. Fundamentarea Deciziei In Mediul Militar

CUPRINS

INTRODUCERE

Asemenea întregii societăți românești, armata se află într-un complex proces de restructurare, transformare, reorganizare și redimensionare, vizând toate structurile și domeniile sale.

Obiectivul principal al acestei orientări strategice a politicii noastre militare este acela al finalizării procesului de restructurare, iar în cadrul acestuia primordial, fiind cel al modernizării și înzestrării armatei sub toate aspectele, în scopul ridicării ei la nivelul standardelor și procedurilor N.A.T.O., în vederea realizării interoperabilității și care oferă acel plus de securitate la care România aspiră în mod îndreptățit, pe baza opțiunii poporului, a poziției geostrategice a țării, a potențialului său demografic și economic. Dezideratul interoperabilității implică: compatibilitatea cu structurile alianței; modernizarea și înzestrarea tehnico – materială; adaptarea procesului de instrucție, a conținutului și formelor de instruire; realizarea unui nou mod de gândire cu privire la exercitarea comenzii, la procesul decizional, în scopul adoptării unor decizii eficiente, științific fundamentate, în concordanță cu relațiile intermilitare, cu motivația diferitor categorii de personal și cu raporturile armatei cu societatea civilă.

Necesitatea conducerii s-a impus oamenilor încă din cele mai vechi timpuri. În armată, conducerea este denumită comandă, apărând tot mai frecvent termenul management (comandant = manager). Permanent este necesară studierea situației, este nevoie de prevederea evoluțiilor, de luarea unor decizii pe linia organizării, coordonării și conducerii activităților la nivelul fiecărei structuri militare. De aceea în ansamblul activităților pe care le presupune conducerea unui sistem (structură, unitate), actul decizional reprezintă prima etapă a acestuia și cea mai importantă, de calitatea sa depinzând funcționarea optimă a sistemului condus. Procesul decizional declanșează celelalte etape ale actului de conducere, fără acesta, neexistând practic conducere.

Procesul decizional, la nivelul structurilor militare este un act de gândire logică, realizat de organele de conducere, într-un cadru organizatoric.

Operativitatea maximă a luării deciziilor (hotărârilor) optime, de către comandant (șef), este cerută de dinamica proceselor și activităților care au loc în structurile (sistemele) conduse.

Aceasta impune reducerea la minim a ciclului de informare – decizie – acțiune. Pentru a reduce acest ciclu este nevoie de competență, pentru cei care participă la elaborarea deciziilor și de un sistem rapid de colectare, selectare și stocare a informațiilor(datelor) necesare. Competența se obține prin perfecționarea permanentă a pregătirii profesionale, iar reducerea semnificativă a timpului de implementare a unei decizii se obține prin utilizarea pe scară largă a tehnicii electronice de calcul și crearea unui flux informațional eficace.

Așezarea procesului decizional pe temeiul muncii în echipă, permite fundamentarea temeinică a deciziilor și reprezintă totodată o direcție de acțiune pentru dezvoltarea capacității de conducere a comandamentelor, gândirea selectivă fiind mai cuprinzătoare și mai productivă decât gândirea individuală, deoarece realizează o cunoaștere mai bună a problemelor ținând seama de profesiunea, pregătirea și rolul participanților în procesul decizional.

Perfecționarea procesului decizional în armată, în cadrul fiecărei structuri se realizează prin: dezvoltarea competențelor comandantului (managerului) și a colaboratorilor săi; perfecționarea stilului de conducere și realizarea unui climat de muncă propice actului decizional; utilizarea permanentă a unor metode și tehnici moderne de fundamentare a deciziilor; optimizarea sistemului informațional.

CAPITOLUL 1. DECIZIA, ABORDĂRI CONCEPTUALE

Definiri, cerințe de raționalitate, clasificare

1.1.1 Definiri ale deciziei

O linie de acțiune aleasă în mod deliberat dintr-un număr de posibilități (alternative) cu scopul de a îndeplini obiectivul stabilit;

Confruntarea conducătorului cu mediul: situații; obiective; resurse; condiții;

Finalitate a unui complex ( informațional-decizional) prin care se alege o linie de acțiune pentru atingerea unui obiectiv predetermiat, proces care include: informația; acțiunea; resursele; metodele; mijloacele;

Un proces de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

1.1.2. Cerințe de raționalitate ale deciziilor

– Să fie necesare – Nici un comandant (șef) nu trebuie să se simtă obligat să ia vreo decizie dacă nu există o necesitate reală în acest sens, un set de elemente care să impună luarea ei;

– Să fie realiste – Condiția realismului presupunând corelarea exigențelor cu capacitatea de luptă, cu posibilitățile fizice, intelectuale și psihomorale ale trupelor proprii și ale adversarului, cu baza tehnico-materială, cu randamentul tehnicii la dispoziție;

– Să fie oportune – Orice întârziere în adoptarea deciziilor pe baza cărora se trece la planificarea și pregătirea acțiunilor de către persoanele în drept, se răsfrânge negativ asupra executării acestora, a prevederilor pe care le conține. Adoptarea și transmiterea la timp a deciziilor depinde de mai mulți factori, dintre care evidențiem pe următorii: sesizarea în timp scurt a problemelor; culegerea din vreme a cât mai multor informații, cu spirit de prevedere, în scopul scurtării acțiunilor de cercetare și a diagnozei; competența intelectuală și operativitatea lucrului celor implicați în adoptarea deciziilor; buna funcționare a sistemului de comunicații și a mijloacelor de transmisiuni;

– Să fie îndreptățite ( legitime) – Orice decizie trebuie luată de către persoana în drept, cea împuternicită în baza funcției pe care o deține, numirea în funcție făcându-se în conformitate cu documentele legale;

– Să fie clare – Decizia este menită să devină ordin, în acțiune(misiune). Deci aceasta trebuie să fie accesibilă, înțeleasă foarte bine de către executanți. Claritatea deciziei luate, depinde de limbajul utilizat, fiind obligatorie folosirea de noțiuni și expresii regulamentare, în raport cu nivelul de pregătire al destinatarului (executanților).

Să fie concise – Exprimate verbal, grafic sau sub formă de text, deciziile(hotărârile) trebuie să evite repetările, vorbăria, exprimările pleonastice. Tendința de a transmite executanților prea multe detalii, provoacă multe confuzii;

– Să fie precise (explicite) – Precizia este legată de concizie. În textul unei hotărâri ca urmare a deciziei luate, comandantul (șeful) trebuie să evite unele cuvinte și expresii nepotrivite ca: suficient, destul, aproximativ, cât mai mult, în general, posibil, de regulă etc., care creează spațiu pentru interpretări sau justificări ulterioare. Explicitarea constă în modul în care decizia este formulată, pentru a nu conține aluzii și lucruri exprimate pe jumătate, iar executanții trebuie să poată înțelege exact modul și procedeele de acțiune pentru realizarea și atingerea scopurilor fixate;

– Să fie complete – O decizie trebuie să conțină toate elementele necesare executanților (organizatorice, spațiale), pentru îndeplinirea precisă a misiunilor, astfel încât să nu lase loc interpretărilor, presupunerilor, solicitărilor de date suplimentare.

– Să fie originale – În dese rânduri, este nevoie să se acționeze conform regulamentului. În mod normal, originalitatea se referă cu precădere la metodele și procedeele de acțiune (cele din punct de vedere tactic, strategic) ex.: folosirea cu pricepere a terenului; utilizarea unor modalități neobișnuite pentru a influența moralul adversarului; alegerea judicioasă a momentului executării loviturilor etc. Recurgerea la metode și mijloace tehnice necunoscute de către adversar, constituie de asemenea, un aspect de originalitate;

– Să fie fundamentate științific – A desconsidera știința, în domeniul militar, atât în cel tehnic cât și în cel uman, duce la insuccese sigure. Ex.: străpungerea unui blindaj reprezintă efectul ușor de calculat al câtorva factori: greutatea proiectilului, unghiul de impact, duritatea materialului etc., sau moralul personalului, generat de factori preciși: starea echipamentului, imaginea despre adversar, încrederea în comandanți, coeziunea subunităților etc;

– Să fie întemeiate (bazate pe regulamente, instrucțiuni, dispoziții) – Reflectarea adevărurilor înscrise în regulamente, în manualele de specialitate, în instrucțiuni și dispozițiuni, exprimă felul în care comandanții văd modalitățile de a îndeplini misiunile primite.

– Să fie necontradictorii (nici cu sine, nici cu cele anterioare) – Decidentul este dator să ia decizii încât între ele să existe o continuitate a obiectivelor, să nu admită lucruri care se contrazic reciproc. De asemenea, sa nu intre in conflict cu prevederile legale și regulamentare, să nu perturbe activitatea normală a altor eșaloane;

Să fie în acord cu principiile morale – Cerința ca deciziile adoptate să decurgă din prevederile legale și din cele regulamentare trebuie coroborată cu obligația respectării în tocmai a principiilor morale.

Deciziile (hotărârile) nu trebuie să cuprindă elemente care să oblige executanții să comită acte contrare normelor morale unanim recunoscute sau care contravin prevederilor legilor războiului sau diferitor acorduri internaționale. Acțiunile militare trebuie purtate astfel încât să nu provoace suferințe populației civile, să se evite răzbunările nedrepte împotriva localităților; bombardamente barbare ale zonelor de importanță deosebită (bunuri economice, valori și obiective culturale etc.); maltratarea prizonierilor de război; experiențele medicale inumane.

1.1.3 Clasificarea deciziilor:

După gradul de cunoaștere a fenomenelor care definesc situația decizională;

După importanță și orizont de timp;

După periodicitatea elaborări;

După sfera de cuprindere;

1.1.3.1 Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaștere a fenomenelor care definesc situația decizională:

În condiții de certitudine:

se manifestă o singură stare a condițiilor obiective a cărei probabilitate de apariție este unitatea;

se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care operează sunt controlabile.

Asemenea decizii se iau când există informații complete și sigure privind condițiile viitoare ale fenomenului sau procesului respectiv. În aceste condiții se poate anticipa cu precizie evoluția variabilelor implicate, ele putând fi controlate, iar realizarea obiectivelor este certă.

B) În condiții de risc:

există cel puțin două stări ale condițiilor obiective;

manifestarea stărilor se poate cunoaște în mod probabilistic;

se adoptă când sunt și variabile controlabile și necontrolabile, unele insuficient cunoscute;

Valoarea probabilității este direct proporțională cu mărimea variabilelor controlabile.

Micșorarea riscului impune luarea unor măsuri de prevenire a consecințelor negative cum ar fi: crearea unui fond special de acoperire a acțiunilor afectate de un grad mare de incertitudine; asigurări împotriva unor riscuri; divizarea acestora, respectiv evitarea unor legături unice exclusive; folosirea prognozei, a cercetării operaționale, a experimentului la scară redusă a soluțiilor asupra cărora s-au luat decizii; pentru operațiile care se întind pe o perioadă mai lungă este bine să se elaboreze mai multe variante care să poată fi aplicate la momentul cuvenit.

C) În condiții de incertitudine:

există două sau mai multe stări ale condițiilor obiective;

nu se cunoaște probabilitatea de manifestare a acestor stări.

Deciziile incerte sau luate în condiții de incertitudine sunt adoptate când variabilele proceselor și fenomenelor sunt preponderent necontrolabile. Decidentul nu dispune de informațiile necesare stabilirii pe bazăformațiile necesare stabilirii pe bază de date statistice a posibilităților de realizare a stărilor naturii. Acest tip de decizie este cel mai complicat deoarece sunt posibile anumite estimări ale variabilelor de stare, fără a se dispune de informații care să permită calculul probabilității produceri lor.

Faptul că uneori trebuie apreciate situații obiective adesea destul de imprecise, permite a se afirma că, cu cât nivelul de cunoaștere este mai scăzut cu atât este mai mare gradul de incertitudine.

Toate tipurile de decizie ce decurg din clasificarea de mai sus sunt influențate și de numărul criteriilor cu care se operează. Evident, pe măsura sporirii numărului de criterii, complexitatea actului decizional înregistrează creșteri importante.

