Fundamentarea Stiintifica a Activitatii Manageriale In Cluburile Sportive Municipale din Romania

PARTEA I – FUNDAMENTAREA ȘTIINȚIFICĂ A ACTIVITĂȚII MANAGERIALE ÎN CLUBURILE SPORTIVE MUNICIPALE DIN ROMÂNIA

CAPITOLUL I

LOCUL ȘI IMPORTANȚA TEMEI ÎN LITERATURA DE SPECIALITATE

1.1. Motivația alegerii temei

Am ales să cercetez problematica eticii managementului sportiv în România, ca urmare a importanței și locului pe care îl ocupă sportul în viața tuturor. Luând în considerare rolul pe care îl joacă activitatea sportivă și managementul acesteia în zilele noastre, putem spune că devine imperioasă pregătirea unor specialiști foarte bine pregătiți în domeniu. Această formare nu are în vedere doar competențele managerilor, ci și asimilarea unui cod de conduită în concordanță cu principiile eticii, atât în viața de zi cu zi, cât și la locul de muncă.

Etica prezintă importanță pentru orice domeniu, prin urmare, și pentru activitatea de management sportiv. Pe de o parte, angajații dau un randament mai mare în condițiile unui climat etic puternic. Respectarea moralei de către manager și angajații săi contribuie la crearea unei imagini pozitive a organizației în rândul membrilor comunității.

O organizație etică unește angajații și le focalizează eforturile către atingerea unui scop unic, acela al instituției pentru care lucrează. Pe termen scurt, respectarea valorilor și a normelor morale poate să nu fie profitabilă, însă, pe termen lung, avantajele și beneficiile sunt superioare dezavantajelor și costurilor implicate. Imoralitatea nu ar trebui justificată niciodată prin calcule economice, deși, adesea, aceasta este o scuză folosită de unii manageri, al căror obiectiv este doar maximizarea rezultatelor sportive, cât mai repede și cu orice preț.

Importanța eticii a fost dezbătută încă din antichitatea greacă, fiecare gânditor având propria lui concepție despre morală și etică. Astfel, Socrate aprecia că respectarea moralei aduce fericirea, în timp ce Aristotel considera că virtuțile sunt impuse de societate, pentru beneficiul ei. Filosofii moderni se axează în studiul eticii mai mult pe concepte precum egalitate, libertate și responsabilitate.

O altă motivație a alegerii acestei teme o reprezintă și necesitatea de a distinge între ceea ce este etic și ceea ce este legal, pentru că în multe situații, aceste două aspecte nu se confundă. Dacă aspectele legale sunt impuse membrilor unei comunități, cele de natură etică țin de individ și modul în care acesta alege să interacționeze cu ceilalți.

Cazurile apărute în lumea sportivă legate de dopaj, hărțuire, exploatarea tinerilor, trucarea rezultatelor, creșterea nejustificată a prețului biletelor la competițiile sportive m-au determinat să studiez această problematică extrem de complexă. Demersul științific are în vedere suprinderea cât mai detaliată a conceptelor de etică, management sportiv, etică în sport sau management al eticii.

Identificarea principalelor structuri de management în cluburile sportive este utilă pentru stabilirea căilor prin care deciziile etice influențează întreaga activitate sportivă. Pentru identificarea anumitor particularități ale eticii managementului sportiv în țara noastră, se impune realizarea unui studiu privind etica managerilor cluburilor sportive municipale.

Scopul cercetării îl reprezintă conturarea profilului etic al managerului sportiv și stabilirea politicilor în domeniu adoptate pentru crearea unui climat etic în instituția pe care o conduce. Pentru atingerea acestui obiectiv, am folosit surse de actualitate din literatura de specialitate, precum și o cazuistică națională și internațională. Principalul instrument de cercetare folosit pentru validarea ipotezelor cercetării este chestionarul.

Tematica acestui studiu este destul de delicată și complexă, ca de altfel orice problemă care ține de etică, moralitate sau lege. Această realitate este complicată de abordarea aplicării principiilor eticii de către manageri, în relația cu angajații, fanii sau comunitatea în ansamblu.

Posibilitatea unui grad mare de subiectivism în colectarea răspunsurilor din partea managerilor cluburilor sportive face necesară completarea studiului preliminar din prezentul raport prin aplicarea unor chestionare anexe destinate antrenorilor și sportivilor, care să creeze un tablou mai complet asupra climatului etic din clubul respectiv și asupra modului în care managerul interacționează în organizație, din punct de vedere moral.

1.2. Introducere în problemă

1.2.1. Particularitățile eticii în România

Unii autori consideră că etica este doar o opțiune, având un caracter relativ. Totuși, o dată cu integrarea țării noastre într-un mediu dinamic și competitiv ca acela al Uniunii Europene, etica a devenit un deziderat, un centru al managementului modern (Popescu, 2008). Autoarea prezintă modul în care mediul economic din România și managementul aferent sunt percepute ca nefind etice și, chiar mai mult, cei care obțin profit sunt considerați ca folosind mijloace cel puțin non-etice, dacă nu și ilegale. Cadrul legal și instituțional nu sprijină suficient încadrarea managementului românesc, indiferent de domeniul corespunzător (economie, sport, etc.) în limita legalității și moralității.

Particularitățile eticii de la o țară la alta sunt influențate în mod direct de nivelul de dezvoltare economică și socială atins. Pe de altă parte, contextul cultural, obiceiurile, tradițiile, valorile și credințele unui popor își pun amprenta asupra climatului etic și așteptărilor de natură etică dintr-o țară, regiune, organizație.

Corelația dintre cultură și componentele sale, pe de o parte, și etică, pe de altă parte este surprinsă de Shakeel et al. (2011) în figura 1:

Figura 1.1 Corelația cultură-etică

Sursa: Shakeel et al. (2011), Impact of culture on Business Ethics, Far East Journal of Psychology and Business, vol.3, nr.2, 2011

Cele mai frecvente probleme de natură etică în România sunt în sfera managementului, care preferă în multe cazuri să încalce legea sau principiile moralei, pentru a obține profit sau doar pentru a supraviețui. Percepția societății asupra mediului de afaceri și asupra managerilor este accea a unui mecanism corupt sau cel puțin coruptibil.

Extrapolând această imagine de la domeniul economic la cel sportiv, se poate spune că predomină probleme etice, precum: corupția, trucarea rezultatelor, discriminarea de gen în recrutare și promovare, lipsa de transparență în comunicare, exploatarea sportivilor minori, inginerii financiare cu fonduri publice, etc.

Cadrul legislativ inadecvat permite managerilor să speculeze ambiguitățile legii, ceea ce face dificilă crearea unui climat adecvat pentru respectarea standardelor și practicilor etice de afaceri. Autoarea Vasile (2009) consideră că managementul în România este predominant pasiv, orientat spre realizarea obiectivelor pe termen scurt și care nu acceptă riscul și competiția, ca fiind ceva natural. De asemenea, autoarea apreciază că managementul nu este transparent și deschis la comunicare, nu este unul profesionist, bazat pe competențe și, ca atare, nu prețuiește valorile, dezvoltarea personală, cunoașterea și inovarea.

Toate aceste trăsături particulare ale unei părți însemnate a managementului din România permite conturarea specificului climatului etic din țara noastră. Astfel, managementul se plasează în afara moralului, nu pare preocupat de aspectele etice ale procesului decizional, urmărind profitul și în special profitul pe termen scurt. Există mentalitatea că cea mai simplă cale spre profit este încălcarea legii sau ocolirea ei și credința că acest lucru nu va fi pedepsit.

Vasile (2009) apreciază că există o strânsă legătură între lipsa eticii și succes, într-un mediu în care incertitudinea și lipsa de încredere în autorități, precum și instabilitatea legislativă fac parte din joc. Aceasta este totuși o abordare de un pesimis extrem, deoarece nu se poate generaliza această realitate la nivelul întregului context managerial din țara noastră, existând numeroase exemple de respectare a moralității și legii și de atingere a succesului în aceste condiții.

Potrivit lui Gangone (2009), principalul factor pentru contextul moral îl reprezintă lipsa componentei etice din procesul de formare civică și profesională a viitorilor manageri, investitori sau angajați. Din punct de vedere al integrării eticii și responsabilității sociale în managementul organizațiilor din România, țara noastră este încă la început.

Nivelul dezvoltării economice este esențial pentru explicarea diferențelor etice între țări (Inglehart, 1997). Altruismul este mult mai probabil să apară în societățile înstărite, iar în cele mai puțin dezvoltate predomină propriile interese. În plus, nivelul dezvoltării economice influențează gradul de corupție și de acceptabilitate a practicilor non-etice.

O altă variabilă care justifică diferențele etice între țări este creșterea economică. Astfel, în țările care înregistrează creștere, indivizii sunt orientați mai mult către binele lor, pe când în societățile stabile economic, se pune accent pe interacțiunea cu ceilalți și cu mediul, realizată într-un cadru de respectare a valorilor morale (Kemmelmeier et al., 2002; Mauro, 1995).

Pornind de la aceste premise culturale, sociale, economice și politice, Bageac et al. (2011) au realizat un studiu comparativ asupra modului în care sunt asimilate valorile morale de studenții economiști din Franța și, respectiv, din România. Astfel, concluziile la care ajung autorii sunt că în România se pune accent pe valori materialiste, ca urmare a faptului că nivelul de trai este mai scăzut, oamenii au fost lipsiți de multe bunuri și servicii în perioada comunistă. Pe de altă parte, studenții economiști din Franța pun accent pe valori post-materialiste. Autorii pornesc de la premisa că studenții economiști sunt potențiali viitori manageri, care prin sistemul lor de valori, vor influența contextul etic din fiecare țară.

Un raport realizat de Moilanen și Salminen (2006), Comparative Study on the Public-service Ethics of the EU Member States, asupra celor 25 de state membre la acea dată și asupra României și Bulgariei, care urmau să adere la 1 ianuarie 2007, relevă principalele probleme etice potențiale pentru sectorul public: hărțuirea sexuală, discriminarea etnică, discriminarea de gen, abuzul și manipularea informațională, frauda, corupția la nivel politic (corupția la nivel mare), lobby-ul, conflictul de interese, corupția birocratică (la nivel mic), risipa resurselor, favoritismul sau nepotismul.

În urma studiului, a reieșit că România are ca probleme etice majore corupția politică și favoritismul sau patronajul politic. Acestea sunt urmate de frauda, lobby, corupția birocratică și risipa resurselor, descrise ca minore și, repectiv, de manipularea informațională și conflictul de interese ca probleme marginale. Discriminarea și hărțuirea sexuală sunt problemele, care, potrivit studiului nu se manifestă în mod explicit și nu constituie o problemă în sectorul public.

1.2.2. Repere privind etica în sport

Potrivit lui McNamee (2007), etica sportivă se ocupă de ceea ce este corect în sport și se aplică tuturor celor implicați. Unul din aspectele eticii în sport se referă la modul în care indivizii și echipele din care fac parte se comportă în competiții sau la antrenamentele în vederea unor evenimente sportive.

În sportul profesionist, obiectivul este acela de a învinge prin efort și excelență, și nu prin înșelăciune. Etica sportivă este asemănată de Thornton et al. (2011) cu etica în afaceri, deoarece se manifestă același mecanism. Așa cum corporațiile care se confruntă cu un mediu competitiv și dinamic iau decizii non-etice pentru a face față presiunilor, și în mediul sportiv se observă din păcate acest mod de a gândi și acționa. În acest caz, presiunile vin din partea fanilor, antrenorilor, clubului sportiv, altor sportivi, organizații sportive, etc. Pentru a crea și menține un climat etic puternic, este necesar să se înțeleagă beneficiile pe termen lung ale unui astfel de comportament.

Autorii menționează în cartea Sports Ethics for Sports Management Professionals principale motive pentru care sportivii, managerii sau antrenorii pot avea un comportament non-etic sunt următoarele:

atitudinea de câștig cu orice cost și prin orice mijloace

prestigiul sau bunăstarea financiară

presiunile exercitate de antrenori, manageri sau familie asupra sportivilor

lipsa focalizării pe sportivitate și munca în echipă

lipsa unor modele în sport

fenomenul comercializării activității sportive

înțelegerea greșită a rolului pe care îl are sportul în societate.

În literatura de specialitate, apare distincția între sportivitate (sportsmanship), înșelăciune (cheating) și gamesmanship (termenul nu are un echivalent în limba română, semnificând o cale de mijloc între sportivitate și înșelăciune; sportivul folosește mijloace legale, dar dubioase din punct de vedere etic).

Una din cele mai cunoscute definiții a conceptului de sportivitate este oferită de Keating (1964, p. 29): sportivitatea nu este doar un ansamblu de calități morale, reprezintă o atitudine, un mod de înțelegere. Adevărul, curajul, stoicismul spartan, auto-controlul, respectul de sine, respectarea drepturilor și opiniilor celorlați, corectitudinea, onoarea, cooperarea, generozitatea sunt câteva dintre calitățile care reflectă conceptul de sportivitate (sportsmanship).

Pe de altă parte, conceptul de gamesmanship este definit ca fiind mentalitatea câștigului cu orice cost. Adesea, reflectă starea de fapt în sport și nu ceea ce ar fi ideal să se întâmple, modul în care sportivii caută prin orice mijloace să învingă (Provenzo et al., 2008, p. 325). Mulți specialiști în domeniu consideră că aceasta este o strategie în teoria jocurilor, care duce la succes în mai multe cazuri decât sportivitatea. Cel puțin în practică, modul de acțiune este specific gamesmanship-ului și nu sportivității.

Potrivit lui Lussier și Kimball (2009), există patru factori importanți, care contribuie la adoptarea unui comportament etic sau non-etic: personalitatea, nivelul de dezvoltare morală, contextul sau justificarea.

Personalitatea

Din motive de personalitate, unii indivizi au un nivel mai ridicat de moralitate decât alții. Mediul în care trăim a făcut ca percepția asupra minciunii sau micilor înșelăciuni să nu mai pară așa de grave. Personalitatea singură nu poate justifica în totalitate un astfel de comportament non-etic.

Nivelul de dezvoltare morală

Acest al doilea factor se referă la capacitatea de a distinge între ceea ce este corect și ceea ce este greșit și alegerea alternativei corecte. Potrivit autorilor, există trei nivele de dezvoltare morală. La primul nivel (preconvențional), o persoană alege să adopte un comportament corect sau greși din punct de vedere etic, în funcție de propriile interese și de consecințele probabile ale acestui comportament (recompensă sau sancțiune). Cei care au evoluat către al doilea nivel, cel convențional, caută să mențină standardele așteptate și trăiesc conform așteptărilor celorlalți. Cei aflați pe al treilea nivel (cel postconvențional) fac eforturi pentru a face ceea ce este corect din punct de vedere etic, indiferent de ceea ce spun ceilalți. Lussier și Kimball (2009) consideră că, deși toți avem teoretic potențialul de a atinge acest al treilea nivel de dezvoltare morală, doar 20% din oameni ating acest nivel. Majoritatea acționează potrivit nivelului al doilea, în timp ce unii nu pot trece de primul nivel.

Contextul

Un al treilea factor de influență a comportamentului non-etic sau etic este reprezentat de forțele contextuale. Persoanele aflate în situații de competitivitate ridicată, în condiții de presiune și nesupravegheate sunt mai predispuse la a avea un comportament non-etic. Apariția unei atitudini incorecte moral apare mai des în situațiile în care nu există politici în domeniul eticii sau coduri de conduită oficiale, precum și atunci când comportamentul imoral nu se pedepsește. Pe de altă parte, oamenii nu raportează comportamentul non–etic (fenomen numit whisle-blowing în literatura de specialitate privind etica), dacă ei consideră că încălcarea nu este una serioasă sau cel care a încălcat o normă morală este un apropiat.

Justificarea

De regulă, atunci când cineva are un comportament non-etic, nu este pentru că s-a născut rău. Oamenii nu se văd ca fiind incorecți sau imorali, ei caută întotdeauna o justificare a comportamentului lor, astfel încât ceea ce fac pare acceptabil. Această atitudine este justificată psihologic, deoarece indivizii nu vor să aibă conștiința încărcată sau remușcări. Adesea, oamenii se justifică spunând că toți fac acel lucru sau că superiorul lor le-a cerut să adopte un comportament non-etic. De asemenea, se apelează și la comparații avantajoase pentru ei, considerând că alții au o atitudine mult mai rea decât a lor sau că nu vor fi prinși și pedepsiți. Unii indivizi nu își asumă responsabilitatea pentru ceea ce fac și dau vina chiar pe victima comportamentului lor, afirmând că au fost provocați.

În activitatea sportivă, toți participanții se confruntă cu dileme etice și pot fi predispuși sau nu să adopte un comportament non-etic. Activitatea managerilor și dimensiunea etică a deciziilor și acțiunilor lor vor fi dezbătute în amănunt în capitolul 4. Vom aborda în acest subcapitol probleme etice cu care se confruntă sportivii și antrenorii. Pe lângă rolul de pregătire în vederea câștigării competițiior, antrenorul are și un rol de formare a sportivilor, în special a celor tineri, în direcția respectării unui cod de conduită și a unor principii morale. Acest rol se poate manifesta și indirect, prin poziția de exemplu sau model a mentorului lor.

Pe de o parte, una din dilemele etice care apare în activitatea antrenorului este legată de relația cu părinții sportivului minor (Sabock și Sabock, 2011). Aceasta trebuie să se bazeze pe confidențialitate, încredere și onestitate. Autorii dau ca exemplu ce se poate întâmpla dacă antrenorul îi spune sportivului ce a discutat cu părinții: tânărul își pierde încrederea în familie, în sine și chiar în antrenor.

În relația cu sportivii pe care îi pregătește, antrenorul trebuie să țină cont de drepturile copiilor și de particularitățile și nevoile vârstei lor. Problema protecției copiilor în sport este una reală și de actualitate, în condițiile apariției multor cazuri de antrenori care au abuzat de ei, prin presiunile exercitate la antrenamente, prin încurajarea de a utiliza substanțe interzise sau chiar, mult mai grav, i-au abuzat sexual.

În activitatea sportivă a juniorilor, apare conflictul între succesul comercial al competițiilor (medalii cu orice preț) și drepturile acestora. Particularitățile tinerilor sportivi țin de vârsta psihologică, maturitatea socială, dezvoltarea psihologică și nivelul de performanță. Cele mai importante principii întâlnite în literatura de specialitate, care trebuie respectate de antrenori în relația cu sportivii minori, sunt: echitate, nediscriminare, corectitudine; interesul copilului pe primul loc; dezvoltarea abilităților sportivilor; respectarea drepturilor acestora; informarea corectă a juniorului; sprijin oferit și responsabilitate; asigurarea sănătății sportivilor; transparență și monitorizare.

O altă problemă importantă care se pune este aceea legată de vârsta minimă de la care un copil poate începe să practice sport. Desigur că aceste reglementări nu țin de etica antrenorului, dar modul în care își concepe programul de antrenament cu acești copii este foarte important.

David (2005), autorul lucrării Human Rights in Youth Sports, consideră că, până la vârsta de șase-șapte ani, copiii nu înțeleg conceptul de competiție sportivă. Până la nouă ani, nu se poate face o distincție corectă între efort și abilitate. Astfel, eșecul este perceput ca fiind generat de o insuficientă muncă, ceea ce creează frustrare și o presiune mai mare în viitor, cu consecințe nedorite asupra sănătății copiilor.

În primii ani de pregătire, antrenorul trebuie să îi învețe pe tinerii sportivi regulile jocului și principiile sportivității. De asemenea, juniorii trebuie învățați să și piardă, victoria nefiind singurul obiectiv care trebuie atins prin orice mijloace. În cartea Why Johnny Hates Sports? (De ce Johnny urăște sportul?), Engh (2002) explică de ce copiii trebuie să învețe ce este eșecul, deoarece, în caz contrar, apare teama de a încerca și, implicit, de a evolua.

O altă dilemă etică în sportul la vârste fragede este legată de renunțarea la activitatea sportivă de către tinerii obosiți, suprasolicitați fizic, dar și mental. Este o problemă a antrenorilor, dar și a părinților care nu înțeleg particularitățile vârstei și nevoile specifice copilăriei.

David (2005) și Farstad (2006) subliniază importanța faptului că vârsta minimă în sport nu este foarte bine reglementată, ceea ce duce adesea la încălcarea drepturilor copiilor, la exploatare și abuz din partea antrenorilor sau părinților, al căror scop poate deveni doar acela de a performa și a câștiga.

În urma presiunilor din partea antrenorilor, pot apărea dezechilibre alimentare ca anorexia sau bulimia, în special în domenii, precum gimnastica, înotul sau patinajul artistic. Pe lângă aceste probleme, pot interveni și altele, legate de o evoluție nesatisfăcătoare în școală, de abandonul prematur al activității sportive, dureri sau răni cauzate de suprasolicitare, etc. Se încalcă astfel articolele 24 și 31 din Convenția Națiunilor Unite privind Drepturile Copiilor; acestea se referă la garantarea sănătății și, respectiv, la dreptul acestora de a se odihni și de a se relaxa (Farstad, 2006).

Potrivit Organizației Internaționale a Muncii, copiii de 12-13 ani pot efectua doar muncă ușoară. Antrenamentul intensiv nu poate intra în această categorie, dacă sportivul minor efectuează o pregătire zilnică de mai multe ore. Din acest motiv, unii autori privesc acest fenomen ca o exploatare a juniorilor de către antrenori. Convenția Națiunilor Unite descrie în articolul 32 termenul de exploatare: activitate care interferează cu educația copilului și îi afectează dezvoltarea fizică, mentală, spirituală, morală sau socială. Din nefericire, există puține reglementări legate de timpul maxim de antrenament pentru un copil sau numărul maxim de competiții la care poate participa.

Activitatea intensă în domeniul unei ramuri sportive are ca efect o scădere a nivelului de pregătire academică. Pentru cei care nu vor putea performa la cote atât de înalte care să le asigure veniturile în viitor, este foarte grea găsirea unei meserii, după încheierea carierei sportive. Ca urmare a numărului mare de ore petrecute pentru antrenamente, sportivii tineri nu mai au timp pentru familie, prieteni, odihnă sau relaxare, încălcându-se astfel alte drepturi.

Ceea ce pot face antrenorii este să își pună amprenta asupra codului de etică din organizația sportivă la care lucrează și, de asemenea, să conceapă programe adecvate vârstei fiecărui sportiv. Juniorii trebuie învățați de mici să acorde importanță și pregătirii în școală, care să le asigure în viitor o integrare mai ușoară în câmpul muncii.

Pe lângă aceste probleme, există numeroase cazuri de hărțuire sexuală din partea antrenorilor, care petrec mult timp alături de sportivii pe care îi pregătesc. Adesea, sportivilor le este teamă să denunțe aceste incidente, pentru a nu fi excluși din echipă și îndepărtați.

Potrivit lui David (2005), dopingul este de asemenea o realitate în rândul sportivilor tineri. Între 2 și 10% din sportivii minori folosesc substanțe interzise pentru creșterea performanțelor obținute. Uneori, aceștia nici nu știu că le folosesc, deoarece antrenorul le cere să ia niște vitamine, fără a le spune exact despre ce este vorba.

Centrul de cercetare Innocenti al UNICEF a publicat în 2010 un raport privind violența în sport asupra copiilor și măsurile de protejare a acestora. Astfel, se definesc următoarele modalități prin care se poate exprima violența asupra sportivilor minori:

degradarea psihologică sau umilirea pe baza criteriilor de sex, forma corpului sau performanță

presiuni din partea antrenorilor de a atinge performanțe ridicate

hărțuirea sexuală ca o condiție pentru selectare sau anumite privilegii

hărțuirea verbală

regimul alimentar sever, care poate duce la anorexie sau alte probleme de sănătate

pedepse corporale pentru insuccese

dopajul impus

solicitarea de a se antrena sau participa la competiții, chiar dacă sportivul prezintă răni

folosirea exercițiilor fizice ca pedeapsă

limitarea timpului pentru odihnă

Discriminarea și hărțuirea verbală sau fizică a sportivilor de sex feminin sunt alte probleme de natură etică în care pot fi implicați antrenorii, managerii sau chiar și ceilalți sportivi de sex masculin. Formele de violență la care sunt supuși sportivii minori sunt în multe cazuri și cazuri de violență împotriva sportivelor.

Relația dintre sport și egalitatea de gen nu se referă doar la obținerea unor drepturi egale în modul în care femeile sunt tratate în sport, ci și la utilizarea activității sportive pentru a demonstra abilitățile sportivelor în acest domeniu și ceea ce pot face acestea. Chiar dacă este permisă participarea femeilor în lumea sportului, dinamica relațiilor dintre sportivii de sexe diferite și noțiunile diferite de masculinitate-feminitate pot duce la o segregare de gen a anumitor tipuri de activități sportive. Inegalitățile există în ceea ce privește accesul la resurse, salarii, stimulente financiare și reprezentarea femeilor în sport (United Nations, 2007).

Această atitudine ostilă participării femeilor în sport a fost menținută și de inadecvarea echipamentelor sportive la cultura și tradițiile tuturor statelor, mentalitatea potrivit căreia abilitățile sportivelor sunt inferioare celor aparținând bărbaților. De asemenea, stereotipul conform căruia unele ramuri sportive sunt destinate cu precădere bărbaților și altele femeilor dăunează ambelor categorii. Sportivii pot fi considerați efeminați, dacă practică un sport, care, de obicei, este apanajul persoanelor de sex feminin, în timp ce acestea performează adesea în sporturile considerate estetice (patinaj, gimnastică și mai puțin în cele violente, cum ar fi boxul).

Pretutindeni, participarea femeilor în poziții de leadership, fie că este vorba de antrenori sau manageri sportivi, este limitată, ca de altfel și rolul pe care îl joacă în procesul decizional. O cale pentru reducerea discriminării în activitatea sportivă ar fi promovarea la nivel național și regional a rolului femeii în societate și în diferitele sale domenii, printre care și sportul. Femeile pot fi manageri buni, antrenori capabili și sportivi cu performanțe superioare, într-o măsură la fel de importantă ca și colegii lor de sex masculin.

Pentru diminuarea și poate chiar eliminarea unui comportament discriminatoriu față de femei din partea antrenorilor, managerilor și a celorlalți sportivi, este necesară implementarea unui cod de etică în interiorul fiecărei organizații sportive, care să includă prevederi legate de egalitatea de gen.

Una dintre problemele importante de natură etică în viața sportivilor este legată de utilizarea substanțelor interzise, cu scopul creșterii performanțelor și obținerii de victorii în competiții. Este o problemă de moralitate atât pentru antrenor, care, direct sau indirect, prin presiunile exercitate asupra sportivilor, îi pot determina să consume astfel de produse. Definiția dată de Comisia Medicală a Comitetului Internațional Olimpic în 1994 este: dopingul reprezintă folosirea unor metode și substanțe artificiale, care cresc performanța sportivă, aducând prejudicii sănătății și eticii sportive.

Senzația de oboseală, de epuizare, durerea, disconfortul fizic și psihic sunt semne și semnale ale consumului excesiv de energie mecanică în urma practicării la limita posibilităților umane ale sportului (Gagea, 2007, p.12). Autorul analizează potențialele aplicații ale științei avansate în sportul de performanță, precum și legătura dintre ingineriile celulare și doping.

O listă exhaustivă a substanțelor și a metodelor interzise în diferite activități sportive este prezentată de Rinderu și Ilinca (2005). Printre substanțele interzise se numără stimulentele, narcoticele, canabinoidele, agenții anabolici, hormonii peptidici, beta-2-agoniștii, agenții cu activitate anti-estrogenă, agenții mascatori (diuretice), glucocorticosteroizii.

Ca metode interzise se pot menționa: creșterea capacității de transfer de oxigen (de exemplu, dopajul cu sânge), manipularea farmacologică, fizică și chimică, dopingul genetic (cu gene sau celule). Există și substanțe interzise doar în anumite sporturi sau doar în timpul competițiilor: alcoolul, beta-blocantele, diureticele.

Møller (2009) consideră că rolul antrenorului în alegerile sportivilor legat de metodele folosite pentru creșterea performanțelor este decisiv. Autorul relatează cazul antrenorului italian Donati, care, fiind pus în fața unei metode nou apărute în Finlanda, la începutul anilor 2000 (dopajul cu sânge), a preferat să renunțe la activitatea sa de antrenor decât să accepte un astfel de lucru.

În cartea sa The ethics of doping and anti-doping: redeeming the soul of sport (Etica dopingului și anti-dopingului), Møller prezintă punctele de vedere ale diferiților atleți, în legătură cu contextul în care au simțit nevoia să folosească substanțe interzise, cu emoțiile resimțite în urma dopajului și cu privire la metode neconvenționale care nu sunt înscrise oficial pe o listă interzisă, dar reprezintă o formă de competiție neloială față de rivali. Mărturiile unor sportivi (Kelli White) referitoare la încrederea acordată antrenorului, care îi încuraja să folosească medicamente sau droguri pentru creșterea performanțelor, sunt uluitoare.

Tamburrini și Tännsjö (2005) abordează problematica dopajului genetic atât din punct de vedere etic și legal, cât și din punct de vedere al riscurilor medicale la care se supun sportivii în încercarea de a obține performanțe superioare.

Potrivit autoarei Vâjială (2002), drepturile și obligațiile sportivilor, în contextul abordării problemei dopajului, se raportează la:

autonomia, care implică ideea că sportivul poate face uz de corpul său în mod liber;

informarea cu privire la agenții dopanți și metodele de dopaj, precum și riscurile implicate de utilizarea lor;

concurența în condiții de fairplay, bazată pe dreptul egal de a participa la competiție;

protejarea de orice formă de exploatare în interes economic, care ar putea limita grav autonomia sportivilor;

participarea la aplicarea regulilor de etică în sport;

participarea la luarea deciziilor în diferite sporturi, cu scopul de a informa sportivii cu privire la riscuri, avantaje, forme medicale și modul de concepere a regulilor privind controalele și sancțiunile.

Problemele de natură etică în universul sportiv sunt numeroase, însă, pentru a evita deciziile greșite, este necesară educarea participanților la actrivitatea sportivă în direcția respectării principiilor morale, adoptării unui comportament corect, fairplay și în spiritul sportivității și respectului față de ceilalți participanți.

1.2.3. Elemente privind organizarea cluburilor sportive

În multe regiuni din Europa, Africa de Nord, Orientul Mijlociu, India sau America Latină, sunt foarte populare cluburile sportive cu mai multe ramuri, având un caracter multilateral. Pe de altă parte, în Statele Unite ale Americii sau Regatul Unit al Marii Britanii, particularitatea cluburilor sportive este aceea că se adresează unui singur sport, pe care se focalizează.

Modelul european al cluburilor cu mai multe ramuri încurajează tinerii să încerce mai multe ramuri, facilitând descoperirea abilităților fiecăruia. Cluburile axate pe un singur sport prezintă avantajul specializării, dar și al suprasolicitării sportivilor, care practică aceeași activitate fizică (Robinson, 2010).

În România, activitatea sportivă este reglementată prin Legea Educației Fizice și Sportului, nr. 69/2000. Potrivit acestei legi, sunt considerate structuri sportive:

a) asociațiile sportive;

b) cluburile sportive, inclusiv cele organizate ca societăți comerciale;

c) asociațiile județene și ale municipiului București, pe ramuri de sport;

d) ligile profesioniste;

e) federațiile sportive naționale;

f) Comitetul Olimpic și Sportiv Român.

Potrivit lui Mihăilescu (2008), cluburile sportive în România pot avea personalitate juridică de drept privat (majoritatea) sau de drept public (cluburi departamentale și cele înființate pe lângă consiliile locale) sau constituite ca societăți comerciale pe acțiuni. Cluburile sportive au regim propriu de administrare și de gestionare a bugetului și a patrimoniului, aprobat de adunările generale ale acestora. Scopul unui club sportiv îl reprezintă desfășurarea de activități sportive într-una sau mai multe ramuri, selectarea și pregătirea sportivilor în acest domeniu, participarea la competiții sportive naționale și internaționale.

Potrivit articolelor 29 și 30 din Legea nr. 69/2000, cluburile sportive de drept public monosport sau polisport se organizează și funcționează după regulamente proprii. Acestea se bucură de drepturile conferite de lege, cu excepția implicării patrimoniale a autorității publice căreia i se subordonează.

Cluburile sportive de drept public pot primi spre administrare sau în folosință gratuită imobilele care deservesc activitatea sportivă, baze și instalații sportive. Prin urmare, actul de înființare îl constituie actul de dispoziție al administrației publice centrale sau locale, respectiv ordin de ministru, ordin sau decizie de președinte, hotărâre de Consiliu Județean sau Consiliu Local. Cluburile sportive municipale, care fac obiectul prezentei cercetări, funcționează în subordinea Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului și sunt înființate ca instituții publice.

Structura standard a unui club sportiv municipal cuprinde componenta de conducere și cea de execuție. Principalele compartimente care funcționează în cadrul unui club sportiv municipal sunt: compartimentul sport responsabil cu activitatea secțiilor pe ramura de sport, compartimentul financiar-contabil, comportamentul de secretariat, informare și relații publice, compartimentul administrativ și de achiziții publice, compartimentul de resurse umane și compartimentul juridic și de audit public intern.

Toate aceste compartimente se subordonează direct directorului clubului sportiv, iar secțiile sportive sunt gestionate de compartimentul sport. Aceste secții se creează sau desființează numai prin Ordin al Ministrului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului. De regulă, activitatea clubului este condusă de un director coordonator și un director coordonator adjunct. Aceștia își desfășoară activitatea în baza unui contract de management încheiat pe o perioadă de patru ani. Pe lângă directorul coordonator funcționează, ca organ consultativ, Consiliul clubului.

Figura 1.2 Organigrama standard a unui club sportiv municipal

Principalele diferențe în organigramele cluburilor sportive municipale se referă la secțiile aflate în subordinea compartimentului sport. Analizând modul de funcționare și organizare al mai multor cluburi sportive (Craiova, Drobeta-Turnu Severin, Pitești, Ploiești, Cluj-Napoca sau Sf. Gheorghe), am observat că unele compartimente lipsesc, atribuțiile aferente fiind preluate de celelalte.

1.2.4. Structuri de management în cluburile sportive

Importanța managementului și a calităților unui bun manager și lider este dezbătută frecvent în literatura națională și internațională de specialitate. Astfel, principalele caracteristici evidențiate ca fiind necesare pentru a fi un manager competent: organizat, obținerea de rezultate, răbdător, ușor abordabil, entuziast, mobilizat, comunicativ, corect, un bun ascultător, punctual, de încredere și un bun motivator (Watt, 2003).

Autorul prezintă în lucrarea Sports Management and Administration și o listă a principalelor atribute pe care angajații nu ar dori să le aibă un manager: indispus, bârfitor, orientat spre sine, dictatorial, intimidant, neînțelegător, atitudine superioară față de angajați, agitat, necomunicativ, cu idei fixe și o orientare greșită asupra modului de evaluare a angajaților. Rolul managerului sportiv constă în preluarea funcțiilor managementului general și adaptarea lor la contextul specific al activității sportive. O perioadă lungă, nu s-a înțeles că sportul reprezintă în sine o întreagă industrie în domeniul serviciilor, motiv pentru care principiile managementului nu păreau aplicabile (Watt, 2003).

Lussier și Kimball (2009) definesc cinci competențe manageriale: tehnice, relaționale, comunicaționale, conceptuale și decizionale. Competențele tehnice constau în abilitatea de a folosi metode și tehnici pentru îndeplinirea unei sarcini. În general, acestea sunt motivul principal în cazul promovării într-o poziție de management.

Competențele relaționale se referă la interacțiunea managerului cu angajații săi, aceștia din urmă lucrând mult mai bine într-un mediu care are la bază un parteneriat și nu o relație superior-subordonat. Abilitățile comunicaționale implică din partea managerului o mare disponibilitate spre a asculta, a înțelege și, de asemenea, de a ști să transmită informația mai departe în mod eficient, astfel încât atingerea obiectivelor să se realizeze fluent.

Competențele conceptuale vizează capacitatea de a înțelege idei abstracte, de a avea o perspectivă de ansamblu, astfel încât să poată veni cu soluții creative pentru creșterea performanței. Abilitățile decizionale pun în evidență capacitatea managerului de a alege dintre mai multe alternative pe cea mai bună.

Conducerea cluburilor sportive, așa cum am arătat și prin organizarea lor, este realizată de directorul coordonator și, respectiv, de un director coordonator adjunct. Numirea și eliberarea din funcție a acestora se face prin Ordinul Ministrului Tineretului și Sportului. Directorul coordonator are ca principale atribuții:

organizarea și conducerea activității clubului;

reprezentarea clubului în relațiile cu organisme sportive naționale și internaționale, cu instituții publice sau private, agenți economici;

elaborarea programelor de dezvoltare ale clubului;

coordonarea și controlul activității desfășurate în cadrul secțiilor sportive, precum și a antrenorilor, în vederea realizării scopului și obiectului de activitate al clubului;

realizarea de venituri, folosirea judicioasă a sumelor primite de la bugetul de stat;

aprobarea planurilor de pregătire ale antrenorilor;

adoptarea măsurilor pentru promovarea spiritului de fairplay, combaterea și prevenirea violenței și a dopajului.

Directorul coordonator adjunct este direct subordonat directorului coordonator și are următoarele atribuții:

conducerea și coordonarea activității clubului în lipsa directorului coordonator;

reprezentarea clubului sportiv în relațiile cu diferite instituții și organizații, în lipsa directorului coordonator;

asigură îndeplinirea sarcinilor de către personalul din subordine și modul de aplicare a măsurilor pe care le dispune directorul coordonator;

răspunde solidar cu directorul coordonator de realizarea veniturilor proprii ale clubului;

asigură continua perfecționare a personalului și a antrenorilor;

asigură folosirea adecvată și întreținerea bazei sportive împreună cu directorul coordonator;

întocmește caietul de sarcini pentru lucrările de reparații necesare;

face parte din comisiile de recepție ale lucrărilor executate, comisiile de inventariere periodice.

Pe lângă directorul coordonator funcționează și un consiliu consultativ, ai cărui membri sunt numiți sau eliberați din funcție prin decizia scrisă a directorului coordonator însuși.

Analizând regulamentele de organizare și funcționare ale mai multor cluburi sportive muncipale din România, am observat că aceste atribuții sunt un element de asemănare între ele, diferențele fiind date doar de amploarea activităților gestionate. Astfel, unele se focalizează doar pe câteva secții sportive (CSM Tulcea -5, CSM Buzău -5 sau CSM Dr.Tr.Severin – 6), pe când altele au un număr extins (CSM Craiova – 10, CSM Cluj-Napoca – 13).

La nivelul fiecărui club sportiv există un consiliu de administrație, care coordonează activitatea managerială a clubului și ia decizii privind buna desfășurare a acestuia, valorificarea resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și a veniturilor obținute.

Structura de management a cluburilor sportive municipale este complexă și specializată pe competențe. Astfel, toți șefii de compartiment (contabil-șef, manager resurse umane, organizator competiții, administrator, consilier juridic, secretar-șef) subordonați direct directorului (fig. 2) sunt la rândul lor manageri care au în subordinea lor directă și nemijlocită alți angajați ai clubului.

Managerii sportivi trebuie desigur să înțeleagă modul în care se desfășoară o activitate sportivă, dar poate mai mult decât atât, trebuie să aibă cunoștințe de management și să știe să le adapteze în organizația sa, în funcție de context. Un bun manager sportiv își conduce organizația și angajații în spiritul valorilor morale și în direcția atingerii obiectivelor stabilite la nivel global și individual.

Calitățile unui manager sportiv sunt date de flexibilitatea și capacitatea sa de a se adapta schimbării, astfel încât organizația și oamenii ei să evolueze. Importanța managerului pentru viitorul unui club sportiv întărește convingerea că studiul managementului este important nu numai în domeniul economic, ci și atunci când se pune problema administrării și conducerii unei organizații sportive.

1.3. Stadiul actual al cunoașterii

Literatura de specialitate în domeniul eticii abordează problematica managementului etic în diferite domenii, precum contabilitate, retail, bancar, instituții publice sau companii private. Subiectul eticii managerilor sportivi nu este foarte bine evidențiat în literatura națională, „industria sportului” evoluând permanent.

Sportul are un impact puternic asupra culturii naționale, influențând valorile milioanelor de spectatori și participanți. Definiția dată de Consiliul Europei sportului este „toate formele de activități fizice, care, printr-o participare mai mult sau mai puțin organizată, au drept obiectiv expresia sau ameliorarea condiției fizice și psihice, dezvoltarea relațiilor sociale sau dobândirea unor rezultate pozitive în competițiile de toate nivelurile”.

Crăciun et al. (2011) definesc sportul ca fiind un echilibru psiho-somatic, o expresie a libertății și egalității între oameni, un liant între persoane din întreaga lume. De asemenea, sportul este un proces educațional, în care fair-playul ar trebui să prevaleze.

Pitts, Fielding și Miller (1994) apreciază că sportul reprezintă “orice activitate, experiență, pentru care principalul scop îl reprezintă condiția fizică, recreerea, exercițiul fizic sau un mod de petrecere a timpului liber”. În sens larg, putem spune că sportul se referă la o gamă largă de activități fizice propriu-zise și activități conexe. Teoria și practica sportivă sunt strâns legate de valorile morale, astfel că principiile etice și comportamentul moral trebuie integrate armonios de toți participanții.

Mullin (1980) definește managementul sportiv ca fiind ansamblul funcțiilor de planificare, organizare, coordonare și evaluare în contextul unei organizații care are ca obiect principal activitatea sportivă, precum și oferta de produse și servicii conexe. Potrivit lui Lumpkin, Stoll și Beller (2003), problemele etice ale managerului în sportul profesionist sunt diferite de cele ale sportului în școli sau a celui amator.

Managerul sportiv trebuie să facă față unor aspecte care necesită o bună înțelegere a principiilor etice și psihologiei. Principalele problematici de natură etică cu care se confruntă managerii în activitatea lor se referă la: egalitatea de gen, etnie sau clasă socială, echilibrul între viața sportivă și cea de familie, sacrificarea sănătății sportivilor cu scopul obținerii victoriei, etc.

Etica în activitatea de management sportiv a devenit o problemă actuală extrem de importantă în ultimii ani, în condițiile în care multe probleme au ieșit la suprafață: utilizarea de substanțe interzise, trucarea rezultatelor în competițiile sportive, violența, comportamentul îndoielnic al atleților, antrenorilor, exploatarea tinerilor sportive prin antrenamente intensive, decesele subite, angajarea prin mită sau alte forme de corupție.

Modul de aministrare a acestor probleme și procesul decizional aferent duce la succesul sau insuccesul unei organizații sportive. Acest lucru este dependent de abilitățile de lider ale managerului respectiv. Potrivit autorului Solomon (1992), dilema de natură etică reprezintă un conflict practic ce implică valori și obligații sociale. Aceste dileme morale au implicații sociale puternice, astfel că, managerul, prin deciziile luate, trebuie să ia în considerare efectul lor asupra diferitelor grupuri de indivizi (sportivi, fani, comunitatea, mass-media, etc.), ale căror interese sunt adesea în conflict.

Zinn (1993) apreciază că întrebările pe care ar trebui să și le pună managerii sportivi pentru a vedea dacă se află într-o dilemă etică sunt:

Când se vorbește de problema în cauză, se folosesc termeni precum: corect sau greșit, alb sau negru, conflict sau valori?

Va fi cineva afectat în urma acțiunii/inacțiunii sau deciziei mele?

Sunt preocupat dacă decizia mea este justă în mod egal pentru toți participanții?

Există un conflict între valorile mele personale și interesele profesionale?

Există o controversă sau o opoziție puternică referitor la decizia luată?

Am sentimentul că ceva nu este în regulă în legătură cu decizia adoptată?

Am o ezitare în a comunica celorlalți decizia mea?

Dacă managerul sportiv răspunde afirmativ la aceste întrebări, atunci el se confruntă cu o dilemă etică. Pentru soluționarea acesteia, se argumentează logic avantajele și dezavantajele fiecărei alternative decizionale. Autorul prezintă procesul de adoptare etică a deciziilor în caz de dilemă, în următoarea succesiune:

identificarea corectă a problemei de soluționat

culegerea tuturor informațiilor pertinente

cercetarea codului de conduită al profesiei deținute sau cu referire la dilema în cauză

analizarea propriilor valori și credințe

consultarea cu persoane care au expertiza necesară în problema respectivă

prezentarea alternativelor de luat în considerare

căutarea unei variante câștig-câștig, dacă este posibil

punerea întrebării: „Cum aș reacționa eu și familia mea dacă decizia luată ar apărea în ziarul de a doua zi?”

luarea deciziei fără grabă

adoptarea celei mai bune decizii, conștientizând că nu este o decizie perfectă

evaluarea deciziei adoptate.

Managerii sportivi trebuie să cunoscă foarte bine procesul decizional etic, pentru a-și putea îndeplini obligațiile în mod onest, profesionist și în concordanță cu principiile morale. În acest sens, este necesară implementarea unui cod de conduită, practică și etică în organizația sportivă pe care o conduce.

Unii autori (Mensch și Mitchel, 2004, p.28-29) consideră că existența unui astfel de cod încalcă drepturile și autonomia indivizilor. Pentru majoritatea însă, aceste coduri înglobează valori și principii pe care toți participanții trebuie să le împărtășească.

Etica sportivă nu presupune numai un anumit comportament, ci și un mod de gândire. Implică eliminarea trucajelor, a consumului de substanțe interzise, a violenței verbale și fizice, a hărțuirii de orice natură a tinerilor sportivi și a femeilor, lupta împotriva discriminării, exploatării și corupției.

Potrivit lui Sandler (2009), etica în sport se manifestă prin intermediul a patru valori esențiale: corectitudine, integritate, respect și echitate. Corectitudinea presupune ca sportivii și echipele sportive să respecte întotdeauna regulile și să îi trateze corect pe ceilalți participanți. Integritatea constă în refuzul de a înșela încrederea celorlați, în lupta pentru propriile credințe, urmarea îndemnului conștiinței, curajul de a face ceea ce este corect și de a urma principiile morale, indiferent de ceea ce spun alții. Respectul se referă la comportamentul civilizat pe care participanții la actul sportiv trebuie să îl aibă unii față de alții. Echitatea presupune tratarea în același mod a tuturor, indiferent de sex, vârstă, religie, etnie, rasă, etc.

Etica sportivă este importantă, deoarece creează o bază pentru un comportament moral în viața de zi cu zi și în comunitate. Deși nu toți câștigă întotdeauna, modul în care sportivii sau managerii lor știu să piardă poate atrage respectul celorlați. Problematica managementului sportiv și a eticii acestuia au fost abordate în numeroase lucrări din literatura internațională.

Astfel, Masteralexis și Barr (2005), în lucrarea Principles and practice of sport management, prezintă istoria managementului sportiv și principiile de natură etică aplicabile acestuia, precum și o cazuistică impresionantă a sportului profesionist și a celui amator. Conceptele etice în sport au fost detaliate pe larg de autorii lucrării Sports Ethics for Sports Management Professionals (Thornton et al., 2011), care extind domeniul moralității asupra tuturor indivizilor implicați (sportivi, familie, fani, antrenori, manageri, alți oficiali).

Drepturile copiilor care participă la activități sportive au fost dezbătute de numeroși autori (David, 2005; Farstad, 2006), deoarece reprezintă o potențială problemă de natură etică. Există foarte multe cazuri în lume în care managerii și antrenorii exercită presiuni asupra tinerilor sportivi, exploatându-i în vederea obținerii victoriei cu orice cost și risc.

Lupta anti-doping este de asemenea o problemă spinoasă a managementului sportiv, prin implicațiile deosebite pe care le are folosirea substanțelor interzise asupra vieții sportivilor și celor din jurul lor. Într-o manieră care îmbină armonios prezentarea științifică și aspectele legale cu o prezentare stilistică a fenomenului, Møller (2009) prezintă etica dopingului și anti-dopingului. Tamburrini și Tännsjö (2005) abordează tehnologia genetică în sport și întrebările de natură etică ce decurg din acest proces.

În literatura națională, Rinderu și Ilinca (2005) tratează pe larg dopingul la sportivi, tipurile de doping și de substanțe interzise în lucrarea Kinetoterapia în activități sportive. Dopingul genetic sau celular este de asemenea abordat de Gagea (2007), în lucrarea Cercetări interdisciplinare în sportul de performanță, realizată în colaborare cu sportivi precum Elisabeta Lipă, Gabriela Szabo și alții.

Tema eticii în managementul sportiv prezintă o importanță deosebită pentru sportivi, antrenori, manageri, comunitate în ansamblul ei, deoarece crearea unui climat etic în organizația sportivă este singurul mod de supraviețuire pe termen lung. Numai prin adoptarea unor principii etice la toate nivelurile instituționale, se poate garanta succesul unei echipe și respectul din partea familiei, comunității și fanilor. Adesea, participanții la activitatea sportivă, fie că sunt manageri, antrenori sau sportivi, se lasă antrenați de scopul unic al obținerii victoriei, uitând de norme morale, principii etice și uneori încălcând chiar legea.

În ultimii ani, s-a pus accent din ce în ce mai mult pe probleme etice, ca discriminarea, egalitatea de gen, violența fizică, exploatarea și uzura prematură a copiilor sportivi, dificultățile întâmpinate de persoanele cu HIV sau cu anumite dizabilități fizice la angajare. Problemele sunt numeroase, important este însă ca managerul sportiv să ia toate măsurile care se impun pentru a preveni, a corecta și a sancționa persoanele care încalcă normele eticii sportive, integrității și corectitudinii.

CAPITOLUL II

STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII MEDIULUI AMBIANT ÎN MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII SPORTIVE

2.1. Mediul ambiant – delimitări conceptuale

Sub raportul managementului strategic activitatea unei organizații este influențată într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit și mediul ambiant sau mediul extern. De aceea formularea strategiei acesteia are ca punct de pornire analiza acestui mediu.

În viziunea lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu (1999, p. 80), mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant presupune un ansamblu de elemente externe organizației, constituit din indivizi, alte organizații, instituții, organisme, reglementări sau fenomene care pot influența în mod direct sau indirect activitatea acesteia. Indiferent de mărimea sa, orice organizație este afectată, într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern. Analiza influenței acestor modificări se face pe două direcții, în funcție de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern general și mediul extern concurențial (competițional). Prin urmare, ansamblul condițiilor de natură eterogenă care exercită influență asupra modului în care organizația își realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant. Acesta mai poate fi definit ca o rețea de variabile exogene, cărora organizația le opune propriile sale variabile endogene (resurse materiale, umane și financiare).

În opinia lui Kotler (1989), mediul firmei, pe care acesta îl numește „global” poate fi definit ca fiind „ansamblul factorilor și forțelor externe întreprinderii care sunt în măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”.

Interesantă este și concepția specialiștilor francezi care consideră mediul ambiant al firmei ca fiind constituit din „ansamblul organizațiilor, actorilor și factorilor a căror existență este nesusceptibilă de a influența comportamentul și performanțele agentului economic”. În aceeași linie de gândire, se diferențiază mediul intern, în care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul organizației, care influențează deciziile și acțiunile celorlalți membri ai staff-ului acesteia, de mediul extern al organizației, respectiv instituțiile și factorii care pot influența organizația din afara ei.

Mai orientată spre noțiunea de piață, definiția mediului extern al organizației așa cum este văzută ea de către englezii Hill și Sullivan (1997) este următoarea: „mediul organizației constă în acei factori ce scapă controlului său imediat și care sunt capabili să-i influențeze relațiile cu partenerii de mediu”.

Notabilă este și părerea specialiștilor români dintre care amintim definiția profesorului Pintilie, care consideră că mediul extern al unității economice poate fi definit drept „piața internă și externă în cadrul căreia organizațiile își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații etc, colaborează între ele și deseori se confruntă, intrând în competiție”.

Această definiție, ușor restrictivă își găsește completarea în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, care consideră că „mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor”. Din această ultimă definiție, deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanță importanța studierii problematicii mediului și precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra organizației, în cadrul unui diagnostic extern. Aceasta cu atât mai mult cu cât orice organizație, indiferent de mărimea sa sau de alte caracteristici este afectată, într-o măsură oarecare de modificările ce survin în mediul său ambiant.

