. Fundamentarea Strategiei Si Politicii Firmei In Vederea Cresterii Competitivitatii Firmei

INTRODUCERE

Managementul strategic a devenit in ultima perioada de timp un model foarte des folosit in care se regasesc toate actele decizionale, care determina evolutia celei mai mari parti a firmelor din tarile dezvoltate dar si in tarile aflate in curs de tranzitie.

Acest tip de management a aparut in conditiile in care ritmul schimbarilor s-a accelerat iar efectele acestora au cunoscut o amplificare deosebita.

Managementul strategic poate fi definit cu aria si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor care permit unei organizatii sa-si atinga obiectivele.

Acest concept trebuie sa integreze notiunii de marketing, finante-contabile, productie, cercetare-dezvoltare si sisteme informatice computerizate pentru a atinge succesul organizational.

Nenumarate organizatii au inceput sa cunoasca importanta managementului strategic si a politicilor organizationale.

Managementul strategic inseamna ceva mai mult decat o strategie, preocuparile lui trebuie sa fie directionate prin excelenta spre cunoastere.

Intelegem deci ca managementul strategic si politicile organizationale se axeaza nu numai pe formularea strategica ci si pe implementarea politicilor strategiei si in acelasi timp pe control si evaluare.

Conceptual care sta la baza activitatii unor mari manageri este acela ca managementul strategic nu inseamna numai activitatea curenta ci si o constructie pentru viitor.

Foarte importanta este si idea de urmarire permenenta a relatiilor organizatiei cu mediul avand in vedere ca rezultatele operationalizarii strategiilor pot avea o influenta deosebita asupra acestuia, la fel cum si mediul influenteaza activitatile firmei.

In aceasta lucrare s-a incercat ca pe baza notiunilor teoretice fundamentale, sa se directioneze idea de management strategic pe elaborarea si implementarea unui pachet de planuri si modalitati, in scopul ameliorarii activitatii firmei studiate, tinand cont de resursele disponibile, pentru ca aceasta sa fie mentinuta profitabila si sa-si imbunatateasca rezultatele in viitor.

CAPITOLUL I

IMPORTANTA STRATEGIEI MANAGERIALE DE FIRMA PENTRU ACTIVITATEA ORGANIZATIILOR CONTEMPORANE

1.1. Contextul economico-social al managementului romanesc

In Romania exista o profunda criza ramasa in urma vechiului sistem monopolist de stat, caracterul centralist birocratic al sistemului economic conducand la paralizarea initiativei creatoare, la irationalitate si ineficienta in utilizarea resurselor, stiinta economica fiind total ignorata.

In cadrul economiei s-au format adanci dezechilibre care au condus la afectarea competitivitatii acesteia avand grave consecinte in ceea ce priveste modul de viata al populatiei.

Incepand cu decembrie 1989, in tara noastra a inceput tranzitia catre o economie de piata, operatiune care este conditionata in mod determinant de calitatea managementului in plan conceptual si aplicativ, management ce trebuie sa ofere solutiile cele mai potrivite, dar care sa tina seama de resurse, de cadrul legislative si de evolutia structurilor.

Economia de piata este definita ca “mod de organizare a economiei in care raportul cerere-oferta determina principiile de prioritate in producerea bunurilor, metodele de organizare a productiei, persoanele sau categoriile de persoane care au acces la aceste bunuri, prin dinamica preturilor”.

Contextul actual, in care afacerile se desfasoara intr-un mediu sensibil, cadrul legislative este nesigur si, mai ales, in care vechile si noile structuri economice sa concureaza reciproc, impune o schimbare.

Dupa unii autori este necesara o solutie soc a schimbarilor dintr-o singura lovitura, foarte importante fiind conditiile pregatitoare: resursele, acceptarea unanima in plan politic a principiilor demersului de schimbare, momentul declansarii actiunilor determinate, evaluarea impactului social.

Intre actiunile soc si cele graduale se naste o disputa care presupune analize amanuntite si de mare finite in plan politic, economic si social.

Analizele micro-economice sunt cele mai numeroase si, prin rezultatele acestora se demonstreaza viabilitatea economiei de piata.

Succesul in realizarea economiei de piata este puternic conditionat de management, de calitatea si de profesionalismul acestuia, in masura sa analizeze stadiul actual al situatiei economico-sociale, sa determine prioritatile sis a ia deciziile optime, tinand cont, mai ales, de realizarile economice si determinand un impact social pozitiv al acestora, materializat in cresterea nivelului de trai si a calitatii vietii.

Romania are nevoie de o revolutie manageriala caracterizata de 3 componente:

Revolutia manageriala propune ordinea si organizarea drept componente representative;

Profesionalismul managerial trebuie sa fie prevazut in toate domeniile;

Revolutia manageriala se sustine pe rezultatele de performanta, sintetizate economic si cu un impact pozitiv social.

Pentru tara noastra economia de piata reprezinta o schimbare totale, pentru care este nevoie de un orizont destul de mare de timp asa cum si in tarile actualmente dezvoltate, trecerea la economia de piata s-a facut pe parcursul mai multor zeci de ani.

Pentru tara noastra poate mai mult ca pentru alte tari, trebuie sa admitem ca este caracteristica o perioada in care sa se desprinda de trecut si in care sa se creeze noi mecanisme.

Foarte importanta este modul de intelegere si de asimilare a noilor conceptii, acest lucru putand fi determinant in implementarea totala si definitive a noului system economic.

Sistemul de management trebuie sa se adapteze la noile conditii si masuri care se au in vedere pentru crearea campului de actiune al mecanismelor economiei de piata:

Un prim set de masuri trebuie sa asigure descentralizarea masiva a conducerii economiei si asigurarea autonomiei decizionale a tuturor unitatilor economice;

Relaxarea birocratiei poate avea ca rezultat inviorarea comportamentului agentilor economici si inlesnirea infaptuirii unor schimbari profunde in mecanismul de functionare al economiei nationale.

Au loc permanente transformari legislative pentru asigurarea juridical a liberei initiative, constand in incurajarea intemeierii de firme private si a celor mai diverse forme de cooperare si liberalizarea asocierilor unitatilor economice;

Asezarea bazelor economiei de piata presupune asigurarea premiselor pentru confruntarea libera a cererii si ofertei de capitaluri folosindu-se cadrul institutional existent si prin dezvoltarea structurilor moderne ale pietei financiare. Dobanda si creditul exercita un rol tot mai active in alocarea eficienta a resurselor;

Prin spargerea monopolului de stat asupra comertului exterior s-au creat noi conditii pentru unitatile economice sa-si dezvolte sis a-si diversifice activitatea;

Sistemul informational se adapteaza continuu noilor caracterustici de functionare a economiei, aliniindu-se metodologiilor internationale.

In Romania interesul general este reprezentat de continuarea reformei economice, a privatizarii, a redresarii tuturor activitatilor printr-un management de calitate.

O problema deosebita este restructurarea, proces ce precede privatizarea si se bazeaza pe o noua abordare in strategia de afaceri si in cea financiara.

Domeniile restructurarii sunt evidentiate de figura urmatoare:

Privatizarea presupune, dupa crearea conditiilor initiale obligatorii, parcurgerea urmatoarelor etape:

Dezvoltarea managementului la toate nivelurile, in vederea conducerii adecvate a procesului de privatizare;

Analiza situatiei existente care presupune evaluarea manageriala, umana, tehnica, si economico-financiara;

Organizarea desfasurarii privatizarii pe termen lung in asa fel, incat sa se obtina rezultate bune pe toate planurile si mai ales in plan economic;

Implementarea asistata a proceselor de privatizare si controlul prin finante a evolutiei acestora;

Adecvarea metodelor de privatizare la diferitele situatii intalnite revine managerilor si organismelor specializate.

Saburo Okita sustine o idee aparte afirmand ca este necesara o distinctie intre privatizarea conducerii si privatizarea proprietatii.

Astfel, el pledeaza mai intai pentru privatizarea conducerii si metoda de incurajare manageriala si evitare a interventiei excesive a guvernului.

In ceea ce priveste strategiile manageriale de schimbare logica succesiunii actiunilor este: restructurare, privatizare, modernizare, eficientizare.

1.2. Prioritati strategice ale organizatiilor din Romania

Dupa 1989, odata cu trecerea la economia de piata, a avut loc o reforma profunda care a impus apoi, actiuni de restructurare a economiei nationale, in toate componentele sale.

Prin economia de piata intelegem o economie concurentiala, in care este present pluralismul formelor de proprietate si care consacra piata cumparatorului.

Totusi, aflandu-ne intr-o perioada de tranzitie, unele elemente ale economiei de piata nu au fost realizate pe deplin, existand inca unele dezechilibre intre cerere si oferta, resurse si capacitate, care constituie factori perturbatori ai starii economice si ai climatului social.

Aceasta situatie reflecta o intelegere nepotrivita a rolului managementului ca factor decisive al redresarii economico-sociale.

Pentru privatizarea imediata a productiei si a proceselor de productie de inalt nivel calitativ si pentru sustinerea retehnologizarii trebuie sa avem in vedere unele prioritati manageriale la nivelul societatilor comerciale:

In primul rand orice societate comerciala trebuie sa elaboreze o analiza diagnostic asupra starii generale a organizatiei, analiza care trebuie facuta in functie de noile realitati economice;

Data fiind noutatea unor procese proprii economiei de piata si anavd in vedere procesele ample de descentralizare, managerii trebuie sa fie preocupati de pregatirea personalului pentru ca acesta sa faca fata cu succes mecanismelor economiei de piata;

Elaborarea unei prime forme a strategiei de actiune si a restructurarii firmei;

Stategia reprezinta o orientare generala, intr-o etapa data, prin care se stabilesc sarcinile fundamentale pentru atingerea obiectivelor si se desemneaza directia actiunilor principale, in special momentul de declansare a acestor actiuni si cautarea mijloacelor pentru optimizarea actiunilor viitoare.

Strategiile de piata emit primele orientari care apoi isi pun amprenta pe intreg mecanismul tehnico-productiv al societatilor comerciale.

O alta problema importanta este reprezentata de faptul ca restructurarea manageriala trebuie sustinuta informatic in foarte mare masura.

Capacitatea de a interpreta rapid semnalele pietei, reactiile prompte la modificarile tehnologiilor si ale realizarii produselor nu mai este posibil de realizat decat in conditiile maririi rolului informaticii pentru conducere.

In planul organizarii se cer a fi aplicate cateva masuri de fond cum ar fi: crearea unei autonomii reale din punct de vedere economic, functional si tehnologic a subunitatilor societatilor comerciale.

De asemenea, se cer a fi asigurate conditiile pentru ca aceste noi unitati sa poate lucra efficient, iar una dintre acestea este dezvoltarea compartimentelor din cadrul functiunii comerciale si a celor din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare.

Este vorba de crearea unor noi compartimente cum ar fi: studiul pietei, marketing, cresterea activitatilor economoco-financiare in vederea sustinerii componentei de analiza economica.

Problema preocuparilor si a atitudinii fata de resurse trebuie sa ramana o problema prioritara pentru orice manager. Semnalele pot fi percepute la nivelul la care se situeaza parametrii economico-financiari prin necorelarile dintre productie, productivitate, salarii, etc., prin dezinteresul fata de consumurile exaggerate de diverse resurse, prin modul prin care se incearca sa se acopere toate aceste neglijenta pe seama preturilor. In conditiile in care pe termen scurt societatile comerciale nu vor mai avea cui sa ceara resurse, fiind nevoite sa si le procure singure, normarea consumurilor materiade a interpreta rapid semnalele pietei, reactiile prompte la modificarile tehnologiilor si ale realizarii produselor nu mai este posibil de realizat decat in conditiile maririi rolului informaticii pentru conducere.

In planul organizarii se cer a fi aplicate cateva masuri de fond cum ar fi: crearea unei autonomii reale din punct de vedere economic, functional si tehnologic a subunitatilor societatilor comerciale.

De asemenea, se cer a fi asigurate conditiile pentru ca aceste noi unitati sa poate lucra efficient, iar una dintre acestea este dezvoltarea compartimentelor din cadrul functiunii comerciale si a celor din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare.

Este vorba de crearea unor noi compartimente cum ar fi: studiul pietei, marketing, cresterea activitatilor economoco-financiare in vederea sustinerii componentei de analiza economica.

Problema preocuparilor si a atitudinii fata de resurse trebuie sa ramana o problema prioritara pentru orice manager. Semnalele pot fi percepute la nivelul la care se situeaza parametrii economico-financiari prin necorelarile dintre productie, productivitate, salarii, etc., prin dezinteresul fata de consumurile exaggerate de diverse resurse, prin modul prin care se incearca sa se acopere toate aceste neglijenta pe seama preturilor. In conditiile in care pe termen scurt societatile comerciale nu vor mai avea cui sa ceara resurse, fiind nevoite sa si le procure singure, normarea consumurilor materiale si energetice si a utilizarii resurselor umane si financiare va deveni o necessitate si o prioritate pentru conducerea moderna a diferitelor societati economice.

Mecanismele de relatii din activitatea societatilor comerciale in conditiile actuale si in perspective privatizarii celor cu capital de stat, presupun noi abordari prin prisma manifestarii parteneriatului social.

Avand in vedere situatiile inregistrate intr-un numar marede societati comerciale, cea mai potrivita optiune ar fi strategia restrangerii (a mentinerii)- strategia diferentiata – strategia adaptiva – strategia existentei – strategia defensive.

Aceasta solutie este si ea destul de dificil de realizat avand puncte a caror rezolvare presupune eforturi deosebite in plan financiar, intelectual, material, etc..

De exemplu, reorientarea profilului de activitate, asa cum cere strategia diversificarii, presupune ample studii de piata si forta tehnologica la fel cum si strategia existentei care consacra niveluri superioare de calitate nu poate fi aplicata fara transformari in utilizarea resurselor umane si in demersurile tehnologice.

Restructurarea societatii comerciae presupune in primul rand o restructurare manageriale si organizationala.

Aceasta este determinate de reforma politica si economica si de modul in care a fost gandita strategia de actiune.

Restructurarea trebuie sa tine cont de o serie de principii ale managementului modern specifice economiei de piata cum ar fi: crestrerea descentralizarii si autonomiei agentilor economici; apropierea conducerii de productie si eliminarea verigilor organizatorice intermediare cu character birocratic; stabilirea unor proportii optime intre diferitele categorii de personal.