Tipologia deciziilor menționate prezintă o importanță deosebită, deoarece un număr foarte mare de hotărâri ce privesc conducerea acțiunilor de luptă au la bază activități în care cel puțin în parte, riscul și incertitudinea își pun amprenta asupra lucrului de stat major. Totodată, deciziile luate în condiții de risc și incertitudine sunt și cele mai importante acte de creație. Ele presupun exprimarea conținutului faptic al evenimentelor în cadrul raționamentelor complexe, atât prin folosirea probabilităților obiective, cât și a probabilităților (ponderilor, aprecierilor) subiective.

Deși toate deciziile sunt formulate în termen de certitudine, este necesar să se facă o distincție între certitudinea obiectivă și cea subiectivă. In ultimul caz, comandantul este nevoit să penduleze, să filtreze succesiv mulțimea de alternative, factori și stări posibile ale sistemului pe care îl conduce până când ajunge să formuleze concepția acțiunilor.

1.1.3.2. Clasificarea deciziilor după importanță și orizont de timp:

A)Strategice – se referă la problemele majore și vizează orizonturi mari de timp. Deciziile strategice se caracterizează prin:

– sunt luate la nivelul conducerii superioare, asigurând viziunea de ansamblu și viitorul, stabilind orientări de perspectivă;

– vizează activitățile fundamentale, de bază ale unității izvorâte din obiectivele ei de perspectivă;

– în mod obișnuit au un caracter centralizat;

– sunt tratate prin prisma de rezolvare a problemelor generale, nestructurate de complexitate mărită;

– privesc probleme noi, pentru a cărei rezolvare sunt necesare unele soluții originale.

De regulă, deciziile strategice se adoptă de către organele de conducere de la cel mai înalt eșalon cu participarea largă a unor specialiști și organisme specializate. Aceste decizii necesită un volum mai mare de resurse și programe de lungă durată.

Deciziile care privesc probleme majore, cum sânt: procesul de restructurare a armatei; operaționalizarea structurilor; înzestrarea unităților și marilor unități; procesul pregătirii pentru luptă; organizarea și pregătirea pentru participarea la misiuni multinaționale a unor structuri; pregătirea și ducerea unei operații ș.a. reprezintă hotărâri de importanță deosebită (strategice).

Aceste decizii privesc activități ce sunt planificate a se desfășoară într-o perioadă mare de timp și au implicații la nivelul comandamentelor și structurilor din subordine.

B)Tactice – se referă numai la anumite domenii și/sau părți ale organizației vizând perioade de timp mai scurte. Deciziile tactice vizează acțiuni limitate în timp și spațiu, sunt elaborate la eșaloane(structuri) mai mici, dar ținându-se seama de obiectivele ce se stabilesc prin deciziile strategice.

Deciziile tactice, având un caracter de rutină, acestora li se pot elabora un algoritm, respectiv un program care planifică și indică amănunțit ceea ce trebuie realizat. Conținutul acestor tipuri de decizii are în vedere probleme de complexitate mai redusă, care nu vizează activitatea de ansamblu a unui sistem, ci obiective pe domenii(compartimente) de activitate a căror realizare se asigură prin programe de scurtă durată.

C)Curente – se referă la o problematică restrânsă, sunt foarte frecvente și vizează un interval de timp redus. Deciziile curente se situează la nivelul conducerii inferioare, au referire la realizarea unor sarcini de detaliere sau rezolvarea unor situații mai simple, ce se ivesc în mod curent. Ele au o mare frecvență de apariție pe tot timpul desfășurării activităților zilnice, prezintă un caracter sporit de descentralizare și privesc modalități concrete de realizare a unor sarcini de detaliu. La toate cele trei tipuri de decizie – strategice, tactice și curente sunt frecvente deciziile de corectare, de depanare. Ele se folosesc atunci când decidentul își dă seama că procesul pe care îl conduce se abate de la drumul stabilit sau când au apărut fenomene noi. Aceste decizii au menirea să repună activitatea pe cursul normal prin înlăturarea problemelor care au dus la abaterea respectivă.

Dacă apar obiective noi, se impune chiar modificarea obiectivelor sau a liniei de acțiune.

1.1.3.3. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elaborării:

Unice – se referă la situațiile excepționale în care sunt solicitate întreaga experiență și calitățile conducătorilor. Această categorie caracterizează activitatea conducerii superioare.

B)Repetitive:

Periodice (programabile) – implică o cunoaștere relativ anticipată a condițiilor în care se adoptă, interesează în special nivelele operaționale, iar în anumite condiții, se pot elabora chiar algoritmi de adoptare, fixați în documentații, normative, regulamente specifice, caz în care deciziile se numesc programate;

b) Aleatorii (neprogramabile) – în care anticipările sunt greu de făcut, problematica nu depășește cadrul curent, dar necesită instrumente de lucru mai rafinate.

1.1.3.4. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere:

Individuale – se adoptă de către o singură persoană;

B) De grup – au un caracter mai larg și sunt luate de mai multe persoane.

CAPITOLUL 2. MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

2.1. Clasificarea proceselor decizionale

În esență, clasificarea proceselor decizionale este strâns legată de natura problemelor ce urmează a fi soluționate, de procedeele ce trebuiesc utilizate în raport de situațiile concrete în care să se adopte deciziile (hotărârile), precum și de organizarea sistemului decizional.

Acestea se clasifică, astfel:

A) din perspectiva procedeelor utilizate;

din perspectiva organizării proceselor decizionale.

2.1.1. Clasificarea din perspectiva procedeelor utilizate:

procese decizionale care se desfășoară la întâmplare (pe bază de fler, talent, intuiție);

procese decizionale bazate pe rutină (când situațiile se repetă);

procese decizionale bazate pe instruire;

procese decizionale pradigmatice ( pradigma înțeleasă ca un model, ca o realizare științifică de excepție);

e) procese decizionale bazate pe analiză și modelare sistemică și previzională.

2.1.2. Clasificarea din perspectiva organizării proceselor decizionale:

procese care au ca finalitate decizia individuală;

b) procese care au ca finalitate decizia de grup.

2.2. Elementele procesului decizional.

Practica conducerii a promovat o serie de concepte care surprind elementele particulare ale procesului decizional, concretizate într-o terminologie specifică, necesară unei comunicări și înțelegeri corecte a problematicii managementului.

Elementele procesului decizional sunt:

Decidentul (individual sau de grup)

Situația care solicitată decizia

Mulțimea variantelor

Mulțimea criteriilor pe baza cărora sunt analizate variantele

Mulțimea consecințelor din perspectiva criteriilor stabilite

Obiectivele decizionale

Mulțimea stărilor naturii (condițiile și factorii situației)

2.2.1. Decidentul (individual sau de grup)

Legat de acest prin element al deciziei, trebuie evidențiate câteva condiții pe care decidentul este obligat să le îndeplinească:

Să dispună de autoritate ; condiția nu se referă în mod expres la relația ”Autoritate formală- Autoritate reală”, ci chiar la Autoritatea formală, deoarece, o decizie adoptată de către un decident care nu are acest drept, este lovită de nulitate din punct de vedere juridic; în concluzie, pentru ca o decizie să fie viabilă, cel care a adoptat-o trebuie să fie investit cu autoritatea necesară care să confere legitimitatea acesteia.

Să dispună de competență : de regulă, satisfacerea condiției anterioare implică și asigurarea competenței, element care întărește autoritatea reală, și dă valoare practică deciziei adoptate; lipsa de competență în luarea deciziei trebuie să atragă în mod necondiționat suspendarea (înlăturarea) persoanei investite cu atribute decizionale, ținând seama de consecințele care pot fi catastrofale pentru organizație, mai ales dacă privesc elementele strategice ale politicii acesteia.

Să se identifice cu aspirațiile organizației; identificarea decidentului cu aspirațiile organizației nu este o formulă propagandistică; sunt cunoscute eforturile și chiar sacrificiile pe care conducătorii trebuie să le accepte, (program extensiv de lucru, primatul organizației în fața familiei, stres continuu, reducerea sau eliminarea concediilor, etc.), iar această acceptare nu poate fi susținută numai financiar, motivația fiind mult mai amplă, angajând atât prestigiul cât și viitorul profesional al conducătorului.

Să fie deschis evoluțiilor pe planul științei conducerii, acceptării și evaluării, fără idei preconcepute, a soluțiilor noi, să promoveze elasticitatea și adaptabilitatea ca fiind singurele reacții acceptabile la schimbările rapide ale mediului;

Să accepte necesitatea perfecționării cunoștințelor sale ca pe un proces necesar și continuu, indispensabil menținerii eficienței ridicate a deciziilor pe care le adoptă.

O altă observație care nu trebuie neglijată ar fi caracterul subiectiv , derivat din calitatea de factor uman al conducătorului. In tot ceea ce urmează, reacțiile specifice care scot decidentul din domeniul previzibil, matematic vor fi detaliate la momentul potrivit.

2.2.2. Situația care solicitată decizia

Niciodată, o persoană investită cu o funcție care să-i confere dreptul de a lua decizii și aflată în deplinătatea facultăților mintale nu va uzita de aceasta ca un scop în sine, ci numai determinată de nevoi social-economice, apărute ca urmare a interacțiunii organizației cu mediul sau a evoluției proceselor conduse către obiectivele specifice organizației.

Generalizând experiența acumulată de teoreticienii și practicanții managementului, rezultă trei situații, relativ la poziția conducătorului față de realitate:

o situație reală, obiectiv existent în afara percepției și interpretării decidentului.

o situație percepută de către decident ca fiind reală;

o situație dorită de către organizație, către care se îndreaptă eforturile conducerii.

Dacă prima și ultima situație sunt ușor de înțeles și acceptat, cea de a doua ridică unele semne de întrebare.

La prima vedere, pare cel puțin curios ca un conducător să nu cunoască și, s-ar adăuga, să nu înțeleagă situația reală.

I. Discordanță între situația reală și situația dorită definește o PROBLEMA REALĂ.

II. Discordanță între situația dorită și situația percepută ca fiind reală definește o PROBLEMA FALSĂ.

Dincolo de imperfecțiunile decidentului în planul aptitudinilor, cunoștințelor și experienței, – elemente care condiționează gândirea previzională, decelarea și evaluarea corectă a fenomenelor și mai ales, a consecințelor acestora, toate putând altera percepția obiectivă a realității, la atingerea acestei contraperformanțe concură din plin posibilitățile de informare (cantitatea și promptitudinea informației, prelucrarea în timp util și de calitate cu acces la informația relevantă), ca și deficiențele structurale ale sistemului condus (birocrație, bariere puternice în comunicare etc.).

2.2.3. Mulțimea variantelor

Rolul factorului uman în identificarea elementelor mulțimii variantelor decizionale este determinant, depinzând de competența și experiența sa, ca și de utilizarea unor colaboratori bine pregătiți, dinamici și creativi, ca și a unui sistem informațional promt și bine pus la punct. Ideal este ca numărul soluțiilor propuse să fie cât mai mare dar, bineînțeles, efortul uman și financiar, uneori criza de timp, excluzând ca posibilitatea ca acesta să depășească unele limite (în sensul celor expuse, înseamnă un număr rațional, stabilit pe baza condițiilor concrete).

In generarea soluțiilor, faza de documentare are o importanță aparte.

Privită în ansamblu, documentarea trebuie să furnizeze o informație cât mai completă și mai relevantă, adică obținută în timp util, sub o formă și cu un conținut care să o facă imediat exploatabilă la nivelul managerial la care se rezolvă problema decizională.

Este evident că o asemenea performanță este greu de obținut acum, în plină criză informațională, criză generată de abundența surselor de informare, de creșterea complexității și interdependențelor pe care soluția trebuie să le acopere, în afara unui sistem informațional și a unei activități informatice.

