Fundamentarea Strategiei de Dezvoltare a Firmei

PROIECT

LA MANAGEMENT

-TEMA PROIECTULUI-

Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei

S.C. LACTOPROD S.R.L, cu ajutorul planului de afaceri

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Prezentarea generală a agentului economic

1.1. Amplasarea administrativă

1.2. Obiectul de activitate al firmei

1.3. Istoricul firmei

1.4. Misiunea firmei

1.5. Obiectivele finale și intermediare ale firmei

Capitolul 2. Analiza factorilor interni și externi ai firmei

2.1. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

2.2. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

2.3. Analiza TWOS

2.4. Identificarea strategiei de dezvoltare a firmei

Capitolul 3. Managementul și conducerea firmei

3.1. Managerul firmei

3.2. Structura organizatorică sau organigrama firmei

3.3. Fluxul tehnologic și/sau procesele de muncă și producție

3.4. Indicatori tehnicoeconomici privind utilajele folosite

Capitolul 4. Alegerea variantelor de strategie

4.1. Matricea SPACE

4.2. Modelul porter

4.3. Modelul BCG

4.4. Implementarea strategiilor de dezvoltare

Capitolul 5. Anexe

5.1. Condiții de creditare

5.2. Tabel de rambursare și creditare

5.3. Situația veniturilor și cheltuelilor prognozate

5.4. Indicatori de lichidități și solvabilitate

5.5. Valoarea net actualizată (V.N.A.)

5.6. Rata internă de recuperare (R.I.R.)

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Un litru de lapte furnizează organismului uman substanțele nutritive ca și 750 g carne de vițel, 600g carne de vacă, 500g pește, 400 g carne de porc, 100 g brânză, 8-9 ouă, 100 g ouă, 125 g pâine, 1400 g mere si 2600 g varză. În compoziția laptelui, apa deține cca 7/8, iar substanța uscată 1/8 (12-13%). Grăsimea, substanțele proteice, lactoză, sărurile minerale se găsesc în proporții moderate. Laptele de vacă, are în compoziție 87, 3% apă și 12,7% substană uscată. Substanța uscată este formată din 3,3% proteine, 3,9% grăsime, 4,8% lactoză și 0,7% săruri minerale.

Producția mondială de lapte, în perioada 1995-1998 a înregistrat o crestere cu 1,08%. Cele mai spectaculoase cresterii în producția de lapte le înregistrază țările din America de Sud (Brazilia cu 20, 27%, Chile cu 17, 45%), dar și China (cu 27,34% mai mult în 1998 față de 1995), Africa de Sud (12,12%), Australia (14,75%). Dintre țările europene cea mai mare crestere o înregistrează în această perioadă Bulgaria (20,28%) și Croația (10,26%), România a realizat în 1998 cu 5,56% mai mult lapte decât în 1995.

În ceea ce priveste producția medie de lapte/cap de vacă primul loc în lume este deținut de Israel cu 8444 kg lapte/cap de vacă (1998), după care urmează SUA cu 7690 kg lapte/cap de vacă si Japonia cu 6552 kg lapte/ cap de vacă, după care urmează Canada cu 6225 kg lapte/cap de vacă (după F.A.O.).

Un indicator al nivelului de trai în orice țară a lumii îl reprezintă consumul de lapte/locuitor alături de consumul de carne/locuitor. În anul 1998 conform datelor F.A.O., primul loc la consumul de lapte și produse lactate era deținut de Oceania (662 kg), urmată de Europa (306 kg), iar dintre țările europene- Elveția (542 kg). Astăzi, când în țările europene se consumă peste 300 kg lapte, locuitorii României consumă în medie cca 200 kg lapte/ locuitor/an.

Capitolul 1. Prezentarea generală a agentului economic

1.1. Amplasarea administrativă

1.2. Obiectul de activitate al firmei

S.C. LACTOPROD S.R.L este situata in comuna Petricani n partea de nord-est a judetului Neamt, la sud-est de orasul Târgu Neamt, se afla, asezata în depresiunea Neamtului, strabatuta de râul Topolita.O localizare mai exacta este data de oordonatele geografice: 47° 7' latitudine nordica si 26° 37' longitudine estica.

Firma este amplasata intr-o zona geografica a Moldovei in care cresterea animalelor face parte din ocupatiile traditionale existand mai multe fabrici de prelucrare a laptelui care functioneaza cu laptele achizitionat de la populatie.

Fiind o zona defavorizata cu o rata ridicata a somajului datorata reducerii volumului de activitate a unitatilor industriale din regiune forta de munca este ieftina.

Trebuie subliniata si bogatia patrimoniului turistic, unde vin annual numerosi turisti astfel sporind numarul de unitati de agroturism si binenteles nevoia acestora de a se aproviziona cu produse proaspete si de calitate superioara.

1.3. Istoricul firmei

S.C. LACTOPROD S.R.L ― a fost înființată la data de 1.01.2000 și este înregistrată în Registrul Comerțului cu numarul J27-72105/2000 ,are un capital social de 80000 RON. Firma este proprietate a doi asociați fiecare deținând 50% din capitalul social .În primi doi ani firma va desfășura activități de producție , în următorii ani urmarindu-se a se extinde în comerț .

Firma este nou înregistrată dar se urmărește a se realiza o cifră de afaceri de 120000 RON cu o rată de 15% a profitului lunar .

1.4. Misiunea firmei

Obiectul de activitate al S.C. LACTOPROD S.A. este reprezentat de: creșterea vacilor în sistem zootehnic, obținerea și prelucrarea laptelui, comercializarea produselor și vânzarea animalelor în urma măririi efectivului de animale ca urmare a reproducerii acestora. Ca obiectiv de activitate secundar: întreținerea pășunilor, aprovizionarea societății de prelucrare a laptelui și achiziționare de nutrețuri concentrate.

