Functiile și Activitățile Unei Intreprinderi. Studiu de Caz Sc Viadia Srl

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVCIILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Prof univ dr Daniel Laurențiu Bădulescu

ABSOLVENT:

Bot Ioana

ORADEA

2016

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVCIILOR

Funcțiile și activitățile unei intreprinderi

Studiu de caz SC VIADIA SRL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Prof univ dr Daniel Laurențiu Bădulescu

ABSOLVENT:

Bot Ioana

ORADEA

2016

Cuprins

Introducere 3

Cap. I. Întreprinderea și mediul de afaceri 5

1.1.Considerațiuni teoretice privind întreprinderea și rolul acesteia în cadrul economiei 6

1.2.Tipologia, clasificarea întreprinderilor 6

1.3. Micro si macromediul întreprinderilor 9

1.4.Întreprinderile mici și mijlocii în Europa și Romania 12

Capitolul II. Funcții și activități ale unei intreprinderi 14

2.1 Definirea și clasificarea funcțiilor 14

2.2 Principalele funcții și activități ale unei întreprinderi 19

Capitolul III. Studiu de caz: S.C.VIADIA S.R.L. 27

3.1. Piața construcțiilor din România în ultimii ani 27

3.2. Prezentarea firmei SC Viadia SRL 29

3.3. Structura organizatorică a firmei, activități și funcții 37

4.4. Raport final privind activitatea firmei SC Viadia SRL 43

CONCLUZII 45

Bibliografie 47

Introducere

“Firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul în care trebuie să-și organizeze activitatea, în general, și cea de marketing, în special, pentru a se putea adapta cu succes la schimbările semnificative care au avut loc în ultimii ani în mediul de afaceri.” Ph. Kotler¹

Fiecare organizație are o ierarhie de oameni și funcții, fie că este organică sau intenționată. Pentru ca o afacere să funcționeze eficient și sistematic, ea are nevoie de o structură planificată care se potrivește cu stilul, dimensiunea și funcționarea organizației.

Reference for Business definește o structură organizatorică ca "modul în care o întreprindere organizează oameni și funcții, astfel încât activitatea sa să poate fi realizată și obiectivele sale să poată fi îndeplinite." Grupurile mici pot lua decizii în mod democratic și să fie productive într-o formă nestructurată, dar grupurile mai mari trebuie să delege autoritatea și pozițiile, în scopul de a se desfășura eficient. Organizări de diferite dimensiuni, cu obiective diferite și o nevoie continuă de a crește productivitatea au dat naștere la o multitudine de tipuri de structuri.

Structura organizațională definește caracterul unei organizații: cum gândește și cum va reacționa. Cum o activitate crește, responsabilitățile se detașază de la anumite persoane, și sunt atribuite către departamente, indiferent de cine deține acel loc de muncă. Relația dintre toate aceste poziții diferite, departamentele lor și structura de conducere ierarhică alcătuiesc structura organizației.

Trei componente principale cuprind structura unei organizații: complexitatea, formalizarea și centralizarea. Complexitatea se referă la "gradul în care activitățile din cadrul organizației sunt diferențiate." Diferentierea poate fi orizontală: diferențele între departamente, inclusiv pregătire, formare, sarcini și membri; verticală: numărul de niveluri de conducere; și spațială: distribuția geografică a personalului și facilităților. Formalizarea descrie modul în care fiecare poziție este specializată. Gradul de centralizare arată cât de mult din procesul de luare a deciziilor și de autoritate se concentrează într-un singur loc.

Evoluția organizațională arată patru principii importante: specializare, coordonare, departamentalizare și descentralizare sau centralizare. "Specializarea facilitează diviziunea muncii în unități de performanță eficientă."Coordonarea este modul în care toate unitățile specializate și angajații se potrivesc într-un ansamblu coerent pentru a atinge obiectivele companiei. Departamenatalizarea adună activități și funcții diferite la același nivel de autoritate. Descentralizarea este atunci când nivelurile inferioare ale ierarhiei au autoritate de luare a deciziilor, în timp ce centralizarea este atunci când autoritatea unui grup este la un nivel mai ridicat.

