
strategia nediferențiată – întreprinderea se adresează întregii piețe cu același mix promoțional.
Cea mai cuprinzătoare clasificare împarte strategiile promoționale în:
strategii de împingere (push strategy) presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pâna ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul de vânzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti. Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie împinge produsul catre urmatorul participant, pâna ce acesta ajunge la client.
strategii de tragere (pull strategy) implica activitati de marketing, mai ales publicitate si promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la intermediari, determinându-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori.
Modul de desfășurare a activității promoționale în timp, constituie un alt criteriu de diferențiere a opțiunilor strategice ale firmei. Astfel, avem fie desfășurarea unei activități promoționale permanente, fie desfășurarea cu intermitență a unor opțiuni promoționale.
Natura și condițiile pieței în care acționează, gradul de competitivitate și interesele imediate pun firma în fața definirii rolului pe care îl atribuie activității promoționale. În cazul în care firma intenționează să pătrundă și să cucerească o nouă piață ori să atragă clienții firmelor concurente se poate adopta o strategie promoțională ofensivă, care presupune utilizarea folosirea tuturor mijloacelor promoționale și un buget considerabil. O astfel de strategie este specifică în general firmelor cu potențial material și financiar. În momentul în care evoluția pe piață a firmei este în stagnare sau chiar în declin, iar condițiile concurențiale de pe piață sunt aspre, firma poate adopta o strategie promoțională defensivă (de apărare), prin care se caută apărarea și menținerea pe piață.
Comportamentul strategic în domeniul activității promoționale poate fi definit și pornind de la poziția pe care firma o ocupă în cadrul pieței. Astfel, se poate opta fie pentru o strategie promoțională concentrată, prin care firma își orientează efortul spre un singur segment de piață, pe care trebuie să-și consolideze sau să-și extindă activitatea; fie pentru o strategie promoțională diferențiată, prin care firma își adaptează acțiunile în funcție de caracteristicile fiecărui segment de piață în parte; ori optează pentru o strategie nediferențiată, prin care firma se poate adresa întregii piețe, tuturor consumatorilor potențiali în scopul atragerii lor.
Un alt criteriu de diferențiere a variantelor strategiei promoționale este cel al sediului organizării acestei activități. În acest caz se poate adopta fie decizia organizării activității promoționale cu forțe proprii, fir decizia de organizare a acestei activități apelând la instituții specializate (de genul agențiilor de publicitate sau promoționale). Aceasta din urmă presupune atât avantaje – în cadrul acestor instituții se elaborează soluții de cel mai înalt nivel, cât și dezavantaje determinare de faptul că familiarizarea redusă cu specificul instituțiilor.
Se poate observa că toate variantele menționate se corelează direct cu obiectivele generale ale firmei și presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivelor strategice de ansamblu ale firmei.
În consecință, strategia promoțională reprezintă, în toate cazurile, o combinație de acțiuni și mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a firmei.
CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING
Succesul unei firme, în privința activității sale de marketing, depinde nu numai de ocazionalele „sclipiri de geniu”, ci și de efortul consecvent de elaborare și îndeplinire a planului de marketing. Înțelegerea rolului planificării de marketing în cadrul întreprinderii presupune considerarea procesului global de planificare strategică. În acest scop, în continuare, vor fi prezentate nivelurile planificării strategice existente în majoritatea firmelor, obiectivele specifice fiecărui nivel de planificare strategică, precum și planul de marketing.
2.1. Nivelurile planificării strategice
În cadrul fiecărei firmei, procesul de planificare strategică se desfășoară pe mai multe niveluri, cum ar fi:
Nivelul organizațional superior reprezintă cel mai înalt nivel al planificării. Aspectele decizionale abordate la acest nivel se referă la stabilirea misiunii (viziunii) și formularea obiectivelor organizației, structura portofoliului de activități, determinarea modalităților de dezvoltare, volumul și modul de alocare pe destinații a resurselor de natură financiară. Managerii de pe acest nivel caută să valorifice competența distinctivă a întreprinderii, elaborând planuri pentru un orizont de timp mai îndelungat. Deciziile adoptate și activitățile desfășurate la acest nivel influențează toate celelalte niveluri organizatorice.
Nivelul unității strategice de activitate. În esență, o unitate strategică de activitate se concentrează asupra unui singur produs sau a unei mărci, asupra unei linii de produse sau mix de produse asociate în consum, care satisfac a anumită nevoie a pieței sau un grup de nevoi, managementul fiecărei unități fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funcțiilor de bază. Pentru a identifica o unitate strategică de activitate, sunt necesare următoarele caracteristici: planificarea separată – o unitate strategică constă într-o singură activitate sau într-un grup de activități aflate în strânsă legătură, care pot fi planificate distinct; conducerea distinctă – unitatea strategică de afaceri are un manager propriu, care poartă răspunderea îndeplinirii anumitor obiective de profit; concurenții proprii – confruntarea cu concurenții are loc la nivelul unității strategice de activitate. La acest nivel managerii urmăresc identificarea și exploatarea avantajului competitiv, în cadrul pieței sau segmentului de piață ales, pentru a asigura viabilității unității strategice de activitate.
Nivelul funcțional este cel de-al treilea nivel al planificării, și se referă la funcțiile întreprinderii, deoarece felul în care acestea sunt îndeplinite influențează competitivitatea firmei pe piață. Funcțiile de marketing sunt planificate separat pentru fiecare unitate strategică de activitate, financiar-contabilă, de producție, de cercetare-dezvoltare, de resurse umane, etc. La acest nivel managerii funcționali au următoarele responsabilități: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt și îndeplinirea planurilor strategice ale întreprinderilor.
În procesul de planificare, managerii de la nivelul organizațional superior și de la nivelul unității strategice de activitate se concentrează asupra eficacității, urmărind acțiunile desfășurate, în funcție de condițiile mediului extern și de competența distinctivă a organizației. Managerii de la nivelul funcțional se axează de asemenea asupra eficacității și eficienței activității.
Sursa: Virgil Balaure, „Marketing”, ediția a II – a , Editura Uranus, București, 2002, p. 577
Relațiile de interdependență și determinare dintre cele trei niveluri se reflectă în raporturile ce apar între planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizațional superior transmite planurile corespunzătoare celorlalte două niveluri. Din această cauză, procesul de planificare trebuie să asigure integrarea și corelarea nivelurilor respective.
Toate cele trei niveluri se regăsesc, de regulă, în fiecare firmă. Există, însă, și firme care utilizează o singură unitate strategică de activitate, astfel numărul nivelurilor se diminuează, existând doar două – nivelul organizațional superior și nivelul funcțional.
2.2. Planul de marketing
Planul de marketing este considerat a fi un ghid urmărit pas cu pas spre calea succesului. El constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese de societate.
