Fundamentarea Si Elaborarea Strategiei Spitalului Clinic de Psihiatrie

Medicina

Fundamentarea Si Elaborarea Strategiei Spitalului Clinic de Psihiatrie

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

Trecerea societatii romane de la un sistem centralizat la un sistem descentralizat, avad la baza performanta, a adus Romania in fata unor provocari total necunoscute managerilor (directorilor) institutiilor reorgasnizate dupa 1990. Sistemul de sanatate pana in anul 1989 bine creionat in cadrul unui sistem centralizat a trebuit sa se alinieze la noile cerinte ale schimbarii fara a urma o cale bine definita. In perioada 1994-1998, pacientii primesc dreptul de a isi alege medicul de familie, acesta este platit pe baza numarului de pacienti inscrisi si functie de numarul de servicii prestate pacientilor. Primele reglementari legislative de esenta privind sistemul sanitar apar dupa mai mult de 7 ani prin “Legea asigurarilor de sanatate” (145/2007), implementata in martie 1999, care introduce in ecuatie Casa Nationala de Asigurari de Sanatate si reprezentantii ei in teritoriu, “casele judetene”. Angajatii si angajatorii incep sa plateasca contributii in 1998, iar dupa mai bine de 4 ani, in 2002, ANAF incepe sa colecteze contributiile centralizat, casele judetene ramanand sa colecteze doar contributiile de la lucratorii pe cont propriu. In acesata perioada se defineste si o viziune a sistemului de sanatate pe trei paliere:

Sistemul medical primar ( totalitatea medicilor de familie) capital 100% privat.

Sistemul medical secundar (medici specialisti, farmacisti, organizati in baza legii 31/1990) capital 100% privat.

Sistemul medical tertiar (totalitatea unitatilor sanitare cu paturi “spitale”) 99% capital de stat.

In perioada 1999 – 2005 este implementat un sistem de finantare (decontare) a serviciilor medicale spitalicesti avand la baza DRG-ul (Grupurile Inrudite de Diagnostic) importat din Australia. Acest sistem in Australia avea doua paliere principale:

Starea de sanatate a populatiei.

Mijoc de finantare (decontare) a serviciilor medicale prestate.

Din pacate, implementarea “mot a mot” a acestui sistem fara a tine cont de patologia, zona geografica, clima…, au dus la o finantare haotica a grupelor de diagnostice specifice in Romania.Astfel o nastere normala avea un indice de complexitate (ICM) de aprox. 0.4000 din tariful pe caz rezolvat. Este de retinut ca in Australia si alte state cu sistem similar DRG-ului, nasterea se face cu preponderenta in unitati specializate sau la domiciliu asistata. In spitale sunt internate cazurile cu complicatii si comorbiditati, ce necesita asistenta speciala. Astfel in spitalele din romania a aparut un fenomen “normal” de adaptare a finantarii cazurilor prin cresterea complexitatii lor in mod artificial pe toate categoriile de morbiditate. Cele doua paliere ale sistemului DRG au fost denaturate major. Primele semnale au fost transmise de OMS si Institutul National de Sanatate Publica cu privire la starea de sanatate a copiilor si tinerilor din Romania. Denaturarea palierului doi privind finantarea serviciilor medicale a dus la subfinantarea in ansambu a spitalelor .

In anul 2002 sunt infiintate casele de asigurari pentru Ministerul Transporturilor si a Ministerului justitiei, Aparare si a serviciilor de informatii. Decontarea serviciilor medicale intre aceste case nu se realizeaza efectiv, majoritatea serviciilor medicale sunt suportate de CNAS.

