.fundamentarea Strategiei la B.c.r

CUPRINS

CAPITOLUL I.- PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

STRATEGIA ORGANIZAȚIEI.––––––––––––––––––––––––5

1.1. Concepte de bază: strategia și tactica organizației––––––––––––5

1.2. Tipologia strategiilor–––––––––––––––––––––––––6

1.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizației––––––––––––8

1.4. Conținutul strategiei bancare–––––––––––––––––––––12

CAPITOLUL II.- PREZENTAREA BĂNCII COMERCIALE ROMÂNE–––––––16

2.1. Profilul activității––––––––––––––––––––––––––-16

2.2. Prezentarea structurii organizatorice––––––––––––––––––25

2.3. Performanțele realizate de BCR––––––––––––––––––––28

CAPITOLUL III.- FUNDAMENTAREA STRATEGIEI LA

BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ––––––––––––––––––––––35

3.1. Definirea misiunii băncii–––––––––––––––––––––––-35

3.2. Identificarea punctelor forte și slabe ale BCR––––––––––––––39

3.2.1. Performanțe financiare–––––––––––––––––––––-40

3.2.1.1. Solvabilitatea societăților bancare––––––––––––––40

3.2.1.2. Indicatori ai calității activelor––––––––––––––––41

3.2.1.3. Indicatori privind adecvarea capitalului–––––––––––-43

3.2.1.4. Indicatori privind profitabilitatea–––––––––––––––46

3.2.1.5. Indicatori privind lichiditatea––––––––––––––––47

3.2.2. Activitatea de afaceri––––––––––––––––––––––49

3.2.3. Domeniul resurselor ca bază în desfășurarea activității–––––––-55

3.2.3.1. Activitatea de investiții-capitalul–––––––––––––––55

3.2.3.2. Sursele interne altele decât capitalul––––––––––––-57

3.2.3.3. Sursele externe–––––––––––––––––––––-58

3.2.4. Domeniul managerial––––––––––––––––––––––58

3.2.4.1. Conducere–––––––––––––––––––––––-58

3.2.4.2. Coordonare–––––––––––––––––––––––59

3.2.4.3. Strategie, control, analiză, studii––––––––––––––59

3.2.4.4. Creditare––––––––––––––––––––––––59

3.2.4.5. Trezoreria și eficiența–––––––––––––––––––61

3.2.5. Domeniul personal–––––––––––––––––––––––63

3.2.6. Domeniul cercetării-dezvoltării––––––––––––––––––64

3.2.7. Elaborarea MEFI––––––––––––––––––––––––66

3.2.7.1. Puncte forte–––––––––––––––––––––––68

3.2.7.2. Puncte slabe–––––––––––––––––––––––72

3.3. Stabilirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea BCR––––––––-74

3.3.1. Evoluția principalilor indicatori economico-sociali ai României în

perioada 1992-1998––––––––––––––––––––––––––––-75

3.3.1.1. Starea economică––––––––––––––––––––-75

3.3.1.1.1. Evoluția macroeconomică în perioada 1992-1998–––75

3.3.1.1.2. Dinamica principalilor indicatori ai industriei–––––-77

3.3.1.1.3. Resursele de energie ale economiei––––––––-77

3.3.1.1.4. Producția agricolă––––––––––––––––-78

3.3.1.1.5. Evoluția activității de investiții-construcții–––––––78

3.3.1.1.6. Transporturile de mărfuri și călători–––––––––78

3.3.1.1.7. Relațiile de comerț exterior ––––––––––––-79

3.3.1.1.8. Activitatea de comerț interior și servicii––––––––79

3.3.1.1.9. Indicii prețurilor de consum și inflația––––––––-79

3.3.1.2. Starea socială––––––––––––––––––––––80

3.3.1.2.1. Populație––––––––––––––––––––-80

3.3.1.2.2. Forța de muncă–––––––––––––––––-80

3.3.1.2.3. Veniturile populației––––––––––––––––80

3.3.1.3. Blocajul financiar-cauză și efect al dezechilibrului

economic–––––––––––––––––––––––––––––––––81

3.3.1.4. Restructurarea și privatizarea–––––––––––––––-82

3.3.2. Sistemul bancar românesc––––––––––––––––––––83

3.3.2.1. Transformarea sistemului bancar––––––––––––––84

3.3.2.2. Riscurile ce rezultă din activitatea desfășurată––––––––87

3.3.3 Întocmirea MPO––––––––––––––––––––––––-89

3.3.3.1. Oportunități–––––––––––––––––––––––89

3.3.3.2. Pericole–––––––––––––––––––––––––90

3.4. Stabilirea locului pe care îl ocupă BCR în cadrul mediului ambiant–––––92

3.4.1. Evoluția creditelor neguvernamentale acordate de BCR în

comparație cu cele acordate de băncile din România––––––––––––––93

3.4.2. Locul pe care BCR îl ocupă în totalul bilanțului agregat–––––––-93

3.4.3. Politica de plasare a dobânzilor BCR față de piața bancară–––––-93

3.5. Stabilirea obiectivelor și a opțiunilor strategice–––––––––––––-94

3.5.1. Obiective strategice majore–––––––––––––––––––-94

3.5.2. Opțiuni strategice majore––––––––––––––––––––-96

3.6. Resursele băncii, alocarea acestora, programul de împrumut––––––-113

3.7. Sinteză a strategiei Băncii Comerciale Române––––––––––––-114

CAPITOLUL IV.- AVANTAJELE FUNDAMENTĂRII STRATEGIEI

LA BCR–––––––––––––––––––––––––––––––––119

4.1. Avantaje cuantificabile–––––––––––––––––––––––119

4.2. Avantaje necuantificabile––––––––––––––––––––––122

ANEXA. Organigrama Băncii Comerciale Române––––––––––––––-125

Bibliografie –––––––––––––––––––––––––––––––127

Bibliografie

1. Alexe M. – Relația client-bancă-o relație dinamică, Anale 4 BCR, 1998

2. Antonescu G. – Analiza financiară a BCR, Anale 4 BCR, 1998

3. Basno C., Dardac N., Floricel C. – Monedă Credit Bănci, Ed. Didactică&Pedagogică 1994

4. Chamon P. – Global Banking Strategy, Ed. John Wile&Sons, Uk, 1988

5. Florescu C. Coordonator – Marketing, Marketer, Buc, 1992

6.Ghica I. – Creditul bancar, Anale 4 BCR, 1998

7. Ghica I. – Evoluția BCR de la Înființare și Până în Prezent, Anale 4 BCR 1998

8. Hamphil D. – What Is Leadership Canadian Administrator, Vol. 8 Nr2/1968

Hempel George H. & Simonson D. – Bank Financial Management, Ed. Wiley&Sons, Ny, 1991

Herve De Carmoy – Strategie Bancaire, Presses Universitaires De France, 1988

Lucian C. Ionescu – Băncile și Operațiunile Bancare, Ed. Economică, 1996

Marin S. – Experiența BCR În Acordarea de Împrumuturi, Anale 4 BCR, 1998

Material Documentar Al Băncii Barclays, 1994

Miclea M. – Structura Resurselor BCR, Anale 4 BCR, 1998

Mososeanu V. – Politica de Dobânzi, Anale 4 BCR, 1998

Mosoianu V. – Implicarea și Rolul BCR în Procesul de Privatizare, Anale 3 BCR, 1997

Murgu N., Lazăr C., Isărescu M. – În Zgomotul Bursei, Ed. Albatros 1962

Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, 1997

Nicolescu O. Coordonator – Strategii Manageriale de Firmă, Ed. Economică, 1996

Petrescu A. – Strategia Tehnologiei Informației În BCR, Anale 3 BCR, 1997

Petrescu A. – Organizarea Profitabilității pe Centre de Profit, Anale 3 BCR, 1997

Popa I. – Bursa, Colecția Bursa, Buc. 1993

Thorn G. – Riscul Creditului, Anale 4 BCR, 1998

Wood Geoffrey, Shaw Phillip – Derivatives-Flexible Tools Or A Threat To The System, Banking World, 03/1994

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G. – Managementul Organizației, Ed. Economică, 1998

Zorlențan T. Coordonator – Microeconomie, ASE, București 1994

27. xxx – Catalogul produselor și serviciilor oferite de BCR, 1998.

28. xxx – Raport Anual BCR, 1997

29. xxx – Raport Anual BCR, 1998

=== CAPITOLUL1 ===

CAPITOLUL i

Probleme teoretico-metodologice privind strategia organizației

Cap. I. Probleme teoretico-metodologice privind strategia organizației

Conținut:

1.1. Concepte de bază: strategia si tactica organizației

1.2. Tipologia strategiilor

1.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizației: etapele procesului de elaborare a strategiei

1.4. Conținutul și specificul strategiei bancare.

1.1. Concepte de bază: strategia și tactica organizației

Conceptul de strategie.

Strategia reprezintă stiința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.

Formularea strategiei organizației este o știință, dar și o artă, întrucât se bazează atât pe folosirea unor metode și tehnici științifice cât și pe intuiția, experiența, flerul și logica decidenților.

Componentele strategice sunt următoarele:

Misiunea, care în sens larg reprezintă rațiunea de a fi a organizației. Mai concret, misiunea conține ansamblul orientărilor fundamentale privind sfera produselor și a serviciilor, consumatorii acestora, piețele de desfacere, nivelul tehnologiilor folosite, filozofia organizației în raport cu salariații și mediul în care acționează.

Obiectivele strategice reprezintă țelurile finale ale organizației, care direcționează activitatea acesteia. Obiectivele pe termen scurt, precum și cele care vizează anumite verigi organizatorice ale firmei, nu reprezintă obiective strategice.

Obiectivele strategice decurg din misiunea economică și socială a organizației și se referă la creșterea profitului, creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață, creșterea valorii acțiunilor, creșterea dividendelor.

Opțiunile strategice vizează direcțiile de dezvoltare a organizației pentru realizarea obiectivelor strategice. Opțiunile de dezvoltare viitoare se referă în principal la sfera produselor și serviciilor, tehnologiilor folosite și pieței de desfacere, care asigură organizației un avantaj competitiv în confruntarea cu macro și megasistemul în care acționează. Mai concret, opțiunile strategice se referă la modernizarea produselor și asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii, pătrunderea pe noi piețe, specializarea firmei, diversificarea producției și altele.

Resursele materiale, umane și financiare se referă la capacitățile de producție, forța de munca, capitalul necesar realizării obiectivelor și opțiunilor strategice.

Termenele se referă la data declanșării strategiei, termene intermediare și termenul final de încheiere a strategiei. Un aspect important privind termenele încorporate în strategie vizează sincronizarea diferitelor acțiuni strategice.

Strategia reprezintă fundament pentru elaborarea tacticii firmei.

Conceptul de tactică.

Tactica reprezintă știința și arta de a formula obiectivele firmei pe termen scurt, opțiunile tactice și liniile de acțiune cele mai eficiente pentru a îndeplini obiectivele și opțiunile tactice ținând cont de toate resursele organizației.

Componentele tactice sunt următoarele:

Obiectivele tactice vizează un orizont temporal pe termen scurt de până la un an. Ele decurg din obiectivele strategice și se referă la creșterea cifrei de afaceri, a profitului, a valorii acțiunilor, a cotei pe diferite piețe, a dividendelor pe o durata de până la un an.

Opțiunile tactice indică direcțiile de dezvoltare a organizației pe termen scurt. Ele vizează în principal sfera produselor și a serviciilor, a piețelor și a tehnologiilor prevăzute pentru anul la care se referă tactica.

Liniile de acțiune pentru realizarea opțiunilor tactice vizează o detaliere a opțiunilor tactice prin formularea unor alternative de acțiune din care se alege alternativa cea mai eficientă. Liniile de acțiune reprezintă principala componentă care diferențiază tactica de strategie.

Resursele necesare și sursele de finanțare a lor se referă la fondurile necesare atingerii obiectivelor, forța de muncă, opțiunilor și liniilor de acțiune. În cazul formulării tacticii, necesarul de resurse se fundamentează mai riguros decât în cazul strategiei, precizându-se totodată și resursele de finanțare a lor.

Termene și responsabilități. Pentru fiecare linie de acțiune adoptată se stabilesc termenele inițiale, intermediare și finale de realizare precum și responsabilii pentru înfăptuirea lor.

Tactica se deosebește de strategie prin următoarele elemente:

a) formularea unor opțiuni tactice care nu decurg din strategie ci din nevoia de adaptare a firmei la noile cerințe ale mediului ambiant extern;

b) orizontul temporal mai redus, de regula un an;

c) elementele componente sunt prezentate mai detaliat și fundamentate mai riguros.

În concluzie, tactica nu reprezintă o simplă detaliere a strategiei, ci și o adecvare a acesteia la noile cerințe ale mediului ambiant extern al firmei. Unele schimbări intervenite în cadrul acestuia pot genera unele orientări tactice care nu au fost formulate prin strategia firmei.

1.2. Tipologia strategiilor.

Strategiile firmelor se pot clasifica după mai multe criterii. Tipologia tacticii este similară cu cea a strategiei, întrucât se referă în principal la aceleași elemente.

a) după forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

Strategiile independente sunt specifice organizațiilor cu proprietate privată asupra capitalului, care dețin autonomie deplină și în consecintă, manifestă independență totală în formularea strategiei.

Strategiile avizate sunt specifice organizațiilor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină.

b) după sfera de cuprindere deosebim:

Strategiile globale vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea și adoptarea orientărilor strategice, totodată, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gândire logică a managerilor, îndeosebi a celor din conducerea participativă a firmei.

Strategiile parțiale vizează unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale activității acesteia, o piață sau o grupă de produse. Ele se caracterizează prin complexitate mai redusă și sfera de cuprindere mai limitată.

c) în funcție de scopurile urmărite deosebim:

Strategiile de redresare urmăresc obținerea unor performanțe cantitative și calitative similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficiențelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei.

Strategiile de consolidare urmăresc menținerea și ușoara întărire a capacității competitive a firmei obținând rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Această strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.

Strategiile de dezvoltare vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a firmei. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

d) după natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor, deosebim:

Strategii ofensive vizează pătrunderea pe noi piețe sau creșterea cotei firmei pe piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi produse, modernizarea produselor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.

Strategii defensive vizează renunțarea la unele piețe sau scăderea cotei pe piețele actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condițiilor pe anumite piețe.

Strategiile axate pe specializare se caracterizează prin sfera restrânsă a produselor fabricate, dar cu performanțe tehnice, economice și

sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanentă a produselor pentru a nu pierde avantajul competitiv.

Strategia axată pe diversificare se caracterizează prin lărgirea gamei de produse fabricate sau oferite. Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele două tipuri de diversificări.

e) după natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

Strategii orientate pe costuri reduse;

Strategii orientate spre diferențierea produsului;

Strategii axate pe o nișă a pieței;

Strategii axate pe calitatea produsului;

Strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategia axată pe costuri reduse asigură o putere competitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Fireste că, dacă organizația fabrică produsul cu costuri mai mici decât firmele competitoare poate să vândă cu un preț mai mic, obținând un avantaj în competiția cu alte firme. Această strategie se bazează pe un control riguros al costurilor și promovarea unor tehnologii care să asigure reducerea acestora.

Strategia orientată pe diferențierea produsului poate asigură un avantaj competitiv în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un produs standardizat. Un produs diferențiat asigură mai multe servicii consumatorilor. Prin strategii diferențiate organizația asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea produsului asigură un preț mai mare și o loialitate a cumpărătorului față de marca produsului și implicit, un avantaj competitiv pentru organizație.

Strategia axată pe o nișă a pieței vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc produse de calitate foarte bună sau produse foarte ieftine. Organizația poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv și dacă este suficient de mare și profitabil.

Strategiile axate pe calitate vizează fabricarea unor produse de o calitate mai bună decât a competitorilor. Firește, în această situație prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior.

Strategiile bazate pe avantajul tehnologic sunt orientate pe achiziționarea tehnicii și a tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară produselor și un avantaj competitiv firmei.

1.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizației.

Metodologia cuprinde ansamblul etapelor, a metodelor, tehnicilor și modelelor folosite în vederea fundamentării strategiei.

Etapele elaborării strategiei

Elaborarea strategiei organizației comportă următoarele etape:

1. Formularea misiunii organizației;

2. Evidențierea punctelor forte și slabe;

3. Descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației;

4. Identificarea locului pe care îl ocupă organizația în cadrul mediului ambiant;

5. Stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice;

6. Alocarea resurselor materiale, financiare, umane;

7. Formularea strategiei organizației.

1. Formularea misiunii organizației.

Misiunea reprezintă un anasamblu de orientări fundamentale privind produsele și serviciile pe care organizația le oferă, segmentul de consumatori cărora li se adresează, aria geografică unde internționează să acționeze, tehnologia folosită și filosofia generală a organizației în raport cu salariații și mediul în care își desfășoară activitatea.

Componentele misiunii în cazul unei firme și întrebările la care trebuie să se răspundă pentru formularea misiunii sunt următoarele:

a. Consumatorii. Cine sunt clienții firmei?

b. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?

c. Piețele. Unde intenționează organizația să-și vândă produsele?

d. Tehnologia. Ce fel de tehnologie se intenționează să se folosească cu prioritate?

e. Preocuparea pentru supraviețuire, creștere, profitabilitate: intenția intimă a firmei este de a supraviețui sau de a se dezvolta și desfășura o activitate profitabilă?

f. Filozofia. Care sunt valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul firmei?

g. Principalul avantaj competitiv: Imaginea publică a firmei este o preocupare majoră a acesteia?

i. Preocuparea pentru angajați: Care este atitudinea principală a firmei față de angajații acesteia?

2. Evidențierea punctelor forte și slabe ale organizației.

Fundamentul informațional pentru această etapă îl reprezintă studiul de diagnosticare. Pentru sintetizarea și evaluarea celor mai importante puncte forte și slabe ale firmei în diferite domenii se utilizeaza Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI). În elaborarea MEFI se pornește de la punctele forte și slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare, având totodată în vedere experiența și intuiția managerilor.

Întocmirea MEFI comportă următoarele etape:

a) întocmirea unei liste cu 10 până la 20 de factori ai activității interne care determină succesul firmei, incluzând atât factorii care reprezintă puncte forte, cât și factorii care reprezintă puncte slabe.

b) atribuirea unor coeficienți de importanță a factorilor cu valori cuprinse între 0 și 1, în funcție de importanța factorului pentru succesul firmei. De reținut că dacă factorul respectiv este un factor cheie pentru eficiența firmei, lui i se atribuie o valoare mai mare, indiferent dacă factorul respectiv este un punct slab sau un punct forte. Suma totală a coeficienților de importanță a factorilor trebuie să fie egală cu 1.

c) atribuirea unor coeficienți cu valori cuprinse între 1 și 4 care indică dacă factorul respectiv este un punct slab sau forte. Se atribuie valoarea 1 pentru un factor ce reprezintă un punct forte slab și valoarea 2 dacă factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezintă un punct forte și valoarea 4 pentru un punct forte major.

d) multiplicarea coeficientului de importanță pentru fiecare factor cu coeficientul care exprimă dacă factorul este un punct slab sau forte, obținându-se un punctaj ponderat.

e) însumarea punctajului pentru toți factorii, obținându-se totalul punctajului ponderat pentru organizație.

Dacă valoarea totală a punctajului este de peste 2,5 se apreciază că organizația este slabă intern, iar cu cât punctajul este peste 2,5 cu atât are o putere internă strategică mai mare.

3. Descoperirea oportunităților și pericolelor.

Fundamentele informaționale pentru descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea firmei le reprezintă analiza-diagnostic a mediului ambiant al firmei și prognoza privind evoluția acestuia.

Instrumentul folosit în această etapă în fundamentarea strategiei îl reprezintă Matricea privind evaluarea factorilor externi- (MEFE). Această matrice permite să se sintetizeze și să se evalueze informațiile economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice și juridice. Dezvoltarea MEFE comportă următoarele etape:

a) identificarea principalilor factori externi care determină succesul firmei. Se va întocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezintă atât oportunități cât și pericole.

b) atribuirea unor coeficienți de importantă a factorilor, cu valori cuprinse între 0 și 1. Dacă factorul extern are o importantă mare pentru activitatea firmei se va atribui o valoare mai ridicată, indiferent dacă factorul respectiv reprezintă o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma totală a coeficienților de importanță a factorilor este egală cu 1.

c) atribuirea unor coeficienți cu valori cuprinse între 1 și 4 fiecărui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acești factori indică măsura în care organizația poate răspunde cerințelor factorilor; se atribuie valoarea 4 dacă răspunsul firmei este corespunzător, valoarea 3 pentru un răspuns peste medie, valoarea 2 pentru un răspuns mediu și valoarea 1 pentru un răspuns sub medie.

d) multiplicarea coeficientului de importanță pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprimă posibilitatea de răspuns a firmei la cerințele factorilor, obținându-se un punctaj ponderat.

e) însumarea punctajului ponderat al fiecărui factor extern, obținându-se punctajul total ponderat pentru firmă.

Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori între 4 și 1. Valoarea 4 evidențiază faptul că firma are posibilități excelente de a răspunde cerințelor factorilor externi valorificând oportunitățile de dezvoltare și evitând pericolele; valoarea 1 indică posibilități extrem de slabe ale firmei de a se adapta la cerințele mediului, iar o valoare de cca. 2,5 evidențiază o capacitate medie de adaptare a firmei la cerințele mediului ambiant.

4. Identificarea locului pe care îl ocupă organizația în cadrul mediului ambiant.

Strategia, în esența ei, reprezintă adoptarea unor linii de acțiune care să permită organizației să câștige competiția. În acest sens trebuie să identifice locul pe care îl ocupă în cadrul pieței și principalii factori care pericliteaza poziția ei pe piață.

Fundamentul informațional pentru această etapă a strategiei îl reprezintă analiza factorilor interni și externi care determină punctele slabe și forte ale firmei, precum și oportunitățile și pericolele dezvoltării viitoare a acesteia conturând astfel poziția organizației față de principalii competitori.

5. Stabilirea obiectivelor și a opțiunilor strategice.

O componentă de bază a strategiei o reprezintă obiectivele strategice, care vizează ansamblul activității firmei, într-un orizont temporal pe termen mediu și lung.

Fundamentul informațional pentru stabilirea obiectivelor strategice îl reprezintă misiunea firmei, punctele forte și slabe ale acesteia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea firmei, locul pe care aceasta îl ocupă în cadrul mediului ambiant.

De regulă, obiectivele sunt cuantificate, mobilizatoare și realiste. Totodată, obiectivele trebuie să asigure atât supraviețuirea firmei pe termen scurt și mediu, cât și dezvoltarea acesteia pe termen lung. În practica managerială se observă tot mai mult tendința de a formula obiectivele strategice în termeni calitativi, ca țeluri care orientează organizația pe termen lung, în concordanță cu politica acesteia.

Pentru atingerea obiectivelor se stabilesc opțiunile strategice.

Opțiunile strategice se referă la modalitățile principale de acțiune a firmei pe termen mediu și lung.

Unul din instrumentele utilizate în această etapă este Matricea Pericole-Oportunităti-Puncte Slabe-Puncte Forte (MPOSF). Principalele etape de constituire a MPOSF sunt:

Et1. Se întocmește o listă cu principalele puncte forte, puncte slabe, oportunități, pericole desprinse din analiza mediului intern și extern al băncii.

Et2. Se combină punctele forte cu oportunitățile de dezvoltare rezultând o strategie puncte forte-oportunități.

Et3. Se combină punctele slabe cu oportunitățile rezultând o strategie puncte slabe-oportunități.

Et4. Se combină punctele forte cu pericolele care amenință firma rezultând strategia puncte forte-pericole.

Et5. Se combină punctele slabe cu pericolele rezultând strategia puncte slabe-pericole.

Strategia puncte forte-oportunități conține alternative strategice prin care organizația își poate folosi punctele interne forte în vederea valorificării oportunităților externe.

Strategia puncte slabe-oportunități se referă la alternativele strategice prin care se caută să se elimine unele puncte slabe în vederea valorificării oportunităților mediului.

Strategia puncte forte-pericole conține alternative strategice prin care firma își folosește unele puncte forte pentru a-și elimina pericolele.

Strategia puncte slabe-pericole conține alternative strategice defensive prin care se urmărește restrângerea pericolelor din partea mediului și limitarea punctelor slabe.

6. Alocarea resurselor materiale, financiare și umane.

Calculele de fundamentare a necesarului de resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

În aceasta etapă, din mulțimea alternativelor selectate în etapa precedentă, se aleg acele variante pentru care organizația dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

7. Formularea strategiei de dezvoltare.

Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape, în care se definitivează și se formulează componentele strategice. Fiecare etapă a metodologiei de stabilire a strategiei dă o imagine parțială asupra strategiei; această etapă finală dă o imagine globală asupra strategiei. În această etapă se formulează misiunea organizației prin corectarea misiunii formulată în prima etapă cu concluziile studiilor de analiză a factorilor interni și externi efectuate în etapele doi și trei. Totodată, în această etapă se prezintă obiectivele și opțiunile strategice ale firmei, principalele resurse necesare și termenele inițiale și finale de aplicare a strategiei în ansamblu și a diferitelor alternative strategice.

Atât strategia cât și politica firmei este necesar să asigure, așa cum subliniază reputatul profesor american Michael Porter, obținerea și amplificarea avantajului său competitiv referitor la calitatea și costul produselor, a serviciilor vândute sau la adaptarea la cerințele unui anumit segment de piață.

1.4. Conținutul și specificul strategiei bancare.

Deși Banca Națională este banca centrală în țara noastră stabilind principalele reglementări în domeniul monetar, valutar, de credit și de plăți și

refinanțând sectorul bancar, totuși într-o economie liberă fiecare bancă comercială își elaborează propria strategie.

Strategia bancară se circumscrie politicii financiare a statului și celei monetare, de credit și valutare elaborate în principal de către BNR. Strategia băncilor comerciale se bazează pe prudența bancară având în vedere rolul deosebit pe care îl are sectorul bancar în economia de piață. Strategia băncilor comerciale are în vedere în perioada actuală, faptul că a fost extinsă foarte mult sfera operațiunilor și tehnicilor bancare în comparație cu perioada dinainte de 1990.

În lucrarea sa “Strategie Bancară” Herve de Carmoy susține că aceasta înseamnă “refuzul derivei” ceea ce are o semnificație deosebită. Strategia bancară ține seama de natura și transformările majore intervenite în sectorul bancar mondial.

Datorită evoluției rapide a progresului tehnic în domeniul activității financiare s-a ajuns la apariția multor servicii și produse bancare. Progresul a condus la alte facilități, ce se referă la transmiterea aproape instantanee a datelor în toată lumea bancară, utilizarea sateliților, computerizarea complexă, investiții mari în proiectele de finanțare. Strategiile de dezvoltare ale băncilor au avut în vedere tot mai mult costurile mondiale. În aceste condiții băncile au trebuit să-și transforme sectoarele lor tradiționale. A apărut o vastă piață de intermediere, care a adăugat particularități și a modificat relațiile băncilor comerciale cu statul, cu băncile centrale.

Aproape că nu mai există bănci cu un singur produs sau serviciu bancar, ci o gamă foarte variată de activități, desfășurate pe o piață unde jocul concurenței este foarte presant. Adaptarea este o luptă permanentă și implică luarea în considerare a modificării atitudinii statelor față de activitatea bancară.

Strategia fiecărei bănci trebuie să aibă în vedere schimbarea într-un termen scurt a mentalității și comportamentului salariațiilor, este important să se cunoască modalitățile prin care să fie incitați salariații mai în vârstă la recalificare, la utilizarea noilor tehnici la cerințele noilor piețe de capital și de credit. Trebuie să se știe că uneori nu este posibil să fie puse în practică toate schimbările fără să se facă apel la oamenii dintr-o altă generație, capabili să asimileze și să practice o altă meserie. Punctajul realizat din vârsta, formație profesională și specializare, modul de activitate și salariul pot influența capacitatea personalului și deci pot fi sesizate oportunitățile în activitatea unei bănci.

Eficiența activității băncilor de mâine va depinde de capacitatea lor de a mobiliza și de a uni acest ansamblu complex de personal care desfășoară activități tehnice, comerciale și instituționale. Aceasta se poate realiza printr-un program, deci printr-o strategie. Pentru o bancă se pune problema de a realiza un profit cât mai mare, deci volumul activelor nete să fie maxim posibil. Acest profit maxim este unul din obiectivele strategice majore ale fiecărei mari bănci. Pe plan mondial, se consideră că o bancă este mare și modernă, dacă răspunde corect la următoarele forme de strategie:

– strategia de cucerire care estimează locul în cursa de concentrare a băncilor pe plan mondial;

– strategia de repliere și restaurare, când banca își dă seama că nu poate face față concurenței și se mulțumește cu un rol subaltern;

– strategia de consolidare, aleasă de băncile care consideră că timpul va trece în favoarea lor, dacă perseverează în îndeplinirea anumitor obiective.

Este necesară o profundă cunoaștere a situației financiare a unei bănci, a bonității ei pentru a putea fi încadrată, în mod corect în una din situațiile de mai sus.

Strategia bancară poate fi definită ca fiind ordonarea unor valori obiective, a unor elemente de politică bancară, care cer o preocupare permanentă în scopul aplicării lor în principalele domenii ale activității băncilor. Elaborarea strategiilor presupune determinarea obiectivelor și scopurilor, fixarea metodelor și instrumentelor, cu ajutorul cărora pot fi realizate politicile și programele ce vor fi folosite.

De asemenea, un rol deosebit în realizarea strategiilor băncilor comerciale, îl au stadiul reformei economice și al tranziției la economia de piață, intervenția statului în economie, inclusiv în sectorul bancar. Elaborarea strategiei fiecărei bănci comerciale se poate face numai pe baza unei riguroase evaluări interne. Aceasta trebuie să cuprindă printre altele, gradul de capitalizare și privatizare, nivelul resurselor, structurilor funcționale și organizatorice, implicarea pe piața capitalului, sfera produselor și serviciilor bancare, rețeaua teritorială, penetrația în rândul agenților economici și clienților, pregătirea personalului, echipamente de lucru, concurența, situația financiară, cibernetizarea informațiilor, gestiunea titlurilor de valoare.

Lansarea de noi produse de băncile comerciale se face în funcție de cerințele pieței într-un proces complex de planificare.

De asemenea, trebuie să extindă mult rețeaua de filiale și agenții înzestrate cu echipament electronic. Este necesară stabilirea unor priorități pe baza cărora banca își va desfășura activitatea cu noile produse și servicii. Acestea se referă la profit, gradul de satisfacere al clienților, riscul, calitatea produselor și reorganizarea structurii funcționale și sporirea capacității de a reacționa la schimbări.

Toate departamentele și salariații angajați în lansarea noilor produse trebuie să fie de acord cu strategia elaborată întrucât aceasta determină succesul sau insuccesul.

=== CAPITOLUL2 ===

CAPITOLUL II

Prezentarea Băncii Comerciale Române

Cap. II. Prezentarea Băncii Comerciale Române

Cuprinde:

2.1. Profilul activității

2.2. Prezentarea structurii organizatorice

2.3. Performanțele realizate de B.C.R.

2.1. Profilul activității

Banca Comercială Română își înscrie numele pe lista băncilor comerciale nou create și reorganizate după decembrie 1989. Ea are o situație specială, pe de o parte poate fi considerată o bancă nouă pentru că actul său de naștere poartă data de 1 decembrie 1990, iar pe de altă parte prin activitatea comercială desfășurată în cadrul Băncii Naționale din care se desprinde și pe care o continuă, este o bancă cu tradiție în domeniul bancar.

Deși începutul a fost dificil, datorită faptului că în afara unui act de identitate unei bănci îi mai sunt necesare un sediu central, o rețea de unități, personal suficient, capital, clienți și o gamă de produse și de servicii utile și tentante, în prezent BCR a devenit una din cele mai prestigioase și puternice bănci românești. Astfel evoluția capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forței financiare a băncii. De la un capital social subscris de 12 miliarde lei în 1990 s-a ajuns în 1998 la un capital social de 109 miliarde lei constând în 10.909.797. Acțiuni a 10.000 lei/buc. toate emise și plătite integral. Ca urmare a evoluției foarte bune de la înființare și până în prezent BCR a solicitat BNR din nou o creștere a capitalului autorizat la 216 miliarde lei.

Tot în prezent BCR dispune de o rețea de unități dezvoltate, reprezentată prin sucursale, filiale și agenții care sunt amplasate pe întreg teritoriul țării, începând cu toate capitalele de județ și continuând cu un mare număr de municipii, orașe și chiar comune.

Când și-a început activitatea, în 1990, toate unitățile BCR funcționau în sediile băncii naționale. În 1998 banca are 233 de unități bancare. În privința personalului, care își desfășoară activitatea în aceste unități, s-a înregistrat o creștere spectaculoasă la peste 10.000 angajați în comparație cu 5.000 în decembrie 1990.

Banca Comercială Română oferă clienților săi toată gama de produse cu specific bancar ce se practică pe piața internă. Paleta largă a activității băncii, structura clienților săi și acoperirea tuturor zonelor geografice cu unități proprii îi dau acesteia caracterul de bancă universală.

Prin cele 4 produse de bază:

– împrumuturile

– depozitele

– garanțiile

– consultanța

banca asigură principalele grupe de cerințe ale clienților, pe termen scurt, mijlociu și lung.

O enumerare mai largă a serviciilor bancare aferente societăților comerciale și a persoanelor fizice este însă mai edificatoare. Astfel, banca asigură pentru clienții săi:

a. Deschideri de conturi, încasări și plăți din conturi prin virament sau numerar.

b. Acordarea de împrumuturi și scrisori de garanție.

