Fundamentarea Strategiei Interprenoriale a Intreprinderii S.c. Gds Consult S.r.l

CAPITOLUL 4: Fundamentarea strategiei interprenoriale a întreprinderii S.C. GDS CONSULT S.R.L.

4.1. Documentarea preliminară

4.1.1. Prezentarea firmei și a caracteristicilor sale tipologice

Denumirea firmei: S.C. GDS CONSULT S.R.L.

Sediul social si puncte de lucru: Str. Lainici nr,7, et 1, ap 5, sector 1, București

Numar Registru Comerțului: J40/10376/2001

Cod înregistrare fiscală: RO14355747

Forma juridică de organizare: Capital privat

Proprietari: Radu Andrei DINULESCU

Structura asociați:

Radu Andrei Dinulescu: 48,28%

Englizian Cosmina Camelia: 51%

Petre Ion: 0,24%

Ghioca Daniel: 0,24%

Paul Eugenia Elena: 0,24%

Obiectul de activitate real si declarat: Activități de consultanță pentru afaceri și management; Cod CAEN 7022

Tipul de organizare: Societate cu răspundere limitată

GDS Consult este o companie privată cu capital integral romanesc, înființată în anul 2001 pentru a oferi consultanță generală de afaceri celor interesați de dezvoltarea unei afaceri durabile și profitabile, pe o piață concurențială și emergentă.

Incă de la inființare, GDS Consult a cunoscut un ritm de dezvoltare foarte dinamic, bazat pe profesionalism și satisfacția partenerilor de afaceri, ca urmare a consultanței de specialitate adaptată la nevoile și cerințele partenerilor.

Soluțiile inovatoare propuse de specialiștii companiei sunt aplicate de clienții cu atat cu capital romanesc, cat și cu capital strain, avand rezultate impresionante. Din experiență a fost constatat că foarte rar există probleme singulare, de cele mai multe ori se interconectează. De aceea, pentru reușita oricărei afaceri de succes, apelarea la timp și in termeni corecți la o consultanță profesională de afaceri este o condiție esențială a reușitei.

GDS Consult deține competențele necesare de a oferi consultanță de afaceri oferind urmatoarele servicii:

Asistență în pornirea, implementarea și dezvoltarea afacerilor în industria alimentară acoperind toate nevoile inițiale: găsirea de spații adecvate, echipă de construcții, soluționarea problemelor de natră juridică , negociere cu principalii stakeholderi;

 Asistență de natură bancară în vederea analizelor de eligibilitate pentru credite și alte surse de finanțare pentru investiții;  

Elaborarea planurilor de afaceri pentru investiții in domeniul imobiliar;

Susținere în analizarea concurenței de pe piața romanească și ajutor în identificarea situațiilor de concurență neloială; 

Susținere în aplicațiile și în procesul de obținere a finanțărilor de forma creditelor nerambursabile acordate prin programele SAPARD, PHARE și ISPA; 

Furnizarea atat companiilor romanești cat si celor străine informații cu privire la mediul de afaceri autohton alături de consultanță juridică în legătură cu posibilele forme de organizare juridică în Romania și documentele necesare acestora.

GDS Consult oferă, de asemenea, asistență in obținerea de finanțări (fonduri nerambursabile) prin:

Determinarea proiectului in raport cu axele prioritare

Realizarea de studii de fezabilitate și planuri de afaceri pentru posibilii beneficiari

Realizarea de studii de piață

Asistență juridică, tehnică și economică 

Identificarea și monitorizarea surselor de finanțare

Completarea documentațiilor pentru finanțare

4. 1. 2. Informații preliminare din domeniul economic și managerial

Informații preliminare aferente domeniului economic din utlimii 3 ani

Tabel 4.1.: Informații din domeniul economic din ultimii 3 ani

Informații preliminare aferente domeniului managerial

A. Subsistemul metodologic-managerial

În urma obervării desfășurării activității în GDS Consult se evidențiază ulizarea managementului participativ și managementului prin proiecte ca principale sisteme și metode generale de management.

