Fundamentarea Strategiei de Dezvoltare a S.c. Agro Zootehnica Independenta S.a

Economie

Fundamentarea Strategiei de Dezvoltare a S.c. Agro Zootehnica Independenta S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A

SC AGROZOOTEHNICA INDEPENDENȚA SA

CUPRINS

CAPITOLUL 1 Strategii manageriale – abordare teoretica

1.1.Definirea managementului strategic

1.2.Procesul managementului strategic

1.3.Tipuri de strategii

1.4.Avantajele managementului strategic

CAPITOLUL 2 Prezentarea generală a SC AGROZOOTEHNICA INDEPENDENȚA S.A

2.1.Date generale

2.2.Modul de constituire

2.3.Obiectul de activitate și structura organizatorică a SC Agroozotehnica Independența SA

2.3.1.Obiectul de activitate

2.3.2.Structura organizatorică a SC Agrozootehnica Independența SA

2.4. Aprovizionarea cu material

2.5.Piața de desfacere

2.6. Baza tehnico-materială

2.7. Asigurarea cu forță de muncă

CAPITOLUL 3 Diagnosticul viabilității economico-financiare a SC Agrozootehnica Independența SA

3.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar

3.2. Analiza rezultatelor firmei

3.3.Diagnosticul rentabilității firmei

3.4.Diagnosticul privind lichiditatea și solvabilitatea

3.5.Matricea de evaluare a factorilor interni din domeniul economic

(MEFI economic)

CAPITOLUL 4 Strategia de dezvoltare a SC Agrozootehnica Independența SA

4.1. Formularea misiunii firmei4.2. Obiectivele strategice

4.3 Stabilirea opțiunilor strategice

4.3.1 Diversificarea producției

4.3.2 Creșterea producției prin prelucrarea acesteia în sectorul vegetal și zootehnic.

4.3.3. Achiziția dotărilor pentru secțiile morărit și panificație, procesare produse lactate, conservare legume

4.3.4. Extinderea rețelei comerciale

4.3.5. Dezvoltarea departamentului de marketing

4.4. Dimensionarea resurselor și fixarea termenelor

4.5 Stabilirea efortului financiar global

4.6. Stabilirea avantajului competitiv

4.7.Efectele cantitative și calitative ale strategiei aplicate la SC Agrozootehnica Independența SA

4.7.1 Efectele cantitative și calitative ale diversificării producției

4.7.2 Efectele cantitative și calitative a creșterii producției realizate în secțiile: morărit-panificație, procesare lapte, conservare legume

4.7.3. Efectele cantitative și calitative a achiziționării dotărilor pentru

secțiile morărit și panificație, procesare produse lactate, conservare

legume utilajelor

4.7.4 Efectele cantitative și calitative ale extinderii rețelei comerciale

4.7.5. Efectele cantitative și calitative a dezvoltării departamentului de marketing

Bibliografie

ANEXE

Anexa 1 Organigrama

CAPITOLUL I

Strategii manageriale – abordare teoretica

Una dintre caracteristicile definitorii ale societății contemporane este schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activității umane. Ea afectează în mod direct desfășurarea activităților organizațiilor economice obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a face față schimbărilor produse în interiorul lor și în mediul lor de

acțiune și determinate în principal de progresul științific și tehnic actual, de competiția acută manifestată la nivel național și mondial, de modificarea nevoilor și gusturilor oamenilor dar și de tendințele din economie și societate.

Managementul strategic face parte din formele de conducere moderne, fiind axat pe schimbările și modificările ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul în care funcționează, pentru a evita producerea unor situații în care bunuri și servicii oferite de organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activitate desfășurată să devină depășite, în neconcordanță cronică în raport cu schimbările produse.

1.1. Definirea managementului strategic

Managementul strategic și-a făcut intrarea în lumea specialiștilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferințe internaționale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificație precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiției lui I. Ansoff1 o îmbogățire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privințe.

Managementul strategic este definit de C. Russu2 ca un proces prin care managementul de vârf al organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Alte definții sunt mai analitice. După R. Daft3 managementul strategic reprezintă deciziile și acțiunile folosite pentru formularea și implementarea strategiilor și planurilor, formând un set, care poate deveni o bună corelație din punctul de vedere al competitivității, între organizație și mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorită influenței mediului extern și a mediului intern în formularea și implementarea strategiilor și planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub numele de management strategic și presupune acordarea unei atenții deosebite în nouă arii de interes4:

1.stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor și a filosofiei organizației;

2.dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condițiile interne ale acestea;

3.evaluarea mediului extern al firmei;

4.analiza posibilelor opțiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerințele mediului extern;

5.stabilirea unor obiective principale pe termen lung și formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6.identificarea opțiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;

7.formularea unui set de obiective pe termen scurt, derivat din strategia generală și din obiectivele pe termen lung;

8.implementarea unor decizii strategice care se bazează pe alocarea resurselor disponibile și pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaților, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;

9.revizuirea și evaluarea succesului strategiei, care să servească ca o bază pentru control și ca un punct de plecare pentru viitoarele opțiuni strategice și decizii.

Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice și a modalităților strategice de acțiune. O strategie de firmă reflectă competențele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum și de ce.

1.2. Procesul managementului strategic

Managementul strategic definește setul de decizii și acțiuni, reflectat în fundamentarea și implementarea unor planuri și programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizației4.

Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanțe interne și externe – și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni ales5.

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicații importante, dintre care le reținem pe următoarele:

secvențialitatea procesului de formulare și implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea și reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esențial cu dezvoltarea organizației și cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea unei strategii, definirea obiectivelor principale și a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcționale a politicilor generale și parțiale, punerea în practică, controlul și evaluarea strategiei si politicilor, obținerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea și evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizației posibilitatea cunoașterii exacte a rezultatelor obținute după punerea în practică a strategiei.

considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează și se transformă în mod permanent. În practica organizațiilor economice și sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce privește componentele sale, ca element de precauție față de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Tipuri de strategii

Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizației după mai multe criterii.

1. În funcție de evoluția propusă de către managementul firmei6, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea producției.

Strategiile de dezvoltare se pot aplica prin:

– cucerirea de noi piețe; creșterea cotei de piață deținută nu este dificilă în condițiile unei piețe în dezvoltare, care permite o creștere a nivelului absolut al vânzărilor. Pe o piață aflată la maturitate, dezvoltarea concurenților cu o cotă de piață scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piață, iar pentru o piață în declin, pătrunderea pe o piață depinde de numărul firmelor care părăsesc piața;

– dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă și potențial neprofitabilă,

Strategiile neutrale, denumite și strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-și asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional.

În cadrul strategiilor neutrale putem deosebi:

Strategiile de profit, care urmăresc obținerea unui profit pe termen scurt prin reducerea investițiilor sau a acelor cheltuieli legate de cercetare – dezvoltare sau întreținerea utilajelor și echipamentelor.

Strategiile de consolidare, care urmăresc menținerea pozițiilor obținute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiționale ridicate. Privite în corelație cu natura pieței pe care acționează, acestea pot fi:

– de consolidare pe o piață în creștere, în care firma își propune să-și mențină cota de piață deținută, prin dezvoltarea activităților sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieței;

– de consolidare pe o piață aflată la maturitate; menținerea cotei de piață devine dificilă și costisitoare, firma își apără poziția prin adoptarea unor măsuri de creștere a calității produselor și serviciilor, prin intensificarea activităților de marketing, prin îmbunătățirea structurii costurilor, prin creșterea productivității sau prin realizarea de investiții. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în ;

– de consolidare pe o piață în declin. În această situație firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităților de producție, fie optează pentru așa numita strategie de culegere a roadelor încercând să obțină maximum de profit din poziția sa, prin acordarea drepturilor de distribuție, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategiile de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investițiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

Strategiile de restrângere, sunt specifice produselor sau tehnologiilor aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

– Strategiile de lichidare parțială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceențial neprofitabilă,

Strategiile neutrale, denumite și strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-și asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional.

În cadrul strategiilor neutrale putem deosebi:

Strategiile de profit, care urmăresc obținerea unui profit pe termen scurt prin reducerea investițiilor sau a acelor cheltuieli legate de cercetare – dezvoltare sau întreținerea utilajelor și echipamentelor.