Împrumuturile sau creditele acordate de BCR se împart în două mari grupe luând în considerare statutul juridic al persoanelor beneficiare. Astfel se acordă credite pentru persoane juridice și pentru persoane fizice.

b.1. Credite pentru persoane juridice au destinația finanțării activității curente de aprovizionare, producție industrială, agricolă, investiții, comerț, turism, cercetare-proiectare, prestări servicii, conform statutului de înființare și funcționare a persoanelor juridice. Avantajele utilizării acestui produs de către clienți sunt susținerea financiară pentru asigurarea continuității activității de producție și executării lucrărilor de investiții, precum și dobânzile preferențiale pe care BCR le acordă în funcție de specificul activității. Creditele acordate de BCR sunt în lei și devize.

Creditele în valută pentru persoanele juridice au destinația asigurării importurilor de bunuri de capital prin încadrarea în “linii de finanțare” oferite de bănci străine.

Avantajele acestui produs bancar rezidă în:

– asigurarea continuității activității economice prin susținere financiară

– dobânda: este cea menționată în convenție plus 1,5 – 2 % marja BCR

– comisioane conform prevederilor convenției la care se adaugă și cele proprii BCR.

Termenele de acordare a creditelor în lei pentru persoanele juridice sunt:

–până la 12 luni la creditele pe termen scurt

–până la 5 ani la creditele pe termen mediu

–până la 15 ani la creditele pe termen lung.

Termenul de acordare a creditelor în valută pentru persoanele juridice sunt de la 1 la 5 ani (sau mai mult) în funcție de oferta băncii străine, consemnată într-o convenție între aceasta și BCR și de cerințele clientului.

În cadrul produsului credite pentru persoane juridice se disting următoarele categorii de credite ce se acordă clienților:

A) credite pentru capital de lucru (trezorerie). Destinate acoperirii necesarului trimestrial de fonduri pentru realizarea producției programate și cu desfacere asigurată prin contracte și comenzi ferme.

B) credite pentru producție de export și exportul de produse.

C) credite pentru stocuri, cheltuieli și alte active constituite temporar.

D) credite pentru stocuri de proveniență agricolă și agroalimentară care se consumă într-o perioada mai mare de un trimestru dar fără a depăși 12 luni de la constituire pentru care există contracte și comenzi ferme.

E) credite pe documente remise spre încasare.

F) credite-facilități de cont.

G) credite pentru valuta vândută la licitație. Se acordă pentru două zile, respectiv în termenul de încasare în lei a valutei vândute la licitație.

H) credite pentru finanțarea investițiilor. Destinate acoperirii cheltuielilor prevăzute în documentațiile tehnico-economice privind lucrările de construcții montaj, modernizări, retehnologizări și achiziții de noi utilaje.

Creditele sub forma liniilor de credit se realizează atât în lei cât și în valută având destinația finanțării pentru completarea sau reîntregirea capitalului de lucru, aprovizionarea din import de bunuri materiale și prestări servicii, linii de finanțare “revolving” pentru aprovizionarea din import cu materii prime și materiale curente-procurarea din import de bunuri și servicii pe baza unor scheme de finanțare conforme cu practica internațională.

b.2 A doua mare categorie de credite acordate de BCR este cea către clienții persoane fizice cu două destinații:

*finanțarea activităților lucrative și anume procurarea de materii prime și materiale pentru exercitarea activităților autorizate, achiziționarea de mașini, utilaje pentru animale, pentru profil agricol, amenajări spații, terenuri, construiri necesare desfășurării de activități productive.

*consum personal adică consumuri și/sau cumpărări de locuințe.

b.3 Credite pentru asociațiile și membrilor conducerii societăților pentru care se privatizează în condițiile legii numărul 77/1994.

-destinația acestor credite este finanțarea avansului minim pentru acțiunile ce urmează a fi cumpărate de F.P.S. Prezintă avantajul unui termen de creditare de cel mult 5 ani, sursa de rambursare- dividendele repartizate din profitul realizat de societate, dobândă atractivă. Termenul de acordare și rambursare este de :

-până la 1 an pentru orice destinație

-până la 5 ani pentru finanțarea activităților de investiții lucrative și pentru consumul personal

-până la 15 ani pentru consumul personal în sensul construirii și/sau cumpărării de locuințe.

b.4 Scrisori de garanție

BCR emite scrisori de garanție la solicitarea și în favoarea clienților săi pentru:

-creditele acordate agenților economici de alte societăți bancare

-plăți ce urmează a se efectua de agenții economici pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, energie, subansamble, produse finite din țară sau din import, executări de lucrări și prestări de servicii, în baza contractelor încheiate între partenerii de afaceri

-buna execuție a contractelor economice externe și a licențelor de transport

-achitarea taxelor vamale, taxe pe valoarea adaugată și alte taxe pentru operațiunile de import temporar (lohn) și alte importuri.

-restituirea avansurilor primite de la clienții BCR, de la beneficiarii externi potrivit contractelor economice.

Avantajele utilizării scrisorii de garanție provin din asigurarea partenerilor de afaceri asupra capacității clientului de plată; pentru sumele blocate drept garanție, banca bonifică dobândă. De asemenea scrisoarea de garanție constituie garanție la acordarea creditelor clienților BCR și de către alte societăți bancare. Termenul de acordare este de până la 12 luni și de peste 12 luni pentru scrisori de garanție de bună execuție și restituire avans.

c. Constituirea de depozite bancare, operări de cecuri, deschideri de acreditive.

c.1 Depozite bancare

Banca oferă clienților săi posibilitatea constituirii de depozite la vedere sau la termen.

Depozitul bancar la vedere este un cont în care se pot depune sume de bani disponibile pentru titulari sau împuterniciți, în timp ce depozitul bancar la termen este un cont în care se pot depune sume de bani pe termen scurt sau mediu, pentru o perioadă fixată în momentul depunerii de către client. Durata depozitului la termen poate fi de 1 lună, 3 luni, 6 luni, 9 luni, 1 an și peste 1 an- în lei și de 6 luni la 1 an în valută.

Avantajele acestui produs bancar derivă din faptul că banca calculează lunar dobânzile aferente depozitelor la termen constituite de persoane fizice, pe care le transferă în conturi de disponibilități și la care se bonifică dobânda anuală la vedere. Un alt avantaj este dat de faptul că BCR percepe o singura dată comision dacă un client solicită deschiderea mai multor depozite bancare, respectiv la constituirea primului depozit. Și în fine, depozitul bancar la termen poate fi lichidat la cererea titularului și înainte de scadența stabilită prin convenție de depozit, dar în acest caz banca bonifică dobânda la vedere pentru durata efectivă a depozitului.

c.2 Certificatul de depozit reprezintă un titlu de credit pe termen la purtător cu parolă, emis de bancă, care atestă depunerea unei sume de bani, care poate fi încasată la scadență inclusiv dobânda înscrisă pe certificat. Valoarea nominală a certificatului de depozit poate fi de 50.000 lei, 100.000 lei și 250.000 lei cu o durată a depozitului de 3 luni sau 6 luni de la data cumpărării înscrisă pe certificat, răscumpărarea făcându-se la termenul înscris pe acesta cu menționarea parolei.

c.3 Operări de cecuri reprezintă plăți curente pentru activități economico-sociale din disponibilul creat printr-un depozit bancar, ridicări de numerar pentru plata salariilor, plăți în sumă fixă pentru asigurarea valutei necesare călătoriei, plăți efectuate din disponibilul pentru activități de import.

c.4 Deschideri de acreditive sunt operațiuni de plăti la ordinul clienților pentru o sumă determinată, care se pune la dispoziția unor beneficiari.

d. Evaluarea bunurilor mobile și imobile admise în garantarea creditelor.

e. Tranzacții pe piața valutară în numele clienților: sunt operațiuni de vânzare-cumpărăre a valutei pe piața interbancară.

f. Păstrarea în bancă la cererea titularilor a documentelor de plată, titluri, hârtii de valoare și alte valori de tezaurizat.

g. Consultanță economico-financiară și tehnică de specialitate.

Pentru viitorul apropiat banca va oferi și alte produse bancare și servicii bancare cum ar fi:

1. Credite de factoring

2. Credite acordate persoanelor juridice pentru mărfuri vândute cu plata în rate.

3. Credite pe termen scurt și mediu până la maxim 3 ani acordate persoanelor fizice pentru cumpărări de mobilă, aparate electrocasnice și echipamente de calcul.

4. Credite de pe o zi pe alta acordate clientelei financiare.

5. Credite de scont și operațiuni asimilate în lei și valută.

6. Credite investitor acordate direct investitorilor, pentru construire, achiziții, amenajări sau reparații de bunuri imobiliare cu destinație locuințe sau case de vacanță.

7. Credite promotor acordate promotorilor imobiliari de construcții de locuințe (agenți economici specializați, având ca obiect de activitate construcția și vânzarea de locuințe) pentru: cumpărarea locuințelor, demararea construcțiilor, efectuarea lucrărilor de construcții, finanțarea locuințelor construite aflate în așteptarea vânzării.

8. Credite acordate pe valori primite în pensiune (obligațiuni, bonuri de tezaur, certificate de depozit).

9. Depozite în lei, cu opțiunea de a acorda împuternicitului dreptul limitat sau nelimitat de a dispune de sumele din cont.

10. Plăti diverse din contul curent (energie electrică, telefon, impozite, taxe etc.).

11. Bonificarea dobânzilor pentru depozite, într-un cont separat la vedere, și apoi transferarea acestor sume, pe baza opțiuni beneficiarului, fie în contul de depozit în vederea capitalizării, fie în cardul VISA-CLASSIC, folosibil pentru cumpărarea de mărfuri și eliberarea de numerar.

12. Cont de depozit în lei pentru pensionare.

13. Cont de depozit în lei pentru vacantă, pe termen de 1 an.

14. Virarea sumelor reprezentând salarii, prime, dividende etc. în conturi de depozite la vedere, în baza convențiilor încheiate cu societățile comerciale.

15. Decontarea acțiunilor vândute de societățile de valori mobiliare prin unitățile teritoriale ale BCR pe bază de convenții încheiate cu aceste societăți.

16. Conturi de custodie – depozite deschise de o persoană fizică (ex.: un părinte pentru un copil) sau o persoană juridică (ex.: un beneficiar pentru un furnizor) din care se fac plăți cu acordul prestabilit sau direct.

17. Servicii de tip “private banking”- servicii speciale pentru clienți speciali. Servicii integrate bazate pe o specializare puternică, pe promptitudinea și lipsa oricărei fisuri în activitate.

18. Operațiuni de scontare și forfetare a unor titluri de creanțe cu termene de plată diferite deținute de clienți.

19. Servicii de electronic banking.

20. Păstrarea în custodie a valorilor mobiliare și a titlurilor de valoare.

21. Decontarea tranzacțiilor cu valori mobiliare pe piața bursieră și extrabursieră pentru clienți.

22. Operațiuni de colectare a veniturilor (dividende, dobânzi și alte beneficii acordate deținătorilor de valori mobiliare, clienți ai agentului custode).

23. Servicii de custodie pentru investitori rezidenți și nerezidenți.

Deși toate produsele și serviciile bancare își au importanța lor, creditul rămâne principalul produs oferit de bancă.

BCR a destinat cea mai mare parte a resurselor sale- proprii și atrase- creditării economiei. De exemplu, în 1998 soldul creditelor acordate clienților de toate categoriile era de 5.229 mld. lei din care 4.193 mld. credite în lei, 1.035 mld. credite în valută și 84 mld. lei credite guvernamentale (vezi grafic nr. 1).

Creditul în lei reprezintă ponderea cea mai ridicată față de total de 78,6%, iar dinamica cea mai accelerată o înregistrează creditele în valută care ajung la 20%.

grafic nr. 1 Prezentare BCR

În ce privește distribuirea pe ramuri a creditelor acordate, aceasta se prezintă astfel:

Total credite*=5.144.480 milioane lei, din care:

industrie – 68,5%

transporturi – 1,3%

agricultura** – 13,5%

comerț, turism – 7,7%

alte ramuri (inclusiv societățile cu capital privat) – 9%

* = Exclusiv credite guvernamentale

** = Inclusiv industria alimentară, cuprinsă în anii anteriori în “Alte ramuri” (grafic nr. 2).

grafic nr. 2 Prezentare BCR

Clienții autohtoni și investitorii străini beneficiază de oferte pentru stimularea și încurajarea programelor de investiții, inclusiv asistență pentru selecționarea de parteneri potriviți care să participe la constituirea de capitaluri mixte.

Deasemenea, deschiderea și dezvoltarea pieței financiare din România și intrarea în circuit a noilor instrumente financiare cum sunt: cambia, biletul la ordin și cecul sunt un bun prilej pentru bancă de a-și extinde activitatea.

Asa cum am amintit anterior, unul din scopurile principale ale BCR, este implicarea directă prin pârghiile bancare în principal, în finanțarea societăților comerciale care în acești ani au acuzat o puternică lipsă de resurse financiare.

Rolul activ al BCR în sprijinirea societăților comerciale în general sau a celor din industrie în special a fost susținut printr-o serie de modalități specifice:

1. finanțarea sub forma creditului bancar a fost principala acțiune de intervenție a băncii în economie, acest lucru fiind evidențiat de evoluția crescătoare a ponderii creditului bancar din total bilanț față de anul 1995 când a reprezentat 64,0%, în 1996 a fost de 70,7%, în 1997 de 73,8% iar în 1998 se constată o scădere la 65,6% datorită politicii excesiv de prudente dusă în alocarea creditelor (vezi grafic nr. 3).

Grafic nr. 3 Prezentare BCR

Avându-se în vedere fenomenul de subcapitalizare a multor societăți comerciale, banca a suplinit această lipsă de fonduri în primul rând prin creditul pentru capital de lucru.

2. principalele sectoare din industrie au constituit și principalele beneficiare de credite pe care BCR le-a acordat.

Plasamentele băncii sub forma de credite se regăsesc în toate ramurile economiei naționale și în principal în economia reală, respectiv în industrie. Creditele cele mai mari se regăsesc în construcțiile de mașini, pielărie, agricultură și alimentație, metalurgie și chimie-petrochimie. Un aspect care trebuie prezentat este acela că unele ramuri beneficiază de sume importante de credite în valută. Astfel, creditele în valută reprezintă în total credite 65,0% în activitatea de chimie-petrochimie, 63,8% în textile-pielărie, 51,1% în materiale de construcții, 28,9% în metalurgie și 24,7% în industria lemnului.

O explicație în plus trebuie dată pentru textile-pielărie, în care au fost plasate credite cu dobândă normală, s-au finanțat stocurile de lână pe baza unor credite cu dobândă diferențiată în sumă de 20 mld. lei și s-a derulat creditul american pentru importul de bumbac de 242.5 mld. lei.

O analiză a structurii creditelor pe forme de proprietate arată o dinamică mult mai mare a creditelor destinate sectorului privat față de sectorul de stat. Această stare de lucruri este urmare a politicii băncii de sprijinire în mai mare măsură, potrivit strategiei proprii, a sectorului privat, care în prezent are o contribuție importantă în crearea produsului intern brut. Aceasta s-a reflectat în creșterea creditelor acordate sectorului privat de către BCR de la 25,0% în 1997 la 31,2% în 1998.

Banca Comercială Română are printre clienții săi, principalii agenți economici ai României care beneficiază de credite în lei și valută. Pentru acest lucru monitorizează în permanență expunerea față de toți clienții din economie, dar cu o extensie deosebită pentru principalii 100 de agenți economici după mărimea angajamentelor față de bancă.

grafic nr. 4 Prezentare BCR

Banca Comercială Română a sprijinit desfășurarea normală a activității economice a clienților săi prin acordarea și a altor categorii de credite, cum ar fi:

finanțarea stocurilor, cheltuielilor și a altor active constituite temporar;

capital de lucru linii de credit;

credite pe documente în curs de încasare;

preluarea unor stocuri de produse din agricultură.

3. programarea producției la export și a exportului de produse românești a fost în ultimii ani o prioritate economică, susținută prin linii de credite speciale acordate de Banca Naționala și administrate de băncile comerciale.

BCR a derulat liniile de credit acordate de Banca Națională pentru acest scop și a participat cu resurse suplimentare proprii pentru aceiași destinație. La sfârșitul anului 1998, soldul creditelor în devize convertibile acordate de băncile românești era de 2.449 milioane dolari.

4. finanțarea unor programe de investiții ale diferiților societăți comerciale mai ales în industrie.

Deși creditul pe termen scurt consuma volumul cel mai mare de resurse, dinamica cea mai mare au înregistrat-o creditele pe termen mijlociu și lung. Din totalul creditelor pe termen mijlociu și lung de 966 mld. lei, 677.7 mld. lei adică 70,15% sunt împrumuturile acordate în valută (vezi grafic nr. 5).

grafic nr.5 Prezentare BCR

În acest fel societățile comerciale au avut posibilitatea să importe utilaje și instalații necesare pentru retehnologizare sau investiții noi.

5. activitatea de export este un domeniu în care societățile comerciale sunt preocupate și, implicit BCR acționează în sensul organizării serviciilor proprii, astfel încât să deruleze corespunzător operațiunile de comerț exterior.

În acest sens se vor acorda: asistență tehnică, recomandarea și explicarea procedurilor, derularea în condiții bune a operațiunilor de export sau import, schimbul valutar, un serviciu intens cerut de clienți.

Toate aceste modalități specifice de implicare a băncii în sprijinirea societăților comerciale precum și oferta de produse și servicii către clienți sunt susținute de modul de organizare atât la nivel central cât și în teritoriu.

2.2. Astfel o mare importantă o are prezentarea structurii organizatorice.

Banca Comercială Română este organizată pe întreg teritoriul României și cuprinde centrala băncii cu sediul în București, sucursale în fiecare municipiu, filiale și agenții, în total 233 unități bancare.

Managementul și Administrația BCR constau în Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Comitetul de Direcție, președinte și vicepreședinți. Organul conducător este AGA care aprobă conturile anuale, declară nivelul dividendelor și aprobă bugetul și programul pentru anul următor. Consiliul de Administrație este numit de AGA și este alcătuit din nouă membrii, șașe fiind numiți de FPS și trei de către FPP. Consiliul de Administrație este ales pe o perioadă de patru ani și i se poate prelungi mandatul cu încă patru ani. Prerogativele și responsabilitățile CA include considerații asupra bilanțului și a conturilor de profit și pierdere, propuneri pentru dividende și rezerve, împrumuturi, politica de finanțare și rata dobânzii, activitate de investiții și aprobarea nivelului comisioanelor, spezelor și taxelor, și se întrunește de regulă lunar. Conducerea curentă este asigurată de membrii comitetului de direcție. Acesta se întrunește săptămânal sau mai des dacă este necesar.

Structura organizatorică la nivelul centralei este formată din patru departamente conduse de către un vicepreședinte, care la rândul lor cuprind direcții și servicii.

I. Departamentul de credite cuprinde:

direcția de politici și risc de credite în componența căreia intră:

serviciu politici și administrare a creditului

serviciu de administrare a riscului de credit

serviciu participații

serviciu metodologii de creditare și instrumente de decontare

direcția de credite I:

serviciul creditării regiilor autonome de interes național

serviciul de creditare a societăților comerciale din construcții de mașini și electrotehnică

serviciul de creditare a societăților comerciale din sectorul textile, pielărie, companii internaționale mari

serviciul de creditare a societăților comerciale din metalurgie, chimie

direcția de credite II:

serviciul credite agenți economici din industria lemnului, materiale de construcții și economia locală

serviciul credite agenți economici din agricultură, alimentație, silvicultură, mediu și construcții montaj

serviciul credite agenți economici din comerț, cooperație, transporturi, telecomunicații

serviciul credite persoane fizice

serviciul consultanță și evaluarea studiilor de fezabilitate, a garanțiilor și a patrimoniului

direcția urmărire a creditelor neperformante

serviciul administrare credite

serviciul central de recuperare

serviciul regional al portofoliului

direcția credite în valută

serviciul credite I

serviciul credite II

serviciul garanții

serviciul finanțare externă

II. Departamentul internațional

direcția relații economice internaționale

serviciul relații bancare I

serviciul relații bancare II

serviciul organisme financiare internaționale și agenții guvernamentale

serviciul swift și cheie telegrafică

serviciul investigații

direcția de decontări comerciale

serviciul cooperări, acorduri, compensări

serviciul acreditive import I

serviciul acreditive import II

serviciul ordine de plată emise

serviciul incasso și cliring

serviciul acreditive export

direcția decontări necomerciale

serviciul ordine de plată emise

serviciul carduri

serviciul clienți, utilizatori carduri

serviciul ordine de plată primite

serviciul cecuri

serviciul conturi personale

direcția de evidențe operațiuni externe

serviciul metodologie

serviciul bănci corespondente I

serviciul bănci corespondente II

serviciul balanță externă

serviciul decontări valutare interbancare

serviciul statistică valutară

III. Departamentul financiar

direcția trezorerie

serviciul arbitraj

serviciul evidența tranzacțiilor

serviciul titluri și hârtii de valoare

serviciul analiza politicii monetare

direcția contabilitate generală

serviciul planificare și profitabilitate

serviciul bilanț

serviciul decontări interbancare

serviciul metodologie și îndrumare contabilă

serviciul casierie

direcția informatică

serviciul informatizarea activității sediului central

serviciul informatizarea activității unităților proprii

serviciul exploatare

serviciul dezvoltare rețele și service

direcția de operațiuni de numerar și casierie

serviciul operații de casierie

serviciul evidență și gestiunea valorilor, expertizarea metalelor prețioase

serviciul tezaur și casierie

IV. Departamentul de organizare și administrare

direcția de organizare și resurse umane

serviciul organizare

serviciul salarizare și contract colectiv de munca

serviciul personal

serviciul învățământ

biroul traduceri

centrul de pregătire, activitate de administrație

direcția de marketing

serviciul de marketing

serviciul reclamă, publicitate, relații cu publicul și mass-media

serviciul vânzări produse bancare și monitorizarea pieței

serviciul relații cu publicul

serviciul purtător de cuvânt

direcția de administrare a rețelei

serviciul planificare financiară și profitabilitate

serviciul dezvoltare și modernizarea rețelei

serviciul administrație, securitate și paza

direcția de investiții

serviciul investiții

serviciul reparații

serviciul planificare și urmărirea realizării investițiilor și reparațiilor

direcția economică și secretariat

serviciul aprovizionare

serviciul social

serviciul transporturi

serviciul protocol

serviciul secretariatul băncii

serviciul întreținere

serviciul pază, securitate și protocol

intedenta

Președinte

direcția strategie și studii

serviciul de strategie și politica bancară

serviciul analize financiar-bancare și sinteze economice

serviciul de studii, documentare și publicații proprii

direcția juridică și fiscalitate

serviciul legislație și reprezentare generală a băncii

serviciul fiscalitate

serviciul contracte și legislația muncii

serviciul executări silite

direcția control

serviciul sinteză și control

serviciul control financiar de gestiune

serviciul operațiilor bancare

secretariatul organelor de conducere ale băncii

2.3. Performanțele realizate de BCR.

Pentru o cât mai reală prezentare a băncii, pe lângă profilul activității și structura organizatorică este necesar să se evidențieze performanțele realizate calculate pe baza situațiilor contabile sintetice, a bilanțului contabil și contului de profit și pierderi, precum și a altor diferențe extracontabile.

Indiferent de natura proprietății capitalului, băncile folosesc bani publici, deci poartă răspunderea asupra modului în care investesc aceste valori.

De eficiența cu care sunt investiți banii depinde nivelul performanțelor obținute de bănci, ce interesează atât conducerea acestora cât și participanții la circuitul economic intern și internațional care trebuie să aibă informații despre calitatea partenerilor de afaceri.

În România preocupările privind respectarea unor nivele minime obligatorii privind eficiența activității bancare s-au concretizat în normele nr. 4/1994 al BNR prin care s-au stabilit limitele minime privind solvabilitatea societăților bancare de 8% în conformitate cu recomandările Comitetului de la Basel.

Potrivit acestor norme solvabilitatea se determină ca raport între nivelul fondurilor proprii și totalul activelor și elementelor în afara bilanțului ponderate în funcție de gradul lor de risc.

BCR a realizat în perioada 1996-1998 indicatori ai solvabilității superiori limitei minime de 8% stabilită de BNR după cum urmează:

Realizarea unui indice al solvabilității sub 8% este de natură a pune în pericol funcționarea în bune condiții și chiar existența unei bănci.

Performanțele bancare obținute de BCR în perioada 1997-1998 sunt scoase în evidență de următoarele declarații financiare ajustate la inflație pentru anii încheiați la 31 Decembrie 1998:

A. Bilanțul contabil la 31 Decembrie

(exprimat în termenii puterii de cumpărare a leului (ROL) la 31 decembrie 1997).

– Mil. Lei –

B. Contul de profit și pierdere pentru anul încheiat la 31 Decembrie

– Mil. Lei–

C. Situația fluxului de numerar pentru anul încheiat la 31 Decembrie

– Mil. Lei –

D. Analiza numerarului și a elementelor asimilate numerarului

Reprezentate de:

– Mil. Lei –

E. Situația mișcărilor în capitalul social al acționarilor în anul încheiat la 31 decembrie

–Mil. Lei –

Principii de bază

1. Moneda în care au fost întocmite declarațiile financiare: prezentele declarații financiare au fost ajustate la inflație în termenii puterii de cumpărare a leului (ROL) la 31 decembrie 1998.

2. Baza prezentării: evidența contabilă este întocmită în conformitate cu regulamentele emise de Ministerul Finanțelor și cu instrucțiunile Băncii Naționale Române. Principalele diferențe între declarațiile financiare pregătite în conformitate cu legislația locală și aceste declarații financiare, provin din metodologia de determinare a provizionului pentru credite și dobânzi restante și ajustările pentru reflectarea modificării puterii generale de cumpărare a monedei naționale.

3. Contabilitatea inflației: declarațiile financiare sunt întocmite în conformitate cu principiul costului istoric ajustat la efectele inflației. România are o economie hiperinflaționistă și în conformitate cu Standardul Internațional de Contabilitate 29 “Raportarea financiară în economii hiperinflaționiste”, declarațiile financiare sunt ajustate pentru a prezenta sumele exprimate în termenii puterii de cumpărare a monedei naționale la 31 decembrie 1998.

Sumele exprimate ca atare nu reprezintă valoarea estimată, costul de înlocuire sau orice altă măsură a valorii curente a activelor, nici prețurile la care tranzacțiile ar avea loc în mod curent. Ajustarea a fost efectuată pe baza unor factori de conversie obținuți pe baza indicelui prețurilor de consum publicat de Comisia Națională pentru Statistica din România. Considerând indicele prețurilor de consum ca fiind 100 la 31 decembrie 1990, indicele cumulat al inflației la 1 ianuarie 1998 și 31 decembrie 1998 era 12.385,27 și 31.173,72.

SIC 29 a fost aplicat după cum urmează:

(1) Sumele sunt exprimate în funcție de puterea de cumpărare a monedei naționale la data întocmirii bilanțului contabil.

(2) Activele și pasivele monetare sunt prezentate ca atare pentru că exprimă puterea de cumpărare a monedei naționale la data întocmirii bilanțului contabil.

(3) Activele și pasivele nemonetare care nu sunt exprimate în funcție de puterea de cumpărare a monedei naționale la data întocmirii bilanțului contabil și părțile componente ale fondurilor acționarilor sunt exprimate prin aplicarea factorilor de conversie relevanți.

(4) Toate sumele din contul de profit și pierdere sunt exprimate prin aplicarea factorilor medii de conversie pentru fiecare lună în care a avut loc tranzacția respectivă.

(5) Efectul inflației asupra situației monetare nete a băncii este inclus în contul de profit și pierdere.

(6) Cifrele corespunzând perioadei precedente raportate sunt exprimate în funcție de puterea de cumpărare a monedei naționale la data întocmirii bilanțului contabil.

=== CAPITOLUL3 ===

CAPITOLUL III

Fundamentarea Strategiei la Banca Comercială Română

Cap. III. Fundamentarea Strategiei la

Banca Comercială Română

3.1. Definirea Misiunii Băncii

Încă de la înființare, BCR și-a propus să fie o bancă universală, deschisă tuturor segmentelor de piață, hotarâtă să impună un sistem de lucru aliniat standardelor internaționale.

BCR este o bancă comercială care furnizează servicii bancare clienților săi: regii autonome, societăți cu capital de stat și capital privat, instituții bugetare, asociații și organizații politice și obștești, persoane fizice.

Din punct de vedere istoric, baza de clienți a BCR a fost dominată de sectorul industrial, îndeosebi industria grea din sectorul de stat, cum ar fi construcții de mașini, metalurgie și chimie. De exemplu din totalul creditelor existente în sold la 31 decembrie 1998 de 5.144 mld. lei, industria beneficiază de împrumuturi de 3.523 mld. lei adică 68,5% din total, restul ramurilor din economie revenindu-le 31,5%.

Astfel BCR este pregătită să se implice în procesul de privatizare din cel putin două motive:

– pentru a îndeplini rolul și funcțiile de bancă universală deschisă tuturor clienților indiferent de forma de proprietate;

– păstrarea și consolidarea locului ocupat în cadrul sistemului bancar având convingerea că aceasta se poate realiza prin păstrarea și atragerea agenților economici competitivi, deschiși pieței, cu un grad înalt de adaptabilitate la mediul concurențial.

O atenție deosebită se va acorda clienților săi, societăți comerciale mici și mijlocii cu capital de stat supuse privatizării. În acest sens banca va acorda consultanță financiară pentru pregătirea documentațiilor necesare cât și acordarea de credite.

În oferta sa, BCR orientează resurse importante pentru creditarea economiei, pentru finanțarea nevoilor de active circulante ale societăților comerciale. Situația creditării societăților comerciale românești redată de cifrele din bilanț confirmă preocupările băncii pentru sprijinirea proceselor economice a programelor de dezvoltare și restructurare a societăților comerciale.

Prin creditele acordate în economie se urmărește finanțarea principalelor activități economice și anume:

aprovizionare tehnico-materială

producție

investiții

construcții montaj

comerț

prestări servicii

BCR va fi preocupată și de sectorul persoanelor fizice care recent a avut cea mai spectaculoasă creștere cu un total la 31 decembrie 1998 de 1.117.277 clienți* față de 717.241 clienți* la 31 decembrie 1997. (*=exclusiv clienții posesori de certificate de depozit)

Produsele și serviciile oferite derivă din opțiunea BCR pentru o bancă universală. Aceasta constă pe de-o parte în existența unor produse și servicii bancare de tradiție cum ar fi: împrumuturile, depozite, garanții, consultanța iar pe de alta parte în realizarea altor produse și servicii noi precum: asigurări, plasamentele acțiunilor, titlurilor de valoare, tranzacții internaționale, piețele de valori mobiliare și imobiliare, tranzacții cu carduri, sistem automat de clearing, operațiuni de leasing și factoring.

BCR a obținut rezultate remarcabile și în domeniul activității de carduri în anul 1998, unitățile sale operând cu 4 tipuri de carduri prin rețeaua proprie Bancomat 24 și rețeaua de POS-uri. Este vorba de cardul “B.C.R. VISA Bussines”, cardul “B.C.R. VISA Classic”, cardul “B.C.R. VISA International” și cardul “B.C.R. MAESTRO”.

Un domeniu care joacă un rol important în structurarea profilului băncii și completarea personalului acesteia îl constituie activitatea internatională.

Succesele înregistrate de BCR pe planul activității externe o stimulează pe linia perfecționării și diversificării serviciilor oferite atât clienților rezidenți și nerezidenți, cât și băncilor partenere. Banca ține seama de faptul că pretențiile, și ale clienților și ale băncilor partenere cresc continuu.

Multe bănci corespondent, la rândul lor, au solicitat ca BCR să accepte să confirme acreditive sau garanții. În acest fel BCR vinde produse și servicii specifice relației de corespondent caracteristice unei bănci mari. Banca s-a transformat astfel din bancă net cumpărătoare de servicii corespondent (acceptări, vânzări, confirmări) în bancă prestatoare de astfel de servicii. Referitor la această stare de lucruri s-a constatat cu satisfacție creșterea răspunderii și atenției lucrătorilor din domeniul relațiilor și decontărilor externe.

Globalizarea activității financiar-bancare a atras după sine creșterea atenției asupra riscului de bancă sub multiplele sale aspecte printr-o politică externă flexibilă și adecvată.

Trecerea începând cu 1.01.1999 la moneda unică de decontare “EURO” va avea un impact direct și imediat asupra activității externe a BCR, în condițiile în care ponderea ECU și a monedelor țărilor membre ale U.E. se ridică în prezent la 25% din activele externe ale României și la 2/5 din datoria externă a României.

Ponderea Uniunii Europene în comerțul exterior al României este de peste 50% și prezintă o tendință de creștere, în condițiile în care investițiile și creditele Uniunii Europene către România se așteaptă să sporească. În aceste condiții, rolul “EURO” va înregistra salturi importante în decontările internaționale și în rezerva valutară a țării. BCR ia măsurile ce se cuvin pentru reașezarea relațiilor de corespondent bancar în funcție atât de sistemele de decontări care vor prevala, cât și de serviciile și de rețeaua europeană a băncilor corespondent la care banca are conturi “NOSTRO”.

Banca acționează pentru asigurarea condițiilor pentru a se adapta intern la un sistem de decontări care să asigure o singură monedă pe relația Uniunii Monetare Europene prin: pregătirea personalului propriu asupra acestui sistem de decontări, deschiderea de conturi și în EURO, gestionarea conversiei dintre EURO și valutele Uniunii Monetare Europene în perioada de tranziție, ajustarea la acest sistem a evidenței contabile, adaptarea sistemului de informatizare etc..

De asemenea, BCR ca bancă universală va avea în atenție complexitatea relației “bancă-client” deoarece această relație e fundamentală în catalogarea oricărei bănci. Astfel există bănci de economii, bănci de clearing, case de scontare (discount houses), consorțiuni bancare și societăți de construcții “building societies”, bănci de investiții. Dintre acestea unele sunt investiții specializate mai mult în tranzacții macro-economice.