In procesul decizional, pe lângă cunoașterea stării sistemului condus, ca și a tendințelor acesteia, informarea trebuie să atingă următoarele domenii:

Politica organizației- în planul activităților cu caracter militar, politica organizației s-ar traduce prin ”concepția eșalonului superior”. Decizia care se prefigurează trebuie să ia în considerare eventualele limitări generate de obiectivele pe termen lung și scurt, ca și politicile pe care organizația le promovează în atingerea acestora. Erorile care pot apărea prin neglijarea informării în acest domeniu pot determina grave contradicții între obiectivele urmărite și căile de promovare a acestora, ca și între nivele ierarhice, prin încălcarea normelor de subordonare impuse prin prerogativele care revin fiecărui nivel, în conformitate cu regulamentele de organizare și funcționare. Zonele de conflict dezvoltate în acest fel pot consuma importante resurse de energie ale personalului, deturnat de la scopurile sale, alternând relațiile între indivizi și între compartimente, ridică bariere de comunicare, creează teren favorabil dezvoltării reacțiilor birocratice, totul repercutându-se asupra nivelului de performanță al organizației. Delimitarea cadrului în care soluția poate fi viabilă este completată prin luarea în considerare a aspectelor juridice și normative ale documentării.

Latura juridică – furnizează elemente limitative, impuse de legislația care guvernează în domeniul de acțiune al deciziei. O decizie care contravine legilor în vigoare este nulă de drept, cu toate consecințele negative care derivă de aici.

Latura normativă – în afara restricțiilor cu caracter general cuprins în legislație, la nivelul organizației funcționează un sistem de norme, normative, etc. specifice activității societății și modului propriu de organizare, de care decizia trebuie să țină seama. Un alt grup de informații trebuie să ajute pe decident să evite un efort inutil, de a găsi soluții la problemele care au fost deja rezolvate.

Experiența existentă în organizație – este posibil ca problema supusă soluționării să nu fi apărut pentru prima dată în organizație sau, cel puțin, o parte dintre laturile ei să fi făcut obiectul unor soluții sau studii anterioare. Identificarea acestora poate scurta mult timpul și mări eficiența procesului decizional.

Cuceririle științei și tehnicii – un raționament analog poate fi dezvoltat și pentru cunoștințele acumulate în afara organizației. Un serviciu de documentare bine pus la punct și inteligent folosit poate aduce beneficii considerabile.

Resursele umane, materiale, energetice și financiare disponibile – realitatea zilelor noastre arată necesitatea eliminării voluntarismului în decizie și măsurarea atentă a resurselor care ar putea fi implicate în aplicarea acestora. Situația concretă poate modifica substanțial chiar modul în care se pune problema decizională, orice apreciere hazardată compromițând soluția ce se va adopta.

2.2.4. Mulțimea criteriilor pe baza cărora sunt analizate variantele

Odată generate soluțiile posibile și delimitați factorii de influență ca și stările acestora (dacă pot avea mai multe stări), se impune identificarea criteriilor de apreciere. Pe baza acestor elemente ale deciziei, se poate face o evaluare și, în final, ierarhizarea soluțiilor propuse.

Pentru ca un punct de vedere al decidentului să reprezinte un criteriu, trebuie îndeplinite câteva condiții:

să pună în evidență o caracteristică de calitate a sistemului căruia i se va aplica decizia ;

să fie cuprins în sfera parametrilor care să poată descrie obiectivele urmărite de decident;

– să fie cuantificabil pentru toate soluțiile (în caz contrar compararea acestora în raport cu un astfel de criteriu nu este posibilă).

2.2.5. Mulțimea consecințelor din perspectiva criteriilor stabilite

Procesul de optimizare a deciziei implică compararea variantelor sub aspectul consecințelor pe care le determină în raport cu principalii indicatori pe care decidentul îi consideră utili în evaluare, adică în raport cu criteriile de apreciere, definite anterior.

Acest lucru presupune determinarea precisă a acestor consecințe, ca o rezultantă a exercitării atributului de prevedere al conducerii.

In mod concret, consecințele se pot referi la parametrii măsurabili în unități de măsură specifice, deci pot îmbrăca un aspect cantitativ, dar, totodată, se pot referi la aspecte calitative, situație în care consecințele iau o formă de exprimare calitativă, prin calificative. In acest din urmă caz, se impune definirea unei scări de referință a calificativelor.

Robert Roy 1, abordând criteriile de apreciere, evidențiază patru grupe fundamentale, “patru dimensiuni”, cum le numește autorul:

dimensiunea cantitativă, ușor de relevat la criteriile pentru care consecințele pot fi măsurate cu ușurință;

dimensiunea temporară, prin care se iau în calcul influențele în timp ale deciziei;

dimensiunea socială, cu referire la considerentele sociale, morale, etnice, legate de decizie,

o dimensiune care ține seama de efectele reciproce ale deciziei și organizației.

Decizia unui conducător, oricât ar părea de paradoxal, nu are influențe numai asupra viitorului, ci și asupra trecutului, aceasta, în sensul în care modificările pe care le poate provoca noua decizie pot altera condițiile de finalizare a altor decizii, anterior adoptate.

Decizia trebuie să fie mereu integrată, să țină cont de deciziile precedente, să evalueze și implicațiile asupra eficienței concretizării acestora din urmă.

Dar și trecutul poate influența decizia prezentă. Experiențele pozitive sau cele neplăcute, aspirațiile individului pot duce la un proces de constituire a unei soluții convenabile acestuia.

2.2.6. Obiectivele decizionale

Ca în orice activitate bine organizată, fixarea obiectivelor trebuie să fie prima acțiune a decidentului, aceasta fie și numai pentru faptul că obiectivele orientează procesul decizional, permit sesizarea și rapida repliere în cazul alunecării pe timpul analizei de la problematica cu adevărat critică.

Și în acest caz, obiectivele trebuie să îndeplinească câteva condiții fără de care nu își pot atinge scopul, dintre care obligatorii sunt:

să prezinte un nivel de dificultate rezonabil, pentru a putea fi atinse într-un timp și cu un efort care să nu descurajeze;

să fie suficient de dificile, pentru a fi receptate ca performanță, știind că performanța creează motivație și oferă satisfacție;

să nu fie contradictorii(realizarea unor obiective să nu diminueze sau să anuleze posibilitatea realizării celorlalte);

1 Roy.H.R. Concepții în management, ediția1988.

2.2.7. Mulțimea stărilor naturii (condițiile și factorii) situației

Identificarea factorilor de influență și mai ales, precizarea posibilităților de control a acestora au o semnificație aparte în procesul decizional, impunând metode specifice de analiză și optimizare.

Astfel, cunoașterea și controlul integral al factorilor plasează problema decizională într-o situație de certitudine, după cum necunoașterea acestora sau chiar controlul parțial, care pot determina mai multe stări pentru factorii de influență plasează problema în condiții de incertitudine sau de risc.

Trebuie remarcat că procesul decizional nu se limitează la obținerea unei decizii optime, ci cuprinde și etapele de aplicare, urmărire și evaluare a rezultatelor, care de cele mai multe ori, vor duce la identificarea unei noi probleme, ce urmează a fi soluționată printr-o altă decizie.

După cum se poate observa, adoptarea unei decizii definește un proces care face apel la toate funcțiile conducerii, fiind implicate previziunea, planificarea, coordonarea și controlul, ceea ce demonstrează, de fapt, teza potrivit căreia decizia este elementul fundamental al conducerii.

Analizând acest proces care se autogenerează, în efortul continuu de adaptare la efortul de mediu, din punct de vedere metodologic, putem dezvolta etapele deciziei, integrându-le în evoluția sistemului condus.

Principalele etape de elaborare și aplicare a deciziei sunt:

definirea problemei;

stabilirea obiectivelor speciale;

culegerea informațiilor;

selectarea și prelucrarea informațiilor;

elaborarea variantelor decizionale;

stabilirea criteriilor;

alegerea variantei optime;

aplicarea deciziei;

evaluarea rezultatelor.

2.3. Principiile procesului decizional:

Principiul identității decizionale: – o problemă decizională este identică cu sine.

Principiul opțiunii obligatorii: – necesitatea pronunțării ferme asupra alegerii, sau nu, a unei variante.

Principiul exclusivității variantelor: – alegerea unei variante implică respingerea celorlalte.

Principiul maximizării utilității variantelor decizionale:

2.4. Structura procesului decizional

Elaborarea și fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, întrucât presupune mai multe etape ce grupează activități specifice. Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordării decizionale.

2.4.1. Abordări decizionale:

Abordarea descriptivă – procesul decizional se prezintă așa cum se realizează el în activitatea practică a organizației.

B) Abordarea de tip normativ – prezintă procesul decizional așa cum ar trebui să se desfășoare în practica de management pentru a elabora decizii eficiente.

Etapele procesului decizional:

Identificarea evenimentelor declanșatoare ale procesului decizional;

Definirea (formularea) problemei decizionale;

Culegerea, selectarea, valorificarea și prelucrarea informațiilor;

Analiza multicriterială a deciziilor;

Identificarea variantelor și consecințelor decizionale;

Opțiunea sau adoptarea soluției optime;

Comunicarea și implementarea deciziei;

Urmărirea și corecția (revederea rezultatelor deciziei)

2.4.2.1. Identificarea evenimentelor declanșatoare ale procesului decizional

Procesul decizional este declanșat de informația sau grupul de informații de stare care conduce spre compararea consecințelor evenimentelor asupra obiectivelor predeterminate si consecințele produse de eveniment.

In aceste situații, o prima atitudine a factorului uman, respectiv a decidentului, ce s-ar prefigura ar consta într-o reacție spontană generată de factori imprevizibili ca : informații nesistematizate, nerelevante, neverificate sau chiar false; capacitatea sau dispoziția de moment a decidentului; graba sau stres – ul, etc.

O altă atitudine ce s-ar prefigura, ar consta în estimarea pe baza rutinei a consecințelor produse. Cu anumite limite, se poate afirma că există un grad de pozitivitate în acest procedeu, condiționată însă de netransformarea în automatism ce exclude posibilitatea adaptării la noi condiții.

În mod practic, decidentul este confundat cu grupe de evenimente ce apar simultan, fiind totodată corelate între ele, ceea ce impune ca estimarea consecințelor acestora să se efectueze pe baza unei analize sistematice.

2.4.2.2. Definirea (formularea) problemei decizionale

Evaluarea consecințelor unui eveniment sau grup de evenimente conduce la identificarea unei probleme decizionale sau nedecizionale, deci la o situație care solicită elaborarea sau nu a unei decizi.

Primordial, în acest caz este identificarea situației reale care este singura ce permite formularea corectă a problemei decizionale, practic permite stabilirea obiectivului ce se urmărește a fi îndeplinit prin respectiva decizie.

In această etapă trebuie ca problema în cauză să fie cunoscută cît mai precis, să se caute faptele relevante, tendințele și implicațiile lor, realizându-se o clasificare a sarcinilor de rezolvat după importanța lor, ceea ce conduce la selecționarea problemelor ce devin obiect al conducerii.

Este de menționat că în această etapă se stabilesc și restricțiile determinate de o serie de factori, inclusiv aleatori, precum și prioritățile și gradul de urgență în realizarea lor.

Acest moment sau etapă procesului decizional este reprezentat de o stare de tensiune decizională, respectiv de existența unei preocupări cu privire la problema decizională, fiind generată de următoarele elemente:

Informațiile privind specificul problemei;

Starea de incompletitudine a informațiilor și previzionarea unor consecințe negative a acestei stări;

Dorința de a completa informațiile pentru eliminarea consecințelor negative;

Ignorarea elementelor sus –menționate conduce la :

Formularea la întâmplare a proiectului decizional inițial datorită, în principal, informării incomplete și lipsei unei reflecții prealabile, aspect ce poate viza hazardul în decizie;

– Formularea de rutină, pe baza unor aparente similitudini cu care decidentul s-a confruntat anterior.

2.4.2.3.Culegerea, selectarea, valorificarea și prelucrarea informațiilor

În această etapă se are în vedere crearea volumului de informații necesar găsirii unui mod adecvat de soluționare a problemei, ceea ce reprezintă practic delimitarea cu precizie a stării de fapt, existența unor subprobleme care se corelează cu problema principală și reliefează dificultățile posibile.