1.5. Obiectivele finale și intermediare ale firmei

Sortimentele care se produc în acest moment în unitate sunt următoarele: lapte consum 2,5 % gr; iaurt 4 % gr; sana 3,5 % gr; lapte bătut 2,5 % gr; smântână 25 % gr; frișcă 32 % gr; telemea de vacă și brânză de vacă dulce

Produsele finite sunt valorificate prin rețeaua proprie de distribuție la un număr de aproximativ 120 de unități cu specific alimentar.

Punctele de vânzare en-gros sunt situate în Cornu Luncii și Suceava. Livrarea se face loco – furnizor cu mijloace de transport închiriate.

Activitate productivă se desfășoară conform organigramei, cu 16 salariați, care sunt angajații societății cu carte de muncă.

În perioada 2004 – 2013, echipa managerială care a condus societatea a reușit amortizarea prin profit a 80 % din investiție. În aceeași perioadă s-au făcut investiții de aproximativ 100.000 €.

La ora actuală, societatea nu are în exercițiul financiar credite bancare sau datorii la furnizori.

În perspectivă societatea dorește crearea de noi spații de producție, prin aceasta urmărind modernizarea fluxului tehnologic, fabricarea unor noi sortimente de brânzeturi care să poată fi competitive pe piața externă. În acest context, societatea a avut contracte cu societăți din Germania și Ungaria.

Un alt obiectiv urmărit de societate este creșterea animalelor (vacilor de lapte) care poate fi realizat prin achiziționarea uneia dintre fermele din apropriere și crearea de microferme (20 – 30 de capete) gestionate de locuitori ai comunei Pecica, utilizând cele mai moderne tehnologii în creșterea vacilor de lapte.

În plan calitativ, societatea are comandat un contract de consultanță în vederea proiectării și implementării sistemului de management al calității în conformitate cu standardele internaționale ISO 9002, fiind certificată de Societatea Română pentru Asigurarea Calității (S.R.A.C).

Capitolul 2. Analiza factorilor interni și externi ai firmei

2.1. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Matricea de evaluare a unor factori interni (MEFI) pentru S.C. LACTOPROD S.R.L:

2.2. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE) pentru societatea S.C. LACTOPROD S.R.L.:

2.3. Analiza SWOT

S – MATRICEA PUNCTELOR TARI

Scor specific=Nota*Grad de importanta

W – MATRICEA PUNCTELOR SLABE

O – MATRICEA OPORTUNITATILOR

T – MATRICEA AMENINTARILOR

2.4. Identificarea strategiei de dezvoltare a firmei

Pentru realizarea unei strategii cât mai viabile pentru unitate se recomandă parcurgerea unor etape: prezentarea scopurilor unității; analiza și diagnosticarea mediului intern și extern și stabilirea obiectivelor.

Clienții care au aceeași viziune asupra produsului finit sunt fără îndoială satisfăcuți de calitatea produsului,respectiv laptele.

Scopul firmei este de a scoate pe piață un produs cât mai natural, cu diferite tipuri de grăsimi, cu calciu, care să se ridice la standardele pieței-deci ale consumatorului. Pentru a satisface cerințele fiecărui consumator în parte trebuie ca piața să fie segmentată în mai multe categorii. Consumatorii sunt grupați în mai multe categorii: muncitori, funcționari, cadre cu pregătire superioară, diplomați, tineri căsătoriți, familii tinere, ecologiști, consumatori vegetarieni, etc. În funcție de aceste categorii producători își pot da seama de cantitatea de lapte consumat zilnic

Produsul trebuie să satisfacă nevoile de consum.Acesta se definește prin următoarele caracteristici:

– calitatea laptelui și caracteristicile sale legate de compoziția acestuia (grăsimi, calciu, proteine și fermenți activi);

– caracteristicile acorporale: un litru de lapte este vândut pe piață cu 0.649 euro/litru;

Orice produs se caracterizează prin trei funcțiuni:

– accesibilitatea de transport , de stocare;

– posibilitatea de protejare a produselor;

– facilitatea în utilizare.

Partea integrală a prezentării unui produs,etichete, permite transmiterea de:

– informații comerciale: numele mărcii, adresă producătorului sau distribuitorului, mod de folosință;

– informații de legalitate, reglementări, informații deontologice.

A produce cu costuri mai scăzute în sistemul intensiv de producție conduce la a produce mai mult pe animal cheltuind mai mult capital, muncă și consumuri intermediare,dar într-o proporție mai mică decât creșterea producției. În acest caz cheltuielile de producție cresc,dar costul unitar de lapte se diminuează.

Acest model de producție, în țarile dezvoltate, în etapa actuală,prezintă unele inconveniente, ținând cont de excedentul la unele produse și de poluarea pe care o produce.

În țara noastră,unde nu există surplus de produse, se poate practica acest sistem intensiv, dar cu un control sistematic al costurilor, cu o politică de creditare avantajoasă, cu subvenții.

Producerea cu costuri de producție scăzute într-un sistem de producție excesiv, dar cu un control sistematic al costurilor, conduce la o creștere mare a numărului de animale, cu producții pe cap mai scăzute și cu tehnologie specifică.Acest tip de agricultura are un potențial de dezvoltare ridicat deoarece prezintă avantaje,cum ar fi:reducerea surselor de poluare și permit întoarcerea în natură.

Capitolul 3. Managementul și conducerea firmei

Structura organizatorică a unei unități economice reprezintă ansamblul posturilor și compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare și subordonare a acestora, precum și principalele legături ce se stabilesc între ele în vederea îndeplinirii în cele mai bune condiții a obiectivelor unității economice.

Structura organizatorică ne arată modul de realizare al unui ansamblu pornind de la elementele sale constitutive și ținând seama de cerințele pe care trebuie să le satisfacă sistemul de ansamblu.

Ea se bazează pe câteva elemente fundamentale cum sunt:

postul sau funcția

organismele sau compartimentele de muncă

legăturile structurale

sistemul delegării de autoritate

structuri organizatorice tip

normele de structură

Postul (funcția) este cel mai mic element structural. Prin intermediul lui se definesc cerințele ce trebuiesc întrunite de o persoană pentru a putea ocupa o anumită funcție, precum și activitatea ce trebuie desfășurată în cadrul acestei funcții.