BCR este în primul rând o bancă comercială deschisă segmentelor de piață pentru care a optat și spre categoriile de clienți pe care dorește să-i păstreze și anume:

– clienții strategici interni și companii internaționale importante

– clienți, societăți comerciale de orice fel cu capital de stat sau privat

– persoane fizice.

În acest sens produsele și serviciile oferite au fost și ele grupate în:

– tranzacții financiare la care banca participă în nume propriu ca partener direct al clienților săi și în care se cuprind, în principal: primirea de depozite, contractarea de împrumuturi, acordarea de împrumuturi, garanții bancare etc.

– tranzacții financiare la care banca are rolul de intermediar, cum ar fi: transferul electronic de fonduri, alte activități de procesare, servicii de custodie, activitate de brokeraj pe piețele de capital (în limitele stabilite de lege).

– consultanța legată de produsele și serviciile acordate de bancă clienților (operațiuni de cont, acordare de împrumuturi, activități valutare, de comerț exterior, activități de privatizare).

BCR își propune să vină în sprijinul industriei, al realizării producției de export și exporturilor, al privatizării unităților economice, să intervină în redresarea agenților economici viabili prin infuzia de resurse financiare în lei și valută. Se va aplica în practică principiul că o bancă cu o clientelă neviabilă este și ea neviabilă. Cum este clientela așa este și banca.

Ideea de bază este aceea că o bancă există prin clienții săi, deci produsele și serviciile ei trebuie orientate nemijlocit spre interesele clienților, iar atitudinea față de ei trebuie schimbată în favoarea unei atitudini mai receptive și cu un grad mai ridicat de solicitudine.

În scopul menținerii și consolidării poziției pe care o deține ca una dintre băncile comerciale “leader” și în scopul întăririi poziției sale pe piață având în vedere intensificarea concurenței, banca, va lua o serie de măsuri pentru îmbunătățirea activității de trezorerie în scopul creșterii abilității în plasarea fondurilor în condiții profitabile. Acestea include investiții în domeniul tehnologiei informației, pregătirii personalului, crearea unui Comitet de management în domeniul activelor și pasivelor care să analizeze politica de management în acest domeniu și să înființeze o direcție care să monitorizeze împrumuturile problemă.

Pentru a putea lua decizia cea mai bună în procesul managerial este necesar să dispună de echipamentele bazate pe rețele locale de calculatoare interconectate între ele, care să permită realizarea asistată pe calculator a operațiunilor la ghiseu și din spatele ghișeelor, precum și realizarea unor analize de risc, analize de profitabilitate și a unui tablou de bord pentru conducere.

Astfel BCR are o concepție clară despre rolul și locul informatizării, pentru dezvoltarea sa în perspectivă. Se vor face eforturi financiare mari pentru a asigura prin mijloacele moderne oferite de tehnica de calcul pe lângă conducerea în timp real a principalelor activităti bancare, și asigurarea de noi produse destinate clienților proprii inclusiv cele din categoria băncii electronice și prin acestea consolidarea poziției băncii în cadrul sistemului bancar românesc și aliniere la standardele internaționale.

Banca va utiliza tehnologii moderne la nivelul standardelor internaționale ale sistemelor deschise. Tehnologiile folosite vor permite o dezvoltare corespunzătoare a capacității lor, în funcție de evoluția și dezvoltarea activității băncii. Tehnologiile ce se vor folosi prin programul de implementare a strategiei tehnologiei informației vor permite utilizarea în continuare a dotării actuale a băncii cu tehnica de calcul.

Strategia tehnologiei, care se bazează pe utilizarea sistemelor de calcul moderne și deschise, va permite atât prelucrarea datelor la nivelul fiecărei unități, cât și consolidarea la nivelul întregii băncii, ceea ce va conduce la maximizarea beneficiilor stocării informației aproape de client, cât și la asigurarea integrității și consistenței datelor. Sistemele de calculatoare vor fi conectate la tehnologiile avansate de telecomunicații terestre și/sau prin satelit, ceea ce va permite obținerea în timp real (instantanee) a informațiilor și, în continuare, introducerea produselor specifice băncii electronice. Structura de echipamente va trebui să permită implementarea de sisteme cu arhitectura client/server la fiecare unitate bancară, integrate într-un sistem centralizat on-line.

Pentru asigurarea securității tehnologiei informatice și anume confidențialitate (prevenirea accesului neautorizat la informație), disponibilitate (prevenirea acțiunilor de blocare și distrugere a informației și resurselor), integritate (prevenirea modificării neautorizate a informației) se au în vedere următoarele standarde tehnice:

– standardele software-ului de rețea și de operare care trebuie să satisfacă cerințele unui sistem deschis

– sistemul de gestiune a bazelor de date prin folosirea “sistemelor de gestiune a bazelor de date relaționale”

– standardele mediilor de programare ce trebuie să corespundă în permanență standardelor internaționale

– standardul comunicațiilor de date, cablării și proiectării rețelelor

– standardul securității informațiilor, transferului de documente

– standardul de procesare la nivel de utilizator final și al conducerii proiectului

– sisteme deschise adică utilizarea sistemului de operare UNIX.

Extinderea activității băncii presupune sprijinirea acesteia de către managementul bancar, inclusiv la nivel regional, și de acțiunile și practicile de marketing, care vor condiționa prin modul profesional sau mai puțin profesional în care se vor face imaginea și menținerea băncii pe piață.

Susținerea produselor în fața concurenței implică o activitate de marketing ce-și propune consolidarea poziției pe piața bancară și creșterea cotei de piață prin menținerea clienților actuali și atragerea de noi segmente de clienți, creșterea competitivității băncii prin calitatea produselor și serviciilor oferite, îmbunătățirea calității activității personalului implicat în relația banca client, obiectivul final al activității de marketing fiind obținerea în fața clientelei a unei poziții prioritare, care să diferențieze banca de concurență.

O importanță deosebită o are marketingul intern, complexul de activități prin care banca urmărește să pregătească și să motiveze angajații pentru buna servire a clienților, iar în cadrul acestuia educarea întregului personal al băncii în vederea creării și consolidării “spiritului de companie” în BCR: atașamentul și loialitatea personalului față de bancă, mândria și satisfacția de a lucra în una din cele mai puternice bănci comerciale românești, dorința fiecărui salariat de a da tot ce are mai bun pentru dezvoltarea băncii și implicit, pentru cea personală.

O bună servire a clienților impune perfecționarea permanentă a pregătirii profesionale a salariaților pentru a fi în măsura să ofere clienților produsele și serviciile bancare existente în deplină cunoștiință de cauză a caracteristicilor acestora, precum și pentru a propune crearea de noi produse și servicii care să răspundă necesităților clienților actuali și potențiali.

Din punctul de vedere al managementului, eficiența fiecărei unități bancare depinde de modul în care este organizată și funcționează. Pentru aceasta se cere o activitate de previziune, organizare, control, coordonare.

3.2. Identificarea Punctelor Forte și Slabe ale BCR

Fundamentul informational pentru această etapă îl reprezintă studiul de diagnosticare. Metoda de analiza SWOT (strengths=puncte tari, weaknes=puncte slabe, opportunities= posibilități, threats=amenințări), este utilizată în general în procesul de cunoaștere a agenților firmei.

Studiul de diagnosticare asupra BCR, se referă la următoarele domenii și este structurat astfel:

1. Performanțe financiare

2. Activitatea de afaceri

3. Domeniul resurselor ca bază în desfășurarea activității

4. Domeniul managerial

5. Domeniul personal, precum și

6. Domeniul cercetării-dezvoltării.

3.2.1. Performanțe financiare

Banca prin natura ei, în calitate de participant principal și direct la circuitul economic, folosește în activitățile specifice desfășurate principiul de lucru conform căruia fondurile proprii ale acționarilor se completează cu fonduri atrase și împrumutate din economie de la anumiți participanți, care pot fi persoane fizice, persoane juridice, alte instituții bancare sau de credit. Indiferent de natura proprietății capitalului, băncile folosesc bani publici, deci poartă răspunderea asupra modului în care investesc aceste valori și de aceea activitatea bancară se caracterizează printr-un sistem de principii și reguli după care băncile își desfășoară activitatea cu clienții lor și care au la bază prudența. De eficiența cu care sunt investiții banii depinde nivelul performanțelor obținute de bănci, ce interesează atât conducerea băncii cât și participanții la circuitul economic intern și internațional care trebuie să aibă informații despre calitatea partenerilor de afaceri.

3.2.1.1. În România preocupările privind respectarea unor nivele minime obligatorii privind eficiența activității bancare s-au concretizat în normele nr. 4/1994 al BNR prin care s-au stabilit limitele minime privind solvabilitatea societăților bancare.

Prin aceste norme s-a instituit obligativitatea pentru bănci de a avea un raport minim de solvabilitate de 8% începând cu sfârșitul anului 1995, în concordanță cu standardele internaționale, recomandările Comitetului de la Basel pentru băncile comerciale. Potrivit acestor norme, solvabilitatea se determină ca raport între nivelul fondurilor proprii și totalul activelor și elementelor în afara bilanțului, ponderate în functie de gradul lor de risc.

BCR a realizat în perioada 1996-1998 indicatori ai solvabilității superiori limitei minime de 8% stabilită de BNR după cum urmează:

Realizarea unui indice al solvabilității sub 8% este de natură a pune în pericol funcționarea în bune condiții și chiar existența unei bănci.

În același timp, trebuie subliniat faptul că realizarea unui indice al solvabilității mult superior standardelor, dublu cum este în cazul BCR potrivit datelor prezentate mai sus, scoate în evidență o pondere ridicată a plasamentelor, altele decât cele de natura creditelor, în total active cum ar fi: rezervele obligatorii la BNR, numerar în casierie, cu consecințe nefavorabile asupra profitabilității băncii.

În practica internațională indicatorii care măsoară performanțele unei bănci sunt grupați în 4 categorii de bază, respectiv:

Indicatori ai calității activelor

Indicatori privind adecvarea capitalului

Indicatori privind profitabilitatea

Indicatori privind lichiditatea

Acești indicatori pot fi exprimați în valori absolute sau în procente.

3.2.1.2. Indicatori ai calității activelor.

1. Un prim indicator se referă la ponderea creditelor neperformante în totalul portofoliului de credite. Se calculează ca raport între provizioanele pentru credite neperformente și dobânzi restante și credite plus provizioane pentru credite neperformante și dobânzi restante. O valoare mare a indicatorului arată un nivel ridicat al creditelor neperformante și a dobânzilor restante în totalul portofoliului de credite, dar totodată poate indica preocuparea băncii de a se proteja prin crearea de provizioane substanțiale.

2. Provizioane pentru credite neperformante și dobânzi restante raportate la venituri nete din dobânzi. Un nivel înalt al indicatorului relevă ori un nivel mare al provizioanelor și dobânzilor neîncasate ori venituri nete din dobânzi reduse.

3. Pe lângă acești indicatori ai calității activelor poate fi evidențiat și un alt indicator, respectiv, gradul de utilizare al activelor care depinde de mărimea ratei dobânzii pe piața financiar-bancară, de nivelul comisioanelor și taxelor și de structura activelor bancare.

Indicatorul arată capacitatea activelor băncii de a produce venituri. Acest indicator se determină ca raport între veniturile totale și activelor totale.

Nivelul acestor indicatori realizați de BCR în perioada 1997-1998 se prezintă astfel:

– Mil. Lei –

Din analiza dinamicii indicatorilor de mai sus, rezultă o creștere a gradului de provizioane, indicatorul 1, de la o perioada la alta, ceea ce denotă o politică prudentă în alocarea creditelor și o preocupare pentru constituirea de provizioane de risc (grafic nr. 1 și 2).

Grafic nr. 1 și 2 Puncte forte, puncte slabe BCR

O situație mai puțin favorabilă o prezintă indicatorul privind gradul de utilizare a activelor care a scăzut de la un an la altul (38,46% în 1997 la 35,32% în 1998), ceea ce arată că utilizarea unei unități de activ (un miliard credite spre exemplu) a produs mai puține venituri, ca urmare a scăderii dobânzilor medii active în această perioadă, pe de o parte și a creșterii dobânzilor neîncasate pe de altă parte (grafic nr. 3 și 4).

Grafic nr. 3 și 4 Puncte forte, puncte slabe BCR

Indicatorul 2 arată că peste 1/3 din veniturile nete din dobânzi (dobânzi încasate – dobânzi plătite) au fost utilizate pentru constituirea de provizioane aferente creditelor neperformante și dobânzilor restante (grafic nr. 5).

Grafic nr. 5 Puncte forte, Puncte slabe

3.2.1.3. Indicatori privind adecvarea capitalului:

Capitalizarea unei bănci poate fi comensurată cu ajutorul indicatorilor:

1. Capital propriu raportat la active

2. Capital propriu raportat la credite

3. Capital propriu raportat la surse atrase de la clienți și alte bănci.

Nivelul ridicat al acestor indicatori reflectă capacitatea băncii de a finanța activitățile desfășurate cu capitaluri proprii, respectiv cu costuri cât mai mici datorită necesității de a se apela în mai mică măsură la surse atrase.

În afara celor trei indicatori se mai poate calcula și un alt indicator și anume riscul capitalului, indicator care exprimă capacitatea capitalului de a acoperi plasamentele băncii și implicit riscul acestor plasamente. De asemenea arată cât de mult se pot devaloriza activele băncii fără ca titularii depozitelor și ceilalți creditori ai băncii să fie afectați de acest lucru.

4. Riscul capitalului este reprezentat de capitalul propriu raportat la activele riscante și reflectă modul în care capitalul propriu acoperă într-o măsură cuantificabilă activele sensibile la risc, reprezentând, în ultima instantă, indicele de adecvare a capitalului.

Relația ce se stabilește între risc și capitalul propriu este de inversă proporționalitate, și anume, cu cât fondurile proprii sunt mai mari, cu atât riscul asumat de bancă este mai mic.

Din punct de vedere managerial, indicele de adecvare a capitalului presupune, pe de o parte, definirea unei opțiuni clare în ceea ce privește poziția băncii față de dinamica procesului de capitalizare pe care o adoptă, iar pe de altă parte, față de politica plasamentelor proprii evidențiate de volumul activelor sale.

Operațional, prin compartimentele de planificare financiară și de monitorizare a veniturilor și cheltuielilor băncii se realizează controlul și încadrarea în marjele de profitabilitate a activităților ce concură, în ultima instanță la realizarea profitului.

Convenția de la Basel a considerat ca nivel minim acceptabil al indicelui de adecvare a capitalului, valoarea de 8%.

Ponderile de risc asociate activelor luate în calcul sunt:

Indicatorul prin care avem o materializare a raportului ce exprima gradul de solvabilitate este reprezentat de către indicele de adecvare a capitalului, cu următoarea formulă de calcul:

Fonduri proprii

Indicele de adecvare a capitalului = –––––––––––––––––

Active circulante în funcție de risc

Controlul este asigurat printr-o monitorizare permanentă a încadrării în niveluri care să reprezinte cotații favorabile ale acestui indicator, politicile de prevenire fiind concretizate în formularea unei strategii prin care să se asigure în final maximizarea profitului la un minim al cheltuielilor aferente respectivei activități bancare.

3.2.1.4. Indicatori privind profitabilitatea

Profitabilitatea poate fi exprimată cu ajutorul următorilor indicatori:

1. Marja netă a dobânzii calculată ca raport între veniturile nete din dobânzi și media activelor generatoare de venituri.

2. Venituri nete din dobânzi raportate la activele medii.

Acești doi indicatori arată capacitatea băncii de a utiliza activele generatoare de venituri sau activele totale în vederea obținerii de profit din dobânzi și deci eficiența cu care sunt administrate activele.

3. Alte venituri din activitatea operațională în raport cu activele medii unde:

– alte venituri din activitatea operațională cuprind venituri din taxe și alte comisioane plus venituri din operațiuni valutare. Acest indicator arată capacitatea băncii de a obține venituri din activități, altele decât cele din dobânzi.

4. Alte cheltuieli din operațiuni plus provizioane pentru credite neperformante și dobânzi restante raportat la activele medii. Arată costul activității, mai puțin cel cu dobânda.

5. Rentabilitatea economică egal cu raportul dintre profit net și activele medii. Indicatorul exprimă capacitatea băncii de a obține profit din întreaga activitate.

6. Rentabilitatea capitalului este egal cu profitul net raportat la capitaluri proprii medii. Indicatorul reprezintă rentabilitatea capitalurilor acționarilor.

7. Rata brută a profitului este egal cu profitul brut raportat la veniturile totale.

8. Rata netă a profitului este egal cu profitul net raportat la veniturile totale.

–Mil. Lei—

Din analiza indicatorilor de mai sus rezultă că în anul 1998 aceștia au înregistrat în bloc o evoluția favorabilă față de 1997.

3.2.1.5. Indicatori privind lichiditatea:

Lichiditatea poate fi exprimată prin următorii indicatori:

1. Lichiditate interbancară (în relație cu celelalte bănci), exprimată ca raport între datoriile altor bănci către BCR și datoriile BCR către alte bănci. Acest indicator arată proporția dintre creanțele pe care le are față de alte bănci. Lichiditatea interbancară arată deci poziția unei bănci față de alte bănci. El poate fi determinat în relația cu BNR și cu celelalte bănci comerciale: a) cu BNR este egal cu raportul datorii ale BNR și datorii către BNR; b) cu băncile comerciale este egal cu raportul datorii ale altor bănci comerciale și datorii către alte bănci comerciale.

2. Credite supra active, arată proporția din active destinată creditului.

3. Credite supra surse atrase de la clienți și alte bănci, arată proporția din sursele atrase investite în credit.

4. Active lichide raportate la surse atrase de la clienți și alte bănci unde: activele lichide sunt egale cu numerar plus sumele de primit de la alte bănci (inclusiv BNR). De menționat că în cadrul sumelor de primt de la alte bănci vor fi considerate lichide numai creanțele asupra băncilor solvabile, care nu au probleme în efectuarea plăților la scadențele stabilită. Acest indicator reflectă proporția în care sursele atrase de la clienți și alte bănci se regăsesc în active lichide, respectiv capacitatea băncii de a plăti deponenții din active lichide.

5. Riscul lichidității este egal cu numerar plus disponibilități la vedere la alte bănci raportat la disponibilități la vedere ale băncilor și clienților. Numerarul și disponibilitățile la vedere la alte bănci reprezintă active cu posibilități de lichiditate imediată, cu condiția ca băncile să fie solvabile.

Evoluția acestor indicatori pentru BCR în perioada 1997-1998 se prezintă astfel:

–Mil. Lei–

Din analiza indicatorilor privind lichiditatea rezultă următoarele:

Lichiditatea interbancară a fost în 1997 subunitară, respectiv BCR avea datorii către alte bănci mai mari decât creanțele ei asupra altor societăți bancare. Situația pentru 1998 s-a îmbunătățit, BCR ne mai având datorii către alte societăți bancare (grafic nr. 6).

Grafic nr.6 Puncte forte, puncte slabe

Riscul lichidității a înregistrat în toată perioada analizată valori de peste 40% ceea ce înseamnă că banca ar putea face față restituirii din disponibilitățile proprii în orice moment a cca. 40% din resursele atrase sub forma disponibilităților la vedere de la clientelă (persoane juridice sau fizice) și bănci (grafic nr. 7).

Grafic nr. 7 Puncte forte, puncte slabe

3.2.2. Al doilea domeniu al studiului de analiză diagnostic se referă la Activitatea de afaceri pe care o desfășoară BCR.

Prin natura activității banca intră în relații directe cu un număr foarte mare de clienți, de toate categoriile. Evoluția acestor relații în perioada 1990-1998 reprezintă un argument pentru poziția de “leader” a BCR pe piața bancară din România.

Astfel la 31-Dec-1998 numărul clienților ajunge la peste 1.279.390, iar al conturilor la peste 2.419.931 din care 156.154 în valută, în condițiile în care la 31-Dec-1990, BCR avea aproape 50 mii clienți din care în sectorul privat 21 mii întreprinderi mici și mijlocii, asociații familiale și persoane fizice, respectiv 41.8% din numărul total de clienți.

BCR acordă o atenția deosebită metodelor și tehnicilor de lucru care pot contribui la optimizarea relației sale cu clienții și la instaurarea unui climat de colaborare admis de proprii clienți.

BCR își extinde baza de clienți în toate sectoarele de activitate, cu accent pe clienții din sectorul privat, întreprinderi mici și mijlocii, prin această diversificare diminuându-se riscul ce derivă din concentrarea doar pe câteva segmente de clienți.

În anul 1998, numărul clienților a sporit de la 886.754 la 1.279.390, ceea ce reprezintă o creștere relativă de 44.31%.

Dinamica cea mai accentuată a înregistrat-o segmentul clienți – persoane fizice, cu 400.036 (55.77%) mai mult decât la începutul anului 1998. Creșterea este cu atât mai concludentă cu cât în acest număr de clienți nu sunt cuprinși posesorii de certificate de depozit, o formă de economisire deosebit de agreată de clienți. Segmentul de clienți persoane fizice deține și cea mai ridicată pondere – 87.33% – în numărul total de clienți.

Atragerea unui număr cât mai mare de persoane fizice, alături de dezvoltarea de noi produse și servicii precum și constituirea unei imagini favorabile băncii, poate prezenta o cale de acțiune pentru câștigarea unui avantaj competitiv pe piața bancară de către BCR.

Față de anul anterior, numărul de clienți persoane juridice a scăzut în anul 1998 cu 4.24%. Cea mai importantă pondere în cadrul segmentului de clienți – persoane juridice au înregistrat-o societățile comerciale cu capital privat – 85.18%.

Numărul instituțiilor bugetare a scăzut cu 429 (25%), datorită continuării procesului de preluare a acestora de către compartimentele de trezorerie ale Ministerului Finanțelor, precum și datorită faptului că o serie de instituții bugetare s-au transformat în regii autonome de interes național.

O direcție importantă în care BCR s-a implicat este activitatea de comerț exterior, atât prin creditele acordate pentru realizarea producției de export cât și prin serviciile de decontare comercială asigurate agenților economici, clienți ai băncii.

Întreprinderile de stat ce parcurg procesul de privatizare, precum și investitorii străini care manifestă interes de a investi în România sunt clienți cărora BCR le-a acordat o atenție specială.

Pe total, balanța clienților prezintă sold pozitiv datorită intensificării eforturilor personalului băncii în direcția atragerii de clienți noi, viabili, cu perspective de dezvoltare a activității, care sunt o sursă sigură de fonduri importante și sunt loiali față de bancă, pe termen lung.

Conturile deschise la BCR constituie instrumentul principal prin care clienții băncii își realizează activitățile financiare proprii. Numărul de conturi este un indicator concludent pentru dezvoltarea bazei de clienți.

BCR lucra la 31-Dec-1998 cu 2.419.931 conturi, o creștere cu 857.592 (54.8%) față de 31-Dec-1997, din care 156.154 conturi în valută.

Dinamica cea mai accentuată a înregistrat-o tot segmentul clienților persoane fizice, pentru care la sfârșitul lui 1998 erau deschise un număr de 2.038.854 conturi (o creștere cu 72.9% față de finele anului 1997).

Creșteri mici s-au înregistrat la numărul de conturi al clienților societăți comerciale cu capital privat, în timp ce pentru regiile autonome, societăți comerciale cu capital de stat și instituții bugetare numărul de conturi a scăzut ca urmare a închiderii conturilor prin care nu se derulau operațiuni.

Se remarcă o creștere cu aproape 31% a numărului de conturi în valută existente la sfârșitul lui 1998 față de începutul anului. Ponderea acestor conturi în numărul total de conturi era de 6.5%, marea lor majoritate aparținând persoanelor și societăților comerciale cu capital privat.

În viitor, activitatea Băncii Comerciale Române se va dezvolta și diversifica pentru a veni mai bine în întâmpinarea cerințelor clienților săi. Aceasta se va reflecta în creșterea continuă a numărului de clienți și de conturi deschise la bancă.

Principalul produs al BCR este creditul sau acordarea de împrumuturi. În cadrul acestor activități, cea mai mare parte a creditelor sunt acordate companiilor, un sector de piață care a fost preluat de BNR și care rămâne activitatea principală a unităților BCR, confirmată de bilanțurile băncii.

În anul 1998, activele bilanțiere au fost dominate de trei grupe principale de plasamente: creditele și avansurile acordate clienților, certificatele de trezorerie, depozitele constituite la alte bănci. La acestea se adaugă sumele de primit de la Banca Națională a României, sume care, potrivit legislației cuprind și rezervele minime obligatorii constituite.

O analiză a datelor de bilanț pe ultimii 2 ani, 1997 și 1998 permit unele concluzii edificatoare în legătură cu ponderea și evoluția creditului bancar în activitatea de ansamblu a BCR.

–Mil. Lei–

Creditul acordat de bancă pus față în față cu celelalte forme de plasament și cu bilanțul total al băncii confirmă afirmațiile făcute în legătură cu pozițiile preponderente acestuia în activitatea BCR.

Principala constatare este aceea că soldul creditelor în cei 2 ani parcurși domină bilanțul băncii în partea sa de activ cu o anumită scădere în 1998 la 33.6%, scădere care nu este însă întâmplătoare ci este astfel condusă ca urmare a politicilor adoptate în acest domeniu.

Celelalte forme de plasament, respectiv sumele de primit de la BNR, certificatele de trezorerie, depozitele și participațiile cresc ca pondere.

În ceea ce privește tendința creditelor din punct de vedere al termenelor și valutei în care se acordă situația este prezentată în tabelul următor:

–Mil. Lei–

Urmare a acestei evoluții se modifică și ponderile fiecărei categorii în parte: creditul în lei scade de la 79.54% la 69.73% urmare îndeosebi creditului pe termen scurt, iar creditul în valută crește de la 20.46% la 30.27%.

Creditele pe termen scurt în lei și valută reprezentau 87.1% din totalul creditelor în sold la 31.12.1997 după care cunosc o scădere la 86.96% în 1998.

Dinamica cea mai accentuată o au creditele în valută care ajung de la 20.46% în 1997 la 30.27% în 1998 și în cadrul lor creditul pe termen scurt e preponderent și cu cea mai mare creștere de la 12.88% în 1997 la 21.12% în 1998.

Dacă aceasta este evoluția din punct de vedere al dinamicii înregistrate în 1998, evoluția creditelor după volumul înregistrat pe ramuri prezintă o altă înfățișare. Astfel, construcția de mașini domină plutonul ramurilor de activitate cu 1.087.200 mil. lei, urmată de textile – pielărie cu 1.056.748 mil. lei, respectiv 14.25%, agricultură și alimentație cu 995.247 mil. respectiv 13.42%, metalurgie cu 866.050 mil. sau 11.68%, chimie și petrochimie cu 861.333 mil. adică 11.62%, comerț și industria lemnului cu câte 9.73% și respectiv 7.23%, din totalul creditelor.

Creșterile importante din ramura textile-pielărie se explică și prin finanțarea stocurilor de iută și lână în baza unor credite cu dobândă preferențială, precum și a derulării creditului american pentru importul de bumbac.

O analiză a structurii creditelor pe forme de proprietate arată o dinamică mult mai mare a creditelor destinate sectorului privat față de sectorul de stat. Această stare de lucruri este urmare politicii băncii de sprijinire în mai mare măsură, potrivit strategiei proprii, a sectorului privat, care în prezent are o contribuție importantă în crearea produsului intern brut.

Aceasta s-a reflectat în creșterea creditelor acordate sectorului privat de către BCR de la 25.0% în 1997 la 31.2% în 1998.

Banca Comercială Română are printre clienții săi, principalii agenți economici ai României care beneficiază de credite în lei sau în valută. Pentru acest lucru monitorizează în permanență expunerea față de toți clienții din economie, dar cu o extensie deosebită pentru principalii 100 de agenți economici după mărimea angajamentelor față de bancă.

Clienții bănci care beneficiază de cele mai mari credite sunt și cei mai mari din economia națională. Pot fi exemplificați: S.C.Oltchim Rm. Vâlcea, S.C.Sidex Galați, S.C.Severnav Tr. Severin.

În același timp, banca a promovat o politică constantă de stimulare a exportului, respectiv a producției pentru export, pe seama resurselor băncii. Printre clienții care au beneficiat de asemenea credite pot fi nominalizați: Șantierul Naval Brăila, Șantierul Naval Galați, Șantierul Naval Tulcea, S.C.Severnav Tr. Severin, S.C.Oltchim Rm. Vâlcea, U.M.Tohan Zărnești, S.C.Siderurgica Hunedoara.

Au beneficiat de sume importante de credite în valută de asemenea întreprinderi românești importante, cum sunt: Oltchim Rm. Vâlcea, S.C.Silcotub Zalău, Petrotub Roman, S.C.Vulcan București, S.C.Doljchim Craiova, Uzinele Sodice Govora etc.

Banca Comercială Română a sprijinit desfășurarea normală a activității economice a clienților săi prin acordarea și a altor categorii de credite, cum ar fi pentru:

finanțarea stocurilor, cheltuielilor și a altor active constituite temporar;

capital de lucru și linii de credite;

credite pe documente în curs de încasare;

preluarea unor stocuri de produse din agricultură

Pe lângă analiza principalului produs oferit -creditul- trebuie avut în cadrul metodei SWOT și alte produse, ce derivă din Alte activități comerciale bancare.

Decontările comerciale externe constituie o noutate pentru practica BCR și totodată, unul din sectoarele cu o dinamică foarte ridicată.

O perioadă de timp însemnată, multe societăți comerciale din industrie și alte ramuri, clienți ai BCR, au derulat activitățile în moneda națională prin această bancă, iar pe cele valutare prin BANCOREX. Explicația rezidă din faptul că pentru partea valutară, înainte de 1989, BANCOREX deținea monopolul în domeniul decontărilor externe, iar după 1989 s-a conturat ca o bancă ce funcționează preponderent în acest domeniu. Totuși BCR a acordat importanță dezvoltării acestui domeniu al decontărilor comerciale externe prin pregătirea personalului și a condițiilor necesare acestor prestații.

Acest lucru s-a reflectat în mod corespunzător în evoluția volumului total al decontărilor externe pentru mărfuri care au crescut permanent de la 981 mil. USD în 1994 la 3.6 mld. USD în 1998.

Societățile comerciale au folosit atât pentru încasările din export cât și pentru plata importurilor ca forme de decontare – acreditivele, ordine de plată și incasso- urile.

Ordinele de plată primite și emise se ridică la peste 110.000, iar a cecurilor procesate la peste 50.000, toate acestea în valoare de 1.1 mld. USD.

Structura și calitatea serviciilor oferite de bancă, operativitatea, avantajele oferite de folosirea sistemului SWIFT și relațiile ce s-au stabilit cu multe bănci corespondente din lume au facilitat desfășurarea decontărilor externe.

Analiza retrospectivă scoate în evidență și unele greutăți determinate în principal de modul în care unele societăți comerciale stăpânesc sistemul de lucru ce se practică în acest domeniu, ceea ce generează un volum suplimentar de muncă pentru întocmirea și decontarea documentelor bancare. O situația specială o constituie înțelegerile ce intervin între clienții din țară și partenerii lor externi, de compensare a unor obligații reciproce în valută, ceea ce obligă la aprobări speciale din partea autorităților române, în special BNR și Ministerul Industriilor și Comerțului.

Drept urmare se înregistrează întârzieri în repatrierea valutei, concretizată într-un număr mare de declarații de încasare valutară ce nu pot fi lichidate.

Plățile în avans provoacă și ele unele greutăți, care constau în multe situații de prezentare cu întârziere a documentelor de livrare justificative, care la rândul lor sunt determinate de sosirea cu întârziere a importurilor sau de incapacitatea de plată a importatorului pentru a-și achita taxele vamale.

Documentația prezentată de societățile comerciale în cadrul acreditivelor prezintă neconcordanțe în raport de clauzele și termenii din acreditivele de export.

Toate acestea își au cauza în lipsa de personal de specialitate la societățile respective precum și modul defectuos în care se încheie și execută unele contracte de export sau import.

O altă direcție în activitatea comercială bancară o reprezintă utilizarea derivativelor cum sunt: Swaps, option, future. Datorită faptului că până în prezent BNR nu a elaborat nici o normă privind utilizarea derivativelor, BCR nu este angajată în activități cu astfel de produse. Banca este implicată, totuși, în crearea și implementarea modulelor de procedură și școlarizare privind utilizarea practică a tehnicilor de limitare a riscului și de familiarizare a clienților cu avantajele acestora.

Pentru a contura cât mai bine activitatea de afaceri a băncii trebuie analizată pe lângă oferta adresată persoanelor juridice și aria de activitate spre persoanele fizice.

În cadrul Activității bancare pentru persoane fizice BCR se orientează spre extinderea activității de creditare și a altor servicii către persoanele fizice care în prezent este de numai 1.1% din portofoliul de împrumuturi al băncii. În acest sens, BCR a introdus pentru prima dată (și este în continuare singura) o rețea de ATM în România. Serviciile de plăți includ colectarea, plăți interne și internaționale (EUROPAY) și procesarea cecurilor. Datorită rețelei de calculatoare, BCR este singura bancă din România care poate efectua decontări interne în 24 ore, pentru clienții său. Un produs ce se apreciază a avea o evoluția ascendentă în viitor, datorită avantajelor ce le prezintă: Credit debit card.

Analiza acestui produs evidențiază că banca are cea mai largă rețea de comercianți, ce acceptă carduri tip VISA, reprezentând 47% din totalul operațiunilor de tip Visa Card din România.

De asemenea BCR a introdus primul card de debit (Maestro Card) pentru care de obicei nu percepe taxe de emitere sau de menținere pentru servicii în acest domeniu și sunt în proces de instalare aproximativ 300 de terminale tip POS.

3.2.3. Domeniul Resurselor ca Bază în Desfășurarea Activității.

Al treilea domeniu investigat în cadrul metodei SWOT este Domeniul Resurselor. Analiza resurselor se împarte în trei părți principale și anume activitatea de investiții – capitalul, sursele interne altele decât capitalul și sursele externe.