Volumul necesar de muncă, durata acestei activități depind de experiența cadrului de conducere, natura problemei de rezolvat și cantitatea de informații deținute.

Ca surse de obținere a informațiilor se pot folosi sursele deschise mass-media, bănci de date, anuare, statistici, etc., precum și a așa –zisele surse oculte, respectiv structuri specializate în obținerea, culegerea informațiilor.

In procesul de selectare, verificare și prelucrare a informațiilor se au în vedere o multitudine de factori de influență ca: mediul ambiant, zona de cuprindere, suportul față de factorul timp, credibilitatea, etc.

Caracterul complex al acestei activități impune cerințe ca :

Valorificarea potențialelor surse ;

Verificarea conținutului și veridicității informațiilor, prin cel puțin încă o sursă total independentă de cea verificată;

Identificarea și soluționarea contradicțiilor date de conținutul diferit al informațiilor referitoare la același proces ;

2.4.2.4. Analiza multicriterială a deciziilor

Criteriile, fiind puncte de vedere ale decidentului, exprimă voința acestuia de a rezolva problema decizională într-un anume mod. Unui criteriu îi corespund mai multe stări posibile, denumite generic nivelul ce reprezintă tot atâtea obiective posibile din punct de vedere al acestui criteriu.

Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus de a se realiza pentru acel criteriu.

Criteriile decizionale pot fi divizate în criterii componente sau grupate în criterii cuprinzătoare, așa numitele criterii sinteză. Această grupare are drept scop obținerea unei imagini de ansamblu a unui proces decizional în care sau explicitat mai multe criterii. Din punct de vedere relațional, criteriile decizionale pot fi dependente sau independente, atunci când influența unui criteriu asupra alegerii obiectivului nu se exercită din punct de vedere al celuilalt criteriu.

In desfășurarea procesului decizional, criteriile considerate au diferite ponderi în ceea ce privește importanța relativă. Prima o constituie importanța în sine, iar a doua este dată de posibilitatea unei oscilații în depărtarea unor anumite limite. Tot odată nu trebuie neglijată dependența majoritară față de factorul timp a criteriilor, acest factor putând interveni atât în modificarea obiectivelor cât și în reordonarea importanței acestora.

2.4.2.5. Identificarea variantelor și consecințelor decizionale

În această etapă, în mod firesc, urmează valorificarea informațiilor reprezentate de mulțimea alternativelor (variantelor), din care decidentul are posibilitatea să aleagă. Se poate afirma că există în mod real o problemă de decizie numai în situația existenței a minimum două variante.

Variantele decizionale sunt propoziții al căror subiect îl constituie datele rezultate din definirea problemei, iar predicatul urmează a fi stabilit în urma analizei prin care se identifică soluțiile posibile.

Din alt punct de vedere optimul este soluția necesară și posibilă, realizabilă în cele mai bune condiții, în raport cu resursele și restricțiile stabilite.

Deliberarea asupra diverselor aspecte ale soluționării posibile a problemei atrage întreaga răspundere a decidentului care, în cadrul analizei variantelor trebuie să obțină optimul decizional. Totodată, fiecărei variante îi corespunde una sau mai multe consecințe, relația dintre acestea fiind de la cauză la efect, logic însă variantele implică consecințele.

În situația în care nu există incertitudine asupra consecințelor, selecția deciziei nu comportă probleme, elementul care complică extrem de mult procesul de selecție fiind incertitudinea generată de o multitudine de fenomene și situații cu un grad scăzut de probabilitate, în special asupra consecințelor acestora.

2.4.2.6. Opțiunea sau adoptarea soluției optime

În această etapă, decidentul alege varianta decizională pe care o consideră a corespunde cel mai deplin cu preferințele sale privind consecințele ce pot apare și cu opiniile sale privind evenimentele incerte. O variantă decizională este considerată bună, dacă este coerentă cu aprecierile asupra incertitudinii și cu referințele asupra consecințelor.

În practică, există un sumum de proceduri prin care se ajunge la varianta oficială a deciziei, situându-se la un pol varianta voluntaristă, iar la celălalt pol varianta democratică. De regulă, adoptarea deciziilor presupune, în marea majoritate a situațiilor, exprimarea competenței și a voinței unui decident multi personal.

2.4.2.7 Comunicarea și implementarea deciziei

Factorii de conducere, decidenții trebuie să asigure condițiile necesare desfășurării acțiunilor determinate de decizia adoptată, aceasta trebuind să fie comunicată celor ce o vor pune în aplicare.

Comunicarea deciziei trebuie efectuată într-un limbaj accesibil și înțeles, să fie bine motivată pentru crearea acceptului. Ulterior, se realizează instruirea factorilor responsabili în aplicarea deciziei, indicându-se scopul și când trebuie să întreprindă acțiunea, căile practice și metodele adecvate. Tot la fel de necesară este și crearea cadrului organizatoric operațional menit să finalizeze decizia, în acest scop precizându-se modul de realizare a controlului.

2.4.2.8. Urmărirea și corecția (revederea rezultatelor deciziei)

În mod firesc, factorul decizional trebuie să urmărească executarea deciziei, măsurile organizatorice luate pentru aplicarea acestuia nefiind suficiente, prin intermediul unui sistem stabilit și adecvat se verifică rezultatele obținute prin aplicarea deciziei, iar în situația în care apar decalaje între intențiile decidentului și rezultatele practice, se introduc corecțiile necesare.

Modul prezentat pentru luarea deciziilor conferă un caracter rațional, se evită modalități de acțiune aleatoare, sub impulsul prejudecăților sau al manifestărilor empirice înguste.

CAPITOLUL 3. METODE ȘI TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI ÎN MEDIUL MILITAR

3.1. Metode, modele și reguli utilizate în luarea deciziilor în domeniul militar

În activitatea de fundamentare a deciziilor, în special în condiții de incertitudine s-au chiar de certitudine, este necesară folosirea unor metode adecvate. În acest sens, un rol important îl au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime de acțiune, metode ce pot fi analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, ce apelează mai puțin la metodele analitice, dar care și-au demonstrat valabilitatea practică.

Cercetarea operațională a apărut către sfârșitul primei jumătăți a secolului XX și s-a dezvoltat spectaculos în ultimii 20-25 de ani , în strânsă legătură cu alte discipline ale organizării și conducerii, cum ar fi cibernetica, informatica sau analiza sistemelor, toate împreună fiind produse ale evoluției fenomenului tehnico-științific contemporan.

Cercetarea operațională are un scop dublu și anume, să furnizeze aplicații practice și să dezvolte la cei interesați un anumit mod de gândire, ceea ce apoi implică necesitatea de a așeza conducerea trupelor, respectiv activitățile statelor majore pe baze numerice și raționale.

Cercetarea operațională își propune, în vederea pregătirii deciziei, să determine rațional soluțiile cele mai eficiente, folosind la nevoie și calculatoarele electronice.

Aceasta cu metodele și modelele ei reprezintă pilonul pe care se poate fundamenta științific o decizie rațională și optimă.

3.1.1 Metode de fundamentare a deciziilor luate în sistemul militar

Metodele cercetării operaționale;

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine;

Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de risc;

– Reguli de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine;

3.1.1.1 Metodele cercetării operaționale

Asigurarea unei calități superioare în procesul de conducere, în special în activitatea de fundamentare a deciziilor, presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situații concrete. Un rol important îl au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime, care la rândul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat.

Aceste metode pot fi analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, bazate pe considerente insuficiente exprimate analitic, dar care și-au dovedit valabilitatea practică.

Utilizarea metodelor cercetării operaționale în fundamentate deciziilor presupune ca specialiștii, să cerceteze situația decizională pentru a o încadra într-un model clasic, fie pornind de la situația concretă, să studieze posibilitatea creării unor modele noi. Având în vedere dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operațională în ultima perioadă, probabilitatea ca problemele curente de decizie să poată fi fundamentate cu metode consacrate este foarte mare. Nu trebuie neglijată nici activitatea de elaborare a unor modele noi folosite pentru raționalizarea unor situații decizionale complexe, care nu pot fi raționalizate cu metodele și modelele existente.

Metodele cercetării operaționale sunt divizate în mai multe grupe astfel :

Programarea matematică, prin care se urmărește optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcții obiectiv (liniară sau neliniară) pe domeniul definit de o serie de restricții prin care se exprimă condițiile impuse.

Cele mai cunoscute metode din această categorie sunt: algoritmul Simplex și algoritmul de transport și repartiție.

Teoria stocurilor, utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulărilor de resurse astfel încât cheltuielile de stocare și cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime.

Teoria grafelor, care pornind de la conceptul de graf ca o aplicație a elementelor unei mulțimi în ea însăși, stabilește o serie de concepte derivate, drum, lanț, arborescență, circuit, etc. care se vor utiliza într-o serie de probleme decizionale. Cele mai cunoscute metode din această categorie sunt : metoda drumului critic și PERT cu variantele sale.

Teoria jocurilor este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situație conflictuală cu caracter de competiție în cadrul căreia rezultatele acțiunii fiecăruia din părți depinde de acțiunile celorlalte părți participante.

Pentru rezolvarea jocurilor matriciale poate fi folosită metoda algebrică sau metoda aproximațiilor succesive.

Teoria firelor de așteptare, utilizabile în situațiile în care se urmărește reducerea timpului total de așteptare, atât al stațiilor de serviciu, cât și al consumatorilor, care așteaptă să fie serviți. Se pot utiliza mai multe modele, între care: model cu o stație și model cu mai multe stații.

Teoria echipamentelor, vizează stabilirea unor soluții optime pentru înlocuirea echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice și morale . În cadrul acestuia pot fi utilizate fie modele deterministe, fie modele aleatoare.

Ansamblul metodelor cercetării operaționale prezentate în grupele de mai sus, pot fi folosite în fundamentarea deciziilor, rolul decidentului constând în a încadra situația decizională într-o anumită categorie, a alege în mod corespunzător metoda cea mai adecvată , a asigura folosirea ei în situația respectivă și, în final, a decide în funcție de rezultatele obținute prin utilizarea metodei alese.

3.1.1.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine

În condiții de certitudine, existând o singură stare a condițiilor obiective pentru fiecare variabilă se va determina o singură consecință în cadrul fiecărui criteriu de decizie.

Deciziile luate în condițiile de certitudine pot fi fundamentate după un singur criteriu sau folosind mai multe criterii. Evident că, atunci când se folosește un singur criteriu, se impune utilizarea criteriului cel mai important pentru situația decizională respectivă.

Alegerea criteriului cel mai important presupune o ierarhizare a acestora folosindu-se în acest scop o matrice de selecție a criteriilor după modelul din tabelul de mai jos :

MATRICEA DE SELECȚIE A CRITERIILOR Tabelul 1

Matricea de selecție a criteriilor se întocmește prin respectarea următoarelor reguli :

Criteriile se compară unul câte unul;

Dacă, de exemplu un criteriu C1, este mai important decât un alt criterii, de exemplu C2, atunci pe coloana corespunzătoare criteriului C1, la intersecția cu linia corespunzătoare criteriului C2, la intersecțiile cu linia lui C1, se înscrie cifra o;

– pe diagonalele matricei nu se înscrie nici o valoare;

– nivelul total de importanță al fiecărui criteriu se obține prin însumarea cifrelor înscrise pe linii.

Criteriul cu nivelul de importanță cel mai mare va fi folosit în alegerea variantei optime.

În cazul deciziilor luate în condiții de certitudine, raționalizate după un singur criteriu, se consideră optimă acea variantă care aduce mari avantaje pentru criteriul ales în vederea fundamentării deciziei.

Dacă dintre criteriile stabilite unul este evident mai important decât toate celelalte nu mai este nevoie să se aplice algoritmul de ierarhizare a criteriilor. Alegerea variantei optime se face direct după criteriul evidențiat în raport de valoarea maximă sau minimă a consecinței(performanței) stabilite.

Fundamentarea complexă a deciziilor impune folosirea mai multor criterii decizionale.

In condițiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecințe care pot fi exprimate prin unități de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă este preferată alteia. Se pune deci problema transformării consecințelor în utilități care să ierarhizeze corect variantele decizionale. Sunt și situații în care unele criterii se evaluează prin calificative (exemplu posibilitățile de asigurare a conducerii sau manevrei). În aceste cazuri calificativele se transformă în note sau puncte și după aceea se pot determina utilitățile corespunzătoare.

Interpretarea noțiunii de utilitate a fost dată de Bernoulli² în prima jumătate a secolului a XVIII-lea arătând că “semnificația economică a unei unități monetare suplimentare pentru o persoană este invers proporțională cu numărul de unități monetare de care aceasta dispune”. Conceptul de utilitate și-a făcut intrarea în teoria modernă a deciziei, odată cu definirea sa axiomatică de către I. Von Neuman și O. Morgenstern, în anul 1947.

Utilitatea reprezintă gradul de participare eficientă, randamentul sau aportul unei variante în cadrul unui criteriu ales.

In sensul dat de Von Neuman și Morgenstern, utilitatea ia valori în intervalul 0,1 astfel :

U(V i) =1, dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă pentru decident potrivit unui anumit criteriu și

U(V j) = 0, dacă varianta Vj este cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit aceluiași criteriu. De asemenea, pot exista relațiile:

U(V i) > U(V i), când varianta Vi este preferată lui Vj

U(V i) > U(V j), când cele două variante sunt echivalente.

M.Andrasiu,A.Baciu,A.Pascu,E.Puscaș.Al.Tasnaai, Metode de decizii multicriteriare, Editura Tehnică, București, 1986.

Valorile utilităților pentru fiecare variantă se pot determina prin procedeul interpolării folosind relațiile:

Uij = (aij – min a i j ) / (max a i j – min a i j )

2) Uij = (aij– max a i j) / ( min a i j – max a i j) 2

În care:

– aij = consecința variantei Vi după criteriul Cj

min a i j , reprezintă consecința cu valoarea cea mai mică după criteriul j;

max a i j , reprezintă consecința cu valoarea cea mai ridicată după criteriul j;

Relația (1) se folosește pentru criteriile de maxim, care au valori cu atât mai bune cu cât sunt mai mari;

Relația (2) se utilizează pentru criteriile de minim ale căror valori sunt cu atât mai bune cu cât sunt mai mici.

Utilitatea variantelor se poate stabili și prin procedeul transformării liniare.

În acest caz se folosesc relațiile:

U i j = a i j pentru criteriile de maxim

max a ij

2) U i j = min a i j pentru criteriile de minim

a i j

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea importanței fiecărui criteriu. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienți de importanță (Kj) încadrați într-un interval, de exemplu (0,1).

Raționalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt: metoda utilității globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu etc.

Metoda utilității globale;

In tabelul 2 se prezintă forma generală a datelor unei probleme de decizie ce se optimizează după mai multe criterii.

Tabelul 2

In tabel se prezintă:

– mulțimea variantelor decizionale V1,V2,…. Vm

– mulțimea criteriilor decizionale C1,C2,…. Cn

– consecințele variantelor după criteriile decizionale a11,a12,…. amn

După transformarea consecințelor în utilități, cu ajutorul relațiilor prezentate mai sus și introducerea coeficienților de importanță datele problemei se prezintă ca în tabelul 3 :

Tabelul 3

În care :

K1,K2….Kn mulțimea coeficienților de importanță

U11,U12….Umn utilitățile variantelor după criteriile decizionale.

Coeficienții de importanță ai criteriilor pot fi identici sau diferiți.

In condițiile unor coeficienți de importanță identici(care au valori egale), potrivit acestei metode, varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităților este maximă adică :

n

V opt = max U ij

J=1

unde : U ij reprezintă utilitatea variantei i după criteriul j.

Dacă valoarea coeficienților de importanță este diferită pentru criteriile decizionale, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre unități și coeficienți de importanță este maximă,adică :

n

V opt = max i U ij · K j

J=1

Pentru concretizare se prezintă următorul exemplu :

Studiu de caz:

Specialiștii au prezentat 5 tipuri de tanc ce pot face obiectul acestui studiu. Având în vedere caracteristicile tactico-tehnice care devin criterii decizionale se cere să se stabilească cel mai bun tanc din cele 5 prezentate. Datele problemei se prezintă în tabelul 4 : Tabelul 4

Exemple de calcul :

Utilitatea tipului 2 (T2) pentru criteriul ”greutatea pentru luptă”(C1)

U21 = 38000 = 0,69 Uij = minaij

54500 aij

Utilitatea tipului 1 (T1) pentru criteriul ”viteza maximă” (C2)

U12 = 72 = 0,9 Uij = aij

max aij

Utilitatea globală pentru timpul 2 (T2)

Ug = 0,69+ 0,94+0,9+1+1+1 = 5,53

Analizând coloana cu valorile utilităților globale constatăm ca tipul 2 de tanc reprezintă soluția optimă, urmând în clasament tipurile 4,1,5,3.

În cazul in care criteriile erau diferite ca importanță, trebuiau determinate valorile coeficienților de importanță corespunzători (Kj) și se realizeze ponderea utilităților (produsul Uij x Kj).

Se vor prezenta asemenea exemple la metodele următoare.

După părerea unor specialiști, tehnica utilității globale prezintă unele limite generate de aprecierea subiectivă a utilității variantelor și a coeficienților de importanță a criteriilor folosite pentru fundamentarea deciziei.

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport mai logic pentru procesul subiectiv-psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acțiune posibile.

Metoda Electre;

Această metodă permite compararea și clasificarea elementelor unei mulțimi de variante ținând cont de mai multe puncte de vedere.

Esențial este faptul că metoda permite ordonarea variantelor după criterii complexe și alegerea se face având în vedere atât aspectele favorabile cât și cele nefavorabile.

In cadrul metodei ELECTRE, se compară perechi de variante și se stabilesc relațiile de preferință (surclasare) pe baza valorilor a doi indicatori – indicatorul de concordanță și indicatorul de discordanță – care se calculează.

Având la dispoziție matricea de evaluare a variantelor decizionale conform criteriilor stabilite (tabelul 2) și coeficienții de importanță ai criteriilor (Kj, i = l….,m) calculăm indicatorii de concordanță cu relația :

K j

C (Vg,Vh) = _j_,

K

j=1

unde j Kj se face pentru acei ( j ) pentru care Ugj Uhj , în care C (Vg, Vh) reprezintă utilitățile coeficientul de concordanță între varianta(g) și varianta (h) Ugj și Uhj reprezintă utilitățile corespunzătoare acestor variante pentru o anumită valoare a lui ( j ).

Este evident că C(Vg, Vh) (0,1) ; totodată, cu cât valoarea sa este mai aproape de 1, cu atât surclasarea variantei (j) de către varianta (I) este mai puternică, având loc pentru mai multe criterii de importanță majoră. Cum însă este posibil ca, pentru unele criterii, varianta (j) să fie preferată variantei (I), se calculează indicatorul de discordanță – ce exprimă tocmai măsura în care acest lucru se întâmplă în cazul cel mai defavorabil al variantei (I) – cu relația :

d (Vg, Vh) = max (Uhj-Ugj), pentru acei (j) pentru care Uhj Ugj .

Cu elementele C(Vg, Vh) și d(Vg, Vh) se construiesc matricele indicatorilor de concordanță, acestea având numărul liniilor și coloanelor egal cu numărul variantelor de decizie analizate. Elementele de pe diagonala principală nu interesează, ele corespund comparației variantelor cu ele înșele. Pentru alegerea variantei de acțiune optimă vom porni de la valorile indicatorilor de concordanță și discordanță.

Se consideră că o variantă de acțiune Vi surclasează o variantă Vj numai dacă :

Cij p și d ij q, : p > q unde p și q sunt niște valori prag alese de cel care ia decizia astfel :

p pragul pentru indicatorii de concordanță;

q pragul pentru indicatorii de discordanță;

Valorile celor două praguri trebuie să satisfacă relația:

p – q 1

Surclasarea este mai tare sau mai slabă după cum au fost alese cele două praguri. Astfel, pentru p = 1 și q = 0 considerăm că varianta de acțiune care răspunde acestor praguri este cea mai puternică, adică cea mai bună din șirul de variante posibile și le surclasează pe toate celelalte. Dacă (p) și (q) au valori în jurul lui 0,5, atunci spunem că variantele de acțiune sunt sensibil apropiate ca valoare. În continuare, se compară variantele decizionale. Rezultatul acestei operații se reprezintă într-un graf în care nodurile sunt variantele decizionale, iar arcele reprezintă surclasările stabilite; nodul care surclasează este nodul de origine al arcului, iar nodul surclasat este nodul absorbant.

La stabilirea surclasării se pornește cu valori mari pentru indicatorul de concordanță, respectiv cu valori mici pentru indicatorul de discordanță corespunzând surclasărilor puternice, micșorând progresiv indicatorul de discordanță.

La reprezentarea unei surclasări între două variante decizionale se înscriu pe arc valorile celor doi indicatori.

Nodul care este originea tuturor arcelor va ocupa primul loc în clasament, surclasându-le pe toate celelalte.

Exemplul concret de utilizare a acestei metode se prezintă prin studiul de caz al aplicației din capitolul 4 al lucrării.

Metoda Onicescu

Este utilizată pentru raționalizarea deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine.

A fost concepută în două versiuni. Prima versiune consideră criteriile de alegere a variantei optime echiimportante, iar cea de-a doua de importanță diferită.

În prima versiune, metoda comportă următoarele etape:

Stabilirea matricei consecințelor alternativelor decizionale (tabelul 11).

Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecințelor, dacă condițiile de optim sunt pentru maximizare și în ordinea crescătoare dacă condițiile de optim sunt pentru minimizare, obținându-se o nouă matrice (tabelul 12)

Scrierea unei noi matricei în care se indică de câte ori o variantă (I) ocupă locul(j). Această matrice are următoarea formă:

unde ij reprezintă de câte ori varianta (i) ocupă locul (j) indiferent de criteriul de decizie.

Ierarhizarea variantelor după o funcție de agregare de forma :

F: R R+ definită prin :

f(Vi) = 11 1 + 11 1 + ……..1m 1

2 2 2

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcții.

În a doua versiune, metoda comportă următoarele etape:

Stabilirea matricei consecințelor alternativelor decizionale și a celei cu variantele ordonate, la fel ca în prima versiune.

Atribuirea coeficienților de importanță și criteriilor diferențiate după relația:

p = 1

2k

în care K = 1, pentru criteriul cel mai important; K = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importanță ș.a.m.d.

Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanță, este mult mai puțin decât cel mai important, poate atribui, pentru K, valoarea 3 sau chiar mai mult.

Ierarhizarea variantelor după o funcție de agregare, de forma :

f : V R+

definită prin :

n

f(Vi) = 1 _ p j ( i = 1,2,3,…….m)

j=1 2100 (Vi,Cj)

în care:

– n numărul de criterii ;

– m numărul de variante ;

– pj coeficientul de importanță al criteriului;

-1oo(Vi,Cj) locul variantei (i) după criteriul (j)

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcții.

Pentru exemplificare, considerăm același studiu de caz prezentat la metoda ELECTRE.

