FUNDAğIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER [613531]

FUNDAğIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINğE ECONOMICE, SOCIALE ȘI
ADMINISTRATIVE

LUCRARE DE LICENğĂ

Coordonator știinĠific
Titlu Prenume Nume
Lector univ dr. Irina PETRIC Ă

Absolvent: [anonimizat]

2017

FUNDAğIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINğE ECONOMICE, SOCIALE ȘI
ADMINISTRATIVE

Specializarea: Management

Calitatea serviciilor oferite de
firm ă

Coordonator știinĠific
Titlu Prenume Nume
Lector univ dr. Irina PETRIC Ă

Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Abordări teoretice de bază privind managementul serviciilor ………………………. 4

1.1. Conceptul privind funcĠiunea financiară și ro lul acesteia în cadrul firmei ……………………….. 4
1.2. FuncĠiile managementului financiar …………………………………………………………………………….. 4
1.2.1. Previziunea financiară ………………………………………………………………………………………… 5
1.2.2. Organizarea financiară ……………………………………………………………………………………….. 5
1.3 Aspecte relevante ale managementului firmelor industriale românești și străine ………………… 6
1.3.1. RealităĠi din firmele românești …………………………………………………………………………….. 6
1.3.2. RealităĠi din Ġările dezvoltate ……………………………………………………………………………….. 8
1.4 Aprovizionare ……………………………………………………………………………………………………………. 9
1.4.1. Planificarea și controlul aprovizionării ……………………………………………………………….. 10
1.4.2. ProducĠia și furnizarea de servicii ………………………………………………………………………. 12
1.4.2. ProducĠia și furnizarea de servicii ………………………………………………………………………. 15

Capitolul 2. Abordări teoretice privind calitatea serviciilor …………………………………………… 16

2.1. Definiția calității ……………………………………………………………………………………………………… 16
2.1.1. Calitatea – prezent și viitor ………………………………………………………………………………… 16
2.1.2. Calitatea în utilizare …………………………………………………………………………………………. 19
2.1.3 Analiza calităĠii ………………………………………………………………………………………………… 21
2.2. Definirea serviciilor …………………………………………………………………………………………………. 25
2.2.1. Caracteristicile serviciilor …………………………………………………………………………………. 25
2.2.2. Calitatea serviciilor. Modele de evaluare …………………………………………………………….. 27
2.2.3 Calitatea total ă ………………………………………………………………………………………………….. 31
2.3. Calitatea în vânzarea pe piaĠa internă …………………………………………………………………………. 33
2.3.1. Marketingul …………………………………………………………………………………………………….. 34
2.3.2. Măsurare, analiză și îmbunătăĠire ……………………………………………………………………….. 35
2.3.3. Garantarea serviciilor. Gestionarea reclamaĠiilor ………………………………………………….. 36
2.4. Auditul calităĠii ……………………………………………………………………………………………………….. 39
2.4.1. Certificarea calit ăĠii ………………………………………………………………………………………….. 42
2.4.2 Standardele calităĠii din Seria ISO 9000 și HACCP ………………………………………………. 45
2.4.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu …………………………………………………………… 54

Capitolul 3. Studiu de caz privind calitatea serviciilor oferite de S.C. FlaroProd S.A. …….. 57

3.1. Prezentarea societatii S.C. FlaroProd S.A. ………………………………………………………………… 57
3.2. Organigrama societatii S.C. FlaroProd S.A. ……………………………………………………………… 60
3.3. Analiza calitatii serviciilor la S.C. FlaroProd S.A. …………………………………………………….. 61
3.4. Analiza SWOT la S.C. FlaroProd S.A. …………………………………………………………………….. 64
3.5. Analiza vânzărilor …………………………………………………………………………………………………… 65

Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………….. 66

3

INTRODUCERE

„Managementul calităĠii este managementul bunului simĠ. Singura problemă in ceea ce
prive ște bunul simĠ este că nu se găsește pe toate drumurile.
Pentru a vorbi de calitate, trebuie mai întâi să crezi în ea, în făurirea ei. Când începi să
făurești calitatea, deja ești conștient de lupta în care ai intrat; este o luptă pentru cucerire.
Credem în puterea noastră de a realiza calitatea și cel mai mare atu îl reprezintă cunoa șterea
faptului că elementele ajutătoare, cheie, nu le găsim în exteri or, ci în interior.
Nu putem oferi calitate în niciunul dintre domenii până nu dobândim noi înșine acea
calitate, pe care, practic, o datorăm celor cu care intrăm în contact.
Când ne lansăm pe piaĠă cea mai mare datorie pe care o avem faĠă de clienĠi es te tocmai
furnizarea acestui element vital – calitatea.”[1]
„Sectorul serviciilor capătă o amploare din ce în ce mai mare, atât în economiile
dezvoltate, câ și în economiile în curs de dezvoltare și tranziĠie. Economia românească nu fac e
excepĠie, având loc o creștere a orientării investitorilor spre acest sector. Astfel sectorul
serviciilor devine un interesant domeniu de studiu și pentru teoreticienii și practicienii
marketingului.
Serviciile au cunoscut o dezvoltare rapidă, aproape paradoxală; câmpul a coperit de
marketingul serviciilor este relativ vag, piaĠa serviciilor fiind o arie de investigaĠie recentă.”[2]
„Prin activităĠile umane, se realizează o mare diversitate de bunuri, lucrări, servicii, unele
destinate direct satisfacerii unor trebuinĠe legate de existenĠa cotidiană, altele pentru a fi utilizate
în procese de producĠie.
Pentru consumator calitatea este dată de satisfacĠiile pe care un bun i le oferă în utilizare
sau consum. Gradul de satisfacere a cerinĠelor trebuie să corespundă unor exigenĠe specificate
sau implicite, ceea ce înseamnă că numărul și nivelurile caracteristicilor trebuie să fie corelate cu
un anumit nivel de satisfacere a nevoilor, corespunzător aspiraĠiilor și efortului pe care
consumatorii sunt dispuși să -l facă.”[3]

Tema lucrării a fost aleasă deoarece am intrat în contact direct cu conceptul de calitate și
serviciile oferite de calitate, lucrând la S.C. FlaroProd S.A, întâmpinând zilnic aspecte în ceea ce
privește calitatea serviciilor oferite de firmă (livrări, recepĠii, măsurători rapoarte dimensionale ,
etc.).
Calitatea nu poate fi privit ă ca fiind un accident, ea este întotdeauna rezultatul unui efort
de inteligenĠă.

4

CAPITOLUL 1

ABORDĂRI TEORETICE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1. Conceptul privind funcĠiunea financiară și rolul acesteia în cadrul
firmei.

„Entitatea economică presupune un ansamblu de activităĠi dinamice și complexe , care își
desfășoară activitatea într -un anumit cadru organizatoric. Aceste activităĠi se pot grupa pe
anumite funcĠiuni care se completează reciproc și a căror integrare permite entit ăĠii să răspundă
în mod benefic la solicitările mediului, să evolueze în mod eficient și să s e dezvolte continuu.
Cel ce a introdus conceptul d e funcĠiune a fost Henry Fayol, acesta realizâ nd pentru prima oară,
pe baza unei analize a complexului de activităĠi din cadrul firmei, o compartimentare, o grupare
raĠională a tuturor activităĠilor în șase funcĠiuni: tehnică, comercială, financiară, contabilă, de
securitate, a dministrativă. Mai apoi , con ceptul de funcĠiune a format subiectul a numeroase studii
și cercetări iniĠiate de specialiști, fiind supus la repetate modificări.”[4]

1.2. FuncĠiile managementului financiar

„AnumiĠ i specialiștii din Ġară și străinătate au recunoscut că există un sistem de funcĠii ale
managementului general, un scop u rmărit în cadrul lucrării fiind prezentarea și analiza funcĠiilor
managementului financiar. Acestea se bazeaz ă pe conceptul funcĠ iilor managementului general,
având ca și punct comun zona financiară cu activităĠile specifice ale acesteia ,func Ġii care se
regăsesc în figura 1.1.”

Fig. 1.1. FuncĠiile managementului financiar

„FuncĠiile managementului financiar sunt într- o strânsă corela Ġie, astfel formând un
sistem cu caracter dinamic . Odată cu evoluĠia firmei are loc o dezvoltare a funcĠiilor mai mult
sau mai puĠin accentuată, astfel manifestându -se și caracterul dinamic al acestora. .”[5]

Managementul financiar Previziunea financiar ă
Organizarea financiar ă
Coordonarea financiar ă
Antrenare
Control, audit și
evaluare

5

1.2.1. Previziunea financiară

„Se con sider ă ca fiind o funcĠie prioritară în managementul financiar d atorit ă faptului c ă
asigură o previziune a viitorului, răspunzând astfel la întrebările: “ce trebuie și ce se p oate realiza
în cadrul firmei?”. FuncĠia de previziune a managementului financiar cuprinde to ate activităĠ ile
ce se desfăș oară de către manageri i și profesioniștii financiar -contabili ai întreprinderii cu scopul
de a stabilii principalele obiective viitoare ale companiei, a resurselor necesare (materiale,
financiare, umane), câ t și a cond iĠiilor de procurare a acestora.

În acest mod, în cadrul funcĠiei de previziune are loc stabilirea obiectivelor firmei,
precum și că ile cele mai avantajoase de acĠiune pentru atingerea scopurilor . Pe această idee se
fundamentează decizia economică, având ca punct de pornire principiul evaluării variantelor
decizionale în raport cu cerinĠele eficienĠei ridicate.”[4]
„Pe parcursul derul ării funcĠiei de previziune a managementului financiar, profesioniștii
întocmesc documente le contabile precum (bilanĠ ul contabil, cont de profit și pierdere, prognoze
financiare, politici financiare, strategii financiare, pl anuri financiare, bugete, proiecĠii privind
costurile din procesul de producĠie etc. ) utilizând indicatorii de performanĠă adecvaĠi cu privire la
activitatea firmei, având loc apoi o dimensionare a necesarului de resurse și rezultatele
obtenabile.”[6]

1.2.2. Organizarea financiară

„Pe baza considerentului că funcĠia de organizare a managementului financiar cuprinde
ansamblul de activităĠi ce trebuie elaborate în vederea realiz ării cadrului organizatoric optim
pentru maximizarea efici enĠei economico -sociale. Prin aceasta se stabilește cine și cum trebuie să
participe la realizarea obiectivelor previzionate.”
„Această funcĠie cuprinde activităĠile necesare pentru a îndeplini obiectivele financiar-
contabile ale firmei, diviziunea acestora ca sarcini pe salariaĠi și structuri organizatorice și
situarea acestora într-un cadru sigur conturat de schimbarea și urmărire a deciziilor. Realizarea
funcĠiei de organizare a managementului financiar duce la definirea unor domenii
organizaĠionale, astfe l:

– activitatea contabilă;
– activitatea financiară;
– activitatea de control financiar propriu;
– activitatea de audit intern;

În concluzie la procesul de organizare, managementul activităĠii financiar -contabile Ġine
cont în primul rând de complexitatea activi tăĠilor care îi sunt în subordine pe dimensiunile
firmei.” [7]

6
1.3 Aspecte relevante ale managementului firmelor industriale românești și străine

„În condiĠiile vieĠii economice și sociale moderne, profesionalizarea managerilor devine
o condiĠie și, numai pe această bază abordările manageriale putând să câștige semnificativ în
raĠionalitate, realism și timp de răspuns și să ofere cele mai potrivite răspunsuri la provocările
multiple cu care se confruntă firmele.”

1.3.1. RealităĠi din firmele românești

„În raport cu cerinĠele ce trebuie satisfăcute de activitatea managerială desfășurată în
economia de piaĠă, prestaĠia managerială efectivă din întreprinderile industriale românești
prezintă aspecte contradictorii determinate, pe de o parte, de perpetuarea inerĠială a unor
concepte și atitudini specifice regimului economiei centralizate, iar pe de altă parte, de
capacitatea apreciabilă a numeroși manageri, îndeosebi tineri, de a răspunde adecvat noilor
cerinĠe.
Principalele puncte slabe cu care managerii din sistemul economiei centralizate au intrat
în cel al tranziĠiei la economia de piaĠă au fost:
ș lipsa de capacitate de analiză a cerinĠelor pieĠei și de identificare a căilor de adaptare a
producĠiei la aceste cerinĠe;
ș lipsa viziunilor strategi ce, indispensabile pentru elaborarea programelor de
retehnologizare și modernizare și stabilirea strategiilor de dezvoltare pe termen lung;
ș lipsa iniĠiativelor manageriale, adoptarea unei atitudini pasive, mizarea pe rolul
asistenĠial al statului;
ș ignorarea calităĠii ca principal avantaj competitiv;
ș improvizarea soluĠiilor tehnice și economice în detrimentul calităĠii;
ș însușirea spiritului de simulare a efortului, de amplificare artificială, nereală, a
performanĠelor economico -financiare;
ș lipsa simĠului responsabilităĠii pentru activitatea și evoluĠia organizaĠiei.
Pe fondul acestor manifestări preluate din perioada economiei centralizate, răspunsul
managerului român mediu din întreprinderile cu capital majoritar de stat la aceste provocări
complexe și inevitabile s -a dovedit, din păcate, în bună parte, dezamăgitor, evidenĠa empirică a
înrăutăĠirii performan -Ġelor economico -financiare ale unor societăĠi comerciale afiate încă în
sectorul public fiind o confirmare în acest sens.”
Detaliind răspunsurile la provocările menĠionate pe care le reprezintă atât tranziĠia la
modelul de piaĠă, cât și integrarea României în Uniunea Europeană, se poate aprecia că noile
realităĠi ale managementului întreprinderilor industriale se concretizează în câteva trăsături
esenĠiale actuale.”
a. Problematica prestaĠiei manageriale s -a lărgit semnificativ, vechilor preocupări
consacrate aproape exclusiv funcĠiei de producĠie adăugându -li-se unele noi și intense privind
celelalte funcĠii ale organizaĠiei, în primul rând cea comercială (activitatea de marketing), ce a
financiar- contabilă, cea de resurse umane și, mult mai puĠin, cea de cercetare și dezvoltare.
Identificarea și valorificarea cât mai profitabilă a avantajelor comparative și competitive pe care
le posedă firmele, poziĠionarea strategică cât mai avantajoasă a acestora pe piaĠă, adoptarea celor
mai potrivite strategii de produs și de piaĠă, identificarea posibilităĠilor de stabilire a unor alianĠe
strategice se numără printre cele mai pretenĠioase și rafinate provocări la adresa activităĠii
manageriale, cele la a căror rezolvare managerii pot da măsura relevantă a potenĠialului lor de
cunoștinĠe, abilităĠi și experienĠă.”[8]

7
„b. Adoptarea Legii nr. 66/1993 a contractului de management, publicată în Monitorul
Oficial al României nr. 244/1993, prin care se sancĠionează juridic profesionalizarea funcĠiei de
manager, a impulsionat, în măsură semnificativă, eforturile de îmbunătăĠire a activităĠii
manageriale din societăĠile comerciale cu capital majoritar de stat și din regiile autonome (așa
cum existau la momentul respectiv, o bună parte dintre ele fiind transformate ulterior în societăĠi
și companii naĠionale cu regim de societăĠi comerciale). „
„Introducerea contractului de management în societăĠile co merciale cu capital de stat a
vizat responsabilizarea precisă a conducerilor acestora cu privire la obĠinerea unor anumite
rezultate prin activitatea desfășurată. Măsura, neîndoielnic salutară, nu și -a atins integral
obiectivul vizat, din moment ce continu ă să existe un număr încă ridicat de agenĠi economici al
căror comportament se caracterizează prin:
– reĠinere în ceea ce privește restructurareu nomenclutorului de fabricaĠic;
– rigiditatea ofartei, compeĠitivitatea scăzută a acesteia nu permite îmbunătăĠirea dorită a
structurii exporturilor;
– utilizarea precumpănitoare a mijloacelor financiare pentru plata salariilor, achiziĠionarea
de materii prime și crearea de stocuri;
– reĠinere în efectuarea de investiĠii;
– preocupare scăzută pentru reducerea costurilor, în condiĠiile în care cumpărătorii nu au
un rol determinant în stabilirea nomenclatorului de fabricaĠie;
– menĠinerea în linii mari a numărului de salariaĠi, chiar când volumul producĠiei a scăzut
semnificativ;
– practicarea amânării plăĠii furnizorilor și acordării de credite altor întreprinderi,
arieratele constituind o sursă de credit ieftin, posibil de utilizat pentru finanĠarea unor activităĠi
ineficiente;
– persistenĠa blocajului financiar, cauzată, în principal, de existenĠa unui mare număr de
întreprinderi cu insolvabilitate primară.
c. Instrumentarul managerial folosit – respectiv metode, tehnici și instrumente de factură
știinĠifică (pentru optimizarea deciziilor, programarea activităĠilor, optimizarea portofoliului de
afaceri, analiz a poziĠiei competitive a firmei pe piaĠă, exerciĠii de benchmarking intern și
internaĠional etc.) – continuă să fie limitat și apelat cu frecvenĠă redusă la luarea deciziilor majore
privind activitatea întreprinderilor.
d. Pregătirea managerială de specialitate continuă să constituie o dimensiune deficitară
pentru un segment destul de important al managerilor români de la toate nivelurile, efectele
acestei stări resimĠindu -se cel mai amplu și mai acut pentru cei de nivel superior, deși oferta de
programe d e perfecĠionare managerială este apreciabilă, iar programele sunt frecventate de un
număr în continuă creștere de manageri.
e. Cultura managerială, prin care înĠelegem ansamblul de reprezentări și valori
conceptuale, morale și acĠionale dominante într -un anumit mediu managerial, este în prezent
derutantă și contradictorie, fiind foarte dificilă conturarea arhetipului de asemenea cultură
caracteristică mediului românesc.
f. Pentru mulĠi manageri din întreprinderile românești organizarea corespunzătoare a
propriei activităĠi, utilizarea raĠională a timpului de lucru, axarea pe problemele majore,
esenĠiale, și delegarea intensă a autorităĠii pentru rezolvarea problemelor de importanĠă
secundară, acoperirea echilibrată a întregii game de roluri manageriale evidenĠiate mai sus,
utilizarea adecvată a secretariatului și colaboratorilor continuă să rămână deziderate încă
nesatisfăcute.”[8]

„Aspectele prezentate conduc la concluzia că, cel puĠin într -o parte a unităĠilor economice
cu capital majoritar de stat din Ġara noastră, nivelul la care se practică managementul este, din

8
unghiurile trecute în revistă mai sus, sub nivelul exigenĠelor de modernitate, eficacitate și
competitivitate reclamat de realitatea integrării în Uniunea Europeană. O asemenea concluzie
accentuează, o dată în plus, necesitatea efectuării unor analize periodice, pe baze știinĠifice și
într-un cadru organizat, ale calităĠii managerilor, echipelor manageriale și prestaĠiei manageriale
din firmele românești, în vederea evidenĠierii progreselo r înregistrate de manageri pe planurile
profesional, al abilităĠilor manageriale, inovativ, comportamental, atitudinal, precum și al
deficienĠelor care trebuie corectate pentru atingerea unui nivel calitativ superior al actelor de
conducere la nivel indivi dual și colectiv. „[8]

1.3.2. RealităĠi din Ġările dezvoltate

„În contrast evident cu starea sistemelor de management și cu practicile manageriale
curente în unele firme din România, realităĠile din cele existente în Ġările dezvoltate și prestaĠia
manag erială realizată în cadrul acestora se caracterizează, în general, printr -un nivel calitativ
pidicat, fapt reflectat convingător de performanĠele economico -financiare apreciabile înregistrate
de majoritatea firmelor respective. Trăsăturile definitorii comune ale managerilor din Ġările
occidentale sunt, cu variaĠii semnificative de la o Ġară la alta și între Uniunea Europeană, SUA și
Japonia, următoarele:
ș profesionalismul;
ș capacitatea de a contura viziuni strategice realiste asupra viitorului firmelor și a locului
acestora în universul global al afacerilor;
ș dinamismul;
ș capacitatea de comunicare intensă și continuă cu personalul propriei firme și cu clienĠii;
ș punerea accentului pe productivitate și eficienĠă, pe identificarea și valorificarea
adecvată a oricărei oportunităĠi de dezvoltare a propriei firme și de poziĠionare avantajoasă a
acesteia pe piaĠă;
ș stimularea intensă a potenĠialului inovaĠional al firmei prin prioritatea acordată
investiĠiilor intangibile în activităĠile de cercetare și dezvoltare și în amplificarea capitalului
uman;
ș dezvoltarea raporturilor reciproc avantajoase cu sistemul băncilor comerciale și cu
mediul universitar;
ș apelarea frecventă la o gamă largă și bine pusă la punct de servicii manageriale
furnizate pe bază comercială (consultanĠă, informare, documentare);
ș creșterea disponibilităĠii de asumare a unor responsabilităĠi sociale sporite, accentuarea
preocupărilor pentru respectarea cticii afacerilor. Aceste trăsături comunc ale managerilor din
Ġările dezvoltate conturează profilul lor profesional, psihologic, comportamcntal și atitudinal și
furnizează elemente dc referinĠă prcĠioasc pcntru decursul de concepere a unui instrument de
analiză și evaluare a calităĠii de manager și a celei a prestaĠiei individuale sau în echipă a
acestuia. În Uniunea Europeană a început să se cristalizeze un model european de management,
care nu este un substitut pentru modelele naĠionale, ci le adaugă o nouă dimensiune la nivel
comunitar. Un asemenea model european presupune schimbări semnificative în modelele
naĠionale de management, care se înscriu pe câteva direcĠii majore identificate de J.J. Van Dijck
(Transnational Management in an Evolving European Context, 1995):
ș creșterea eficienĠei prin productivitate, calitate, flexibilitate și competitivitate;
ș transpunerea rapidă a rezultatelor cercetării știinĠifice în dezvoltarea produselor și
tehnologiilor noi;
ș profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia și
integrarea organică a cercetării și dezvoltării cu marketingul și producĠia;
ș dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri;
ș accentuarea semnificativă a caracterului transnaĠional al operaĠiunilor, investiĠiilor și
strategiilor firmelor europene, ceea ce generează cerinĠa realizării echilibrului între stra tegiile de