Mangementul participativ:

Aga reprezintă organismul de management participativ;

în momentul adoptăii deziilor și al stabilirii obiectivelor, organul reprezentativ AGA include întreaga echipă de lucru;

Echipa de lucru este omogenă, iar numărul de angajați este unul redus, prin urmare, participarea acestora este facilitată;

Anagajații și top managementul lucrează împreună, activitatea top managementului fiinda transparentă în fața echipelor de proiect;

Avand în vedere caracterul inovativ și nevoia creării de sinergii, implicarea salariaților este necesară și aduce plus valoare soluțiilor identificate.

Managementul prin proiecte

Reprezintă modalitatea în care funcționează organizația, prin care salariații sunt organizați în funcție de cerințele clienților.

Din punct de vedere organizatoric, se aplică managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală, abordare motivată de numarul redus de angajați, ce sunt învestiți cu un volum de activitate relativ egal în cadrul fiecărui proiect;

Directoul general supraveghează desfășurare proiectelor, primind rapoarte periodice cu evoluția acestora.

Analizand metodele și tehnicile specifice de management, se observă ultizarea ședinței si a delegării.

Ședința:

Ședințele operative și de coordonare care prezintă prioritățile unei zile de lucru se întind, de obicei, pe o perioadă de 15 minute, defășurandu-se în prima paerte a zilei – aproximativ la ora 9:30

Toate ședințele sunt conduse de directorul general.

În cadrul ședințelor de explorare participă și top managementul. Acestea sunt programate aproximativ de 3 ori pe lună și pe întind pană la maxim 2 ore.

Din punct de vedere al metodologiei manageriale, metoda ședinței este aplicată în parametrii corecți în cazul ședințelor de explorare, celor eterogene și decizionale.

Directorul general își petrece 70% din timp în ședințe și în întalniri.

Delegarea

Delegarea se realizează pe baza programului și nevoilor directorului general.

Sunt loare în considerare și competențe angajaților în cazul delegării unor sarcini specifice top-managementului.

Delegarea se realizează oral. Nu există o centralizare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate.

În cazul metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității personalului, GDS Consult folosesște brainstormingul. Angajații implicați activ în speța generată de proiectul demarat sunt motivați să aducă idei cu privire la posibile soluții sau eventuale variante de dezvoltare. În anumite situații, generate de un grad ridic de specificitate în cadrul proiectul, au fost contractați și persoane din afara companiei.

B. Subsistemul decizional

AGA reprezintă Organismul de management participativ al GDS Consult. AGA se întalnește de obicei de 3 ori pe luna cu ocazia ședințelor cu caracter decizional. Aceste ședințe au rolul de a fundamenta și de a adopta decizii care tratează de obicei următoarele aspecte:

opțiunile strategice,

motivarea angajaților,

dezvoltarea companiei

Deciziile adoptate sunt comunicate oral agajaților și celorlalți stakeholderi. Sigurele documente care consemnează defășurare discuțiilor în cadrul întrunirilor AGA sunt procesele verbale ale ședintelor.

Directorul general dorește să reducă borocrația într-o companie mică, motiv pentru care nu se ține o evidență scriptică a deciziilor. Se pune accent pe reducerea timpului de informare și comunicare directă cu persoanele implicate.

Tabelele cu încadrarea tipologică a deciziilor, încadrarea pe funcții ale managementului( Tabel 4.2. Incadrarea tipologică a deciziilor pe funcții ale managementului), pe funcțiunile firmei (Tabel 4.3. Incadrarea tipologică a deciziilor pe funțiunile firmei) și după parametrii calitativi ai deciziilor(Tabel4.4. Incadrarea tipologică a deciziilor după parametrii calitativi ai deciziilor) sunt regăsite în ANEXA.

