Fundamentarea Si Elaborarea Strategiei

FUNDAMENTAREA SI ELABORAREA STRATEGIEI LA SC HEINEKEN ROMANIA

1. Prezentarea societății comerciale

Heineken Romania S.A. este o organizație de top întrucât deține prima poziție în topul celor mai puternice branduri din România, potrivit rezultatelor Brand Community Power Model, studiul derulat de B&P Brandivia și GfK România.

1.1. Date de identificare

Heineken Romania S.A., funcționează sub forma juridică de societate pe actiuni, conform legilor în vigoare, inmatriculata la Registrul Comertului sub Nr. J40/12235/2002, CUI RO 13240781

La baza activității Heineken Romania S.A. se află Statutul societății și Regulamentul de Organizare și Funcționare.

Sediul. este in Bucuresti, sector 1, cladirea 'S-Park', strada Tipografilor, nr. 11-15, etaj 4, aripa A2-L, cod postal 013714

In prezent, Heineken Romania detine 4 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova, Constanta si Targu Mures, fiecare cu propria sa istorie, dar cu acelasi respect pentru calitatea Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au apartinut companiei Brau Union Romania (detinuta de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken incepand cu 2003, din 2007 preluand numele de Heineken Romania.

Fabrica Miercurea Ciuc

In zona Harghitei, faimoasa pentru apele pure si numarul mare de izvoare, se afla fabrica Miercurea Ciuc, inconjurata de peste 2000 de surse de apa pura. Fabrica a fost construita in 1974. In 1994 este privatizata, iar in anul 2000 fabrica fuzioneaza, devenind parte din Brau Union Romania.

Adresa:
Str. Harghita 100, 530154, Miercurea Ciuc, HARGHITA

Fabrica Craiova

Fabrica de bere Craiova a inceput productia la 1 aprilie 1970, mai intai cu sectorul „fabricare bere”, iar in urmatoarele luni si cu sectoarele „imbuteliere bere la sticla si butoi” si „fabrica malt”. Fabrica de Bere Craiva a fost prima fabrica de bere din tara care a determinat valoarea amara a hameiului. In 1994 este privatizata si iti schimba numele in SC Bere Craiova SA. Trei ani mai tarziu, in 1997, fabrica este preluata de BBAG.

Adresa:
Calea Severinului nr. 50, 200 610, Craiova, DOLJ

Fabrica Constanța

Constructia fabricii incepe in 1968, iar startul productiei in „Fabrica de Bere Constanta” este dat in iunie 1970. Urmand exemplul celorlalte fabrici, este privatizata in 1991 schimbandu-si numele in „SC Malbera SA”. In 1997 este achizitionata de grupul austriac BBAG, in 2000 fuzionand cu Brau Union Romania.

Adresa:
Sos Industriala nr. 1, 900147, Constanta, CONSTANTA

Fabrica Mureș

Ultima achizitie a companiei Heineken Romania este totodata si cea mai tanara membra a companiei, fiind fondata in 1992. Pentru inceput, s-au produs bauturi racoritoare sub marca Jazz, prima sarja de bere fiind produsa in fabrica din Ungheni in 1995 (marcile de bere Jazz si Mureș). In iunie 1998 se naste marca Neumarkt. In decembrie 1998 Bere Mures a imbuteliat pentru prima data in Romania bere in PET (sub marca Neumarkt).

Adresa:

Strada Principala nr 1, Ungheni, jud. Mures, Cod 547 605

1.2. Istoric

Productia de masa a berii pe teritoriul tarilor Romane dateaza, potrivit Asociatiei Berarii Romaniei, de la inceputul secolului 19, cand Johann de Gotha a inaugurat, in 1809, la marginea Bucurestilor, o fabrica de bere. Incepand cu a doua jumatate a secolului 19, aparitia catorvafabrici de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berarii, dintre care unele au avut numai o viata efemera.

Foarte repede beraria devine o institutie si mai ales un punct de intalnire important al ziaristilor, politicienilor sau oamenilor de teatru. Asa s-a creat si un limbaj specific, cum era, de exemplu, denumireamasurilor de vanzare a berii.

In Romania, cea mai veche atestare documentara a berii o reprezinta un act din 1366, ce precizeaza cala rascoala taranilor si a mestesugarilor din Floresti (Cluj) a participat si Iacob Berarul. Cel maiprobabil, berea a fost introdusa in viata locuitorilor transilvaneni de catre sasi. In Moldova si Muntenia, berea a inceput sa se consume odata cu venirea soldatilor austrieci, chiar daca voievozi caStefan cel Mare, Alexandru Lapusneanu si Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. Prima fabrica debere romaneasca a fost infiintata la Timisoara in anul 1718, iar prima fabrica de bere din Bucuresti s-aconstruit in 1809.

Berea Heineken a fost savurată generație după generație de la începuturile sale și până în prezent. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă, iar rețeta sa unică este respectată cu strictețe și astăzi.

Heineken Romania este deschisa intotdeauna dialogului consistent si transparent cu reprezentantii mass-media. Consideram ca este responsabilitatea noastra sa punem la dispozitia publicului din Romania informatii corecte si actualizate in mod regulat. Pentru a indeplini acest obiectiv, in aceasta sectiune a paginii noastre web puteti gasi comunicate de presa si noutati despre Heineken Romania.

București, 13 octombrie 2010

Heineken România lansează "Raportul de sustenabilitate", parte a programului "Brewing a Better Future"

București, 09 iunie 2010

Ciuc Premium este berea oficială a concertului Aerosmith de la București

București, 13 mai 2010

Arta fotbalului prinde viață cu Stadionul Stelelor Heineken.

În fiecare an, Heineken celebrează competiția UEFA Champions League în moduri inedite. Anul acesta o face construind, în Piața George Enescu, replica stadionului Santiago Bernabéu din Madrid. Astfel, zeci de mii de doze Heineken recreează stadionul pe care stelele UEFA Champions League vor scrie istorie pe data de 22 mai, în cadrul Marii Finale.

București, 01 martie 2010

Uită de cele o mie de moduri în care poți desface o bere! Acum e simplu…Berea Ciuc Premium, mai ușor de savurat!

Berea Ciuc Premium lansează sticla de 0,5 litri cu noul capac cu inel, oferind consumatorilor acces rapid la berea lor preferată.