Strategiile de consolidare, care urmăresc menținerea pozițiilor obținute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiționale ridicate. Privite în corelație cu natura pieței pe care acționează, acestea pot fi:

– de consolidare pe o piață în creștere, în care firma își propune să-și mențină cota de piață deținută, prin dezvoltarea activităților sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieței;

– de consolidare pe o piață aflată la maturitate; menținerea cotei de piață devine dificilă și costisitoare, firma își apără poziția prin adoptarea unor măsuri de creștere a calității produselor și serviciilor, prin intensificarea activităților de marketing, prin îmbunătățirea structurii costurilor, prin creșterea productivității sau prin realizarea de investiții. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în ;

– de consolidare pe o piață în declin. În această situație firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităților de producție, fie optează pentru așa numita strategie de culegere a roadelor încercând să obțină maximum de profit din poziția sa, prin acordarea drepturilor de distribuție, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategiile de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investițiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

Strategiile de restrângere, sunt specifice produselor sau tehnologiilor aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

– Strategiile de lichidare parțială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente și constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

– Strategiile de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei și reprezintă o ultimă soluție, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. În funcție de proveniența resurselor și a competențelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităților de creștere, care se clasifică astfel:

Strategii de creștere internă – constau în creșter–a volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăților de penetrare pe piața japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici și serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor și, în consecință, necorelarea cu cerințele pieței.

• Strategii de achiziție – reprezintă cumpăra–ea unei firme de către o alta, caracterizându-se prin dispariția firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri.

Strategii de fuziune – reprezintă o înțelegere între două sau mai multe firme care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizație. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piață deținut, complementaritatea unor produse, servicii sau obținerea unor economii de scară.

Dificultățile create de achiziții/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizațiilor – parte la acest proces.

Avantajele managementului strategic

Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidențiem în continuare:

Asigurarea profi tabilității, ca obiectiv esențial al organizației. Acționând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a obiectivelor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoașterea faptului că orice organizație “promovează” interesele acestor stakeholderi.

Stabilirea direcției de acțiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanță trebuie să se cunoască cu certitudine situația economico – financiară a firmei, ceea ce se dorește (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar și modul în care se poate

ajunge acolo(opțiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcției este esențială, iar deciziile tactice și curente, prin consecvența lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile și entuziasmul managerilor și salariaților pot fi astfel convergente,

concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

Concentrarea eforturilor salariaților în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenției spre realizarea acelor produse, lucrări și servicii care pot fi obținute corespunzător strategiei stabilite și prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizației este mai ușor de obținut dacă sunt clare și cunoscute componentele strategiei, iar salariații se simt motivați pentru participarea la realizarea acestora.

Consecvența acțiunilor managementului și a celorlalți salariați ai organizației în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcției de acțiune, a deciziilor cu mari implicații asupra organizației, salariaților sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conștient, asumat și responsabil, managementul strategic.

Asigurarea flexibilității organizaționale, pentru a valorifica toate oportunitățile mediului exogen dar și punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar și în situații dificile, prin acționarea alternativă asupra opțiunilor

strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.

CAPITOLUL 2

Prezentarea generală a SC AGROZOOTEHNICA INDEPENDENȚA S.A.

Date generale

Denumirea societății: Societatea Agricolă Agrozootehnica Independența SA.

Sediul social: localitatea Independența, județul Călărași.

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: HJ54/A/1991.

Codul fiscal: RO1931805.

Forma de proprietate: Societate agricolă. Societatea este persoană juridică română care își desfașoară activitatea în conformitate cu legislația romană în vigoare.

Activitatea preponderentă: Cod CAEN 0130 – Activități în ferme mixte (cultură vegetală combinată cu creșterea animalelor).

Durata de funcționare a societății este nelimitată de la data înmatricularii acesteia în condițiile legii la Oficiul Registrului Comerțului din București.

Modul de constituire

Conform statutului și contractului societății, S.C. Agrozootehnica Independența S.A. s-a constitutit în anul 1991 în conformitate cu legea nr. 36/1991, președintele fondator fiind Anghel Constantin, toate acțiunile fiind în proprietatea sa.

Aplicând criteriile de apreciere în clasificarea firmelor, conform Legii nr. 10/1991 în care criteriul economic (respectiv cifra de afaceri) și criteriul demografic (respectiv numarul mediu de personal), SC Agroozotehnica Independența SA se încadrează în categoria înteprinderilor mari.

Capitalul social subscris și vărsat s-a constituit prin aportul personal al proprietarului la înființarea societății ca o condiție a existenței și funcționării. Capitalul social reprezintă aportul asociaților acesteia (proprietarului în cazul societății noastre) și este înscris în statutul și contractul de societate al firmei respective înregistrată la Registrul Comerțului. Capitalul social reprezintă sursa pe termen lung cea mai stabilă în ciclul de finanțare al firmei. Acțiunile societății sunt deținute în exclusivitate de unicul proprietar.

Capitalul social a fost majorat, cu respectarea dispozițiilor legale, prin decizia asociatului unic prin aport în numerar și în natură.

Capitalul social subscris și vărsat al societații este de 3699752 lei în anul 2010 înregistrând o creștere cu 19,32% în anul 2010 față de anul 2009 și cu 39,10% în 2009 față de 2008

Reducerea capitalului social poate fi făcută pe baza deciziei asociatului unic și se va pune în aplicare numai dupa trecerea a doua luni din ziua în care hotărârea a fost publicată în Monitorul Oficial. Capitalul social astfel redus nu va putea fi mai mic decât cel prevăzut de lege, arătându-se motivele pentru care se face reducerea și procedeul ce va fi utilizat pentru efectuarea ei.

Acționarul împreună cu personalul de conducere se întrunesc cel puțin o dată pe an, la 3 luni de la încheierea exercițiului financiar, în conformitate cu legislația romană, având urmatoarele obiective obligatorii:

alegerea personalului de conducere și comisiei de cenzori o dată la 4 ani;

prezentarea și aprobarea bilanțului contabil și contul de profit și pierdere al anului precedent;

prezentarea și aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru perioadele viitoare;

hotăraște cu privirea la mărirea sau reducerea capitalului social al societății și al personalului executiv.

2.3.Obiectul de activitate și structura organizatorică a SC Agroozotehnica Independența SA

Obiectul de activitate

Societatea deținea o suprafață arabilă de 1740 ha în 1993 înregistrând o creștere de până la 2073 ha teren arabil în prezent, amplasat în extravilanul comunei Independența.

Principalele obiecte de activitate sunt: cultura vegetală, creșterea animalelor, prestări servicii și producere seminceri. Culturile vegetale cultivate în cadrul societății sunt: grâu, orz, floarea-soarelui, porumb, rapită, furaje, legume. Din punct de vedere al producției zootehnic, societatea are în exploatare vaci pentru lapte.

Calitatea producției obținute în cadrul societății agricole Agrozootehnica Independența SA reflectă calitatea proceselor de producție, laturile activității tehnologice și de organizare a producției (management). Această calitate a producției agricole reflectă însușirile biologice, mediul, calitatea tehnologiei aplicată culturilor, sistemul de creștere al animalelor, organizarea producției agricole etc.

Calitatea produselor este expresia finală a calității proceselor agricole de producție aplicate în cadrul societății. Aceasta reprezintă efectele finale a tehnologiilor aplicate culturii sau speciei de animale respective, care imprimă produselor însușiri esențiale, făcându-le apte utilizării în scopul pentru care au fost create. Produsele agricole obținute de societate au ca trăsătură esențială o valoare nutritivă ridicată, gust și miros placute (legumele obținute)., cerealele destinate făinurilor au un conținut ridicat în gluten, semințele plantelor oleaginoase cu conținut bogat în ulei cu proprietațile culinare sau tehnologice mai bune etc.

În prezent, în cadrul societății, ridicarea competitivității produselor agricole presupune trecerea de la o calitate de conformitate la o calitate de concepție, întelegându-se prin acest tip de calitate producerea și existența unor produse la nivelul cerințelor consumatorilor. Un rol important revine în acest caz interacțiunii între preț și calitatea produselor agricole.