Structura se manifestă sub trei forme: clasică, funcțională, divizionară sau matriceală. Structura clasică este comună în întreprinderile foarte mici, este foarte centralizată, are puține funcții și specialiști doar în poziții critice, după cum este necesar. Organizația funcțională împarte angajații în unități pe baza responsabilităților locurilor de muncă și funcționează în companiile mari care produc cantități mari de produse sau servicii cu preț redus. Un pas mai complex, structura divizonară ia unitățile funcționale și le împarte în divizii, care au propriile lor resurse și pot funcționa complet independent de alte diviziuni. Organizațiile matriceale împarte angajații în echipe pe baza funcției lor și produsul sau serviciul pentru care se lucrează și folosește fiecare echipă pentru a finaliza o anumită sarcină.

Am ales tema „Activitățile și funcțiile unei întreprinderi. Studiu de caz Viadia SRL” având în vedere importanța cunoașterii funcțiilor unei organizații și folosirea fiecărui tip de structură conform cerințelor unei activități. Lucrarea prezentă a fost structurată în patru capitole:

Primul capitol definește întreprinderea și mediul de afaceri

Al doilea capitol ne prezintă funcțiile întreprinderii

Capitolul trei prezintă societatea VIADIA SRL cu principalul său domeniu de activitate

Aceste trei capitole au fost realizate cu sprijinul personalului societății comerciale VIADIA S.R.L., care mi-au oferit date despre această societate și sub îndrumarea domnului profesor universitar dr. Daniel Bădulescu, cărora le mulțumesc.

Cap. I. Întreprinderea și mediul de afaceri

Considerațiuni teoretice privind întreprinderea și rolul acesteia în cadrul economiei

Componenta cea mai importantă a economiei o reprezintă întreprinderea, care poate fi definită ca unitatea organizatorică de bază generatoare de bogăție.

Prin întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice care, folosind cel mai adesea anumite mijloace de muncă, concepe și desfășoară procese de muncă concretizate în produse și servcii cu scopul de a obține un venit net sau un profit cât mai mare.

Abordată ca un sistem, putem să atribuim întreprinderii câteva caracteristici (trăsături):

sistem complex pentru că gestionează o resurse materiale, umane și financiare, care la rândul lor sunt alcătuite dintr-o multitudine de elemente.

sistem socio-economic

sistem deschis

sistem organic adaptativ

sistem tehnico-material

1.2.Tipologia, clasificarea întreprinderilor

Întreprinderile se clasifică după mai multe criterii: forma juridică de constituire, forma de proprietate, apartenența națională, obiectul muncii, conținutul asocierii, principiul specializării, gradul de mărime, apartenența la ramuri economice, destinația economică a produselor, diviziunea muncii, nomenclatorul produselor după desfășurarea proceselor tehnologice în timp, după metodele de organizare a producției, după regimul de lucru etc.

Astfel, în funcție de forma juridică de constituire, întreprinderile se clasifică în:

Firmă independentă

Firmă societară

Principala formă a întreprinderii este societatea comercială, care este definită ca o reuniune de persoane fizice sau juridice, în calitate de asociați sau acționari, care prin părți sociale, respectiv acțiuni, participă la constituirea unui capital social în scopul desfășurării, unei activități legale și la împărțirea rezultatelor obținute.

Societatea comercială cuprinde:

Persoane juridice societare

Firme societare

Tot după criteriul formei de constituire, scoietatea comercială poate să fie:

Societate în nume colectiv

Societate în comandită

Societate cu răspundere limitată

Societate pe acțiuni

Holdingul

Superholdingul

Grupul

Consorțiul

Compania

Societatea națională și Compania națională

Bursa

Corporația

Societatea multinațională

Societatea de gestiune

Scoietate acoorporatistă pe acțiuni

Lanțul de concesiune (franciză)

După același criteriu, al formei juridice, întreprinderile pot fi:

Cu proprietar unic

Societăți comerciale (în nume colectiv și în comandită)

Companii

Cooperative

În funcție de forma de proprietate, se deosebesc 3 tipuri de firme: de stat, privată și mixtă.