În cadrul acestuia se disting trei părți:

Definirea:

– denumirea postului

compartimentul de muncă

cui îi este subordonat

pe cine are în subordine

b) Cerințele postului:

– pregătirea necesară

specializări

alte cerințe specifice (vechime)

Descrierea activităților pe care trebuie să le desfășoare persoana care ocupă acea funcție.

Legăturile structurale sunt elementele de bază ale structurii organizatorice care au loc în toate activitățile, toate coi bune condiții a obiectivelor unității economice.

Structura organizatorică ne arată modul de realizare al unui ansamblu pornind de la elementele sale constitutive și ținând seama de cerințele pe care trebuie să le satisfacă sistemul de ansamblu.

Ea se bazează pe câteva elemente fundamentale cum sunt:

postul sau funcția

organismele sau compartimentele de muncă

legăturile structurale

sistemul delegării de autoritate

structuri organizatorice tip

normele de structură

Postul (funcția) este cel mai mic element structural. Prin intermediul lui se definesc cerințele ce trebuiesc întrunite de o persoană pentru a putea ocupa o anumită funcție, precum și activitatea ce trebuie desfășurată în cadrul acestei funcții.

În cadrul acestuia se disting trei părți:

Definirea:

– denumirea postului

compartimentul de muncă

cui îi este subordonat

pe cine are în subordine

b) Cerințele postului:

– pregătirea necesară

specializări

alte cerințe specifice (vechime)

Descrierea activităților pe care trebuie să le desfășoare persoana care ocupă acea funcție.

Legăturile structurale sunt elementele de bază ale structurii organizatorice care au loc în toate activitățile, toate compartimentele de muncă, precum și între compartimente, de acestea depinzând în mare măsură funcționarea structurii organizatorice.

Sistemul delegării de autoritate

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, de a decide, de a da dispoziții cu caracter obligatoriu, de a controla modul cum acestea sunt aduse la îndeplinire. Acest drept îl are organismul de conducere situat la nivelul cel mai înalt.

Delegarea de autoritate reprezintă transmiterea parțială și succesivă a autorității pe diferite trepte ierarhice.

Delegarea de autoritate are anumite limite, deoarece are caracter parțial, pentru aceasta se impune delimitarea delegării:

– delimitarea domeniului, care se face prin precizarea activităților,

– delimitarea genului de decizii, cu care este împuternicit să ia hotărâre cel căruia I sa delegat,

– delegarea de autoritate se face asupra ambelor autorități.

– responsabilitatea în cazul delegării rămâne integral și asupra celui care se deleagă.

Normele de structură – sunt elemente cu caracter normativ, elaborate pentru a servi la proiectarea, reproiectarea și perfecționarea structurilor organizatorice.

Ele vizează asigurarea unor raporturi optime în ceea ce privește numărul de specialiști necesari în cadrul unei structuri comune, stabilirea nivelurilor la care se constituie compartimentele de munca și alte elemente care vizează asigurarea condițiilor ca structurile organizatorice să fie eficiente.

3.1. Managerul firmei

Manager S.C. LACTOPROD S.R.L este d-nul inginer agronom Mayaya Carmel, totodată și proprietarul firmei.

3.2. Structura organizatorică sau organigrama firmei

În cadrul S.C. LACTOPROD S.R.L organigrama se prezintă sub forma:

Ca urmare a concurenței foarte mari de pe piața laptelui propunem înființarea unui compartiment de marketing subordonat directorului general. Structura acestui compartiment va fi prezentată în capitolul următor.

Noua organigramă pe care o propunem este următoarea:

3.3. Fluxul tehnologic și/sau procesele de muncă și producție

Schema tehnologică de fabricație a produsului: Lapte de consum 2,5 %

RECEPȚIE CANTITAIVĂ ȘI CALITATIVĂ

FILTRARE

PASTEURIZARE (la temp. 82 – 850 C)

SMÂNTÂNIRE

NORMALIZARE

RĂCIRE (la temp. max. +40 C)

CONTROLUL CALITĂȚII

AMBALARE

DEPOZITARE (la temp. 2-4o C) Termen de garanție 48 ore

TEHNOLOGIA DE FABRICARE A LAPTELUI DE CONSUM CU 2,5 % GRĂSIME

Recepția cantitativă și calitativă

Această operație tehnologică are drept scop verificarea proprietăților organoleptice, fizico – chimice și microbiologice ale materiei prime.

În cadrul acestei operații laptele crud integral este supus urmăroarelor analize:

Examenul organoleptic prin care se urmărește aspectul laptelui care trebuie să fie fluid, omogen cu culoare albă, ușor gălbuie, miros și gust plăcut specific laptelui proaspăt.

Examenul fizico – chimic prin care se determină :

densitatea laptelui prin metoda aerometrică care nu se admite sub 1,029 Kg/l

aciditatea laptelui prin metoda de titrare față de o soluție de referință care se admite de max. 190 Turner

conținutul de grăsime care se determină prin metoda butirometrică

gradul de impurificare care se determină prin compararea rondelei prin care s-a făcut filtrarea cu un etalon

Examenul microbilologic se face prin proba reductazei în urma căreia se evidențiază proprietățile microbiologice ale laptelui

Filtrarea

Este o operație de curățire a laptelui de impuritățile mecanice prezente în masa sa. Aceasta se face cu ajutorul celor două filtre montate pe conducta de aspirație a laptelui în tancul de recepție.

Pasteurizarea

Este operația prin care se urmărește distrugerea bacteriilor patogene precum și a majorității florei saprofite de poluare, inactivitatea enzimelor în vederea stabilizării proprietăților laptelui pe o perioadă de cel puțin 48 de ore.