Pentru a putea iesi cat mai repede din criza profunda in care se afla economia romaneasca, este necesara intensificarea actiunilor concrete, efective, mai putin teoretizate care sa valorifice libertatile economiei de piata, sa satisfaca exigentele acesteia si ale consumatorului.

1.3. Restructurarea activitatii organizatiilor pe baza de eficienta

Restructurarea poate fi definita ca un proces de modificare a structurilor si a relatiilor dintre acestea, in concordanta cu exigentele tehnico-stiintifice si prin mecanisme care sa dezvolte initiative agentilor economici in conditiile utilizarii parghiilor economice si a stimularii progresului social.

Restructurarea unei activitati comerciale presupune efectuarea unor modoficari referitoare la modul in care o firma creaza bunuri si servicii si apoi le livreaza pe piata.

Desele schimbari petrecute in mediul economic si presiunile la care este supusa firma, oblige conducerea acesteia sa efectueze o evaluare periodica a activitatii organizatiei.

Aceasta evaluare va demonstra necesitatea aducerii modificarilor in administrarea societatii comerciale, pentru a se adapta mai bine la dificultatile cu care se confrunta, atat in ceea ce priveste organizarea activitatii pe plan intern, cat si in modul in care intreprinderea interactioneaza cu piata.

Tot acest process de evaluare si corectare a deficientelor de-a lungul evolutiei firmei nu reprezinta altceva decat o restructurare a activitatii.

Cele mai importante probleme care se pun acum sunt gradul in care trebuie facuta restructurarea, resursele necesare si viteza procesului.

Trebuie sa se incerce implementarea unui modul dintr-un set de actiuni care pot conduce la realizarea unei proportii semnificative din obiectivele generale, procedandu-se pe tape, eventualele ajustari avand loc pe masura ce apare necesitatea lor.

Aceasta reprezinta esenta unei restructurari pe baza de eficienta.

Restructurarea pe baza de eficienta cere ca orice actiune sa fie justificata prin raportul cost/beneficii si sa fie astfel evaluate incat sa asigure obtinerea rezultatelor dorite intr-o anumita perioada de timp, lucru care presupune existenta unui plan de actiune clar, care sa cuprinda prioritatile pe termen scurt si lung si care trebuie implementat de-a lungul drumului critic parcurs de intreprindere.

La nivel de intreprindere, restructurarea, presupune ca prin management sa se identifice optiunile strategice, iar actiunile dificile si sensibile sa fie implementate in modul cel mai potrivit.

Este fundamental sa se stabileasca obiectivele realizabile si sa se asume responsabilitatea unui plan de catre conducerea firmelor.

Pentru realizarea restructurarii trebuie sa se efectueze anumite schimbari pe termen scurt si lung.

Astfel, in ceea ce priveste obtinerea unei cresteri sustinute si a unui flux de numerar pozitiv, actiunile pe termen scurt vizate sunt: mentinerea sub control a pragului minim de rentabilitate, implementarea actiunilor si monitorizarea rezultatelor, analiza marjelor de profit si a preturilor pentru fiecare linie de produse, renegocieri cu furnizorii si clientii, analiza investitiilor pe baza raportului cost/beneficiu, urmarirea proiectului si cuantificarea rezultatelor.

Pe termen lung trebuie implementate sistemele de control al calitatii, sa se realizaze perfectionarea resurselor umane sis a se creeze resursele interne pentru investitii si dezvoltare.

Alte schimbari se refera la o noua organizare si un nou management, reinstrumentarea infrastructurii interne, schimbarea filosofiei si a modului de conducere a unitatii, asigurarea unei calitati inalte a produselor si o mai buna pregatire a personalului.

Reusita restructurarii pe baza de eficienta este conditionata de realizarea intr-o perioada scurta si cu resurse limitate.

Selectarea abordarii corespunzatoare in ceea ce priveste restructurarea depinde de un numar de variabile care include:

Profitul intreprinderii, sectorul economic din care face parte, gradul de dificultate al problemelor, riscurilor cu care se confrunta intreprinderea, tipul si marimea intreprinderii, nivelul sau tehnologic, atitudinea conducerii si a personalului;

Obiectivele si resursele, bugetul, gradul de disponibilitate, siguranta si complexitatea a informatiilor financiare;

Cadrul general in care este condus proiectul: numarul de parti implicate, cadrul legislative, existenta acordurilor de cooperare, nivelul de interventie exterioara necesar pentru asistenta tehnica;

Este esential ca toate aceste variabile sa fie evaluate in mod realist astfel incat sa se selecteze abordarea corespunzatoare pentru restructurare, pe baza gradului de dificultate in care se afla intreprinderea precum si a masurii in care exista si sunt disponibile resursele necesare.

CAPITOLUL II

STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA

2.1. CARACTERISTICILE STRATEGIEI

Conceptul de strategie s-a impus in teora si practica managementului in deceniul VI al secolului XX in conditiile redresarii economice de dupa cel de-al II razboi mandial, cand schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante.

Aceste raspunsuri s-au cristalizat progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptual se strategie drept elementul central al acestui sistem.

Pentru realizarea obiectivelor sale, firma desfasoara un numar mare de ctivitati, initiind totodata actiuni care trebuie sa fie coordinate, corelate, orientate spre atingerea obiectivelor dorite.

Managementul firmei trebuie sa faca optiuni clare alegand cele mai bune cai de urmat in vederea indeplinirii obiectivelor strategice.

Strategia firmei este din rezultatul optiunii strategice a managementului firmei asupra metodelor prin care se va actiona si a mijloacelor ce vor fi folosite pentru atingerea otiectivelor.

Strategia reprezinta un plan de actiune care cuprinde obiectivele majore ale firmei pe termen lung si felul cum va fi condusa firma pentru atingerea acestor obiective avand in vedere totodata si resursele care pot fi allocate.

In urma acestei definitii, strategia degaja cateva caracteristici foarte importante:

Vizeaza perioade viitoare si se bazeaza pe un volum mare de informatii adeseori incerte si incomplete. De aici rezulta un grad inalt de incertitudine;

Strategia are in vedere realizarea unor obiective bine precizate carora le este subordonata, deci schimbarea obiectivelor conduce la modificarea pe masura a strategiei;

Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau, sau parti importante ale acesteia. Chiar si in cazul in care se refera strict la anumite domenii ea ia in considerare si problemele de ansamblu ale firmei;

Strategie este un plan de actiune pe termen lung care se realizeaza progresiv, ea nu marcheaza un moment dupa care se trece imediat la actiunile necesare transpunerii ei in fapt, deoarece, defineste numai directii majore;

Strategia se bazeaza pe corelarea organizatiei cu mediul in care isi desfasoara activitatea;

Strategia, prin modul in care este conceputa trebuie sa aiba in vedere si sa permita desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Astfel, se urmareste ca salariatii sa-si insuseasca noi cunostinte, care transformate in abilitati sa fie reflectate in actiunile lor;

In stabilirea strategiei trebuie avut in vedere faptul ca pentru atingerea unui obiectiv exista mai multe posibilitati de actiune;

Strategia imbraca forma unui plan care poate fi un “bussines plan” in intreprinderile mici sau planuri si programe pe termen lung in intreprinderile mari sau corporatii;

Scopul principal al eliberarii strategiei este obtinerea avantajului competitiv care se refera in primul rand la costul sau la calitatea produsului;

In definirea strategiei trebuie sa se tina seama de impactul unor factori foarte importanti care tin de realitatile interne ale firmei si de resursele pe care le poate aloca pentru materializarea strategiei, pe de o parte, iar pe de alta parte, de elementele definitorii ale mediului in care actioneaza firma.

Principalii factori determinanti ai strategiei firmei sunt urmatorii:

Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil.

Definirea strategiei trebuie sa specifice modalitatea de valorificare a unei anumite oportunitati si tipul de strategie competitive ce va fi aplicata in conditiile specifice ale industriei de profil.

Aceste conditii se refere la: situatia de ansamblu a industriei respective, tendintele ce se manifesta pe piata, gradul de atractivitate pentru investitori, strategiile firmei concurenta, cadrul legislativ, situatia socio-economica.

Foarte importanta este chestiunea momentului optim in care este indicate efectuarea miscarilor strategice, aici avandu-se in vedere avantajele pe care le poate obtine “ cel care se misca primul pe piata”: dobandirea din timp a materiei prime, noi tehnologii, noi canale de distributie, etc..

Toate acestea pot determina un ascendent puternic asupra firmelor concurente prin obtinerea unor costuri mai scazute sau prin consolidarea imaginii si a pozitiei ei.

Totusi a face prima miscare pe piata, inseamna si asumarea unor riscuri mari : cheltuielile antrenate de deschiderea unor noi piete pot fi uneori mari, cand ritmul progresului tehnologic este atat de accelerat, investitiile facute timpuriu pot deveni rapid uzate moral atunci cand competitia se va intensifica.

Concluzia care se desprinde dupa analiza avantajelor si a riscurilor este ca momentul efectuarii miscarii strategice trebuie foarte bine analizat, o actiune initiate prea devreme sau prea tarziu putand avea consecinte grave.

Capabilitatile firmei.

Fructificarea oricarei oportunitati oferite de piata, depinde de capacitatea firmei de a sesiza si de a actiona conform cu capabilitatile sale, constand in abilitati, competente tehnologice, financiare, comerciale, organizatorice si manageriale, precum si in functie de resursele pe care le are.

Analiza acestor factori pune in evidenta punctele forte si punctele slabe ale firmei si prin aceasta, masura in care dispune de potentialul necesar pentru a valorifica anumite oportunitati.

Amenintarile potentiale.

Conducerea organizatiei trebuie sad ea o atentie deosebita prevederii amenintarilor pe care mediul ei de existenta le genereaza la adresa activitatii firmei precum si luarii masurilor necesare prevederii efectelor acestor amenintari.

Pericolele pe care mediul le poate genera ar putea fi: instabilitatea politica, emiterea unor noi reglementari legislative si normative, inovarea unor tehnologii mai performante, epuizarea resurselor, modificarea preferintelor consumatorilor, aparitia unor noi firme concurente.

In foarte multe cazuri, amenintarile potentiale sunt greu de prevazut si de aceea este necesar ca firma sa dispuna de un sistem informational sensibil care sa recepteze din timp toate semnalele care pot prevesti amenintarea respective.

Viziunea strategiei a managerilor, valorile personale si aspiratiile lor.

Acestea sunt elemente care-si vor pune si ele amprenta in alegerea celei mai bune strategii.

Toate acestea contribuie la formarea unei viziuni personale, cu privire la varianta strategica cea mai potrivita pentru viitorul firmei.

Realitatile economice, sociale, politice, legislative si etice ale mediului firmei.

Acestea determina influenta pe care societatea o are in ansamblu asupra perspectivelor de evolutie a firmei cuprinse in strategia pe care aceasta o urmeaza.

Managementul superior al firmei are sarcina de a construe strategie in functie de realitatile mai sus mentionate si de a face eforturi pentru a o adopta la aceste influente.

Toate aceste eforturi, chiar daca uneori pot fi dificile si costisitoare, in cazul in care sunt finalizate cu succes, contribuie substantial la imbunatatirea imaginii firmei si la integrarea ei in peisajul economico-social.

Cultura firmei.

Este un factor care are o influenta puternica in stabilirea strategiei si reusita implementarii ei si este definita de ansamblul traditiilor firmei, a atitudinilor si comportamentului care ii sunt specifice si a valorilor promovat in cadrul ei.

In unele firme, cultura proprie puternica poate influenta conceptia si actiunile tuturor salariatilor, impunand acestora un anumit mod de lucru.

2.2. Componentele strategiei firmelor moderne.

Din definitia strategiei rezulta ca principalele sale componente sunt: misiunea firmei, obiectivele strategice, optiunele strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

a) Misiunea firmei.

Aceasta componenta a strategiei evidentiaza scopurile fundamentale si conceptia in ceea ce priveste evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, oferind totodata raspunsuri la intrebari de genul: ce face? , de ce face? , unde actioneaza? , cum actioneaza firma. Astfel se realizeaza o diferentiere fata de intreprinderile similare putandu-se defini sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

b) Obiectivele strategice.

Acestea sunt exprimari cantitative si/sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintata firma, desemnand acele obiective ce au in vedere orizonturi de timp cuprinse intre 3 si 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se pot clasifica dupa continut in obiective economice si sociale.

Cele economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea pe actiune, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota de piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor.

Nu este obligatoriu ca strategia sa cuprinda toate aceste obiective

putandu-se stabili doar unele dintre acestea, numarul si felul acestora depinzand foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.

Obiectivele sociale se refera la controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, fiind specifice mai ales firmelor mari si mijlocii.

Clasificarea obiectivelor se mai poate face in functie de modul de exprimare a acestora in obiective cuantificabile si necuantificabile.

Pe primul plan se situeaza cele cuantificabile, insa, se inregistreaza si o extindere a obiectivelor necuantificabile care reflecta interesul sporit pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

Deoarece, unele obiective au caracter contradictoriu, spre exemplu cresterea profitului intra in contradictie cu obiectivul de crestere a cotei de piata, se urmareste ca in stabilirea acestora sa se efectueze o analiza corelativa care sa aiba in vedere misiunea firmei si prioritatile perioadei urmatoare in functie de starea si contextual firmei.

c) Optiunile strategice.

Optiunile strategice se refera la modalitatile in care devine posibila realizarea obiectivelor strategice, avand importante implicatii asupra continutului activitatii firmei.

Se au in vedere cateva demersuri se anvergura precum: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, patrunderea pe noi piete, diversificarea productiei, specializarea in productie.

Adoptarea diverselor modalitati strategice determina modificari ale caracteristicilor calitative si cantitative ale activitatilor firmei si, implicit, ale performantelor economice.

De exemplu dezvoltarea unei firme pe baza diversificarii productiei implica achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii personalului, modificarea sistemelor de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, etc. .

d) Resursele.

Pentru realizarea obiectivelor si sustinerea optiunilor strategice se mobilizeaza resurse materiale, financiare, umane si informationale. In strategii, resursele au forma fondurilor circulante si a celor de investitii.

Fondurile circulante asigura desfasurarea activitatilor curente, iar dimensionarea marimilor trebuie sa fie rationala din punct de vedere economic.

Este foarte importanta evitarea fenomenului de subdimensionare a fondurilor circulante pentru ca aceasta implica un grad ridicat de indatorare la banci.