Firma de stat poate să fie:

de tip socialist

de tip capitalist sau publică

Firma privată poate fi:

Firmă individuală

Firmă unipersonală, cu răspundere limitată

Firma societară

Firme-unități ale economiei sociale

Firma mixtă constă în asocierea mai multor întreprinzători, publici sau privați, persoane fizice sau juridice, din țară sau din afara țării.

În funcție de apartenența națională:

Naționale

Multinaționale

Mixte

În funcție de criteriul merceologic

Firme strict specializate

Firme specializate pentru:

Comercializarea mărfurilor alimentare

Comercializarea mărfurilor nealimentare

Alimentație publică

Activități hoteliere

Schimb valutar

Firme mixte

Firme universale

În funcție de specializare

În comerț

În turism

În funcție de timpul de lucru în cadrul unui an calendaristic

Cu activitate permanentă

Cu activitate sezonieră

După natura serviciilor prestate:

Culturale

Sanitare

Sportive

De apărare

Administrație locală și centrală;

Politico-economice

Gospodărie comunală

Telecomunicație

Comerț

Turism

Prestații diverse

După marimea firmelor, se pot identifica întreprinderi mari, mijlocii și mici. Delimitările se fac după cifră de afaceri, număr de angajați, profit, valoarea capitalului social etc

1.3. Micro si macromediul întreprinderilor

Macromediul este constituit din totalitatea variabilelor globale care privesc Societatea în ansamblu său, Economia, Tehnologia. Acest mediu este cel care stabilește norme și valori plotice, sociale, culturale, fianciare, tehnologice. Evoluția acestuia este lentă, însă uneori pot avea loc schimbări bruște, cu impact mare, cum ar fi crizele economice.

Micromediul cuprinde întreprinderile, instituțiile și indivizii cu care întreprinderea intră în contact, cum ar fi furnizori, distribuitori, cumpărători, concesionari, clienți, concurenți, instituțiile bancare, administrațiile locale.

Alecxadrina Deaconu amintește patru tipuri de preocupări pe care o întreprindere le are cu scopul de a se integra în mediul în care funcționează:

Tabel 1 Niveluri și tipuri de dominație

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998, pag 202

Preocuparea pentru legitimitate

Această preocupare ține de integrarea în societatea unde își desfășoară activitatea. Societatea are norme și valori morale, de care întreprinderea trebuie să țină cont și să își integreze acțiunile.

Această preocupare presupune comunicare cu scopul de a promova o imagine bună și presupune activități de responsabilitate socială.

Preocuparea pentru poziția concurențială

Michael Porter propune următoarea schemă care prezintă forțele concurențiale:

Figura 1 Forțele concurențiale

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998, pag 203

Cunoașterea poziției întreprinderii îi dă posibilitatea acesteia de a cunoaște capacitatea sa de a face față presiunilor concurențiale și de a fi competitivă.

Regularizarea reprezintă presiunea pe care statul o exercită prin politica sa financiară, monetară sau politica teritorială.

Concurenții potențiali sunt acele întreprinderi care deocamdată nu sunt pe piață, dar care vor fi în curând, atunci când situația le va fi avantajoasă și reprezintă o amenințare potențială.

Concurenții produselor de substituție se află în altă industrie, dar pot fabrica produse care satisfac aceiași nevoie. Cu cât numarul produselor de substituție este mai mare, concurența este mai puternică.

Concurenții direcți sunt cei situați pe aceiași piață. Însă se face distincția a două piețe: piețe mici și piețe mari.