3.2.3.1. Activități de investiții – capitalul.

Capitalul social al BCR, la 31.12.1998 era de 1.251.174 mil. lei, din care principalele participații sunt următoarele:

O analiză de detaliu a evoluției capitalului băncii permite concluzii și totodată noi soluții cu privire la modalitățile de consolidare a acestui indicator care se susține pe activitatea generală a băncii, pe rezultatele financiare din care capitalul se alimentează și consolidează.

Situația capitalului propriu se prezintă astfel:

–Mil. Lei–

*= date preluate de la BCR centrală.

La 31.12.1998, capitalurile proprii înregistrează o evoluție pozitivă (43.2%) față de finele anului 1997 asigurând consolidarea fondurilor proprii. Capitalul social crește ca urmare a aplicării prevederilor Ordonanței Guvernului nr. 40/1996.

În cadrul acestora, sporuri mai mari față de 31.12.1997 s-au înregistrat la: fondul de rezervă (251.128 mil. lei) cu 53.2% mai mare; alte rezerve (119.776 mil. lei) cu 154.8% peste nivelul realizat la sfârșitul anului 1997.

Dacă în 1990 se punea semnul egalității între capitalul total și cel social, în continuare, pe măsura constituirii fondurilor, acest raport se schimbă astfel:

–Mil. Lei–

Tendința generală este de creștere a ponderii fondurilor în totalul capitalului până în 1997, respectiv de la 0% în 1990 la 82.6% în 1997, după cum urmează o scădere de până la 74.49% în 1998. Urmare a creșterii capitalului social, prin Hotărârea Guvernului din 1993, în 1996 ponderea fondurilor scade puțin și ajunge la 55.5%. Procesul de consolidare a capitalului băncii în această perioadă s-a realizat pe 2 căi:

– în primul rând pe calea profitului obținut de bancă din activitatea sa generală și apoi prin unele acțiuni de capitalizare ale statului.

Concluzia generală pe care o tragem este aceea că în mod firesc consolidarea capitalului nu poate fi asigurată decât de bancă, printr-o activitate în permanentă creștere și cu un grad de eficiență și profit mulțumitor. Analiza activității de investiții scoate în evidență și acțiunile mai recente ale băncii și anume:

– înființarea împreună cu 4 bănci românești, a unei societăți de asigurări “ASILBANK” la care BCR deține 20% din acțiuni . “S.C.ASILBANK” a devenit operațională la sfârșitul lunii decembrie 1996 și are în portofoliu produse de asigurare, cum sunt asigurări pentru gospodării și mașini prin rețeaua proprie.

3.2.3.2. Sursele Interne altele decât capitalul.

Un alt aspect important îl reprezintă Sursele Interne altele decât capitalul.

Principala sursă de fonduri o constituie depozitele societăților comerciale persoane fizice și juridice, depozite interbancare și împrumuturi de la BNR.

În ultimul timp BCR și-a redus dependența de împrumuturile de la BNR. De exemplu împrumuturile de refinanțare de la BNR au scăzut cu 20.4% și respectiv 4.5% în 1995 și 1996, pentru ca în anul 1997 și 1998 BCR să nu mai aibă nici o datorie față de BNR. În această perioadă 1995-1998 s-a înregistrat o creștere și la depozitele pe termen ale clienților față de cele la vedere.

Depozitele pe termen s-au triplat în 1998 comparativ cu 1994, iar cele la vedere au scăzut de la 53% în 1997 la 46% în 1998.

Pe lângă aceste stocuri, activitatea de trezorerie a fost influențată negativ și de creșterea foarte mare a rezervei minime obligatorii menținută de BNR, retragerea resurselor financiare ale CEC-ului și altor instituții publice pentru finanțarea deficitului bugetar, reducerea posibilităților de a atrage resurse de la alte bănci comerciale ca urmare a accentuării lipsei de lichiditate și sistemul bancar.

Tot legat de sursele interne una din recentele realizări ale băncii este capacitatea de a atrage depozite ale persoanelor fizice la unitățile teritoriale, care până acum au fost văzute mai curând ca o rețea generatoare de împrumuturi și servicii pentru societățile comerciale decât ca o rețea generatoare de depozite.

BCR a început să accepte depozite de la persoane fizice în 1992 și până la sfârșitul anului 1998 acestea reprezentau aproximativ 71% din pasivele băncii.

De menționat faptul că BCR a înregistrat această creștere în ce privește depozitele persoanelor fizice cu toate că dobânda oficială oferită de bancă pentru depozite la vremea respectivă a fost sub dobânda bonificată de principalii competitori, rezultă că acest fapt a fost posibil datorită reputației sale de instituție financiară solidă și a calității serviciilor oferite.

3.2.3.3. Sursele interne sunt reprezentate de:

a) resursele la vedere provenite într-o proporție determinată de la persoanele juridice (88%), influențate în mare măsură de tendințele înregistrate de volumul exportului.

b) resursele atrase la termen, de o valoare mai mică constituite în cea mai mare parte din resursele persoanelor fizice, în scopul atragerii într-o măsură mai mare a acestor două tipuri de resurse, BCR a acordat pe baza negocierilor dobânzi superioare celor aprobate prin circulara unor agenți economici care dețin astfel de disponibilități de valori mari și a introdus de la 1 aprilie un nou produs bancar – depozite în valută pentru persoane fizice pe termen de 3 luni.

c) disponibilități în valută ale băncilor comerciale (conturi LORO).

d) linii de finanțare în valută pe termen scurt, mediu și lung.

În ce privește finanțarea externă la sfârșitul anului 1997 reprezenta 18.81% în total finanțare în valută. Caracterul fluctuant al ratei de schimb valutar face dificilă operațiunea de limitare a riscului determinată de operațiunile în valută astfel încât expunerea valutară să fie cât mai redusă.

Primul tip de credit internațional acordate BCR de către bănci străine au avut destinația exclusivă de a împrumuta clienții ce doreau să importe bunuri de capital de la companii domiciliate în țările respective ale căror credite erau sprijinite de garanții emise de instituții de garantare a creditelor de export în aceste țări.

Recent un număr sporit de bănci străine au oferit BCR-ului linii de credit. Astfel, BCR a primit de la băncile străine corespondent 76 de linii pentru confirmarea fără colateral de acreditive și garanții materiale emise de către BCR și 35 de linii pentru operațiuni de trezorerie.

De asemenea, în anul 1998 BCR a primit de la băncile străine de prim rang alte 50 de linii de finanțare importuri pentru proiecte de investiții, din care 45 de linii au fost negociate și aprobate de către conducerea BCR, iar celelalte linii au rămas în curs de negociere.

Astfel prin eforturile depuse s-a înregistrat până în prezent o rețea de bănci corespondente -625- în scopul obținerii avantajelor specificate mai sus cum sunt liniile de finanțare externă cu implicarea unor instituții de finanțare sau garantare a creditului de export, eforturi ce duc atât la profit pentru bancă dar și pentru agenții economici din România.

3.2.4. Al patrulea Domeniu avut în vedere în cadrul studiului de diagnosticare este cel Managerial și acesta sub aspectul segmentelor de mare complexitate și anume: conducere, coordonare, strategie, control, analiză, studii, creditare, trezorerie și eficiență.

3.2.4.1. Conducerea. Managementul și Administrația BCR constau în Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliu de Administrație, Comitetul de Direcție, președinte și vicepreședinți. Organul conducător este AGA care aprobă conturile actuale, declară nivelul dividendelor și aprobă bugetul și programul pentru anul următor. Consiliul de Administrație este numit de AGA. Prerogativele și responsabilitățile ce includ considerații asupra bilanțului și a conturilor de profit și pierdere, propuneri pentru dividende și rezerve, împrumuturi, politica de finanțare și rata dobânzii, activitate de investiții și aprobarea nivelului comisioanelor, spezelor și taxelor. Conducerea curentă este asigurată de membrii comitetului de direcție. Acesta se întrunește săptămânal sau mai des dacă este necesar.

3.2.4.2. Coordonarea. Privită în ansamblu, se face pe relația centrală-sucursală-filială-agenție, iar în cadrul acestora prin manageri, fie de vârf (directori), fie de mijloc (șefi de servicii).

Atribuțiile managerilor de vârf în cadrul grupurilor sunt: verificarea și semnarea documentelor pe care le emană echipa; culegere, acumulare, transmitere de informații echipei privind norme de lucru, legi, publicații, clienți; rol de legătură între superiori, egali și inferiori; rol de inițiator, de purtător de cuvânt.

Profilul specific al managerilor de mijloc se conturează prin: capacitatea unei viziuni globale actuale și de perspectivă atât a aspectelor specifice de creditare cât și a altor fenomene ec.-financiare; organizarea acțiunilor astfel încât procesul informațional să se desfășoare în timp real; antrenarea membrilor echipei de a participa la realizarea obiectivelor prin utilizarea factorilor motivaționali; control; realizarea unei bune comunicări cu membrii echipei.

3.2.4.3. Strategia, controlul, studii și analize. Prin natura lor sunt organizate în direcții separate sub directa conducere a președintelui BCR, și au rolul de a informa despre gradul de realizare a strategiei adoptate și totodată de a propune măsuri și alternative dacă situația o impune.

În linii mari principalele preocupări avute în vedere de aceste direcții specializate, precum și de conducerea BCR în perioada analizată au fost următoarele:

– adoptarea deciziilor bancare cu ajutorul unor instrumente și laturi ale strategiei bancare cum ar fi bugetul de venituri și cheltuieli, bilanțul contabil, contul de profit și pierdere, programul strategic, studii de marketing, programe de dezvoltare și restructurare, informatizarea, privatizare și capitalizare (prioritate pentru sporirea permanentă a capitalului social).

– formularea obiectivelor de către managementul de vârf în cooperare cu personalul bancar.

– accentul pus în mare măsură pe motivația individuală, pe echipa managerială și consultanță, pe comunicare, informare și control în conformitate cu legile în vigoare și normele băncii.

– delegarea competitorilor în luarea deciziilor bazată pe dezvoltarea capacității și competenței managerilor în special și a personalului în general.

– organizarea activităților cu scopul satisfacerii ireproșabile a nevoilor principalelor categorii de clienți.

3.2.4.4. Politica de creditare. BCR acționează pe bază comercială și nu se supune normelor și restricțiilor guvernamentale, astfel politica de credit este centralizată și codificată în normele de creditare proprii. Acordarea creditelor se face printr-un sistem de ofițeri de credit care au atribuții separate de funcțiile de conducere și care folosesc în activitatea lor o procedură standardizată pentru analiza și acordarea împrumuturilor. Controlul intern verifică dacă se respectă politicile și procedurile specificate în normele de creditare. Analiza de credite este făcută de Centrală și este menită să sprijine ofițerii de credit de la filiale.

Principiile generale ale politicii de credit sunt:

a) Prudența bancară și calitatea portofoliului. Activitatea de creditare este organizată astfel încât să răspundă principiului prudenței bancare în procesul de aprobare a solicitărilor de credite și să asigure controlul și asumarea conștientă a tuturor riscurilor bancare prin:

– acceptarea unui risc în funcție și corelat cu profitul care se previzionează a se obține;

– acceptarea riscurilor care pot fi cuantificabile;

– acceptarea unor riscuri ce au un termen scadent;

– asigurarea prețului creditului prin dobânzi percepute care trebuie rambursate la scadență;

– respectarea obligatorie de către toți împrumutații a destinației creditelor, etc.

O atenție deosebită este acordată de bancă perfecționării metodologiei de măsurare și apreciere a calității portofoliului de credite, care va avea mai mult în vedere calitatea sursei de rambursare, mecanismul și structura prin care se rambursează creditul, precum și calitatea garanțiilor constituite.

Procesul de urmărire și control se dezvoltă continuu, orice modificare intervenită în aprecierea calității portofoliului necesitând cunoașterea cauzelor, banca având astfel posibilitatea să acționeze din timp în vederea preîntâmpinării unei situații nedorite.

b) Cunoașterea clienților. Relația băncii cu clienții săi se bazează pe o bună cunoaștere a clientului, a afacerii desfășurate de acesta, evoluția în perioada trecută și perspective pentru viitor, modul în care s-au concretizat relațiile anterioare cu BCR și cu alte bănci, seriozitatea, moralitatea, reputația, experiența și mentalitatea acestuia, modul de soluționare a succesiunii afacerii.

Procesul de abordare a creditului se bazează pe metode de analiză financiară istorică computerizată, care să dea posibilitatea interpretării cât mai reale a datelor în evoluția lor. Se folosesc metode și tehnici de analiză previzională cum ar fi prognoza fluxului de numerar, cu luarea în considerare a influenței informațiilor nefinanciare care va conduce la luarea sau nu a deciziei de creditare. Se va încuraja analiza pe baza unei metode tip chestionar, precum și exprimarea punctelor de vedere atât de către managerul de relație, cât și a administratorului de credit. Banca va dezvolta o bază de date cu ajutorul calculatorului, ceea ce va da posibilitatea de a comasa în viitor clienții din cadrul aceleiași ramuri sau sector de activitate.

c) Principiile de garantare. Evaluarea garanțiilor se face pe bază principiilor internaționale, diferențiindu-se valoarea contabilă de valoarea de piață. Banca va menține un contact permanent cu piețele interne și internaționale, pentru a stabili, pe cât posibil, baza de date care să permită o evaluare realistă a activităților acestora.

d) Garanții, rambursarea și recuperarea. Garantarea creditului depinde, în afara capacității de rambursare generală, și de viabilitatea afacerii, concretizată în obținerea unui flux financiar pozitiv și cu valori materiale.

Sursele de rambursare a creditului vor contribui în mare măsură la aprecierea și acceptarea riscului unui credit precum și la măsurarea calității portofoliului.

Activitatea de creditare este organizată într-un departmament de credite, sub directa responsabilitate a unui vicepreședinte, în cadrul acestuia existând două direcții comerciale, una de politici și risc de credite, una de urmărire a creditelor neperformante, fiecare condusă de către director. În cadrul direcțiilor, activitatea de creditare este organizată pe ramuri de activitate, ceea ce permite să se pună accentul pe specializarea în aceste ramuri.

3.2.4.5. Trezoreria și eficiența.

Strategia BCR în domeniul trezoreriei stabilește obiectivele și principiile gestionării activelor și pasivelor, asigurării operative a lichidității băncii, în scopul satisfacerii cerințelor sale în condițiile minimizării influenței riscurilor și maximizării profitului prevăzut în planurile financiare.

Trezoreria băncii are în vedere mediul macroeconomic existent privind situația economico-financiară internă și internațională, precum și cea prognozată.

De asemenea, trezoreria ține seama de mediul concurențial, de manifestarea acestuia, care influențează cererea și oferta de produse bancare.

Banca asigură astfel exercitarea și îndeplinirea principalelor obiective ale acestei activități, respectiv:

– gestionarea activelor și pasivelor;

– gestionarea riscurilor specifice acestei activități;

– maximizarea ratei profitului.

Componenta definitorie a trezoreriei este gestionarea lichidității. În acest sens, un rol deosebit analiza în dinamica a pieței monetare românești, dar și internaționale, din punct de vedere al evoluției ratelor de dobândă, al fluctuațiilor survenite în volumele tranzacționale pe diferite instrumente.

BCR își propune promovarea unor instrumente noi atât pe piața valutară cât și pe piața monetară, contribuind astfel la ridicarea nivelului general de lichiditate al pieței.

Din pachetul de servicii care se urmărește a fi puse la dispoziția clienților va face parte și un set de comentarii de pe piața internă și internațională, date și știri care influențează evoluția economiei interne și internaționale. Acest tip de servicii este asigurat prin elaborarea de informații sintetice, care vor fi puse la dispoziția atât a compartimentelor din interiorul băncii care solicită astfel de buletine informative, cât și a clienților.

Principalele măsuri utilizate pentru a menține o lichiditate adecvată sunt:

Lichiditatea globală care este raportul dintre activele lichide și pasivele curente și pe care BCR caută să îl mențină la 20-25%, lichiditatea imediată (trezoreria) care este raportul dintre activele lichide cum ar fi cash-ul din casă, conturi curente, facilități pe termen scurt și împrumuturi, pe care BCR îl menține la aproximativ 20% și lichiditatea valutară care este volumul obligatoriu al rezervei ce trebuie să fie acoperită de contul curent deținut la BNR.

Rezervele de lichiditate ale BCR se compun din:

Rezervele primare ce constau în cash-ul din casă și depozitele la vedere la alte bănci;

Rezervele secundare constând în active pe termen scurt ușor convertibile în rezerve primare, cum sunt depozitele interbancare, certificate de trezorerie și cecuri nedecontate; rezerve minime cerute de BNR care se stabilesc în funcție de depozitele clienților nonbancari, instrumente negociabile sau nenegociabile plătibile la vedere sau la maturitate și sume în compensare între bănci.

Rezervele minime include devize convertibile și depozitate în lei la rata de schimb în vigoare în ultima zi înainte de expirarea perioadei de solicitare a rezervei.

Sursa primară a lichidității alternative disponibilă pentru BCR este împrumutul de la BNR care acționează ca unitate centrală de refinanțare și împrumutare și ca ultimă resursă de refinanțare pentru sistemul bancar oferind următoarele tipuri de credite:

– credite structurale – acestea permit instituțiilor bancare să facă trageri succesive dintr-un cont deschis la BNR, până la o anumită limită și într-o anumită durată de timp, până la 3 luni pentru a fi aplicată în anumite domenii cum ar fi agricultura, exportul sau energia. Dobânda pentru creditele structurale reprezintă rata oficială de discount.

– credite solicitate – constituie principala sursă de refinanțare acordată de BNR, sistemului bancar printr-un sistem de licitație zilnică. BNR anunță volumul maxim și minim al ratei dobânzii valabil în ziua dinaintea licitației, rata dobânzii fiind stabilită pe baze competitive în timpul unei ședințe de licitație. Creditul solicitat este acordat pentru maximum 15 zile, însă de obicei se acordă o săptămână. BCR a utilizat această sursă de fonduri în trecut însă din iulie 1996 nu a mai trebuit să facă credite licitate ca urmare a lichidității proprii satisfăcătoare.

– credite speciale – constituie un credit excepțional acordat băncilor care pot trece printr-o criză de lichiditate pentru o perioadă scurtă și sunt disponibile pentru o perioadă maximă de 30 de zile. Acordarea acestor credite necesită depunerea unui program de redresare financiară acceptat de BNR.

– credite pentru descoperit de cont – constituie o facilitate de refinanțare overnight acordată băncilor pentru a-și acoperi lipsa accidentală zilnică de lichiditate.

3.2.5. Al cincilea domeniu analizat este Personalul.

În cei 8 ani de existență, banca a avut o experiență interesantă în domeniul resurselor umane. La înființare BCR a beneficiat de aportul unui număr important de specialiști transferați de la BNR, la care s-au adăugat specialiști din alte domenii ale economiei naționale.

Începând să lucreze cu 5.317 salariați, în anii următori banca a înregistrat o dinamică puternică, astfel că la sfârșitul anului 1997 personalul ajunge la 11.340 și apoi, pe baza unor măsuri de restructurare, la 10.465 la 31.12.1998.

Dublarea personalului într-un interval așa de scurt explică creșterea rapidă a activității proprii, dezvoltarea băncii odată cu diversificarea ofertei de produse și servicii pentru clientelă.

Statistica personalului după vârstă și sex permite următoarele concluzii:

– Ponderea personalului după vârstă este net în favoarea primei grupe – 18-35 ani – cu 46,9%, în timp ce personalul peste 50 de ani reprezintă doar 9,1%. Această așezare a personalului este în concordanță cu politica băncii în domeniul resurselor umane de promovare a personalului tânăr, odată cu asigurarea unui randament și a unei performanțe mereu mai bune.

– Personalul feminin este majoritar – 75,0% – și are și vârsta cea mai tânără, 50,0% fiind sub 36 de ani.

– Personalul peste 50 de ani reprezintă doar 9,1% din total, ponderea în această grupă între femei și bărbați fiind apropiată – 5,1% și respectiv 4,0%.

Evoluția personalului prezentată mai sus a determinat banca să opteze pentru programe judicioase de perfecționare a pregătirii acestui personal într-o varietate de forme specifice.

În primii ani de funcționare această pregătire a fost asigurată în mare majoritate prin forme exterioare băncii.

În ultimii ani însă, banca a trecut la organizarea unui sistem de pregătire și la asigurarea unei rețele de instituții specializate pentru acest scop. Astfel, banca dispune de o bază proprie de învățământ modernă în București, Brașov și Constanța, a cărei capacitate de pregătire acoperă nevoile actuale ale băncii.

În perioada 1992-1998 banca a realizat 4.635 cursuri de instruire, din care: 2.296 cursuri de scurtă durată, 98 cursuri la Institutul Bancar Român, 404 cursuri de învățământ la distanță. Banca a organizat și a beneficiat și de 594 cursuri, seminarii și burse în străinătate și de 182 alte cursuri.

Măsurile luate în domeniul informatizării au determinat organizarea unor acțiuni specifice de pregătire atât la nivelul managerilor, cât și al personalului de execuție.

Capacitatea de lucru a resurselor umane este urmărită cu mare atenție, performanțele băncii fiind într-o directă legătură cu calitatea și profesionalismul personalului propriu, care până în prezent a dat suficiente probe în acest sens. Este de așteptat ca, în continuare, concurența să se manifeste mai puternic și pe piața forței de muncă bancare, motiv pentru care sunt necesare în paralel și măsuri de protecție împotriva migrării personalului spre alte bănci.

3.2.6. Ultimul domeniu avut în vedere în cadrul metodei SWOT, este Cercetarea-Dezvoltarea. Studiul se axează pe Tehnologia Informației, temă permanent prezentă în atenția celor în a căror sarcină întră cercetarea-dezvoltarea.

În BCR sistemul informatic a avut o dezvoltare rapidă, aceasta fiind determinată de nevoia de a răspunde cerințelor băncii într-o perioadă de rapide schimbări economice. Banca s-a bazat pe un sistem informatic propriu achiziționând produsele de bază necesare proiectării-programării pentru sisteme de gestiune a bazelor de date (FOXPRO și ORACLE), și sisteme de programe pentru rețele de calculatoare (NOVELL). Abordarea sistemului s-a făcut astfel:

* etapa 1 – lucrul în spatele ghișeului pentru realizarea lucrărilor zilnice și periodice.

* etapa 2 – legarea în rețea a echipamentelor de calcul din cadrul fiecărei unități bancare, pentru care este nevoie de reproiectarea lucrului în rețea paralel cu un efort de pregătire profesională a lucrătorilor implicați în sistem.

* etapa 3 – conectarea într-o rețea generală a tuturor rețelelor sucursalelor concomitent cu dotarea centralei în mod corespunzător.

O scurtă evoluție a Tehnologiei Informației și a informaticii ca bază de desfășurare se prezintă astfel:

În 1991, după înființare, prelucrarea tranzacțiilor și a conturilor se realiza în centrele de calcul ale Ministerului Finanțelor și Institutul Național de Informatică. Banca a luat decizia de a-și face singură prelucrările și acest lucru s-a realizat odată cu implementarea aplicației SIBCOR (sistemul informatic al băncii comerciale române). Acesta este un sistem informatic ce lucrează pe PC la fiecare unitate și prevede facilități de prelucrare și raportare pentru filiale. La mijlocul anului 1992 aplicația SIBCOR a devenit operațională în toate unitățile.

În acest stadiu, toate datele de raportare la sucursale și centrală erau transmise prin poștă, acest lucru se datora calității proaste a legăturilor telefonice, care făceau transferul electronic încet și nesigur. Totuși, pentru a ușura colectarea de date, banca a dezvoltat un sistem de consolidare a datelor în Oracle. Aceasta a reprezentat prima aplicație în Oracle realizată în România și o realizare importantă a Direcției de Informatică.

Anul 1992 aduce nou în urma negocierilor cu mai mulți furnizori de calculatoare, achiziționarea sistemului Applibanque și a calculatorului AS400 pentru rezolvarea problemelor privind operațiunile în valută. În august 1992 a fost instalat hardware-ul și s-a demarat implementarea programelor, inclusiv instruirea. Tot în această perioadă au fost instalate și sistemele SWIFT și REUTERS care au devenit operaționale în septembrie 1992. Aplicația SIBCOR a fost dezvoltată în continuare.

În 1993 s-au introdus modemuri, pentru transferul datelor între filiale, sucursale și centrală, fapt ce a permis o decontare mai rapidă decât prin poștă. Implementarea sistemului Applibanque s-a realizat la 23 octombrie 1993. Ritmul implementării a fost dictat de necesitatea ca direcția de informatică să înțeleagă mai întâi calculatorul AS400 și sistemul de programe aferent, înainte de a trece la parametizarea pachetului Applibanque. Instruirea utilizatorilor și a informaticienilor a fost cuprinzătoare și a necesitat timp. În iulie 1993 au început testările. Implementarea a fost accelerată de conducerea băncii pentru folosirea Applibanque în toate compartimentele. Modulul de relații internaționale a fost implementat doar parțial datorită limitelor de la calculul comisioanelor și a fost necesară suplinirea acestui modul cu aplicații locale.

Tot în 1993 s-a realizat implementarea programului Nostro Reconciliation, achiziționat de la SWIFT pentru a pune de acord tranzacțiile “NOSTRO” SWIFT cu cele din Applibanque.

Dezvoltarea informaticii după 1993 și până în prezent cunoaște unele momente importante și anume: calculatorul AS400 a fost adus la zi (upgrade) pentru a dispune de memorie suplimentară și de putere de prelucrare sporită.

Au fost dezvoltate aplicațiile Applibanque care să acopere domeniul tranzacțiilor necomerciale cu străinătatea.

Sistemul SIBCOR a continuat să se dezvolte conform cerințelor utilizatorilor. Acestea au fost însoțite de un proiect major de upgradare a serverelor din unități, implicând rețele locale, ceea ce a dus la creșterea flexibilității și eficienței în exploatare.

Aplicațiile informatice folosite în mod curent de bancă sunt:

– SIBCOR = sistemul la unitatea bancară și consolidarea datelor la centrală

– Applibanque = contabilitatea tranzacțiilor cu străinătatea (la centrală)

– AS400 = aplicații pentru tranzacțiile necomerciale cu străinătatea (la centrală)

– Nostro = legătura cu băncile corespondente

– SWIFT = transferuri internaționale de fonduri

– Reuters = sistemul de relații internaționale.

Aplicațiile, deși independente, sunt interconectate și deci tranzacțiile care se produc într-un sistem produc modificări în alte sisteme.

Contextul tehnologic al direcției de informatică este bazat în principal pe o rețea de PC-uri 486, iar tranzacțiile și contabilitatea externă sunt executate pe un minisistem IBM AS400. AS400 este dotat cu două procesoare de comunicație și o partiție DOS care facilitează transferul de fișiere între rețeaua de PC-uri și calculatorul AS400, utilizând Pc-Support. Echipamentele de tip PC din cadrul centralei au în componență servere 486 sau pentium, la care sunt conectate stații de lucru 386 sau 486 via Ethernet, rulând sub Ms-Dos.

Din punct de vedere al rețelei trebuie spus că în cadrul sucursalelor, serverele și stațiile de lucru nu sunt încă complet legate în rețea, dar acest lucru s-a realizat pe măsură ce s-au construit sedii noi. Acolo unde rețelele nu sunt încă implementate, schimbul de date între stațiile de lucru și server este realizat prin transfer prin floppy-disk.

Schimbul de date între diferitele unități bancare se face prin rețeaua publică telefonică comutată.

Securitatea și accesul la informația băncii este protejată împotriva folosirii neautorizate și a virușilor prin utilizarea soft-ului CERBER. Pe rețeaua telefonică este protejată informația prin arhivarea cu parolă, iar mai departe prin criptare înaintea transmisiei.

Conducerea și organizarea activității de cercetare-dezvoltare la nivelul “informaticii” a urmărit mai multe politici:

– dezvoltarea aplicațiilor prin utilizarea sistemelor de date FOXPRO și ORACLE

– asigurarea mentenanței de către Direcția de Informatică pentru produsele SIBCOR

– banca are contract de mentenanță pentru aplicarea Applibanque cu APB, pentru AS400 cu firma IBM România SRL, iar pentru PC-uri și echipamente asociate cu firma Comp Banc Service.

– politica de achiziționare a întregului echipament și servicii TI (tehnologia informației) este gestionată de direcția de TI de la sediul central. Șeful serviciului TI în fiecare sucursală este responsabil de distribuirea la filiale și agenții. Practica de implementare în cadrul băncii se realizează prin testarea noilor aplicații și după aprobare, se implementează la toate unitățile băncii.

– politica de instruire în bancă s-a realizat prin “instruirea instructorilor”. Instruirea periodică este realizată pentru șefii serviciilor de informatică – sucursală, care sunt responsabili de răspândirea informațiilor la nivelul filialelor. Sesiunile de instruire sunt ținute în centre BCR de instruire și preced lansarea oricărei aplicații noi.

În anul 1996 Banca Mondială a inițiat programul FINDMOD în vederea modernizării sistemului financiar din România. Acesta cuprinde stabilirea unei platforme comune de comunicații (JPC) prin satelit și finanțarea unor proiecte individuale propuse de băncile participante la proiect. BCR și-a manifestat interesul de a participa la ambele programe. Urmare a primei etape din licitația internațională au fost făcute oferte de către UNISYS, IBM, HEWLETT PACKARD.

BCR a pus în funcțiune o schemă pilot la sediul central și la două sucursale la sfârșitul anului 1997, implementarea proiectului la întreaga rețea fiind realizată în 1998. Realizarea proiectului JPC înainte de sfârșitul anului 1998 a dus la crearea unui sistem bancar integrat on-line, cu operațiuni îndeplinite în timp real.

3.2.7. Elaborarea Matricii de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI).

Pe baza analizei diagnostic prezentate pentru sintetizarea și evaluarea celor mai importante puncte forte și slabe ale băncii se va folosi în vederea stabilirii puterii interne-matricea de evaluare a factorilor interni.

Întocmirea MEFI comportă mai multe etape și anume:

Et.1 Întocmirea unei liste cu 10-20 de factori ai activității interne care determină succesul firmei, incluzând atât factori care reprezintă puncte forte, cât și factori care reprezintă puncte slabe.

Et.2 Atribuirea unor coeficienți de importanță a factorilor cu valori cuprinse între 0 și 1, în funcție de importanța factorului pentru succesul firmei. Se reține faptul că dacă factorul este cheie pentru eficiența firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent dacă factorul respectiv este un punct slab sau un punct forte. Suma totală a coeficienților de importanță a factorilor este egală cu 1.

Et.3 Atribuirea unor coeficienți cu valori cuprinse între 1 și 4, care indică dacă factorul respectiv este un punct forte sau slab. De exemplu 1 pentru un factor ce reprezintă un punct foarte slab, 2 pentru unul slab, 3 pentru un factor forte și 4 pentru un factor forte major.

Et.4 Multiplicarea coeficienților de importanță pentru fiecare factor cu coeficientul care exprimă dacă factorul este un punct slab sau unul forte obținându-se un punctaj ponderat.

Et.5 Însumarea punctajului pentru toți factorii, obținându-se totalul punctajului ponderat pentru firmă.

Dacă valoare totală a punctajului este sub 2,5 se apreciază că firma este slabă intern, iar cu cât punctajul este peste 2,5 spre 4 cu atât are o putere internă strategică mai mare.

Astfel din analiza diagnostic asupra băncii se pot contura următoarele puncte forte și slabe:

Conform tabelului de mai sus factorii ce vor compune matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) sunt următorii:

3.2.7.1. Puncte Forte

1. Creșterea volumului principalului produs oferit de BCR “creditul” și orientarea acestuia către anumiți clienți și anumite ramuri, este un punct forte pentru bancă.

Astfel creșterea creditelor a dus la creșterea numărului clienților în perioada 1990-1998 la peste 1.279.390 iar al conturilor la peste 2,4 milioane, din care 156.000 în valută. Din numărul total de clienți BCR, 1.272.023 de clienți, adică 99,42% este reprezentat de societăți comerciale cu capital privat (138.087), asociații familiale și persoanele fizice (1.133.936).

Volumul creditelor acordate de BCR a crescut astfel: la sfârșitul lui 1996 – creditele în sold arătau o creștere de 46,5% față de 1995, iar la sfârșitul lui 1997 prezentau o creștere de 53,2% față de 1996, pentru ca în 1998 creditele ajustate la inflație să prezinte o scădere față de 1997 și acest lucru din mai multe cauze. În primul rând rata inflației foarte ridicată a anului analizat, apoi măsuri prudențiale luate de bancă și chiar reținerea unor agenți economici de a contracte noi împrumuturi în condițiile unor dobânzi foarte ridicate în anumite perioade ale anului.

În structura creditului, în lei pe termen scurt este preponderent. Dinamica cea mai accentuată o au creditele în valută care ajung de la 8,7% în 1995 la 30,26% în 1998 și în cadrul lor creditul pe termen scurt e preponderent.

Orientarea creditelor se face către companiile ce-și desfășoară activitatea în principalele ramuri industriale astfel: 14,66% din credite pentru firme din ramura construcții-mașini, 14,25% textile-pielărie, 13,42% agriculturii și alimentației, 11,68% metalurgie, 11,62% chimie-petrochimie și 9,73% comerț.

2. Indicatori de profitabilitate.

Cum ar fi marja netă a dobânzii, venituri nete din dobânzi raportat la activele medii, rentabilitatea economică, rentabilitatea capitalului, rata brută a profitului, rata netă a profitului, au avut o evoluție favorabilă în bloc în 1996 față de 1995, evoluție care s-a menținut și în 1997 cu mențiunea că rezultatele nu au mai fost la fel de spectaculoase ca urmare a reducerii generale a dobânzilor medii active și pasive, cât și a spread-ului dintre acestea de la cca. 12-15 puncte în 1995 la sub 10 puncte în 1997.

Aceasta se explică prin obținerea unor venituri nete din dobânzi precum și a unui profit mulțumitor. Situația se apreciază ca punct forte și se notează cu 3.