Exemplu de decizii ale directorului general din anul 2014:

1 mai 2014 este considerată zi liberă pentru angajați;

Elementele de birotică vor fi achiziționate de fiecare angajat în funcție de nevoile individuale la locul de muncă, urmand a fi decondate pe baza bonului fiscal la sfarsit de lună;

Încheierea negocierilor a trei contracte de vanzarea in numele clientului în urma negocierii directorului general cu cumpărătorii;

GDS Consult continuă aplicarea managementului ISO 90016/14 prin semnarea unui act adițional la contractul inițial încheiat cu compania evaluatoare;

Intrarea în proiectul „Orasul viu”;

Reproiectarea site-ului oficial al organizației;

Prelungirea colaborării cu firma de contabilitate Excont ’99 prin semnarea unui nou contract;

Acordarea primelor de Paște;

Stornarea unor facturi emise cu suma evaluată la curusl valutar greșit;

Procurarea de noi calculatoare și telefoane mobile pentru angajați.

C. Subsistemul informational

Diagram flow-chart a unei facturi

Un set al principalelor documente tipizate din firma

GDS Consult nu deține alte documente tipizate.

Informațiile se transmit în mod direct- pe cale orală. Top managementul companiei dorește diminuarea birocrației. Comunicarea dintre angajați și directorul general este directă, forma scriptică fiind inexistentă de cele mai multe ori. Numarul mic de angajați scurtează circuitul informațional, chiar daca fluxul informațional este relativ mare.

Din punct de vedere al comunicarii eletronice, angajații foloses adrese de e-mail, organizația neavnd o rețea proprie. Fiecare angajat are acces la propriul computer.

Departamentul administrativ este cel care prelucrează informațiile care ajung la dorectorul general. Cu toate acestea, apar distorsiunea și redundanța- ca deficiențe informaționale- fiind generate de faptul că fluxul informațional este bazat pe comunicarea orală.

C. Subsistemul organizatoric

Organigrama firmei

ROF- inexistent

Fisa postului directorului general- inexistentă

D. Subsistemul de resurse umane

100% din angajați au studii superioare

36% dintre angajați sunt de sex feminin, iar 64% de sex masculin

18% economiști, 1% specialiști în PR, 1% ingineri, 80% juriști

18% personal de management, 18% personal socio-adimistrativ, 64% personal tehnic

4.1.3. Analiza viabilității economice și manageriale a SC GDS Consult Srl

Diagnosticarea viabilității economice

Analiza viabilității economice a companiei are la bază urmatoarele raporturi care au scopul de a evidenția evoluția principalilor indicatori de natură economică care relevă performanțele firmei. Asadar, se recomandă ca Indice CA >= Indice Fs >= Indice Ns, iar Indice W >= Indice salariu mediu.

Pentru perioada 2012-2013, rapoaretele sunt urmatoarele:

Indicele CA < Indice FS > Indice Ns

Indice W < Indice salariu mediu

Prin urmare se observă faptul ca firma a înregistrat o pierdere în anul 2013, evidențiată de scăderea cifrei de afeceri cu peste 70%, procent care se regăsește și în cazul productivității muncii.

Rata de scădere a veniturilor este mai mare decat rata cu care au scazut cheltuielile, compania înregistrand pierdere la finalul anului 2013.

Pe de altă parte, numarul de salariați a rămas constant, fondul de salarii a crescut cu 46,27%, valoare înregistrata și în cazul indicelui salariului mediu.

Pentru perioada 2013-2014, rapoartele sunt urmatoarele:

Indicele CA > Indice FS < Indice Ns

Indice W > I salariu mediu

In anul 2014 fata de 2013, compania a înregistrat o creștere substanțială, încheind exercitiul financiar cu profit. Cifra de afaceri a crescut cu aproape 170% in 2014 față de 2013, la fel și productivitatea muncii, în contextul în care numarul salariaților a rămas același.

Spre deosebire de anul predecent, Fondul de salarii și salariul mediu au scazut cu 0,76%.

Luand în considerare creșterea mare din anul precedent, această diminuare nu a avut efete negative asupra companiei.