Preocuparea pentru puterea de negociere

Întreprinderea trebuie să încerce să își păstreze autonomia de decize pe relația de filieră. Dependența unei întreprinderi poate fi evaluată cu ajutorul a trei indicatori:

Gradul de concentrare – contribuția partenerului în vânzare

Gradul de substituire – ușurința substituirii partenerului

Gradul de esențialitate – consecințele refuzului schimbului cu acest partener

Pentru a putea controla această relație se pot utiliza mai multe strategii:

Evitarea dependenței

Gestionarea dependenței

Dezvoltarea interdependenței

Preocuparea pentru avantajul concurențial

Pentru dominarea pieței, întreprinderea trebuie să își dezvolte un avanataj competițional, care rezultă dintr-o competență distinctivă. Pentru a-și găsi avantajul competițional, întreprinderea își va segmenta piețele pe care își va vinde produsele. Aici se pot întâlni două tipuri de segmentare:

Segmentarea comercială – consumatorii sunt grupați în funcție de comportament

Segmentarea strategică – produsele sunt împărțite pe grupe de strategie generică: dominarea prin costuri și diferențierea.

Întreprinderile mici și mijlocii în Europa și Romania

În ceea ce privește rolul întreprinderii în economia națională, există două tipuri de abordări:

Prima presupune situarea întreprinderii în prim planu activității economice. Această concepție este caracteristică societății capitaliste pornește de la premisa că întreprinderea este elementul central și de bunăstarea ei depinde economia națională în ansamblul său. Eficiența acestei concepții s-a dovedit în practică prin rezultatele superoare conceptului comunist.

Cea de-a doua abordare este punerea economiei naționale pe primul loc, subminând întreprinderile componente ca importanță. Astfel deciziile și acțiunile se iau la nivel macroeconomic și influențează întreprinderea luând în considerare bunăstarea economiei în ansamblu și nu individual.

Cea de-a doua abordare, chiar dacă pare justificată prin prisma gândirii comuniste, în realitate sa dovedit falimentară.

Astfel se evidențiază rolul esențial al întreprinderii în economie și atrage atenția asupra două aspecte care trebuiesc urmărite:

Asigurarea unui cadru prielnic dezvoltării întreprinderii puternice

Luarea în considerarea a interdependențelor dintre toți actorii pieței și a modului cum aceștia influențează întreprinderea

Întreprinderile se caracterizează prin câteva trăsături distincte:

Reprezintă un sistem complex;

Sunt un sistem socio-economic;

Se manifestă ca un sistem deschis;

Sunt un sistem organic-adaptativ;

Sunt un sistem tehnico-material.

Capitolul II. Funcții și activități ale unei intreprinderi

2.1 Definirea și clasificarea funcțiilor

Din punctul de vedere al managementului organizației, Henry Fayol a fost cel care a identificat cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Justin Longenecker și Charles Pringle au delimitat, ulterior, patru funcții: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și motivarea, și ultima funcție, controlul rezultatelor.

Domnul profesor Ovidiu Nicolescu partajează procesul de mangement, în funcție de natura sarcinilor și modalitatea de îndeplinire a lor, în cinci funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control.

Funcția de previziune constã în ansamblul proceselor de muncã prin intermediul cãrora se determinã principalele obiective ale organizației – și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizãrii lor.

Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul organizației?” în condițiile și concomitant cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizației, să fie măsurabile și, mai ale, realiste.

Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale: prognozele, planurile și programele.

Funcția de organizare desemneazã ansamblul proceselor de management prin intermediul cãrora se stabilesc și delimiteazã procesele de muncã fizicã și intelectualã și componentele lor (mișcãri, timpi, operații, lucrãri, sarcini etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncã, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzãtor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizãrii în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Deci, funcția de organizare răspunde la întrebările: cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor organizației? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și, în mod indirect, materiale, informaționale și financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și organizației în ansamblul său.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:

– organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome

– organizarea principalelor componente ale organizației.

De reliefat deci, la fel ca la previziune, existența dublului caracter al organizării: funcție a managementului și domeniu de sine stătător al organizației, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă , sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale, regiei naționale etc.