9
afaceri internaĠionale și cererile naĠionale, regionale și locale care se manifestă din ce în ce mai
intens;
ș dezvoltarea unor strategii educaĠionale privind utilizarea forĠei de muncă și
reglementarea dreptului la muncă într -o viziune transeuropeană, atât pentru resursa umană
disponibilă, cât și pentru cea ocupată, indiferent de Ġara de origine;
ș creșterea mobilităĠii internaĠionale a tinerilor specialiști și manageri, ceea ce multiplică
oportunităĠile de transfer de know -how managerial, de promovare a comunicaĠiilor transculturale
și de combinare a particularităĠilor naĠionale în ceea ce privește modul de realizare a activit ăĠilor
manageriale;
ș deschiderea puternică spre dialog și participare, valorile umaniste fiind larg împărtășite
în Ġările comunitare.
Trăsăturile evidenĠiate, atât cele comune în Ġările dezvoltate sau în grupe de Ġări
dezvoltate, cât și cele ale ma nagementului european care sunt în curs de cristalizare, definesc
coordonatele majore pe care se destășoară, individual sau în echipă, activitatea managerială la
acest început de secol, conturează profilul managerului modern și liniile de forĠă ale acĠiuni lor
acestuia, oferă imaginea cuprespunzătoare a cadrului general economico -social al
managementului firmei, indică, în sfărșit, tendinĠele care se fac simĠite în evoluĠia viitoare a
acestor variabile. Fiecare dintre aceste variabile, la rândul ei, reprezin tă o sumă de elemente care
pot constitui tot atâtea unghiuri de abordare, analiză și evaluare a modului în care se desfășoară
activitatea managerială și a nivelului la care își îndeplinesc rolul managerii și echipele
manageriale.”[8]

1.4 Aprovizionare

„Orice întreprindere, pentru realizarea obiectului său de activitate, se aprovizionează cu
materii prime, materiale, repere, furnituri de la diferiĠi furnizori.
Calitatea produselor și serviciilor realizate este dependentă, în mare măsură, de calitatea
resurselor aprovizionate și de ansamblul celorlalte procese care contribuie la asigurarea
resurselor materiale la locurile de muncă. Resursele materiale utilizate în activităĠile de producĠie
și prestări servicii trebuie să corespundă ca volum, structură și calitate cu nevoile organizaĠiei
pentru a facilita desfășurarea normală a activităĠii.”
„Principalele procese prin care se realizează aprovizionarea sunt:
– procese de selecĠie și control al furnizorilor;
– planificarea necesarului de resurse;
– elaborarea documentelor de aprovizionare;
– procese de recepĠie, transport și depozitare;
– verificarea produselor aprovizionate.”[3]

SelecĠia furnizorilor

„După stabilirea necesităĠilor materiale ale întreprinderii, urmează identificarea ofertelor
și a furnizorilor potenĠiali, consultându -se cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de
vânzare, publicaĠiile burselor de mărfuri.
Furnizorii se apreciaz ă și caracterizează pe baza mai multor criterii:
– calitatea de producători de resurse;
– resursele oferite pe piaĠă;
– condiĠiile de livrare și facilităĠile oferite la furnizarea produselor (de preĠ, de calitate, de
garanĠie, de decontare etc.);
– calitatea managementului.”[3]
1.4.1 Planificarea și controlul aprovizionării

10
„Cunoașterea anticipată a resurselor materiale necesare desfășurării activităĠii curente stă
la baza organizării și derulării întregului proces de aprovizionare.
Pentru planifica rea necesarului de aprovizionat, resursele se împart mai întâi pe grupe și
subgrupe, în funcĠie de relaĠiile de dependenĠă în care se află:
– familii de produse;
– game de produse;
– articole;
– sortimente;
– specificaĠii.

Tot în această etapă, se s tabilesc procedurile de verificare a comenzilor înainte de a le
emite: specificaĠiile să fie menĠionate clar pe desene; compartimentul de asigurare a calităĠii va
verifica comanda de aprovizionare sub aspectul oportunităĠii și al exactităĠii tuturor
specif icaĠiilor; anumite cerinĠe noi vor fi avizate de compartimentele de proiectare înainte de a fi
înscrise în specificaĠii; precizarea sancĠiunilor, pentru nerespectarea clauzelor referitoare la
termene și calitate; precizarea metodelor de verificare a calităĠii și a locului în care vor fi
utilizate, respectiv la furnizor sau la beneficiar.”[3]

DocumentaĠia de aprovizionare
„Asigurarea resurselor materiale necesită elaborarea mai multor documente, unele cu
caracter intern, altele care vizează acĠiuni comune furnizor -beneficiar.
Calitatea acestor documente este garanĠia desfășurării unor acte comerciale utile,
eficiente și co recte din punct de vedere legal.
Aceste documente pot fi grupate astfel:
a. Documente de fundamentare
– fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare;
– fișe tehnice pentru normarea consumurilor;
– desene și specificaĠii;
– documente de evidenĠă a materialelor aprovizionate.
b. Documente privind relaĠiile cu furnizorii:
– fișe (rapoarte) privind furnizorii;
– fișe de evaluare a furnizorilor;
– comenzi și contracte.
c. Documente de livrare care însoĠesc produsele:
– procesul- verbal de recepĠie;
– avizul de expediĠie;
– factura;
– listele semnificative.
d. Documente de certificare a calităĠii:
– certificatul de omologare a prototipului și a seriei zero;
– obligaĠia de garantare a calităĠii produselor;
– certificar ea calităĠii furnizorului.
e. Documente privind calitatea produselor livrate:
– certificatul de calitate;
– certificatul de garanĠie;
– buletine de analize și/sau încercări;
– documente specifice unor produse;
– cartea tehnică a produsului;
– instru cĠiuni de intreĠinere și exploatare.”[3]

RecepĠia, transportul și depozitarea

11
„Verificarea la recepĠie are în vedere atât cantitatea livrată cât și calitatea . OrganizaĠia
trebuie să se asigure că produsele aprovizionate corespund cerinĠelor specificate în documentele
transmise furnizorului. in acest scop va stabili de comun acord cu furnizorul modalităĠile de veri –
ficare și modul de tratare a neconformităĠilor.
Manipularea produselor trebuie să se facă după proceduri specifice, pentru a nu diminua
în cadrul acestui proces calitatea obĠinută în fabricaĠie. Producătorul va elabora în acest scop
instrucĠiuni de manipulare pentru fiecare produs în parte, care vor fi respectate de personalul
propriu, de cel care asigură transportul și de către cei care asigură depozitarea la b eneficiar.
Pentru produsele casante, pentru cele care se deteriorează sub acĠiunea factorilor atmosferici,
sunt necesare menĠiuni speciale.”

„RecepĠia produselor se face după proceduri prevăzute în sistemul de management al
calitătii, unde se mentionează:
– modalitătile de avizare a expedierii mărfurilor;
– modul de realizare a autoreceptiei (receptia la furnizor);
– modalitatea de predare și documentele care se încheie cu acest prilej;
– metodele de control ce vor fi utilizate;
– categorii de informatii ce vor fi înscrise în procesul verbal de receptie;
– calitatea produselor este specificată în certificate de calitate, buletine de analiză etc.,
care însoĠesc fiecare lot și, respectiv, fiecare mijloc de transport dacă lotul se încarcă în mai
multe mijloace.
Procesul verbal de receptie face dovada până în momentul în care beneficiarul face a lte
constatări în legătură cu calitatea (mai ales în cazul viciilor ascunse).
Transportul produselor trebuie realizat cu mijloace adecvate ca re să asigure păstrarea
calitătii, operativitatea transferului, cheltuieli cât mai mici.
Depozitarea trebuie să asigure protectia materialelor, pieselor, furniturilor împotriva
factorilor de mediu până la trecerea acestora în consum în acest scop, se elaborează instructiuni
pe tipuri de materiale care prevăd modalitătile de depozitare, conditii speciale cerute de
conservarea caracteristicilor de calitate, măsuri pentru prevenirea deteriorării etc.”[3]

Verificarea produsului aprovizionat

„Produsele apro vizionate pot fi verificate la furnizor sau la momentul receptiei la
destinatar. Aceste situatii vor fi clar precizate și de asemenea metoda de verificare:

Control total sau control statistic

Controlul materiilor prime, materialelor și a altor component e aprovizionate are ca scop
asigurarea conditiilor ca în procesele de productie să nu ajungă decât elemente corespunzătoare
calitativ.
Activitătile de control se derulează astfel:
I. La sosirea mărfurilor, se verifică existenta tuturor documentelor însot itoare: aviz de
expeditie, factură, process verbal de autoreceptie, certificat de calitate și garantie, fișe de
măsurători și buletine de analiză ș.a. Aceste documente trebuie să conĠină infonnaĠii pe baza
cărora să poată fi analizată corespondenta dintre caracteristicile elementelor livrate și prevederile
contractuale sau din documente de referintă (standarde, norme tehnice, caiete de sarcini,
documente inteme etc.).
II. Controlul propriu- zis se desfășoară în mai multe faze. într -o primă fază, se efectuează
un control general al produselor livrate, urmărindu -se mai multe aspecte: corespondenta ca
structură sorto -tipo- dimensională și cantitate; să nu prezinte urme de de teriorare, coroziune,
distrugere a sigiliilor. După înlăturarea ambalajelor se efectuează controlul dimensional al

12
produselor și se verifică existenta marcajelor. Dacă este necesar sunt prelevate probe care vor fi
expediate laboratoarelor de analiză și încercări de la care se obtin „Buletine de analiză".
Informatiile din buletine se confruntă cu prevederile contractuale și cu cele din buletinul de
analiză întocmit de expeditor.
III. Dacă produsul corespunde cantitativ și calitativ cu cerintele și informaĠi ile din
documentele insotitoare, controlorul consemnează acest fapt pe verso -ul documentelor Aviz de
expeditie și Certificat de calitate și garantie. Produsul se consideră recepĠionat și se completează
„Nota de intrare -receptie" în mai multe exemplare care se expediază compartimentelor interesate
(aprovizionare, CTC, contabilitate, depozite).
IV. Dacă produsul nu corespunde cantitativ sau calitativ se Întocmește „Fișa de
neconformitate" și se stabilește calea de urmat (depozitare, returnare la furnizor, va lorificare
parĠială etc.).”[3]

Aprovizionarea proceselor de productie

„Trecerea materialelor în consum este operatia fmală a procesului de aprovizionare și
prima operaĠie a procesului de productie. Din această cauză în sistemele activitatea respe ctivă
poate fi înscrisă în subsistemul aprovizionării sau în cel al producĠiei.
Materialele trec, de regulă, în producĠie după principiul „primul venit – primul plecat"
pentru a se evita riscul deteriorării, ca urmare a timpului mare de staĠionare în depozite.
Pentru aprovizionarea ritmică a proceselor de producĠie cu resursele necesare, accentul
trebuie pus pe corelarea programelor de producĠie cu cele de aprovizionare, optimizarea
stocurilor, asigurarea calităĠii materialelor aprovizionate.”[3]

1.4.2. Produ cĠia și furnizarea de servicii

„Toate organizaĠiile realizează servicii pentru clienĠi și părĠile interesate, natura și
conĠinutul acestora fiind diferite după cum acestea sunt profilate preponderent pe produse hard,
soft, materiale procesate sau servicii.
În foarte multe situaĠii, fidelitatea clientelei este influenĠată hotărâtor de calitatea acestor
servicii.
Putem întâlni astfel o mare varietate de servicii și procese de servire, unele comune
tuturor organizaĠiilor și altele specifice:
– controlul pr oducĠiei și furnizării serviciului;
– validarea proceselor de producĠie și de furnizare de servicii;
– identificare și trasabilitate; tratarea proprietăĠii clientului;
– păstrarea produsului;
– asistenĠă de specialitate în alegerea produsului;
– asist enĠă tehnică la utilizator: punerea în funcĠiune, instruirea personalului, clientului
pentru folosirea și întreĠinerea produsului;
– servicii în perioada de garanĠie și post -garanĠie.”[3]

Controlul producĠiei și furnizării serviciului

13
„ProducĠia și furnizarea de servicii se vor face în condiĠii controlate care dau siguranĠa
respectării cerinĠelor. Accentul va fi pus pe procesele suport asociate cum ar fi:
– utilizarea de echipamente adecvate;
– instruirea personalului;
– Ġinerea sub c ontrol a proceselor;
– comunicarea și înregistrarea informaĠiilor;
– monitorizare și prevenire.”[3]

Validarea proceselor

„Sunt situaĠii când anumite neconformităĠi pot fi constatate doar după ce produsul a fost
trecut în utilizare la client sau după ce serviciul a fost realizat. Atunci când elementele de ieșire
nu pot fi verificate prin mă -surare sau monitorizare după realizare, organizaĠia trebuie să
valideze pro- cesele de producĠie și furnizare de servicii. In astfel de situaĠii, se impun:
– stabi lirea criteriilor pentru analiza și aprobarea proceselor;
– aprobarea echipamentului și calificarea personalului;
– utilizarea de metode și proceduri specifice;
– cerinĠe referitoare la înregistrări;
– revalidarea.
Toate aceste cerinĠe au în vedere faptul că în astfel de situaĠii pot să apară pierderi mari
atât pentru client, cât și pentru furnizor. De asemenea, în cazul serviciilor, neconformităĠile la
client nu mai pot fi înlăturate.”[3]

Identificare și trasabilitate

„Înainte de a expedia resursele materiale la beneficiari, furnizorul efectuează controlul
final pentru a putea garanta calitatea livrărilor și întocmește documentele de expediĠie. Aceste
documente trebuie să permită, între altele, identificarea și trasabil itatea produselor.
Identificarea are la bază o serie de specificaĠii care permit elaborarea documentelor
specifice expedierii aprovizionării. Sistemul de identificare trebuie să asigure posibilitatea
individualizării produsului după nume, număr, desen, serie de fabricaĠie, număr lot etc., fiind util
atât la recepĠie, cât și la depozitare și apoi la trecerea în consum.
Trasabilitatea reprezintă posibilitatea de a reface „istoricul" produsului pe baza
înregistrărilor. Identificarea și trasabilitatea sunt uș or de realizat pentru produsele unicat. în cazul
produselor de serie, așa cum sunt majoritatea produselor destinate consumului productiv, cele
două operaĠii impun o atenĠie deosebită întrucât toate înregistrările referitoare la calitate sunt
valabile pe lo turi, serii de fabricaĠie.
Se poate elabora o grilă de apreciere a identificării și trasabilitătii care trebuie respectată
de către producător și care are în vedere:
– existenta procedurilor pentru stabilirea unei identităti unice a produselor sau a lotu rilor;
– existenta unei proceduri care să definească momentul în care produsul primește
identificări; existenta unei proceduri pentru determinarea trasabilitătii;
– garantii că marcajele de identificare de pe produse nu se vor distruge în timpul
manipulării sau de către alti factori, cum ar fi ploaia sau rugina;
– existenta instructiunilor clare cu privire la transferul marcajelor pentru a se mentine
trasabilitatea, în cazurile în care suprafetele ce poartă semne de identificare sunt prelucrate;
– menti nerea înregistrărilor trasabilitătii până când materialul respectiv este folosit la
fabricarea unui produs ce va primi propriul său număr de serie sau de lot.”[3]

Tratarea proprietăĠii clientului

14

„În anumite situatii, organizatia intră în posesia unor bunuri sau drepturi de proprietate
care apartin clientului sau altor părti interesate. Astfel de situaĠii impun realizarea unor procese
specifice prin care să se asigure tinerea sub control a proprietăĠii clientului, pentru a asigura
protecĠia necesară.

Astfel de elemente de proprietate sunt:
– ingrediente sau componente furnizate pentru a fi încorporate în produs;
– produs furnizat pentru reparare sau modernizare;
– ambalaje furnizate de client;
– bunuri livrate pentru depozitare;
– servicii furniz ate în numele clientului, ca, de exemplu, transportul proprietătii clientului
la o tertă parte sau la o anumită destinatie;
– proprietatea intelectuală a clientului;
– valori ale clientului.”[3]

Păstrarea produsului

„De păstrarea caracteristicilor produsului pe întreaga durată de viaĠă a acestuia este
responsabil, în primul rând, furnizorul. Acesta va proiecta procese pentru ambalarea,
manipularea, transportul și depozitarea produsului pentru a -1 proteja până la transferul
proprietătii.

AsistenĠa d e specialitate

Asistenta de specialitate în alegerea produsului nu este o problemă întâlnită și necesară
doar în cazul produselor complexe. Vânzătorul trebuie să cunoască foarte bine produsele pe care
le comercializează, să le poată prezenta, să ofere detalii privind caracteristicile de calitate, să fie
un sfătuitor pentru cumpărător. Sunt situaĠii când comerciantul trebuie să precizeze produsul
necesar sau modul de utilizare (medicamente, unele produse cosmetice, anumite servicii etc.), să
aleagă produsul în funcĠie de condiĠiile de exploatare la utilizator, să pună în funcĠiune produsul
pentru a evidenĠa starea tehnică a acestuia etc. Atunci când vânzarea se face direct de că tre
producător, aceste probleme se soluĠionează cu mai multă ușurintă de către p ersonalul de
specialitate propriu. Multe produse ajung însă la utilizatori prin mijlocirea intermediarilor care,
de cele mai multe ori, nu dispun de personal cu o pregătire adecvată.
Se poate ajunge astfel la situaĠii în care produse de bună calitate sunt ocolite de
cumpărători din cauza celor care le comercializează.

Servicii după livrare

AsistenĠa tehnică la utilizator este necesară în cazul produselor complexe și a celor care
necesită condiĠii speciale de instalare și punere în funcĠiune.
Accesorii le echipamentele pentru intreĠinere și reparaĠii sunt fabricate, de cele mai multe
ori, de către alĠi producători decât cei ai produsului de bază. Acestea trebuie să co respundă
cerinĠelor pentru efectuarea oricăror intervenĠii asupra produsului, menite să -1 readucă în stare
normală de funcĠionare.
Piesele de schimb trebuie să asigure interschimbabilitatea în funcĠionarea produsului
respectiv și să poarte marcaje care să permită identificarea producătorului. Sunt situaĠii când,
pentru un produs complex, exi stă mai multi producători care furnizează piese de schimb (așa
cum este cazul pieselor de schimb pentru autoturismele de fabricaĠie românească). În astfel de

15
situaĠii, toti producătorii ar trebui să aibă acceptul fabricantului produsului finit și certifica re de
produs acordată de același organism acreditat.
Calitatea asigurării pieselor de schimb se apreciază și prin timpul necesar procurării și
înlocuirii celor defecte.
Piesele de schimb trebuie să fie însoĠite de certificate de calitate, certificate de garanĠie și,
dacă este cazul, instrucĠiuni de utilizare.
Compartimentul de service trebuie să soluĠioneze operativ toate reclamaĠiile utilizatorilor,
atât cele care se referă la defecte de fabricaĠie, cât și cele referitoare la calitate a lucrărilor de
întreĠinere și reparaĠii. În acest scop, pe lângă sistemul de tratare a reclamaĠiilor la nivelul
producătorului, este necesară organizarea unui sistem similar la nivelul compartimentului de
service.

Urmărirea produselor în exploatare poate fi realizată prin culegerea informaĠiilor de la
utilizatorii produselor sau/și de la unităĠile de service. Această activitate are mai multe obiective:
– identificarea cauzelor care generează defecĠiuni și estimarea fiabilităĠii;
– asigurarea condiĠiilor de exploatare corectă a produselor la utilizatori:
– efectuarea operativă a intervenĠiilor în perioada de garanĠie.”[3]

1.4.3. Vânzarea produsului

„RelaĠia de vânzare – cumpărare este avută în vedere, în primul rând, de către producător,
care este furnizor – vânzător pentru produsele sale. În această calitate, el este interesat nu numai
de identificarea pieĠelor, a cumpărătorilor potenĠiali și efectivi, a nevoilor și exigenĠelor acestora,
ci și de stabilirea mijloacelor prin care se realizează trecerea mărfurilor la cumpărători și
încasarea contravalorii acestora.
Dacă marketingul asigură identificarea cerintelor consumatorilor și pune la dispoziĠia
managerilor informaĠii care să piloteze activităĠile de proiectare și producĠie în conformitate cu
aceste cerinĠe, comercializarea trebuie să asigure vânzarea produselor pe piaĠa identificată de
marketing.
Serviciul comercial al întreprinderii este legat direct de satisfacerea nevoilor
cumpărătorilor prin intermediul produselor vândute, motiv pentru care trebuie să îndeplinească o
serie de atribuĠii care vizează atât aspectele cantitative ale activităĠii, cât și pe cele calitative.
Între aceste atribuĠii, semnificative ca importanĠă și sferă de cuprindere sunt:
– stabilirea de relaĠii cu cumpărătorii reali sau potenĠiali;
– stabilirea relaĠiilor de vânzare (contracte, comenzi, la cerere);
– întocmirea documentelor care preced vânzarea și a celor care însotesc mărfurile
vândute;
– expedierea produselor în condiĠiile și la momentele de timp specificate;
– asistenĠă de specialitate pentru alegerea celor mai adecvate produse, în raport cu nevoile
și pentru punerea în exploatare a produselor;
– soluĠionarea reclamaĠiilor privind calitatea, cantitatea, preĠul ș.a.;
– încasarea contravalorii sau urmărirea decontării produselor livrate;
– culegerea de informaĠii privind comportamentul produselor în exploatare;
– relaĠii cu alte compartimente.”[3]

16
CAPITOLUL 2

ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND CALITATEA SERVICIILOR

“Conceptul de calitate a apărut în primul sistem filosofic – Logica lui Aristotel.
De ce avem nevoie de calitate? Pentru a ne diferenĠia. De ce să ne diferenĠiem?
Pentru a supravieĠui ca organism viu într -un mediu viu cum este de exemplu viaĠa și piaĠa.”