3. Politica de constituire a provizioanelor – punct forte din punct de vedere al lichidității și imaginea băncii prin prisma restituirii disponibilităților clienților în orice moment.

Lichiditatea interbancară a fost în 1995 și 1996 subunitară, respectiv BCR avea datorii către alte bănci mai mari decât creanțele ei asupra altor societăți bancare. Situația pentru 1997 și 1998 s-a îmbunătățit, indicatorul lichidității interbancare devenind supraunitar adică creanțele BCR asupra altor bănci fiind mai mari decât datoriile sale către băncile partenere, dovedindu-se preocupare din partea conducerii în acest sens.

Din punct de vedere al riscului lichidității banca a înregistrat în toată perioada analizată valori de peste 12% ceea ce înseamnă că banca ar putea face față restituirii din disponibilitățile proprii în orice moment a cca. 12% din resursele atrase sub forma disponibilităților la vedere de la clientelă și bănci. Situația este un punct forte și se notează cu 3.

4. Gradul de capitalizare a crescut față de anii precedenți și reprezintă un punct forte major.

Din punct de vedere al indicatorilor privind capitalul se înregistrează o evoluție corespunzătoare (crescătoare) a acestora de la o perioadă la alta, atât în ceea ce privește ponderea capitalului propriu în total active, în total credite, cât și față de depozitele atrase de la clientelă ceea ce denotă preocupare pentru capitalizare prin alocarea din profit a unor cote maxime permise de lege pentru sporirea rezervelor și a celorlalte fonduri proprii. În plus și riscul capitalului are o evoluție ascendentă de la 14,25% în 1996 la 17,35 în 1997 și 19,63% în 1998, nivel înregistrat care se presupune că poate face față unui declin mai mare în valoarea activelor. Evoluția scoate în evidență capacitatea băncii de a finanța activitatea desfășurată cu capitaluri proprii, respectiv cu costuri cât mai mici datorită necesității de a se apela în mai mică măsură la sursele atrase, și se apreciază ca punct forte major și se notează cu 4.

5. Un punct forte este reprezentat și de investițiile BCR în alte societăți care au crescut la 8% din capitalul social.

Din punct de vedere al contribuției statului la creșterea capitalului BCR se observă contribuția în proporție de 23,6% în 1992, de 40,8% în 1993, de 31,1% în 1994 și în 1995 de 21%. Din creșterea totală a capitalului înregistrată în 5 ani 21,7% a fost asigurată de stat, iar 78,3% prin contribuția efectivă a băncii. Capitalul social al BCR la 31 decembrie 1998 era de 1.251.174 mil. lei din care a fost investit în alte companii române astfel: 5% din acțiuni la Banca Turco-Română, 71% din acțiuni la S.C. Intermob, 4,1% din acțiuni la Piața de Gros București, 28,5% din acțiuni la Fondul de Garantare a Creditului Rural, etc. Ca o acțiune mai recentă în domeniul investițiilor este înființarea cu 4 bănci românești a unei societăți de asigurări S.C. Asilbank unde BCR deține 20% din acțiuni. Toate acestea se constituie ca un punct forte și se notează cu 3.

6. Volumul disponibilităților aflate în cont la vedere și la termen.

Evoluția acestor produse a manifestat în ultima perioadă o tendință crescătoare, triplându-se în 1998 față de 1995. Acest aspect este considerat ca punct forte în cadrul matricii și se notează cu 3.

7. Un punct forte îl reprezintă politica resurselor în valută și a fondurilor internaționale atrase în acest sens.

La sfârșitul anului 1998 finanțarea externă reprezenta 21,81% în total finanțare în valută. Acest lucru s-a realizat prin efortul depus pentru asigurarea până în prezent a unei rețele de bănci corespondente, circa -625- care oferă unele avantaje cum ar fi finanțarea externă cu implicarea unor instituții financiare, garantarea creditului la export, eforturi ce duc la profituri pentru bancă cât și pentru agenții economici din România. Se notează cu 4.

8. Dezvoltarea activității de servicii-decontări externe pentru mărfuri-comerț exterior.

Decontările externe pentru mărfuri realizate, la nivelul BCR au crescut permanent de la 981 mil. USD în 1993 la 3,6 mld. USD în 1998. Structura și calitatea serviciilor oferite de BCR, operativitatea, avantajele oferite de folosirea sistemului SWIFT și relațiile ce s-au stabilit cu multe bănci corespondente din lume au facilitat decontările externe și se constituie ca punct forte în cadrul MEFI, notat cu 3.

9. Dezvoltarea activităților de servicii-decontări interne.

Atenția băncii îndreptată către persoanele fizice se concretizează în introducerea de către BCR pentru prima dată și în continuare singura, a unei rețele de ATM în România. Serviciile de plăți include colectare, plăți interne și internaționale (europay) și procesarea cecurilor. Datorită rețelei de calculatoare, BCR este singura bancă din România care poate efectua decontări interne în 24 ore, pentru clienții săi.

De asemenea banca are cea mai largă rețea de comercianți ce acceptă carduri tip VISA, reprezentând 47% din totalul operațiunilor Visacard din România. De adăugat că BCR a introdus primul card de debit (Maestrocard) și sunt în proces de instalare aproximativ 300 terminale de tip POS. Argumentele aduse evidențiază un punct forte major notat cu 4.

10. Dezvoltarea sistemului de management.

Sistemul de management reprezintă un punct forte datorită dezvoltării segmentelor de mare complexitate din cadrul băncii și anume: coordonarea, analiză-studii, strategie, control, creditare, trezorerie.

Dezvoltarea coordonării are loc în contextul transformării fiecărei unități bancare (sucursală) în centru de profit. În acest fel crește rolul de coordonator al sucursalei asupra filialelor și agențiilor ce-și desfășoară activitatea în zona sucursalei. Dezvoltarea coordonării este susținută și de sistemul informatic, mai precis de rețelele de transmitere a informațiilor care dau o importanță deosebită sucursalei regionale cea mai mare. Aceasta va avea rolul de gestiune și coordonare prin intermediul informației a sucursalelor ce-și desfășoară activitatea în regiunea respectivă.

Activitățile de analiză-studii, strategie, control sunt organizate la nivelul Centralei în direcții separate sub conducerea președintelui BCR. Această organizare le permite eficiență în activitate pe de o parte datorită relațiilor de colaborare cu cele 4 departamente, ceea ce conduce la apreciarea corectă a gradului de realizare a strategiei, pe de altă parte directa subordonare către președinte face ca eventualele măsuri corective care se impun să fie aplicate sigur în cadrul departamentelor prin intervenția acestuia. În linii mari dezvoltarea acestor activități se referă la: adoptarea deciziilor bancare cu ajutorul unor instrumente ale strategiei bancare, formularea obiectivelor de către managerii de vârf în cooperare cu personalul bancar, delegarea competențelor în luarea deciziilor, dezvoltarea capacității managerului și a personalului, organizarea activităților cu scopul satisfacerii clienților.

Politica de creditare este un alt argument ce susține dezvoltarea sistemului de management prin:

– mecanismul de creditare care este reglementat prin sistemul de norme proprii ale BCR și permanent actualizate. Acest mecanism se referă la activitatea ofițerilor de credite, la sistemul de încadrare al solicitantului de credit pe o scară determinată în funcție de posibilitățile de rambursare; la sistemul de garanții.

– înființarea la 1 martie 1996 a Diviziei de Monitorizare a Creditelor Neperformante cu scopul de a administra împrumuturile neperformante și a lucra cu clienții în stabilirea măsurilor ce urmează a fi luate pentru îmbunătățirea performanțelor.

Trezoreria participă la dezvoltarea sistemului de management prin crearea unui comitet de administrație a activelor și pasivelor și a riscului bancar, domenii de maximă importanță pentru BCR. Scopul acestui comitet este de a analiza riscurile în concordanță cu fiecare componentă importantă din bilanțul contabil și acordarea unei atenții particulare categoriilor de risc manifestate în activitatea bancară. Rezultatul politicii băncii de sincronizare a finanțării activelor și pasivelor în valută ce se reflectă într-o expunere valutară netă exprimată în lei este de 47 mil. la sfârșitul anului 1998 ce nu are o valoare importantă. Toate acestea se constituie ca punct forte și se notează cu 3.

11. Personalul.

În prezent BCR are un personal de 10.465 angajați, dublu față de cel de la înființare în 1990, ce cuprinde atât personal cu o practică și experiență ridicată, dar și personal tânăr, absolvenți ai învățământului superior de specialitate.

Un aspect pozitiv este și acela că cea mai mare parte a angajaților se regăsește în primele 3 grupe de vârstă. Astfel 46,9% din personal este între 18-35 de ani, 44% între 36-50 ani și numai 9,1% peste 50 ani. Personalul feminin este majoritar, adică 75% din total și are și vârsta cea mai tânără, 50% fiind sub 36 de ani. Toate aceste aspecte se completează cu existența unui departament, specializat care răspunde de pregătirea permanentă profesională a angajaților, cu investițiile făcute de BCR în înființarea unor centre de pregătire în București, Constanța și Brașov cu toate dotările necesare, precum și cu preocuparea constantă pentru pregătirea în străinătate a angajaților. Rezultă un punct forte notat cu 3.

12. Dezvoltarea sistemului informatic-rezultat al activității de cercetare-dezvoltare.

Un punct forte este dat de dezvoltarea sistemului informatic prin îmbunătățirea lucrului în spatele ghișeului pentru realizarea lucrărilor zilnice periodice, legarea la rețea a echipamentelor de calcul din cadrul fiecărei unități bancare, conectarea în rețea a sucursalelor și filialelor locale la sucursala regională cea mai importantă, precum și utilizarea unor aplicații informatice de actualitate cum ar fi: Sibcor, Applibanque, Swift, Nostro, Reuters.

3.2.7.2. Puncte Slabe.

1. Prudența ridicată pentru constituirea de provizioane și în alocarea creditelor, punct slab din punct de vedere a profitului.

Acest lucru se explică prin realizarea unui indice de solvabilitate de 17,23% în 1998, superior indicilor de solvabilitate înregistrați în 1997 de 17,12% și în 1996 de 12,4%, și dublu față de limita minimă a indicelui de solvabilitate stabilită de BNR de 8% în condițiile în care un interval optim al solvabilității se consideră a fi între 8%-15%. Solvabilitatea BCR scoate în evidență o pondere ridicată a plasamentelor, altele decât cele de natura creditelor, în total active cum ar fi: rezervele obligatorii la BNR, numerarul în casierie cu consecințe nefavorabile asupra profitului băncii.

Influența factorului se evidențiază și în raportul creditelor neperformante în total portofoliu de credite care în 1998 este de 5,52%, mai mic decât cel din 1997 de 6,08% și mai mare decât cel din 1996 de 4,26%. Indicatorul arată că peste 1/3 din veniturile nete din dobânzi adică dobânzi încasate – dobânzi plătite, au fost utilizate pentru constituirea de provizioane de risc aferente creditelor neperformante și dobânzilor neîncasate. Se apreciază că ponderea creditelor neperformante deși în scădere față de 1997 este încă mare deci nivelul înregistrat reprezintă un punct slab. Se apreciază că influența factorului de solvabilitate, raport credite neperformante supra total credite are consecințe negative asupra profitabilității băncii. Se consideră punct slab notat cu 2.

2. Gradul de utilizare a activelor.

O situația defavorabilă prezintă și acest indicator care a scăzut de la un an la altul (41,68% în 1996 la 38,46% în 1997 și 35,32% în 1998), ceea ce arată că utilizarea unei unități de activ a produs mai puține venituri, ca urmare a scăderii dobânzilor medii active în această perioadă, pe de o parte și a creșterii dobânzilor neîncasate pe de altă parte. Indicatorul se va lua în considerare ca punct foarte slab și se va nota cu 1.

3. Volumul disponibilităților aflate în cont la vedere și la termen. De adăugat însă că în ciuda evoluției pozitive prezentate mai sus, chiar în condițiile creșterii într-o proporție mai mare a resurselor de la clientelă decât plasamentele sub forma creditului, BCR este încă dependentă de resurse exterioare pe termene foarte scurte și costisitoare, cum sunt cele obținute de la BNR până în 1996, de pe piața interbancară și de la unele instituții publice (FPS, Loteria Națională). Astfel în condițiile menținerii dezechilibrului dintre resurse și plasamente, unitățile bancare mențin în casieriile proprii sume importante de numerar care grevează lichiditatea și profitabilitatea băncii. Acest aspect se consideră punct slab și se notează cu 2.

4. Dezvoltarea sistemului informatic-rezultat al activității de cercetare-dezvoltare.

Un punct slab este acela că în prezent nu toate sucursalele au o rețea proprie prin care să se facă transferul de informație. În aceste sucursale schimbul de date dintre stațiile de lucru și server este realizat prin transfer pe floppy-disk, procedeu ce are foarte mari dezavantaje. Se notează cu 2.

Conform tabelului de mai jos totalul punctajului ponderat al BCR de 3,01 evidențiază că această bancă este peste medie în ceea ce privește puterea internă strategică, putându-se spune că are o poziție forte pe piața bancară românească.

Deși gradul de utilizare al activelor este considerat un punct foarte slab deoarece veniturile aduse de o unitate de activ s-au diminuat în perioada analizată pe seama scăderii dobânzilor medii active și a creșterii dobânzilor neîncasate, totuși BCR a reușit un grad de capitalizare foarte bun prin alocarea din profitul obținut a unor sume maxime posibile admise de lege, precum și o participare bună la capitalurile altor societăți.

Aceste aspecte pozitive au fost completate de:

– politica dusă în domeniul resurselor în valută unde finanțarea externă a crescut aproximativ 20% din total finanțare în valută, dublată și de dezvoltarea rețelei de bănci corespondente la aproximativ 625.

– politica de extindere a activității de servicii interne concretizată în introducerea unei rețele de ATM-uri în România, în realizarea decontărilor interne în 24 ore. De asemenea se poate menționa că banca are cea mai largă rețea de comercianți ce acceptă carduri tip VISA reprezentând 47% din totalul operațiunilor VISACARD și a introdus primul card de debit MAESTROCARD.

– preocuparea pentru dezvoltarea și perfecționarea pregătirii personalului.

Toți acești factori s-au constituit ca puncte forte majore și împreună cu celelalte puncte forte și slabe evidențiază puterea strategică internă a Băncii Comerciale Române (vezi pagina următoare).

MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR INTERNI PENTRU BCR.

3.3 Stabilirea Oportunităților și Pericolelor în Dezvoltarea BCR.

Metoda SWOT continuă cu descoperirea oportunităților și pericolelor prin analiza diagnostic a mediului ambiant al băncii.

În elaborarea acestei analize se pleacă de la faptul că BCR se situează pe o poziție forte din punct de vedere al puterii interne, pe de o parte și pe de altă parte, de la faptul că economia în care banca își desfășoară activitatea este în “tranziție către o economie de piață”.

Astfel analiza este structurată în două și anume:

(1) O radiografie a economiei românești evidențiată prin evoluția principalilor indicatori economici în perioada 1992-1998 și structurată în 4 părți și (2) sistemul bancar românesc sub aspectul politicii de guvern, al politicii BNR, precum și a riscurilor în activitatea bancară.

3.3.1.Evoluția principalilor indicatori economico-sociali ai României în perioada 1992-1998.

Studiul următor cuprinde o scurtă analiză a principalelor tendințe semnificative în economie în perioada 1992-1998, utilizându-se ca sursă de date un documentar amplu realizat de Comisia Națională Pentru Statistică.

Scopul acestui studiu preliminar este de a reliefa într-o manieră sintetică evoluția economico-socială a României.

Necesitatea unei asemenea abordări provine din faptul că, în prezent, BCR are un rol bine definit în economia românească, evoluția și tendințele economiei repercutându-se direct asupra strategiei băncii.

Acest studiu este structurat pe 4 părți, intitulate:

1. Starea economică

2. Starea socială

3. Blocajul financiar – cauză și efect al dezechilibrului economic

4. Restructurarea și privatizarea – element necesar pentru o economie competitivă.

Fiecare parte cuprinde câteva subcapitole ce formează o imagine cuprinzătoare a fenomenului analizat.

În cadrul 1. Stării sociale se va aborda:

1. Evoluția macroeconomică în perioada 1992-1998

2. Dinamica principalilor indicatori ai industriei

3. Resursele de energie ale economiei

4. Producția agricolă

5. Evoluția activității de investiții-construcții

6. Transporturile de mărfuri și călători

7. Relațiile de comerț exterior

8. Activitatea de comerț exterior și servicii

9. Indicii prețurilor de consum și inflația.

Cel de-al doilea capitol și anume “2. Starea socială” cuprinde analize referitoare la:

1. Populație

2. Forța de muncă

3. Veniturile populației.

3.3.1.1. Starea socială.

3.3.1.1.1. Evoluția macroeconomică în perioada 1992-1998.

În intervalul 1990-1992, PIB a avut o evoluție constant descrescătoare, ajungând la 75% față de 1989. Anul 1993 a marcat stagnarea tendinței descrescătoare și demararea lentă a procesului de eficientizare a utilizării factorilor de producție în acord cu schimbările intervenite în mediul economic intern și internațional.

Această tendință s-a concretizat la sfârșitul perioadei 1993-1995 cu un procent de 84,6% față de 1989. În ceea ce privește contribuția principalelor ramuri la formarea PIB, se observă că industria și-a diminuat aportul, în timp ce agricultura și serviciile au cunoscut o tendință de majorare a ponderilor față de 1996 (tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1 Structura PIB pe principalele categorii de resurse. –(%)–

Industria, în rezultatele globale ale agregatului s-a diminuat de la 38,3% în 1992 la 31,7% în 1998, consecință a ritmurilor de evoluție diferențiată pe ramuri, cât și a fluctuației prețurilor relative. Cu toate acestea industria a avut un rol important în realizarea producției de bunuri, continuând să reprezinte componenta fundamentală în funcționarea economiei.

În privința agriculturii, se înregistrează majorarea contribuției sale în formarea PIB de la 14,4% în 1989 la 20,4% în 1995, urmare a efectului intervenției guvernamentale pentru susținerea producției precum și consumurile intermediare mai scăzute în gospodăriile populației, după care a scăzut până la 16.0% în 1998.

Activitatea de construcții a înregistrat o ușoară creștere, fără a deține însă o pondere prea mare în totalul resurselor interne ale economiei naționale reprezentând 5,2% la sfârșitul lui 1998, față de 4,8% în 1992.

În sectorul serviciilor, acesta continuă să fie cu mult sub nivelul posibilităților și mai ales al cerințelor la nivel de economie reprezentând 37,8% în 1998, comparativ cu 40,6% în 1992.

Activitatea agenților economici cu capital privat s-a extins și consolidat în agricultură, construcții și în domeniul serviciilor, în industrie fiind încă slab reprezentată.

Valoarea adăugată realizată în sectorul privat deținea din PIB : 26,4% în 1992, 34,8% în 1993, 38,9% în 1994, 45,3% în 1995, 52,5% în 1996 și 58,2% în 1997.

Modificările cele mai sensibile în structura PIB, după 1989 s-au manifestat la nivelul distribuției acestuia pe principalele categorii de utilizări.

Consumul final a scăzut în 1998 cu 3,7% comparativ cu 1997. Ca urmare a diminuării puterii de cumpărare a veniturilor populației consumul final al gospodăriilor populației s-a redus cu 6%.

Formarea brută de capital fix a scăzut cu 18,1% față de 1997, rata de investire, determinată prin raportarea la valoarea adăugată brută pe economie, fiind de numai 20%(față de 24% în 1997).

3.3.1.1.2. Dinamica principalilor indicatori ai industriei.

Impactul procesului de reforme structurale, circumscris programului general de stabilizare macroeconomică asupra producției industriale, s-a soldat cu reduceri substanțiale, indicele cel mai scăzut înregistrându-se în anul 1992, care ajunge la 46% față de 1989 pentru ca la finele lui 1997 să se situeze la 51,86%. Evoluția s-a datorat diminuării productivității muncii, duratei săptămânii de lucru, gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil, transformări în mărimea și structura cererii, a derulării fluxurilor financiare.

În sectorul industrial cea mai mare parte a întreprinderilor continuă să fie în proprietatea statului. Totuși, ponderea producției industriale a continuat să crească și s-a orientat cu preponderență spre ramurile producătoare de bunuri de consum, mai atractive din punct de vedere al vitezei de rotație a capitalului și al perspectivelor de succes pe piața internă și externă.

Tabelul nr. 2 Principalii indicatori ai industriei.

3.3.1.1.3. Resursele de energie ale economiei.

După 1989, nivelul resurselor energetice ale României s-a redus constant, ajungând la sfârșitul anului 1998 la 48303,6 milioane kwh, fiind în scădere cu 8,0% față de 1997. Reducerea s-a datorat integral scăderii producției cu 8,5% în această perioadă, în timp ce importurile (care reprezintă doar 2,4% din resurse) au crescut cu 13,1%. Consumul final de energie electrică în perioada analizată a fost de 41996,8 milioane kwh și s-a redus cu 8,4%, mai accentuat în economie (-10,2%), singura creștere fiind înregistrată la iluminatul public (+14,1%).

Principalele resurse de energie primară, în perioada 1.01.-31.12.1998, au totalizat 49,732 mii tone combustibil convențional (din care 31698,2 mii tone combustibil convențional din producția internă), în scădere cu 12,1% față de aceeași perioadă din anul 1997, în condițiile reducerii producției cu 10,1% și a importului cu 15,3%.

În ce privește mediul ca resursă primară de energie se constată faptul că reglementările privind mediu nu sunt compatibile cu standardele țărilor dezvoltate. Astfel guvernul estimează că o mare parte din teritoriul țării este serios poluat și va necesita o importantă depoluare. De la modificarea guvernului în 1990, România a acordat o mai mare importanță în rezolvarea acestor probleme. Legislația prezentată pentru discuții în parlament încearcă să creeze proceduri pentru alocarea costului de depoluare și să stabilească proceduri mai ample.

3.3.1.1.4. Producția agricolă.

Activitatea în agricultură s-a desfășurat în perioada 1992-1998 sub impactul mutațiilor produse în structura pe forme de proprietate a fondului funciar și a efectivelor de animale.

Producția totală agricolă a avut o evoluție oscilantă în decursul perioadei analizate ca urmare a acțiunii conjuncturale a factorilor de mediu precum și productivității tehnologice extrem de scăzută a sectorului privat predominant (89,5% în 1998).

Se înregistrează o creștere a ponderii cultivării suprafețelor (102,0% în 1998 față de 1997) în defavoarea producției de animale (93,1% în 1998 față de 1997).

3.3.1.1.5. Evoluția activității de investiții-construcții.

Activitatea de construcții ce poate fi definită drept “barometru” al evoluției economiei, a urmat în decursul perioadei 1992-1998 aceleași tendințe manifestate în cadrul investițiilor, preluând în egală măsură influența procesului inflaționist din celelalte ramuri, a scăderilor de producție din industriile furnizoare de materii prime, materiale, utilaje și a reorientării pe destinații a cheltuielilor de consum ale populației.

Activitatea de construcții a scăzut în primii ani ai tranziției la mai puțin de jumătate față de 1989, odată cu sistarea unui volum important de lucrări începute în deceniul anterior, ale căror costuri nu mai puteau fi finanțate de la buget în aceste condiții, principala sursă capabilă să susțină reluarea procesului productiv în construcții devenind sectorul privat, respectiv populația și agenții economici aflați în faza de constituire a capitalului fix. Astfel, ponderea sectorului privat în totalul lucrărilor de construcții realizate s-a majorat în decursul perioadei de la 1,5% în 1989 la 174,2% în 1998.

3.3.1.1.6. Transporturile de mărfuri și călători.

După 1989 activitatea de transport s-a aflat sub impactul reducerii cererii de întreprinderi și populației datorită scăderii producției, pe de o parte, și tendinței ascendente a tarifelor practicate pentru mijloacele publice de folosință generală, pe de altă parte.

Volumul mărfurilor transportate s-a redus substanțial de la un an la altul ajungând în 1998 la 768,3 milioane tone (27,1%) față de 2826,3 milioane tone în 1989. Situație similară suportă și numărul călătorilor transportați.

Această situație s-a datorat influenței unui cumul de factori socio-economici asociați cu majorarea tarifelor după 1990, respectiv: creșterea continuă a numărului de autoturisme proprietate particulară, reducerea numărului de navetiști, restrângerea activității de turism.

3.3.1.1.7. Relațiile de comerț exterior.

Partea cea mai mare a comerțului exterior al României a fost liberalizată de-a lungul celor 8 ani deși există încă unele restricții comerciale pentru un număr redus de bunuri. În evoluție, exporturile de mărfuri au scăzut în perioada 1991-1992 cu aproape 60% față de 1989, ca efect conjugat al declinului activității industriale, al contingentării unor produse deficitare în economie și al pierderii unor piețe externe tradiționale pentru desfacerea producției de volum și valoare mare. Ca o contrapondere, comerțul cu Uniunea Europeană a crescut semnificativ de când România a semnat un Acord de Asociere cu UE în 1993 și de atunci UE este cel mai important partener comercial al României. Exporturile de mărfuri în anul 1998 au însumat 7596,0 mil. USD, cu 2,3% mai puțin decât în 1997, o contribuție foarte importantă în acest sens revenind declinului consemnat în relațiile comerciale cu Germania. Valoarea importurilor CIF în anul 1998 a fost de 10.658,1 mil. USD, în creștere cu 5,9% față de 1997.

În perioada 1.01.-30.12.1998, volumul operațiunilor de comerț exterior realizate de agenții economici provați s-a cifrat la 3750,6 mil. USD pentru exporturi și la 5202,4 mil. USD pentru importuri CIF. Față de perioada corespinzătoare din anul precedent, exporturile au scăzut cu 12,3% iar importurile cu 1,4%. Ponderea agenților privați în total a scăzut de la 55,0% la 49,4% pentru exporturi și de la 52,4% la 48,8% pentru importuri.

3.3.1.1.8. Activitatea de comerț interior și servicii.

Vânzările prin comerțul cu amănuntul au crescut semnificativ în 1990, începând însă din 1991, odată cu debutul fenomenului de inflație și de fluctuație conjuncturală a prețului, urmează o tendință descrescătoare, astfel încât în 1993 reprezentau circa jumătate din nivelul anului 1990.

În perioada 1994-1998, vânzările prin comerțul cu amănuntul înregistrează o sensibilă redresare față de perioada anterioară. Sectorul privat în comerțul cu amănuntul reprezintă la finele anului 1998 cca. 81%.

În privința serviciilor comerciale prestate populației acestea au scăzut constant după 1990 datorită creșterii tarifelor cu mult peste media grupei precum și a productivității sau a calității necorespunzătoare a ofertei.

3.3.1.1.9. Indicii prețului de consum și inflație (tabelul nr. 3)

Tabelul nr. 3 Indicii prețurilor de consum (decembrie an precedent=100)

Indicele prețurilor de consum măsoară evoluția de ansamblu a prețurilor mărfurilor cumpărate și a tarifelor serviciilor utilizate de către populație într-o anumită perioadă (curentă) față de o altă perioadă anterioară (de referință).

Tabel nr. 4 Rata medie lunară a inflației.

Rata medie lunară a inflației în anul 1998 a fost de 2,9% față de 8% în 1997.

Rata inflației la sfârșitul anului 1998, reprezentând creșterea prețurilor de consum în luna decembrie 1998 față de decembrie 1997, a fost de 40,6%.

Masa monetară în sens larg totaliza 62.145,3 miliarde lei la 31.12.1997, cu 104,9% mai mult față de sfârșitul anului 1996. În condițiile în care rata cumulată a inflației în luna decembrie 1997 a fost de 151,4%, masa monetară a scăzut cu 18,5% în termeni reali.

3.3.1.2. Starea socială.

3.3.1.2.1. Populația.

Populația României la 31.12.1998 era, conform estimărilor de 22489 mii persoane, în scădere cu 37 mii comparativ cu 1.01.1995, ca urmare a valorilor negative ale sporului natural al populației și soldul migrației externe.

3.3.1.2.2. Forța de muncă.

La finele anului 1998 populația ocupată reprezenta cu 15,6% mai puțin față de 1989. Reducerea considerabilă a numărului de salariați a avut loc în industrie și s-a realizat îndeosebi pe seama ramurilor prelucrătoare (industria ușoară, de mașini și echipamente) care constituie principala sursă de alimentare și întreținere a fenomenului de șomaj.

3.3.1.2.3. Veniturile populației.

Veniturile bănești ale populației s-au caracterizat printr-o diminuare reală a puterii de cumpărare raportate la prețurile de consum.

Consecința operării unor ajustări legislative au contribuit la scăderea constantă a ponderii aferente salariilor în total venituri. Câștigul salarial mediu net lunar pe economie a crescut da cca. 87,5 ori față de 1989.

Acest studiu preliminar constituie o redare sintetică a evoluției principalilor indicatori economici, evidențiind doar o parte din multitudinea fenomenelor înregistrate în perioada analizată, necesar a fi abordat ca unul din punctele de plecare în elaborarea strategiei BCR.

3.3.1.3. Blocajul financiar- cauză și efect al dezechilibrului economic.

Este un fenomen negativ care exprimă dezechilibrul în economia reală și în fluxurile monetare cu care România se confruntă tot mai pregnant după decembrie 1989.

Apariția și dezvoltarea blocajului financiar s-a făcut simțită încă din primii ani de după 1989. Astfel, la finele anului 1991 nivelul acestuia atingea pe ansamblul economiei cca. 1.800 mld. lei, ceea ce a determinat executivul din acea perioadă să inițieze și să pună în aplicare (legea nr. 80/1991) o operațiune de compensare generală a datoriilor, care a făcut ca, practic, blocajul financiar să se reducă aproape la zero. Rezultatele au fost numai de moment, în perioada imediat următoare, fenomenul blocajului a reapărut cu și mai multă intensitate ajungând la finele anului 1992 la 1.650 mld. lei, la 31.12.1993 la 4.000 mld. lei, iar la 31.12.1994 la cca. 8.500 mld. lei.

Cu alte cuvinte, pe lângă circuitele monetare normale, asistăm la existența paralelă a blocajului financiar care nu este altceva decât un credit comercial forțat, dezordanat, sălbatic. Acest fenomen are în proporție de până la 1/3 din dimensiunile sale, cauze economice reale decurgând din continuarea funcționării unor întreprinderi nerentabile, fabricarea pe stoc sau fără desfacere a unor produse care fiind nerecunoscute de piață, echivalează practic cu o irosire de resurse materiale, de energie și umane, iar peste 2/3 din volumul blocajului financiar se datorează funcționării necorespunzătoare, distorsionate, comprimate până la ștrangulare în unele perioade, a fluxurilor monetare și de credit.

Se ajunge astfel la paradoxul că, din efect, blocajul financiar se transformă în cauză, în blocaj economic, provocând ștrangularea și prăbușirea în continuare în unele sectoare a producției, intrarea în (pre)faliment a unor întreprinderi cu consecințe grave asupra puterii de cumpărare și nivelului de trai al populației.

Dintre cauzele principale ale blocajului financiar menționăm următoarele:

A) comprimarea excesivă a masei creditului ceea ce exprimă că volumul creditelor acordate de bănci societăților comerciale deși a crescut în perioada analizată în cifre nominale, ele reprezintă sub o treime din cât ar fi trebuit să fie. Rezultatul se manifestă la nivelul societăților comerciale prin insuficiența creditului în acoperirea activelor bilanțiere în general și a activelor circulante în special, ceea ce duce la imposibilitatea onorării plăților la scadență, volumul blocajului financiar astfel generat ajungând să depășească volumul creditelor.

B) subcapitalizarea gravă a agenților economici îndeosebi a celor din industrie care s-a produs datorită faptului că activele circulante sunt acoperite într-o mică măsură pe seama capitalurilor circulante și a creditelor bancare, iar diferența, care reprezintă de fapt ponderea principală, revine resurselor atrase din obligații neachitate, care alimentează blocajul financiar.

C) practicarea unor dobânzi înalte, exagerate chiar.

Deși politica unor dobânzi înalte poate avea efecte favorabile asupra procesului de calmare a inflației, totuși practicată pe perioade lungi, efectele sale devin contrarii, mai ales în condițiile lipsei concurenței și a unor măsuri eficiente în domeniul economiei reale care să vizeze restructurarea și modernizarea, fiind știut faptul că relansarea economică nu poate fi obținută decât în condițiile unor credite ieftine, cu dobânzi acceptabile.

Comprimarea masei creditului coroborată cu o politică a dobânzilor înalte a făcut creditul o marfă foarte scumpă, inaccesibilă multor agenți economici, care au preferat creditul comercial fără dobândă, alimentând astfel blocajul financiar. Societățile comerciale care și-au putut orienta activitatea către export au făcut-o în scopul menținerii lor pe piață și evitarea (pre)falimentului.

3.3.1.4. Restructurarea și privatizarea- element necesar pentru o economie competitivă.

La fel ca alte țări foste comuniste, România își conduce tranziție către o economie liberă de piață prin implementarea unui program cuprinzător de reformă economică. Această tranziție este facilitată de acțiuni specifice la nivel macro luate de către guvern pentru a restructura anumite aspecte ale economiei naționale împreună cu restructurarea financiară pe etape a întreprinderilor din România.

În același timp, a fost introdus un program de privatizare ce vizează un spectru larg de întreprinderi.

În 1992 guvernul a introdus reforma în sectorul agricol trecând de la un sector colectivizat mult la unul care este legat în principal de proprietatea privată. În 1998, mai mult de 89% din producția agricolă a rezultat din sectorul agricol privat.

Restructurarea. În 1993 guvernul a înființat un comitet pentru restructurare care avea ca obiect de activitate reabilitarea întreprinderilor de stat care au devenit companii pe acțiuni, dar cu 70% din acțiuni în proprietatea fondului proprietății de stat și restul de 30% în proprietatea a cinci fonduri ale proprietății private.