La fiecare nivel organizatoric de produs trebuie să existe un plan de marketing pentru îndeplinirea obiectivelor concrete. Planul de marketing este un instrument cu ajutorul căruia sunt direcționate activitatea de marketing și resursele organizației pentru a îndeplini obiectivele de marketing ale firmei.
Un plan de marketing ajută la definirea și la desfășurarea funcțiilor de marketing. El se concentrează asupra serviciilor oferite și constă în acțiuni bine detaliate cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Un plan de marketing bine realizat conține obiective pe termen lung, scopuri pe termen scurt și acțiuni pentru corelarea acestor două categorii.
Planul de marketing îndeplinește anumite funcții în cadrul organizației, ca rezultat al contribuției diferitelor niveluri organizatorice. Printre cele mai importante sunt:
identificarea surselor avantajului competitiv al firmelor pe piețele pe care operează;
orientarea activității organizației în funcție de mutațiile din mediul intern și extern;
diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
stabilirea clară, în termeni financiari și nefinanciari, cantitativi și calitativi, a obiectivelor viitoare;
coordonarea eforturilor depuse de serviciile/ compartimentele/ departamentele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing și generale ale întreprinderii;
creșterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini și a intervalelor de timp aferente;
alocarea resurselor pentru diferitele activități de marketing, în funcție de contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
asigurarea îndeplinirii unitare, de către toți managerii și specialiștii firmei, a obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune;
oferirea unor puncte de referință pentru evaluarea rezultatelor obținute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive și de corectare a aspectelor negative.
În practică, planul de marketing are o structură detaliată care înregistrează o serie de diferențe de la o firmă la alta, în funcție de particularitățile activității sale. În general, componentele de bază care trebuie să se regăsească în orice plan de marketing sunt prezentate în următoarea figură:
Sursa: Virgil Balaure, „Marketing”, ediția a II – a , Editura Uranus, București, 2002, p. 587
Rezumatul executiv și cuprinsul. Orice plan de marketing trebuie să înceapă cu un rezumat sintetic al principalelor obiective. Acesta are rolul de a facilita înțelegerea rapidă de către cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor și tacticilor de marketing cuprinse în plan. După rezumat trebuie să se urmeze cuprinsul planului.
Analiza mediului intern și extern se realizează prin intermediul unui audit de marketing, care are drept scop identificarea celor mai semnificativi factori exogeni și endogeni care influențează activitatea de marketing a firmei.
Analiza SWOT. După prezentarea situației de marketing, ca rezultat al analizării mediului, managerul poate trece la evaluarea punctelor tari și slăbiciunile firmei, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern.
Ipotezele planului de marketing se referă la evoluția viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul firmei.
Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii și obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcției de marketing. De fapt, obiectivele precizează poziția pe care întreprinderea intenționează să o dobândească pe piața țintă. Acestea sunt formulate în mod concis, sub formă cantitativă sau calitativă.
Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului de marketing, care ajută la precizarea direcțiilor de acțiune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de piață a firmei și strategiile corespunzătoare fiecărui element al mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția, promovarea.
Programul de marketing. Planul de marketing trebuie să prezinte detaliat programele de marketing pentru realizarea obiectivelor. De fapt, acesta permite descrierea tacticilor la care va recurge firma pentru îndeplinirea obiectivelor și aplicarea strategiilor sale.
Bugetul planului se poate stabili în funcție de programul de marketing elaborat. Capitolul „venituri” include volumul prognozat al vânzărilor la prețul mediu estimat, iar capitolul „cheltuieli” prezintă costurile de producție și de marketing, generate de acțiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase firme folosesc tehnica „planificare – programare – buget”, ca o formă a metodei de stabilire detaliată a bugetului.
Sistemul de control este componenta finală a planului de marketing, și are drept scop urmărirea aplicării programului de marketing. Periodic, se efectuează o analiză a rezultatelor, pentru a identifica disfuncționalitățile și a lua măsurile corecte.
2.3. Analiza SWOT
Evaluarea de ansamblu a punctelor tari și a slăbiciunilor unei firme, în paralel cu cea a oportunităților și a amenințărilor care stau în fața firmei, poartă denumirea de analiza SWOT.
a) Analiza mediului extern (analiza oportunităților și amenințărilor)
În general, o unitate de activitate trebuie să urmărească evoluția principalelor forțe ale macromediului (de ordin demografic, economic, tehnologic, politico – legislativ și socio – cultural) și a grupurilor importante ale micromediului (clienți, concurenți, distribuitori, furnizori) care au repercusiuni asupra capacității sale de a obține profit. Este indicat ca unitatea de activitate să-și constituie un sistem informațional de supraveghere a pieței, pentru a urmări evoluțiile și tendințele importante.
Sinteza analizei mediului extern permite indicarea ocaziilor favorabile și a pericolelor mediului extern. Ca și oportunități sunt considerate următoarele: absența unor concurenți direcți în cazul lansării pe piață a unui produs inovativ, ritmul rapid de dezvoltare a pieței, politica guvernamentală care favorizează investițiile în anumite sectoare de activitate, potențialul amplu al pieței sau al segmentului țintă, existența unui potențial nevalorificat pe anumite piețe externe, etc. Firma se poate confrunta și cu următoarele amenințări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potențiali, faza de declin a ciclului de viață al produsului pe piața țintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile” (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente, etc.), instabilitatea economică și politică, penetrarea pieței de către concurenți puternici, apariția unor concurenți redutabili, procesul inflaționist din economie, creșterea cotelor de piață ale concurenților direcți, etc.
După ce au fost identificate atât oportunitățile, cât și amenințările, conducerea managerială, a unei firme, poate caracteriza atractivitatea de ansamblu a unității de activitate respective. Astfel, sunt posibile următoarele concluzii:
O firmă ideală este cea cu număr mare de oportunități majore și număr mic de amenințări.
O firmă speculativă are multe oportunități, dar și multe amenințări.
O firmă matură are puține oportunități, dar și puține amenințări.
O firmă problematică are puține oportunități și multe amenințări.
b) Analiza mediului intern (analiza punctelor tari și a slăbiciunilor)
Fiecare firmă trebuie să-și evalueze periodic punctele tari și slăbiciunile – iar acest lucru este posibil cu ajutorul unei fișe sintetice de verificare. Prin intermediul acesteia, echipa managerială analizează competențele de marketing, financiare, de producție și organizatorice.
Ca puncte forte pot fi menționate: experiența firmei în fabricarea și/sau distribuția produselor sale, existența în cadrul firmei a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de firmă, notorietatea mărcii, poziția de lider pe piața țintă, gradul înalt de acoperire a pieței țintă, ritmul rapid de înnoire și diversificare a gamei de produse oferite etc. Printre slăbiciuni se încadrează următoarele: dificultățile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piață, raportul calitate/preț nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare și eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale firmei, costurile de producție mari, scăderea cotei de piață, fluctuațiile de personal, lipsa unei forțe de vânzări proprii etc.