București, 22 februarie 2010

Uită de cele o mie de moduri în care poți desface o bere! Acum e simplu…Berea Ciuc Premium, o bere dintr-o mie, are de acum capac cu inel.

Berea Ciuc Premium va apărea pe piață cu un nou sistem de deschidere – capacul cu inel, începând din luna februarie. Introducerea noului capac cu inel le va permite consumatorilor să savureze pentru prima oară, fără prea mult efort, berea produsă din apa pură de Harghita.

Bucuresti, 15 februarie 2010

Fii printre Stelele din UEFA Champions League!

Heineken continuă să își consolideze asocierea de lungă durată cu UEFA Champions League. După ce a creat o experiență inedită în 2009, anul acesta Heineken își surprinde din nou consumatorii oferindu-le experiența unică a vizionării finalei UEFA Champions League, la Madrid.

1.3. Nomenclatorul produselor fabricate și/sau al serviciilor prestate

Clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate.

În ultimii ani, firmele trebuie să facă față unei concurențe crescânde. Acestea pot face față concurenței dacă trec de la politica bazată pe produs și vânzări la o politică bazată pe client și pe marketing, pe cunoașterea și satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Consumatorii de bere Heineken sunt, în marea lor majoritate, bărbați, foarte deschiși la nou și activi social, din mediul urban. Dar, bineînțeles, oricine este binevenit să savureze cea mai bună bere Premium din lume.

Clienții apreciază în primul rând calitatea produselor noastre, aspectul, ușurința cu care produsul poate fi procurat și chiar prețul. Ei privesc produsele firmei ca pe o modalitate de a obține profit.

Compania abordează piața cu agresivitate și în același timp o mare mobilitate, încercând să se impună prin calitatea totală a produselor și serviciilor.

Profiturile firmei sunt în continuă creștere, fiind rezultatul firesc al satisfacerii clienților. Calitatea esențială a câștigurilor firmei este poziția obținută fie în detrimentul concurenței, fie prin ocuparea acelor porțiuni libere.

Politica urmată de către concurenții firmei, în special în materie de lansare de produse, a fixării prețurilor sau a campaniilor promoționale, are o mare influență asupra vânzărilor firmei.

Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma trebuie să compare constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel ea poate identifica avantajele și dezavantajele pe care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenței și apărându-se mai bine de atacurile acesteia.

Compania Heineken analizează periodic strategiile concurenților săi și aceasta pentru că acești concurenți dau dovadă de multă imaginație și fonduri financiare nebănuite și își revizuiesc strategiile periodic.

Heineken se detașează de concurență prin:

produse și servicii superioare,

calitatea serviciilor,

dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții,

campanii promoționale bine gândite și realizate,

calitatea și eficiența procesului tehnologic,

încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor,

acțiunile promoționale care implică tinerii.

1.4. Descrierea activității

Heineken Internațional N.V. este cel mai mare producător internațional de bere din lume. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare țară din lume, iar compania deține peste 115 fabrici de bere, în peste 65 de țări. Cu un volum de bere care atinge, la nivel de Grup, 139 milioane hectolitri, Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piața internațională de bere, în funcție de volum. Heineken țintește spre o performanță financiară excelentă, pe termen lung, printr-un portofoliu puternic de mărci locale și internaționale, cu accent pe marca Heineken, concentrându-se permanent asupra controlului costurilor. În 2008, veniturile companiei au atins 12.6 miliarde euro, iar profitul net înaintea aplicării articolelor excepționale și amortizării brandurilor s-a ridicat la 1,1 miliarde euro.

Totodata este si cel mai mare producător de bere din România cu peste 1 100 de angajați la nivel național. După ce a fost fondată în anul 1998, compania Heineken România (fosta Brâu Union) a atins performața de a deveni producătorul de bere numărul 1 în România, în anul 2000.

În martie 2007, compania și-a schimbat numele, trecând de la Brâu Union la Heineken România iar această modificare a fost pe deplin naturală, făcând parte din procesul de adoptare a culturii și valorilor Heineken.

In prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken, Silva, Ciuc Premium, Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser, Schlossgold, Gambrinus, Harghita și Hațegana.

Compania deține patru fabrici pe piața locală, situate în Constanța, Craiova, Miercurea Ciuc și Târgu Mureș și un personal format din 1.100 de oameni.

Heineken Romania este o organizatie de top cu un capital subscris si varsat de 302,485,365 Lei divizat in actiuni.

1.5. Structura organizatorică și personalul societății

ORGANIGRAMA

Fisa postului

1. Denumirea compartimentului:
CONDUCERE
2. Denumirea postului:
MANAGER
3. Numele si prenumele salariatului:
Simona Popovici
4. Se subordoneaza:
Managerului general
5. Numele sefului ierarhic:
Calin Dragan
6. Subordoneaza:
– consilier juridic, director economic, director de vanzari si marketing, director resurse umane, director tehnic, director logistica, director productie;
7. Relatii functionale:
– cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);
8. Pregatirea si experienta:
Pregatirea necesara postului de munca:
– de baza: studii superioare de profil economic;
– cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar. operare Pc – Office, Power Point, limba straina;
Competentele postului de munca:

a. Cunostinte si deprinderi:
1. Cunostinte de management organizational, financiar, vanzari;
2. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri;
3. Cunoasterearhic:
Calin Dragan
6. Subordoneaza:
– consilier juridic, director economic, director de vanzari si marketing, director resurse umane, director tehnic, director logistica, director productie;
7. Relatii functionale:
– cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);
8. Pregatirea si experienta:
Pregatirea necesara postului de munca:
– de baza: studii superioare de profil economic;
– cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar. operare Pc – Office, Power Point, limba straina;
Competentele postului de munca:

a. Cunostinte si deprinderi:
1. Cunostinte de management organizational, financiar, vanzari;
2. Cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri;
3. Cunoasterea legislatiei in domeniu;
4. Cunoasterea unei limbi de circulatie internationala – limba engleza – la un nivel mediu – avansat (scris, citit, vorbit);
5. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile;

b. Cerinte aptitudinale:
1. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza, judecata rapida);
2. aptitudine generala de invatare;
3. aptitudini de comunicare;
4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;
7. abilitati de negociere;
8. acordare si transmitere de informatii;
9. vocabular bogat;
10. atentie selectiva, concentrata si distributiva;
c. Cerinte comportamentale:
1. capacitati persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personala;
4. capacitate de planificare si organizare;
5. eficienta personala;
6. spirit de echipa;
7. comportament etic/integritate;