Prin OUG nr. 70/2002 terenurile si cladirile spitalelor trec in domeniul public si administrarea consiliilor judetene sau consiliiolor locale. Celelalte componente ale bazei materiale sunt proprietate privata a statului si sunt administrate de unitatile sanitare publice. In anul 2006 prin Legea nr. 95/2006 se stabilesc directiile reformei in domeniul sanatatii, printre care si managementul unitatilor sanitare publice. Managerul semneaza un “contract de management” cu Ministerul Sanatatii (Ministrul Sanatatii), singura institutie care putea demite managerul. In anul 2010 prin OUG nr. 48/2010 managementul a 373 de spitale este asigurat de autoritatile locale, in timp ce in subordinea Ministerului Sanatatii raman doar 62 de spitale. Managementul unitatilor revine consiliilor locale, care au trei din cei opt membrii ai consiliilor de administratie, structura nou infiintata. In anul 2011 sunt inchise 67 de spitale, iar dupa un an doar cateva au fost transformate in camine de batrini sau alte destinatii asa cum au promis autoritatile momentului. O parte din aceste unitati la momentul inchiderii au intrat in conservare, cu toate ca aveau dotari din programe europene. In anul 2010 este lansat Sistemul Informatic Unic Integrat (SIUI), care teoretic ar fi trebuit sa permita realizarea unui flux informational in timp real intre furnizorii de servicii medicale si finantatorii acestor servicii (CNAS), obiectiv neatins 100% pana in prezent. In iunie 2012 este lansata “prescriptia lectronica” prin care farmaciile validau aceste servicii “on line”. Lansarea “dosarului electronic al pacientului” in anul 2013 este un deziderat care nu a fost atins nici la sfarsitul anului 2015. CNAS detine monopolul asigurarilor de sanatate in Romania, trenand introducerea societatilor private de asigurari de sanatate intr-un sistem concurential. Legea nr. 95/2006 a fost modificata de aproximativ 100 de ori functie de interese de moment ale politicului. Dezinformarea si promovarea tot mai agresiva a institutiilor private de sanatate de catre “mass media” a adus o imagine nefavorabila spitalelor publice si asa puse in dificultate de politicile de guvernare incoerente.

Experienta a 5 ani de management a spitalului public si analiza sistemului medical in ansamblul sau, m-au facut sa aleg tema “Fundamentarea si elaborarea strategiei Spitalului Clinic de Psihiatrie Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

CAPITOLUL 1: Consideratii generale tehnico-metodologice privind managementul intreprinderilor.

Managementul – consideratii generale.

Inca din cele mai vechi timpuri managementul a stat la baza dezvoltarii sociale. Primul inscris care dovedeste “managementul resurselor umane” si nu numai este “Vechiul Testament al Bibliei Crestine”. "Moise a ales oameni destoinici din tot Israelul și i-a pus căpetenii ale poporului, căpetenii peste o mie, căpetenii peste o sută, căpetenii peste cincizeci și căpetenii peste zece. Ei judecau poporul în tot timpul: aduceau înaintea lui Moise pricinile grele, iar toate pricinile mici le judecau ei înșiși." – Vechiul Testament, Exodul, Capitolul 18, Versetul 25 – 26.

Exista multe definitii ale managementului, astfel :

Management este procesul, compus din funcții și activități sociale și tehnice legate între ele, care apare într-un cadru organizațional oficial, în scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (Koontz, 1961)

Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective organizaționale (Hersey și Blanchard, 1988).

Serie de activități integrate și interdependente, care determină o anumită combinație de mijloace (financiare, umane, materiale) astfel încât să se poată genera o producție de bunuri sau de servicii utile economic și social. (Aktouf, 1989).

Functiile activitatii managementului sunt definite si consacrate dupa cum urmeaza:

Functia de planificare – se referă la viitor și presupune evaluarea acestuia și inițierea măsurilor necesare. Ca să funcționeze adecvat, o organizație are nevoie de un plan care să îndeplinească următoarele caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate și precizie. Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de planificare, echipa managerială trebuie să asigure:

îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui departament din organizație (unitate);

să combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate);

să fie capabilă să adapteze planul la modificările apărute (flexibilitate);

să încerce să prognozeze corect direcțiile de acțiune (precizie).

Esența planificării constă în utilizarea optimă a resurselor.