În opinia noastră, existând în mod obiectiv, sub forma unor condiții, constrângeri, bariere sau oportunități exterioare adesea necontrolabile, mediul extern nu are aceeași fizionomie pentru toate organizațiile dintr-un anumit spațiu economico-geografic. Fiecare dintre organizațiile sportive aparținătoare unui mediu extern „comun” percepe în mod diferit presiunile exterioare, în funcție de profilul, mărimea, notorietatea dobândită și politica pe care o promovează. În orice caz, în structura mediului se disting mai multe componente, cu poziții și grade de semnificație variabile de la o organizație sportivă la alta.

Analiza structurii mediului extern al organizației se poate efectua luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente și modul lor (direct sau indirect) de influență asupra activității organizației sportive. Istoric vorbind, treptele de influență care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime organizației până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi mediul „imediat” al acesteia și apoi mediul „larg”, prin extinderea celui dintâi.

Cu timpul, noțiunilor de mediu „imediat” sau specific și de mediu „lărgit” sau „extins” le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu, suprapuse așa cum își exercită influența combinată asupra sistemului deschis care este organizația. Este de remarcat faptul că elementele fiecărei trepte de influență nu au impact numai asupra comportamentelor treptei adiacente, ci se manifestă până la nivelul organizației, care recepționează practic cu o acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forțelor ce alcătuiesc mediul său.

Reprezentarea schematică a mediului extern (fig. 2.1) plasează în centrul sistemului organizația analizată, a cărei evoluție este succesiv influențată de dinamica agenților economici cu care intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluția instituțiilor ce determină în universul lor specific comportamentul agenților economici și finalmente de megatendințele manifestate la nivelul întregii societăți.

Figura 2.1 Mediul extern

Sursa: M. Capet, J. Hoflack – Gestion de l'entreprise sous-traitante, Economica, Paris, 1978, p. 67

În această viziune analiza mediului extern va cuprinde, pentru orice organizație care s-ar plasa în centrul raționamentului, următoarele elemente: descrierea nivelurilor de evoluție de la mediul imediat la megatendințe; evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel; evaluarea incidenței diverselor modificări înregistrate la nivelul factorilor de influență, ținând cont de ierarhizarea existentă între treptele de influență întrețesute într-un univers dinamic.

În cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus, o „fotografie” a componentelor nivelurilor de influență, structurate pe două trepte: macro și micromediu, explicitând astfel și completând tabloul mediului extern al organizației.

Figura 2.2 Componentele micro și macromediului

Sursa: M. Capet, J. Hoflack – Gestion de l'entreprise sous-traitante, Economica, Paris, 1978, p. 69

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu în care evoluează, organizația sportivă este chemată să acționeze, să se adapteze pentru a minimiza efectele negative și a beneficia de oportunitățile de dezvoltare.

Concret, mediul extern general cuprinde următoarele componente principale: economic, social-cultural, politico-legislativ, tehnologic, demografic.

Mediul economic cuprinde forțele economice care sunt alcătuite din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează organizația. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forțe se iau în considerație o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1 Variabilele economice cheie

Sursa: T. Nistorescu, Strategia organizației, Editura Sitech, Craiova, 2003, p. 42

Factorii economici au un impact direct asupra atractivității uneia sau alteia dintre strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lărgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piață. De asemenea, dacă dobânzile cresc venitul discreționar scade iar cererea de bunuri discreționare scade și ea. Putem adăuga faptul că dacă prețul capitalului (în acțiune) crește, oportunitatea dividendelor ca sursă de capital pentru dezvoltarea pieței crește.

Prin urmare, sub raport economic, analiza trebuie să evidențieze dacă în viitor se vor manifesta tendințe de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților unei organizații.

Între ciclul economic mondial și cel al anumitor zone sau state pot să existe diferențe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia mondială este în recesiune, economia națională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favorabilă.

Pornind de la aceste idei putem aprecia că analiza diferitelor țări, sub raportul dezvoltării lor economice, acestea pot fi grupate în țări dezvoltate sub raport economic, țări subdezvoltate și țări în curs de dezvoltare. În țările dezvoltate, de exemplu, se constată accentul pus pe servicii, pe folosirea unor tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de activitate care oferă posibilități de folosire a timpului liber ș.a.

La polul opus se află țările subdezvoltate, unde se constată o creștere rapidă a populației, standarde joase de educație, o slabă dezvoltare a infrastructurii economice ș.a. Așadar, într-o economie, puterea de cumpărare depinde de: veniturile curente, prețuri, mărimea economiilor, a datoriilor și de posibilitățile de creditare în vederea cumpărării. Două dintre caracteristicile importante ale mediului economic sunt mărimea veniturilor și structura cheltuielilor de consum ale populației. În acest sens există mari diferențe între statele lumii în ceea ce privește nivelul și distribuția veniturilor.

Mediul tehnologic cuprinde forțele tehnologice care sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referință. Acest aspect este tratat în detaliu în literature de specialitate și în mod deosebit în următoarele lucrări: Porter, M., Avantajul concurențial, 2001; Porter, M., Strategie concurențială, 2001; Russu, C., Management strategic, 1999.

Aceste forțe reprezintă oportunități și pericole majore care trebuie luate în considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic produsele, serviciile, piețele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienții, procesele de fabricație, practicile de pe piață și poziția competitivă a organizațiilor.

Forța care produce în prezent cel mai mare impact asupra vieții oamenilor este tehnologia, căreia i se datorează cele mai spectaculoase realizări, cum ar fi crearea penicilinei, chirurgia cardiacă, etc. Mai mult tot aceasta a dat naștere și unor orori de genul bombei cu hidrogen, gazelor paralizante sau mitralierelor. În sfârșit, tot tehnologiei i se datorează și lucruri care pot fi interpretate ca bune sau rele, cum ar fi automobilul, jocurile video, laserul, tranzistorul ș.a. Atitudinea oamenilor față de tehnologie depinde de importanța pe care fiecare persoană o acordă lucrurilor bune și celor rele aduse de acestea.

Factorul demografic și structura populației. În viziunea unor autori (Hill și O' Sullivan, 1997), acest factor are cea mai mare influență la nivelul macromediului organizației, deoarece populația, oamenii sunt cei care formează și susțin piețele. Elementele care conturează și modifică evoluția mediului demografic sunt: dimensiunea actuală și prognozată a populației, ritmul său de creștere, repartizarea pe grupe de vârstă și categorii etnice, nivel de pregătire, tipuri de menaj și caracteristici regionale.

Factorii socio-culturali. Societatea în care se nasc, se formează și trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile și valorile, astfel încât analiza gradului de cultură al societății permite identificarea principalelor credințe, atitudini, obiceiuri și norme comportamentale care o guvernează.

Sistemul de valori al societății, ca și comportamentele ce motivează acest sistem constituie elemente de direcționare în evoluția afacerilor, influențând situația anumitor sectoare și a produselor aferente.

Valorile culturale sunt transmise de la o generație la alta, fiind accentuate de instituțiile educaționale și sociale. Valori fundamentale precum onestitatea, valoarea atașată vieții umane, munca au tendința de a persista în timp. Alte norme culturale pot însă suferi modificări dramatice. Astfel, căsătoria nu mai este considerată o condiție prealabilă pentru alcătuirea familiei sau pentru a avea copii. De asemenea, divorțul și recăsătoria au creat noi tipuri de familii, modificând peisajul socio-cultural. Desigur și aici, ca și în cazul celorlalți factori ai macromediului, există diferențe între diverse societăți sau între zone geografice diferite.

Mediul politico-legislativ – factorii politici, guvernamentali și legali reprezintă oportunități și pericole atât pentru organizațiile mici și mijlocii cât și pentru cele mari. Pentru organizațiile dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvențiile statului, previziunile politice sunt de o importanță deosebită într-un diagnostic extern.

Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei țări, forțele politice și relațiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional etc. Mai mult, puterea politică existentă la un moment dat într-o țară poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate și prin cultivarea în rândurile opiniei publice a unei percepții obiective cu privire la mecanismul economic și cel al afacerilor. Și în planul relațiilor externe puterea politică poate să creeze facilități pentru afacerile agenților economici naționali cum ar fi, de exemplu, măsurile de protejare a pieței interne sau sprijinul acordat în obținerea unor contracte la expert.

Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată activitatea organizației, Dintre acestea se detașează în primul rând legislația care protejează economia și afacerile.

Factorul natural. Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea umană în dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze.

Deteriorarea calității acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă organizațiile și consumatorii în momentul de față. Evenimente ca poluarea aerului, a apei, formarea găurilor în stratul de ozon și apariția efectului de seră sunt prea des realități ale lumii în care trăim, iar consecințele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau interese de moment.

În opinia noastră responsabilitatea în ceea ce privește performanța presupune combinarea și coordonarea resurselor umane, tehnologice și financiare pentru a realiza scopuri organizatorice.

Organizațiile, prin natura lor, sunt complexe și de aceea greu de condus. Dar, la fel ca societatea, și economia și tehnologia au rămas într-un fel stabile ori s-au schimbat încet. În noul context managementul face ajustările necesare pentru a menține și a îmbunătăți performanța. Schimbările gradate au fost înlocuite de schimbări rapide, iar managerii întâmpină noi provocări produse de un mediu dinamic. Acesta include competiția intensă și noile standarde de performanță pe care orice echipă de conducere trebuie să le atingă. Cu atât de multe opțiuni variabile ale consumatorului sportiv, pentru o organizație sportivă nu mai este suficient sa fie condusă bine.

Tabelul 2.2 Matricea de evaluare a componentelor mediului ambiant și impactul lor asupra activității sportive

Din matricea prezentată mai sus rezultă analiza influenței principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra organizației sportive. Această analiză, așa cum rezultă și din literatura de specialitate, se numește analiza PEST (Nistorescu, 2002, p. 54), după inițialele categoriilor de factori prezentați în această matrice (economici, politico-legali, socio-culturali și tehnologici). În mod practic, prin analiza PEST am urmărit cercetarea și găsirea legilor de variație ale factorilor de influență, a corelațiilor tip cauză-efect între acești factori și parametrii organizațiilor sportive precum și modurile de corelare și intercorelare a factorilor.

În cele ce urmează, am avut în vedere că mediul extern al organizației sportive nu poate fi prognozat decât pe termen scurt și mediu și de aceea organizațiile sportive depun eforturi substanțiale pentru a fi pregătite la modificările mediului ceea ce presupune ca ele să aibă o suficientă viteză și flexibilitate, printr-o abordare strategică, ceea ce le permite dezvoltarea continuă, integritatea, folosirea tehnologiei moderne și furnizarea diversificată a produselor și serviciilor scoțând astfel în evidență caracterul inovativ al acestora.

2.2. Relația mediul economic-piața activităților sportive

Practicarea sportului și competițiile sportive (sportul pentru spectatori) contribuie la crearea sentimentului de satisfacție individuală. Dacă sportul este privit drept un produs sau serviciu cu caracter privat sau public, care se achiziționează pe piață, costul său este în general suportat de cel care dorește să obțină această satisfacție, respectiv de participant sau spectator iar satisfacția derivată din achiziționarea acestui produs sau serviciu depinde direct de efectul socio-cultural și economic (prețul) pe care acesta îl produce asupra beneficiarului. Relația dintre participarea la sport și cheltuielile de consum legate de sport este directă și reflectă într-o măsură substanțială standardul de viață, nivelul venitului și nivelul de educație al individului și al societății.

Contribuția sportului la consum. În țările lumii în general, al celor europene în special, cheltuielile de consum legate de sport sunt în medie de 2% din cheltuielile totale de consum. În principal cheltuielile legate de sport, în opinia noastră, se referă la: cheltuieli legate de participarea directă la sport (cotizații de club, taxe pentru folosirea terenurilor sportive, cheltuieli pentru procurare de echipamente și materiale sportive, cheltuieli pentru servicii prestate de furnizori comerciali de sport, la care se adaugă cheltuielile de informare, de asigurare, de transport și cazare); cheltuieli legate de participarea indirectă la sport, ca spectator (bilete de intrare, cheltuieli de transport, cheltuieli pentru alte produse de consum la locul competiției etc.); pariuri sportive.

Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătății indivizilor, ocupării timpului liber, ocupării în muncă și dezvoltării industriei sportului ca activitate de servicii.

Contribuția sportului pe piața muncii. Participarea la sport, comercializarea sportului și dezvoltarea industriei timpului liber au efecte semnificative asupra formării PIB dar și asupra ocupării în muncă. Cererea generală de participare activă în sport cât și cea pasivă (ca spectator) determină dezvoltarea ofertei de produse, servicii și amenajări sportive, implicând aportul cluburilor, federațiilor sau asociațiilor sportive publice și private, al industriei bunurilor sportive, mass-mediei, autorităților locale și statului. Participarea la sport determină în același timp o cerere pe piața muncii care trebuie satisfăcută prin ocuparea cu personal specializat.

Principalele domenii, identificate de experți, în care se reflectă efectul de ocupare în muncă îl reprezintă sporturile cu administrație proprie, întreprinderile private și statul.

Sporturile cu administrație proprie, organizate în cluburi și federații. În acest sector, managerii, personalul administrativ, antrenorii, instructorii, monitorii etc. pot fi angajați cu normă întreagă sau parțială. În paralel cu această muncă salarizată, se dezvoltă sectorul voluntar ca fenomen specific organizării sportului în aceste structuri. Aportul sectorului voluntar este important în toate țările lumii inclusiv cele europene, mai ales în cele dezvoltate, bazându-se pe anumite tradiții democratice, pe educația individului cu privire la îndatoririle sale față de societate și pe modelul de dezvoltare economică a statului.

Munca voluntară determină o reducere a costurilor în practicarea sportului. Convertită în bani, munca voluntară își aduce un aport mai mare decât finanțarea publică în țările U.E. fiind de exemplu de 3,8 ori mai mare decât aceasta în Suedia și reprezentând 30-40% din bugetele publice ale statelor europene dezvoltate. Fără ea, costurile integrale de participare ar trebui suportate de consumatori și furnizori. Sectorul voluntar este finanțat de stat și de voluntarii înșiși. Reducerea finanțării publice a determinat suprasolicitarea resurselor voluntare în sport.

Pentru încurajarea dezvoltării acestora sunt necesare noi reglementări în politica fiscală, statutul financiar al voluntarilor fiind un factor important de motivare. Voluntariatul este predominant în structurile sportului amator, care au la bază cluburile non-profit. Totuși, dezvoltarea sportului competițional și tendința de profesionalizare a acestuia, au făcut ca managerii și administrația cluburilor non-profit implicate în sportul de înaltă performanță să devină personal salarizat.

Întreprinderile private sunt implicate în mod direct sau indirect în consumul activ sau pasiv de sport, precum și în producția și distribuția de bunuri și servicii sportive asociate consumului de sport. Se creează astfel o ofertă de locuri de muncă în sectorul sportului comercial, în industria mărfurilor sportului și în comerțul cu articole sportive, precum și în alte sectoare productive sau prestatoare de servicii asociate cu consumul de sport (transporturi, construcții, industrie alimentară etc.).

Statul participă uneori activ în promovarea sportului, fie ca politică globală de menținere a unui standard ridicat de sănătate pentru asigurarea forței de muncă și diminuarea cheltuielilor publice legate de asigurarea asistenței medicale, fie datorită elementelor de imagine și prestigiu asociate sportului de înalt nivel. Este creată astfel o ofertă de locuri de muncă în administrația publică sportivă, la nivel central, regional și local. Dacă în această ofertă sunt incluse cadrele care lucrează în rețeaua sportului școlar, domeniul ocupațional generat de sport este și mai larg. Sectorul voluntar contribuie la finanțarea sportului cu un volum important de muncă neremunerată.

2.3. Mediul legislativ al activității sportive

În opinia noastră, reglementarea autorităților corporative în țările dezvoltate, inclusiv în România este realizată prin norme care constrâng dar și prin cele care nu constrâng, prin recomandări internaționale și standarde specifice industriei, prin comentariile analiștilor și ale liber-profesioniștilor și prin deciziile judecătorilor, sursele reglementării pentru organizațiile nonprofit sunt asemănătoare și de obicei apar sub una din cele patru forme: a) setul stabilit de legi al guvernului susținute prin monitorizare și executare; b) interpretările legii statuare făcute de judecători; c) cele mai bune recomandări de profesare precum „Codul Autorității pentru Sectorul Voluntar și Comunitar” dezvoltat de Consiliul Național pentru organizații voluntare în UE; d) standarde de calcul și standarde de control.

În acest moment este important să analizăm obligațiile legale și posibilele probleme de fiabilitate întâlnite de fiecare membru al consiliului. Legea educației fizice și a sportului 69/2000 identifică punctul central al responsabilității directorilor ca reprezentând interesul membrilor în conducerea afacerilor organizației în cuprinsul legii. Obligațiile lor includ: (1) silință – să acționeze rezonabil, prudent, cu bună credință și cu interese favorabile în ceea ce privește organizația și membrii săi; (2) loialitate – să pună interesele organizației pe primul loc și să nu-și folosească poziția de director pentru alte interese particulare și (3) supunere – să acționeze în sfera politicilor guvernamentale ale organizației și în sfera altor legi, norme și reglementări care se aplică organizației (Legea nr. 69/2000). Un director care eșuează în îndeplinirea obligațiilor sale în această manieră consideră că poate fi găsit personal răspunzător în una sau mai multe din următoarele patru situații: (1) statutul – încălcarea legii; (2) contract – un contract este încălcat sau violat; (3) prejudiciu – un fapt sau o lipsă a faptului, intenționat sau neintenționat cauzează daune sau nedreptăți altei persoane sau (4) fapte nelegiuite – erori, omisiuni, acțiuni sau decizii care îi lezează pe alții intervenind în drepturile lor, în oportunități sau privilegii.

Asemenea potențiale cerințe pentru răspunderea personală pot, bineînțeles, să descurajeze persoanele în a dori să ia responsabilitatea îndeplinirii unei funcții de conducere ca membru al consiliului său director. Pentru a contracara această piedică, majoritatea organizațiilor sportive nonprofit mari cer asigurări ale căror costuri au crescut în ultimii ani.

Politici guvernamentale privind sportul. Într-o analiză a politicii guvernamentale am identificat trei ideologii dominante care impun dezvoltarea politicii sportive: diletantismul, welfarismul și mai recent pro – mercantilismul. Putem argumenta că aceste ideologii există și în zilele noastre printre membrii comunității politicii sportive (ex. departamentele guvernamentale nationale și regionale, NGB-ul, Consiliile Olimpice și agențiile specific sportive) și că acești membri nu împărtășesc neapărat aceeași ideologie în orice problemă specifică politicii sportive.

De aceea, organizațiile sportive non-profit se desfășoară într-un mediu al politicii sportive în care valorile privind sportul (diletantismul, voluntariatul, implicarea comunității) sunt promovate dar în același timp ele sunt încurajate să devină financiar independente pentru a le reduce suportul asistenței guvernamentale, devenind mai implicate comercial. Câtorva organizații sportive non-profit le sunt asigurate fonduri semnificative destinate programelor sportivilor de elită și sunt susținute să găzduiască evenimente importante cu scopul de a determina beneficiile economice ale comunităților. Totuși, aceleași organizații primesc prea puțin ajutor financiar direct pentru a mări calitatea sau cantitatea experiențelor sportive la nivelul comunității sau a nivelului fundamental în sport.

Adaptarea și armonizarea legislației sportive din România la cea a U.E. Legislația în domeniul sportului cuprinde o serie de Hotărâri Guvernamentale, Legi și Ordonanțe de Urgență având ca scop buna funcționare a activității educației fizice și sportului.

În cadrul Normelor privind reglementarea unor probleme financiare în activitatea sportivă au fost adoptate legi care să legifereze acțiunile interne (cantonamentele, semi-cantonamentele și taberele de pregătire, transportul sportivilor și al însoțitorilor la acțiuni sportive, cazarea participanților la acțiunile sportive, sumele în lei care se acordă drept cheltuieli zilnice etc.), acțiunile internaționale, alocațiile de hrană, premiile, primele și alte drepturi, alimentația de efort și altele.

Regulamentul de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului nr. 69/2000 impune folosirea unor acte normative ca fiind pașii unei bune desfășurări a activității sportive. În capitolul dispoziții generale sunt explicați termeni precum atribuire, avizare, autorizare, înregistrare, afiliere, legitimare, asociație sportivă, structură sportivă, ramură sportivă etc.

Având în vedere necesitatea corelării reglementărilor interne cu cele internaționale privind statutul sportivului profesionist în România, ținând cont de specificul activității sportive, pentru evitarea unor pierderi financiare însemnate ale unor importante structuri sportive în România, Legea nr. 69 a fost modificată prin Ordonanța de Urgență nr. 205 din 22 decembrie 2005.

Tot în cadrul acestui regulament mai sunt tratate norme privind educația fizică și sportul școlar, universitar și militar, organizarea Registrului sportiv, supravegherea și controlul, protecția socială a sportivilor de performanță.

Ca proceduri, regulamentul prevede și procedura avizării constituirii structurilor sportive; procedura revocării recunoașterii funcționării structurilor sportive, avizarea și autorizarea afilierii federațiilor sportive naționale și a tuturor organizațiilor cu profil sportiv la federațiile sportive internaționale, la forurile europene și mondiale și la alte foruri sportive de specialitate; procedura autorizării desfășurării pe teritoriul României a campionatelor mondiale, europene și regionale și a participării reprezentativelor naționale la campionatele mondiale europene și regionale organizate în străinătate

Ca dispoziții speciale referitoare la federațiile sportive naționale, sunt prezentate: recunoașterea oficială a practicării unei ramuri de sport în România; procedura afilierii unui club sau a unei asociații județene la o federație sportivă națională. Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret este organul de specialitate care coordonează activitatea din domeniul educației fizice și sportului, în temeiul Legii Educației Fizice și Sportului, Legea nr.69/28 aprilie 2000, preluând astfel atribuțiile MTS.

2.4. Mediul socio-cultural al activității sportive

Viața socială în țara noastră menține multe din neajunsurile sistemului trecut. Există o anumită reticență în a îmbrățișa stilul de viață din țările occidentale, pe fondul unei puteri de cumpărare scăzute.

Atât timp cât nu va exista o conștiință internă, o motivație pentru implementarea noilor obișnuințe, introducerea noilor mentalități de inspirație capitalistă va fi generatoare de costuri suplimentare. Noile reguli ale jocului nu sunt respectate: sistemul continuă să funcționeze după o logică locală cunoscută doar de către actanții locali. Dezvoltarea umană armonioasă nu poate fi susținută atât timp cât cauzele ineficienței la nivel mental nu sunt înlăturate: corupția generalizată, trecerea de la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen lung, orientarea către muncă și nu către un comportament de tip rentier.

Viața socială umană implică o serie de activități și preocupări de ordin periodic și cu un caracter opțional sau de necesitate care la rândul lor presupun efort motric. Chiar dacă aceste activități nu sunt ceea ce definim ca preocupare socială, fără îndoială ele se află într-o strânsă interdependență de o viață economică individuală și globală, prin condiționarea și efectele lor asupra acestei dimensiuni. Cu alte cuvinte, o viață lipsită de activitate motrică va conduce la apariția anumitor boli, precum obezitatea, efectul degenerativ asupra sistemului muscular sau afecțiuni ale sistemului cardio-vascular care vor avea repercusiuni asupra randamentului în munca la nivel de individ și la nivel macro, în cele din urmă.

Astfel, individul uman trebuie să mizeze pe echilibrarea evoluției sociale firești cu necesitățile de ordin antropo-fizic caracteristice omului, precum mișcarea, efortul fizic și o cultură fizică, sub aspect larg. De aici pornește și încercarea, transformată în ultimele decenii în fenomen economic, de a promova, exploata și manageria cultura fizică și beneficiile pe care aceasta le oferă la nivel global și includerea sa în sistemul educațional de masă.

Evoluția remarcabilă în plan economic, datorată în mare măsură unor procese rapide de mecanizare și electronizare a societății umane, a condus la reevaluarea necesităților de efort și conduită fizică a individului și a gradului de satisfacere a acestora în viața cotidiană. Deși greu de crezut, majoritatea activităților care se concretizează în motricitate în timpul unor preocupări zilnice ale individului nu răspund corespunzător nevoii biologice de efort fizic, de aceea se impune promovarea și implementarea unei culturi fizice, ca metodă de combatere a imobilității care amenință societatea mileniului III.

2.5. Mediul tehnologic al activității sportive

Întreaga societate este astăzi marcată, în toate domeniile, de impactul pe care îl exercită factorul informațional-tehnologic. Inovația este o armă strategică și în sport, permițând abordări diverse. Evoluția materialelor de construcții a dus la construirea unor amenajări sportive ușoare, de mari dimensiuni, cu costuri mai reduse; evoluția tehnologică a permis utilizarea unor echipamente sportive avansate, adaptate biomecanicii performanței, inclusiv apariția de sporturi noi.

Astfel, la Jocurile Olimpice de iarnă de la Nagano din anul 1998 au fost utilizate pentru prima oară microfoane miniaturizate instalate în gheață (a căror grosime era de 1 cm, dar care puteau suporta 3 tone de presiune) pentru a capta zgomotul patinei la competițiile de patinaj, hockey, și bob. Tot acolo au fost instalate pe cabluri camere de luat vederi de tip „Bird Cam” care mergeau în paralel cu schiorii la probele de coborâre, camere liniare care mergeau în paralel cu patinatorii de viteză chiar și pe porțiunile curbe ale pistei, camere suspendate telecomandate etc (SporTVision, 1998, p. 19).

Cercetarea științifică și medicală în domeniul dopajului a condus la escaladarea investițiilor în tehnologii de depistare, dar și în rafinarea procedurilor de dopaj. Internetul a facilitat nu numai dezvoltarea comunicației personalizate cu consumatorii de sport ci și a celei în masă. Diferitele instrumente ale marketingului comunicațional (publicitate, sponsorizare, marketing direct, merchandising etc.) au ca suport și rețelele interactive de calculatoare.

În prezent aproape toate organizațiile sportive și-au creat pagina de web și comunică prin Internet. Internetul va revoluționa în continuare sportul în cel puțin două direcții aparținând distribuției: a) dezintermedierea transmisiilor sportive, respectiv transmiterea video a evenimentelor sportive prin internet (fără broadcasteri); b) merchandisingul prin Internet (în sensul special utilizat în sport, de comercializare directă, de către organizațiile sportive, a diferitelor produse purtând mărcile proprii, merchandisingul prin Internet presupune crearea de magazine virtuale).

Inovația. Indiferent de cât de mult succes are o organizație, cineva undeva în lume crează un produs sau serviciu care este diferit sau mai bun. Inovația înseamnă furnizarea diversificată sau mai bună a produselor și serviciilor sau găsirea unui mod mai bun de a le distribui. Nevoia de noutate a organizațiilor sportive a devenit esențială.

Progresul tehnic în sport. Dorința îmbunătățirii și dezvoltării continue a performanțelor sportive au condus la implicarea tehnologiei în toate aspectele pregătirii sportive: programe de antrenament, echipament sportiv, condiții de joc, monitorizare și arbitraj, comunicare etc.

Toate sporturile au folosit și folosesc mijloacele tehnice, într-o măsură mai mare sau mică, în funcție de necesitățile specifice, nu doar optimizând rezultatele, dar și ridicând nivelul așteptărilor din partea sportivilor de la o competiție la alta.

La înot, noile tehnologii au adus modificări în conceperea programelor de antrenament, în echipamentul folosit și în testarea performantelor înainte de concurs. Astfel, antrenorii de înot din țările dezvoltate apelează la analizele video pentru a observa cu exactitate tehnica folosită și aspectele care trebuie eliminate, modificate sau dezvoltate. La fel de eficiente se demonstrează a fi aceste analize video și pentru înotători, cărora le este mult mai simplu să vizualizeze greșeala și să o evite în următorul antrenament, spre exemplu.

Tehnologia a evoluat în acest sens, astfel încât, în baza unor programe computerizate, antrenorii pot crea profilul unui înotător desăvârșit sau un anumit stil considerat optim, evidențiind cele mai eficiente tehnici care trebuie folosite. Îmbunătățirea performanțelor înotătorilor este stimulată și de o serie de dispozitive speciale, cum ar fi sistemul de tractare cu ajutorul căruia sportivul este tras prin apă cu o viteză mai mare decât cea proprie, astfel încât să poată simți cum este să înoate în ritmul său cel mai bun.

Sistemul de tractare contribuie, de asemenea, la găsirea unor metode de reducere a rezistenței întâmpinate din partea apei și la adoptarea unui aliniament mai hidrodinamic al corpului. Alte dispozitive folosite identifică și calculează dozarea oxigenului de către înotător în timpul antrenamentului pentru a produce energie. Echipamentul folosit de înotători a suferit, de asemenea, modificări majore de-a lungul timpului. Companiile producătoare au desfășurat cercetări și teste în urma cărora au conceput noi echipamente care să răspundă mai eficient nevoilor sportivilor. Astfel, palmarele au fost remodelate într-o formă mult mai asemănătoare cu cea a mâinii pentru a menține și articulația pumnului pe aceeași linie. Plutele sau plutitoarele au fost îmbunătățite pentru a facilita înaintarea în antrenamentul picioarelor, iar programele de antrenament s-au îmbogățit cu exerciții care presupun folosirea corzilor elastice, a mingilor medicinale și a greutăților.

Cu siguranță, însă, cele mai vizibile îmbunătățiri au fost aduse costumelor de înot. Mai ales din anul 2000, producătorii de costume de înot și-au concentrat atenția spre dezvoltarea unui echipament care să ajute înotătorul să „alunece” mai bine prin apă și să ofere hidrodinamicitate. Costumele „full-body” concepute în acest sens răspund, conform testelor efectuate în alte condiții decât cele de înot propriu-zis, celor trei condiții care trebuie îndeplinite pentru a întâmpina o rezistență mai mică din partea apei: acoperirea suprafeței corpului cu un material „mai neted” decât pielea, schimbarea modului în care circulă apa în jurul corpului și cantitatea de apă „transportată” de înotător în timpul înotului și compresia corpului și reducerea vibrațiilor pielii. Costumele complete de înot vor aduce beneficiile promise doar dacă sportivul va alege măsura potrivită pentru corpul sau (altfel, costumul se va încreți și se va îmbiba cu apă), dacă îi va oferi suficientă libertate de mișcare și dacă sportivul va continua să își realizeze antrenamentele cu conștiinciozitate. Noile costume nu doar că nu înlocuiesc efortul asiduu de la antrenamente, dar ele sunt și considerabil mai scumpe și cu durată de viață limitată.

În fotbal, prin intermediul noilor tehnologii au fost introduse unele sisteme revoluționare de îmbunătățire a performanțelor, precum sistemul torsion – conceput să reducă efortul fizic depus de sportiv și să crească eficiența procedeelor efectuate de acesta. A fost folosit pentru prima dată la Campionatul Mondial de Fotbal din Italia în 1990. Rezultatele oferite de acest sistem au fost atât de apreciate, încât sistemul a fost preluat de toate ramurile sportive care foloseau încălțări în echipamentul sportiv. În baschet, de exemplu, sistemul torsion a fost asociat ghetelor din piele ecologică durabilă cu talpa adiPRENE și cu talpici EVA în interior, pentru o absorbție optimă a șocurilor. Și alți producători au fost stimulați să dezvolte echipamente sportive de ultimă generație, astfel încât compania Lotto a aplicat tehnologia revoluționară Twist&Go popularelor sale ghete de fotbal Zhero Leggenda și Zhero Evolution. Elementul de bază al tehnologiei Twist&Go îl reprezintă cramponul pivotant care mărește semnificativ performanța și nivelul de siguranță în care sportivul efectuează mișcările bruște de schimbare a direcției. Frecarea picior/suprafață de joc este redusă, iar piciorul își menține axul în timpul pivotării, reducând riscul de accidentare și îmbunătățind calitatea mișcării. Mai mult, balansul nu este doar menținut în timpul mișcării ci și îmbunătățit, cramponul funcționând ca un spin ce menține stabil punctul de contact. Toate aceste contribuții semnificative ale tehnologiei la încălțările sportive concepute de Lotto au fost lansate de compania producătoare sub sloganul „Let your style evolve…Lotto way!” și încă păstrează un standard calitativ net superior sub toate aspectele sale, inclusiv al gradului ecologic al materialelor folosite.

Exemplele pot continua pentru fiecare sport și aspect al activității sportive în parte, cu atât mai mult cu cât nu doar performanțele au crescut prin aceste inovații tehnologice, dar și spectaculozitatea unor sporturi (cazul atletismului de la introducerea suprafețelor sintetice de alergare), acuratețea în arbitraj (cazul sistemului de comunicație între arbitrul central și tușieri în fotbal) și eficiența antrenamentului (cazul sistemului SIMI-MOTION bazat pe analiza computerizată a înregistrărilor execuțiilor elementelor și procedeelor tehnice, efectuate cu trei camere video, în scopul corectării și eliminării greșelilor apărute în execuție). Astfel, noile tehnologii au reușit să ridice nivelul performanțelor în toate sporturile în care au fost folosite, să eficientizeze efortul sportivilor și, din punct de vedere economic, să angreneze un întreg sistem comercial de cercetare și producție a inovațiilor sportive.

2.6. Impactul mediului ambiant asupra activității sportive

Interdependența globală în creștere dintre economii, piețe, guverne și diferite organizații dă un caracter imperativ necesității ca organizațiile să ia în considerare posibilul impact al variabilelor economice, politice, legislative și tehnologice asupra formulării și implementării strategiilor competitive.

Impactul economic al evenimentelor sportive. În general, specialiștii consideră că legătura dintre competițiile sportive majore (Jocuri Olimpice, campionate mondiale și europene la diferite sporturi etc.) și efectele lor benefice generale este destul de slabă, beneficiile concentrându-se pe o perioadă de timp limitată. Organizarea competițiilor sportive majore determină o accelerare a dezvoltării economice pentru regiunea, orașul sau chiar țara organizatoare, prin atragerea de investitori locali și străini, promovarea turismului, stimularea afacerilor pe plan local, dezvoltarea industriei și creșterea numărului locurilor de muncă. J.O. de la Albertville au creat 14.000 de locuri de muncă în perioada 1985-1990, iar cele de la Barcelona au redus șomajul de la 125.000 în 1985 la 66.000 în 1991. Aceste locuri de muncă sunt temporare și limitate din cauza largii răspândiri a voluntariatului. Desfășurarea J.O. și a Cupei Mondiale la fotbal determină o creștere a prețurilor pentru terenuri, restaurante și hoteluri, în zona respectivă, iar sfârșitul jocurilor marchează o perioadă de recesiune economică pe plan local.

Și competițiile sportive curente, cum ar fi meciurile importante de fotbal creează un anumit circuit economic care implică salarii, achiziții de la furnizori, taxe și impozite, cheltuieli per familie, cheltuieli cu jucătorii, publicitate și sponsorizare. S-a constatat astfel că numărul total de spectatori la meciurile echipelor „Real Madrid” și „Olympique Marseille” îl depășește anual pe cel al J.O.

Rezultatele unei analize economice extinse au arătat că efectul pozitiv al pregătirii și organizării J.O. Beijing 2008 asupra economiei chineze va fi vizibil pe o perioadă de 12 ani (2002-2014). Guvernul din Beijing și Centrul pentru Analiză Economică Regională au calculat în 2006 și 2007 că J.O. vor aduce economiei chineze 8-9 miliarde USD și zeci de mii de locuri de muncă. Comisia Chineză pentru Turism a apreciat că numărul vizitatorilor generați de J.O. se va ridica la aproximativ 3,6 milioane (2005-2012) și că beneficiul economic indus va fi de 8,27 miliarde USD. În plus, transmisiile televizate vor adăuga o dimensiune mai profundă imaginii Chinei la nivel mondial. J.O. Beijing 2008 au adus sportului chinez următoarele avantaje: 420 milioane USD pentru dezvoltarea programelor sportive viitoare; 150 milioane USD pentru Comitetul Olimpic Chinez ca urmare a cedării drepturilor de marketing olimpic către Comitetul de Organizare din China pe perioada de patru ani care a precedat J.O., plus 140 milioane USD din redistribuirea veniturilor rezultate în urma transmisiilor televizate; amenajări sportive durabile (stadionul olimpic, centrul de natație și atletism etc.) (Sports Illustrated, 2008, p. 29).

Aprecierile realiste asupra impactului economic al manifestărilor sportive de anvergură trebuie să țină seama însă și de costul de oportunitate al acestora, de existența unor date care să fundamenteze decizia ca efortul social și investițional să fie dirijat către sport sau către alt domeniu.

Impactul mediului legislativ asupra activității sportive. Mediul legislativ în care funcționează organizațiile sportive nonprofit s-a schimbat esențial în ultimul deceniu. Creșterea societății litigioase unde persoanele doresc corectarea cu ajutorul sistemului legal pentru a încheia discuții, a obligat organizațiile sportive nonprofit să-și cunoască mai mult responsabilitățile legale și problemele asociate de risc managerial. În același timp s-a înregistrat o creștere la nivelul practicării profesiei în sport care a crescut așteptările serviciului și standardelor de comportament de către clienți și membrii, de către comunitate și de însuși sistemul legal. Centrul Canadian pentru Sport și Lege a precizat că societatea este acum mai îndreptată către sport iar publicul așteaptă ca organizațiile nonprofit să fie mai răspunzătoare și asemănătoare afacerilor.

Prin profesionalismul ridicat din sport se înțelege faptul că organizațiile sportive nonprofit sunt acum angajate într-o varietate mai largă a creșterii veniturilor și a activității comerciale, stabilirea contractelor cu furnizorii, cu sponsorii și comercianții și alte afaceri și în unele cazuri angajarea de personal plătit, chiar la nivelul comunității sportive (Healey, 2005, p.37). Healey concluzionează impactul pe care mediul legislativ îl are asupra activității sportive pe baza schimbărilor legilor actuale și a varietății surselor din care provine reglementarea activităților autorității care prezintă organizațiile sportive nonprofit cu câteva provocări în ceea ce privește autoritatea indiferent de capacitatea lor organizațională.

Aceasta include un consimțământ aparent complex care îngreunează îndeplinirea cerințelor, un nivel ridicat de cercetare publică a proceselor de conducere și performanță și dificultăți în atragerea consiliului de conducere voluntar sau a membrilor comitetului în special în sporturile cu profil scăzut. Mai mult, modelul voluntar al consiliilor și „centrele lor multiple și complexe de responsabilitate (responsabilitatea lor către cei ce fac donații, membrii, clienți și către corpurile legislative) sunt piedici importante în calea bunelor profesări ale autorității corporative”.

Mediul socio-cultural și influența sa asupra activității sportive. Examinarea mediului ambiant al activității sportive în contextul Olimpiadei sau a altor manifestări sportive ajută să subliniem importanța accentului crescut pe calitate, viteză și flexibilitate, inovație, dezvoltare susținută și integritate. În mod fundamental, toți managerii sportivi vor fi judecați după aceste standarde iar organizațiile sportive care au succes sunt deja atente la ele și le urmăresc permanent. Viabilitatea pe termen lung, spre exemplu, a Jocurilor Olimpice va depinde de felul în care managerii și cei ce iau deciziile vor recunoaște acești factori și îi vor folosi deoarece consumatorii le vor aprecia produsele și serviciile dacă organizațiile sunt cinstite și corecte.

Mediul tehnologic și activitatea sportivă. O organizație sportivă care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial trebuie să studieze și să cunoască schimbările tehnologice în fabricația de noi produse sau realizarea de noi servicii sportive. Marile descoperiri tehnologice care au revoluționat lumea contemporană cum ar fi: internetul, robotica, laserul, rețelele de sateliți, fibra optică, transferul electronic de fonduri au un impact serios asupra tuturor organizațiilor. Dacă ne referim la Internet, acesta acționează ca un motor economic global care stimulează creșterea productivității muncii și reducerea costurilor.

Sume uriașe de bani sunt economisite de companiile din întreaga lume cu ajutorul internetului (costurile cu distribuția, tranzacțiile, etc.). Internetul modifică natura oportunităților și a pericolelor prin modificarea ciclului de viață al produselor, creșterea vitezei de distribuție a bunurilor, crearea de noi produse și servicii, ștergerea limitelor piețelor tradiționale. De asemenea, internetul modifică sistemele economice, schimbând barierele de intrare și redefinind relația dintre ramurile industriale, respectiv dintre firme și diferiții furnizori, creditori, clienți și competitori (Băcanu, 1999, p. 35).

În concluzie putem aprecia cum capacitatea de a transpune în practică o idee și de a transforma o invenție într-un produs sau serviciu care se adresează unui public larg a făcut ca mediul tehnologic să fie afectat de un înalt grad de schimbare. Impactul unei inovații se transmite atât pe un spațiu geografic larg, cât și în domenii sau sectoare de activitate foarte diverse precum și cel al activității sportive cu implicații economice și sociale majore.

CAPITOLUL III

ASPECTE GENERALE LEGATE DE PROBLEMATICA ETICII MANAGERIALE ÎN ORGANIZAȚIILE SPORTIVE

3.1. Cadrul conceptual

Etica reprezintă codul principiilor și valorilor morale, care guvernează comportamentul unei persoane sau unui grup, referitor la ceea ce este corect sau greșit. Acțiunea umană se poate încadra în unul din următoarele trei domenii, care diferă prin cantitatea de control explicit existentă la acel nivel: domeniul legii, domeniul eticii și cel al alegerii libere a fiecărui individ. Controlul exercitat este mare în domeniul legal, scăzând foarte mult atunci când se vorbește de libertatea individului de a lua decizii cu privire la propria persoană.

Între cei doi poli, se afă domeniul eticii, care, deși nu este reglementat legal, are standarde de comportament bazate pe valori și principii morale care orientează comportamentul indivizilor și organizațiilor. Deoarece standardele eticii nu sunt codificate, apar frecvent probleme în legătură cu ceea ce este corect. Un alt concept important este acela de dilemă etică: o situație ce apare atunci când toate alternativele sunt considerate de nedorit, din cauza consecințelor negative potențiale, făcând dificilă distincția între corect și greșit. Individul care trebuie să ia o decizie în situația unei dileme etice este cunoscut în literatura de specialitate ca un agent moral. Managerul organizațiilor sportive este un astfel de agent moral, fiind confruntat în activitatea sa decizională și de lider cu probleme de natură etică.

Crăciun (2005) prezintă principalele teorii etice standard: etica virtuților, utilitarismul și etica datoriei. Etica virtuților este varianta actualizată a ideilor expuse de Aristotel în Etica nicomachică. În opera lui Aristotel, se face distincție între valorile-scop, apreciate pentru ele însele (fericirea) și valorile-mijloc, apreciate pentru scopurile mai înalte la realizarea cărora contribuie.

Din punct de vedere managerial, managerul care acționează în spiritul acestei teorii va căuta să obțină profit pe termen lung, prin adoptarea unor decizii chibzuite și fundamentate. Etica aristotelică nu se bazează pe norme morale, ci pe virtuțile indivizilor: curajul, adevărul, cinstea, etc. Această abordare în domeniul eticii manageriale pune accentul pe moralitatea managerului, a cărui activitate este focalizată pe responsabilitate socială și altruism, și care adoptă decizii onorabile.

Utilitarismul (teorie teleologică) a fost inițiat de filosofii secolului al XIX- lea, Jeremy Bentham (1784-1832) și John Stuart Mill (1806-1873), și apreciază ca fiind comportament moral acea atitudine și mod de acțiune care produce efecte pozitive pentru un număr cât mai mare de persoane. Astfel, în perspectiva acestei abordări utilitariste, managerul va trebui să adopte acele decizii, care au un impact favorabil asupra celor mai mulți indivizi.

Etica datoriei (teorie deontologică de factură kantiană) continuă filosofia morală a lui Immanuel Kant (1724-1804); astfel, potrivit lui Kant, nu este suficientă finalitatea pozitivă a unui comportament pentru ca un act să fie considerat moral. Dacă potrivit curentului utilitarist, nu contează intențiile, mijloacele sau scopul individului, ci rezultatul, pentru etica datoriei, acestea sunt mai importante. Dacă rezultatul pozitiv este atins accidental sau ca urmare a unor motivații egoiste, etica datoriei nu apreciază comportamentul respectiv ca fiind moral. Prin urmare, managerul trebuie să fie animat în deciziile și acțiunile de intenții pozitive, care să conducă, de asemenea, la rezultate pozitive.

O altă teorie deontologică populară este cea a justiției sau a drepturilor morale fundamentale (Sharma și Bhal, 2004). Această abordare presupune ca deciziile managerului să se bazeze pe standarde de echitate, corectitudine și imparțialitate. Există trei tipuri de justiție (dreptate): distributivă, procedurală și compensatorie.

Justiția distributivă presupune ca tratamentul diferențiat al oamenilor să nu se bazeze pe caracteristici arbitrare. Indivizii asemănători din punctul de vedere al subiectului abordat trebuie tratați la fel. Dacă indivizii sunt diferiți, atunci și tratamentul este diferit, dar în aceeași măsură. Potrivit acestei teorii, managerul trebuie să asigure o salarizare egală a angajaților, care prestează aceeași muncă, indiferent de sex, vârstă, etnie, religie sau alte diferențe.

Justiția procedurală implică o stabilire clară a regulilor, o impunere consistentă și imparțială a acestora, într-un cuvânt o gestionare corectă. Justiția compensatorie presupune ca indivizii să primească o compensație a costului aferent daunelor suferite de la persoana responsabilă. Indivizii nu trebuie considerați responsabili pentru probleme asupra cărora nu dețin controlul. Astfel, managerii trebuie să asigure despăgubirea persoanelor care au fost discriminate în organizația administrată de ei, fie că gestul a fost intenționat sau nu.

Înțelegerea acestor abordări diferite ale eticii manageriale este doar un prim pas; managerii trebuie să învețe să le și aplice în mod eficient. Abordările oferă principiile generale, pe care managerii le pot considera utile în procesul adoptării unor decizii în concordanță cu normele morale.

3.2. Rolul eticii în cadrul organizațiilor sportive

Importanța eticii, atât la nivel conceptual, cât și aplicativ, pentru organizațiile sportive și pentru participanții la activitatea sportivă, constă în consecințele favorabile care apar pe termen lung, ca urmare a adoptării unor comportamente, atitudini și decizii ce înglobează principiile morale. Unul dintre cele mai importante roluri în dezvoltarea și menținerea unui climat etic în organizația sportivă este managerul sportiv. Deciziile acestuia au impact asupra angajaților și sportivilor afiliați, dar și asupra comunității și asupra modului în care aceasta percepe organizația respectivă din punct de vedere al respectării valorilor și standardelor eticii.

Managerul poate reprezenta un model de comportament și atitudine pentru angajații săi, având capacitatea de a crea sau de a influența cultura organizațională a instituției administrate. Melé (2011) explică în cartea sa Management Ethics: Placing Ethics at the Core of Good Management necesitatea eticii în exercitarea eficientă a atributelor managementului. Astfel, rolul eticii rezidă nu în evitarea a ceea ce este rău sau greșit, ci în a face ceea ce este corect și cu efecte benefice pentru toți participanții. În concepția autorului, managementul constă în reunirea mai multor trăsături și abilități ce țin de artă (viziune), știință (analiză), experiență și moralitate (idei și valori). Cele patru aspecte ale managementului sunt ilustrate în figura 3.1:

Figura 3.1 Aspecte ale managementului

Sursa: Melé (2011), Management Ethics: Placing Ethics at the Core of Good Management, Palgrave Macmillan, p. 10

Se observă creșterea importanței eticii în managementul modern, față de abordarea tradițională potrivit căreia managementul este artă și știință. Principiile eticii și integrarea acestora în gestionarea unei activități, fie că este economică, socială sau în domeniul sportiv, sunt o preocupare actuală a unui manager și lider eficient. Managementul etic în organizațiile sportive poate da naștere unor noi modele și practici de management și lidership.

Rolul eticii sportive se concretizează în următoare beneficii aduse participanților: umanizarea domeniului; crearea unui climat de încredere, de transparență și deschidere; încurajarea loialității; consolidarea obișnuinței morale în organizație; încurajarea responsabilității de a fi eficient și moral; dezvoltarea unei culturi organizaționale etice.

Loialitatea, spre exemplu, este cea care îi apropie pe angajați de organizația din care fac parte. Managerul, antrenorii și sportivii se identifică din punct de vedere al valorilor cu organizația sportivă din care fac parte, astfel încât, fluctuațiile în structura personalului sunt mai puțin evidente, decât în mediile în care etica nu este apreciată.

Etica trebuie considerată o parte integrantă a procesului decizional de management, managerii trebuind să fie preocupați permanent de menținerea integrității etice a organizației pe care o administrează. Implementarea eticii la nivel organizațional se realizează prin manifestarea eticii pe trei piloni, care reflectă importanța moralității pe toate nivelurile (fig.3.2).

Figura 3.2 Pilonii organizației etice

Sursa: Klebe Treviño L., Pincus Hartman L., Brown M. (2000), Moral Person and Moral Manager, California Management Review 42, No. 4, Summer 2000, 128–142

Etica indivizilor, etica managerului și etica la nivelul structurii și sistemelor din organizație contribuie la crearea unui climat etic general și la dezvoltarea culturii etice a organizației. Pilonul central este cel la nivel de lider, deoarece managerul etic este un model pentru ceilalți indivizi (primul pilon), care adoptă un comportament similar. Lidershipul etic se concretizează în recompensarea comportamentului etic și sancționarea celui non-etic, dovedind angajaților că respectarea moralității în organizație contează. De asemenea, managerul este cel care implementează un sistem de management al eticii, prin diferite instrumente (pilonul trei).

În opinia noastră, managerii cluburilor sportive municipale trebuie să acorde o atenție sporită pilonului trei, pentru a dezvolta mecanismul de whistle-blowing și a încuraja participanții la activitatea sportivă să se comporte etic și să reacționeze în fața unui comportament non-etic. De asemenea, trainingurile etice sunt un instrument puțin implementat în organizațiile sportive din România, reprezentând o soluție pentru creșterea nivelului de cunoaștere etică, dar și a moralității.

3.3. Instrumente de management al eticii

Importanța și rolul eticii într-o organizație a dus la dezvoltarea unei noi ramuri a managementului și anume managementul eticii, care diferă de managementul etic.

Astfel, există numeroase definiții date conceptului de management al eticii, în literatura națională și internațională de specialitate. Așa cum bine observă Mureșan în lucrarea sa Managementul eticii în organizații (2009), instituționalizarea prin lege a managementului eticii în România nu există. Autorul definește managementul eticii ca fiind ansamblul activităților și măsurilor care urmăresc organizarea instituțională a eticii, pentru crearea unor organizații integre (Mureșan, 2009, p. 39). Pe de altă parte, conceptul de etică a managementului vizează studiul și controlul diferitelor probleme etice apărute în modul de gestionare a activității organizației.

Kaptein (1998) definește managementul eticii ca dezvoltarea sistematică și coerentă a activităților, precum și adoptarea de măsuri pentru realizarea așteptărilor fundamentale și justificate ale stakeholderilor (celor interesați) și pentru echilibrarea celor conflictuale. Pe scurt, Menzel (2012) consideră că managementul eticii reprezintă promovarea și menținerea unei culturi etice puternice la locul de muncă.

În organizațiile mici, managementul eticii este delegat la nivel global, nefiind apanajul unui anumit manager. Totuși, marile organizații consideră că inițiativele etice trebuie coordonate de un manager care să se ocupe efectiv de implentarea eticii și de aplicarea instrumentelor adecvate.

Principalele instrumente de management al eticii, abordate în literatura de specialitate, sunt:

consilii și comitete de etică

coduri de conduită și coduri de etică

auditul de etică

programe de training de etică

suport telefonic pentru semnalarea problemelor etice

mecanismul de whistle blowing

politici și proceduri specifice (politici privind egalitatea de gen, confidențialitatea datelor, etc.)

Consiliile și comitetele de etică se ocupă cu dezvoltarea politicilor în domeniul eticii, evaluarea acțiunilor angajaților, precum și cu investigarea și sancționarea încălcărilor regulamentelor și codurilor de etică. În unele organizații, etica este gestionată de un comitet din care fac parte managerii de la vârful ierarhiei, aferent domeniilor funcționale existente.