Studiile inițiale realizate de Agenția de Restructurare a identificat o concentrare a întreprinderilor în anumite sectoare industriale cum ar fi metalurgia, petrochimia și construcțiile de mașini care aveau pierderi. Agenția de restructurare, ministerele responsabile cu aceste sectoare și creditorii-cheie, inclusiv băncile au formulat planuri de acțiune pentru 30 întreprinderi mari. Aceste planuri de acțiune au avut ca rezultat 6 lichidări, 3 privatizări, pentru celelalte companii fiind luate diverse măsuri de restructurare operațională și financiară.

În scopul de a accelera aceste eforturi de restructurare, la începutul anului 1994, programul a fost reorganizat pentru a fi realizat de către Agenția de Stat pentru Restructurare și de către Departamentul pentru Restructurare Selectivă. S-au propus programe de reabilitare care pot include reprogramarea datoriilor bancare, vânzări de active și amânarea sau reducerea diverselor impozite. În plus, Fondul Proprietății de Stat poate acorda credite pentru a îndeplini cerințele energetice și pentru a asista plățile.

În ianuarie 1995 guvernul a adoptat Ordonanța nr. 13/1995, modificată prin Ordonanța nr. 15/1996. În conformitate cu Ordonanța nr. 13/1995 guvernul a luat măsuri pentru identificarea acelor companii care vor fi supravegheate economic și financiar. Aceste companii sunt regii autonome și alte companii cu capital de stat care reprezintă de asemenea un procent din arieratele totale și din consumul de energie în economie.

Companiile vor intra sub regimul de supraveghere financiară și economică dacă înregistrează pierderi financiare, au fluxuri financiare negative, dacă capacitatea de producție este folosită ineficient și acolo unde activitatea acestora are o influență negativă în economie.

Scopul supravegherii financiare și economice este de a realiza un flux financiar pozitiv, iar companiile aflate sub supraveghere se bucură de anumite avantaje cum ar fi datoriile restante care pot fi reeșalonate și reduse sau anulate, acordarea de noi împrumuturi garantate de către Ministerul de Finanțe; împrumuturi excepționale pentru finanțarea activităților profitabile.

Conform Ordonanței nr. 13 băncile de stat, inclusiv BCR au anumite obligații față de clienții care sunt în supraveghere economică și financiară, incluzând reeșalonarea creditelor restante și acordarea de noi credite.

În domeniul restructurării până în prezent progresele au fost lente. La sfârșitul anului 1995, 151 de companii de companii au fost incluse. Până în prezent guvernul a emis 6 Hotărâri nominalizând 234 companii.

Privatizare. Legislația inițială referitoare la privatizarea fost aprobată în august 1992, când 6.000 de întreprinderi de stat au fost desemnate pentru a fi privatizate.

Proprietatea a fost divizată între fondul Proprietății de Stat care trebuia să vândă 70% din activele sale contra numerar sau credit între 6-10 ani și alte Fonduri Regionale ale Proprietății Private.

Acestea dețin acțiuni care sunt în proprietatea a aproximativ 16 milioane cetățeni care primesc certificate de proprietate tranzacționabile prin programul de privatizare în masă din 1992. Cam 800 alte întreprinderi mari din industriile strategice și monopoluri naturale rămân sub controlul statului.

Anumite sectoare ale economiei au fost privatizate mai mult decât altele. Un număr substanțial de întreprinderi de stat au fost privatizate în domeniile construcții, servicii, agricultură și industrie alimentară. Câteva întreprinderi de stat, totuși, au fost privatizate în anumite sectoare cum ar fi: metalurgie, petrochimie, cercetare și dezvoltare.

3.3.2. Sistemul bancar românesc.

Înainte de 1989 sistemul bancar românesc era format numai din 5 bănci de stat care coordonau activitatea bancară, având monopol în fiecare sector de afacere. Înainte de aprilie 1992 BNR a funcționat atât ca bancă centrală cât și ca bancă comercială pentru sectorul industrial. În aprilie 1991 Parlamentul României a adoptat legea nr. 33/1991 privitoare la activitatea bancară comercială și legea BNR care au creat un sistem bancar pe două nivele. Ca rezultat BNR a reținut funcțiile de bancă centrală iar activitățile de bancă comercială au fost transferate la BCR, constituită în decembrie 1990.

BNR a devenit independentă de guvern în exercitarea atribuțiilor, legea bancară a permis dezvoltarea de bănci comerciale sub autorizarea și supervizarea BNR. Scopul principal al legii bancare, în plus de promovare a unui sistem bancar sănătos și sigur este acela de a încuraja economiile prin creșterea încrederii depunătorilor și investitorilor de a îmbunătății funcționarea și credibilitatea instituțiilor financiare, de a asigura creditul și capitalul necesar dezvoltării economiei românești, de a asigura fonduri de rezervă corespunzătoare și de a promova integrarea sistemului bancar românesc în sistemul bancar internațional.

3.3.2.1. În ce privește transformarea sistemului bancar trebuie specificat că dezvoltarea sistemului nu este la nivel corespunzător și nu este încă terminat.

Vor fi necesare acțiuni suplimentare pentru a elimina restricțiile structurale ceea ce va ajuta printre alte lucrări la creșterea competiției pe piața împrumuturilor și depozitelor, la îmbunătățirea operațiunilor de credit și de transformarea economiilor în investiții. Până în 1993 sistemul bancar nu a jucat un rol major în furnizarea de credit în economie întrucât arieratele între societăți au fost considerabile, iar nivelul înalt al inflației a făcut ca analiza creditului să fie foarte dificilă. În plus, lipsa mecanismelor pentru o recuperare corespunzătoare a debitelor combinată cu presiunea socială și politică a făcut foarte dificilă poziția băncilor de a reduce finanțarea societăților cu situație financiară dificilă, ceea ce a condus la creșterea împrumuturilor problemă. Toți acești factori au făcut ca fondurile pe termen lung de investiții în fonduri fixe să nu fie disponibile împiedicând restructurarea sectoarelor reale. În plus, ca rezultat al nivelului înalt al inflației, depunătorii au optat ca plasarea noilor fonduri să se facă în instrumente în valută și băncile au suferit reduceri semnificative în capitalul de bază. Împrumuturile și depozitele în valută au început să aibă o pondere crescândă în bilanțul băncilor comerciale, în scopul corectării acestei situații Guvernul și BNR au implementat o politică monetară și fiscală mai restrânsă. În plus, Guvernul are în vedere anumite măsuri de întărire a sectorului financiar-bancar, după cum este descris mai jos:

– încurajarea competiției în cadrul sectorului bancar în scopul de a îmbunătăți nu numai funcționarea sistemului bancar ca un întreg dar și de a oferi produse și servicii suplimentare clienților în acest domeniu. Guvernul încurajează înființarea de bănci cu capital străin. Potrivit legii bancare, băncile străine pot deține 100% din capitalul noilor bănci românești înființate sau a filialelor deschise sau reprezentanțelor. Din 1992 participarea capitalului străin a crescut.

– întărirea portofoliului de împrumuturi al băncilor comerciale.

O problemă semnificativă pentru sistemul bancar românesc a fost creșterea împrumuturilor, problema rezultând în principal din transformarea economiei și din perioadele cu inflație înaltă, din reducerea substanțială a subvențiilor și din cerințe mai riguroase luate de BNR în cadrul politicii de clasificare a împrumuturilor.

Împrumuturile problemă sunt concentrate în principal în societăți comerciale de stat în trei sectoare industriale: metalurgie, chimie, petrochimie și construcții de mașini.

Guvernul a aplicat un număr de măsuri menite să întărească portofoliul de împrumuturi, să asigure creșterea de capital a băncilor românești și să asiste în viitor privatizarea. Aceste măsuri includ transferul celor mai mari companii cu probleme către Agenția Statului de Restructurare cât și încercări de creștere a eforturilor de privatizare. În plus, într-un număr de situații, guvernul a recapitalizat băncile de stat, în 1991, 1992, 1994 a asigurat capital suplimentar băncilor de stat de 20,3 mld. lei, 75 mld. lei și respectiv 77,5 mld. lei. În timp ce sumele asigurate în 1991,1992 au provenit din fondurile statului depozitate la BNR, fondurile din 1994 au fost derivate din profitul net al BNR. De amintit că în baza Ordonanței 1/1995 guvernul a preluat debite aparținând unor întreprinderi de stat, în principal în agricultură. În cazul BCR s-au preluat aproximativ 84 mld. lei credite neperformante acordate întreprinderilor de stat.

– dezvoltarea pieței valorilor mobiliare.

În scopul stimulării pieței capitalului în România, o lege a tranzacțiior cu valori mobiliare a fost aprobată de parlament în 1994 și potrivit prevederilor acestei legi s-a înființat Comisia Națională a Valorilor Mobiliare. Pe data de 20 aprilie 1995 s-a înființat Bursa de Valori Mobiliare București, ca o entitate publică care este efectiv condusă de membrii săi care formează o asociație. În mod obișnuit sunt 62 de membrii. Tranzacțiile de bursă au început pe 20.11.1995 cu o listă inițială de 12 companii. La sfârșitul anului 1996 la Bursa din București erau listate 17 companii.

Bursa București organizează două sesiuni săptămânale, fiecare sesiune constând dintr-o sesiune de două ore de pre-market, urmată de tranzacții care durează două ore. În plus cu asistența USAID, comisia valorilor mobiliare a stabilit un registru al acționarilor în scopul îmbunătățirii acestei activități și a dezvoltat o piață secundară în România.

– modernizarea sistemelor de compensare a plăților. Deși în general nu se folosesc conturi de verificare, s-a înființat un sistem bancar centralizat menit să reducă termenul de decontare și compensarea plăților interbancare. Se au în vedere programe pe termen lung pentru computerizarea completă a sistemului de compensare.

– alte realizări

BNR a stabilit reguli care să reglementeze probleme referitoare la: clasificări ale împrumuturilor, cerințe de capital și lichidități, limite de împrumutare propunându-și perfecționarea cadrului legal care să asigure integrarea europeană. Ministerul Finanțelor și BNR dezvoltă sistemul de contabilitate care să fie modelat după principiile de contabilitate general acceptate în Franța, Phare asistând BNR.

BCR își reglementează deja conturile anuale în concordanță cu standardele internaționale de contabilitate.

– supraveghere și reglementare bancară

BNR reglementează instituțiile bancare prin monitorizarea respectării de către acestea a legislației, a normelor cum sunt: norme privind controlul asupra creditului și rezervelor și cerințe minime de acordare de împrumuturi. În plus se stabilesc norme privind limita pentru expuneri de împrumut, nivelul capitalului înregistrat pentru băncile comerciale, raporturi financiare, administrarea și controlul resurselor în valută.

BNR are autoritatea să organizeze inspecții în scopul executării atribuțiilor privind supravegherea. Politica BNR este să inspecteze fiecare bancă cel puțin o dată pe an. În cazuri excepționale se pot impune sancțiuni care pot cuprinde de la un avertisment scris până la impunerea unei amenzi de 1% din capitalul înregistrat al băncii sau retragerea autorizației de funcționare.

Funcțiile de supraveghere prudențială a BNR s-au dezvoltat în ultimii ani și au impus o adaptare rapidă a băncilor comerciale. Evident, unele bănci nu au reușit să respecte una sau mai multe cerințe ale BNR.

– cerințele capitalului minim pentru riscul de credit. Nivelul cerințelor de capital minim a fost ridicat la 25 mld. lei la începutul anului 1996.

– fondul de rezervă. În conformitate cu legea bancară, fiecare bancă românească trebuie să-și constituie un fond de rezervă menit să acopere riscul creditului. Înainte de 1.01.1995 acest fond de rezervă era de 0,5% din soldul creditelor existente la sfârșitul fiecărui an, iar după această dată BNR a luat decizia creșterii la 2% aplicat soldului creditelor existente la sfârșitul fiecărui an.

– rezerva minimă curentă pentru depozitele în lei (neincluzând depozitele neguvernamentale) este de 7,5%, iar pentru depozitele în valută este de 10% dacă sunt ținute în lei și 205 dacă sunt ținute în dolari, calculate ca o medie lunară. Acestor rezerve li se bonifică o dobândă de 12%, respectiv 3%.

În scopul îmbunătățirii poziției de lichiditate în valută a băncilor comerciale, începând cu 1 iulie 1996 BNR a introdus coeficientul de lichiditate în valută pentru a reduce cerințele de rezervă minimă în ce privește depozitele în valută. Coeficientul de lichiditate în valută este calculat pe baza sumei activelor în valută și nelichidității deținute de fiecare bancă în parte.

– coeficientul de adecvare a capitalului. Cerința impusă de banca centrală pentru băncile românești este ca raportul între fondurile proprii raportat la total active și elemente de activ în afara bilanțului ponderate în funcție de gradul lor de risc, adică solvabilitatea să fie de minim 8%.

– participarea în alte companii a unei bănci la capitalul unei entități a cărei activitate nu are legătură cu activitatea bancară nu poate să depășească 20% din capitalul social al acelei entități.

3.3.2.2. Riscurile de rezultă din Activitatea Desfășurată.

Prezentarea sistemului bancar în care BCR își desfășoară activitatea nu se poate încheia fără prezentarea riscurilor ce rezultă din activitatea desfășurată.

Clasificarea riscului în instituțiile bancare se bazează pe două categorii de risc:

1) riscuri determinate de piața produsului

2) riscuri determinate de piața capitalului

1) riscurile de pe piața produsului. Această categorie se referă la aspectele strategice și operaționale ale gestiunii veniturilor și cheltuielilor de exploatare. Riscurile de pe piața produsului cuprind:

1. Riscul de creditare. Este riscul cel mai important dintre cele de pe piața produsului, el se datorează deprecierii valorii ca o consecință a falimentului sau nerambursării împrumutului.

În însumarea unui risc acceptabil este important să se înțeleagă modul în care acest risc poate fi micșorat la maximum. Aceasta presupune utilizarea unui sistem de investigare care împarte componentele riscului în două categorii: riscul tranzacției-se referă la diferite aspecte funcționale și operaționale ale riscului afacerii; și riscul de credit-se referă la profitabilitatea afacerii. Cele două categorii de risc se află într-o strânsă legătură. Riscul tranzacției acoperă nu numai natura, structura, suma și perioada de risc, dar și implicațiile juridice, politice, economice și practice față de împrumutat. Riscul de credit presupune asumarea de către bancă a riscului ca la data scadenței clientul va putea să-și achite obligațiile pe care le are față de bancă. Această opinie va trebui să ia în considerare nu numai o primă sursă de rambursare pentru plata obligației, ci și o posibilă sursă secundară de plată cum sunt garanțiile.

2. Riscul de strategie (de afaceri).

Este riscul ca întreaga linie de afaceri să sucombe datorită competiției sau uzurii morale. Un exemplu de risc de strategie este acela în care o bancă nu este pregătită sau nu este capabilă să devină competitivă într-o nouă activitate. Astfel, în activitatea de emitere a cardurilor unele bănci au amânat această acțiune, ele nemaiputând obține un avantaj competitiv în acest domeniu. Această atitudine conservatoare de a aștepta piața să se dezvolte reprezintă ea însăși un risc.

3. Riscul datorat reglementărilor bancare. Instituțiile financiare ca centre de profit funcționează în baza unor licențe care pot fi revocate, ceea ce poate duce la pierderea unor investiții importante.

4. Riscul de operare este un risc semnificativ pe piața produsului, el neputând fi ignorat de nici o instituție financiară și constă în riscul ca sistemele de calcul să nu funcționeze corect.

5. Riscul de marfă. Prețurile mărfurilor pot să afecteze băncile, precum și pe alți creditori uneori imprevizibil, având impact general asupra economiilor, precum și asupra debitorilor. De exemplu, creșterea prețului energiei poate să acționeze asupra inflației, contribuind la creșterea ratelor dobânzii și în continuare efectul propagându-se asupra unor active financiare bazate pe o rată fixă a dobânzii.

6. Riscul resurselor umane, reprezintă forma de risc cea mai subtilă, foarte dificil de măsurat, care rezultă din politica de personal: recrutare, pregătirea, motivarea și menținerea specialiștilor.

7. Riscul legal. Acest risc îmbracă două forme:

a) responsabilitatea creditorilor atunci când debitorii au pretenția că falimentul lor a fost cauzat de faptul că banca a promis că nu va retrage creditul sau că va acorda credite suplimentare;

b) litigii legale de deșeuri toxice depozitate pe terenul deposedat.

Sunt măsuri imprevizibile care sunt greu de estimat, ele trebuind să fie luate în considerare de instituțiile financiare, întrucât pot ajunge la valori mari.

8. Riscul de produs. Acesta se referă la marele risc ca produsele oferite de către o instituție financiară să se uzeze și să devină necompetitive. Un astfel de risc poate fi întâlnit la ATM-uri. O bancă poate să investească și să-și dezvolte o rețea de ATM-uri la un moment dat, care este competitivă. În paralel, furnizorii de ATM-uri dezvoltă propriile produse și le oferă altor clienți. Produsele oferite se dovedesc a fi superioare tehnologiei băncii, astfel că investiția ei poate deveni o pierdere.

2) Riscuri determinate de piața de capital.

Din punct de vedere al pieței de capital sunt următoarele tipuri de riscuri:

1. Riscul ratei dobânzii este reprezentat de sensibilitatea fluxului de numerar la schimbările nivelului ratei dobânzii. Fluctuația prețului activelor financiare și pasivelor datorată schimbării ratei dobânzii într-o perioadă de timp poate transforma diversele riscuri (riscul de creditare) într-o amenințare majoră la adresa unei bănci.

2. Riscul de lichiditate este cel mai important risc al pieței de capital și constă în aceea că o bancă nu dispune de lichidități corespunzătoare pentru a acoperi obligații financiare la un moment dat. Riscul lichidității este cel mai ridicat când o bancă nu poate să anticipeze cererea de noi împrumuturi sau retragerea de depozite și când nu are acces la noi surse de numerar.

3. Riscul valutar sau riscul ratei de curs apare la orice cumpărare sau vânzare de monedă, alta decât cea în care se evidențiază în contabilitate. Riscul cursului de schimb afectează atât piața produselor, cât și piața de capital. Volatilitatea cursurilor valutare influența capacitatea debitorilor de a-și rambursa împrumuturile. Pentru acoperirea riscului valutar sunt utilizate: contracte forward și operațiuni swap-asigură infuzie de lichiditate în moneda necesară, acoperă poziția valutară.

4. Riscul de decontare este o formă particulară a riscului de eroare, care presupune implicarea competitorilor băncii. Se referă la transferul de sume între băncile locale și cele internaționale. Acest risc este administrat atent prin intermediul unor tehnologii sofisticate de urmărire a plăților. Astfel, prin acest sistem se efectuează o singură plată la sfârșitul zilei, în locul a nenumărate plăți prin tranzacțiile individuale.

5. Riscul de bază este o variație a riscului ratei dobânzii. Pentru protecția împotriva ratei dobânzii se pot utiliza combinații de tranzacții având diferite active de bază și urmărindu-se în mod special relația existentă și previzibilă dintre activele de bază. Pot fi utilizate ca instrumente de hedging contractele futures.

În concluzie se remarcă o creștere rapidă a riscurilor atât pe piața produselor cât și pe cea de capital, concomitent cu creșterea preocupărilor pentru protecția împotriva riscurilor prin transferarea lor, astfel categoriile de risc gândite în limite optime creează oportunități pentru bancă.

3.3.3. Întocmirea Matricii Oportunităților Și Pericolelor (MPO).

Întocmirea MPO ca metodologie cuprinde aceleași etape ca și elaborarea MEFI cu deosebire că factorii interni sunt substituiți factorilor externi, punctele forte cu oportunitățile și punctele slabe se înlocuiesc cu pericolele.

Analiza mediului realizată mai sus scoate în evidență următorii factori externi ce se constituie în pericole și oportunități și care sunt elementele MPO:

OPORTUNITĂȚILE ȘI PERICOLELE ÎN DEZVOLTAREA BCR

3.3.3.1. Oportunități.

1. Dezvoltarea pieței de capital internă, a pieței de valori mobiliare susținută de măsurile guvernamentale reprezintă o oportunitate pentru bancă atât în atragerea de noi resurse de pe piață cât și de utilizare a propriilor capitaluri în plasamentele rentabile. Se notează cu 3.

2. Dezvoltarea importurilor și a exporturilor, ca urmare a politicii noului Guvern este o oportunitate pentru bancă ținând seama de experiența acumulată de aceasta în domeniu, precum și de numărul crescător al agenților economici ce apelează la BCR în această privință. Se notează cu 3.

3. Dezvoltarea privatizării în general respectiv privatizarea agenților economici dar și a băncilor. Se consideră o operunitate dacă se are în vedere că o parte însemnată din societățile propuse pentru privatizare de actualul executiv sunt clienți permanenți ai BCR. Trebuie subliniat că banca este dispusă să ofere credite și consultanță în domeniu concomitent cu schimbarea politicii de implicare în procesul de privatizare față de etapa trecută. Se notează cu 4.

4. Participarea pe piețele de capital externe este o oportunitate deoarece aceste piețe dețin substanțiale resurse necesare BCR. În acest sens s-au lansat prin intermediul unei bănci din Anglia, Eurobondurile, un împrumut pe bază de obligațiuni care aduce resurse suplimentare băncii. Se notează cu 3.

5. Tendința de accelerare a comerțului pe plan intern și dorința clienților fie ei persoane juridice, fie fizice, de a beneficia de o paletă cât mai largă de produse și servicii bancare care să le ușureze activitatea, se consideră a fi oportunitate. Se notează cu 4.

3.3.3.2. Pericole.

1. Restructurarea economiei și în special a sectorului industrial duce inevitabil la falimentul unor societăți comerciale. Aspectul este considerat un pericol pentru bancă dacă se are în vedere faptul că clienții BCR sunt formați în proporție de 90% din agenți economici din sectorul industrial, pericol ce rezultă din creșterea creditelor neperformante.

2. Sistemul dobânzilor și comisioanelor, în condițiile creșterii dobânzii de refinanțare prezintă un pericol în sensul că anumiți clienți vor manifesta tendința de a apela la produse și servicii bancare mai ieftine.

3. Concurența este un pericol prin oferta de produse și servicii și mai ales prețul lor care poate duce la atragerea unor clienți BCR în sfera altor bănci.

4. Instabilitatea resurselor atrase de pe piața internă reprezintă un pericol și este determinată de o anumită tradiție și practică a societăților comerciale din România.

În special agenții economici din economie își păstrează aproape în totalitate disponibilitățile și foarte rar fac depozite la termen, spre deosebire de agenții economici din țările dezvoltate care uzează foarte mult de practica de a-și depune disponibilitățile la termen începând de la o săptămână în sus. Situația este alimentată și de legislație care nu reglementează și încurajează efectuarea de depozite începând cu termene foarte scurte.

5. Lipsa de personal de specialitate la societățile comerciale precum și modul defectuos în care se încheie unele contracte atât de export cât și de import reprezintă un pericol datorită faptului că generează și un volum de muncă suplimentar pentru întocmirea și decontarea documentelor bancare.

6. Riscurile activității bancare care gândite în limite optime reprezintă oportunități.

7. Blocajul financiar care este un fenomen negativ ce se reflectă în incapacitatea de plată.

Conform tabelului de mai jos punctajul total de 2,70 arată că BCR are o capacitate medie de adaptare la cerințele mediului ambiant.

Factorii externi care reprezintă oportunități majore pentru bancă sunt “dezvoltarea privatizării în general, atât a societăților comerciale cât și a băncilor, precum și tendința de accelerare a comerțului pe plan intern” ce duce la dorința clienților de toate categoriile de a beneficia de o paletă cât mai largă de produse și servicii bancare care să le ușureze activitatea.

În aceste sensuri BCR este pregătită pe de-o parte pentru susținerea privatizării societăților comerciale-clienții proprii sau alți clienți prin acordarea de împrumuturi și consultanță în domeniu, și pe de altă parte să ofere o gamă cât mai variată de produse și servicii care să vină în sprijinul activității agenților economici.

Aceste oportunități derivă din experiența băncii acumulată în relația cu clienții atât în domeniul produselor cerute de aceștia cât și în domeniul privatizării. De remarcat că banca este pregătită să abordeze privatizarea în concordanță cu noile orientări impuse de actualul guvern.

Analiza celor mai importanți factori ai mediului, “concurența” și “riscurile activității bancare” scot în evidență următoarele aspecte:

1. La concurență banca are o reacție slabă de răspuns care va trebui dinamizată în viitor.

2. În privința “riscurilor” BCR poate răspunde favorabil prin asumarea acestora în limite optime potrivit politicilor și normelor după care se coordonează.

Factorul extern care determină incapacitatea băncii de a-i face față este “restructurarea economiei” și în special a sectorului industrial care va duce inevitabil la falimentul unor societăți comerciale-clienți ai băncii și de aici creșterea numărului de credite neperformante inclusiv pierderi.

Toți acești factori împreună cu ceilalți evidențiază principalele oportunități și pericole în activitatea viitoare a BCR (vezi pagina 92).

MATRICEA DE ANALIZĂ A OPORTUNITĂȚILOR ȘI PERICOLELOR ÎN DEZVOLTAREA BCR.

3.4. Stabilirea Locului pe Care Îl Ocupă BCR în Cadrul Mediului Ambiant.

Structura sistemului bancar și locul BCR în cadrul acestuia.

De la aprobarea legii bancare, sistemul bancar a suferit o transformare rapidă și numărul băncilor comerciale a crescut de la 6 bănci câte au fost inițial autorizate la 41 la 31.11.1998. La această dată totalul activelor băncilor comerciale era de 100.395,2 mld. lei.

În timp ce procentul de active, de împrumuturi și de depozite ale băncilor care nu sunt de stat au crescut, băncile de stat continuă să dețină o pondere pe piață în ceea ce privește activele din sistemul bancar.

Sursa: BNR

Pentru a evidenția locul BCR în cadrul sistemului bancar consider că este edificator să prezint patru aspecte mai importante și anume:

1. Evoluția creditelor neguvernamentale acordate de BCR în comparație cu cele acordate de băncile din România.

2. Locul pe care BCR îl ocupă în totalul bilanțului agregat.

3. Politica de plasare a dobânzilor BCR față de piața bancară.

3.4.1. Evoluția creditelor neguvernamentale acordate de BCR în comparație cu cele acordate de băncile din România.

(%)-

Ponderea BCR de 20,7% în totalul băncilor comerciale române o consider pozitivă în concordanță cu politicile adoptate de bancă.

3.4.2. Locul pe care BCR îl ocupă în totalul bilanțului agregat.

În funcție de specificul afacerilor și al politicilor proprii, fiecare bancă comercială are o situație dată din punct de vedere al creditului bancar în totalul bilanțului propriu și comparativ cu bilanțul agregat al băncilor comerciale.

SITUAȚIA LA 31.12.1998

După cum se observă, Banca Comercială Română și-a menținut poziția în bilanțul agregat al băncilor comerciale.

3.4.3. Politica de plasare a dobânzilor BCR față de piața bancară.

Pentru a avea o imagine asupra modului cum se plasează dobânzile practicate de BCR față de piața bancară se prezintă o situație comparativă:

În lunile luate în comparație, dobânzile medii practicate de BCR sunt în general sub cele medii ale băncilor comerciale. Fac excepție luna ianuarie a anului 1997 pentru dobânzile active și pasive și luna ianuarie 1998 pentru dobânzile pasive, când dobânzile BCR sunt superioare.

Banca Comercială română utilizează dobânzi diferențiate atât pentru plasamente cât și pentru depozite și disponibilități în funcție de politicile proprii, care susțin cerințele agenților economici pentru credite necesare afacerilor eficiente și profitabile și descurajează pe cei care nu confirmă angajamentele luate prin contractele de credite convenite.

În ce privește depozitele, banca și-a propus să stimuleze toate formele de depozite și toți clienții dornici să-și fructifice resursele financiare prin BCR.

3.5. Stabilirea Obiectivelor și a Opțiunilor Strategice.

În stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice se pleacă de la rezultatele obținute cu ajutorul metodei de analiză SWOT care au evidențiat că BCR este o bancă cu o putere internă strategică forte și cu o capacitate peste medie de adaptare la cerințele mediului ambiant. În completare, analiza locului ocupat în cadrul pieței bancare interne și internaționale relevă faptul că BCR se află în topul băncilor românești. De aici ca o consecință a acestor trăsături se conturează obiectivele globale care nu pot fi decât:

3.5.1. Obiective Strategice Majore.

1. Păstrarea locului principal pe care îl ocupă în prezent în cadrul sistemului băncilor comerciale românești și consolidarea acestui loc.

2. Creșterea profitabilității, a activelor și pasivelor.

3. Sprijinirea economiei naționale.

4. Creșterea valorii acțiunilor și a dividendelor.

În conformitate cu aceste obiective globale pe care banca și le-a propus împreună cu misiunea formulată și rezultatele analizei SWOT se conturează cinci potențiale strategii,opțiuni strategice majore determinate cu ajutorul instrumentului “Matricea Pericole-Oportunități-Puncte Slabe-Puncte Forte (MPOSF)” (vezi pagina 95).

MATRICEA PERICOLE-OPORTUNITĂȚI-PUNCTE SLABE-PUNCTE FORTE

Principalele etape de constituire a MPOSF sunt:

Et1. Se întocmește o listă cu principalele puncte forte, puncte slabe, oportunități, pericole desprinse din analiza mediului intern și extern al băncii.

Et2. Se combină punctele forte cu oportunitățile de dezvoltare rezultând o strategie puncte forte-oportunități.

Et3. Se combină punctele slabe cu oportunitățile rezultând o strategie puncte slabe-oportunități.

Et4. Se combină punctele forte cu pericolele care amenință firma rezultând o strategie puncte forte-pericole.

Et5. Se combină punctele slabe cu pericolele rezultând o strategie puncte slabe-pericole.

3.5.2. Opțiunile Strategice Majore sunt:

1. Creșterea volumului produselor și serviciilor de bază prin asumarea unui risc bancar mai mare atât pe piața produsului cât și pe cea de capital. Creșterea veniturilor din dobânzi prin asumarea unui risc mai mare, dar compensarea acestui risc cu futures financiar sau swap al ratei dobânzii.

2. Utilizarea și perfecționarea modelelor de evaluare a activității prin gestiunea la nivelul centrelor de profit. Control sistematic al cheltuielilor cu dobânda, utilizând un model de evaluare pentru a determina cât de mult își poate banca permite să plătească pentru depozite și să împrumute fonduri.

3. Îmbunătățirea controlului asupra pierderilor din împrumuturi printr-o mai bună evaluare a riscului și prin practici și politici de colectare.

4. Dezvoltarea produselor și serviciilor nepurtătoare de dobândă pe o bază taxabilă sau netaxabilă prin îmbunătățirea expertizei manageriale în domeniile potențiale. Creșterea veniturilor nepurtătoare de dobândă prin vânzarea mai multor produse și servicii financiare pe o bază taxabilă sau parțial taxabilă. Evaluarea noilor produse ar trebui să țină seama de expertiza managerială în domeniile potențiale.

5. Realizarea unui control performant asupra cheltuielilor nepurtătoare de dobândă. Realizarea unui control asupra cheltuielilor nepurtătoare de dobânzi. Salariile și cheltuielile cu beneficii mai scăzute pot fi realizate prin planuri de recompensare adecvate și controlul cheltuielilor suplimentare.

Pentru realizarea obiectivelor majore și opțiunilor strategice s-au stabilit obiective structurate pe domenii considerate cele mai importante din punct de vedere al băncii, cum ar fi: clienți, produse și servicii, resurse umane, marketing și vânzări, organizare, planificare și prognoză, rețeaua de sucursale, profitabilitate, riscuri în activitatea bancară, informare-comunicare, tehnologia informației.

O remarcă ce se cuvine făcută este că BCR și-a propus în special mai mult obiective calitative decât cantitative în concordanță cu dinamica ridicată a economiei românești ce presupune răsturnări de situații mari pe perioade foarte scurte. De asemenea s-a avut în vedere la stabilirea obiectivelor și faptul că piața bancară românească este la început din punct de vedere al reglementărilor legislative și a mecanismelor ce guvernează acest domeniu.

Obiective pe domenii ce se conturează ca soluție pentru realizarea opțiunilor strategice sunt următoarele:

CLIENȚII

Structura actuală a clienților băncii va fi în limite generale păstrată, iar cerințele acestora vor defini în continuare profilul de activitate a băncii. Sfera largă a clienților proprii care aparțin tuturor ramurilor economiei naționale, precum și gama de produse și servicii utilizate de aceștia dau băncii caracterul de bancă universală, trăsătură care va fi consolidată în viitor.

PRODUSE ȘI SERVICII

Banca concepe dezvoltarea produselor și serviciilor pentru clienții în primul rând prin dezvoltarea produselor și serviciilor de bază.

Prin produsele de bază-primirea de depozite, împrumuturile și garanțiile, serviciile de decontare, consultanța-banca va asigura principalele grupe de nevoi ale clienților pe termen scurt sau pe termen mijlociu și lung.

Banca oferă și dezvoltă următoarele produse și servicii:

– tranzacții financiare la care banca participă în nume propriu ca partener direct al clienților săi.

– tranzacții financiare la care banca are rolul de intermediar.

– consultanța legată de produsele și serviciile acordate de bancă clienților proprii (operațiuni de cont, acordare de împrumuturi, activități valutare, de comerț exterior, activități de privatizare).

În cadrul categoriilor de produse și servicii de bază vizate, banca va oferi clienților în următorii 4 ani unele produse și servicii care nu au fost practicate până în prezent, cum sunt: operațiuni de leasing, operațiuni de factoring, acordarea de credite de consum, deschideri de conturi pentru cerințe speciale (pensii, vacanță, investiții, plăți, servicii etc.).

RESURSE UMANE

Calitatea resurselor umane reprezintă o condiție esențială pentru succesul băncii, pentru asigurarea dezvoltării sale și a unei eficiențe și profitabilități corespunzătoare.