2.1 DefiniĠia calităĠii

„Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaĠiilor pentru
că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor /serviciilor /firmelor
/companiilor pe plan intern și internaĠional.
Volumul mare de cunoștinĠe noi despre calitatea produselor și serviciilor, importanĠa și
implicaĠiile calităĠii aspura indicatorilor economici și sociali la nivel micro și macroeconomic,
introducerea și îmbunătăĠirea standardelor internaĠionale ISO 9000 sunt doar câteva argumente în
favoarea necesităĠii ca fiecare organizaĠie să facă eforturi deosebite pentru profe sionalism în
abordarea calităĠii.
Orice manager de rang superior, orice organizaĠtie trebuie sa planifice, să realizeze, să
asigure, să controleze, să determine, să îmbunătăĠească și să certifice calitatea
produselor/serviciilor cel puĠin din următoarele motive:
 răspunde faĠă de cerinĠele consumatorilo r;
 răspunde de asigurarea și protejarea prestigiului organizaĠiei;
 din raĠiuni tehnice;
 din raĠiuni comerciale;
 din raĠiuni financiare;
 datorită contrângerilor exterioare.

Pasul esenĠial așteptat de la organizaĠiile românești din toate domeniile (învăĠămâ nt,
economie, administraĠie etc) este asigurarea calităĠii printr -un sistem de management
planificat, condus, Ġinut sub control și mereu îmbunătăĠit în funcĠie de evoluĠia mediului
extern.”[9]

2.1.1 Calitatea – prezent și viitor

„Potrivit standardului ISO 9000:2005 calitatea reprezintă “măsura în care un ansamblu
de caracteristici intrinseci îndeplinește cerinĠele” .
Conform acestei definiĠii:
• Calitatea nu este exprimată printr -o singură caracteristică ci printr -un ansamblu de
caracteristici;
• Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaĠie cu cerinĠele.
Despre importanĠa calităĠii J.M. Juran a scris în lucrările sale:
• Calitatea trebuie să se așeze pe primul loc;
• Să se răspundă cerinĠele clienĠilor;
• Să se elimine deficienĠele sistemice;
• Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;
• Să se introducă un proces de ameliorare a calităĠii în orice colĠișor din activitate.”[3]

17
„În 1984 David Garwin, profesor la Harward Business School, a pus în evidenĠă
următoarele orientări principale în definirea calităĠii produselor /serviciilor: spre perfecĠiune, spre
produs /serviciu, spre proces, spre costuri și spre utilizatori.
Calitatea a devenit astăzi un instrument strategic al managementului.
Avantajele o bținute prin calitate pot fi:
• Creșterea vânzărilor;
• Competitivitatea organizaĠiei;
• Proiecte inovative;
• Recunoașterea organizaĠiei;
• Recunoașterea calităĠii personalului;
• Reducerea pierderilor;
• Reducerea costurilor produselor/serviciilor;
• Profesionalizarea și motivarea personalului;
• Lucrul în echipă;
• Recunoașterea muncii;
• ÎmbunătăĠirea comunicării
Există și obstacole în calea “stăpânirii” calităĠii cum ar fi::
• Lipsa susĠinerii din partea administraĠiilor;
• Lipsa susĠinerii din partea angajaĠilor;
• Slaba direcĠionare a liderilor;
• Lipsa unui program de educaĠie continuă;
• RezistenĠa la schimbări.
Trei elemente internaĠionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbări
fundamentale pentru viitorul calităĠii, pentru îmbunătăĠirea managementului calităĠii afacerilor,
educaĠiei, sănătăĠii, mediului și administraĠiei.
Aceste elemente sunt:
► Noua piață globală condusă de calitatea pentru client în care companiile secolului
XXI sunt puse să funcĠioneze și să concureze;
► Noua tehnologie care determină, tot mai mult, cerinĠele pentru success pe această
piaĠă;
► Noile modele de afacere care defines mai departe semnificaĠia excelenĠei pentru
Compania secolului XXI.
Este important de știut că noile modele de afaceri se bazează di n ce în ce mai mult pe
resursele “intangibile” ale companiei (Fig2.1).”[3]

18

STRATEGIA CALITĂğII ÎN NOUL MILENIU DEPINDE DE:

► MONDIALIZAREA PIEğEI

► Noua tehnologie

► NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELENğĂ,
TRANPARENğĂ ȘI RESURSELE ,,INTANGIBILE” (marcă, resursele umane,
relaĠiile cu clienĠii și parteneriatul, ca litalul intellectual, know-kow- ul și tehnologia,
managementul).

Figura 2.1 Strategia calităĠii

Cele trei mari direcĠii de dezvoltare internaĠională au creat șase noi dimensiuni,
respective domenii de schimbare importante pentru viitorul calităĠii :
► Realizarea de înaltă valoare pentru client , asociată calităĠii, materializată în produse
și servicii;
► Utilizarea cu success a tehnologiei (tehnologia informaĠiei, scurtarea duratei de
lansare a produselor noi, asigurarea performanĠei etc);
► Capabilitatea de a lucra producti v cu furnizorii și alți parteneri importanți de afaceri;
► Integrarea aspectelor economice ale calității în sistemele financiar -contabile;
► Efectul calității asupra leadership -ului și managementului companie însăși.

Acceptarea realităĠii că nimic, și cu siguranĠă nici managementul calităĠii, nu stă pe loc în
lumea de astăzi, încare cel mai iute “îl devorează” pe cel lent, ne conduce la convingerea că
schimbarea este singurul lucru care rămâne constant. Cum în orice Ġară civilizată există o
important cultură pro -calitate a consumatorului, nu rămâne decât să acĠionăm în sensul
schimbării atitudinii (a lucrătorului, a managerului).”
PiaĠa globală aflată în extindere explozivă, tendinĠa concurenĠială au creat cerinĠe diferite
faĠă de cele de până acum din partea clientului, resurselor, produsului, managementului. A apărut
astăzi o presiune economică extraordinară pentru costuri tot mai mari ale companiei și preĠuri tot
mai mici pentru clienĠi ca rezultantă a mediului extreme de concurenĠial (Fig.2.2).”[3] – PiaĠa este condusă de cerinĠ ele
consumatorului
Consumatorii devin tot mai
exigen Ġi
– E-Commerce
– ͈piaĠa E -Business to Business”

19

Figura 2.2 RelaĠia client -cost- producător

2.1.2 Calitatea în utilizare

„Pentru produsele care nu se consumă integral la prima utilizare, calitatea trebuie
urmărită pe întreaga perioadă de viaĠă. Modul și măsura în care aceste produse își păstrează în
timp caracteristicile de calitate sunt puse în evidenĠă de o serie de indicatori specifici: fiabilitatea,
mentena-bilitatea, disponibilitatea, durabilitatea.

1. Fiabilitatea

Creșterea complexităĠii produselor a dus la extinderea preocu -părilor legate de păstrarea
caracteristicilor acestora în timpul exploatării, preocupări care au mai multe motivaĠii:
– satisfacĠiile pentru consumatori trebuie asigurate pe întreaga durată de utilizare a bunurilor;
– prevenirea apâriĠiei defectelor la elemente sau sisteme care pot afecta viaĠa, sănătatea
oamenilor, securitatea mediului înconjurător (centrale nucleare, distribuĠia energiei, mijloace de
transport în comun etc.);
– necesitatea exploatării produselor cu cheltuieli cât mai mici;
– integrarea elementelor în sisteme complexe și estimarea siguranĠei în funcĠionare a acestor
sisteme;
– stabilirea celor mai bune soluĠii constructive și tehnologice pentru produsele complexe.

Fiabilitatea poate fi definită c a fiind caracteristica de calitate a unui element, produs sau
sistem, care reflectă aptitudinea acestuia de a -și îndeplini corect toate funcĠiile, o perioadă de
timp dată, în condiĠii de exploatare fixate.
Distingem trei condiĠii esenĠiale în definirea fiabilităĠii: îndeplinirea funcĠiilor, perioadă
de timp determinată, condiĠii de exploatare date.”[3]

COSTURILE
CALITĂğII CLIENT
CALITATE
PRE ğ
PRODUS/SERVICII
PRODUCĂTOR/PRESTATOR

20
Îndeplinirea funcĠiilor

„Produsul trebuie să fie capabil să -și îndeplinească în mod corect, adică la un nivel cerut
sau garantat, toate funcĠiile pentru care a fost creat. Aceste funcĠii sunt stabilite de către
proiectant, Ġinând seama de cerinĠele beneficiarilor, prevederile din standarde sau acte normative
și sunt Inglo -bate sistemic în produs, în timpul procesului de fabricaĠie. Putem identifica astfe l:
funcĠii sperate sau cerute; funcĠii proiectate, determinate de gradul de asimilare a prog resului
tehnic în unitatea de proiectare și funcĠii efective, cele realizate în procesul de producĠie. De
fiecare dată, funcĠiile trebuie analizate atât ca număr, cât și ca nivel, prin compararea cu
realizările concurenĠei.

Perioadă de timp determinată

Cunoașterea perioadei de timp în care produsul va avea capacitatea de a -și îndeplini
corect toate funcĠiile prezintă importanĠă deosebită atât pentru producător, cât și pentru utilizator.
Producătorul va urmări ca această perioadă de timp să fie acceptată de beneficiar și să nu fie mai
mică decât cea a produselor concurenĠei. Utilizatorul este interesat ca această perioadă să fie câ t
mai mare, în condiĠiile unui preĠ dat, astfel încât costul pe unitatea de timp să fie cât mai mic.

CondiĠii de exploatare specificate

Aceste condiĠii sunt specificate de către proiectant când se adresează unui utilizator
necunoscut sau sunt cerute de către utilizator dacă acesta dorește un anumit produs și exploatarea
acestuia în anumite condiĠii.

CondiĠiile de exploatare pot fi:
– condiĠii de mediu: temperatură, umiditate, vânt, praf, substanĠe nocive etc.;
– condiĠii de solicitări mecanice: viteză, presiune, șocuri, vibraĠii car e se produc cu anumite
frecvenĠe și amplitudini;
– condiĠii de solicitări electrice care conduc, în general, la imbătrânirea materialelor
electroizolante.

2. Mentenabilitatea

Pe lângă fiabilitate, însușirea principală ce caracterizează calitatea în timpul utilizării, se
folosesc și alte însușiri, unele dintre ele consecinĠe ale (disponibilitate, durabilitate), altele în
relaĠii de dependenĠă reciprocă faĠă de aceasta (mentenabilitate).
MentenanĠa reprezintă ansamblul acĠiunilor tehnico -organizatorice efectuate în scopul
menĠinerii sau restabilirii stării normale de funcĠionare. ActivităĠile de mentenanĠă pot avea
caracter preventiv (revizii, reglaje, verificări și reparaĠii planificate) executate în vederea evitării
unor defecĠiuni viitoare inerente, sau pot avea caracter corectiv (depistarea naturii și cauzei
defectelor, repararea, verificarea corectitudinii operaĠiilor de mentenanĠă). „[3]

21
3. Disponibilitatea

„Un indicator sintetic referitor la exploatarea produselor, care Ġine seama atât de fiabilitate,
cât și de mentenabilitate este disponibilitatea. Prin disponibilitate, înĠelegem aptitudinea
produsului de a răspunde nevoilor utilizatorului la un moment dat. Cantitativ, se exprimă prin
probabilitatea ca produsul să fie în stare de funcĠionare la un moment dat, când deĠinătorul
dorește să -1 utilizeze.
Principalii indicatori ai disponibilităĠii sunt:
– funcĠia de disponibilitate;
– coeficientul de disponibilitate;
– coeficientul de indisponibilitate.

4. Durabilitatea

Un alt indicator ce reflectă păstrarea calităĠii în timp are în vedere durata de funcĠionare
efectivă și cea normată sau garantată. Un produs este durabil dacă funcĠionează cel puĠin o
perioadă de timp egală cu durata de viaĠă normată.
Durabilitatea poate fi definită ca fiind aptitudinea unui produs de a -și îndeplini funcĠiile
pentru care a fost realizat o perioadă de timp cel puĠin egală cu durata normală de viaĠă.
Durabilitatea se află în strânsă corelaĠie cu fiabilitatea, dar nu trebuie confundată cu aceasta.”[3]

2.1.3. Analiza calităĠii

Analiza calităĠii la client

„Cel mai în măsură să ne spună cum apreciază calitatea și care sunt trăirile, reacĠiile,
satisfacĠiile sau insatisfacĠiile determinate de aceasta este însuși beneficiarul final al produ sului
sau serviciului.
ApariĠia și dezvoltarea marketingului au dus la o schimbare de optică și în legătură cu
calitatea: se pleacă de la ceea ce percepe clientul și apoi se revine în amonte pentru a face
corecĠii sau îmbunătăĠiri.
Este posibil ca însuși clientul să fie vinovat de nemulĠumirile trăite și insatisfacĠiile
percepute. Este necesară, într -o astfel de situaĠie, o îmbunătăĠire a comunicării cu clientul și chiar
o educare a acestuia. îmbunătăĠirea comunicării are în vedere informarea și instruirea clientului
sau a personalului de exploatare și se realizează în mai multe moduri: perfecĠionarea
documentaĠiei privind utilizarea și întreĠinerea produsului; informarea clientului în legătură cu
unităĠile de întreĠinere și servicii, cu furnizorii de piese de schimb și resurse necesare exploatării
produsului; informare (instruire) privind valorificarea rezultatelor obĠinute (mai rar), informare
privind efectele utilizării produsului.
Producătorul, respectiv, prestatorul de servicii, trebuie să aibă în vedere și nivelul de
cultură și educaĠie al clientului, măsura în care acesta are pregătirea sau cultura necesară pentru a
înĠelege și percepe calitatea produsului. Pot fi și situaĠii excepĠie în care cineva cumpără un
produs din snobism sau din spirit de imita Ġie și critică apoi neîntemeiat calitatea acestuia.”
InformaĠiile privind calitatea la client pot fi obĠinute prin studii speciale de piaĠă care
vizează cumpărătorii efectivi și potenĠiali prin analiza reclamaĠiilor cumpărătorilor sau prin
analiza evoluĠiei clientelei.”[3]

22
„Studiile de piaĠă se realizează prin metode specifice (interviuri, anchete) și pot viza
direct calitatea sau, în general, vânzările dintr -un produs și factorii care influenĠează decizia de
cumpărare. În chestionare sau în schiĠele de interviu, vor fi introduse întrebări care se referă la
caracteristici de calitate așteptate, la satisfacĠii sau insatisfacĠii generate de consumul sau
utilizarea produselor.
InformaĠiile obĠinute vor sta la baza calculului unor indicatori cum ar fi: pond erea
persoanelor mulĠumite/nemulĠumite în total, nivelul mediu al calităĠii percepute de clienĠi,
rapoarte de corelaĠia între calitate și preĠ sau între calitate și cantitatea achiziĠionată etc.
InformaĠiile care au la bază reclamaĠiile consumatorilor vizează lipsa trebuie analizate și
tratate cu deosebită atenĠie.
Producătorul sau prestatorul de servicii trebuie să aibă un sistem propriu de preluare a
reclamaĠiilor pe care trebuie să le centralizeze în registre, baze de date.
InformaĠiile din primele coloane permit o analiză a reclamaĠiilor după timpul trecut de la
fabricaĠie până la înregistrarea nemulĠumirii cumpărătorului.
În cazul prestatorilor de servicii, cele trei termene sunt, de regulă, foarte apropiate sau se
suprapun. in cazul produselor, de calajele dintre termene pot pune în evidenĠă anumite corelaĠii
între defecte și timpul de la fabricaĠie până la vânzare sau între acestea și perioada de timp până
la apariĠie sau sesizare. Cantitatea reclamată apare ca variabilă distinctă în cazul produsel or
vândute în vrac sau în cazul celor de volum mic.
Data soluĠionării reflectă promptitudinea cu care se analizează reclamaĠiile și se stabilește
modul de soluĠionare.
În continuare, pot fi utilizate mai multe tehnici de analiză:
 analiza PARETO a defect elor reclamate după frecvenĠa apariĠiei;
 calculul și analiza unor indicatori statistici ai reclamaĠiilor, cum ar fi:
– ponderea cantităĠii reclamate în totalul cantităĠii fabricate într -o anumită
perioadă de timp;
– ponderea cantităĠii reclamate în totalul cantităĠii vândute într -o anumită perioadă
de timp;
– ponderea cheltuielilor pentru soluĠionarea reclamaĠiilor în total cheltuieli;
– procentul de reducere a ratei rentabilităĠii economice sau financiare, ca urmare a
cheltuielilor pentru soluĠionarea reclamaĠiilor;
 analiza dinamicii indicatorilor privind reclamaĠiile;
 reprezentări grafice ale indicatorilor menĠionaĠi.

Analiza evoluĠiei clienĠilor pune în evidenĠă indirect și influenĠa calităĠii, modul în care
aceasta este percepută de beneficiarii principali.
O creștere a numărului de clienĠi sau a volumului vânzărilor poate fi determinată și de alĠi
factori: creșterea populaĠiei, creșterea veniturilor, diminuarea concurenĠei ș.a. În multe situaĠii
însă, creșterea clientelei este determinată de creșterea calităĠii, iar aceste aspecte trebuie puse în
evidenĠă prin analize și cercetări speciale, cum ar fi: analiza corelaĠiei dintre nivelul și numărul
de clienĠi, volumul vânzărilor încasărilor; analiza corelaĠiei dintre nivelul calităĠii și numărul
persoanelor care cunosc, apreciază, acceptă sau resping produsul.
InformaĠii necesare pentru determinarea acestor corelaĠii se obĠin direct din evidenĠele
tehnico- economice ale producătorului sau din aceste evidenĠe și din studii de piaĠă.”[3]

23

Analiza calităĠii produselor

„Pentru aprecierea nivelului calităĠii, este necesară determinarea mai întâi a indicatorilor
analitici sintetici sau integrali și apoi stabilirea unor elemente de referinĠă, în baza cărora să se
formuleze constatări și concluzii. Analiza trebuie făcută distinct pentru fiecare produs și pentru
întreaga producĠie.” [3]

Analiza calităĠii unui produs

„La determinarea nivelului calităĠii produselor și serviciilor, s -a urmărit utilizarea unor
metode prin care valorile acestora fie aduse în intervalul 0- 1, cu semnificaĠiile: noncalitate pentru
valoarea zero și calitate superioară pentru valoarea 1. Acest mod de calcul pennite desprinderea
unor concluzii direct pe baza valorilor indicatorilor calităĠii: cu cât valoarea indicatorului este
mai apropiată de 1, cu atât calitatea la care se referă este mai bună. Nu ne putem opri însă la o
constatare de acest gen, neglijând unele elemente de comparaĠie:
– Care este nivelul indicatorului respectiv pentru produsele concurenĠei?
– Care este cel mai ridicat nivel cunoscut?
– Cum evoluează indicatorii respective.” [3]

Analiza calităĠii producĠiei

„Așa cum indicatorii calităĠii puteau fi calculaĠi pentru întreaga cantitate fabricată dintr –
un singur tip de produs sau din toate sorto-tipo-dim ensiunile și analiza calităĠii producĠiei se
poate face pentru un produs sau pentru toate produsele.
Analiza poate pune în evidenĠă:
– nivelul comparativ al calităĠii la diferiĠi producători;
– dinamica nivelului calităĠii la un producător;
– influenĠa modificării componentelor indicatorilor calităĠii.” [3]

Analiza noncalităĠii

„Cunoașterea noncalităĠii și a implicaĠiilor acesteia trebuie să preocupe managerii într -o
măsură chiar mai mare decât a creșterii producĠiei. Dacă o calitate constantă poate avea ca efecte
clientelă constantă, non -calitatea constantă determină, cu siguranĠă, o scădere a fidelităĠii
clienĠilor.
Vom diviza analiza noncalităĠii pe două componente esenĠiale: analiza defectelor și
analiza pierderilor de clienĠi.”[3]