Aceste comitete de etică asigură organizației direcția strategică privind problemele de natură etică și comportamentul adecvat în anumite situații. Membrii acestor comitete de etică sunt: președintele comitetului și membrii specialiști din principalele domenii funcționale ale organizației (resurse umane, contabilitate, comunicare, audit, financiar, etc.).

Potrivit lui Soltani (2004), datoria unui astfel de comitet este implementarea și controlul programului de management al eticii, pregătirea politicilor etice și a procedurilor, precum și soluționarea problemelor etice.

Mureșan (2009) sintetizează principalele funcții pe care le îndeplinesc aceste comitete de etică:

elaborarea și dezvoltarea codului deontologic al instituției

evaluarea periodică a politicilor instituției sub aspect etic și actualizarea acestora

formarea și întreținerea unei culturi organizaționale etice

consilierea sau consultarea morală

participarea la programele de educație etică a personalului și asigurarea unei imagini bune a organizației sub aspect moral

protejarea drepturilor, siguranței și bunăstării membrilor instituției

Întrebarea esențială care se pune în legătură cu aceste comitete etice se referă la expertiza etică a membrilor săi. Expertul etic trebuie să aibă pregătirea necesară și experiența pentru a analiza mai bine decât ceilalți situațiile morale. În acest sens, se apelează la teoriile etice standard conturate de-a lungul timpului.

Codurile de etică reprezintă formularea normelor și convingerilor unei organizații, precum și a valorilor ce trebuie urmate de angajați și manageri. Potrivit lui Soltani (2004), acestea sunt: încrederea, loialitatea, prietenia, îndeplinirea obligațiilor, etc. În literatura de specialitate, se folosesc uneori alternativ și în mod confuz conceptele de cod de etică, respectiv cod de conduită.

Potrivit unei accepțiuni generale la nivelul documentației oficiale a Uniunii Europene (Moilanen și Salminen, 2006, p. 1), codul de etică are un caracter aspirațional, de prezentare a valorilor morale care trebuie respectate. Codul de conduită îmbină aceste principii ale eticii cu acțiunile așteptate într-o situație dată. Raportul comparativ al celor doi autori la nivelul statelor membre din Uniunea Europeană dezvăluie diferențe semnificative în modul de percepere și înțelegere a codurilor de etică.

Codurile de etică trebuie create prin colaborarea reprezentanților tuturor angajaților, astfel încât respectarea principiilor morale de către aceștia să se facă în mod liber, fără a fi considerate o impunere exterioară. Aceste coduri trebuie create și apoi administrate, adică luate măsuri pentru implementarea lor efectivă și pentru continua lor actualizare și adaptare la evoluția organizației, obligație ce revine comitetului etic.

Schwarts (2002) evidențiază cerințele pe care trebuie să le îndeplinească un cod de etică eficient: satisfacerea standardelor morale de încredere, respect, responsabilitate, echitate, grija de a evita daunele și spiritul civic de respectare a legii, a mediului și a celorlalți indivizi. De asemenea, autorul prezintă și modalitățile de implementare a codului, prin distribuire, traininguri și rolul de model al managerilor. Administrarea codului etic se face prin impunere (prin stabilirea de sancțiuni), protecția celor care raportează încălcări etice și monitorizarea implementării și respectării principiilor etice incluse în cod.

În domeniul sportului, Consiliul Europei a adoptat în 1992 și a revizuit în 2001 codul de etică sportivă, unul din documentele strategice recunoscute în toată lumea. Acest cod promovează fairplay-ul în rândul tinerilor sportivi, prin măsuri educaționale și preventive, care să consolideze climatul etic. Încurajează diseminarea bunelor practici pentru promovarea diversității în sport și combaterea tuturor formelor de discriminare.

Analizând codurile de etică ale diverselor federații sportive din România (Federația Română de Judo, Federația Română de Box sau Federația Română a Sportului pentru Persoane cu Handicap), am observat că acestea înglobează principalele valori morale din sport, reguli pentru participanți (sportivi, antrenori, arbitri, etc.), sancțiuni aplicate, mod de implementare.

Auditul de etică este procesul prin care se analizează climatul etic al organizației, modul în care valorile și principiile morale sunt statuate, implementate și administrate de responsabilii pe probleme de etică (comitete și consilii de etică). Potrivit lui Kaptein (1998, p. 62), auditul etic îndeplinește următoarele funcții: descriptivă (prin descrierea stării actuale de moralitate), normativă (evidențierea unei situații dorite, ideale), identificarea discrepanțelor (prăpastia morală dintre situația de fapt și cea dorită), sancționatorie (prin furnizarea informațiilor legat de încălcarea normelor) și evaluativă (a evoluției sau înrăutățirii climatului etic). Auditul etic permanent este mijlocul folosit pentru monitorizarea implementării codului etic în organizație și este o componentă a administrării acestuia de către membrii consiliului de etică (Schwarts, 2002).

Programele de training etic ajută angajații să facă față problemelor de natură etică și să înțeleagă valorile prezentate în codul de etică sub forma unui comportament obișnuit. Practic, aceste programe completează codul de etică din organizație. Uneori, aceste programe iau forma unor întâlniri, la care se discută modul de acțiune ce trebuie adoptat în cazul unei dileme etice sau al unui conflict.

Potrivit lui Mureșan (2009), trainingul etic este un proces formativ intensiv, puternic influențat de specificul organizației. În țara noastră, organizarea acestor programe de pregătire morală a angajaților este destul de rară, comparativ cu alte state, în care se investesc sume considerabile în formarea moralității angajaților, inclusiv în sistemul public.

Autorul abordează cele două modele utilizate în programele de training: cel al conformității, bazat pe respectarea legilor și regulamentelor (model actual) și cel al integrității, bazat pe crearea și dezvoltarea unei conștiințe morale, în armonie cu etosul organizației. Metodele specifice modelului conformității sunt conferințele ocazionale, seminariile, sesiunile de training prin dileme, clipurile video și auto-trainingul etic online. În modelul integrității, se pune accent pe formarea caracterelor prin strategii pedagogice.

Linia telefonică pentru semnalarea problemelor etice și consultarea în cazul unor dileme morale este un alt instrument important în managementul eticii. Este mai bine pentru angajați, dacă această metodă este gestionată de o persoană din afara organizației (consilier legal, ofițer de etic, etc.).

Fenomenul de whistle-blowing constă în dezvăluirea de către angajați a practicilor ilegale, imorale și nelegitime. Organizațiile nu se pot baza doar pe structurile etice și codurile de etică pentru prevenirea comportamentului imoral. Angajații, care sesizează astfel de probleme, se adresează unor persoane din afara organizației (media, agenții, persoane din mediul juridic, etc.).

Organizațiile trebuie să înțeleagă că acest fenomen este unul pozitiv pentru menținerea climatului etic la un nivel ridicat. De aceea, angajații trebuie încurajați să dezvăluie problemele pe care le constată în interiorul organizației, prin intermediul liniilor telefonice confidențiale.

Fenomenul a luat amploare în ultimii ani, dar cel mai adesea, whistle-blowerii nu beneficiază de protecție, își pierd locul de muncă, sunt priviți ca neloiali de către colegi sau sunt retrogradați din funcțiile deținute. Managerii trebuie pregătiți să vadă în aceste persoane un avantaj pentru organizație și nu o amenințare și să dezvolte sisteme de protecție eficientă pentru aceștia.

Politicile și procedurile specifice sunt folosite de organizații, pentru a facilita implementarea valorilor morale din codul de etică. Aceste politici trebuie permanent actualizate, proces la care este indicat să participe și membrii organizației. Astfel de politici se referă la egalitatea de gen, nediscriminare, conflictul de interese, confidențialitatea datelor, politica în cazul primiri și acordării de cadouri, protecția mediului, etc. Procedurile vizează un mod de comportament în cazul în care angajatul se află într-o dilemă etică, precum și sancțiunile aferente încălcărilor comise.

Toate aceste instrumente, metode și principii trebuie cunoscute, înțelese și aplicate de managementul etic al organizațiilor, pentru a se asigura un climat etic sănătos, puternic și stabil. În România, cadrul teoretic și mai ales practic al managementului eticii este la un nivel incipient, multe dintre organizații necunoscând nici măcar conceptul. Importanța și rolul eticii în societate și organizații (inclusiv cele sportive) fac necesare studiul eticii, pregătirea în domeniul managementului eticii și formarea unei expertize etice.

3.4. Etica managerului cluburilor sportive

Managerii cluburilor sportive se confruntă cu numeroase dileme de natură etică în relațiile lor cu sportivii, antrenorii, arbitrii, părinții sportivilor, fanii, în procesul de recrutare a personalului, selecția sportivilor, organizarea competițiilor sportive, etc. Așa cum am menționat, problemele etice carora trebuie să le facă față managerul sportiv sunt: discriminarea, violența în sport, dopingul, exploatarea sportivilor, trucarea rezultatelor, angajarea pe alte criterii decât competența, hărțuirea verbală sau fizică, ingineriile financiare, etc.

Managerul clubului sportiv este judecat și apreciat de angajați și sportivi, atât prin prisma competențelor profesionale, cât și a valențelor etice. Acțiunile și deciziile managerului sunt dependente de valorile și credințele proprii. Astfel, recrutarea unui sportiv aparținând unui alt club poate fi considerată de unii ca fiind imorală, în același timp în care managerul o poate justifica etic prin prisma interesului clubului gestionat.

Potrivit lui Robinson (2010), sunt probleme care nu au un răspuns greșit sau corect, dar modul de a acționa al managerului într-o anumită privință oferă un tablou clar asupra profilului etic al acestuia. DeSensi și Rosenberg (2003) evidențiază următorii factori care au dus la o creștere a atitudinilor și comportamentelor non-etice în rândul managerilor cluburilor sportive:

supraestimarea succesului, măsurat prin recompense extrinseci (trofee, burse, venituri în creștere). Pentru atingerea acestui obiectiv, unii manageri încurajează comportamentul non-etic (trucarea rezultatelor sau utilizarea substanțelor interzise de către sportivi).

căutarea prestigiului și a recompenselor materiale. Succesul duce la imagine, prestigiu, recunoaștere. Un club sportiv de succes poate atrage jucători mai mulți și mai buni, sponsorizări în creștere, îmbunătățirea facilităților oferite. Nu numai managerul are de câștigat, ci și antrenorii, sportivii, familiile acestora și ceilalți angajați.

propriul interes. Deciziile sunt luate de managerii non-etici pentru a servi mai bine propriului scop. Acest comportament poate deveni un obicei în clubul gestionat de ei, deoarece managerul este un model pentru angajați, chiar și în chestiuni privind moralitatea. Perpetuând atitudinea și comportamentul liderului, sportivii pot părăsi clubul în favoarea altuia, fără a ține cont de loialitate și alte principii etice. În mod similar, antrenorii, arbitrii sau chiar managerii cluburilor sportive se pot orienta către acele organizații, care le oferă mai multe beneficii și venituri mai mari.

Această presiune a unor impulsuri lăuntrice face necesară o pregătire etică a managerilor cluburilor sportive, astfel încât aceștia să aibă un comportament etic, să înțeleagă și să asimileze principiile morale și să știe ce să facă și ce decizii să adopte, atunci când se confruntă cu o dilemă etică. Un bun manager sportiv trebuie să aibă vaste cunoștințe de sport, pregătire educațională, în special în domeniul administrației sportive, atitudine profesională, pe lângă atribute personale, ca inteligență, corectitudine, flexibilitate, integritate, onestitate, calități de lider și un interes sincer în procesul de management sportiv.

Una dintre problemele etice în managementul sportiv se referă la violența, abuzul sau exploatarea sportivilor minori. Responsabilitatea managerului nu se referă doar la comportamentul lui direct față de sportivi, ci și la supravegherea celorlalți angajați care lucrează cu juniorii (de exemplu, antrenorii). Existența violenței în sport este un eșec de lidership, corelat cu lipsa de voință, mai degrabă decât o lipsă de conștientizare a gravității fenomenului (Brackenridge, 2001).

Activitatea managerului unui club sportiv este apreciată prin prisma măsurilor luate pentru prevenirea și, în cazul încălcărilor, pentru sancționarea violenței, hărțuirii, discriminării, dopingului sau presiunilor exercitate asupra sportivilor. Managerul trebuie să încurajeze și să promoveze principiul sportivității, al fairplay-ului, precum și egalitatea între sportivi, indiferent de sex, vârstă, etnie, religie sau probleme de sănătate.

Managerul clubului trebuie să asigure șanse egale la angajare, fără a folosi alte criterii în afara celor de competențe și profesionalism. Experiența a relevat apariția a numeroase cazuri, în care recrutarea se face preferențial, în favoarea unor cunoscuți sau a unor persoane, care la rândul lor pot oferi avantaje și privilegii.

O problemă stringentă în sport este cea a presiunilor exercitate asupra sportivilor pentru a face performanță. Aceste presiuni făcute de manager, direct sau indirect, pot determina sportivii să adopte un comportament greșit din punct de vedere moral și să apeleze la substanțe interzise, care să le crească potențialul.

Utilizarea acestor substanțe sau folosirea unor metode interzise nu sunt riscante doar pentru că scad nivelul etic din clubul sportiv, ci și prin impactul asupra sănătății fizice și psihice a celor care apelează la ele. Mai gravă este apariția a noi substanțe și noi metode, care contribuie la creșterea performanței, dar care nu apar pe liste la nivel internațional.

Managerul trebuie să asigure un climat liber, deschis și transparent în clubul pe care îl conduce, care să nu încurajeze astfel de metode. Trebuie să ia măsuri pentru educarea și informarea sportivilor cu privire la riscurile dopajului și să intensifice testele anti-doping în afara celor obligatorii la nivel național.

Cazurile frecvente de tineri, care mor subit în timpul practicării unui sport, trebuie să fie un semnal de alarmă pentru activitatea managerială și să determine managerul să asigure cadrul necesar pentru verificări medicale periodice, atât ale sănătății fizice, cât și a celei psihice a sportivilor din cadrul clubului.

O altă problemă importantă cu profunde implicații etice asupra competițiilor sportive este reprezentată de amploarea pe care a cunoscut-o în ultimii ani industria pariurilor sportive. Pariul sportiv constă în plasarea unei sume de bani asupra anticipării unui anumit rezultat al competiției. Adesea, acest univers al pariurilor depășește limitele cadrului legal, căpătând dimensiuni financiare impresionante. Câștigurile implicate sunt foarte mari, deși, în realitate, piața neagră a pariurilor este greu de estimat valoric.

Aceasta este justificarea pentru care rezultatele competițiilor sunt influențate de sumele uriașe investite în pariuri. Industria pariurilor este, de asemenea, interconectată cu dezvoltarea site-urilor specializate, a cărților cu tematică pentru a ajuta pariorii să își multiplice sumele de bani investite sau, mai bine spus, jucate.

În același timp, au luat amploare strategiile diversificate ce pot fi folosite în industria pariurilor sportive, acestea fiind adaptate diferitelor ramuri sportive (fotbal, handbal, box, arte marțiale, etc.). La nivel mondial, există organisme abilitate să monitorizeze evoluția pariurilor și a câștigurilor aferente. Acestea trebuie să găsească soluții pentru implementarea unor măsuri eficiente, astfel încât să nu fie afectată integritatea în activitatea sportivă.

Pariorii trebuie să înțeleagă că piața pariurilor sportive este foarte complexă, putând aduce atât câștiguri însemnate, cât și pierderi importante. Pentru a evita o dramă financiară, un jucător (parior) trebuie să studieze în detaliu toate aspectele implicate, să analizeze șansele și să investească doar sume pe care le dețin sau de care poate face rost în condiții de siguranță.

La nivelul Uniunii Europene, nu există o legislație armonizată în domeniul industriei pariurilor, în general, sau al pariurilor sportive, în particular. Fiecare stat membru are propria legislație, pe care o poate aplica independent de o legislație comunitară, unică în regiune. O armonizare la nivel european ar putea fi utilă pentru o mai bună monitorizare, reglementare, implementare și, eventual, sancționare.

În literatura de specialitate, se cunoaște următoarea tipologie a pariurilor:

pariurile live (live betting) – sunt puse în perioada de desfășurare efectivă a unui anumit eveniment sportiv. Reprezintă un tip nou, folosit la puține case de pariuri din lume și sunt, de asemenea, greu de monitorizat.

pariurile clasice se pot pune doar înaintea începerii efective a evenimentului sportiv. Se pot plasa online sau la agențiile de pariuri, iar miza pentru un pariu simplu poate fi mult mai mare decât în cazul pariurilor live.

În ultimii ani, piața pariurilor sportive online a căpătat o amploare din ce în ce mai mare, apropiindu-se ca valoare de piața tradițională. Piața online are o serie de avantaje oferite pariorilor: economie de timp, accesibilitate extinsă, necesitatea de avea doar un card bancar și acces la Internet pentru a plasa pariuri sau a încasa câștigurile obținute, precum și o mare posibilitate de alege casa de pariuri care oferă cele mai bune condiții în acest sens.

Piața pariurilor sportive din România a devenit din ce în ce mai atractivă pentru multinaționalele în domeniu. Prin urmare, site-urile cu interfață în limba română ale marilor case de pariuri internaționale s-au extins din ce în ce mai mult, oferind oportunități numeroșilor jucători din România.

Ofertele și bonusurile primite de parior în mediul online sunt posibile, deoarece casele de pariuri online nu plătesc taxele la care se supune activitatea agențiilor tradiționale, sub incidența legislației privind jocurile de noroc. În țara noastră, fotbalul este sportul pe care se pariază în proporție de aproximativ 90%.

În România, legislația include pariurile sportive în categoria jocurilor de noroc, fiind impozitate excesiv, în comparație cu alte țări (Marea Britanie), unde sunt asociate divertismentului. Acesta este motivul pentru care piața pariurilor sportive din alte state este la un nivel foarte ridicat, comparativ cu țara noastră.

Pe 16 ianuarie 2012, Asociația Organizatorilor de Pariuri din România (Romanian Bookmakers) s-a reunit în cadrul Reuniunii Profesioniștilor din Gambling, pentru a aborda impactul pe care industria pariurilor sportive îl are asupra comunității, în condițiile în care, mai există, încă, o percepție negativă asupra acestei realități. Participanții arată că această industrie contribuie la creșterea veniturilor bugetare, la crearea de locuri de muncă, la petrecerea plăcută a timpului liber și la socializare, precum și la dezvoltarea sportului, prin sponsorizări ale diferitelor echipe sau competiții. Aceștia subliniază că nu există operatori locali pe piața online a pariurilor, dominată de marile companii internaționale.

Implicațiile etice ale industriei pariurilor sportive

Deoarece pariurile sportive sunt considerate jocuri de noroc, pot duce la corupție și la afectarea integrității activității sportivilor și participanților săi, acestea fiind principalele critice aduse domeniului. Există teama că sportivii, echipele, arbitrii, competițiile sportive pot fi manipulate în așa fel, încât să ducă la predicția realizată de anumite grupuri de pariori.

Consecințele sunt scăderea încrederii în sport și în sponsorizările acordate echipelor și jucătorilor de companii, care nu vor să își asocieze numele, brandul cu un eventual scandal. Amploarea pieței online a pariurilor a dus la creșterea corupției, la creșterea evaziunii fiscale și la creșterea mizei pentru pariori. De la această realitate până la trucarea rezultatelor în sport nu este decât un pas, foarte important însă, care face trecerea de la moral la imoral și chiar de la legal la ilegal.

Dilemele etice ale pariurilor sportive apar atunci când valorile morale ca onestitatea, justiția și responsabilitatea sunt încălcate, iar diverse persoane suferă ca urmare a acțiunilor non-etice (Lumpkin, Stoll și Beller, 2011). Autorii subliniază importanța sportului în formarea etică a participanților: rolul solidarității echipei, auto-controlul, disciplina, fair-playul, respectul pentru litera și spiritul legii și al regulilor jocului.

Bodin și Sempe (2011) abordează în lucrarea Ethics and Sport in Europe implicațiile etice inevitabile activității de pariuri sportive: aranjarea meciurilor (match-fixing), corupția și pariurile ilegale. Meciurile aranjate sunt o competiție fictivă, al cărei scop final este atingerea unui rezultat predeterminat, cu miză mare pe piața pariurilor. Uneori, din motive strategice, meciurile sunt pierdute în mod intenționat, existând complicitatea unui jucător, a unei întregi echipe sau chiar arbitrilor, antrenorilor sau managerilor organizației respective implicate. Moralitatea intervine atunci când rezultatele sunt trucate deoarece în spatele acestui scenariu se ascund profituri uriașe.

O provocare importantă pentru etica sportivă o constituie pariurile ilegale, folosite ca mijloc pentru spălarea banilor sau activități de crimă organizată. Aceste practici constituie o amenințare directă la adresa corectitudinii, onestității. Meciurile trucate oferă un rezultat fals, neconcordant cu realitatea, care amăgește în cele din urmă întreaga comunitate sportivă. În paralel cu ilegalitatea și imoralitatea acestui fenomen, care ia amploare, a apărut și o industrie a celor care vând ponturi la astfel de meciuri aranjate. Mediul online și, în general, progresul tehnologic contribuie la creșterea dificultății în monitorizarea acestor activități.

Potrivit unui articol Mediafax din 6 ianuarie 2012, FIFA va colabora cu informatori din cadrul rețelelor de crimă organizată în lupta împotriva meciurilor aranjate pentru pariuri, principalele ținte ale forului fiind competițiile din preliminariile Cupei Mondiale din 2014 și naționalele cu șanse mici de calificare la competiția din Brazilia.

Cazuistica internațională abundă în exemple în care industria pariurilor sportive afectează integritatea sportivilor, antrenorilor sau cluburilor sportive. Principiul sportivității este practic încălcat, singurul obiectiv devenind câștigurile financiare. Justificările celor prinși că au participat la trucarea meciurilor sunt legate de veniturile prea mici ale jucătorilor.

Guvernele statelor trebuie să adopte o serie de măsuri și să își fixeze obiective clare pentru a asigura respectarea legii, dar și a eticii în industria pariurilor sportive:

minimizarea impactului social al jucătorilor patologici (dependenți), care costă sistemul de sănătate dintr-un stat sume importante

monitorizarea atentă, prevenirea, combaterea și pedepsirea activităților criminale

promovarea practicilor etice în procesul decizional

educarea populației în spiritul respectării legii și principiilor morale indiferent de activitățile practicate

maximizarea calității vieții societății

minimizarea taxelor, pentru reducerea pieței negre a pariurilor sportive

Publicarea informațiilor referitoare la plasarea pariurilor pentru susținerea unei echipe sau unui sportiv în media este, de asemenea, periculoasă și non-etică, putând conduce la aranjarea rezultatelor partidelor sportive, în modul cel mai avantajos. La nivel global, apar rețele de crimă organizată, care se dezvoltă pe baza atragerii de sportivi sau alte personalități sportive, pe care apoi le șantajează, creându-se, astfel, un cerc vicios pentru aceștia din urmă.

O implicație etică puternică a pariurilor sportive și nu numai o reprezintă crearea unei dependențe a indivizilor pasionați de aceste activități. Ca orice dependență și afecțiune patologică, are consecințe nefaste asupra familiei, societății și finanțelor proprii, putând duce chiar și la alte probleme etice: furtul, minciuna, înșelăciunea, violența, etc.

Pariurile sportive online generează o serie de dispute, fiind un mediu accesibil dependenților și crescând astfel impactul etic și social negativ al acestei industrii controversate. Confortul și ușurința accesării fac dificil pentru dependenți să reziste tentațiilor de a juca sume importante. Statisticile arată că numărul de pariori dependenți este superior celor care pariază în agenții tradiționale de pe piețele offline.

Multe ligi sportive din întreaga lume interzic pariurile efectuate de sportivi, antrenori sau manageri, considerându-se un conflict de interese. Problema nu o reprezintă pariurile sportive în sine, ci efectele pe care le generează asupra indivizilor implicați, asupra integrității jocului și integrității sportului, în general.

Cluburile sportive trebuie să evite situațiile în care sunt sponsorizate de casele de pariuri, ce pot, astfel, influența rezultatele obținute. Acest lucru poate conferi o mai mare încredere în corectitudinea și moralitatea managementului acelui club și, implicit, în scorurile realizate la diverse competiții.

Ca urmare a dezvoltării caselor de pariuri online, s-a format o piață integrată la nivel mondial, care crește competiția în domeniu și poate reduce fondurile destinate activității sportive. Este necesar ca organizațiile sportive să conștientizeze riscurile implicate și dinamica industriei pariurilor sportive și să nu cadă în capcana compromisului, imoralității și câștigurilor financiare, în detrimentul sportivității și eticii.

Reglementările la nivel guvernamental în domeniul industriei pariurilor sportive este o primă soluție pentru asigurarea respectării unui cadru legal și moral în lumea sportivă. Extinderea industriei în mediul online face ca această măsură de reglementare să devină dificilă și cu un impact slab.

Principalele inițiative trebuie să vină din partea organismelor sportive, care, prin acțiunile luate, pot contribui la reducerea corupției și a meciurilor aranjate, în funcție de cotele fixate la casele de pariuri.

Aceste măsuri pot include interzicerea personalităților sportive de a paria la propriile jocuri, promovarea principiilor de transparență și continuă monitorizare a neregularităților observate pe piața pariurilor, precum și sancționarea dură a cazurilor de trucare a rezultatelor sau de vânzare a informațiilor în acest sens.

În concluzie, nu putem afirma că sportul este corupt. Sunt numeroase exemple de corupție în sport, dar, în același timp și de măsuri adoptate pentru combaterea sau prevenirea acestor situații. Activitatea sportivă poate atrage grupuri de crimă organizată, tocmai pentru că veniturile în sport sunt considerabile.

Conștientizarea acestor riscuri este importantă, deoarece, reprezintă un prim pas în asigurarea unei educații etice a tuturor participanților, în implementarea unor reglementări stricte, în promovarea transparenței și sancționarea dură a celor găsiți vinovați de corupție sau pariuri ilegale.

Pentru crearea unui climat etic solid în clubul sportiv, managerul trebuie să dea dovadă de lidership etic (acesta este considerat instrumentul de bază în managementul eticii), să asigure transparență în decizii, să faciliteze pregătirea etică a angajaților și sportivilor, să asigure crearea unui cod de etică și implementarea acestuia.

Responsabilitatea socială și implicarea în proiecte sociale trebuie să fie încurajate de managementul sportiv, care înțelege importanța solidarității cu membrii comunității în care își desfășoară activitatea. Protecția mediului este de asemenea importantă, managerul trebuind să ia măsuri, astfel încât sportivii în deplasare sau fanii participanți la competițiile sportive să nu distrugă natura.

Este necesar ca managerul unui club sportiv să înțeleagă că obiectivul său nu este performanța cu orice cost și prin orice mijloace. Datoria morală a acestuia este asigurarea desfășurării optime a activității sportive, în concordanță cu reglementările legale și principiile morale, într-un climat etic sănătos, în care sportivitatea contează mai mult decât victoria cu orice preț și cu orice risc.

PARTEA II – STUDIU PRELIMINAR PRIVIND EVALUAREA NIVELULUI ETIC AL MANAGEMENTULUI ÎN CLUBURILE SPORTIVE MUNICIPALE DIN ROMÂNIA

CAPITOLUL IV

ANALIZA POTENȚIALULUI INTERN AL CLUBURILOR SPORTIVE MUNICIPALE DIN ROMÂNIA

Cluburile sportive municipale sunt structuri sportive de drept public aflate sub patronajul Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, care au drept scop selecționarea și pregătirea copiilor, adolescenților și tinerilor în vederea obținerii unor performanțe sportive potrivit specificului ramurilor de sport și totodată promovarea acestora către marea performanță.

4.1. Analiza potențialului intern al Clubului Sportiv Municipal Craiova

4.1.1. Scurt istoric al Clubului Sportiv Municipal Craiova

Clubul Sportiv Municipal Craiova, s-a constituit în anul 1973, la propunerea Biroului Executiv al Consiliului Județean pentru educație fizică și sport Dolj (C.J.E.F.S.) către Consiliul Național pentru Educație Fizică și Sport (C.N.E.F.S.), motivând necesitatea existenței unei structuri sportive pentru menținerea unor sportivi juniori de valoare în sportul de performanță odată cu trecerea acestora la vârsta senioratului. În acest sens, Hotărârea nr. 1509 din 1973 a Consiliului Național pentru Educație Fizică și Sport a aprobat înființarea Clubului Sportiv Municipal Craiova, acesta începându-și activitatea propriu-zisă în anul 1974 cu patru secții și anume: atletism, călărie, box și lupte libere.

Prin înființarea sa, Clubul Sportiv Municipal Craiova, a preluat și funcțiile Consiliului municipal pentru educație fizică și sport organizând activitățile sportive la nivelul Craiovei și la alte ramuri de sport, printre care și activitatea de radioamatori, putând astfel să raportăm această ramură la activitatea clubului, exceptând o perioadă în care aceasta a activat pe lângă C.J.E.F.S. Dolj, ea revenind în cadrul C.S.M. Craiova în anul 1991.

În cei 39 de ani de activitate CSM Craiova (subvenționat de CNEFS până în anul 1990, Ministerul Tineretului și Sportului, Agenția Naționala pentru Sport și din anul 2009 de către Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului prin Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret) a reușit să se impună în arena sportului cu rezultate deosebite atât pe plan intern cât și internațional, dovadă fiind multitudinea de medalii obținute în campionatele naționale, balcanice, europene, mondiale și chiar la Jocurile Olimpice.

Cea mai importantă contribuție la obținerea rezultatelor, ce a ridicat prestigiul clubului, a avut-o secția de atletism, care în ultimii 25 de ani a devenit una dintre cele mai valoroase din țară, situându-se în fiecare an pe podiumul clasamentelor anuale, atât prin numărul de medalii dar și prin punctajul obținut, în ierarhizarea făcută de federația de specialitate. Alături de secția de atletism, devenită între timp secție de nivel olimpic și-au adus contribuția la zestrea de medalii a clubului secțiile de: scrimă (spadă) – secție de nivel olimpic, lupte libere (nivel internațional), box (nivel internațional) și ecvestră (nivel național). Rezultate semnificative au fost aduse și de secția de radioamatorism (secție cu specific tehnic) atât pe plan național cât și internațional. În cadrul Clubului Sportiv Municipal Craiova au mai fost înființate și secțiile de tenis, șah și gimnastică (secție de junioare) – care din lipsa unei aparaturi performante nu au reușit o situare la nivelul celorlalte secții ale clubului, iar prin Ordinul M.T.S. nr. 312/05.07.2002 a fost înființată și secția de ciclism a clubului.

CSM Craiova este o entitate organizatorică de elită în structurile sportului românesc, fiind în același timp posesorul unuia din primele Certificate de Identitate Sportivă, eliberate de Ministerul Tineretului și Sportului, purtând numărul de înmatriculare DJ/A1/00017/2001 din 23 octombrie, în conformitate cu Legea 69/2000, a educației fizice și sportului. Obiectul de activitate al CSM Craiova, îl constituie performanța, selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale precum și organizarea și desfășurarea de competiții sportive, având o structură polisportivă și o serie de sarcini: asigurarea pregătirii și participării echipelor și sportivilor la competițiile interne și internaționale; stimularea și sprijinirea activității sportive de masă; asigurarea pregătirii profesionale a membrilor săi precum și organizarea procesului instructiv-educativ al acestora, în cadrul secțiilor sportive afiliate la federațiile sportive de specialitate, contribuind la creșterea performanțelor sportive și ridicării prestigiului sportului doljean; preocuparea continuă pentru asigurarea și dezvoltarea bazei materiale necesare desfășurării activității din cadrul secțiilor; desfășurarea unei activități susținute de propaganda pentru popularizarea acțiunilor clubului, în vederea atragerii unui număr cât mai important de sponsori.

4.1.2. Analiza structurii organizatorice a Clubului Sportiv Municipal Craiova

În concordanță cu statul de funcții aprobat de Ministerul Educației Cercetării Tineretului și Sportului, în structura organizatorică a CSM Craiova funcționează următoarele compartimente: compartimentul financiar contabil; compartimentul sport – responsabil cu activitatea secțiilor pe ramură de sport; compartimentul administrativ și achiziții publice; compartimentul secretariat, informare și relații publice; compartimentul resurse umane; compartimenult juridic și audit public intern. Compartimentele funcționale sunt în subordinea directă a directorului clubului. Secțiile pe ramură de sport sunt subunități prin care se realizează selecția, pregătirea și participarea la competiții. Acestea se stabilesc prin Regulamentul de organizare și funcționare  propriu, aprobat prin ordin al ministrului. CSM Craiova are afiliate la federațiile sportive naționale secțiile corespunzătoare pe ramură de sport proprii,  precum și la asociațiile județene, pe ramură de sport după caz.

Compartimentul financiar-contabil organizează activitatea de elaborare a bugetului clubului, repartizarea pe trimestre a creditelor aprobate, controlul financiar preventiv propriu, solicitarea lunară de fonduri de la bugetul de stat și asigură transmiterea acestora către ANST în termenele stabilite. De asemenea, avizează propunerile de modificare a bugetului  de venituri și cheltuieli ale clubului, organizează și participă la activitatea de inventariere anuală a patrimoniului  clubului, colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul Direcției Județene pentru Sport și Tineret a județului Dolj, prefectura și alte organe ale administrației publice locale, pentru realizarea atribuțiilor ce revin compartimentului economic, organizează evidența contabilă a clubului.

Compartimentul sport, prin personalul de specialitate, organizează activitatea cabinetului metodic și sprijină perfecționarea profesională a tehnicienilor din cadrul clubului, oferă sprijin logistic și organizatoric pentru activitățile secțiilor pe ramuri de sport, urmărește și sprijină participarea sportivilor la competițiile naționale și internaționale. De asemenea, participă la elaborarea calendarului sportiv competițional al clubului, organizează acțiunile din calendarul sportiv propriu, îndrumă și controlează, din punct de vedere tehnico-metodic și de specialitate activitatea secțiilor pe ramură de sport. Clubul, prin compartimentul sport, colaborează cu consiliile locale, instituții publice cu atribuții în sport, structuri sportive și agenți economici în derularea programelor sportive  proprii, initiază măsurile necesare pentru prevenirea violenței la manifestările sportive, precum și a dopajului în sport. Un rol deosebit de important pentru formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a sportivilor clubului îi revine acestui compartiment prin colaborarea cu inspectoratele școlare, unitățile de invățământ și cu instituțiile de învățământ superior.

Compartimentului administrativ și achiziții publice fundamentează și prezintă propuneri privind cheltuielile materiale și servicii la nivelul clubului, pentru a fi incluse în proiectul de buget, organizează și asigură condiții corespunzatoare pentru folosirea, păstrarea, respectiv depozitarea bunurilor materiale aflate  în gestiune, transmite documentele justificative la compartimentul economic, în termen util pentru efectuarea plății la data scadentă și asigură mentenanța bazelor sportive și a celorlalte spații administrate.

Compartimentul secretariat, informare și relații publice execută lucrări de secretariat ale clubului, privind corespondența, evidența deciziilor emise de directorul clubului, înregistrează documentele primite, organizează, gestionează și păstrează arhiva clubului, întocmește referatul de necesitate pentru achiziționarea materialelor și consumabilelor necesare desfășurării activității clubului, organizează și asigură, în conformitate cu prevederile legale, liberul acces la informațiile de interes public.

Compartimentul resurse umane ține evidența dosarelor de personal, întocmește și supune spre aprobare statele de funcții și de personal, precum și trecerea în trepte superioare de salarizare a personalului angajat întocmind în acest sens proiecte ale deciziilor directorului clubului. De asemenea, organizează concursurile în vederea angajării și promovării personalului, urmărind încadrarea fiecărei categorii de personal în statul de funcții și ține evidența în carnetele de muncă a modificărilor intervenite  în activitatea de personal pe baza deciziilor directorului clubului.

Compartimentul juridic și audit public intern în vederea apărării drepturilor și intereselor legitime ale clubului, asigură asistența, consultanța și reprezentarea acestuia în instanță în dosarele civile și comerciale în raporturile lor cu instituții de orice natură și cu orice persoană, fie ea juridică sau fizică, română sau straină și redactează documentele depuse la dosarul cauzelor. Efectuează activități de audit public intern în scopul evaluării sistemului de management financiar-contabil al clubului, analizând legalitatea, regulalitatea, economicitatea, eficiența și eficacitatea acestuia.

Directorul CSM Craiova are competență managerială, postul se ocupă prin concurs și este numit prin ordin al Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, cu acesta din urmă încheind un contract de management. Atribuțiile principale ale directorului sunt: întocmirea programului managerial trimestrial și anual, precum și a bugetului anual; răspunde de activitatea Clubului Sportiv Municipal Craiova; reprezintă Clubul în relațiile cu terți, persoane fizice și juridice; îndrumă, controlează și coordonează activitatea personalului din subordine. Prin observațiile efectuate asupra activității derulate în cadrului clubului am constatat că, în afara ședinței, nu se utilizează alte metode și tehnici de management participativ. Pe lângă directorul clubului funcționează, ca organ consultativ, Consiliul clubului a cărui componență se stabilește prin decizie scrisă de către directorul clubului. Fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să servească atingerii unor obiective judicios și precis stabilite.

Figura 4.1 Organigrama Clubului Sportiv Municipal Craiova

Sursa: Documentele din arhiva Clubului Municipal Craiova

Tabelul 4.1 Repartizarea sportivilor din cadrul C.S.M. Craiova pe secții sportive și nivelul acestora

CSM Craiova are 380 de sportivi componenți ai celor 10 secții pe ramura de sport ale clubului, iar dintre aceștia 150 sunt cooptați în loturilor naționale și olimpice. Sportivii legitimați ai C.S.M. Craiova sunt repartizați pe secții sportive, așa cum sunt prezentați în tabelul 3.1. Ca obiective fixate pentru secțiile sale, CSM Craiova și-a propus menținerea nivelului prin obținerea de rezultate pe plan sportiv. În managementului clubului, pentru eventualele perfecționări, trebuie să se afle criteriile între care există ecarturi mari între situația curentă și situația ideală: formalizarea structurii organizatorice și concordanța post-titular.

4.1.3. Resursele informaționale, umane, materiale și financiare

În vederea adoptării strategiilor necesare pentru reușita activității Clubului Sportiv Municipal Craiova, este necesară studierea mediului intern al clubului, respectiv a resurselor acestuia. Mediul intern cuprinde resurse tangibile care sunt: resursele umane, resursele financiare, resursele fizice, resursele organizaționale și resursele intangibile care pot fi: resurse tehnologice, resurse pentru inovare precum și reputația clubului.

Resursele informaționale. Acestea provin în special de la Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret, care informează permanent conducerea clubului asupra modificărilor care survin. De asemenea, managerul se informează prin intermediul antrenorilor la ședințele curente cu privire la situația sportivilor, a condițiilor materiale și prin discuții directe purtate cu jucătorii, discuții care, în afara cadrului sportiv, privesc și situația familială și profesională a acestora, stabilind cauzele determinante ale succesului sau eșecului lor în competiții.

Resursele umane ale CSM Craiova sunt reprezentate de angajații pe posturi de execuție și manageriale de specialitate ce se evidențiază prin creativitate, adaptabilitate, experiență, stadii de specialitate. Așa cum am amintit anterior Clubul Sportiv Municipal Craiova, are salariați în anul 2012, conform statului de funcțiuni, 43 persoane, după cum urmează: 1 director, 26 antrenori și instructori, 1 șef serviciu, 1 casier-magazioner, 1 secretar-dactilograf, 1 referent, 1 economist, 1 auditor intern, 1 consilier juridic, 1 administrator și 8 muncitori. Cele zece secții ale Clubului Sportiv Municipal Craiova, însumează 380 sportivi.

Resursele materiale. CSM Craiova desfășoară activitățile de pregătire și concurs cu sportivii în cele două săli puse la dispoziție de către Universitatea din Craiova, anume sala nouă din strada Brestei, unde se desfășoară jocurile sportive, și sala universității de la stadionul Ion Oblemenco, unde se desfășoară tenisul de masă. Baza materială este satisfăcătoare și a favorizat performanța sportivilor, pe lângă talentul și măiestria antrenorilor și a managerului clubului în dirijarea antrenamentelor.

Resursele financiare. Sunt reprezentate de: venituri din subvenții acordate de Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret; venituri proprii din sponsorizări; venituri excepționale și alte venituri. Bugetul Clubului Sportiv Municipal Craiova cuprinde la partea de cheltuieli: cheltuieli curente: – cheltuieli de personal (cu salariile, C.A.S., șomaj, sănătate); cheltuieli materiale (medicamente și materiale sanitare, cheltuieli de întreținere și gospodărie); participarea la competiții din calendarul intern; participarea la competiții din calendarul internațional; pregătire sportivă, premii și indemnizații; obiecte de inventar; reparații curente, reparații capitale. La nivelul CSM Craiova există o permanentă preocupare pentru atragerea de sponsori prin propagandă efectuată în presă și cu directorii regiilor locale și ai marilor firme, cu privire la rezultatele pe care le au sportivii, dar și cu problemele pe care le au aceștia din punct de vedere material-financiar. Acestea sunt inerente, întrucât veniturile de la ANST nu acoperă cheltuielile cu care clubul se confruntă, în special cheltuielile de deplasare, cazare și masă, pe care le au echipele pentru a-și putea desfășura calendarul competițional.

Astfel, există numeroase cereri și către ANST de a aloca fonduri suplimentare în vederea susținerii activităților sportive. Strategia și politica clubului urmărește alocarea banilor în primul rând secțiilor care obțin cele mai bune rezultate, existând un anumit punctaj după care se realizează alocarea bugetară, în funcție de numărul de medalii obținute, de locuri pe podium, de rezultate în general. Acordarea indemnizațiilor de efort și primelor de joc ale sportivilor se efectuează conform graficului salarial și competițional.

4.1.4. Evaluarea și analiza rezultatelor financiare ale Clubului Sportiv Municipal Craiova

Finanțarea CSM Craiova se face de la bugetul central al Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, capitole mari în susținerea sportului referindu-se la plata salariilor personalului angajat și la cheltuielile materiale. Analiza rezultatelor financiare s-a efectuat pe baza bilanțului contabil pe 2009-2011 (tabelul 4.2). Veniturile totale în perioada analizată au scăzut cu 32% de la 2.366.000 la 1.609.000. Această scădere poate fi pusă pe seama reducerii veniturilor din subvenții cu 32%, și pe seama diminuării veniturilor proprii cu 70%. Scăderea veniturilor bugetare este urmare a constrângerilor bugetului de stat confruntat cu un deficit semnificativ. Din nefericire, sportul este unul dintre domeniile considerate neprioritare din perspectiva actualei guvernări. Urmare a condițiilor economice dificile din județul Dolj, în anii 2010-2011 clubul nu a obținut nici un leu din sponsorizări, bazându-se în proporție de 90% pe subvenția de la bugetul de stat.

Cheltuielile totale se află pe un trend descendent, în special datorită scăderii veniturilor alocate. Totodată, presiunea exercitată de aceste cheltuieli dovedește precaritatea condițiilor financiare de pregătire a competițiilor interne și internaționale, subfinanțarea activității de pregătire sportivă, a indemnizațiilor, premierii sportivilor. În anii analizați clubul nu a alocat nici un leu pentru competițiile internaționale, iar cheltuielile cu participarea la competițiile naționale s-au diminuat cu peste 35%. Au scăzut de asemenea, cheltuielile cu pregătirea sportivilor și indemnizațiile de la 840.000 lei în anul 2009 la 331.000 lei în anul 2011.

Cheltuielile cu premierea sportivilor s-au diminuat și ele de la 266.000 în 2009 la 55.000 lei în 2011. Cheltuielile cu personalul s-au menținut la un nivel relativ constant. Din analiza rezultatelor financiare, raportate prin situațiile întocmite la finalul anilor 2009, 2010 și 2011 se remarcă faptul că subvenția primită de la ANST este în scădere și aportul autorităților locale este ca și inexistent. Neimplicarea autorităților locale în ceea ce înseamnă existența clubului, implicare ce putea fi și de altă natură decât cea financiară și care nu a existat, respectiv: materiale sportive; gratuități în utilizarea anumitor locații aflate în administrarea autorităților locale etc. Evoluția acestora în perioada 2009-2011 este redată în graficul de mai jos.

Graficul 4.1 Evoluția rezultatelor financiare ale CSM Craiova în perioada 2009-2011

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din bilanțul contabil al CSM Craiova 2009-2011

Tabelul 4.2 Situația financiară a Clubului Sportiv Municipal Craiova, 2009-2011

4.2. Analiza potențialului intern al Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

4.2.1. Scurt istoric al Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin, a fost înființat în anul 2004, prin Hotărârea de Guvern nr. 853 din 3 iunie 2004, publicată în Monitorul Oficial 545 din 18 iunie 2004.

Astfel, în temeiul art. 108 din Constituție, republicată, al art. 22 alin. (2), art. 29 alin. (1) și al art. 30 din Legea educației fizice si sportului nr.69/2000, cu modificările și completările ulterioare, precum și al art. 12 alin. (1) și (2) din Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, cu modificările și completările ulterioare, Guvernul României a adoptat hotărârea prin care se înființa CSM Drobeta-Turnu Severin, instituție publică cu personalitate juridică în subordinea Agenției Naționale pentru Sport, cu sediul în municipiul Drobeta-Turnu Severin, str. Crișan nr. 27, județul Mehedinți.

CSM Drobeta Turnu Severin s-a înființat ca o alternativă la necesitatea existenței unei structuri sportive pentru menținerea unor sportivi juniori de valoare în sportul de performanță odată cu trecerea acestora la vârsta senioratului, acesta începându-și activitatea propriu-zisă în anul 2005 cu șase secții și anume: atletism, canotaj, înot, box, judo și lupte.

În cei opt ani de activitate CSM Drobeta Turnu Severin (Agenția Națională pentru Sport și din anul 2009 de către Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului prin Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret) a reușit să obțină rezultate bune atât pe plan intern cât și internațional, dovadă fiind multitudinea de medalii obținute în campionatele naționale, balcanice, europene, mondiale și chiar la Jocurile Olimpice.

Contribuția definitorie la obținerea rezultatelor în ultimul an, ce a ridicat prestigiul clubului, a avut-o înotul, care în ultimul an a devenit una dintre cea mai valoroasă secție a acestuia, atât prin numărul de medalii dar și prin punctajul obținut, în ierarhizarea făcută de federația de specialitate.

Alături de secția de înot, și-au adus contribuția la zestrea de medalii a clubului secțiile de: judo – secție de nivel internațional, atletism (nivel internațional), box (nivel internațional) și lupte (nivel internațional) și canotaj (nivel național).

Obiectul de activitate al CSM Drobeta Turnu Severin, îl constituie realizarea performanței, selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale, promovarea spiritului de fair-play, combaterea și prevenirea violenței și dopajului în activitatea sportivă precum și organizarea și desfășurarea de competiții sportive, având o structură polisportivă și o serie de sarcini: asigurarea pregătirii și participării echipelor și sportivilor la competițiile interne și internaționale; promovarea uneia sau mai multor discipline sportive; stimularea și sprijinirea activității sportive de masă; sporirea nivelului pregătirii profesionale a membrilor; administrarea bazei materiale sportive proprii; organizarea de competiții sportive în conformitate cu statutele și regulamentele federațiilor sportive naționale; popularizarea acțiunilor clubului, în vederea atragerii unui număr cât mai important de sponsori.

Clubul Sportiv Municipal Drobeta-Turnu Severin poate desfășura și alte activități în vederea realizării scopului și obiectului de activitate, în condițiile legii.

4.2.2. Analiza structurii organizatorice a Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

La nivelul clubului există un director căruia i se subordonează în mod direct compartimentele administrativ, buget-financiar-contabilitate, sport și secretariat.

Compartimentul Administrativ este un compartiment funcțional, coordonat de către director și are ca obiect de activitate asigurarea efectuării activităților de gospodărire, întreținere-reparații și deservire, în cadrul clubului. În exercitarea atribuțiilor sale acesta colaborează cu celelalte compartimente, gestionează, monitorizează și distribuie funcție de cerințele celorlalte compartimente, bunuri materiale, mijloace fixe și obiecte de inventar, aflate în administrarea directă a clubului sportiv municipal, aplicând legislația aferentă

Compartimentul Buget, Financiar, Contabilitate organizează și conduce evidența contabilă a patrimoniului clubului sportiv și a sumelor primite pentru executarea cheltuielilor proprii.

Întocmește bilanțul, respectiv darea de seamă contabilă și anexele, trimestrial și anual și le depune la Direcția Generala a Finanțelor Publice, asigură ținerea evidenței lunare a cheltuielilor din buget și efectuarea inventarierii anuale a patrimoniului unității. De asemenea, întocmește lunar statele de plată a salariaților, deplasărilor în țara, ajutoarelor de boală, concediilor de odihnă și altor drepturi bănești ale salariaților și asigură plata acestora. Virează la diverși terți, garanții împrumuturi la diferite bănci, impozit salarii, CAS, fond șomaj. Întocmește ordine de plată și achită cheltuielile de întreținere.

Tot în atribuțiile compartimentului intră și verificarea existenței documentelor care să ateste recepționarea de materiale și bunuri de natura obiectelor de inventar și mijloace fixe livrate de furnizori și ia măsuri în cazul constatării unor eventuale diferențe.

Compartimentul Buget, Financiar, Contabilitate răspunde de legalitatea și oportunitatea datelor și operațiunilor cuprinse în documentele întocmite în cadrul biroului și întocmește Registrul Jurnal.

Compartimentul Sport este responsabil cu activitatea celor șase secții pe ramură de sport și are ca principalele atribuții organizarea activității cabinetului metodic și susținerea perfecționării profesionale a tehnicienilor din cadrul clubului, acordarea sprijinului logistic și organizatoric al activităților secțiilor pe ramuri de sport, urmărește și susține participarea sportivilor la competițiile naționale și internaționale, participă la elaborarea calendarului sportiv competițional al clubului și urmărește derularea acestuia. De asemenea organizează acțiunile din calendarul sportiv propriu, îndrumă și controlează, din punct de vedere tehnico-metodic și de specialitate activitatea secțiilor pe ramură de sport, colaborează cu direcția pentru sănătate publică a județului Mehedinți în scopul organizării și dezvoltării cabinetelor de medicină sportivă, în vederea asigurării controalelor medicale specifice sportivilor de performanță, colaborează cu consiliile locale, instituții publice cu atribuții în sport, structuri sportive și agenți economici în derularea programelor sportive  proprii, inițiază măsurile necesare pentru prevenirea violenței la manifestările sportive, precum și a dopajului în sport, organizează și ține la zi baza de date a activității secțiilor pe ramură de sport și urmărește evaluarea și raportarea indicatorilor prevăzuți în programele sportive proprii.

Compartimentul sport colaborează cu inspectoratele școlare, unitățile de invățământ și cu instituțiile de invățământ superior, pentru formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a sportivilor clubului.

Secțiile pe ramură de sport ale Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin sunt subunități prin care se realizează selecția, pregătirea și participarea în competiții și se stabilesc prin Regulamentul de organizare și funcționare  propriu, aprobat prin ordin al ministrului. CSM Drobeta Turnu Severin are în componență secția de atletism, box, lupte, natație, judo și canotaj. Aceste secții sunt afiliate la federațiile sportive naționale corespunzătoare pe ramură de sport precum și la asociațiile județene, pe ramură de sport după caz.

Compartimentului secretariat se află sub directa subordonare a directorului clubului și are ca principalele atribuții pe lângă informarea și relațiile publice și corespondența, evidența deciziilor emise de director, multiplicarea și repartizarea documentelor, înregistrarea documentelor primite și respectarea circuitului stabilit prin decizia directorului. De asemenea organizează, gestionează și păstrează arhiva clubului, execută redactarea sau multiplicarea documentelor și organizează expedierea acestora potrivit destinațiilor, întocmește referatul de necesitate pentru achiziționarea materialelor și consumabilelor necesare desfășurării activității clubului, organizează și asigură, în conformitate cu prevederile legale, liberul acces la informațiile de interes public și rezolvarea petițiilor, înregistrează petițiile primite și le transmite operativ  compartimentelor spre rezolvare  și urmărește ca acestea să fie soluționate  în termen legal, transmite în termen legal  răspunsuri către petenți și răspunde de confidențialitatea datelor până la soluționarea acestora.