Obligația băncii este să dezvolte resursele umane pentru a asigura o apropiere între necesitate și cerințe, adică între pretențiile și cerințele clienților vizați și capacitatea profesională a salariațior.

Banca dorește ca salariații săi să-și utilizeze cunoștințele pentru a consolida autoritatea băncii vizavi de clienții săi și, implicit, să întărească poziția băncii față de concurență.

În gestionarea resurselor umane urmărește să asigure o bună concordanță între cunoștințele și cerințe și să ofere personalului propriu locuri de muncă potrivit pregătirii și randamentului dovedit.

MARKETING ȘI VÂNZĂRI

Dezvoltarea activității de cercetare și obținere a pieței convenabile pentru a-și plasa produsele și serviciile sale cele mai convenabile prin marketing, vânzări, monitorizarea pieței

ORGANIZARE

Organizarea băncii va corespunde specificului activității sale de bancă ce efectuează cele mai diversificate operațiuni și oferă clienților săi o gamă variată de produse și servicii bancare.

Structura organizatorică a băncii este strâns legată de funcțiile de bază ale băncii, printre care cea de procesare și de preluare a rezervelor disponibile de pe piață, respectiv acceptare a depozitelor și fructificării lor, funcția de acordare de împrumuturi, funcția de planificare, profitabilitatea, funcția de organizare și administrare, funcția de control, de strategie.

PLANIFICARE ȘI PROGNOZĂ

În activitatea de planificare se vor cuprinde obiective privind dezvoltarea managementului, a structurii organizatorice, obiective operaționale, obiective de marketing, obiective financiare și obiective de capital.

REȚEAUA DE SUCURSALE

Dimensionarea rețelei de unități se face pe baza unor principii calitative, avându-se în vedere creșterea gradului de acoperire a teritoriului de către unitățile băncii, consolidarea poziției Băncii Comerciale Române pe piețele financiar-bancare și zonale în condițiile unui mediu concurențial aflat în proces de extindere, avându-se în vedere creșterea profitabilității atât a unităților definite ca centre de profit, cât și la nivelul întregii bănci.

PROFITABILITATEA

Strategia BCR consideră profitabilitatea ca o precondiție care influențează existența, dezvoltarea și integritatea viitoare a băncii. Obiectivul final al activității sale este optimizarea operațiunilor pe care le desfășoară și controlul permanent al costurilor, pentru a asigura nivelul programat al profitabilității.

RISCURI ÎN ACTIVITATEA BANCARĂ

În conformitate cu strategia adoptată, obiectivul financiar major al băncii este obținerea de profituri la nivelul scontat, acțiune a cărei realizare presupune existența anumitor condiții de incertitudine, respectiv asumarea unui risc.

În aceste condiții, banca urmărește maximizarea profitului său odată cu menținerea riscului la un nivel acceptabil.

În activitatea pe care o desfășoară, banca acceptă numai expuneri la risc profitabile și nu își asumă nici un risc individual sau cumulat care nu poate fi măsurat, sau a cărui consecințe ar putea duce prejudicii băncii și poziției sale pe piață.

INFORMARE ȘI COMUNICARE

BCR consideră informarea și comunicarea ca instrumente importante, care pot contribui la îmbunătățirea performanțelor băncii prin modul în care activitatea personalului și a managerilor este condiționată direct și permanent de avantajele acestora.

Obiectivul central al strategiei în domeniul informării și comunicării îl constituie asigurarea unui flux cuprinzător și clar de informații cu privire la activitatea băncii și proiectele sale de viitor, odată cu asigurarea unui volum cuprinzător de date și informații externe băncii, în principal despre clienți.

TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI

Obiectivul central al strategiei informației este asigurarea derulării operațiunilor pe care le face banca cu operativitate ridicată, a unei siguranțe și confidențialități maxime, a unei baze de date cu o capacitate mare de informații despre clienți, produse și servicii bancare, despre rezultatele economice și financiare ale băncii, precum și orice alte informații cerute de managementul bancar.

Sistemul informatic adoptat contribuie direct la realizarea tuturor celorlalte obiective strategice ale BCR.

În concordanță cu obiectivele generale stabilite, opțiunile și alternativele majore ale BCR cuprind domeniile cele mai importante pentru bancă și anume: clienți, produse și servicii, resurse umane, marketing și vânzări, organizare, planificare și prognoză, profitabilitate, riscuri în activitatea bancară, tehnologia informației iar abordarea lor în detaliu conturează strategia băncii pentru următorii patru ani.

1. Relația bancă-client.

Obiectivul strategic de bază în acest domeniu este păstrarea în linii mari a structurii clienților actuali, în viitor, obiectiv ce constituie elementul definitoriu al profilului de activitate și care condiționează toate celelalte acțiuni și decizii strategice ce vor urma.

Banca clasifică piața în 3 segmente diferite, în funcție de cerințe și nevoi. Banca și angajații săi își vor adapta oferta de produse și servicii bancare, precum și poziția față de modalitățile de lucru în funcție de specificul acestor segmente.

Clienții băncii se grupează astfel în:

A. Clienți strategici interni și companii internaționale importante.

B. Clienți, societăți comerciale de orice fel cu capital de stat sau privat.

C. Persoane fizice.

Pentru a realiza o alocare optimă de resurse ale băncii, care să susțină satisfacerea cerințelor și necesităților clienților, banca va urmări clasificarea clienților și după mărimea și complexitatea activităților în: clienți mici, mijlocii și mari, care se vor dovedi a avea cerințe și necesități diferite.

Decizia de acceptare a clienților va avea în vedere o combinație de criterii în care să se cuprindă în special performanțele prezente ale acestora, capacitatea lor de a se menține eficienți în perspectivă și capacitățile manageriale de care dispun.

Banca va adopta un sistem de lucru și procedee adecvate pentru a urmări procesul de privatizare din economie astfel încât societățile private nou create din societățile cu capital de stat clienți ai BCR să rămână în continuare partenere ale BCR și să nu fie preluate de concurență.

Banca se va implica în activitatea investitorilor străini în România prin oferte de servicii bancare corelate cu cerințele acestei categorii de clienți privind atât asistența de specialitate în efectuarea investițiilor, cât și acordarea de împrumuturi în completare pentru activitatea de producție.

Se vor intensifica acțiunile menite să convingă toți clienții băncii să deruleze și activitățiile de comerț exterior prin rețeaua BCR, pentru a combate practica unor clienți care derulează operațiunile interne prin BCR și cele de comerț exterior prin alte bănci.

Banca va acorda o atenție deosebită metodelor și tehnicilor de lucru care pot contribui la optimizarea relației băncii cu clienții și la instaurarea unui climat de colaborare admis și acceptat de clienții proprii.

Prin politicile adoptate de bancă se va stabili ce se cuprinde în fiecare categorie de clienți.

Serviciile către populație, care urmează să acopere corespunzător al treilea segment al clientelei băncii, urmează să fie atent analizate pentru a structura corespunzător acest sector de relații.

Experiența câștigată până în prezent, atât în ce privește organizarea activității cât și în privința personalului implicat, justifică și prin gradul de profitabilitate extinderea acestui sector.

În acest scop, banca își va concentra atenția pe:

– consolidarea și perfecționarea unei baze materiale corespunzătoare, apte să preia volumul foarte mare de activitate în condiții de eficiență;

– delimitarea și instruirea corespunzătoare a unui segment de personal care să fie implicat în acest gen de activitate.

Pentru produsele și serviciile ce pot fi oferite în viitor populației se impune o propunere de sine-stătătoare, care să prezinte grupa de ofertă totală cu amănuntul și condițiile în care această ofertă va opera pe piață.

2. Produse și servicii.

Banca Comercială Română este disponibilă să ofere clienților săi toate produsele și serviciile bancare ce se practică pe piața internă. Capacitatea băncii de a asigura produsele și serviciile cerute de structura clienților justifică caracterul său de bancă universală.

Principiul de bază în domeniul produselor și serviciilor bancare constă în dorința băncii de a îndeplini toate cerințele clienților săi, pentru ca aceștia să nu apeleze la alte bănci pentru nevoi pe care BCR le poate acoperi.

Banca va dezvolta al doilea gen de activități, respectiv serviciile periferice sau complementare, prin care se asigură și se mijlocesc condițiile maxime necesare produselor și serviciilor de bază oferite clienților.

Pentru a face clienților produsele și serviciile mai atractive, banca va oferi acestora posibilități mai bune de acces la bancă printr-un program adecvat de lucru al tuturor subunităților care deservesc clienții.

Se va organiza în mod corespunzător legătura cu clienții, ea urmând să fie structurată pe o informare largă în problematica specifică băncii și de care clientul este interesat.

Banca își va structura și extinde activitățile pentru a putea servi clienții la domiciliu în loc de bancă, dacă aceștia o doresc.

Banca va manifesta inițiativa și se va adresa clienților în oferirea de produse și servicii și nu va aștepta ca aceștia să vină doar din proprie inițiativă pentru a formula cereri băncii.

Banca va fi preocupată să crească valoarea produselor și serviciilor pentru clienți, prin calitatea înaltă a acestora, prin siguranța și orientarea nemijlocită spre interesele lor. Pentru aceasta, banca va pune permanent clienții în centrul activității sale, singurii în măsură să confirme calitatea serviciilor oferite.

Procesul de privatizare poate oferi permanent o bază largă de clienți pentru bancă, motiv pentru care banca va acorda prioritate dezvoltării de produse financiare, servicii financiare și consultanță în domeniul privatizării specifice acestei activități, ceea ce va contribui și la promovarea de servicii în domeniul investițiilor bancare.

Banca va intensifica activitatea internațională atât în nume propriu, cât și în numele clienților, cunoscând că în viitor, societățile comerciale, clienți ai băncii vor fi din ce în ce mai implicate în tranzacții externe și valutare.

Banca va acorda o atenție deosebită extinderii serviciilor bancare care, prin specificul lor, nu implică existența capitalului și care pot contribui în mai mare măsură la realizarea de venituri.

Consultanța bancară va fi extinsă față de cea asigurată în ultimii ani ca sferă și volum și vor fi stabilite modalitățile de acoperire a acestei activități prin structuri organizatorice adecvate și personal de specialitate necesar.

Banca va urmări, de asemenea, asigurarea unui raport optim între plasamentele din economie sub formă de credite și restul plasamentelor (în titluri de stat și conturi) plecând de la situația existentă la 31.12.1996, când creditele reprezentau 69,5% din total plasamente. Obiectivul strategic este ca resursele destinate restului de plasamente, altele decât creditele, să nu depășească 30,0%. Plasamentele în general vor fi promovate în raport cu resursele cu care se pot asigura.

3. Resurse umane.

Personalul băncii- element activ al promovării obiectivelor strategice.

Activitatea de pregătire a personalului va avea drept scop: perfecționarea capacității de îndeplinire a obligațiilor și responsabilităților, asigurarea de însușiri și posibilitatea pentru asumarea unor noi responsabilități pentru dezvoltarea personală și promovare.

Strategia BCR are în vedere 3 trepte ale activității de formare și pregătire profesională:

a) cursuri pentru formarea de bază a debutanților în meseriile bancare;

b) cursuri formative și de transmitere a cunoștințelor profesionale pentru personalul de execuție;

c) cursuri pentru dobândirea de cunoștințe profesionale specializate și cursuri destinate conducerii operative în scopul însușirii de abilități manageriale de către șefii de servicii și birouri, directori.

Banca va folosi centrul propriu de pregătire pentru coordonarea întregii activități de pregătire și perfecționare, structurată pe următoarele 3 categorii:

– forme centralizate de instruire a noilor angajați din întreaga rețea;

– cursuri de pregătire pentru consolidarea cunoștințelor;

– perfecționarea pregătirii pentru structurile de conducere.

Banca va întreprinde măsuri urgente pentru încadrarea și pregătirea lectorilor proprii, capabili să susțină în bună măsură, programele de pregătire aprobate. Selecția pentru ocuparea funcțiilor de lectori va ține seama că cei aleși trebuie să dispună de o foarte bună pregătire și, deopotrivă, de o vastă experiență proprie. Numai combinarea acestor două calități poate asigura succesul și eficiența în procesul de pregătire.

Cei selecționați trebuie, de asemenea, să fie pregătiți în ce privește cunoașterea principiilor generale ale instruirii și utilizarea eficientă a programelor, stăpânirea instrumentelor de lucru și a capacității de apreciere a persoanelor cuprinse în procesul de formare.

Banca va urmări permanent competiția de pe piața bancară în domeniul atragerii de personal și va lua măsuri pentru limitarea maximă a migrării personalului propriu spre alte bănci în situația în care se recepționează deja primele acțiuni ale concurenței, care se concretizează în oferta de salarii mai mari pentru atragerea specialiștilor cu o bună pregătire.

Organizarea și planificarea acestor activități se vor realiza în cadrul Direcției de Organizare și Resurse Umane, care va colabora cu celelalte direcții din Centrală. În fiecare an, direcția va prezenta un plan de pregătire a personalului, care va conține toate activitățile generale pentru următorul an calendaristic. Planul va cuprinde și o programare în timp.

4. Organizarea Băncii.

Organizarea băncii va corespunde specificului activității sale de bancă ce efectuează cele mai diversificate operațiuni și oferă clienților săi o gamă variată de produse și servicii bancare.

Banca a conceput noile structuri organizatorice plecând de la cele existente. Banca este structurată astfel încât să mențină relația directă și eficientă cu piața și clienții, în măsură deci, să servească piața aleasă și orientată către servicii și clienți.

Organizarea băncii va asigura o bună funcționare a celor 3 niveluri de competență, distincte:

– nivelul 1: unde se iau deciziile strategice și politice;

– nivelul 2: unde se iau deciziile operative și se stabilesc oportunitățile;

– nivelul 3: unde se fac procesări și celelalte operațiuni specifice zilnice.

Direcțiile băncii sunt organizate pe criteriul asigurării capacității de lucru necesare atât pentru activitatea operativă, cât și pentru nevoile de management, ambele cerând să fie satisfăcute corespunzător.

Funcționarea mai eficientă a direcțiilor din Centrală este stimulată de gruparea lor în cele 4 departamente: de creditare, financiar, pentru activitatea internațională, de marketing, administrare și servicii.

Înființarea Comitetului de Planificare și a Comitetului de Gestionare a activelor, pasivelor și riscului bancar contribuie la realizarea în mai bune condițiuni a obiectivelor strategice și a elaborării politicilor băncii.

Obiectul Comitetului de Planificare constă în analiza procedurilor de lucru în domeniul planificării, a proiectelor planurilor financiare și nefinanciare, a modului în care se realizează planurile, în funcție de care face propuneri adecvate conducerii băncii.

Obiectul Comitetului de Gestionare a activelor, pasivelor și riscului bancar constă în analiza permanentă a activelor și pasivelor, precum și a riscului, în scopul obținerii unei structuri de bilanț în concordanță cu cerințele dezvoltării băncii și obținerii unei profitabilități mulțumitoare.

Prin organizarea băncii s-au soluționat și alte probleme importante, cum ar fi: activitatea de marketing, aspectele legate de dezvoltarea afacerilor printr-un mod propriu de planificare și profitabilitate, sistemul de coordonare a rețelei, controlul și gestionarea riscurilor.

Funcția de control intern al băncii va fi asigurată printr-un compartiment specializat, care își va extinde activitatea proprie asupra controlului centrelor de activitate în legătură cu derularea operațiunilor de specialitate, incluzând controlul eficienței și fezabilității tranzacțiilor desfășurate în conformitate cu legile în vigoare și cu normele băncii. La toate acestea se adaugă activitatea controlului financiar de gestiune.

5. Marketing și vânzări.

Strategia BCR concepe activitatea de cercetare și obținere a pieței convenabile pentru a-și putea plasa produsele și serviciile cele mai profitabile în 3 părți distincte: marketingul, vânzările și monitorizarea pieței.

Ordinea prezentării acestor componente este nesemnificativă, ele fiind de fapt organizate și abordate concomitent.

Marketing

Banca va cerceta piața pentru a descoperi și reține cerințele de servicii bancare ale clienților odată cu studierea și cunoașterea clienților, specificul activității lor, relațiile lor economice.

Piața va fi testată pentru a constata în ce măsură produsele și serviciile băncii au preluat corect necesitățile și dorințele clienților.

Obiectivul general al activității de marketing este obținerea în fața clientelei a unei poziții prioritare care să diferențieze banca față de concurență.

Obiectivele strategice de marketing ale BCR în următorii 4 ani sunt:

– consolidarea poziției băncii pe piața bancară internă și creșterea cotei sale de piață;

– dezvoltarea relațiilor cu instituțiile financiar-bancare internaționale și consolidarea poziției băncii în derularea operațiilor comerciale și necomerciale cu străinătatea;

– creșterea volumului resurselor atrase de la clienți, reducerea treptată a dependenței față de împrumuturile de la alte bănci;

– menținerea și dezvoltarea contractelor cu clienții actuali care reprezintă interes pentru bancă și atragerea de noi clienți profitabili pentru bancă;

– promovarea imaginii instituționale a băncii.

Vânzări

Banca va folosi cele mai eficiente canale de distribuție pe piață a produselor și serviciilor deja adoptate și pregătite pentru ofertare.

Toți angajații băncii de la orice nivel care au contact cu clienții vor fi implicați în activitatea de vânzare.

Banca va organiza activitatea de vânzare după etapa de definitivare a cerințelor clienților, prin concentrarea asupra produsului sau serviciului care va fi oferit spre contractare.

Pentru asigurarea succesului în etapa vânzărilor, banca va aprofunda tehnici și proceduri specializate și adecvate, capabile să asigure plasarea produselor și serviciilor sale către clienți.

Personalul a cărui sarcină zilnică este vânzarea va fi instruit și pregătit în mod deosebit pentru a fi eficient mai ales în domeniul tehnicilor de ofertare și vânzare.

Monitorizarea pieței

Banca va da o atenție deosebită cunoașterii și dezvoltării generale a pieței pe care acționează.

Un obiectiv important al monitorizării pieței va fi comportamentul principalilor concurenți, noile inițiative ale acestora, pentru ca astfel banca să poată răspunde prin acțiuni eficiente menite să contracareze efectele concurenței.

Monitorizarea pieței se va face pe baza sistemului de indicatori aprobați pentru stabilirea poziției băncii pe piață și, de asemenea, se vor folosi analize care sunt utile și care pot fi utilizate doar în comparație cu cele ale altor bănci care lucrează în aceleași condiții de piață.

Banca va aprofunda în ce măsură băncile concurente acționează în condiții similare și în ce măsură sunt bănci care acționează sau manifestă o tendință diferită de cea a BCR și a celorlalte bănci care se înscriu în tendința de acțiune a BCR.

Banca Comercială Română, prin rolul dominant pe care îl are pe piață din punct de vedere al structurii clientelei sale în economie, va urma să monitorizeze întreaga piață și să proiecteze următorii 2-3 ani în funcție de constatările actuale ca fiind satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare, luând măsuri de corecție în situațiile nesatisfăcătoare.

Monitorizarea pieței va determina evoluția și modul de acțiune al băncilor concurente, în principal al: Băncii Române de Comerț Exterior, Băncii Agricole, Băncii Române pentru Dezvoltare, CEC-ului, Bankcoop, Băncii Ion Țiriac, precum și altor bănci care se vor impune pe piață în viitor.

6. Planificarea și prognozarea.

În activitatea de planificare se vor cuprinde obiective privind dezvoltarea managementului, a structurii organizatorice, obiective operaționale, obiective de marketing, obiective financiare și obiective de capital.

Obiectivele financiare pentru perioada 1997-2000 se vor reflecta în evoluția principalelor posturi ale bilanțului băncii.

– depozitele vor constitui în continuare principala formă pentru alimentarea resurselor băncii. Banca își propune ca în viitor să obțină o creștere mai mare a segmentului de piață al deponenților persoane juridice sau fizice, alții decât Banca Națională, statul, CEC-ul sau celelalte bănci.

În anul 1997 s-a realizat un volum total al depozitelor de 5.831 mld. lei, iar în anul 1998, în condițiile unei creșteri cu 5% în termeni reali, volumul acestora a ajuns la aproape 6.122 mld. lei.

– banca își va extinde portofoliul de credite în strânsă legătură cu evoluția depozitelor și a altor surse de creditare, precum și în funcție de evoluția în principal a producției industriale și a solicitărilor de finanțare a agenților economici clienți ai băncii, care se estimează că vor depăși sensibil creșterea producției industriale.

– banca va constitui în continuare provizioanele specifice pentru credite și dobânzi, în scopul protejării depozitelor atrase de la persoanele fizice și juridice.

Nivelul provizioanelor constituite potrivit cerințelor standardelor internaționale, va rezulta din clasificarea creditelor acordate de bancă în funcție de evaluarea performanțelor financiare ale clienților beneficiari de împrumuturi.

– banca va menține indicele de adecvare a capitalului în jurul valorii realizate pe 1997-cca. 10%, indice superior celui recomandat de prevederile Acordului de la Basel.

Pentru aceasta se vor lua măsuri pentru protejarea reală a capitalului propriu, astfel încât în perioada următoare acesta să înregistreze o creștere în termeni reali, ceea ce se va reflecta corespunzător în nivelul solvabilității.

Banca a asigurat o creștere de peste 3% în termeni reali a capitalurilor proprii în anul 1998, condiție necesară pentru asigurarea funcționalității normale menite să evite stagnarea. Pentru următorii ani, 1999-2000, banca va acționa pentru a obține o creștere a capitalurilor proprii de 7% în termeni reali în fiecare an. Pentru acest lucru, banca se va baza pe: creșterea activității, reducerea cheltuielilor astfel încât aceasta să nu afecteze buna funcționalitate, creșterea calității activelor și, în mod special, a împrumuturilor acordate, ceea ce va contribui la diminuarea provizioanelor și, implicit, la creșterea profitului, reevaluarea activelor în lei și valută.

7. Organizarea unităților BCR ca centre de profit.

Obiectivul băncii este optimizarea operațiunilor pe care le desfășoară și controlul permanent al costurilor pentru a obține nivelul programat al profitabilității. Astfel banca se va structura în centre de profit sau în centre de cost pentru ca prin această formă organizatorică să poată măsura contribuția financiară a fiecărui centru de activitate prin indicatori adecvați și specifici de costuri și profitabilitate.

8. Riscurile în activitatea bancară

Riscul, în general, este asimilat unei activități prezente, căreia nu i se cunosc cu certitudine determinările pe care le poate induce într-un viitor previzibil asupra subiecților implicați. El mai poate fi generat și de o prestație viitoare, caz în care gradul de aproximație are un coeficient ridicat de relativism, acțiunea lui înregistrând cotații cu mult mai mari.

Activitatea bancară, prin însăși natura ei, nu poate să facă abstracție de factorul risc, particularitatea manifestării acestuia datorându-se următoarelor considerente:

– reprezintă o activitate ce își conturează individualitatea prin substanța și particularitățile ei;

– este, în același timp, subsistem și sistem de sine-stătător;

– subiecții participanți acoperă întreg spectrul socio-economic;

– tentația de fraudare este mare;

– impactul decizional este ireversibil și generator de mutații esențiale atât asupra indivizilor ca persoane fizice, cât și asupra unor domenii de activitate sau persoane juridice, ca entități distincte.

În ultima perioadă de timp, funcțiile băncilor s-au extins, atât pe piața națională cât și pe cea internațională, ceea ce a condus la o creștere accentuată a incertitudinilor, ca urmare a greutăților în previzionarea cu acuratețe a evoluției viitoare a activelor și pasivelor, implicit a veniturilor și cheltuielilor care sunt în funcție de structura acestora din urmă și a factorilor macroeconomici.

Doar evidențierea principalelor categorii ale riscului bancar nu este suficientă, devine necesar ca acestea să fie monitorizate în vederea executării unui control permanent asupra modului de manifestare, în felul acesta încercându-se prevenirea influențelor negative ce le pot determina.

Pentru aceasta vom prezenta în continuare fiecare categorie de risc în parte.

Riscul de credit reprezintă riscul asumat de instituția bancară, reflectând capacitatea reală a debitorului de a-și îndeplini obligațiile ce-i revin dintr-un contract de credit.

Abordarea practică cuprinde două momente distincte definite prin:

– riscul tranzacției, ce se referă la diferitele aspecte funcționale și operaționale decurgând din aprecierea oportunității afacerii și stă la baza acordării sau nu a creditului solicitat.

– riscul de credit propriu-zis se referă la capacitatea clientului de a-și onora obligațiile pe care le are față de banca creditoare și reprezintă aspecte legate de derularea operativă a contractului de credit încheiat.

Riscul tranzacției este pregătit din punct de vedere metodologic de către Direcția de politici și risc de credit, care se ocupă de elaborarea Normelor metodologice și a instrumentarului ce stau la baza aprecierii oportunității și încheierii contractului de credit. Acestea sunt trimise spre aprobare organelor colective de conducere a băncii, respectiv Consiliului de Administrație și Adunării Generale a Acționarilor.

Din punct de vedere al monitorizării sale, riscul tranzacției este un atribut al direcțiilor de creditare din Centrală și a compartimentelor specializate din unitățile teritoriale ale băncii.

În vederea controlului și prevenirii riscului de credit, normele metodologice care reglementează activitatea de creditare sintetizează atât prevederile legale, cât și cele de ordin intern prin care se realizează acestea.

În scopul diminuării riscului în activitatea de creditare, banca urmărește respectarea următoarelor condiții:

a) împrumuturile acordate de o societate bancară unui singur debitor nu pot depăși, cumulate (conform prevederilor art. 29 din Legea nr. 33/1991 privind activitatea bancară), 20% din capitalul și rezervele băncii.

b) regiile autonome pot contracta credite, în proporție de cel mult 20% din veniturile brute realizate de acestea în anul precedent, pentru acoperirea cheltuielilor curente, în condițiile în care mijloacele acestora nu sunt suficiente în decursul unui an.

c) suma totală a împrumuturilor mari acordate debitorilor nu poate depăși de 8 ori fondurile proprii ale băncii.

Împrumuturile mari reprezintă suma tuturor împrumuturilor acordate unui singur debitor, inclusiv garanții și alte angajamente asumate în numele acestuia, în lei și valută, ce depășește 10% din fondurile proprii ale societății bancare; nu include împrumuturile garantate de stat sau de alte societăți bancare.

d) toate creditele și scrisorile de garanție și orice alte angajamente în lei și valută pe termen scurt, mediu și lung, acordate unui agent economic, indiferent de forma de organizare și natura capitalului social, nu vor putea depăși cel mult de 12 ori capitalurile proprii ale agentului economic respectiv.

e) clienților incluși în programe guvernamentale speciale de restructurare, redresare financiară, banca le va putea acorda credite, numai în limita sumelor cuprinse în aceste programe.

f) pentru subunitățile fără personalitate juridică, care potrivit actelor de constituire aparțin unor regii autonome, societăți comerciale sau altor unități centrale care se constituie ca un singur debitor, acordarea de credite și eliberarea de scrisori de garanție în lei și valută pe termen scurt, mediu și lung se va efectua de către sucursale, filiale și agenții în limita competențelor stabilite, numai după obținerea avizului scris de la Direcția de politici și risc de credite.

g) împrumuturile și garanțiile în lei și valută acordate de bancă nu vor putea depăși de 12,5 ori fondurile proprii ale societății bancare.

h) în asigurarea unui raport optim de solvabilitate, valoarea acestuia trebuie să fie de minimum 8%.

Riscul ratei dobânzii este dat de raportul dintre activele purtătoare de dobânzi și pasivele purtătoare de dobânzi în condițiile influențelor pe care le determină asupra venitului net din dobânzi și care constă în posibilitatea evoluției ratei dobânzilor, de o manieră care să fie defavorabilă față de situația care a constituit punctul de pornire a proiecției respective.

În condițiile în care principalul produs îl reprezintă creditul, prețul acestuia, respectiv dobânda, capătă o importanță deosebită în ansamblul activității bancare.

Ca o particularitate a băncii, riscul provenit din evoluția dobânzii, exprimată în moneda națională, este în prezent preluat în cea mai mare parte de către clienții băncii. Cu toate acestea este absolut necesar să se cuantifice, pe cât posibil cât mai apropiat de evoluția anterioară, o dobândă care să exprime în mod real prețul creditului, nivelul ei fiind optim atât pentru bancă, cât și pentru clienții acesteia.

Din punct de vedere managerial, Consiliul de Administrație stabilește politica dobânzilor. Trebuie menționat și rolul consultativ, deosebit de important, pe care îl are din acest punct de vedere Comitetului de gestionare a activelor, pasivelor și riscului bancar.

În managementul operativ și în administrarea efectivă atât a dobânzilor active cât și a celor pasive, ca și a ecartului ce este gândit a fi între acestea, un rol deosebit îl are Direcția de trezorerie. Direcției îi revin sarcinile cele mai importante pe linia promovării acelor propuneri ce sunt avizate în Comitetul de gestionare a activelor, pasivelor și riscului bancar și apoi aprobate de către organele de conducere colectivă.

De asemenea, Direcției de trezorerie îi revine sarcina monitorizării și luării în calcul a tuturor factorilor cu influență asupra ratei dobânzilor, atât active cât și pasive, ea constituind compartimentul care asigură prin materialele proprii baza informațională de care această activitate are nevoie.

Riscul lichidității constă în aceea că o bancă poate să nu dispună de lichiditatea corespunzătoare acoperirii obligațiilor financiare pe care aceasta le are la un moment dat. El poate interveni în situațiile în care sunt solicitate retrageri masive de depozite, neexistând surse corespunzătoare de acoperire cu lichiditatea necesară sau atunci când cererea de suplimentare a împrumuturilor acordate nu-și au partea complementară de resurse.

O lichiditate necorespunzătoare poate conduce, în situația unei reduceri neașteptate a numerarului, la necesitatea atragerii unor surse suplimentare la costuri ce depășesc cu mult pe cele uzitate în cazuistica curentă, un impact negativ asupra profitabilității băncii, același impact avându-l și în cazul unui excedent al acestuia.

Modul în care este asigurată lichiditatea curentă a unei instituții bancare reflectă eficiența și responsabilitatea cu care au fost gestionate activele și pasivele respectivei bănci. BNR a intervenit în mecanismul de asigurare a unei lichidități optime în funcție de solicitările de această natură pe care o instituție bancară trebuie să le asigure cu reglementări, sintetizate în Regulamentul nr. 4/1993, care prin modul de constituire a rezervei minime obligatorii pentru fiecare unitate bancară în parte, ca și prin dobânzile penalizatoare ce sancționează neîncadrarea în cotațiile valorice impuse de respectivul regulament, conduc, în ultimă instanță, la preocuparea permanentă a asigurării lichidității necesare cu costuri care să permită finalizarea unei activități globale eficiente.

În afara măsurii enunțate mai sus, controlul și prevenirea riscului de lichiditate mai sunt asigurate și prin raportul complementar care trebuie să existe între structura resurselor unei bănci și cea a plasamentelor sale din punct de vedere al maturității acestora.

Riscul de capital sau raportul de solvabilitate al băncii reflectă modul în care capitalul propriu acoperă într-o măsură cuantificabilă activele sensibile la risc, reprezentând, în ultimă instanță, indicele de adecvare a capitalului.

Relația ce se stabilește între risc și capitalul propriu este de inversă proporționalitate și anume, cu cât fondurile proprii sunt mai mari, cu atât riscul asumat de bancă este mai mic.

Din punct de vedere managerial, indicele de adecvare a capitalului presupune, pe de o parte, definirea unei opțiuni clare în ceea ce privește poziția băncii față de dinamica procesului de capitalizare pe care o adoptă, iar pe de altă parte, față de politica plasamentelor proprii evidențiate de volumul activelor sale.

Operațional, prin compartimentele de planificare financiară și de monitorizare a veniturilor și cheltuielilor băncii se realizează controlul și încadrarea în marjele de profitabilitate a activităților ce concură, în ultimă instanță, la realizarea profitului.

Convenția de la Basel a considerat ca nivel minim acceptabil al indicelui de adecvare a capitalului, valoarea de 8%.

Riscul de curs valutar reprezintă acel risc ce apare în operațiunile de vânzare sau cumpărare de valute și este generat de o evoluție defavorabilă față de poziția inițial asumată de către bancă, datorată fluctuațiilor înregistrate de către cursul valutar.

Cuantificarea riscului valutar este dată de raportarea cursului de schimb la el însuși, ceea ce înseamnă că raportarea diferitelor cursuri de schimb la momente diferite ne permite o determinare exactă a valorilor pe care le poate lua acesta.

Tranzacționarea poate să fie “spot” sau “forward”, în funcție de termenul când devine scadent schimbul respectiv, iar instrumentele de hedging prin care se asigură o măsură de protecție față de fluctuația cursului de schimb, respectiv față de riscul corespunzător acestuia, sun contractele: Forward, Swap, Futures, Options.

Proporția cu care sunt utilizate aceste instrumente de hedging ne dă măsura preocupării băncii de a preveni consecințele nefavorabile ale acestei categorii de risc.

Risc de țară, indiferent de dificultățile generate de evaluarea sa, este necesar datorită faptului că el este definit ca fiind riscul oricăror transferuri de fonduri în afara țării. Ori, în ceea ce privește BCR, este direct interesată în comensurarea acestui risc datorită plasamentelor proprii pe care le are în diverse țări, precum și a confirmării unor acreditive ale unor bănci externe.

Cuantificarea acestui risc este dată de limita de țară care, sintetizând situația economică și politică a țării respective, stabilesc niveluri maximale de expunere a băncii față de aceasta. Limita de țară reprezintă modalitatea de control al respectivei categorii de risc, cea de prevenire fiind dată de structura acesteia pe trepte cu cotații maximale de expunere a capitalului băncii față de țara respectivă.

Riscul de bancă/partener apare în relațiile de interdependență care se creează între bănci, în sensul că o bancă având plasamente externe sub forma de depozit sau confirmând acreditive sau garanții, riscă să-și piardă respectivele plasamente sau să execute plăți în cadrul acreditivelor sau garanțiilor confirmate în situațiile în care banca partener intră în lichidare.