Este de menționat și faptul că numarul angajaților a rămas constant în cei 3 ani analizați. Creșterea cifrei de afaceri și a productivității muncii din 2014 atestă faptul că firma este viabila din punct de vedere economic, cel puțin pentru urmatoarea perioadă, chiar dacă nu împlineste condițiile de lucru indicate anterior.

Analiza sistemului managerial

Analiza sistemului metodologico-managerial

În urma analizelor efectuale la nivel de management în organizatia GDS Consult am ajuns la concluzia că sistemele, metodele și tehnicile metodologico-manageriale sunt adapte potrivit profilului companiei.

În cazul sistemului de management participativ, considerăm ca acest a fost implementat în concordanță cu principiile manageriale și este aplicat în mod eficace și eficient. AGA este organismul de management responsabil cu adoptarea decizilor care influențează într-un grad mare dezvoltarea pe viitor a organizației. Datorită numărului scazut de niveluri ierarhice, agajații sunt implicați cu ușurintă în procesele de fundamentare, adoptare și implementare a deciziilor.

Management prin proiecte a fost implementat de la inființarea organizației fiind sistemul care oferă cel mai mare grad de eficiența și eficacitate în domeniul de activitate. Principala resursă a întreprinderii este cea umană, prin urmare se impune necesară maximizarea rezultatelor generate de aceasta. In afara sarcinilor, responsabilităților si atribuțiilor prezentate în fișele de post, angajații participă în proiectele organizației prin prisma managementului prin proiecte cu responsabilitate individuală, deoarcere aceasta reprezintă varianta organizatorică eficientă în cadrul firmei. Există cazuri în care managerul de proiect solitică susținerea departamentelor funcționale.

În aplicarea metodei ședinței nu este respectată metodologia managerială în totalitate. Frecvența sedințelor în funcție de tipologia acestora este corectă, alaturi de formele de ședințe. Problemele cu privire la ședințe au gost generate de organizarea acestora.

Cele mai frecvente greșeli în aplicarea metodei ședinței sunt prezentate mai jos:

Indivizii participanți la ședintă nu sunt înștiințați cu privire la obiectivele ședintei în cauză;

Directorul general este cel care informează participanții cu privire la ordinea de zi. Nu există materiale informative;

Fiecare ședință este condusă de directorul general, acesta vorbind cel mai mult.

Forma scriptică a rezultatelor ședințelor nu există, excepție facand ședintelor AGA unde există proces verbal;

Durata ședințelor depășește timpul recomandat- purtand ajunge și pană la 4 ore.

Directorul general petrece 70% din timpul de lucru în ședinte, ceea ce indica utilizarea în mod eronat a metodei.

Am observat se asemenea probleme în cazul utilizării metodei delegării. Aceasta este adesea utilizată, însa nu pe baza științei managementului.

Principalele problemne în utilizarea delegării sunt prezentate mai jos:

Transmiterea sarcinilor pe cale orală conformpotrivit intuiției managerului general;

Nu este realizată o analiza prealabila a sarcinilor posibile, probabile si imposibile din punct de vedere al delegării;

nu este menționată perioada de timp a delegării;

obiectivele nu sunt stabilite pentru a putea efectua controlul în timpul și dupa îndeplinirea acestora;

atribuirea competenței formale nu este efectuată concret., angajații insărcinați cu o anumită sarcină își procură singuri elementele necesare.

Metoda brainsrotmingului este adesea confudată cu metoda ședinței. Etapele specifice metodei brainstormingului nu sunt respectate. Defășurarea unei întalnire de brainstorming avand urmatoarele etape în cadrum organizației analizate:

convocarea participanților în sala de protocol,

expunerea problemei,

dezbaterea subiectului.

Varianta finală care va fi adoptată de organizație este decisă de directorul general și de AGA. Datorită aplicării defectuoase a metodei, nu este încurajată generarea de idei inovative, creativitatea participanților fiind constransă de problemele de natură organizatorică.

.