9. Responsabilitati si sarcini:
a. Conditii materiale ale muncii:
– instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil);
– laptop, autoturism de serviciu;
b. Sarcini si atributii ale postului de munca:
– Stabileste obiectivele generale ale firmei in concordanta cu strategia elaborata de consiliul de administratie:
1. Stabileste anual, impreuna cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
2. Comunica fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru fiecare departament si urmareste ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament;
3. Monitorizeaza trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabileste obiective personale (indicatori de performanta) si pentru top-management in stricta concordanta cu obiectivele firmei;
– Aproba bugetul de venituri si cheltuieli (BCV) si rectificarile acestuia:
1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri si cheltuieli, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final;
2. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmarirea realizarii BVC;

– Identifica oportunitati de afaceri:
1. Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare;
2. Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social din mediul de afaceri al firmei;
3. Identifica modalitati de dezvoltare a serviciilor oferite de firma in concordanta cu tendintele pietei;
4. Identifica si atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
– Reprezinta firma in relatiile protocolare cu furnizorii, clientii si alte organizatii cu impact real/potential asupra rezultatelor firmei:
1. Asigura o buna imagine a firmei pe piata;
2. Identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;
3. Participa la intalniri de afaceri cu furnizori, clienti, organisme financiare si institutii guvernamentale din tara si din strainatate;
4. Dezvolta relatii pozitive cu persoane-cheie in vederea intaririi pozitiei firmei;
– Asigura managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei;
2. Reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de A.G.A;
3. Negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca, supervizeaza elaborarea si implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia;
5. Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si stingere a incendiilor, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;
6. Preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei;
7. Supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic);
8. Efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea evaluarilor individuale anuale);
9. Controlul si supervizarea activitatii departamentelor de productie, de vanzari si marketing, economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia;
11. Asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dupa caz, a unor penalitati banesti;
12. Asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor.
13. Comunica managementului valorile si obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabileste obiectivele managerilor din subordine, termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aproba procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vanzare, distributie, financiare, resurse umane);
16. Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate – ISO 9001;
17. Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;
19. Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei;
20. Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine;
21. Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale;
23. Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine;
24. Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine;
25. Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine;
– Asigura reteaua de relatii necesara dezvoltarii activitatii firmei:
1. Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor;
2. Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice;
3. Elaboreaza planul de afaceri anual si monitorizeaza incadrarea in parametrii acestuia;
4. Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei;
5. Orice alta sarcina trasata de Consiliul de Administratie in functie de necesitatile organizationale;
– Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor directii de dezvoltare;
2. Stabileste planurile de vanzari si profit;
3. Aproba BVC general si BVC al fiecarui departament din cadrul firmei;
4. Semneaza documentele de angajare, colaborare si incetare a relatiilor de munca;
5. Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei – actele aditionale;
6. Semneaza organigrama si statutul de functiuni al firmei;
7. Semneaza contracte cu furnizorii, clientii si partenerii strategici;
8. Aproba Regulamentul Intern si Contractul Colectiv de Munca al societatii;
9. Semneaza statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportarile statistice sau solicitarile de investitii din cadrul firmei;
10. Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii eficientei activitatii firmei;
11. Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de proba a angajatilor;
13. Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

1.6. Piața societății comerciale

Caracteristicile tipologice ale Heineken Romania S.R.L. – reprezintă o societate de dimensiune foarte mare pentru domeniul de activitate în care funcționează (1100 angajati) fiind lider pe piata din Romania

Piața deservită

Piata tinta reprezinta un segment de piata selectat, asupra caruia firma isi concentreaza eforturile si actiunile de marketing. Consumatorii de bere Heineken sunt, în marea lor majoritate, bărbați, foarte deschiși la nou și activi social, din mediul urban. Dar, bineînțeles, oricine este binevenit să savureze cea mai bună bere Premium din lume.

Situația economică

Pentru realizarea diagnosticului intern al companiei au fost luate în considerare informațiile referitoare la situația economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2006 – 2010 în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de seamă statistice.

În tabelul urmator se prezintă situația principalilor indicatori economico-financiari și evoluțiile acestora în perioada analizată.

Caracteristicile sistemului de management și ale componentelor sale

1. Subsistemul metodologic managerial

Soluționează problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management și prin elementele metodologice la care se apelează pentru funcționarea și modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

Sisteme de management:

În cadrul Heineken Romania se utilizează parțial managementul prin obiective, menegementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul participativ si managementul prin bugete.

Managementul prin obiective se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele, dar și cu recompensele sau sancțiunile. Se concretizează în existența unor programe de acțiuni pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pe fiecare centru de gestiune.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata la cativa ani conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite cu precizie, cu un puternic caracter motivational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatotice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Managementul pe produs este caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse cu caracteristici asemanatoare.

Managementul participativ consta in exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari si (sau) manageri, executanti utilizand o gama variata de modalitati.

Managementul prin bugete asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei prin intermediul bugetelor.

2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific mangerial, a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații.

În esență, prin sistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Factorii de decizie din societatea Heineken Romania S.A. sunt A.G.A. și Consiliul de Administrație.

Lista deciziilor adoptate:

Adunarea Generală a Acționarilor:

Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

Alege directorul general și adjuncții acestuia, le stabilește salariul, îi descarcă de activitate și îi revocă; directorul general și adjuncții acestuia pot fi aleși și dintre mambrii Consiliului de Administrație;

Stabilește competențele și răspunderile Consiliului de Administrație și ale Comisiei de Cenzori;

Stabilește nivelul de salarizare a personalului angajat în societate, în funcție de studii și munca efectiv prestată, cu respectarea limitei minime prevăzute de lege;

Aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

Hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și la acordarea de garanții;

Examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analizarea raportului Consiliului de Administrație, al Comisiei de Cenzori sau al expertului de gestiune;

Hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale, birouri, agenții, reprezentanțe;

Hotărăște cu privire la majorarea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora, precum și la cesiunea acționarilor;

Hotărăște cu privire la adoptarea sau modificarea statutului și la transformarea formei juridice a societății;

Hotărăște cu privire la executarea de reparații capitale sau realizarea de investiții noi.