24

Analiza costurilor și a efectelor calităĠii

„Rezultatele finale ale se reflectă sintetic în costurile, efectele și eficienĠa economică a
activităĠii societăĠilor comerciale, influenĠând direct scopul esenĠial al funcĠionării acestora,
respectiv, realizarea de profit.
Prin analiza economică făcută la acest nivel, se va urmări identificarea mai multor aspecte:
– structura costurilor și a efectelor calităĠii;
– evoluĠia costurilor și a efectelor calităĠii;
– ponderea acestor elemente în total costu ri și în cifra de afaceri;
– influenĠa finală asupra profitului și a rentabilităĠii;
– corelaĠiile dintre diferite categorii de costuri și efecte.
Analizele pot fi făcute pentru un produs sau serviciu sau pentru întreaga activitate a
întreprinderii.
În cazul unui produs, analiza trebuie să urmărească pe întreaga durată de viaĠă a acestuia
costuri și efecte legate de calitate. Este posibilă o astfel de analiză în cazul produselor comple xe,
de importanĠă deosebită, pentru care se organizează evidenĠe distincte și se pot face cercetări de
piaĠă și la utilizatori. Altfel, sunt necesare evidenĠe, cercetări speciale și estimări prin diferite
metode economice și statistice, justificate ca efort în cazul unor acĠiuni pentru înnoirea,
modernizarea produselor, asimilarea unor tehnologii noi etc.
Relevante la nivel de produs sunt și concluziile ce pot fi desprinse din analiza indicatorului
sintetic al caracteristicilor economice. „ [3]

Analiza costurilor calităĠii

„Chiar dacă sunt analizate la nivelul unei perioade delimitate (lună, trimestru, an)
costurile calităĠii diferă ca natură, fapt ce impune evaluări care să permită apoi însumări și
calcule statistice.
O analiză generală a costurilor calităĠii poate avea în vedere gruparea acestora pe cele trei
sau patru categorii principale.
Pentru a însuma costurile incluse în acest tabel, sunt necesare două corecĠii ale costurilor.
– echivalarea ca natură;
– delimitarea (separarea) în timp a cheltuielilor.
Echivalarea ca natură are în vedere faptul că cheltuielile incluse în acest nomenclator
corespund atât unor resurse ocupate cât și unor resurse consumate, sunt atât investiĠii, cât și
costuri de producĠie.
Delimitarea în timp a cheltuielilor este necesară mai ales atunci când se calculează
indicatori care conĠin și alte elemente decât costuri referitoare la calitate, cum ar fi: valoarea
producĠiei, costul total al producĠiei, producĠia vândută etc.
Delimitarea este necesară, în special, în cazul unor cercetări detaliate când se urmărește
identificarea și înlăturarea unor factori ai noncalităĠii sau fundamentarea unor programe
importante pentru creșterea calităĠii.”[3]

25

2.2. Definirea serviciilor

“Deși foarte des folosit, termenul de servicii nu are o definiĠie unică, exactă și universal
acceptată, prin prisma teoriei sau practicii economice. Încercările de definire pleacă de la
separarea activităĠilor economice în trei mari domenii: (1) primar, sector care include agricultura,
silvicultura și piscicultura; (2) secundar, care cuprinde ramurile industriale și de construcĠii; (3)
terĠiar, care include serviciile și comerĠul. Se poate merge chiar mai departe, la o clasificare pe
sub-domenii a sectorului terĠiar dintr -o economieconomie: terĠiar propriu -zis (terĠtiar I) –
restaurante, hoteluri, servicii de curăĠătorie, spălătorie, reparaĠii, întreĠinere, artizanat, servicii de
coafură și înfrumuseĠare; quarternar (terĠiar II) – transport, comerĠ, comunicaĠii, servicii
financiare și administrative; quintar (terĠiar III) – sănătate, cultură, educaĠie, recrear e. Turismul
este cel mai adesea inclus în sectorul serviciilor (cum ar fi mai normal), dar poate să apară și ca
un domeniu distinct.
AsociaĠia Americană de Marketing (AMA) definește serviciile ca fiind ,,activităĠile,
beneficiile sau satisfacĠiile oferite spre vânzare, sau furnizate în strânsă conexiune cu vânzarea
unor bunuri”(1960). Plecând de la definiĠia dată de AMA, Stanton ajunge la o definiĠie
,,îmbunătăĠită”: ‘’Serviciile sunt acele activităĠi distincte, identificabile, prin esenĠă intangibile,
care aduc satisfacĠii dorite, si care nu sunt neapărat legate de vânzarea unui bun sau a unui alt
serviciu. Crearea unui serviciu poate să implice bun sau a unui alt serviciu. Crearea unui serviciu
poate să implice sau nu folosirea unor bunuri tangibile. Atun ci când astfel de bunuri sunt
folosite, nu se realizează un transfer de proprietate a acestor bunuri tangibile”[2]

2.2.1 Caracteristicile serviciilor

“Deși definiĠiile serviciilor rămân încă ezitante, frontierele neffind totdeauna nete,
serviciile au o serie de calităĠi particulare, destul de general recunoscute de specialiști ca
generatoare ale unor forme noi de marketing. Aceste caracteristici generale vor fi prezentate in
continuare.

1.Intangibilitatea

Serviciile sunt adesea intangibile și neobserv abile direct, neputând fi gustate, palpate,
vazute sau chiar imaginate mental. Chiar atunci când consumatorul primește o dovadă a
efectuării serviciului, atunci când își bazeaza alegerea pe opiniile unor specialiști sau când ar e o
experienĠă anterioară serviciul nu este tangibil. De astfel, din punct de vedere al intangibilităĠii,
se pot distinge câteva categorii de servicii:
-servicii pur – intangibile (educaĠie si cultură, agenĠii de voiaj, telecomunicaĠii, agenĠii de plasare
a forĠei de muncă, recreare, pază șa);
-servicii care adaugă valoare unor bunuri tangibile (spălătorie, reparaĠii întreĠinere, asigurări,
împachetare și design, îngrijire șa);
Se mai realizează, uneori o diferenĠiere între intangibilitatea palpabilă (serviciile nu pot fi
atinse) și intangibilitatea mental (serviciul este dificil de imaginat, vizualizat de către client).
Intangibilitatea este determinată pentru o serie de alte caracteristici ale serviciilor –
standardizarea dificilă, inexistenĠa transferului de proprietate, imposibilitatea patentării,
imposibilitatea stocării, inseparabilitatea producĠiei si consumului.”[2]

26
2. Simultaneitatea producĠiei si consumului (inseparabilitatea)

„În majoritatea cazurilor, serviciile sunt consummate parĠial sau total, la momentul
producerii lor și nu pot fi separate de persoana vânzătorului. Din acest motiv, pentru ca serviciile
să poată fi produse și consummate corespunzător, distribuĠia lor devine foarte important, ea
determinând, locul producerii si consumului, unde se manifestă interacĠiunile vânzător –
cumpărător (nemaifiind, astfel, o distribuĠie tradiĠională).

3. Dubla calitate a clienĠilor

În servicii, clienĠii se constituie adesea atât într -o materie primă tratată, cât și în produsul
final, consumatorul fiind parte în pro cesul de producĠie.

4.Imposibilitatea stocării (persiabilitatea)

Serviciile trebuie consummate în momentul în care au fost produse, deoarece ele nu pot fi
stocate, depozitate în vederea unei desfaceri ulterioare. Cererea sezonieră sau fluctuantă pentru
unele servicii agravează această perisabilitate, ridicând probleme dificile de gestiune a
capacităĠilor de producĠie și a cererii. Astfel, uneori fie este nevoie de o capacitate suplimentară,
fie se încearcă o redistribuire sau chiar o descurajare a cererii ; alteori este nevoie de o reducere a
capacităĠii, fie de o încercare de atragere a unor noi categorii de clienĠi (diverse rate pra cticate în
sezon și în afara sezonului, în timpul și în afara zilelor sau orelor de vârf, tarife special pentru
grupuri sau a lte categorii de clienĠi, reduceri perioada sărbătorilor etc.).

5. Eterogenitatea

Spre deosebire de produse, serviciile sunt mai puĠin standardizate și uniforme. Două
,,unităĠi” din același serviciu, produse în locuri diferitesau chiar în același loc, d ar la moment
diferite de timp, pot prezenta deosebiri calitative semnificative. Însăși aprecierea calităĠii de către
client este dificil de realizat.

6. Imposibilitatea protejării prin patente

În general, serviciile nu pot fi protejate de patente. Copier ea lor este foarte ușoară,
diferenĠierea putându -se realize doar pe baza imaginii de marcă.

7. Netransmiterea dreptului de proprietate

În servicii, clientul obĠine anumite facilităĠi sau are acces la o activitate sau o bază
material, dar nu obĠine un dre pt de proprietate asupra acestora.

8. Dificultatea evaluării preĠului de vânzare

Puternica intervenĠie umană și eterogenitatea serviciilor fac dificilă stabilirea preĠului
acestora.”[2]

27
2.2.2. Calitatea serviciilor. Modele de evaluare

„Calitatea serviciilor trebuie să se afle la baza deciziilor de marketing, deoarece ea
influenĠează volumul cererii de servicii și structura clientelei, fiind în același timp și un
important element de poziĠionare în raport cu concurenĠa. Există dificultăĠi de defini re,
standardizare și evaluare a calităĠii serviciilor. Aprecierea calităĠii serviciilor este o problemă
delicată, dar fiind faptul că pentru majoritatea serviciilor predomină dimensiunile subiective de
evaluare din partea clienĠilor.
Calitatea totală a unui serviciu este privită ca o func Ġie de trei componente:
-imaginea corporată – imaginea și atractivitatea globală a firmei de servicii;
– calitatea tehnică – atributele esenĠiale ale serviciilor, corespunzătoare nevoilor
satisfăcute de acle servicii;
– calitatea funcĠională – modul de oferire (livrare) a serviciilor.
Există în prezent un interes sporit pentru dezvoltarea unor modele de marketing al
calităĠii bazate pe modul de alegere și evaluare a serviciilor de către clienĠi. Două din cele mai
cunoscute sunt modelul consumatorului elaborat de Saser, Olsen și Wyckoff (the Saser, Olsen
and Wyckoff Consumer Model) și modelul procesului de consum și evaluare elaborat de Fisk
(the Fisk Consumption/Evaluation Process Model) (după Donald Cowell, lucr. Cit.).”
Modelul S.O.W încearcă să determine maniera de apreciere a unui serviciu de către un
segment de clienĠi având nevoi similare. Setul de nevoi (dorinĠe) ale clienĠilor este transformat
într-un set de atribute dorite alle serviciilor, care pot include: securitatea (gradul de încredere în
serviciul respectiv), consistenĠa (gradul de încredere în reacĠiile clienĠilor), atitudinea (reacĠi ile
interpersonale), gama serviciilor oferite, mediul (ambianĠa) servirii, disponibilitatea (ușurinĠa
accesului în timp și spaĠiu la serviciul respectiv) și durata necesară servirii. Există o multitudine
de variante de combinare a acestor atribute, atât de către firma în cauză, cât și de către
competitori.”[2]

„Maniera de evaluare și alegere a clientului se regăsește în unul din următoarele sub –
modele:
– există un singur atribut cu influenĠă dominantă (covârșitoare) asupra alegerii;
– există un atribut dominant și praguri minime de satisfacere a celorlalte atribute;
– alernativele sunt judecate în funcĠie de totalitatea atribut elor.
Alegerea continuă cu introducerea în calcul a preĠului , fiind astfel realizate combinaĠii de tip
nivel al serviciului/preĠ dintre care clientul (presupus raĠional) o va alege pe cea preferată.
Modelul Fisk ia în considerare trei faze ale procesului de servire: pre-consum, consum propriu-
zis și post -consum. Faza de pre- consum include acĠiunile premergătoare comportamentului de
consum, și anume recunoașterea problemei, informarea, identificarea alternativelor și selecĠia. La
sfârșitul acestei etape are loc o primă evaluare din partea clientului, în încercarea acestuia de a
identifica cea mai bună soluĠie. Faza de consum este cea în care clientul beneficiază de serviciul
ales. Așteptările clientului, formate în urma primei evaluări, sunt comparate cu satisfacĠiile
obĠinute prin alegerea efectuată (consumul propriu -zis), având loc astfel cea de a doua evaluare.
În faza de post- consum are loc o ultimă evaluare în funcĠie de cele două anterioare și de
satisfacĠia după consumarea serviciului.
Modul de gestion are a calităĠii servirii poate înscrie o firmă de servicii fie pe o spiral a
succesului, fie pe una a eșecului (după Gérard Tocquer și Michel Langois – Marketing des
services. Le défi relationnes, Dunod, Paris, 1992). Întreprinderile care adoptă o poziĠie
anticipativă, activă faĠă de problema calităĠii serviciilor, centrându -și activitatea pe analiza
nevoilor și dorinĠelor clienĠilor, se vor situa pe o spirală pozitivă, a succesului. Întreprinderile
care se vor situa pe o poziĠie pasivă, a succesului. Întreprinderile care adoptă o poziĠie pasivă faĠă
de problema calităĠii, care așteaptă apariĠia unor nemulĠumiri pentru a le rezolva, se vor situa pe
o spirală negativă, a eșecului (figura nr. 9) Aceste evoluĠii depind foarte mult și de gradul de
receptivitate al firmei faĠă eventualele reclamaĠii și de maniera de rezolvare a acestora.” [2]

28

„Prevenirea unor reclamaĠii este însă de departe mai puĠin costisitoare decât rezolvarea
lor: doar un procent redus din clienĠii nesatisfăcuĠi au intenĠia de a reclama, doar un procent din
aceste plângeri vor fi receptate de către firmă si doar un procent din acestea vor fi soluĠionate
după așteptările reclamanĠilor, ceea ce va duce la pierderea unor clienĠi; câștigarea unui nou
client existent; în plus, un client nesatisfăcut înseamnă publicitate negativă de tip ,,bouche á
oreille” faĠă de alte nouă persoane, ceea ce afectează mult imaginea firmei.

Fig. nr. 2.3: Spiralele calităĠii serviciilor

29
„Calitatea serviciilor este definită, în modelul Z.P.B., ca fiind diferenĠa între așteptările
clientului cu privire la serviciul respectiv și percepĠia calităĠii serviciului după utilizarea acestuia.
Se poate vorbi despre calitate doar atunci când această diferenĠă este negativă, deci atunci când
rezultatele înt rec așteptările clientului. Așteptările clientului sunt influenĠate de publicitatea de
tip ,,bouche á oreille” (din gură în gură), de nevoile personale, de experienĠa anterioară și de
eforturile de comunicare (promoĠionale) ale firmei. PercepĠtia calităĠii serviciului este influenĠată
de atributele (dimensiunile) calităĠii serviciilor, și anume:
1) tangibilitatea – suportul fizic al serviciului, personalul, comunicarea;
2) fiabilitatea – capacitatea de îndeplinire corectă a serviciului încă de la început;
3) rapiditatea – realizarea serviciului în limite de timp accesibile pentru client;
4) competenĠa – însușirile și pregătirea personalului de servire corespund celor cerute de
realizarea serviciului;
5) curtoazie – politeĠe, amabilitate și respect pentru client din partea personalului de
contact;
6) credibilitatea – onestitatea firmei de servicii;
7) siguranĠa – absenĠa pericolelor, riscurilor și îndoielilor în momentul utilizării
serviciului;
8) accesibilitatea – ușurinĠa cu care serviciul poate fi utilizat la momentul dorit ;
9) comunicarea – informarea clientului și receptivitatea firmei faĠă de acesta;
10) cunoașterea clientului – înĠelegerea de către firmă a nevoilor și comportamentului
clienĠilor.
Factorii non- calităĠii unui proces de servire sunt cel mai adesea legaĠi de patru mari greșeli
(deficienĠe):
1) ignorarea așteptărilor clientelei;
2) absenĠa normelor de caracterizare a unui serviciu;
3) neconcordanĠa dintre serviciul oferit și norme;
4) nerespectarea promisiunilor.

Toate aceste erori influenĠează percepĠia calităĠii serviciului de către clienĠi.”[2]

30

Figura 2.4 De la Managementul calităĠii la Calitatea managementului

31

2.2.3. Calitatea totală

“Calitatea totală reprezintă ansamblul de principii și metode organizate într -o strategie
globală care vizează mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obĠine, cu costuri mici, o mai
bună satisfacere a cerinĠelor clientului.
În opinia lui Kelada, calit atea totală reprezintă ͈satisfacerea nevoilor clienĠilor în ceea ce privește
calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarean cantiăĠii cerute (V), la momentul (T) și locul
(L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiĠiile unor relaĠii agreabile și eficiente
cu acesta și ale unui system administrative (A) fără erori, începând cu realizarea comenzii și
până la plata facturii.
Majoritatea specialiștilor consideră însă că introducerea costului printer elementele
calităĠii totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea produsului sau
serviciului.
Noul concept de calitate totală aduce și unele diferenĠieri semnificative în abordarea
problemelor calităĠii cum ar fi:
• răspunderea la nevoile clienĠilor și nu numai realizar ea unui produs bun;
• prevenirea defectelor și a neconformităĠilor și nu inspecĠia calităĠii;
• responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaĠilor prin generalizarea
autocontrolului și nu a controlului extern;
• obiectivul principal este „zero defecte” și nu „nivelul de calitate acceptabil”, care
presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte;
• evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienĠilor și prin compararea cu
nivelul cel mai ridicat al calităĠii produselor concurenĠei și nu numai prin raportare la calitatea
prescrisă;
• calitatea trebuie asigurată și certificată prin intermediul unor norme universal
recunoscute.
Conceptul de asigurare a calităĠii a fost preluat de ISO în familia de stand ard ISO 9000,
standard pe care și România le -a adoptat ca documente de referinĠă.
Întreprinderile occidentale s- au convins deja că numai calitatea este factorul cheie al
competitivităĠii, de aceea și -au dezvoltat în ultimii ani propria strategie a calităĠ ii –strategia
calităĠii totale.
Calitatea este gândită ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru
obĠinerea performanĠelor în mai multe domenii, și anume:
• reducerea costurilor noncalităĠii;
• îmbunătăĠirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor și implicit a firmei;
• creșterea productivităĠii globale a organizaĠiei ca urmare a îmbunătăĠirii conducerii
proceselor;
• crearea unor noi posibilităĠi de motivare a personalului.
Adoptarea strategiei calităĠii totale într -o firmă poate produce următoarele efecte
favorabile referitoare la:
 clienĠi – se mărește gradul de fidelitate și scade numărul reclamaĠiilor;
 firmă – se mărește valoarea adăugată și se micșorează costurile noncalităĠii
 management – crește eficienĠa, responsabilitatea, participarea și motivarea
personalului;
 piaĠă – se mărește notorietatea, firma devine competitivă.
Considerată strategie concurenĠială, strategia calităĠii are în vedere faptul că nivelul
calitativ al produselor reprezintă un element strategic esenĠial, iar orice strategie concurenĠială
se raportează la triada produs – piaĠă – tehnologie, la care într- o nouă abordare mai adăugăm
variabila mediu.
„Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităĠii sunt considerate, începând cu anii
’80, ca având un rol central în cadrul strategiilor concurenĠiale.”[9]

32

„Calitatea totală” (orientarea către depășirea așteptărilor clienĠilor), „excelenĠa” (calitate,
eficienĠă și economie de timp), „kaizen” (îmbunătăĠirea continuă), conceptul ,,umbrelă” (în care
predomină orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii intergratoare ale cali tăĠii.
Implementarea lor este posibilă, cu menĠiunea că în cazul unora este de presupus și o schimbare
a culturii întreprinderii.
Pentru exemplificare prezentăm com parative modul de abordare a proceselor de evaluare
în cadrul Managementului calităĠii (conform ISO 9000:2005) și în cadrul Premiului de excelenĠă
(conform criteriilor EFQM).
1. Managementului calităĠii
Ce se evaluează?
Dovezile privind conformitatea cu cerin Ġele standardului de referinĠă ISO 9000:2005:
• Sunt procesele identificate și documentate adecvat?
•Sunt desfășurate, implementate și menĠinute procesele așa cum este documentat?
• Sunt procesele capabile să producă rezultate scontate?
• Sunt neconformităĠi?
În urma evaluării rezultă gradul de îndeplinire a cerinĠelor standardului.
2. Premiului de excelenĠă
Ce se evaluează?
Dovezile structurate pe criteriile modelului de excelenĠă în afaceri privind cultura
excelenĠei (în organizaĠie):
• Cultura este fundamental, sistematică, preventivă, integrată modului obișnuit de
lucru, supusă ciclului de review?
• Cum sunt aplicate criteriile la toate nivelurile ierarhice, domeniile,
amplasamentele, procesele, produsele, serviciile?
• Sunt tendinĠe positive, comparative cu propriile obiective și cu alte organizaĠii
(inclusiv „cei mai buni în domeniu” – benchmarking);
• Punctele tari;
• PosibilităĠile de îmbunătăĠire.
În urma evaluării se stabilește performanĠa relativă a organizaĠiei.”[9]

33
2.3 Calitatea în vânzarea pe piaĠa internă

„Vânzarea pe piaĠa intemă se poate realiza în mai multe moduri, diferenĠe esenĠiale fiind
între vânzările către cumpărători organizaĠionali și cele către cumpărători neorganizaĠionali.
Vânzarea către cumpărătorii organizaĠionali se realizează, de cele mai multe ori, pe baz a unor
înĠelegeri prealabile, respectiv:
– pe bază de contracte comerciale;
– pe bază de comenzi ferme;
– la cerere, respectiv, sub forma comenzilor ocazionale.”[3]