Functia de organizare – se referă la crearea structurii manageriale și umane a organizației, adică stabilirea relațiilor de autoritate și responsabilitate. Scopul organizării este acela de a crea o structură adecvată pentru organizație, astfel încât aceasta să-și poată atinge obiectivele propuse prin planificare. Corespunzător acestei structuri trebuie să existe o unitate de comandă și acțiune, cu definirea clară a responsabilităților și a modalităților cât mai adecvate de luare a deciziilor, toate acestea având la bază un sistem eficient de selectare și pregătire a managerilor.

Funcția de personal – (resurse umane) – această funcție include activitățile legate de managementul resurselor umane și include: recrutarea și selectarea personalului, descrierea postului, plasarea angajaților în locuri de muncă adecvate, formare pentru însușirea deprinderilor individuale necesare pentru ca aceștia să-și poată îndeplini bine sarcinile, consultarea în ceea ce privește performanța, cariera și determinanții plății și recompenselor.

Functia de conducerea (leadership) – presupune să dai subordonaților un ghid pentru ceea ce trebuie și ceea ce nu trebuie să facă. Ea se referă la relațiile existente între manager și subordonați și include crearea unui mediu adecvat pentru motivație, comunicare și conducere, astfel încât membrii organizației să înțeleagă ce se așteaptă de la munca lor.

Functia de controlul este funcția managementului centralizată pe monitorizarea și evaluarea performanței. Scopul acesteia este îmbunătățirea continuă a calității. Ea este o funcție fundamentală a managementului și include activitățile manageriale țintite pe producerea rezultatelor și creșterea performanței. Controlul implică stabilirea de standarde și compararea rezultatelor obținute cu

aceste standarde. Taylor (Taylor, 1994) menționa patru părți ale procesului de control:

stabilirea de standarde pentru timp, calitate și cantitate;

măsurarea rezultatelor;

compararea rezultatelor cu standardele;

adoptarea modificărilor necesare

Controlul este un proces continuu.

Managementul – particularitati.

DE INTRODUS

In exercitarea functiilor managementului cat si aplicarea acestora in activitatea practica desfasurata, managerii se folosesc de sisteme, metode si tehnici specifici, acestea reprezinta instrumentarul folosit de manageri pentru desfasurarea proceselor de management. Eugen Burdusi si Ion Popa, in cartea Metodologii manageriale cei doi autori definesc conceptele de sistem, metoda si tehnica de management si fac diferentierea acestora prin prisma complexitatii si sferei de cuprindere. Astfel un sistem de management poate cuprinde mai multe metode, iar o metoda poate utiliza mai multe tehnici de management. In continuare autorii prezinta si definesc aceste instrumente pe care managerii le pot folosi in activitatea lor „sistem de management – este nreprezentat de un ansablu de metode si tenice specifice acestui domeniu, prin a caror folosire corelata se poate asigura o crestere a eficacitatii muncii managerilor”.

Metoda de management reprezinta un ansablu corelat de principii, reguli, tehnici si procedee prin a carui folosire se potenteaza si se imbunatateste munca managerilor.

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli si procedee specifice care pot fi folosite de catre manageri in solutionarea unor probleme concrete, mai restranse, cu care se confrunta in exercitarea functiilor managementului.

Exista mai multe tipuri de sisteme, metode si tehnici de management printre care:

Managementul prin obiective

Paternitatea acestui concept de management este atribuita specialistului american Peter Druker care in anul 1954 il defineste ca pe o cale de a incuraja subordonatii sa participe atat la stabilirea propriilor obiective, cat si la obiectivele proprii organizatiei. Reprezentativ pentru managementul prin obiective este aceea ca in abordarea problematicii manageriale se pune accent pe stiinta comportamentului si pe relatiile umane. Aceasta metoda scoate in evidenta natura si modalitatea stabilirii obiectivelor si in mod special functionalitatea acestora in procesul de management, ea nu pune in discutie necesitatea stabilirii unor obiective si nici nu se suprapune proceselor de previziune cum ar fi prognozarea, planificarea sau programarea, cum adesea unii autori lasa sa se inteleaga.