Controlul acestei categorii de risc este dat de un sistem de indicatori și informații care permite în final cuantificări ce exprimă plafoane de expunere la riscul de bancă corelat cu expunerea la riscul de țară.

Materializarea modului de calcul al riscului de bancă oferă măsura practică de prevenire a influențelor negative pe care le poate genera incapacitatea conjuncturală sau cauzală de plată a băncii partener.

Regula care se aplică este aceea că rating-ul acordat riscului de bancă nu poate să-l depășească pe cel al țării de rezidență al acesteia și, pornind de la aceasta, cotațiile de apreciere în cazul riscului de bancă sunt similare celei riscului de țară.

Riscul de strategie reprezintă acea categorie care semnalizează pe de o parte existența sau inexistența unei strategii care să vizeze activitatea bancară pe principalele ei coordonate de desfășurare, iar pe de altă parte capacitatea acesteia de a ține cont de mutațiile fundamentale ale pieței, ca și de modul în care acestea au fost luate în calcul atunci când a fost jalonată din punct de vedere strategic activitatea viitoare a instituției bancare respective.

Controlul acestui risc este dat de existența sau inexistența unei strategii elaborate pentru a permite previzionarea dorită a evoluției băncii respective, iar politicile de prevenire constau în acest caz în adaptarea permanentă a acesteia la mutațiile mai sus amintite.

Riscul de produs îl regăsim în activitatea bancară în situația în care un produs sau un serviciu bancar nu mai reprezintă o activitate eficientă. De aici, necesitatea exprimată prin controlul acestui risc, ce are ca rezultat o preocupare permanentă de monitorizare din punct de vedere al eficienței tuturor produselor și serviciilor prestate.

Prevenirea este dată de diversificarea constantă a gamei de produse și servicii oferite, ca și de eliminare operativă a celor care, fără a avea o perspectivă, prezintă în asigurarea lor curentă rezultate ce se soldează cu pierderi.

Riscul de operare este forma în care se exprimă necunoscutele ce apar atunci când se optează într-un fel sau altul în implicarea tehnicii de calcul ca modalitate de perfecționare a activității bancare. Se va controla manifestarea acestui risc prin fundamentarea unei argumentări detaliate și laborioase referitoare la opțiunea modalității și sistemului prin care este implementată tehnica de calcul.

Politicile de prevenire a unei eventuale incorectitudini în funcționarea sistemului de calcul sunt date în primul rând de alegerea sau elaborarea acelor soft-uri concretizate în programe ce permit un optim al derulării întregii activități, la cote de eficiență maximă, intermediată fiind de tehnica de calcul adoptată.

Riscul resurselor umane reprezintă riscul pe care îl presupune întreaga politică de personal.

Controlul și, implicit, cuantificarea sa este foarte greu de comensurat în mod obiectiv, întrucât factorul subiectiv predomină în acest caz.

El rezidă, totuși, din preocupările ce au ca finalitate structurile principale ale unei politici legate de factorul uman, ca principală parte a activității bancare. De aici și importanța prevenirii acestuia prin tot ceea ce întreprinde în vederea recrutării, pregătirii și motivării unei participări cât mai plenare a fiecărui salariat în parte la activitatea colectivă a compartimentului sau nivelului funcțional unde activează.

Riscul reglementărilor bancare este operabil într-o economie de piață prin determinările ce decurg din existența unui sistem cu o structură piramidală în care BNR îndeplinește rolul de bancă centrală, căreia îi revin principalele sarcini referitoare la coordonarea și controlul activității bancare, ca și a reglementărilor principiale de ordin metodologic a tuturor componentelor acesteia, fapt care supune o bancă comercială unui risc ce ține de modificările legislative survenite și de influențele pe care acestea le operează asupra activității sale curente și de perspectivă.

Controlul acestui risc îl avem prin contractul permanent ce trebuie să existe între bancă și banca centrală din punctul de vedere al cunoașterii operative la un moment dat cât mai apropiat de luarea deciziei respective și de o manieră care să permită cunoașterea în litera și spiritul hotărârii adoptate.

Prevenirea lui se realizează prin respectarea în același mod în practica curentă a tuturor hotărârilor legislative ce țin de cadrul general, cât și cel specific al activității bancare.

Riscul concurenței în domeniul bancar aparține în exclusivitate unei economii de piață, caz în care investițiile bancare existente își asigură prestația într-un cadru concurențial ce-și are propriile sale legi și reguli care în mod normal sunt respectate de fiecare component al sistemului.

Controlul său poate fi asigurat printr-o cunoaștere și apreciere la nivelul pe care realitatea îl impune a factorilor și instituțiilor ce constituie alternativa concurențială a propriei activități.

Prevenirea semnifică, mai mult decât cunoașterea celor mai sus enunțate, măsurile asiguratorii menținerii cel puțin a locului ocupat de instituție în cadrul sistemului, dar, mai mult, urmărirea îmbunătățirii acestora.

Riscul de exploatare (funcționare) este generat de o activitate necoordonată a gestionării administrative a funcționalității și a acțiunilor de dotare și investiționare a băncii, care conduc, în ultimă instanță, la depășirea costurilor de întreținere și funcționare, ce devansează în mod semnificativ veniturile obținute, conducând în final la înregistrarea de pierderi ce la un moment dat depășesc puterea de susținere a băncii.

Controlul acestei situații generatoare a riscului de exploatare este dat de o structurare în detaliu, atât a veniturilor cât și a cheltuielilor, în cadrul unui buget care, reflectând realitatea, să respecte cerințele evidențelor financiare și contabile.

Prevenirea manifestărilor sale, cu deznodământ nedorit se realizează prin monitorizarea încadrărilor atât a veniturilor cât și a cheltuielilor în nivelurile planice ale bugetului de venituri și cheltuieli al instituției bancare respective.

Riscul în activitatea bancară îmbracă o varietate de forme de manifestare materializate în diverse variante ale acestuia.

9. Tehnologia informației.

Structura tehnică și de aplicații a sistemului informatic al Băncii Comerciale Române va trebui să satisfacă următoarele cerințe strategice ale băncii:

– Sediul central să poată avea acces la informațiile de la fiecare sucursală;

– Fiecare sucursală să poată avea acces la informațiile utilizate de alte sucursale sau de sediul central;

– Fiecare sucursală să poată opera independent de alte sucursale și sediul central în caz de incident în comunicații;

– Sucursala să poată avea acces la informațiile utilizate de filiale (agenții) din subordine, astfel încât să poată expedia informații sediului central;

– Configurația hardware să permită o extindere modulară în funcție de mărimea unităților și să fie capabilă să suporte creșterea operațiunilor viitoare în următorii 2 ani;

– Plățile externe să fie generate în format SWIFT la subunitățile teritoriale, după care să fie transmise prin interfață la sediul central pentru autorizare și transmitere prin SWIFT sau telex în exterior;

– Subunitățile să poată comunica cu sediul central pentru cererile de credite, iar acesta din urmă să poată controla împrumuturile ale căror competențe depășesc limitele subunităților.

Implementarea strategiei tehnologiei informației, care implică realizarea unor activități atât tehnice cât și la nivelul compartimentelor funcționale, cere o organizare adecvată și unitară a conducerii proiectului și a alocării de resurse umane din compartimentul de informatică și celelalte compartimente funcționale ale băncii.

Procesul de implementare a strategiei tehnologiei informației va fi supravegheat de un comitet director condus de un vicepreședinte, pentru a asigura realizarea obiectivelor strategice adoptate și va fi realizat de un comitet de proiect format din directori, utilizatori și personal de informatică.

3.6. Resursele Băncii, Alocarea Acestora, Programul de Împrumut în Vederea Susținerii Strategiei BCR.

În vederea problematicii complexe a resurselor, avem în vedere faptul că banca se ocupă în primul rând, de mijlocirea creditului. Deci apare mai ales în economia de piață ca instituție primitoare și distribuitoare de capital, de credit. Ca atare problematica capitalului cuprinde tratarea unitară a constituirii resurselor, cât și alocarea acestora, în contextul existenței unui program de credite care să țină seama de posibilitățile viitoare de acumulare de fonduri în economie și cele mai eficiente plasamente, atât pentru bancă cât și pentru clienții săi. Aceste resurse sunt formate din totalitatea mijloacelor proprii și atrase, necesare realizării obiectivelor de creditare și efectuării altor operațiuni specifice.

Ca și în cazul celorlalte societăți comerciale, pentru BCR, resursele reprezintă mijlocul de existență, de dezvoltare și prosperitate. În cazul BCR, resursele reprezintă totalitatea mijloacelor financiare necesare realizării obiectivelor strategice fixate pentru fiecare perioadă de activitate. În același timp, resursele băncii cuprind totalitatea mijloacelor bănești aflate la dispoziție.

Resursele BCR sunt constituite din:

– capital propriu; împrumuturi de la intermediari financiari; obligațiuni și împrumuturi participative; depozite ale clienților; economiile populației depuse la bancă; titluri de valoare; provizioane diverse; alte fonduri proprii.

O evaluare a acestor resurse precum și prezentarea evoluției lor viitoare în concepția managementului superior al băncii reprezintă o necesitate datorită faptului că sunt baza financiară în realizarea obiectivelor generale și aprecierea avantajului competitiv al diferitelor alternative strategice.

Astfel:

1. Capitalul social și fondurile proprii constituite din profitul realizat sunt în valoare de 577 miliarde lei. În structură, fondurile proprii sunt formate din următoarele categorii și anume capitalul social 12,6%, fond de rezervă 22,3%, rezerva generală pentru riscul de credite 10,2% și alte fonduri 54,9%. Structura capitalurilor proprii exprimă o dinamică deosebită, pozitivă a fondurilor în general, iar pe total creșterea capitalurilor cu 28,1% față de anul precedent.

2. Disponibilitățile și depozitele bănești de la clienții nebancari sunt formate din:

a) Resurse atrase la vedere care se mențin într-un anumit echilibru la un prag sub care nu coboară și capătă astfel în mod indirect, o relativă stabilitate, proprie doar depozitelor la termen.

b) Resurse atrase la termen. Ponderile acestora depășesc 50% din totalul disponibilităților plus depozite.

c) Certificate de depozit în lei sunt resurse atrase la termen reprezentând titluri de credit emise de BCR, prin care se mobilizează o parte din disponibilitățile bănești ale populației și ale agenților economici.

d) Depozitele publice ce reprezintă resurse ale unor instituții publice, constituite în depozite la BCR în baza unor convenții încheiate cu acestea prin care se stipulează sumele și condițiile de derulare.

3. O categorie aparte de resurse, importantă prin ponderea deținută în cadrul resurselor BCR, sunt cele atrase de la CEC. CEC a acordat BCR împrumuturi pe termen mediu și lung, a căror scadență depășește anul 2001 afirmându-se ca un partener de tradiție al băncii.

Situația resurselor BCR poate fi caracterizată astfel:

– disponibilitățile titularilor de cont dețin ponderea majoritară în totalul resurselor, reprezentând aproximativ 50% din acestea.

– deși resursele sub forma disponibilităților la vedere ale titularilor de cont sunt încă preponderente, în ultima perioadă precum și în viitor se va constata o creștere mai accentuată a resurselor la termen față de cele la vedere.

În cadrul activității pe care o desfășoară, o preocupare importantă a BCR o constituie atragerea într-o proporție mai mare a acestor disponibilități din economie și de la populație venind totodată în întâmpinarea cerințelor acestora de economisire în condiții avantajoase și de mare siguranță.

4. Atragerea resurselor financiare de pe piețele internaționale prin emisiunea de euroobligațiuni.

În acest sens se poate spune că banca Merril Lynch s-a angajat necondiționat ca pe lângă consultanță să sprijine efectiv și să subscrie lansarea euroobligațiunilor BCR. Subscrierea pentru euroobligațiuni a avut loc deja la Londra prin sindicatul format din 6 bănci de investiții și alți 30 investitori instituționali și s-a ridicat la suma de 75 milioane dolari față de 60 milioane dolari propunerea BCR. Printre investitori se regăsesc multe bănci cu care BCR are relații tradiționale și de la care are deja facilități foarte bune pentru derularea tranzacțiilor externe.

Alături de resursele financiare un loc deosebit în aportul la realizarea strategiei îl are și resursa umană. Programele adresate acestui segment până în prezent de pregătire în țară și străinătate și capacitatea de care dispune acest personal, concomitent cu continuarea lor sunt elemente care susțin aplicarea strategiei.

3.7. Sinteză a Strategiei Băncii Comerciale Române.

Banca Comercială Română a operat în anul 1998 pe o piață cu destule probleme și modificări importante în situația economico-financiară a unor agenți economici. Constatăm, în același timp, amploarea pe care a luat-o procesul de restructurare și reorganizare a multor societăți comerciale cu capital de stat, extinderea privatizării, care a cuprins ramuri întregi ale economiei naționale.

În acest amplu proces care a cuprins economia, băncile comerciale sunt implicate direct, în principal prin finanțarea sub formă de credite a agenților economici care în ultimii ani s-au confruntat cu un puternic dezechilibru financiar mai ales ca urmare a unei accentuate lipse de capital.

Banca Comercială Română acționează în economia românească pe baza unei strategii proprii, elaborată și aprobată de Consiliul de Administrație pentru anii 1997-2000, aceasta fiind permanent supusă unui proces de revizuire și adaptare în funcție de evoluția de ansamblu a mediului în care banca acționează.

Astfel, în 1998 orientările strategice au fost susținute de politici adecvate și adoptate operativ, în funcție de situația din economie, și de măsuri asiguratorii de protecție împotriva riscurilor majore.

Principiul de la care pornește banca este acela al extinderii sferei sale de lucru pe un segment mai larg de clienți din toate sectoarele economice, cu o sferă acoperitoare de produse și servicii bancare, pentru a elimina pe această cale riscul ce poate apare în situația concentrării pe o clientelă restrânsă sau numai anumite ramuri.

În legătură cu clienții băncii, în strategie se stabilesc obiective pentru promovarea cu prioritate a clienților mici și mijlocii iar, după proprietate, pentru clienții din sectorul privat. Clienții din sectorul privat pentru care banca își manifestă interesul aparțin, pe lângă industrie, și altor sectoare, respectiv investiții, construcții, vânzări de mărfuri, servicii comerciale prestate populației.

În cadrul ramurilor din economie, banca acordă o atenție deosebită agenților economici privați din industria prelucrătoare, respectiv din textile, pielărie și încălțăminte, prelucrarea lemnului, confecții din textile, blănuri și piele, edituri-poligrafie, construcții metalice și produse din metal, construcții, comerț cu ridicata și cu amănuntul, hoteluri și restaurante, transporturi și depozitare, tranzacții imobiliare, servicii pentru întreprinderi, sănătate și asistență socială.

Sectorul privat este cel mai bine reprezentat din punct de vedere al numărului de societăți, al oamenilor angajați și al cifrei de afaceri în aceste subramuri, motiv pentru care banca va încuraja această clientelă în afacerile ei printr-o ofertă și prestație încurajatoare și eficiente.

Apariția pieței de capital, o piață în formare în România, a pus în fața BCR o nouă clientelă, cu noi cerințe, care trebuie asigurate și satisfăcute.

În sfârșit, persoanele fizice au fost abordate într-o concepție nouă, adică atât pentru primirea de depozite cât și pentru acordarea de credite în principal în cazul grupei “credit de consum”.

Banca s-a concentrat pe perfecționarea mecanismelor sale de lucru specifice relațiilor ce se vor aprofunda cu segmentele de clienți prezentate. Pentru atingerea acestui obiectiv s-au concentrat eforturile pentru a se asigura:

– norme și proceduri specifice produselor și serviciilor potrivite categoriilor de noi clienți;

– programe informatice restructurate prin reproiectarea aplicațiilor SIBCOR, care să aibă la bază informații despre client cu toate detaliile necesare, informațiile despre conturile individuale și despre produsele și serviciile utilizate. În același timp, noile aplicații permit o mai bună acordare și urmărire a facilităților la nivelul clientului, ale conturilor deschise sau contractelor de împrumut;

– perfecționarea relației bancă-client printr-o mai bună activitate de cunoaștere și prezentare a ofertei băncii, cerință ce s-a încercat să fie satisfăcută la nivelul unei maxime exigențe și calități atât de către personalul care, prin specificul sarcinilor ce-i revin, vine în contact cu clienții, cât și de către personalul cu funcții de răspundere din unitățile teritoriale.

Banca s-a concentrat și pe dezvoltarea și completarea ofertei proprii de produse și servicii bancare, în funcție de noile cerințe ale pieței și clienților și pentru o mai bună punere de acord cu experiența și practica băncilor comerciale din străinătate.

Consultanța bancară este înscrisă în strategia băncii ca o activitate importantă, care se va dezvolta corespunzător în perioada următoare, și aceasta va fi legată în principal de produsele și serviciile acordate de bancă clienților. Astfel, banca acordă o atenție crescută consultanței specifice operațiunilor și afacerilor externe. Clienții beneficiază din partea băncii de consultanță de specialitate pentru diverse activități și operațiuni interne legate de procesare, acordarea de împrumuturi, activități valutare, activitatea de privatizare.

Banca încurajează afacerile clienților proprii prin acordarea de facilități care pot lua forma creditelor pentru export cu dobândă redusă, credite pentru privatizare, credite pe bază de convenții, servicii bancare la domiciliu.

Obiectivele pe domenii ce se conturează ca soluție pentru realizarea opțiunilor strategice sunt următoarele:

CLIENȚII

Păstrarea structurii actuale a clienților pentru care banca oferă produse și servicii diversificate și extinderea sferei de clienți din rândul persoanelor fizice, lucru care se va face în mod gradat pe măsura asigurării în rețea a nivelurilor cerute de automatizare, aspecte ce-I conferă caracterul de bancă universală.

PRODUSE ȘI SERVICII

– Oferirea și diversificarea gamei de produse și servicii în funcție de structura și cerințele clienților;

– Dezvoltarea produselor de bază: împrumuturi și garanții, servicii de decontări și consultanță, depozite pe de-o parte și pe de altă parte dezvoltarea de noi produse și servicii, tranzacții financiare în nume propriu, tranzacții financiare la care banca are rol de intermediar;

– Diversificarea serviciilor de depozitare și păstrare în bancă a valorilor, precum și a altor obiecte de tezaurizat;

– Diversificarea serviciilor de prelucrare a informațiilor pentru care se emit scrisori de garanție și intensificarea activității internaționale;

– Dezvoltarea produselor și serviciilor de consultanță în domeniul privatizării.

RESURSE UMANE

– Îmbunătățirea metodelor de pregătire și recrutare a salariaților în scopul consolidării continue a autorității băncii în fața clienților și a concurenței și în concordanță cu cerințele postului;

– Schimbări în structura funcțiilor și a posturilor determinate de dezvoltarea sistemului informațional.

MARKETING ȘI VÂNZĂRI

Dezvoltarea activității de cercetare și obținere a pieței convenabile pentru a-și putea plasa produsele și serviciile sale cele mai convenabile prin marketing, vânzări, monitorizarea pieței.

ORGANIZARE

Acordarea structurii organizatorice în corespondență cu funcțiile de bază ale băncii pentru a răspunde caracteristicilor generale; să corespundă cu diversitatea produselor și serviciilor oferite cu caracterul de bancă universală a BCR.

PLANIFICARE ȘI PROGNOZĂ

Se va urmări cuprinderea obiectivelor privind dezvoltarea managementului, structurii organizatorice, obiective operaționale, de marketing, capital.

REȚEAUA DE SUCURSALE

Dimensionarea rețelei se va face pe principii calitative avându-se în vedere creșterea gradului de acoperire a teritoriului de către unitățile băncii și consolidarea poziției BCR pe piața financiar-bancară, zonală, în condițiile unui mediu concurențial puternic.

PROFITABILITATEA

Acceptarea unor expuneri la risc profitabile în sensul asigurării unui profit corespunzător riscului asumat iar pierderile din operațiunile riscante să poată fi acoperite din provizioane.

INFORMARE ȘI COMUNICARE

Asigurarea unui flux corespunzător și clar de informații cu privire la activitatea băncii și proiectele sale de viitor, odată cu asigurarea unui volum de date important despre clienți.

TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI

Asigurarea derulării tuturor operațiunilor cu operativitate ridicată, asigurarea confidențialității și a unei baze de date despre clienți, produse bancare, rezultate economico-financiare, precum și alte informații cerute de management.

Banca Comercială Română a aprobat în anul 1998 un plan de implementare a strategiei cu 50 de obiective ce urmează să fie realizate în anul 1999.

În final trebuie menționat că toate cele legate de realizarea strategiei depind însă și de accelerarea adoptării legislației care reglementează operațiunile bancare pe plan național de către Guvernul României, știindu-se că legislația actuală, pentru multe produse pe care BCR dorește să le introducă, nu permite utilizarea lor.

=== CAPITOLUL4 ===

CAPITOLUL IV

Avantajele fundamentării Strategiei la Banca Comercială Română

Cap. IV. Avantajele Fundamentării Strategiei la

Banca Comercială Română.

Avantajele fundamentării strategiei se împart în :

Avantaje cuantificabile.

Avantaje necuantificabile.

Deoarece în prezent BCR se bucură de o poziție puternică pe piață, este normal ca prin strategie să-și creeze și în viitor aceleași avantaje pe care le are în prezent completate cu altele noi.

Înainte de a evidenția avantajele de decurg din fundamentarea strategiei trebuie făcute câteva precizări și anume:

– strategia conduce la eliminarea punctelor slabe și potențarea celor forte prin prisma folosirii oportunităților și pericolelor;

– din matricea punctelor forte și slabe, oportunităților și pericolelor se desprind cinci opțiuni strategice majore care se caracterizează prin faptul că sunt complementare. Astfel BCR va adopta toate opțiunile strategice, în funcție de misiunea și obiectivele pe care și le-a stabilit, dar mai ales în funcție de reglementările și legile adoptate de guvern și BNR, în legătură cu piața bancară românească care, după cum se știe este încă la început.

Avantajele fundamentării strategiei se împart în:

– avantaje cuantificabile;

– avantaje necuantificabile.

4.1. Avantaje cuantificabile.

Stabilirea avantajelor cuantificabile s-a făcut pe baza extrapolării evoluției indicatorilor de solvabilitate, profitabilitate, capital și lichiditate obținuți de BCR în perioada 1995-1998. Se precizează că nivelul acestor indicatori economico-financiari dau în prezent băncii o poziție dominantă pe piața bancară românească.

Avantaje cuantificabile:

1. Îmbunătățirea structurii bilanțului băncii atât sub aspectul activelor cât și al pasivelor astfel:

-activele se vor menține în structura:

Prin adoptarea dezvoltării produselor de bază și în special a creditului cu asumarea unor riscuri bancare mai mari.

De asemenea se îmbunătățește și structura creditelor, acordate prin preocuparea băncii pentru extinderea creditelor în valută concomitent cu menținerea creditelor în lei.

Structura creditelor se va prezenta astfel:

Îmbunătățirea creditelor va avea loc și sub aspectul duratei de acordare în sensul:

– creșterii creditelor în lei acordate pentru termen scurt;

– creșterii creditelor în valută acordate pe termen scurt, mijlociu și lung în următoarele proporții:

– pasivele.

În ce privește pasivele bancare avantajul provine din menținerea structurii:

Aceasta se realizează prin atragerea economiilor bănești de la agenții economici și populație prin practicarea unor dobânzi convenabile cu spread de maxim 10-12 puncte sau chiar mai mic, între dobânzile plătite și cele încasate de bancă.

– un alt avantaj al adoptării strategiei este îmbunătățirea raportului dintre disponibilități (adică resurse atrase la vedere) și depozite (adică resurse atrase la termen). Acest raport sub 50% pentru disponibilități și peste 50% pentru depozite va fi realizat de promovarea unor noi produse cum ar fi depozitele pe termene foarte scurte de ordinul unei săptămâni. Produsele sunt destinate în special agenților economici care vor transforma o parte din resursele la vedere în depozite la termen foarte scurt în funcție de necesități.

2. Creșterea profitabilității se reflectă în:

-2.1. Asigurarea unei marje nete a dobânzii de cel puțin 20% în fiecare an prin menținerea veniturilor din dobânzi ca principală componentă a veniturilor între 80-90%, concomitent cu creștere veniturilor din comisioane, taxe, speze bancare peste 15% în total venituri, ca urmare a dezvoltării produselor și serviciilor nepurtătoare de dobânzi.

-2.2. Menținerea rentabilității economice la cel puțin 15% în fiecare an, prin creșterea profitului net într-o proporție mai mare decât activele medii.

Acest lucru se realizează prin îmbunătățirea structurii cheltuielilor băncii prin aplicarea unor analize îmbunătățite de acordare a creditelor, bazate pe metodologii riguroase care scot în evidență capacitatea de plată a clientului, potențialul managerial, garanțiile asiguratorii depuse pentru obținerea creditului. Rezultatul este scăderea provizioanelor pentru creditele acordate iar structura se prezintă astfel:

Se menționează că banca constituie provizioane specifice de risc în conformitate cu normele BNR nr. 3/1994 pentru următoarele categorii de credite și dobânzile aferente acestora:

a) credite “pierdere” în limita a 100% din soldul acestora

b) credite “îndoielnice” în limita a 50% din soldul acestora

c) credite “substandard” în limita a 20% din soldul acestora

d) credite “observate” în limita a 5% din soldul acestora.

2.3. realizarea unei rate nete a profitului cuprinsă între 20-30% în fiecare an asigurată prin creșterea veniturilor într-un ritm mai mare decât al cheltuielilor, datorită aplicării modelelor de evaluare a cheltuielilor în special și în general al organizării gestiunii pe centre de profit.

3. Creșterea și consolidarea capitalului social și a fondurilor proprii BCR cu aproximativ 25% în fiecare an. Se datorează preocupării băncii de a constitui din profit o serie de fonduri cum ar fi:

– fondul de rezervă

– fondul de risc

– fondul de dezvoltare

– alte fonduri

Încadrarea solvabilității în limite cuprinse între 10-15% care sunt superioare limitei minime de 8% stabilite prin recomandările comitetului de la Basel pentru băncile comerciale.

Se menționează că realizarea unui indice al solvabilității sub limita minimă este de natură de a pune în pericol funcționarea în bune condiții și chiar existența unei bănci. Avantajul este posibil datorită nivelului, structurii și calității activelor băncii pe de-o parte, iar pe de altă parte a mărimii capitalului sau fondurilor proprii.

4. Creșterea investițiilor BCR în alte societăți până la 15% din capitalul social ca urmare a accentului pus pe creșterea veniturilor la capitalul societății.

5. Legat de profitabilitate se evidențiază și redresarea gradului de utilizare al activelor la peste 40% la sfârșitul orizontului strategiei la care contribuie opțiunea de dezvoltare a produselor de bază corelată cu îmbunătățirea politicii și metodologiei de acordare a creditelor care va reduce creditele neperformante în viitor. La acestea se adaugă și îmbunătățirea controlului asupra pierderilor din împrumuturi printr-o mai bună evaluare a riscului.

6. Îmbunătățirea lichidității interbancare prin realizarea unui procent de peste 100% ce semnifică faptul că datoriile altor bănci către BCR sunt mai mari decât datoriile BCR către alte bănci.

7. Realizarea unui risc al lichidității în jur de 10% în strânsă legătură cu plasarea resurselor atrase de la clienți și de la alte bănci în pondere mai mare în credite prin asumarea unui risc bancar mai mare.

Evoluția este rezultatul faptului că în prezent se consideră că politica prudențială a BCR a fost împinsă prea departe. Rezultatele acestei politici au fost păstrarea într-o anumită pondere a banilor la alte bănci decât neutilizarea lor în scopul obținerii de profit.

4.2. Avantaje necuantificabile.

Alături de avantajele cuantificabile un loc important în conturarea caracterului pozitiv al strategiei îl au avantajele necuantificabile.

Abordarea acestor avantaje se face pornind de la rolul pe care o banca în general și în special BCR îl are în economie. Se poate spune că strategia BCR este benefică atât pentru bancă cât și pentru economia națională în ansamblu.

Pentru bancă avantajele necuantificabile decurg din caracterul de bancă universală. Argumentele pe care se sprijină o bancă universală sunt:

1. Capitalul mare

2. Rețeaua mare de unități bancare amplasate în toate zonele geografice ale țării

3. Rețeaua puternică de bănci corespondente

4. Clientela diversificată din toate domeniile economiei

5. Personal numeros

6. Diversificarea de produse

7. Provizoratul ce caracterizează piața internă bancară.

Toate aceste argumente se constituie în avantaje astfel:

1. Existența unui capital mare aduce băncii o imagine solidă, puternică care, reflectată corespunzător prin reclamă și publicitate în mass-media atrage un număr mare de clienți interesați în realizarea propriilor afaceri printr-o bancă de încredere.

Implicațiile unui capital mare se reflectă și în indicatorii economico-financiari și în special în solvabilitate, unde trebuie respectată limita minimă reglementată pe plan internațional.

2. Rețeaua mare de unități bancare amplasate în toate zonele geografice ale țării face ca produsele și serviciile bancare să ajungă cât mai aproape de client, determinându-l să opteze pentru diferite produse și servicii.

3. Rețeaua puternică de bănci corespondente dă posibilitatea băncii să presteze eficient și în timp real pe plan internațional o serie de servicii legate de necesitățile de import și export ale clienților săi pe de-o parte, iar pe de altă parte, dă posibilitatea atragerii unor linii de credit de la bănci străine cu restricții sau fără restricții de utilizare.

Prin strategia adoptată BCR va întări și extinde parteneriatul cu băncile străine corespondente în vederea obținerii în viitor a unui volum mai mare de linii de credit, în special fără restricții.

4. Avantajul legat de o clientelă diversificată ce aparține tuturor domeniilor din economie se traduce în asigurarea stabilității băncii prin compensarea activităților pozitive cu cele negative mai ales în condițiile tranziției când politicile și tendințele în economie nu se cunosc deci riscurile specializării pe anumite produse și servicii sunt mari. Este adevărat însă că într-o economie stabilă o bancă specializată, caracterizată printr-o gamă de produse și servicii restrânse canalizate către un segment bine definit de clienți poate să-și previzioneze riscurile bancare legate de piața produsului și de piața de capital mai bine decât o bancă universală pentru care riscurile bancare sunt mult mai complexe datorită elementelor caracteristice.

5. Personalul deși numeros, prin calitatea ce i se imprimă în procesul de recrutare, pregătire și perfecționare reprezintă un avantaj ce derivă din personalizarea băncii. Astfel, calitatea personalului combinată cu un marketing intern și extern bine realizat contribuie, în relația bancă-client, la consolidarea imaginii și autorității băncii în relațiile cu partenerii de afaceri.

6. Diversificarea produselor.

Avantajele BCR în domeniul produselor se pot împărți în:

– păstrarea produselor de bază conform tradiției duce la întărirea relațiilor cu clienții ce folosesc aceste produse și pe această bază obținerea de ambele părți a unor facilități multiple concretizate în creșterea profitului.

– oferirea unor noi produse ce evită plafonarea și rutina și la care dă posibilitatea lărgirii gamei de clienți în condițiile previzionării corecte a riscurilor bancare duce la obținerea de profit și creșterea imaginii pe piață a băncii. Avantajul oferirii noilor produse și nu numai, este condiționat de activitatea de marketing, precum și de necesitatea realizării unui sistem de comunicare globală.

Strategia BCR implică realizarea unui sistem informațional modern bazat într-o proporție ridicată pe sistemul informatic prin constituirea rețelelor între centrală și sucursale ce va da posibilitatea utilizării operaționale a informațiilor și organizarea unităților bancare ca centre de profit. Această organizare pe centre de profit a unităților bancare oferă avantajul unei gestionări eficiente a cheltuielilor la nivelul fiecăreia precum și o flexibilitate mai mare la condițiile locale cu repercusiuni pozitive asupra profitului.

7. Provizoratul ce caracterizează piața bancară internă conduce de cele mai multe ori la un viitor imprevizibil deci plin de riscuri.

Riscurile bancare sunt numeroase, ele împărțindu-se în două mari grupe și anume:

– riscurile pieței produsului;

– riscurile pieței de capital.

Orice strategie și în special o strategie de bancă trebuie să acorde o importanță deosebită riscurilor deoarece omiterea lor poate transforma rapid o instituție financiară puternică într-una falimentară. De remarcat că situația este cu atât mai amplificată de o economie instabilă în comparație cu una stabilă.

Astfel acest provizorat s-ar traduce mai degrabă într-un dezavantaj necuantificabil al strategiei dacă se are în vedere că orizontul de timp 1997-2001, prin prisma economiei și a pieții bancare, este considerat nestabil, adică în așezare.

Astfel, în condițiile prezentate mai sus, politica prudențială excesivă dusă de bancă în acești ani și diminuarea ei relativ redusă, în viitor ca urmare a aplicării strategiei se poate considera ca un avantaj chiar major al strategiei deoarece ea provine din luarea în calcule în mod serios a riscului bancar ceea ce denotă preocuparea conducerii pentru menținerea unei bănci puternice pe termen lung.

În final pentru a completa imaginea BCR de viitor “leader” incontestabil de viitor “leader” incontestabil pe piața bancară se evidențiază faptul că strategia concepută vine și în sprijinul economiei naționale, reprezentată de agenții economici cu capital privat și de stat și chiar în sprijinul populației. Astfel:

– prin credite și consultanță în privatizarea societăților comerciale în condiții reciproc avantajoase;

– prin susținerea creditării în valută și a asistenței acordate agenților economici pentru realizarea de importuri și investiții în vederea restructurării și retehnologizării;

– prin acordarea unor facilități vechilor parteneri, precum și finanțarea pentru capital de lucru a unui număr însemnat de societăți comerciale românești,

Se asigură avantaje și cointeresare pentru clienții băncii.

=== Organigrama ===

ORGANIGRAMA B.C.R. – CENTRALĂ-

– departamente și direcții –