Calitatea în vânzarea internaĠională

„În vânzarea internaĠională de mărfuri, calitatea nu mai poate fi reglementată sub aspect
juridic de către una din părĠi. Se utilizează, în acest scop, mai multe izvoare de drept:
– convenĠiile internaĠionale;
– uza nĠele uniforme intemaĠionale;
– sistemul de drept al unui stat ales de părti și înscris în clauzele contractuale;
– standarde intemaĠionale de referinĠă.
Regula de bază în contractul de vânzare internaĠională este aceea că „parametrii calitativi
privind obiectul unei tranzacĠii se determină prin acordul de voinĠă al părĠilor consemnat explicit
în contract.
Pentru fiecare categorie de bunuri pot fi utilizate mai multe forme de vânzare și fiecăreia
îi corespund uzanĠe și tehnici specifice de stabilire și verificare a cerinĠelor privind calitatea.
1. Vânzări prin tranzacĠii directe de bunuri nefungibile și uneori fungibile, ale căror
parametri calitativi sunt determinaĠi de către părtile contractante în funcĠie de cererea
cumpărătorilor și de fabricaĠie ale vânzătorului.”[3]
„Se utilizează în acest scop mai multe procedee:
o determinarea prin documentaĠii tehnice, caiete de sarcini etc., întocmite de vânzător și
acceptate de cumpărător cu ocazia tratativelor și negocierilor, dar pot fi stabilite și de căt re
cumpărător;
o determinarea prin mostre (modele, eșantioane), procedeu utilizat, în special, pentru
mărfurile de masă. Calitatea mărfii livrate trebuie să corespundă cu cea a mostrei care, la rândul
ei, poate fi: „de ofertă" când este prezentată de vânzător și „de comandă" când este prezentată de
cumpărător;
o determinarea calităĠii prin indicarea tipului de marfă, fapt ce presupune existenĠa unei
mărfi ale cărei caracteristici de calitate să fie intrate în uzanĠele intemaĠionale și deci cunoscute
de către părĠi;
o determinarea calităĠii prin norme întâlnite sub forma unor codificări la cumpărător,
vânzător sau la nivelul economiei naĠionale a uneia din părĠi;
o determinarea calităĠii prin clauze uzuale internaĠionale;
o alte modalităĠi.
2. Vânzări prin burse de mărfuri, practitate numai pentru bunuri fungibile.
Parametrii calitativi ai fiecărui produs cotat la bursă sunt predeterminati prin standarde
internationale, documente tehnice elaborate de asociaĠiile mondiale ale producătorilor sau ale
cumpărătorilor, contracte tip etc. La bursă, se fixează atât parametrii calitativi, cât și pretul, a șa
încât părtile contractante urmează să detalieze prin contract cantitatea și condi -tiile concrete de
livrare, celelalte elemente fiind fixate după cotatia zilei .
3. Vânzări prin licitaĠii, în cadrul cărora determinarea parametrilor de calitate se face de
către cumpărătorul potential, care poate fi organizator al sau aceștia pot fi precizaĠi de către
vânzător. in primul caz, cumpărătorul organizează sau se adresează unei organizatii specializate.
El va include în caietul de sarcini și cerintele privind numărul și nivelurile parametrilor de
calitate. Î n al doilea caz, vânzătorul se prezintă cu documente care atestă calitatea, cantitatea,

34
accesibilitatea mărfii și cu o mostră reprezentativă. Competitivitatea vânzătorului la se apreciază
pe baza mai multor indicatori: raportul dintre cantitatea vândută și cantitatea oferită; raportul
dintre pretul obtinut și preĠul solicitat; cantităti vândute comparativ cu ceilalti ofertanĠi, număr
câștigate ș.a.”[3]

2.3.1. Marketingul

„Marketingul face parte din categoria proceselor suport. Latura calitativă a marketingului
este pusă în evidenĠă de nivelul la care se desfășoară activităĠile specifice și de efectele obtinute
pe unitatea de efort făcut în această directie.”[3]

Procesul cercetării de marketing

„Cercetările de marketing sunt activităĠi prin intermediul cărora, folosind anumite
metode, tehnici și procedee specifice, se realizează culegerea, analiza și prelucrarea informa Ġiilor
necesare fundamentării deciziilor și strategiilor.
Calitatea unei cercetări de marketing poate fi apreciată pe baza mai multor elemente:
metodă știinĠifică, creativitate, metode multiple, interdependenĠă între modele și date, valoarea și
costul informaĠiilor, scepticismul constructiv; marketingul etic.
Una din condiĠiile esenĠiale ale reușitei unei cercetări de marketing este organizarea
riguroasă a acesteia în concordanĠă cu obiectivul urmărit și Ġinând seama de resursele
disponibile. Cerce tarea de marketing se desfășoară etapizat, pentru fiecare etapă fiind necesară
rezolvarea unor probleme organizatorice, al căror conĠinut concret diferă în funcĠie de obiectivul
cercetării și metodele utilizate.
Studiul sau proiectul realizat este pus la dispoziĠia conducerii sau beneficiarului pentru
care a fost elaborat și care adoptă pe baza lui decizii sau strategii. in cazul în care sunt
manifestate anumite rezerve în legătură cu conĠinutul studiului sau se solicită aprofundarea și a
altor laturi ale problemei analizate, este necesară reluarea unora sau a tuturor etapelor
menĠionate, plecând însă de la o altă bază informaĠională.
Calitatea cercetării poate fi apreciată după fmalizarea acesteia în două etape distincte:
– în etapa prezentării studiului la beneficiar, calitatea este apreciată de către acesta în
funcĠie de soluĠiile pe care le oferă, informaĠiile pe care le furnizează în raport cu cerinĠe le
formulate iniĠial;
– în etapa în care pot fi măsurate cheltuielile și efectele aplicării în practică a concluziilor,
strategiilor, tacticilor fundamentate prin studiul respectiv. Este etapa în care calitatea cercetării
poate fi validată cu ajutorul unor indicatori de efecte, eficacitate și eficienĠă care pun în evidenĠă
calitatea economico- socială a acesteia.”[3]

35
2.3.2. Măsurare, analiză și îmbunătăĠire

„Una din cerinĠele de bază ale procesului decizional are în vedere fundamentarea
deciziilor pe bază de fapte sau informaĠii.
Realizarea acestei cerinĠe necesită desfășurarea unor procese de monitorizare, măsurare și
analiză, prin care să se obĠină informaĠiile necesare pentru:
– a demonstra, când este cazul, conformitatea produsului;
– a stabili și demonstra conformitatea sistemului de management al calităĠii;
– stabilirea măsurilor de îmbunătăĠire continuă a eficacităĠii sistemului de management al
calităĠii.
În acest scop, vor fi proiectate activităĠi și procese pentru:
o măsurarea și monitorizarea:
– performanĠei sistemului;
– proceselor;
– produsului;
– ontrolul neconformităĠilor;
-analiza datelor;
-îmbunătăĠire.

Performan Ġele sistemului
Pentru aprecierea performanĠelor sistemului de management al calităĠii, pot fi utilizate:
– metode directe: audituri inteme și auto evaluare;
– metode indirecte: măsurări financiare și măsurarea satisfacĠiilor clienĠilor și ale altor
părĠi interesate.
Auditurile interne se realizează la intervale planificate, Ġinând seama de rezultatele
precedente, importanĠa zonelor care trebuie auditate, unele nevoi speciale de informaĠii.
Autoevaluarea este făcută de managerii organizaĠiei, direct sau cu ajutorul un or
specialiști, pentru a stabili eficienĠa și eficacitatea sistemului. Aceasta poate viza întreaga
organizaĠie sau componente structurale ale acesteia.
Măsurările financiare urmăresc evaluarea performanĠei pe baza nivelului și dinamicii
costurilor calităĠii. Utilizarea metodei necesită existenĠa și utilizarea în organizaĠie a unei
metodologii de evaluare a costurilor calităĠ ii.
Măsurarea satisfacĠiilor necesită dezvoltarea în organizaĠie a unor procese specific e
pentru colectarea activă sau pasivă a informaĠiilor de la clienĠi și alte părĠi interesate.
„SatisfacĠiile clienĠilor trebuie să aibă în vedere percepĠia acestora privind conformitatea
cu cerinĠele, preĠul și liwarea produsului. OrganizaĠia trebuie să proiecteze și să implementeze
procese de culeger e a informaĠiilor de la clienĠi care să includă:
– surse de informaĠii;
– metode de culegere a informaĠiilor;
– periodicitatea investigaĠiilor;
– metode de prelucrare a informaĠiilor.

Monitorizarea proceselor
OrganizaĠia trebuie să Ġină sub control procesele, pentru a asigura condiĠiile necesare
satisfacerii cerinĠelor și așteptărilor clienĠilor și ale altor părĠi interesate. În acest scop, va urmări:
– capabilitatea;
– timpul de reacĠie;
– randamentul;
– utilizarea tehnologiilor;
– reducerea deșeurilor;
– reducerea costurilor;
– eficacit atea și eficienĠa personalului.”[3]

36

Monitorizarea produsului

„Pentru măsurarea produselor, se pleacă de la caracteristicile proiectate pentru a satisface
cerinĠele clienĠilor. Se stabilesc mijloace și metode de măsurare, locurile în care se fac
măsurătorile, documentele ce vor fi utilizate.

Controlul neconformităĠilor

Pentru controlul neconformităĠilor sistemului de management al calităĠii, organizaĠia
trebuie să elaboreze o procedură documentată.

Analiza datelor

Proiectarea unui sistem care să includă metode de analiză a datelor, mijloacele necesare,
interpretarea rezultatelor, trebuie să aibă în vedere: identificarea tendinĠelor; satisfacĠia clienĠilor
și a părĠilor interesate; aspectele economice ale calităĠii; competitivitatea. Prin analiza și
interpretarea datelor, managementul trebuie să urmărească performanĠel e globale ale
organizaĠiei.

ÎmbunătăĠire

ÎmbunătăĠirea trebuie să aibă în vedere produsele, procesele și sistemul de management al
calităĠii. Aceasta se poate realiza prin acĠiuni permanente (îmbunătăĠire continuă) sau prin măsuri
de schimbare radicală (inovaĠii). OrganizaĠia își elaborează proceduri documentate pen -tru
acĠiuni preventive și corective și proceduri specifice de îmbunătăĠire.”[3]

2.3.3. Garantarea serviciilor. Gestionarea reclamaĠiilor

„Un element extrem de important pentru evaluarea calităĠii unui serviciu de către clienĠi
și pentru imaginea de ansamblu a unei firme îl constituie oferirea și respectarea unui sistem de
garantare a serviciilor. Acest sistem de garanĠii poate contribui la atragerea clienĠilor, la
individualizarea firmei faĠă de concurenĠă, la dezvoltarea și păstrarea credibilităĠii firmei. Este
recomandabil ca toate aceste garanĠii să facă obiectul unui contract cu drepturi și obligaĠii, atât
din partea firmei, cât și din partea clienĠilor.
Deși funcĠia de bază a garanĠii lor în servicii este aceea de a reduce riscul asociat deciziei de
cumpărare, respectiv cel de după vânzare, ele sunt mult folosite și ca element de diferenĠiere faĠă
de ofertele concurenĠilor. Există și servicii pentru care furnizorul nu poate oferi garanĠ ii totale,
deoarece intervin elemente necontrolabile: starea vremii, de exemplu, în turism. Totuși, este
necesară ori cel puĠin preferabilă oferirea de garanĠii, cel puĠin pentru acele aspecte ale serviciilor
care sunt controlabil de către furnizor.”[2]

37

„Un impact puternic asupra clienĠilor se obĠine, prin sistemul de garantare a serviciilor, în
acele situaĠii în care:
→ preĠul serviciului este ridicat sau perceput ca foarte ridicat (cluburi);
→ reputaĠia clientului poate fi afectată dacă serviciul nu este corespunzător (coafură,
înfrumuse Ġare etc.);
→ clienĠ ii nu au cuno știnĠele necesare unei expertizări a calităĠii serviciului primit (reparaĠii
mașini, servicii stomatologice etc.);
→ există restricĠii dure pentru efectuarea serviciului într-o anumită perioadă de timp (clientul
pierde foarte mult î n caz contrar) (fotocopierea anumitor documente sau obĠinerea unor traduceri
pentru un proces î n instanĠă, izolarea locuinĠei p ână la data plecării di n localitate sau începerea
sezonului ploilor etc.);
→ succesul firmei de servicii depinde hotăr âtor de recumpările efectuate de un număr restr âns de
clien Ġi;
→ succesul firmei de servicii este afectat puternic de comunicarea neformală.
Speciali știi au iden tificat chiar anumite caracteristici pe care ar trebui să le satisfacă o garan Ġie
ideală:
– să fie ușor de înĠeles de către clienĠi (< vă vom developa filmul într -o oră ; în caz contrar
nu ne plătiĠi !>);
– să fie ușor de comunicat clienĠilor (afiș la locul developării);
– să fie centrate pe nevoile clienĠilor (nu vom oferi o garanĠie de gen << cea mai rapidă
servire din oraș >> într -un restaurant frecventat pentru întâlniri între prieteni sau reuniuni
de famile !);
– să fie corespunzătoare valorii serviciilor oferite (nu are rost să oferim, de exemplu, o
garanĠie pentru repararea unui televizor din care să excludem piesa cea mai scumpă,
pentru care nu oferim garanĠie!);
– să fie ușor de oferit – obĠinut de către clienĠi (dacă pentru a beneficia de respectiva
garanĠie clientul trebuie să treacă printr -un proces birocratic, consumator de timp și
energie, garanĠia își pierde utilitatea!);
– să nu fie condiĠionate – orice condiĠionare a unei garanĠii reduce considerabil impactul
asupra clienĠilor (<<garantăm returnarea banilor numai dacă ne aduceĠi produsul în
ambalajul original >>).
În strâ nsă legătură cu aprecierea calităĠ ii serviciilor și garantarea acestora se află problema
răspunsului la o scrisoare de reclamaĠ ie a unui client.
Tratarea unei reclama Ġii se face, de regul ă, printr -un triplu demers :
un demers de ascultare: înregistrarea scrisorilor de reclama Ġie, a plâ ngerilor, răspunsul
imediat/contactarea rapidă a clientului nemulĠ umit (interval optim 7 zile, interval maxim
acceptabil 15 zile; a nu confunda cu cele 30 zi le ,,legale” pentru instituĠ iile publice).
1) un demers empatic, de înĠelegere și explicare: se comunică faptul că s -a înĠeles motivul
nemulĠumirii clientului, se prezintă cauzele care au dus la manifestarea evenimentului
negative (atenĠie, explicaĠiile nu trebuie să fie nici simpliste sau puerile, nici prea tehnice
ori prea tehnice ori prea alambicate, complicate), se mulĠumește clientului pentru că a
adus la cunoștinĠe firmei evenimentul negativ.
2) un demers de acĠiune: se prezintă scuze clientului (regretele se exprimă chiar dacă nu este
vina firmei!), se oferă eventuale despăgubiri sau recompense (atenĠie, acestea nu se
condiĠionează, și nici nu se exagerează, pentru a nu fi percepute drept mituire și pentru a
nu denature comportamentul clientului) , se comunică informaĠiile necesare unei
contactări rapide pe viitor (persoană de contact, telefon – eventual tel-verde, gratuit, e-
mail, adresă etc.).”[2]

38

„Ca reguli generale, scrisoarea de ră spuns la o reclama Ġie:
1) este redactată pe hârtie de calitate, cu antetul firmei;
2) este datată;
3) este personalizată, adresată cu numele și adresa complete ale clientului;
4) este semnată de o persoană cu responsabilităĠi precise în cadrul firmei: șef compartiment
relaĠii cu publicul, șef birou servicii clienĠi, responsabil marketing etc., mergând până la
manager executive sau manager general; în scrisoare trebuie să apară numele întreg,
funcĠia și semnătura în original a persoanei care răspunde;
5) folosește formulele de adresare și de politeĠe uzuale, pentru început și final;
6) prezintă scuze;
7) prezintă explicaĠii;
8) prezintă măsuri luate, rezolvări concrete;
9) mulĠumește clientului pentru timpul afectat comunicării cu firma;
10) propune despăgubiri sau recompense, după caz;
11) facilitează contactul ulterior cu firma.
Se acord ă o atenĠie deosebită pentru:
– corectitudinea exprimării (acorduri, construcĠia frazei, semnificaĠiile cuvintelor utilizate,
gramatică etc.);
– corectitudinea și calitatea tehno -redactării.

„Erori în tratarea reclamaĠiilor

1) simplă confirmare a recepĠionării reclamaĠiei, fără explicaĠii sau acĠiuni corrective;
2) lipsa scuzelor, a mesajelor empatice (înĠelegerea situaĠiei clientului, regretful faĠă de
evenimentul negativ etc.);
3) răspuns impersonal (nu răspunde o persoană din firmă, ci un serviciu, un delegate etc.);
4) cerere de acĠiuni din partea clientului, consumatoare de timp și bani (vizită la sediu,
trimitere de informaĠii suplimentare prin curier recomandat etc.);
5) exprimarea deschisă sau sugerarea de neîncrederii faĠă de situaĠia reclamată de client
(suntem miraĠi, ni se pare greu de crezut, ne îndoim că s -ar fi putut întâmpla, ni se pare
surprinzător, vom face verificări suplimentare etc.);
6) nu se încurajează comunicarea ulterioară cu clientul;
7) folosirea unui ton superior, agresiv, dezagreabil;
8) oferirea unor explicaĠii ,,trase de păr”, îndoielnice;
9) transformarea răspunsului la reclamaĠie într -o propunere comercială (sugerarea
cumpărării altor produse);
10) deplasarea responsabilităĠii spre o terĠă instituĠie, persoană etc.(nu este vina noastră,
ci…);
11) încercarea de mituire a clien tului (vă oferim un alt produs/serviciu, cu speranĠa că ne veĠi
înĠelege și nu veĠi comunica mai departe nemulĠumirea dvs.);
12) ton prea umil, exagerare în oferirea de scuze și exprimarea regretului (ce -i prea mult…);
13) depășirea termenului optim (7zile) sau maxim acceptabil (15 zile) pentru răspuns.”[2 ]

39
2.4. Auditul calitătii

„Auditul calitătii este un instrument de progres în sprijinul managementului, un mijloc de
implementare a calitătii totale. Auditul furnizează, de fapt, mesajul așteptat al celui c are detine
independenta punctului de vedere. in această privintă el oferă încredere, deoarece permite
integrarea într- un sistem, chiar dacă imaginea obtinută sugerează nevoia de imbunătătire.
Auditul calitătii este si un vector de recunoastere a eforturil or depuse de organizatie,
oferind o deschidere pentru angajarea într- o nouă etapă de progres.
Tehnicile de audit au fost sistematizate în ISO 10011 :1990, primul referential
fundamental aplicabil la nivel intemational pentru auditul calitătii. Astăzi acest standard a fost
înlocuit cu standardul ISO 19011 :2002 (standardul român echivalent – SR EN ISO 19011 :2003)
care furnizează îndrumări pentru managementul programelor de audit, desfășurarea auditurilor
interne sau exteme ale SMC și/sau SMM, precum și la competenta și evaluarea auditorilor.

DefiniĠii. ImportanĠă

Potrivit standardului internaĠional SR EN ISO 19011:2003 „Auditul” este un proces
sistematic, independent documentat în scopul obĠinerii de dovezi de audit evaluarea lor cu
obiectivitate pentru a determina măsura in care sunt îndeplinite criteriile de audi t.
Examinarea sistematică presupune că auditurile calitătii sunt parte a unui sistem (având
ca suport managementul și politica pentru calitate), sunt programate la diferite perioade, în
funcĠie de natura și importanĠa activităĠilor.
Auditul examinează scopul, intenĠia sistemului calităĠii, precizat în documentele acestuia
(manualul calităÎii, proceduri ). De asemenea, auditul trebuie să stabilească măsura în care a fost
pus în practică ceea ce s -a intenĠionat la proiectarea sistemului calităĠii.
Examinar ea independentă are ca inĠeles faptul că auditul calităĠii este condus/efectuat de
personal care nu are responsabilităĠi directe în zonele aflate în curs de auditare.
Dovezile de audit trebuie să se obĠină în raport cu dispozitiile prestabilite , (documen tele
de referintă), respectiv în conformitate cu specificatiile din standarde, instrucĠiuni, proceduri,
manualul calităĠii etc. Dovezile pot fi cantitative sau calitative. Dovezile trebuie să fie obiective,
respectiv adevărate, demonstrate, pe bază de fapte obtinute prin observare, măsurare, Incercare
sau prin alte mijloace.
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici, proceduri sau cerinte. in Fig.6.1 sunt
prezentate principalele concepte referitoare la audit conform SR EN ISO 9000 :2006).
Unul din scopurile auditului calitătii este de a evalua necesitatea de imbunătătire sau de
actiuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu „supravegherea calitătii" sau cu „inspectia",
activităti care sunt efectuate în scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul.
În urma auditurilor se stabilesc măsuri corective pentru eliminarea cauzelor
neconformităĠilor constatate și prevenirii lor.
Actiunea corectivă este o actiune întreprinsă pentru eliminarea cauzelor unor
neconformităti, defecte sau a altor situatii nedorite, existente, în scopul prevenirii repetării
acestora. Actiunile corective pot implica schimbări (de exemplu în proceduri sau în sisteme) cu
scopul de a realiza imbunătătirea calitătii.”[9]

40

Fig 2.5 Concepte referitoare la audit (SR EN ISO 9000:2006)

41

„Auditul se aplică îndeosebi (dar nu numai) unui sistem de management al calitătii sau
unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor.
Practica auditului calit ăĠii a cunoscut o importantă dezvoltare după ce unele dintre
firmele mari au făcut din acesta un instrument de progres în sprijinul managementului, obĠinând
rezultate remarcabile în ce privește implementarea calităĠii totale.