Ca premise ale managemntului prin obiective putem desprinde urmatoarele:

Oamenii lucreaza mai bine atunci cand cunosc ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele individuale si cele de grup ale organizatiei;

Oamenii doresc sa participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei, precum si la stabilirea propriilor obiective individuale;

Oamenii simt nevoia sa stie daca lucreaza bine sau rau;

Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca depusa si prin aceasta o cale de realizare profesionala.

In concluzie in acceptiunea majoritatii specialistilor managementul prin obiective reprezinta un sistem prin care se cauta sa se coreleze interesele organizatiei cu interesele managerilor.

Managementul prin exceptie

Acest sistem are ca scop sismplificarea proceselor de management din cadrul unei organizatii si in special degrevarea managerilor de pe niveluri ierahice superioare de unele activitati acre pot fi desfasurate de catre managerii de pe niveluri ierahice medii sau inferioare. Acest concept permite simplificarea sistemului informational al organizatiei prin reducerea costurilor sistemului informational.

Orice activitate (A) care se desfasoara in cadrul unei organizatii este direct subordonata si coordonata de catre un manager de pe un anumit nivel ierarhic care la randul sau este subordonat unui manager de pe un nivel ierarhic superior pana la nivelul ierahic al managerului general.

Unii specialisti considera ca managementul prin exceptii nu se poate aplica decat in anumite conditii speciale, facand referire mai ales la activitatile productive caracteristice productiei de serie mare sau de masa. Acest sistem de management poate fi combinat cu celelalte metode de management favorizand crearea unor sisteme de management eficiente acre sa fie aplicate in practica manageriala a organizatiilor.

Mangementul prin proiecte

Mai poate fi denumit si managementul pe baza de programe si este caracterizat prin faptul ca realizeaza in conditii de eficienta si la termen lucrari complexe, de mare amploare, ce pot aparea in cadrul organizatiei si care in general ridica probleme deosebite de coordonare a activitatilor desfasurarate in diferite compartimente. De remarcat, faptul ca acest tip de management genereaza alaturi de structura de baza o organizare noua paralela, colaterala cu caracter temporar, si anume organizarea de proiecte sau de programe. In cartea sa Metodologii manageriale, Eugen Burdusi si Ion Popa definesc managementul prin proiecte (programe) ca fiind „o metoda de exercitare a functiilor managementului, in cadrul unei componente organizatorice, distincte de structura organizatorica a organizatiei, constituita pe o perioada delimitata, in vederea solutionarii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovational si care presupun participarea unor specialisti cu pregatire diversa din mai multe compartimente ale organizatiei.”

Managerul de proiect este numit de catre managemntul de nivel superior al organizatiei, el este direct subordonat al acesteia pe perioada derularii proiectului specialist in domeniu in care se incadreaza proiectul cu calitati de manager, cu creativitate, putere de convingere, perosnalitate si abilitate in negociere.

Managementul pe produs

Managementul pe produs este foarte asemanator cu managementul pe proiecte sau pe baza de programe cu particularitatea ca se poate derula pe perioade mult mai mari decat cele ale managementului prin proiecte si se aplica in general pe perioada de fabricare a unui produs sau familii de produse si care in general adopta o structura organizatorica pe produs. In cartea Metodologii manageriale, Eugen Burdusi si Ion Popa, definesc managementul pe produs constand in „exercitarea functiilor managementului de catre un manager. Cu scopul mentinerii sau cresterii competitivitatii unui produs sau grupe de produse, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente functiei pe care o ocupa”. Managerul de produs se stabileste din randul specialistilor care detin o experienta recunoscuta in domeniul respectiv si care dispune de cunostinte, calitati si deprinderi necesare indeplinirii sarcinilor complexe. Totodata, pentru a da competitivitate produsului pe viata este necesar ca managerul de produs sa aibe inovativitate de natura tehnica in special cat si de natura economica.