Activitatea Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin este condusă de un director care își desfășoară activitatea în baza unui contract de management încheiat pe o perioada de maxim 4 ani, în conținutul sunt prevăzuți indicatorii specifici de performantă, obiectivele, clauzele contractuale care reglementează drepturile și obligațiile părților, precum și condițiile de încetare și reziliere a acestuia. Contractul de management este asimilat contractului individual de muncă și conferă titularului vechime în muncă și în specialitate.

Numirea și eliberarea din funcție a directorului se face prin Ordin al Ministrului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului în condițiile legii. Directorul îndeplinește obligațiile prevăzute în contractul de management și are, în principal, următoarele atribuții: întocmirea programului managerial trimestrial și anual, precum și a bugetului anual; răspunde de activitatea CSM Drobeta Turnu Severin; reprezintă clubul în relațiile cu terți, persoane fizice și juridice; îndrumă, controlează și coordonează activitatea personalului din subordine.

Prin observațiile efectuate asupra activității derulate în cadrului clubului am constatat că, în afara ședinței, nu se utilizează alte metode și tehnici de management participativ. Pe lângă directorul clubului funcționează, ca organ consultativ, Consiliul clubului a cărui componență se stabilește prin decizie scrisă de către directorul clubului. Din Consiliul clubului face parte în mod obligatoriu, directorul coordonator al Direcției Pentru Sport al Județului Mehedinți.

Contabilul șef este numit prin decizie a directorului clubului, în baza rezultatelor concursului organizat potrivit prevederilor legale în vigoare și cu avizul direcției de specialitate din cadrul ANST. Din comisia de examinare constituită pentru concursul de ocupare al postului de contabil șef al Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin face parte, în mod obligatoriu, un reprezentant desemnat  de specialitate din cadrul ANST. Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin are 87 de sportivi (toți sunt sportivi legitimați) componenți ai celor șase secții pe ramură de sport ale clubului, iar dintre aceștia 20 sunt cooptați în loturilor naționale și olimpice. Sportivii legitimați ai C.S.M. Drobeta Turnu Severin sunt repartizați pe secții sportive, așa cum sunt prezentați în tabelul 4.3. Ca obiective fixate pentru secțiile sale, Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin și-a propus creșterea nivelului prin obținerea de rezultate pe plan sportiv.

Figura 4.2 Organigrama Clubului Sportiv Municipal Drobeta – Turnu Severin

Sursa: Documentele din arhiva Clubului Municipal Drobeta-Turnu Severin

Tabelul 4.3 Repartizarea sportivilor din cadrul C.S.M. Drobeta Turnu Severin pe secții sportive și nivelul acestora

4.2.3. Resursele informaționale, umane, materiale și financiare

Resursele informaționale ale Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin provin în special de la Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret, care informează permanent conducerea clubului asupra modificărilor care survin. Directorul clubului se informează prin intermediul antrenorilor la ședințele curente cu privire la situația sportivilor, a condițiilor materiale și prin discuții directe purtate cu sportivii, discuții care, în afara cadrului sportiv, privesc și situația familială și profesională a acestora, stabilind cauzele determinante ale succesului sau eșecului lor în competiții.

Resursele umane sunt reprezentate de angajații pe posturi de execuție și manageriale de specialitate ce se evidențiază prin creativitate, adaptabilitate, experiență, stadii de specialitate. Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin, are salariați în anul 2012, conform statului de funcțiuni, 32 persoane, după cum urmează: 1 director, 7 antrenori, 1 contabil-șef, 1 casier-magazioner, 1 secretar-dactilograf, 1 referent, 1 economist, 1 auditor intern, 1 consilier juridic, 1 administrator și 16 muncitori. Cele șase secții ale Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin, însumează 87 sportivi.

Resursele materiale. CSM Drobeta Turnu Severin desfășoară activitățile de pregătire și concurs cu sportivii în Complexul Olimpic de Natație – secția de înot, care conține un bazin acoperit și Stadionul dr. Angelescu, unde se desfășoară atletismul și sala Polivalentă, unde se desfășoară boxul, judoul și luptele libere. Baza materială este nesatisfăcătoare având un bazin de înot în continuă degradare, o pistă de atletism din zgură, dar prin talentul nativ al sportivilor, măiestria antrenorilor în dirijarea antrenamentelor și devotamentul managerului CSM Drobeta Turnu Severin a reușit să se claseze pe o poziție onorantă, toate acestea fiind coroborate și cu existența de doar șase ani a clubului .

Resursele financiare sunt reprezentate de: venituri din subvenții acordate de ANST; venituri proprii din sponsorizări; venituri excepționale; alte venituri. Bugetul CSM Drobeta Turnu Severin cuprinde la partea de cheltuieli: cheltuieli curente: cheltuieli de personal (cu salariile, C.A.S., șomaj, sănătate); cheltuieli materiale (medicamente și materiale sanitare, întreținere și gospodărie); participarea la competiții din calendarul intern; participarea la competiții din calendarul internațional; pregătire sportivă, premii și indemnizații; obiecte de inventar; reparații curente, reparații capitale. La nivelul CSM Drobeta Turnu Severin există o permanentă preocupare pentru atragerea de sponsori prin propagandă efectuată în presă și cu directorii regiilor locale și ai marilor firme, cu privire la rezultatele pe care le au sportivii, dar și cu problemele pe care le au aceștia din punct de vedere material-financiar. Acestea sunt inerente, întrucât veniturile de la ANST nu acoperă cheltuielile cu care clubul se confruntă, în special cheltuielile de deplasare, cazare și masă, pe care le au echipele pentru a-și putea desfășura calendarul competițional.

Astfel, există numeroase cereri și către ANST de a aloca fonduri suplimentare în vederea susținerii activităților sportive. Strategia și politica clubului urmărește alocarea banilor în primul rând secțiilor care obțin cele mai bune rezultate, existând un anumit punctaj după care se realizează alocarea bugetară, în funcție de numărul de medalii obținute, de locuri pe podium, de rezultate în general. Acordarea indemnizațiilor de efort și primelor de joc ale sportivilor se efectuează conform graficului salarial și competițional.

4.2.4. Evaluarea și analiza rezultatelor financiare ale Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

Veniturile totale au crescut în anul 2010 la 1.737.859 față de 1.641.602 în 2009. În anul 2011 veniturile totale s-au diminuat cu 14% până la 1.504.167. Acest lucru s-a datorat diminuării subvențiilor bugetare cu 16% și a reducerii veniturilor proprii cu 20%. Criza economică este principala cauză a diminuării veniturilor totale ale CSM Drobeta Turnu Severin atât la nivelul subvenției bugetare cât și la nivelul veniturilor proprii. Criza a afectat și sponsorizările provenite de la agenții economici, acestea reducându-se de la 7.735 în 2008 la 2.285 în 2011. Pe fondul diminuării veniturilor totale s-a înregistrat și scăderea cheltuielilor totale în 2011 față de 2009 cu 5%.

Cheltuielile salariale s-au diminuat cu 13%, cheltuielile de întreținere gospodărire s-au diminuat cu 20%. Îmbucurător este faptul că au crescut cheltuielile cu participarea la competițiile sportive, cu remunerarea sportivilor și cheltuielile cu materiale sportive. Clubul a găsit soluții pentru a achiziționa mai multe materiale sportive, a asigura pregătirea sportivă la un nivel cât mai ridicat și pentru a participa la competițiile din calendarul intern și internațional. Evoluția acestora în perioada 2009-2011 este redată în graficul de mai jos.

Graficul 4.2 Evoluția rezultatelor financiare ale CSM Dr.Tr. Severin (2009-2011)

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din bilanțul contabil al CSM Dr. Tr. Severin

În ceea ce privește atingerea obiectivelor financiare, clubul a întâmpinat dificultăți, pentru perioada analizată exprimarea reală a prevederilor și a realizărilor fiind prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul 4.4 Situația financiară a Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

4.3. Analiza potențialului intern al Clubului Sportiv Municipal Pitești

4.3.1. Scurt istoric al Clubului Sportiv Municipal Pitești

Clubul Sportiv Municipal Pitești a luat ființă în anul 1959 și a reprezentat coloana vertebrală a sportului din județul Argeș. În cei 53 de ani de activitate Clubul Sportiv Municipal Pitești (subvenționat de CNEFS până în anul 1990, Ministerul Tineretului și Sportului, Agenția Naționala pentru Sport și din anul 2009 de către Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului prin Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret) a reușit să se impună în arena sportului cu rezultate deosebite atât pe plan intern cât și internațional, dovadă fiind multitudinea de medalii obținute în campionatele naționale, balcanice, europene, mondiale și chiar la Jocurile Olimpice.

Cea mai importantă contribuție la obținerea rezultatelor, ce a ridicat prestigiul clubului, o are secția de natație, care în ultimii ani a devenit una dintre cele mai valoroase din țară, situându-se în fiecare an pe podiumul clasamentelor anuale, atât prin numărul de medalii dar și prin punctajul obținut, în ierarhizarea făcută de federația de specialitate.

Alături de secția de natație, devenită între timp secție de nivel olimpic și-au adus contribuția la zestrea de medalii a clubului secțiile de: atletism – secție de nivel olimpic, judo (nivel internațional), lupte (nivel internațional), box (nivel internațional) și kaiac (nivel internațional). Rezultate semnificative au fost aduse și de secția de radioamatorism (secție cu specific tehnic) atât pe plan național cât și internațional. În cadrul Clubului Sportiv Municipal Pitești au mai fost înființate și secțiile de baschet și karate (secție fără buget alocat de la ANST).

CSM Pitești este o entitate organizatorică de elită în structurile sportului românesc, fiind în același timp posesorul unuia din primele Certificate de Identitate Sportivă, eliberate de Ministerul Tineretului și Sportului, purtând numărul de înmatriculare AC/A1/00003/2001 din 23 octombrie, în conformitate cu Legea 69/2000, a educației fizice și sportului.

Obiectul de activitate al CSM Pitești, îl constituie performanța, selecția, pregătirea și participarea la competiții interne și internaționale precum și organizarea și desfășurarea de competiții sportive, având o structură polisportivă și o serie de sarcini: asigurarea pregătirii și participării echipelor și sportivilor la competițiile interne și internaționale; stimularea și sprijinirea activității sportive de masă; asigurarea pregătirii profesionale a membrilor săi precum și organizarea procesului instructiv-educativ al acestora, în cadrul secțiilor sportive afiliate la federațiile sportive de specialitate, contribuind la creșterea performanțelor sportive și ridicării prestigiului sportului argeșean; preocuparea continuă pentru asigurarea și dezvoltarea bazei materiale necesare desfășurării activității din cadrul secțiilor; desfășurarea unei activități susținute de propaganda pentru popularizarea acțiunilor clubului, în vederea atragerii unui număr cât mai important de sponsori.

4.3.2. Analiza structurii organizatorice a Clubului Sportiv Municipal Pitești

În concordanță cu statul de funcții aprobat de Ministerul Educației Cercetării Tineretului și Sportului, în structura organizatorică a CSM Pitești funcționează următoarele compartimente: compartimentul financiar contabil; compartimentul sport – responsabil cu activitatea secțiilor pe ramură de sport; compartimentul administrativ și achiziții publice; compartimentul secretariat, informare și relații publice; compartimentul resurse umane; compartimentul juridic și audit public intern.

Compartimentele funcționale mai sus enumerate sunt în directa subordine a directorului clubului. Secțiile pe ramură de sport sunt subunități prin care se realizează selecția, pregătirea și participarea în competiții. Secțiile pe ramură de sport din cadrul CSM Pitești se stabilesc prin Regulamentul de organizare și funcționare  propriu, aprobat prin ordin al ministrului. CSM Pitești are afiliate la federațiile sportive naționale secțiile corespunzătoare pe ramură de sport proprii,  precum și la asociațiile județene, pe ramură de sport după caz.

Compartimentul financiar-conabil organizează activitatea de elaborare a bugetului clubului, repartizarea pe trimestre a creditelor aprobate, controlul financiar preventiv propriu, solicitarea lunară de fonduri de la bugetul de stat și asigură transmiterea acestora către ANST în termenele stabilite.

De asemenea, avizează propunerile de modificare a bugetului  de venituri și cheltuieli ale clubului, organizează și participă la activitatea de inventariere anuala a patrimoniului  clubului, colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul Direcției Județene pentru Sport și Tineret a județului Argeș, ANST,  prefectura și alte organe ale administrației publice locale, pentru realizarea atribuțiilor ce revin compartimentului economic, organizează evidența contabilă a clubului.

Compartimentul sport, prin personalul de specialitate, organizează activitatea cabinetului metodic și sprijină perfecționarea profesională a tehnicienilor din cadrul clubului, oferă sprijin logistic și organizatoric pentru activitățile secțiilor pe ramuri de sport, urmărește și sprijină participarea sportivilor la competițiile naționale și internaționale.

De asemenea, participă la elaborarea calendarului sportiv competițional al clubului, organizează acțiunile din calendarul sportiv propriu, îndrumă și controlează, din punct de vedere tehnico-metodic și de specialitate activitatea secțiilor pe ramură de sport. Clubul, prin compartimentul sport, colaborează cu consiliile locale, instituții publice cu atribuții în sport, structuri sportive și agenți economici în derularea programelor sportive  proprii, initiază măsurile necesare pentru prevenirea violenței la manifestările sportive, precum și a dopajului în sport.

Un rol deosebit de important pentru formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a sportivilor clubului îi revine acestui compartiment prin colaborarea cu inspectoratele școlare, unitățile de invățământ și cu instituțiile de învățământ superior.

Compartimentului administrativ și achiziții publice fundamentează și prezintă propuneri privind cheltuielile materiale și servicii la nivelul clubului, pentru a fi incluse în proiectul de buget, organizează și asigură condiții corespunzatoare pentru folosirea, păstrarea, respectiv depozitarea bunurilor materiale aflate  în gestiune, transmite documentele justificative la compartimentul economic, în termen util pentru efectuarea plății la data scadentă și asigură mentenanța bazelor sportive și a celorlalte spații administrate.

Compartimentul secretariat, informare și relații publice execută lucrări de secretariat ale clubului, privind corespondența, evidența deciziilor emise de directorul clubului, înregistrează documentele primite, organizează, gestionează și păstrează arhiva clubului, întocmește referatul de necesitate pentru achiziționarea materialelor și consumabilelor necesare desfășurării activității clubului, organizează și asigură, în conformitate cu prevederile legale, liberul acces la informațiile de interes public.

Compartimentul resurse umane ține evidența dosarelor de personal, întocmește și supune spre aprobare statele de funcții și de personal, precum și trecerea în trepte superioare de salarizare a personalului angajat întocmind în acest sens proiecte ale deciziilor directorului clubului. De asemenea, organizează concursurile în vederea angajării și/sau promovării personalului, urmărind încadrarea fiecărei categorii de personal în statul de funcții stabilit și ține evidența în carnetele de muncă a tuturor modificărilor intervenite  în activitatea de personal pe baza deciziilor directorului clubului.

Compartimentul juridic și audit public intern în vederea apărării drepturilor și intereselor legitime ale clubului, asigură asistența, consultanța și reprezentarea acestuia în instanță în dosarele civile și comerciale în raporturile lor cu instituții de orice natură și cu orice persoană, fie ea juridică sau fizică, română sau straină și redactează documentele depuse la dosarul cauzelor. Efectuează activități de audit public intern în scopul evaluării sistemului de management financiar-contabil al clubului, analizând legalitatea, regularitatea, economicitatea, eficiența și eficacitatea acestuia.

Activitatea Clubului Sportiv Municipal Pitești este condusă de un director care își desfășoară activitatea în baza unui contract de management încheiat pe o perioada de maxim 4 ani, în conținutul sunt prevăzuți indicatorii specifici de performantă, obiectivele, clauzele contractuale care reglementează drepturile și obligațiile părților, precum și condițiile de încetare și reziliere a acestuia. Contractul de management este asimilat contractului individual de muncă și conferă titularului vechime în muncă și în specialitate.

Numirea și eliberarea din funcție a directorului se face prin Ordin al Ministrului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului în condițiile legii. Directorul îndeplinește obligațiile prevăzute în contractul de management și are, în principal, următoarele atribuții: întocmirea programului managerial trimestrial și anual, precum și a bugetului anual; răspunde de activitatea CSM Pitești; reprezintă clubul în relațiile cu terți, persoane fizice și juridice; îndrumă, controlează și coordonează activitatea personalului din subordine. Prin observațiile efectuate asupra activității derulate în cadrului clubului am constatat că, în afara ședinței, nu se utilizează alte metode și tehnici de management participativ.

Pe lângă directorul clubului funcționează, ca organ consultativ, Consiliul clubului a cărui componență se stabilește prin decizie scrisă de către directorul clubului. Din Consiliul clubului face parte în mod obligatoriu, directorul coordonator al Direcției Pentru Sport al Județului Argeș.

Contabilul șef este numit prin decizie a directorului clubului, în baza rezultatelor concursului organizat potrivit prevederilor legale în vigoare și cu avizul direcției de specialitate din cadrul ANST. Din comisia de examinare constituită pentru concursul de ocupare al postului de contabil șef al Clubului Sportiv Municipal Pitești face parte, în mod obligatoriu, un reprezentant desemnat  de specialitate din cadrul ANST.

Figura 4.3 Organigrama Clubului Sportiv Municipal Pitești

Sursa: Documentele din arhiva Clubului Municipal Pitești

Clubul Sportiv Municipal Pitești are 475 de sportivi (toți sunt sportivi legitimați) componenți ai celor opt secții pe ramură de sport ale clubului, iar dintre aceștia un număr semnificativ sunt componenți ai loturilor naționale și olimpice. Sportivii legitimați ai C.S.M. Pitești sunt repartizați pe secții sportive, după cum urmează:

Tabelul 4.5 Repartizarea sportivilor din cadrul C.S.M. Pitești pe secții sportive și nivelul acestora

4.3.3. Resursele informaționale, umane, materiale și financiare

Resursele informaționale. În cadrul CSM Pitești resursele informaționale sunt furnizate de către ANST care informează permanent conducerea clubului asupra schimbărilor și modificărilor apărute. O altă resursă informațională este constituită de discuțiile directe purtate de manager cu antrenorii și sportivii, discuții care privesc situația acestora, a condițiilor materiale, familiale și profesionale ale acestora, stabilind cauzele determinante ale succesului sau eșecului lor în competițiile sportive.

Resursele umane ale CSM Pitești sunt reprezentate de angajații pe posturi de execuție și manageriale de specialitate ce se evidențiază prin creativitate, adaptabilitate, experiență, stadii de specialitate. CSM Pitești, are salariați în anul 2012, conform statului de funcțiuni, 44 persoane, după cum urmează: 1 director, 20 antrenori și instructori, 1 contabil-șef, 1 casier-magazioner, 1 secretar-dactilograf, 1 referent, 1 economist, 1 auditor intern, 1 consilier juridic, 1 administrator și 15 muncitori. Cele opt secții ale Clubului Sportiv Municipal Pitești, însumează 475 sportivi.

Resursele materiale. CSM Pitești deține în portofoliu un stadion (aflat în litigiu) în care se găsește sediul clubului și o cantină pentru sportivi, baza sportivă pentru kaiac dotată cu spații pentru cazare, saună și cantină. Pentru secția de natație clubul este nevoit să închirieze bazinul olimpic, situație asemănătoare atât în cazul atletismului (atleții se pregătesc la Râmnicu Vâlcea). Activitățile de pregătire și concurs cu sportivii secțiilor de box, judo, baschet și lupte se desfășoară la Sala Sporturilor din Pitești, pentru care clubul plătește o chirie lunară. Baza materială deși este oarecum satisfăcătoare prin talentul sportivilor, măiestria antrenorilor în dirijarea antrenamentelor și a managerului clubului a favorizat performanța sportivă.

Resursele financiare sunt reprezentate de: venituri din subvenții acordate de Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret; venituri proprii din sponsorizări; venituri excepționale și alte venituri. Bugetul Clubului Sportiv Municipal Pitești cuprinde la partea de cheltuieli: cheltuieli curente: cheltuieli de personal (cu salariile, C.A.S., șomaj, sănătate); cheltuieli materiale (medicamente și materiale sanitare, întreținere și gospodărie); participarea la competiții din calendarul intern; participarea la competiții din calendarul internațional; pregătire sportivă, premii și indemnizații; obiecte de inventar; reparații curente, reparații capitale. Remarcabilă, în actualele condiții socio-economice, este preocuparea permanentă a CSM Pitești pentru atragerea unui număr cât mai mare de sponsori care să contribuie la creșterea bugetului clubului întrucât veniturile de la ANST nu acoperă cheltuielile cu care clubul se confruntă, în special cheltuielile de deplasare, cazare și masă, pe care le au echipele pentru a-și putea desfășura calendarul competițional, deși există numeroase cereri și către ANST de a aloca fonduri suplimentare în vederea susținerii activităților sportive.

Strategia și politica clubului urmărește alocarea banilor în primul rând secțiilor care obțin cele mai bune rezultate, existând un anumit punctaj după care se realizează alocarea bugetară, în funcție de numărul de medalii obținute, de locuri pe podium, de rezultate în general. Acordarea indemnizațiilor de efort și primelor de joc ale sportivilor se efectuează conform graficului salarial și competițional.

4.3.4. Evaluarea și analiza rezultatelor financiare ale Clubului Sportiv Municipal Pitești

În perioada analizată, veniturile totale ale Clubului Sportiv Municipal Pitești au scăzut cu 25% de la 4.832.034 lei la 3.639.832 lei. Subvenția de la ANST a scăzut de asemenea cu 25% iar veniturile proprii s-au diminuat și ele cu 33%, acest lucru fiind valabil și în cazul celor două cluburi analizate fiind o caracteristică a mediului economic dificil în care CSM-urile din România își desfășoară activitatea.

Cheltuielile totale ale clubului s-au redus și ele cu același procent, fiind afectate toate tipurile de cheltuieli analizate: s-au diminuat cheltuielile cu salariile, cheltuielile cu pregătirea sportivilor, cheltuielile cu premierea acestora, cheltuielile cu materialele sportive precum și cele cu participarea la calendarul competițional intern. Evoluția acestora în perioada 2009-2011 este redată în graficul de mai jos.

Graficul 4.3 Evoluția rezultatelor financiare ale CSM Pitești în perioada 2009-2011

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din bilanțul contabil al CSM Pitești 2009-2011

Tabelul 4.6 Situația financiară a Clubului Sportiv Municipal Pitești, 2008-2010

4.4. Analiza comparativă a Cluburilor Sportive Municipale Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești

În prezent, la Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret, sunt înregistrate 22 cluburi sportive municipale, cu denumirile și secțiile nominalizate pe ramură de sport, cuprinse în tabelul 4.7.

Tabelul 4.7 Cluburile sportive municipale din România cu denumirile și secțiile nominalizate pe ramură de sport

Pentru a analiza comparativ CSM Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești în raport cu celelalte 22 cluburi sportive municipale am folosit datele statistice cuprinse în anuarele sportului din ultimii 3 ani (2008-2010) și am avut în vedere următoarele obiective:

Ierarhizarea cluburilor sportive municipale în funcție de punctajele realizate în cadrul competițiilor naționale desfășurate în perioada 2008-2010, cu scopul de a determina poziția în ierarhie a celor trei cluburi sportive municipale;

Analiza evoluției performanțelor CSM Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești de a lungul celor trei ani luați în studiu comparativ cu celelalte cluburi sportive municipale încadrate în aceeași grupă de performanțe sportive;

Analiza comparativă a performanțelor la nivelul disciplinelor sportive ce intră în structura Cluburile Sportive Municipale Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești;

Analiza comparativă a performanțelor la nivelul disciplinelor sportive ce intră în structura CSM Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești raportate la performanțele acelorași discipline aflate în structura cluburilor sportive municipale situate în ierarhie pe poziții superioare.

Având în vedere aceste considerente, am determinat din anuarele sportului punctajele cluburilor sportive municipale obținute în campionatele naționale de seniori, tineret, juniori și cadeți în perioada 2008-2010 și prin prelucrarea și interpretarea lor am ajuns la o serie de concluzii care au permis mai departe analize SWOT ale CSM Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești.

4.4.1. Ierarhizarea cluburilor sportive municipale în funcție de performanțele sportive

În cadrul acestui paragraf am analizat și ierarhizat cluburile sportive municipale în funcție de punctajele obținute în competițiile naționale (campionatele naționale), în perioada 2008-2010. Punctele se acordă categoriilor de vârstă, în funcție de clasificarea din cadrul competițiilor interne, la care cluburile participă. Fiecărei competiții i se acordă un coeficient în funcție de importanța acesteia. Trebuie să menționăm faptul că sunt punctate numai competițiile cu caracter oficial, înscrise în calendarul federațiilor de profil, iar punctajul general se obține prin însumarea punctajului obținut de fiecare ramură sportivă componentă a clubului respectiv.

În tabelul 4.8 am prezentat clasamentul cluburilor sportive municipale la competițiile naționale din perioada 2008 – 2010. Analizând datele din tabel, respectiv din graficul 4.4, se pot face următoarele considerații referitoare la Clubul Sportiv Municipal Craiova:

Clubul Sportiv Municipal Pitești se situează pe locul al I, Clubul Sportiv Municipal Craiova – locul VI, iar Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin XXI, conform punctajului mediu în cadrul cluburilor sportive municipale din țară, finanțate de la bugetul Autoritatea Națională pentru Sort și Tineret;

În clasamentul național al tuturor cluburilor din țară, cele trei cluburi analizate, în intervalul 2008 – 2010, a avut o evoluție oscilantă.

Tabelul 4.8 Clasamentul cluburilor sportive municipale la competițiile naționale

Graficul 4.4 Ierarhizarea cluburilor sportive municipale la competițiile naționale din perioada 2008 – 2010

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din Anuarul sportului 2008-2010

4.4.2. Analiza comparativă a performanțelor sportive ale cluburilor din eșantion

Pentru această analiză am reprezentat grafic evoluțiile punctajelor anuale ale celor trei cluburi conform graficului 4.5. Din analiza acestui grafic se pot face următoarele aprecieri:

CSM Pitești este cel mai bine poziționat fiind de altfel pe locul I în clasamentul CSM-urilor, evoluția rezultatelor sale este însă în scădere obținând 1.070 puncte în 2010 față de 1.794 puncte în 2008;

CSM Craiova ocupă o poziție de mijloc între cluburile analizate, cu aceeași tendință de scădere a performanțelor sportive de la 762,07 puncte în 2008 la 482,25 puncte în 2010;

CSM Drobeta Turnu Severin este pe ultimul loc în cadrul analizei comparative, acest lucru poate fi pus pe seama tinereții sale de numai șase ani, dar și al numărului redus de secții sportive. Performanțele sale sportive sunt în creștere deoarece efectul de bază este foarte mic;

Secțiile nominalizate pe ramura de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova, sunt în număr de 10 și sunt nominalizate alături de punctajele anuale obținute la nivelul fiecăreia în tabelul 4.9.

Datele înscrise și prelucrate în tabel, relevă următoarele aspecte:

Ramura sportivă la care CSM Craiova a obținut cele mai bune rezultate este atletismul, fapt reflectat prin cele 75,45%, deținute din totalul general de 1983,52 puncte obținute în cadrul celor 10 ramuri sportive;

Luptele cu cele 5,83%, reprezintă următoarea ramură sportivă performantă a CSM Craiova și ambele ramuri fruntașe din structura clubului au o pondere deosebită în situația de ansamblu a CSM-urilor;

Boxul, șahul, scrima au rezultate sporadice și în consecință și ponderea lor în domeniile de succes ale CSM Craiova sunt nesemnificative. Ele participă cu ponderi mici în ansamblul pe ramuri de sport ale clubului;

Trei ramuri de sport și anume: ciclismul, tenisul de câmp și călăria nu au adus puncte în ultimii trei ani, astfel că se impun măsuri pe linia îmbunătățirii procesului de pregătire în vederea creșterii performanțelor sportive la nivelul acestor ramuri.

Graficul 4.5 – Evoluția cluburilor sportive municipale Craiova, Drobeta Tr. Severin și Pitești în perioada 2008-2010

(ierarhizate în funcție de locul obținut în clasamentul general național)

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din Anuarul sportului 2008-2010

În ceea ce privește activitatea sportivă la CSM Drobeta Turnu Severin putem face următoarele aprecieri:

Cea mai performantă ramură sportivă este atletismul acesta deținând 32,04% din totalul punctelor obținute în perioada analizată;

Cu ponderi semnificative sunt și ramurile de natație (26,90%) și judo (23,29%);

Ramurile box și lupte libere au o pondere de sub 10% dar contribuția lor la numărul total de puncte obținute de CSM Drobeta Turnu Severin este în creștere;

Surprinzător este faptul că ramura sportivă de canotaj are o pondere nesemnificativă (1,61%) în performanțele CSM-ului.

CSM Pitești înregistrează următoarea distribuție a performanțelor sportive pe ramuri:

Cea mai performantă ramură este natația cu o pondere de aproape 80% din totalul punctelor;

Pe locul secund se găsește atletismul cu o pondere de 8,69% din 4.537,38 puncte;

Kaiacul își aduce și el contribuția la zestrea de puncte a clubului cu 283 de puncte ceea ce reprezintă 6,23%;

Celelalte ramuri sportive au o contribuție nesemnificativă

Boxul, șahul, scrima au rezultate sporadice și în consecință și ponderea lor în domeniile de succes ale CSM Craiova sunt nesemnificative. Ele participă cu ponderi mici în ansamblul pe ramuri de sport ale clubului.

Tabelul 4.9 Punctaje obținute în competițiile naționale pe ramurile de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Craiova

Graficul 4.6 Ponderea rezultatelor fiecărei secții în cadrul Clubului Sportiv Municipal Craiova

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din Anuarul sportului 2008-2010

Tabelul 4.10 Punctaje obținute în competițiile naționale pe ramurile de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

Graficul 4.7 Ponderea rezultatelor fiecărei secții în cadrul Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din Anuarul sportului 2008-2010

Tabelul 4.11 Punctaje obținute în competițiile naționale pe ramurile de sport din structura Clubului Sportiv Municipal Pitești

Graficul 4.8 Ponderea rezultatelor fiecărei secții în cadrul Clubului Sportiv Municipal Pitești

Notă: Grafic întocmit în concepția autorului pe baza datelor din Anuarul sportului 2008-2010

4.5. Analiza SWOT – instrument de diagnostic strategic

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizației și a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialiști (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante. Odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode de audit și analiză, cum ar fi analiza PEST și modelul lui Porter.

Deși originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanță strategică între resursele și potențialul unei firme și mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nișă, modul cel mai bun pentru o organizație de a-și folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitățile, dar și cea mai eficientă pentru a-și apăra de diverse amenințări externe propriile puncte slabe, dar și forte.

Denumirea metodei SWOT – reprezintă acronimele din limba engleză Strengths (puncte forte, tari), Weaknesses (puncte slabe, slăbiciuni), Opportunities (oportunități, șanse) și Thearts (amenințări). Analiza SWOT vizează evaluarea mediului și reflectă situația componentelor interne ale activității organizației, conturate sub forma punctelor tari și a punctelor slabe, precum și pe cele ale mediului extern organizațional, finalizate prin identificarea oportunităților și amenințărilor.

Analiza SWOT este o metodă specifică funcției manageriale de previziune în cadrul operațiilor de diagnoză pe care o considerăm o etapă în cadrul activităților pe care le presupune planificarea strategică și întocmirea planurilor.

Analiza SWOT are două dimensiuni:

analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) și a punctelor slabe (weaknesses);

analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) cu care organizația se confruntă.

Totuși, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă și nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză și planificare.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective (Swot Analysis,1998, p. 38):

a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor și cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivația (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale și culturale), obiectivele (siguranța locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor locale).

b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările și este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa. Aceasta cuprinde:

finanțarea: niveluri de finanțare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte, participanții, evaluarea etc.

înzestrarea cu forță de muncă: calificarea, piața forței de muncă, competențe educaționale etc.

aplicațiile concrete: servicii, structuri, centre operaționale locale etc.

c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informații cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate, prețurile, gradul de penetrare a pieței, calitatea etc.), premise sociale, organizaționale, legale și regionale (protecția datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.).

4.5.1. Argumentația strategică și implicațiile analizei SWOT

SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situației unei organizații, fiind văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei. În principal, analiza situației este asumată pentru a furniza organizației o privire de ansamblu care să conțină cele mai bune informații posibile și care să ajute la înțelegerea forțelor, tendințelor și a cauzelor care pot să intervină pe piață la un moment dat (Hofer, C.W. și Schendel, D., 1978).

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone largi de acțiune, care utilizează avantajul comparativ al organizației și cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale și, prin aceasta, realizarea scopurilor și obiectivelor sale.

Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înțelegere și administrare a mediului în care operează o organizație. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizație, printr-o analiza atentă a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-și formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

Analiza SWOT forțează managerii să înțeleagă mai bine și să răspundă la acei factori care au cea mai mare importanță actuală și potențială pentru performanța organizației. Acești factori se numesc problemele strategice ale organizației. O problemă strategică este un factor care există fie în interiorul, fie în exteriorul organizației și care este posibil să aibă un impact proeminent și pe termen lung asupra abilității organizației de a-și atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaționale, apar mai puțin frecvent și în general au impact asupra întregii organizații, necesitând o alocare mai mare a resurselor organizaționale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia deciziile. În schimb, informațiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor tehnologii, tendințe de piață, a noilor concurenți și a tendințelor de satisfacere a clientului.

Acestea necesită interpretare și traducere, adică analiză, înainte de a fi etichetate drept probleme strategice. Deseori, managerii își folosesc experiența pentru a clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile, drept amenințări sau oportunități. Apoi, clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori și, în consecință, cum acționează organizația în fiecare situație.

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a cantității foarte mari de informații și de date. După ce s-a efectuat analiza inițială și au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul așează problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT și reprezintă o înfățișare vizuală concisă a analizei anterioare. Unii analiști prefera sa sublinieze punctele tari interne și punctele slabe ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

4.5.2. Avantajele și limitele analizei SWOT

Analiza tradițională SWOT este cea mai cunoscută și cea mai utilizată dintre analizele de situație. În decursul timpului a obținut un statut aproape universal și a contribuit la obținerea avantajului competițional nu numai în ceea ce privește organizația, dar și la nivel personal și al performanței echipei.

Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăți de unități, inclusiv, dar nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile – echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcționale ale organizației (adică marketing, contabilitate, producție și vânzări), unități de afaceri, corporații, conglomerate și piețe de produs. Funcționează la fel de bine pentru organizații profit sau non-profit.

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în învățământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metodă excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaționale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării organizației la mediul său extern. Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul și poate fi realizată și rapid și eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informații. Când trebuie însă să se facă față unei situații complexe într-o perioada scurtă de timp și se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.

Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra poziției organizației pe termen lung și care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea și potențialul disponibil. Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice și poate da impulsul pentru analiza unei situații cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătățit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu și competiție a organizației. În plus, poate servi și ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacității centrale a organizației, a competențelor și resurselor sale.

Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcție a unei echipe, atunci când pentru realizarea ei lucrează împreună specialiști funcționali din marketing, producție, finanțe și altele. Acești experți analizează mediul în funcție de specialitatea fiecăruia și aduc problemele pe care ei le considera critice în atenția colegilor din alte specialități, ca și în atenția directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT. Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaționale. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce privește schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizațională.

Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o organizație anume a avut succes sau de ce nu a reușit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare și organizare a numeroaselor surse de date și informații în tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică. O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de șah de pe tabla și mișcările posibile ale oponenților. Depinde de analist să calculeze seria de mișcări care să conducă la ultima mișcare câștigătoare pe tabla de șah în lumea afacerilor – aceea de a obține un avantaj competitiv.

Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. În schimb, este un mod de a organiza informația și de a emite probabilități ale evenimentelor potențiale – atât bune cât și rele – ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii și pentru planurile operaționale. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale și evidente de genul: îndepărtați compania din calea amenințărilor; adecvați punctele tari ale companiei cu oportunitățile sau apărați-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susținere.

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuși o mare complexitate. Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune și să interpreteze cantitățile mari de date despre cele mai importante forțe ale mediului și apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.

4.5.3. Obiectivele, ipotezele și metodele de cercetare ale studiului

Scopul cercetării

Scopul central al prezentei cercetări îl reprezintă realizarea unei analize diagnostic a managementului cluburilor sportive municipale din România, particularizând printr-un studiu de caz la trei CSM-uri: CSM Craiova, CSM Pitești și CSM Drobeta Turnu Severin. Aceasta contribuie la identificarea unor elemente interne și externe, care determină cluburile să aibă un comportament non-etic.

Ipotezele cercetării

Ipoteza pe care am dorit să o validăm este aceea că performanțele sportive se află într-o relație bidirecțională cu performanțele financiare. Astfel, cluburile sportive care înregistrează performanțe sportive remarcabile primesc o alocație bugetară mai mare de la Autoritatea Națională pentru Tineret și Sport pentru următorul an competițional. Pe de altă parte existența unor disponibilități financiare mai consistente creează premisele obținerii unor rezultate sportive notabile.

Metodele de cercetare

Pentru a atinge obiectivele cercetării, am aplicat următoarele metode:

studierea literaturii de specialitate

Pentru studiu am apelat la biblioteca facultății, precum și la Biblioteca Județeană din Craiova, de unde am ales un număr mare de lucrări în legătură cu tema mea. Am accesat de asemenea și diferite adrese de pe Internet referitoare la analiza SWOT și la problemele teoretice din această lucrare. Lucrările studiate și folosite se regăsesc în bibliografia anexată tezei.

metoda observației

Observația ca metodă științifică de cercetare constă în urmărirea intenționată, atentă, metodică a unor aspecte ale faptelor, proceselor, fenomenelor și înregistrarea exactă, sistematică a diferitelor manifestări ale acestora, așa cum se desfășoară ele în condiții naturale, obișnuite, în scopul de a le cunoaște sub aspectele lor esențiale într-un context situațional existent.

Această metodă apare ca o tehnică de cercetare fină și polivalentă, de a cărei importanță nu se poate face abstracție, nici chiar în condițiile cercetării experimentale. Am utilizat această metodă pentru a urmări rezultatele financiare și sportive. Rezultatele observațiilor ne-au determinat să identificăm o listă de probleme pentru realizarea analizei SWOT.

metoda convorbirii

La prima vedere, metoda convorbirii este simplă, dar ea necesită, din partea examinatorului (cercetătorului) o îndelungată experiență, empatie și bun simț, cunoștințe și probitate profesională. Convorbirea este apreciată ca fiind “metoda cea mai complicată și cel mai greu de învățat” (Niculescu N., 2006).

Marele avantaj al convorbirii, este faptul că permite recoltarea unor informații numeroase, variate într-un timp relativ mic și fără a necesita instalații materiale speciale și costisitoare

metoda anchetei

Metodele de anchetă sunt utilizate, în special și cu prioritate, în investigațiile privind domeniul științelor sociale și ale educației și de aceea acestea sunt considerate metode de investigație cu coloratură socială.

Sub aspect metodologic, anchetele oferă posibilitatea de informare asupra unei anumite realități prin intermediul datelor care se pot obține de la diferite persoane, echipe sau grupuri și constau în culegerea acestor date prin intermediul tehnicii “întrebare-răspuns”. Ele includ, ca modalități de investigație, chestionarul și convorbirea.

Metodele de anchetă se folosesc pentru a oferi cercetătorului explicații cu privire la opiniile, mentalitățile, interesele, stărilor de moment, atitudinilor, obișnuințelor celor investigați.

4.6. Analiza SWOT la nivelul Cluburilor Sportive Municipale

Pentru a face o analiză SWOT complexă și adecvată contextului, în paragrafele următoare vom analiza cluburile sportive municipale Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești cu scopul definirii „părților tari” ale acestora, vizând în special ramurile sportive performante ale lor.

De asemenea, vom analiza situația CSM-urilor Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești aflate în structura Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, pentru a stabili oportunitățile favorizante ale dezvoltării sportului în municipiile respective și la nivelul întregii țări, fiind necesară pentru aceasta și analiza evoluției sportului românesc cu toate punctele „tari”, respectiv cele „slabe”.

Analiza SWOT nu ar fi completă dacă nu am ține seama și de mentalitatea și de orientările populației din zona în ceea ce privește sportul în general, sportul de performanță și agrementul sportiv.

Pe baza datelor obținute în cadrul analizelor efectuate anterior, putem să stabilim punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările cluburilor sportive municipale Craiova, Drobeta Turnu Severin și Pitești.

4.6.1. Analiza SWOT a CSM Craiova

Puncte tari:

Pregătirea excepțională a antrenorilor și instructorilor sportivi, vechimea și experiența profesională a propulsat clubul pe locul al VI-lea în ierarhia celor 22 cluburi sportive municipale aflate sub patronajul ANST și pe locul în cadrul celor trei cluburi analizate;

Deschiderea clubului față de ramurile sportive care facilitează obținerea performanțelor pe plan național și internațional;

Capacitatea de colaborare a colectivelor de antrenori pentru o clasificare bună a clubului;

Capacitatea ramurilor sportive (atletism, lupte, box și radioamatorism) de a realiza înalta performanță la nivel național, internațional și olimpic;

Experiența clubului sportiv acumulată în decursul celor 35 de ani de activitate;

Capacitatea de performanță și rezultatele notabile obținute de secția de scrimă cu precădere în competițiile olimpice;

Standard de cultură și viață al clubului.

Puncte slabe:

CSM Craiova are resurse financiare limitate care nu îi permit extinderea la nivel financiar;

Alocațiile bugetare de la Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret pentru cluburile sportive municipale sunt cu mult sub necesitățile practicării sportului la nivel de performanță sau înaltă performanță. Cu toate acestea, sportul doljean în ansamblu se află pe o treaptă superioară în ierarhia generală a sportului național;

Incapacitatea sălii de sport „Polivalentă”, în care Clubul Sportiv Municipal Craiova își desfășura o parte din activitate, de a găzdui competiții sportive și procesul de pregătire al sportivilor pe perioada sezonului rece;

Suprafață insuficientă și grad redus de modernizare a bazei sportive de la Hipodrom;

Nivel tehnic scăzut de dotare al secției de ciclism;

Incapacitatea structurilor destinate susținerii activităților sportive de a oferi atmosferă relaxantă și confortabilă pentru petrecerea timpului liber;

Lipsa în cadrul clubului a unor programe coerente și conjugate de atragere a populației spre practicarea organizată a exercițiului fizic;

Grad redus de susținere financiară a clubului de la bugetul municipal.

Oportunități:

Menținerea celor mai performante ramuri sportive din sportul doljean (menționate anterior) în cadrul unui club sportiv școlar (Liceul cu Program Sportiv „Petrache Trișcu”) poate constitui o pepinieră pentru Clubul Sportiv Municipal întrucât sportivii respectivi, fiind în mare parte elevi, își pot continua studiile în cadrul facultăților Universității din Craiova ( Facultatea de Educație Fizică și Sport);

Existența a două centre universitare puternice de învățământ de stat și a două universități particulare cu un bun trend de dezvoltare;

Contribuția Facultății de Educație Fizică și Sport la dezvoltarea aptitudinilor sportive și pregătirea pe linie profesională a sportivilor clubului;

Facilitățile pentru agrementul sportiv reprezintă o importantă oportunitate pentru ca secția de călărie, ciclism și cea de tenis de câmp a CSM Craiova să devină importante componente antreprenoriale ale clubului prin fondurile proprii pe care le pot genera din cotizații, abonamente și diverse taxe pentru accesul și instruirea populației neinițiate în tehnicile specifice ramurilor sportive respective;

Serviciu medical de excepție asigurat prin contract de colaborare de către Policlinica Sportivă din Craiova;

Populație activă relativ mare (40.000 de studenți, 200.000 de elevi, aproximativ 200.000 de persoane care activează în întreprinderi producătoare de bunuri și servicii, instituții ale administrației publice).

Existența velodromului și a hipodromului într-o zonă fără poluare și de agrement, Parcul „Nicolae Romanescu”, este de o excepțională importanță pentru practicarea la toate nivelurile a ramurilor de sport ciclism și călărie;

Caracterul accesibil și agreabil al activității fizice la nivelul populației municipiului.

Amenințări:

Scăderea populației școlare în zona Oltenia;

Management necorespunzător și nivel scăzut al resurselor financiare, materiale și umane ale Direcției Județene pentru Sport;

Insuficiența fondurilor bugetare de la ANST, pentru achiziționarea de echipamente și instalații sportive performante necesare desfășurării activităților sportive și modernizare a bazelor cluburilor sportive municipale;

Migrarea absolvenților de liceu către alte centre universitare din țară (10% din absolvenții de liceu urmează studiile universitare în București);

Capacitatea de atragere a altor cluburi sportive puternice financiar a celor mai valoroși sportivi proveniți din școlile sportive;

Interesul scăzut al populației pentru activitățile sportive;

Spor natural negativ;

Creșterea ratei de incidență a consumatorilor de substanțe narcotice, alcool și tutun ca urmare a dispariției sau diluării programelor „sportul pentru toți”;

Tendința de scădere a nivelului de performanță în cadrul unui număr important de ramuri sportive.

Cele prezentate mai sus, pot fi sintetizate în tabelul 4.12.

Tabelul 4.12 Sinteza analizei SWOT a Clubului Sportiv Municipal Craiova

4.6.2. Analiza SWOT a CSM Drobeta Turnu Severin

Puncte tari:

Pregătirea foarte bună a antrenorilor și dinamismul acestora datorat vârstei fragede a clubului, șase ani;

Concentrarea clubului asupra ramurilor sportive care au tradiție în rândul populației orașului;

Capacitatea ramurilor sportive (atletism, natație și judo) de a realiza performanțe ridicate la nivel național, internațional și olimpic;

Capacitatea de performanță și rezultatele notabile obținute de secția de natație;

Asigurarea unui climat deschis și flexibil angajaților în exercitarea atribuțiilor de serviciu.

Puncte slabe:

Costuri ridicate pentru asigurarea pregătirii sportivilor datorită necesității închirierii sălii de sport „Polivalentă”, în care Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin își desfășura o parte din activitate;

Bazinul de înot este degradat și necesită costuri uriașe de reparație;

Clubul creează puține puncte aflându-se pe penultimul loc în clasamentul CSM-urilor din țară, acest lucru determină un nivel scăzut al subvenției de la bugetul de stat;

Subfinanțarea clubului de la bugetul de stat;

Numărul relativ mic (șase) de secții sportive fără un impact puternic la nivelul publicului spectator pot conduce la o eventuală dispariție a clubului;

Nivel tehnic scăzut de dotare al secției de canotaj;

Procesul de pregătire al sportivilor nu are loc în baza sportivă a clubului;

Remunerația mică a antrenorilor și lipsa unor stimulente financiare pentru sportivi care să îi motiveze suplimentar pentru obținerea unor performanțe mai bune;

Lipsa susținerii financiare a clubului de la bugetul municipal.

Oportunități:

Existența unui liceu cu program sportiv poate constitui o pepinieră pentru Clubul Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin întrucât sportivii respectivi, fiind în mare parte elevi, își pot continua studiile în cadrul facultăților Universității din Craiova (Facultatea de Educație Fizică și Sport);

Existența Facultății de Educație Fizică și Sport arondată Universității din Craiova creează o oportunitate pentru ca tinerii studenți sportivi să beneficieze de experiența cadrelor didactice de la această instituție de învățământ;

Contribuția Facultății de Educație Fizică și Sport la dezvoltarea aptitudinilor sportive și pregătirea pe linie profesională a sportivilor clubului;

Facilitățile pentru agrementul sportiv reprezintă o importantă oportunitate pentru ca secțiile de natație și canotaj ale Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin să devină importante componente antreprenoriale prin generarea de fonduri proprii pe care le pot obține din cotizații, abonamente și diverse taxe pentru accesul și instruirea populației neinițiate în tehnicile specifice ramurilor sportive respective;

Existența cadrului natural care favorizează dezvoltarea anumitor ramuri sportive.

Posibilități de finanțare din fonduri europene.

Amenințări:

Scăderea populației școlare în județul Mehedinți;

Tendința specialiștilor de părăsire a sistemului;

Scăderea numărului de practicanți ai sportului în România;

Imixtiunea politicului în managementul clubului;

Imixtiunea politicului în managementul Direcției Județene pentru Sport;

Menținere climatului economic negativ poate să conducă la o scădere și mai mare a subvenției bugetare și așa insuficientă;

Insuficiența fondurilor bugetare de la ANST, pentru achiziționarea de echipamente și instalații sportive performante necesare desfășurării activităților sportive și modernizare a bazelor cluburilor sportive municipale;

Un număr mare al absolvenților de liceu urmează studiile universitare la Craiova, Timișoara și București;

Recrutarea celor mai valoroși sportivi ai clubului de către cluburi sportive puternice.

Cele prezentate mai sus, pot fi sintetizate în tabelul 4.13.

Tabelul 4.13 Sinteza analizei SWOT a Clubului Sportiv Municipal Drobeta Turnu Severin

4.6.3. Analiza SWOT a CSM Pitești

Puncte tari:

Experiența profesională a corpului de antrenori a propulsat clubul pe locul I în ierarhia celor 22 cluburi sportive municipale aflate sub patronajul ANST;

Orientarea clubului pentru menținerea și dezvoltarea ramurilor sportive care facilitează obținerea performanțelor pe plan național și internațional;

Capacitatea de colaborare a colectivelor de antrenori pentru o clasificare bună a clubului;

Capacitatea ramurilor sportive (natație, atletism și judo) de a realiza înalta performanță la nivel național, internațional și olimpic;

Experiența clubului sportiv acumulată în decursul celor 52 de ani de activitate;

Capacitatea de performanță și rezultatele notabile obținute de secția de natație în competițiile naționale și internaționale;

Existența bazinului olimpic este de o importanță vitală pentru stimularea practicării natației la toate nivelurile și pentru crearea masei de selecție a acestei discipline sportive.

Puncte slabe:

Resursele financiare ale C.S.M. Pitești sunt limitate și nu îi permit creșterea performanțelor sportive;

Bugetul alocat de la Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret pentru cluburile sportive municipale este insuficient pentru practicarea sportului la nivel de performanță sau înaltă performanță. Cu toate acestea, sportul argeșean în ansamblu se află pe o treaptă superioară în ierarhia generală a sportului național;

Incapacitatea stadionului pe care secția de atletism a Clubului Sportiv Municipal Pitești își desfășura o parte din activitate, de a găzdui competiții sportive și procesul de pregătire al sportivilor pe perioada sezonului rece;

Costurile ridicate ale mentenanței pe care clubul a trebuit să le achite pentru închirierea bazelor sportive;

Costuri ridicate pentru achiziționarea bărcilor necesare secției de kaiac;

O atmosferă tensionată în rândul antrenorilor creată de fosta echipă de management a clubului, datorită lipsei de experiență a acesteia și a incapacității înțelegerii nevoii de susținere a practicării activităților sportive ca formă pentru petrecerea timpului liber într-o atmosferă relaxantă și confortabilă;

Schimbarea frecventă a managementului clubului asociat cu imixtiunile politice în sport, au creat o inconstanță a CSM Pitești de-a lungul celor 3 ani în care a fost analizat în clasamentul general al cluburilor;

Lipsa susținerii financiare a clubului de la bugetul primăriei.

Oportunități:

Județul Argeș este al patrulea județ industrializat din țară fapt ce conduce la venituri ale populației peste media națională, o parte din aceste venituri pot fi alocate pentru susținere unor manifestări sportive;

Atragerea de sponsorizări de la agenții economici care au o bună profitabilitate în județ;

Contribuția Facultății de Educație Fizică și Sport la dezvoltarea aptitudinilor sportive și pregătirea pe linie profesională a sportivilor clubului;

Facilitățile pentru agrementul sportiv reprezintă o importantă oportunitate pentru ca secția de natație, și cea de kaiac a Clubului Sportiv Municipal Pitești să devină importante componente antreprenoriale ale clubului prin fondurile proprii pe care le pot genera din cotizații, abonamente și diverse taxe pentru accesul și instruirea populației neinițiate în tehnicile specifice ramurilor sportive respective;

Caracterul accesibil și agreabil al activității fizice la nivelul populației municipiului;

Populație activă relativ mare și în creștere care activează în întreprinderi producătoare de bunuri și servicii și instituții ale administrației publice.