Pentru a stabili care sunt punctele forte și slăbiciunile firmei care trebuie să se bucure de o atenție specială. Fiecare punct forte este analizat atât din perspectiva intensității sale, cât și din punct de vedere al importanței pentru succesul activității firmei. Intensitatea punctelor forte este măsurată cu ajutorul unei diferențiale semantice cu cinci niveluri, de la nivelul 1 – foarte mică, până la nivelul 5 – foarte mare. De asemenea, importanța va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanță mare, importanță medie și importanță mică.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației firmei și relațiilor sale cu mediul extern. Obiectivele și strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale organizației, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.
CAP. 3. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING
3.1. Prezentare CEC Bank
CEC Bank este cea mai veche instituție bancară de pe teritoriul României, dar și una dintre cele mai cunoscute branduri românești, cu o vechime în domeniu de peste 145 ani. Originile CEC Bank se regăsesc în eforturile elitelor politice și economice din timpul domnitorului Alexandru Ioan Cuza de a pune ordine în finanțele publice ale tânărului stat român.
Totul a început în anul 1865 când, Casa de Depuneri și Consemnațiuni și-a început pentru prima dată activitatea. În 1948, Casa de Depuneri și Consemnațiuni împreună cu Casa Națională de Economii și Cecuri Poștale, prin contopire, devin Casa de Economii, Cecuri și Consemnațiuni, adică C.E.C.
Un an important în activitatea băncii a fost anul 2005, când banca și-a schimbat statul în bancă comercială, care oferea servicii complete, adică acorda credite, emitea carduri, lucra atât cu persoane fizice, cât și cu persoane juridice.
Deși statutul băncii se schimbase, consumatorul român o trata în continuare ca pe o entitate separată de restul băncilor, toată lumea vorbea despre „CEC și bănci”. Astfel, s-a decis din anul 2008 ca banca să treacă printr-un proces de rebranding, și anume de schimbare a tot ceea ce înseamnă CEC.
Odată cu nașterea CEC Bank, personalitatea și valorile brandului au fost regăsite. „Dincolo de obiectivul de a genera vânzare pe care l-au avut campaniile de produs, am încercat să construim <brand territory> și asociatori conform valorilor noastre. Fundalul sonor bazat pe muzica românească de calitate este un fir roșu care se traduce prin tradiție, familiaritate, simplitate, stabilitate, toate valori ale CEC Bank” a spus Belciuganu, Director Direcția Marketing și Comunicare CEC Bank . Noua identitate vizuală cuprinde un scut ce reprezintă siguranță, o frunză de stejar care simbolizează onestitatea și stabilitatea, iar culoarea verde înseamnă energie, prospețime și speranță, renaștere.
Ceea ce astăzi, noi numim CEC Bank este o bancă comercială care se adresează unui public vast printr-o gamă largă de produse și servicii bancare, cum ar fi:
Produse de creditare atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice;
Produse de economisire atât pentru persoane fizice, cât și pentru persoane juridice;
Serviciu de internet banking;
Serviciu de asigurare în parteneriat cu societăți de specialitate;
Emiterea de carduri: Visa, Visa Electron, MasterCard, Maestro.
În prezent, CEC Bank are ca și obiective oferirea clienților săi de produse și servicii diverse și de calitate, finanțarea IMM-urilor, agriculturii, administrațiilor publice locale, precum și a acelor proiecte bancabile care prin natura lor, contribuie la dezvoltarea economică, crearea și menținerea locurilor de muncă. Banca va fi un element activ în sprijinirea clienților pentru accesarea Fondurilor Europene și se va implica în susținerea Programelor Guvernamentale.
3.2. Analiza mediului extern al CEC Bank
În cazul conceptului de marketing, mediul în care acționează firmele, organizațiile ori instituțiile ocupă o poziția centrală. Din acest motiv, înțelegerea și aplicarea în practică a marketingului presupune cunoașterea conceptelor de mediu extern, mediu intern și a relațiilor dintre acestea. Mediul extern în care CEC Bank acționează este un mediu dinamic, aflat în continuă mișcare în ceea ce privește componentele acestuia, respectiv macromediul și micromediul.
3.2.1. Analiza macromediului
Macromediul este format din ansamblul factorilor ce acționează indirect, pe termen lung, dar și cu o intensitate mai slabă asupra activității.
Pentru a putea analiza macromediul în care CEC Bank activează, se au în vedere următoarele componente:
Mediul demografic se referă, de fapt, la populația situată în apropierea zonei de activitate a CEC Bank. Aceasta trebuie să-și cunoască îndeaproape mediul demografic, deoarece poate furniza informații necesare pentru activitatea sa. În prezent, CEC Bank își desfășoară activitatea pentru aproximativ 3,4 milioane de clienți. CEC Bank este singura bancă care nu ține cont foarte mult de vârsta clientului. Acest lucru s-a demonstrat prin faptul că limita de vârstă pentru creditele fără garanții este de 75 de ani și 80 de ani este vârsta maximă pentru creditele garantate cu ipotecă imobiliară, împlinită la sfârșitul perioadei de creditare. În ceea ce privește vârsta minimă, la care un potențial client poate solicita un credit, este de 18 ani. Structura pe sexe a populației este un alt indicator, respectiv 48,52% sunt bărbați și 51,48% sunt femei. Prin evaluarea acestuia banca se adresează cu produse și servicii financiar – bancare în special femeilor, și datorită faptului că ele gestionează bugetele de familie. Un alt indicator specific mediului demografic este repartizarea teritorială. În această privință, CEC Bank are cea mai largă acoperire teritorială, dispunând de o rețea de sucursale de aproximativ 1.120. Banca deține sucursale, agenții sau filiale, atât în mediul urban, cât și in mediul rural. În prezent este banca care are cele mai multe sucursale și agenții în mediul rural, peste 500.
Mediul economic reprezintă ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează banca. Un indicator specific mediului economic este rata șomajului, care în prezent este de 5,29%. Faptul că acest indicator este în scădere reprezintă un avantaj pentru CEC Bank, deoarece puterea de cumpărare a clienților este în creștere, astfel și veniturile băncii cresc. Un alt indicator pe care CEC Bank îl urmărește îndeaproape este structura veniturilor și cheltuielilor lunare pe gospodărie. În ultimul trimestru din 2012, venitul lunar pe gospodărie a fost de 2.566 lei, iar cheltuielile lunare pe gospodărie au fost de 2.364 lei. Gradul de ocupare al forței de muncă este un alt indicator pe care banca îl urmărește, cu cât acesta este mai mare, cu atât banca are posibilitatea de a-și mări numărul de clienți. Faptul că, acest indicator a fost mai mare în mediul rural (60,50%) decât în mediul urban (58,50%), reprezintă un avantaj pentru CEC Bank, deoarece deține un număr mai mare de agenții în mediul rural decât în cel urban.