Tabloul de bord

Tabloul de bord, ca metoda de management are la baza un sistem informational bine pus la punct intrucat acesta este influentat de principalele componente ale sale printre care enumeram informatii, circuite si fluxuri informationale, procedurile si mijloacele folosite. In cartea Metodologii managerial, Eugen Burdusi si Ion Popa, definesc tabloul de bord ca o metoda de management si reprezinta „un ansamblu coerent si organizat de informatii selectate, care permit managerului de a fi informat asupra starii si performantelor sistemului condus, a tendintelor acestuia si care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat”. Avand in vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de evaluari, grafice diplay-uri, etc.) si a continutului sub care se poate prezenta „tabloul de bord”, etapele parcurse pentru elaborarea acestuia nu pot fi prezentate concret, totusi pot fi evidentiate cele mai importante necesare constructiei acestuia. Pornind de la nivelul conceptual pana la nivelul operational, tabloul de bord poate fi elaborat parcurgand mai multe etape cum ar fi:

Precizarea informatiilor cuprinse in tabloul de bord;

Stabilirea formei de prezentare;

Identificarea factorilor cheie;

Alegerea indicatorilor;

Constructia si utilizarea tabloului de bord.

Ca avantaje ale utilizarii „tabloului de bord” pot fi mentionate urmatoarele:

Asigura o crestere o operativitatii adaptarii subsistemului condus la actiunea unor factori perturbatori;

Permite o mai buna fundamentare a deciziilor de catre managerii care folosesca aceasta metoda

Favorizeaza utilizarea mai buna a timpului de munca a managerului.

Ca dezavantaje pot fi neumerate:

Necesita un volum de munca relativ mare pentru completarea cu informatii;

Atrage cheltuieli suplimentare cu privire la culegerea si prelucrarea informatiilor cu care se opereaza,

In general folosirea tabloului de bord este o metoda folosita de catre manageri si s-a dovedit ca este o metoda eficace si care imbunatateste munca acestora.

Delegarea

Delegarea este mecanismul sau modalitatea prin care managerii se pot degreva de anumite sarcini sau activitati pe anumite perioade de timp si pentru asigurraea procesului de management pe perioada absentei acestora din cadrul organizatiei din motive bine intemeiate. Delegarea in literatura de specialitate poate avea si intelesul de descentralizare a autoritatii pe nivelurile ierahice ale managementului organizatiei. In cartea sa Metodologii manageriale, Eugen Burdusi si Ion Popa, definesc conceptul de delegare ca fiind „procesul de atribuire de catre manager, pe o perioada limitata, a unora dintre sarcinile sale, unui subordonat, impreuna cu competentele si responsabilitatile aferente.” Din practica manageriala in utilizarea metodei delegarii se desprind cateva reguli de care managerul trebuie sa tina seama, si anume:

Nu se vor delega sarcini care presupun luarea unor decizii strategice sau tactice si de care depinde in mod hatarator viitorul organizatiei;

Sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate vor fi transmise in scris celui delegat, odata cu informarea celorlati salariati implicati in efectuarea respectivelor sarcini;

Odata cu transmiterea sarcinilor, se vor face cunoscute si criteriile de evaluare a modului de indeplinire a acestora;

Se vor preciza nivelel de performanta care trebuiesc atinse, dar nu se vor preciza modalitatile de realizare a respectivelor sarcini, acestea fiind alese in mod liber de catre subordonatul delegat;

De mentionat ca efectuarea delegarii catre un subordonat a responsabilitatilor nu inseamna ca managerul care efectueaza delegarea nu mai raspunde pentru indeplinirea respectivelor sarcini ci este in continuare raspunzator si este necesar sa asigure un control asupra modului de indeplinire a sarcinilor delegatului. Selectarea subordonatilor ce vor prelua prin delegare a sarcinilor se face pe baza unor criterii de evaluare intre care putem enumera:

Natura pregatirii subordonatilor (competente);

Vechime in munca si in cadrul organizatiei respective;

Rezultatele obtinute in ultima perioada;

Calitatile de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat (comunicare, organizare, planificare, control).