Pasteurizarea se face într-un schimbător de căldură cu plăci. Prin circulația laptelui în contracurent cu agentul termic la o temperatură de 85 – 870 C, laptele este adus la temperatura de 82 – 850 C și menținut timp de 5 secunde după care se face răcirea bruscă a acestuia la +40 C.

Procesul este automatizat, temperatura apei și cea a laptelui este permanent controlată de traductorii de temperatură ai instalației de automatizare, afișată numeric și prin termografie.

De asemenea temperatura apei de răcire este controlată și afișată cu ajutorul unui sistem cu afișaj numeric.

Răcirea apei se face cu ajutorul unei instalații frigorifice.

Smântânirea

Se face cu ajutorul unui separator centrifugal în vederea obținerii laptelui degresat cu ajutorul căruia să se poată face normalizarea laptelui.

După degresare se determină conținutul de grăsime al laptelui prin metoda butirometrică.

Normalizarea

Se face prin amestecarea în tancul de normalizare a unei proporții de lapte degresat, repasteurizat, cu laptele integral, astfel încât procentul de grăsime al laptelui de consum să fie 2,5%. Prin metoda butirometrică se determină apoi procentul de grăsime al laptelui normalizat.

Răcirea

Răcirea se face cu ajutorul unui schimbător de căldură cu plăci, în care circulă apa răcită la 20 C în contracurent cu laptele. Laptele este răcit până la +40 C.

Controlul calității

Laptele se supune următoarelor analize care se efectuează în laboratorul societății, precum și în laboratorul direcției sanitare și veterinare din Suceava.

Examenul organoleptic prin care se verifică:

aspectul exterior care trebuie să fie fluid, omogen, fără impurități vizibile și de sedimentare.

consistența fluidă

culoare albă sau alb – ușor gălbuie uniformă în toată masa

miros și gust plăcut specific laptelui

Examenul fizico – chimic care se efectuează în laboratorul propriu și prin care se verifică:

conținutul de grăsime conform STAS 6352 / 1- 73;

aciditatea conform STAS 6353 – 84

densitatea relativă conform STAS 6347 – 73

substanța uscată conform STAS 6344 – 68

eficacitatea pasteurizării STAS 6348 – 76

Examenul radiologic și examenul microbiologic;

Se efectuează în laboratorul direcției sanitar – veterinare din Arad

Determinarea volumului ambalajului se face într-un cilindru gradat, verificat metrologic, după reglarea mașinii de ambalat, precum și prin cântărirea pungilor în timpul ambalării.

Ambalarea

Ambalarea se face pe o mașină de ambalat tip Polipack în pungi de polietilenă, care realizează dozarea automată.

Ambalajul este inscripționat conform NTI 1/ 2004.

Depozitarea

După ambalare, pungile se așează în navete de plastic și se depozitează în camera frigorifică la temperatura 0 – 50 C.

Termenul de garanție este de 48 de ore.

Eticheta:

S.C. LACTOPROD S.R.L. Județul Neamt

LAPTE CONSUM PASTEURIZAT 2,5 % GRĂSIME

Termen de valabilitate 2 zile

la temperatura de 2 – 40 C

Conținut 1000 ml – +20 ml

500 ml – +15 ml

Valoare nutritivă și energetică

la 100 gr 55 Kcal (230 KJ)

Proteine : 3,1 gr

Grăsimi : 2,5 gr

Lactoză : 4,5 gr

Licența fabricație A. 23

3.4. Indicatori tehnicoeconomici privind utilajele folosite

CALCULUL ESTIMATIV ANUAL AL COSTURILOR DIN FERMA DE VACI (PENTRU 200 CAPETE)

Pentru determinarea costurilor anuale aferente operatiunii de muls a animalelor, filtrarii si racirii laptelui se iau in calcul urmatoarele elemente:

•  efectiv de vaci mulse: 200 capete,

•  productie medie lactatie incheiata: 9.150 litri,

•  stand de muls cu 16 posturi,

•  durata mulsului cca. 3 ore,

•  durata spalarii, cca. 40 de minute pe ciclu,

•  2 mulsori pe zi,

•  volumul vasului de apa al masinii de spalat a standului de muls cca. 120 litri,

•  consumul electric al salii de muls de cca. 20 kw,

•  volumul tancului de racire 6.000 litri, 2 mulsori, clasa de racire 2A II,

•  agregat de racire de 15kw,

•  volumul vasului de apa al masinii de spalat a tancului de cca. 80 de litri,

•  consumul de detergent a fost calculat la 0,75% din volumul vaselor masinilor de spalat,

•  costurile consumabilelor au fost cele din momentul actual practicate pe piata, (mai 2012)

•  pretul electricitatii pe 1kwh – 0,46 lei,

•  salariul operatorilor a fost de 1.200 lei net, 1.671 lei brut, costul total al angajatorului fiind de 2.139 lei,

•  plata orelor lucrate sambata si duminica a fost calculata prin multiplicare cu coeficientul 2, conform legislatiei in vigoare.

Costuri cu detergentii

Pt. standul de muls (16 posturi muls)

•  La un volum de apa a masinii de spalat de cca 120 l si o concentratie de cca 0.75% detergent, la un pret de cca 2 Euro/ litrul de detergent vom avea: 2spalari zilnice x 1.02l detergent x 365zile x 2 euro= 1.489,2 euro

Pentru tancul de racire (6000 litri, 2 mulsori, agregat racire de 15kW/h)

•  La un volum de apa de cca 80 l si o concentratie de cca 0.75% detergent, la un pret de cca Euro/ litrul de detergent vom avea:

1 spalare zilnica x 0.6 L detergent x 365zile x 2 Euro= 438,00 euro

Costuri cu consumabilele

•  Mansoanele se schimba dupa cca 2500 de mulsori: 200 vaci X 2 mulsori/zi=400 de mulsori zilnice:16 posturi de muls=25 de mulsori/zi/fiecare post de muls (set de mansoane). Rezulta ca mansoanele trebuie sa fie schimbate dupa 100 de zile. 365/100=3.65. Pretul unui set de mansoane este de cca 24Euro x 16 seturi x 3.65schimburi = 1.401.60 euro