Mediul tehnologic. Analiza mediului tehnologic pune în evidență, de regulă, accelerarea progresului tehnic, respectiv investițiile și inovațiile, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării – dezvoltării, crearea de produse noi și perfecționarea celor existente. CEC Bank urmărește orice schimbare apare la nivel tehnologic, fiind preocupată de achiziționarea celor mai performante echipamente de calcul, de programare, de securitate a datelor, dar și de comunicare.
Mediul cultural constituie ansamblu elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele, dar și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pentru a ști cum să-și orienteze cel mai bine activitatea, CEC Bank își propune să cunoască cât mai bine modul de viață al oamenilor,dar și normele și valorile sociale cele mai răspândite. Un alt factor, determinant pentru mediul cultural, pe care banca îl urmărește, este nivelul de cultură și de instruire a populației. În funcție de acestea, oamenii decid modul în care își investesc economiile și utilizează diferitele instrumente de economisire, dar și pe cele de creditare.
Mediul politic. Ținând cont de faptul că CEC Bank este banca statului, activitatea acesteia este influențată în principiu de implicarea statului în economie, dar și de caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune.
Mediul instituțional este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică. Cadrul juridic al CEC Bank este alcătuit din 3 categorii de prevederi:
Legi fundamentale referitoare la activitatea economică și la cea bancară: legea 31/1990 completată prin Ordonanța Guvernului nr. 32/1997 privind regimul juridic al societăților comerciale; legea 33/1991 privind activitatea bancară; legea nr. 11/1991 privind concurența; legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri; legea nr. 148/2000 privind publicitatea; codul comercial.
norme și directive ale Băncii Naționale a României: limita capitalului social; obligativitatea de a constitui rezerve obligatorii în conturile de ; obligativitatea de a asigura un nivel corespunzător de solvabilitate; condițiile și modul de efectuare a refinanțări de către BNR; protecția depozitelor prin limitarea riscului de credit; reglementarea lichidităților valutare; etc.
norme proprii de lucru: reglementarea ansamblului de operații bancare pe care banca le asigură în prezent; regulamentul de organizare și funcționare a băncii; structura organizatorică a băncii.
Acest sistem de norme și proceduri este important în managementul băncii, contribuind atât la dezvoltarea acesteia, cât și la consolidarea ei. Astfel, băncii, îi este asigurată buna funcționare a activității, dar și dezvoltarea relațiilor dintre agenții economici.
Mediul natural. Toate unitățile CEC Bank sunt așezate în zone cu un relief și un climat favorabil pentru desfășurarea activității. Locul unde sunt localizate facilitează accesul potențialilor clienți.
3.2.2. Analiza micromediului
Componentele mediului extern cu care o bancă intră în relații directe pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing, formează micromediul acelei bănci. În analiza micromediului băncii CEC Bank s-au avut în vedere următorii factori:
Furnizorii de echipamente sunt acei agenți economici care, pe baza unor relații de vânzare – cumpărare, asigură necesarul de resurse materiale în desfășurarea activității băncii. Unii din cei mai importanți furnizori ai CEC Bank sunt:
S.C. COM ELECTRO SERVICE S.R.L pentru a proiecta și implementa sisteme de securitate;
Prestatorii de servicii sunt acele firme care realizează produse și servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al băncii. Pentru a-și putea efectua activitatea, CEC Bank a apelat la diverși intermediari, precum:
agenții de publicitate, agenții de presă, tipografii, în vederea promovării produselor și serviciilor băncii;
servicii de telecomunicații oferite de ROMTELECOM;
servicii de internet;
servicii de asigurări oferite de Groupama Asigurări S.A., Generali Asigurări S.A., Omniasig VIG S.A., Asigurare Reasigurare ASTRA S.A., UNIQA Asigurări de viață.
Clienții. Prin produsele și serviciile sale bancare, CEC Bank se adresează atât persoanelor fizice, cât și persoanelor juridice. CEC Bank încearcă să acopere satisfăcător cerințele de pe piață, oferind produse și servicii atât tinerilor cu vârsta minimă de 18 ani, cât și persoanelor mature, dar și pensionarilor. Printre cei mai importanți clienți ai CEC Bank sunt:
Poșta Română;
Oltchim S.A.;
Avicola Crevedia;
Concurenți. Piața bancară din România este vastă, activând, în prezent, 40 de bănci, din care 8 sunt bănci străine. Principalii concurenți ai CEC Bank, de pe piața bancară românească sunt:
Banca Comercială Română (BCR);
BRD – Group Societe General;
Banca Transilvania (BT);
Raiffeisen Bank;
UniCredit Tiriac Bank;
Volksbank;
Alpha Bank;
ING Bank;
Bancpost.
Furnizorii forței de muncă. CEC Bank apelează la diferite instituții în momentul în care au nevoie de personal, printre acestea sunt: instituțiile de învățământ, oficiile de plasare a forței de muncă. Un alt furnizor de forță de muncă poate fi și mass-media, prin anunțurile pe care banca le întocmește în momentul în care se necesită personal.
Organismele publice. Un organism important pentru CEC Bank este mass-media, datorită faptului că îi sunt aduse multe beneficii băncii, prin intermediul reclamelor, articolele favorabile. De asemenea, acest organism ajută banca și în recrutarea personalului, dar și în atragerea clientelei.
3.3. Analiza mediul intern al CEC Bank
Mediul intern al CEC Bank este alcătuit din ansamblul elementelor ce asigură realizarea obiectului de activitatea al acesteia.
Pentru a putea realiza analiza mediului intern al băncii CEC Bank, se au în vedere următoarele componente:
Analiza capacității comerciale
În ceea ce privește capacitatea comercială se au în vedere următoarele elemente importante pentru bancă:
reputația băncii. De-a lungul anilor, CEC Bank a primit numeroase premii datorită bunei desfășurări a activității. Cel mai recent premiu primit de bancă a fost Marele Trofeu ANEIR „Petru Crișan”, pentru „Cel mai important creditor cu capital integral românesc pentru exportatori, lider național în cofinanțarea proiectelor din fonduri UE, cu cea mai dinamică creștere a cotei de piață în anul . De asemenea, tot în 2012, CEC Bank a fost desemnată „Banca anului”, în Gala organizată de Business Arena Magazine.
cota de piață. După cum se observă și în grafic, în ultimii ani, cota de piață a CEC Bank este în continuă creștere. Pornind de la o cotă de piață de 6,31% în 2009, și ajungând la sfârșitul anului 2012 la o cotă de piață de 7,84%.
calitatea produselor și serviciilor. CEC Bank oferă servicii și produse de calitate, iar acest lucru s-a demonstrat prin premiile câștigate de-a lungul anilor pentru produsele sale. Cel mai recent, este premiul de excelență pentru cel mai bun produs, și anume „Linia de credit pentru investiții”.
nivelul prețurilor.
activitățile promoționale. Începând cu anul 2008, la nivel de imagine, s-a decis demararea procesului de rebranding. Acest proces a constat în: schimbarea numelui din CEC în CEC Bank; schimbarea identității vizuale care reprezintă energie, prospețime onestitate, siguranță, toate acestea fiind date de simbolul scutului, a frunzei de stejar și a culorii verde.