Amenințări:

Schimbarea frecventă a echipelor manageriale din cadrul clubului dar și a Direcției Județene pentru Sport conduce la inconsecvența aplicării politicilor manageriale;

Lipsa interesului populației tinere pentru practicarea sportului;

Tendința specialiștilor de a părăsi sistemul datorită condițiilor financiare precare existente;

Insuficiența fondurilor financiare poate determina anumiți sportivi să se transfere la alte cluburi din țară;

Demotivarea personalului cu funcții de conducere și al tehnicienilor pe fondul diminuării veniturilor.

Cele prezentate mai sus, pot fi sintetizate în tabelul 4.14.

Tabelul 4.14 Sinteza analizei SWOT a Clubului Sportiv Municipal Pitești

Pornind de la analiza SWOT, propunem mai multe direcții strategice de urmărit de către managementul cluburilor sportive municipale: strategii SO (se utilizează forțele pentru a profita de oportunități), strategii WO (se depășesc slăbiciunile folosind oportunitățile), strategii ST (se utilizează forțele pentru a evita amenințările), strategii WT (se minimizează slăbiciunile și se evită amenințările). În ceea ce privește situația financiară a CSM-urilor, aceasta s-a înrăutățit considerabil de-a lungul ultimilor trei ani. Veniturile au scăzut ca urmare a reducerii subvenției bugetare și a diminuării veniturilor proprii. Astfel, toate categoriile de cheltuieli au înregistrat scăderi, având un impact direct negativ asupra performanțelor sportive. În aceste condiții, considerăm că este dificil pentru antrenori și sportivi să își mențină motivarea și entuziasmul în atingerea unor performanțe sportive foarte bune.

CAPITOLUL V

STUDIU PRELIMINAR PRIVIND EVALUAREA NIVELULUI ETIC AL MANAGEMENTULUI ÎN CLUBURILE SPORTIVE MUNICIPALE DIN ROMÂNIA

5.1. Scopul cercetării

Prezentul studiu are ca scop principal evaluarea nivelului etic al managementului în cluburile sportive municipale din România. Aspectele esențiale care permit evidențierea moralității managerilor se referă la modul în care aceștia interacționează cu angajații, comportamentul și deciziile lor atunci când se află în fața unei dileme etice.

Studiul are în vedere analizarea unor probleme etice, precum: violența în sport, discriminarea, utilizarea substanțelor și metodelor interzise pentru creșterea performanțelor, trucarea rezultatelor, ingineriile financiare, degradarea mediului, exploatarea tinerilor și încurajarea victoriei cu orice preț.

Cercetarea nu are doar scopul constatativ al evaluării mediului etic din cluburile sportive, ci și pe cel al propunerii unor măsuri pentru soluționarea unor dileme etice (folosind teoriile etice standard) și consolidarea etosului din organizație. Măsurile propuse pot ajuta managementul cluburilor să înțeleagă importanța și rolul eticii și să atingă succesul și obiectivele fixate în acest sens, prin respectarea principiilor, normelor și valorilor moralei.

5.2. Ipotezele cercetării

În demersul științific, pe baza studiului a numeroase lucrări din literatura națională și internațională cu privire la problematica eticii și, în special, a eticii în sport, dar și luând în considerare cazuistica în domeniul managementului sportiv, am formulat următoarele ipoteze ale cercetării:

Ipoteza 1: Dacă vom informa sportivii la momentul oportun cu privire la doping și riscurile potențiale, atunci avem șanse reale ca sportivii să nu utilizeze aceste substanțe.

Ipoteza 2: Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc.

Ipoteza 3: Obiectivele prioritare ale managerilor fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund.

Ipoteza 4: Dacă nivelul de transparență și deschidere va suferi modificări, atunci climatul etic în rândul angajaților va fi fundamental influențat.

În urma analizei rezultatelor colectate de la managerii cluburilor sportive municipale din România, prin intermediul aplicării unui chestionar, ipotezele prezentei cercetări vor fi validate sau invalidate, configurând un tablou asupra climatului etic din organizație și a modului de gestionare a acesteia.

5.3. Sarcinile cercetării

Pentru atingerea scopului cercetării și validarea sau invalidarea ipotezelor de lucru, am stabilit următoarele sarcini:

studiul literaturii de specialitate în domeniul eticii în managementul sportiv, dar și a cazuisticii la nivel național și internațional, pentru o analiză critică și o mai bună înțelegere a acestui fenomen și a importanței lui pentru un club sportiv. Această etapă a permis stabilirea principalelor probleme etice cu care se confruntă managerii cluburilor sportive.

pe baza documentării realizate, am elaborat un chestionar, care să evidențieze etosul managementului din cluburile sportive municipale din țara noastră.

distribuirea chestionarului către trei cluburi sportive și în cadrul fiecăruia, către ocupanții primelor două funcții de conducere a clubului – director și șef serviciu, etapă ce reprezintă o pretestare a unui studiu extins la nivel național.

colectarea datelor, introducerea lor în programe statistice specializate, prelucrarea și analiza datelor obținute.

formularea concluziilor parțiale, a propunerilor și recomandărilor proprii pentru ameliorarea climatului etic al clubului sportiv, din perspectiva managementului.

5.4. Obiectivele cercetării

Pentru atingerea scopului cercetării, am fixat următoarele obiective ale cercetării, privind tematica studiată în domeniul nivelului etic al managerilor din cluburile sportive din țara noastră:

evaluarea impactului managerilor, prin acțiunile și deciziile adoptate, asupra climatului etic și, implicit, asupra comportamentului sportivilor.

identificarea măsurilor adoptate de managerii cluburilor sportive pentru încorporarea valorilor etice în cadrul acestora.

stabilirea principalelor dileme etice specifice managementului sportiv în cluburile supuse acestui studiu preliminar.

Atingerea obiectivelor cercetării este dependentă de informațiile statistice ale chestionarului elaborat și distribuit cluburilor sportive municipale din Craiova, Pitești și Drobeta-Turnu Severin.

5.5. Metode și tehnici de cercetare

Metoda de cercetare utilizată pentru evaluarea nivelului etic al managementului sportiv este ancheta de opinie, care folosește ca principal instrument chestionarul. Acesta este un studiu cantitativ preliminar, prin care se realizează o pretestare a chestionarului, prin colectarea răspunsurilor de la un număr limitat de manageri din cluburile sportive municipale.

Ancheta de opinie este considerată una dintre cele mai importante metode de cercetare cantitativă, care se bazează pe folosirea chestionarului în vederea testării pe un eșantion reprezentativ pentru ceea ce face obiectul studiului.

Chestionarul a fost trimis în format electronic managerilor din cadrul CSM Craiova, Pitești și Drobeta-Turnu Severin, fiind completat de șase persoane cu funcții de conducere. Chestionarul este bine structurat, incluzând mai multe tipuri de întrebări (deschise, închise, scala lui Likert, etc.), care abordează principalele aspecte de natură etică.

Datele au fost prelucrate cu ajutorului programului statistic SPSS, versiunea 16.0. Potrivit site-ului www.spss.ro, acesta oferă aplicații analitice globale, de data mining, de text mining și o soluție completă de analize statistice pentru a sprijini procesul de luare a deciziilor în cadrul organizației.

Utilizarea programului a permis realizarea de corelații între variabile, calculul unor indicatori (media și abaterea standard), precum și o reprezentare grafică a acestora, pentru o mai mare ușurință în citirea și înțelegerea informațiilor furnizate de program.

Toate aceste metode au dus la atingerea obiectivelor și sarcinilor fixate, corelat cu studiul literaturii de specialitate în domeniul eticii sportive, care a asigurat o bună fundamentare științifică a rezultatelor cercetării. Documentarea a permis cunoașterea problemelor etice cu care se confruntă managerii structurilor sportive în activitatea lor, astfel încât acestea să poată fi surprinse în mod clar în chestionarul care a stat la baza prezentei cercetări.

5.6. Etapele de desfășurare a cercetării și a culegerii datelor

Etapele desfășurării prezentei cercetări sunt următoarele:

identificarea problemei – nivelul de încorporare a valorilor etice în managementul din cluburile sportive municipale.

stabilirea ipotezelor de lucru și, implicit, a variabilelor independente și dependente urmărite în structura chestionarului.

alegerea metodei de cercetare și a instrumentelor folosite – elaborarea chestionarului cu tematica eticii managerilor din cluburile sportive municipale.

stabilirea eșantionului și aplicarea chestionarului – eșantionul este format din persoane cu funcții de conducere din cadrul cluburilor sportive municipale.

colectarea datelor și introducerea în programul statistic SPSS.

prelucrarea datelor – se calculează indicatori (medii, frecvențe, dispersii), se stabilesc corelații între variabile și se folosește forma grafică sau tabelară pentru exprimarea acestor informații.

analiza și interpretarea datelor, pentru emiterea unor concluzii, propuneri și recomandări, care să contribuie la creșterea nivelului etic din cluburile sportive.

Cercetarea s-a desfășurat în perioada 25 februarie 2012 – 25 martie 2012, pe un eșantion restrâns de șase persoane – director și șef serviciu, care reprezintă o etapă preliminară, în vederea realizării unui studiu mai amplu, extins la nivelul cluburilor sportive municipale din țară. Chestionarul (anexa 2) a fost transmis electronic, în același mod realizându-se și colectarea datelor de la managerii din eșantion.

Cele trei cluburi sportive din eșantion sunt CSM Craiova, Pitești și Drobeta-Turnu Severin. Managerii au dat dovadă de deschidere față de subiectul abordat, oferind răspunsurile la întrebările din chestionar cu promptitudine. Cercetarea cantitativă realizată prin intermediul chestionarului a fost completată și de interviuri cu managerii, care au evidențiat principalele probleme etice specifice activității sportive, au subliniat importanța eticii în mediul sportiv și necesitatea încorporării valorilor morale în stilul de management, precum și în rândul angajaților și sportivilor afiliați clubului.

Prelucrarea datelor s-a realizat cu ajutorului programului SPSS 16.0, care oferă o gamă variată de posibilități de analiză a variabilelor chestionarului, de exprimare grafică, tabelară, de calcul al unor indicatori și coeficienți de corelație.

5.7. Interpretarea datelor

Procesul de analiză și interpretare a datelor colectate de la managerii celor trei cluburi sportive este dificil, având în vedere o anumită reticență a acestora în a oferi informații despre problemele etice cu care se confruntă în activitatea lor.

Profilul managerului și dimensiunea clubului

Principalele criterii la care m-am raportat, pentru conturarea unui profil cât mai realist al managerilor din cluburile sportive municipale, sunt vârsta, sexul și studiile urmate. Structura eșantionului cuprinde câte doi manageri (directorul general și un șef serviciu) de la fiecare din cele trei cluburi: CSM Craiova, Pitești și Drobeta-Turnu Severin. Dacă avem în vedere criteriul sex, putem spune că 50% sunt bărbați, 50% sunt femei, cu mențiunea că directorii generali sunt doar bărbați, iar șefii de serviciu femei (tabelul 5.1).

Tabelul 5.1 Structura eșantionului în funcție de criteriul sex

Se poate spune că nu există o discriminare pe criterii de sex, care să facă dificil accesul femeilor la poziții de conducere în cadrul cluburilor sportive municipale. Structurarea după criteriul vârstei arată de asemenea o distribuție egală între intervalele 25-35, 35-45 și 45-60 de ani (fig. 5.1). Această realitate este de asemenea încurajatoare pentru ocuparea unei funcții manageriale.

Figura 5.1 Structura eșantionului după criteriul vârstă

Distribuția în funcție de studiile finalizate arată că majoritatea managerilor au studii superioare (83,3%), iar 16,67% au chiar studii post-universitare (fig. 5.2). Nivelul educațional poate constitui o bază pentru dezvoltarea moralității la nivel individual și la nivel organizației administrate.

Figura 5.2 Nivelul de pregătire educațională a managerilor

Exceptând sportivii, angajații cluburilor din eșantion sunt, în proporție de 100%, cuprinși între 10 și 50 de persoane. Corelat cu numărul secțiilor sportive (6 secții la CSM Drobeta-Turnu Severin, 10 la CSM Craiova și 11 la CSM Pitești) și numărul sportivilor, ne putem face o imagine asupra dimensiunii cluburilor sportive municipale cuprinse în eșantion. Nici unul dintre cluburile sportive din eșantion nu deține o secție destinată persoanelor cu nevoi speciale, răspunsul managerilor la această întrebare dihotomică fiind în proporție de 100% – nu.

Astfel, distribuția procentuală în funcție de numărul sportivilor din cadrul clubului este ilustrată în figura 5.3. Se observă că 66,67% dintre cluburi sunt medii (între 100 și 500 de sportivi), 33,33% sunt mici (sub 100 de sportivi) și nici unul nu este mare (peste 500 de sportivi).

Figura 5.3 Numărul sportivilor din cadrul clubului sportiv

Politici și proceduri privind implementarea eticii în cadrul cluburilor sportive

Prin cercetarea realizată, am urmărit să stabilesc nivelul de implementare la nivel politic și procedural a instrumentelor de management al eticii (coduri de etică, comisii de etică, proceduri, traininguri, etc.). Se observă în figura 5.4 că predomină cluburile care au un cod de etică în instituția lor, deși vom vedea că acest lucru nu este suficient, el trebuie și comunicat, respectiv bine implementat și monitorizat.

Figura 5.4 Existența codului de etică în cluburile sportive municipale

Referitor la aprecierile privind necesitatea existenței lui, toți managerii (chiar și cei din cluburile care nu au un cod de etică) înțeleg rolul său pentru clubul pe care îl conduc și coordonează. Dintre metodele folosite pentru comunicarea codului de etică și a altor probleme de natură etică, întâlnirile periodice au fost nominalizate în proporție de 100% de manageri (fig. 5.5), la polul opus situându-se trainingurile etice, care nu au fost menționate de nici unul dintre managerii din eșantion. Întâlnirile între manager și angajați sunt utile, dar pot crea o teamă a personalului în a dezvălui anumite încălcări etice, motiv pentru care ar fi utilă existența unei linii telefonice special destinată acestui scop.

Figura 5.5 Formele de comunicare ale codului de etică de către managerii sportivi

Frecvența cu care managerii abordează probleme de natură etică este ilustrată în figura 5.6 și arată că 83,33% dintre aceștia comunică frecvent cu personalul, doar 16,67% afirmând că fac acest lucru rar.

Figura 5.6 Frecvența de abordare a problemelor etice

Așa cum se observă și din figura 5.5, managerii nu folosesc în comunicarea problemelor etice cu angajații trainingul etic, prin care să crească nivelul etosului în organizație. Această realitate este în concordanță cu răspunsul în proporție de 100% dat de manageri în legătură cu folosirea unor formatori externi pe aspecte de etică sportivă.

Referitor la existența unei comisii de etică, procentele sunt aceleași ca în cazului existenței unui cod de etică (fig. 5.7). Suprapunerea celor două lipsuri în cadrul aceluiași club sportiv (CSM Craiova) denotă o probabilitate mai mare de apariție a unor dileme etice în rândul personalului angajat și a sportivilor afiliați.

Figura 5.7 Existența comisiei de etică în cadrul clubului sportiv

Dintre managerii care au afirmat că în clubul lor există o comisie de etică, 100% au afirmat că altcineva și nu juristul, managerul de resurse umane sau un auditor intern face parte din această structură. Rugați să precizeze cine este această persoană, în cadrul CSM Pitești s-a menționat șeful de ramură sportivă, iar la CSM Drobeta-Turnu Severin, un lucru extrem de grav, persoana responsabilă cu etica în cadrul comisiei este casiera. Mențiunea managerului a fost că acestei persoane i s-au delegat și atribuții de resurse umane, din lipsă de personal și de fonduri.

Probleme și dileme etice în managementul cluburilor sportive

Cu ajutorul programului statistic SPSS 16.0, am calculat media și abaterea standard pentru principalele probleme etice, care pot apărea în activitatea de management sportiv. Întrebările din chestionar referitoare la aceste probleme au fost formulate folosind scala lui Likert (dezacord total – acord total). La introducerea în program, am codificat atitudinile cu valori de la 1 la 5, unde 1 este dezacordul total, iar 5 acordul total.

Opțiunea statisticii descriptice a furnizat următoarea distribuție a opiniilor managerilor în legătură cu probleme etice supuse analizei (tabelul 5.2).

Tabelul 5.2 Statistica descriptivă a etosului sportiv

Observăm că cel mai mic scor înregistrat este 1, corespunzător unui dezacord total în unanimitate. Managerii consideră că sportivii sau fanii acestora, prin activitățile desfășurate, nu afectează mediul. În strânsă legătură cu acest aspect, managerii au răspuns în proporție de 66,67% (fig. 5.8) că angajații se implică voluntar în diverse proiecte sociale (în caz de inundații sau chiar la deszăpezirea din luna februarie 2012).

Figura 5.8 Implicarea voluntară a angajaților clubului sportiv în proiecte sociale

Media 1,17 și abaterea standard de 0,408 la trei dintre problemele etice potențiale ilustrează o asemănare sporită a răspunsurilor date de manageri, fapt observat și de amplitudinea redusă (diferența dintre valoarea maximă și cea minimă fiind 1). Scorul redus reflectă un dezacord total în ceea ce privește trucarea rezultatelor în cluburile administrate de ei, discriminarea persoanelor cu dizabilități la angajare sau faptul că alegerile etice duc la scăderea veniturilor. Nici în privința persoanelor cu HIV, managerii nu consideră că ar exista o problemă de discriminare, atitudinea generală fiind aceea de dezacord total față de afirmația de discriminare (media 1,33).

Desigur că răspunsurile sunt subiective, în teoria eticii, fiind prezentată ideea, potrivit căreia indivizii se raportează diferit, din punct de vedere moral, la realitatea cu care se confruntă. Pe de altă parte, există aspecte non-etice, care sunt ilegale, fiind greu de presupus că acestea vor fi recunoscute oficial de manageri sau de angajați.

În ceea ce privește favoritismul la angajare, am inclus în chestionar trei întrebări similare (întrebări capcană), răspândite la distanță în structura chestionarului, pentru a verifica vigilența managerului, sinceritatea și consecvența în răspunsuri și opinii. Astfel, angajarea pe baza altor criterii decât competența, nepotismul la angajare și nepotismul – o problemă spinoasă a managementului resurselor umane din cluburile sportive sunt problemele etice care au primit un scor de 1,50, 1,50 și, respectiv, 1,33, valori corespunzătoare dezacordului total.

Cu toate acestea, abaterea standard este destul de mare (1,225) pentru primele două dintre problemele menționate mai sus și de 0, 816 pentru ultima dintre ele. Acest lucru arată că o parte a managerilor, deși mică (deoarece nu au putut influența percepția globală asupra problemei respective), a fost de acord (valoarea maximă 4) că aceste probleme există în cadrul clubului.

O situație similară din punct de vedere al amplitutidinii mari și al abaterii standard mai mare decât 1 (1,211) se constată și la afirmația potrivit căreia calificarea angajaților este mai slabă din motive de reducere a costurilor. Media de 1,67 semnifică dezacordul parțial al managerilor, cu toate că unii manageri au afirmat că sunt de acord cu existența acestei probleme, fiind însă prea puțini ca să influențeze rezultatul final.

O discrepanță asemănătoare între răspunsurile managerilor se regăsește și la întrebarea privind hărțuirea verbală sau fizică între angajați sau în relația manager – angajați. Se observă în tabelul 5.2 că abaterea standard la această întrebare este de 1,169 și, respectiv, 1,862, iar media este 1,83 și 2,67. Aceste diferențe semnifică păreri împărțite în rândul managerilor, unii constatând existența acestei probleme, alții neconfruntându-se cu ea în activitatea lor.

Deși media este mai ridicată decât în cazul celorlalte probleme prezentate în tabelul 5.2, pe ansamblu, atitudinea este de dezacord în cazul hărțuirii între angajați și de indecizie (situația de mijloc între acord și dezacord) în situația hărțuirii verbale sau fizice în relația dintre manager și angajații săi. De remarcat existența unei opinii de acord total din partea unor manageri, exprimată prin nota 5 atribuită acestei atitudini. Similar cu situația de mai sus, acești manageri nu sunt atât de mulți pentru a influența opinia medie privind existența acestei probleme etice.

O altă problemă foarte importantă în activitatea sportivă este cea a dopajului (folosirea de substanțe interzise). În interconexiune cu această problemă, am formulat și altele care ar putea constitui o cauză: presiuni din partea antrenorului sau managerului, lipsa de informare, antrenamentele extenuante, etc.

La întrebarea referitoare la depistarea cazurilor de dopaj la sportivii cluburilor pe care le administrează, managerii au afirmat în proporție de 100% că sunt în dezacord total cu existența unei astfel de probleme. Această realitate este încurajatoare, dovedind un nivel etic ridicat în rândul angajaților, corectitudine, onestitate, fairplay, respect, altfel spus, dând dovadă de sportivitate.

Statistica descriptivă oferă un tablou mai complet asupra fenomenului dopajului, corelat cu informarea de care beneficiază sportivii și cu lipsa sau prezența presiunilor exercitate asupra lor pentru a performa (tabelul 5.3).

Tabelul 5.3 Statistica descriptivă privind problematica dopajului

Acest tabel ne arată că sportivii și familiile lor sunt informați cu privire la doping, și la riscurile potențiale, mediile de 3,83 și 4,67 reflectând acordul și, respectiv, acordul total referitor la aceste aspecte. Scorul de 1,50 (dezacord) obținut pentru ultima afirmație relevă un climat în care managerii nu exercită presiuni asupra sportivilor pentru a performa și a crește veniturile clubului. Acest lucru contribuie la creionarea profilului moral al managerilor, dar și la înțelegerea faptului că dopajul în rândul sportivilor nu a crescut, cluburile neînregistrând astfel de cazuri.

Ipoteza 1 – Dacă vom informa sportivii la momentul oportun cu privire la doping și riscurile potențiale, atunci avem șanse reale ca sportivii să nu utilizeze aceste substanțe – este, astfel, validată.

Pentru validarea ipotezei, s-a calculat si coeficientul Pearson care reflectă corelația existentă între două variabile, dar și sensul acestei corelații (tabelul 5.4).

Tabelul 5.4 Coeficientul de corelație Pearson

Corelația între lipsa presiunii exercitate de manager asupra sportivilor și numărul celor care folosesc substanțe interzise este semnificativă și orientată în același sens. Cu alte cuvinte, și informarea privind dopingul și riscurile inerente activității sportive sunt importante pentru scăderea dopajului, dar corelația este puțin mai slabă (-0,489 și -0,632) și inversă.

Lipsa cazurilor de dopaj în cluburile sportive din eșantion poate fi legată și de numărul testărilor anti-doping efectuate. Astfel, în toate cele trei cluburi, au avut loc testări în 2011, media fiind de aproximativ patru testări. Cu toate acestea, cel mai mic număr de testări s-a realizat la CSM Drobeta-Turnu Severin (una) și cel mai mare la CSM Craiova (8). Măsura în care managerul clubului a luat inițiativa testării anti-doping este evidențiată în figura 5.9.

Figura 5.9 Inițiativa managerului în testarea anti-doping în ultimii doi ani

Se observă că majoritatea managerilor (66,67%) nu au luat astfel de inițiative la nivelul propriului club, ceea ce poate constitui o deficiență în domeniul eticii manageriale. De asemenea, numărul inițiativelor luate de ceilalți manageri nu este foarte mare, în ultimii doi ani, adoptându-se această măsură doar de două ori.

O altă problemă de etică sportivă este cea a antrenamentelor extenuante și suprasolicitante, care pun în pericol viața socială, de familie și, uneori, chiar și sănătatea sportivilor. Corelând răspunsurile managerilor referitor la acest aspect cu datele din tabelul 5.3 (privind informarea asupra riscurilor inerente activității sportive intense și de performanță, dar și lipsa presiunilor exercitate de manager ), se poate afirma că sportivii nu sunt suprasolicitați, antrenamentele neafectându-le viața.

Ipoteza 2 – Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc. – este invalidată, fapt demonstrat cu ajutorul statisticii descriptive (tabelele 5.5 și 5.6) și coeficientului Pearson (tabelul 5.7).

Tabelul 5.5 Statistica descriptivă a variabilelor referitoare la antrenamentele sportivilor și a factorilor de influență

Managerii sunt, în proporție de peste 80%, în dezacord total cu afimațiile potrivit cărora antrenamentele sunt suprasolicitante, sau că acestea afectează viața de familie, performanțele școlare sau sănătatea sportivilor (tabelul 5.6).

Tabelul 5.6 Distribuția procentuală a frecvențelor privind atitudinea managerilor

Se observă că antrenamentele sunt considerate suprasolicitante doar de un procent nesemnificativ de manageri (16,7%), care nu pot influența opinia generală referitoare la acest aspect, această afirmație având o medie de 1,5 (corespunzătoare dezacordului). În legătură cu impactul negativ al antrenamentelor asupra vieții sportivilor, procentul celor care sunt în dezacord total și parțial crește la 100%.

În tabelul 5.7, am verificat dacă există o corelație între opinia managerilor referitoare la faptul că antrenamentele extenuante pot afecta viața sportivului și cea privind presiunile exercitate pentru creșterea performanței.

Tabelul 5.7 Coeficientul de corelație Pearson între antrenamentele extenuante și presiunile exercitate asupra sportivilor

Coeficientul nu s-a putut calcula pentru corelația dintre antrenamentele extenuante și planificarea antrenamentelor pe grupe de vârstă, deoarece pentru ultima afirmație, opinia managerilor a fost constantă, reprezentând un acord total, în proporție de 100% (media 5 în tabelul 5.5 reflectă acest lucru). Deși evident, că o bună planificare a antrenamentului în funcție de particularitățile de vârstă, face ca antrenamentul să nu fie extenuant și suprasolicitant pentru sportivii respectivi.

Coeficientul Pearson de 0.878 din tabelul 5.7 ne arată o corelație directă semnificativă între lipsa presiunilor asupra sportivilor și percepția asupra calității antrenamentelor care nu pun în pericol în nici un fel viața sportivilor. Poate fi privită ca o relație de cauzalitate relația dintre cele două variabile, situația opusă putând deveni de asemenea posibilă (presiuni sporite pot duce la antrenamente obositoare, cu scopul de a obține performanțe și venituri mai mari).

Între informarea cu privire la riscuri și antrenamente există o corelație inversă, nu la fel de importantă (-0.632), care ne arată totuși că o bună informare a sportivilor (în special a juniorilor) și a familiilor lor poate induce conștientizarea pericolului pe care îl pot reprezenta antrenamentele extenuante asupra vieții sociale și sănătății lor.

De asemenea, obiectivele și strategia dezvoltării pregătirii juniorilor sunt cunoscute de antrenorii pentru juniori, ceea ce asigură pentru sportivii tineri un antrenament adecvat vârstei și specificului ei. Managerii au răspuns în proporție de 100% că sunt în acord total cu această afirmație, deoarece este responsabilitatea lor să coordoneze și activitatea antrenorilor clubului.

O altă problemă importantă pentru activitatea sportivă este cea referitoare la monitorizarea atentă a sănătății sportivilor, astfel încât viața sau starea psihologică să nu le fie afectate. La întrebarea privind apariția unor cazuri de decese subite la sportivii din cadrul clubului, managerii au răspuns în unanimitate că nu s-au semnalat astfel de situații.

Managerii din eșantion sunt în dezacord total (100%) cu afirmația potrivit căreia controlul medical al sportivilor este superficial și le poate pune în pericol viața. Frecvența controalelor medicale periodice (fig. 5.10) arată că 66,67% dintre manageri asigură aceste controale trimestrial, iar 33,33% semestrial. Apreciem că aceste controale trebuie făcute cel puțin trimestrial, deoarece cazuistica sportivă abundă în exemple de sportivi tineri care au murit subit, din cauza unor probleme de sănătate nedescoperite la timp.

Figura 5.10 Frecvența controalelor medicale periodice în cluburile sportive

Consilierea psihologică este, de asemenea importantă, în special în cazul sportivilor minori. Aceștia, dar și familia lor, trebuie să beneficieze de suport psihologic în cadrul clubului sportiv, pentru a înțelege mai bine modul în care activitatea sportivă îi influențează.

În literatura de specialitate, se pune problema copiilor, care fac antrenamente intense de la vârste fragede, ceea ce poate echivala cu un program de lucru adecvat pentru adulți. Timpul destinat antrenamentelor poate dăuna vieții sociale a tinerilor și, implicit, le poate afecta starea psihică.

Managerii au răspuns în proporție de 50% că juniorii și famillile lor nu beneficiază de suport psihologic din partea clubului (fig. 5.11). Cu toate acestea, statistica descriptivă a răspunsurilor la această întrebare arată o medie de 2,83 (corespunzătoare unei atitudini de mijloc) și o abatere standard foarte mare de 2,041. Acest lucru se datorează diferențelor de opinie referitor la această problemă, după cum se poate vedea și în figura 5.11.

Figura 5.11 Consilierea psihologică a sportivilor

Discriminarea este o altă problemă de natură etică pe care am abordat-o în chestionar. La întrebarea privind ponderea femeilor în rândul angajaților clubului, 83,3% dintre manageri consideră că aceasta este mai mare de 20%. Doar 16,7% dintre manageri apreciază că această pondere în cadrul clubului lor este sub 20% (tabelul 5.8).

Tabelul 5.8 Distribuția procentuală pentru ponderea femeilor în rândul angajaților

Această situație trebuie corelată cu răspunsurile managerilor referitoare la măsurile luate pentru creșterea ponderii femeilor în rândul personalului (tabelul 5.9). Majoritatea managerilor (66,7%) sunt în acord și acord total cu faptul că se adoptă permanent măsuri pentru încurajarea angajării femeilor în cadrul clubului.

Tabelul 5.9 Distribuția procentuală pentru măsurile de creștere a ponderii femeilor

Statistica descriptivă oferă, de asemenea, o imagine mai completă asupra răspunsurilor oferite de manageri, în legătură cu cele două afirmații (tabelul 5.10).

Tabelul 5.10 Statistica descriptivă privind ponderea femeilor și măsurile adoptate de manageri

Media 1.50 pentru prima afirmație arată dezacordul managerilor privind ponderea scăzută a femeilor, ceea ce înseamnă că această pondere este mai mare de 20%. În cazul celei de-a doua afirmații, media este 3.83 (corespunzătoare acordului) și reflectă faptul că managerii iau măsuri în permanență pentru creșterea acestei ponderi. Apare, astfel, și o relație de cauzalitate între cele două afirmații, care poate fi măsurată prin coeficientul de corelație Pearson (tabelul 5.11).

Tabelul 5.11 Coeficientul Pearson între variabila ponderii femeilor și cea a măsurilor luate de manageri

Coeficientul Pearson de -0,542 reflectă relația de cauzalitate dintre cele două variabile, semnul negativ arătând sensul acestei corelații. Astfel, ponderea femeilor este peste 20%, ca urmare a măsurilor luate de managementul cluburilor sportive.

În ceea ce privește discriminarea femeilor la ocuparea unei poziții de management și discriminarea la remunerare, pe criterii de sex, vârstă sau etnie, răspunsurile managerilor sunt în proporții majoritare pentru dezacordul total (tabelul 5.12).

Tabelul 5.12 Statistica descriptivă privind discriminarea

Se observă că managerii sunt în dezacord total cu existența unor astfel de forme de discriminare, fapt întărit și de proporția de 50% a femeilor manager din eșantionul supus studiului. În literatura de specialitate în domeniu, se pune problema comportamentului etic și față de fanii care cumpără bilete sau abonamente la competițiile sportive. Creșterea nejustificată a prețului se încadrează la o atitudine non-etică a managerului față de fanii clubului. La această întrebare, media răspunsurilor este 3 (situația de mijloc – indecizie), iar abaterea standard este 2, dovadă a variabilității răspunsurilor (tabelul 5.13).

Tabelul 5.13 Distribuția procentuală pentru creșterea prețului la bilete și abonamente

Deși părerile sunt împărțite și chiar la poli opuși, predomină managerii care sunt în dezacord (fie parțial, fie total) – 66,67%. Acest lucru arată un comportament etic față de fanii cluburilor sportive și totodată șansa de a menține fanii fideli.

Ipoteza 3 – Obiectivele prioritare ale managerilor fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund – este invalidată, deoarece managerii au răspuns în unanimitate că sunt în dezacord total (tabelul 5.14) cu prioritizarea intereselor financiare, în detrimentul intereselor sportivilor sau alegerii unor decizii etice.

Tabelul 5.14 Distribuția procentuală a variabilelor din ipoteza 3

Și în ceea ce privește afirmația potrivit căreia alegerile etice duc la pierderi ale veniturilor încasate, managerii au manifestat un dezacord total sau parțial în proportii cumulate de 100%, nici un singur manager nefiind de acord cu acest mod de gândire și acțiune.

Datele, care întăresc invalidarea ipotezei, sunt ilustrate și prin media răspunsurilor managerilor la următoarele afirmații (tabelul 5.15). Ultimele trei afirmații nu sunt exprimate explicit în ipoteza 3, dar reflectă același profil moral al managerului. Observăm că presiunea de a atinge obiectivele și recompensele financiare nu sunt considerate cauzele principale pentru încălcările etice (media 1,17 exprimă dezacordul total) în activitatea cluburilor sportive.

Tabelul 5.15 Statistica descriptivă a variabilelor din ipoteza 3

Media 2,83 pentru afirmația potrivit căreia ingineriile financiare sunt necesare pentru supraviețuirea cluburilor exprimă o situație de mijloc, determinată de eterogenitatea opiniilor referitor la acest aspect (fapt reflectat și de abaterea standard mare – 2,041). Distribuția procentuală a opiniilor este de 50% pentru dezacordul total și de 50% pentru acord (procente cumulate acord și acord total). Această situație reflectă un fenomen potențial non-etic și la limita legalității, folosit de manageri pentru a asigura supraviețuirea cluburilor.

Afirmația privind obiectivul principal al managerului de club sportiv ca fiind performanța cu orice cost are o medie de 2,33, care exprimă dezacordul cumulat a 66,7% dintre managerii din eșantion (50% dezacord total și 16,7% dezacord). Toate afirmațiile din tabelul 5.15 conturează un profil moral al managerului, invalidând ipoteza 4 și creând premisele pentru validarea ipotezei 4 – Dacă nivelul de transparență și deschidere va suferi modificări, atunci climatul etic în rândul angajaților va fi fundamental influențat.

În acest sens, se determină indicatorii statisticii descriptive și se calculează distribuția procentuală a frecvențelor afirmației centrale a ipotezei, precum și a celei aflate în strânsă legătură cu ea – Managerul joacă un rol foarte important în crearea unui climat etic puternic în instituție (tabelele 5.16 și 5.17).

Tabelul 5.16 Statistica descriptivă pentru validarea ipotezei 4

Mediile de 4,67 și 4,83 exprimă acordul total al managerilor din cluburile sportive referitor la importanța lor în crearea unui climat etic puternic, dar și a transparenței și deschiderii modului de management pentru asigurarea unei coeziuni etice în rândul sportivilor și a celorlalți angajați.

Tabelul 5.17 Distribuția procentuală pentru ipoteza 4

Rezultatele din tabelul 5.17 confirmă validarea ipotezei, deoarece 83,3% dintre managerii din eșantion sunt în acord total cu afirmația potrivit căreia transparența și deschiderea managementului contribuie la crearea unui climat etic solid în rândul angajaților. Rolul managerului de catalizator etic este pus în evidență și de procentul de 100% al răspunsurilor oferite (cumulat pentru acord și acord total).

Din cele patru ipoteze formulate, două s-au validat: contribuția adusă de procesul de informare a sportivilor la scăderea sau chiar neutilizarea substanțelor interzise pentru creșterea performanței (dopajul reprezentând o problemă majoră în etica sportivă); transparența și deschiderea managerului contribuie la etosul clubului.

S-au validat ipotezele care reflectă moralitatea managementului și s-au dovedit invalide cele care subliniau probleme de etică în cadrul clubului (antrenamentele extenuante ale sportivilor și impactul negativ asupra vieții lor; prioritizarea intereselor financiare în detrimentul sportivilor și al respectării principiilor morale).

PARTEA III – CONTRIBUȚII PERSONALE PRIVIND ROLUL ETICII ÎN MANAGEMENTUL CLUBURILOR SPORTIVE MUNICIPALE DIN ROMÂNIA

CAPITOLUL VI

STUDIU PRIVIND ETICA ANTRENORILOR DIN CLUBURILE SPORTIVE MUNICIPALE

6.1. Rolul eticii în activitatea antrenorilor

Problemele de natură etică apar în viața tuturor participanților la activitatea sportivă, fie că este vorba de manageri, sportivi sau antrenori. O parte dintre dilemele etice cu care se confruntă managerul se întâlnesc și în cazul antrenorului, deși apar și o serie de particularități care decurg din specificul activității fiecăruia.

Rolul eticii pentru antrenori este cu atât mai important cu cât aceștia au și un rol modelator, formator al sportivilor pe care îi pregătesc. Datoria morală a antrenorului este siguranța sportivilor, și, în special, a celor foarte tineri, prin asigurarea unui antrenament adecvat vârstei, respectarea indicațiilor medicilor și o bună comunicare cu aceștia, pentru a înțelege problemele cu care se confruntă și a putea să le soluționeze împreună.

Antrenorii nu trebuie să ignore aspectele tehnice ale antrenamentelor, metodele adecvate vârstei sau să eșueze în a implementa măsurile necesare de siguranță, în pregătirea fizică și mentală a sportivilor (Thornton, Champion și Ruddell, 2011, p. 129).

Cazuistica sportivă este bogată, din păcate, în numeroase exemple de antrenori, care își abuzează sportivii, prin violență (fizică, verbală), hărțuire sexuală, presiunea de a atinge performanța cu orice preț (inclusiv prin folosirea de substanțe interzise), antrenamente extenuante și suprasolicitante, neconcordante cu vârsta, starea medicală.

Una dintre cele mai grave abateri etice ale antrenorului este legată de abuzul sexual sau hărțuirea sexuală. Această abatere trebuie raportată imediat ce este descoperită autorităților abilitate să soluționeze problema respectivă. Unul dintre cele mai recente cazuri de acest gen a fost difuzat de CNN și prezintă povestea a cinci gimnaste, care dezvăluie abuzul la care au fost supuse de antrenorul lor Doug Boger în anii ’80.

Practica sportivă a dezvăluit, de asemenea, exemple de antrenori, care solicită sportivilor să facă lucruri imorale, doar pentru a-i alege în loturile competiționale. Sportivii minori sunt cei mai vulnerabili, deoarece nu au maturitatea necesară pentru a înțelege drepturile pe care le au și limitele antrenorilor în relația cu ei. Minorii nu pot distinge între ceea ce este rău și ceea ce este bine. Antrenorii se pot folosi de acest lucru, pentru a-i manipula și convinge că ceea ce este rău, incorect și non-etic (sau chiar ilegal) este de fapt corect și normal.

Antrenorul îndeplinește rolul de model etic și de conduită pentru sportivii pe care îi antrenează. Astfel, el trebuie să promoveze în rândul sportivilor respectul, încrederea, fair-play-ul, sportivitatea, onoarea, corectitudinea. În acest sens, în organizațiile sportive, există un cod de conduită pentru antrenori, care funcționează asemeni unui ghid ce îi direcționează pe aceștia în activitatea lor și în relația cu sportivii, cu colegii și superiorii.

Problemele etice care apar în relația antrenorului cu sportivii săi nu sunt întotdeauna clare și se pot transforma într-o adevărată dilemă. De exemplu, este moral sau imoral ca un antrenor să aibă o relație de iubire cu un sportiv din echipă? Pentru soluționarea acestor dileme, antrenorul trebuie să respecte prevederile codului de etică și, în cazul, în care nu există prevederi în acest sens, să consulte un specialist pe probleme etice sau o persoană neutră, integră și în care pot avea încredere.

Principiile etice incluse în codurile de conduită ale antrenorilor se referă la respectarea drepturilor celorlați, la o responsabilitate personală și profesională, precum și la o relație bazată pe deschidere, încredere, onestitate, respect și echitate.

Potrivit lui Robinson (2009), filosofia antrenorului este un set de credințe morale care determină comportamentul acestuia, într-o varietate de situații. Fiecare antrenor are propriile lui motivații, pentru care desfășoară o astfel de activitate. Chiar și antrenorii fără scrupule au filosofia ocolirii regulilor sau chiar a încălcării lor, pentru a obține succesul.

Rolul antrenorului este de a crea o filosofie comună a echipei sau lotului, pentru a asigura coeziunea și coordonarea sportivilor. Autorul prezintă un model al factorilor care influențează și determină această filosofie a antrenorului, model predominant afectiv. Acești factori pot fi: convingerile actuale, experiența trecută, influențe din partea colegilor, familiei sau prietenilor, cunoștințele pe care le are antrenorul, precum și emoțiile resimțite în experiențe anterioare sau actuale.

Unul dintre cele mai cunoscute modele etice aplicat antrenorilor aparține lui Passmore (2011) și se numește modelul acțiune. El este format din șase etape: conștientizarea, clasificarea, timpul pentru reflecție, sprijin și consiliere, inițierea, evaluarea opțiunilor și integrarea noului.

Conștientizarea – antrenorul trebuie să-și înțeleagă poziția și prevederile codului de conduită profesională, precum și propriile lui valori și credințe.

Clasificarea – antrenorul trebuie să identifice toate problemele potențiale de natură etică și să le clasifice în categoria dilemelor, dacă îndeplinesc condițiile.

Timpul pentru reflecție, sprijin și consiliere – antrenorul trebuie să discute cu persoane cu expertiză etică dilemele etice cu care se confruntă, pentru a putea alege ceea ce este corect din punct de vedere moral.

Inițierea – În urma etapei anterioare de analiză, antrenorul inițiază un proces de stabilire a alternativelor pentru soluționarea problemei etice ivite.

Evaluarea opțiunilor – în această etapă, antrenorul abordează toate alternativele din etapa anterioară prin prisma prevederilor codului de etică și a valorilor personale (prima etapă).

Integrarea noului – Îndată ce antrenorul a ales o anumită alternativă ca răspuns la o dilemă etică, el trebuie să o integreze în codul său valoric, etic și ansamblul experiențelor trăite.

În concluzie, rolul eticii în activitatea antrenorilor și în relația lor cu sportivii pe care îi pregătesc, dar și cu colegii, este foarte important. Principalele probleme cu care se poate confrunta un antrenor în cariera lui se referă la: abuzul copiilor, violența fizică și verbală, hărțuirea, discriminarea, utilizarea drogurilor de către sportivi pentru creșterea performanțelor la competiții, încălcarea drepturilor acestora, presiunile exercitate asupra lor pentru a obține victoria cu orice preț, implicarea într-o relație emoțională cu sportivii, etc.

Pentru a putea lua deciziile corecte atunci când apare o dilemă etică, antrenorul trebuie să aibă și o pregătire etică sau să apeleze la un consilier specializat. Pe lângă rolul direct pe care îl joacă etica pentru antrenor, există și un rol indirect, deoarece antrenorul poate influența într-o măsură destul de mare climatul etic din cadrul organizației, având și posibilitatea de a forma sportivii în direcția respectării principiilor morale și a dezvoltării sportivității.

6.2. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul central al cercetării privind nivelul etic al antrenorilor îl constituie stabilirea modului în care acționează, iau decizii sau relaționează antrenorii din cluburile sportive municipale din România, în activitatea lor de pregătire a sportivilor. Cercetarea evidențiază principalele probleme de natură etică specifice și modul în care antrenorii reușesc să găsească soluții în concordanță cu sistemul lor de valori și credințe, cu prevederile codului de etică și de conduită profesională.

Antrenorul are și responsabilitatea de formare etică a sportivilor pe care îi pregătește, având, ca și managerul organizației, un rol de model etic și de catalizator al etosului organizațional. El poate să insufle sportivilor principiile etice (încredere, respect, fair-play, onoare, sportivitate, etc.) și importanța lor pentru activitatea sportivă.

Pentru atingerea acestui scop, am stabilit următoarele obiective ale cercetării, care contribuie la conturarea unui profil moral al antrenorului din cluburile sportive municipale din țara noastră:

identificarea principalelor probleme etice cu care se confruntă antrenorul din cluburile sportive;

stabilirea impactului pe care îl are moralitatea/imoralitatea antrenorului asupra sportivilor și climatului etic general;

evaluarea deciziilor și soluțiilor adoptate de antrenori în cazul apariției unor dileme etice sau pentru prevenirea lor.

6.3. Metodologia de cercetare

Pentru realizarea unui studiu relevant pentru nivelul etic al antrenorilor din cluburile sportive municipale din România, am folosit următoarele metode de cercetare, care să conducă în mod logic și coerent, la atingerea scopului și obiectivelor prezentei cercetări:

studiul literaturii de specialitate în domeniul eticii antrenorilor, precum și aprofundarea cazuisticii internaționale, care oferă exemple de antrenori imorali și chiar în afara legalității. Principalele opere analizate sunt de actualitate și aparțin unor nume consacrate în domeniu: Thornton, Champion și Ruddell (2011), Sports Ethics for Sports Management Professionals; Robinson (2009), Foundations of Sports Coaching; Passmore (2011), Supervision in Coaching: Supervision, Ethics and Continuous Professional Development.

Această metodă a permis o mai bună înțelegere a rolului pe care îl îndeplinește antrenorul în activitatea sa din cadrul clubului, pentru pregătirea sportivilor nu numai din punct de vedere al performaței, ci și din punct de vedere al dezvoltării unui spirit etic.

ancheta de opinie, ca principală metodă de cercetare cantitativă. Pentru aceasta, am folosit chestionarul, care include o diversitate de întrebări (deschise, închise, scala lui Likert), ce pun în evidență problemele etice cu care se pot confrunta antrenorii în activitatea lor. Chestionarul (anexa 1) a fost distribuit unui eșantion format din 40 de antrenori din cadrul cluburilor sportive municipale din țară (20 dintre ele și-au manifestat disponibilitatea de a răspunde). Distribuirea și colectarea datelor a avut loc atât în format fizic (prin intermediul serviciilor de curierat), cât și în format electronic, în funcție de disponibilitatea antrenorilor. Perioada pe care s-a desfășurat ancheta de opinie este 1 aprilie 2012 – 20 aprilie 2012, termenul fiind scurtat de deschiderea de care au dat dovadă antrenorii și de promptitudinea lor în răspunsuri. Metoda de eșantionare folosită a fost una probabilistică, bazată pe selecția aleatoare a subiecților.

metode statistice de prelucrare folosind programul statistic SPSS, versiunea 16.0. Acesta permite realizarea de corelații cu ajutorului coeficientului Pearson, calculul unor indicatori statistici, ca media, frecvența și abaterea standard, dar și reprezentări grafice și tabelare, care facilitează înțelegerea informațiilor de natură matematico-statististică.

Toate aceste metode de cercetare, analiză și prelucrare au contribuit la atingerea scopului cercetării și la fundamentarea științifică și riguroasă a rezultatelor studiului privind etica antrenorilor din cluburile sportive municipale din țara noastră.

6.4. Ipotezele cercetării

În urma procesului de documentare și conturare a unui tablou etic general legat de activitatea antrenorilor, am stabilit următoarele ipoteze de cercetare, care vor fi validate sau nu, în funcție de răspunsurile colectate cu ajutorul chestionarului, de la antrenorii cluburilor sportive municipale din țara noastră:

Ipoteza 1: Dacă antrenorii vor adopta o serie de măsuri pentru a preveni sau combate cazurile de hărțuire și discriminare în rândul sportivilor, vom observa o eficiență mărită în preîntâmpinarea acestora.

Ipoteza 2: Respectând principiile etice ale sportivității, rolul antrenorului în dezvoltarea etosului sportivilor devine major.

Ipoteza 3: Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc.

Ipoteza 4: Obiectivele prioritare ale antrenorilor fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund.

Ipoteza 5: Dacă antrenorii doresc sporirea veniturilor clubului, atunci ei vor exercita asupra sportivilor presiuni care uneori afectează performanța.

Analiza datelor colectate se va realiza cu programul SPSS, care permite validarea sau invalidarea ipotezelor, în funcție de rezultatele coeficientului Pearson (care măsoară relația de cauzalitate dintre variabile), precum și de indicatorii statistici obținuți (medie, abatere standard, distribuția procentuală a frecvențelor).

6.5. Interpretarea datelor

Chestionarul are în structura sa întrebări, care pun în evidență profilul antrenorului, informarea antrenorilor cu privire la instrumentele de management al eticii, existente la nivelul clubului sportiv, precum și abordarea problemelor etice de către antrenor și a măsurilor luate de acesta.

Profilul antrenorului din cluburile sportive municipale

Pentru o imagine mai clară asupra antrenorului din cluburile sportive municipale din țara noastră, am folosit criteriile sex și vârstă. Astfel, potrivit criteriului vârstă (fig. 6.1), se observă că predomină antrenorii între 35 și 45 de ani (40%), urmați de cei între 45 și 60 de ani (32,5%). Apreciem că antrenorii sunt relativ tineri, procentul celor cu vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani fiind, de asemenea destul de ridicat – 20%.

Figura 6.1 Distribuția antrenorilor după criteriul vârstă

Criteriul sex arată o distribuție în defavoarea antrenorilor de sex feminin, care au o pondere destul de redusă – doar 12,5%, în timp ce antrenorii bărbați sunt în pondere de 87,5% (fig. 6.2).

Figura 6.2 Distribuția antrenorilor după criteriul sex

Nu există date suficiente pentru a explica această distribuție în sensul manifestării vreunei discriminări față de antrenorii de sex feminin, putând fi vorba doar despre o preferință a persoanelor de sex masculin spre acest tip de activitate sportivă.

Informarea antrenorilor privind existența și utilitatea instrumentelor de management al eticii

Chestionarul a inclus întrebări referitoare la existența și necesitatea codului de etică și a comisiei de etică, precum și folosirea trainingurilor etice sau a altor mijloace de comunicare a problemelor de natură etică în cadrul cluburilor sportive municipale din țara noastră.

Referitor la codul de etică, 87,5% dintre antrenorii din eșantion știu de existența acestuia în clubul la care lucrează (fig. 6.3). Este un procent încurajator, cu toate că 7,5% dintre ei au afirmat că nu există un astfel de cod în cadrul organizației sportive, iar 5% nu știu de existența lui. Apare un semnal că aceste instrumente nu sunt bine implementate, fiind adesea o formalitate managerială și instituțională.

Figura 6.3 Existența codului de etică în cluburile sportive, potrivit antrenorilor

La întrebarea privind necesitatea existenței codului de etică, antrenorii au răspuns afirmativ în unanimitate. Chiar dacă sunt antrenori care nu știu de existența lui, ei văd codul de etică și conduită ca fiind necesar, ceea ce dovedește că există potențial pentru o mai bună implementare și diseminare a acestui instrument de către managerii cluburilor.

În ceea ce privește modul de comunicare a principiilor codului de etică, antrenorii au menționat întâlnirile periodice (82,5%), pe când celelalte forme (e-mailuri, traininguri etice, publicații interne, alte mijloace) au fiecare maxim 5% (fig. 6.4).

Figura 6.4 Modalitățile de comunicare a codului de etică în rândul antrenorilor

Procentul de 5% al antrenorilor, care consideră că nu există o comunicare în acest sens, este destul de ridicat, solicitând adoptarea unor măsuri mult mai riguroase din partea managerilor cluburilor sportive. În ceea ce privește sesiunile de informare pe teme etice, 62,5% dintre antrenori (fig. 6.5) au participat la acestea, ceea ce poate constitui un punct de plecare pentru crearea unui climat etic în rândul antrenorilor și, indirect, al sportivilor pe care îi pregătesc.