Sedinta

Desi dupa mult timp de folosire a cestei metode finnd parctic cea mai veche metoda de management sedinta nici astazi nu este folosita intotdeauna dupa toate regulile dupa care trebuie sa se desefasoare. Metoda sedintei, ca si celelalte metode de management privind exercitarea functiei managementului, pune accent pe functia de coordonare deoarece in cadrul acesteia are loc schimburi de informatii, intre mai multe persoane participante care pot sa lucreze sau chiar sa conduca mai multe domenii de activitate intre care exista interdependenta. In cartea sa, Metodologii manageriale, Eugen Burdusi si Ion Popa, definesc sedinta ca fiind „un proces de comunicare multilaterala prin care managerul exercita sarcini cu caracter informational si / sau decizional, in cadrul unui grup de persoane reunit pe o perioada de timp limitata”. Din definitia sedintei ca metoda de management pot fi identificate mai multe tipuri de sedinte, cum ar fi:

Sedinta de informare in cadrul careia sunt schimbate informatii intre manageri si subordonati sau colaboratori;

Sedinta decizionala prin care sunt urmarite adoptarea unor decizii de grup, de natura tactica si strategica privind activitatea organizatiei;

Sedinta de lucru prin care se realizeaza atat informarea cat si decizionarea activitatilor subordonatilor sau a grupurilor de activitati strategice si practice din cadrul organizatiei.

Metoda sedintei presupune gruparea lucrarilor in mai multe etape, respectiv pregatirea sedintei, deschiderea sedintei, derularea sedintei si inchiderea sedintei.

Pregatirea sedintei este etapa in care sunt identificare urmatoarele lucrari: stabilirea tipului de sedinte, a tematicii formate din maxim 4 probleme, precum si a obiectivelor urmarite;

Forrmularea clara a problemelor inscrise pe orinea de zi a sedintei;

Desemnare apersoanelor care trebuie sa intocmeasca materialele pe baza carora trebuie sa se desfasoare sedinta;

Stabilirea persoanleor care vor fi invitate sa participe la sedinata;

Stabilirea datei si locului de desfasurare a sedintei in urma consultarii participantilor, pentru sedintele neprogramate;

Distribuirea materialelor pe baza carora se va desfasura sedinta, participantilor cu cel putin 3 zile inainte de data desfasurarii.

Managementul din Romania: intre deziderat si practica.

Managementul intraprenorial si aplicabilitatea in IMM-urile din industria serviciilor de sanatate din Romania.

Odata cu aparitia in cadrul mediilor stabile favorabile companiilor puternice, conceptului de intraprenoriat avansat in 1985 de catre de către Giffort și Elizabeth Pinchot si care era definit ca fiind „indivizi sau grupuri de indivizi care explorează idei cu nivel de risc și câștig ridicat”., trebuiau indeplinite doua cerinte:

Încurajarea și sprijinul din partea managementului;

Asigurarea că, în cazul unui eșec, intraprenorul nu își va pierde locul de muncă sau nu va fi „pedepsit”.

In Romania, odata cu descentralizarea sistemului de management al servicilor de sanatate legiferat prin Legea nr. 95 /2006 au fost puse bazele managementului modern al spitalelor si a altor unitati sanitare complementare

În cadrul unui sondaj realizat de Ernst & Young în 2010 și derulat în rândul a 263 de antreprenori de top din întreaga lume, toți câștigători ai premiului internațional Antreprenorul Anului EY, 82% dintre respondenți au fost de acord că, pentru creșterea companiei lor a fost esențială capacitatea de a inova, în timp ce aproape 50% au spus că generarea de idei inovatoare devine din ce în ce mai dificilă pe măsură ce organizațiile lor au crescut în dimensiune și în complexitate. Pentru a genera idei remarcabile, organizațiile ar trebui să ia în considerare intraprenoriatul ca parte a procesului de inovare. Acestea trebuie să beneficieze de;

resurse financiare și de marketing,

de o bază suficient de mare de talente interne disponibile.

Prin combinarea acestor doi factori, companiile ar putea crea noi produse, procese și servicii și ar putea să-și extindă afacerile. Rareori abundente, însă întotdeauna necesare, resursele pot fi de natură financiară sau umană. Pentru accelerarea activității antreprenoriale în vederea generării de inovații, cea mai bună primă cale este sa-ți folosești resursele pe care le ai: propriii angajați.