Analiza sistemului decizional

Din punct de vedere al tipologiei deciziilor, analizele noastre au consudus la umătoarele rezultate:

Funcție de orizont de timp și implicații:

tactice: 40%

strategice: 20%

curente: 40%

Funcție de amploarea sferei decizionale a decidentului:

integrale: 90%

avizate: 10%

Funcție de posibilitatea anticipării:

anticipate: 70%

imprevizibile: 30%

Funție de eșalonul managerial:

superior: 60%

mediu: 20%

inferior: 20%

Funcție de frecvență:

periodice: 20%

aleatorii: 40%

unice: 40%

Funcție de sfera de cuprindere a decidentului

participative: 50%

individuale: 50%

Rezultatele obținute mai sus conduc la următoarele concluzii:

nu este aplicată o vizune ansamblu generată de numărul redus de decizii cu caracter strategic, deși directorul general se implică direct în activitatea curentă a organizației și ține cont de elementul tactic (există un numar ridicat de decizii curente și tactie adoptate) ;

autoritatea necesară pentru adoptarea deciziilor ce susțin implementarea elementor aferente obicetivelor strategice aparține directorului general; acesta deține competența formală și efectivă aderentă

prin numărul ridicat de decizii referitoare la evenimente viitoare este dovedit faptul ca top managementul cunoaște bine domneniul de activitate și are capacitatea de a previziona evoluția mediul extern organizației.

Top managementul este implicat direct și activ în activitatea companiei element explicat prin ponderea mare de decizii carateristice unui nivel de management superior;

Prin ponderea mare de decizii aleatorii și unice este reliefat caracterul flexibil al companiei raportat pieței în care activează precum și calitatea decidenților de se adapta elementelor specifice și imprevizibile;

Ponderea egală în cazul clasificării din punct de vedere a sferei de cuprindere a decidentului evidențiază utilizarea preponderentă a sistemului de management participativ.

În cazul încadrarii pe funcții ale managementului rezultatele analizelor au condus la următoarele procente:

previziune: 10%

organizare: 40%

coordonare: 20%

antrenare: 20%

control evaluare: 10%.

Observații înregistrate:

funcția de organizare este evidențiată cel mai des;

funcțiie de coordonare și de de antrenarea se regăsesc în ponderi egale;

funcția de previziune nu este evidențiată în deciziile adoptate;

nu se punde accent pe funcția de control-evaluare.

Pe baza obervațiilor înregistrate putem concluziona faptul ca punderea redusă a deciziilor încadrate funcției de preziunea generează gradul ridicat de manifestare a funcției de organizare. Din cauza controlului redus și a evaluării rare este diminuată capacitatea managementului companiei de a înregistrate abeterile pozite și negative și mai ales sursele acestora. Datorită acestui aspect, previzionarea activității companiei nu este realizeată de fundamente reale.

În cazul încadrării pe funcțiunile firmei, analizele au condus la umătoarele rezultate:

cercetare-dezvoltare: 20%

producție: 10%

resurse umane: 30%

financiar contabile: 20%

comercială: 10%.

Observații înregistrate:

principalul activ al organizației sunt salariații acesteia lucru demonstratat de de ponderea mare de dicizii referitoare la motivarea acestora;

companiei este implicată în proiecte noi, element scos în evidență de ponderea ridicată a deciziilor încadrate în funcția de cercetare- dezvoltare.

Din punct de vedere calitativ, eșantionul de decizii analizat respectă cerințe precum:

fundamentarea științifică : 70%

“împuternicirea” deciziei: 80%

încadrarea în ansamblul deciziilor: 100%

oportunitatea deciziei: 100%

formularea corespunzătoare a deciziei: 20%.

Observații înregistrate:

deciziile nu sunt formulate corespunzător;

sistemul decizional nu este riguros implementat datorită caracterului oral crestul în adoptarea și transmiterea deciziilor către angajați;

deciziile nu sunt centralizate;

deciziile sunt comunicate în mod direct pe parcursul ședințelor și individual, în funcție de situație.