•  Furtunurile; se calculeaza 2m furtun lapte pentru fiecare post de muls si vom avea: 16 posturi de muls x 2 m furtun lapte x 6.5 euro/m x 3.65 schimburi = 760 Euro , 16 posturi de muls x 2 m furtun dublu pulsatie x 4.5 euro/m x 3.65 schimburi= 526 Euro, 16posturi de muls x 4 bucati furtun aer cu lungime de cca 0.20 m x un schimb anual x 1 euro/buc = 64 euro, total= 1.350,00 euro

•  Filtrele pentru lapte: 365 zile x 2 mulsori (se foloseste un filtru/mulsoare) = 730 filtre anual/100 filtre/cutie =7.3 cutii x 15 Euro cutia cu 100 de fitre = 109,50 euro

Costuri cu electricitatea

•  Stand de muls – functionarea zilnica cca. 10 ore x 20kW putere pompa vacuum, pompa lapte x 365 zile x 0.12 euro/kw = 8.760,00 euro

•  Tanc racire – functionarea zilnica cca. 8 ore x 15 kW puterea agregat x 365 zile x0.12euro/kw = 5.256.00 euro

•  Incalzire apa spalare

•  2 spalari/zi x 120 l x 365 zile= 87.600 litri apa la 80ºC,

•  consum de apa tehnologica/ zi 240 litri,

•  temperatura finala a apei pentru spalare: 80ºC,

•  temp. apei din retea: 12ºC,

•  consumul pentru incalzirea unui litru de apa: 0.00116 KWh la un randament de 80 %, rezulta un consum de 20.4kw/zi x 0.12 euro x 365 zile = 893.52 euro

Costul cu energia consumata cu pomparea apei reci pentru spalare:

•  2 spalari x 120l apa rece clatire + 120l apa calda spalare detergent + 120l apa rece clatire finala = 360l zilnic + cca. 140l apa rece spalare exterioara = 1.000l apa x 365 zile = 365.000 litri x 1.0kw/1.000l apa=365 kw x 0.12euro= 51.52euro

Costurile cu personalul operator

•  2 operatori mulgatori, 22 de zile lucratoare/luna x 8 ore x 2.8euro + 8.5 zile/luna (sambete +duminici) x 5.6euro x 8 ore x 12 luni = 2 x [(22 x 8 x 2.80)+(8.5 x 8x 5.6) x 12] = 20.966,40 euro

•  Costuri cu service-ul (2 persoane x 8 ore x cca. 22 euro/ora de service) Cca. 350 euro/vizita x 4 vizite anuale = 1.400,00 euro

Total general anual:

1.489,20 + 438,00 + 1.401,60 + 1.350,00 + 109,50 + 8.760,00 + 5.256,00 + 893,50 + 51,52 + 20.966,40 + 1.400,00 = 42.115,74 euro

Capitolul 4. Alegerea variantelor de strategie

4.1. Matricea SPACE

Pentru efectuarea analizei matricei SPACE trebuie prezentata situatia economico- financiara a intreprinderii.

Analiza SPACE Matrix se desfasoara astfel:

Stabilirea factorilor de influenta:
1. Factori care determina avantaje concurentiale:

calitatea produsului (4)

numarul de concurenti existenti pe piata (3)

loialitatea clientilor (5)

controlul furnizorilor si al distribuitorilor (2)

ciclul de viata al produsului (4)

2. Factori care determina evaluarea mediului :

rata inflatiei (4)

elasticitatea pretului (4)

presiunea concurentei (4)

schimbarea tehnologiei (1)

3. Factori care determina puterea financiara:

indicile de solvabilitate (3)

Cifra de afaceri (4)

profitul (5)

indicile de lichiditate (3)

flux monetar (3)

4. Factori care determina puterea industriala :

profit potential (4)

tehnologia (5)

resurse utilizate (4)

capital existent (3)

capacitatea de productie (4)

Acordarea puncatajului a fost realizat in functie de influenta factorilor :

influenta foarte slaba

influenta slaba

influenta medie

influenta ridicata

influenta puternica

influenta foarte puternica

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizarea media aritmetica pe categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulane plane. In care: pe axa OY’ este reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY este reprezentata Evaluarea mediului, iar pe axa OX’ este reprezentata avantajele concurentiale.

Valorile cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:

puterea finaciara : 18 : 5 = 3.60

avantaje concurentiale : 18 : 5 = 3.60

evaluarea mediului : 13 : 4 = 3.25

puterea industriala : 20 : 5 = 4.0

Reprezentarea matricei :

P.F.

3.6

Conservativa Agresiva

A.C. P.I.

3.6 4.0

Defensiva 3.25 Competitiva

E.M.

Prin analiza acestui grafic se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari de strategiii, si anume:

Conservativa;

Agresiva;

Defensiva;

Competitiva.

Conducerea unitatii in frunte cu Managerul acesteia trebuie sa aleaga tipul de strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele abtinute in urma acestei analize, fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a determina o crestere in timp a profiturilor.

4.2. Modelul porter

Atractivitatea unei piețe poate fi masurată folosind modelul Porter, structurat pe cele cinci forțe concurențiale ce o compun, după cum urmează:

1.    nivelul competiției între firmele ce operează în prezent pe piață –

· numărul, forța și nivelul de agresivitate al concurenților,

· mărimea și dinamica segmentului de piață,

· nivelul capacităților de producție excedentare,

· nivelul costurilor fixe,

· nivelul barierelor la ieșirea din ramură;

2.    amenințarea din partea firmelor care potențial pot intra pe piață –

· numărul, forța și nivelul de agresivitate al concurenților care potențial ar putea penetra piața,

· nivelul barierelor la intrarea în și ieșirea din ramură;

3.    amenințarea din partea produselor substituibile –

· numărul produselor substituibile,

· gradul de substituibilitate între produsul firmei și produsele înlocuitoare,

· înclinația cumpărătorilor către loialitate față de oferta firmei sau, dimpotrivă, către căutarea diversității;