Analiza capacității financiare
În ceea ce privește capacitatea financiară CEC Bank prezintă următorii indicatori:
Profitul. La sfârșitul anului 2012, CEC Bank, a estimat un profit brut de 33,5 milioane lei, față de anul trecut, 2011, când banca a avut un profit brut de 78,1 milioane lei. Deși profitul băncii este mai mic ca în anii trecuți, aceasta rămâne una dintre băncile profitabile din sistemul bancar românesc.
Numărul de clienți. În anul 2012, CEC Bank a reușit să-și atingă unul din obiective, respectiv creșterea numărului de clienți persoane fizice cu aproximativ 100.000 și creșterea numărului de clienți persoane juridice cu aproximativ 15.000. Acest lucru a fost posibil atât datorită creșterii calității produselor și serviciilor pe care banca le pune la dispoziția clienților, cât și creșterii încrederii în cea mai veche bancă românească. În prezent, CEC Bank, are aproximativ 3,3 milioane de clienți persoane fizice și 147.000 mii clienți persoane juridice.
Numărul de carduri. CEC Bank pune la dispoziția clienților atât carduri de debit, cât și carduri de credit. În prezent, CEC Bank dispune de un număr de cardurilor de debit și de credit active ajuns la 984.000.
Volumul creditelor. Valoarea creditelor acordate de CEC Bank, persoanelor fizice a ajuns în 2012 la circa 4,377 miliarde lei, din care 1,1 miliarde lei au fost credite ipotecare și 3,3 miliarde lei au fost credite pentru nevoi personale și de consum, în timp ce valoare creditelor acordate persoanelor juridice s-a cifrat la 3,07 miliarde lei, din care 989 milioane lei s-au îndreptat către agricultură, 925 milioane lei au mers către AAPL și 1,157 miliarde lei către alte domenii.
c) Analiza capacității productive
Capacitatea productivă se referă la potențialul băncii de a realiza produse și servicii în cantitatea necesară pe piață. Pentru ca acest lucru să fie posibil se au în vedere mijloacele folosite în procesul de producție, forța de muncă calificată, economiile în scară.
d) Analiza capacității organizatorice
Datorită echilibrului între capacitatea comercială, cea financiară, cea productivă, cea organizatorică, dar și datorită volumului ridicat al activității prin care își menține sau își crește cota de piață, CEC Bank are un potențial ridicat.
3.4. Analiza SWOT a CEC Bank
În urma analizei efectuate atât la nivelul mediului extern, cât și la nivelul mediului intern al băncii, am efectuat analiza SWOT. Astfel, am determinat punctele tari și punctele slabe caracteristice băncii, dar și oportunitățile și amenințările cu care banca se confruntă.
În urma analizei realizate se poate observa că CEC Bank se află într-o situație favorabilă, aflându-se pe locurile fruntașe în topurile băncilor din România, cu o cota de piață în creștere. În ceea ce privește punctele slabe este vizibil faptul că banca trebuie să-și îmbunătățească percepția pe care o lasă în mintea consumatorului. Un alt punct slab pe care bancă încearcă să-l îmbunătățească în permanență este lipsa de motivației a personalului. Finanțarea sectorului agricol, dar și pe cel al IMM-urilor reprezintă una din cele mai bune oportunități pentru CEC Bank, deoarece aceste două sectoare se află în continuă expansiune. Pentru a putea face față concurenței, care este din ce în ce mai mare în sistemul bancar, CEC Bank încearcă să apară pe piață cu noi produse și prețuri avantajoase. Amenințările venite din mediul extern pot fi prevenite cu ajutorul finanțărilor provenite din partea statului român, dar și din partea instituțiilor bancare europene, în special din partea BERD (Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare).
3.5. Strategia de piață a CEC Bank
Fiind nucleul politicii de marketing, strategia de piață prezintă o importanță majoră în activitatea economică a unei societăți.
De-a lungul anilor, piața bancară din România a suferit o serie de schimbări, printre cele mai importante fiind reglementările privind activitatea bancară din 2005 (legea bancară 58/1998; legea privind procedura de faliment bancar 83/1998; Regulamentul nr.1/2001 cu privire la organizarea și funcționarea Română; noul statut al BNR legea 312/iunie 2004; etc.). Printre aceste schimbări s-a regăsit și Legea 66/1996 privind reorganizarea CEC-ului ca bancă comercială, având posibilitatea de a se adresa diferitelor segmente ale pieței cu produse și servicii bancare, dar și cu prețuri avantajoase.
Funcționând în cadrul unei piețe cu potențial ridicat, cum este piața bancară, CEC Bank a adoptat o strategie de dezvoltare a activității pe piață. Această strategie a fost adoptată odată cu schimbarea statului băncii în bancă comercială, prin diversificarea gamei de produse și servicii, și anume: emitea carduri, acorda credite, lucra cu persoane fizice dar și cu persoane juridice. Astfel, a crescut numărul clienților, banca și-a extins activitatea și către alte segmente de piață, a crescut cererea pentru produsele băncii, și implicit a crescut valoarea încasărilor.
Putem spune despre CEC Bank că a adoptat și o strategie activă, deoarece în anul 2008 s-a demarat procesul de rebranding care avea ca scop schimbarea percepției populației cu privire la imaginea băncii. Astfel, a fost schimbat numele, au fost modernizate sediile băncii, s-a schimbat și identitatea vizuală care, în prezent, cuprinde un scut ce reprezintă siguranță, o frunză de stejar ce reprezintă onestitatea, stabilitatea și culoarea verde ce reprezintă energie, renaștere.
CEC Bank dorește să-și consolideze poziția pe piață de „bancă a populației” printr-o strategie ce are în vedere, în special, finanțarea segmentului IMM-urilor și cel agricol, dar și a persoanele fizice, care sunt desemnate, în prezent, „segmentul țintă” al băncii.