Factorii care influențează calitatea produselor obținute pot fi încadrați în grupa factorilor

Factorii tehnici ce acționează în procesul tehnologic de producție cum sunt:

specia vegetală sau animală din care provine produsul;

solul;

umiditatea;

temperatura;

lumina;

conținutul atmosferei în bioxid de carbon ;

prezența oxigenului;

praful;

bolile criptogamice și insectele;

alimentația animalelor, prin structura rației furajere;

măsurile tehnice în cultura plantelor și creșterea animalelor.

Factorii ce acționează în sfera circulației pot fi considerați următorii:

materia primă necesară în fluxurile de valorificare ;

materiile auxiliare și procesul tehnologic ;

ambalarea ;

agenții fizici (lumina, variațiile de temperatură, de umiditate), mecanici (șocurile, vibrațiile), chimici (gazele, vaporii), biologici (microorganismele, insectele, rozătoarele).

Îmbunătățierea continuă a calității produselor agroalimentare în cadrul pieței impune a se avea înconsiderare cunoașterea următoarelor elemente de strucută a calității:

– calitatea sub aspect nutritiv, care condiționează sănătatea omului, având ca principali factori nutritivi: conținutul în proteine, glucide, vitamine etc.;

– calitatea senzorilor, fiind în funcție de insușirile senzoriale (organoleptice), ca: miros, gust, consistență etc.;

– calitatea igienică determinată de toxicitatea naturală (imprimată de intoxicațiile produse plantelor), contaminarea sau poluarea chimică și contaminarea microbiologică ori cu alte organisme;

– calitatea estetică, respectiv modul de prezentare a produselor pe piață în sensul relevării aspectelor calitative (de exemplu, modul de ambalare). cele prezentate rezultă că, insușirile calitative ale produselor se asigură în procesul de producție, dar ele se manifestă în sfera consumului (productiv sau neproductiv). Pentru acest motiv, este necesar a face o distincție între calitatea producției și calitatea produselor.

2.3.2. Structura organizatorică a SC Agrozootehnica Independența SA

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale în corporate, cât și a caracteristicilor mediului în care acesta își desfasoară activitățile. Elementele endogene și exogene ale firmei, își pun amprenta de asemenea asupra caracteristicilor organizarii structurale. Implicațiile cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacțiilor obținute de salariații societații analizate, în procesul muncii asupra climatului de munca. Structura organizatorică reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă constituite în funcție de natura activitaților ce le sunt atribuite și grupate pe seama legăturilor ce se stabilesc între ele în doua planuri: în plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare și în plan orizontal, pe același nivel ierarhic, în raport cu funcțiunea deservita.

Structură organizatorică a societății agricole Agroozotehnica Independența SA asigură onatura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional. Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firmă, deoarece e o componentă de baza a sistemului managerial a cărui funcționalitate o determină în bună masură.

2.4 . Aprovizionarea cu materiale

Aprovizionarea cu materiale se face prin intermediul Compartimentului Aprovizionare – Desfacere unde se întocmesc comenzile către furnizori în vedera aprovizionării unității cu materiile prime și materialele consumabile necesare activității de producție pe care o desfăsoară societatea.

Aprovizionarea se face cu mijloace de transport proprii însotite de delegații ale unității, sau sunt aduse de către furnizor, caz în care sunt percepute cheltuieli de transport.

La sosirea bunurilor în cadrul societății, aceasta este recepționată de catre gestionar și comisia de recepție care confruntă cantitățile din factură cu cele existente faptic. De asemenea se face și o verificare a calității bunurilor primite. Dacă nu s-au constatat diferențe se întocmește Nota de intrare recepție al cărei numar este trecut pe spatele facturii iar gestionarul semnează de primirea materialelor. Dacă se constată diferențe tot pe spatele facturii se menționează marfă refuzată la plată și numărul notei de intrare recepție după care se semnează de cei care au recepționat marfa. De aici factura merge la contabilitate unde este trecută în registrul de scadență. Registrul de scadență nu este un document tipizat; el este liniat într-un registru și cuprinde următoarele rubrici: număr curent, data, furnizorul, număr factură, valoare, modalitate de plată, data scadenței, delegatul care însoțește marfa, TVA deductibil, numărul Notei de intrare recepție și constatere de diferențe. Nota de intrare recepție și constatere de diferențe servește ca:

– document pentru recepția valorilor materiale, piese de schimb, utilaje.

– document justificativ pentru încarcarea în gestiune

– act de proba în litigii pentru diferentele constatate la recepție

– document justificativ de înregistrare în evidența bunurilor și în contabilitate

Se întocmește normal pe masura efectuării recepției de către comisia de recepție la locul de depozitare, în două exemplare. Acest document circulă la:

– magazie după semnarea de catre comisia de recepție, delegații furnizorului și gestionar

– la compartimentul de aprovizionare pentru înregistrarea cantităților aprovizionate și certificarea efectuării plăților către furnizor

– la compartimentul financiar – contabil pentru înregistrarea în contabilitatea sintetică și analitică

De asemenea se arhivează la compartimentul financiar – contabil.Nota de intrare recepție la sfârșitul lunii este contabilizată pe fiecare gestiune.

Furnizorii societății sunt următorii:

SEMINȚE ȘI MATERIALE DE PLANTAT:

S.C. CARGIL S.A. (grâu și porumb);

SC AGROVERT S.A. (semințe lucernă);

S.C. AGX S.A. (semințe de grâu si floarea-soarelui);

S.C.ZOOSIMTEX S.A.. (semintâțe de floarea soarelui,orz).

COMBUSTIBIL (MOTORINĂ):

S.C.TEN COMPROD SRL

LUKOIL ROMANIA.

UTILAJE PERFORMANTE:

S.C. AGARTERS LEASING S.R.L.;

S.C.TRACTORUL BRASOV

S.C. VL 8 NOOT AGROROM S.R.L.

PIESE SCHIMB:

S.C. CONVEX S.R.L. – CĂLĂRAȘI;

S.C. ENEDUM COM S.R.L. – SLOBOZIA;

S.C. AGROJET S.A. – FETEȚȘTI;

S.C. GAL LEASING S.R.L. – SLOBOZIA;

S.C. SERV CLASS S.R.L. – BRĂILA.

ÎNGRAȘĂMINTE ECOLOGICE:

S.C. COMFERT BACAU S.A.

S.C.AGROVERT S.A. BUCURESTI

2.5. Piața de desfacere

Desfacerea și livrarea produselor finite către clienți, se face pe bază de factură fiscală care se întocmește în trei exemplare de către compartimentul desfacere și se semnează de către reprezentanții acestuia.

Factura fiscală servește ca:

– document de însoțire a marfii pe timpul transportului,

– document de încarcare în gestiunea primitorului (clientului),

– document justificativ de înregistrare în contabilitate (furnizorului și cumpărătorului).

Acest document circulă:

– la compartimentul financiar, pentru acordarea vizei de control preventiv

– la persoanele care dispun încasări și plăti din contul de la bancă al unitații

– la compartimentul desfacere, în vederea înregistrării în evidențele operative și pentru eventualele reclamații ale clienților (exemplarul 2 al facturii, la care se adaugă dispoziția de livrare)

– la compartimentul financiar – contabil, pentru înregistrarea în contabilitate (exemplarul 3)

De asemenea, facturile se arhivează:

– la compartimentul desfacere (exemplarul 2)

– la compartimentul financiar – contabil (exemplarul 3)

La sfârsitul fiecărei zile se întocmește Borderoul de livrare în două exemplare pe fiecare gestiune în parte de către serviciul desfacere.

Acestea ajung la serviciul contabilitate însotite de exemplarul 3 al facturii. Aici se face verificarea aritmetică a calculelor și în cazul în care se constată erori se fac corecturile de rigoare.

După verificare acestea merg la serviciul financiar unde sunt înregistrate în Registrul jurnal de vânzări al contului 411 “Clienți”.

Cu acest jurnal se ține evidenta zilnică a clienților pe fiecare factura în parte și conține rubricile: număr curent, data, număr factură,produsele finite vândute, ambalaj, TVA colectat, total valoare.

Societatea S.C AGROOZEHNICA S.A realizează următoarele produse agricole supuse comecializării. Astfel:

pe bază de contract economic încheiat anticipat, la cererea cumpărătorului;

pe bază de comandă ferma lansată de cumpăratori persoane fizice sau juridice, urmată de achitarea acesteia.

Dintre principalii clienți ai socității, menționăm:

S.C. AGROVERT S.A.

S.C. CARGIL S.A

S.C.AGROMEX S.A.