Analiza sistemului informational

Analiza subsistemului informațional se realizează pe baza principiilor subsistemului informational iar rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos (Nicolescu&Verboncu, 2008, 227):

Tabel 4.5.Analiza prin prisma principiile subsistemului informațional

Analiza sistemului organizatoric

Organigrama GDS Consult

Structura ierarhică este caracteristcă unei organizații cu număr redus de angajați, fiind una simplă.

Structura organizatorică este aplitizată, fiind trei niveluri ierarhice. Întalnim în acest caz un grad ridicat de centralizare a puterii, și, prin extrapolare, a deciziilor. Departamentele sunt subordonate directorului general, care raportează direct președintelui.

Distribuția resursei umane pe departamente este următoarea:

Presedinte: Radu Dinulescu

Director general: Valentin Stanescu

Departament Administrativ: Simona Nae, Bogdan Gramescu

Departament Comunicare si Relatii publice: Laura Iorgulescu

Departament Economic: externalizat

Departament Contabilitate: externalizat

Departament Juridic: Marius Paunita, Vasile Chirila, Gabriela Vintila, Vladimir Tudor, Vlad Visoianu, Paula Chirica, Laurentiu Murgeanu

Departament Resurse Umane: externalizat

Există departamente cu un singur om, mai ales cele cu caracter funcțional. De asemenea, departamentele specializate au fost externalizate, din pricina lipsei de resurse.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice (Nicolescu & Verboncu, 2008, 263)

Tabel.4.6 Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Analiza sistemului de resurse umane

În urma analizelor efectuate asupra sistemului de resurse umane am obținut umătoarele observații:

Toți angajații au absolvit instituții de studii superioare, prinumare ei dețin toate calificările necesare domeniului de activitate;

Procentul angajaților de sex masculin este ridicat în raport cu procentul angajaților de sex feminin.

80% dintre angajați sunt juriști, aceștia oferind consultanță de afaceri cu precădere în acest domeniu, motiv pentru care aceasta profesie se identifică cu încadrarea de natură tehnică a personalului. Cei 18% dintre angajați cu studii economice au roluri de natură adiministrativă, însa sunt implicați și în proiectele demarate de firmă.

Numărul constant de angajați indică faptul că firma dispune de suficiente resurse pentru a-și asigura activitatea.

4. 2. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte

Tabel 4.7. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte

4. 3. Stabilirea cauzală a principalelor puncte slabe

Tabel 4.8. Stabilirea cauzală a principalelor puncte slabe

4.4. Analiza SWOT

CAPITOLUL 5: Elaborarea și implementarea strategiei interprenoriale a întreprinderii SC GDS Consult SRL

5.1. Elaborarea strategiei interprenoriale a SC GDS Consult SRL

Formularea misiunii și viziunii

GDS CONSULT este una dintre companiile private constituite cu capital integral romanesc. GDS CONSULT a fost înființată în anul 2001 cu scopul de a oferi consultanță generală în afaceri pentru a asigura premisele de dezvoltare ale unei afaceri durabile și profitabile, în contextul unei piețe concurentiale și emergente, caracteristică mediului ambient romanesc

Compania GDS CONSULT se axează pe dinamism, susținut de profesionalismul reprezentanților săi și gradul ridicat de satisfacție al partenerilor de afaceri, ca urmare a consultanței de specialitate adaptată la nevoile și cerințele partenerilor.

Soluțiile inovatoare propuse de specialiștii companiei sunt implementate cu succes atat în cadrul companiilor romanești, cat și în cele multinaționale, fiecare client avand parte de soluțiile potrivite cazului sau. Nu se caută generalizarea unor metode de reușită ci analiza atentă și găsirea de soluții individualizate. Experiența a demonstrat faptul că problemele singulare apar foarte rar, de cele mai mult ori fiind vorba de interconectarea unor factori de influență.