Aplicând versiunea 1 a metodei Onicescu, pornind de la matricea consecințelor variantelor prezentată în tabelul 7, alternativa optimă se fundamentează astfel :

Stabilim matricea consecințelor: Tabelul 7

b). Ordonăm variantele pentru fiecare criteriu după regula prezentată și obținem tabelul 8

Tabelul 8

Exemplu : 11=1 pentru că varianta 1 ocupă locul 1 o singură dată în cazul criteriului 2; 12 = 0 pentru că varianta 1 nu este clasificată pe locul 2 niciodată (vezi linia 2 a tabelului 12) ș.a.m.d.

d) Calculăm valorile funcției de agregare și ierarhizăm variantele:

Se aplică relația pentru calcului lui f(Vj) prezentată la versiunea 1 luând valorile lui ij din tabelul 13:

f(V1) = 11 1 + 12 1 + 13 1 + 14 + 1 = 1 1 + 0 1 + 2 1 = 1 + 1 + 1= 7

2 2 2 2 22 23 24 2 4 8 8

In același mod se aplică relația și pentru f(V2); f(V3; f(V4) și se obține:

f(V2) = 2 1 + 0 1 +1 1 + 2 1 = 1 + 1 + 1 = 10

2 22 23 24 8 8 8

f(V3) = 2 1 + 3 1 +0 1 + 0 1 = 1 + 3 = 7

2 22 23 24 4 4

f(V4) = 0 1 + 2 1 +2 1 + 1 1 = 1 + 1 + 1 = 13

2 22 23 24 2 4 16 16

Analizând valorile funcției de ierarhizare constatăm că varianta 3 este optimă întrucât are cea mai mare valoare a acestei funcții. Urmează în clasament variantele 2,1 și 4.

Aplicând versiunea a II-a a metodei Onicescu, alternativa optimă se fundamentează astfel :

Se atribuie coeficienți de importanță diferențiați pentru criteriile de optimizare a deciziei. Pornind de la nivelul de importanță a criteriilor stabilite în cadrul metodei ELECTRE, coeficienții de importanță în metoda Onicescu se prezintă astfel :

p1 = 1; p2 = 1; p3 = 1; p4 = 1; p5 = 1

2 12 24 23 2

Se calculează valorile de ierarhizare a variantelor pornind de la matricea cu variantele ordonate (tabelul 12)

f(V1)= 1 . p1 + 1 . p2 + 1 . p3 + ____1___ . p4

2100 (V1,C1) 2100 (V1,C2) 2100 (V1,C3) 2100 (V1,C4)

1 . p5

2100(V1,C5)

Locul fiecărei variante în raport de criterii este cel din tabeluL 9

Exemplu :

In cadrul criteriului 1,varianta 1 ocupă locul 3, deci 100 (V1,C2)= 3 ; în cadrul criteriului 2 varianta 1 ocupă locul 1 deci 100 (V1,C2) = 1 ș.a.m.d.

Rezultă că f(V1) va avea următoarea valoare:

f(V1) = 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 21 = 0,312

23 2 2 22 23 24 2 4 23 23 2 64

În același mod se calculează f(V2); f(V3); f(V4) și vor avea următoarele valori :

f(V2) = 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 41 = 0,160

24 2 23 23 24 24 2 23 24 2 256

f(V3) = 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 22 = 0,687

2 2 22 22 2 24 22 23 2 2 32

f(V4) = 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 15 = 0,234

22 2 24 22 22 24 23 23 23 2 64

În urma calculelor efectuate valorile funcției de ierarhizare ne indică, în această versiune, drept variantă optimă, tot varianta 3. Urmează în clasament variantele 1,4 și 2. De reținut că în rezolvarea problemelor de genul celei prezentate se recomandă aplicarea versiunii a doua.

In comparație cu alte metode de fundamentare a deciziilor multicriteriale, metoda Onicescu prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilității alternativelor decizionale, întrucât operează direct cu valorile absolute ale consecințelor variantelor. Menține însă subiectivismul în atribuirea coeficienților de importanță ai criteriilor.

3.1.1.3. Metode de fundamentare a deciziilor în condiții de risc

Conducerea sistemelor militare în timp de pace și mai ales în timp de război, este influențată, sub raportul eficienței, de o mulțime de factori care nu se află sub controlul deplin al decidenților, ceea ce amplifică ponderea deciziilor luate în condiții de risc și incertitudine, iar fundamentarea lor impune folosirea unor metode și tehnici adecvate acestor condiții.

Deciziile luate în condiții de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor și prin implicarea unor variabile mai puțin controlabile și insuficient cunoscute.

Pentru fundamentarea acestor decizii se pot folosi mai multe metode printre care se găsesc și următoarele:

Metoda speranței matematice;

Metoda arborelui decizional;

Simularea decizională.

Metoda speranței matematice:

Această metodă poate fi aplicată în două situații, după numărul criteriilor de decizie considerate:

– când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, decizia se elaborează luând în considerare un singur criteriu;

– când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau în considerare mai multe criterii.

Întrucât primul caz reprezintă o particularitate al celui de-al doilea, prezint metoda în condițiile celei de-a doua situații decizionale.

Presupunem următoarea situație decizională (tabelul 1).

S-au folosit următoarele notații:

V1, V2….. Vm variante de decizie;

S1, …..Sk……., S2 stările condițiilor obiective;

C1, …..Cj……., Cn criterii decizionale;

C1, …..Ck……., Cs criteriile sinteză ale stărilor condițiilor obiective;

P1, Pk, Ps probabilitățile de apariție ale stărilor condițiilor obiective;

Uijk utilitatea variantei (i) după criteriul (j) in starea condițiilor obiective (k)

Uik utilitatea sinteză a variantei (i) in starea condițiilor obiective (k)

Potrivit acestei metode utilitatea sinteză se calculează cu relația:

x n

Uik = Uijk pentru (i=1,2,…….m) (k = 1,2,……..s)

j =1

Varianta optimă, conform metodei speranței matematice, va fi cea care maximizează relația :

s

Vopt = Uik . pk ; pentru (i=1,2,…….m)

k =1

Exemplu :

Considerăm același studiu de caz prezentat la metoda ELECTRE. Menținem aceleași variante și aceleași criterii însă vom avea trei stări ale condițiilor obiective, fiecare cu o probabilitate diferită de apariție. De asemenea, în cadrul fiecărei stări valorile utilităților diferă.

Prezint datele pentru cele trei stări în trei tabele diferite (tabelele 11 a, b, c).

Tabel 10

Tabel 11 a

Valorile de pe coloana criteriului sinteză C1se determină astfel :

Tabel 11 b

Tabel 11 c

Pentru determinarea variantei optime aplicăm relația prezentată mai sus utilizând valorile utilităților sinteză din coloanele C1, C2, C3

Vopt = max

Vopt = max (3,95 x o,8+4,1 x 0.7+ 3,6 x 0,5) ; (4,24 x 0,8 + 4,0 x 0,7 + 3,75 x 0,5); (4,56 x 0,8 + 3,8 x 0,7 + 4,1 x 0,5); (3,22 x 0,8 + 3,4 x 0,7 + 3,65 x 0,5)

Vopt = max 7,83 ; 7,067; 8,358; 6,781 = 8,358

V1 V2 V3 V4

Utilitatea sinteza maximă corespunde variantei 3, deci aceasta este optimă conform metodei speranței matematice. În raport de valorile obținute pentru celelalte variante ierarhizarea acestora este V1, V2, V4.

3.1.1.4. Reguli de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine:

Decidentul se află într-o stare de incertitudine atunci când nu dispune de informațiile necesare stabilirii probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective, iar variabilele sunt parțial necontrolabile.

In aceste situații, alegerea variantei optime se face după mai multe reguli, precum și prin folosirea metodei gradelor de apartenență la varianta optimă.

Vom prezenta în continuare câteva dintre regulile cele mai cunoscute.

Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în condițiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul minimax în care varianta optimă se stabilește cu relația:

V opt = max (min Uik), unde :

i k

Uij reprezintă utilitatea (consecința) variantei (i) în starea condițiilor obiective (k).

Potrivit relației de mai sus, se vor alege utilitățile minime pentru fiecare variantă, dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

Exemplu

Considerăm valorile utilităților sinteză din tabelele 11 a, 11 b, 11 c la studiul de caz folosit pentru prezentarea metodei speranței matematice. Obținem astfel tabelul 12.

Aplicând regula pesimistă varianta optimă se determină astfel :

Tabelul 12

Pe fiecare linie a matricii determinăm utilitatea de valoare minimă:

pentru V1 min Uij = U 13 = 3,6

pentru V2 min Uij = U 23 = 3,75

pentru V3 min Uij = U 32 = 3,8

pentru V4 min Uij = U 41 = 3,22

Stabilim varianta optimă alegând valoarea maximă dintre utilitățile minime:

max (3,6; 3,75; 3,8; 3,22) = 3,8 V opt V3

Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă fiind aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condițiilor obiective. Relația de determinare a variantei optime este:

V opt max (max Uik)

i k

Practic se aleg utilitățile maxime ale tuturor variantelor dintre care se va alege utilitatea maximă care va determina varianta optimă.

Exemplu :

Aplicăm această regulă utilizând datele din tabelul 16:

Pe fiecare linie a matricii determină utilitatea de valoare maximă :

pentru V1 max Uij = U12 = 4,1

pentru V2 max Uij = U21 = 4,24

pentru V3 max Uij = U12 = 4,56

pentru V4 max Uij = U43 = 3,65

Stabilim varianta optimă alergând valoarea maximă dintre utilitățile maxime:

max (4,1; 4,24; 3,65) = 4,56

V opt V3

Regula optimalității recomandă alegerea variantei optime după cum maximizează relația:

V opt = max Uik + (1 – Uik

i

coeficient ales de către decident cu valori în intervalul (o,1). Dacă este mai aproape de 1, decidentul este mai optimist și invers;

Uik utilitatea maximă a variantei (i)

Uik utilitatea maximă a variantei (i)

Exemplu :

Considerăm datele din tabelul 16 luând pentru valoarea 0,6 obținem următoarele rezultate:

V opt = max ( U12+(1-) x U13); ( U21+(1-) x U23); ( U31+(1-) x U32); ( U43+(1-) x U41)

V opt = max (0,6 x 4,1+(1 – 0,6) x 3,6); (0,6 x 4,24 + (1-0,6)x 3,75);(0,6 x. 4,56 + (1+0,6) x 3,8; (0,6 .x 3,65 + (-0,6) x 3,22)

V opt = max (3,9; 3,94; 4,25; 3,47) = 4,25

V opt V3

Regula proporționalității conform căreia varianta optimă este cea pentru care media utilităților este cea mai mare sau media consecințelor este cea mai favorabilă, adică :

n

Exemplu : Vopt = max Uik

i K = 1

n Aplicând relația la datele din tabelul 16 obținem :

V opt = max 3,95 + 4,1+ 3,6) ; 4,24 + 4 + 3,75

3

4,56 + 3,8 + 4,1 ; 3,22 + 3,4 + 3,65

3

V opt = max 5,88; 3,99; 4,15; 3,42 = 4,15

V opt V3

Regula minimizării regretelor (L. Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic.

Regretul exprimă diferența (pierderea unei variante oarecare față de varianta optimă în cadrul fiecărei stări a condițiilor obiective și se stabilește astfel :

Rik = max (Uik) – Uik) pentru (k = 1…., n; i=1…….,m)

Rik – reprezintă regretul de a fi ales varianta (I) în starea condițiilor obiective (k)

Uik – utilitatea variantei (i)în starea condițiilor obiective (k)

După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică:

V opt = min (max Rik)

i k

Exemplu :

Considerând datele din tabelul 16 aplicăm relațiile prezentate:

pentru V1

R11 = 4,56 – 3,95 = 0,61

R12 = 4,1 – 4,1 = 0 max Rik =R 11 = 0,61

R13 = 4,1 – 3,6 = 0,5

R21 = 4,56 – 4,24 = 0,32

R22 = 4,1 – 4,1 = 0 max Rik =R 23= 0,35

R23 = 4,1 – 3,75 = 0,35

R31 = 4,56 – 4,56 = 0

R32 = 4,1 – 3,8 = 0,3 max Rik =R 32 = 0,3

R33 = 4,1 – 4,1 = 0

R41 = 4,56 – 3,22 = 1,34

R42 = 4,1 – 3,4 = 0,7 max Rik =R 41 = 1,34

R43 = 4,1 – 3,65 = 0,45

V opt = min R11; R23; R32; R41 = min 0,61; 0,35; 0,3; 1,34 = 0,3

V opt V3

In funcție de starea decidentului, adică dacă acesta este mai optimist, mai pesimist sau dorește să-și minimizeze regretul, se poate opta pentru una sau alta dintre regulile prezentate în acest subcapitol.