Funcția de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeazã deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:

– dinamismul organizației și al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;

– complexitatea, diversitatea și, parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor organizației, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și a acțiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei co-municări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:

– bilateral

– multilateral

Funcția de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã personalul organizației sã contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã. Deci scopul antrenării, care are un pronunțat caracter operațional, este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele organizației. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societății comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă. Caracteristic managementului științific este conceperea motivării și, implicit, a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții organizației, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaționale considerate cu precădere în literatura de specialitate menționăm pe cea a lui Maslow, care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

– să fie complex

– să fie diferențiat

– să fie gradual

Funcția de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și componenților acesteia sunt mãsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminãrii deficiențelor constatate și integrãrii abaterilor positive. Această funcție răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă ?”

Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc. Din investigațiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

– efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Conținutul funcției de control evaluare este necesar să:

– fie continuu

– fie preventiv

– se bazeze pe analiza relațiilor cauză-efect

– fie flexibil și adaptiv

– să se axeze pe elementele cheie

– fie constructiv

Funcțiunea reprezintă ansamblul activităților specifice, omogene, care se desfășoară în cadrul unităților economice, în vederea realizării unui obiectiv parțial, derivat din obiectivul general al întreprinderii.

H. Fayol a fost primul care a descompus activitatea în elemente componente și o grupare rațională a acestora. De atunci, acest concept a fost reluat în studii, evoluție care a condus la progresul tehnic.

În prezent, în întreprinderile din România, putem observa următoarele funcțiuni:

Cercetare-dezvoltare

Producție

Comercială

Financiar-contabilă

Resurse umane.

Următoarea figură prezintă modul în care funcțiunile sunt exercitate într-o întreprindere, funcțiunile financiar-contabile și resurse umane se regăsesc în cadrul celorlalte funcțiuni.

Figura 2 Reprezentarea funcțiunilor întreprinderii

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998, pag 28

Conceptul de funcțiune este, în primul rând, o noțiune abstractă, folosită pentru a ordona activitățile complexe ale întreprinderii. O altă caracteristică a funcțiunii este caracterul general al acesteia, aceasta întâlnindu-se în toate întreprinderile.

2.2 Principalele funcții și activități ale unei întreprinderi

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare înglobează activitățile prin care se studiază, concepe, elaborează și realizează cadrul tehnic, organizatoric și tehnologic al întreprinderii.

Cei mai mulți oameni asociază funcția de cercetare și dezvoltare a unei companii cu inventarea de noi produse. În timp ce acest lucru este foarte important, dezvoltarea produselor existente este de o importanță egală, deoarece preferințele consumatorilor se schimbă în mod continuu. Sarcina de cercetare și dezvoltare este de a veni cu bunuri și servici care vin în întâmpinarea nevoilor clienților de mâine.

În orice întreprindere funcțiile de cercetare și dezvoltare au strict rol comercial – pentru a promova obiectivele de afaceri ale companiei prin crearea unor produse mai bune, pentru a îmbunătăți procesele operaționale și să ofere consultanță de specialitate pentru companie și clienți.

Unele activități de cercetare nu este de așteptat fie capitalizate de timp previzibil. Companiile mari, pot aloca și o zecime din bugetul lor de cercetare către investigații fără scop bine definit care își vor arăta roadele, probabil, în viitorul îndepărtat.

În cadrul unei organizații cineva care lucrează în mod direct la un proiect și îmbunătățește, fie în sus sau în jos activitatea, este considerat a fi un client intern. În cazul în care nu există nici un client intern pentru activitatea din orice zonă a organizației atunci proiectul de cercetare este puțin probabil să se potrivească procesului de dezvoltare, și va eșua.

Cercetarea și dezvoltarea produselor merge mână în mână cu cercetarea și dezvoltarea pieței. Este nevoie de o legătură stânsă între aceste două domenii, și procesele trebuie să fie standardizate. Începerea unui proces de producție sau de o nouă linie poate implica costuri considerabile, și de atenție în stadiile incipiente, ceea ce va contribui la asigurarea că profiturile sunt realizate.

Cercetătorii de produse utilizează informații de marketing pentru a-i ajuta să dezvolte produse sau servicii și să aleagă modele adecvate.