Consiliul de Administrație.

Aprobă îndatoririle și responsabilităților personalului societății pe compartimente;

Aprobă operațiunile de cumpărări și vânzări de bunuri;

Aprobă încheierea sau rezilierea de contracte de închiriere;

Stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității și protecției mediului;

Răspunde pentru deciziile referitoare la proiectarea, dezvoltarea, implementarea și menținerea sistemului calității;

Aprobă necesarul de resurse umane, materiale și financiare, determinat de implementarea, menținerea și perfecționarea continuă a sistemului calității;

Negociază contractul colectiv de munca

3. Subsistemul informational

În ceea ce privește componenta informatică a sistemului informațional, aproape toți șefii de compartimente au evidențiat în rapoartele prezentate situația aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât și al dotării „soft”.

Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operațional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activitățile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.).

Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităților desfășurate.

Rolurile personalului în elaborarea sistemelor informaționale

4. Subsistemul organizatoric

În ceea ce privește organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci funcțiuni de bază ale organizației, chiar dacă nu există o deplină concordanță între acestea și denumirea compartimentelor în care se derulează.

Organizarea structurală este evidențiată, în afară de fișele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice.

Coca-Cola își pune mare accent pe forța de muncă, ea fiind principala resursă a companiei. Selectarea s-a făcut în funcție de cunoștințele de specialitate, trăsăturile morale, puterea de adaptabilitate, orientarea spre acțiune. După angajare, personalul este instruit prin participarea acestuia la mai multe training-uri organizate de departamentul personal și firme specializate, cât și la locul de muncă.

Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum și ca structură și calitativ, ca eficiență a utilizării lor.

Principala politică de resurse umane și cea recunoscuta la nivelul întregii companii este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). Compania este construită în jurul a două nuclee principale: bandul și angajații. Acestea impreună fac a munci în cadrul companiei ceva cautat de mulți. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Ar trebui să fie o ocazie de a explora, de a-ți dezvolta creativitatea, de a te dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. Ar trebui să te motiveze și să te inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Comania urmărește ca angajații ei să fie mândri de ceea ce fac. Până la urmă sunt talentul, cunoștințele, expriența și pasiunea angajaților care fac Heineken compania pe care o apreciază toată lumea.

Structura salariaților după vârstă se prezintă astfel:

până la 30 de ani 411 -36,7%

între 31-40 ani 217 -19,4%

între 41-50 ani 362 -32,3%

între 51-55 ani 86 -7,7%

peste 55 ani 44 -3,9%

Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariați au vârsta mai mică de 40 de ani, iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani.

Se remarcă o îmbunătățire a structurii pe grupe de vârstă a colectivului, ceea ce conferă o mai ușoară adaptare la noile tehnici și tehnologii si, implicit, o capacitate de efort mai mare.

Analiza SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Analiza SWOT

Puncte tari:

Firmă de renume;

Respect pentru indivizi, societate și mediu;

Heineken aduce bucurie în viețile oamenilor;

Pasiune pentru Calitate: la Heineken România punem pasiune în tot ceea ce facem și producem;

Heineken își asumă responsabilitatea de a vinde și promova berea într-un mod responsabil;

Experiența în marketing a personalului;

Tehnologie avansată utilizată de companie;

Preocupări deosebite în domeniul calității și al protecției mediului înconjurător;

Atenție deosebită oferită nevoilor consumatorilor pe categorii;

Posibilitatea de a oferi locuri de muncă în cadrul companiei în diferite departamente ale acesteia;

Oferirea unui climat cât mai prielnic angajaților;

Nivel înalt al exporturilor;

Bază industrială puternică;

Noi birouri moderne.

Puncte slabe:

Grad scăzut de acoperire a pieței;

Lipsa unei politici de promovare clară și eficientă;

Personal nou, fără experiență, în număr mare.

Oportunități:

Ritmul rapid de dezvoltare a pieței;

Potențialul amplu al pieței și al segmentelor țintă;

Mediul legislativ prielnic: în Germania există legi în vigoare cu privire la protecția consumatorilor și a mediului înconjurător;

Existența forței de muncă;

Dezvoltarea unui produs nou;

De a recruta un nou director de vanzari.

Amenințări:

Influența mediului cultural: comportamentele diferite de cumpărare și consum în diferite zone ale globului generează discrepanțe;

Prezența unor concurenți ce devin direcți în cazul lansării pe piață a unui produs inovativ;

Politici de tipul ,,cel mai redus cost”.

1.7. Dinamica principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2009 -2011 (în valori actualizate)

În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2009-2011, Heineken Romania, se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat activității institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parțiale, alături de cea generală.

Vom aplica diverse strategii. Una dintre ele va fi realizarea unei tombole. Scopul acestei tombole este cresterea notorietatii si popularitatii marcii, promovarea produsului, precum si cresterea vânzarilor berii Haineken.

Strategia propusă de noi influențează majoritatea deținătorilor de
interese ai institutului. Aceștia sunt: actionarii majoritari, salariații, managementul de nivel superior, clienții, băncile, furnizorii de echipamente, utilități.

De-a lungul anilor Heineken s-a dovedit a fi un produs atipic fata de teoriile de marketing. Se stie ca marcile au o anumita durata de viata. In mod normal, o marca se naste, creste, ajunge pana la un anumit nivel, dupa care se stinge. In cazul Heineken ne confruntam cu o situatie atipica. Dupa 116 ani de la apritia marcii, nu exista semne de declin. Ba, dimpotriva, brand-ul este mai puternic ca oricand si creste din ce in ce mai repede, cel putin aceasta este parerea lui Simeon Goranov, brand manager la Heineken Romania.

Maturitatea este faza care se caracterizează prin încetinirea evidentă a ritmului de creștere a volumului de vânzări și a profitului. În cadrul ei, cifra de afaceri și beneficiul ating nivelurile maxime. Această fază durează mai mult decât cele precedente, cele mai multe produse existente pe piață aflându-se în această fază și au calitatea de produse mature.

Produsul tinde să devină banal și, de cele mai multe ori, posibil de concurat. De aceea, se impune ca el să fie perfecționat și eventual, diversificat în continuare.

Publicitatea capătă caracterul unei publicități de întreținere, având rolul de a menține trează, în rândul consumatorilor, conștiința existenței și utilității produsului.

Prețul continuă să se reducă sau se stabilizează la un anumit nivel (de cele mai multe ori la nivelul adoptat de concurență).

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al Heineken Romania atestă o crestere a vanzarilor in procente de doua cifre, prognoze ce au devenit o raritate in bugetele pentru 2009, dar nu si in cazul producatorilor de bere.

Previziunea este un termen echivalent cu prognoza avand acelasi sens si aceeasi semnificatie. Prognoza este insa o activitate a omului respectiv a omului specialist. Acest atribut ii ofera omului capacitatea de a evalua manifestarea fenomenelor si proceselor si de a anticipa aparitia fenomenelor si proceselor noi si a timpului probabil de manifestare a acestuia . In sens filozofic previziunea este o activitate rationala a omului specialist. In acceptiunea de cea mai larga circulatie prognoza sau previziunea reprezinta o evaluare probabila elaborate in mod stiintific privind evolutia cantitativa si calitativa a fenomenului cercetat. In literatura de specialitate cei doi termini mai sunt definiti si ca o afirmatie probabilistica asupra viitorului cu un grad de probabilitate ridicat. In teoria economica definirea celor doi termini ca fiind o evaluare isi gaseste cea mai larga circulatie. Prin definitie evaluare inseamna demers si determinare cantitativa.

Redresarea economică în Uniunea Europeană, deși încă fragilă, înregistrează progrese și a întregistrat în prima jumătate a anului un ritm mai ridicat decât s-a prognozat, remarcabilă fiind mai ales creșterea în termeni reali a PIB în al doilea trimestru al acestui an.

Economia europeană este evident pe calea redresării, mai solidă decât s-a preconizat în primăvară, iar acest lucru este de bun augur pentru cererea de bere, asteptandu-se astfel o cresterea vanzarilor.

Analiza diagnostic și analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii globale și a unor strategii pe domenii de activitate pentru ca punctele forte ale companiei și principalele oportunități care îi sunt accesibile să nu fie irosite.

Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condițiile minimale pentru ca aceasta companie să se mențină pe piața bere. În funcție de conjunctura economică din țară, dar și din regiune, de evoluțiile incerte și contradictorii de pe piața financiară monetară și valutară, politicile globale și parțiale pot adapta din mers componentele strategiei.

Niveluri de realizare a strategiei

Stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:

nivelul de ansamblu al organizației la care se realizează strategia globală;

nivelul subunităților organizatorice (în cazul nostru, al departamentelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea;

nivelul funcțiunilor la care se realizează strategiile parțiale.

2. Diagnostic strategic intern

Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la Heineken Romania S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru.

1. Factorii economici

Heineken este unul dintre cei mai mari producători de bere din lume, cu operațiuni de producție și distribuție în peste 60 de țări de pe 5 continente. Ocupă locul 2 atât în China (cea mai mare piață a lumii din punct de vedere al volumului), cât și în SUA, cea mai profitabilă piață berii din lume. În Europa și Africa, ocupă unul dintre primele trei locuri pe aproape toate piețele în care ne desfășurăm activitatea, inclusiv în Africa, unde suntem prezenți datorită alianței noastre strategice cu Castel.

Heineken produce și comercializează peste 150 de mărci de bere proprii.

Heineken, este al doilea mare producător de bere de pe piața românească cu o cota de piata anuală estimată la 35%. Heineken deține în acest moment 4 fabrici de bere, cu o capacitate totală de peste 3 milioane de hectolitri și aproximativ 1.100 de angajați. Compania iși desfășoară activitatea în Miercurea Ciuc, Craiova, Constanta si Targu Mures.

Se urmărește în mod constant:

cererea pieței, urmărirea în permanență a pulsului pieței și mai mult decât atât încercările de anticipare a acțiunilor de piață astfel încât reacțiile să poată fii rapide și eficiente;

se operează prin: preț, cantități, calitate, factorul timp și eventuale servicii care să sprijine oferta prezentată pe piață;

satisfacerea cererii cât mai operativ și complet.

2. Factorii tehnici si tehnologici

Se observă o ușoară creștere a productivității muncii prin utilizarea intensivă și extensivă a timpului de lucru, prin recepția și pregătirea mărfurilor pentru vânzare într-un timp mai scurt.

Întreprinderea a fost preocupată continuu pentru dezvoltare, un exemplu concret fiind achiziția fabricii de bere din Targu Mures. Investițiile efectuate de Heineken în fabrica de bere constau în:

noua secție de fierbere

instalarea unei linii complete de filtrare și stocare a berii filtrate

modernizarea sistemelor de pasteurizare a berii la sticla și butoi

retehnologizarea secției de refrigerare și instalarea unor noi sisteme de răcire a berii

dotarea laboratoarelor cu echipamente moderne și precise de analiză a berii pe toată durata procesului de fabricare și după îmbuteliere

În ceea ce privește depozitul se are în vedere o retehnologizare în vederea îmbunătățirii condițiilor de păstrare, manipulare în cadrul lui și o modernizare a instalațiilor de răcire din interiorul depozitului.

3. Factorii politici

Codul Intern de Comunicare Comerciala

Politica de Etica

Politica de Prevenire a Abuzurilor – Whisleblowing

4. Factorii socio-culturali

În vederea îmbunătățirii activității societății se alanizează structura de personal cu scopul realizarii uneia mai flexibile, cu un potențial mai ridicat, capabil de adaptare la condițiile noi apărute în funcționarea economiei de piață. În acest scop, întreprinderea dezvoltă activități pentru evaluarea personalului, promovarea personalului, selectia personalului, instruiri trimestriale ale personalului, vizând creșterea gradului de responsabilitate al personalului relativ la adăugarea continuă de valoare produsului. Acestora li se adauga îmbunătățirea activității prin organizarea de concursuri, promoții, având în vedere și sǎrbatorile religioase și nationale.

Se urmărește obținerea în scurt timp a Certificatului OHSAS 18001 referitor la siguranța la locul de muncă.

Întreprinderea Heineken Romania respectă valorile și culturile comunităților în care își desfășoară activitatea. Astfel, Heineken produce și comercializează mai multe branduri de bere pentru a satisface nevoile sociale ale diverselor categorii de consumatori.

Heineken este o companie prezentă și activă în viața socială a comunității în care își desfășoară activitatea prin programe educaționale, de formare profesională destinate tinerilor și de promovare a responsabilitații civice. În cadrul programului educational "Cei Buni Reusesc!" Heineken a pregătit 25 de profesori si 250 de studenti din Cluj, Timisoara si Galati si a oferit burse celor mai buni studenti.

5. Factorii juridici

Actele normative ce reglementeaza activitatea întreprinderii:

LEGEA Nr. 31/1990 privind societatile comerciale – actualizata in iulie 2007

LEGEA Nr. 571/2003 privind Codul fiscal cu modificarile si completarile ulterioare

LEGEA Nr. 296/2004  privind Codul consumului

LEGEA Nr. 363/2007  privind combaterea practicilor incorecte ale comerciantilor in relatia cu consumatorii si armonizarea reglementarilor cu legislatia europeana privind protectia consumatorilor

LEGEA Nr. 150/2004 privind siguranta alimentelor si hranei pt animale

ORDONANTA Nr. 92/2003 privind Codul de procedura fiscal

ORDONANTA GUVERNULUI Nr. 99/2000  privind comercializarea produselor si serviciilor de piată

LEGEA CONCURENTEI Nr. 21/1996

ORDONANTA GUVERNULUI Nr. 21/1992  privind protectia consumatorilor

ORDONANTA DE URGENTA nr. 78/2000 privind regimul deseurilor

ORDONANTA GUVERNULUI Nr. 158 din 27 noiembrie 2001 privind regimul accizelor, publicata în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr.767 din 30 noiembrie 2001

HOTARAREA nr. 106/2002  privind etichetarea alimentelor

LEGEA Nr.12 din 6 august 1990 privind protejarea populatiei impotriva unor activitati comerciale ilicite

6. Factorii demografici

Mărimea populației: România are o populație de 21.584.365 locuitori.

Numărul de salariați din România a scăzut de la 8,1 milioane în 1990, la 4,5 milioane in prezent, din totalul populației active, de 10,5 milioane persoane.

La nivel național, întreprinderea deține peste 1.300 de angajați.

Întreprinderea ocupă poziția 21 în clasamentul celor mai buni angajatori realizat de Capital.

7. Factorii mediului natural

Importanța acestora în activitatea întreprinderii S.C. Heineken S.A. este dată de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile și a gradului de poluare. Se urmărește obținerea în scurt timp a Certificatului ISO 14001 (mediu) – procesul de obținere a acreditărilor ISO este înaintat, putând fii finalizat cu succes la finalul anului. Un avantaj al întreprinderii ar putea fii localizarea acesteia într-o arie cu potențial economic ridicat, iar un dezavantaj lipsa unei stații de tratare a apelor reziduale rezultate din procesul tehnologic.

3. Diagnostic strategic extern

Strategia de ansamblu a Heineken Romania S.A. pe care ne-am propus să o elaborăm, presupune realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar și legile după care aceștia „funcționează” și interacționează.

Mai departe vom prezenta factorii de mediu specifici pentru Heineken Romania S.A. Cei mai mulți dintre aceștia au o influență favorabilă asupra proiectării strategiei companiei. Evoluția pozitivă de ansamblu a economiei naționale poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei.

Analiza mediului ambiant este foarte complexă, incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură economică, socială, politică, științifico-tehnică, juridică, geografică, demografică etc., ce acționează pe plan național și internațional asupra firmei, influențând puternic relațiile de piață.

4. Elaborarea strategiei (componentele specifice)

Pregatirea cercetarii

Această etapă s-a derulat în perioada 2010-2011 și a constat în asigurarea premisei teoretice și a celei organizatorice pentru derularea studiului. S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general și de principalii colaboratori ai acestuia. Discuțiile purtate cu aceștia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită și a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic

Misiunea firmei

Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.

Declarația de misiune: să ne menținem poziția de lider pe piața autohtonă de bere, acordând produse de calitate superioară, la cele mai înalte standarde și cu cea mai bună tehnologie, în vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate.

Obiective strategice

CEO Heineken, a declarat ca firma sa trece printr-o revizuire agresiva a cheltuielilor, iar marketing-ul va fi principalul segment afectat de aceasta taiere a costurilor. Compania va cauta sa reduca programele de marketing legate de imaginea consumatorului prin care a crescut utilitatea campaniilor globale.

De asemenea, va incuraja cele mai bune practici pentru creativitate si executii de ansamblu, precum si colaborarile cu agentiile de publicitate. De exemplu, Kent a declarat recent ca un acord de cercetare de marketing la nivel global va inlocui o serie de acorduri locale.

Obiectivul nostru este sa reinvestim eficienta marketing-ului pe care sa o realizam prin activitati eficiente de construire a brandului care sa produca o stabilitate pe termen lung a afacerii”, a declarat Muhtar Kent (CEO Heineken).

Optiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea unor demersuri de natură strategică.

În această categorie intră:

a). Retehnologizarea reprezintă una din opțiunile strategice adoptate de societate datorită uzurii fizice și morale a echipamentelor cu care este dotată firma și datorită necesităților la care acestea nu fac față întocmai. De remarcat faptul că firma este deja angajată în procesul de retehnologizare, se află însă în faza de început, acționând numai asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzură. Acționând în continuare și asupra echipamentelor uzate fizic sau moral într-o măsură mai mică, dar suficientă pentru a influența procesul de producție, acesta va cunoaște o creștere semnificativă. Datorită retehnologizării se va extinde și piața de desfacere în special către țările ce au o dotare tehnică și tehnologică mai slabă.

b). Diversificarea producției este altă soluție strategică ce constă în introducerea de noi produse în planul de producție, care corelată cu retehnologizarea sporește calitatea produselor comercializate.

c). Pătrunderea pe noi piețe se va realiza în special legată de piețele externe, dar și pe cele interne.

d). Reproiectarea sistemului de management pe baza punctelor forte și slabe evidențiate anterior și a cauzelor care le-au generat.

Recomandările privind sistemul de management ar fi următoarele:

– Reproiectarea principalelor componente ale managementului: metodologică, organizatorică, decizională și informațională;

– Reproiectarea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, funcții, compartimente și relații organizatorice;

– Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale: atribuții, funcțiuni, sarcini;

– Perfecționarea managerială a celor implicați în derularea activității sistemului de management reproiectat;

– Informatizarea atât a proceselor de producție, cât și a proceselor manageriale din cadrul societății;

– Corelarea perfecționării sistemului informațional cu cea a sistemului de management;

– Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a centrelor de gestiune la nivelul cărora se va elabora bugetul în cadrul managementului prin bugete.

e). Informatizarea societății comerciale presupune:

– Diagnosticarea detaliată a sistemului informațional existent și a fiecărei componente a acestuia;

– Reproiectarea sistemului informațional în cadrul reproiectării managementului societății;

– Stabilirea necesarului de echipamente și modul de utilizare a acestora;

– Stabilirea necesarului de aplicații informatice și a personalului corespunzător;

– Elaborarea aplicațiilor respective și testarea sistemului;

– Efectuarea eventualelor corecții necesare;

– Implementarea noului sistem informatic în societate.

Dimensionarea resurselor alocate

Resursele se regăsesc în ipostaza de resurse:

Materiale;

Financiare;

Umane;

Informaționale.

Resursele materiale se concretizează în utilaje, echipamente de producție, materii prime, materiale, apă, energie, combustibil ce vor fi dimensionate în funcție de obiectivele propuse.

Resursele financiare reprezintă necesarul de fonduri pentru investiții. Acestea, după calculele efectuate, se ridică la minim 17.000$ pentru peioada următorilor 3 ani. Principalele surse de finanțare sunt fondul de dezvoltare și creditele pe termen lung.

Resursele umane țin de necesitatea amplificării personalului de specialitate, sporirii competenței manageriale și profesionale. Este necesară o actualizare continuă a structurii și cantității resurselor umane.

Resursele informaționale se vor asigura prin instruirea continuă a personalului și prin existența unor specialiști în structura sistemului. Este necesară, de asemenea, perfecta informare a personalului, posibilă,de exemplu, prin existența unei biblioteci corespunzătoare la nivelul departamentului.

Precizarea termenelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani

Stabilirea termenelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2008, considerat ca moment inițial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum și a politicilor parțiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârșitul semestrelor și anilor până la finele orizontului strategic – decembrie 2011.

Apariția unor elemente conjuncturale ne luate în calcul în momentul actual
sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al Heineken Romania S.A., anticipate în această proiecție strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus și deci reeșalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală și cea parțială propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei”.

Crearea și menținerea avantajului competitiv

Pentru a obține avantaj competitiv societatea trebuie să acționeze în direcția obținerii unor produse și servicii superioare concurenței, privite din punctul de vedere al consumatorilor. Astfel, principalele direcții ar fi asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă și oferirea de produse diferite de cele ale majorității concurenței.

Heineken Romania S.R.L. acționează astfel:

Prin introducerea de noi produse în planul de producție, diferite pe cât posibil de cele ale concurenței;

Retehnologizarea liniei de producție pentru o calitate cât mai bună a produselor;

Informare cât mai corectă, mai rapidă privind produsele, tehnologiile, piața;

Îmbunătățirea raportului cost-preț și preț-calitate;

Promovarea și utilizarea unui sistem adecvat de asigurare a calității.

Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu; aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reușită, iar directorul general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul ales de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât și pentru cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe baza criteriilor de eficacitate și eficiență.

Probleme pe care le va soluționa strategia de ansamblu sunt următoarele:

Portofoliul de produse al Heineken Romania S.A. va fi, în mare măsură, același ca și în prezent. Departamentele își vor păstra specificul actual pentru care își formează un avantaj competitiv în „lupta” cu organizațiile concurente.

Între compartimentele operaționale și cele funcționale se vor menține actualele relații de cooperare, iar între departamente și celelalte subunități organizatorice relații particulare cu o intensitate variind în funcție de gradul de implicare în soluționarea unor proiecte complexe, în care totuși se pot particulariza rolul și contribuția fiecărui departament.

Crearea unor noi raporturi între companie/departamente și deținătorii de interese, ca urmare a reușitei aplicării strategiei globale propuse.

5. Program de implementare

Pregătirea implementării strategiei

Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat ce se referă la firmă în ansamblul ei și la componentele procesuale și structurale ale acesteia. Un asemenea program trebuie să fie axat pe două coordonate majore:

Pregătirea climatului din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenței la schimbări, inevitabile din partea personalului, și a obținerii unei implicări pozitive a acestuia. Se impune, de fapt, modificarea culturii firmei în sensul înțelegerii, acceptării și promovării noului tehnic, economic, managerial.

Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare implementării. Aceasta presupune achiziționare de echipamente, angajarea de specialiști, asigurarea de resurse materiale etc.

Remodelarea sistemului de management.

Este necesară o remodelare a sistemului managerial pentru realizarea obiectivelor strategice, întrucât fără implicarea corespunzătoare a managerilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei.

Operarea schimbărilor strategice preconizate.

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategie se realizează treptat, conform termenelor prevăzute, resurselor existente. Precum s-a preconizat va duce la schimbări de fond în componentele procesuale și structurale ale societății de natură tehnică, economică, umană, managerială.

Operaționalizarea opțiunilor strategice majore fundamentate, în cadrul scenariului strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii.

Evaluarea rezultatelor strategiei.

În esență, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obținute din operaționalizarea soluțiilor strategice de concretizare a misiunii întreprinderii și de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces.

O asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice (deci, o evaluare de etapă, parțială), cât și, mai ales, în finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, cât și efectele necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătățiri de fond ale funcționării componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii, în creșterea calității și competitivității managementului lor.

Este indicat ca în aprecierea eficienței să se țină cont și de tipul de strategie pentru care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensități diferite, funcție de aceasta.

6. Efectele economice ale implementării strategiei formulate

Succesul companiei Heineken se datoreaza unor strategii importante pe care aceasta le-a pus in aplicare si anume:

1. Strategia de piață

Strategia de piață reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare.

În funcție de dimensiunile și trăsăturile pieței, compania adoptă o strategie a creșterii, respectiv a dezvoltării activității de piață pe piața românească.

În funcție de poziția companiei față de structurile pieței, compania va adopta strategia concentrată, deoarece aceasta își concentrează atenția asupra unui segment de piață, căruia îi cunoaște foarte bine necesitățile.

În funcție de poziția companiei față de schimbările pieței, compania alege ca alternativă strategia adaptivă, fiind necesară anticiparea schimbărilor pieței.

În funcție de exigențele pieței, opțiunea strategică a companiei ia forma strategiei exigenței ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenții deosebite calității produselor și serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor.

În funcție de nivelul competiției, compania va adopta o strategie defensivă, urmând ca după atingerea cotei de piață vizate să se urmărească creșterea acesteia și obținerea poziției de lider.

2. Strategia de preț

Strategia de preț este un instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor de marketing.

Prețul fiind doar un element al marketingului mix, elaborarea unei strategii eficiente de preț trebuie să coreleze prețul cu celelalte trei elemente ale mixului. Prețul unui produs sau serviciu se bazează pe calitățile și trăsăturile acestuia – cu cât acestea sunt mai bune, cu atât prețul stabilit este mai mare.

De asemenea, prețurile practicate sunt direct corelate cu modalitățile de distribuire a produselor. Astfel, produsul Heineken presupune comercializarea în locuri special amenajate (hipermarket, supermarket, restaurante, café-bar, Internet) ceea ce înseamnă costuri ridicate și, implicit, prețuri mai mari.

În ceea ce privește corelarea prețului cu activitatea promoțională, prețurile mari practicate pentru lansarea unui nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv.

Astfel, Compania Heineken a decis să adopte strategia prețului înalt, menită să valorifice existența unor categorii de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri ridicate pentru un produs de care sunt interesați în mod deosebit. Această strategie prezintă pentru companie o serie de avantaje demne de luat în seamă. În primul rând, o astfel de strategie este foarte potrivită segmentului țintă vizat de companie (consumatori pasionați de bere, cu venituri medii și mari, cu o atitudine pozitivă față de produs și la care există predispoziția pentru cumpărare). În al doilea rând, un preț mai ridicat încă de la începutul prezenței pe piață a produsului va genera un nivel mai mare al veniturilor și, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor prețuri mai scăzute. Și în al treilea rând, recuperarea cheltuielilor de cercetare și a celor promoționale, cheltuieli foarte mari, se va face mult mai rapid.

3. Strategia de produs

Strategia de produs trebuie să fie subordonată strategiei de piață a întreprinderii, fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.

De asemenea, alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viață al produselor, precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.

Având în vedere faptul că produsul se află la începutul etapei de lansare pe piața românească, pentru a răspunde exigențelor specifice acestei piețe și, în special celor ale segmentului țintă de consumatori, pentru început, compania Heineken poate opta pentru o strategie de adaptare.

Astfel, adaptările ce se pot aduce produsului pentru lansarea lui pe piața româneasca pot fi adaptări obligatorii, cerute de legislații. De asemenea, mai pot fi aduse adaptări indispensabile solicitate de așteptările și de exigențele consumatorilor români.

Mai târziu, pe măsură ce produsul va ajunge în faza de creștere, compania va putea adopta o strategie a diferențierii calitative, în ideea realizării unei imagini puternice de marcă a produsului și a maximizării cotei de piață. Iar în faza de maturitate, compania se va gândi la o strategie de înnoire a produsului, căutând să mobilizeze întregul său potențial uman, material și financiar în vederea menținerii cotei de piață și a maximizării profitului în ceea ce privește produsul respectiv.

Însă, înainte de a se putea vorbi de adaptarea produsului la piața româneasa, trebuie avută în vedere promovarea imaginii României, ca spațiu de comercializare a pordusului ce urmează a fi lansat.

4. Strategia de distribuție

Deciziile referitoare la strategia de distribuție au un impact hotărâtor asupra capacității firmei de a îndeplini obiectivele sale de marketing și asupra celorlalte componente ale mixului.

În prezent, Heineken România detine 5 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova, Constanța, Hațeg și Târgu Mureș, fiecare cu propria sa istorie, dar cu același respect pentru calitatea Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au aparținut companiei Brau Union România (deținută de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken începand cu 2003, din 2007 preluând numele de Heineken România.

CONCLUZII

Cred că ar fi bine să citim câteva reguli care ar trebui să-și găsească loc în politica comercială a oricărui producător, să fie baza strategiei sale:

1. Regula I – “Clientul are întotdeauna dreptate”

Regula II – “Dacă clientul se înșeală vreodată, citește”

2. Trebuie să te gândești la valoarea unui client în perspectiva a 10 ani.

3. Oamenii cumpără avantaje nu produse.

4. Oamenilor le place să cumpere, dar nu le place să fie obligați să o facă.

5. Majoritatea celor mai bune idei provin de la clienți.

6. Vinde ce-i mai bun și scade prețul, iar oamenii vor face restul.

7. Asigurarea calității trebuie să primeze în fața prețului scăzut.

Se poate concluziona că marketingul constă în respectarea unui anumit număr de principii asigurând buna dozare și coerența acțiunilor de marketing puse în operă în cadrul strategiei comerciale.

O primă regulă se referă la asigurarea unei coerențe bune în acțiunile de marketing (publicitate, preț, promovare, canal de distribuție) și mediul întreprinderii (mai ales mediul extern care este influențat de componența legislativă).

A doua regulă presupune asigurarea unei bune coerențe între acțiunile întreprinderii și potențialul său uman, tehnic, financiar, comercial, logistic.

Asigurarea unui bun dozaj și al unei bune coerențe a acțiunilor de marketing între ele reprezintă o a treia regulă pe care marketingul trebuie să o îndeplinească.

O ultimă regulă vizează asigurarea unei bune coerențe, legături a acțiunilor de marketing în timp.

Majoritatea firmelor nu pun accent pe integrarea acestor elemente într-un marketing eficient, fapt care are efect negativ asupra rezultatelor strategiei firmei. Pentru Heineken, marketingul reprezintă “un mod de gândire, o stare de spirit”.

BIBLIOGRAFIE

Balaure V. – Tehnici promoționale, probleme, analize, studii de caz, Editura Uranus, București, 1999;

Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003;

Nica, Panaite, “Management”, Editura Sanvialy, Iași, 1996.

Papuc M. – Tehnici promotionale, Editura Universitara, Bucuresti, 2002;

Colectii

*** Suportul de curs Mangement strategic

*** The Economist

*** Bussines Week

*** Capital

*** Bussines Magazin

*** www.heineken.ro

*** www.firmepenet.ro