S.C. DANONE S.R.L.

S.C.ZOOSIMTEX S.A.

Principalii concurenți ai societății sunt:

S.C. ZOOSIMTEX S.A.

S.C.AGROVERT.S.A.

S.C. INDEPENDENTA S.A.

Cota de piață la S.C. AGROOZOTEHNICA S.A este mai mică sau cel mult egală cu a principalilor concurenți, datorită faptului că aceștia au capacități de producție mai mari, utilaje mai performante, prețuri relativ mai mici, o politică promoțională mai intensă.

Strategia de marketing a firmei vizează colaborarea pe termen lung atât cu clienții cât și cu furnizorii, adoptând o politică sănătoasă în stabilirea prețurilor și tarifelor folosite. Acestea au fost menținute la nivele mici, astfel încat s-a preferat un profit mai mic pe produs, în condițiile existenței mai multor beneficiari. În menținerea tarifelor la nivel scăzut a contribuit și faptul că înteprinderea are un teren la o distantă de 500 m fată de sediul firmei pentru utilajele agricole și mașinile sale și deține 5 hale pentru depozitarea cerealelor. Astfel nu s-a apelat la alte societați pentru procurarea de materii prime și materiale reducându-se cheltuielile cu chiria utilajelor agricole.

2.6. Baza tehnico-materială

S.C. AGROOZOTECA S.A are sediul social într-o clădire cu o suprafață medie de 200 metri pătrați. Valoarea construcțiilor deținute de societate este de 639729 lei, reliefată de soldul final debitor al contului 212 Construcții.

Societatea mai deține următoarele utilaje agricole:

magazie cereale -5buc

sopron pistă cereale -2buc

remiză tractoare – utilaje

remiză mașini agricole

grajd bovine -10buc

maternitate bovine -2buc

atelier mecanic – 2buc

filtru sanitar -1buc

sediu administrativ -1buc

tractor agricol U650 -10buc

tractor Newhooland -5buc

tractor Johndeeree -5buc

combină Johdeeree – 3buc

combină Newhooland -4buc

combină Laverda -3buc

pluguri PPV2 -15buc

pluguri cu 5 TR -6buc

Aceste dotării ale societății reprezentate de utilajele agricole au o valoare în anul 2010 de 3862531 lei ce reprezintă soldul final debitor al contului 213 Instalații tehnice și mașini plus soldul final debitor al contului Alte instalații, utilaje și mobilier:

Dotările birourilor personalului TESA dețin următoarele obiecte de inventar: computere, scanner, imprimantă, fax, telefon, mobilier birotic.

2.7. Asigurarea cu forță de muncă

Contribuția hotărâtoare a resurselor umane la realizarea misiunii întreprinderii nu poate fi pusă sub semnul întrebării, indiferent de stadiul atins de procesele tehnologice din punct de vedere al gradului de tehnicizare.

Utilizarea preponderentă a proceselor manuale pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii sau, dimpotrivă, recurgerea la procese predominant mecanizate, respective automatizate, fac în egală măsură absolut necesară existența resursei umane, diferențieri apărând în ce privește necesarul de forță de muncă sub aspecte cantitative și calitative.

Nu există nici o activitate economică, profitabilă sau nonprofit, fără o gestionare și direcționare științifică a forței de muncă, principalul factor de producție oriunde și oricând. Indiferent de specificul activității și dimensiunea întreprinderii comerciale, managementul resurselor umane este și rămâne una din sursele majore ale supraviețuirii și creșterii economice a firmei comerciale, în condițiile pieței concurențiale, întrucât are ca obiectiv principal resursa cea mai prețioasă: “OMUL”.

În ceea ce privește asigurarea cu forță de muncă, S.C. AGROOZOTEHNICA SA are în 2011 un număr de 42 angajați cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată.

Tabelul nr.1

NUMĂRUL MEDIU DE SALARIAȚI, SALARIILE PLĂTITE ȘI CONTRIBUȚIILE CU ASIGURĂRILE SOCIALE

Cu toate că numărul mediu de salariați a avut o evoluție descendentă, se remarcă faptul că salariile plătite de societate personalului angajat au crescut cu 51,54% în 2011 față de 2009 și cu 37,32% în anul 2011 față de 2010. De asemenea, contribuțiile la asigurările sociale virate de către societate, au crescut ca valoare în perioada analizată, respectiv cu 22,05% în anul 2011 față de 2009 și cu 12,63% în 2011 față de 2010.

Tabel nr.2

STRUCTURA PERSONALULUI LA S.C. AGROOZOTEHNICA S.A. LA DATA DE 31.10.2011

Personalul muncitor este personal necalificat în proporție de 70%, societatea abordând strategia angajării de personal cu înaltă calificare pentru rezolvarea problemelor de conducere, aceștia fiind ajutați de personal necalificat.

Tabel nr 3

SITUAȚIA ANGAJAȚILOR ÎN PERIOADA 2009-2011

Din datele prezentate în tabelele anterioare reiese faptul că numarul de personal de conducere rămâne același pe parcursul celor 3 ani în schimb ce crește numarul de muncitori în fiecare an.

CAPITOLUL 3

Diagnosticul viabilității economico-financiare a SC Agrozootehnica Independența SA

Într-un mediu economic concurențial, obiectivul major al întreprinderilor îl reprezintă maximizarea valorii sale, respectiv creșterea averii proprietarilor acesteia. Acest lucru vizează desfășurarea activității firmei în condiții de rentabilitate superioară și în același timp menținerea solvabilității și a echilibrului financiar. Pe lângă aceste obiective, din punct de vedere al managementului, se mai poate urmări atingerea următoarelor obiective: flexibilitatea financiară, creșterea maximală și menținerea puterii și autonomiei financiare.

Flexibilitatea financiară reflectă capacitatea de adaptare a societății la schimbările de mediu; o bună flexibilitate nu poate decât să contribuie la maximizarea valorii întreprinderii.

Creșterea maximală nu conduce în mod obligatoriu la maximizarea valorii firmei: o creștere puternică, poate duce, în anumite perioade, la degradarea rentabilității și mărirea riscului, la deficiențe de ordin financiar, deoarece deținătorii de capital preferă să-și plaseze resursele în întreprinderi care au o creștere moderată, și în consecință un risc mai redus, dar care oferă o rentabilitate constantă.

Politica de păstrare a puterii și autonomiei financiare, poate să conducă uneori la performanțe inferioare.

Managerii întreprinderilor trebuie să urmărească atingerea acelor obiective pe termen scurt care să contribuie la realizarea celui pe termen lung: creșterea valorii ptrimoniale a societății, singurul mod în care se poate realiza perenitatea acesteia.

Stabilirea diagnosticului viabilității economico-financiare a societății, presupune analiza următoarelor aspecte:

Analiza patrimonială a echilibrului financiar:

Analiza evoluției și structurii elementelor bilanțiere;

Analiza echilibrului economico-financiar prin intermediul ratelor și indicatorilor.

Analiza rezultatelor firmei:

Analiza evoluției și structurii elementelor de venituri și cheltuieli;

Diagnosticul rentabilității firmei prin intrmediul ratelor: ratele de rentabilitate economică, financiară, comercială.

3.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar

Tabelul nr. 3.1.

Situația activelor patrimoniale în perioada 2008-2011

Figura nr.3.1.

Analizând structura activelor patrimoniale în perioada 2008-2011, se remarcă faptul că activele imobilizate au o pondere majoritară în total activ, pe toată perioada analizată, acestea înregistrând și un trend ascendent. Această creștere a activelor imobilizate este justificată de faptul că activitatea preponderentă a societății o constituie producția. Activele circulante au trend descendent în perioada analizată respectiv de 46,24% în total activ în anul 2008, la 29,45% în activ total în anul 2011. Din punct de vedere valoric, activele totale ale societății au înregistrat o creștere constantă de la un an la altul, în perioada analizată.

Figura nr.3.2.

Astfel, în anul 2009 față de anul 2008, activele totale ale societății au crescut cu 8%, în 2010 față de anul 2009, creșterea a fost de 39%, pentru ca în anul 2011 față de 2010 acestă creștere să înregistreze valoarea de 47%.