Odată ce un proiect a fost finalizat cercetatorii de produs vor construi un prototip care poate fi apoi testat. Unele prototipuri vor fi eliminate, în timp ce altele pot fi modificate și îmbunătățite. Atunci când un produs a fost testat și considerat a fi de succes, marketingul și producția au soluții de realizare, firma va trebui să își îmbunătățească linia de producție.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare împreună cu funcțiunea de comercializare asigură întreprinderii adaptarea la mediu extern.

Figura 3 Relația dintre funcțiunea de cercetare-dezvoltare și funcțiunea de comercializare

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998

Funcțiunea de producție cuprinde ansamblul activităților privind organizarea secțiilor și atelierelor de producție de bază și a proceselor auxiliare.

Pe scurt, funcția de producție se referă la relația dintre cantitatea de produse rezultate (output) și factorii de producție (input).

Figura 4 Locul funcțiunii de producție în cadrul întreprinderii

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998

Într-o companie de producție funcția de producție poate fi împărțită în cinci sub-funcții(și poate îngloba alte funcții ale întreprinderii):

1. Departamentul de producție și de planificare va stabili standarde și obiective pentru fiecare secțiune a procesului de producție. Cantitatea si calitatea produselor care provin de pe o linie de producție va fi monitorizată îndeaproape. În întreprinderile cu accent slab pe producție, calitatea va fi monitorizată de către toți angajații în fiecare etapă de producție, mai degrabă decât la sfârșitul procesulu așa cum este cazul pentru întreprinderile care utilizează o ametodă specifică de control al calității.

2. Departamentul de achiziții va fi responsabil pentru furnizarea materialelor, componentelor și echipamentelor necesare pentru a menține procesul de producție în funcționare fără probleme. Un aspect esențial al acestui rol este asigurarea stocurilor în timp și calitatea acestora.

3. Departamentul de depozitare va fi responsabil pentru stocarea tuturor instrumentelor necesare, piese de schimb, materiale și echipamente prime necesare pentru a deservi procesul de fabricație. În cazul în care aprovizionarea este stabilă, stocurile vor trebui să fie păstrate la un nivel minim și utilizarea sistemelor informatice de control al stocurilor vor ajută la menținerea necesarului ca producția să continue nestingherit.

4. Departamentul de suport tehnic și proiectare va fi responsabil pentru cercetarea de noi produse sau modificări ale celor existente, estimarea costurilor pentru producerea în cantități diferite și prin diferite metode. Acesta va fi, de asemenea, responsabil pentru proiectarea și testarea proceselor de produse noi si tipuri de produse, împreună cu dezvoltarea de prototipuri până la produsul final. Departamentul de suport tehnic poate fi de asemenea responsabil pentru studiul activității și sugestii cu privire la modul în care practicile de lucru pot fi îmbunătățite.

5. Departamentul de producție propriu-zis va fi preocupat cu fabricarea de produse. Aceasta va include menținerea liniei de producție și alte reparații necesare. Departamentul de producției poate avea, de asemenea, responsabilitatea pentru controlul calității și de control.

Un aspect cheie al producției moderne este asigurarea calității. Termenul de calitate înseamnă adecvarea pentru un anumit produs, proces sau serviciu la ceea ce se așteaptă de la el.

Funcțiunea comercială se referă la legătura întreprinderii cu mediul ambient, de la procurarea mijloacelor necesare până la desfacerea produselor și cuprinde trei tipuri de activități:

Aprovizionare tehnico-materială

Desfacere a produselor și

Marketing

Figura 5 Ciclu aprovizionare-desfacere

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998

Funcțiunea financiar-contabilă privește modul de obținere a resurselor financiare și urmărirea economică a întreprinderii, așa cum se poate observa în Figura 6 Relațiile activităților financiar-contabile cu celelalte activități ale întreprinderii.

.

Figura 6 Relațiile activităților financiar-contabile cu celelalte activități ale întreprinderii

Sursa: Prelucrare după Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998

Funcțiunea de resurse umane cuprinde activitățile de gestionare a resurselor umane, dezvoltare competențe, salarizare, atragere personal.