Ce rol are auditul calităĠii?
• Auditul calităĠii este un instrument pentru a progresa și a deveni competitivi;
• Auditorul caută greșelile… Auditorul nu sancĠionează;
• Auditatul recunoaște (sau nu) greșelile. Auditatul își îmbunătăĠește activitatea. ImportanĠa
auditului poate fi redată pe scurt astfel:
• Este un instrument de progres;
• Este un instrument pentru introducerea mentinerea sub control a evolutiei firmei;
• Este un mijloc de implementare a calităjii totale;
• Este un instrument de comu nicare;
• Este un mijloc de prevenire, identijicare, recunoaștere și corectare a neconformitătilor;
• Este un posibil demers pentru certificare;
• Oferă încredere pentru clientii interni și externi ( prin independenta, obiectivitatea și
profesionalismul auditorilor);
• Este un demers orientat spre viitor și care vizează imbunătătirea
Auditul calitătii este instrumentul principal utilizat pentru stabilirea acestei conformităĠi.
În practică, auditul calităĠii devine astfel o acĠiune deosebit de importantă pentru evaluarea
sistemelor de management al calitătii

Obiectivele generale ale auditului calităĠii pot fi :
• Determinarea conformităĠii sau neconformităĠii elementelor sistemului calităĠii cu criteriile de
audit;
• Evaluarea eficacităĠii sistemului calităĠii implementat (in scopul satisfacerii obiectivelor
prescrise;
• Posibilitatea oferită auditatului de a -și imbunătăĠi sistemul calităĠii;
• Recunoașterea și înregistrarea SMC (certificarea). Actorii auditului su nt:
clienĠii, auditorul, auditatul .
Clientul poate fi:
• Auditatul care dorește auditarea propriului său sistem al raport cu un standard referitor la
sistemele calităĠii;
• Un beneficiar care dorește să auditeze sistemul calităĠii al unui furnizor, ut ilizând proprii
auditori sau o terĠă parte;
• Un organism independent autorizat să determine dacă sistemul calităĠii asigură controlul
adecvat al produselor sau serviciilor furnizate;
• Un organism independent desemnat să efectueze un audit în scopul de a înregistra sistemul
calităĠii al organizaĠiei auditate.”[9]

42
2.4.1. Certificarea calităĠii

„Certificarea este o procedură prin care o terĠă parte dă o asigurare scrisă că un pr odus,
serviciu sau sistem de management al calităĠii este conform cu cerinĠele specificate.
Obiectivul esenĠial al certificării calităĠh este garantarea că cerinĠele cu p rivire la calitate
sunt îndeplinite. În plus evaluarea calităĠii prin certificare poate fi utilă pentru:

➢ Cunoașterea nivelului de calitate la un moment dat în vederea realizării unor analize
și/sau programe strategice referitoare la calitate;
➢ Creșterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienĠilor în calitatea
produselor/serviciilor sau a Sistemului de management al CalităĠii;
➢ ImbunătăĠirea calităĠii.
Avantajele certificării calităĠii sunt deci de ordin comercial, tehnic și managerial.

Cert ificarea este o procedură prin care o terĠă parte (denumită organism de certificare) dă
o asigurare scrisă că un produs, serviciu sau sistem de organizare este conform cu cerinĠele
specificate.
Evaluarea calităĠii prin certificare poate fi utilă pentru ati ngerea mai multor obiective:
• Cunoașterea nivelului de calitate la un moment dat în vederea realizării unor
analize și/sau programe manageriale strategice referitoare la calitate;
• Creșterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienĠilor în calitatea
produselor/serviciilor sau sistemului de management al calităĠii ;
• ÎmbunătăĠirea calităĠii;
Obiectivul său esenĠial este deci garantarea, prin intermediul unui organism neutru ( terĠ),
independent de producător și de beneficiar, a conformităĠii unui pr odus, serviciu, proces sau
sistem de management al calităĠii cu un referenĠial prestabilit. Organismul de certificare are
competenĠa acordării unui certificat in acest caz organizaĠia care primește certificatul poate folosi
marca sau sigla de certificare a parĠinând organismului de certificare respectiv și va respecta toate
cerinĠele impuse de regulile organismului de certificare și de standardele referitoare la regimul
certificatelor ISO.
Organismele de certificare au următoarele drepturi și obligaĠii:
• Să stabilească și să menĠină la zi lista produselor/serviciilor/sistemelor certificate;
• Să exercite un control adecvat al utilizării autorizaĠiilor, certificatelor și mărcilor sale
de conformitate;
• Să asigure confidenĠialitatea informaĠiilor, altele decât cele din domeniul public,
fumizate în procesul de evaluare sau de supraveghere a organizaĠiei;
• Să efectueze un număr minim de audituri de supraveghere pe an;
• Să asigure personal specializat și certificat; • Să retragă sau să anuleze autorizaĠiile,
certificatele sau mărcile de conformitate;
• Să perceapă taxe în conformitate cu programul de taxe aprobat și publicat.
Certificare
Certificarea calităĠii produselor prezintă următoarele avantaje:
➢ ÎmbunătăĠirea managementului:
– creșterea motivaĠiei pentru calitate;
– depășirea rezistenĠei la schimbare;
– îmbunătăĠirea eficacităĠii și eficienĠei SMC – Ġinerea sub control a calităĠii
➢ Avantaje comerciale:
– contribuie la promovarea produselor;
– certificatele sunt o dovadă obiectivă că sunt respectate caracteristicile calităĠii
specificate în documentele de referinĠă;
– crește încrederea consumatorilor în firma, marca și produsul respectiv.”[9]

43
➢ „Avanta je tehnice:
– înlăturarea barierelor tehnice din calea comercializării libere a produselor prin
eliminarea încercărilor multiple și costisitoare efectuate de producător, beneficiar, importator
etc.;
– utilizarea unor referenĠiale identice sau comparabile pentru produsele identice obĠinute
de firme diferite.
Certificarea se poate face pe trei domenii :
• Certificarea produselor sau serviciilor — prin care se atestă conformitatea
produselor/serviciilor în raport cu reglementări, standarde sau specificaĠii tehnice date. Acest tip
de certificare poate fi obligatorie sau voluntară
• Certificarea de sistem — prin care se atestă conformitatea sistemului de management al
calităĠii al unei organizaĠii (sau al unei părĠi dintr -o organizaĠie) în raport cu un referenĠial (din
seria ISO 9000).
• Certificarea personalului – prin care se atestă competenĠa personalului faĠă de criteriile
prestabilite pentru a îndeplini diferite funcĠii în domeniul calităĠii (ex. auditor intern, auditor
extem, reprezentantul managementului pentru calitate).
În Ġările Uniunii Europene se practică două tipuri de certificare a produselor și serviciilor:
certificarea obligatorie și certificarea voluntară.
Certificarea obligatorie se referă la „domeniul reglementat" care definește produsele și
serviciile ce cad sub incidenĠa unor reglementări naĠionale (legi) sau intemaĠionale (directive)
obligatorii pentru protecĠia vieĠii, sănătăĠii consumatorului, protecĠia muncii și a mediului
înconjurător (ex. Directivele Europene de armonizare privind „cerinĠele esenĠiale" CE) și este
efectuată numai de organisme acreditate.
Certificarea voluntară se referă la „domeniul nereglementat". Acest tip de certificare
este utilizat de firmă ca instrument pentru păstrarea pieĠelor de desfacere sau pentru cucer irea
unor noi segmente de piaĠă. Componentele de bază ale infrastructurii pentru evaluarea și
certificarea conformităĠii sunt organismele de certijicare. increderea în competenĠa, capabilitatea,
imparĠialitatea și integritatea acestor organisme este esenĠială pentru recunoașterea certificării.
Acreditarea acestor organisme este un instrument care poate și trebuie să genereze și să confer e
încredere în aceste organisme.”[9]

Certificarea produselor și serviciilor

„Standardul EN 45020 definește certificarea produselor ca „ măsură a unei terĠe părĠi,
imparĠiale, care arată că există nivelul corespunzător de încredere că un produs/proces/serviciu
corespunzător proiectat este în consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ
definit".
Dovada conformităĠii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei
mărci de conformitate, sau a unei licenĠe acordate fumizoruluiln cauză.
Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pe baza regulilor unui sistem
de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că un produs, proces sau se rviciu,
corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ.
Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă pe
baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că
produsul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard sau cu u n alt
document normativ (una dintre aceste mărci este marca europeană "Key mark").
LicenĠa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acordă
unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de confo rmitate pentru
produsele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile schemei aferente de
certificare.”[9]

44
„În România certificarea produselor și serviciilor se face după regulile aplicate în UE.
Legea 608/2001 privind evaluarea conformităĠ ii produselor a introdus cadrul legal unitar în
privinĠa reglementărilor tehnice, a evaluării conformităĠii și a supravegherii pieĠei pentru
produsele introduse și/sau utilizate pe piaĠa României, în domeniile reglementate.
Potrivit acestei legi produsele cuprinse în domeniul reglementat ( ex.: jucării,
echipamente de joasă tensiune, mașini industriale, aparatură medicală, ascensoare, echipamente
sub presiune, ambalaje și deșeuri de ambalaje etc) nu pot fi introduse pe piaĠă și utilizate decât în
măsura în care satisfac cerinĠele esenĠiale, în cazul în care conformitatea lor a fost evaluată în
raport cu procedurile de evaluare aplicabile și dacă sunt marcate potrivit reglementărilor în
vigoare. Până la semnarea Acordului european privind evaluarea conformităĠii, marcajul naĠional
de conformitate a produselor cu cerinĠele esenĠiale prevăzute în reglementările tehnice române
este marcajul CS, fiind recunoscut totodată și marcajul european de conformitate CE pentru
produsele importate.
Marca „SR" se folosește pentru certificarea conformităĠii produselor cu standardele
române de referinĠă, neobligatorii, iar marca „SR -S" se utilizează pentru certificarea
conformităĠii produselor cu standardele obligatorii de securitate (care conĠin prevederi referitoare
la prote cĠia vieĠii și sănătăĠii consumatorilor și la protecĠia mediului înconjurător). Organismul
care gestionează aceste mărci este AsociaĠia de Standardizare din România — ASRO. Aceste
mărci sunt aplicate pe produs, ambalaj, etichetă sau pe documentele de însoĠi re a, produselor,
conferind încredere clienĠilor că produsul respectiv satisface cerinĠele prescrise în standarde și că
acestea sunt în permanenĠă verificate de către producător și de către ASRO.
Certificarea produselor în UE conform Actului unic aprobat în 1990 și a documentului
„Noua abordare" din 1995 are la bază următoarele concepte fundamentale: • Produsele fabricate
legal într- unul din statele membre pot fi admise legal pe piaĠa celorlalte state membre;
• În cazul în care trebuie apărate interesele generale, urmărite de toate statele membre (sănătate,
siguranĠă, mediu), gradul de disciplină ce se cere adoptat pentru grupe de produse specifice care
implică astfel de interese generale este limitat la definirea unor cerinĠe esenĠiale, care exprimă
astfel de obiective;
• CerinĠele esenĠiale sunt definite de directivele comunitare care indică și procedurile pe care
producătorii trebuie să le utilizeze pentru a demonstra că propriile produse respectă cerinĠele
prescrise;
• Conformitatea produselor la cerinĠele esenĠiale prescrise este evidenĠiată prin aplicarea mărcii
„CE" pe produs.
• Marcajul „CE" necesar pentru a intra pe piaĠa europeană nu exclude folosirea altor mărci, c u
condiĠia ca acestea să nu creeze confuzie.
Marca CE nu este o marcă de calitate și nu arată în ce măsură și dacă sunt respecta te
caracteristicile de calitate și de performanĠă, ci doar un însemn ce permite o liberă circulaĠie a
produselor în interiorul UE, un instrument de supraveghere a pieĠei, o garanĠie a satisfacerii
cerinĠelor esenĠiale rezultate din directivele UE pentru siguranĠa consumatorilor.
Certificarea produselor/serviciilor în domeniul nereglementat se bazează pe documentele
normative de produs și pe rezultatele încercărilor, care trebuie să provină de la un laborator de
încercări acreditat. in general, certificarea produselor urmează aceleași etape ale certificării S MC
la care se adaugă activităĠile specifice : încercări ale produsului, audit al procesului de fabr icaĠie
sau de prestare a serviciului etc.
În contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca de produs acordat
în domeniul nereglementat nu sunt obligatoriu recunoscute, recunoașterea depinzând de client și
de încrederea pe care acesta o are 1n organismul de certificare.
Pentru armonizarea evaluării conformităĠii în domeniul nereglementat al CEE s -au
realizat acorduri de recunoaștere reciprocă și a unor mărci de conformitate comune. Astfel a
apărut Sistemul de Mărci Europene (SME) ale cărui cerinĠe pot fi aplicate unui produs în mai
multe Ġări.”[9]

45
2.4.2. Standardele calităĠii din Seria ISO 9000 și HACCP

Originea standardelor calităĠii din seria ISO 9000

„Odată cu cererea tot mai mare de calitate s -a făcut simĠită și nevoia unui set de reguli
oficiale în acest domeniu. Această nevoie s -a manifestat cel mai puternic în sfera activităĠii
aeronauticii, tehnicii militare, centralelor și echipamentelor nuclearo -electrice, datorită cerinĠelor
deosebit de severe specifice acestor activităĠi, la acea dată neexistând standarde oficiale pentru
asigu rarea calităĠii de către un producător sau distribuitor din alte ramuri de activitate.
Standardele ISO 9000 sunt rezultatul acestui îndelungat proces care își are începutul în anii '50 în
SUA.
În domeniul militar, s- a considerat necesară dezvoltarea unor proceduri de calitate, iar
Ministerul Apărării al SUA și organismele din conducerea americană au avut o contribuĠie
importantă la elaborarea acestor proceduri. Astfel, NASA (în calitatea ei de organism
coordonator al programelor spaĠiale americane) a iniĠiat primul set de proceduri, specificaĠii și
condiĠii de calitate. Acestea au devenit cunoscute sub denumirea de SpecificaĠii Militare
(Military Specification MIL- Q),.iar producătorii și distribuitorii trebuiau să se conformeze
acestor cereri dacă doreau să furnizeze echipament pentru această piaĠă militară.
OrganizaĠia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO), sub influenĠa americană, a produs
atunci o serie de proceduri de asigurare a calităĠii cunoscute drept PublicaĠiile de Asigur area
CalităĠii ale AliaĠi lor din NATO (Allied Quality Assurace Publication- AQAP) și acestea au fost
republicate de Ministerul Apărării din Marea Britanie sub numele de Standardele de Apărare
(Defence Standards – DEF STANS) seria 05.
Între timp, firmele și contractanĠii civili au înĠeles repede necesitatea de a se asigura că
producătorii și distribuitorii respectă o serie de standarde de calitate și Institutul Britanic de
Standardizare (BSI) a adoptat oficial seria Standardelor de Apărare, realizând un set identic de
documente num it seria BS 5750. Aceste standarde au fost publicate pentru prima dată în Marea
Britanie în cursul anului 1979 și stabileau toate cerinĠele pentru un contract de producĠie sau de
furnizare de mărfuri între două părĠi. Ele au furnizat un ghid pentru managem entul intern al
calităĠii ca și pentru asigurarea externă a calităĠii și au fost repede acceptate de către producători,
furnizori și cumpărători ca fiind un nivel minim rezonabil al asigurării calităĠii la care este de
așteptat ca ei să lucreze.
În același timp, specialiștii americani lucrau la seria ANSI 90 iar celelalte Ġări europene
erau preocupate să -și dezvolte propriile lor seturi de standarde. Acest lucru a creat, în mod
evident, o mulĠime de confuzii în ceea ce privește ofertele și comerĠul internaĠional, datorită
lipsei unui exemplar al standardului Ġării cu ce se dorea colaborarea, datorită greutăĠilor
întâmpinate în adaptarea situaĠiei din firma parte contractantă, la cerinĠele acelui standard
naĠional particular, datorită neconcordanĠei între standardele naĠionale, ducând de multe ori la
neîncheierea contractelor internaĠionale.
SituaĠia în Europa a fost făcută și mai dificilă atunci când Uniunea Europeană, în
încercarea de a opri standardele naĠionale să formeze bariere comerciale în faĠa comerĠului
comunitar, a produs și mai multe regulamente. Astfel, în condiĠiile creșterii continue a
importanĠei calităĠii produselor și serviciilor ca factor de pătrundere și menĠinere pe piaĠă, într -o
serie de Ġări au fost elaborate, mai ales după anu l 1970, standardele referitoare la asigurarea
calităĠii, pentru a putea fi utilizate în industrie și comerĠ, respectiv în relaĠiile contractuale dintre
furnizori și beneficiari. Aceste standarde însă, difereau semnificativ prin structura lor și prin
termin ologia adoptată, neputând face obiectul unei utilizări sistematice în comerĠul internaĠional.
Institutul Britanic de Standardizare a produs și publicat un standard acceptabil, BS 5750,
standard care, de altfel, a stat la baza elaborării seriei de standarde ISO 9000 (1987).”[9]

46
„Interesul internaĠional era tot mai mare pentru asigurarea calităĠii in acest context
OrganizaĠia InternaĠională de Standardizare (ISO), a organizat un Grup de Studiu în cursul anului
1983, pentru a concepe un set de standarde int ernaĠionale, pe care toate Ġările să -l poată utiliza și
care să asigure un sistem unitar de referinĠă în domeniul calităĠii. Acest deziderat s -a concretizat
în elaborarea standardelor internaĠionale din seria ISO 9000, sarcina elaborării lor fiind
încredin Ġată de la început Comitetului Tehnic al ISO, TC "Managementul și asigurarea calităĠii'
creat în anul 1976 și având secretariatul asigurat de Canada. ISO/ TC 176 este structurat în trei
subcomitete, respectiv pentru: concepte și terminologie (creat în 1982), sisteme calitate (1982) și
tehnologie de suport (1989).
Secretariatul Central ISO a publicat seria ISO 9000 în limba engleză și franceză. Pe
măsură ce fiecare Ġară le adoptă ca standarde naĠionale ele surt traduse în limba Ġării respective și
publicat e sub auspiciile organizaĠi (internaĠionale de standardizare, care este organism membru
al ISO. Publicarea iniĠială a seriilor a avut loc în anul 1987. De atunci au fost publicate
numeroase standarde adiĠionale. ISO/TC 176 favorizează acum folosirea termen ului extins
"familia ISO 9000", pentru a acoperi seriile principale și standardele adiĠionale care s -au
dezvoltat. Unele din aceste standarde adiĠionale oferă îndrumări pentru aplicarea standardelor de
asigurarea calităĠii și management al calităĠii din seria principală.Acestea sunt numerotate ca
"PărĠi " -1, -2, -3 etc. a ISO 9000 sau ISO 9004 (în anul 1993 a fost publicat ghidul ISO 9004-2,
conceput special pentru servicii).
După publicarea lor iniĠială din 1987, aceste standarde au fost actualizate peri odic,
apărând în anul 1994 prima ediĠie revizuită (așa numita revizuire pe termen scurt), în anul 2000,
a doua ediĠie (pe termen lung),iar în anul 2006 a treia ediĠie. Prima fază a revizuirii s -a limitat la
clarificări și imbunătăĠiri ale redactării, cu scopul de a face standardul mai ușor de citit, fără a
opera modificări de esenĠă. Unele organizaĠii de standardizare folosesc standardele ISO fără să le
modifice, altele au introdus sistemele proprii de numerotare, textul fiind identic cu cel al
standardului ISO. De exemplu, Comisia Europeană de Standardizare (CEN) a preluat seria de
standarde ISO ca Standarde Europene, fiind indicate cu prefixul EN (Norme Europeene), cu
același conĠinut, păstrând numărul, dar în seria 20000 (ISO 9000 în seria 20000 devine EN
29000). Până acum, peste 100 de Ġări au ratificat ISO 9000 ca standardul lor de calitate acceptat.

SemnificaĠia simbolurilor:
AS – American Standards (Standarde Americane). Standarde elaborate de ASA
(American Standards Asociation);
ASQC – American So ciety of Quality Control (Societatea Americană pentru Controlul
CalităĠii);
BS – British Standards (Standarde Britanice);
CSA – Canadian Standards Association (AsociaĠia Canadiană de Standardizare);
DIN – Deutsch Institut for Normung (Institutul German de Standardizare);
EN – Norme Europeene (Standarde Europene);
CEI – Commision Electrotechnique InĠernationale (Comisia InternaĠională pentru
Electrotehnică);
JIS – Japanese Industrial Standards (Standarde Industriale Japoneze);
NFX – Norme Francaise (S tandard Francez).”[9]

Prevederile și structura standardelor din seria ISO 9000

„Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care conĠin recomandări privind
managementul calităĠii și cerinĠe pentru asigurarea calităĠii. Ele descriu elementele s istemului
calităĠii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea
concretă de proiectare și aplicare a unui sistem al calităĠii depinde de obiectivele, produsele,
procesele și practicile specifice ale fiecărei înt reprinderi.