Figura 6.5 Participarea antrenorilor la sesiuni de informare pe teme etice

Antrenorii știu în proporție de 62,5% (fig. 6.6) de existența unei comisii de etică în cadrul clubului la care lucrează, 22,5% consideră că aceasta nu există, iar 15% nu știu dacă există sau nu.

Figura 6.6 Percepția antrenorilor privind existența comisiei de etică în cadrul clubului

Acest procent destul de mare al antrenorilor care nu știu că există o comisie de etică poate fi justificat parțial prin faptul că niciunul dintre antrenori nu a fost subiectul unei dezbateri în această comisie.

Problemele etice cu care se confruntă antrenorii în activitatea lor

Principalele probleme etice cuprinse în chestionar se referă la hărțuire, violență, dopaj, exploatarea sportivilor, presiunile exercitate asupra lor, trucarea rezultatelor, etc. Cercetarea urmărește să aprofundeze modul în care reacționează antrenorii puși în fața acestor probleme, măsurile pe care le iau, reușind, astfel, să contureze un profil moral al acestora.

Una dintre problemele etice importante este cea legată de hărțuire (verbală sau fizică), fie că are loc între sportivi sau între un sportiv și un antrenor. În calitatea sa de formator, antrenorul trebuie să ia măsuri pentru ca aceste cazuri să fie preîntâmpinate sau combătute. Statistica descriptivă privind hărțuirea (tabelul 6.1) arată că antrenorii sunt în dezacord cu afirmația potrivit căreia ar exista la nivelul clubului cazuri de hărțuire de orice natură. Pentru această întrebare, s-a realizat o codificare de la 1 la 5, unde 1 este dezacordul total, iar 5 – acordul total.

Tabelul 6.1 Statistica descriptivă privind cazurile de hărțuire la nivelul clubului

Mediile de 2,12 si, respectiv, 1,8 reflectă dezacordul antrenorilor referitor la problema hărțuirii, fapt întărit și de distribuția procentuală a opiniilor acestora (tabelul 6.2).

Tabelul 6.2 Distribuția procentuală a opiniilor antrenorilor privind cazurile de hărțuire

Observăm că procentul celor care sunt în dezacord (parțial sau total) cu existența cazurilor de hărțuire este peste 70%, dovedind moralitatea participanților la activitatea sportivă, cel puțin din acest punct de vedere. Relațiile bune între sportivi și antrenori contribuie la menținerea unei atmosfere relaxante la antrenamente și competiții, ceea ce duce la creșterea performanțelor înregistrate.

Discriminarea este o altă problemă etică avută în vedere la redactarea chestionarului. Răspunsurile antrenorilor sunt în jurul valorii 2 (media), corespunzătoare dezacordului față de afirmația potrivit căreia discriminarea femeilor, ca sportivi sau antrenori, este o realitate a clubului în care lucrează.

Majoritatea antrenorilor, 82,5%, sunt în dezacord total față de ideea discriminării femeilor (tabelul 6.3) în cadrul clubului. Există însă și un procent de 10% cumulat pentru acord și acord total, ceea ce ne sugerează ideea unei anumite discriminări, chiar și la nivel perceptiv. Rezultatele pot fi subiective, dacă luăm în considerare faptul că majoritatea antrenorilor sunt de sex masculin.

Tabelul 6.3 Distribuția procentuală a percepției antrenorilor asupra discriminării

La întrebarea privind luarea măsurilor pentru prevenirea și combaterea cazurilor de discriminare și hărțuire observate în club, antrenorii au răspuns în proporție de 97,5% că sunt în acord total cu această afirmație, restul de 2,5% fiind indeciși și nu în dezacord (tabelul 6.4).

Tabelul 6.4 Indicatori statistici privind măsurile luate de antrenori împotriva discriminării/hărțuirii

Media de 4,95 corespunde acordului total față de măsurile luate de antrenori, iar abaterea standard de 0,316 arată omogenitatea răspunsurilor acestora. Statistic, putem spune că ipoteza 1 – Dacă antrenorii vor adopta o serie de măsuri pentru a preveni sau combate cazurile de hărțuire și discriminare în rândul sportivilor, vom observa o eficiență mărită în preîntâmpinarea acestora – este validată, deoarece măsurile adoptate de antrenori în activitatea lor au dus la absența cazurilor de discriminare și hărțuire, după cum se observă în tabelele 6.1 – 6.3.

Validarea ipotezei este întărită și de coeficientul Pearson, care măsoară intensitatea corelației dintre variabilele hărțuire și discriminare, respectiv, măsurile luate de antrenori (tabelul 6.5). Coeficienții negativi arată relația inversă existentă între măsurile luate de antrenori și existența cazurilor de discriminare sau hărțuire. Altfel spus, măsurile adoptate se dovedesc eficiente, neexistând cazuri de hărțuire sau discriminare în cadrul clubului, cel puțin potrivit opiniei antrenorilor.

Tabelul 6.5 Coeficientul Pearson de corelație a variabilelor ipotezei 1

Corelația cea mai puternică între variabile este dată de valoarea -0,313, care indică impactul măsurilor luate de antrenori, în special asupra cazurilor de hărțuire dintre sportivii pe care îi pregătesc.

Dopajul este o altă problemă spinoasă în activitatea sportivă, afectând viața multor sportivi, care folosesc substanțe interzise pentru creșterea performanței, uneori sub presiunea antrenorilor. Media răspunsurilor oferite de antrenori la întrebarea privind cazurile de dopaj în cluburile din care fac parte este 2,05, corespunzător dezacordului. Deși majoritatea antrenorilor sunt în dezacord (total și parțial) – 70% (fig. 6.7) cu existența cazurilor de dopaj, există un procent de 22,5% de antrenori care recunosc că au existat cazuri de dopaj în cluburile sportive de care aparțin.

Figura 6.7 Existența dopajului în cluburi, potrivit antrenorilor

Potrivit raportului Agenției Naționale Anti-Doping, în 2011, au existat cazuri de dopaj la trei dintre cluburile sportive municipale aflate în studiu: CSM Oradea, CSM Baia Mare și CSM Cluj (anexa 4). La întrebarea legată de asigurarea informațiilor privind efectele negative și implicațiile etice ale dopajului la sportivi, antrenorii au răspuns în unanimitate că discută aceste aspecte cu tinerii pe care îi pregătesc (92,5% acord total și 7,5% acord), ceea ce dovedește responsabilitate morală din partea acestor formatori.

Alarmant din punct de vedere etic este răspunsul antrenorilor cu privire la ce ar face în situația în care ar apărea substanțe noi, încă neinterzise, ce pot crește performanța sportivilor. Deși majoritatea (75%) sunt în dezacord total/parțial cu ideea de a încuraja sportivii în acest sens, există un procent de 12,5% (cumulat, acord și acord total) care ar face acest lucru – fig. 6.8.

Figura 6.8 Încurajarea sportivilor de către antrenori a utilizării de substanțe noi, încă neinterzise pentru creșterea performanțelor

Ipoteza 2: Respectând principiile etice ale sportivității, rolul antrenorului în dezvoltarea etosului sportivilor devine major – este, de asemenea, validată. În acest scop, am folosit statistica descriptivă și distribuția frecvențelor, cu ajutorul programului SPSS, ilustrând convergența de opinii a antrenorilor, în legătură cu rolul lor de model etic pentru sportivi (tabelul 6.6).

Tabelul 6.6 Statistica descriptivă privind variabilele ipotezei 2

Răspunsurile reflectă unanimitatea antrenorilor în privința rolului lor de catalizatori etici, procentul cumulat pentru acord (parțial și total) fiind de 100%, în cazul ambelor variabile ale ipotezei. Nici măcar un singur antrenor nu a menționat dezacordul sau indecizia; cu toate acestea, ca urmare a dozei de subiectivism implicite, datele obținute în acest studiu vor fi verificate și prin studiul realizat pe sportivii cluburilor respective (în capitolul 8).

La întrebarea privind importanța și rolul managerului de club sportiv pentru climatul etic al clubului (fig. 6.9), antrenorii au răspuns în proporție de 100% (cumulat acord și acord total) că sunt de acord cu această afirmație, ceea ce reprezintă un element de obiectivitate ce va completa informațiile obținute din studiul asupra managerilor (capitolul 7).

Figura 6.9 Rolul etic al managerilor cluburilor sportive, din perspectiva antrenorilor

O altă problemă delicată se referă la exploatarea sportivilor prin antrenamente extenuante și suprasolicitante. Din perspectiva antrenorilor, afirmațiile privind antrenamentele extenuante și impactul acestora asupra vieții de familie și sănătății sportivilor au o medie de 1,75 și, respectiv, 2,22 (tabelul 6.7), corespunzătoare dezacordului.

Tabelul 6.7 Indicatorii statistici ai variabilelor ipotezei 3

Majoritatea antrenorilor (62,5%) apreciază că antrenamentele nu afectează viața de familie, performanțele sportive și sănătatea sportivilor, deși există un procent important de antrenori (27,5%), care conștientizează acest aspect (tabelul 6.8).

Tabelul 6.8 Distribuția frecvențelor pentru variabilele ipotezei 3

În concluzie, putem spune că ipoteza 3: Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viaTa de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc. – nu este validată.

Indicatorii statistici din tabelul 6.9 întăresc invalidarea ipotezei 3 și reflectă grija antrenorilor față de respectarea indicațiilor medicilor în cazul sportivilor cu probleme de sănătate (media 3,70 – acord), planificarea antrenamentelor pe grupe de vârstă (media 4,92 – acord total) și cunoașterea obiectivelor și strategiei pregătirii juniorilor de către antrenori (media 4,77 – acord total).

Tabelul 6.9 Indicatorii statistici privind strategia de pregătire a sportivilor

Ipoteza 4: Obiectivele prioritare ale antrenorilor fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund – este, de asemenea, invalidată de răspunsurile oferite de antrenori, exprimate statististic prin intermediul analizei descriptive (tabelele 6.10 și 6.11).

Tabelul 6.10 Indicatorii statistici pentru variabilele ipotezei 4

Media 1,7 reflectă dezacordul antrenorilor față de afirmația potrivit căreia alegerile etice ar duce la pierderi financiare, iar media 1,25 reflectă dezacordul total al acestora în legătură cu afirmația privind importanța mai mare a intereselor financiare, comparativ cu cea acordată sportivilor sau respectării principiilor etice. Abaterea standard 1,067 arată o eterogenitate mai mare a răspunsurilor antrenorilor în cazul primei afirmații, comparativ cu a doua, unde abaterea de 0,543 reflectă o omogenitate crescută a opiniilor.

Tabelul 6.11 Distribuția procentuală a frecvențelor pentru variabilele ipotezei 4

Majoritatea antrenorilor sunt în dezacord cu afirmația potrivit căreia alegerile etice duc la pierderea veniturilor încasate (75% cumulat dezacord și dezacord total), deși există un procent de 10% dintre antrenori care sunt de acord cu acest lucru, iar 15% sunt indeciși. Apare, astfel, un procent semnificativ de 25% dintre antrenori, care leagă conceptul eticii de cel al pierderilor, reprezentând un risc potențial pentru degradarea climatului etic.

La întrebarea privind importanța mai mare a aspectelor financiare, comparativ cu cea acordată sportivilor și respectării principiilor etice, 95% dintre antrenori au afirmat că sunt în dezacord (cumulat total și parțial) cu această afirmație. Niciunul dintre respondenți nu este de acord cu această superioritate a intereselor financiare față de normele morale, ceea ce invalidează ipoteza 4, dovedind un profil moral al antrenorilor.

Ipoteza 5: Dacă antrenorii doresc sporirea veniturilor clubului, atunci ei vor exercita asupra sportivilor presiuni care uneori afectează performanța – este invalidată, fapt demonstrat prin folosirea analizei descriptive și coeficientului Pearson de corelație a variabilelor (tabelele 6.12 – 6.13).

Coeficientul Pearson poate fi calculat pentru corelația potențială între variabilele presiuni ale antrenorilor asupra sportivilor, obiectivul antrenorilor – performanța cu orice cost și presiuni ale managerilor asupra antrenorilor de a performa.

Tabelul 6.12 Statistica descriptivă pentru validarea ipotezei 5

Media 1,82 reflectă dezacordul antrenorilor privind exercitarea de presiuni asupra sportivilor, pentru a performa și a crește veniturile clubului. Și în cazul eventualelor presiuni ale managerului asupra antrenorilor și, indirect, asupra sportivilor, respondenții au menționat majoritar dezacordul, corespunzător unei medii de 2,15. Invalidarea ipotezei este întărită și de coeficientul Pearson, care măsoară corelația existentă între cele trei variabile.

Tabelul 6.13 Coeficientul Pearson privind corelația între variabilele ipotezei 5

Corelația cu intensitate semnificativă este dată de valoarea 0,434 a coeficientului Pearson, pentru variabilele 1 și 2, care arată direcția antrenorilor. Informația trebuie legată de cea din tabelul 6.11, privind mediile celor două variabile. Dezacordul variabilei 1, exprimat prin media 1,82, întărește opoziția antrenorilor și față de variabilele 2 și 3.

În concluzie, deoarece obiectivul antrenorilor nu este performanța cu orice cost și nici managerii nu exercită presiuni în acest sens asupra lor, antrenorii cluburilor sportive nu exercită presiuni asupra sportivilor, pentru a crește veniturile organizației, ipoteza 5 fiind invalidată.

Potrivit antrenorilor, nu numai că nu exercită presiuni asupra sportivilor, ci chiar apreciază că cei pe care îi pregătesc au încredere în ei pentru a le cere sfatul dacă se confruntă cu o dilemă etică sau observă o încălcare etică din partea altor participanți la activitatea sportivă (tabelul 6.14). Mediile reflectă acordul total privind cele două afirmații, iar abaterile mici reflectă omogenitatea opiniilor, referitor la relația existentă între antrenor și sportivii săi.

Tabelul 6.14 Indicatorii statistici privind relația antrenor-sportiv (confidențialitate, încredere)

La întrebarea privind persoana pe care ar informa-o antrenorii în cazul constatării unor probleme etice (fig. 6.10), majoritatea respondenților (82,5%) au menționat managerul direct, urmat de coleg (12,5%).

Figura 6.10 Persoana informată de antrenor, în cazul unor problem etice

Observăm că există și un procent de 2,5% dintre antrenori, care nu ar anunța pe nimeni, considerând că nu este problema lor, ceea ce întărește convingerea potrivit căreia este necesară o educație morală prin intermediul trainingurilor etice sau altor sesiuni de informare pe această temă.

Astfel, ipotezele 1 și 2 sunt validate, iar 3, 4 și 5 invalidate, acest lucru dovedind moralitatea antrenorilor și, implicit, un climat etic în rândul sportivilor pe care îi pregătesc și în direcția respectării principiilor morale și sportivității. În mod evident, subiectivismul implicit este o constantă a cercetării, motiv pentru care cercetarea este extinsă în capitolul 8 și asupra sportivilor, pentru a se verifica validitatea răspunsurilor oferite atât de antrenori, cât și de manageri.

CAPITOLUL VII

STUDIU PRIVIND ETICA MANAGERILOR DIN CLUBURILE SPORTIVE MUNICIPALE DIN ROMÂNIA

7.1. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul cercetării privind managerii din cluburile sportive municipale din România este cel de evidențiere a nivelului de moralitate al acestora, precum și climatul etic la care își aduc contribuția. Acest scop central nu este doar constatativ, cercetarea urmărind, de asemenea, și stabilirea unor măsuri pe care managerii le pot lua pentru a crește nivelul etosului organizațional.

Pentru atingerea acestui scop, am stabilit următoarele obiective ale cercetării:

identificarea principalelor dileme etice cu care se confruntă managerii în activitatea lor din cluburile sportive pe care le administrează.

evidențierea modului în care managerii reacționează în fața unor probleme etice, ca: discriminarea hărțuirea, dopajul, violența, exploatarea minorilor, ingineriile financiare, corupția, trucarea rezultatelor, pariurile aranjate, etc.

stabilirea relației pe care managerii o au cu ceilalți participanți la activitatea sportivă și modul în care interacționează cu aceștia.

propunerea unor măsuri pentru ca managerii să crească nivelul etic din organizație, aceștia reprezentând (sau putând reprezenta) un model etic pentru angajați, antrenori sau sportivi.

7.2. Metodologia de cercetare

Metodele de cercetare folosite pentru atingerea scopului și obiectivelor fixate, precum și pentru colectarea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt următoarele:

studiul literaturii de specialitate naționale și internaționale, care abordează problematica eticii în managementul sportiv, precum și documentarea asupra cazuisticii sportive la nivel internațional. Această etapă metodologică este primul pas în inițierea unei cercetări științifice, ea permițând cercetătorului o fundamentare științifică riguroasă a studiului realizat.

Ca urmare a studierii literaturii de specialitate, am identificat principalele probleme etice ale managerului în activitatea sa, precum și în relațiile cu angajații și sportivii clubului sportiv gestionat.

ancheta de opinie este una dintre cele mai cunoscute metode de cercetare cantitativă folosite. Instrumentul folosit pentru sondarea opiniei managerilor în legătură cu etica managerială a acestora este chestionarul.

Chestionarul este bine structurat, abordând majoritatea problemelor evidențiate de literatura de specialitate. El include întrebări variate (deschise, închise, capcană, de verificare, scala lui Likert), privind profilul managerului, instrumentele de management al eticii, problemele etice și modul de abordare a acestora de către manager.

Chestionarul (anexa 2) a fost distribuit și ulterior colectat prin intermediul serviciilor de curierat, dar și prin intermediul poștei electronice, în funcție de disponibilitatea managerilor din eșantionul supus studiului. Eșantionul a avut în vedere toate cluburile sportive municipale din țara noastră, precum și primele două funcții de conducere (director și șef de serviciu). Din toate chestionarele trimise, s-au putut colecta informații de la 40 de manageri, de la 20 de cluburi sportive municipale. Colectarea datelor a avut loc în perioada 1 aprilie 2012 – 20 aprilie 2012, managerii fiind deschiși la dialogul pe probleme etice. Metoda de eșantionare folosită a fost una probabilistică, bazată pe selecția aleatoare a subiecților.

metode statistice de prelucrare și analiză a datelor colectate.

În acest scop, s-a folosit programul statistic SPSS, versiunea 16.0, în care s-au introdus în prealabil variabilele chestionarului și apoi datele aferente fiecărui chestionar. Acesta oferă posibilitatea calculării mediei, abaterii standard, distribuției procentuale a frecvențelor, precum și a coeficientului de corelație Pearson. Pentru ușurința înțelegerii datelor oferite de program, se utilizează forma grafică sau tabelară.

7.3. Ipotezele cercetării

Pe baza unei profunde cercetări a literaturii de specialitate și a analizei situațiilor apărute la nivel internațional în domeniul eticii managerilor cluburilor sportive, am formulat următoarele ipoteze ale cercetării, care pot fi validate sau nu, în funcție de răspunsurile colectate de la managerii sportivi:

Ipoteza 1: Dacă vom informa sportivii la momentul oportun cu privire la doping și riscurile potențiale, atunci avem șanse reale ca sportivii să nu utilizeze aceste substanțe.

Ipoteza 2: Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc.

Ipoteza 3: Obiectivele prioritare ale managerilor fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund.

Ipoteza 4: Dacă nivelul de transparență și deschidere va suferi modificări, atunci climatul etic în rândul angajaților va fi fundamental influențat.

Validarea sau invalidarea acestor ipoteze duce la crearea unui profil moral al managerului din cluburile sportive municipale din țara noastră. Ipotezele 1 și 4 pun în evidență moralitatea managerului, pe când ipotezele 2 și 3 subliniază imoralitatea, în cazul validării și opusul, prin invalidare.

7.4. Interpretarea datelor

Chestionarul are în structura sa întrebări, care pun în evidență profilul managerului, dimensiunea clubului, instrumentele folosite pentru managementul eticii clubului, precum și abordarea problemelor etice de către manager și a măsurilor luate de acesta.

Profilul managerului și dimensiunea clubului sportiv

Eșantionul include 20 de directori și 20 de șefi serviciu din cluburile sportive municipale din țara noastră. CSM Arad și CSM Brașov sunt cluburile care nu au acceptat participarea la acest studiu. Folosind criteriul vârstei (fig. 7.1), se observă că predomină managerii cu vârsta cuprinsă între 35 și 45 ani (47,5%), urmați de cei cu vârsta între 45 și 60 de ani (40%). Segmentul de vârstă predominant este în limite normale, dacă luăm în considerare experiența necesară unei astfel de poziții. Există și un procent de 12,5% de manageri între 25 și 35 de ani, fapt ce arată că vârsta nu este neapărat un impediment, dacă există pregătirea necesară.

Figura 7.1 Distribuția managerilor, după criteriul vârstă

Folosind opțiunea crosstabs din analiza descriptivă (în cadrul programului SPSS), se observă că procentul managerilor bărbați este superior procentului de femei manager (tabelul 7.1), iar în rândul directorilor, predomină bărbații, pe când în rândul șefilor de serviciu, predomină femeile.

Tabelul 7.1 Opțiunea crosstabs privind variabilele poziție deținută și, respectiv, sex

Ca studii care stau la baza poziției de manager sportiv (indiferent că vorbim de director sau doar de șeful de serviciu), se observă în figura 7.2 că predomină respondenții cu studii superioare (67,5%), urmați de cei care au finalizat chiar studii postuniversitare. Această stare reflectă o bună pregătire educațională a managerilor din cluburile sportive municipale din România.

Figura 7.2 Ultimele studii finalizate de managerii cluburilor sportive municipale

Exceptând sportivii, toate cluburile au un număr de angajați cuprins între 10 și 50, fiind considerate medii din acest punct de vedere, distincția existând la nivelul numărului de sportivi afiliați (fig. 7.3). Majoritatea cluburilor sportive municipale din România (90%) au între 100 și 500 de sportivi și doar 10% dintre ele au sub 100 (fiind considerate mici).

Figura 7.3 Structura cluburilor în funcție de numărul de sportivi

Numărul de secții variază de la 5 (CSM Tulcea și CSM Buzău) la 13 (CSM Cluj-Napoca), media fiind în jurul a 8-9 secții sportive, numărul acestora reflectând, de asemenea, dimensiunea clubului sportiv. Niciunul dintre cluburi nu are o secție sau o ramură sportivă destinată persoanelor cu nevoi speciale, ceea ce ar putea crea un potențial neexploatat, pentru a veni în sprijinul persoanelor respective.

Instrumente de management al eticii implementate de managerii sportivi

Principalele instrumente de managementul eticii folosite în cadrul cluburilor sportive sunt codul de etică, comisia de etică și, eventual, trainingul etic.

Majoritatea managerilor (85%) au răspuns afirmativ la întrebarea privind existența unui cod de etică și conduită în cadrul cluburilor administrate de ei. Procentul de 15% este totuși mare, deoarece acest cod este un pas important în asigurarea climatului etic la nivel organizațional.

Figura 7.4 Existența codului de etică în cluburile sportive municipale

Cu toate acestea, toți managerii (100%) sunt de acord cu necesitatea existenței acestui cod de etică, subliniindu-i importanța pentru asigurarea etosului în club. Pentru comunicarea codului de etică, managerii pot folosi întâlnirile periodice, e-mailurile, trainingurile, publicațiile interne sau alte mijloace. Modalitatea menționată de toți managerii (100%) este reprezentată de întâlnirile periodice (fig. 7.5), urmată de publicațiile interne (12,5%) și de e-mailuri (10%), trainingurile fiind reprezentate de un procent destul de scăzut (2,5%)

.

Figura 7.5 Modalitățile de comunicare a codului de etică în cadrul clubului sportiv

În strânsă legătură cu întrebarea privind modalitățile folosite pentru comunicarea prevederilor codului de etică, este și cea privind frecvența de abordare a aspectelor etice în cadrul clubului: frecvent, rar sau niciodată. Managerii au răspuns în proporție de 85% (fig. 7.6) că abordează frecvent aceste probleme etice (în cadrul întâlnirilor periodice), doar 15% considerând prea rar acest demers.

Figura 7.6 Frecvența de abordare a problemelor etice

Doar 15% dintre manageri au apelat la serviciile unor formatori în materie de etică, pentru a crește nivelul etic al clubului sportiv (fig. 7.7), un procent foarte mic, dacă avem în vedere importanța moralității pentru participanții la activitatea sportivă. Managerul nu are o expertiză etică, motiv pentru care este necesar să se apeleze la persoane specializate în acest sens.

Figura 7.7 Folosirea formatorilor etici la nivelul clubului sportiv

Procentul managerilor care afirmă că în cadrul clubului lor există o comisie de etică este mai mic decât în cazul codului de etică (fig.7.8) – 75%, comparativ cu 85% (fig. 7.4). Apare un semnal de alarmă, oricare ar fi motivația celor 25%: inexistența comisiei de etică poate crea impresia că încălcările etice nu sunt condamnate și sancționate în conformitate cu gravitatea faptei.

Figura 7.8 Existența comisiei de etică la nivelul clubului sportiv

Dintre instrumentele de management al eticii, cel mai bine implementate sunt codurile de etică, urmate de comisiile de etică, trainingurile etice fiind folosite într-o măsură destul de mică de managementul cluburilor sportive municipale din țara noastră.

Diferențele procentuale între răspunsurile antrenorilor și cele ale managerilor privind instrumentele de managementul eticii sunt destul de mici în cazul codului de etică și puțin mai mari în cazul comisiei de etică, deoarece o parte dintre antrenori au menționat că nu știu dacă există sau nu, ceea ce reflectă un deficit de comunicarea din partea managementului, din acest punct de vedere.

Problemele etice specifice managementului sportiv și măsurile adoptate

Principalele probleme etice au fost evidențiate în chestionar (anexa 2) prin întrebări sub forma scalei lui Likert, unde s-a folosit următoarea codificare în cadrul programului SPSS: 1 – dezacord total, 2 – dezacord, 3 – indecis, 4 – acord, 5 – acord total.

Cu ajutorul SPSS, s-au calculat o serie de indicatori (media, abaterea standard, valoarea minimă și valoarea maximă) din cadrul analizei statistice descriptive (tabelul 7.2), pentru problemele etice cu care se confruntă managementul sportiv din România.

Tabelul 7.2 Statistica descriptivă a problemelor etice specifice managementului sportiv

Media calculată pentru cele zece dileme etice ale managerului de club sportiv este cuprinsă în intervalul (1,03; 2,38), corespunzător atitudinii de dezacord total sau dezacord. Cel mai mic scor (1,03) este reprezentat de dezacordul total al managerilor față de afirmațiile potrivit cărora trucarea rezultatelor este necesară (lucru nu numai imoral, ci și ilegal), precum și că sportivii sau fanii lor ar afecta mediul (1,08). Acestea sunt afirmațiile cu cel mai mare grad de omogenitate, dat de abaterea standard mică (0,158 și, respectiv, 0,267).

Responsabilitatea față de mediu poate fi corelată și cu alte proiecte de voluntariat ale sportivilor din cadrul clubului. Potrivit declarației a 75% dintre managerii respondenți, sportivii se implică voluntar în proiecte de responsabilitate socială (fig. 7.9).

Figura 7.9 Implicarea voluntară a sportivilor în proiecte de responsabilitate socială

La întrebările privind angajarea pe alte criterii decât cel al competenței și nepotismul ca problemă spinoasă în managementul resurselor umane, media este corespunzătoare dezacordului total, dar abaterea standard aproape de 1 și amplitudinea mare a răspunsurilor (diferența între valoarea maximă și cea minimă de 3 sau 4) ilustrează faptul că există și manageri care recunosc că, uneori, angajarea nu se face în mod corect.

Chestionarul a inclus cele două întrebări privind nepotismul, la o oarecare distanță, pentru a verifica atenția și sinceritatea managerilor. Răspunsurile au fost aproximativ la fel, diferențele fiind nesemnificative, managerii fiind constanți în opinii.

Întrebările privind cazurile de hărțuire verbală sau fizică între angajați, respectiv în relația angajat-manager au medii de 1,68 și 2,03, corespunzătoare dezacordului managerilor referitor la aceste probleme. Amplitudinea maximă de 4 și abaterea standard mai mare decât 1 exprimă, de asemenea, eterogenitatea opiniilor managerilor, deși nu într-un procent suficient de mare, pentru a schimba percepția generală.

Răspunsurile afirmative pot însemna că, doar în anumite cluburi, se constată astfel de probleme sau doar că numai anumiți manageri sunt sinceri în legătură cu acest subiect delicat. Acest aspect va fi verificat în capitolul 8, prin studiul realizat asupra sportivilor din cluburile sportive municipale din țara noastră.

Media cea mai mare este obținută pentru afirmația privind calificarea mai slabă a personalului, în condițiile reducerii costurilor salariale, respectiv, 2,38 – corespunzător dezacordului. Amplitudinea mare (diferența de 4) și abaterea standard aproape de 1,644 reflectă o eterogenitate mare a răspunsurilor managerilor, părerile fiind împărțite în acest sens.

Variabilele privind discriminarea persoanelor cu HIV sau cu anumite dizabilități la angajare au obținut o medie de 1,73 și, respectiv, 1,62, reprezentând dezacordul managerilor față de aceste politici în domeniul recrutării. Și la aceste întrebări, răspunsurile au variat destul de mult, dar nu au influențat opinia globală.

Folosirea substanțelor interzise este o altă problemă importantă în activitatea sportivă, fenomen corelat în mod logic și cu lipsa de informare, presiunile exercitate asupra sportivilor, precum și cu antrenamentele extenuante la care aceștia pot fi supuși.

Tabelul 7.3 prezintă indicatorii statistici, care reflectă problematica dopajului și factorii ce pot influența într-o anumită măsură utilizarea unor metode sau substanțe interzise pentru creșterea performanțelor sportivilor.

Tabelul 7.3 Statistica descriptivă privind problema dopajului în cluburile sportive municipale

Opinia managerilor privind antrenamentele este în direcția dezacordului total față de caracterul lor extenuant pentru sportivi (media 1,48). De asemenea, mediile 4,32 și, respectiv, 4,65, pentru afirmațiile privind informarea sportivilor cu privire la doping și informarea familiilor acestora referitor la riscurile implicate corespund acordului și chiar acordului total. Și în privința presiunilor exercitate asupra sportivilor se remarcă dezacordul managerilor, exprimat prin media 1,68.

Referitor la opinia managerilor sportivi în legătură cu existența cazurilor de dopaj, în club, media apropiată de situația de mijloc (nici acord, nici dezacord) – 2,63, face necesară și o analiză concretă a răspunsurilor (tabelul 7.4), pe fiecare atitudine în parte. Această eterogenitate a răspunsurilor este întărită și de abaterea standard mare (1,904).

Tabelul 7.4 Distribuția frecvențelor pentru variabila cazuri de dopaj

Din analiza datelor de mai sus, se observă că majoritatea managerilor (60% cumulat) sunt în dezacord total sau parțial cu afirmația portivit căreia ar exista cazuri de dopaj în cadrul clubului pe care îl administrează. Există însă și un procent destul de mare (37,5%) de manageri care au constatat existența unor astfel de cazuri. Opiniile managerilor sunt apropiate de cele ale antrenorilor din acest punct de vedere, realitatea dovedind că s-au depistat la nivelul anului 2011 cazuri de dopaj în CSM Oradea, CSM Baia Mare și CSM Cluj-Napoca, potrivit raportului Autorității Naționale Anti-Doping (anexa 4).

În concluzie, corelând datele din tabelele 7.3 și 7.4, putem spune că ipoteza 1 – Dacă vom informa sportivii la momentul oportun cu privire la doping și riscurile potențiale, atunci avem șanse reale ca sportivii să nu utilizeze aceste substanțe – este validată.

Lipsa dopajului sau prezența lui într-un număr limitat de cazuri poate fi justificată și prin prisma informării sportivilor de către manageri și antrenori asupra riscurilor potențiale, efectelor negative ale substanțelor interzise asupra carierei sportive și asupra sănătății lor, dar și asupra implicațiilor etice. Nu în ultimul rând, lipsa presiunilor și a antrenamentelor extenuante face ca sportivii să nu caute cu orice mijloace să își depășească potențialul și limitele și să obțină performanțe sporite.

La această stare de fapt, este probabil să fi contribuit și testările anti-doping în 2011, 65% dintre managerii de club declarând că acestea au avut loc în cadrul organizației lor (fig. 7.10).

Figura 7.10 Testările anti-doping în 2011 la nivelul cluburilor sportive municipale

Inițiativa managerilor în direcția solicitării de testări anti-doping la nivelul sportivilor din cadrul clubului lor este ilustrată în figura 7.11 și dovedește preocuparea majorității managerilor respondenți față de problematica dopajului (85%).

Figura 7.11 Inițiativa managerilor privind solicitarea testelor anti-doping

Pentru validarea sau invalidarea ipotezei 2 – Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc., se folosesc statistica descriptivă (tabelul 7.5) și distribuția frecvențelor (tabelul 7.6).

Ipoteza de mai sus a fost invalidată în capitolul 6, prin răspunsurile oferite de antrenori, care cunosc cel mai bine situația sportivilor. Datele din studiul privind managerii vor confirma sau infirma acest lucru.

Tabelul 7.5 Statistica descriptivă privind variabilele ipotezei 2

Managerii sunt în dezacord total (media 1,48) cu afirmația privind caracterul extenuant al antrenamentelor și în dezacord (media 1,9) față de afirmația potrivit căreia acestea ar afecta viața de familie, sănătatea și rezultatele școlare ale sportivilor. În strânsă corelație cu această realitate, se află și variabilele privind planificarea antrenamentelor pe grupe de vârstă (astfel încât să nu conducă la extenuare), precum și cunoașterea de către antrenori a obiectivelor și strategiei de pregătire a juniorilor (cei mai predispuși la extenuare sau exploatare). Ambele variabile au înregistrat o medie de aproape 5 (acord total) a răspunsurilor managerilor.

În concluzie, putem afirma că ipoteza 2 este invalidată, fapt ilustrat și prin distribuția procentuală a frecvențelor pentru variabila centrală (tabelul 7.6).

Tabelul 7.6 Distribuția frecvențelor pentru variabila ipotezei 2

Se observă că 77,5% dintre managerii cluburilor apreciază că antrenamentele nu sunt atât de extenuante, încât să afecteze viața de familie, performanțe școlare și sănătatea sportivilor, ceea ce întărește invalidarea ipotezei 2, ipoteză invalidată și prin studiul asupra antrenorilor, realizat în capitolul anterior.

Coeficientul Pearson pune în evidență corelația existentă între antrenamente și impactul lor asupra vieții sociale a sportivilor și, respectiv, variabilele privind informarea sportivilor sau exercitarea de presiuni asupra acestora pentru a performa (tabelul 7.7).

Tabelul 7.7 Coeficientul Pearson de corelație a variabilelor ipotezei 2

Corelația cea mai strânsă, potrivit coeficientului Pearson, există între informarea cu privire la riscuri și modul în care antrenamentele extenuante pot afecta sportivii. Aceasta este una inversă, deoarece informarea duce la înțelegerea riscurilor pe care le implică un antrenament extenuant asupra diferitelor dimensiuni ale vieții sportivilor și, cu precădere, ale juniorilor, adesea mai vulnerabili sub acest aspect. Acest coeficient contribuie, de asemenea, la invalidarea ipotezei 2.

O altă problemă importantă este legată de monitorizarea sănătății sportivilor, de frecvența controalelor medicale și calitatea acestora, precum și de eventualele cazuri de decese subite în rândul sportivilor clubului. La întrebarea privind decesele subite, managerii au răspuns în unanimitate (100%) că nu au existat astfel de cazuri în cadrul clubului lor. Majoritatea managerilor (97,5% cumulat) sunt în dezacord (total sau parțial) cu afirmația potrivit căreia controlul medical al sportivilor este superficial, riscând să le pună viața în pericol (tabelul 7.8).

Tabelul 7.8 Distribuția frecvențelor privind controlul medical al sportivilor

Frecvența controalelor medicale ale sportivilor (fig. 7.12) este, de asemenea, importantă, deoarece poate contribui la descoperirea unor probleme de sănătate într-o fază incipientă, evitând cazurile de decese subite, observate în cazuistica lumii sportive în ultimul timp.

Figura 7.12 Frecvența controalelor medicale ale sportivilor clubului

Observăm că predomină managerii care asigură în cadrul cluburilor sportive o frecvență semestrială (45%), urmați de cei cu o frecvență trimestrială (32,5%). Apreciem că este optim un control trimestrial, având în vedere antrenamentele dificile ale sportivilor și intensitatea activității sportive desfășurate de aceștia.

Discriminarea este o altă problemă etică importantă abordată în cadrul cercetării asupra eticii managementului sportiv. Ponderea femeilor în cadrul cluburilor sportive este peste 20%, ca urmare a măsurilor adoptate de manager pentru atragerea acestora (tabelul 7.9 și tabelul 7.10).

Tabelul 7.9 Distribuția frecvențelor variabilei discriminare

Ponderea femeilor în cadrul cluburilor este peste 20% (fapt exprimat de majoritatea managerilor respondenți – 75%), iar procentul managerilor care iau măsuri pentru realizarea acestui lucru este de 42,5% (cumulat acord total și parțial). Jumătate dintre managerii sportivi se plasează în situația de mijloc, de indecizie față de acest aspect, motiv pentru care, putem spune că ipoteza este doar parțial validată.

Valoarea negativă a coeficientului Pearson arată că măsurile luate de manageri duc la creșterea ponderii femeilor în rândul angajaților peste 20% (tabelul 7.10).

Tabelul 7.10 Coeficientul Pearson pentru variabila discriminare

Analiza discriminării se poate face și prin calculul indicatorilor statistici pentru variabilele privind dificultățile femeilor la angajarea pe o poziție de management în cadrul cluburilor sportive municipale, respectiv diferențele existente la remunerare (tabelul 7.11).

Tabelul 7.11 Statistica descriptivă privind discriminarea

Opinia managerilor este fermă la aceste întrebări, mediile pentru ambele variabile reflectând dezacordul total al acestora în legătură cu existența acestor forme de discriminare la nivelul cluburilor sportive. Abaterea standard în cazul discriminării la recrutare este zero, ceea ce dovedește o unanimitate a răspunsurilor la această întrebare.

Ipoteza 3 – Obiectivele prioritare ale managerilor fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund – este invalidată, deoarece 90% dintre managerii respondenți (tabelul 7.12) sunt în dezacord total cu prioritizarea intereselor financiare, în detrimentul celor ale sportivilor sau alegerii unor decizii în conformitate cu principiile eticii.

Tabelul 7.12 Distribuția frecvențelor privind variabilele ipotezei 3

Majoritatea respondenților (85% cumulat) au menționat dezacordul total și parțial cu privire la afirmația potrivit căreia alegerile etice ar duce la pierderea veniturilor la nivelul clubului. Invalidarea ipotezei este confirmată și de indicatorii statistici ai variabilelor specifice universului exprimat de ipoteza 3 (tabelul 7.13), precum și de răspunsurile antrenorilor, în aceeași direcție cu ale managerilor, din acest punct de vedere.

Tabelul 7.13 Statistica descriptivă a variabilelor ipotezei 3

Media pentru primele două variabile reflectă dezacordul total față de acestea (1,48 și 1,22), invalidarea ipotezei fiind întărită și de dezacordul managerilor în legătură cu eventualele cauze ale încălcărilor etice (media 1,78) sau că obiectivul lor principal este performanța cu orice cost (media 2,13).

Răspunsurile managerilor la întrebările anterioare conturează profilul moral al managerului de club sportiv și creează premisele validării ipotezei 4 – Dacă nivelul de transparență și deschidere va suferi modificări, atunci climatul etic în rândul angajaților va fi fundamental influențat.

Validarea ipotezei este confirmată de rezultatele statisticii descriptive (tabelul 7.14), distribuției procentuale a frecvențelor (tabelul 7.15) și coeficientului de corelație Pearson (tabelul 7.16).

Tabelul 7.14 Indicatorii statisticii descriptive pentru variabilele ipotezei 4

Cele două variabile înregistrează medii de peste 4,7, corespunzătoare acordului total al managerilor referitor la rolul lor pentru etosul organizației, precum și la contribuția adusă în această direcție de stilul de management transparent și deschis. Abaterea standard sub 1 reflectă un grad important de omogenitate a opiniilor managerilor sub acest aspect.

Tabelul 7.15 Distribuția procentuală a frecvențelor variabilelor din ipoteza 4

Majoritatea managerilor (95% cumulat) sunt în acord total sau parțial cu importanța managerului pentru asigurarea unui climat etic în rândul angajaților, iar 97,5% (cumulat acord total și parțial) apreciază că transparența și deschiderea stilului de management contribuie la crearea unui mediu etic solid la nivelul clubului sportiv.

Coeficientul Pearson exprimă corelația semnificativă și de același sens (tabelul 7.16) existentă între cele două variabile, ceea ce întărește validarea ipotezei 4.

Tabelul 7.16 Coeficientul Pearson pentru corelația variabilelor din ipoteza 4

În concluzie, s-au validat ipotezele 1 și 4 și s-au invalidat ipotezele 2 și 3. Ipotezele validate reflectă moralitatea managerului (informare dopaj, transparența și deschiderea stilului managerial), iar celelalte, prin invalidare, exprimă același profil moral al liderului (antrenamente extenuante și prioritizarea intereselor financiare în detrimentul eticii și sportivilor).

Răspunsurile managerilor sunt întărite de cele ale antrenorilor (exprimate în capitolul 6), care confirmă etosul organizațional și al managerului de club, conturând imaginea unui lider autentic, moral, care acționează ca un catalizator pentru angajații săi.

CAPITOLUL VIII

STUDIU PRIVIND ETOSUL ORGANIZAȚIONAL DIN PERSPECTIVA SPORTIVILOR DIN CLUBURILE SPORTIVE MUNICIPALE

8.1. Rolul eticii în activitatea sportivilor

Etica în viața sportivilor poate avea multiple perspective: a încălcărilor etice comise de sportivi în mod voluntar, a încălcărilor etice realizate sub presiunea altora și a încălcărilor etice ale celorlalți participanți (antrenori, manageri) asupra lor.

Pentru prima categorie de încălcare a principiilor etice, este necesară o pregătire etică a sportivilor (direct sau indirect), pe când, pentru ultimele două categorii de încălcări etice, este necesară pregătirea morală a antrenorilor și managerilor. Pregătirea etică a sportivilor se poate realiza direct (prin traininguri etice, studierea codului de etică și conduită) sau indirect, prin exemplul moral oferit de antrenori sau manageri. Lidershipul etic este principalul instrument de management al eticii, acționând ca un catalizator etic în cadrul organizației.

Principalele probleme etice sunt legate de discriminare, hărțuire, dopaj, violență, coruptibilitate, afectarea mediului, etc. Educația etică trebuie să pregătească sportivii pentru identificarea acestor probleme, dezvoltarea unui raționament moral și a abilităților decizionale, precum și pentru implementarea deciziilor bazate pe principii morale (Schlabach, Peer, 2007).

Fiind învățati cum să soluționeze problemele de natură etică, sportivii vor fi încrezători în propriile lor decizii și capabili să acționeze în conformitate cu principiile morale. Codurile de etică și conduită sunt importante în pregătirea etică a sportivilor, atât timp cât existența lor nu este doar o formalitate, ci este cunoscută și aprofundată și de sportivi, antrenori și manageri. Aceste coduri ghidează sportivii din perspectivă morală, în direcția respectării celorlalți participanți la activitatea sportivă și adoptării unui comportament onest și fair-play. Influența codului de etică asupra sportivilor este dezbătută în detaliu de Humphrey (2007), care consideră că “mult prea adesea codurile sunt create, dar foarte rar distribuite sau discutate”.

Realitatea dovedește că, într-adevăr, prevederile codului de etică și sancțiunile aplicabile în caz de încălcare, nu sunt cunoscute sau sunt insuficient cunoscute de sportivi, antrenori sau manageri. Acest lucru duce la nerespectarea obligațiilor morale care revin participanților la activitatea sportivă sau la acceptarea unui comportament imoral, care decurge din necunoașterea drepturilor proprii. Importanța și rolul eticii pentru sportivi trebuie mai întâi conștientizate, pentru a se putea acționa în sensul consolidării nivelului etic al acestora, dar și al celor cu care relaționează în mediul sportiv. Etica sportivilor adolescenți este esențială, în măsura în care televiziunea, ziarele aduc mereu în prim-plan cazuri de antrenori care își exploatează sportivii (Caroll, P.S., 1999), în diferite feluri (presiuni, violență, pedepse corporale, hărțuire sexuală, șantajul pentru a fi selectați în loturi).

Aceste abuzuri se vor diminua și poate, într-un viitor, vor și dispărea, pe măsura dezvoltării unei expertize etice în rândul antrenorilor, managerilor, precum și a sportivilor. Codurile de etică nu mai trebuie să reprezinte doar o obligație bifată, la nivelul organizației, ci un instrument real și eficient de menținere sau chiar dezvoltare a climatului etic din cluburile sportive.

Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesară o mai mare rigoare în aplicarea sancțiunilor în cazul constatării unor derapaje etice, dar și încurajarea celor care se află într-o dilemă etică sau au cunoștință despre o abatere morală, de a acționa în sensul dezvăluirii (să anunțe o persoană sau autoritate abilitată, direct sau indirect printr-o linie telefonică specială, pusă la dispoziție în acest scop) și de a nu fi indiferenți la ceea ce se întâmplă.

Pe termen scurt, abaterile morale pot crea privilegii sau aduce avantaje sportivilor, managerilor sau antrenorilor: victoria într-o competiție, medalii, profit, selecția în loturile competiționale, etc. Pe termen lung, însă, riscurile sunt foarte mari: din punct de vedere legal (trucarea rezultatelor, dopajul, ingineriile financiare, corupția, pariurile aranjate, violul), din punct de vedere al sănătății fizice și psihice (dopajul, antrenamentele extenuante, acceptarea violenței, discriminării și hărțuirii).

Sportivii trebuie să fie informați cu privire la riscurile la care se expun, la implicațiile morale ale acțiunilor lor, să cunoască obligațiile morale pe care le au, să adopte un comportament în spiritul sportivității și, foarte important, să își cunoască drepturile și să nu accepte încălcarea lor.

8.2. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul central al prezentei cercetări îl reprezintă validarea răspunsurilor oferite de antrenorii și managerii cluburilor sportive municipale din România, pentru a verifica subiectivismul sau obiectivismul acestora privind profilul moral propriu, precum și viziunea lor asupra climatului etic al organizației și al celorlalți participanți la activitatea sportivă. Pentru atingerea acestui scop principal, am stabilit următoarele obiective ale cercetării:

identificarea principalelor probleme etice cu care se confruntă sportivii în activitatea lor.

verificarea obiectivismului antrenorilor și validarea răspunsurilor acestora privind moralitatea proprie.

verificarea răspunsurilor antrenorilor privind relația lor cu sportivii, precum și măsurile adoptate pentru a preveni sau combate anumite probleme etice în rândul acestora.

verificarea obiectivismului managerilor și validarea răspunsurilor acestora privind moralitatea proprie.

verificarea răspunsurilor managerilor privind relația lor (directă sau indirectă) cu sportivii, precum și măsurile adoptate pentru a preveni sau combate anumite probleme etice în rândul acestora.

8.3. Metodologia de cercetare

Pentru atingerea scopului și obiectivelor cercetării, am folosit următoarele metode, tehnici și instrumente de cercetare:

studiul literaturii de specialitate privind probemele etice cu care se confruntă sportivii în activitatea lor, relațiile cu antrenorii, precum și rolul eticii pentru performanța și cariera acestora. Această etapă anterioară cercetării științifice a permis crearea unei baze științifice pentru rezultatele studiului asupra sportivilor din cluburile municipale.

ancheta de opinie este o altă metodă a cercetării cantitative, folosită pentru sondarea atitudinii sportivilor în legătură cu aspectele etice, precum și a gradului lor de cunoaștere a modului în care sunt implementate instrumentele de management al eticii. Principalul instrument folosit în acest scop este chestionarul (anexa 3), care include o varietate de întrebări (deschise, închise, scala lui Likert, întrebări de verificare sau capcană), ce acoperă o gamă largă de probleme etice cu care se confruntă sportivii în activitatea lor sau în relațiile cu antrenorii și, eventual, managerii cluburilor sportive municipale.

Chestionarul a fost diseminat și colectat în perioada 1 aprilie 2012 – 20 aprilie 2012, fiind aplicat pe un eșantion format din 80 de sportivi (câte patru din fiecare dintre cele 20 de cluburi, care au răspuns solicitării, mai puțin CSM Arad și CSM Brașov). Metoda de eșantionare folosită a fost una probabilistică, bazată pe selecția aleatoare a subiecților.

metode statistice de prelucrare, analiză și interpretare a datelor.

Pentru atingerea obiectivelor cercetării, s-a folosit programul statistic SPSS, versiuneea 16.0, care permite introducerea datelor din chestionarele colectate, codificarea variabilelor și calculul unor indicatori statistici (media, frecvența, abaterea standard, amplitudinea, coeficientul de corelație Pearson). Pe baza acestora, se analizează și interpretează datele obținute, astfel încât să asigure validarea sau invalidarea ipotezelor formulate.

8.4. Ipotezele cercetării

În acest studiu, s-a urmărit verificarea ipotezelor din cercetările științifice realizate asupra antrenorilor și, respectiv, managerilor.

Astfel, s-au ales următoarele ipoteze de lucru, pentru a fi investigate:

Ipoteza 1: Dacă antrenorii vor adopta o serie de măsuri pentru a preveni sau combate cazurile de hărțuire și discriminare în rândul sportivilor, vom observa o eficiență mărită în preîntâmpinarea acestora.

Ipoteza 2: Respectând principiile etice ale sportivității, rolul antrenorului în dezvoltarea etosului sportivilor devine major.

Ipoteza 3: Obiectivele prioritare ale clubului fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund.

Ipoteza 4: Dacă antrenorii doresc sporirea veniturilor clubului, atunci ei vor exercita asupra sportivilor presiuni care uneori afectează performanța.

Ipoteza 5: Dacă vom informa sportivii la momentul oportun cu privire la doping și riscurile potențiale, atunci avem șanse reale ca sportivii să nu utilizeze aceste substanțe.

Ipoteza 6: Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc.

Ipoteza 7: Dacă nivelul de transparență și deschidere va suferi modificări, atunci climatul etic în rândul angajaților va fi fundamental influențat.

Aceste ipoteze sunt reluări ale ipotezelor din capitolele 6 și 7, având scopul validării obiectivității și sincerității antrenorilor și managerilor cluburilor sportive municipale din România.

8.5. Interpretarea datelor

Eșantionul este format din 80 de sportivi din 20 de cluburi sportive municipale din țară, existând diversitate de gen, de vârstă, studii sau în funcție de sportul practicat în cadrul organizației. În funcție de criteriul vârstă (fig. 8.1), se observă că majoritatea sportivilor au între 18 și 25 de ani (48,75%), urmați de sportivii minori (35%).

Figura 8.1 Distribuția sportivilor după criteriul vârstă

Distribuția sportivilor după criteriul sex (fig. 8.2) reflectă o majoritate a persoanelor de sex masculin (63,75%), iar distribuția după ultimele studii finalizate (fig. 8.3) prezintă o preponderență a celor cu studii liceale (63,75%), urmați de cei cu studii superioare (35%). Acest lucru se datorează pe de o parte sportivilor care au împlinit 18 ani, dar care se află încă la liceu (în ultimul an), și pe de altă parte celor care au finalizat studile liceale, dar amână continuarea studiilor până în momentul încheierii carierei sportive.

Figura 8.2 Distribuția după criteriul sex Figura 8.3 Distribuția după studii

Percepția sportivilor asupra instrumentelor de management al eticii este pusă în evidență prin întrebări referitoare la codul de etică, comisia de etică, trainingurile etice, comunicarea codului de etică sau necesitatea acestuia.

Majoritatea sportivilor (60%) știu că în cadrul clubului lor există un cod de etică (un procent destul de bun, având în vedere numărul mare de minori existent în eșantion), deși există și un procent de 35% care nu cunosc aceste aspecte (fig. 8.4).

Figura 8.4 Existența codului de etică în opinia sportivilor

La întrebarea privind necesitatea codului de etică, 72,5% dintre sportivi au răspuns afirmativ, 2,5% negativ și restul de 25% că nu știu. Procentul destul de important al celor care nu cunosc că există un cod de etică sau că acesta are importanță pentru ei reflectă o problemă de comunicare din partea managementului și chiar a antrenorilor.