4.    forța de negociere a furnizorilor –

· gradul de organizare a furnizorilor,

· posibilitatea furnizorilor de a crește prețurile de vânzare,

· posibilitatea furnizorilor de a reduce cantitățile livrate,

· numărul înlocuitorilor pentru produsele oferite de furnizori,

· importanța pentru clienți a produselor livrate de furnizori,

· nivelul costurilor de schimbare a furnizorului,

· posibilitatea furnizorilor de a se integra în “amonte”

5.    forța de negociere a cumpărătorilor –

· gradul de organizare a cumpărătorilor,

· posibilitatea cumpărătorilor de a solicita creșterea calității produsului, a serviciilor oferite și/sau scăderea prețului de vânzare,

· posibilitatea cumpărătorilor de a reduce cantitățile achiziționate,

· numărul înlocuitorilor pentru produsele oferite de firmă,

· gradul de diferențiere al produsului,

· importanța pentru cumpărători a produselor livrate de furnizori,

· sensibilitatea cumpărătorului față de preț,

· nivelul costurilor de schimbare a furnizorului,

· posibilitatea cumpărătorilor de a se integra în “aval”.

4.3. Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G. sau matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, în functie de doua criterii:

– rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata în crestere lenta, stagnare sau scadere.

– cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale intreprinderii. Astfel, în functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele) intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

Matricea B.C.G.

0-1 produse cu cota mica

1-2 produse cu cota mare

0-10% produse cu rata de crestere mica

10%-20% produse cu rata de crestere mare

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produse care actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.

“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.

“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate in alte cadrane. Un produs aflat in faza de maturitate se poate situa in acest cadran.

“Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula, un produs aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

4.4. Implementarea strategiilor de dezvoltare

Strategia de preț

Principala preocupare a societății este aceea de a avea o productivitate cât mai mare. Tocmai în acest sens au fost selecționate numai animale cu o productivitate mare care fac ca prețul pe litru de lapte să fie bun atât pentru firmă,cât și pentru cumpărător. Pentru a avea o cât mai mare productivitate s-a urmărit mecanizarea și automatizarea întregii activități, ceea ce duce la o precizie mai mare a produsului și o scădere considerabilă a angajaților,lucru care a dus la micșorarea costurilor. Fără îndoială prețul de producție al firmei este cel puțin cu 10% mai mic decât cel al micilor fermieri sau al crescătorilor individuali.

Prelucrarea laptelui se face cu utilaje din ultima generație ceea ce conduce la pierderi mici și un control al calității mult mai bun eliminând și problemele ce ar putea apărea Prețul de producție afișat de producători este format din costul de producție și profitul adăugat conform relației:

Pp=CM+CS+P în care:

CM- cheltuieli materiale ce revin pe unitatea de produs;

CS-cheltuielile cu salariile ce revin pe unitatea de produs;

P-profitul adăugat pe unitatea de produs.

De aici rezultă prețul de producție care este de 0.259 euro pentru un litru de lapte.

Strategia de distribuție

Produsele perisabile,cum este de exemplu laptele,trebuiesc comercializate prin canale mai scurte (fără intermediari sau cu intermediari selectați),așadar prin vânzarea directă individuală pe piață ,în fermă, la magazine, cofetării, restaurante sau prin forme colective de vânzare.

Pentru distribuția produselor firma urmărește distribuția cu ajutorul autoutilitarelor proprii care ar asigura o promptitudine mai mare.S-a urmărit încheierea de contracte cu societăți de comercializare a produselor alimentare din orașele apropiate pentru a asigura o distribuție cât mai eficientă. Pentru a cunoaște mult mai bine cerințele pieței se urmărește o cât mai bună colaborare cu aceste societăți care oferă mai multe informații despre piață. Se dorește ca livrarea produsului să fie în cel mai scurt timp, pentru ca societățile unde se distribuie produsul să poată oferi consumatorilor un lapte proaspăt, de cea mai bună calitate și niciun factor extern să nu îi modifice proprietățile.

Aceasta este vânzarea directă care are o serie de avantaje: posibilitatea unor adaptări mai ușoare, la noile cerințe ale comerțului, creșterea gradului de siguranță a vânzărilor, cunoașterea pieței produselor, investiții mai reduse pentru utilizarea de procedee publicitare.

Strategia de promovare

Sprijinirea și influențarea procesului de vânzare a produselor se realizează prin intermediul căilor promoționale sau de comunicare. Acestea urmăresc informarea posibilului cumpărătorului asupra disponibilităților produselor pe piață, în sensul cunoașterii de către aceștia(nivelul cognitiv) a naturii, a calităților,a funcțiunilor produselor. În același timp se are în vedere și acțiunea de convingere a cumpărătorilor (nivelul afectiv) pentru achiziționarea produsului.

Acțiunea de convingere are ca scop diferențierea produsului de cel oferit de concurență (mai ales dacă prețul nu diferă) și accentuarea valorii produsului,ceea ce ne permite producătorului fie să crească prețul, fie să-și îmbunătățească poziția pe piață.

Dintre toate mijloacele promoționale, publicitatea sau reclama prezintă cea mai mare importanță, fiind considerate o știință și o artă în momentul de față.

Principala metodă de a informa consumatorii privind calitatea unui produs constă în eșantionarea acestuia. Astfel,cumpărătorul poate degusta produsele și își poate exprima părerea în legătură cu produsul degustat,cumpărând sau nu acest produs.. Această eșantionare se realizează împreună cu agenții comerciali cu care producătorul lucrează. O altă metodă de promovare a vânzărilor constă în ofertele făcute în perioada sărbătorilor religioase care constau în adaos de produs (de exempul:+10%) ,prețul rămânând același.

Fără îndoială și merchandising-ul are un rol foarte mare în vânzări,tocmai de aceea se urmărește o plasare cât mai bună a produselor în magazine,se urmărește în special o cât mai bună vizibilitate a produsului.