47
Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate în următoarele patru situaĠii:
-în scopul asigurării interne a întreprinderea urmărește satisfacerea cerinĠelor referitoare
la calitate,
-în condiĠii de rentabilitate; în situaĠii contractuale, între furnizor și client, când clientul
prevede prin contract anumite cerinĠe privind sistemul calităĠii furnizorului, specificând un
model de asigurare a calităĠii;
-pentru obĠinerea unei aprobări, sau în scopul înregistrării de către o secundă parte:
sistemul calităĠii furnizorului este evaluat de către client, în scopul recunoașterii conformităĠii
acestuia cu standardul de referinĠă;
– în scopul certificării sau înregistrării de către o terĠă parte: sistemul calităĠii este evaluat
de către organismul de certificare, furnizorul menĠinând acest sistem pentru toĠi clienĠii săi, cu
excepĠia situaĠiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinĠe.
Adoptarea unei a semenea soluĠii este avantajoasă deoarece reduce adesea numărul și/sau
volumul evaluărilor sistemului calităĠii de către clienĠi.
Un furnizor va fi adesea implicat în toate tipurile de situaĠii prezentate anterior. De
exemplu, poate cumpăra unele materiale sau componente din stoc, fără cerinĠe contractuale
referitoare la asigurarea calităĠii, dar poate cumpăra altele pentru care sunt prevăzute asemenea
cerinĠe.
În mod analog, același fumizor poate vinde unele produse , în condiĠiile stabilirii prin
contra ct a unor cerinĠe privind asigurarea calităĠii, iar în cazul altora pot să nu existe prevederi
contractuale în acest sens. Furnizorul poate opta pentru folosirea familiei ISO 9000 în oricare din
cele două modalităĠi care pot fi denumite "părĠi interesate m otivate", respectiv "management
motivat".
Abordarea "părĠii interesate motivate" presupune utilizarea crescândă a
certificării/înregistrării sistemelor calităĠii. in acest sens, furnizorul implementează iniĠial un
sistem al calităĠii, ca răspuns la cererile imediate ale clienĠilor sau ale altor părĠi interesate.
Sistemul calităĠii selectat este conform cerinĠelor din ISO 9001, ISO 9002 său ISO 9003.
În abordarea "managementului motivat", rrianagementul propriu al furnizorului iniĠiază
efortul ca o anticip are a necesităĠilor pieĠei și a tendinĠelor acesteia. in acest caz, furnizorul
utilizează mai întâi standardul ISO 9004 -1 (și alte părĠi aplicabile ale ISO 9004) pentru a
implementa un sistem al calităĠii în scopul creșterii capacităĠii sale de a obĠine un nivel de
calitate dorit. Ulterior, furnizorul poate utiliza standardul ISO 9001, ISO 9002 sau ISO 9003
aplicabil ca model de asigurare a calităĠii, pentru a demonstra adecvarea sistemului calităĠii, fiind
posibilă solicitarea certificării conformităĠii sistemului calităĠii, cu aceste standarde. Pentru a
opta pentru una din cele două modalităĠi enunĠate anterior, trebuie cunoscut conĠinutul
standardelor ISO 9000, motiv pentru care descriem în cele ce urmează, în mod cât mai succint,
aceste standarde.
Struc tura familiei de standarde ISO 9000, cuprinde următoarele elemente:
1). Ghiduri pentru utilizarea și interpretarea standardelor (toate părĠile standardului ISO
9000, numerotate cu -1, -2, -3 etc);
2). Modele de referinĠă pentru sistemele de asigurarea și managementul calităĠii (ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003);
3). Standarde pentru managementul calităĠii și elemente ale unui sistem de managementul
calităĠii (toate părĠile din ISO 9004).”[9]

48
„Trebuie să precizăm faptul că familia de standarde ISO 9000 cuprinde, pe lângă toate
standardele internaĠionale numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004,( inclusiv toate părĠile acestor
standarde), și toate standardele internaĠionale numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 (inclusiv
toate părĠile), care sunt standarde referitoare la auditul calităĠii, precum și ISO 8402
"Managementul calităĠii și asigurarea calităĠii .Vocabular"
Seria de standarde ISO 9000 reprezintă o grupă de standarde pentru sisteme de
management, spre deosebire de restul standardelor, prepondere nt tehnice. ISO 9000 stabilește
norme pentru organizarea structurii și a proceselor unei întreprinderi, în timp ce standardele
tehnice definesc detalii ale produselor.
În prim- planul seriei de standarde ISO 9000 stă relaĠia dintre firmă și client. Ea desc rie
elementele pe care ar trebui să le cuprindă sistemele calităĠii dar nu și modul în care o anumită
organizaĠie implementează aceste elemente".
Deci, seria de standarde ISO 9000 stabilește cerinĠele minime care indică "ce" trebuie
făcut, transpunerea lor în practică, adică "cum" trebuie făcut, rămânând la latitudinea fiecărei
firme, în funcĠie de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice acesteia.
Standardele din seria ISO 9000 pot fi aplicate tuturor tipurilor de organizaĠii industriale,
comerciale sau guvernamentale și vizează următoarele categorii generice de produse: hardware,
software, materiale procesate, servicii. Aceste patru categorii generice de produse cuprind toate
tipurile de produse furnizate de organizaĠii.

Anul 2005 a adu s o nouă imbunătăĠire a standardelor ISO 9000.Noul standard EN ISO
9000:2005, care a fost adoptat în Ġara noastră sub denumirea de SR EN ISO 9000:2005 descrie
principiile fundamentale ale sitemului de management al calităĠii și specifică terminologia pentr u
sistemele de management al calităĠii în condiĠiile schimbărilor survenite în domeniu pe plan
mondial. Noul standard prevede domeniul de aplicare și principiile managementului calităĠii în
noul context mondial stabilind:
– argumente pentru sistemele de m anagement al calităĠii
– cerinĠele pentru sistemele de management al calităĠii și pentru produs;
– abordarea sistemului de management al calităĠii;
– abordarea bazată pe process;
– politica referitoare la calitate și obiectivele calităĠii;
– rolul managementului de cel mai înalt nivel în cadrul managementului calităĠii;
– documentaĠia aferentă;
– evaluarea sistemelor de management al calităĠii;
– imbunătăĠirea continuă;
– rolul tehicilor statistice;
– sisteme de management al calităĠii și alte orientări ale sistemului de management;
– relaĠiile dintre sisteme de management al calităĠii și metode de excelenĠă.

Standardele din gama EN ISO 9000:2005 stabilesc, în același timp, metodologia utilizată
în elaborarea vocabularului aferent, pr ecum și relaĠiile dintre concepte, prezentând reprezentări
grafice ale:
– relaĠiilor asociative;
– relaĠiilor partitive;
– relaĠilor generice.”[9]

„Noul standard EN ISO 9000:2005 introduce o serie de termeni specifici privind:
– concepte referitoare la calitate;
– concepte referitoare la management;
– concepte referitoare la orgnizaĠie;
– concepte referitoare la proces și produs;
– concepte referitore la caracteristici;

49
– concepte referitoare la conformitate;
– concepte referitoare la documentaĠi e;
– concepte referitoare la examinare;
– concepte referitoare la audit;
– concepte referitoare la managementul calităĠii pentru procesele de măsurare,
stabilind diagramele conceptuale pe care se bazează grupările temetice ale standardului.
În concluzie, putem afirma că reglementările în materie de calitate au evoluat de la
originea americană și concretizarea lor britanică remarcabilă, la actualele standarde ISO, la care
au aderat peste 100 de Ġări și care sunt în curs de generalizare varietate extrem de largă de
situaĠii. Deși au fost pub icate pentru prima dată în anul 1987, standardele din familia ISO 9000
au fost permanent actualizate și îmbunătăĠite datorită creșterii complexităĠii schimburilor de
bunuri și servicii, ca urmare a internaĠionalizării pieĠelor.
Urmărind evoluĠia standardelor din familia ISO 9000, putem spune că ele au drept scop
declarat îmbunătăĠirea continuă și de durată nu numai a calităĠii, produselor/serviciilor, a
proceselor care contribuie la obĠinerea de valoare, dar mai ales a modului de a gândi și acĠiona a
"oamenilor din organizaĠie", fapt ce contribuie la crearea unei adevărate culturi a calităĠii, re gula
de aur care asigură obĠinerea succesului unei întreprinderi. Ca urmare a avantajelor pe ca re le
oferă, seria ISO 9000 a devenit un standard de facto pentru sistemele de managementul calităĠii
din întreaga lume. Ele creează un cadru propice pentru managementul proceselor, indiferent de
tipul organizaĠiei, contribuind în același timp, atât la stabilirea "unui numito r comun" prin
recomandările (deși nu sunt obligatorii! !!) pe care le oferă în cadrul relaĠiilor dintre firme, cât și
la faci litarea derulării tranzacĠiilor economice.”[9]

Modelul de standard HACCP

Prezentarea termenilor și conceptelor ce intervin în HACCP

„HACCP sunt iniĠialele sistemului Hazard Analysis Critical Control Point (Sistemul de
Analiză intâmplătoare în Punctele Critice de Control), sistem recunoscut internaĠional, care ajută
la producerea de alimente sigure. HACCP se concentrează asupra prevenirii, prin evitarea
problemelor legate de securitatea alimentelor. Sistemul combină bunul simĠ cu evaluarea
riscurilor, în vederea identificării de -a lungul lanĠului de producĠie alimentar , a punctelor unde
hazardul, întâmplarea pot să apară și apoi a controlului și monitorizării stricte a acestor puncte,
pentru a fi sigur că întregul proces este sub control. HACCP are cel mai mare succes în păstrarea
siguranĠei lanĠului alimentar atunci când este folosit în întregul proces de producĠie , din fermă
până pe masa consumatorului.
HACCP este important deoarece utilizarea acestei metode a fost recomandată de multe
directive și regulamente internaĠionale curente cu privire la produsele alimentare, cerându -li-se
producătorilor de alimente să utilizeze metod a HACCP ca parte a procedurilor proprii de
asigurare a calităĠii, ca o condiĠie din partea Ġării importatoare.”[9]

„Prin introducerea HACCP, apar și termeni utilizaĠi în explicarea acestui sistem al
calităĠii, care să fie mai aproape de aplicanĠii acest ei metode.
Pericol (hazard în engleză) este un agent sau factor biologic, chimic sau fizic având
potenĠialul de a cauza un efect negativ asupra sănătăĠii. Exemple de pericole: stafilococul
anterotoxină (efect biologic), materii străine alimentului, chimic e sau fizice (resturi de lichide de
ungere, produse de curăĠire, dezinfectare, cioburi, așchii de metal).
Analiza pericolului este procesul (procedura) de colectare și evaluare a informaĠiilor
privind pericolele și condiĠiile care le pot genera pentru a decide care pericole și condiĠii sunt

50
semnificative pentru siguranĠa alimentului și prin urmare, ar trebui abordate în planul HACCP,
constituind baza pentru sistemul HACCP; în analiză sunt considerate și grupurile de persoane
sensibile, cum ar fi copiii, bă trânii, bolnavii.
CondiĠiile care pot genera pericolul stafilococ, de exemplu, ar putea consta dintr -un
regim termic favorabil inmulĠirii și formării de enterotoxine.
Analiza pericolului fizic necesită gândire logică și cunoașterea modului de producĠie, nu
și cunoștinĠe de specialitate, pentru a depista cauzele existenĠei de corpuri străine în aliment; în
acest caz, intervine competenĠa tehnică a personalului organizaĠiei.
Analiza pericolelor de natură chimică sau biologică presupune, dimpotrivă, cunoștinĠe
tehnice de specialitate în legătură cu patogeneza îmbolnăvirilor pe care le produc aceste pericole.
Elaborarea de acĠiuni corective /preventive, pe baza analizei pericolului, necesită
cunoștinĠe detaliate în legătură cu factorii epidemiologici care c onduc la contaminarea
alimentelor și la generarea unui pericol pentru sănătatea consumatorilor.
Identificarea și evaluarea pericolelor posibile se efectuează global pentru un anumit
aliment și iau în considerare atât materiile prime folosite cât și întreg ul proces tehnologic al
organizaĠiei; analiza nu trebuie concentrată numai pe acele trepte ale diagramei flux (operaĠii a le
procesului) la care a fost depistat un posibil pericol, iar stabilitatea punctelor critice de control
(CCP) nu se limitează numai la acele operaĠii. De asemenea, pericolele adevărate nu trebuie
confundate cu alte caracteristici calitative sau măsuri fundamentale de igienă; în HACCP nu intră
toate posibilele vicii de igienă. Sistemul HACCP cu multe CCP -uri denotă mai degrabă o
inĠelegere greșită a principiilor HACCP și conduc la cantităĠi exagerate de documentaĠie inut ilă
în privinĠa sistemului de securitate a alimentelor.
Punct critic de control (CCP, Critical Control Point) reprezintă un moment al unei
proceduri, operaĠii sau al unui stadiu al procesului la care este posibil și necesar să se aplice
acĠiuni de control esenĠial, pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea până la un nivel
acceptabil, a riscului deteriorării produselor alimentare, rezultat din analiza pericolului. Ignorar ea
unui CCP conduce la generarea unui pericol pentru sănătatea consumatorului.
Stabilirea CCP- urilor decurge din analiza pericolelor și este precedată de elaborarea
acĠiunilor de readucere sub control a pericolului identificat. În cazul microorganismelor, de
exemplu, asemenea acĠiuni ar putea fi procese de încălzire ca sterilizarea sau pasteurizarea, ai
căror parametrii se definesc prin temperatura și durata de menĠinere pentru tipul respectiv de
agent patogen. ÎnmulĠirea bacteriilor este, de exemplu, influenĠată de factori extrinseci
(temperaturile de îngheĠ și de încălzire) ;au intrinseci (valoarea pH).
Factorii intrinseci, la rândul lor, pot fi influenĠaĠi prin schimbarea compoziĠiei alimentului
de așa natură încât anumite tipuri de agenii patogeni să nu se mai poată inmulĠi, chiar și la
depozitare fără răcire. Pentru a stabili aceste măsuri de siguranĠă este necesară o cunoaștere
detaliată a modulul de dezvoltare a fiecărui microorganism patogen. Pentru măsurile stabilite, se
dau valorile nominale și câmpurile de toleranĠă ale parametrilor de control. Punctul de control
este un punct a cărui ignorare nu conduce la generarea unui pericol.
Monitorizarea este o activitate constând din desfășurarea unei succesiuni planificate de
observaĠii sau măsurători a parametrilor de control pentru a evalua dacă un CCP se află sub
control, adică între limitele admise. Prin monitorizare se asigură și garantează că sunt respec tate
măsurile preventive stabilite. Dacă observaĠiile / măsurătorile nu sunt continue, frecvenĠa lor
trebuie să fie suficientă pentru a garanta Ġinerea sub control a CCP.
„Monitorizarea specifică sistemului HACCP nu trebuie confundată cu monitorizarea
asociată substanĠelor chimice cu relevanĠă pentru mediul înconjurător și nici cu monitorizarea
bacteriologică privind controlul igienic bacteriologic al organizaĠiei.
Controlul prin CCP- uri conferă o siguranĠă fiabilă, dar care nu poate fi garantată în lipsa
unui sistem adecvat de monitorizare, care să înregistreze abaterile de la limitele de siguranĠă
stabilite.
Verificarea reprezintă aplicarea de metode, procedee, teste și alte evaluări suplimentar
faĠă de cele asociate monitorizării pentru a determina conformitatea cu planul HACCP și / sau

51
dacă acesta necesită modificări. Verificările pot consta din analize pe eșantioane statistico –
matematice ale loturilor de produse finite, examinări ale depozitării, sau evaluării microbiologice
în diverse faze ale procesului de producĠie din examinarea documentaĠiei, efectuarea de auditur i
în organizaĠie, vizând asigurarea că nu s -au produs schimbări în procesul de producĠie sau la
primire care să facă necesară o adaptare a sistemului HACCP.
Auditul planului HACCP este o examinare sistematică și independentă ce are drept scop
determinarea faptului că activităĠile incluse în planul HACCP se desfășoară corespunzător și
ating obiectivele propuse.
Verificarea la CP (punct de control) este necesară pentru a asigura eliminarea unei
pierderi de ordin calitativ.
Verificarea la CCP (punct critic de control) urmărește Ġinerea sub control a unei operaĠii
din proces și implementarea de acĠiuni corective, în situaĠii de neconformităĠi.
Înregistrările documentate (scrise, cu respectarea regulilor și autorizărilor stabilite) ale
acĠiunilor întreprinse în cadrul sistemului HACCP trebuie să fie trasabile în sensul SR EN ISO
9000:2000 pentru a asigura doved irea funcĠionării eficace și eficiente a planului HACCP.
Cauzele de pericole asigură baza pentru elaborarea acĠiunilor de prevenire și pot fi, de
exemplu: eliminarea incompletă a agenĠilor patogeni, aprovizionarea cu materii prime defecte,
infestarea prod uselor cu agenĠi patogeni la pregătire, procesare, depozitare, utilizarea greșită a
alimentului cauzată de lipsa informaĠiilor adecvate privind modul de pregătire și păstrare,
eliminarea necontrolată a agenĠilor patogeni, cauzată de nerespectarea unor para metri cum ar fi
"nici o întrerupere a lanĠului de congelare", nerespectarea regulilor de igienă personală la lucrul
cu alimente deschise.
AcĠiunile preventive au sensul definit în SR RN ISO 9000:2000 și constau din:
• Măsuri fundamentale de igienă valabile pentru toate produsele și domeniile de
producĠie:
– igienă personală (curăĠirea mâinilor, echipament de lucru adecvat);
– igienă la locul de muncă (reguli privind fumatul, servitul mesei, băutul, folosirea
grupurilor sanitare, comportamentul în cazul îmbolnăvirilor și rănirii);
– igiena organizaĠiei (reguli privind dezinfecĠia, curăĠenia, igiena deșeurilor și apelor
reziduale, consecinĠe legale ale încălcării prescripĠiilor de igienă);
• Asigurarea parametrilor de mediu adecvaĠi (temperatură, umiditate relativă a aerului în
spaĠiile de lucru și în depozite);
• Separarea suficientă a spaĠiilor curate (linii de producĠie) de cele murdare (căi de ac ces)
în vederea prevenirii contaminărilor încrucișate;
• Calificarea personalului, inclusiv a celui de conducere, în cunoașterea sistemului
HACCP și a regulilor privind igiena alimentelor, încurajează motivarea și asumarea unui rol
activ în procesele de ImbunătăĠire;conĠinutul programelor de instruire este prezentat în
documente internaĠionale transferate în standarde naĠionale, cum ar fi în Germania. DIN 10514 și
igiena alimentelor – instruirea privind igiena (august 1997) în România.
De asemenea , legislaĠia UE recomandă aplicarea sistemelor de management al calităĠii
bazate pe HACCP în Ġările care doresc să exporte produse alimentare către Uniunea
Europeană.”[9]

„Pentru aplicarea eficientă a metodei HACCP trebuie să existe dorinĠa și angajamentul
deplin al tuturor compartimentelor și lucrătorilor întreprinderii, dar și al conducerii de vârf,
având în ved ere faptul că o aplicaĠie HACCP are un grad înalt de specificitate, deoarece se
realizează pentru un anumit produs, fabricat într -o anumită întreprindere, cu o anumită dotare și
un anumit personal. Mai mult decât condiĠiile generale de fabricaĠie, sunt imp ortante detaliile
caracteristice întreprinderii respective.”[9]

52

Principiile care stau la baza structurii sistemului HACCP și procesul HACCP

„Elaborarea și implementarea sistemului HACCP se realizează pe baza unui plan
HACCP elaborat de echipa HACCP a o rganizaĠiei. Planul HACCP definește procesul aplicat
unui anumit produs constituind o abordare sistematică a realizării siguranĠei pentru consum a
produselor alimentare prin aplicarea a șapte principii de bază. Aceste principii sunt:
Principiul 1: Evaluar ea riscurilor asociate cu obĠinerea și recoltarea materiilor prime și
ingredientelor, prelucrarea, manipularea, depozitarea, distribuĠia, prepararea culinară și consumul
produselor alimentare.
Pentru a putea evalua riscurile asociate la obĠinerea și recoltarea materiilor prime și
ingredientelor, la prelucrarea, manipularea, depozitarea, distribuĠia, prepararea culinară și la
consumul acestora se va face o analiză sistematică a produsului aliment ar care constituie obiectul
aplicaĠiei și a ingredientelor din care acesta este fabricat, cu scopul identificării pericolului
prezenĠei microorganismelor patogene, a paraziĠilor, a substanĠelor chimice sau a corpurilor
străine, care ar putea afecta sănătatea consumatorului. Este indicat ca această analiză a riscuril or
să fie efectuată în faza de proiectare a produsului și a procesului tehnologic de fabricaĠie, p entru
a defini punctele critice de control înainte de începerea fabricaĠiei.
Evaluarea riscurilo r se realizează în două etape:
– evaluarea tipului de produs în funcĠie de riscurile asociate acestuia;
– evaluarea riscurilor în funcĠie de gradul de severitate.
Includerea produsului într- o anumită categorie de periculozitate se face pe baza
cunoașterii următoarelor detalii:
• dacă produsul conĠine sau nu ingrediente sensibile;
• dacă procesul de fabricaĠie conĠine sau nu o etapă în care este posibilă distrugerea
eficientă a microorganismelor periculoase sau a celorlalte riscuri identificate;
• dacă există un risc serios de contaminare a produsului după încheierea procesului de
fabricaĠie;
• dacă există pericolul unei manipulări necorespunzătoare în timpul transportului,
vânzării și pregătirii culinare, care să transforme produsul într -unul periculos pentru consum;
• dacă produsului i se mai aplică tratamente termice după ambalare sau dacă necesită
pregătire culinară.
Principiul 2: Determinarea punctelor critice prin care se pot Ġine sub control riscurile
identificate.
Pentru a determina punctele critice prin care se pot Ġine sub control riscurile identificate,
trebuie să știm cum este definit un punct critic de control. Acesta este orice punct sau procedură
dintr-un sistem specializat în fabricarea de produse alimentare în care pierderea controlului poate
avea drept consecinĠă punerea în pericol a sănătăĠii consumatorilor. Toate riscurile identificate
trebuie să fie eliminate să fie reduse într -o anumită etapă a ciclului de fabricaĠie, de la creșterea
și recoltarea materiilor prime și până la consumarea produsului.”[9]

„Principiul 3: Stabilirea limitelor critice care trebuie respectate în fiecare punct critic de
control;
Limitele critice care trebuie respectate în fiecare punct critic de control se stabilesc
cunoscând toleranĠa admisă pentru un anumit parametru al punctului critic de control. Pentru un
punct critic de control pot exista una sau mai multe limite critice. Dacă oricare dintre aceste
limite a fost depășită, înseamnă că punctul critic respectiv a ieșit de sub control și inocuitatea
produsului finit este în pericol. Criteriile cel mai frecvent utilizate ca limite critice sunt valorile
temperaturii, timpului, umidităĠii, pH -ului, acidităĠii, conĠinutului de sare etc.