Cea mai folosită modalitate de comunicare a codului (fig. 8.5), în opinia sportivilor, este reprezentată de întâlnirile periodice (50%), urmat de trainingurile etice (20%). O parte importantă a sportivilor (11,25%) apreciază că nu există comunicare în acest sens, ceea ce trebuie să reprezinte un reper pentru manageri, astfel încât să își reconsidere politica de comunicare.

Figura 8.5 Modalități de comunicare a codului de etică

Majoritatea sportivilor (66,25%) au răspuns că nu știu dacă există o comisie de etică la nivelul clubului sportiv (fig. 8.6), un procent destul de mare, care, de asemenea, ilustrează o lipsă de comunicare sau cel puțin o comunicare defectuoasă a managementului și antrenorilor, în legătură cu aspectele eticii în viața și activitatea sportivilor și a celorlalți participanți.

Figura 8.6 Existența comisiei de etică în opinia sportivilor clubului

Probleme etice cu care se confruntă sportivii, precum și relația cu antrenorul și managerul clubului

O serie de întrebări adresate managerilor și antrenorilor au fost folosite și în cercetarea asupra sportivilor, pentru a verifica sinceritatea acestora. Astfel, statistica descriptivă a variabilelor din tabelul 8.1 reflectă acordul sau dezacordul sportivilor în legătură cu cele mai controversate probleme de natură etică în lumea sportului.

Tabelul 8.1 Statistica descriptivă privind problemele etice în opinia sportivilor

Abaterea standard reflectă o eterogenitate a răspunsurilor, dată de numărul mare de sportivi de diferite vârste, cu studii diferite și, implicit, o informare diferită asupra problemelor etice și dimensiunii lor. Media 2,22 arată dezacordul sportivilor cu privire la modul în care se face angajarea în cadrul clubului, opinie în concordanță cu răspunsurile oferite de manageri.

În ceea ce privește nepotismul la angajare, sportivii nu au formulată o opinie clară (media 2,62 – dezacord spre indecizie), explicația fiind legată de faptul că ei nu au informațiile necesare pentru a avea o opinie obiectivă și realistă. Aceeași situație are loc și în cazul întrebării privind nepotismul în selecționarea sportivilor pentru participarea în loturi (media 3,05 – indecizie). Acest lucru se poate datora și reticenței sportivilor în fața unor aspecte atât de delicate.

Cea mai mică medie (1,59) și abatere standard (1,015) reflectă dezacordul cu privire la afectarea mediului de către sportivi sau fani, în timpul antrenamentelor sau deplasărilor acestora. Siguranța mai mare în răspunsuri este cauza faptului că această întrebare îi vizează pe ei și nu pe antrenor sau manager, reticența fiind diminuată.

O altă problemă etică importantă este legată de hărțuirea verbală sau fizică (între sportivi, antrenori, manageri) și de discriminare. În tabelul 8.2, sunt prezentați indicatorii statistici ai variabilelor legate de acest univers etic (media și abaterea standard), ceea ce poate duce la o confirmare sau infirmare a răspunsurilor oferite de antrenori și manageri.

Tabelul 8.2 Statistica descriptivă privind hărțuirea și discriminarea

În opinia sportivilor, sportivele nu sunt discriminate în cadrul clubului, media 1,36 exprimând dezacordul referitor la acest aspect. Un dezacord de aceeași intensitate (media 1,3) se manifestă și în cazul afirmației privind relațiile intime între sportivi și antrenori. La întrebările privind hărțuirea (o problemă de o mare gravitate), abaterea standard ridicată (1,562 și 1,323) reflectă eterogenitatea răspunsurilor sportivilor.

Sportivii prezintă un grad sporit de indecizie referitor la existența cazurilor de hărțuire între sportivi, fapt ilustrat de media 2,7. Acest lucru se poate datora reticenței în auto-incriminare și spiritului de conservare a imaginii în fața celorlalți. Totuși, la întrebarea privind cazurile de hărțuire între sportivi și antrenori sau manager, tinerii au menționat preponderent dezacordul față de un astfel de fenomen (media 2,19).

Sportivii sunt în acord total cu afirmația potrivit căreia antrenorii iau măsuri pentru prevenirea/combaterea hărțuirii și discriminării în cadrul clubului (media 4,52) și în acord (media 4,36) cu cea privind luarea acestor măsuri de către managerul clubului. În concluzie, putem afirma că măsurile luate de antrenori sunt eficiente, fapt confirmat și de coeficientul Pearson (tabelul 8.3).

Tabelul 8.3 Coeficientul de corelație Pearson pentru validarea ipotezei 1

Valorile negative ale coeficientului reflectă eficiența măsurilor adoptate de antrenori asupra cazurilor de discriminare și hărțuire în cadrul clubului. Impactul este cu atât mai puternic în cazul discriminării sportivilor de sex feminin. Având în vedere rezultatele statisticii descriptive și ale coeficientului Pearson, se poate afirma că ipoteza 1 – Dacă antrenorii vor adopta o serie de măsuri pentru a preveni sau combate cazurile de hărțuire și discriminare în rândul sportivilor, vom observa o eficiență mărită în preîntâmpinarea acestora – este validată și, astfel, se verifică obiectivitatea antrenorilor în răspunsurile oferite.

Ipoteza 2 – Respectând principiile etice ale sportivității, rolul antrenorului în dezvoltarea etosului sportivilor devine major – este validată de cercetarea realizată asupra sportivilor, confirmând veridicitatea opiniilor furnizate de antrenori.

Validarea ipotezei are loc prin calculul distribuției procentuale a frecvențelor, prin intermediul programului statistic SPSS (tabelul 8.4), dar și prin rezultatele indicatorilor statistici (media).

Tabelul 8.4 Distribuția frecvențelor variabilelor din ipoteza 2

Se observă că majoritatea sportivilor (peste 90% cumulat) sunt în acord (total sau parțial) cu rolul important pe care antrenorii îl joacă în dezvoltarea eticii sportivilor (fapt exprimat și prin cazurile rare de hărțuire, discriminare sau dopaj în rândul sportivilor clubului) și în formarea acestora în direcția respectării sportivității și principiilor etice. Mediile (peste 4,5 – corespunzătoare acordului total) și abaterea standard sub 1 întăresc această ipoteză și o validează, contribuind la realizarea unui portret moral al antrenorului.

Pentru validarea sau invalidarea ipotezei 3 – Obiectivele prioritare ale clubului fiind cele de natură financiară și de obținere a unor rezultate sportive notabile, managementul etic sau interesul direct al sportivilor se vor afla în plan secund – se analizează sub aspect statistic variabilele specifice, (tabelul 8.5).

Tabelul 8.5 Statistica descriptivă a variabilelor specifice ipotezei 3

Mediile 2,11 și, respectiv, 2,15, reflectă dezacordul respondenților cu privire la faptul că interesele financiare ale antrenorilor și managerilor ar fi superioare sportivilor sau principiilor eticii sau că alegerile morale ar duce la pierderi ale veniturilor clubului. Acest lucru confirmă răspunsurile oferite de antrenori și manageri în studiile științifice aferente, referitor la aceste aspecte. Peste 60% dintre sportivi (68,7% și 62,4% cumulat) sunt în dezacord total sau parțial cu afirmațiile ipotezei 3, care vizează atât antrenorii, cât și managerii de club.

Prin urmare, având în vedere analiza descriptivă a acestor variabile, putem aprecia că ipoteza 3 este invalidată, verificând astfel obiectivitatea antrenorilor și managerilor, în studiile cărora, de asemenea, ipoteza a fost infirmată.

Variabilele ipotezei 4 sau cele aflate în interconexiune cu acestea sunt analizate prin intermediul distribuției procentuale a frecvențelor și coeficientului Pearson de corelație (tabelele 8.6 – 8.7). Majoritatea sportivilor (60% cumulat) sunt în dezacord total sau parțial cu afirmația potrivit căreia antrenorii exercită presiuni asupra lor, având ca scop doar creșterea veniturilor clubului.

Tabelul 8.6 Distribuția frecvențelor privind ipoteza 4

Coeficientul Pearson întărește concluzia potrivit căreia ipoteza 4 – Dacă antrenorii doresc sporirea veniturilor clubului, atunci ei vor exercita asupra sportivilor presiuni care uneori afectează performanța – este invalidată, confirmând răspunsurile antrenorilor referitor la acest comportament.

Tabelul 8.7 Coeficientul Pearson de corelație pentru invalidarea ipotezei 4

Coeficienții prezintă o corelație intensă între variabile; având în vedere că sportivii sunt în dezacord cu exercitarea presiunilor din partea antrenorilor, bazându-ne pe rezultatul pozitiv al coeficientului Pearson, putem concluziona că obiectivul antrenorului nu este obținerea performanței prin orice mijloace, iar sportivii nu sunt presați să lucreze dacă au probleme de sănătate.

Acest lucru este confirmat și de mediile obținute pentru variabilele interconectate: sportivii nu mai fac antrenamente până în momentul recuperării complete (media 4,54 reflectă acordul total) și sportivii au încredere în antrenor pentru a-i cere sfatul în cazul unor dileme etice (media 4,66 – acord total). Rezultatele obținute conduc la invalidarea ipotezei și la întregirea profilului moral al antrenorului.

Ipoteza 5 – Dacă vom informa sportivii la momentul oportun cu privire la doping și riscurile potențiale, atunci avem șanse reale ca sportivii să nu utilizeze aceste substanțe – este validată, prin folosirea statisticii descriptive din programul SPSS (tabelul 8.8), confirmând și opiniile antrenorilor și managerilor din acest punct de vedere.

Tabelul 8.8 Statistica descriptivă pentru validarea ipotezei 5

Potrivit anexei 4 privind cazurile de dopaj în cluburile sportive municipale, în 2011, au fost depistate doar trei cazuri la CSM Oradea, CSM Cluj și CSM Baia Mare. Acest fapt confirmă opinia sportivilor reflectată prin media 1,41, care arată dezacordul total a 83,8% dintre respondenți în legătură cu existența cazurilor de dopaj în club.

La acest lucru, contribuie și informarea realizată în cadrul clubului de către manageri și antrenori (referitor la riscurile utilizării de substanțe interzise, efectele negative și implicațiile etice ale dopajului), dar și lipsa presiunilor asupra sportivilor de a performa și crește veniturile clubului. Media 4,24 pentru variabila informării reflectă acordul (cumulat acord total și parțial) a 80% dintre sportivi, iar media 2,05 – dezacordul a 78,8% (cumulat dezacord total și parțial) în ceea ce privește existența presiunilor.

În concluzie, datele din tabelul 8.8 și din anexa 4 contribuie la validarea ipotezei 5 și la confirmarea răspunsurilor antrenorilor și managerilor, legat de problema dopingului în cluburile sportive municipale din țara noastră.

O altă problemă etică importantă o reprezintă antrenamentele, adesea considerate extenuante și suprasolicitante, putând afecta viața de familie, sănătatea și performanțele școlare ale sportivilor. Ipoteza 6 – Dacă antrenamentele efectuate vor avea un grad mare de complexitate vor afecta zona socială a vieții sportivilor: viața de familie, performanțe școlare, sănătatea sportivului etc. – a fost inclusă atât în studiul antrenorilor, cât și al managerilor, fiind în ambele situații invalidată.

Folosind instrumentele statisticii descriptive și coeficientul de corelație Pearson (tabelul 8.9), ipoteza 6 este invalidată de răspunsurile sportivilor din cadrul cluburilor sportive municipale.

Tabelul 8.9 Statistica descriptivă a variabilelor specifice ipotezei 6 și coeficientul Pearson

Se observă că ambele variabile au o medie apropiată de valoarea 2, corespunzătoare dezacordului majorității sportivilor. În tabelul 8.10, avem un procent de 70% (cumulat dezacord total și parțial) de respondenți, care sunt în dezacord cu afirmația potrivit căreia antrenamentele sunt extenuante și afectează viața de familie și sănătatea sportivilor, ceea ce invalidează ipoteza 6.

Tabelul 8.10 Distribuția procentuală a frecvențelor pentru ipoteza 6

Invalidarea ipotezei este întărită și de intensitatea coeficientului de corelație Pearson (0,297), potrivit căruia variabila antrenamente și cea privind presiunile exercitate se manifestă în același sens. Cu alte cuvinte, dacă nu există presiuni, sportivii nu sunt suprasolicitați în așa măsură, încât să le fie afectate performanțele școlare sau sănătatea. Studiul antrenorilor și cel al managerilor a scos în evidență existența planificării antrenamentelor pe grupe de vârstă și a unei strategii de pregătire adecvate fiecărui sportiv.

Ipoteza 7 – Dacă nivelul de transparență și deschidere va suferi modificări, atunci climatul etic în rândul angajaților va fi fundamental influențat – este validată (prin statistica descriptivă, a frecvențelor și prin coeficientul Pearson), confirmând opiniile managerilor legat de acest subiect. Indicatorii statistici (medie și abatere standard) și procentul aferent acordului respondenților sunt prezentați în tabelul 8.11.

Tabelul 8.11 Statistica descriptivă și coeficientul Pearson pentru validarea ipotezei 7

Media 4,12 reflectă acordul a peste 70% (cumulat acord total și parțial) dintre respondenți cu afirmația potrivit căreia managerul are un rol important pentru crearea unui climat etic în cadrul clubului.

În același timp, 66,2% dintre sportivi sunt în acord total și parțial cu afirmația privind contribuția adusă de transparența și deschiderea managerului la crearea etosului organizațional, fapt reflectat și de media 4,02 (corespunzătoare acordului). Coeficientul Pearson (0,375) prezintă corelația pozitivă și intensă existentă între cele două variabile, întărind validarea ipotezei 7.

În concluzie, putem afirma că toate ipotezele prezentului studiu confirmă ipotezele cercetărilor științifice realizate asupra antrenorilor și managerilor din cluburile sportive municipale din România. Acest lucru confirmă moralitatea antrenorilor și managerilor sportivi, deși, în mod evident, există și situații în care apar probleme etice de genul discriminării, nepotismului, hărțuirii, exploatării sportivilor, dopajului, presiunilor, trucării rezultatelor, etc. Este importantă existența instrumentelor de management al eticii, dar mai importantă este implementarea și intensificarea comunicării lor tuturor participanților la activitatea sportivă.

CAPITOLUL IX

CONTRIBUȚII PERSONALE PRIVIND MODELUL ETIC ÎN MANAGEMENTUL SPORTIV

9.1. Modele etice în managementul organizațional

Literatura de specialitate prezintă trei modele etice în managementul organizațional: managementul imoral, managementul moral și managementul amoral. Modelul etic în managementul organizațional este definit ca un reper pentru modul în care managerii acționează și iau decizii, integrând principiile eticii cu cele ale managementului, cu scopul realizării unui climat etic superior pentru toți stakeholderii. Specialiștii abordează adesea problema comportamentului non-etic sau imoral și mai puțin pe cea a comportamentului amoral, cei doi termeni confundându-se de multe ori.

Cunoașterea acestor modele de către managementul organizațional este necesară, pentru a se putea realiza o bună evaluare a comportamentului și deciziilor luate atât la nivel indivadual, cât și de către parteneri, subalterni, superiori sau colegi. De asemenea, trebuie realizată distincția între imoral și amoral, oamenii având de obicei tendința de a împărți lucrurile în două categorii: bune sau rele, etice sau non-etice.

Modelul de management imoral

Managementul imoral este definit ca o abordare lipsită de principii etice, care presupune și o opoziție activă față de tot ceea ce este etic (Carroll, Buchholtz, 2011, p. 255). Deciziile, acțiunile, practicile și ansamblul elementelor de natură comportamentală ale managerilor sunt în discordanță cu preceptele etice. Motivațiile managerului sunt egoiste, el acționează pentru propriul lui interes sau pentru beneficiul organizației pe care o conduce.

Principala trăsătură a acestui tip de management este că managerul alege conștient un comportament non-etic, deși știe că este greșit. Obiectivele sale sunt profitabilitatea și succesul cu orice preț, acest lucru ducând adesea la încălcarea drepturilor celorlalți parteneri. Legea reprezintă un obstacol în calea atingerii acestor obiective, astfel că managerul va căuta orice mijloace pentru a ocoli cadrul legislativ.

Strategia folosită pentru acest model de management este exploatarea oportunităților și a oamenilor, pentru propriul interes, precum și încălcarea oricăror norme etice, atunci când acest lucru se impune, astfel încât managerul să poată atinge obiectivele stabilite.

Având în vedere că aceste persoane acționează imoral în mod conștient și intenționat, un training etic nu este suficient pentru schimbarea atitudinii, comportamentului și stilului de management din punct de vedere etic. Acest model este unul extrem, pe care majoritatea managerilor evită să îl urmeze.

Carroll (2001) compară strategia de încercare a eliminării unui astfel de comportament cu cea a exterminării insectelor (gândacilor): spray and pray (dai cu spray și te rogi). Datul cu spray este de fapt apelarea la un expert etic, care oferă consiliere pe probleme etice, după care urmează așteptarea și speranța că acel comportament imoral va dispărea. Adesea, managerul imoral continuă, indiferent de trainingurile etice la care participă, deoarece, asemeni gândacilor, devine imun la orice spray (consiliere).

Autorul Carroll este un nume de referință în domeniul stabilirii modelelor de management etic, fiind menționat în foarte multe opere care tratează acest subiect. Aceeași viziune este întâlnită și la Andriof și McIntosh (2001), Idowu și Louche (2010), Manske și Frey (2006).

Modelul managementului moral

La polul opus modelului de management imoral, se află modelul managementului moral, care presupune ca managerii să se conformeze unor standarde înalte de moralitate. Lidershipul etic este principala caracteristică a managerului moral, care acționează potrivit unor standarde personale, dar și organizaționale (similar cu managerul imoral, numai că într-o altă direcție). Și managerii morali urmăresc succesul, dar numai în limitele standardelor etice. De asemenea, profitul este un obiectiv, atât timp cât se respectă prevederile legale în domeniu. Legea este privită ca un ansamblu minimal de norme etice, deasupra cărora managerii morali caută să se plaseze prin respectarea unor standarde ridicate.

Standardele managerilor morali se referă la comportament, motive, obiective, orientarea către cadrul legal și strategia generală urmată. Principiile etice cărora se supune managerul se bazează pe corectitudine și justețe. Acesta este și motivul pentru care legea este privită ca un ansamblu de standarde minimale, pe care un lider etic vrea să le depășească, aspirând către un nivel de moralitate superior (Andriof, McIntosh, 2001, p.144).

Strategia urmată în acest model constă în valorificarea oportunităților financiare, adoptând o poziție de lidership atunci când apar probleme de natură etică. Managerul moral nu evită dilemele etice, ci le urmărește, le confruntă, astfel încât să poată asigura un cadrul moral și legal pentru toți participanții (stakeholderii).

Modelul managementului moral este similar strategiei de integritate, prezentată de Sharp Paine (1994). Potrivit autoarei, această strategie abordează moralitatea ca o forță motrice a unei organizații. Strategia de integritate presupune un comportament responsabil, implicând mult mai multe aspecte decât un simplu comportament în limitele legii. Valorile etice incluse în această strategie oferă un cadru general de referință, folosind la unificarea diferitelor funcțiuni, linii de afacere și grupuri de angajați.

Andriof și McIntosh (2001) consideră că, pentru a fi considerat manager moral, sunt necesare următoarele calități, care trebuie să aibă un caracter prevalent și obișnuit:

au pasiunea de a face ceea ce este corect (simț etic). Unii oameni se nasc cu acest simț moral, alții și-l formează pe parcursul vieții, însă de aici decurg celelalte calități.

sunt proactivi din punct de vedere moral. Liderii morali caută să identifice problemele de natură etică, pentru a le putea soluționa în concordanță cu normele morale. De asemenea, ei încearcă să anticipeze dilemele etice și să ia măsuri proactive pentru a le preîntâmpina. Problemele organizației sunt privite prin prisma eticii, pentru a se asigura această funcție a managementului moral.

iau în considerare toți stakeholderii (deținătorii de interese) atunci când adoptă decizii. Liderul moral nu ia în considerare doar stakeholderii interesați economic (furnizori, clienți, angajați, parteneri de afaceri, etc.), ci și comunitatea în ansamblu, ecologiștii și alte grupuri activiste. Astfel, managerul trebuie să comunice cu stakeholderii, să înțeleagă relația de interdependență dintre aceștia, să coopereze cu ei și să evite activitățile care afecteză interesele stakeholderilor.

au un caracter etic puternic (inclusiv curaj).

au o „obsesie” pentru corectitudine, urmărind ca deciziile lor, dar și rezultatele deciziilor să fie corecte pentru toți indivizii implicați.

iau decizii pe baza unor principii și convingeri ferme (onestitate, integritate, dedicare, respect, încredere, corectitudine).

integrează înțelepciunea eticii cu cea a managementului, privindu-le interconectat și nu separat. În calea sa spre succesul organizațional și profitabilitate, managerul moral nu uită de problemele sociale.

Modelul managementului amoral

Acest model este o abordare lipsită de etică, în sensul de neincludere a acestei dimensiuni în modul de management și nu în sensul încălcărilor etice. Se impune distincția între managementul amoral intenționat și managementul amoral neintenționat.

Managementul amoral intenționat se bazează pe ideea că mediul organizațional este în afara domeniului eticii și, prin urmare, nu este necesară o abordare în direcția moralității. Acești manageri nu sunt nici morali, nici imorali. Acest model este din ce în ce mai rar întâlnit (Carroll, Buchholtz, 2011, p. 263).

Managementul amoral neintenționat este similar celui intenționat ca efect, dar are alte motivații. Managerii nu includ etica în modul lor de acțiune și decizie, deoarece nu înțeleg acest mecanism și nu anticipează efectele pe care le au asupra stakeholderilor. Acest model este asociat strategiei de conformare prezentată de Sharp Payne (1994), managerii urmărind doar conformarea lor în fața prevederilor legale.

Angajații și ceilalți stakeholderi sunt doar un instrument pentru obținerea profitului, motiv pentru care managerul amoral nu consideră importantă o analiză a implicațiilor etice pe care le au deciziile sale asupra acestor indivizi (Weiss, 2008). Ei își conduc afacerile, fără să știe că există și o dimensiune morală a comportamentului lor. Aceste persoane pot fi bine intenționate, dar necunoscătoare din punct de vedere ale unei expertize etice.

Managementul amoral are o poziție neutră, între celelalte două tipuri de management. Legea este un ghid, neînțelegând spiritul ei, așa cum o face managerul moral. Prin urmare, se asigură doar minimul de moralitate exprimat prin cadrul legal, și nu se încearcă ridicarea standardelor în materie de etică.

Spre deosebire de managerii imorali, managerii amorali pot fi schimbați mai ușor prin traininguri etice, fiind persoane bune, dar care nu înțeleg încă dimensiunea etică a deciziilor pe care le iau și implicațiile asupra stakeholderilor.

Caroll și Buchholtz (2011) prezintă o sinteză a abordărilor acestor manageri asupra dimensiunilor de responsabilitate socială corporativă (CSR) – economică, legală, etică și filantropică (tabelul 9.1).

Tabelul 9.1 Abordarea managementului asupra dimensiunilor de CSR

Sursa: Carroll, A.B. și Buchholtz, A.K. (2011), Business and Society: Ethics, Sustainability and Stakeholder Management, 8-th edition, Cengage Learning, p.268

unde:

X – importanță minimă

XX – importanță medie

XXX – importanță semnificativă

Se observă că managementul imoral și managementul moral sunt extremele, pe când managementul amoral adoptă calea de mijloc, ignorând etica, dar urmărind să respecte legea, în calea către succesul orgnizației.

Aceste modele trebuie cunoscute de manageri, pentru ca, prin introspecție și auto-analiză să înțeleagă necesitatea de a trece de la amoral (mai greu de la imoral) la moral. Acest lucru se poate realiza prin traininguri etice, coduri de conduită, declarații privind misiunea și viziunea organizației, consultarea unor ofițeri de etică, controale financiare riguroase și lidershipul ca exemplu.

Pe baza informațiilor culese pe parcursul cercetărilor științifice realizate în cluburile sportive municipale din România, se poate concluziona că managerii acestora se încadrează la modelul managementului moral, având preocupări etice, fapt dovedit nu numai prin propriile lor afirmații, care pot fi subiective, ci și prin opiniile sportivilor și antrenorilor în legătură cu aceste aspecte.

9.2. Crearea unui model etic adaptat managementului sportiv din România

Dintre cele trei modele prezentate, managementul moral este soluția pentru un management sportiv eficient, astfel încât problemele etice să fie anticipate și să se ia măsuri pertinente pentru prevenirea sau combaterea lor, în cazul în care apar.

Acest model de management moral va fi adaptat în funcție de specificul sportiv, rezultând un nou model etic, care îmbină, de fapt, două concepte cheie: moralitatea și sportivitatea. Dacă cele trei modele etice de management au dezbătut managementul din prisma moralității, în cele ce urmează vom dezvolta o dimensiune specifică managementului sportiv – sportivitatea (sportsmanship).

Sportivitatea presupune un angajament profund față de respectarea principiilor de integritate (inclusiv o conformare în litera și spiritul legii, chiar dacă managerul respectiv s-ar putea sustrage sancțiunilor posibile), fair-play, respect, onestitate, încredere. Aceste valori trebuie promovate de managerul sportiv, care trebuie să reprezinte un model etic pentru subalternii săi, pentru antrenori și sportivi.

Desigur că acest model al sportivității poate crea dezavantaje pe termen scurt pentru managerul sportiv, pentru organizația pe care o reprezintă, pentru antrenorii sau sportivii din organizație, care intră în competiții cu indivizi ce aplică modelul de gamesmanship (teoria potrivit căreia se urmărește victoria prin orice mijloace, dar în limita legalității).

Un manager, care adoptă un model de management ce îmbină moralitatea cu sportivitatea (în continuare îl vom numi modelul etic de management sportiv), trebuie să fie dispus să înregistreze și pierderi, mai degrabă decât să sacrifice principiile etice, chiar dacă miza aflată în joc este ridicată.

Pentru managerul acestui model, victoria obținută prin încălcarea valorilor morale nu este un succes adevărat, motiv pentru care încurajează antrenorii, sportivii și ceilalți angajați ai organizației pe care o reprezintă să fie onorabili în modul în care luptă pentru a câștiga o competiție.

Deși practica sportivă abundă în exemple de gamesmanship, sportivitatea este principiul ce trebuie promovat în lumea sportivă, pornind chiar de la manager, care este un model în organizație și încheind cu sportivii și angajații săi. Conflictele de natură etică sunt cel mai bine soluționate prin adoptarea unor strategii care să integreze posibiliele implicații etice ale deciziilor asupra tuturor participanților și să ia în considerare consecințele pe termen lung.

Modelul etic de management sportiv înglobează o serie de principii etice, motivații, obiective, orientarea către lege și strategiile urmate (tabelul 9.2).

Tabelul 9.2 Modelul etic de management sportiv

Notă: Tabel realizat în concepția autorului, pe baza cercetărilor proprii

Strategia testului de publicitate este o strategie utilă pentru ca managerul să anticipeze consecințele publicării și dezvăluirii comportamentului, acțiunilor și deciziilor sale asupra reputației sale în familie, la locul de muncă sau, în general, în comunitate. Dacă familia nu ar fi mândră de acțiunile managerului sau dacă managerul însuși s-ar rușina de propriile lui motivații, probabil că acel comportament nu se încadrează la moralitate și sportivitate. Această strategie este un reper pentru manager, atunci când se confruntă cu o dilemă de natură etică, ajutându-l să aleagă ceea ce este corect și moral.

Regula de aur este numită și regula reciprocității și presupune ca managerul să îi trateze pe ceilalți așa cum vrea să fie tratat el însuși: cu respect, încredere, onestitate, corectitudine, cu demnitate și onoare.

Regula universalității constă în aprecierea din punct de vedere etic a perpetuării propriului comportament, valori, standarde sau principii la nivelul tuturor indivizilor. Dacă acest lucru ar fi unul bun, cu avantaje și beneficii globale, managerul poate, de asemenea, să înțeleagă dilema în care se află și să găsească o soluție bună din perspectiva moralității și sportivității.

Strategia de incluziune a stakeholderilor este adoptată de managerii care sunt conștienți de faptul că deciziile lor influențează și alți oameni (sportivi, antrenori, personalul auxiliar, etc.). Interesele acestora trebuie armonizate și coordonate pentru a asigura o direcție comună a organizației sportive, în calea spre succes, cu respectarea principiilor morale și a standardelor de conduită profesională.

Acest model etic de management sportiv trebuie corelat cu concluziile desprinse din studiul amplu, pe trei perspective (antrenori, manageri, sportivi), care tratează nivelul etic existent în cluburile sportive municipale din România, pentru a putea evidenția particularitățile acestui domeniu, situația existentă și să putem face propuneri și recomandări managementului sportiv, cu scopul îmbunătățirii climatului etic din organizațiile pe care le conduc. În urma cercetărilor științifice realizate asupra antrenorilor, managerilor și sportivilor, s-au desprins următoarele concluzii, ce reflectă o realitate a cluburilor sportive din țara noastră, confirmată prin multiplele perspective abordate:

antrenorii și manageri iau măsuri eficiente pentru combaterea și prevenirea hărțuirii și discriminării.

antrenorii și managerii realizează informări periodice cu privire la doping, la riscurile utilizării de substanțe interzise, atât pentru sănătate, cât și pentru cariera sportivă, precum și cu privire la implicațiile morale ale acestui fenomen.

managerii asigură respectarea de către antrenori a unor strategii de pregătire a sportivilor, adecvate vârstei, precum și a unor planificări riguroase a antrenamentelor.

managerii încurajează, prin adoptarea a diferite măsuri, creșterea ponderii persoanelor de sex feminin în rândul angajaților clubului sportiv pe care îl conduc.

managerii și antrenorii reprezintă un model etic pentru sportivi, studiul asupra acestora din urmă relevând acest lucru.

instrumentele de managementul eticii (cod de etică, comisie de etică, traininguri etice, lidership etic, etc.) nu sunt întotdeauna bine implementate și comunicate personalului din cluburile sportive sau sportivilor acestora.

folosirea într-o măsură foarte mică a experților etici sau a trainingurilor etice cu scopul pregătirii etice a sportivilor, antrenorilor și celorlalți participanți la activitatea sportivă.

Cele trei studii realizate asupra managerilor, antrenorilor și sportivilor nu prezintă diferențe majore referitoare la percepția asupra moralității din cadrul cluburilor sportive municipale în care își desfășoară activitatea. Singurele aspecte care relevă o problemă din acest punct de vedere fiind date de o deficiență în comunicarea de către manageri a instrumentelor de managementul eticii implementate în organizație. Astfel, un procent important dintre antrenorii și sportivii chestionați nu sunt siguri de existența unui cod de etică sau a unei comisii de etică la nivelul clubului.

În urma concluziilor desprinse, se observă că predomină aspectele pozitive, dar, ca în orice activitate, și în cea sportivă, există deficiențe, pe care un management eficient le poate remedia sau ameliora. Pornind de la această realitate din cluburile sportive municipale din România, putem face câteva propuneri și recomandări managementului sportiv, care să reprezinte un reper pentru acesta, în drumul către atingerea modelului etic prezentat în acest sub-capitol:

o mai bună implementare, monitorizare și comunicare a instrumentelor de managentul eticii (în special a codului de etică și conduită și, respectiv, a comisiei de etică), care nu sunt suficient de bine cunoscute de antrenori și sportivi (studiile asupra lor reflectând această realitate).

Este necesar ca managerii să disemineze cu o eficiență mai mare aceste instrumente, pentru ca toți participanții să își cunoască drepturile și obligațiile, din perspectiva eticii. Intrumentele de managementul eticii contribuie la creșterea nivelului etic din organizație, dacă sunt implementate corect.

consolidarea relației cu antrenorii, dar și cu ceilalți angajați din cadrul clubului sportiv, pentru a crește încrederea în management și a putea acționa asemeni unui catalizator etic pentru toți participanții la activitatea sportivă.

apelarea la experți pe probleme etice (formatori de etică, ofițeri de etică), pentru traininguri etice, managerul neavând specializarea necesară. Acestea trebuie făcute periodic cu reprezentanți de la comisia antidoping, medici, juriști, care să-i pună la curent cu legislația pe toți participanții la activitatea sportivă.

încurajarea unor proceduri de tipul whistle blowing-ului (dezvăluirea unui act non-etic către o autoritate superioară) prin înființarea unor numere de telefon verde la nivel de minister, comisie antidoping, etc., precum și prin protejarea celor care fac anumite dezvăluiri.

introducerea unei linii telefonice destinate problemelor etice, consilierii sau dezvăluirii, sub anonimat, a unor abateri etice.

întâlniri mai dese cu angajații, antrenorii, sportivii, pentru dezbateri pe teme etice, care să crească nivelul de cunoaștere etică a participanților la activitatea sportivă.

introducerea în organigramă a comitetului de etică, plasat imediat sub director, dar fără o subordonare față de șefii de secție. Din acesta, ar putea să facă parte directorul, managerul de resurse umane, șeful de ramură sportivă, un jurist, un expert etic și un reprezentant al sportivilor. Fiecare dintre aceștia are un rol important, bine conturat în cadrul comitetului: managerul de resurse umane cunoaște cel mai bine structura angajaților și sportivilor clubului, juristul oferă suportul legislativ și informarea pe probleme juridice a tuturor participanților, șeful de ramură sportivă cunoaște în profunzime specificul secției și al problemelor cu care se confruntă sportivii, reprezentantul sportivilor asigură informarea acestora în legătură cu drepturile și obligațiile lor etice, expertul etic analizează abaterile, propune sancțiuni corespunzătoare, asigură trainingurile etice, iar directorul clubului are rolul de a coordona activitatea comitetului de etică, creând cadrul unei funcționări independente a acestuia.

Figura 9.1 Integrarea comitetului de etică în organigrama unui club sportiv municipal

Notă: Figură realizată în concepția autorului, pe baza cercetărilor proprii

intensificarea activităților de informare publică, de prevenire și combatere a faptelor care contravin spiritului de sportivitate, cu predilecție în rândul copiilor și juniorilor.

consolidarea relației cu familiile sportivilor tineri, pentru a-i informa și a le cere opinia, ori de câte ori este necesar.

actualizarea și completarea regulamentelor clubului, în vederea îmbunătățirii stării disciplinare, acordându-se prioritate măsurilor preventive, acțiunilor pentru combaterea faptelor anti-sportive, promovării spiritului de fair-play și a toleranței în întreaga activitate.

stabilirea unui sistem coerent de sancțiuni, corespunzător domeniilor respective, a unui cadru unitar, măsuri care vor fi concretizate în regulamentele de disciplină proprii, pe structuri (secții).

monitorizarea fluctuațiilor de pe piața pariurilor sportive, pentru a evita speculațiile și cazurile în care clubul este sponsorizat de persoane sau companii (de exemplu, case de pariuri) cu interese financiare pe această piață.

Pe lângă aceste propuneri, am încercat să conturăm și un cod de etică și conduită pentru cluburile sportive municipale din țara noastră (anexa 5). În acest demers, am pornit de la deficiențele constatate în urma celor trei studii realizate asupra managementului sportiv, precum și de la analiza conținutului mai multor coduri de acest gen. Reperul folosit este dat de codul de etică sportivă adoptat de Comitetul de Miniștri al Consiliului Europei, la data de 24 septembrie 1992 și revizuit pe 16 mai 2001.

Majoritatea cluburilor au mai mult un regulament de ordine interioară sau un regulament de disciplină, pe care îl asociază conceptului de cod de etică. Această realitate, corelată cu deficiențele de comunicare constatate, conduc la necesitatea adaptării acestora la realitățile din România, respectând în același timp, liniile generale pe care orice cod de etică ar trebui să le conțină.

Principalele lipsuri ale codurilor de etică ale cluburilor sportive din România sunt: gradul mare de generalitate, fără referiri concrete la cine are anumite drepturi și obligații morale; absența sancțiunilor aplicabile în cazul anumitor încălcări etice; nu sunt complete. Pe acest fond, facem următoarele propuneri pentru conținutul unui cod de etică adecvat realității din cluburile sportive municipale din România:

definirea cu precizie a obiectivului codului de etică la nivelul organizației

definirea tuturor termenilor specifici eticii: fair-play, sportivitate, responsabilitate, integritate, gamesmanship, etc.

stabilirea drepturilor și obligațiilor morale pentru fiecare dintre participanții la activitatea sportivă (manageri, personal non-sportiv, antrenori, cadre medicale, sportivi, fani).

includerea în cadrul codului a unor particularități legate de activitatea tinerilor sportivi (minorilor), care să asigure siguranța acestora în timpul antrenamentelor și competițiilor, adecvarea intensității antrenamentului la specificul vârstei și experienței copiilor, asigurarea consilierii minorilor și familiilor acestora, pentru a înțelege riscurile activității sportive de performanță și a le minimiza.

accentuarea valorilor pe care antrenorii trebuie să le respecte în relația cu sportivii: respect, responsabilitate, integritate, fair-play, sportivitate, competiție, egalitate.

completarea codului de etică cu prevederi pentru tinerii sportivi, părinți, fani, deoarece există un deficit din acest punct de vedere, majoritatea codurilor vizând antrenorii și managerii.

stabilirea exactă a sancțiunilor aplicabile pentru fiecare categorie de participanți la activitatea sportivă, în funcție de gravitatea faptei, precum și a persoanelor responsabile de comunicarea codului, monitorizarea implementării lui, precum și a adoptării unor măsuri, în cazul încălcărilor etice.

Acestea sunt doar câteva dintre măsurile pe care managerii le pot lua, pentru a crește nivelul etic din cluburile sportive municipale din România, prin implicarea activă în acest proces a sportivilor, antrenorilor, dar și a celorlați angajați. Modelul de management sportiv prezentat poate fi dezvoltat prin participarea managerilor la trainiguri etice, prin folosirea serviciilor de consultanță oferite de experții etici, prin implementarea instrumentelor de natură etică în organizația pe care o conduc: coduri de conduită, comisii de etică, mecanisme și proceduri specifice, etc. Aceste acțiuni au ca scop conturarea unui lidership etic, unul dintre principalele instrumente în managementul eticii, deoarece managerul joacă un rol de catalizator moral pentru angajații săi, pentru antrenorii și sportivii organizației sportive.

CONCLUZII

Teza cu titlul Contribuții la definirea modelului etic al managementului sportiv din România are ca obiect conturarea unui model de management etic, prin introducerea comitetului de etică în organigrama cluburilor sportive, precum și definirea unui cod de conduită adaptat necesităților și deficiențelor constatate în urma cercetărilor științifice realizate. În acest sens, s-a impus documentarea aprofundată a literaturii naționale și internaționale în domeniu, dar și a cazuisticii cu tematica eticii sportive, pentru o bună înțelegere a cadrului conceptual: etică, sport, etică sportivă, management sportiv, etica managementului, managementul eticii sau instrumente de management al eticii, teoriile etice, etc.

Teza de doctorat pornește de la stabilirea rolului eticii în managementul cluburilor sportive, în special, și al activității sportive, în general. Fără crearea unui climat etic solid în activitatea sportivă, nu se poate asigura succesul pe termen lung al organizației sportive respective, ca de altfel nici respectul comunității (familie, fani, media, etc.).

Ținând seama de analiza SWOT la nivelul celor trei CSM-uri analizate am realizat o generalizare a diagnosticului potențialului intern pentru toate CSM-urile din țară. Am constatat că celei trei cluburi analizate se confruntă cu provocări și oportunități asemănătoare.

În categoria punctelor tari comune ale CSM-urilor din țară evidențiem:

Pregătirea excepțională a antrenorilor și instructorilor sportivi;

Entuziasmul și dedicarea corpului de antrenori;

Talentul nativ al sportivilor din țara noastră;

Capacitatea de a obține performanțe sportive remarcabile în condiții dificile.

Punctele slabe sunt mult mai numeroase decât cele tari:

Resursele financiare limitate care nu permit creșterea performanțelor sportive;

Baza materială precară, învechită, nemodernizată sau chiar lipsa bazei materiale pentru anumite ramuri sportive;

Management deficitar al bazelor sportive;

Remunerația scăzută a antrenorilor și sportivilor;

Dispute juridice privind baza materială;

Lipsa echipamentelor sportive și continua degradare a celor existente;

Costuri ridicate de achiziție și întreținere a echipamentelor și instalațiilor sportive performante;

Lipsa fondurilor de participare la competițiile interne și internaționale.

În pofida acestor dificultăți CSM-urile din România pot să beneficieze de o serie de oportunități care să le susțină dezvoltarea:

Promovarea programelor naționale privind sportul;

Atragerea de sponsorizări de la agenții economici care își doresc o bună vizibilitate prin asocierea imaginii cu principiile sănătoase ale sportului;

Posibilități de finanțare din fonduri europene.

Posibilitatea de a colabora cu Facultățile de Educație Fizică și Sport ;

Dar există și amenințări cu care se confruntă cluburile sportive:

Scăderea populației școlare;

Concurența financiară a cluburilor puternice;

Lipsa unei oferte sportive variate;

Tendința specialiștilor de a părăsi sistemul datorită condițiilor financiare precare existente;

Scăderea numărului de practicanți ai sportului în România;

Imixtiunea politicului în managementul clubului;

Menținere climatului economic negativ poate să conducă la o scădere și mai mare a subvenției bugetare și așa insuficientă;

Pornind de la analiza SWOT a CSM-urilor, propunem mai multe direcții strategice de urmărit de către managementul Cluburilor Sportive Municipale. Acestea pot fi grupate în patru categorii: strategii SO (se utilizează forțele pentru a profita de oportunități), strategii WO (se depășesc slăbiciunile folosind oportunitățile), strategii ST (se utilizează forțele pentru a evita amenințările), strategii WT (se minimizează slăbiciunile și se evită amenințările).

În ceea ce privește situația financiară a CSM-urilor din țară aceasta s-a înrăutățit considerabil de-a lungul ultimilor trei ani. Bugetul de venituri și cheltuieli al cluburilor s-a redus în medie cu 30%. Veniturile au scăzut ca urmare a reducerii subvenției bugetare și a diminuării veniturilor proprii. Mediul economic dificil a condus practic la dispariția sponsorizărilor și a veniturilor de la autoritățile locale. Pe fondul diminuării veniturilor toate categoriile de cheltuieli au înregistrat scăderi. Ca un aspect negativ cu impact direct asupra performanțelor sportive am identificat scăderea cheltuielilor de participare la competițiile interne și internaționale, scăderea cheltuielilor cu achiziția de materiale și instalații sportive, reducerea cheltuielilor cu pregătirea sportivilor și premierea lor. În aceste condiții apreciem că este dificil pentru antrenori și sportivi să își mențină motivarea și entuziasmul în atingerea unor performanțe sportive foarte bune.

Activitatea sportivă atât cea de performanță cât și cea de amatori, educația fizică și agrementul, extinse la întreaga populație a țării, joacă un rol de maximă importanță în viața omului modern. Astfel, între starea de sănătate a populației, activitățile cultural-sportive și recreative, pe de o parte și performanțele folosirii forței de muncă în economie și celelalte domenii ale vieții sociale, pe de altă parte, există relații de interdependență. Cu toate acestea, un sistem sportiv național, cuprinzând toate structurile sportive, nu poate să reușească în afara unui suport financiar substanțial. Practica mondială în domeniul sportiv, confirmată și în țara noastră, dovedește că nu se pot obține performanțe fără o investiție anuală substanțială.

În acest sens, acumularea de venituri proprii poate avea ca sursă lansarea unor programe formative pentru dezvoltarea aptitudinilor tinerilor care nu sunt angrenați în unități sportive. Aceste programe pot viza atragerea tinerilor spre practicarea diverselor discipline sportive contra unor taxe modice. Pe lângă faptul că se pot obține bani, managerii sportivi au posibilitatea să depisteze eventuale valori, talente sportive prin încurajarea acestora și canalizarea potențialului lor.

Organizarea de întreceri sportive, diverse competiții între școli, licee, pentru anumite sporturi, pe terenurile și în sălile adecvate acestor manifestări, ale unor cluburi sau asociații sportive, sau posibilitatea organizării unor ședințe de masaj sau recuperare motorie a unor persoane suferinde prin utilizarea masorilor și medicilor sportivi, care sunt cuprinși în organigrama structurilor sportive, toate acestea ar putea fi surse pentru veniturile proprii ale unităților sportive.

Vânzarea de diferite mărfuri sub licența unui club, care pe lângă câștigul în bani, contribuie și la creșterea popularității sportului în sine, cât și a clubului respectiv. Multe organizații sportive ar înceta să existe fără un suport financiar. Veniturile, indiferent de sursă și cheltuielile de orice natură ale oricărei unități sportive sunt cuprinse într-un buget anual propriu, iar acesta se aprobă de către adunările generale (pentru structurile sportive de drept privat) și de către organele administrației publice centrale sau locale, după caz, prin care se acordă alocațiile de la bugetul de stat sau de la bugetele locale (pentru structurile de drept public).

Structurile sportive fără scop lucrativ sunt scutite de impozite și taxe locale, soldurile anuale rezultate din execuția bugetului structurilor sportive de drept public se raportează în anul următor. Acestea pot beneficia de sume de la bugetul de stat și de la bugetele locale, inclusiv pentru finanțarea de programe sportive de utilitate publică. Aceste sume se asigură pe bază de contracte încheiate între structurile sportive respective și organele administrației publice centrale sau locale, după caz.

Contractul va cuprinde prevederi cu privire la: obiectul și volumul activităților specifice, parametrii sportivi de realizat, suma stabilită pentru finanțarea programelor defalcată pe obiective, activități și natura cheltuielilor, obligațiile și responsabilitățile părților. Regimul de gestionare a sumelor astfel primite și controlul financiar se fac în condițiile legii. Autoritatea Națională pentru Sport și Tineret își asigură sursele pentru finanțarea activităților sporite bugetate prin alocațiile de la buget stabilite de administrația publică centrală și locală. De asemenea, există alocații bugetare anuale stabilite de administrația centrală și locală pentru Direcția județeană pentru sport.

Pentru cluburi există alocații de la bugetul de stat și bugetele locale, acordate de către organele administrației publice centrale sau locale, în subordinea cărora se află, după caz, și sume destinate finanțării programelor sportive ale cluburilor sportive înscrise în contractele cu direcțiile județene pentru sport, respectiv a municipiului București, sau cu organele administrației publice după caz.

Având în vedere faptul că finanțarea de la bugetul ANST este insuficientă, raportată la obținerea performanțelor sportive în competițiile internaționale la care participă cluburile sportive, considerăm că pentru a-și putea continua activitatea la un nivel înalt, cluburile se pot orienta și spre alte surse de finanțare, precum: subscripțiile membrilor; subvenții; loterii; donații; organizarea de acțiuni-eveniment de strângere a fondurilor; sponsorizare. Subvențiile sunt fonduri alocate de la bugetul de stat cluburilor sportive care aparțin Autorității Naționale pentru Sport și Tineret, Ministerului Educației Cercetării și Tineretului, cluburi sportive militare aparținând Ministerul Apărării Naționale și Ministerul Internelor și Reformei Administrative, cluburile sportive feroviare, ș.a. Aceste subvenții se acordă atât pentru dotarea unităților sportive în plan material (baza materială, instalații sportive și alte investiții), cât și pentru pregătire-instruire, participarea în competiții, premii, etc.

Pentru a obține donații trebuie să existe o cauză mobilizatoare care să evidențieze beneficiile realizate (de comunitate – asigurarea condițiilor de recreare pentru cei lipsiți de mijloace; pentru donator – să se vadă că este atent, plin de grijă și dornic să ajute); să fie cunoscuți potențialii donatori (permanenți – membrii clubului; indirect legați de club – familii și prieteni; comunitate – cartier, oraș, regiune); să existe o echipă de voluntari pregătită să ajute; să fie angajată o campanie rapidă, bine organizată și energică.

Programele pentru obținerea fondurilor pot consta în seri distractive – participanții vor plăti o seară distractivă, profitul revenind clubului, succesul depinzând de cei care asigură o bună desfășurare a evenimentului, de o bună campanie de promovare și marketing, pentru a avea siguranța că vor fi cât mai mulți participanți; maratoane sponsorizate – cerința este să se plătească o sumă pentru fiecare kilometru parcurs, venitul astfel realizat, va depinde de numărul concurenților și de puterea lor de convingere; loteriile – cele organizate în interesul societății.

În lucrare, am prezentat cele două concepte opuse de sportsmanship (sportivitate) și gamesmanship (fără echivalent în limba română, se referă la tactici legale, dar non-etice prin care se urmărește victoria ca unic scop, fără a se ține cont de fair-play). Crearea și dezvoltarea valorilor, normelor și principiilor morale trebuie să se facă prin intermediul structurilor de management din cluburile sportive, care devin, astfel, un catalizator al moralității. În literatura de specialitate, se consideră că lidershipul etic este principalul instrument de management al eticii, care, spre deosebire de celelalte, nu presupune o expertiză etică, ci un potențial etic.

Teza reliefează, de asemenea legătura dintre cultură și etică, precum și modul în care personalitatea își pune amprenta asupra modului în care sunt percepute problemele de natură etică sau justificările pe care o persoană le poate folosi în cazul descoperirii unei încălcări etice. Cele mai cunoscute teorii etice prezentate în literatură sunt utilitarismul și kantianismul, care au o abordare diferită asupra a ceea ce înseamnă etic și non-etic. Într-un mod simplificat, utilitarismul pune accent pe finalitatea actului în sine (dacă aceasta este pozitivă, atunci acțiunea respectivă este etică), în timp ce pentru kantianism, este importantă intenția unui act (cu alte cuvinte, dacă intențiile sunt egoiste, actul este imoral, indiferent de finalitatea pozitivă sau beneficiile obținute de terțe persoane).

Principalele probleme etice întâlnite în activitatea sportivă se referă la doping (utilizarea substanțelor și metodelor interzise pentru creșterea performanței), violență, discriminare, exploatarea sportivilor minori, antrenamentele suprasolicitante, ingineriile financiare la limita legalității, trucarea rezultatelor, etc. Acestea pot implica sub diferite aspecte toți participanții la activitatea sportivă (sportivi, antrenori, manageri, fani). Prezenta cercetare pune accentul, însă, pe dilemele de natură morală ale managerului de club sportiv, având în vedere că acesta are un rol important în dezvoltarea etosului organizațional.

Acest lucru se poate realiza prin propriul exemplu (lidershipul etic), prin informare și educarea sportivilor și a celorlalți angajați în spiritul respectării valorilor morale, în relația cu sine, dar și cu ceilalți actori din lumea sportului. Desigur că această formare în direcția eticii sportive nu este ușor de realizat, impune o expertiză etică din partea managerului sportiv.

Pe lângă pregătirea și experiența necesare în domeniul sportului, managerul trebuie să cunoască, să înțeleagă și să știe să adapteze la diferite situații teoriile și principiile eticii. În acest sens, are la dispoziție diferite instrumente de management al eticii, prin care să asigure crearea cadrului formal pentru respectarea valorilor morale în cadrul clubului, implementarea, monitorizarea și sancționarea în cazul abaterilor etice. Aceste instrumente constau în principal în: coduri de etică, comisii de etică, politici și proceduri, mecanismul de whistle-blowing, linii telefonice destinate sesizărilor etice, traininguri etice, etc.

După o abordare teoretică a universului conceptual al eticii sportive, am realizat o cercetare științifică în capitolul 5, pentru a pune în evidență nivelul etic al managementului cluburilor sportive municipale din țara noastră. Studiul s-a desfășurat în perioada 25 februarie 2012-25 martie 2012, pe un eșantion format preliminar din șase persoane cu funcții de conducere din cadrul cluburilor CSM Craiova, CSM Pitești și CSM Drobeta-Turnu Severin.

Acest studiu a avut ca scop pre-testarea chestionarului, motiv pentru care dimensiunea eșantionului a fost limitată la șase persoane. În urma pretestării, a rezultat că întrebările au fost bine formulate și înțelese de către manageri, ulterior urmând ca acest chestionar să fie aplicat și asupra celorlate cluburi sportive municipale din țara noastră, astfel încât concluziile să fie relevante pentru universul etic al acestora.