De asemenea și activele imobilizate precum și cele circulante au înregistrat creșteri în evoluție în perioada analizată, astfel:

activele imobilizate au crescut în 2009 față de 2008 cu 26%, în 2010 față de 2009 cu 43%, pentru a înregistra în 2011 față de 2010 o creștere semnificativă de 63%.

activele circulante au crescut în 2009 față de 2008 cu procentul de 9%, în 2008 față de 2009 cu 34%, iar creșterea din 2011 față de 2010 fiind de 18%.

Utilizând metoda de actualizare, se considera anul 2009 ca bază fixă (anul t), iar coeficienții de actualizare, sunt:

Pentru active imobilizate:

C1 ═1,0785, pentru anul 2010;

C2═1,1388, pentru anul 2011.

Tabelul nr. 3.2.

Valoarea actualizată a activelor patrimoniale

Tabelul nr. 3.3.

Situația pasivelor patrimoniale

în perioada 2008-2011

Analizând pasivul patrimonial, în structură, pe ani și evolutiv, se constată următoarele:

În anul 2008, capitalurile proprii – total, au avut o pondere de 70,35% în total pasiv, subvențiile obținute pentru investiții de la guvern, au avut o valoare procentuală de 11,62%, iar datoriile cu o pondere de 18,75%, din care datoriile pe termen scurt, reprezentate de furnizori, personal-salarii datorate și alte datorii pe termen scurt, cu o valoare de 5,95% în total pasiv, iar datoriile pe termen lung, reprezentate de creditele pe termen lung achiziționate de agentul economic, cu o pondere de 12,8% în total pasiv.

În anul 2009, se constată că ponderea majoritară în pasiv total o dețin capitalurile proprii cu 66,17%, în creștere față de 2008 în cifre absolute (1,03 față de 2008), dar mai redus ca pondere în pasiv, subvențiile pentru investiții au înregistrat o creștere față de anul 2008, dar și în structura pasivului, la valorea de 794411 și ponderea de 16,06%, datoriile totale ale societății au o pondere de 17,77% în total pasiv, din care datoriile pe termen lung au ponderea de 17,76%, iar datoriile pe termen scurt au scăzut semnificativ la 0,01%.

În anul 2010, se constată o creștere semnificativă a pasivului total la 1,39 față de 2009, de asemenea, capitalurile proprii au evoluat la valoarea de 1,22 față de 2009, dar și o creștere importantă a datoriilor totale, ceea ce denotă faptul că societatea a apelat la credite pe termen scurt pentru activitatea de producție, dar și la credite pe termen lung, destinate activității de investiții.

Figura nr.3.3.

Structura pasivelor patrimoniale în perioada 2008-2011

În 2011, se remarcă creșterea datoriilor la 38,42%, preponderente fiind creditele pe termen lung la care societatea a apelat pentru a procura noi active necesare desfășurării în bune condiții a activității. Capitalurile proprii, în evoluție au înregistrat o creștere de 1,01 față de 2010, dar și pasivul total a crescut la 1,47 față de anul precedent.

Tabelul nr. 3.4.

Valoarea actualizată a pasivelor patrimoniale

Analiza echilibrului economico-financiar prin intermediul ratelor și indicatorilor

Tabelul nr. 3.5.

Ratele de structură ale activului

Conform datelor din tabelul nr. 3.3., dinámica ratei activelor imobilizate, calculată ca raport între actívele imobilizate și totalul activului, reprezentând gradul de investiré a capitalului, în perioada analizată, înregistrează un trend ascendent (53,76% în 2008, 61,96% în 2009, 63,54% în 2010 și 70,55% în 2011), ceea ce detotă faptul că anual societatea a investit mijloace bănești pentru procurarea de bunuri cu folosință îndelungată.

Rata activelor circulante, calculată ca raport între actívele circulante și totalul activului, are un trend descendent în perioada analizată de la 46,24% în 2006 la 29,45% în 2011.

Figura nr.3.4.

Evoluția ratelor de structura ale activelor în perioada 2008-2011

Tabelul nr.3.6.

Ratele analitice ale actívelor imobilizate

Din tabelul nr. 3.4., se constată că structura activelor imobilizate este compusă majoritar din imobilizări corporale, care dețin în total activ ponderi între 53,76% în 2008 și până la 70,55% în 2011, imobilizările necorporale sunt inexistente, iar cele financiare slab reprezentate în anii 2010 și 2011, de 0,02%. Imobilizările corporale sunt bunuri cu utilizare îndelungată, reprezentate în cadrul societății analizate prin terenuri, mașini și utilaje agricole, construcții agricole etc.

Figura nr. 3.5.

Rata imobilizărilor corporale în perioada 2008-2011

Tabelul nr.3.7.

Ratele analitice ale activelor circulante

Activele circulante sunt elementele patrimoniale necesare realizării ciclului de exploatare, supuse în majoritatea cazurilor unei rotații rapide. În cadrul fiecărui ciclu de exploatare ele trec din forma de active fizice în cea de creanțe și apoi de disponibilităti bănești.

Figura nr. 3.6.

Ratele analitice ale activelor circulante

Rata titlurilor de plasament și disponibilităților bănești, deși are o evoluție crescătoare în perioada analizată, arată un nivel scăzut al acestora. Totuși, aprecierea acestei rate trebuie făcută cu precauție, deoarece disponibilitățile pot suferi modificări însemnate în perioade scurte de timp. La sociatatea analizată, creșterea disponibilităților este datorată încasărilor din vânzări. În anii 2008 și 2009 se impune utilizarea disponibilităților bănești pentru achitarea datoriilor.

Tabelul nr.3.7.

Ratele echilibrului financiar

Tabelul nr. 3.8.

Indicatori de analiză a echilibrului financiar

Din datele prezentate în tabelul 3.6., se remarcă o creștere de la un an la altul a indicatorului situația netă, adică partea din activ total care acoperă datoriile.

Fondul de rulment, reprezintă o sursă permanetă de finanțare a activelor imobilizate care se determină ca un excedent al capitalurilor permenente față de activele imobilizate. Se constată că în perioada analizată, fondul de rulment înregistrează o scădere de la un an la altul, pentru ca în 2009, după investițiile efectuate, să se înregistreze o valoare negativă a acestui indicator, ceea ce denotă faptul că societate nu deține suficient capital permanet pentru acoperirea activelor imobilizate.

Echilibrul financiar pe termen scurt se determină cu indicatorul Nevoia de fond de rulment. În perioada analizată, valoarea creditelor pe termen scurt este redusă sau chiar inexistentă în anii 2008 și 2009, de unde rezultă valoarea pozitivă și crescătoare a indicatorului în perioada analizată.

Trezoreria netă reflectă desfășurarea unei activități performante atât pe termen lung cât și pe termen scurt și reprezintă un excedent de finanțare a fondului de rulment peste nivelul nevoii de fond de rulment. Din tabelul 3.6., se remarcă că acest indicator are valori strict negative. Evoluția nefavorabilă semnalează că societatea nu este capabilă să genereze suficiente lichidități, ceea ce duce la o politică de creditare greșită.

3.2. Analiza rezultatelor firmei

Tabelul nr.3.10.

Analiza evoluției și structurii elementelor de venituri și cheltuieli

Tabelul nr.3.11.

Evoluția și structura cheltuielilor

Având în vedere că activitatea de bază a societății o reprezintă producția agricolă vegetală și animalieră, se constată că veniturile din exploatare au o pondere majoritară în total venituri, iar veniturile financiare sunt slab reprezentate. Evolutiv, veniturile totale ca și veniturile din exploatare, au înregistrat o creștere semnificativă în anul 2010 față de anul 2009, de 1,59, în ceilalți ani înregistrând scăderi de până la 0.91 din valoarea anului precedent.

Cheltuielile au aceeași structura ca și veniturile: cheltuielile de exploatare au ponderi de peste 96% în total cheltuieli, pe toată perioada analizată, cheltuielile financiare fiind slab reprezentate, în procente de 3-4% în anii luați în analiză. Evolutiv, cheltuielile totale ca și cheltuielile de exploatare, au înregistrat o creștere semnificativă în anul 2010 față de anul 2009, de 1,56, în ceilalți ani înregistrând scăderi de până la 0.94 din valoarea anului precedent.