53
Principiul 4: Stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control;
Procedurile de monitorizare a punctelor critice de control se stabilesc prin testarea sau
verificarea organizată a acestora precum și a limitelor critice. Rezultatele monitorizării trebuie să
fie bine documentate și interpretate. Eroril e de monitorizare pot conduce la defecte critice ale
produselor. Deoarece defectele critice pot avea consecinĠe grave, se impune o monitorizare
foarte eficientă a punctelor critice de control, ideal in proporĠie de 100%. in multe situaĠii, este
posibilă o monitorizare continuă (de exemplu înregistrarea continuă a timpului și temperaturii de
sterilizare a cutiilor de conserve pe termograme, măsurarea în flux a pH -ului unui produs
alimentar). De câte ori condiĠiile practice o permit, monitorizarea continuă este preferată. Dacă
nu se poate asigura o monitorizare continuă, intervalul la care se face monitorizarea trebuie să fie
corect ales, pentru a asigura totuși menĠinerea sub control a riscurilor identificate. Se vor folosi
planuri de eșantionare a probelor realizate pe baze statistice, precum și unele proceduri statistice
pentru reducerea variaĠiilor în desfășurarea procesului tehnologic, în funcĠionarea utilajelor și a
aparatelor de măsură.”[9]

RelaĠia dintre sistemele HACCP și ISO 9001.

„Adoptarea unui management al calităĠii ar trebui să fie o decizie strategică a
organizaĠiei. Proiectarea și implementarea unui sistem de management al calităĠii al unei
organizaĠii sunt influenĠate de necesităĠi diferite, obiective specifice, de produsele furnizate, de
procesele utilizate și de mărimea și de structura organizaĠiei.

Pentru ca o organizaĠie să funcĠioneze efectiv, ea trebuie să identifice și să conducă
numeroase activităĠi corelate. O activitate care utilizează resurse și este condusă cu s copul de a
permite transformarea datelor de intrare în date de ieșire poate fi considerată un proces.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaĠii, împreună cu identificarea și
interacĠiunile acestor procese , dar și managementul lor poate fi considerată o abordare baza tă pe
proces. Un avantaj al acestei abordări bazate pe proces este controlul permanent pe care acesta îl
asigură asupra legăturii dintre procesele individuale din cadrul sistemului, dar și asupra
combinării și interacĠiunii acestora. De asemenea, metodologia cunoscută sub numele de
„Planifică – Efectuează – Verifică – AcĠionează", (PDCA), poate fi aplicată tuturor proceselor și
poate fi descrisă astfel:
Planifică – stabilește obiectivele și procesele necesare pentru a obĠine re zultatele în
conformitate cu cerinĠele clientului și politicile organizaĠiei.
Efectuează – implementează procesele.
Verifică – monitorizează și măsoară procesele și produsul în comparaĠie cu politicile,
obiectivele și cerinĠele pentru produs și raportează rezultatele.
AcĠionează – întreprinde acĠiuni pentru a îmbunătăĠi în mod continuu performanĠa
procesului.”[9]

54
2.4.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu

„ApariĠia standardelor ISO 14000 este rezultatul unui consens general vizând faptul că
îmbunătăĠirea rezultatelor unei organizaĠii în domeniul înconjurător se integrează în demersul
iniĠiaĠ de seria ISO 9000 privind managementul calităĠii. intre cele două serii de standarde există
o complementaritate reală, ce face posibilă folosirea unuia dintre cele două sisteme deja în
funcĠiune pentru a -1 introduce pe celălalt.
Principiile fundamentale pentru implementarea /dezvoltarea SMM conform ISO 14004
sunt:
1. Angajament și definirea politicii de mediu și asumarea angajamentului pentru SMM ;
2. Planificare: stabilirea planului pentru îndeplinirea politicii de mediu;
3. Dezvoltarea capacitătii de actiune și a mecanismelor de sustinere necesare pentru
realizarea politicii de mediu, a obiectivelor și tintelor;
4. Măsurare, monitorizare evaluare petformante de mediu;
5. Analiza și imbunăt ătirea continuă a SMM pentru imbunătătire petformantă de mediu.
În acord cu aceste principii, cerinĠele prezentate în paragraful 4 al Standardului ISO
14001 se referă la cinci etape cheie pentru implementarea unui Sistem de Management de Mediu
:
➢ Etapa 1. Stabilirea unei politici de mediu;
➢ Etapa a 2-a. Planificare a activităĠilor de mediu;
➢ Etapa a 3- a. Implementarea acĠiunilor planificate;
➢ Etapa a 4- a .Verificarea sistemului și corectarea abaterilor;
➢ Etapa a 5- a. Validarea funcĠionării sistemului.”[9]

55

Fig 2.6 Politica de mediu

56

„Politica de mediu reprezintă intentiile principiile referitoare la performanta globală de
mediu ale unei organizatii , pe care acesta le declară. Politica de mediu este parte componentă a
politicii generale a organizaĠiei.
Această politică trebuie să contină in mod explicit angajamentul managementului de vărf,
fată de publicul larg, privind asumarea răspunderii pentru respectarea principiilor declarate Și
asigurarea imbun ătătirii continue a sistemului, astfel încât să prevină efectele negat ive ale
activitătilor asupra mediului.
Principiile politicii de me diu ale unei organizaĠii pot fi :
 Managementul de mediu reprezintă o prioritate absolută pentru organizatie;
 Asigurarea unui dialog permanent pentru toate părtile interesate, din interiorul
din afara întreprinderii;
 Cunoașterea cerintelor legale, referitoare la mediu, aplicabile produselor,
serviciilor și proceselor organizatiei;
 Asigurarea unui sistem de organ izare, care să permită evaluarea performantei de
mediu;
 Asigurarea resurselor necesare;
 Evaluarea permanentă a performantei de mediu a organizatiei.

Cerintele ISO 14001 privind politica declarată de mediu sunt:
➢ să reflecte situaĠia concretă a întreprinderii, privind natura, dimensiunile și impactul
asupra mediului;
➢ să includă angajamentul conducerii la vârf privind îmbunătăĠirea continuă a SMM și
angajamentul privind prevenirea poluării;
➢ să includă angajamentul conducerii la vârf privind respectarea reglementărilor
aplicabile, referitoare la protecĠia mediului;
➢ să asigure un cadru adecvat pentru stabilirea și evaluarea obiectivelor referitoare la
mediu;
➢ să fie documentată, implementată, menĠinută și comunicată întregului personal;
➢ să fie disponibilă pentru public

CerinĠele standardelor ISO 14001 referitoare la obiectivele de mediu
➢ să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale
sau specifice ale organizaĠiei;
➢ să Ġină seama de punctul de vedere al tuturor părĠilor interesate, respectiv de cel al
persoanelor sau colectivităĠilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu;
➢ să fie formulate clar;
➢ să fie cuantificabile, astfel încât să existe posibilitatea măsurării lor (ex. ponderea
deșeurilor reciclate, cantitatea de deșeuri rezultată pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor
reciclate etc).”[9]

57

CAPITOLUL 3

Studiu de caz privind calitatea serviciilor oferite de S.C. FlaroProd S.A.

3.1. Prezentarea societăĠii S.C. FlaroProd S.A.

„Flaro, o companie cu orientare internaĠională, produce articole de înaltă calitate și oferă
servicii profitabile pentru clienĠi și parteneri.
Firma este situată în Sibiu, România. Suntem o firmă cu o activitate diversificată și
evoluăm concomitent în mai multe sectoare economice: industrie auto, electrotehnică, papetărie,
mercerie, uz gospodăresc, dar si energie verde. Transferăm competentele din tr-un sector în altul,
obĠinând astfel economii de scară și de scop între sectoare.

Preocupare a noastră pentru creșterea productivităĠii și calităĠii se concretizează în
creșterea nivelului de automatizare a proceselor: ne concentrăm pe înlocuirea progresivă a mâinii
de lucru cu mijloacele de producĠie performante.

Considerăm că o parte dintre avantajele noastre competitive pe pieĠele externe sunt:
– mai mult de 80 de ani de experienĠă;
– tradiĠia îndelungată în producĠie;
– certificarea ISO 9001:2008, cât și ISO/TS 16949:2009 specifică furnizorilor din industria auto;
– preĠuri competitive;
– felxibilitate mare în realizarea de articole de serie mică;
– deĠinerea de mașini de injecĠie si echipamente periferice moderne;
– viteza mare de reacĠie a producĠiei si livrărilor pe pieĠele europene;
– locaĠie de producĠie unică pentru activităĠi complementare.”[10]
„Suntem o companie care deĠine o bogată mostenire culturală. Formăm o echip ă care ne
definește brandul. Avem îndrăzneala de a aplica noul și de aceea activitatea noastră este
îndreptată în mai multe direc Ġii.
ProducĠia în cadrul companiei noastr e nu este o poveste despre fabrici noi, este o poveste
despre loialitatea si entuziasmul unor oameni care învaĠă să lucreze într -un mod cu totul diferit.
Suntem inspiraĠi de așteptările clienĠilor nostri.
Drumul nostru spre transformare ne- a dezvăluit modalităĠi tot mai bune de lucru.
Cunoaștem Europa, însă vrem să împărtășim experienta Flaro și în afara graniĠelor acesteia.”[11]

58

ISTORIC

„18 DECEMBRIE 1922 – își începe activitatea la Sibiu societatea Gratioza

5 IULIE 1923 – decizia Tribunalului Sibiu devine actual oficial prin care se
confirmă existenĠa întreprinderii Gratioza, înfiinĠată cu participarea
capitalului străin.
– se specifică “înregistrarea în registrul firmelor sociale a urmatoarei firme
Fabrica de articole de hârtie, Gratioza Mill Pantle si Comp societate în nume
coletiv, cu sediul principal la Sibiu“.

9 DECEMBRIE 1925 – întreprinderea se transformă în societate anonimă, cu
denumirea Gratioza Mill Pantle S.A. cu sediul in Sibiu strada Rîului nr. 12;

– scopul societăĠii este „producerea de plicuri și hârtie de scrisori precum și a tuturor mărfurilor
și produselor de fabrică pentru industrii, care întrebuinĠează hârtie”.
1931 => 1938 – se lărgeste domeniul de activitate al întreprinderii cu prelucrările me talice,
începerea fabricării de articole chimice, ace de cusut manual, Ġevi textile din hârtie, peniĠe,
pioneze.

1944 => 1947 – se trece la munca planificată; se aplică proiectul planului de muncă pe secĠii:
– secĠia producătoare de mape, blocuri, plicuri , etichete gumate, dosare, registre comerciale,
bibliorafturi, albume, copiere etc;
– secĠia metal, care confecĠionează pioneze, agrafe, capse, perforatoare, ace cu gămălie, peniĠe de
scris, ace de cusut, ace de siguranĠă etc;
– secĠia cerneluri de scris și pentru tocuri rezervoare;
– secĠia tuburi, unde se confecĠionează diverse tuburi de hârtie presată pentru filaturile de bumbac
și fabricile textile.
1950 – o altă întreprindere mică din Sibiu este comasată cu „Flamura Roșie”: fabrica Artalith
(producătoare de stilouri și creioane mecanice).
1954 – întreprinderea Celuloidul din ReșiĠa (producatoare de articole din bachelită) se
desfiinĠează, utilajele și producĠia fiind preluate de Flamura Roșie din Sibiu.

1958 – Ministerul Industriei și al Bunurilor de Consum stabilește comasarea fabricii Orlalit
(producătoare de plăci, nasturi, bastoane de galalit și mânere de mobilă) cu Flamura Roșie.

Flamura Roșie:
– devine principalul producător de accesorii textile din metal din Ġară;
– printre primele într eprinderi din Ġară care produc obiecte din masă plastică.
1960 – se achiziĠionează primele mașini de injectat mase plastice se schimba aproape în
întregime profilul întreprinderii.
– a luat fiinĠă acĠiunea de autoutilitare, an de an numărul, diversitatea și valoarea acestor utilaje a
crescut ajungând în anul 1966 să producem 12 utilaje în valoare de 700 000 lei.
1968 – începe activitate de cercetare; se realizează 20 de invenĠii, dintre care 16 sunt brevetate și
aplicate în producĠie.
Se asimilează un număr tot mai mare de produse noi, care antrenează creșterea producĠiei
globale:
1966 – 195 produse noi ”[12]

59
„1968 – 289 produse noi
1970 – 712 produse noi
1971 – 1014 produse noi
1989 – Compania ajunge la un efectiv de 3000 angajaĠi; are loc dezvoltarea puternică prin
creșterea capacităĠilor de producĠie și dotarea cu mașini specializate pentru producerea de
accesorii textile, mașini de prelucrat mase plastice, alte mașini și utilaje.
1990 – Prăbușirea industriei textile românesti determină societatea să asimileze produse noi și să
patrundă pe pieĠele externe. Flamura Roșie își schimbă numele în Flaro.

1996 – Semnarea unui contract cu Fuji Magnetics Gmbh din Germania – pentru producerea în
sistem Lohn de unităĠi mecanice pentru camere foto.

1997 – Începerea restructurării și organizării pe Centre de Profit.

1999 – S- a născut o nouă societate mixtă, Phoenix Mecano Mould SRL, prin joint -venture cu
marele concern Phoenix Mecano, pentru realizarea de matriĠe de injecĠie.
2000 – Finalizarea restruct urării și organizării pe Centre de Profit.

2001 – Demarează colaborarea în sistem Lohn cu Saacke Gmbh – Germania și Vimar Spa – Italia.

2002 – Se pun bazele colaborării cu Harting – Germania, Siemens AG si Hartmann-Codier din
Germania

2003 – ObĠinerea certificării EN ISO 9001:2000

2004 – Demarează colaborarea cu firma Marquardt GmbH – Germania în domeniul sculelor
electrice

2005 – RTC devine acĠionar majoritar al firmei Flaro din Sibiu. Integrarea în RTC Grup

2006 – se fac investiĠii importante pentru activitatea de injecĠie mase plastice și articole de
arhivare; Flaro implementează sistemul IT Navision 4.0 SP3 Microsoft.

2008 – Grupul RTC își organizează toate activităĠile de producĠie în cadrul diviziei Flaro.
– Începe colaborarea cu FCI FranĠa în domeniul industriei auto și cu două dintre diviziile
EMERSON în domeniul regulatoarelor de gaz și industriei electrotehnice.
2010 – se înfiinĠează Flaro Holding care include: Flaro Prod, Flagav Oro Silver.

2011 – În iulie 2011, TÜV SUD acordă companiei Flaro Prod certificatul de calitate: ISO TS
16949:2009 specific furnizorilor auto. Ne consolidăm afacerea prin intermediul clienĠilor actuali;
creștem prin asimilarea de proiecte noi; ne propunem o mai bună poziĠionare a firmei pe piaĠa
furnizorilor de subansamble pentru industria auto.

2012-2014 – Flaro Prod investeste în creșterea capacităĠilor de producĠie în domeniul injecĠiei
maselor plastice, precum și cel al prelucrărilor metalice, compania evoluând semnificativ în
cadrul industriei auto.
2014 – Flaro Prod este recertificată ISO TS 16949:2009.”[12]

60
3.2. Organigrama societăĠii S.C. FlaroProd S.A.

Fig 3.1 Organigrama societăĠii S.C. FlaroProd S.A.

61

3.3. Analiza calităĠii serviciilor la S.C. FlaroProd S.A.

Feedbackul de la clien Ġi:
Evaluarea primit ă de la principalii clien Ġi în decursul primului semestru 2016:
TE Connectivity: 90 /100
Harting: furnizor clasa A
Emerson Industrial Automation: 73.8%
Siemens: 100% in ce prive ște performan Ġa în livrare.
GA-CML: – 87,5 %
În decursul anului 2016 am demarat colaborarea cu importan Ġi clien Ġi:
– Siemens AG
– Marquardt GmbH
Și am ofertat proiecte în domeniul auto și industrial pentru clien Ġii actuali:
TE Connectivity, Marquardt, Emerson ATX, Emerson Industrial Automation, Cikautxo,
Harting, Kendrion, GA, Fritzmeier, Delphi, EATON, Delipro
dar si poten Ġiali:
HellermannTyton, Bosch, Polycontact, Vernicolor, Linxens, Herlitz, Euchner

62

Indice satisfac Ġie clien Ġi sem 1/2016

Indicele de satisfactie a clienĠilor a fost monitorizat la nivelul principalilor
clienĠi din domeniul auto. Pentru anul 201 6, ne- am impus ca nivelul IS să fie
100%. La finele primului semestru 2016 valoarea indicatorului a fost de 95,43% în ce prive ște
CP Plastic si 99,40% pentru CP Metal.

Fig 3.2 Indice satisfacĠie clienĠi Plastic

Fig 3.3 Indice satisfacĠie clienĠi Metal

63

Performan Ġa în livrare sem 1/2016

Performan Ġa în livrare a clienĠilor a fost monitorizată la nivelul principalilor
clienĠi din domeniul auto. Pentru anul 2016, ne-am impus ca nivelul DP să fie
100%. Valoarea indicatorului la finele semestrului 1/2016 a fost de 98,03% pentru produsele
procesate în cadrul CP Plastic si 97,83% pentru cele din metal.

Fig 3.4 Indicator performanĠă clienĠi – Plastic

Fig 3.5 Indicator performanĠă clienĠi – Metal

0,0020,0040,0060,0080,00100,00120,00
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noie mbrie Decembrie%
Valoare
indicatorDP CLIENTI_CP Plastic_sem1/2016
0,0020,0040,0060,0080,00100,00120,00
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noie mbrie Decembrie%
Valoare indicator
Obiectiv

64

3.4. Analiza SWOT la S.C. FlaroProd S.A.

ANALIZA
SWOT Puncte tari:

– societate privatizată ;
– suficien Ġa resurselor financiare disponibile;
– certificat ISO 9001 pentru sistemul de
management,
certificat ISO 14001 pentru sistemul de
management de mediu și
certificat ISO 16949 pentru industria auto.
– posedarea unor abilit ăĠi deosebite în materie de
inovare a produselor și/sau tehnologiilor;
– existen Ġa unei imagini favorabile despre firm ă;
– calitatea culturii de întreprindere.

Puncte slabe:

– reclama Ġii;
– neconformit ăĠi interne;
– salarii mici;
– concuren Ġa.

Oportunit ăĠi:

– creșterea cererii pentru
produse func Ġionale;
– extinderea pe pie Ġele
interna Ġionale;
– training extern personal
operator și support;
– training auditori pentru
produse și procese;
– repara Ġii ștanĠe și matri Ġe
de injec Ġie.
Amenin Ġări:

– presiunea crescând ă a
concuren Ġei;
– vulnerabilitate la
fluctua Ġiile mediului de
afaceri;
– posibilitatea redus ă de
recrutare a personalului cu
studii superioare, datorit ă
îngrădirii nivelului de
salarizare;
– căderi economice

65
3.5. Analiza vânzărilor

Vânzări – Obiective 2016

– Indicator satisfacĠie clienĠi : 100%
– PerformanĠa în livrare: 100%
– Cifra de afaceri: 10.000,0 k euro
– PPM de natură logistica: 0
– ReclamaĠii de natură logistică: 0
– Întreruperi de flux la client: 0

Fig 3.6 Analiză vânzări FlaroProd 2010 -2016

Vanzari – Localizare clienĠi principali

Fig 3.7 Localizare clienĠi principali FlaroProd
020004000600080001000012000
2010 2011 2012 2013 2014 f2015 f2016VANZARI k EUR

66

BIBLIOGRAFIE

1. Cecilia Pop – Managementul calității , Ed. Alfa, Iași, 2007;
2. Adriana ZaiĠ – Marketingul serviciilor Ed. a 2.a, rev. – Iași: Sedcom Libris, 2004;
3. Emil Maxim – Calitatea și managementul calității , Ed Sedcom Libris, Iași, 2007;
4. Popa, Ioan; Filip, Radu – Management internațional , Ed. Economică, București, 1999;
5. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Management , Ed. Economică, București, 1999;
6. Bogdan, Ioan – Management financiar , Ed. Universitară, București, 2004;
7. Burduș, Eugen; Căprărescu, GheorghiĠa – Fundamentele managementului organizației , Ed.
Economică, București, 1999;
8. Corneliu Russu(coord.), – Calitatea managementului firmei – Evaluare și interpretare – Ed.
Econ omică, București, 2008;
9. Andrei Octavian Paraschivescu – Managementul calității , Ed a 2- a, Iași, Tehnopress, 2008;
10. http://flaro.com/ro/companie – accesat februarie 2017 ;
11. http://flaro.com/ro – accesat februarie 2017;
12. http://flaro.com/ro/companie/istoric – accesat februarie 2017 ;