De asemenea, si supradimensionarea acestor fonduri are un aefect negative si anume, blocarea inutila a unor disponibilitati, care utilizate intr-un alt mod pot avea o eficacitate mai mare.

Fondurile de investitii au un rol determinant in stabilirea strategiilor, cel mai important aspect care se are in vedere aici este stabilirea marimii acestora in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si de rambursare.

Pentru alocare oricarei resurse, trebuie demonstrate eficienta utilizarii ei si totodata trebuie evitat un grad prea mare de indatorare. Se va indica in mod explicit provenienta resurselor.

Strucutrarea si dimensionarea resurselor trebuie sa se faca pe baza unor analize financiare, de piata, productie si manageriale foarte complexe.

e) Termenele.

Acestea delimiteaza perioada de operetionalizare a strategiei specificand si momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore. Pentru mentinerea competitivitatii firmei trebuie ca optiunile strategice sa se incadreze in perioadele de pregatire si operationalizare stabilite, avandu-se in vedere evolutiile contextuale si actiunile concurentei.

Tinand cont de faptul ca pentru realizarea unor investitii sunt imobilizate resurse importante, orice intarziere fata de termenele prevazute are efecte directe asupra preturilor.

De aici rezulta necesitatea comprimarii perioadelor fara a afecta insa calitatea produselor si serviciilor, fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

f) Avantajul competitive.

Definirea si dimensionarea juducuara a componentelor strategice enumerate pana acum, permite obtinerea avantajului competitive. Acesta desemneaza realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare comparative cu articolele similare ale majoritatii concurentilor.

Avantajul competitive permite o pozitie favorabile pe piata pentru firma, ceea ce conduce la maximizarea profitului acesteia.

Obtinerea avantajului competitive se poate realize prin asigurarea unui cost redus pentru un produs sau serviciu care are calitati ce il deosebeste de produsele similare oferite de concurenti.

Alta abordare impune ca metoda de realizare a avantajului competitive, inovarea care se poate referi la inoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializarii, etc..

Pentru a fi viabil avantajul competitive trebuie sa fie durabir si sustinut o perioada lunga, altfel el nu fiind altceva decat un avantaj temporar realizat prin valorificarea unei oprtunitati trecatoare.

2.3. Alternative strategice la nivelul organizational si functional.

Dupa analiza mediului extern si intern, o organizatie va analiza o posibila alternative strategica, prin care va incerca sa-si atinga obiectivele sis a-si indeplineasca misiunea.

Alegerea strategiei presupune existenta unor alternative strategice ca mijloace recunoscute si utilizate intr-un context asemanator misiune-mediu.

Optiunea se bazeaza pe experienta altor organizatii chiar daca elementele situationale nu sunt in totalitate identice.

Fiecare organizatie are o strategie proprie care se inscrie intr-un fel sau altul, intr-una din categoriile existente privind alternativele strategice denumite si “strategii generice”, termen care defineste o intreaga categorie sau clasa de strategii cu caracteristici comune.

Orice strategie generica are avantaje si dezavantaje care se cer cunoscute in momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate in cadrul unei organizatii date.

Pe langa aceste dezavantaje se mai cer a fi cunoscute anumite configuratii ale factorilor interni si externi si motivele celor ce au optat deja pentru o anumita strategie.

2.3.1. Alternative strategice la nivelul organizatiei.

Se poate vorbi despre interes din punct de vedere al alternativelor strategice la nivelul organizatiei, in momentul in care aceasta atinge dimensiuni considerabile (cifra de afaceri, numarul de salariati, active, etc.), si are o structura aflata la maturitate cu functii diferentiate si stabile.

Strategiile generice la nivelul organizatiei pot fi clasificate dupa trei categorii:

dinamica nivelului obiectivelor- interesul in ceea ce priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutie: crestere, constanta sau descrestere.

Obiectivele vizate vor fi cifra de afaceri si profitul.

Presupunand ca imbunatatirea ratei profitului este preocuparea preponderenta a organizatiei atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile associate acestui criteriu:

-strategia de crestere;

-strategie neutrala;

-strategie de restrangere;

portofoliul de afaceri- strategiile generice pe baza portofoliului de afaceri se clasifica dupa numarul de activitati (afaceri) si legatura dintre activitati. In ceea ce priveste numarul de activitati (afaceri) distinctia se face intre operarea intr-o singura activitate sau mai multe activitati.Avand in vedere gradul de diversificare ce apare in fiecare caz la nivelul produsului, consumatorului sau are un alt element caracteristic, este necesara utilizarea unui indicator de tip prag.

In functie de acest prag strategia generica se va numi:

-concentrare, daca ponderea unei afaceri va depasi un prag conventional minimal (relativ apropiat de 100%);

-diversificare, daca acest prag nu este deposit.

Daca intre diferite afaceri apar sau nu legaturi putem vorbi despre:

strategie de diversificare concentrica sau cu legatura;

strategia de diversificare conglomerate sau fara legatura.

Aceste lagaturi inseamna folosirea comuna a unor resurse sau transferal unui element de iesire a unei afaceri ca element de intrare pentru o alta afacere.

mijloacele de variatie a volumului activelor- efectul unei strategii associate acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizatiei. In acest caz, strategie reprezinta instrumentul prin care se realizeaza redimensionarea activelor, gandita pentru atingerea obiectivelor stabilite.

In mod obisnuit se are in vedere doar modificarea ce presupune cresterea volumului activelor si implicit, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de crestere. Aceste strategii sunt:

cresterea interna care reprezinta dezvoltarea realizata prin crearea unor active suplimentare cu utilizarea exclusive a competentelor proprii;

cresterea externa este dezvoltarea ce se bazeaza pe adaugarea unor active existente deja, dar care au apartinut altei organizatii;

Strategii specifice cresterii externe sunt:

achizitia si furnizarea;

joint-venture;

alianta;

Toate strategiile generice mentionate pana acum nu se gasesc intr-o stare pura decat in foarte putine cazuri, marea majoritate a organizatiilor utilizand o combinatie de 2 sau mai multe strategii simultan sau secvential.

Combinatia simultana este intalnita in cazul marilor organizatii cu un mare portofoliu de afaceri sau produse si cu numeroase piete, ceea ce impune adaptarea unor strategii diferite pentru unele afaceri, dar care pastreaza o stransa corelare.

Combinatia secventiala inseamna parcurgerea unor etape strategice succesive.

2.3.1.1. Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor.

In ciuda faptului ca obiectivul cel mai populr este cifra de afaceri, problema performantei organizatiei nu se reduce la aceasta.

Corelatia cresterii cifrei de afaceri- cresterea ratei profitului este discutabila acceptandu-se totusi ca marirea patrimoniului implica cresterea cifrei de afaceri, iar aceasta induce o imbunatatire a profitabilitatii.

Strategii de crestere.

Aceste strategii asociaza cresterea cu succesul sau cresterea profitabilitatii.

In ciuda faptului ca aceasta relatie poate fi falsa, preferinta pentru aceste strategii este predominanta.

Pentru a supravietui intr-un mediu instabil, incert si cu o dinamica accentuate, o firma trebuie sa opteze pentru o crestere a cifrei de afaceri, mai exact a vanzarilor, pentru ca astfel se va obtine cresterea productiei.

Cresterea apare ca o masura de protectie ce permite o mai buna manevrare a preturilor.

Organizatiile care opteaza pentru strategii de crestere au urmatoarele caracteristici:

-au o rata o profitului peste media din industria respective;

-dezvolta inovatii ce se regasesc in produse noi, tehnologii noi sau noi utilizari si noi piete pentru produsele existente;

-prezinta o rata de crestere mai mare decat pietele pe care isi comercializeaza produsele;

-prezinta tendinta de evitare a pericolului unui razboi a preturilor in industria respective;

Motivele optiunii pentru o strategie de crestere sunt:

-o firma in crestere este mai atractiva pentru investitori si pentru personalul angajat.

Daca firma este mare va fi mai puternica in fata adversarilor iar posturile managerilor vor fi mai sigure.

Pentru celelalte categorii de personal oportunitatile salariale, de avansare si specializare sunt mai consistente decat in cazul unei firme ce isi restrange activitatea.

-o firma in crestere amortizeaza mai usor greselile proprii si socurile generate de mediul inconjurator.

In calea strategiilor de crestere stau uneori bariere de natura resurselor financiare, riscurilor competitionale, ale intreprinderii, cresterii si reglementarii legale de tip anti-trust.

Consecinta unei astfel de strategii este cresterea organizatiei, dar trebuie avut in vedere faptul ca o dimensiune mai mare nu inseamna obligatoriu o calitate superioara in special din punct de vedere al profitabilitatii.

Strategii neutrale.

Strategiile neutrale mai sunt numite si strategii de crestere stabile.

Motivele care stau la baza optiunii pentru astfel de strategii sunt:

-riscul redus asociat acestora;

-organizatia este satisfacuta de performantele sale actuale si continua aceeasi strategie ca anul trecut;

-mediul inconjurator prezinta modificari minore, in special in ceea ce priveste concurenta, care uneori, este ignorata caz in care firma adopta o atitudine neutrala;

-schimbarea strategiei ar modifica si felul in care sunt allocate si resursele cu riscul aparitiei ineficientei;

-modificarea strategiei implica riscuri ce nu sunt justificate;

Avand in vedere ca relatia organism-mediu ramane neschimbata sau schimbarile sunt de mica importanta, se va urmari stabilizarea performantelor prin imbunatatiri de ordin calitativ la nivel functional, pastrandu-se configuratia portofoliului de afaceri existent.

Uneori, o crestere prea rapida poate deveni periculoasa pentru ca necesitatile de dezvoltare depasesc resursele disponibile, caz in care se prefera o crestere mai mica dar sigura.

In cazul strategiilor neutrale cele mai intalnite strategii sunt:

strategia de profit- se caracterizeaza prin focalizarea atentiei asupra profitului pe termen scurt. Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli cum ar fi cele de publicitate, cercetare sau intretinere a echipamentelor, sau pot fi reduse investitiile pentru unele afaceri. Toate aceste reduceri facute pentru obtinerea unui profit ridicat pe termen scurt, pot insemna o perioada lunga de stagnare in viitor. De acees strategia se recomanda numai in cazul existentei unei dificultati temporare de natura financiara.

Strategia de consolidare- implica o diminuare intentionata a nivelului obiectivelor in scopul consolidarii pozitiilor obtinute. Aceasta strategie intervine dupa o perioada de crestere rapida cand este posibil sa apara momente dificile, cu un management inficient si o lipsa de control al activitatilor, dupa un efort investitional major, sau in perioada reorganizarii cand se cauta o noua forma de adaptare a structurii la mediu.

Strategia continuitatii- prin aceasta strategie se urmareste mentinerea aceluiasi nivel al obiectivelor, corectate eventual cu rata inflatiei. Aplicabilitatea este limitata la solutiile in care mediul intern sic el extern raman nemodificate. Utilizarea strategiilor neutrale reprezinta in multe cazuri semnul unei lipse de angajament managerial in domeniul strategic. Ele sunt preferate de firme mari sau de firme de pe piete cu structura de monopol din domeniul distributiei energiei sau cailor ferate.

Strategii de restrangere.

Acestea se mai numesc si strategii defensive si este cea mai nepopulara categorie de strategii pentru ca sunt associate cu un esec.

Ele apar atunci cand strategiile anterioare au esuat si trebuie sa permita organizatiei depasirea situatiei periculoase si adoptarea unei alte strategii.

Strategia de restrangere este insotita si de reducerea personalului ceea ce o face si mai putin agreabila.

Ca forme de restrangere intalnim:

Strategia de redresare- consta in imbunatatirea situatiei financiare in decline a firmei prin eficientizare si se desfasoara in doua faze: contractia prin care se reduce marimea si costurile de operare ale afacerii si consolidarea prin care se stabilizeaza noua forma obtinuta.

Factorul cheie este reprezentat de diminuarea costurilor.

Cele mai utilizate masuri in strategia de redresare sunt urmatoarele:

-schimbari de personal la nivel inferior cat si la nivel superior;

-reducerea investitiilor;

reducerea noilor angajari;

-centralizarea deciziei pentru a controla costurile;

-reducerea cheltuielilor de publicitate si promovare;

-reducerea cheltuielilor salariale- inclusiv prin concedieri;

-vanzarea unor active;

-controlul strict al stocurilor;

-accelerarea colectarii creantelor;

necesitatea aplicarii unei astfel de strategii apare in momentul cresterii concurentei intr-o industrie, scaderii cererii pentru produsul respective sau cresterii costurilor materiei prime sau a fortei de munca.

Strategia lichidarii partiale- aceasta strategie este aplicabila cand problemele organizatiei sunt puse pe seama slabelor performante ale unui produs, divizii sau unitatii strategice de afaceri.

Strategia lichidarii partiale implica vanzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea operatiilor necesare obtinerii unui produs sau chiar a unei unitati strategice de afaceri.

Neajunsurile unei vanzari constau in producerea unor disfunctionalitati sau neincrederea din partea investitorilor sau a personalului propriu.

Vanzarea unor afaceri are loc atunci cand unele achizitii nu isi ating obiectivele, cand modul de crestere a unor organizatii presupune achizitionarea unor afaceri ce prezinta slabiciuni, consolidarea ei urmata de vanzare la un pret mai bun sau can este nevoie urgenta de resurse financiare pentru alte afaceri.

strategia lichidarii totale- atunci cand toate celelalte strategii de restrangere au esuat, o strategie de lichidare totala este preferabila unei continuari a productiei c ear putea conduce la faliment.

Avand in vedere ca de multe ori nu se cunosc semnele unei crize, iar atunci cand acestea se manifesta este prea tarziu, cea mai importanta problema este de a recunoaste necesitatea si momentul potrivit pentru vanzarea activelor si stoparea operatiilor.

2.3.1.2. Strategii de portofoliu.

Strategiile de acest tip presupun o dinamica potrivita a patrimoniului organizatiei si imbunatatirea profitabilitatii.

Strategia de concentrare.

Strategie de concentrare inseamna concentrarea eforturilor organizatiei intr-o singura industrie si dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse cu o singura piata sau o singura tehnologie.

Aceasta strategie permite o alocare mai eficienta a resurselor si o mai buna cunoastere a unei arii limitate de activitate.

Potentialele pericole ale aplicarii acestei strategii sunt legate de posibilitatea restrangerii pietei, de aparitia unor produse de substitutie sau de intrerupere a aprovizionarii cu materie prima. Firmele petroliere au suferit restrangeri de capacitate si diminuari ale profitului in urma crizei petrolului din anul 1973, ca urmare a dependentei de o singura materie prima.