Există mai multe activități de resurse umane, dar practicienii de resurse umane pot efectua una sau mai multe din cele șase funcții esențiale. În întreprinderile mici, fără un departament de resurse umane dedicat, este posibilă atingerea aceluiași nivel de eficiență și de gestionare a forței de muncă, prin externalizarea funcțiilor de resurse.

Recrutare

Succesul recruiterilor și a specialiștilor în angajare, în general, se măsoară prin numărul de posturi care le umple și timpul necesar pentru a umple pozițiile respective. Recruiterii care lucreaza in interior, spre deosebire de companiile care furnizează servicii de recrutare si de personal, joacă un rol-cheie în dezvoltarea forței de muncă a angajatorului. Ei fac publicitatea locurilor de muncă, postează anunțuri, selectează cv-urile, pentru a realiza interviuri preliminare și de a coordona eforturile de a angaja împreună cu managerii responsabili pentru selecția finală a candidaților.

Siguranță

Siguranța la locul de muncă este un factor important. În conformitate cu Legea securității și sănătății în muncă nr 39/2006 actualizată, angajatorii au obligația de a oferi un mediu de lucru sigur pentru angajați. Una dintre principalele funcții ale departamentului de resurse umane este de a sprijini crearea unui mediu sigur la locul de muncă, de a instrui angajații cu privire la protecția mucii și de a ține o evidență a riscurilor și metodelor de prevenire a accidentării.

Relațiile între angajați

În întrepriderile care au sindicat, funcțiile personal și relații de muncă ale resurselor umane pot fi combinate și gestionate de către un singur specialist sau să fie funcții complet separate gestionate de către doi specialiști în resurse umane cu experiență specifică în fiecare domeniu. Relațiile cu angajații este disciplina de resurse umane care se ocupă de consolidarea relației angajator-angajat prin măsurarea satisfacției la locul de muncă, implicarea angajaților și rezolvarea conflictelor la locul de muncă. Funcția de relații de muncă poate include negocierea contractelor colective de muncă și medierea conflictelor de muncă.

Compensații și beneficii

La fel ca și relațiile cu angajații de muncă, funcțiile de compensare și beneficii pot fi gestionate de către un specialist în resurse umane cu experiență dublă. Pe partea de compensare, funcțiile de resurse umane includ stabilirea structurilor de compensare și de evaluare a practicilor salariale competitive. Salarizarea poate fi o componentă a activității de compensare și beneficii de resurse umane; cu toate acestea, în multe cazuri, angajatorii externalizeză aceste funcții administrative de salarizare.

Conformitate

Respectarea legislației muncii și a ocupării forței de muncă este o funcție critică de resurse umane. Neconformarea poate duce la reclamații la locul de muncă bazate pe practicile abuzive de angajare, condiții de muncă nesigure și nemulțumire generală cu privire la condițiile de lucru care pot afecta productivitatea și în cele din urmă, rentabilitatea. Personalul de resurse umane trebuie să fie conștienți de legislația muncii, cum ar fi Legea 53/2003 actualizată.

Pregătire și dezvoltare

Angajatorii trebuie să ofere angajaților instrumentele necesare pentru succesul lor, care, în multe cazuri, înseamnă instruirea noilor angajați prin programe de formare cu scopul de a-i ajuta să se integreze într-o nouă cultură organizațională. Multe departamente de resurse umane oferă, de asemenea formare și dezvoltare profesională, cursuri de management cum ar fi managementul performanței , oportunități de dezvoltare profesională, programe de asistență, cum ar fi studii și programe de rambursare a taxelor de școlarizare sunt de multe ori în sfera de activitate a resurselor umane.

Capitolul III. Studiu de caz: S.C.VIADIA S.R.L.

3.1. Piața construcțiilor din România în ultimii ani

Piața construcțiilor a fost afectată de criză în anul 2008, lucru care a dus la faliment multe afaceri de profil din Romania. În anul 2015, în schimb, a început dinnou să se simtă o creștere în rândul constructorilor. Pe de o parte s-a simțit o creștere a rujalelor și a profitului din contractele încheiate cu statul, dar pe de altă parte, s-au simțit creșteri în ceea ce privește venitiurile din proiectele private, proiecte care au contribuit în cea mai mare parte la această creștere.