3.2. Opinii privind particularitățile transformării (schimbării) în decizia militară

Prin însăși semnificația sa lingvistică, termenul de conflict social conduce la ideea de roluri sociale asumate de oamenii în cadrul organizațiilor, indiferent dacă ne referim la decidenți sau executanți. Raporturile ce se stabilesc între exponenții organizațiilor reprezintă, în fapt, procesele sociale generate și întreținute de indivizi prin deciziile adoptate la un moment dat și care afectează într-un anumit mod, explicit, imediat sau dimpotrivă, fenomenele desfășurate în structura respectivă. Natura informațiilor captate de decident, precum și modul în care ele sunt procesate determină în mod esențial cursul acțiunii organizaționale. Coroborând aceste considerații cu diferitele tipuri de decizii discutate anterior, se poate concluziona că rolul principal pe care trebuie să-l îndeplinească un lider în cadrul unei entități sociale este cel de a identifica soluții favorabile atât oamenilor, cât și organizațiilor.

Acesta este stadiul în care dificultatea adoptării deciziei propice se conturează tot mai pregnant, deoarece trebuie să rezolve mai multe probleme, de pildă : cum se poate asigura că informațiile receptate sunt relevante ? Ce proces decizional trebuie să adopte pentru a se asigura că informațiile sunt prelucrate corect ? Cum poate stabili legătura dintre sine, ca lider, și executanți, în așa fel încât aceștia din urmă să nu fie doar elemente obediente, ci susținători entuziaști și loiali ai liderului ? Aceasta din urmă este o condiție imperios necesară întrucât, în caz contrar, însăși existența rolului de lider este pusă la îndoială, căci loialitatea și entuziasmul sunt ingredientele esențiale pentru a putea vorbi în termeni reali, credibili și legitimi despre o relație lider-susținător. Devine, astfel, limpede caracterul complex al rolului de lider în cadrul oricărei organizații, implicit în cea militară. De altfel, poate că tocmai organizația militară manifestă o mai mare nevoie de lideri reali, credibili și legitimi ca urmare a proceselor profund transformatoare cărora trebuie să le facă față și pentru a evita metamorfozarea acesteia din organizație militară în organizație militaristică.

Lista factorilor ce fac din instituția militară una specială și extrem de sensibilă la mecanismele și implicațiile actului decizional include elemente precum structura strict ierarhizată, modul de lucru birocratic bazat pe ordin, misiune și execuție și diversitatea culturală a personalului, dacă avem în vedere că în cadrul aceluiași sistem regăsim ofițeri, subofițeri, maiștri militari, femei și civili. Evoluțiile înregistrate în teoria și practica managerială, alături de marile transformări survenite în plan politic, militar și strategic impun necesitatea schimbării în decizia militară de la eșaloanele cele mai înalte (strategice) până la cele de execuție (tactice). Mai mult decât atât, dacă acceptăm axioma conform căreia comandantul militar este și manager, atunci nu mai încape nici o îndoială că însușirea și aplicarea unor tehnici manageriale moderne, în care profilul și acțiunile decidentului să răspundă cerințelor impuse de noile condiții politico-militare, reprezintă priorități indiscutabile.

De asemenea, trebuie avut în vedere că, prin însăși natura instituției pe care o servește, managerul militar este condiționat de numeroși factori în momentul adoptării unor decizii sau practici : factorul politic, factorul militar, apartenența la NATO și UE influențează activitatea acestuia prin intermediul procedurilor, regulamentelor și chiar al cutumelor și regulilor nescrise, ce țin de cultura organizațională. Uneori, pot exista documente sau reglementări redundante sau, dimpotrivă, contradictorii, iar comandanții se pot confrunta cu dilema aplicării acestora. Având în vedere că unul dintre scopurile majore ale transformării în decizia militară este realizarea interoperabilității manageriale în cadrul NATO, suntem de părere că armonizarea rapidă a normelor și reglementărilor din sistemul militar românesc, respectiv, NATO este impetuos necesară. În caz contrar, factorii de conducere vor fi nevoiți să adopte decizii și să emită ordine care respectă anumite reguli, dar contravin altora. În fond, interoperabilitatea presupune existența unor standarde care să ghideze acțiunile tuturor membrilor, precum și a mijloacelor prin care acestea să fie puse în practică. Standardele asigură cadrul prin care toate statele membre gândesc și acționează unitar, în deplină cunoștință de cauză, fără a se îngrădi în vreun fel, în scopul atingerii unor obiective comune și benefice tuturor. În acest context, este lesne de înțeles nevoia de eliminare a suprapunerilor și, mai cu seamă, a incompatibilităților existente în aceste documente.

CAPITOLUL 4. APLICAȚIE – ELABORAREA HOTĂRÂRII (DECIZIEI) COMANDANTULUI PENTRU TRECEREA LA APĂRARE A MARII UNITĂȚI ÎN ZONA DE RESPONSABILITATE A UNUI COMANDAMENT OPERAȚIONAL.

Având în vedere principalele obiectivele de pregătire ale Armatei, unitar stabilite în documentele de planificare la nivelul fiecărei structuri militare, pentru fiecare an de instrucție, acestea vor viza și asigura în primul rând, rapiditate decizională și viteză acțională în conducerea forțelor în timp de pace, în situații de criză și la război, precum și sistemul de relații și fluxul informațional în cadrul structurii decizionale și în afara acesteia.

Concomitent cu derularea activităților planificate, în fiecare structură militară (comandament, M.U. / U.), PROCESUL DECIZIONAL, are o importanță deosebită, DECIZIA aparținând comandantului (șefului), fiind atributul său și rodul muncii ajutoarelor sale, a statului major și a altor cadre, având un rol decisiv în realizarea obiectivelor stabilite. Luarea unei decizii este un proces activ, care presupune alegerea ori de câte ori se impune, dintre mai multe alternative pe cea mai corectă în raport cu situația existentă.

De regulă luarea unei decizii bune, reale, corespunzătoare obiectivului de îndeplinit, este determinată de calitatea și cantitatea resurselor umane, logistice, de volumul informațiilor etc. Prezentând aceste deziderate, atunci când situația permite, comandantul trebuie să apeleze la consultarea persoanelor competente în domeniu și cu responsabilitățile de rigoare. Dar pentru a reuși în această acțiune, pentru a adopta decizii raționale, viabile, se cer respectate unele reguli și norme, un ghid stabilite de specialiștii în domeniu, ce conduc spre un asemenea scop, precum :

Punerea în discuție numai a problemelor importante, a căror soluții nu se pot identifica de către o singură persoană;

Invitarea la discuție numai a persoanelor care, prin pregătirea lor, pot contribui la elucidarea problemelor;

Anunțarea din timp a participanților, a scopului pentru care sunt convocați;

Formularea problemei succint si clar ( o problemă riguros formulată contribuie foarte mult la identificarea soluțiilor);

Prezentarea unei distincții clare între aspectele certe și cele incerte ale situației problematice;

Sublinierea de la început în ce domenii, direcții, aspecte este nevoie de soluții adecvate, de reconsiderări și schimbări;

Solicitarea participanților, de a vorbi la subiect, fără divagații, evitând argumentele emoționale;

Evitarea, pe cât posibil, de a da cuvântul la început persoanelor cu autoritate formală, pentru a nu diminua curajul celor cu grade și funcții mai mici, de a-și exprima punctul de vedere ;

Evitarea, cu grijă de a se face idei preconcepute la soluția optimă, pentru a nu influența participanții, fie și involuntar (verbal, prin gesturi de mimică) să încline în favoarea acelei soluții;

Eliminarea observațiilor critice la adresa ideilor exprimate de participanți;

Neaprobarea prematur a opiniilor și sugestiilor care par a fi bune;

Atenționarea participanților de a fi receptivi la opiniile celorlalți ;

Crearea unei atmosfere cât mai degajate exprimării libere a ideilor si a argumentării acestora;

Solicitarea participanților, în ultima parte a consultării, să spună părerea și în legătură cu ideile exprimate de ceilalți, evitând tonul polemic, ironiile, sarcasmul;

Sublinierea periodică a obiectivului general (când participanții tind sa se refere la aspecte particulare) ;

Nemonopolizarea discuțiilor.;

Nepronunțarea asupra valorii ideilor exprimate de vorbitori;

Neîncurajarea ideilor exprimate de persoanele cu funcții mai mari.

Neformularea explicită și nepunerea la vot a concluziilor ce par să se fi degajat din discuții, acestea urmând să fie analizate ulterior mai profund într-un grup restrâns ;

Respectarea etapelor de luare a deciziei formulate anterior;

Succesul sau eșecul activității de conducere, performanțele organizației militare depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziei adoptate de comandant, de realismul și oportunitatea ei, deopotrivă de fermitatea aplicării acesteia.

O decizie logică presupune, înainte de orice, definirea riguroasă a problemei. De asemenea, o decizie optimă trebuie luată pe baza unor motive bine analizate, care să o justifice nu numai în gândirea celui care o ia, dar și a altora în așa măsură încât oricine ar fi chemat să rezolve problema să ajungă la aceeași decizie sau la una apropiată.

Pe parcursul luării unei decizii apar multe întrebări la care comandantul(șeful) trebuie să găsească răspunsurile cuvenite.

Este recomandat ca ,de fiecare dată,să ne întrebăm:

Care este problema ? O problemă bine definită este pe jumătate rezolvată;

Ce tip de decizie se conturează (simplă, complexă, importantă, secundară, de risc, de rutină, unipersonală, colectivă luarea ei în timp scurt sau există timp suficient), care sunt obiective, se dispune de date suficiente, sunt variabile nestăpânite, care sunt acestea ce presupune existența lor?

Cât timp avem la dispoziție pentru a elabora decizia?

Care pare să fie strategia cea mai indicată (ofensivă, defensivă)?

Care sunt variabilele controlabile? Dar cele necontrolabile?

Care sunt variantele de rezolvabile posibile?

Există mijloacele necesare? Se simte nevoia de mijloace suplimentare? Ce întăriri sau sprijin trebuie solicitate eșalonului superior ?

Care dintre variante pare a fi cea mai avantajoasă?

Ce dezavantaje implică, totuși varianta cea mai indicată și cum pot fi ele contracarate?

Care sunt momentele dificile, previzibile, după declanșarea acțiunii și cum pot fi ele prevenite sau înlăturate?

Care este cea mai potrivită conduită în caz de eșec ?

În continuare vă prezint un exemplu de utilizare a metodei ELECTRE prin care se propune să se aleagă varianta optimă de acțiune pentru îndeplinirea unei misiuni de luptă.

Studiu de caz

O mare unitate a primit misiunea să treacă la apărare în zona de responsabilitate a unui comandament operațional. In urma analizei situației s-au conturat 4 variante posibile de acțiune. Comandantul a ordonat să se stabilească care dintre variante este optimă. Se au în vedere 5 criterii.

Variantele propuse pentru analiză sunt :

V1 Trecerea la apărare pe un aliniament pentru a interzice o singura direcție;

V2 Trecerea la apărare pe două aliniamente pentru a interzice o singură direcție;

V3 Trecerea la apărare pe două aliniamente pentru a interzice două direcții de aceeași importanță;

V4 Trecerea la apărare pe un aliniament pentru a interzice două direcții diferite ca importanță;

Criteriile decizionale propuse sunt :

C1 Tancuri + mijl. A.T.

Tancuri

C2 Artilerie + Aruncătoare

Artilerie + Aruncătoare

C3 Armament + infanterie

Armament + infanterie

C4 Timpul de realizare a dispozitivului

C5 Posibilitățile de asigurare a conducerii

Informațiile existente la statul major au permis determinarea consecințelor în raport de criterii pentru fiecare variantă.

Rezultatele acestor determinări se prezintă în tabelul 13.