3.6. Strategia de produs a CEC Bank
Odată cu adoptarea noului status de bancă comercială, CEC Bank are o gamă largă de produse și servicii bancare cu care se adresează atât persoanelor fizice, cât și persoanelor juridice. Toate pachetele care le oferă sunt personalizate pentru fiecare client, în urma unei atente consultări și identificări a nevoilor acestuia.
Deși activează pe o piață cu o concurență acerbă, CEC Bank a continuat politica de diversificare a gamei de produse și servicii bancare prin lansarea de noi produse pe piață. Încercând să satisfacă cerințele consumatorilor, în totalitate, CEC Bank apelează la diverse strategii de produs, însă cea mai des utilizată este strategia de dezvoltare de produse noi. Astfel, CEC Bank a pus la îndemâna clienților săi următoarele produse:
Creditul pentru studii postuniversitare. Acest credit este destinat persoanelor fizice, absolvenți ai unei forme de învățământ superior, în vederea achitării taxelor pentru studii. Creditul se acordă în lei, pe o perioadă de maximum 7 ani, iar nivelul maxim al creditului este de 65.000 lei. Ca orice credit, și acesta presupune anumite costuri, cum ar fi: dobânda variabilă de 9,23%; comision de analizare a dosarului de 100 lei; comision de administrare: 0,3%, aplicabil lunar la soldul curent al creditului; comision unic pentru servicii prestate la cererea clienților de 100 lei.
Depozitul pentru copii este un nou produs de economisire în lei, dar și în euro, pe termen lung, astfel încât prin acumulare, aceștia pot dispune la majorat de o sumă de bani. Depozitul poate fi constituit de către părinți sau reprezentantul legal prin depunerea sumei minime de 500 lei / 200 euro, iar pe toată perioada de constituire se pot face depuneri ulterioare de minim 100 lei / 50 euro, dar și retrageri parțiale. Dobânda anuală la acest depozit este de 6,5% pentru depozitele în lei, respectiv 3,0% pentru depozitele în euro.
CEC Bank și MasterCard Europe au lansat serviciul de transfer de bani MoneySend. Acesta permite deținătorilor de carduri emise de CEC Bank să trimită bani către orice persoană care deține un card MasterCard sau Maestro emis în România sau într-o serie de țări europene. Transferul se poate face prin intermediul bancomatelor CEC Bank, simplu și rapid.
CEC Bank a lansat o nouă versiune a platformei de internet banking (anexa 2). Serviciul de internet banking dorește să devină un instrument cotidian în desfășurarea activităților financiare ale clienților băncii, păstrând în același timp avantajele de bază ale internet banking-ului: mobilitate, confort și securitate. Schimbările ce au avut loc la nivelul platformei sunt următoarele: simplificarea modalităților de efectuare a operațiunilor bancare „la distanță”; înglobarea unor concepte de intuitivitate în utilizarea paginilor soluției. Acțiunile și elementele de interes sunt ușor de regăsit, iar soluția se comportă într-un mod familiar cu utilizatorii acesteia; implementarea unor elemente de grafică și webdesign care conferă soluției un grad sporit de accesibilitate. Soluția este ușor de folosit și oferă utilizatorilor posibilități ample de feedback; informațiile despre conturi și soldurile acestora se regăsesc imediat după logare. Avantajele acestui serviciu sunt următoarele: acces de la orice legătură de internet; grad de protecție asemănător cu cel al sistemului informatic al băncii; timp de procesare redus; comisioane mai mici cu 30% decât la ghișeele băncii; transferuri intrabancare gratuite; evitarea stresului și a aglomerației; este disponibil non stop.
Depozitul pe termen lung. Este un produs nou de economisire în lei pentru persoane fizice, cu termene de constituire de 18, 24, 30 sau 36 de luni. Valoarea minimă a depozitului este de 500 lei.
Creditul SRL-D 2013. Prin acest credit se continuă politica de susținere a IMM – urilor și în special a tinerilor întreprinzători, în vederea înființării și dezvoltării de microîntreprinderi.
3.7. Strategia de preț a CEC Bank
Fiind unul din cei patru piloni ai mixului de marketing, prețul se află în strânsă legătură cu celelalte componente ale mixului, astfel încât, produsul poate exista fără preț, însă prețul nu are obiect în cazul absenței produsului.
În general, atingerea principalelor obiective de marketing ale unei organizații impune adoptarea unei strategii în domeniul prețurilor.
În prezent, CEC Bank a decis să scadă dobânzile la creditele pentru persoanele juridice de la 7,90% la 7,65% la creditele în lei, iar la creditele în valută de la 6,50% la 6, 25%. Prin această reducere, CEC Bank, a dorit să-și confirme implicarea activă în susținerea actualilor clienți, dar și contractarea de noi finanțări.
Totodată, CEC Bank, a redus și rata dobânzilor la produsele de economisire în lei și în euro pentru clienții persoane fizice și doar în lei pentru clienții persoane juridice. Astfel, noile dobânzi practicate pentru depozitele în lei sunt:
la depozitul la termen cu rata fixă a dobânzii: 7 zile – 1,50% pentru persoane fizice și 1,00% pentru persoane juridice; 1 lună – 4,40% pentru persoane fizice și 3,50% pentru persoane juridice; 3 luni – 4,60% pentru persoane fizice și 3,75% pentru persoane juridice; 6 luni – 4,75% pentru persoane fizice și 3,75% pentru persoane juridice; 9 luni – 4,90% pentru persoane fizice și 4,00% pentru persoane juridice; 12 luni – 5,25% pentru persoane fizice și 4,00% pentru persoane juridice.
la depozitul la termen cu depuneri ulterioare: 3 luni – 4,60% pentru persoane fizice și 3,75% pentru persoane juridice; 6 luni – 4,75% pentru persoane fizice și 3,75% pentru persoane juridice; 12 luni – 5,25% pentru persoane fizice și 4,00% pentru persoane juridice.
la librete de economii cu depozite la termen cu rata fixă a dobânzii: 12 luni – 5,25% pentru persoane fizice.
la depozitele pentru copii: 12 luni – 5,50% pentru persoanele fizice.
Pentru depozitele în valută, respectiv Euro, se practică următoarele dobânzi:
la depozitul la termen cu rată fixă a dobânzii: 7 zile – 0,75% pentru persoanele fizice; 1 lună – 2,10% pentru persoanele fizice; 3 luni – 2,35% pentru persoanele fizice.
la depozitul la termen cu depuneri ulterioare: 3 luni – 2,35% pentru persoanele fizice.
Un alt produs destinat populației, căruia CEC Bank i-a redus prețul, este serviciul de Internet Banking. Inițial abonamentul lunar pe care abonații îl plăteau pentru acest serviciu era de 5 lei, însă din ianuarie 2013 acesta s-a redus la 3 lei. Pentru companii tariful lunar pentru Internet Banking este de 10 lei.