Tabelul nr.3.12

Diagnosticul rentabilității firmei

Valorile ratelor de rentabilitate economică și financiară sunt cuprinse în tabelul de mai sus. Analizând aceste date se poate observa că rentabilitatea economică brută înregistrează o scădere în 2009 față de 2008, ceea ce se datorează creșterii valorii activului, pentru a înregistra o creștere în 2010 față de 2009, explicabilă prin achizițiile de active corporale (mașini și utilaje agricole) realizate de societate, pentru a scădea în 2011 față de 2010. Este necesar ca rentabilitatea economică să depășească în mod necesar rata inflației, pentru ca societatea să aibă posibilitatea de a recupera integral eforturile depuse pentru desfășurarea activității.

Rentabilitatea financiară, ce exprimă capacitatea capitalului investit de a produce profit, măsurând randamentul capitalurilor proprii, a scăzut în anul 2009 față de 2008, pentru a înregistra o creștere în 2010 față de 2009 și o scădere în 2011 față de 2010.

Tabelul nr.3.13

Diagnosticul privind lichiditatea și solvabilitatea

Lichiditatea generală, indică gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt prin activele circulante; cu cât este mai mare lichiditatea, cu atât garanția necesară plăților datoriilor este mai mare. Cea mai favorabilă situație, se înregistrează în anul 2009, când societatea are datorii pe termen scurt la o valoarea mult inferioară sumei activelor circulante. Și în anii 2008, 2009 și 2010, lichiditatea generală este bună, indicând o situație favorabilă pentru societate.

Lichiditatea imediată, pune în corespondență elementele cele mai lichide ale activului, respectiv disponibilitățile bănești și plasamentele cu datoriile pe termen scurt. În practică se apreciază ca pozitiv, atunci când indicatorul are o valoare mai mare de 0,3. În perioada analizată, se remarcă o lichiditate imediată bună, cu excepția anului 2010 când scade la 0,2, aspect negativ pentru societate.

Solvabilitatea generală, măsoară garanțiile date creditorilor de către societate și indică gradul de acoperire a datoriilor totale ale societății din capitalurile sale. Se contată că în perioada analizată, solvabilitatea generală este supraunitară, ceea ce indică un aspect pozitiv pentru societate. Analizând în evoluție acest indicator, se constată că în anii 2008 și 2009 a înregistrat valori de peste 5,50, pentru a scădea în 2010 la 3,27 și în 2011 la 2,61.

Matricea de evaluare a factorilor interni din domeniul economic

(MEFI economic)

Mediul intern economic al SC Agrozootehnica Independența SA, reprezintă totalitatea elementelor economice din interiorul societății asupra cărora acesta are o influență determinată și un control total. La nivelul societății analizate, elementele care influențează mediul intern economic, sunt reprezentate de forțe și slăbiciuni. Cele mai importante elemente ale societății, sunt resursele acesteia, care se clasifică în: resurse fizice (materiale), resurse financiare, resurse operaționale, resurse umane, resurse tehnologice.

În mod practic, alegerea strategiei de dezvoltare a societății din punct de vedere economic, se face în funcție de elemetele mediului intern economic, parcurgând următoarele etape:

Lista punctelor tari și a punctelor slabe cele mai importante (se vor alege între 10 și 20 de puncte tari și slabe considerate cele mai importante ale mediului economic a societății).

Pentru fiecare punct tare și slab se acordă o pondere cu valori din intervalul (0-1), astfel încât suma acestor valori să fie 1, semnificația fiecărul factor este dată de importanța pe care o are factorul în stabilirea stategiei

Fiecărui factor i se acordă un rang: rangul 4- punct forte major, 3- punct forte minor, 2- punct slab minor, 1- punct slab major.

Pentru fiecare factor se determină un scor prin înmulțirea ponderii factorului respectiv cu rangul acestuia. Scorul total poate fi curpins în intervalul (1-4). Dacă scorul total are valori sub 2, strategia trebuie eliminată, peste 2, strategia este acceptată.

Tabelul nr.3.14

MEFI economic

Punctajul obținut este 3,59 ceea ce denotă faptul că din punct de vedere economic, SC Agrozootehnica Independența SA are un diagnosic bun.

CAPITOLUL 4

Strategia de dezvoltare a SC Agrozootehnica Independența SA

4.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei SC Agrozootehnica Independența SA este formularea misiunii acesteia, urmărindu-se explicarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și situația actuală ale întreprinderii, în scopul asigurării unui consens în ceea ce privește obiectivele prestabilite. Componentele ce trebuie evidențiate în cadrul misiunii strategice a SC Agrozootehnica Independența SA sunt următoarele:

produsele – va comercializa, la o calitate superioară, o gamă diversificată de produse vegetale și produse lactate;

beneficiarii se vor delimita în:

– cumpărători organizaționali, care vor achiziționa cantități importante de produse (prin intermediul mijloacelor de transport proprii sau a celor deținute de societate);

– consumatori finali, care vor cumpăra produsele societății prin intermediul rețelei proprii de desfacere a acesteia.

piața – va cuprinde aria județului Călărași, precum și județele învecinate acestuia;

tehnologia utilizată – va corespunde tipului de tehnologii convenționale existente în cadrul agriculturii, dar se va continua achiziționarea de utilaje mai performante;

avantajul competitiv – firma se va impune în fața concurenților prin diversificarea gamei sortimentale și prin nivelul superior al calității produselor realizate(vor încerca să se impună prin calitate);

imaginea publică – societatea își va îmbunătăți imaginea în rândul consumatorilor, prin dezvoltarea unei activități promoționale care să pună accent pe punctele forte pe care le au produsele;

preocuparea pentru angajați – se va concretiza în aplicarea unui sistem motivațional corespunzător bazat pe performanță și prin asigurarea unei protecții sociale adecvate;

profitabilitatea activității – prin preocuparea pentru majorarea veniturilor și raționalizarea cheltuielilor, societatea va urmări în continuare maximizarea profitului.

Luând în considerare elementele enumerate mai sus, misiunea strategică a SC Agrozootehnica Independența SA va fi:

SC Agrozootehnica Independența SA urmărește să devină o societate agricolă integrată pe verticală în activitatea agricolă, în industria de prelucrare a produselor agricole și zootehnice, recunoscută pentru calitatea produselor sale, urmărind să satisfacă, pe deplin, prin asigurarea continuității producției, cerințele de consum ale populației, astfel încât să devină eficientă pe termen lung.

4.2. Obiectivele strategice

Obiectivele fundamentale prevăzute a se obține prin aplicarea strategiei SC Agrozootehnica Independența SA sunt atât de natură economică, cât și de natură socială:

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea profitului brut al societății;

creșterea rentabilității rezultatului brut;

creșterea cotei de piață pentru produsele din sectorul agricol vegetal cât și zootehnic.

Obiectivele enumerate mai sus, corelate cu evoluția stării de sănătate a firmei din perioadele precedente, reflectă adoptarea unei strategii de diversificare. Această strategie presupune o creștere mai lentă a principalilor indicatori financiari și se axează asupra perfecționării laturilor calitative ale activității și a abordării în activitatea de producție și a sectorului de prelucrarea a produselor vegetale (cereale, legume) și zootehnice obținute de această societate. În plus, valența socială a stabilirii prețului produselor agricole, corelată cu nivelul ridicat al concurenței existente pe piața acestor produse în Regiunea Sud-Muntenia și în județul Călărași, împiedică societatea să adopte o strategie de dezvoltare, în care realizarea unor niveluri mai ridicate ale indicatorilor de rentabilitate presupune asumarea unor riscuri prea mari.

4.3 Stabilirea opțiunilor strategice

Pentru formularea opțiunilor strategice generate de obiectivele fundamentale stabilite este folosită matricea „Riscuri – Oportunități – Puncte forte – Puncte slabe”, elaborată de H. Weihrich, profesor la universitatea din , în anul 1982.

Pe baza acestei matrici se vor stabili orientările strategice care trebuie adoptate de societate, putându-se face o interpretare a ansamblului de elemente pe care le procură diagnosticele interne și externe. Strategia puncte forte – riscuri, prezentă în cadranul II, în care se încadrează societatea, conține variante strategice prin care sunt folosite punctele forte pentru a elimina pericolele mediului extern.