Urmărind activ atingerea rezultatutlui final al oricărui proiect, fără a se limita doar la depunerea diligențelor și oferirea de soluții, compania îș asumă alături de parteneri riscurile aferente realizării oricărui proiect de investiții. Gestionată de oameni de afaceri tineri și care au cunoscut succesul managerial, într-o piață adesea complexă și agitată, GDS CONSULT a dovedit prin proiectele realizate că dispune de specialiști cu experiență în diferite domenii, și în plus, are o bază materială, de înalt nivel, care ii asigură condițiile unei performanțe profesionale de excepție.

De aceea, pentru reușita oricărei afaceri de succes, apelarea la timp și în termeni corecți la o consultanță profesională de afaceri este o condiție esențială a reușitei.

Stabilirea obiectivelor fundamentale

In vederea stabilirii unor indicatori de evaluare cantitativi și a unor caracteristici de natură calitativă care să privească evoluția în urmatorii 3 ani SC GDS CONSULT SRL, compania își stabilesce urmatoare obiective strategice:

Cresterea anuală a profitului cu minim 15%;

Cresterea productivității muncii cu minim 20% în fiecare an;

Diminuarea cheltuielilor totale cu 10% in fiecare an;

Creșterea cotei de piață de la 15% la 18%

Implementarea unui sistem de protecție socială pana la sfarsitul anului 2018 cu privire la încheierea unor polițe de asigurări de sănătate cu o societate de asigurări privată, pentru salariații companiei.

Stabilirea optiunilor strategice

Opțiunile strategice propuse sunt urmatoarele:

Reproiectarea sistemului de management prin:

Reproiectarea sistemului metodologico-managerial bazat pe managementul pe baza centrelor de profit;

Reproiectarea subsistemului decizional prin îmbunătățirea parametrilor de raționalizare a deciziilor.

Reproiectarea subsistemului organizatoric prin refacerea documentelor reprezentative precum și organigrama, fișele de post, descrierele de funcții astfel încat acestea sa contribuie la eficientizarea sistemului organizatoric.

Reproiectarea sistemului informațional prin eficientizarea circuitelor și fluxurilor informaționale.

Reproiectarea subsistemului de resurse umane .

Implementarea unui sistem de bonusuri pentru angajați raportate la procentul cu care aceștia au participat la creșterea cifrei de afaceri din exercițiul financiar respectiv;

Antrenarea în proiectele sociale și de mediu ce urmează a fi demarate.

Implicarea in proiecte ecologice prin alocarea de consultanță gratuită organizațiilor implicate direct în această activitate mutare la optiuni strategige;

Precizarea resurselor necesare

In vederea implementării de succes a strategiei, sunt necesare următoarele categorii de resurse:

Resurse financiare obținute ca și cote din profitul anual;

Resurse umane: menținerea personalului deja existent și contractarea de colaboratori pentru proiectele de scurtă durată;

Resurse informaționale: calculatoare mai performante, sisteme de operare de ultimă generație, aparatură mobilă de tip smart-phone performantă.

Precizarea termenelor

Strategia companiei SC GDS CONSULT SRL este elaborată pe o perioadă de 3 ani. Termenul de începere este 01.01.2016, iar cel de încheiere 31.12.2018. Se vor efectua controale periodice- în primul an trimestrial, iar în umătorii doi ani semestrial- cu privire la modul în care sunt îndeplinite obiectivele strategice enuntate mai sus.

Stabilirea avantajului competitiv

Strategia propusă presupune crearea unui avantaj competitiv de diferențiere pentru GDS CONSULT. Diferențierea în mediul concurențial se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu excepția practicării unui preț mai mic. Teoretic, nu există limite pentru firmă în a oferi clientilor și partenerilor săi o gamă larga de oportunități, care, de altfel, se asociază caracteristicilor individuale ale fiecăruia.

Așa cum afirmă misiunea și viziunea companiei, GDS CONSULT se concentrează pe abordari inovative pe care fiecare client să și le însușească în măsura și în modul în care aceastea îi sunt benefice. Succesul constă în corelarea cererii pentru diferențiere cu capacitatea firmei de a furniza diferențiere.