CEC Bank preconizează o scădere și a dobânzilor la credite, deoarece și cele la depozite sunt pe un trend descendent. În prezent, pentru creditele pentru bunuri destinate persoanelor fizice se practică o dobândă de 15,63% în lei, la creditele pentru investiții imobiliare se practică o dobândă de 8,13% în lei și 4,21% în valută.
Având ca scop atragerea de noi clienți și susținerea actualilor clienți, dar și menținerea pe piața bancară, CEC Bank utilizează strategia prețurilor moderate, având unele dintre cele mai mici dobânzi la credite, dar nici la depozite nu se poate lăuda cu dobânzi ridicate.
3.8. Strategia de distribuție a CEC Bank
CEC Bank oferă o gamă largă de produse și servicii bancare clienților săi, prin intermediul mai multor canale, respectiv:
Unități bancare.
Deși, în anul 2012 au fost închise mai multe unități, CEC Bank rămâne banca care are cea mai mare acoperire teritorială, deținând 1.120 de unități operaționale, prin intermediul cărora asigură servirea atât a clienților din mediul urban, cât și a celor din mediul rural. Orientarea spre performanță și orientarea spre client au fost posibile prin transformarea agențiilor CEC Bank în centre de vânzare și prin structurarea celor 1.120 de unități astfel:
41 sucursale;
1079 agenții, dintre care: – 6 unități pilot;
– 121 unități de tip A;
383 unități urbane de tip B;
569 unități rurale de tip B.
Prin această organizare a unităților, au fost urmărite optimizarea, standardizarea, eficientizarea, rapiditatea și flexibilitatea proceselor de vânzare, respectarea cadrului legal.
Rețeaua de bancomate ( ATM-uri) este un alt canal de distribuție oferit clienților, prin intermediul cărora se poate elibera numerar pentru toate cardurile emise de către CEC Bank, atât pe teritoriul României, cât și în străinătate, sub siglele VISA, VISA Electron, MasterCard și Maestro. Aceste ATM-uri oferă clienților băncii servicii 7 zile din 7, 24 de ore din 24. În prezent, banca deține 1.034 de ATM-uri pe teritoriul țării..
Rețeaua de POS-uri este tot un serviciu pus la dispoziția clientului ce permite obținerea de numerar pentru toate cardurile emise de CEC Bank, atât în România, cât și în străinătate, sub sigla VISA, VISA Electron și Maestro. Actualmente, CEC Bank operează 1168 POS-uri pe teritoriul țării.
Rețeaua telefonică este un serviciu la îndemâna oricărui client CEC Bank în moment în care acesta are vreo nelămurire sau are nevoie de informații legate de CEC Bank, și de serviciile sale.
Fiind banca cu cea mai extinsă rețea de unități, ATM-uri și POS-uri, CEC Bank își poate prezenta serviciile și produsele bancare tuturor categoriilor de consumatori de pe teritoriul României, în special celor din mediul rural, datorita numărului mare de unități existente în acea zonă.
3.9. Strategia de promovare a CEC Bank
Ca și celelalte elemente ale mixului de marketing, promovarea ocupă un loc important în activitatea băncii, definind acțiunile acesteia cu privire la promovarea produselor și serviciilor bancare pe piața țintă. Pentru a motiva forța de vânzare, CEC Bank apelează la diferite forme de comunicare și de promovare, constând în activități publicitare, materiale informative aflate în cadrul băncii, vânzări promoționale și relații publice.
Încă din anul 2008, când CEC Bank a început procesul de rebranding, s-a dorit schimbarea imaginii pe care banca o avea în mintea populației, punându-se accent pe campaniile publicitare. În acest sens, a fost lansată reclama „CEC Bank Campionul”, prin care se arată cum banca a găsit forța de a lupta, de la egal la egal, pe piața bancară.
Tot prin reclame, atât la televiziune, cât și la radio, CEC Bank a ales să-și promoveze produsele și serviciile, printre acestea amintim: reclama „Internet Banking de ”; reclama „CEC Bank – Depozitul Aniversar 145 ani”; reclama „CEC Bank – Labirintul” a avut cu scop promovarea serviciului de refinanțare în lei; reclama CEC Bank referitoare ; reclama CEC Bank – Reabilitare termică”; reclama „ CEC Bank – Celelalte cuvinte” a avut ca scop promovarea creditului pentru prima casă; reclama „CEC Bank – Credit de nevoi personale”.
O altă formă de promovare la care CEC Bank apelează frecvent este publicitatea prin materiale tipărite. Afișe publicitare expuse în locurile publice, accesibile privirilor trecătorilor, cataloage ce cuprind serviciile și produsele băncii, broșuri și pliante prin care se promovează anumite servicii. Toate acestea sunt realizate de către firmele de specialitate pe materiale de o înaltă calitate, în care apar culorile băncii, împreună cu logo-ul și sloganul.
Fiind banca populației, după cum zice și sloganul folosit în reclamele de promovare „ Banca Noastră”, CEC Bank lansează diverse concursuri promoționale pentru a atrage cât mai mulți clienți. Cele mai recente promoții fac referire la produsele și serviciile oferite de bancă, precum:
promoție la cardul CEC Bank Visa. Dacă aceste carduri, sub sigla Visa, sunt utilizate în perioada 15 aprilie – 31 mai 2013 pentru plata la comercianți, au șansa să câștige unul din cele 5 telefoane Samsung Galaxy Note II oferite săptămânal sau unul din cele 5 premii acordate zilnic în valoare de 500 lei.
promoție la cardurile MasterCard pentru persoane fizice. Clienții care achiziționează acest tip de card și efectuează tranzacții comerciale în valoare de minimum 50 lei în perioada 15 martie – 14 iunie 2013, pot câștiga unul din cele 600 de premii în valoare de 50 lei fiecare sau, prin tragere la sorți, una din cele 6 vacanțe în România.
promoție la plata taxelor și impozitelor cu cardul Visa. Utilizarea acestui tip de card, pe perioada 4 februarie – 31 martie 2013, pentru plata taxelor și impozitelor au șansa să câștige prin tragerea la sorți 5 premii zilnice în valoare de 500 lei sau marele premiu în valoare de 50.000 lei net.
În domeniul relațiilor publice, CEC Bank folosește ca și instrumente de promovare publicațiile interne, precum rapoartele anuale, articole apărute în presă despre bancă, imagini puse la dispoziția oricui pe internet, comunicații de presă sau on-line.
CONCLUZII
Mixul de marketing reprezintă unul dintre conceptele importante ale teoriei moderne, constituind un set de instrumente pe care o bancă le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele propuse. Împărțirea elementelor se face în jurul a patru „piloni” ai activității de marketing, și anume cei 4P, respectiv: produsul, prețul, plasarea (distribuția) și promovarea.