Capitolul 5. Anexe

5.1. Condiții de creditare

În vederea elaborării acestui obiectiv de investiții s-a elaborat documentarea tehnico-economică:

Se consideră:

Coeficientul normal de eficiență: 0.15;

Cota de impozit pe profit: 25%;

– obiectivul producției: laptele;

– piața potențială: zone învecinate;

– angajați: 20 persoane;

– spațiu productiv: 300m2;

– număr locuitori: 10 000;

– număr consum mediu pe produs 500 ml/zi;

– consum individual: 0.5l/zi;

Amenajări corelate:

– canalizare;

– linie telefonica;

– curent electric;

– aceste cheltuieli se regăsesc la prețul de desfacere a laptelui;

– încăperi frigorifice;

– căi de acces pe mijloace de transport.

Structura investitiei:

Previzionarea productie lapte:

5.2. Tabel de rambursare și creditare

5.3. Situația veniturilor și cheltuelilor prognozate

Mecanismul financiar cuprinde ansamblul cunoștințelor teoretice privind finanțele unității, ansamblul principiilor, a cerințelor a metodelor, instrumentelor și procedeelor utilizate în procedura, repartizarea și utilizarea rezultatelor și a fondurilor, metode și procedee necesare culegerii, alocării și prelucrării informațiilor legate de activitățile financiare.

Cerințele mecanismului financiar sun considerate următoarele :

obținerea unui profit cât mai mare din care să se constituie fondurile proprii capabile să asigure dezvoltarea unității și achitarea obligațiunilor financiare;

procurarea de un cost scăzut a resurselor financiare și la momentul optim pentru a asigura autonomia financiară a unității;

dimensionarea optimă a fondurilor în raport cu obiectivele unității pe termen scurt, mediu și lung

așezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel încât să se asigure stimularea utilizării operative și efective a acestora;

așezarea pe baze noi a relațiilor unitarilor cu piața financiară internă și externă (băncile cu credite mai ales, cu bugetul de stat sau cu impozitele etc.);

gestionarea eficientă a lichidităților,a riscurilor pieței,a riscurilor de schimb și a ratelor dobânzilor

Animalele se încadrează unele la grupa mijloacelor fixe (cele de reproducție și producție) și altele în grupa mijloacelor circulante (animalele tinere și cele supuse îngrășării) și deci au reguli specifice de finanțare și creditare.

Procesele de producție au o durata lungă și necesită stocuri și rezerve mai mari pentru care este nevoie să se apeleze la resursele proprii și la cele împrumutate.

Căile de finanțare sunt:

>autofinanțarea (din resursele proprii);

>finanțarea nerambursabilă din afara unității (alocații pentru investiții, subvenții de la bugetul de stat sau din alte surse);

>finanțarea rambursabilă (credite de la bănci).

Pentru susținerea producției vegetale pentru animale, în anul IV s-au acordat subvenții, prime și alocații de la bugetul de stat, sume acordate direct crescătoriilor de animale pentru supravegherea și combaterea bolilor de animale.

ACȚIUNI DE SPRIJINIRE A PRODUCȚIEI DE ANIMALE

Bugetul reprezintă în mod concret o balanță cu două porți : venituri și cheltuieli, elaborarea lui necesitând cunoașterea și determinarea următoarelor apecte:

>rezultatele financiare;

>implicațiile economico-financiare ale activității tehnico productive și economico-sociale;

>metodologia de reparație a mijloacelor bănești pe diferite fonduri sau grupe de cheltuieli;

>prevederile privind taxe și impozite;

Elaborat realist și obiectiv bugetul de venituri și cheltuieli reprezintă:

un instrument de asigurare a echilibrului financiar între venituri și cheltuieli;

un instrument de analiză și control;

un instrument de conducere a tuturor activităților, funcțiilor și compartimentelor unității;

Pe baza acestui instrument de gestiune previzională, managerul sau producătorul are următoarele avantaje:

– organizează lejer cumpărările,respectiv restricțiile tehnice;

– face față scadențelor obligatorii de plată a unor datorii;

– evită apelarea la credite curente care generează cheltuieli financiare;

– plasează sumele disponibile pe termen scurt.

Venitul disponibil măsoară fluxul monetar realizat de unitate, ferma în timpul exercițiului și se determină conform relației:

Rezultatul exercițiului (sau de exploatere)

Venitul disponibil= + venituri din venituri amortizări și aprovizionare

– Cheltuieli cu amortizări și aprovizionare

Venitul disponibil exprimă autofinanțarea brută sau rezultatul din autoproducție.

Producția globală sau producția exercițiului se obține însumând valoarea tuturor produselor realizate sau însumând datele decontate din contul de profit sau pierderi.

Marja comerciantului reprezintă diferența dintre veniturile și din vânzarea de mărfuri și cheltuieli privind mărfurile, acest indicator reprezentând limita până la care întreprinzătorul trebuie să-și acopere impozitele și sa realizeze un profit.

Cheltuieli specifice operațiilor de exploatare:

– amortizarea grajdurilor: 100 000LEI/an=20 000 000/20

– amortizarea echipamentelor : 1 000 000 LEI/an=8 000 000/8

– taxe teren: 19 800LEI/an=2.2*9000

– asigurări: 6000LEI/an

– cheltuieli generale: 1 200 000LEI/an

– cheltuieli netehnologice:4500LEI/an

– total cheltuieli: 2 330 300LEI/an

Componentele cheltuielilor variabile sunt:

– materiale: 300LEI/buc=205+95

– manoperă:60LEI/buc =48+12

– energie tehnologică: 45LEI/buc

Total cheltuieli: 405LEI/buc

5.4. Indicatori de lichidități și solvabilitate

Investiția specifică reprezintă valoarea investițiilior, se revine pe unitatea de capacitate, cuprinzând doar parțial eforturile din perioada de execuție lăsând de o parte eforturile de execuție.

Durata de recuperare a investiției reprezintă perioada de timp în decursul căreia investiția se recuperează prin profitul anual.