Articularea strategiei de ansamblu a SC GDS Consult SRL

Strategia pe următorii 3 ani ai GDS CONSULT SRL are ca scop dezvoltarea companiei în raport cu mediul ambiant, cu concurența și mai ales față de sine însăși.

Avand în vedere domeniul de activitate și latura de prestator de servicii, capitalul uman reprezintă resursa esențială. Toate celelalte sisteme au rolul de a facilita munca acestuia, eliminand cat mai mult factorii de influență negativă care pot afecta buna desfășurare a proiectelor întreprinse de personal.

Creșterea indicatorilor cantitativi este direct influențată de productivitatea angajaților, care la randul ei depinde de sistemul de management în care aceștia lucrează. Prin urmare, reproiectarea managerială se impune ca factorul esențial de dezvoltare al companiei, aceasta vizand toate subsistemele. Clarificarea, delimitarea și reproiectarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de management, a instrumentarului folosit și timpul necesar pentru însușirea acestora de către angajați și, în special, de către conducerea firmei reprezintă punctele centrale ai urmatorilor 3 ani.

GDS CONSULT se va asigura de asemenea că dispune ce cei mai bine pregatiți oameni în domeniul de activitate, care împreuna pot veni cu idei generartoare de valoare adaugată.

Implicarea în activitățile eco-sociale, va poziționa compania în randul celor cu responsabilitate în acest sector, creandu-se astfel o identitate bine definită și închegată. Poziționarea firmei va fi aceea de participant activ la viata economico-ecologico-socială a Romaniei.

Independența financiară a companiei susține capacitatea de a-și asigura singură resursele, asumandu-și atat riscurile, cat și caștigurile în totalitate. In acelasi timp, aceasta autonomie presupune și un grad mai mare de rigurizate în abordările strategice.

In privinta avantajului competitiv, pentru a valorica cu succes resursa umana, s-a ales calea diferențierii, prin prestarea unor servicii diferite, individualizate, personalizate, care să reflecte viziunea companiei și să satisfacă cerințele clienților.

Indeplinirea obiectivelor startegiei în parametrii enunțați va asigura dezvoltarea pe termen lung, expansiunea și stabilitatea companiei SC GDS CONSULT SRL.

5.2. Implementarea strategiei GDS Consult SRL

Etapa de implementare a stregiei elaborate în capitolul anterior presupune, în primul rand, decizia la nivel de top management de a adapta activitatea curentă a companiei în funcție de condițiile impuse de strategie.

Scopul este acela de îndeplini obiectivele stabilite în termenul fixat. In acest sens, se vor organiza ședințe cu toți angajați în care directorul general va prezenta strategia elaborata, elementele structurale ale acesteia și va explica necesitatea implementării.

Astfel de ședințe au rolul de a informa angajații cu privire la direcția de evoluție a companiei și în același timp de a încuraja participarea activă a acestora în proces. De asemenea, se vor analiza resursele disponibile pentru demararea preocesului și capacitatea de a susține schimbările și ajustările necesare ce pot aparea pe parcurs.

Programul de implementare a strategiei globale va fi elaborat după aprobarea strategiei în AGA, în care se vor decide și persoanele responsabile cu privire la aplicarea măsurilor adoptate.

Programul de implementare a întreprinderii SC GDS CONSULT SRL este prezentat în tabelul de mai jos:

Tabel 5.1. Măsurile de implementare a strategiei interprenoriale

Evaluarea rezultatelor implementării se va realiza periodic. În primul an se recomandă monitorizarea din trei în trei luni, iar în următorii doi, la fiecare semestru. Abaterile pozitive/ negative vor vi înregistrare și analizate pentru a identifica cauzele și efectele acestora.

La jumătatea intervalului pe implementare este indicat o evaluare periodică, apeland la consultanți externi și a cărei rezultate să fie prezentate în cadul AGA.