Importanța cercetării în acest domeniu reiese din simplul fapt că instituțiile bancare din România au înțeles rolul și esența utilizării marketingului. Faptul că băncile își manifestă tot mai mult interesul pentru strategiile de marketing se datorează concurenței tot mai acerbe din domeniul bancar, precum și a evoluției tehnologiei. Astfel, băncile au început să-și regândească strategiile folosite, introducând produse și servicii noi care se axează pe necesitățile consumatorilor.
Specificul național și tradiția CEC Bank au ca scop individualizarea băncii în raport cu celelalte instituții bancare. Astfel, se induce ideea de continuitate în performanță, CEC Bank fiind capabilă să satisfacă nevoile clienților atât în trecut, cât și în prezent, având un viitor promițător.
Până nu de mult, CEC Bank, era văzută ca un gigant adormit, puternic în mintea consumatorilor, dar care nu încerca nici un fel de relație cu aceștia în ceea ce privește satisfacția. Ținând cont de faptul că era și este banca cu cea mai extinsă rețea de agenții din România, dar și prin renumele dobândit de-a lungul timpului și prin faptul că este singurul brand care s-a transformat în timp, s-a decis că este nevoie de o schimbare care să-i facă pe clienți să vadă în CEC Bank o bancă modernă care să le ofere exact produsele de care au nevoie. Astfel, se poate face o asociere între CEC Bank și pasărea phoenix, deoarece și banca a renăscut din propria cenușă.
Încă din momentul în care s-a născut CEC Bank, personalitatea și valorile brandului românesc au fost regăsite în tot, începând de la sediile băncii și până la modul de comunicare. Această schimbare a fost de bun augur pentru CEC Bank, prin prisma premiilor primite în ultimii ani, dar și prin creșterea numărul de clienți, atât persoane juridice, cât și persoane fizice.
Astfel, se observă că printr-o strategie bine gândită, o bancă cu un renume învechit a fost „resuscitată” și reușește în momentul de față să ofere clienților săi produse de top, continuând o istorie ce a început acum mai bine de 145 de ani.
În prezent, CEC Bank este o bancă ce pune la dispoziția clienților săi o gamă largă de produse și servicii în funcție de personalitatea juridică a fiecăruia, precum: credite de consum, credite pentru investiții, credite de refinanțare, dar și produse de economisire. Acestea sunt împărțite și ele în mai multe categorii în funcție de nevoile consumatorilor. Fiind o bancă flexibilă, capabilă să-și adapteze produsele și serviciile la tendințele pieței, dar și din dorința de consolidarea a poziției de „banca populației”, CEC Bank oferă produse și servicii segmentul IMM-urilor și segmentului agricol. În acest scop, banca a încheiat parteneriate cu diverse ministere, instituții, fonduri europene sau alte instituții ce se implică în sprijinirea sectorului agricol.
Datorită faptului că banca este implicată, în momentul da față, în proiecte ce implică absorbția de fonduri europene, CEC Bank este considerată ca fiind una din cele mai dinamice bănci de pe piața financiar-bancară din România.
De-a lungul timpului CEC Bank a fost un jucător activ pe piața bancară din România, consolidându-și în permanență poziția. Aceasta a înregistrat la sfârșitul anului 2012 un profit brut de 33,5 milioane lei, față de anul trecut, 2011, când banca a avut un profit brut de 78,1 milioane lei. Deși profitul băncii este mai mic ca în anii trecuți, aceasta rămâne una dintre băncile profitabile din sistemul bancar românesc, ocupând un loc fruntaș.
În ceea ce privește perspectiva de viitor, CEC Bank dorește să-și continue strategia de dezvoltare a produselor și serviciilor pentru a putea oferi clienților săi o paletă diversificată de produse de calitate. În continuare își va promova produsele prin intermediul reclamelor televizate, dar și prin reclame la radio, prin presa locală și centrală, prin internet.
BIBLIOGRAFIE
Virgil Balaure, „Marketing” ediția a II – a”, Editura Uranus, București, 2002
Brândașu Paul Dan, Cernușca Dan, „Marketing”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2001
Constantinescu Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Dimofte Mirela, „Managementul strategic”, Editura Semne ’94, București, 2000
L. Dumitrescu, C. Apostu, „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura Expert, București, 2009
L. Dumitrescu, C. Apostu, „Marketing financiar-bancar”, Universitatea Lucian Blaga, Facultatea e Științe Economice, Sibiu, 2007
Philip Kotler, “Matketingul de la Z”, Editura CODECS, București, 2004
Philip Kotler, Gary Armstrong, „Principiile marketingului”, ediția a III-a, editura Teora, București, 2005
Philip Kotler, „Managementul marketingului”, ediția a III-a”, Editura Teora, București, 2002
Philip Kotler, „Managementul marketingului”, ediția a V-a, Editura Teora, București, 2008
Gh. Minculete, „Marketing”, Editura Universității Naționale de Apărare „Carol I”, București, 2007
Negricea Iliuță – Cornel, “Politici și strategii de marketing”, 2008 – 2009
Gh. M. Pistol, „Marketing” ediția a V-a., Editura Fundației România de mâine, București, 2007
www.cec.ro
www.iaa.ro
www.smartfinancial.ro
www.economie.hotnews.ro
www.bancherul.ro
BIBLIOGRAFIE
Virgil Balaure, „Marketing” ediția a II – a”, Editura Uranus, București, 2002
Brândașu Paul Dan, Cernușca Dan, „Marketing”, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2001
Constantinescu Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Dimofte Mirela, „Managementul strategic”, Editura Semne ’94, București, 2000
L. Dumitrescu, C. Apostu, „Marketingul și calitatea serviciilor”, Editura Expert, București, 2009
L. Dumitrescu, C. Apostu, „Marketing financiar-bancar”, Universitatea Lucian Blaga, Facultatea e Științe Economice, Sibiu, 2007
Philip Kotler, “Matketingul de la Z”, Editura CODECS, București, 2004
Philip Kotler, Gary Armstrong, „Principiile marketingului”, ediția a III-a, editura Teora, București, 2005
Philip Kotler, „Managementul marketingului”, ediția a III-a”, Editura Teora, București, 2002
Philip Kotler, „Managementul marketingului”, ediția a V-a, Editura Teora, București, 2008
Gh. Minculete, „Marketing”, Editura Universității Naționale de Apărare „Carol I”, București, 2007
Negricea Iliuță – Cornel, “Politici și strategii de marketing”, 2008 – 2009
Gh. M. Pistol, „Marketing” ediția a V-a., Editura Fundației România de mâine, București, 2007
www.cec.ro
www.iaa.ro
www.smartfinancial.ro
www.economie.hotnews.ro
www.bancherul.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Fundamentarea Strategiilor DE Marketing LA Cec Bank (ID: 140533)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.