Coeficientul de eficiență economică a investigației se calculează ca intervalul de recuperare a investigației. Conținutul său reprezintă profitul anual net pe UM investiția sau cât se recuperează sub formă de profit într-o UM investită în decursul unui an.

Cheltuieli echivalente (K) masoară volumul total de resurse utilizate pentru realizarea unui obiectiv de investiție.

Randamentul economic (Re) exprimă profitul net obținut de la 1 UM investit, la intervalul de timp scurt din momentul expirării datei la recuperare până la momentul expirării de functionare.

Viteza de recuparare (Vr) exprimă de cate ori se cuprinde durata de recuperare în durata de funcționare sau de câte ori s-ar putea putea recupera investiția în decursul duratei de funcționare.

Vr=Re+1=6.75+1=7.75 profituri totale obținute la 1 UM investit

Centralizarea datelor:

5.5. Valoarea net actualizată (V.N.A.)

Valoarea neta actualizata

– r s-a calculat dupa formula r = 1/(1+a)n , unde a – rata de actualizare (10%, 16%) si n perioada luata in calcul.

RIR s-a calculat dupa formula RIR=[ a min +(a max – a min)* VNA1(VNA1-VNA2)]*100

Proiectiile efectuate evidentiaza ca afacerea este rentabila, cu venituri totale si nete in crestere, profitul net obtinut crescand de la 497202 Euro in 2003, la 660124 Euro in 2004 si la 714675 Euro in 2005. Fluxul financiar este pozitiv pe intreaga perioada, facand posibile efectuarea integrala si la timp a platilor aferente activitatilor SC KARMA SRL.

5.6. Rata internă de recuperare (R.I.R.)

Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula urmatorii indicatori:

Rata profitabilitatii fata de cheltuieli (RPC)

RPC = (Profit brut/cheltuieli totale)*100

Rata profitului net (RPN)

RPN = (Profit net/venituri totale)*100

Venitul total inregistrat de-a lungul celor trei ani are valoarea de 10.455.752 Euro.

Profitul net inregistrat de-a lungul celor trei ani are valoarea de 144.999 Euro.

RIR = 16% (RIR s-a calculat dupa formula RIR=[ a min +(a max – a min)* VNA1(VNA1-VNA2)]*100)

Concluzii

Un indicator al nivelului de trai în orice țară a lumii îl reprezintă consumul de lapte/locuitor alături de consumul de carne/locuitor. În România se consumă în medie cca 200 kg lapte/ locuitor/an față de țările UE (306 kg), conform datelor F.A.O..

S.C. LACTOPROD S.R.L este situata in in comuna Petricani, Judetul Neamt si are ca obiect de activitate cresterea animalelor, prelucrarea produselor de origine animala si comercilizarea lor.

Obiectul de activitate este reprezentat de: creșterea vacilor în sistem zootehnic, obținerea și prelucrarea laptelui, comercializarea produselor și vânzarea animalelor în urma măririi efectivului de animale ca urmare a reproducerii acestora.

Scopul firmei este de a scoate pe piață un produs cât mai natural, cu diferite tipuri de grăsimi, cu calciu, care să se ridice la standardele pieței-deci ale consumatorului. Pentru a satisface cerințele fiecărui consumator în parte trebuie ca piața să fie segmentată în mai multe categorii.

Schema tehnologică de fabricație a produsului – Lapte de consum 2,5 % este reprezentată de: recepțiea cantitaivă și calitativă, filtrare, pasteurizare (la temp. 82 – 85 oC), smântânire, normalizare, răcire (la temp. max. +4 oC), controlul calității, ambalare și depozitare (la temp. 2-4oC).

Valoarea totala a investitiei este de 140000 eurom din care contributie proprie 33% – 60000 euro și fonduri nerambursabile UE 66% – 80000 euro.

Investiția cuprinde: constructia si dotarea cu utilaje a fermei – 70000 euro, achzitie 50 de vaci de lapte Hollstein – 50000 euro și achizitie furaje necesare si alte cheltuieli 20000 euro

Venitul total inregistrat de-a lungul celor trei ani are valoarea de 10455752 euro, profitul net de 144.999 euro, iar RIR de 16%.

Bibliografie

Alecu I., Merce E., Pana D., Ciurea I., 1997 – Management agricol, Editura Ceres – București, 352 p.

Ciurea V. I., 1999 – Management in exploatatiile agricole, Editura Ion Ionescu de la Brad – Iași, 247 p.

Ciurea I.V., Brezuleanu S., Ungureanu G., 2005 – Management, Editura Ion Ionescu de la Brad – Iași, 337 p.

Pană D., Barbu C., Panzaru L., 1994 – Management: indrumator de lucrari practice, Editura Reprografia Universitatii din Craiova, 146 p.

Ungureanu G., 2009 – Managementul productiei agricole, Editura TipoMoldova, 308 p.

Vasilescu N., Ciurea I., Brezuleanu S., 1996 – Management: indrumator si caiet pentru lucrari practice, Editura Ion Ionescu de la Brad – Iași, 139 p.

Bibliografie

Alecu I., Merce E., Pana D., Ciurea I., 1997 – Management agricol, Editura Ceres – București, 352 p.

Ciurea V. I., 1999 – Management in exploatatiile agricole, Editura Ion Ionescu de la Brad – Iași, 247 p.

Ciurea I.V., Brezuleanu S., Ungureanu G., 2005 – Management, Editura Ion Ionescu de la Brad – Iași, 337 p.

Pană D., Barbu C., Panzaru L., 1994 – Management: indrumator de lucrari practice, Editura Reprografia Universitatii din Craiova, 146 p.

Ungureanu G., 2009 – Managementul productiei agricole, Editura TipoMoldova, 308 p.

Vasilescu N., Ciurea I., Brezuleanu S., 1996 – Management: indrumator si caiet pentru lucrari practice, Editura Ion Ionescu de la Brad – Iași, 139 p.