Ipotezele cercetării au fost în număr de cinci, dintre care trei vizau moralitatea (ponderea femeilor în rândul personalului în creștere ca urmare a măsurilor manageriale; transparența și deschiderea managementului contribuie la crearea unui climat etic solid și informarea privind dopingul și riscurile), iar celelalte un context potențial imoral (antrenamente extenuante ce afectează viața sportivilor și interesele financiare prioritare intereselor sportivilor și eticii). Principalul instrument folosit în cadrul prezentei cercetări a fost chestionarul. Acesta a cuprins diferite tipuri de întrebări, care să cuprindă majoritatea problemelor de natură etică de care se poate lovi managerul în activitatea sa. Au existat inclusiv întrebări capcană, care au avut ca scop verificarea vigilenței, seriozității și consecvenței managerilor, în răspunsurile oferite. Rezultatele cercetării au validat ipotezele privind moralitatea managerilor și le-au invalidat pe celelalte, conturând astfel imaginea unor manageri cu un nivel etic ridicat. Astfel, discriminarea nu s-a dovedit a reprezenta o problemă, managerii luând permanent măsuri pentru creșterea ponderii femeilor în cadrul cluburilor sportive.

Antrenamentele sportivilor nu sunt nici ele considerate extenuante, astfel încât să afecteze viața socială și sănătatea sportivilor. Fenomenul dopingului nu este o realitate întâlnită în cluburile din eșantion, la acest lucru contribuind și informarea de care beneficiază sportivii în privința riscurilor utilizării de substanțe interzise pentru creșterea performanței.

Transparența și deschiderea stilului managerial sunt premisele creării unui climat etic puternic în rândul angajaților, managerul având un rol foarte important din acest punct de vedere. Aceștia nu acordă prioritate intereselor financiare, în defavoarea intereselor sportivilor clubului sau problemelor de ordin moral.

Rezultatele sunt optimiste și ilustrează un tablou “aproape” ideal de moralitate în cadrul cluburilor sportive. Acest lucru se poate datora în mare parte și subiectivismului managerilor, care trebuie să își facă un autoportret etic. Având în vedere aceste considerente, s-a impus continuarea studiului prin extinderea eșantionului și, respectiv, prin sondarea opiniei și a altor participanți din mediul sportiv, care intră în contact cu managerii cluburilor sportive sau se lovesc de probleme etice ce ar putea fi gestionate de aceștia.

Capitolul 6, Studiu privind etica antrenorilor din cluburile sportive municipale din România, prezintă rolul eticii antrenorilor pentru comunitatea sportivă, precum și rezultatele studiului științific realizat asupra antrenorilor din 20 de cluburi din țară. Cercetarea s-a desfășurat în perioada 1 aprilie 2012 – 20 aprilie 2012, pe un eșantion de 40 de antrenori. Problemele etice abordate sunt legate de cunoașterea instrumentelor de management al eticii (coduri de etică, comisii, traininguri, etc.), exploatarea sportivilor, violență, hărțuire, discriminare, dopaj, performanța cu orice cost în detrimentul eticii și intereselor sportivilor.

În urma studiului s-au validat ipotezele privind eficiența măsurilor luate de antrenori pentru prevenirea și combaterea cazurilor de hărțuire și discriminare în rândul sportivilor clubului, precum și cea referitoare la rolul lor în dezvoltarea climatului etic și în formarea sportivilor în direcția respectării principiilor etice. În același timp, s-au invalidat ipotezele vizând antrenamentele sportivilor, considerate ca fiind extenuante și afectând viața de familie, performanțele școlare și sănătatea acestora, precum și cele privind presiunile exercitate de antrenori asupra sportivilor sau legate de prioritizarea intereselor financiare celor ale sportivilor.

Studiul științific privind antrenorii contribuie la crearea profilului moral al antrenorilor din cluburile sportive municipale, ajutând cercetătorii și alte persoane interesate din lumea sportului să înțeleagă rolul deosebit de important pe care antrenorul îl are în club, pentru menținerea și dezvoltarea eticii sportivilor pe care îi pregătește.

Capitolul 7, Studiu privind etica managerilor din cluburile sportive municipale din România, reprezintă o cercetare științifică realizată asupra primelor două funcții de conducere din cadrul clubului sportiv: directorul și șeful de serviciu. Perioada pe care s-a desfășurat studiul a fost 1 aprilie 2012 – 20 aprilie 2012, pe un eșantion format din 40 de manageri (20 de directori și 20 de șefi serviciu) din cele 20 de cluburi, care au răspuns chestionarului. CSM Arad și CSM Brașov sunt cluburile care nu au dorit să participe la studiul realizat.

În urma cercetării, s-au validat ipotezele privind moralitatea managerului (informări cu privire la efectele negative ale dopajului, transparența și deschiderea stilului managerial, măsuri pentru creșterea ponderii femeilor în rândul angajaților peste 20%) și s-au invalidat cele care exprimă eventuale încălcări etice (antrenamente extenuante și prioritizarea intereselor financiare în detrimentul eticii și sportivilor). Răspunsurile oferite de managerii cluburilor sunt întărite de cele ale antrenorilor (exprimate în capitolul 6), care confirmă etosul organizațional și al managerului de club, conturând imaginea unui lider autentic, moral, care acționează ca un catalizator etic pentru angajații săi.

Capitolul 8, Studiu privind etosul organizațional din perspectiva sportivilor din cluburile sportive municipale, subliniază rolul eticii în activitatea sportivilor și verifică răspunsurile oferite de antrenori și manageri în capitolele 6 și 7, constituind o cheie statistică de verificare a obiectivității și sincerității acestora în legătură cu problemele etice, instrumentele de managementul eticii sau măsurile adoptate pentru prevenirea/combaterea unor dileme etice cu implicații profunde.

Cercetarea s-a desfășurat în aceeași perioadă ca și celelalte studii, pe un eșantion de 80 de sportivi, câte patru din fiecare dintre cluburile sportive municipale participante. Toate ipotezele de lucru din capitolele 6 și 7 au fost reluate, confirmate și întărite de răspunsurile sportivilor. Astfel, se poate concluziona că nivelul etic al antrenorilor și managerilor este unul ridicat.

Totuși, s-a putut constata o deficiență la nivelul comunicării în privința instrumentelor de managementul eticii, un număr important de sportivi necunoscând dacă există la nivelul clubului un cod de etică sau o comisie de etică. Nu putem aprecia această realitate ca fiind una specifică managementului sportiv, ci mai degrabă este particulară unui context național, deoarece managementul eticii este puțin cunoscut și conceptual și practic.

Utimul capitol, Contribuții personale privind modelul etic în managementul sportiv, prezintă cadrul teoretic al modelelor etice întâlnite în managementul organizațional (managementul moral, imoral și amoral). Pe baza premiselor teoretice, am dezvoltat un model propriu de management etic adaptat cluburilor sportive. Acesta dezvoltă, pe lângă dimensiunea moralității specifică modelului moral de management, și dimensiunea sportivității. Principalele strategii care ar trebui să stea la baza acestui model sunt regula de aur, regula universalității, testul de publicitate sau incluziunea intereselor stakeholderilor în procesul decizional.

Teza de doctorat și-a atins obiectivul, creând un tablou detaliat asupra nivelului etic al participanților la activitatea sportivă (antrenori, manageri, sportivi), din cadrul cluburilor din România. La realizarea scopurilor fixate, au contribuit deschiderea și transparența tuturor respondenților, precum și promptitudinea acestora în oferirea unor răspunsuri la întrebări delicate, ce vizează etica propriei persoane, a mediului de lucru și a celorlalți parteneri.

BIBLIOGRAFIE

AMIS, J. și SLACK, T. (1996), The size-structure relationship in voluntary sport organizations, Journal of Sport Management

AMIS, J., SLACK, T. și BERRETT, T. (1995), The structural antecedents of conflict in voluntary sport organizations, Leisure Studies, 14

ANDRIOF, J. și MCINTOSH, M. (2001), Perspectives on Corporate Citizenship, Greenleaf Publishing

ANHEIER, H.K. (2005), Nonprofit organizations: Theory, management, policy. Routledge, London

ASHFORD, S.J. (1998), Individual strtegies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24 (1)

BAGEAC, D., FURRER, O. și REYNAUD, E. (2011), Management Students’ Attitudes Toward Business Ethics: A Comparison Between France and Romania, Journal of Business Ethics, 98, 391–406

BARBU, M., CRĂCIUN, L. (2012), Considerations on the issue of managerial ethics in sports organizations, Revista Management & Marketing, volume X, Special issue 1/2012

BARBU, M., BARBU, C. (2012), Training of personnel in leadership positions in sport organizations, Revista „Palestrica Mileniului III” – Civilizație și Sport, volume 13, no. 2/2012

BARBU, M., BARBU, C. (2011), The management of a public funded sport club in times of crisis – a case study at CSM Craiova, Journal of Physical Education and Sport, Vol 11 issue 4 December 2011

BARBU, M., BARBU, C., BAHIJ, M., PETCU, G. (2010), Elements of governance structures in sport; revista Medicină sportivă, Journal of Romanian Sports Medicine Society, Supplement 3 October 2010, The 3-rd International Conference „Physical exercises – a complex and modern way to promote healthy living”, 28-30 October 2010, Craiova, România

BARBU, M., BAHIJ, M., BARBU, C., PETCU, G. (2010), The strategic management model, based on human resources, in basketball federations -A comparative study; revista Medicină sportivă, Journal of Romanian Sports Medicine Society, Supplement 3 October 2010, The 3-rd International Conference „Physical exercises – a complex and modern way to promote healthy living”, 28-30 October 2010, Craiova, România

BARBU, M., ZĂVĂLEANU, M., BARBU, C., STROE, C. A., PETCU, G. (2009), Management changing in sport organizations; Scientific report series physical education and sport, nr. 13 (1/2009), partea II, 2nd Annual International Conference: Physical Education, Sport and Health Pitești, 20th-22nd of November 2009

BARBU, M., ZĂVĂLEANU, M., PETCU, G., STROE, C. A. (2009), The way fair-play, motivation and respect for the game combine; Scientific report series physical education and sport, nr. 13 (1/2009), partea II, 2nd Annual International Conference: Physical Education, Sport and Health Pitești, 20th-22nd of November 2009

BARBU, M., MITREANU, I., (2009), Impactul mediului ambiant asupra activității sportive, Conferința Internațională Studențească – Probleme actuale ale teoriei și practicii culturii fizice – Ediția a XIII-a, Chișinău

BARBU, M., STĂNESCU, V., (2009), Design-ul strategiei de comunicare a organizației sportive, Conferința Internațională Studențească – Probleme actuale ale teoriei și practicii culturii fizice – Ediția a XIII-a, Chișinău

BARBU, M. (2011), Organizarea și conducerea structurilor sportive în România ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., (2010), Marketing în sport, Ed. Universitaria Craiova

BARBU, M. (2009), Managementul activității sportive din România, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2008), Organizarea și conducerea structurilor sportive în România, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2007), Elemente sociale, legislative și structurale ale sportului în Europa, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2006), Impactul sportului aspura economiei, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2004), Marketing în sport și management general – Ghid pentru examenul de licență, Tipografia Universității din Craiova

BARBU, M. (2004), Istoria educației fizice și sportului, Editura Universitaria Craiova

BARLETT, D.L., STEELE, J.B., KARMATZ, L., și LEVINSTEIN, J. (2001, December 10). Snow job. Sports Illustrated

BĂCANU, B. (1999), Management strategic, Editura Teora, București

BODIN, D. și SEMPE, G. (2011), Ethics and Sport in Europe, Council of Europe

BOXILL, J. (2003), The Moral Signifiance of Sport. Sport Ethics, An Anthology, Blackwell Publishing, Oxford

BRACKENRIDGE, C.H. (2001), Spoilsports, Routledge, London

BRĂTIANU, C. (2003), Management strategic, Editura Universitaria, Craiova

BREDEMIER, B., SHIELDS, D. (1994), Character Development and Pysical Activity. Champaign, IL: Human Kinetics

BURDUȘ E., CĂPĂRESCU Gh. (1999), Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București

BYRNE, J.A., (1992, October 23), Paradigms for postmodern managers. Business Week/Renewing America

CAPET, M., HOFLACK, J. (1978), Gestion de l'entreprise sous-traitante, Economica, Paris

CARNALL, C. (1990), Managing Change in Organizations. Hemel Hamstead: Prentince-Hall

CAROLL, P.S. (1999), Using Literature to Help Troubled Teenagers Cope with Societal Issues, Greenwood Publishing Group

CARROLL, A.B. (2001), Models of Management Morality for the New Millennium, Business Ethics Quarterly, volume 11, issue 2

CARROLL, A.B. și BUCHHOLTZ, A.K. (2011), Business and Society: Ethics, Sustainability and Stakeholder Management, 8-th edition, Cengage Learning

CARVER, J. (1997), Boards that make a difference: A new design a leadership in nonprofit and public organizations, 2nd edn., CA: Jossey-Bass, San Francisco

CAZENEUVE, B. (2003, September 8). One Hellenic situation. Sports Illustrated

CHAMPANA, R. (1998), Federațiile și sponsorizarea sportului, Belgia

CHELCEA, S. (1975), Chestionarul în investigatia sociologică, Ed. Științifică si Enciclopedică, București

CHELCEA, S. (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, Editura Comunicare, București

CONGER, J. și FULMER, R. (2003), Developing your leadership pipeline, Harvard Business Review, 81 (12)

CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T. (2008), Economia Întreprinderii, Editura Sitech, Craiova

CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T. (2008), Managementul proiectelor, Editura Universitaria, Sitech

CONSTANTINESCU, D., OGARCĂ, R., BOCEAN, C., BARBU, M., BĂLOI, C. (2008), Management – Funcții. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova

COVELL, D. și Co. (2007), Managing sport organizations, Butterworth-Heinemann, Boston

COVEY, S.R. (2001), Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principia, Editura ALLFA, București

CRĂCIUN, D. (2005), Etica în afaceri, Editura ASE, București

CRĂCIUN, L., MITRACHE, M. (2003), Management strategic, Editura Sitech, Craiova

CRĂCIUN, M., SISERMAN, C., PETREHUȘ, D., GROSU, E.F. și DOBOȘI, Ș. (2011), Ethical Principles in Sport Performance Enhancement, Romanian Journal of Bioethics, Vol. 9, No. 3

CULIC, I. (2004), Metode avansate în cercetarea socială – Analiza multivariată de interdependență, Ed. Polirom Iași

CUSKELLY, G., HOYE, R. și AULD, C. (2006), Working with Volunteers in Sport. Theory and Practice, Routledge, London

CZIKSZENTIMIHALYI, M. (1975), Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco: Josey-Bass

D’AGOSTINO, F. (1988), The Ethos of Game, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

DAVID, P. (2005), Human Rights in Youth Sport: a Critical Review of Children's Rights in Competitive Sports, Routledge

DEAC V., BÂGU, C. (2000), Strategia firmei, Editura Eficient, București

DECI, E., RYAN, R. (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behaivor, New York: Plenum

DESENSI, J.T. și ROSENBERG, D. (2003), Ethics and Morality in Sport Management, Fitness Information Technology

DONALDSON, T., PRESTON, L. (1995), The Stakeholder theory of the corporation: concepts,evidence and implications., Academy of Management Review, 20(1)

DRĂGAN, I., STROESCU, V. (1995), Medicația la sportive, Editura Cucuteni, București

ENGH, F. (2002), Why Johnny Hates Sports, Garden City Park, NY., Square One

EPURAN, M., EPURAN, V. (1976), Obiectivele educației fizice și sportive. Studiu de pedagogie comparată, Rev. EFS, nr. 3, București

EPURAN, M., HOLDEVICI, I., TONIȚA, F. (2001), Psihologia sportului de performanță, Editura FEST, București

FARSTAD, S. (2006), Protecting Children’s Rights in Sport: The Use of Minimum Age, pe www.nottinghamknowledge.com/shared/shared_hrlcpub/Farstad.pdf

FEEZELL, R. (1988), Sportsmanship as a Moral Category, In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

FRALEIGH, W. (1988), Right Actions in Sport: Ethics for Contestants, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

FREEMAN, R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach., Boston: Pitman

FRISBY, W. (1986), The organizational structure and effectiveness of voluntary organizations: The case of Canadaian national sport govering bodies, Journal of Park and Recreation Administration, Otawa, 4

GAGEA, A. (coord.), 2007, Cercetări interdisciplinare în sportul de performanță, Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative, București

GANGONE, A.D. (2009), Peculiarities of the Romanian Business Environment, Economic Tribune

HEALEY, D. (2005), Sport and the Low. Sydney: University of New South Wales Press

HENRY, I. și THEODORAKI, E.I. (2000), Management organizations and theory in the governance of sport, J.Coakley și E. Dunning (Eds.), Handbook of Sports Studies, London: Sage

HILL, E., O’SULLIVAN, T. (1997), Marketing; Editura Antet; Oradea

HOFER, C.W., SCHENDEL, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concept, St. Paul, Minn: West Publishing

HOFFMANN, A. (2004), Resursele umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației România de Mâine, București

HOFFMANN, A. (2004), Structurile sportului, Editura Fundației România de Mâine, București

HOYE, R., SMITH, A., WESTERBEEK, H., STEWART, B. și NICHOLSON, M. (2006), Sport Management: Principle and Application, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford

HUMPHREY, J.H. (2007), Issues in Contemporary Athletics, Nova Publishers

IDOWU, S.O. și LOUCHE, C. (2010), Theory and Practice of Corporate Social Responsibility, Springer

ILO Convention Concerning Minimum Age for Admission to Employment, C138, 1973

INGLEHART, R. (1997), Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43 Societies, Princeton University Press

KAPTEIN, M. (1998), Ethics Management: Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations, Springer

KEATING, J.W. (1964), Sportsmanship as a Moral Category, Ethics 75, no. 1, October

KEMMELMEIER, M., KROL, G. și KIM, Y.H. (2002), Values, Economics and Proenvironmental Attitudes in 22 Societies, Cross-Cultural Research 36 (3), 256–285

KESLER, G. (2002), Why the leadership bench never gets deeper: Ten insights about executive talent development, HR planning Society Journal

KIKULIS, L.M., SLACK, T., HININGS, B. (1992), Institutionally specific desing archetypes: A framework for understanding change in national sport organization, International Review for the Sociology of Sport, 27

KIKULIS, L.M. (2000), Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations. Institutional explanations, Journal of Sport Management, 14

KLEBE TREVIÑO, L., PINCUS HARTMAN, L. și BROWN, M. (2000), Moral Person and Moral Manager, California Management Review 42, No. 4, Summer 2000, 128–142

KOTLER, P. (1998), Managementul marketingului. Analiză, Planificare, Implementare și Control, Editura Teora, București

KRETCHMAR, S. (1988), From Test to Contest: An Analysis of Two Kinds of Counterpoint in Sport, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

KUPPER, J. (1975), Purpose and beuty in sport, Journal of the Philosophy of Sport II, Paragon House, New York

LADOR, I.I. (2000), Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din Pitești

LADOR, I.I., MIHĂILESCU. N. (2008), Concepte specifice managementului modern în organizațiile sportive, Editura Universității din Pitești

LADOR, I.I., VOICU A.V. (1996), Elemente de management și legislație sportivă, Editura Inter-Tonic, Cluj

LĂZĂRESCU, A. (1996), Management și legislație în sport, Editura Fundația România de Mâine, București

LEAMAN, O. (1988), Cheating and Fair Play in Sport, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

LEHMAN, C. (1988), Can Cheaters Play the Game?, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

LUMPKIN, A., STOLL, S.K. și BELLER, J.M. (2003), Sport Ethics: Applications for Fair Play McGraw-Hill

LUMPKIN, A., Stoll, S.K. și BELLER, J.M. (2011), Practical Ethics in Sport Management, McFarland

LUSSIER, R.N., KIMBALL, D.C. (2009), Applied Sport Management Skills, Human Kinetics

MANSKE, J. și FREY, K. (2006), Corporate Responsibility: Integration of Ethical Aspects in Value Based Management – Analysis of the Deutsche Bank Sustainability Reports 2002 and 2003, GRIN Verlag

MARQUEZ, M. (2001), Let's See Beijing's Butchers Are Really Good Sports, Orlando Sentinel

MASTERALEXIS, L.P. și HUMS, M.A. (2005), Principles and Practice of Sport Management, Jones & Bartlett Learning

MAURO, P. (1995), Corruption and Growth, Quarterly Journal of Economics, 110 (3), 681-712

MCINTOSH, P. (1979), Fair Play: Ethics in Sport and Education, London, Heinemann

MCNAMEE, M. (2007), Sports, Ethics and Philosophy: Context, History, Prospects, Sports, Ethics and Philosophy, nr.1

MELÉ, D. (2011), Management Ethics: Placing Ethics at the Core of Good Management, Palgrave Macmillan

MENSCH, J. M. și Mitchel, M. (2004), Enforcing Professional Standards or Violating Personal Rights?, Athletic Therapy Today, vol. 9, no. 3

MENZEL, D.C. (2012), Ethics Management for Public Administrators: Leading and Building Organizations of Integrity, M.E. Sharpe

MIHĂILESCU N. (2006), Management, marketing și legislație în activitatea sportivă, Editura Universității din Pitești

MIHĂILESCU. N. (2008), Management în sportul competițional, Editura Universității din Pitești

MIHĂILESCU, N. (2008), Organizare și conducere în structurile sportului, Editura Universității din Pitești

MOILANEN, T. și SALMINEN, A. (2006), Comparative Study on the Public-service Ethics of the EU Member States, Human Resources Working Group

MØLLER, V. (2009), The Ethics of Doping and Anti-Doping: Redeeming the Soul of Sport?, Taylor & Francis

MULLIN, B. (1980), Sport Management: The Nature and Utility of the Concept, Arena Review 4, 1–11

MUREȘAN, V. (2009), Managementul eticii în organizații, Editura Universității din București

NICOLESCU, O. (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București

NICOLESCU, O., VERBONCU I. (1999), Management, Editura Economică, București

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (2001), Fundamentele managementului organizației, Editura „Tribuna economică”, București

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (2001), Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București

NICULESCU, M., NICULESCU, L., MARINESCU A. (2006), Condiția fizică și starea de sănătate, Editura Universitaria Craiova

NICULESCU, M. (2002), Metodologia cercetării științifice în educație fizică și sport, A.N.E.F.S., București

NISTORESCU, T. (2002), Management strategic – elemente fundamentale, Editura. Universitaria, Craiova

PASSMORE, J. (2011), Supervision in Coaching: Supervision, Ethics and Continuous Professional Development, Kogan Page Publishers

PITTS, B. G., FIELDING, L. W., și MILLER, L. (1994), Industry segmentation theory and the sport industry : Developing a sport industry segment model. Sport Marketing Quarterly, 3 (1) , 15-24

POPESCU, M. (2008), Probleme etice specifice afacerilor românești în contextul economiei bazate pe cunoaștere, Amfiteatrul Economic, nr. 23

PORTER, M. (2001), Management strategic, Editura Teora, București

PROVENZO, E.F., RENAUD, J.P. și PROVENZO, A.B. (2008), Encyclopedia of the Social and Cultural Foundations of Education, vol. 2, Sage Publications, New York

ROBINSON, P. (2009), Foundations of Sports Coaching, Taylor & Francis

ROBINSON, M.J. (2010), Sport Club Management , Human Kinetics

RUSSU, C. (1999), Management strategic, Editura All Beck, București

SABOCK, M. și SABOCK, R.J. (2011), Coaching: A Realistic Perspective, Rowman & Littlefield

SANDLER, L., 2009, Ethics in Sport, disponibil la http://ezinearticles.com/?Ethics-in-Sport&id=1921824

SCHLABACH, G.A. și PEER, K.S. (2007), Professional Ethics in Athletic Training, Elsevier Health Sciences

SCHWARTS, M.S. (2002), A Code of Ethics for Corporate Code of Ethics, Journal of Business Ethics, 41

SHAKEEL et al. (2011), Impact of Culture on Business Ethics, Far East Journal of Psychology and Business, vol. 3, nr. 2

SHARMA, P. ȘI BHAL, K.T. (2004), Managerial Ethics: Dilemmas and Decision Making, Sage Publications, India

SHARP PAINE, L. (1994), Managing Organizational Integrity, Harvard Business Review, March – April

SOLOMON, R.C. (1992), Above the Bottom Line: an Introduction to Business Ethics, Fort Worth. TX: Harcourt, Brace

SOLTANI, M. (2004), Ethics Management in the Organizations, Tadbir, No. 132

TAINA RINDERU, E. și ILINCA, I. (2005), Kinetoterapia în activități sportive, vol.1, Editura Universitaria, Craiova

TAMBURRINI, C.M. și TÄNNSJÖ, T. (2005), Genetic Technology and Sport: Ethical Questions, Routledge

THORNTON, P., CHAMPION, W.T. și RUDDELL, L.S. (2011), Sports Ethics for Sports Management Professionals, Jones & Bartlett Publishers

UNGUREANU, A. – TEZA DE DOCTORAT – „Contribuții privind integrarea socială a copiilor cu dizabilități motorii, prin activități fizice adaptate” , I. O. S. U. D. – Universitatea din Pitești – îndrumător Prof. Univ. Dr. NICULESCU MUGUREL HORAȚIU, iunie 2009

UNICEF INNOCENT RESEARCH CENTRE, Protecting Children from Violence in Sport, A Review with a Focus on Industrialized Countries, July 2010

UNITED NATIONS, Division for the Advancement of Women, Women, Gender Equality and Sport, December 2007

VALLERAND, R., DECI, E., RYAN, R. (1987), Intrinsic Motivation in Sport, Exercise and Sport Science Reviews (Vol.15), K. Pandolf (Ed.), New York: Macmillan

VASILE, E. (2009), International Business Ethics in the Present Economic Context in Romania and Worldwide, Revista MegaByte, nr. 2

VÂJIALĂ, G.E. (2002), România în contextul dinamicii activitatii antidoping în lume, Revista Știința Sportului

VRABIE, A., coordonator (2002), România la Jocurile Olimpice, ediția a III-a, R.A. Monitorul Oficial, București

WAKEFIELD, K. (2007), Team Sports Management, Butterworth-Heinemann, Boston

WATT, D.C. (2003), Sports Management and Administration, Taylor & Francis e-Library

WEISS, J.W. (2008), Business Ethics: A Stakeholder and Issues Management Approach, Cengage Learning

WILLIAMS, B. (1973), Morality: An introduction to ethics, New York, Harper and Row

ZINN, L.M. (1993), Do the Right Thing: Ethical Decision Making in Professional and Business Practice, Adult Learning, no. 5

http://articles.cnn.com/2012-03-29/us/us_california-alleged-coach-abuse_1_gymnasts-claim-sexual-abuse-young-gymnasts?_s=PM:US, accesat la 20.04.2012

http://csm-craiova.ro/index.php?q=8, accesat la 02.04.2012

http://www.anad.gov.ro/html/ro/presa_comunicate.php?id=41, accesat la 18.04.2012

http://www.anst.gov.ro/cluburi-sportive-subordonate, accesat la 18.04.2012

http://www.mediafax.ro/sport/fifa-va-folosi-informatori-in-lupta-impotriva-meciurilor-aranjate-9130987, accesat la 21.04.2012

http://www.romanianbookmakers.ro/noutati/560/probleme-de-actualitate-in-domeniul-pariurilor-sportive/, accesat la 21.04.2012

http://www.sfin.ro/articol_19338/cum_se_castiga_pariul_cu_criza.html, accesat la 21.04.2012

www.coe.int/t/dg4/sport/default_EN.asp?, accesat la 22.04.2012

www.csmsfgheorghe.ro/pagini/organigrama.html, accesat la 17.03.2012

www.frjudo.ro/page.php?id=782&info=881, accesat la 17.03.2012

www.handisport.ro/ro/despre/istoric.html, accesat la 18.03.2012

www.ploiesti.ro/Hotarari/10%20%2830%20septembrie%202004%29/132%20rof%20club%20sportiv%20municipal.htm, accesat la 25.03.2012

***

***Bremen Regional Information Society Endeavour, Swot Anaysis, iunie 1998

***Code of Sports Ethics, Committee of Ministers of European Council, 1992 (revizuit în 2001)

***Cartea albă privind sportul, Comisia Europeană, 2007

***Editorial „Broadcast Showcase”, SporTVision, no. 121/1998

***Editorial „Finding the right balance for sport”, SporTVision, no. 121/1998

***Governance in Sport Working Group, Conference report and conclusions, Brussels: Governance in Sport Working Group, 2001

***H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003,Premierea sportivilor

***Legea educației fizice și a sportului 69/2000

***H.G. nr. 884/2001 din 13/09/2001 pentru aprobarea Regulamentului de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului

***Legea Nr. 69 din 28 aprilie 2000, Legea educației fizice și sportului, „Monitorul Oficial al României”, nr. 200, 2000

***Ordinul Președintelui Agenției Naționale pentru Sport,nr. 395/13.08.2001, privind acordarea titlului de „Maestru emerit al sportului”

***Organization for Economic Co-operation and Development, OECD Principles of Corporate Governance, Paris: OECD, 2004

***Regulamentul agenților de jucători din România, Comitetul de Urgență al Federației Române de Fotbal, 10 august 2001.

***Regulamentul de punere în aplicare a legii educației fizice și sportului, nr.69/2000, „Monitorul Oficial al României”, nr. 578, 2001

***Statutul Antrenorului. H.G. nr. 225/4 martie 2003, „Monitorul Oficial al României”, partea I, nr. 191/26.03.2003.

***UK Presidency of the European Union, Independent European Sport Review, 2006

***UK Sport, Good governance guide for national governingbodies, UK Sport, London, 2004

BIBLIOGRAFIE

AMIS, J. și SLACK, T. (1996), The size-structure relationship in voluntary sport organizations, Journal of Sport Management

AMIS, J., SLACK, T. și BERRETT, T. (1995), The structural antecedents of conflict in voluntary sport organizations, Leisure Studies, 14

ANDRIOF, J. și MCINTOSH, M. (2001), Perspectives on Corporate Citizenship, Greenleaf Publishing

ANHEIER, H.K. (2005), Nonprofit organizations: Theory, management, policy. Routledge, London

ASHFORD, S.J. (1998), Individual strtegies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24 (1)

BAGEAC, D., FURRER, O. și REYNAUD, E. (2011), Management Students’ Attitudes Toward Business Ethics: A Comparison Between France and Romania, Journal of Business Ethics, 98, 391–406

BARBU, M., CRĂCIUN, L. (2012), Considerations on the issue of managerial ethics in sports organizations, Revista Management & Marketing, volume X, Special issue 1/2012

BARBU, M., BARBU, C. (2012), Training of personnel in leadership positions in sport organizations, Revista „Palestrica Mileniului III” – Civilizație și Sport, volume 13, no. 2/2012

BARBU, M., BARBU, C. (2011), The management of a public funded sport club in times of crisis – a case study at CSM Craiova, Journal of Physical Education and Sport, Vol 11 issue 4 December 2011

BARBU, M., BARBU, C., BAHIJ, M., PETCU, G. (2010), Elements of governance structures in sport; revista Medicină sportivă, Journal of Romanian Sports Medicine Society, Supplement 3 October 2010, The 3-rd International Conference „Physical exercises – a complex and modern way to promote healthy living”, 28-30 October 2010, Craiova, România

BARBU, M., BAHIJ, M., BARBU, C., PETCU, G. (2010), The strategic management model, based on human resources, in basketball federations -A comparative study; revista Medicină sportivă, Journal of Romanian Sports Medicine Society, Supplement 3 October 2010, The 3-rd International Conference „Physical exercises – a complex and modern way to promote healthy living”, 28-30 October 2010, Craiova, România

BARBU, M., ZĂVĂLEANU, M., BARBU, C., STROE, C. A., PETCU, G. (2009), Management changing in sport organizations; Scientific report series physical education and sport, nr. 13 (1/2009), partea II, 2nd Annual International Conference: Physical Education, Sport and Health Pitești, 20th-22nd of November 2009

BARBU, M., ZĂVĂLEANU, M., PETCU, G., STROE, C. A. (2009), The way fair-play, motivation and respect for the game combine; Scientific report series physical education and sport, nr. 13 (1/2009), partea II, 2nd Annual International Conference: Physical Education, Sport and Health Pitești, 20th-22nd of November 2009

BARBU, M., MITREANU, I., (2009), Impactul mediului ambiant asupra activității sportive, Conferința Internațională Studențească – Probleme actuale ale teoriei și practicii culturii fizice – Ediția a XIII-a, Chișinău

BARBU, M., STĂNESCU, V., (2009), Design-ul strategiei de comunicare a organizației sportive, Conferința Internațională Studențească – Probleme actuale ale teoriei și practicii culturii fizice – Ediția a XIII-a, Chișinău

BARBU, M. (2011), Organizarea și conducerea structurilor sportive în România ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., (2010), Marketing în sport, Ed. Universitaria Craiova

BARBU, M. (2009), Managementul activității sportive din România, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2008), Organizarea și conducerea structurilor sportive în România, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2007), Elemente sociale, legislative și structurale ale sportului în Europa, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2006), Impactul sportului aspura economiei, Editura Universitaria Craiova

BARBU, M., STROE, C. A. (2004), Marketing în sport și management general – Ghid pentru examenul de licență, Tipografia Universității din Craiova

BARBU, M. (2004), Istoria educației fizice și sportului, Editura Universitaria Craiova

BARLETT, D.L., STEELE, J.B., KARMATZ, L., și LEVINSTEIN, J. (2001, December 10). Snow job. Sports Illustrated

BĂCANU, B. (1999), Management strategic, Editura Teora, București

BODIN, D. și SEMPE, G. (2011), Ethics and Sport in Europe, Council of Europe

BOXILL, J. (2003), The Moral Signifiance of Sport. Sport Ethics, An Anthology, Blackwell Publishing, Oxford

BRACKENRIDGE, C.H. (2001), Spoilsports, Routledge, London

BRĂTIANU, C. (2003), Management strategic, Editura Universitaria, Craiova

BREDEMIER, B., SHIELDS, D. (1994), Character Development and Pysical Activity. Champaign, IL: Human Kinetics

BURDUȘ E., CĂPĂRESCU Gh. (1999), Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București

BYRNE, J.A., (1992, October 23), Paradigms for postmodern managers. Business Week/Renewing America

CAPET, M., HOFLACK, J. (1978), Gestion de l'entreprise sous-traitante, Economica, Paris

CARNALL, C. (1990), Managing Change in Organizations. Hemel Hamstead: Prentince-Hall

CAROLL, P.S. (1999), Using Literature to Help Troubled Teenagers Cope with Societal Issues, Greenwood Publishing Group

CARROLL, A.B. (2001), Models of Management Morality for the New Millennium, Business Ethics Quarterly, volume 11, issue 2

CARROLL, A.B. și BUCHHOLTZ, A.K. (2011), Business and Society: Ethics, Sustainability and Stakeholder Management, 8-th edition, Cengage Learning

CARVER, J. (1997), Boards that make a difference: A new design a leadership in nonprofit and public organizations, 2nd edn., CA: Jossey-Bass, San Francisco

CAZENEUVE, B. (2003, September 8). One Hellenic situation. Sports Illustrated

CHAMPANA, R. (1998), Federațiile și sponsorizarea sportului, Belgia

CHELCEA, S. (1975), Chestionarul în investigatia sociologică, Ed. Științifică si Enciclopedică, București

CHELCEA, S. (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, Editura Comunicare, București

CONGER, J. și FULMER, R. (2003), Developing your leadership pipeline, Harvard Business Review, 81 (12)

CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T. (2008), Economia Întreprinderii, Editura Sitech, Craiova

CONSTANTINESCU, D., NISTORESCU, T. (2008), Managementul proiectelor, Editura Universitaria, Sitech

CONSTANTINESCU, D., OGARCĂ, R., BOCEAN, C., BARBU, M., BĂLOI, C. (2008), Management – Funcții. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova

COVELL, D. și Co. (2007), Managing sport organizations, Butterworth-Heinemann, Boston

COVEY, S.R. (2001), Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principia, Editura ALLFA, București

CRĂCIUN, D. (2005), Etica în afaceri, Editura ASE, București

CRĂCIUN, L., MITRACHE, M. (2003), Management strategic, Editura Sitech, Craiova

CRĂCIUN, M., SISERMAN, C., PETREHUȘ, D., GROSU, E.F. și DOBOȘI, Ș. (2011), Ethical Principles in Sport Performance Enhancement, Romanian Journal of Bioethics, Vol. 9, No. 3

CULIC, I. (2004), Metode avansate în cercetarea socială – Analiza multivariată de interdependență, Ed. Polirom Iași

CUSKELLY, G., HOYE, R. și AULD, C. (2006), Working with Volunteers in Sport. Theory and Practice, Routledge, London

CZIKSZENTIMIHALYI, M. (1975), Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco: Josey-Bass

D’AGOSTINO, F. (1988), The Ethos of Game, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

DAVID, P. (2005), Human Rights in Youth Sport: a Critical Review of Children's Rights in Competitive Sports, Routledge

DEAC V., BÂGU, C. (2000), Strategia firmei, Editura Eficient, București

DECI, E., RYAN, R. (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behaivor, New York: Plenum

DESENSI, J.T. și ROSENBERG, D. (2003), Ethics and Morality in Sport Management, Fitness Information Technology

DONALDSON, T., PRESTON, L. (1995), The Stakeholder theory of the corporation: concepts,evidence and implications., Academy of Management Review, 20(1)

DRĂGAN, I., STROESCU, V. (1995), Medicația la sportive, Editura Cucuteni, București

ENGH, F. (2002), Why Johnny Hates Sports, Garden City Park, NY., Square One

EPURAN, M., EPURAN, V. (1976), Obiectivele educației fizice și sportive. Studiu de pedagogie comparată, Rev. EFS, nr. 3, București

EPURAN, M., HOLDEVICI, I., TONIȚA, F. (2001), Psihologia sportului de performanță, Editura FEST, București

FARSTAD, S. (2006), Protecting Children’s Rights in Sport: The Use of Minimum Age, pe www.nottinghamknowledge.com/shared/shared_hrlcpub/Farstad.pdf

FEEZELL, R. (1988), Sportsmanship as a Moral Category, In: Philosofic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

FRALEIGH, W. (1988), Right Actions in Sport: Ethics for Contestants, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

FREEMAN, R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach., Boston: Pitman

FRISBY, W. (1986), The organizational structure and effectiveness of voluntary organizations: The case of Canadaian national sport govering bodies, Journal of Park and Recreation Administration, Otawa, 4

GAGEA, A. (coord.), 2007, Cercetări interdisciplinare în sportul de performanță, Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative, București

GANGONE, A.D. (2009), Peculiarities of the Romanian Business Environment, Economic Tribune

HEALEY, D. (2005), Sport and the Low. Sydney: University of New South Wales Press

HENRY, I. și THEODORAKI, E.I. (2000), Management organizations and theory in the governance of sport, J.Coakley și E. Dunning (Eds.), Handbook of Sports Studies, London: Sage

HILL, E., O’SULLIVAN, T. (1997), Marketing; Editura Antet; Oradea

HOFER, C.W., SCHENDEL, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concept, St. Paul, Minn: West Publishing

HOFFMANN, A. (2004), Resursele umane în activitatea de educație fizică și sport, Editura Fundației România de Mâine, București

HOFFMANN, A. (2004), Structurile sportului, Editura Fundației România de Mâine, București

HOYE, R., SMITH, A., WESTERBEEK, H., STEWART, B. și NICHOLSON, M. (2006), Sport Management: Principle and Application, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford

HUMPHREY, J.H. (2007), Issues in Contemporary Athletics, Nova Publishers

IDOWU, S.O. și LOUCHE, C. (2010), Theory and Practice of Corporate Social Responsibility, Springer

ILO Convention Concerning Minimum Age for Admission to Employment, C138, 1973

INGLEHART, R. (1997), Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43 Societies, Princeton University Press

KAPTEIN, M. (1998), Ethics Management: Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations, Springer

KEATING, J.W. (1964), Sportsmanship as a Moral Category, Ethics 75, no. 1, October

KEMMELMEIER, M., KROL, G. și KIM, Y.H. (2002), Values, Economics and Proenvironmental Attitudes in 22 Societies, Cross-Cultural Research 36 (3), 256–285

KESLER, G. (2002), Why the leadership bench never gets deeper: Ten insights about executive talent development, HR planning Society Journal

KIKULIS, L.M., SLACK, T., HININGS, B. (1992), Institutionally specific desing archetypes: A framework for understanding change in national sport organization, International Review for the Sociology of Sport, 27

KIKULIS, L.M. (2000), Continuity and change in governance and decision making in national sport organizations. Institutional explanations, Journal of Sport Management, 14

KLEBE TREVIÑO, L., PINCUS HARTMAN, L. și BROWN, M. (2000), Moral Person and Moral Manager, California Management Review 42, No. 4, Summer 2000, 128–142

KOTLER, P. (1998), Managementul marketingului. Analiză, Planificare, Implementare și Control, Editura Teora, București

KRETCHMAR, S. (1988), From Test to Contest: An Analysis of Two Kinds of Counterpoint in Sport, Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

KUPPER, J. (1975), Purpose and beuty in sport, Journal of the Philosophy of Sport II, Paragon House, New York

LADOR, I.I. (2000), Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din Pitești

LADOR, I.I., MIHĂILESCU. N. (2008), Concepte specifice managementului modern în organizațiile sportive, Editura Universității din Pitești

LADOR, I.I., VOICU A.V. (1996), Elemente de management și legislație sportivă, Editura Inter-Tonic, Cluj

LĂZĂRESCU, A. (1996), Management și legislație în sport, Editura Fundația România de Mâine, București

LEAMAN, O. (1988), Cheating and Fair Play in Sport, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

LEHMAN, C. (1988), Can Cheaters Play the Game?, In: Philosophic Inquiry in Sport, W. Morgan and K. Meier (Eds.), Champaign, IL: Human Kinetics

LUMPKIN, A., STOLL, S.K. și BELLER, J.M. (2003), Sport Ethics: Applications for Fair Play McGraw-Hill

LUMPKIN, A., Stoll, S.K. și BELLER, J.M. (2011), Practical Ethics in Sport Management, McFarland

LUSSIER, R.N., KIMBALL, D.C. (2009), Applied Sport Management Skills, Human Kinetics

MANSKE, J. și FREY, K. (2006), Corporate Responsibility: Integration of Ethical Aspects in Value Based Management – Analysis of the Deutsche Bank Sustainability Reports 2002 and 2003, GRIN Verlag

MARQUEZ, M. (2001), Let's See Beijing's Butchers Are Really Good Sports, Orlando Sentinel

MASTERALEXIS, L.P. și HUMS, M.A. (2005), Principles and Practice of Sport Management, Jones & Bartlett Learning

MAURO, P. (1995), Corruption and Growth, Quarterly Journal of Economics, 110 (3), 681-712

MCINTOSH, P. (1979), Fair Play: Ethics in Sport and Education, London, Heinemann

MCNAMEE, M. (2007), Sports, Ethics and Philosophy: Context, History, Prospects, Sports, Ethics and Philosophy, nr.1

MELÉ, D. (2011), Management Ethics: Placing Ethics at the Core of Good Management, Palgrave Macmillan

MENSCH, J. M. și Mitchel, M. (2004), Enforcing Professional Standards or Violating Personal Rights?, Athletic Therapy Today, vol. 9, no. 3

MENZEL, D.C. (2012), Ethics Management for Public Administrators: Leading and Building Organizations of Integrity, M.E. Sharpe

MIHĂILESCU N. (2006), Management, marketing și legislație în activitatea sportivă, Editura Universității din Pitești

MIHĂILESCU. N. (2008), Management în sportul competițional, Editura Universității din Pitești

MIHĂILESCU, N. (2008), Organizare și conducere în structurile sportului, Editura Universității din Pitești

MOILANEN, T. și SALMINEN, A. (2006), Comparative Study on the Public-service Ethics of the EU Member States, Human Resources Working Group

MØLLER, V. (2009), The Ethics of Doping and Anti-Doping: Redeeming the Soul of Sport?, Taylor & Francis

MULLIN, B. (1980), Sport Management: The Nature and Utility of the Concept, Arena Review 4, 1–11

MUREȘAN, V. (2009), Managementul eticii în organizații, Editura Universității din București

NICOLESCU, O. (1998), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București

NICOLESCU, O., VERBONCU I. (1999), Management, Editura Economică, București

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (2001), Fundamentele managementului organizației, Editura „Tribuna economică”, București

NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (2001), Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București

NICULESCU, M., NICULESCU, L., MARINESCU A. (2006), Condiția fizică și starea de sănătate, Editura Universitaria Craiova

NICULESCU, M. (2002), Metodologia cercetării științifice în educație fizică și sport, A.N.E.F.S., București

NISTORESCU, T. (2002), Management strategic – elemente fundamentale, Editura. Universitaria, Craiova

PASSMORE, J. (2011), Supervision in Coaching: Supervision, Ethics and Continuous Professional Development, Kogan Page Publishers

PITTS, B. G., FIELDING, L. W., și MILLER, L. (1994), Industry segmentation theory and the sport industry : Developing a sport industry segment model. Sport Marketing Quarterly, 3 (1) , 15-24

POPESCU, M. (2008), Probleme etice specifice afacerilor românești în contextul economiei bazate pe cunoaștere, Amfiteatrul Economic, nr. 23

PORTER, M. (2001), Management strategic, Editura Teora, București

PROVENZO, E.F., RENAUD, J.P. și PROVENZO, A.B. (2008), Encyclopedia of the Social and Cultural Foundations of Education, vol. 2, Sage Publications, New York

ROBINSON, P. (2009), Foundations of Sports Coaching, Taylor & Francis

ROBINSON, M.J. (2010), Sport Club Management , Human Kinetics

RUSSU, C. (1999), Management strategic, Editura All Beck, București

SABOCK, M. și SABOCK, R.J. (2011), Coaching: A Realistic Perspective, Rowman & Littlefield

SANDLER, L., 2009, Ethics in Sport, disponibil la http://ezinearticles.com/?Ethics-in-Sport&id=1921824

SCHLABACH, G.A. și PEER, K.S. (2007), Professional Ethics in Athletic Training, Elsevier Health Sciences

SCHWARTS, M.S. (2002), A Code of Ethics for Corporate Code of Ethics, Journal of Business Ethics, 41

SHAKEEL et al. (2011), Impact of Culture on Business Ethics, Far East Journal of Psychology and Business, vol. 3, nr. 2

SHARMA, P. ȘI BHAL, K.T. (2004), Managerial Ethics: Dilemmas and Decision Making, Sage Publications, India

SHARP PAINE, L. (1994), Managing Organizational Integrity, Harvard Business Review, March – April

SOLOMON, R.C. (1992), Above the Bottom Line: an Introduction to Business Ethics, Fort Worth. TX: Harcourt, Brace

SOLTANI, M. (2004), Ethics Management in the Organizations, Tadbir, No. 132

TAINA RINDERU, E. și ILINCA, I. (2005), Kinetoterapia în activități sportive, vol.1, Editura Universitaria, Craiova

TAMBURRINI, C.M. și TÄNNSJÖ, T. (2005), Genetic Technology and Sport: Ethical Questions, Routledge

THORNTON, P., CHAMPION, W.T. și RUDDELL, L.S. (2011), Sports Ethics for Sports Management Professionals, Jones & Bartlett Publishers

UNGUREANU, A. – TEZA DE DOCTORAT – „Contribuții privind integrarea socială a copiilor cu dizabilități motorii, prin activități fizice adaptate” , I. O. S. U. D. – Universitatea din Pitești – îndrumător Prof. Univ. Dr. NICULESCU MUGUREL HORAȚIU, iunie 2009

UNICEF INNOCENT RESEARCH CENTRE, Protecting Children from Violence in Sport, A Review with a Focus on Industrialized Countries, July 2010

UNITED NATIONS, Division for the Advancement of Women, Women, Gender Equality and Sport, December 2007

VALLERAND, R., DECI, E., RYAN, R. (1987), Intrinsic Motivation in Sport, Exercise and Sport Science Reviews (Vol.15), K. Pandolf (Ed.), New York: Macmillan

VASILE, E. (2009), International Business Ethics in the Present Economic Context in Romania and Worldwide, Revista MegaByte, nr. 2

VÂJIALĂ, G.E. (2002), România în contextul dinamicii activitatii antidoping în lume, Revista Știința Sportului

VRABIE, A., coordonator (2002), România la Jocurile Olimpice, ediția a III-a, R.A. Monitorul Oficial, București

WAKEFIELD, K. (2007), Team Sports Management, Butterworth-Heinemann, Boston

WATT, D.C. (2003), Sports Management and Administration, Taylor & Francis e-Library

WEISS, J.W. (2008), Business Ethics: A Stakeholder and Issues Management Approach, Cengage Learning

WILLIAMS, B. (1973), Morality: An introduction to ethics, New York, Harper and Row

ZINN, L.M. (1993), Do the Right Thing: Ethical Decision Making in Professional and Business Practice, Adult Learning, no. 5

http://articles.cnn.com/2012-03-29/us/us_california-alleged-coach-abuse_1_gymnasts-claim-sexual-abuse-young-gymnasts?_s=PM:US, accesat la 20.04.2012

http://csm-craiova.ro/index.php?q=8, accesat la 02.04.2012

http://www.anad.gov.ro/html/ro/presa_comunicate.php?id=41, accesat la 18.04.2012

http://www.anst.gov.ro/cluburi-sportive-subordonate, accesat la 18.04.2012

http://www.mediafax.ro/sport/fifa-va-folosi-informatori-in-lupta-impotriva-meciurilor-aranjate-9130987, accesat la 21.04.2012

http://www.romanianbookmakers.ro/noutati/560/probleme-de-actualitate-in-domeniul-pariurilor-sportive/, accesat la 21.04.2012

http://www.sfin.ro/articol_19338/cum_se_castiga_pariul_cu_criza.html, accesat la 21.04.2012

www.coe.int/t/dg4/sport/default_EN.asp?, accesat la 22.04.2012

www.csmsfgheorghe.ro/pagini/organigrama.html, accesat la 17.03.2012

www.frjudo.ro/page.php?id=782&info=881, accesat la 17.03.2012

www.handisport.ro/ro/despre/istoric.html, accesat la 18.03.2012

www.ploiesti.ro/Hotarari/10%20%2830%20septembrie%202004%29/132%20rof%20club%20sportiv%20municipal.htm, accesat la 25.03.2012

***

***Bremen Regional Information Society Endeavour, Swot Anaysis, iunie 1998

***Code of Sports Ethics, Committee of Ministers of European Council, 1992 (revizuit în 2001)

***Cartea albă privind sportul, Comisia Europeană, 2007

***Editorial „Broadcast Showcase”, SporTVision, no. 121/1998

***Editorial „Finding the right balance for sport”, SporTVision, no. 121/1998

***Governance in Sport Working Group, Conference report and conclusions, Brussels: Governance in Sport Working Group, 2001

***H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003,Premierea sportivilor

***Legea educației fizice și a sportului 69/2000

***H.G. nr. 884/2001 din 13/09/2001 pentru aprobarea Regulamentului de punere în aplicare a dispozițiilor Legii educației fizice și sportului

***Legea Nr. 69 din 28 aprilie 2000, Legea educației fizice și sportului, „Monitorul Oficial al României”, nr. 200, 2000

***Ordinul Președintelui Agenției Naționale pentru Sport,nr. 395/13.08.2001, privind acordarea titlului de „Maestru emerit al sportului”

***Organization for Economic Co-operation and Development, OECD Principles of Corporate Governance, Paris: OECD, 2004

***Regulamentul agenților de jucători din România, Comitetul de Urgență al Federației Române de Fotbal, 10 august 2001.

***Regulamentul de punere în aplicare a legii educației fizice și sportului, nr.69/2000, „Monitorul Oficial al României”, nr. 578, 2001

***Statutul Antrenorului. H.G. nr. 225/4 martie 2003, „Monitorul Oficial al României”, partea I, nr. 191/26.03.2003.

***UK Presidency of the European Union, Independent European Sport Review, 2006

***UK Sport, Good governance guide for national governingbodies, UK Sport, London, 2004