Conform cercetărilor EY pe această temă, au fost identificate 5 strategii ale unui mediu intraprenorial de succes:

Solicitarea de idei de la angajații companiei– în contextul în care aceștia sunt mult mai conectați la pulsul pieței. Companiile să încurajeze angajații de pe toate nivelurile și din toate funcțiile să contribuie la dialogul inovării. Captarea cunoașterii din rândul mulțimilor va deveni o sursă indispensabilă de idei. Lumea extrem de conectată de astăzi reprezintă un mediu propice pentru lansarea de teme către grupuri de oameni și comunități cu scopul obținerii de soluții. Această captare a cunoașterii din rândul maselor și solicitarea de soluții se poate face și pe plan intern, vizându-i pe propriii angajați dacă știi ce să întrebi. Crearea unei burse a inovațiilor la nivel organizațional, unde persoane cu diverse funcții, din diverse departamente și țări tranzacționează idei, în locul titlurilor de valoare, ar putea fi o abordare diferită. Ideilor populare le-ar crește valoarea, în timp ce ideile mai puțin inspirate ar avea cotații în scădere. Valoarea astfel rezultată ar genera un fel de prognoză cu privire la evaluarea unei idei, dacă este suficient de puternică să merite o investiție.

Coagularea și exploatarea potențialului unei forțe de muncă cât mai diversificate – cercetările statistice au stabilit faptul că punctele diferite de vedere generează idei mai bune și produse mai bune. Diversitatea poate îmbunătăți performanța unei organizații prin stimularea creativității sau rezolvarea problemelor în echipă. Se încurajează, astfel, dezbaterea și contradicțiile care duc în final la inovare. Echipele eterogene au moduri diferite de a vedea problemele și vor folosi moduri diferite pentru a identifica soluțiile posibile. Companiile de top au demonstrat că produsele inovatoare, serviciile și modele de afaceri sunt generate direct din valorificarea unei forței de muncă diverse și globale.

Definirea unui model de carieră pentru intraprenori – ei tind să fie nonconformiști, nu le plac sarcinile de muncă administrative convenționale, astfel că sunt în căutarea unor căi mai puțin tradiționale de a avansa în carieră. Deși sunt încântați să aibă la dispoziție infrastructura tehnică și de marketing a companiei, în cazul în care filozofia și ideile lor sunt în contradicție cu cele ale organizației sau cu cele ale managerului, intraprenorii ar putea pleca la concurență sau și-ar putea deschide propria afacere. De aceea, este în interesul fiecărei organizații ca aceștia să fie susținuți și stimulați inclusiv printr-un plan de carieră bine definit.

Pregătirea pentru efectele secundare generate de intraprenoriat– deoarece susținerea ideilor îndrăznețe poate duce uneori la conflicte interne, riscuri financiare și dispute pe proprietatea intelectuală, companiile trebuie să fie pregătite să facă față posibilelor efecte adverse. Intraprenorii au nevoie de un cadru în care să li se permită și nereușita, de vreme ce eșecul este un aspect inevitabil în procesul intraprenorial. Acest lucru nu înseamnă că organizațiile ar trebui să tolereze necondiționat eșecul, ci, mai degrabă, că e necesar să înceapă să măsoare și să atribuie un anumit grad de eșec fiecărui intraprenor sau circumstanțelor care nu se află sub controlul lui, să-l recompenseze dacă este cazul sau să îmbunătățească sistemul de evaluare pentru a crește rata de succes a ideilor.

Implementarea unor masuri cu caracter organizatoric.

Aceste 5 strategii oferă un cadru care să ajute companiile să evite situațiile dificile și să definească un mediu care să favorizeze procesul creativ. Ele sunt convergente pentru a atinge un obiectiv cheie: oficializarea intrapreoriatului în cadrul companiei, astfel încât acesta să devină parte din modelul de business al acesteia.

Cele 5 strategii prezentate sunt cele mai în măsură să aducă valoare companiei, dacă sunt implementate într-un model organizațional care vede intraprenoriatul ca pe un proces end-to-end. Acest lucru presupune susținere din partea managementului, resurse și proceduri formale de dezvoltare de la idee la produs sau serviciu.