Exista putine firme mai mari care aplica aceasta strategie pentru ca nevoia de siguranta a dezvoltarii duce rapid catre diversificare, existand posibilitatea aparitiei diferentierii lor chiar la nivelul produsului in functie de diferitele piete carora le este destinat.

In cazul produselor complexe cum sunt autovehiculele sau avioanele, concentrarea este determinata de necesitatea de control eficace al calitatii produsului si de coordonare a activitatilor.

O forma aparte de concentrare este integrarea orizontala. Integrarea orizontala reprezinta o strategie de crestere concentrate prin achizitii sau fuziuni, pe seama carora o firma urmareste sa-si imbunatateasca pozitia competitionala (segmentul de piata), intr-o anumita industrie.

Obiectivele sunt legate de cresterea vanzarilor si a profitului afacerii prin imbunatatirea distributiei si diminuarea costurilor.

Cele mai cunoscute exemple de integrare orizontala sunt legate de industria autovehiculelor, in care prin fuziune intre diferite marci sau prin achizitie, unele firme au putut obtine o crestere, reusind sa inlatura totodata pe unii competitori sis a obtina avantaje din fixarea pretului.

Strategia diversificarii concentrice.

Strategia diversificarii concentrice sau a diversificarii cu latura constanta in adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezinta similaritate cu cele initiale.

Asemanarea se poate referi la produse, tehnologie, utilizarea produselor si distributia lor, sau chiar la caracteristicile manageriale.

Practic, similaritatea induce folosirea acelorasi elemente organizationale: resurse, competente sau capabilitati.

Strategie poate sa apara ca o oportunitate de folosire avantajoasa a resurselor dar si ca o necesitate impusa de inconveniente obiective legate de produsul sau piata respectiva.

Situatiile, in care strategia diversificarii concentrice poate crea anumite avantaje, sunt urmatoarele:

-organizatia obtine reduceri ale unor costuri datorita aparitiei unei economii operationale de scop, prin economie de scop sau de gama intelegandu-se diminuarea consumatorilor unor resurse, prin utilizarea in comun a acestora pentru atingerea mai multor tinte.

Forma de manifestare a acestei strategii este utilizarea comuna a unor activitati de catre mai multe afaceri ale unei organizatii;

-in cazul in care organizatia este in competitie cu un concurent pe mai multe piete.

Daca concurentul devine prea agresiv pe mai multe piete exista posibilitatea unui raspuns similar pe celelalte piete care il intereseaza;

-organizatia poate sa foloseasca avantajul concurential obtinut pe anumite segmente de piata pentru a-si consolida pozitia pe alte segmente de piata aferente altor industrii.

Pentru aceasta se folosesc in cele mai multe cazuri, profiturile peste medie ale unor afaceri pentru finantarea altor afaceri aflate in pozitii dezavantajoase.

In scopul obtinerii unor efecte pozitive, prin diversificare concentrica, se face o combinatie intre doua afaceri aflate in industrii distincte in care una din afaceri prezinta un exces iar cealalta un deficit de resurse.

Astfel, daca o afacere prezinta resurse financiare puternice, dar piata este in scadere, va putea transfera din resurse unei alte afaceri care este deficitara din acest punct de vedere, dar care se afla pe o piata in expansiune.

Unele firme dezvolta pe langa afacerea de baza si alte afaceri in speranta ca vor putea transfera mai tarziu elemente de inovatie din acest domeniu in afacerea principala.

Strategia integrarii verticale- reprezinta o forma aparte a diversificarii concentrice si este un proces de regrupare in cadrul unei singure organizatii, a unor etape diferite ale unui proces de productie.

La veriga initiala a procesului de productie se adauga afaceri ce se constituie in verigi de intrare sau iesire, reusindu-se astfel diminuarea puterii furnizorilor sau consumatorilor.

Integrarea verticala in amonte- atunci cand diversificarea urmareste adaugarea unei verigi in amonte.

Un exemplu de astfel de intergrare pot fi fabricile de mobila care si-au dezvoltat capacitati pentru cherestea.

Cand diversificarea urmareate adaugarea unei verigi in aval, strategia se numeste integrare verticala in aval.

Cel mai bun exemplu in acest sens este legat de dezvoltarea retelelor de distributie proprii.

Astfel, firma detine un control direct al distributiei si service-ului, in timp ce semnalele consumatorului pot fi receptionate rapid si fara distorsiuni.

Avantajele intergrarii verticale sunt urmatoarele:

-cresterea capacitatii de aparare pe piata, fapt ce permite protejarea activelor valoroase si pastrarea autonomiei cererii si ofertei;

-cresterea capacitatii ofensive pe piata, fapt ce permite accesul la unele oportunitati;

-reducerea costurilor prin diminuarea consumului unor resurse, atunci cand acestea sunt folosite in comun pentru atingerea mai multor scopuri (economie de scop).

Dezavantajele constituite ca bariere in calea integrarii verticale sunt urmatoarele:

-cresterea costurilor generate de investitiile suplimentare necesare;

-cresterea pierderilor in cazul subutilizarii capacitatilor de productie daca scade cererea;

-pierderea flexibilitatii de respuns la modificarile mediului fapt datorat cresterii complexitatii structurilor manageriale prin integrare.

Strategia diversificarii conglomerate.

Strategie diversificarii conglomerate sau a diversificarii fara legatura, consta in dezvoltarea unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura raportata la produs, piata sau tehnologii.

Legatura este doar de natura financiara la care se adauga managementul comun la nivelul organizatiei.

Preluarea unor noi afaceri are la baza cautarea performantei financiare.

Avantajele acestei strategii:

-diversificarea conglomerata comduce la reducerea riscului asociat, investitii de capital si avantaje la impozitare.

s-a demonstrat matematic ca riscul pentru o organizatie diversificata ce opereaza doua afaceri diferite este inferior riscului asociat operarii separate a acelorasi afaceri;

-organizatia poate sa foloseasca avantajul concurential obtinut pe anumite segmente de piata pentru a-si consoloda pozitiile pe alte segmente de piata aferente altor industrii;

-diversificarea conglomerata este motivata si de necesitatea de crestere a organizatiei, crestere ce este amenintata de limitarea afacerilor existente, fapt pentru care resursele financiare vor fi utilizate pentru diversificare in industrii mai atractive.

Dezavantajele acestei strategii sunt legate de multiplicarea problemelor administrative si lupta pentru resursele interne, ceea ce va duce la o adevarata competitie intre managerii diferitelor unitati strategice.

2.3.1.3. Strategii ale mijloacelor de crestere.

Diferitele organizatii por urma strategii de crestere prin dezvoltarea interna, a dezvoltarii externe sau unei combinatii intre acestia, obtinandu-se de celel mai multe ori performante similare.

Cresterea interna.

Aceasta strategie este un proces relativ lent de creare a noi facilitati de productie cum ar fi constructia de la zero a cladirilor, dotarea lor cu echipamente si incadrarea cu personalul necesar utilizarii.

Avantajele acestei strategii sunt date de faptul ca ofera posibilitatea unor optiuni: se poate alege locul de amplasare a noii constructii, se pot achizitiona echipamentele cele mai potrivite, se pot angaja numai oameni considerati necesari, etc..

Dezavantajele sunt legate de intervalul lung de timp pana la atingerea parametrilor de regim normal ai noii entitati, intervalul in care se pot produce modificari majore ale mediului inconjurator, in specia ale fluctuatiei cererii.

Achizitia si fuziunea.

Achizitia inseamna cumpararea unei firme de catre alta firma si absorbirea ei ca parte a acesteia din urma.

Firma absorbita dispare ca entitate juridica, dar poate ramane ca unitate strategica de afaceri sau divizie operand in acelasi mod ca si inainte.

Fuziunea este o tranzactie ce implica doua sau mai multe firme in urma careia rezulta o singura firma.

Firmele consimt la efectuarea tranzactiei si colaboreaza pentru realizarea sa.

Prin acest proces se realizeaza reunirea tuturor elemenetlor patrimoniale ale firmelor si se creaza avantaje de marire a segmentului de piata.

Avantajele aplicarii acestei strategii sunt:

-reducerea costurilor de productie si de distributie prin folosirea mecanismelor din toate firmele ce au fuzionat, prin cresterea utilizarii echipei manageriale;

-din punct de vedere financiar apar avantaje la impozitare, se evita riscul falimentului, apar posibilitati suplimentare de creditare;

-castigarea unor avantaje pozitionale pe piata;

-se obtin de la firma achizitionata sau de la cea cu care a fuzionat anumite active pentru dezvoltarea proprie;

Dezavantajele sunt legate de perioada indelungata a negocierilor, a evaluarii si a celorlalte operatii necesare incheiere a tranzactiei, de redimensionare a personalului, de aparitie a unor probleme juridice, fiscale sau sociale.

Cresterea prin achizitie sau fuziune poate schimba structura concurentiala a pietei, astfel ca in multe state aceste operatiuni sunt supravegheate atent.

Join-Venture.

Joint-Venture inseamna formarea uneori temporara a unei noi entitati organizationale in scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrandu-si independenta juridica.

Aceste asocieri apar intre firme private si firme de stat sau intre firme apartinand unor economii nationale diferite.

In urma acestui proces rezulta organizatie noua cu misiune si obiective proprii.

Un exemplu cunoscut este „ Airbus”, consortiu constituit prin contributia unor firme din Franta, Anglia, Germania si Spania, firme care si-au impartit riscurile pentru crearea unui nou tip de avion pentru care nu exista o experienta anterioara sau resursele financiare existau doar la unele dintre parti.

Aliantele

Aliantele definesc forme diferite de cooperare intre firme cu pastrarea independentei juridice a acestora.

Alianta functioneaza intre firme ce pot coopera intr-un domeniu relativ strans: un produs, un segment de viata, schimb de informatii sau un aspect functional cum ar fi distributia folosind puncte comune.

Exista mai multe tipuri de cooperare:

a). cooperarea verticala – consta in existenta unei parteneriat stabil, de tip furnizor – beneficiar pentru realizarea unui produs;

b). cooperarea substitutionala – consta in colaborarea intre doua firme pentru furnizarea unor produse substitutive sau complementare ( de exemplu o alianta intre o firma de transport aerian si una pentru inchirierea autovehiculelor);

c). cooperarea neutrala – se refera la dezvoltarea unor proiecte comune fara impact direct asupra mediului competitional;

d). cooperarea orizontala denumita si alianta strategica – consta in colaborarea a doua firme in aceeasi industrie si acelasi stadiu al procesului de productie.

Avantajele acestor aliante sunt: intrarea pe noi piete, diminuarea incertitudini, reduceri de costuri, transfer de know – how, etc.

2.3.2. Alternative strategice la nivel functional

La nivel functional strategiile au un caracter mai limitat datorita faptului ca trebuie sa se coreleze intre ele si in plus, sa fie corelate cu strategia la nivelul afacerii.

De exemplu o strategie de diferentiere a produsului va impune anumite strategii la nivel functional privind marketingul, incadrarea personalului, finantarea si contabilizarea cheltuielilor.

Din strategiile functionale se desprind un set de politici, programe si reguli care detaliaza modul de abordare al activitatii respective, corelarea dintre acestea fiind obligatorii.

Numarul teoretic al strategiilor functionale este foarte mare, deoarece, fiecare organizatie are propriul sau mod de a actiona la nivel functional. Hax si Majluf considera ca exista sase arii functionale ce genereaza urmatoarele tipuri de strategii:

-strategii financiare;

-strategii pentru resursele umane;

-strategii tehnologice;

-strategii de aprovizionare;

-strategii de productie;

-strategii de marketing;

2.4. Fundamentarea strategiei firmei.

Etapa de fundamentare a strategiei firmei se bazeaza pe cateva elemente de continut foarte importante:

Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale, etc., privind mediul in care opereaza firma.

Nu poate fi conceputa o strategie relista, fara fructificarea informatiilor furnizate de aceste prognoze care se refera la mediul in care exista si functioneaza firma.

Insuficienta acestor informatii determina un grad redus de fundamentare a strategiilor firmei si totodata o diminuare a performantelor sale.

Prognozele sunt previziuni pe termen lung a tendintelor din diverse domenii si ele alimenteaza proiectiile strategice indiferent de tip si de domeniu.

Ele sunt o conditie a succesului mai ales in conditiile dificile ale tranzitie la o economie de piata.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare prin intermediul carora se evidentiaza punctele forte si slabe ale activitatii firmei si se elaboreaza recomandari strategico-tactice.

Analizele pe care le presupune studiul de diagnosticare sunt atat interne, privind viabilitatea economico-financiara si manageriala a firmei cat si externe referindu-se la piete de vanzare, concurenta, clienti si anumiti factori ai mediului.

Pe baza informatiilor furnizate de astfel de analize, intreprinderea poate sa-si remodeleze unele activitati, sa-si adanceasca procesul de restructurare sau sa-si remodeleze sistemul managerial.

Efectuarea studiilor de marketing- studiul de marketing furnizeaza cele mai importante informatii care permit cunoasterea in detaliu a necesitatilor si oportunitatilor pietei, iar rezultatele lui pot fi valorificate in elaborarea strategiei firmei.

Orice firma trebuie sa cunoasca structura si volumul cererii precum si evolutia pietei pe o perioada cat mai mare.

Cercetarile de marketing ofera raspunsuri la problemele ce se refera la:

-pietele sau segmentele de piata, care ofera cele mai bune oportunitati pentru firma;

-particularitatile produselor;

-nivelul preturilor acceptate pe piata;

-modalitatile de distribuire a produselor pe piata;

-actiunile promotionale care vor trebui desfasurate;

informatiile desprinse din studiul de marketing vor fundamenta viziunea strategica a firmei atat in ceea ce priveste obiectivele cat si modalitatile de realizare si resursele necesare.

Realizarea de studii ecologice- aceste studii evidentiaza alinierea dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul inconjurator.

Un aspect fundamental este reprezentat de incidenta activitatilor asupra mediului si necesitatea realizarii unei dezvoltari durabile care dau noi dimensiuni proceselor strategice la nivel de firma.

CAPITOLUL III

ANALIZA DIAGNOSTIC-FUNDAMENTUL ELABORARII STRATEGIILOR MANAGERIALE DE FIRMA

Analiza diagnostic constituie punctul de plecare in proiectarea si perfectionarea practicii manageriale, patrunde in profunzimea fenomenelor si proceselor specifice, pregatind astfel terenul pentru interventia managerilor si executantilor.

Diagnosticarea consta in investificarea firmei si a componentelor sale, in vederea depistarii cauzale a principalelor puncte forte si a punctelor slabe, pe aceasta baza, putand fi formulate recomandarile axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive.

Obiectivele analizei diagnostic constau in:

-realizarea unui sistem de organizare si conducere corespunzator etapei respective, care sa dea o structura echilibrata societatii comerciale si sa asigure realizarea corespunzatoare a functiilor sale;

-prevenirea fenomenelor care pot produce dezechilibrarea ca urmare a influentelor unor factori interni si externi, a caror integrare in sistem trebuie facuta fara perturbatii;

-gasirea celor mai potrivite mijloace si cai de remediere a unor eventuale disfunctii evidentiate in cadrul sistemului de conducere si organizare existenta;

-precizarea directiilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile si a performantelor care pot fi obtinute prin utilizarea eficienta a resurselor;

In functie de sfera de cuprindere a diagnosticului putem sa deosebim:

-analize diagnostic generale sau globale care vizeaza firma in ansamblul sau, cu principalele sale domenii de activitate si rezultatele obtinute;

-analize diagnostic partiale care au in vedere doar unele din componentele si rezultatele organizatiei.

Indiferent de sfera de cuprindere sau de amplasarea sa, diagnosticarea trebuie sa prevada orice demers managerial de anvergura (restructurare, lichidare, asociere, etc.), iar efectuarea diagnosticarii ale domeniului condus trebuie sa devina o obisnuinta pentru orice manager.

Pentru utilizarea adecvata a analizei diagnostic trebuie sa cunoastem anumite caracteristici ale sale, dintre care mai importante sunt:

-dimensiunea participativa generata de necesitatea implicarii conducatorilor si executantilor de la fiecare nivel ierarhic al firmei, in furnizarea materialului informational, precum si in valorificare acestuia in punctele forte, puncte slabe si recomandari;

-complexitatea deosebita a diagnosticarii datorata multitudinii aspectelor investigate si abordarii acestora (comerciala, financiara, umana, manageriala,etc.);

-abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor diagnosticate care evidentiaza punctele slabe, punctele forte si felul cum s-au format;

-caracterul predecizional generat de faptul ca recomandarile studiului de diagnosticare constituie suportul deciziilor si actiunilor ulterioare ale managerilor;

Utilizarea analizei diagnostic se poate face in una din urmatoarele situatii:

-ori de cate ori managerii de firma sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia doresc cunoasterea in detaliu a situatiei domeniului condus, cu principalele sale disfunctionalitati, aspecte pozitive si cauze generatoare ale acestora;

-atunci cand se inregistreaza demersuri de anvergura cu o pronuntata tenta strategica precum privatizarea sau restructurarea firmei;

-la sfarsitul unor perioade importante (de regula la sfarsitul anului ) pentru a se identifica potentialul economic si managerial al firmei si eficacitatea echipei manageriale;

-inaintea elaborarii strategiei firmei;

3.1. Tipologia si etapele de realizare a diagnosticului.

Tipologia diagnosticului.

Pentru a avea posibilitatea de a actiona cu deplina competenta si eficacitate este necesar sa tina seama de modul de clasificare a analizelor diagnostic si de caracteristicile principale ale fiecarui tip.

Criteriile de clasificare ale diagnosticului:

Dupa aria de cuprindere- analizele diagnostic pot fi generale, partiale si de specialitate.

Diagnosticul general face o apreciere de ansamblu asupra structurii si functionarii firmei, stabileste pozitia firmei in mediul economic, realizeaza orientarea spre analize diagnostic partiale si de specializate. Diagnosticul general se mai face in cazul unor schimbari (produse noi, restructurare) sau cand au avut loc o serie de perturbatii si se doreste stabilirea unor masuri pentru echilibrarea sistemului managerial.

Diagnosticul partial se efectueaza de cele mai multe ori in urma unui diagnostic general sau cand conducerea firmei respective cunoaste sfera de activitate in care se gasesc cauzele disfunctiilor. Acest gen de analiza diagnostic se refera la:

-domenii de activitate;

-functiile societatilor comerciale;

-nivelul de organizare al unor compartimente, etc.;

c) Diagnosticul de specialitate este exact pe o anumita tema sau problema la solicitarea expresa a beneficiarului atunci cand acesta cunoaste problema si doreste o analiza a cauzelor ori conjuncturi, sau cand in urma diagnosticului partial sau celui general s-a descoperit o problema majora.

Acest tip de diagnostic urmareste rentabilitatea unor produse sau activitati, evolutia anumitor produse, diagnostic de produs, compararea unor activitati si felul in care se aplica unele metode de organizare.

Dupa obiectivele urmarite- intalnim diagnostic de rezultate, de perspectiva, de ambianta si de evaluare.

Diagnosticul de rezultate-se refera la stabilirea gradului de organizare si conducere a domeniului, investigat prin analiza evolutiei in trecut, respectiv evaluarea corelata in dinamica a principalelor rezultate. Acest tip de diagnostic poate fi permanent sau periodic.

Diagnosticul de perspectiva- se refera la evaluarea masurii in care organizatia sau domeniul analizat poate face fata unei anumite situatii viitoare diferite de cele intalnite in prezent si se practica in cazul lansarii unor noi produse, extinderii retelei de desfacere, etc..

Diagnosticul de ambianta- urmareste sistemul de relatii interne si externe.

Diagnosticul de evaluare- are in vedere, in special, eficacitatea sistemului managerial, performantele produsului, coeziunea grupului, el cuantifica obiectivele unitatii sau domeniul analizat.

Dupa metodele si tehnicile utilizate- intalnim diagnostic prin metode directe, prin metode de analiza economica si prin metode mixte.

Diagnosticul prin metode directe- se bazeaza pe contactul direct dintre cei ce fac diagnosticul cu fenomenele situate, respectiv pe anumite aptitudini si cunostinte privind culegerea direct, inregistrarea, prelucrarea si analiza rentabilitatilor intr-o societate comerciala.

Diagnosticul prin metode de analiza economica- urmareste desfasurarea activitatilor, evidenta tehnico-operativa, contabila si statistica.

Diagnosticul prin metode mixte- este mai uzual, imbinand avantajele metodelor directe si ale celor indirecte compensand astfel eventualele erori din evidentele firmei cu observarea directa a unor fenomene.

Toata aceasta clasificare a diagnosticilor permite caracterizarea interventiilor preconizate si in consecinta pregatirea din timp a unro conditii prielnice desfasurarilor.

Astfel, in cazul unui diagnostic de o anumita specialitate in echipa vor fi incluse persoane de specialitatea respectiva, iar in cazul unui diagnostic prin metode de analiza economica vor fi incluse persoane care stapanesc aceste metode.

Etapele de realizare a diagnosticului

Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea activitatii intreprinderii se realizeaza in sase etape desfasurate in felul urmator:

Pregatirea diagnosticarii;

Documentarea prealabila;

Analiza viabilitatii economice si manageriale a firmei;

Evidentierea principalelor puncte slabe;

Evidentierea principalelor puncte forte;

Elaborarea recomandarilor;

Pregatirea diagnosticarii- urmareste asigurarea conditiilor organizatorice, informationale si materiale solicitate pentru realizarea studiului de diagnosticare.

Pricipalele chestiuni care trebuiesc clarificate in aceasta prima etapa sunt urmatoarele:

-stabilirea echipei de diagnosticare indeplinind conditiile de multidisciplinaritate si de provenieinta a componentilor acesteia (din afara si din interiorul firmei investigate);

-stabilirea rolurilor pentru fiecare component al echipei astfel incat fiecare sa dispuna de sarcini, competente si responsabilitati bine precizate pentru a se evita unele paralelisme si pentru o eficienta mai buna;

-specificarea tipului de diagnosticare in functie de sfera de cuprindere: partiala sau globala;

-delimitarea domeniului supus investigatiilor si anume firma sau componentele acesteia;

-precizarea perioadei ce va fi analizata;

-stabilirea instrumentarului de intelegere, inregistrare si prelucrare a datelor si informatiilor fiind recomandata folosirea concomitenta a mai multor metode de culegere, inregistrare si analiza a informatiilor dupa cum urmeaza: chestionarul, interviul, observarea directa, studiul documentelor;

-definirea obiectivelor diagnosticarii referitoare la frofunzomea analizei sau termenelor de realizare a studiului, etc.;

2. Documentarea preliminara- aceasta a doua etapa se concentreaza asupra urmatoarelor aspecte:

a) Evidentierea pricipalelor caracteristici tipologice ale firmei- adica elemente care definesc mai bine pozitia firmei in macrosistem. Se poate face referire la:

-denumire, sediu, act de infiintare;

-statut juridic;

-obiect de activitate;

-caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare;

-particularitati ale relatiilor organismelor financiar-bancare;

-principalii furnizori si clienti, etc.;

b) Situatia economico-financiara a firmei- intr-un intervat de 2-3 ani, ce permite evidentierea dinimicii activitatii acesteia si furnizeaza informatiile pentru o analiza pertinenta.

Pentru aceasta se apeleaza la un sistem de indicatori printre care:

Indicatori cantitativi (de volum) :

Capacitatea de productie;

Profitul;

Cifra de afaceri;

Costurile de productie;

Disponibilul in cont;

Numarul de personal;

Fondul de salariu;

Capitalul social;

Capitalul permanent;

Active fixe;

Active circulante;

Volumul creditelor;

Indicatori calitativi (de eficienta):

Productivitatea muncii;

Viteza de rotatie a activelor circulante;

Salariul mediu;

Rata rentabilitatii costurilor;

Rata rentabilitatii activelor;

Rata rentabilitatii comerciale;

Rata rentabilitatii economice;

Rata rentabilitatii financiare;

Lichiditatea;

Solvabilitatea;

Cheltuieli la mia de lei productie;

c)Caracterizarea nivelului tehnic si tehnologic al firmei, trebuie sa cuprinda urmatoarele informatii:

capacitatea de productie;

prezentarea principalelor echipamente de productie, transport, depozitare, etc, utilizate in cadrul firmei;

sitatia utilajelor si echipamentelor in functie de vachimea lor;

indicarea starii de uzura a utilajelor si echipamentelor de baza;

prezentarea principalelor tehnologii de fabricatie folosite;

prezentarea principalelor produse si servicii ale firmei.

d)Caracterizarea sistemului de management trebuie sa ofere date despre structura organizatorica a firmei, sistemul informational, sistemul decizional si sistemul metodologic.

3.Analiza viabilitatii economice si manageriale a firmei

aceasta etapa este extrem de importanta si complexa, ea necesitand folosirea unui instrument de analiza extrem de diversificat.

Analiza viabilitatii economice presupune:

analiza pozitiei concurentiale a firmei in care sunt valorificate informatii cu privire la mediul ambiant si la piata pe care isi desfasoara activitatea organizatia;

analiza potentialului intern implica analiza resurselor umane, materiale si financiare din punct de vedere al volumului, structurii si eficientei utilizarii acestora;

analiza cheltuielilor.

Evidentierea volumului structuri si dinamicii costurilor reprezinta elemente definitorii ale analizaei diagnostic ce pregatesc terenul pentru analiza rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderilor.

analiza rentabilitatii se face cu ajutorul ratelor de rentabilitate care masoara eficienta economica a firmei ( indicatori calitativi);

analiza patrimoniala necesita atat anliza structurii patrimoniului cat si analiza financiar patrimoniala.

Analiza viabilitatii manageriale.

Fiecare componenta manageriala majora trebuie analizata din punct de vedere al conceperii, dimensionarii, functionarii si eficientei.

4. Evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe

Informatiile obtinute din desfasurarea etapelor precedente permit definirea complexa a eventualelor disfunctionalitati din cadrul firmei. Se recomanda includerea lor intr-un tabel in care:

punctele slabe sa fie exprimate cat mai clar si pe cat se poate cuantificat;

sa fie evidentiat termenul de comparatie in una din urmatoarele ipostaze: realizarile unei perioade precedente, nivelul previzionat pentru o anumita perioada, realizarile concurentei, cerintele unor principali manageri;

sa fie exprimate cauzele care au generat punctul slab;

sa fie prezentate principalele efecte ale manifestarii respectivului punct slab;

sa cuprinda anumite observatii care sa patrunda in detali in macanismele de functionare a firmei;

Disfunctionalitatile identificate, permit depistarea zonelor critice din punct de vedere economico-financiar, managerial, tehnic, tehnologic, etc..

Este foarte important ca zonele critice sa fie foarte bine definite si caracterizate pentru ca de aceasta depinde formularea recomandarilor de crestere a eficientei,dar si strategiile corespunzatoare restructurarii viitoare a firmei.

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte.

Stabilirea punctelor forte si a cauzelor ce le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente.

Exista necesitatea unei atentii deosebite care trebuie acordata acestei etape a diagnosticarii, deoarece s-a constatat ca atat aspectele pozitive cat si cauzele generatoare au un impact important asupra climatului de munca si creativitatii personalului si pot fi valorificate mai bine cresterea eficientei firmei.

Punctele forte identificate constituie suportul depistarii zonelor potente din punct de vedere financiar, managerial, tehnologic, etc..

Aceste zone potente indica exact care procese si componente din cadrul firmei ofera potential pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei si se impart in doua categorii: zone de potential ridicat a caror dezvoltare pot determina cresteri importante pe planul economico-financiar si zone de potential mediu a caror dezvoltare implica cresteri sensibile ale performantelor firmei.

Elaborarea recomandarilor.

Un studiu de diagnosticare trebuie sa se incheie prin recomandari.

Este necesar ca recomandarile sa fie axate pe cauzele generatoare de puncte slabe si puncte forte, urmarind atenuarea sau eliminarea celor care provoaca dificultati si extinderea acelora care stau la originea fenomenelor pozitive.

Trebuie retinut ca, recomandarile nu sunt decizii, ele sunt elemente declansatoare ale unor demersuri manageriale complexe si reprezinta fundamentul unor componente strategice de genul obiectivelor, optiunilor strategice sau resurselor.

In elaborarea recomandarilor vor fi specificate si resursele suplimentare necesare, numai atunci cand operationalizarea recomandarii este conditionata de alocarea unor fonduri speciale, achizitionarea de noi utilaje, angajarea de nou personal, etc..

Recomandarile si tipurile de strategii preconizate, reprezinta baza de plecare pentru stabilirea restructurarilor si perfectionarilor care se impun la nivelul firmei.

Model de analiza – diagnostic strategica

In literatura de specialitate exista mai multe modele pentru evaluarea si formularea unei strategii.

Ele trebuie folosite cu atentie pentru ca utilizarea si interpretarea automata a acestor modele, fara a lua in seama particularitatile analizei in cauza, poate duce la luarea unor decizii strategice eronate cu reprercusiuni de lunga durata asupra intrprinderii respective.

Modelul de baza: grila de diagnostic al Scolii Harvard, cu plata cu metoda de reflexive strategica a lui I.Ansoff

Reprezentante scoli Harvard au sugerat un cadru de analiza axat pe articularea fortelor si slabiciunilor intreprinderii la oportunitatilor si amenintarile mediului, I. Ansoff a adugat acestui cadru de analiza o metoda pentru formularea obiectivelor si strategiilor, de aici, rezultand acest model foarte important.

Cadrul de analiza

In cadrul modelului diagnostic strategic al intreprinderii are ca scop de a aprecia gradul de compatibilitate dintre:

atuurile si slabiciunile firmei;

oportunitatile si amenintarile mediului;

sistemul de valori si aspiratii personale ale cadrelor de conducere.

Diagnosticul extern

Este axat pe analiza evolutiei trecute si viitoare si se bazeaza pe doua optici diferite:

optica initiala priveste analiza mediului imediat al intreprinderii, deci, sectorul de activitate ( cuplul produs/ piata) in care este implantata sau in care vrea sa ajunga acasta.

Ea trebuie sa aiba in vedere:

cererea;

oferta;

structura costurilor sectorului ( costul materialelor, al mainii de lucru, etc).

Concluziile trebuie sa se rezume la performantele sectorului, la oportunitati si amenintari, dar si la factorii cheie de success.

optica aprofundata: analiza mediului largit al intreprinderii.

Sunt analizate marile tendinte aparute la inceputul anilor 70 (tendinte economice, tehnologice, politice,sociale, etc.).

Diagnosticul intern

Trateaza starea relative a intreprinderii fata de concurenta evidentiind cuplul produs/ piata si optica de marketing.

Vor fi analizate:

pozitia intreprinderii pe piata;

pozitia intreprinderii fata de factorii sai de productie ( echipamente, mana de lucru, etc.);

factorii de competitivitate ( forta financiara, eficacitate, etc.).

Concluziile se vor referi la fortele si slabiciunile intreprinderii si la competentele distinctive ale acesteia ( prin ce atrage clientii).

Analiza sistemului de valori si aspiratii

Se face prin determinarea si evaluarea obiectivelor generale ale intreprinderii, obiective care se raporteaza la:

finalitatile intreprinderii;

meseriile pe care le va exersa intreprinderea ( vocatia intreprinderii);

nivelurile de performanta pe care firma trebuie sa le realizeze.

Acest model este o grila de analiza ce permite alimentarea reflexiei sin u o metoda de reflexive pentru a construi o strategie.

Metoda de reflexie strategica

Metoda de reflexie strategica propusa de I. Ansoff se situeaza in contextul cresterii firmei, iar axele de dezvoltare strategica corespund fie aprofundarii activitatilor deja existente, fie cautarii de noi cupluri produs/piata.

Logica metodei este urmatoarea: trebuie intai sa amelioram, sa dezvoltam ceea ce stim sa facem, iar daca acest lucru se dovedeste insuficient in comparatie cu obiectivele va trebui sa avem in vedere si alte activitati (logica de diversificare).

Pentru identificarea directiei de diversificare este propus urmatorul demers strategic: evaluarea interna, evaluarea externa si alegerea unei strategii.

Evaluarea interna consta dupa I. Ansoff in a masura ecartul intre situatia actuala si cea dorita, cautand apoi a umple acest ecart prin dezvoltarea unor alternative care sa permita cresterea cotei de piata detinute fara a schimba strategia (dezvoltare prin expansiune).

Evaluarea externa intervine in situatia in care exista ecart in prima faza.

Ea presupune ca intreprinderea sa fie pregatita sa-si schimbe strategia si, deci, sa se diversifice.

Vor fi examinate mai multe strategii prin evaluarea oportunitatilor neexploatate inca si care sunt legate de competentele actuale, ca si acele oportunutati nelegate de resursele si competentele detinute pana acum.

Dupa ce toate solutiile sunt trecute in revista si s-a apreciat contributia acesteia la performanta globala, se realizeaza o selectie.

Alegerea unei strategii reprezinta sinteza tuturor analizelor efectuate anterior si se propune procesul de decizie pentru efectuarea alegerii.

Aprecieri asupra modelului aceasta metoda este un proces de alegere strategica gandita pe o logica de expansiune-diversificare, iar aplicarea ei practica trebuie sa tina seama de cateva ipoteze:

-mediul in care activeaza intreprinderea este stabil si in crestere, deci, se poate folosi exploatarea pentru a determina anumite proiectii;

-problemele financiare sunt putin luate in considerare;

-rentabilitatea este tratata ca obiectiv principal iar optica de marketing foarte importanta.

Intr-un mediu incert ca cel actual, modelul trebuie sa foloseasca nu doar extrapolarea ci si procedee mai euristice, sa ia in considerare si problemele financiare si aspectele sociale.

Modele de analiza a portofoliului de activitati strategice.

In aceasta abordare sunt luate din ce in ce mai mult in considerare variabilele financiare si reconsiderarea problematicii diversitatii, prin analiza competitivitatii si rentabilitatii fiecarei afaceri strategice.

Prin afacere se intelege o divizie ce opereaza ca o unitate strategica de afaceri pentru un produs ce se adreseaza unui anumit segment de piata sau pentru un tip general de produse.

In cele din urma au luat nastere modelele „de portofoliu” care incearca realizarea celei mai bune analize asupra ciclurilor de viata a fiecarei afaceri.

Modelul B.C.G. (Boston Colsulting Group)

Conform acestui model, intr-un mediu concurential este indicat a opera in domeniile de activitate unde firma este capabila in mod durabil de a produce si vinde la costurile cele mai scazute.

Ceea ce ne intereseaza pe noi in mod special este pozitionarea portofoliului de afaceri a firmei pe diferite segmente.

Aceasta pozitionare se face cu ajutorul unei grile de analiza, in care sunt plasate diferitele afaceri ale firmei, reprezentata de regula prin cercuri de marime proportionala cu falia acestora (falia reprezinta ponderea relativa a afacerii in cifra de afaceri a firmei).

Diagrama are pe abcisa pozitia relativa a firmei, iar pe ordonata gradul de crestere anuala a pietei respective.

Pozitia reletiva pe piata se determina prin compararea cu principalul competitor.

„Dileme”- reprezinta afaceri in care partea de piata este mica, deci, activitati in care concurentii sunt mai puternici decat firma. Chiar daca piata este in crestere (crestere >10%), locul ocupat de firma este limitat si, deci, pentru ea segmentul este putin sau deloc rentabil. Se va incerca ori cresterea cotei de piata pentru a se trece in zona urmatoare (doi), ori abandonarea domeniului de activitate.

„Vedete”- reprezinta afaceri care joaca o pozitie dominanta in sector prin faptul ca au volumele de productie cumulate cele mai importante. Industria este in continua crestere, deci, exista oportunitati de investitii. Necesita insa un transfer mare de resurse financiare pentru sustinerea pozitiei competitionale.

„Vaci cu lapte”- afaceri cu un segment de piata de asemenea dominant dar evoluand pe piata cu o crestere slaba. Exista, deci, o buna rentabilitate si un slab consum de lichiditati. Aceasta genereaza surplusuri financiare ce pot fi transferate catre afaceri dintre industrii cu rate rapide de crestere.

„Cainii”- cuprinde afaceri care nu beneficiaza nici de cresteri, nici de pozitie buna pe piata (activitati cu o slaba rentabilitate). Exploatarea acestor activitati este putin costisitoare (investitii mici si consumuri reduse), si din aceasta cauza multe intreprinderi au tendinta de a le conserva.

Pentru a avea succes o organizatie trebuie sa aiba un portofoliu constituit din afaceri curate de crestere a pietei si pozitii pe piata diferite.

Este preferabila existenta afacerilor in toate cele patru zone.

Astfel, „vedetele” garanteaza dezvoltarea si profitabilitatea pe termen mijlociu datorita potentialului ridicat, „vacile cu lapte” asigura profitabilitatea pe termen scurt si mijloacele de finantare pentru cresterea „vedetelor” sau „dilemelor”, iar „cainii” apar ca urmare a trecerii produselor in ultimul ciclu de viata.

Pentru fiecare zona exista un tip de strategie:

Zona 1- consolidare, abandon;

Zona 2- mentinere, consolidare;

Zona 3- mentinere;

Zona 4- abandon, mentinere fara efort.

Modelul B.C.G. poate fi aplicat intr-un context de crestere dar si intr-unul incert contrar metodei I. Ansoff care presupune un mediu precis.

Modelul de analiza strategica ABC

(GENERAL ELECTRIC-Mc.KINSEY)

Modelul ABC realizeaza un demers care se doreste a fi o viziune mai detaliata si mai completa a realitatii decat cea oferita de cea oferita de modelul BCG.

In cadrul acestui model, analiza se deruleaza in cadrul a doua etape: segmentarea activitatilor strategice si pozitionarea firmei pe segmentele alese.

Determinarea segmentelor strategice- se realizeaza parcurgand urmatorii pasi:

alegerea afacerii de analizat si pozitionarea acesteia pe filiera industriala de care apartin: locul in cadrul proceselor de transformare, gama de produse pe care o realizeaza in fiecare etapa a procesului productiv, precizarea ariilor geografice ale activitatii;

realizarea segmentarii prin raspunsuri la intrebari de tipul: piata constituie o suma de utilizari diferentiate pe plan economic si/sau tehnic (daca da, fiecare utilizare formeaza un segment);

Pozitionarea strategica a firmei pe diferite segmente- aceasta se va face cu ajutorul unei matrici 3×3.

Pe axa ox se reprezinta forta afacerii/pozitia competitionala, ca masura a mediului intern, iar pe axa oy se reprezinta activitatea industriei, ca masura a mediului extern.

Forta afacerii/pozitia competitionala- se determina astfel:

Se identifica un numar de factori cheie intr-o industie si se intocmeste o lista;

Se acorda o pondere fiecarui factor, suma ponderilor fiind 1;

Se acorda un punctaj fiecarui factor in functie de calitatea acestuia, in cazul particular al fiecarei afaceri a organizatiei (1-9);

Se calculeaza pentru fiecare factor un scor obtinut ca produs intre produs si poaderea factorului respectiv, apoi, se calculeaza scorul total. Acest scor va fi coordonata ox.

In ceea ce priveste factorii cheie acestia pot fi in numar de 15-20 si dintre ei amintim:

segment de piata;

rata de crestere a afacerii;

largimea gamei de produse;

avantaje de pret;

capacitate si productivitate;

cost materiale de productie;

calitatea produselor, etc..

Pentru determinarea activitatii industriei se procedeaza similar.

Se identifica un numar de criterii generale pentru aprecierea atractivitatii industriei;

Se acorda o pondere fiecarui criteriu listat in functie de rolul sau in determinarea activitatii industriei;

Se acorda un punctaj fiecarui criteriu in functie de atractivitatea sa;

Se calculeaza un scor pentru fiecare criteriu, apoi, un scor total care va reprezenta coordonata pe axa oy.

Criterii de atractivitate:

marimea industriei;

rata de crestere a industriei;

diversitatea pietei;

structura competitionala;

profitabilitatea;

influenta inflatiei;

rolul tehnologiei;

Cu ajutorul coordonatelor se determina pozitiile afacerilor in interiorul matricei.

Cercurile au aria proportionala cu marimea vanzarilor afacerii respective a organizatiei. In interior se hasureaza un sector de cerc proportional cu segmental de piata detinut in industria respective.

Modelul ABC este superior modelului BCG deoarece;

-admite ca concurenta se poate aprecia si cu ajutorul altor variabile decat pretul si costurile;

-grila sa reprezinta o generalizare a grilei BCG: pozitia concurentiala a firmei in segment (BCG) nu este decat o masura printer altele a atuurilor intreprinderii (ABC).

CAPITOLUL IV

DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

AL S.C. STIROM S.A.

Prezentarea generala a S.C. STIROM S.A.

Societatea comerciala S.C. STIROM S.A., avand sediul in b-dul Teodor Palladi nr.45, sector 3, Bucuresti, este o societate comerciala pe actiuni inregistrata la Registrul Comertului in anul 1990.

Capitalul social este de 37.801 miliarde lei. Conducerea societatii este asigurata de Adunarea Generala a Actionarilor care, in baza contractului de management, a numit o echipa de conducere alcatuita din manageri cu experienta in domeniul productiei si comercializarii articolelor de sticlarie.

S.C. STIROM S.A. a functionat sub denumirea de Fabrica de Articole de sticlarie pana in anul 1973 cand prin Decretul Consiliului de Stat a fost denumita Intreprinderea de Articole de Sticlarie.

Conform legii 15/1990, unitatea se reorganizeaza in societate comerciala pe actiuni cu denumirea actuala. Constituirea S.C. STIROM S.A. a fost efectuata prin preluarea integrala a patrimoniului Intreprinderii de Articole de Sticlarie.

Unitatea a fost constituita dupa licenta firmei germane Ruhrglass, avand un flux tehnologic integrat continuu si automatizat cu exceptia operatiunilor de asamblare a unor produse finite.

Intreaga gama de utilaje tehnologice principale provine din import, furnizorii fiind firme de prestigiu din Franta, Belgia, Suedia, Germania, care la data procurarii lor prezentau tehnologii de varf.

Actualmente, societatea functioneaza cu utilaje din dotarea initiala, care si-au deposit majoritatea durata normala de functionare, fiind mentinute in functionare prin costuri ridicate.

Intreprinderea a fost profilata in proportie de 90% pe productia de ambalaje de sticla cuprinzand si ambalaje farmaceutice si 10% sticlarie de menaj.

Dezvoltarea capacitatii de productie, corelata cu actiuni de modernizare, a facut obiectul mai multor investitii realizate dupa cum urmeaza:

in anul 1987 linia de fabricat preslinguri;

in anul 1990 dezvoltarea sectiei de fiole;

in anul 1993 modernizarea statiei de decompresoare si linii de fabricat flacoane.

Obiectul de activitate al S.C. STIROM S.A. il constituie fabricarea si comercializarea de articole de sticlarie.

Structura productiei.

Butelii de sticla verde, bruna si alba, buteliile fiind recipienti din sticla avand capacitate volumetrica cuprinsa intre 150-2000cc, realizand annual circa 180 de milioane de bucati in 90 de sortimente;

Flacoane medicinale din sticla bruna si alba, in aceasta categorie sunt cuprinsi recipienti din sticla cu capacitate volumetrica de la 10 la 250cc, si se realizeaza annual circa 200 milioane de bucati in 48 de sortimente;

Sticlaria de menaj, realizata din sticla alba, transparenta si cuprinde urmatoarele grupe de produse:

-pahare suflate, in 55 de sortimente, 18 milioane de bucati anual;

– pahare presate, 80 de sortimente in 12 milioane de bucati annual;

-articole de sticlarie presata, scrumiere, vaze, servicii, obiecte de uz casnic, peste 100 de sortimente in 7 milioane de bucati annual;

Fiolele farmaceutice se executa din sticla neutral semialba si bruna in 5 sortimente, se produc annual 250 de milioane de bucati pe 24 de linii automate de fabricatie.

Preslinguri in diametru si grasimi de la 2,5mm la 8,5mm si care se realizeaza in peste 3 milioane de bucati anual;

Fluxul tehnologic.

Regimul de lucru in unitate este un foc continuu, oprirea diverselor capacitate de productie facandu-se numai cu ocazia reparatiilor utilajelor de baza si anume cele 10 cuptoare de topit sticla cu capacitate intre 6-160 de tone/zi.

Fluxul tehnologic este urmatorul:

Depozitarea materiilor prime in buncare speciale se realizeaza prin mijloace mecanice actionate electric cu functionare automata;

Depozitarea materiilor prime conform cu normele stabilite anterior pentru determinarea cantitatii necesare;

Amestecul materiilor prime si transportul acesteia la cuptoare prin utilaje mecanice automate;

Topirea amestecului de materii prime si functionarea cuptoarelor se realizeaza de asemenea in mod automatizat;

Prelucrarea sticlei produse, recoacerea produselor si transportul acestora in process automatizat;

Sortarea produselor, transportul si asamblarea acestora se executa dupa caz: mecanizat si automatizat (in cazul bateriilor), mecanizat si manual (in cazul sticlariei de menaj si a flacoanelor si fiolelor);

Programul de productie.

Specific S.C. STIROM S.A. este faptul ca materialele necesare procesului de fasonare a pastei de sticla se executa in ateliere proprii, ca de altfel si activitatea de intretinere si reparatii a utilajelor de prelucrat sticla

Programul de productie se caracterizeaza prin:

Productie de masa, avand in vedere nivelul productiei intreprinderilor cu specific de productie similara in tara;

Complexitatea (o multime de faze se interactioneaza reciproc);

Un nomenclator larg de produse speciale;

Durata cilcului de fabricatie este scurta;

Societatea are un grad mare de specializare;

Structura organizatorica.

Organizarea generala a S.C. STIROM S.A. este prezentata in organigrama ierarhica si functionala si se bazeaza pe un ansamblu de elemente de structura (diviziuni organizatorice) cu rol specific bine determinat, intre acestea fiind stabilite legaturi necesare desfasurarii activitatii.

Preocuparile la nivelul managerilor sunt limitate la asigurarea conditiilor immediate de desfasurare a activitatilor si de urmarire a respectarii contractelor privind livrarea produselor.

Organigrama .

Din organigrama societatii reiei urmatoarele niveluri strategice:

Conducerea strategica reprezentata de Adunarea Generala a Actionarilor;

Conducerea Generala reprezentata de:

Managerul General;

Managerul Economic;

Managerul Comercial;

Managerul Tehnic;

Conducerea functionala reprezentata de Sef sectie, compartimente si formatii.

In functie de subordonarea ierarhica structura organizatorica a S.C. STIROM S.A. este:

Compartimente subordinate Managerului General:

C.T.C.- Metrologie;

Organizare- normare;

Personal- salarizare;

Administrative;

Juridic;

Serviciile subordinate Managerului Economic:

Serviciul financiar si analize economice;

Serviciul contabilitate;

Biroul informational si eficienta economica;

Compartimente subordinate Managerului Comercial:

Serviciul de aprovizionare, import, transport;

Serviciul de desfacere, export, cai ferate de uzina;

Compartimente subordinate Managerului Tehnic:

Tehnic creatie, laborator;

Programarea, urmarirea productiei;

Mecano-energetic;

Proiectare;

Subunitati de productie:

Sectia sticlarie, ambalaj;

Sectia sticlarie menaj;

Sectia sticlarie fiole;

Sectia cuptoare;

Sectia preparare-amestec;

Sectia energetic;

Sectia forme;

Sectia intretinere;

Sectia A.M.C. ;

Organizarea productiei.

Productia fiind complet integrate, activitatea de poductie este structurata in:

Sectii care compun activitatea de baza:

Sectia sticlarie ambalaj care detine 47% imobilizari corporale cu o pondere in productia totala de 74% si numarul de salariati 482;

Sectia sticlarie menaj in componenta careia se afla si productia de preslinguri, care detine 8% imobilizari corporale cu o pondere in productia totala de 17%, numarul de salariati este de 334;

Sectia de sticlarie fiole are in dotare imobilizari corporale in proportie de 8%, cu pondere in productie de 9%, numarul salariatior este de 239;

Sectiile auxuliare detin 37% din imobilizarile corporale cu un numar de 1046 de salariati si executa urmatoarele lucrari:

Fabricarea si reconditionarea materialelor pentru fasonat topitura de sticla, a pieselorde schimb pentru utilajele din dotare, cat si intretinerea si exploatarea instalatiilor de aer, apa, gaze, oxigen;

Activitatea de distribuire si consum de energie electrica, urmarirea si repararea parametrilor de functionare a cuptoarelor de topire, reglarea aparatelor de masura si automatizare;

Analiza principalilor indicatori de eficienta si rentabilitate ai activitatii S.C. STIROM S.A.

Tabel cu principalii indicatori economico-financiari ai societatii

S.C. STIROM S.A. in anul 2002 si 2003 (datele sunt preluate din Bilantul contabil si situatia contului de Profit si Pierderi in anul 2002 si 2003)

In perioada analizata a avut loc o crestere a cifrei de afaceri de 67.5% fata de anul 2002, totodata fiind depasit si nivelul planificat, simptom de natura pozitiva.

s-a deposit nivelul planificat al profitului din anul 2002, fenomenul fiind de natura pozitiva si este cauzat de cresterea cifrei de afaceri.

Un fenomen negative este cresterea costurilor dar, acesta este o consecinta de extindere a activitatii si a cresterii volumului productiei.

Nivelul cheltuielilor la 1000 de lei a scazut in anul 2003 fata de anul 2002 ca urmare a faptului ca veniturile au crescut intr-un ritm mai rapid decat cheltuielile.

Productivitatea medie a muncii salariatilor, indicator ice secalculeaza ca raport intre cifra de afaceri si numarul de salariati a crescut de la 31.678 mii lei/ persoana in anul 2002 la 48.895 mii lei /persoana in anul 2003 in principal datorita imbunatatirii conditiilor de munca prin achizitionarea unor tehnologoo mai performante.

Resursele umane.

Factorul uman reprezinta coordonata esentiala a calitatii activitatii intr-o firma.

Asigurarea firmei cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficienta in activitatile de executie dar si de conducere, constituie premise valorificarii eficiente a celorlalte tipuri de resurse si a conditiilor pe care le ofera mediul natural si social.

Structura personalului S.C. STIROM S.A.

Din analiza structurii personalului S.C. STIROM S.A. reiese ca in anul 2003 nu s-au produs modificari substantiale in raport cu perioada precedenta, iesind in evidenta doar reducerea numarului de muncitori cu 43 de persoane, tendinta generala la nivelul economiei nationale.

Legat de circulatia personalului firmei in anul 2002, au plecat justificat 115 persoane, au fost concediati 82 de salariati, dar au fost angajati 249, in schimb in anul 2003 au parasit justificat firma 143 sa salariati, au fost concediati 79 si au fost angajati 163 de salariati.

S-a incercat in ceea ce priveste pe noii salariati sa se opteze pentru un personal calificat facandu-se totodata eforturi ca toti angajatii sa fie mai bine remunerati si astfel sa se obtina o mai buna motivare a lor.

Acesta impreuna cu imbunatatirea conditiilor de munca au condus la cresterea productivitatii muncii.

Resursele materiale.

Intr-un mediu concurential, viabilitetea unei intreprinderi este asigurata in masura in care dispune de un potential material ai carui parametrii tehnici si functionali sunt adaptati exigentei economiei de piata.

Structura activelor fixe ale firmei (mii lei)

Din tabelul de mai sus rezulta ca ponderea cea mai mare in ansamblul mijloacelor fixe o au masinile, utilejele si mijloacele de transport, cca 60%, acest lucru fiind normal in cadrul unei unitati de productie.

Cresterea de aproape 10% inregistrata de aceasta din anul2002 pana in anul 2003 se datoreaza achizitionarii de noi tehnologii, ceilalti indicatori suferind modificari neinsemnate.

Structura activelor circulante ale firmei (mii lei)

In raport cu anul 2002, in anul 2003 se observa o crestere semnificativa in ceea ce priveste Ambalajele ca urmare a unei investitii care sa confere o mai mare atractivitate produselor si a Disponibilitatilor ca urmare a incasarii in mare parte a creantelor rezultate in urma vanzarilor mai ridicate in anul 2003.

O scadere semnificativa, de 28,55%, se inregistreaza in cazul stocurilor de semifabricate si produse finite, ceea ce reprezinta in fapt o tendinta pozitiva pe planul activitatii economice, aparuta ca rezultat al imbunatatirii procesului de desfacere a produselor.

Analiza cheltuielilor.

Situatia cheltuielilor asa cum reiese din Contul de profit si pierderi al S.C. STIROM S.A. in anul 2002 si in anul 2003 este:

Cresterea cheltuielilor totale este determinata de cresterea cheltuielilor pentru exploatare datorita ponderii mari pe care acestea o detin in ansamblul cheltuielilor totale.

Analiza patrimoniului (mii lei)

Din datele prezentate in tabelul de mai sus se observa ca activele firmei au crescut in anul 2003 fata de anul 2002 in special datorita investitiilor. Pasivul a crescut datorita cresterii datoriilor pe termen scurt. Pentru analiza patrimoniului se calculeaza o serie de indicatori dupa cum urmeaza: lichiditatea, solvabilitatea, rata stabilitatii financiare globale, gradul de indatorare.

Lichiditatea

L=Activ circulant x 100/Datorii pe termen scurt

Solvabilitatea

S=Capitalul propriu x 100/ Capital permanent

Rata stabilitatii financiare

Rsf= Capital permanent x 100/ Total pasiv

Rata autonomiei financiare globale

Rafg= Capital propriu x 100/ Total pasiv

Gradul de indatorare

Gi= Datorii totale x 100/ Pasiv total

Lichiditatea este un mod de exprimare relativa a fondului de rulment si exprima capacitatea firmei de a-si plati datoriile pe termen scurt. Valuarea acestui indicator trebuie sa fie L > 2.

In cazul de fata in anul 2002 lichiditatea se incadreaza in limite normale dar in anul 2003 avem de-a face cu o scadere periculoasa.

Solvabilitatea este capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen lung si mediu, pentru o situatie normala, fiind necesara incadrarea acestui indicator in intervalul (0,5-1), lucru care se intampla, existand si o imbunatatire vizibila in anul 2003.

Rata stabilitatii financiare si rata autonomiei financiare glabale sunt rate ce furnizeaza informatii referitoare la structura resurselor intreprinderii si definesc politica de finantare a acesteia.

In cazul autonomiei globale este necesara o rata mai mare de 1/3.

Prin calculul gradului de indatorare se masoara ponderea datoriilor, indiferent de durata si originea lor, in patrimoniul intreprinderii. Aceasta rata este prin natura ei subunitara, dar pe masura ce valoare ei se diminueaza, indatorarea se reduce, respectiv autonomia financiara creste.

In anul 2003 observam o crestere a ponderii datoriilor cauzate de cresterea foarte mare a datoriior pe termen scurt.

Analiza rentabilitatii.

Indicatorii de rentabilitate calculati in acest caz sunt urmatorii:

Rata rentabilitatii generale exprima capacitatea firmei de a realiza profit necesar atat dezvoltarii cat si remunerarii capitalurilor.

RG = Profit brut x 100/ costuri totale

Rata rentabilitatii financiare exprima rata remunerarii investitiilor si ea ar trebui sa fie cel putin egala cu dobanda oferita de banci.

RF = Profit net x 100/ capital propriu

Rata rentabilitatii activelot totale se calculeaza astfel:

RAT = Profit brt x 100/ active totale

Rata rentabilitatii comerciale (rata marjei nete)- exprima eficienta intreprinderii si capacitatea de a realiza profit.

RC = Profit brut x 100/ cifra de afaceri

Se observa in general imbunatatirea acestor rate de rentabilitate datorita cresterii volumului vanzarilor ca urmare a aparitiei unor clienti noi si imbunatatirii structurii productiei.

Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al S.C. STIROM S.A.

Deficientele de ordin organizatoric manifestate in anumite sectoare ale activitatii firmei, in special in cel de productie si cel comercial, au dus la concluzia ca este necesara perfectionarea sistemului organizatoric.

De asemenea necesitatea imbunatatirii sistemului informational impune reorganizarea relatiilor dintre anumite verigi organizatorice pentru o circulatie mai buna a informatiilor.

Problemele din cauza carora s-a considerat necesara efectuarea unui studiu de perfectionare au fost urmatoarele:

Calificarea slaba a unei parti a personalului avand ca urmare eficienta scazuta in desfasurarea unei activitati;

Gradul ridicat de uzura fizica si morala a unor tehnologii, investitiile realizate pentru achizitionarea unor utilaje noi nefiind suficiente. Efectul in acest caz este pretul ridicat la unele produse fabricate cu aproximativ 5%;

Lipsa informatiilor necesare pentru luarea unor decizii datorita slabei dezvoltari in unele sectoare ale sistemului informational;

Masurile intreprinse in scopul rezolvarii problemelor mai sus amintite sunt:

Reincadrarea corespunzatoare a personalului pe posturi ceea ce va duce la cresterea eficientei activitatii in general si a celei de productie in special;

Crearea unui compartiment de marketing prin care sa se imbunatateasca activitatea comerciala a firmei;

Disponibilizarea a 80 de muncitori, deoarece numarul existent in prezent este prea mare pentru necesitatile firmei, lucru care va conduce la reducerea cheltuielilor salariale;

Instruirea profesionala a personalului;

Noua organigrama rezultata in urma acestor masuri este urmatoarea:

Stabilirea principalelor puncte slabe ale activitatii firmei si cauzelor ce le-au generat

Calificare slaba a personalului datorita fondurilor destinate pregatirii profesionale ale salariatilor, ceea ce are ca rezultat eficienta scazuta a unora in activitatea de productie, fenomen des intalnit in firmele romanesti;

Gradul ridicat de uzura al utilajelor si tehnologiilor in comparatie cu cel al concurentei datorita exploatarii acestuia la maxim, uneori in conditii improprii.

Efectele generate de aceasta situatie sunt obtinerea de numeroase rebuturi dar si costuri de productie ridicate.

Lipsa unui compartiment de marketing ca urmare a organizarii ineficiente a activitatii firmei cu rezultatul negativ in sectorul comercial;

Nivelul ridicat al datoriilor pe termen scurt are drept cauza investitiile pentru sectiile de productie si are ca efect scaderea nivelului lichiditatilor;

Sistemul informational prezinta deficiente, lipsa unor informatii sau caracterul nestructural sau nerational al acestora avand ca efect imposibilitatea cunoasterii in orice moment a conditiilor in care se desfasoara o activitate economica;

Nerealizarea informatizarii unor compartimente din cauza nealocarii fondurilor necesare.

Stabilirea principalelor puncte forte ale activitatii firmei si cauzelor care le-au generat

Cresterea in perioada analizata a productivitatii muncii in comparatie cu nivelurile precedente inregistrate;

Principala cauza a acestei cresteri a fost imbunatatirea conditiilor de munca prin achizitionarea unor tehnologii noi, efectul fiind cresterea volumului productiei.

Cresterea cotei de piata a firmei in raport cu cea a concurentilor de pe piata interna, cauza fiind depasirea semnificativa a cifrei de afaceri realizate in ultima perioada;

Firma si-a asigurat de-a lungul timpului o clientela stabila;

Lipsa datoriilor pe termen lung datorata lichidarii in anul 2001 a tuturor datoriilor de aceasta natura a dus la cresterea gradului de lichiditati;

Nivelul productiei fizice a crescut fata de perioada precedenta datorita cresterii numarului de comenzi, avand ca efect cresterea cifrei de afaceri;

CAPITOLUL V

ELABORAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A S.C. STIROM S.A.

5.1. Stabilirea locului firmei.

S.C. STIROM S.A. isi desfasoara activitatea intr-un mediu de afaceri nesigur, dominat de prezenta societatii cu capital majoritar de stat, in care birocratia estompeaza capacitatea creatoare si initiativele firmelor preocupate in aceste conditii mai mult de supravietuire.

Firma se incadreaza in sablonul intreprinderii de stat cu un sistem de conducere totusi rigid care nu acorda o mai mare autonomie de conducere subunitatilor sale, existand totodata necorelari in productie, productivitate, salariu.

Ea se confrunta cu un fenomen generalizat la scara nationala si anume neglijenta in consumul si gestionarea resurselor, fapt care creaza mai probleme, regretabil fiind modul in care se incearca acoperirea pierderilor pe seama cresterii preturior, ceea ce face produsele mai putin competitive.

S.C. STIROM S.A. actioneaza in domeniul productiei si comercializarii produselor de sticlarie, domeniu in care detine o pozitie dominanta fiind lider cu o cota de piata ce depaseste 50%, ceea ce in conditiile unei cereri rigide ce se manifesta pentru astfel de produse ofera conditiile unei piete de desfacere stabile.

Aceasta stabilitate creaza premisele unei consolidari si dezvoltari a firmei in conditiile in care se va pune accentul pe metode mai performante de comercializare a produselor si pe realizarea unui nivel tehnologic mai ridicat astfel incat firma sa se adapteze mai bine la cerintele pietei.

5.2. Formularea obiectivelor.

Formularea obiectivelor strategice are la baza rezultatele analizelor din etapa anterioara si este o definire a principalelor sarcini economice, tehnice, organizatorice, preconizate a se realiza in viitor.

Principalul obiectiv este cresterea profitului care se bazeaza pe realizarea altor obiective ca cresterea cifrei de afaceri, reducerea numarului de muncitori, achizitionarea de utilaje moderne, cresterea calitatii produselor.

Incercand o cuantificare a obiectivelor acesteia ar arata in felul urmator:

5.3. Determinarea modalitatilor, resurselor si termenelor de atingere a obiectivelor previzionate.

1.Modalitati de realizare.

Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma S.C. STIROM S.A. poate recurge la urmatoarele modalitati:

Cooperarea in productie.

Avand in vedere ca cea mai mare parte a produselor sunt furnizate altor unitati economice care le folosesc pentru desfacerea produselor lor, se poate opta pentru o cooperare cu aceste firme. Astfel, luand in considerare faptul ca productia de ambalaje de sticla are cea mai importanta pondere in totalul productiei se poate ajunge la o intelegere cu firme ce produc si imbuteliaza bauturi alcoolice sau racoritoare. In acest sens, in afara contractelor de livrare existente se poate incerca realizarea altora in care S.C. STIROM S.A. sa produca ambalaje de sticla personalizate asa cum exista tendinta pe piata producatorilor de bere in prezent.

Prin aceasta firma poat obtine contracte ferme, a caror desfasurare sa se intinda pe perioade mari de timp existand astfel siguranta ca va exista piata de desfacere.

Tot in aceasta directie se pot stabili legaturi cu firmele farmaceutice astfel incat S.C. STIROM S.A. sa-si adapteze productia de fiole pentru necesitatile de ambalare a medicamentelor.

Realizand aceste lucruri, firma va avea posibilitatea comercializarii unui volum mare de produse, ceea ce va duce la cresterea cifrei de afaceri.

Informatizarea .

Aceasta consta in regasirea structurala si functioala a activitatilor pe baza tehnicilor electronice de calcul si priveste atat procesele de executie cat si cele de management.

In procesele de productie se poate opta pentru sisteme de productie integrate prin intermediul calculatorului, astfel incat sa se asigure legaturi intre zonele cu diferite grade de automatizare.

Calculatorul va coordona si conduce intreg procesul de productie de la receptia materialelor pana la fabricare si desfacere. In acest scop metoda JIT poate inlocui sistemul actual in care sunt folosite stocuri tampon si are avantajul ca va sincroniza livrarea de materii prime cu programele zilnice de fabricatie ceea ce fa duce la scaderea fondurilor imobilizate.

Efectele introducerii informatizarii se refera la reducerea costului fortei de munca si costurilor cu materii prime si materiale.

Pentru management se pot achizitiona programe ce pot facilita controlul si optimizarea deciziilor. Aceste programe pot fi folosite si la realizarea studiilor de prognoza.

Prin informatizare se poate realiza un tablou de bord pentru conducere prin care sa se prezinte decidentilor situatia economica a firmei in orice moment.

Specializarea pe produse bine vandute si eliminarea acelora care nu au piata de desfacere.

Aceasta modalitate prezinta avantajul ca resursele vor putea fi mai bine alocate si se va obtine o eficienta sporita.

Prin aceasta se poate ajunge la o crestere calitativa a produselor si se pot reduce costurile lor, ceea ce va conduce la cresterea profitului.

Retehnologizarea.

Aceasta necesitate decurge prin faptul ca utilajele sunt uzate moral si fizic. Noi utilaje achizitionate in sectia cuptoarelor care unele sunt electrice, ar conduce la reduceri ale consumurilor de energie de pana la 10%.

De asemenea, sunt necesare achizitii de echipamente in sectiile sticlarie-ambalaj, sticlarie-fiole in care gradul de automatizare este foarte mare si o tehnologie performanta ar permite o crestere a calitatii produselor si obtinerea unor preturi mai competitive avand in vedere ca s-ar mari productivitatea si s-ar micsora costurile salariale prin scaderea necesarului de forta de munca cu cca 25 muncitori.

Cresterea nivelului de pregatire al angajatilor se poate face prin organizarea unui curs de perfectionare pentru personalul din sectiile sticlarie-ambalaj si sticlarie-fiole si preparare amestec, pentru a obtine o crestere a productivitatii muncii de 4-5%.

Stabilirea resurselor.

Resursele folosite in tot acest demers vor proveni din fonduri de investitii si fonduri de modernizare incercandu-se in acelasi timp contractarea unui imprumut pe termen lung in conditiile cat mai avantajoase din punct de vedere al cheltuielilor cu dobanzile si a modului de rambursare.

Termenele de atingere a obiectivelor.

Data declansarii aplicarii strategiei : 1 ianuarie 2004

Data incheierii aplicarii strategiei : 31 decembrie 2006

CONCLUZII

In activitatea economica s-a observat importanta din ce in ce mai mare pe care o prezinta conducerea activitatii organizatiilor printr-un demers bine fundamentat stiintific, puternic ancorat in realitatile economice si care sa propuna elaborarea unor politici corepunzatoare prin obiective strategice, tactice si curente.

Realizarea acestei lucrari este copusa pe mai multe nivelui: bazele teoretice, modele si metode, studiul de caz.

Studiul de caz se bazeaza pe cercetarea teoretica din prima parte a lucrarii si priveste analiza activitatii economice a S.C. STIROM S.A. in scopul corectarii principalelor deficiente pe baza unei tehnici generale, diagnosticarea, fundamentata pe analiza de tip cauza-efect.

In urma analizarii principalelor deficiente si a atuurilor intreprinderii, care au fort evidentiate pe larg in subcapitolele 4.3 si 4.4 s-au emis recomandari (subcapitolul 4.5.), ce au stat la baza elaborarii strategiei.

Pentru realizarea strategiei s-au stabilit obiective realiste, care sa poata fi atinse prin modalitatile de realizare enumerate si descrise in capitolele respective.

Toate acestea impreuna cu avantajul competitiv si anume pozitia de lider pe piata constituie premisele unei desfasurari cu succes a activitatilor intreprinderii.

In general, conducerea firmei trebuie sa adopte o atenti sporita in gestionarea si coordonarea resurselor fizice, financiare, umane si informationale pentru obtinerea de bunuri de calitate superioare, competitive in ceea ce priveste pretul, si sa promoveze un management modern avand la baza sistemul informational imbunatatit care va permite valorificare imediata si intr-o modalitate mai potrivita, a tuturor informatiilor oferite de mediul intern si extern.

PROPUNERI

Din punct de vedere economico-financiar situatia S.C. STIROM S.A. este buna, in perioada analizata firma inregistrand profit care a crescut de la un an la altul in timp ce principalii indicatori au valori in general bune. Cota sa de piata depaseste 50%, astfel firma ocupa pozitia de lider pe piata interna a producatorilor de articole de sticlarie, lucru care ii confera un avantaj deosebit.

Avand in vedere toate acestea, firma ar trebui sa adopte o pozitie de mentinere in perioada imediat urmatoare si sa elaboreze o strategie de dezvoltare pe termen mediu sau chiar pe termen lung.

Legat de resursele umane in perioada luata in calcul nu s-au produs modificari semnificative, doar reducerea personalului de executie cu 43 de persoane, aceasta tendinta fiind una de ordin general la nivel macroeconomic.

Este recomandata reducerea numarului de muncitori pentru stabilirea unei ponderi ierarhice rationale. In acelasi timp este necesara continuare proceselor de automatizare in sectorul de productie ceea ce va contribui la imbunatatirea conditiilor de munca, precum si acordarea unei mai mari atentii motivarii personalului.

De asemenea, activitatile de instruire a personalului trebuie amplificate in scopul cresterii productivitatii muncii salariatilor si eficientizarii activitatii de productie.

Resursele materiale si cele financiare sunt suficiente in prezent dar in viitor vor trebui realizate o serie de investitii de retehnologizare.

In scopul sporirii vanzarilor este recomandabil sa se acorde o mai mare atentie compartimentului comercial si sa se infiinteze un compartiment de marketing in care sa-si desfasoare activitatea persoane bine pregatite in acest domeniu.

O alta necesitate ar fi imbunatatirea sitemului informational prin ameliorarea legaturilor dintre compartimente.

S-a constatat inexistenta unor informatii care sa permita diagnosticarea precisa a situatiei existente, sau cand acestea exista nu sunt selectate si ierarhizate corespunzator.

Pentru aceasta va trebui realizata o informare operativa a conducerii de tip piramidal care are la baza datele primare, iar pe masura ce informatia ajunge la nivelele superioare gradul ei de agregare va creste.

Un aspect important care trebuie avut in vedere este imbunatatirea sistemului informatic care este recomandat sa fie realizat pe module: financiar-contabil, modulul de productie, modulul comercial, modulul pentru conducere. La randul lor acestea vor fi corelate intre ele.

BIBLIOGRAFIE

Bogdan Bacanu – Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997;

Camelia Camesoiu – Management general, Editura Ecologica, Bucuresti, 2000;

Camelia Camesoiu, Nicoleta Gudanescu, Diana Vintila – Management aplicat, Editura Ecologica, Bucuresti, 2001;

Dan Candea, Doru Farcas – Diagnosticul si decizia strategica, Editura Expert, 1998;

Iulian Ceausu – Tratat de management, Editura Miracol, bucuresti, 1998;

Ovidiu Niculescu – Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1998;

Ovidiu Niculescu – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000;

Ion Petrescu, Gheorghe Seghete – Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucuresti, 1994;

Cornelia Russu – Management strategic, Editura ALL Beck, Bucuresti, 1999;

Ion Verboncu – Manageri & Management, Editura Economica, Bucuresti, 2000;

Barbulescu C., Gavrila T. – Economia si gestiunea intreprinderii, Editura Economica, 1999;

Baleanu C. – Managementul imbunatatirii continue, Editura Expert, 1996;

Burloiu P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997;

Gadea M. R., Gadea D. – Comunicarea manageriala. Concepte. Deprinderi. Strategie., Editura Expert, 1996;

Gadea M.R., Gadea D. – Comunicare manageriala aplicata, Editura Expert, 1998;

Cole A. G. – Managementul personalului, Editura Codex, Bucuresti, 2000;