Tabelul 13

Matricea de selecție a criteriilor este cea din tabelul 14:

Tabelul 14

Calculăm valorile coeficienților de importanță folosind relația:

Kj = 1________

locul ocupat în ierarhie

K1 = 1 = 1; K2 = 1 = 0,5 ; K3 = 1 = 0,25; K4 = 1 = 0,33; K5 = 1 = 1

1 2 4 3 1

Se determină utilitățile după metodologia prezentată în tabelul 3

Valorile se prezintă în tabelul 15:

Matricea utilităților Tabelul 15

Folosind datele din tabelul de mai jos și aplicând relațiile prezentate, determinăm valorile indicatorilor de concordanță și ale celor de discordanță. Rezultatele calculelor se prezintă în tabelul 16.

Indicatori de concordanță Tabelul 16

Exemplu de calcul

Indicatorul de concordanta al variantei 1 in raport cu varianta 2:

C(V1,V2 = K1+K2+K3 = 1,75 = 0,568

K1+K2+K3+K4+K5 3,08

S-au ales. K1 pentru că 0,75 0,7

K2 pentru că 1 0,76

K3 pentru că 0,85 0,78

La fel s-a procedat și pentru ceilalți indicatori.

Indicatori de discordanță

Tabelul 17

Exemplu de calcul

Indicatorul de discordanță al variantei 1 în raport cu varianta 2:

d(V1,V2)= max (U24-U14); (U25-U15 = max (1-0,75); (1-0,6)

d(V1,V2)= max 0,25; 0,4 = 0,4

S-au ales: U24 pentru ca 1 0,75

U25 pentru ca 1 0,6

Având în vedere cele două utilități, varianta 2 este de preferat variantei 1.

In același mod s-au calculat și ceilalți indicatori.

Pentru determinarea variantei optime ne propunem următoarele valori ale pragurilor:

p = 1 q = 0

Dacă ne uităm în matricele indicatorilor de concordanță, respectiv de discordanță observăm că vom găsi aceste valori și anume:

C(V3, V4) = 1 si d (V3,V4) = 0

Rezultă că varianta 3 este cea mai bună, adică este optimă din punct de vedere al criteriilor considerate.

Deci pentru p = 1 și q = o vom avea graficul:

C(V3,V4)= 1

d(V3,V4)= 0

Dacă vom scădea exigențele pentru praguri atunci vom avea următoarele legături între variante :

pentru p =0,6 și q = 0,2

C(V.3,V.4)= 1 V3 surclasează pe V4

d(V.3,V.4)= 0

C(V.3,V.1)= 0.837 V3 surclasează pe V1

d(V.3,V.1)= 0,14

C(V.3,V.4)= 1 C(V.3,V1)= 0,837

d(V.3,V.1)= 0,14

d(V3,V4)= 0

Pentru aceste praguri varianta optimă este V3

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Din bibliografia selecționată și studiată privind problematica și structura temei prezentei lucrării de diplomă, am desprins următoarele concluzii și propuneri :

Decizia, în ansamblul ei, până la etapa finală când se poate trece la aplicarea acesteia, indiferent de tipul și mărimea organizației reprezintă: un proces major în managementul organizației; produs-unl cel mai reprezentativ și instrumentul cel mai eficace al activității manageriale; parte a muncii tuturor conducătorilor(managerilor);

În structurile militare, deși multe părți ale etapelor procesului de luare a deciziei pot fi încredințate de către comandant altor persoane, comandantul (managerul) rămâne ultimul responsabil asupra identificării modului în care trebuie să acționeze subordonații săi pentru îndeplinirea misiunii și executarea ordinelor rezultate în urma luării deciziei optime;

În mod obișnuit, comandantul (managerul), pentru luarea unei decizii eficiente, care prin execuția acesteia se obțin rezultatele obiectivelor stabilite, va gândi cu două eșaloane mai sus și cu două eșaloane mai jos decât proprii său nivel de comandă;

Din punct de vedere al procesului decizional, pentru luarea hotărârii de către comandant pe timpul executării unor acțiuni (operații), punctul central al activității îl constituie estimarea situației, a misiunii și a oricărei informații relevante, pentru luarea deciziei asupra unui plan de acțiune simplu de executat, flexibil, și imaginativ în concepție, care să evalueze posibilitățile, (șansele) și să permită acțiuni în împrejurări neprevăzute în orice condiții (certitudine, risc, incertitudine);

În continuarea concluziei de mai sus, odată ce comandantul și-a exprimat intențiile și a schițat concepția acțiunii (operației), statul major (colectivul) va crea versiunea finală a planului (deciziei), cu detaliile necesare, în vederea realizării ordinului de acțiune

(operație), care reprezintă o ultimă etapă a deciziei (aplicarea variantei optime) ce permite o evaluare reală a rezultatelor;

Pentru realizarea succesului, acest mecanism al procesului decizional se bazează pe următoarele trei elemente cheie:

Claritatea îndrumării de către comandant (manager);

Coordonarea cu succes a activității statului major (a colectivului managerial – decizional) de către șeful de stat major (o altă persoană cu funcție importantă, nominalizată de comandant – manager);

Înțelegerea în detaliu a procesului de către statul major (colectiv)

De asemenea, desfășurarea procesului decizional este influențată de doi factori majori: timpul și informațiile disponibile, în sensul că, pe măsură ce nivelul (eșalonul ) este mai ridicat, este nevoie de mai mult timp și mai multe informații, pentru aceasta se aplică regula ”1/3 – 2/3” (1/3 din timpul disponibil pentru luarea deciziei revine comandantului, iar 2/3 revin statului major (colectivului pentru lucru );

Față de concluziile prezentate, de bibliografia selectată și studiată din care au rezultat considerațiile înscrise în conținutul lucrării, propun următoarele etape pentru desfășurarea unui proces decizional într-o structură militară de nivel organizatoric mediu, pentru luarea deciziei finale a comandantului (managerului):

Direcționarea – care presupune :

o analiză inițială din care să rezulte:

cerințele comandantului cu referire la misiune și condițiile existente ;

determinarea timpului în care trebuie să fie luată decizia;

– cerințe de informații:

– a iniția și a continua ciclul informațiilor (direcționare, colectare, procesare, difuzare);

– a identifica:

care informație este esențială pentru fiecare nivel de comandă;

pe care le poate obține prin restrângerea inițială a ariei de acoperire;

– a difuza selectiv cele mai puțin urgente informații;

a minimaliza riscul;

a stabili un singur punct de concentrare pentru informații la fiecare nivel;

a folosi surse complementare pentru a confirma sau respinge informația;

a stabili procedurile de colectare, procesare și difuzare.

acțiuni preliminare (deplasări, aprovizionări).

Consultarea – apare la trei nivele:

– la nivelul superior – comandantul se consultă cu superiorul său pentru a se asigura că acesta este informat asupra intențiilor lui;

la același nivel – comandantul se consultă cu comandamentul său și stabilește legături cu comandanții vecini;

la nivel inferior – consultarea cu comandanții (șefii ) subordonați.

Considerarea (estimarea și evaluarea):

– să aprecieze activitatea propriului stat major;

– să aplice părerile sale;

– să țină cont de orice consultare;

Decizia :– după considerarea tuturor rezultatelor activității statului major, decizia finală a comandantului stabilește PLANUL DE ACȚIUNE.

Execuția :– difuzarea și asigurarea executării DECIZIEI comandantului.

Anexa 1

DECIZIA

Abordări conceptuale

O scurtă privire asupra lucrărilor unor autori care au abordat din punct de vedere teoretic, decizia, ne relevă o apropiere până la a o identifica cu noțiunea de alegere:

L. M. Le Maitour – „… alegerea dintre două (n) alternative, alegere rațională, pe bază de informații, sau afectivă”

R. Audley – „ … selectarea unui curs al acțiunii dintr-un număr de alternative”

R. Gagne – „ … proces de alegere sau judecată care apare când subiectul cunoaște mai multe cursuri de acțiune posibile, care toate duc la o soluție adecvată …”

Anexa 2

CALITATILE DECIZIEI

Anexa 3

CLASIFICAREA DECIZIILOR

Anexa 4

ELEMENTELE DECIZIEI

DECIDENTUL:

un grup

o persoană (individ)

SITUAȚIA CARE SOLICITĂ LUAREA UNEI DECIZII

MULȚIMEA VARIANTELOR DECIZIONALE

Rolul factorului uman în identificarea elementelor variantelor decizionale este unul determinant, fiind strâns legat de o informare temeinică, care trebuie să atingă următoarele domenii:

POLITICA ORGANIZAȚIEI;

LATURA JURIDICĂ

LATURA NORMATIVĂ

EXPERIENȚA EXISTENTĂ ÎN ORGANIZAȚIE

CUCERIRILE ȘTIINȚIFICE ȘI TEHNICE

RESURSELE AVUTE LA DISPOZIȚIE

MULȚIMEA CRITERIILOR DE ANALIZĂ

MULȚIMEA CONSECINȚELOR APLICĂRII VARIANTELOR DECIZIONALE

OBIECTIVELE PROCESULUI DECIZIONAL

FACTORII DE INFLUENȚĂ

Anexa 5

ETAPELE APLICĂRII DECIZIEI

PRINCIPIILE PROCESULUI DECIZIONAL

PRINCIPIUL IDENTITĂȚII DECIZIONALE

PRINCIPIUL OPȚIUNII OBLIGATORII

PRINCIPIUL EXCLUSIVITĂȚII VARIANTELOR

PRINCIPIUL MAXIMIZĂRII UTILITĂȚII VARIANTELOR DECIZIONALE

Anexa 6

ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Anexa 7

METODE ȘI REGULI UTILIZATE ÎN ELABORAREA ȘI FUNDAMENTAREA DECIZIILOR ÎN DOMENIUL MILITAR

BIBLIOGRAFIE

– CONSTANTIN TELEȘPAN, LEONTIN STANCIU, DANIEL CONSTANTIN – Managementul organizației, Editura CONSTANT, Sibiu, 2002.

CONSTANTIN ROMANOSCHI, GHEORGHE MILITARU – Managementul activităților militare – Conducerea oamenilor, Editura Academiei Tehnice Militare, București,1998.

– CONSTANTIN ROMANOSCHI- Elemente de teoria deciziei pentru programul post universitar de conducere, Editura Academiei Tehnice Militare, București,1998.

CEAUȘU V. – De la incertitudine la decizie, Editura Militară, București, 1972.

DUMITRU VASILE, RUGINA NICOLAE, STOIAN ION – Modelarea matematică a acțiunilor militare, Bacău, 2002

EDUARD RĂDĂCEANU – Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe, Editura militară, București,1985.

FUNDĂTURĂ D.- Dicționar de management, Editura Diaconu Coresi, București.1992.

GHEORGHE ARĂDĂVOAICE – Managementul organizației și acțiunii militare, Editura Sylvi, București.1998.

GHEORGHE ARADAVOAICE – Comandantul și arta de a conduce – Dimensiuni psihosociale și deontologice, Editura Sylvi, București, 2000.

GHEORGHE ARADAVOAICE – Ghidul practic al comandantului (șefului) eficient, Editura Sylvi, București, 1999.

MIRCEA MUREȘAN, VASILE GRAD, colonel ION BĂLĂȘESCU, DĂNUȚ N. SAULEA, MARIN GHEORGHE – Riscul și decizia militară, Editura militară, București,1994.

MIHAI A., STOICA V.,- Teoria conducerii militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București,1998.

PETCA I.- Managementul organizației militare. Testarea cunoștințelor manageriale, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2001.

STĂNCIOIU I., MILITARU GH.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1999.

…………………………………………………………………………………

*** Actul de comandă militară, studiu psihologic și psihosocial,1986.

*** Cursul: Conducerea sistemelor militare, Tema: Metode și tehnici de conducere eficientă, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București,1996

*** Cursul: Conducerea sistemelor militare, Tema: Metode de fundamentare a deciziilor, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București,1995.

*** Teoria conducerii militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București,1998.

………………………………………………………………………………………

* Strategia Militară a României, Ediția 2002.

* Revista Trupelor de Uscat – Doctrina operațională a Trupelor de Uscat, Ediția 1999.

* Gândirea militară românească, nr. 2,4 /2000, 3,5 /2001, 1,3 /2002, 1/2003.