Pentru a face acest lucru, companiile sunt nevoite să încurajeze schimbările de comportament și să provoace gândirea neconvențională, prin: crearea unei culturi a flexibilității și eliminarea birocrației, examinarea parametrilor de risc financiar și legal, gestionarea tensiunilor interne generate de sentimente de invidie nemărturisite ale colegilor față de cei inovativi, abordarea pe termen lung printr-un depozit la termen al ideilor din care să facă retrageri periodice, încurajarea „accidentelor fericite”, adică a soluțiilor funcționale dintr-un domeniu care să poată fi identificate și transpuse în alt domeniu cu succes.

CAPITOLUL 2: Prezentare generala a “Spitalului clinic de Psihiatrie Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Scurt istoric.

SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE “PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA” este o unitate sanitară cu 1229 de paturi, cu personalitate juridică, infiintat in anul 1906 prin Legea privind cladirea unui ospiciu de alienati langa Bucuresti care deserveste municipiul Bucuresti, 5 judete limitrofe precum si pacienti din tara sau strainatate care vin pentru precizari de diagnostic si instituiri de tratament. Si-a schimbat denumirea prin OMS nr.342 / 04.03.1998 din Spitalul Clinic de Psihiatrie si Neurologie “Prof.Dr.Gh.Marinescu” in Spitalul Clinic de Psihiatrie “Prof. Dr. Alexandru Obregia”, cu sediul in Bucuresti, Sos. Berceni, Nr. 10, Sector 4, cod fiscal nr. 4266162, fiind o unitate aflata in administrarea Primariei Generale a Municipiului Bucuresti prin A.S.S.M.B.

Spitalul Clinic de Psihiatrie “Prof. Dr. Alexandru Obregia” este o unitate sanitară de utilitate publică, cu arhitectura pavilionara, cu personalitate juridică, cu rol în asigurarea si furnizarea de servicii medicale (curative, de recuperare psihiatrica) funcționand pe principiile prevăzute în Legea 95 / 2006, participând la asigurarea stării de sănătate a populației. Atribuțiile instituției, activitățile și sarcinile personalului sunt reglementate prin norme elaborate de Ministerul Sănătății Publice și supuse controlului acestuia. Problemele de etică și deontologie medicală sunt de competența, dupa caz, a Colegiului Medicilor din România, a Colegiului Farmaciștilor din România sau a Ordinului Asistenților Medicali Generaliști, Moașelor și Asistenților Medicali din România.

Spitalul Clinic de Psihiatrie ”Prof. Dr. Alexandru Obregia” clasificat conform OMS 323/2011 in categoria 1M, reprezintă si după mai bine de 100 de ani de functionare, o unitate de referintă în domeniul psihiatriei. Serviciile de sănătate publică – pentru adulti, copii, adolescenti si vârstnici – sunt asigurate de clinici si sectii de psihiatrie si sănătate mintala, de compartimente de psihiatrie comunitară, reintegrare psiho – socială, psihoterapie, tratamentul adictiilor, tulburări cognitive, servicii de psihiatrie forensica, de cabinete specializate pentru servicii medico – chirurgicale, camera de gardă si laboratoare de analiză si explorari functionale.

Fiind un spital public, desfasoară si activitati de învatământ universitar si postuniversitar de stat și privat, în cadrul celor 4 catedre specializate din Universitatea de Medicină si Farmacie ”Carol Davila” Bucuresti, precum și a Universității de Medicină și Farmacie “Titu Maiorescu”. Consultatiile, investigatiile, stabilirea diagnosticului, tratamentele medicale, ingrijirea, recuperarea si medicamentele sunt asigurate de spital tuturor pacientilor .

Structura organizatorica a “Spitalului clinic de Psihiatrie Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Spitalul din punct de vedere al capacitatii de cazare are un total de 1.229 paturi, repartizate in 18 secții din care 10 clinice, iar din punct de vedere al tipurilor de servicii prestate se pot distinge 1084 paturi de „acuti” si 135 paturi de „cronici”. Prezentarea in forma grafica in imaginea ce urmeaza: