Fundamentarea Planului Strategic al Scolii Generale cu Clasele I Viii din Comuna Persinari
CUPRINS
Capitolul I. Elemente metodologice privind managementul strategic și strategia organizațiilor
Managementul strategic concept, componente
Etapele procesului de management strategic
Avantajele și limitele practicării managementului strategic
Capitolul II. Prezentarea generală a școlii generale cu clasele I-VIII,Persinari
2.1. Date generale
2.1.1. Prezentarea localității de reședință a școlii
2.2. Scurt istoric
2.3. Profilul școlii
2.3.1. Istoricul școlii
2.3.2. Evoluția școlii
2.3.3. Rezultate școlare și extrașcolare
2.4. Resursele umane
2.5. Analiza performanțelor în anul școlar 2013-2014
Capitolul III. Analiza mediului extern al școlii generale cu clasele I-VIII din Comuna
Perșinari
3.1. Structura mediului extern /
3.2. Mediul extern general
3.3. Mediul extern competițional
3.4. Grupuri strategice
3.5. Concurența
Capitolul IV. Analiza mediului intern al școlii generale cu clasele I-VII din Comuna
Perșinari
4.1. Analiza resurselor umane didactice și auxiliare
4.2. Informarea,consilierea și orientarea elevilor
4.3. Analiza resurselor materiale
4.4 Parteneriate și colaborări
4.5. Analiza SWOT
Capitolul V. Planul strategic al școlii generale cu clasele I-VIII din Comuna Perșinari 5.1. Misiunea școlii
5.2. Obiectivele specifice și țintele școlii
5.3. Planul de dezvoltare profesională a personalului
Capitolul VI. Concluzii și propuneri
Bibliografie
Capitolul I. Elemente teoretico-metodologice privind managementul strategic și strategia organizațiilor
1.1.Managementul strategic: concept, componente
Managentul este o știință,are ca obiect studierea relațiilor de conducere din sistemele economico-sociale,descoperirea legilor și principiilor care guvernează aceste relații,conceperea de noi sisteme,metode,tehnici și modalități de conducere menite să asigure optimizarea sabilirii obiectivelor și fruncționării acestor sisteme;sabilind obiectivele și andamblul acțiunilor prin care acestea se realizează,managementul asigură trecerea sistemelor din starea inițială într-o viitoare dorită.
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.
Definiția managementului din punctul de vedere al managerului:
procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vederea realizării scopurilor organizației
procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizației: produse și servicii dorite de un anumit segment al societății
d.p.d.v. al științei
știința tehnicilor de conducere a întreprinderii
Succesul in management al unei organizații, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susținut de promovarea managementului strategic.
Definirea managementului strategic se poate face punând accentul pe modelul de gândire cu care operează managementul, sau pe strategiile pe care urmează să le implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variantă deoarece ea se apropie de esența procesului și evidențiază totodată performanțele posibile ale managementului strategic, în raport cu managementul bazat pe alte modele de gândire.
De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în considerație definiția lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”.
Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiția lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. (Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:
Incotro se doreste sa se avanseze?
Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
Termenul "strategie", prezintă o istorie multimilenară. Utilizat întaia oară pentru a definii "arta războiului",în China antică,în urmă cu circa 2500 ani de către Sun-Tzu,termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide și Xenofon sau împăratului roman Cezar. De altfel,în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepția a fost reprezentată de "secolul lui Pericle", cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit și sensul de abilitate de conducere și administrativă, putere și convingere prin oratorie.Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia făcea referire la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleșii dușmanul și a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, darefemerul său imperiu.
În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen înscopul evidențierii pregătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre personajele lor.Școala franceză a preluat creator conceptul acesta și l-a dezvoltat,strategia revenind din nou preocuparea pentru reușita unei acțiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici și pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost “redescoperit”de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluționar în cadrul unui război civil și de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franța în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul președinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif V. Stalin și Adolf Hitler, cărora “strategia” le-a furnizat armele pentru a-și desfășura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obținerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală,unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiții.
G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca “structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele”.
Conform lui David, „prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.”
B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține trei elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat,politicile cele mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizației într-un mod unic și viabil, bazată pe competențele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concurenților.
Componentele managementului strategic:
Din modul diferit de abordare al specialiștilor care face referire la definirea strategiei,rezulta si o diferențiere a opiniilor asupra elementelor ce o compun. De menționat este faptul că diversifitatea acetor opinii este sensibil mairedusă decât a definirilor strategiei.
Misiunea
Reprezintă in sens larg,rațiunea de a fi a firmei. Ea cuprinde ansamblul orientarilor fundamentale privind produsele și serviciile vândute,piețele d evânzare,sfera consumatorilor,tehnologiile folosite și atiyudinea firmei în raport cu salariații și cu mediul ambiant.
Obiectivele strategice
Vizează un orizont temporar mediu și lung și se refera la activitatea de ansamblu a firmei,în domeniile majore ale acesteia:financiar,comercial,resurse umane,prodicției și cerecetare-dezvoltare.
Opțiunile strategice
Se referă la modalitațile de acțiune in vederea realizării obiectivelor strategice.Importanța adoptării uneia sau alteia dintre modalitațile strategice,constă în faptul că aceasa marchează sensibil caracteristicile cantitative si calitative ale activitațile firmei și implicit,performanțele economice.
Resursele materiale,umane și financiare
Se referă la capacitățile de producție,materiile prime,energia,forța de muncă,capitalul,necesare realizării obiectivelor și opțiunilor strategice.În condițiile creșterii intesitații activitații economice,determinate de progresele tehnice,caractersitic ultimelor decenii este faptul că mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial.
5.Termenele
Se referă la data declanșării strategiei,termenele intermediare de aplicare a diferitelor alternativestrategice și termenul final de încheiere a staregiei.În această privință de foarte mare utilitate se dovedește a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu,cât și pentru opțiunile strategice încorporate.
Managementul strategic constă din 5 componente majore;
a) definirea activității organizației (profilul organizației) și elaborarea misiunii strategice ca o bază pentru stabilirea lucrurilor pe care organizația le face și pe care nu le face și respectiv pentru a stabili încotro e orientată;
b) stabilirea obiectivelor strategice și a indicatorilor de performanță;
c) formularea unei strategii pentru a atinge obiectivelor strategice;
d) implementarea și executarea planului strategic ales;
e) evaluarea performanțelor strategice și efectuarea ajustărilor corective în strategie și/sau în modul cum e implementată în lumina experienței prezente, a schimbărilor de condiții și a noilor idei și oportunități (șansă).
1.2.Etapele procesului de management strategic
Procesul de management strategic este impartit in 3 mari etape :
1. Formularea strategiei:
-definirea activitații organizației și a viziunii acesteia;
-identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației;
-determinarea punctelor forte și punctelor slabe din interiorul organizației;
-stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației;
-elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat.
Formularea strategiei poate include in mod concret un tip de afacere pentru organuzație,modul alocării resurselor,posibilitați noi de extindere si diversificare a acțiunilor organizației.
Deoarece niciuna din organizații nu dispun de resurse nelimitate,managerii strategici trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai multe si cele mai mari beneficii organizației.
Conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă in efortul de întelegere,în vederea formularii unor strategii de succes.
2.Implementarea strategiei
Implementarea stral final de încheiere a staregiei.În această privință de foarte mare utilitate se dovedește a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu,cât și pentru opțiunile strategice încorporate.
Managementul strategic constă din 5 componente majore;
a) definirea activității organizației (profilul organizației) și elaborarea misiunii strategice ca o bază pentru stabilirea lucrurilor pe care organizația le face și pe care nu le face și respectiv pentru a stabili încotro e orientată;
b) stabilirea obiectivelor strategice și a indicatorilor de performanță;
c) formularea unei strategii pentru a atinge obiectivelor strategice;
d) implementarea și executarea planului strategic ales;
e) evaluarea performanțelor strategice și efectuarea ajustărilor corective în strategie și/sau în modul cum e implementată în lumina experienței prezente, a schimbărilor de condiții și a noilor idei și oportunități (șansă).
1.2.Etapele procesului de management strategic
Procesul de management strategic este impartit in 3 mari etape :
1. Formularea strategiei:
-definirea activitații organizației și a viziunii acesteia;
-identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației;
-determinarea punctelor forte și punctelor slabe din interiorul organizației;
-stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației;
-elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat.
Formularea strategiei poate include in mod concret un tip de afacere pentru organuzație,modul alocării resurselor,posibilitați noi de extindere si diversificare a acțiunilor organizației.
Deoarece niciuna din organizații nu dispun de resurse nelimitate,managerii strategici trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai multe si cele mai mari beneficii organizației.
Conducerea organizației posedă cea mai bună perspectivă in efortul de întelegere,în vederea formularii unor strategii de succes.
2.Implementarea strategiei
Implementarea strategiei preuspune:
-stabilirea obiectivelor anuale ale organizației;
-motivarea personalului;
-alocarea resurselor in vederea executării strategiilor formultate si poate include;
a)dezvoltarea unde culturi politici si a organizației în sprijinul realizării strategiei alese;
b)dezvlotarea unei structuri organizaționale eficient;
c)redirecționarea unor eforturi ale departamentelor funcționale;
d)dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.
Etapa de implementare,o gasim deseori sub numele de etapa de acțiune în managementul strategic,dar este și greu de realizat pentru că implică disciplina membrilor organizației,a personalului,sacrificiu si loialitate sin partea acestora.
Succesul etapei depinde in mare parte de abilitatea managerilor în motivarea salariaților.
Activitățile specifice de implementare a strategiilor afecteaza managerii si personalul.
3.Evaluarea strategiei
Evaluarea strategiei constituie ultima etapă in managementul strategic.
Managerii vor trebuii să cunoască modul in care strategiile sunt implementate.Lucrul acesta se face prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului.Evaluarea strategiei formează mijlocul prin care aceștia obtin feed-back-ul.
Majoritatea strategiilor suferă modificări ulterioare din cauza faptului că factorii externi și interni ai organizației sunt intr-o schimbare permanentă.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizației sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente
măsurarea performantelor
acțiuni de corectare, ajustare
Intr-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea, implementarea si evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model:
Modelul de management strategic
În care:
Definirea viziunii si misiunii unei organizații
A. Analiza mediului extern
Analiza mediului intern
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea si selectarea strategiilor
Implementarea la nivelul întregii organizații
Implementarea la nivelul fiecărui departament
Măsurarea si evaluarea performantelor
Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.
Managementul strategic este cladit pe 8 termeni care ajută la întelegerea complexitatii fenomenului.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eșecul unei organizații. Aceștia pot îndeplini diverse funcții in structura unei organizații cum ar fi : președinte al consiliului de administrație, director executiv, consilier, etc. Acești manageri ajuta organizația sa adune si sa prelucrează informațiile prin analizarea mediului organizației si a celui concurențial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizației, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizației.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în pozițiile înalte ale managementului unei organizații, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizației. După cum organizațiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorința de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizației sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.
Viziunea si misiunea unei organizații
Viziunea organizației cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizației pe termen lung si foarte lung. Declarația viziunii organizației conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorește sa devină organizația si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizației. În foarte multe cazuri, viziunea organizației este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producție si piața. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizației?” Misiunea organizației indica direcția dezvoltării viitoare.
Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizații. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizației si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizației.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizații: revoluția tehnologica, migratiile populației, o noua reglementare, lansarea pe piața a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susține că o organizație in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in același timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt esențiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
Analiza internă
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizații influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizații înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcționale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producție) sau pot ține de cultura organizațională.
Obiectivele pe termen lung
Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esențiale pe succesul organizației deoarece:
trasează direcțiile
ajuta in procesul de evaluare
dezvăluie prioritatile
furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizație mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizații cit si pentru fiecare departament in parte.
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizației sunt atinse. Strategiile sunt acțiuni ce necesita decizii ale conducerii organizației si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizației pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Obiectivele anuale ale organizației
Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizației. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esențiale in faza de elaborare.
Politicile organizației
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizației. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizației si aplicate întregii organizații, la nivelul departamentelor funcționale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.
1.3 Avantajele și limitele practicării managementului strategic
Avantaje ale managementului strategic
Abordările managementului strategic,subliniază interacțiunile dintre managerii tuturor nivelurilor strucurii organizatorice,in ceea ce priveste fundamentarea,elaborarea,implementarea și evaluarea strategiei.Avantajele de natură economicăsunt cele urmărite cu prioritate prin prracticarea managementului strategic:
– Asigurarea profitabilității ca obiectiv esențial al organizației.Afacerile creează valori,acestea fiind distribuite între stakeholderi,in funcție de cum contribuie ficare.Acționand în realizarea intereselor acestora,firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială,astfelobiectivele firmelor economice,prin definirea lor au ca premiză recunoașterea faptului ca orice organizație promovează interesele acestor stakeholderi.
– Stabilirea direcției de acțiune a firmei.pentru a se ajunge la performanță,situația economico-financiară a firmei,trebuie să se cunoască cu cerititudine.
Precizarea direcției este esențială,iar deciziile tactice și curente vor asigura realizarea acesteia.
-Concentrarea eforturilor salariaților în scopul realizării obicetivelor.Acesta presupune orinetarea atenției spre a realiza acele produse,lucrări și servicii care sunt obținute prin practicarea managementului strategic.
Dacă,componentele strategiei sunt clare și cunoscute,acordul membrilor organizației este mai ușor de obținut,iar salariații se simt motivați pentru a paricipa la realizarea acestora.
-Consecvența de acțiuni ale managementuluiși a celorlalti salariați ai organizației în vederea realizării strategiei propuse.
Daca se practică in mod conștient și responsabil,managementul strategic,modificarea direcției de acțiune asupra organizației,salariaților sau stakeholderilor nu mai sunt posibile.
-Asigurarea fexibilitații organizaționale.Managementul strategic are implicații comportamentate caracteristicilor deciziilor managementului participativ,de aceea evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanțelor organizaționale are nevoie de criterii de evaluare nonfinanciară și anume măsurarea efectelor în ceea ce provește comportamentul personalului îin perioada derulării acestiu proces.
Limite ale managemetului strategic
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanți un comportament de întrajutorare,managerii sunt obligați să evite tipuri de posibile consecințe nedorite ale managementului strategic:
-prima posibilă consecință negetivă este reprentată de faptul că proceul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului acordat.
Ca manageri,ei trebuie să-și programeze sarcinile obișnuite și să lase timp necesar activităților cu caracter strategic,astfel încat să evite impactul negativ al responsabilităților lor de natură operațională curentă.
-a doua posibilă consecințănegativă,constă în efectele nefavorabile care apar în cazul în care persoanele care formulează strategia,nu sunt implicate și în implemenatrea acesteia.
Capitolul II.Prezentarea generală a Școlii generale cu clasele I- VIII,din Comuna Perșinari
2.1.Date generale
2.1.1. Prezentarea localitatii de resedință a școlii
Perșinari este comuna județului Dâmbovița, așezată în sudul orașului Târgoviște, la 20 km. de acesta și la 20 km. de orașul Titu. Distanța față de localitățile învecinate este urmatoarea: 7 km. față de comuna Lucieni, 5 km. față de comuna Văcărești, 10 km. față de comuna Nucet, 3 km. față de comuna Gura Șuții și 3 km. față de comuna Raciu .
Teritoriul comunei are 1.679 ha. și are ca vecinătăți următoarele localități:
-la nord: comuna Văcărești și comuna Lucieni;
-la sud: comuna Nucet și comuna Gura Șuții;
-la est: comuna Văcărești;
-la vest: comuna Gura Șuții și comuna Raciu .
Comuna are în componența sa satul Perșinari, care este și sat reședință de comună.
Așezarea geografică a comunei dă posibilitatea de contact rapid cu celelalte localități, prin drumul județean (DJ 721) ce leagă Târgoviște de orașul Titu. Acesta trece prin centrul comunei, și a fost asfaltat între 1973 – 1974. De asemenea, există și calea ferată București – Fieni (pînă în anul 2000 calea ferată București – Pietroșita) care trece prin apropiere. Tot aici putem aminti și beneficiul dat de prezența culuarului de vale al râului Dâmbovița.
Teritoriul comunei Perșinari face parte din unitatea de relief cunoscută sub numele de Câmpia Înaltă a Târgoviștei sau Câmpia Piemontană a Târgoviștei, așezata la poalele Subcarpaților. Din punct de vedere al alcătuirii geologice, comuna Perșinari este situată pe un substrat de origine relativ recentă în pleistocenul superior – holocen, depozit format in cea mai mare parte din nisipuri, pietrișuri, argile nisipoase și depozite loessoide.
Relieful Câmpiei Înalte a Târgoviștei se prezintă ca un plan ușor înclinat pe direcția nord – sud, de la 350 la 150 m . Localitatea Perșinari este dispusă în sectorul altitudinal de 220 – 250 m.
Geneza Câmpiei Piemontane a Târgoviștei este legată de formarea sistemului de terase din Subcarpați în timpul pleistogenului superior. Astfel fiecărei terase principale din Subcarpați îi corespunde un nivel de aluvionare extins la poalele acestora. Un astfel de nivel (pleistocen superior) îl reprezintă și teritoriul comunei Perșinari (nivelul corespunzător terasei Câmpina – T2 din Subcarpați).
O altă unitate de relief bine determinată este lunca Dîmboviței, o luncă largă, dezvoltată în depozite aparținând holocenului superior. Ea este caracterizată de o înlanțuire de forme de acumulare și eroziune distingându-se mai multe sectoare de curgere (de-a lungul comunei Perșinari, Dâmbovița curge pe o distanță de 6 km.).
Sectorul Perșinari – Contești se evidențiază printr-o evoluție accentuată a meandrelor “ în aval de Râncaciov malul înalt de 30 m. al Dâmboviței, coboară repede la 10 m., apoi urcă din nou spre sud. Între Lucieni și Perșinari se remarcă un mal abrupt de 30 m erodat “.
De altfel această dinamică accentuată a cursului Dâmboviței a dat naștere la un peisaj caracterizat de puternice eroziuni laterale care a dus la apariția malurilor concave și convexe, marcate de procese geomorfologice specifice (aluvionări) și apariția de plaje și renii la malurile convexe, subminarea malurilor și prăbușirea la malurile concave. Astfel au apărut microforme de relief specifice luncilor: ostroave, renii, brațe părăsite, popine, belciuge.???
Valea Dâmboviței este caracterizată de prezența cursurilor părăsite datorată migrării apelor la ieșirea din Subcarpați, ca rezultat pe de o parte a tendinței generale a râurilor de la vest de Olt de a migra către est combinată cu migrarea albiilor impusă de inălțarea lor în urma supraaluvionării specifice câmpiilor piemontane.
Evoluția numerică a populației între 1810 și 2005
În anul 1810 existau 236 case cu 885 locuitori, din care 103 țigani (fiind considerat un sat foarte mare).Dacă analizăm harta rusă din anul 1835, când satul avea 91 familii, observăm că Perșinari era o localitate cu un număr mediu de locuitori.
În anul 1838, populația crește la 129 familii, cu 507 locuitori (din care 30 chirigii). Între anii 1853-1899, populația întră în “faza așezărilor statornice“, astfel că la sfârșitul secolului al XIX – lea, modul de grupare al populației apărea mult mai adaptat la mediu decât la jumătatea aceluiași veac. În anul 1890, Perșinari avea un număr de 1053 locuitori, ceea ce era o creștere față de prima jumătate a secolului al XIX – lea.
Evoluția populației în prima jumătate a secolului XX (1912 – 1948)
În acest interval de timp avem de a face cu un mers demografic ascendent, aceasta fiind expresia evoluției normale a raportului dintre sporul natural și sporul migratoriu .
Ocupațiile principale ale locuitorilor comunei erau agricultura (cultura plantelor), creșterea animalelor și comerțul (cu gaz, sare, var, cereale).
La recensământul oficial din 1912 (Decembrie, 19), se observă o creștere a populației din regiune bazată în special pe sporul natural destul de ridicat (10-12 ‰). Astfel, la acest recensământ, în zona rurală a Câmpiei Târgoviștei locuiau atunci 29.468 oameni.
La acea vreme, satul Perșinari făcea parte din Plasa Titu avea un număr de 1.463 locuitori.
Perioada dintre 1912–1930, când are loc al doilea recensământ (Decembrie, 29), este dominată de o evoluție pozitivă a numărului de locuitori în toate comunele regiunii, astfel că populația totală a zonei era de 53.157 locuitori, față de 48.230 locuitori în 1912. Dacă analizăm acest indice, avem o creștere de doar 10,3 % (aproximativ 5.000 locuitori).
Comuna Perșinari avea la acea dată un număr de 1.765 locuitori, din care: 880 de sex masculine și 885 de sex feminin; de unde se observă o creștere destul de masivă în acest scurt răstimp a populației.
Același fenomen de creștere lentă a populației se menține și între anii 1930 – 1948. Datele statistice confirmând o creștere în majoritatea comunelor județului nostru.
A doua jumătate a secolului XX (1956 – 1989)
Măsurile legislative luate de guvernele comuniste din această perioadă, dar și industrializarea forțată a orașelor, au făcut ca evoluția demografică a populației să fie sinusoidală cu fluctuații importante în ceea ce privește indicele de creștere.
În 1956, rata de creștere a populației a regiunii a fost de 84,3 %, aproape dublu față de anul 1948. La recensământul din data de 21 februarie 1956, comuna noastră avea un număr de 2.445 locuitori, din care 1.227 erau de sexul masculin, iar 1,218 erau de sexul feminin.
Perioada ce a urmat 1956-1977, chiar dacă indicele de creștere al populației a avut valori pozitive, a fost caracterizat de schimbări majore. În anul 1966 acesta a înregistrat o scădere bruscă la 25,6 %, pentru ca apoi să crească brusc, în 1977, la 52 %, în cea mai mare parte datorită măsurilor luate de Stat pentru combaterea avorturilor.
În urma recensământului din 5.I.1977, satul Perșinari avea 2.674 de locuitori .
Între anii 1978-1988 indicele de creștere al populației scade din nou, covorând la valoarea de 16,7 %. De atunci și până în present, se constată o stagnare a indicelui de creștere demografică.
Un factor important al creșterii populației în perioada 1956 – 1989, a fost natalitatea (21,6 ‰ în anul 1956, 20 ‰ în anul 1977, 17,3 ‰ în anul 1989).
În acest interval de timp și comuna Perșinari își dublează numărul de locuitori.
Dacă analizăm această perioadă din punct de vedere al ocupației oamenilor din comună, observăm că între 1956-1970, principala ocupație rămâne agricultura (cultivarea cerealelor) și creșterea animalelor, alături de care se practică comerțul cu sare, var și cereale (care atunci când legile statului au devenit foarte aspre se practica pe ascuns) .
În perioada 1970 – 1989, datorită industrializărilor orașelor Târgoviște și Titu, s-au creat locuri de muncă în unit ățile industriale nou apărute în județul nostru, astfel că tinerii au început să migreze către oraș, unde se și stabileau, iar populația activă, matură, în special bărbații, făceau naveta. În agricultură au rămas să lucreze mai mult femeile și bătrânii.
Perioada actuală ( 1990 – 2005 )
În această perioadă este evidentă scăderea populației la nivel de țară.
În 1990, populația a crescut cu 2 % față de 1989, dar între 1991 – 1995 a scăzut cu 2 %, în condițiile în care sporul natural a fost pozitiv.
Intervalul 1995 – 2000 corespunde unei perioade de stabilitate demografică (în anul 2000 se înregistrează aceeași populație ca în 1989 în Câmpia Târgoviștei – 216.893 locuitori). Totuși anul 2007, aduce o comună Perșinari cu populație mai mică chiar dacă cifrele arată că nu a scăzut. De fapt, datorită fenomenului de imigrare al populației (țările țintă fiind cu predilecție Spania și Italia), a făcut ca populația activă să fie mai puțin numeroasă. De menționat că cea mai mare parte a celor care sunt plecați în străinatate sunt în continuare cetățeni români și nu au pierdut legătura cu cei rămași în țară.
Scopul:
Dezvoltarea unor relații de colaborare durabile cu angajatorii și alte școli pentru o abordare completă și coerentă, pentru a acoperi toate nevoile de dezvoltare a competențelor în zonă, pentru utilizarea eficientă a resurselor, pentru întocmirea unor proiecte comune .
Misiunea școlii:
Școală – numele ei e topit în zâmbetul nevinovat al copilului și închide în ea speranțe și vise , nădejdi și așteptări,așteptări și …
Menirea ei este să-și deschidă larg ferestrele pentru ca toate acestea să prindă aripi,să zboare spre mintea și sufletul copilului unde vor prinde scântei ce le va transforma pe toate în implinire.
Școala noastră dorește să deschidă ochii elevilor săi pentru a vedea ,,frumosul,,să le deschidă sufletul pentru a-l înțelege și să le lumineze mintea pentru a-l aplica și crea în și pentru viață.
În acțiunile sale ,școala nu este și nu trebuie să rămână singură,având nevoie de parteneriat cu celelalte instituții ale societății fiindcă pregătește omul viitorului,necesar în toate domeniile de activitate,mai ales în comunitatea locală.
Școala noastră încearcă să schimbe mentalitățile și să dea curs aspirațiilor elevilor pentru un proces de învățământ modern și de comunicare deschisă între elevi și profesori pentru obținerea unor adulți competenți într-o societate modernă .Școala noastră are ușile larg deschise pentru toți elevii ,indiferent de etnie ,pentru a promova valorile morale pozitive și fiecare elev să beneficieze de șansa dezvoltării ca persoană integrală,creativă și autonomă.
Școala noastra asigură dezvoltarea unui proces instructiv de calitate ,care duce la formarea unor deprinderi ,abilități și la creșterea interesului pentru realizarea personală și socială.
Viziunea școlii:
Școala Gimnaziala Perșinari, cu clasele I – VIII , pusă în fața unor provocări majore, determinate de schimbările societății și , în special, a comunității, tinde să realizeze promovarea de valori și practici democratice prin intermediul culturii și al schimbării mentalităților.
Problema majoră și responsabilitatea școlii este aceea de a crea un climat favorabil dezvoltării și educării elevilor în spiritul democrației, toleranței, formării de capacități intelectuale și abilități practice , pentru ca, mai târziu, elevii să devină cetățeni capabili să creeze o comunitate bazată pe respect și prețuire față de valorile și tradițiile proprii.
2.2.Scurt Istoric
Scurt istoric al comunei
Vom începe prin a face referire la câteva informații dintr-un capitol anterior, deoarece este informația care a făcut din Perșinari un nume cunoscut pe plan național și internațional.
Numit în documentele vechi și “Perșinari”, a devenit celebru prin descoperirile arheologice făcute pe teritoriul satului. Două așezări fortificate cu val și șanț de apărare, datate din epoca bronzului, au fost descoperite pe malul pârâului Nucetului în punctele “ Parcela A 744 ” și “ Islaz ”. La 50 m de așezarea Islaz, a fost adus la lumină un tezaur de arme de aur și argint din perioada mijlocie a epocii bronzului (sec XIV – XV î. Hr) . Tezaurul compus dintr-o spadă scurtă de aur, 4 topoare fragmentare de argint și 11 pumnale de aur, a aparținut probabil unei obști tribale, fiind îngropat cu ofranda adusă unei divinități. În documentele satului Perșinari tezaurur apare mai târziu deoarece el a preluat moșia “ Tabăra ”, aflată în hotarul dintre Perșinari și Văcărești .
La 1800, când Ecaterina Caragea stăpânea parte din Perșinariu, ea își justifica stăpânirea prin cumpărăturile făcute de familia Văcărescu la Tabăra și aduce actele de cumpărătură.
Putem spune deci, că satul “ Perșinari “ s-a numit în sec XVI – XVIII “ Tabăra ”.
Satul Perșinari apare cu acest nume la 20.V.1774 când stăpânirea constată că locuitorii de pe moșia Perșinari și Șuța ale mânăstirii Nucet “nu să supun a-și face obișnuința dacă și să-și de dijmă din semănăturile ce au … ci să pun cu împotrivire“. La 10.IX.1799, o altă parte a moșiei satului “având aceiași numire Perșinari“ se află în stăpânirea domniței Ecaterina Caragea, soția lui Ianache Văcărescu.
Satul “Tabăra“ este un sat vechi, menționat la 1568 – 1577, când partea lui Radu și a lui Cristian a fost cumpărată de tatăl lui Măciuca, căruia i se întărește la 5.II.1613. La 1604 – 1605, un alt stăpân de moșie era Stan logofătul din Săvești; la 1621 – 1622 Ieremia logofătul cumpără și el două funii “din apa Dâmboviței până la valea Nucetului“, iar la 2.IV.1623 se spune ca Ieremia făcuse moară în apa Dâmboviței, cu iaz și cu zăgaz în gura iazului. Ieremia cumpărase moșia cu 150 de galbeni , o sumă foarte mare.
La Suța de mai sus, Ieremia se judeca cu mânăstirea Stelea pentru moara “mulți oameni buni și bătrâni megiași cu barba albă“ au arătat că hotarul dintre Ieremia și mânăstirea Stelea se găsea pe “vechea matcă a apei Dâmboviței … , pe unde a curs odată de multă vreme“ .
În sec XVII satul “Tabăra“ se mai numea și “Podul Taberei“ . La 25.VII.1682 Sima cupețul stăpânea aici 200 stânjeni “din câmp, din pădure, din apă, din livezi.” La 15.XII.1685 mai mulți locuitori din Pogorăști (Coborâșu) au vândut 200 de stânjeni lui Ianache Văcărescu vel aga “fiind pe lângă hotarul satului Văcărești, hotarul erea “ prejos dar jos de hotarul Văcăreștilor și merge în lung din apa Dâmboviței până la apa Nucetului.
În același an mai mulți locuitori din Tabăra de jos și din Tabăra de sus, care erau “toți într-un hotar … pre lângă hotarul Văcăreștilor“ au vândut și ei 144 de stânjeni (5 funii de 16 stânjeni) tot lui Ianache Văcărescu. Dintr-un document din 28.I.1696 rezultă că este vorba de același sat cu Podul Taberei. Ianacahe Văcărescu a continuat să cumpere moșie in Tabăra și de la alți locuitori (documente datate: 19.X.1696, 21.I.1697). La 2.IV.1698 egumenul mânăstirii Nucet se învoiește cu Ianache Văcărescu să stăpânească pe din două 700 de stânjeni din moșia Podul Taberei, cumpărată de mânăstire de la Cârstea negustorul; se afirmă că moșia era “de moștenire și de baștină” a lui Ianache, rămasă de la strămoșii lui. La 4.XI.1698 mânăstirea Nucet achiziționează încă 500 de stănjeni din Tabăra de Jos de la Sima cupețul. În felul acesta familia Văcărescu și mânăstirea Nucet au devenit stăpâni pe moșia Tabăra, care sa va numi în sec XVIII Perșinari sau Pierșinari .
La 8.VI.1800 moșia a fost împărțită între mânăstirea Nucet și domnița Ecaterina Caragea, care moștenise partea familiei Văcărescu din Tabăra de Jos și de Sus și din Podul Taberei“, care este tot în rândul amândurora Taberilor“ .
La data amintită un “ungurean” bătrân arăta că mai înainte se aflase pe această moșie un sat de ungureni ce s-au chemat “Călbureni “; după câtăva vreme neavănd loc de hrană, și-au cerut voie de la boierii Văcărești și s-au mutat mai sus, unde se află acum satul Perșinari“. Acești călbureni sunt veniți din Calbor, județul Brașov. După mutarea satului Calboreni pe locul satului Perșinari “siliștea (adică locul fostului sat) au rămas de să făcea grădinile boierești de legumi“. În hotărnicia amintită sunt menționate o serie de topomime pitorești ca: Cuibul Berzii, Drumul Buților, Valea Ursului.
La 23.XII.1835, Iordache Grecescu arendașul moșiei, se plângea împotriva clăcașilor care, deși aveau locuri “mai multe de cât este dator proprietarul a da fiecărui clăcaș“ … “să împotrivesc cu feluri de pricinuiri netemeinice“ incitați de unii săteni “rău nărăviți“ . Mulți dintre săteni erau cărăuși, din care pricină nu făceau arăturile pe moșie. .
Din sec XIX cunoaștem numeroase documente despre situația moșiei . La 19.X.1831 satul se afla în stăpânirea lui Iorgu Văcărescu căminarul, care avea pricină cu mânăstirea Nucet. La 5.IX.1839 aga Iorgu Văcărescu a vândut moșia lui Nicolae Băleanu clucerul. La 22.III.1873 moșia era a lui Lazăr Calendoroglu unul din principalii acaparatori de moșii din această vreme.
La sfârșitul sec XIX satul avea 1053 locuitori. Locuitorii din Perșinari au participat la răscoala din 1907, când un document al epocii arăta: “țăranii din satele Băjești și Perșinari au trecut direct la incendierea proprietăților Călinderu și Vasile Georgescu. Când au sosit autoritățile însoțite de o companie de soldați“, conacele erau în flăcări“. După răscoală au fost arestați 12 săteni din Perșinari.
Din 1910, noul propietar al moșiei era Anton Ionescu care a fost expropriat prin reforma agrară din 1945.
La colțul muzeistic de la școală se gasește actul de împroprietărire numit “Titlu de proprietate “ în care se arată în rezumat următoarele : conform decretului lege pentru înfăptuirea reformei agrare nr. 187/1945 – guvernul Dr. Petru Groza săteanul plugar Alexandru. I. Stan din comuna Perșinari jud. Dâmbovița este împropietărit pe lotul 57 cu 2500 m.p. din moșia expropiată de la Jana Mihăilescu, nr. 58504.
Uneori, sătenii din Perșinari refuzau să iasă la muncă și să respecte învoielile pe care le semnaseră. O astfel de situație s-a ivit în martie 1921., când ministrul de interne cerea prefecturii să cerceteze cazul, întrucât proprietarul moșiei a reclamat pe Constantin P. Constantinescu care “instigă pe locuitori de a nu mai ieși la muncile de primăvară precum nici la învoirile agricole (…) se ține în acest scop întruniri revoluționare, promițând sătenilor că va stărui să le dea gratuit întreaga moșie“.
După cel de al doilea război mondial la fel ca întreaga Românie, comuna Perșinari intră în transformarea comunistă trecând prin toate etapele acesteia.
În 1961 ia ființă coooperativa agricolă de producție “ Drum Nou ” ceea ce a însemnat trecerea tuturor sătenilor la cooperativa agricolă, astfel I.A.S Perșinari și C.A.P. Perșinari aveau împreună în 1980 2.370 ha din care 2.218 ha arabil .
Din 1968 Perșinari devine sat al comunei Văcărești până la 1 ianuarie 2005 când devine iar comună.
2.3.Profilul școlii
2.3.1. Istoricul școlii
Școala din Perșinari a fost înființată în 1838 când funcționa într-o casă închiriată , deoarece nu avea local propriu . Abia după primul război mondial școala a funcționat într-un local cu 5 case și 4 posturi de învățător .
În anul 1886 , la Perșinari funcționa o școala cu 2 săli de clasă și cancelarie , cu ciclul primar mixt și un singur învățător .
Comuna Perșinari este situată în sudul Câmpiei Târgoviștei la o altitudine de 235-240 m și la o distanță de 20 km de municipiul Târgoviște .
Satul Perșinari este atestat documentar în anul 1774 ,când Divanul Țării Românești dă ordin egumenului Mânăstirii Nucetu și ispravnicilor județului Dâmbovița să oblige locuitorii de pe mosia Pierșinari ,,a face claca și dijma cuvenită,,.
În ceea ce privește procesul de instruire si educație,Legea Învățământului lui Alexandru Ioan Cuza dă un nou impuls dezvoltării acestui domeniu .La Pierșinari ,în 1886,funcționa școala cu ciclul primar mixt,cu un singur învățător ,V.Popescu,la cls.I,a-II-a,a-III-a,a-IV-a.
După 1900 ,numărul dascălilor se măreste ,astfel mai apare și dl.Al.Popescu.
Școala își desfășoară cursurile în casele unor locuitori ai satului,care au pus la dispoziție câte o cameră.
La 24 septembrie 1948,Consiliul Profesoral consemnează înființarea ciclului gimnazial ,școala funcționând cu 9 clase cu un necesar de 5 săli de clasă,care au fost suplimentate prin amenajarea lor în casele unor săteni.
În 1958,școala funcționa cu toate clasele,director fiind domnul Tătulescu.
Școala menține o relație permanentă cu comunitatea printr-o comunicare continuă cu părinții și instituțiile publice locale.
2.3.2. Evoluția școlii
După 1900 , numărul dascălilor se mai mărește și astfel îl vom întâlni după această dată ca învățător pe Alexandru Popescu și concomitent Tănase Popescu din Văcărești . A urmat apoi Nițescu din Lucieni , Iordache Cristescu din Raciu , Radu N. din Perșinari , Teodor Popescu din Valea Mare ce era mutat definitiv cu familia în Perșinari ca și Florescu Ion și preotul Cristache Ionescu din Manga , stabiliți tot în Perșinari .
La 1930, 51,8 % din populație știau carte .
La 1936 însă , școala avea doar 2 săli de clasă , din care cauză își organizase cursurile pe o jumătate de zi .
La 24 septembrie 1949 , consiliul profesoral consemnează înființarea ciclului primar 2 , școala funcționând cu 9 clase de elevi în 4 săli . Necesarul de spațiu fiind incomplet , a fost completat prin amenajarea de clase în locuințele sătenilor .
În 1958 , școala funcționa cu toate clasele , director fiind Tătulescu Lazăr.
În 1980 , școala avea 7 săli de clasă , o cancelarie , holuri și dependințe cu 16 clase de elevi unde învăța un număr de 380 elevi , cu un număr de 20 de cadre didactice.
În 1997 școala are tot 7 săli de clasă , fiind consolidată , are un număr de 16 clase unde învață un număr de 407 elevi și 8 învățători , 2 educatori și 14 profesori ,
– Între 2000-2011 numărul de clase a scăzut ajungând la 8 cu un număr de 212 elevi; 3 educatori; 4 învățători și 12 profesori
2.3.3. Rezultate școlare și extrașcolare
Elevii școlii Perșinari au obținut rezultate bune la învățătură :
– în urma examenelor procentul a variat între 62-67% la capacitatea națională; absolvenții au intrând la o gamă variată de licee.
– au participat la olimpiade: limba si literatura română, limba engleză, limba franceză, educație tehnologică. religie, matematică obținând rezultate bune
4. Absolvenți:
Vorbind de activitatea culturală a comunei Perșinari nu putem sa trecem cu vederea peste activitatea desfășurată mai întâi pe scena căminului cultural Perșinari (cel de aziconstruit în 1978) și apoi a Casei de Cultură Târgoviște ai unora dintre cei mai mari rapsozi populari și culegători de folclor din România, Ion Dolănescu și Maria Cârneci care au dus faima cântecului popular românesc în întreaga lume . În cântecele lor , ei cantă plaiurile natale dâmbovițene , chipurile părinților și al locuitorilor comunei,
Pe langa aceștia menționam si pe:
• Bunea Dumitru-inginer silvic
• Gheorghe Gheorghiță-inginer silvic
• Jugulete Gheorghiță-medic
• Guțoiu Nicolae-profesor sport
• Pehoiu Constantin-profesor sport
• Tatulescu Mircea-inginer silvic
• Jugulete Nicolae-inginer constructor
• Petrișor Maria-profesor biologie
• Bunea Vasile- profesor istorie-geografie
• Petre Ioana-medic
• Petre Ion-inginer
• Stan Constantina-profesor
• Stan Alexandra-medic
• Banulescu Anișoara-medic
• Preda Rodica-profesor ciclul primar
• Petrișor Florica- profesor ciclul primar
• Stan Nadia- profesor ciclul primar
• Petrișor Liliana- profesor ciclul primar
2.4. Resursele umane
Dezvoltarea resurselor umane
Cadrele didactice din școală au participat la cursuri de formare continuă a personalului didactic
Cursuri de perfecționare organizate de Casa Corpului Didactic al ISJ Dâmbovița
-,,Programul de formare continuă a pers.didac.din înv.preuniv.,primar și preșcolar,,-2005
-,,Metode și tehnici de utilizare a calculatorului personal,,-2003
-Ael-2006
-,,Program de dezvoltare profesională pe baza activității propii desfășurate în școală 2006
-,,Modulul psihopedag,,2003
-Reconversie profesională-Educație tehnologică-2001
-Master,,Politici și Management Educațional 2006
-Curs de formare în ,,Educație pentru sănătate,,-2004
-,,Management educațional,,-2006
-Curs de formare continuă module:
-Performanță la specialitate –chimie-30credite
-,,Pedagogie și psihologie,,2006
-,,Managementul comunicării,,2006- 30 credite
-TIC-2007 30 credite
-,,Consiliere și orientare școlară,,2005-fara credite
-,,Integrare Europeană și Proiecte Internaționale,,-2005 fara credite
-Master-Istorie și tradiție culturală-2003
-Master in administrație publică europeană 2009
-Limbă si literatura – limba si literatura română – modernizare și modernitate 2013
S-au înscris și au promovat examene pentru susținerea de grade didactice un număr de 2 cadre didactice, in anul scolar 2011-2012.
S-au inscris și au promovat examene pentru susținerea de grade didactice un număr de 3 cadre didactice, în anul scolar 2012-2013( Petrișor Liliana, grad I, Vlad Carmen grad I, Iancu Alina definitivat).
PROMOVABILITATEA ELEVILOR I-VIII
PROMOVABILITATEA PE MEDII
Analiza rezultatelor la examenul de evaluare națională
Anul scolar 2014-2015
Capitolul III. Analiza mediului extern al Școlii generale cu clasele I-VIII din comuna Pierșinari
3.1 Structura mediului extern
Mediul extern unei organizații se structurează în:
– Mediul extern general
– Mediul extern competițional
– Grupuri strategice
I. Mediul extern general este de fapt fondul existențial al oricărei organizații. Se caracterizează prin forțe generalizate potențiale, respectiv forțe care acționează lent și pe termen lung asupra organizației școlare , influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple și diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat în managementul strategic.
II. Mediul competițional este mult mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe fundamentale pentru dinamica organizației școlare și mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competițional se găsește în literatura de specialitate și sub denumirea de mediu industrial, indiferent dacă este vorba întradevăr de un context industrial sau nu. Se numește așa pentru că modelul celor cinci forțe propus de Porter pentru analiza mediului competițional a avut la bază un mediu industrial.
III. Grupurile strategice reprezintă grupuri formate din organizații care se caracterizează prin aceleași interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergători, aflați într-o competiție sportivă, pluton din care face parte și organizația la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de grup își construiește strategii care să conducă la obținerea competitivității strategice.
Dacă facem analiza mediului extern la un moment dat, sau într-o anumită secțiune temporală a existenței organizației la care raportăm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forțele care aparțin grupurilor strategice și cele mai slabe sunt forțele care aparțin mediului extern general.
Dacă facem analiza mediului extern pe o perioadă mai îndelungată de timp și integrăm în timp acțiunea forțelor, atunci forțele existente în mediul extern general devin foarte importante. De exemplu, o undă de creștere masivă sau scădere dramatică a populației dintr-o anumită zonă geografică se transmite în timp și poate afecta serios dinamica unor instituții de învățământ, producția unuei industrii de încălțăminte sau chiar dinamica unui sistem de administrație publică.
În esență, analiza mediului extern general se focalizează pe viitorul organizației, analiza mediului competițional se focalizează pe înțelegerea factorilor și condițiilor care influențează profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizează pe evoluția dinamicii competitorilor și pe realizarea competitivității strategice. Combinând analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern se obține influența câmpului extern de forțe asupra dezvoltării organizației, respectiv asupra obiectivelor strategice și a dezvoltării celor mai eficiente strategii menite să asigure succesul de realizare a lor.
3.2Mediul extern general
Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care generează forțe relativ lente, dar de mare anvergură și impact social. Pentru a putea evalua corect influența lor asupra organizației școlare este necesar să se ia în considerație o perioadă mai îndelungată de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un câmp potențial de forțe, caracterizat prin următoarele segmente și elemente:
1. Segmentul demografic:
– Mărimea și densitatea numărului de locuitori
– Structura pe grupuri de vârste
– Distribuția geografică a populației
– Distribuția veniturilor populației
– Grupuri etnice
2. Segmentul economic:
– Rata inflației
– Rata dobânzilor
– Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
– Rata economiilor personale
– Produsul intern brut
3. Segmentul politic și legal:
– Legislație antitrust
– Taxe și impozite
– Legislație pentru piața muncii
– Politici și strategii educaționale
4. Segmentul socio-cultural:
– Diversitatea forței de muncă
– Atitudini față de calitatea muncii și a vieții
– Ponderea femeilor în forța de muncă
– Atitudini față de protecția mediului ambiant
– Dinamica job-urilor și a carierelor profesionale
5. Segmentul tehnologic:
– Inovații în produse
– Inovații în procese
– Aplicații ale generării de cunoștințe
– Cheltuieli guvernamentale și private pentru cercetare
– Tehnologii informatice și de comunicare
6. Segmentul globalizării:
– Evenimente politice importante
– Piețe globale critice
– Noi țări industrializate
– Culturi instituționale și naționale
Am prezentat aceste segmente și elemente pentru a avea imaginea complexității analizei factorilor generali pe care orice organizație trebuie să o facă în procesul managementului strategic.
Evident, se vor lua în considerație acei factori care sunt cei mai semnificativi pentru organizația respectivă, ignorând elementele a căror importanță este minoră.
Segmentul demografic generează forțe lente, dar de mare anvergură. O creștere masivă a ratei natalității poate influența dinamica unor organizații abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu înseamnă să nu se realizeze scanarea, monitorizarea și prognoza pentru propagarea undei demografice și respectiv, evaluarea consecințelor pentru diferitele organizații. La un moment dat, unda demografică se transformă în undă de pensionare și atunci, instituțiile financiare care își desfășoară activitatea în această zonă vor trebui să facă față la creșterea bruscă de cereri de pensii.
Segmentul economic este uneori cel care generează cele mai puternice forțe, având o acțiune directă asupra organizațiilor. Dezvoltarea economică într-o anumită zonă sau țară este un factor benefic pentru orice organizație, în timp ce recesiunea economică constituie un factor de frânare a dezvoltării organizaționale.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:
1. Lansarea produsului/serviciului pe piata – rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltării produsului este mare.
2. Etapa dezvoltării rapide – tot mai multi producători se implica in fabricarea produsului/serviciului (obținerea licenței); aceasta etapa devine profitabila către sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre producători părăsesc piata.
3. Etapa de maturitate – de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează si continua sa se dezvolte, insa in condițiile unei concurente mai reduse.
4. Etapa de declin – in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturație. Principalele segmente de clienți cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători.
Fig. Ciclul de viață al învățămăntului preuniersitar
Pe de altă parte, de segmentul economic poate depinde disponibilitatea capitalului sau sursele de profit.
Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizații: rata inflatiei, rata dobanzilor, deficitul bugetar, cotația monedei nationale in raport cu principalele monede internationale, produsul intern brut (PIB), rata somajului, politicile monetare si fiscale (sistemul de impozite si taxe), politicile diferitelor organizatii internationale.
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private și pentru funcționarea eficientă a organizațiilor non-profit în această perioadă de tranziție segmentul politic și legislativ are o importanță capitală. Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frâna procesul de reformă din alte sectoare de activitate. De exemplu, accelerarea reformei de învățământ în ultimii trei ani a fost posibilă datorită existenței unei viziuni clare și a unor obiective strategice bine definite, dar eficiența strategiilor de reformă a fost redusă datorită unei legislații învechite a muncii și în domeniul finanțelor, bazate pe modele de gândire statice, liniare și deterministe. Implementarea managementului strategic în universități a întâmpinat rezistențe serioase nu numai datorită unei mentalități egalitariste și neperformante, dar și ca rezultat al aplicării unei legislații vechi de mai bine de un sfert de secol.
Segmentul socio-cultural se referă la sistemul valorilor sociale și culturale care generează atitudini diferite în diferite țări. Să considerăm, de exemplu, ceea ce se întâmplă cu integrarea femeilor pe piața muncii. În S.U.A. aproximativ 46% din forța de muncă este constituită din femei. În Suedia, procentul este de 50%, în Japonia este de 41%, iar în Mexic este de 37%. În S.U.A., femeile dețin 43% din joburile manageriale. În Suedia, procentul este de 17%, iar în Japonia numai de 9,4%. În Japonia, cele mai multe femei care lucrează în business sunt angajatele propriilor firme. În S.U.A., salariul femeilor reprezintă aproximativ 76% din salariul similar obținut de bărbați. În Suedia, acest procent este de 77%, în Japonia este de 61,6%, iar în Mexic este de 68,2%. Aceste date reflectă existența unor bariere sociale în promovarea femeilor și în retribuirea lor corespunzătoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol important îl are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei eficiențe sporite și respectiv, a unei competitivități strategice, dar ele permit integrarea organizațiilor în procesul de globalizare.
3.3Mediul extern competițional
Mediul extern competițional este mult mai restrâns decât mediul extern general, conținând acele companii care prin produsele și serviciile realizate se adresează aceluiași segment de piață. Deoarece aceste organizații se raportează la aceleași categorii de consumatori, produsele și serviciile lor intră în competiție pe piață și pot, în raport cu aceleași cerințe ale consumatorilor, să se substituie unele altora. Această posibilitate conduce la generarea unor forțe competitive specifice și la o rivalitate permanentă între companii.
Din perspectiva modalităților de abordare a fenomenului concurențial considerăm că se pot distinge patru maniere de bază:
1. Maniera clasică de abordare a fenomenului concurențial este cea din perspectiva ofertantului, accentul căzând pe găsirea soluțiilor strategice, proprii fiecărui agent economic, de a-și impune produsul sau serviciul pe piață prin valorificarea potențialului productiv și de vânzări propriu. O astfel de abordare impune consumatorului un rol pasiv în raportul de forțe concurențial, el reducându-se doar la alegerea variantei de ofertă mai avantajoasă.
2. Maniera modernă de abordare a procesului concurențial consideră diversitatea gusturilor și dorințelor consumatorilor ca principalul motor al dinamicii acestui fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie să-și adapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate și la nivelul de eficiență impus de client.
3. Maniera conflictuală de abordare a procesului concurențial, în care scopul îl reprezintă „doborârea” sau „eliminarea” adversarului de pe piață, în vederea ocupării teritoriului acestuia. În acest caz, accentul cade pe strategie și coordonare conflictuală, care constituie „vârfurile himalaiene ale marketingului”, consumatorul având un rol pasiv de spectator. Aceasta teorie militară a „războiului economic total” elaborată de Clausewitz și reluată apoi de mai mulți economiști (Al Ries, Jack Trout) pornește de la premiza că „adevărata natură a marketingului ține de conflictul dintre corporații nu de satisfacerea cerințelor umane”.
4. Maniera cooperantă a procesului concurențial care presupune soluții strategice constructive (cooperări, asocieri, înțelegeri tacite etc.) în vederea dezvoltării întregului domeniu de activitate, prin oferirea către consumatori a celor mai bune soluții de satisfacere a nevoilor de consum. Ea corespunde teoriei „războiului pacificator” a lui Sun Tzu dezvoltată apoi de Hart Liddell și urmărește crearea unei situații de piață avantajoasă pentru firmă și acceptabilă pentru celelalte întreprinderi
Pentru analiza mediului extern competițional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci forțe. Acest model a fost adoptat imediat de specialiștii din lumea întreagă datorită simplității și puterii lui de analiză. El identifică cinci forțe care generează și controlează starea competițională dintre companiile sau organizațiile care formează grupul industrial sau mediul extern competițional. Aceste forțe sunt:
a. Riscul intrării pe piață a unor competitori
b. Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competițional
c. Puterea de negociere a cumpărătorilor
d. Puterea de negociere a furnizorilor
e. Amenințarea generată de produsele de substituire.
Aceste forțe acționează simultan asupra fiecărei companii din același mediu extern competițional, iar rezultanta lor este foarte sensibilă la variația de intensitate a fiecărei forțe. În cadrul acestui model, o forță puternică este privită ca o amenințare, în timp ce o forță slabă este privită ca o oportunitate. Amenințarea ei se referă la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-și crește profiturile. Intensitatea celor cinci forțe poate să varieze în timp; de aceea este important pentru managementul strategic să anticipeze aceste posibile variații în timp și să evalueze consecințele lor pentru companie. Totodată, managementul strategic poate influența modificarea oricărei din cele cinci forțe, astfel încât să se realizeze competitivitatea strategică.
3.4 Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din mediul extern competițional, care se caracterizează prin aceleași strategii dezvoltate în domeniile de interes competițional, cum sunt:
tehnologii de fabricație a produselor,
ingineria calității produselor,
politici de prețuri,
realizarea canalelor de distribuție, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit îndeosebi pentru a analiza competitivitatea într-un anumit tip de industrie. Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiași grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele diferă de la un grup la altul.
Atunci când vorbim de grupuri strategice, avem în minte și următoarele elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiași grup strategic. De aceea, intensitatea competiției într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile din cadrul aceluiași mediu extern competițional.
În teoria economică, de regulă, analiza concurențială pe baza grupurilor strategice se realizează utilizând modelul lui Porter care alege drept criterii de analiză gradul de specializare și nivelul de integrare verticală. Acest lucru nu limitează însă posibilitatea de a grupa și alte criterii două câte două, în funcție de direcțiile de interes ale firmei, în scopul identificării vectorilor tactici ai concurenților. Astfel, dacă ne interesează raportul calitate – preț putem reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hărții grupurilor strategice permite firmei să-și definească poziția sa în cadrul pieței și să estimeze direcțiile proprii posibile de dezvoltare, precum și cele ale concurenților.
3.5 Concurența
Concurența actuală
În analiza concurenței existente, este suficient sa analizăm doar pe cei mai importanți rivali și în această analiză se vor urmării patru elemente principale:
-obiectivele concurenței;
-strategia lor actuală și modificările viitoare probabile;
-aptitudinile și capacitatea concutenților;
-presupusurile lor despre sine și despre școală.
Concurența potențială
Această forță competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei prin capacitățile de producție și resursele pe care le introduc în competiție prin eforturile intense și eventuale noi concepții strategice pe care le promovează.
Capitolul IV. Analiza mediului intern al școlii generale cu clasele I- VIII, Perșnari
4.1. Analiza resurselor umane didactice și auxiliare
Personalul didactic și didactic auxiliar au participat la cursuri de formare care au dus la îmbunătățirea procesului educativ și a relațiilor cu elevii.
Procesul de predare-învățare se desfășoară utilizând atât metode tradiționale cât și metode de învățare centrată pe elev, la toate disciplinele prin utilizarea fișelor de lucru individuale și în grup, ținând cont de stilurile de învățare ale elevilor și de nivelul de performanță individual, lucrul pe grupe de elevi, studiul de caz, jocul de rol, activitățile practice. Procesul de evaluare se realizează folosind atât evaluarea inițială, formativ-continuă și sumativă, utilizând instrumente de evaluare tradiționale și alternative (miniproiecte, portofolii ale elevilor, fișe de evaluare, ,referate). În realizarea procesului de predare-învățare-evaluare, cadrele didactice utilizează mijloacele didactice din dotarea sălilor de clasă și a cabinetului de informatică, alături de preocuparea unor cadre didactice de a-și confecționa noi materiale, originale și creative.În scoala există , planșe didactice și materiale didactice specifice, utilizate de către cadrele didactice și elevi în cadrul orelor.
Oferta educațională a școlii este popularizată în rândul elevilor și al părinților, prin afișarea ofertelor educaționale pe panourile din unitatea noastră școlară precum și în ședintele cu părinții.
La începutul fiecărui an școlar se prezintă elevilor și părinților acestora de către profesorii diriginți Regulamentul de organizare și funcționare a unităților din învățământul preuniversitar, Regulamentul Intern și Regulamentul cadru privind protecția și securitatea elevilor, personalului didactic și nedidactic.
4.2.Informarea,consilierea și orientarea elevilor
Consilirea și orientarea vocațională oferită elevilor,se realizează în cadrul orelor de dirigenție prin activități de informare și conisliere privind cariera.
În anul 2006-2007,toate cadrele didactice au urmat cursurile de formare"Orientare și consiliere",organizate de CCD.
Pentru o bună consiliere a elevilor,școala organizează periodic ședințe și lectorate cu parinții acestora și întretine relații de parteneriat.
Pregatirea elevilor în școala noastră,în anul scolar 2011-2012 ,se realizează pe urmatoarele cicluri de învățământ:
-ciclul preșcolar : 3 grupe
1.Pregatitoare-25 preșcolari
2.Mare-25 preșcolari;
3.Mijlocie-20 de preșcolari:
-ciclul primar: 4 clase
1.Clasa I-33 elevi;
2.Clasa a II-a -28 elevi;
3.Clasa aIII-a -30 elevi;
4.Clasa a IV-a -34 elevi;
-ciclul gimnazial :4 clase
1.Clasa aV-a -23 elevi;
2.Clasa aVI-a – 31 elevi;
3.Clasa a VII-a -24 elevi;
4.Clasa aVIII-a -15 elevi.
4.3.Analiza resurselor materiale
Resurse materiale ANUL SCOLAR 2011-2012:
Școala beneficiază de o clădire cu :
-6 săli de clasă;
-1 cabinet de informatică cu 10 calculatoare,1 servăr,1 calculator pentru cadrele didactice,1 calculator pentru cadru didactic auxiliar, 2 leptopuri,
-spațiu pentru personalul de conducere –arhivă documente școlare 1,
-1 grup sanitar :1 cabină profesori,2 cabine fete,3 cabine băieți
-o bibliotecă cu peste 1000 volume;
-spații de informare și prezentare a elevilor (etajere și panouri);
-3 spații – magazii pentru depozitarea combustibilului solid și alte materiale
Școala dispune de:
-19 cadre didactice, dintre care: 12 profesori, 4 învățători, 1 personal didactic auxiliar
-2 personal administrativ;
-învățământul primar-125 de elevi
– învățământul gimnazial -93 de elevi
Grădinița dispune de :
-3 educatoare
-învățamântul preșcolar-70 de prescolari
Din decembrie 2012 școala a funcționat intr-un local provizoriu(Caminul Cultural Perșinari) până in august 2014.
IN ANUL SCOLAR 2013-2014:
Școala dispune de:
-19 cadre didactice, dintre care: 13 profesori, 6 învățători, 2 personal didactic auxiliar
-2 personal administrativ;
-învățământul primar-127 de elevi
-învățământul gimnazial -113 de elevi
Grădinița dispune de :
-2 educatoare
-învățamântul preșcolar- 48 de preșcolari
Din septembrie 2014 s-a dat in folosință noul local al Școlii Gimnaziale Perșinari.
IN ANUL SCOLAR 2014-2015
Școala dispune de:
-18 cadre didactice, dintre care: 12 profesori, 6 învățători, 2 personal didactic auxiliar
-2 personal administrativ;
-învățământul primar-116 de elevi
-învățământul gimnazial -111 de elevi
Grădinița dispune de :
-2 educatoare
-învățamântul preșcolar- 44 de prescolari
Resurse financiare
Finanțarea activităților este realizată cu sume provenind din două surse:
-bugetul de stat;
-surse extrabugetare (sponsorizări, fondul comitetului de părinți).
Sumele provenite din sursele extrabugetare au fost utilizate pentru:
-organizarea de acțiuni cu caracter educativ pentru elevi(activități cultural-artistice, organizarea zilelor scolii, );
-procurarea de material didactic (hărți, cărți pentru biblioteca scolii);
-premierea elevilor cu rezultate bune la învățătură și a cadrelor didactice cu rezultate notabile în activitatea didactică;
-achiziționarea de mobilier
-modernizarea școlii cu tâmplarie din termopan, instalarea a doua centrale termice pe lemne atât la școală cât și o centrala termică pe lemne la grădinița Perșinari.
-înființarea localului nou de grădiniță.
4.4 Parteneriate și colaborari
PARTENERIAT DE COLABORARE
ȘCOALĂ – POLIȚIE –AUTORITĂȚI LOCALE –COMITETUL DE PĂRINȚI
PARTENERIAT DE COLABORARE PRIVIND SIGURANȚA PUBLICĂ ÎN INCINTA ȘI ZONA ADIACENTĂ
UNITĂȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT ȘCOALA GIMNAZIALĂ PERȘINARI
PREAMBUL
Evoluția și tendințele fenomenelor de violența si de infracționalitate înregistrate în ultimii ani în incinta unităților de învățământ preuniversitar și zona adiacentă acestora, relevă necesitatea creării unui parteneriat inter-instituțional eficient, capabil să asigure atât protecția drepturilor copilului și ale cadrelor didactice, cât și desfășurarea normală a procesului instructiv-educativ .
Prezentul acord de cooperare are la bază prevederile următoarelor acte normative:
– Legea nr. 272/2004 privind protecția și promovarea drepturilor copilului;
– Legea nr. 35/2007 privind creșterea siguranței școlare în unitățile de învățământ, modificată și completată prin Legea nr. 29/2010;
– Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală;
– Legea nr. 218/2002 privind organizarea și funcționarea poliției Române;
– Ordinului MECTS nr. 1409/2007 privind aprobarea Strategiei privind reducerea fenomenului de violenta in unitatile de învățământ preuniversitar
– Legea Educației Naționale, nr.1/2011.
– Protocolul de colaborare POLITIE-ȘCOALĂ
PĂRȚILE SEMNATARE
a. Unitatea de Învățământ – Școala Gimnazială Perșinari – Dâmbovița
b. Unitatea de Poliție – Perșinari – Dâmbovița
c.Autoritatea Locală – Primăria comunei Perșinari – Dâmbovița
d.Comitetul Părinților al Școlii Gimnaziale Perșinari – Dâmbovița
e. Postul de politie PERSINARI
Premise
a. Părțile semnatare au un interes comun pentru îmbunătățirea climatului de siguranță publică în unitatea de învățământ pentru prevenirea și reducerea actelor de violență.
b. Prin semnarea parteneriatului de colaborare, părțile își declară intenția de a susține o politică uniformă de realizare a condițiilor necesare securizării mediului școlar și se obligă să depună toate eforturile pentru îndeplinirea atribuțiilor ce le revin în acest domeniu, potrivit legii.
Persoane de contact:
a. din partea școlii: Director- prof. Bunea Eugenia , Responsabil Comisia de violență- prof. Petre Mirela
b. din partea unității de poliție.-Asap.Stanescu Razvan, Asp.Mihailescu.
c. din partea parinților.-Visenica Cristina
d. din partea primăriei-Manea Marius
SCOPUL PARTENERIATULUI DE COLABORARE
Scopul Parteneriatului de colaborare îl constituie asigurarea climatului de siguranță publică în incinta și zona adiacentă unității de învățământ.
OBIECTIVE
– Diminuarea faptelor de violență în incinta și zona adiacentă unității de învățământ prin organizarea de activități educative de prevenire ;
– Structurarea unei strategii de intervenție comună în domeniul diminuării violenței în școală și în zona adiacentă;
– Realizarea unei proceduri unitare de colectare și transmitere a informațiilor, pe baza unei fișe tip a actelor de violență;
– Stabilirea procedurilor de acțiune în cadrul cooperării poliție – școală- autoritățile locale – părinți, în funcție de cauze, specificul actelor de violență și aplicarea măsurilor de prevenire;
– Creșterea calității modului de aplicare a activităților și măsurilor preventive.
BENEFICIARI
– elevii
– cadrele didactice
– părinții elevilor
– comunitatea locală
ACTIVITĂȚI ȘI RESPONSABILITĂȚI
Părțile interesate au următoarele responsabilități în domeniul siguranței școlare:
UNITATEA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR
– Elaborarea Regulamentului de ordine interioară, cu precizarea condițiilor de acces în școală al profesorilor, elevilor și al vizitatorilor ( conform prevederilor Legii nr. nr. 35/2007, cu modificările ulterioare);
– Organizarea serviciului pe școală al cadrelor didactice, precum și a pazei la intrarea în unitățile de învățământ, astfel încât persoanele străine de școala sa nu pătrundă în clădire decât cu acordul profesorului de serviciu;
– Mediatizarea de cazuri concrete (inclusiv a modului de rezolvare a acestora) in rândul elevilor, cadrelor didactice si a părinților;
– Cunoașterea mai buna a preocupărilor extrașcolare ale elevilor, a nevoilor si dorințelor acestora;
– Informarea permanenta a poliției cu privire la actele de violență produse în scoală sau în apropierea acesteia, precum și cu privire la conflictele existente între elevi, conflicte despre care există informații că ar putea degenera în violențe;
– Efectuarea unui schimb permanent de informații, în vederea cunoașterii reciproce a aspectelor negative din comportarea și situația familială a unor elevi
– Informarea inspectoratului școlar în legătură cu faptele de violență înregistrate în unitățile școlare, abaterile sau încălcări ale legii de către elevi
– Analizarea condițiilor necesare pentru realizarea împrejmuirilor, securizarea clădirilor unităților de învățământ, pentru iluminat și pentru alte măsuri menite să îmbunătățească siguranța acestora, în baza prevederilor art. 4 din Legea nr. 35 din 2007;
– Elaborarea sistemului cadru de asigurare a protecției unităților școlare, a siguranței elevilor și a personalului didactic, conform prevederilor art. 2 din Legea nr. 35 din 2007și completată prin Legea NR. 29 din 2010 privind creșterea siguranței în unitățile de învățământ;
UNITATEA DE POLIȚIE
– Arondarea unităților școlare în responsabilitatea unui polițist, în scopul desfășurării activităților educativ-preventive prin participarea la ședințele comitetului de părinți, la consiliile profesorale și la orele de dirigenție, în vederea cunoașterii problemelor cu care se confrunta unitatea școlară pe linia ordinii publice, prevenirea violenței în școli și a victimizării elevilor și cadrelor didactice;
– Relaționarea directă cu reprezentanții unității de învățământ, în scopul comunicării în timp util a oricăror modificări de program, evenimente în viața școlii, incidente produse, etc;
– Reglementarea și fluidizarea traficului rutier și pietonal în zonele situate în apropierea școlilor și asigurarea traversării grupurilor de elevi la venirea și plecarea de la școala.
-Participarea reprezentanților poliției la ședințele comitetului de părinți, la consiliile profesorale și la orele de dirigenție, în vederea prezentării actelor normative în vigoare și a cunoașterii problemelor cu care se confrunta unitatea școlară pe linia ordinii publice, prevenirea violenței în școli și a victimizării elevilor și cadrelor didactice;
– Descoperirea și aplicarea măsurilor legale fata de persoanele ori grupurile de persoane care tulbura procesul de învățământ, agresează cadrele didactice sau elevii, produc distrugeri de bunuri.
– Identificarea, destructurarea și dispersarea grupurilor de persoane cu comportament deviant care frecventează zonele unităților școlare și aduc atingere climatului de normalitate și siguranța civică.
– Intervenția promptă la solicitările unității de învățământ.
AUTORITĂȚILE LOCALE
– Asigurarea tuturor condițiilor pentru desfășurarea procesului instructiv-educativ în cele mai bune condiții;
– Asigurarea resurselor financiare necesare pentru realizarea împrejmuirilor, securizării clădirilor unităților de învățământ, iluminării corespunzătoare a acestora;
– Participă, prin reprezentanții care fac parte din Consiliul de Administrație al unităților de învățământ, la analiza activității Comisiei pentru monitorizarea si combaterea violenței din școală și stabilesc, de comun acord cu membrii Consiliului de Administrație, prioritățile privind diminuarea fenomenului de violență din unitatea de învățământ.
COMITETUL DE PĂRINȚI
– Sprijinirea unității de învățământ în activitatea de consiliere a elevilor în domeniul prevenirii actelor de violență
– Colaborează cu diriginții în organizarea și desfășurarea unor activități extrașcolare, susțin programele de educație și prevenire a actelor de violență;
– Susțin unitatea de învățământ în derularea programelor de prevenire și diminuare a abandonului școlar și a absenteismului școlar;
– Conlucrează cu comisiile de ocrotire a minorilor, cu organele de autoritate tutelară sau cu organizațiile nonguvernamentale, în vederea soluționării situației elevilor care au nevoie de ocrotire;
MONITORIZARE SI EVALUARE
– Incidentele, actele de violență din unitățile de învățământ vor fi consemnate de către profesorul de serviciu și va anunța Comisia pentru prevenirea și combaterea violenței în mediul școlar de la nivelul unității de învățământ sau conducerea unității;
– Conducerea unității de învățământ va informa de îndată inspectoratul școlar și, după caz, unitatea de poliție competentă teritorial, asupra producerii incidentului;
– Pe baza cercetării circumstanțelor producerii incidentului, Comisia pentru prevenirea și combaterea violenței în mediul școlar de la nivelul unității de învățământ, va realiza descrierea detaliată a incidentului, care va fi transmisă în termen de trei zile lucrătoare, Inspectoratului Școlar Județean Dâmbovița;
– Părțile acordului vor analiza împreună situația existentă și vor face propuneri de îmbunătățire a activităților de prevenire a faptelor antisociale.
REZULTATE SCONTATE
– Reducerea fenomenului delincvenței juvenile în incinta și zona adiacentă unității de învățământ
– Cunoașterea, în timp util a situațiilor de potențial risc pentru siguranța mediului școlar.
DURATA ACORDULUI
Acest acord se va desfășura pe parcursul anului școlar 2014 – 2015
DISPOZIȚII FINALE
– Acordul se modifică sau se completează cu acordul scris al părților, ori de câte ori se convine asupra documentelor propuse.
– Partea care are inițiativa amendării, trimite celeilalte părți în scris propunerile.
– Cooperarea operativă a prezentului acord se asigură de conducerea unității de învățământ și factorii de conducere din unitatea de poliție.
(5) Prezentul acord intră în vigoare la data semnării
Încheiat azi______________________ în __________ exemplare, câte unul pentru fiecare parte.
DIRECTOR UNITATE DE ÎNVĂȚĂMÂNT ______________________________________________
REPREZENTANT COMUNITATE LOCALĂ_____________________________________________
COMANDANTUL UNITATII DE POLITIE_______________________________________________
REPREZENTANT COMITET DE PĂRINȚI______________________________________________
Parteneriat cu Primăria
TIPUL DE PROIECT : proiect local
DOMENIUL : ,, Educație ecologică pentru elevi și comunitate ”
APLICANTUL: Școala Gimnzială Nr.1, Albeștii de Muscel
PARTENERI IMPLICAȚI ÎN PROIECT:
– Școala Gimnzială Nr.1, Albeștii de Muscel
– Primăria și Consiliul Local , Albeștii de Muscel
Obiectiv general:
Formarea comportamentului ecologic adecvat prin derularea de acțiuni concrete de protecție a mediului înconjurător.
Obiective specifice:
Privind elevii
– lărgirea sferei cunoștințelor referitoare la problemele de mediu specifice zonei;
– dezvoltarea unor atitudini, comportamente, favorabile ameliorării relațiilor dintre om și mediu;
– cultivarea capacității de cooperare în scopul protejării mediului;
– formarea unei conștiințe și a unei gândiri ecologice;
– formarea unor deprinderi ecologice prin activități extracurriculare;
Privind cadrele didactice
– cultivarea capacității de cooperare în scopul protejării mediului;
– popularizarea experiențelor pozitive privind educația pentru ecologie;
– diseminarea informațiilor despre problemele de mediu specifice zonei în care se află școala implicată în proiect;
– dezvoltarea capacității de relaționare cu instituțiile implicate în proiect.
Privind membrii comunității locale
– implicarea concretă în desfășurarea acțiunilor propuse;
– consolidarea parteneriatului școală – comunitate;
– formarea unor deprinderi ecologice.
IMPACT:
a) Modificarea percepției elevilor și a membrilor comunității asupra problemelor de mediu ;
b) Constituirea unei comunități responsabile ;
c) Creșterea interesului pentru protecția mediului;
d) O mai bună colaborare între școală și comunitatea locală.
REZULTATE AȘTEPTATE:
-îmbunătățirea comportamentului elevilor vis-a vis de problematica mediului;
-ecologizarea unor spații verzi;
-refolosirea unor deșeuri colectate;
-formarea coeziunii colectivului de elevi;
-formarea și dezvoltarea unei atitudini positive față de mediul înconjurător.
VALORI PROMOVATE:
-spiritul de echipă
-comunicare
-toleranță
ETAPELE PROIECTULUI:
• FORMAREA ȘI ORGANIZAREA ECHIPEI : – octombrie, 2012
– Încheierea protocoalelor de colaborare
– Prezentarea în Consiliul Profesoral al școlii
– Stabilirea calendarului activităților
– Stabilirea responsabilităților
– Popularizarea proiectului
• DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚILOR PROPUSE – Octombrie- noiembrie, 2012
ACȚIUNI PROPUSE SPRE DESFĂȘURARE
Tabelul 4.1. Activități extrașcolare
4.5. Analiza SWOT
Puncte tari
-Exista planuri cadru și programe școlare pentru toate nivelurile de pregătire
-Programe școlare pentru disciplinele opționale întocmite de cadrele didactice din școala (Sursa: Dosare Comisii Metodice);
-Personal didactic calificat cu gradul didactic I și II în procent ridicat (Surse: Dosare personale, Rapoarte de inspecții școlare);
-Obtinearea de rezultate la concursuri scolare si extrascolare;
– Delimitarea responsabilităților cadrelor didactice (existența comisiilor pe probleme de disciplina, frecventa, orientare școlară și profesională, protecția muncii, protecție civilă și P.S.I., asigurarea calității, comisii metodice) (Surse: decizii director, dosare comisii pe probleme);
-Existența a unui sistem de calculatoare ,server,copiator,TV,
-Dotarea cu mobilier individual
-Spațiu suficient pentru desfășurarea activităților (Surse: Planurile clădirilor, Grafic de repartizare a sălilor de clasa);
-Condiții optime de desfășurare a procesului educativ
-Existența unui fond de carte 1000 de volume, revizuit și dezvoltat anual
-Poziție buna pentru navetiști în apropierea Târgoviște
-Parteneriate active de colaborare cu alte școli , instituții locale ( cabinete medicale, Poliție, Bisericǎ) ;(Sursa: Acorduri de parteneriat);
-Asigurarea securității elevilor și cadrelor didactice cu ajutorul Politiei Comunitare;
-Permanent interes al cadrelor didactice pentru dezvoltare personală, profesională și metodică, prin participare la cursuri de formare și perfecționare.
-Atitudinea pozitivă a părinților la solicitările școlii,
-Existența unor spatii naturale care pot fi utilizate în folosul școlii
-Interesul cadrelor didactice pentru dezvoltarea profesionalǎ ;
-relațiile interpersonale ( cadre didactice- elevi, director- cadre didactice, cadre didactice- pǎrinți, cadre didactice- cadre didactice) favorizeazǎ un climat educațional deschis și stimulativ;
-cultivarea unui învǎțǎmânt care are în vedere formarea competențelor fundamentale și promovarea unor valori ca toleranța, cooperarea, spiritul practic,
– interesul școlii pentru activitǎți interculturale ;
– toate cadrele didactice dețin abilitǎți de operare pe computer și de utilizare a acestuia în procesul instructiv- educativ;
– acces la comunicare: telefon, fax, internet
-Existența unui teren de sport pentru copii.
Puncte slabe
-Slabă motivație a elevilor pentru învățare;
-Lipsa unui spațiu mai mare în cadrul bibliotecii;
-Lipsa apei curente în școală;
-Carențe în amenajarea și protejarea mediului înconjurător;
-Pondere mică a elevilor performanți (Sursa: Cataloage școlare) ;
-Număr insuficient de laboratoare dotate pentru disciplinele educație tehnologică,biologie,fizică-chimie;
Oportunitati
-Posibilitatea perfecționării cadrelor didactice prin cursuri postuniversitare la Universitatea „Valahia” Târgoviște sau la alte tipuri de cursuri de perfecționare;
-Posibilitatea antrenării părinților în acțiuni de întreținere a școlii (Sursa: Procese verbale și referate privind alocarea fondului Comitetului de părinți);
-Finanțarea elevilor prin programul guvernamental ,,Euro 200,,pentru obținerea unui calculator,
-Situație materială foarte bună a elevilor;
-Interesul instituțiilor locale pentru a sprijinii școala;
-Finanțarea prin proiecte.
Amenințări
-Abandonul școlar
-Familiile copiilor plecate din țară;
-Lipsa unor posibilități de petrecere a timpului liber în comunitate;
-Dezinteresul pentru protejarea spațiilor verzi;
-Pierderea tradițiilor/obiceiurilor
Condiții sociale precare ale elevilor.
-Slaba motivație materială a cadrelor didactice;
-Nivelul de educație și conștiința morală a elevilor privind păstrarea bunurilor școlii,
-Lipsa de timp a părinților în ceea ce privește educarea copiilor și supravegherea acestora;
-Scăderea populației școlare.
Capitolul V. Planul strategic al Școlii generale cu clasele I-VIII,Perșinari
5.1.Misiunea școlii
Școală – numele ei e topit în zâmbetul nevinovat al copilului și închide în ea speranțe și vise , nădejdi și așteptări,așteptări și …
Menirea ei este să-și deschidă larg ferestrele pentru ca toate acestea să prindă aripi,să zboare spre mintea și sufletul copilului unde vor prinde scântei ce le va transforma pe toate în implinire.
Școala noastră dorește să deschidă ochii elevilor săi pentru a vedea ,,frumosul,,să le deschidă sufletul pentru a-l înțelege și să le lumineze mintea pentru a-l aplica și crea în și pentru viață.
În acțiunile sale ,școala nu este și nu trebuie să rămână singură,având nevoie de parteneriat cu celelalte instituții ale societății fiindcă pregătește omul viitorului,necesar în toate domeniile de activitate,mai ales în comunitatea locală.
Școala noastră încearcă să schimbe mentalitățile și să dea curs aspirațiilor elevilor pentru un proces de învățământ modern și de comunicare deschisă între elevi și profesori pentru obținerea unor adulți competenți într-o societate modernă . Școala noastră are ușile larg deschise pentru toți elevii ,indiferent de etnie ,pentru a promova valorile morale pozitive și fiecare elev să beneficieze de șansa dezvoltării ca persoană integrală,creativă și autonomă.
Școala noastră asigură dezvoltarea unui proces instructiv de calitate ,care duce la formarea unor deprinderi ,abilități și la creșterea interesului pentru realizarea personală și socială.
Școala Gimnazială, Perșinari, își propune să asigure cadrul favorabil unei educații solide pentru toți elevii,implicând în procesul de dezvolatare școlară deopotrivă,factorii educaționali și comunitatea locală.
Misiunea Școlii Perșinari este aceea de a construii o unitate de învățămant de talie europeană.
Școala noastră este deschisă pentru toți cei care au nevoie de educație,în opinia noastră,educația nu este un privilegiu pentru câțiva,ci este un drept al tuturor.
Avem ca proritate,pregatirea elevilor pentru o lume în schimbare, formându-te capacități, desprinderi și componențe care să le permită să-și găsească locul și menirea socială.
Ne dorim:
-o școală ca mediu al descoperirii de sine și al orientării elevilor spre îndeplinirea în carieră și viața privată;
-formarea orizontului de cultură generlă;
-dezvoltarea unor desprinderi de muncă intelectuală,individulă și în echipă;
-asigurarea competenței necesare pentru admiterea în urmatoarea etapa de învățămant;
-dezvoltarea unor disponibilități afective:respect,prietenie;
-dobândirea încrederii în sine prin construirea unei imagini pozitive asupra reușitei personale.
5.2. Obiectivele specifice și țintele școlii
Obiectiv:
1.1. Îmbunătățirea procesului instructiv-educativ din școală în vederea obținerii unor rezultate conform standardelor educaționale.
Ținta:
1.organizarea orelor într-o manieră interactivă și realizarea de proiecte individuale și de grup.
2.folosirea cât mai mult a lecțiilor A E L
3.utilizarea de metode active moderne de învățare de către toate cadrele didactice.
Obiectiv:
2.1. Îmbunătățirea și creșterea performanțelor individuale ale elevilor prin activități de consiliere și activități extrașcolare
Ținta:
1. dezvoltarea personală și profesională a elevilor prin implicarea diriginților și învățătorilor ,precum și participarea elevilor la discuții cu
specialiști din domeniu.
2. formarea continuă a cadrelor didactice privind orientarea și consilierea elevilor.
Obiectiv:
3.1. Dotarea minimală a sălilor de clasă și a laboratorului de informatică , a bibliotecii.
Ținta:
1. Amenajarea sălilor de clasă corespunzător cu standardele prevăzute la fiecare disciplină
2. Dezvoltarea bazei materiale din școală
Obiectiv:
4.1. Dezvoltarea de parteneriate cu alte unități de învățământ pe bază de acorduri de parteneriat până în 2015.
Ținta:
Încheierea de acorduri de parteneriat pentru desfășurarea unor activități cât mai atractive pe diverse teme.
Obiectiv:
5.1. Asigurarea accesului cadrelor didactice din școală la programele de formare continuă ,
5.2. Perfecționarea continuă a cadrelor didactice din școală.
Ținta:
Informarea cadrelor didactice din școală cu privire la cursurile de formare și perfecționare, printr-o strânsă colaborare cu CCD și Universitatea Valahia Târgoviște.
Obiectiv:
6.1. Dezvoltarea relațiilor școală-familie.
Ținta:
1. Formarea Comitetului de părinți și Asociația părinților pe școala.
2. Informarea părinților despre activitățile ce se desfășoară în școală prin diverse întruniri.
Obiectiv :
7.1 ASIGURAREA CALITĂȚII ÎN ACTIVITATEA ȘCOLII
La stabilirea obiectivelor și țintelor școlii s-au avut în vedere cererea de pe piața muncii privind nevoile de școlarizare, solicitările absolvenților clasei a VIII-a, posibilitățile de formare ale școlii ținând cont de resursele umane și materiale de care dispune.
5.3 Planul de dezvoltare profesională a pesonalului
PLAN INSTITUTIONAL DE DEZVOLTARE PROFESIONALA
(învățământ preuniversitar)
DATELE DE IDENTIFICARE A BENEFICIARULUI
PRIORITĂȚILE PERSONALE PRIVIND DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI DIDACTIC
FORMELE/ACTIVITĂȚILE PERSONALE DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ PROPUSE
Nume și prenume, semnătură,
Nume I. Prenume
Capitolul VI.
Bibliografie
P.Vagu ,I.Stegaroiu ," Management general ",Ed. Macarie,1998;
Ovidiu Nicolescu,Iulian Verboncu , "Management general ",Ed. Economică;
A.D. Chandler , "Strategies et structure de l’entreprise" , Edition d’organisation , Paris, 1989;
Fred R, David, "Strategic Management" ,Eight Edition, Prentice Hall,2000;
Dan Anghel Constantinescu, " Management Strategic ", Colecția națională , 1999;
Oferta educațională a Universității Valahia din Târgoviște,Oferta Casei Corpului Didactic Dâmbovița;
Cataloage școlare,Statistici sfârșit de an școlar;
Caietul dirigintelui,Dosare de burse sociale,Fișe de consiliere individulă ale elevilor,Chestionare tematice întocmite de consilierul școlii;
Ordine MEC privind salarizarea cadrelor didactice,state de plată.
Procese verbale ale lectoratelor cu părinții;
Statistica teritorială a Comunei Perșinari.
Concluzii și propuneri
Propuneri pentru învățământul din școlile generale
Strategie didactică confirmată de practică și implementată de câțiva ani buni în Statele Unite ale Americii și în țările Europei occidentale,învățarea prin proecte care permite centrarea intruirii pe elevi,implicarea acestora în activități autentice care au legătură cu viața reală și care îi pot ajuta pe elevi să-și dezvolte competențele necesare.
Proiectele sunt utile pentru toți elevii cu condiția săa aibă o semnificație,să fie coningătoare,bine structurate și să nu ceară un mare volum de lucru.
Coordonatorul de proiect este un facilitator,unul ce îi monitorizează și îi sprijină pe elevi în munca lor,care are drept scop dezvoltarea competențelor de management personal.
Bibliografie
P.Vagu ,I.Stegaroiu ," Management general ",Ed. Macarie,1998;
Ovidiu Nicolescu,Iulian Verboncu , "Management general ",Ed. Economică;
A.D. Chandler , "Strategies et structure de l’entreprise" , Edition d’organisation , Paris, 1989;
Fred R, David, "Strategic Management" ,Eight Edition, Prentice Hall,2000;
Dan Anghel Constantinescu, " Management Strategic ", Colecția națională , 1999;
Oferta educațională a Universității Valahia din Târgoviște,Oferta Casei Corpului Didactic Dâmbovița;
Cataloage școlare,Statistici sfârșit de an școlar;
Caietul dirigintelui,Dosare de burse sociale,Fișe de consiliere individulă ale elevilor,Chestionare tematice întocmite de consilierul școlii;
Ordine MEC privind salarizarea cadrelor didactice,state de plată.
Procese verbale ale lectoratelor cu părinții;
Statistica teritorială a Comunei Perșinari.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Fundamentarea Planului Strategic al Scolii Generale cu Clasele I Viii din Comuna Persinari (ID: 140509)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.