Conținutul opțiunilor strategiei a SC Agrozootehnica Independența SA sunt următoarele:

4.3.1 Diversificarea producției

Diversificarea producției SC Agrozootehnica Independența SA este determinată, în principal, de următoarele puncte forte și oportunități:

creșterea autonomiei financiare globale, care permite realizarea de investiții din resurse financiare proprii și un avantaj în cazul contractării de credite;

creșterea lichidității firmei, care permite obținerea în timp util de disponibilități, necesare pentru plata datoriilor pe termen scurt;

creșterea profitului și a rentabilității firmei, care permite reinvestirea unor surse financiare mai mari în noi activități;

creșterea cotei de piață permite desfacerea noilor produse către clienții consacrați;

rețeaua proprie de desfacere conferă societății posibilitatea de a promova direct noile produse;

posibilitățile de aprovizionare cu cantități însemnate de materii prime permit realizarea unui volum mare și diversificat de produse;

stabilitatea în realizarea producției curente indică o capacitate bună de a gestiona resursele materiale, financiare și umane necesare desfășurării procesului de producție;

procese tehnologice corect proiectate, care asigură desfășurarea în bune condiții a proceselor de producție deja existente;

calitatea superioară a produselor, reprezentând o caracteristică deja existentă, se presupune că va fi realizabilă și în cazul noilor produse;

condițiile corespunzătoare de muncă vor permite realizarea noilor produse conform planificărilor;

creșterea productivității muncii va permite distribuirea unora dintre noile sarcini apărute personalului existent;

folosirea eficientă a funcției de control-evaluare este o necesitate a diversificării producției îndeplinită de echipa managerială a societății.

Noile produse vor fi obținute atât cu ajutorul utilajelor deja existente în secțiile de producție, prin utilizarea mai eficientă a capacităților tehnice ale acestora, cât și prin achiziția unor noi utilaje. În acest scop este propusă achiziția unei mori de cereale, a unei fabrici de prelucrare a laptelului și a unei fabrici de conservat legumele.

4.3.2 Creșterea producției prin prelucrarea acesteia în sectorul vegetal și zootehnic.

La stabilirea acestei opțiuni au fost considerate următoarele puncte forte ale societății și pericole existente în mediul înconjurător al acesteia:

tendința diminuării stocurilor și creșterii valorii creanțelor și disponibilităților reflectă o mai bună valorificare a materiilor prime, necesare și a produselor finite realizate;

creșterea cotei de piață reflectă, alături de o activitate de desfacere mult mai bine organizată, și utilizarea eficientă a suprafețelor arabile și a producției de lapte obținută;

poziția bună pe piață, reflectă capacitatea mare de producție pe care societatea o are la dispoziție;

rețeaua proprie de desfacere asigură o independență față de intermediarii cu care colaborează și în relațiile concurențiale;

calitatea ridicată a produselor asigură o fidelitate mare din partea consumatorilor pentru produsele societății;

posibilitățile de aprovizionare cu cantități mari de materii prime conferă o continuitate în desfășurarea producției și satisfacerea la timp a cerințelor beneficiarilor;

procesele tehnologice bine proiectate asigură desfășurarea în bune condiții a producției vegetale și producției de lapte;

activitatea organizată de întreținere a mașinilor și utilajelor folosite împiedică întreruperile neprevăzute ale fluxurilor tehnologice ce determină diminuarea timpului efectiv de lucru;

calitatea superioară a produselor obținute permite un avantaj în ușurința desfacerii producției;

structura corespunzătoare a personalului, pe activități, determină asigurarea obținerii la timp a produselor;

structura corespunzătoare a personalului pe niveluri ierarhice asigură un raport optim între personalul de conducere și cel de execuție;

creșterea productivității muncii indică capacitatea reală de a exploata mai intensiv utilajele existente;

angajarea de specialiști agonomi și economiști oferă un potențial ridicat de a gestiona din punct de vedere tehnologic și economic întreaga activitate desfășurată de societate;

sistemul infomațional bine organizat asigură o comunicare operativă necesară desfășurării în bune condiții a procesului de producție;

folosirea eficientă a funcției de control-evaluare permite compararea cantității de produse obținute într-un an cu cantitatea din anul anterior și ajustarea producție pe tipuri de produse vegetale în vederea prevenirii unor nerealizări;

cererea relativ este cauzată de lipsa de elasticitate a consumului de cereale, legume și lapte în raport cu veniturile consumatorilor;

accentuarea concurenței obligă societatea să își sporească gama sortimentală cu mai multe produse, sau prin prelucrarea celor existente, care pot substitui alte produse existente pe piață.

Prin diversificarea producției vegetale și zootehnice și prelucrarea acesteia, se va urmări modelarea treptată a preferințelor consumatorilor pentru produsele oferite de SC Agrozootehnica Independența SA. În prezent, produsele obținute de această societate sunt produse agricole vegetale (cereal și legume) precum și lapte de consum, fără prelucrarea ulterioară a acestora. Implementarea acestei opțiuni se va realiza prin modernizarea spațiilor existente în cadrul societății, și transformarea acestora în secții de: morărit și panificație, procesare produse lactate, conservare legume, în vederea diversificării producției și, implicit, a eliminării riscurilor pe care le oferă mediul extern al societății.

4.3.3. Achiziția dotărilor pentru secțiile morărit și panificație, procesare produse lactate, conservare legume.

Achizițiile utilajelor respective reprezintă o opțiune necesară evitării riscurilor constatate în analiza diagnostic, prin valorificarea punctelor forte ale societății. Respectivele puncte forte și riscuri sunt:

producția mai puțin diversificată decât a concurenței cauzează un dezavantaj în crearea unui nivel mai ridicat al profitului, datorită nivelului apropiat între costul de producție și prețul de vânzare al produselor proprii;

lipsa unei linii automatizate de ambalare a produselor are o influență nefavorabilă asupra imaginii produselor firmei;

Pentru realizarea acestei opțiuni se va recurge la achiziționarea unei noi linii de ambalare a produselor, a unor instalații de procesare a laptelui, precum și la achiziția unei linii tehnologice de conservare a legumelor.

4.3.4. Extinderea rețelei comerciale

Aceasta opțiune strategică, necesară operaționalizării strategiei de dezvoltare a SC Agrozootehnica Independența SA a fost determinată în principal de:

prețurile mai ridicate decât media pe piață pot fi orientate spre anumite zone de consum, în care diferența față de media prețurilor de pe piață să fie nesemnificativă;

activitatea de promovare slab dezvoltată generează o extindere în teritoriu a punctelor proprii de desfacere;

lipsa de preocupare pentru promovarea produselor determină necesitatea lărgirii instrumentelor de promovare a imaginii firmei;

diminuarea consumului populației presupune o sporire a bazei de consumatori potențiali;

rata în creștere a inflației necesită luarea unor măsuri de asigurare a unor venituri corelate cu evoluția acesteia;

cererea relativ constantă determină volumul constant al vânzărilor pentru produsele agricole ale societății;

accentuarea concurenței impune societății ca una dintre modalitățile de răspuns să fie pătrunderea pe noi segmente de piață.

Pentru realizarea acestei opțiuni, principalele măsuri ce se vor lua vor fi închirierea unor noi spații pentru amenajarea punctelor de desfacere a produselor obținute prin prelucrarea produselor vegetale și lactate și consolidarea relațiilor cu beneficiarii existenți.

4.3.5. Dezvoltarea departamentului de marketing

Principalele puncte slabe ale societății și pericole ale mediului extern ce determină această opțiune strategică sunt:

prețuri mai ridicate decât media pe piață implică organizarea unor acțiuni de influențare a comportamentului consumatorilor;

ambalajele cu grad redus de atractivitate determină o orientare mai redusă a consumatorilor spre produsele societății decât spre produsele cu aceeași valoare nutritivă, dar cu alt aspect exterior;

producția mai puțin diversificată decât a concurenței are un impact negativ asupra cifrei de afaceri și necesită studierea în vederea realizării a produselor cu o valoare mare pentru consumatori;

activitatea de promovare slab dezvoltată este determinată de proporția mare deținută produselor agricole, de bază în alimentația populației, ce nu sunt supuse unui proces de cumpărare complexă;

dificultăți în obținerea informațiilor despre piață duce la scăderea puterii concurențiale a societății;

lipsa de preocupare pentru promovarea produselor este data de alocarea majorității fondurilor bănești înspre alte domenii, considerate până în prezent, prioritare;

diminuarea consumului populației necesită stimularea tendinței de cumpărare manifestată de consumatori;

cererea relativ constantă determină cunoașterea și modificarea favorabilă a structurii acesteia;

accentuarea concurenței impune dezvoltarea puternică a unei activități de marketing, care să creeze un avantaj concurențial societății.

Pentru operaționalizarea acestei modalități strategice se impune elaborarea de studii de piața pe baza cercetărilor organizate atât în zonele de acțiune ale firmei, cât și în afara acestora și organizarea de acțiuni promoționale.

4.4.Dimensionarea resurselor și fixarea termenelor

Dimensionarea resurselor necesare pentru operaționalizarea modalităților strategice de realizare a obiectivelor fundamentale, precum și fixarea termenelor inițiale și finale ale acestor modalități reprezintă următoarea etapă a elaborării strategiei.

Diversificarea producției SC Agrozootehnica Independența SA este o modalitate de consolidare a activității ce se va realiza treptat, în următorii 2 ani, prin investiții în noi utilaje.

4.5 Stabilirea efortului financiar global

Efortul financiar global, reprezentând totalitatea resurselor financiare consumate în procesul de operaționalizare a strategiei SC Agrozootehnica Independența SA trebuie determinat atât pentru faza inițială (de achiziție a utilajelor și a autovehiculelor, de efectuare a angajărilor de personal, de amenajare a spațiilor de producție și de vânzare etc.), cât și pentru următorii cinci ani, în care se vor înregistra cheltuieli cu materiile prime, energia, transportul, remunerarea personalului etc.

Pentru faza inițială, în afara efortului financiar cauzat de implementarea fiecărei opțiuni, efortul financiar global va cuprinde o marjă de 2%, considerată necesară și suficientă pentru acoperirea unor cheltuieli neprevăzute.

În cazul în care societatea nu va dispune de lichiditatea necesară efectuării achiziției este recomandată apelarea la fonduri structurale oferite de Uniunea Europeană dar și apelarea la credite pe termen mediu și lung.

În vederea stabilirii fluxului de numerar pentru următorii cinci ani (2012-2017), sunt necesare informații generale referitoare la resursele și termenele necesare operaționalizării fiecărei opțiuni, dar și la contractarea și returnarea creditului menționat mai sus.

Dacă din fluxul de numerar sunt excluse sumele reprezentând contractarea creditului și contravaloarea utilajelor și a returnării creditului, se obține o situație a veniturilor și cheltuielilor pentru perioada 2012-2017. Valoarea veniturilor, presupunând că produsele executate sunt vândute în totalitate, reprezintă cifra de afaceri generată de operaționalizarea strategiei.

4.6 Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv al SC Agrozootehnica Independența SA realizat prin implementarea strategiei este dat de:

diferențierea față de cea mai mare parte a competitorilor din județul Călărași prin realizarea gamei sortimentale diversificate de produse oferite de activitatea de morărit-panificație, procesarea lactatelor și conservarea legumelor;

diversificarea gamei sortimentale de produse finite comercializate;

calitatea superioară a produselor finite;

dimensiunea mare a rețelei de desfacere.

4.7 Efectele cantitative și calitative ale strategiei aplicate la SC Agrozootehnica Independența SA

În vederea evaluării rezultatelor strategiei se va realiza o comparare a rezultatelor obținute, cu efectele generate de acest proces. Aceste efecte pot fi cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, cât și necuantificabile, concretizate în îmbunătățiri de fond ale funcționării componentelor procesuale și structural ale firmei, în creșterea calității și competitivității managementului.

4.7.1 Efectele cantitative și calitative ale diversificării producției

creșterea cifrei de afaceri;

atingerea nivelului prevăzut al indicatorilor economico-financiari;

creșterea productivității muncii;

creșterea cotei de piață.

adaptarea nomenclatorului de produse la cererile beneficiarilor;

pătrunderea pe noi segmente de piață;

consolidarea relațiilor cu beneficiarii.

4.7.2 Efectele cantitative și calitative a creșterii producției realizate în secțiile: morărit-panificație, procesare lapte, conservare legume

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea profitului;

creșterea cotei de piața;

creșterea coeficientului de utilizare a capacităților de producție.

satisfacerea cererii beneficiarilor din punct de vedere calitativ;

satisfacerea continuă a cererii de produse agro-alimentare a populației, la un preț accesibil tuturor categoriilor de consumatori și la o calitate superioară.

4.7.3. Efectele cantitative și calitative a achiziționării dotărilor pentru secțiile morărit și panificație, procesare produse lactate, conservare legume utilajelor

creșterea productivității muncii;

reducerea timpului necesar realizării produselor;

creșterea cantității, sortimentului și calității produselor.

4.7.4 Efectele cantitative și calitative ale extinderii rețelei comerciale

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea cotei de piață;

creșterea profitului.

îmbunătățirea imaginii;

creșterea nivelului de satisfacere a cererii beneficiarilor;

consolidarea relațiilor cu beneficiarii.

4.7.5. Efectele cantitative și calitative a dezvoltării departamentului de marketing

creșterea profitului;

creșterea cifrei de afaceri.

îmbunătățirea imaginii firmei;

o mai bună informare asupra schimbărilor intervenite în mediul extern;

adaptarea produselor realizate la cererea manifestată de către beneficiari;

promovarea eficientă a produselor realizate de societate.

În urma analizei realizării obiectivelor strategice propuse pentru a fi îndeplinite prin implementarea strategiei de dezvoltare a SC Agrozootehnica Independența SA, se poate concluziona că societatea, diagnosticată drept o firmă cu o putere internă globală relativ mare, obținută în urma desfășurării activității, își poate valorifica acest potențial pentru a deveni o firmă foarte renumită în industria de morărit – panificație, procesarea laptelui și conservarea legumelor, în Regiunea Sud-Muntenia și în special în județul Călărași.

Bibliografie

1. I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Edition d’Organisation, 1996, pag. 116.

2. C. Russu, Management, București, Editura Expert, 1999, pag. 88.

3. R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, pag. 180-184.

4. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, București, Editura Economică, 1999, pag. 134.

5. D. A. Constantinescu și colectiv, Management strategic, București, Colecția Națională,

2000, p. 23

6. Istocescu Amedeo – „Strategia și Managementul Strategic al Organizației. Concepte Fundamentale. Aplicații Manageriale”, , București 2004, pag. 3-15;

7. Lazăr Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

8. Burcalescu C.-"Managementul resurselor umane", Editura Sylvi, Bucuresti, 2003, pag. 59-70, 91-132;

Barbulescu C.-"Managementul productiei industriale", Editura Sylvi, Bucuresti, 1997, vol 1: pag. 35-42, 86-94, 95-105, 199-200, 202-204, 218-226, vol.2: pag. 35-42, 49-50, 73-83, 106-109, 146-154 vol.3: pag.58, 65-67, 121-128, 196-203, 211-224, 231-232;

Th.H, Leibold M., Voelpel S. – „Strategic Management in the Innovation Economy: Strategic Approaches and Tools for Dynamic Innovation Capabilities”, Hardcover, 2006

Fred R. David – „Strategic Management. Concept and Cases”, Pearson Prentice Hall, 2009

Kotler Ph. – "Principiile marketingului", Editura Teora, Bucuresti, 2004, pag 85.

Kotler Ph. – "Managementul marketingului", Editura Teora, Bucuresti 2005, pag 102.

Manolescu A. – "Managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag. 15-25, 53-57, 122-129, 139-147, 166-167, 173-189, 185-186, 200-203, 218-220, 271-275, 387-388, 394-396;

Nicolescu O. – "Managerii si managementul resurselor umane", Editura Economica, Bucuresti 2004, pag. 27-32, 212;

Naneș M. – "Management general – fundamente teoretice", Editura ProUniversitara, Bucuresti, 2005, pag 124.

Nameș M. –“Management strategic: concept, metodologie, studii de caz, Editura Sylvi, 2004, pag.445.

Nicolescu O., Verboncu I. – "Fundamentele managementului organizatiei", Editura Universitara, Bucuresti, 2008, pag 63-68.

Nicolescu O., Verboncu I. – "Metodologii manageriale", Editura Universitara, Bucuresti, 2008, pag 89-93.

Popa I. – "Management strategic", Editura Universitara, anul 2004, pag. 19-55, 123-183, 76-79, 204-216, 220-236, 247-262;

Smedescu I. (coordonator) – "Marketing", Editura ProUniversitaria, Bucuresti, 2007, pag. 23-218.