În cursul anului 2014 doar constructorul Vega 93 SRL din Galati, condus de Corneliu Istrate, a intrat in insolventa. În rest, marii constructori au înregistrat creșteri de 300% ale rulajelor în cazul Coral SRL din Tulcea sau de 200%, în cazul Construcții Erbasu SRL, care are o cifră de afaceri de 100 milioane de euro.

Creșteri importante au înregistrat și firme de construcții care nu au fost atât de mari, de exemplu Iași Con SA, afacere care a urcat pe locul 7 în top 10 Antreprenori Generali în Construcții, cu un rulaj de peste 50 de milioane de euro în 2015. O altă firmă care a crescut este Strabag SRL, lider pe piața construcțiilor la nivel național, căreia i-a crescut rulajul cu 40%, la aproape 240 de milioane de euro.

Creșteri spectaculoase au înregistrat Coral SRL care și-a crescut profitul de 11 ori, la peste 10 milioane de euro (firmă care este sub vizorul DNA pentru lucrări de restaurare a unor monumente istorice), Construcții Erbasu SA cu un profit de 6 mil. Euro și-a crescut profitul cu140%, Strabag SRL cu un profit 3,3 mil. Euro a evoluat pozitiv cu 135%

Scăderi ale profitului a înregistrat Astaldi SPA, de la 15, la 2 milioane de euro, cea care a contractat lucrarea la Magistrala 5 de Metrou.

Datele analizate de IBC Focus în 2016, arată că 3% dintre companiile analizate pentru Top 100 Antreprenori Generali în Constructii și-au menținut veniturile la același nivel, 58% au înregistrat creșteri, 39% au înregistrat scăderi. Dintre acestea, 6 firme au înregistrat creșteri de peste 100% a veniturilor, iar o companie a notat creșteri de 210% a încasărilor în anul 2015, comparativ cu cele din 2014.

Figura 9 topul celor mai mari constructori din Romînia

Sursa: ONRC, IBC Focus, Ministerul Finantelor Publice, http://www.wall-street.ro/articol/Real-Estate/199649/topul-celor-mai-mari-firme-de-constructii-din-romania-in-2015.html consultat la data 17.06.2016

3.2. Prezentarea firmei SC Viadia SRL

Scurt istoric

Societatea Viadia SRL este înființată în anul 1994 de către doamna Miron Viorica, având codul unic de înregistrare 5517688 conform CUI din Anexe. Își începe, însă, activitatea în februarie 1996 într-un spațiu închiriat pe bld Dacia, nr.74. Activitatea principală o reprezintă comerțul cu amănuntul materiale de construcții – finisaje interioare, instalații sanitare, produse din ceramică, adezivi etc. Conform certificatului constator prezentat în Anexe activitatea este cod CAEN 4778 Comerț cu amănuntul a altor bunuri noi în magazine specializate.

În anul 1998 se reușește achiziționarea spațiului închiriat din bld. Dacia. În septembrie 2002 se deschide depozitul din str. Hortensiei, nr 14. În anul 2008 se finalizează extinderea spațiului comercial din str. Hortensiei cu un depozit de 1200 m2 pe 2 nivele ( 600 m2 + 600 m2).

În prezent

Dacă în 1996 societatea având doi angajați comercializă aprox. 50 de produse, în prezent Viadia SRL comerciazează peste 1000 de produse cu un personal format din 20 de angajați.

Activitatea se desfășoară în două locații:

depozit str. Hortensiei, nr.14 specializat în gresie, faianță și alte materiale de finisaje interioare (vezi Poza nr 1).

magazin bld. Dacia, nr. 74 specializat pe instalații sanitare (vezi Poza nr 2)

Poza 1 Depozit și magazin Viadia, Oradea, str Hortensiei, nr 14

Sursa: Prelucrare proprie

Poza 2 Magazin Viadia SRL, Oradea, bld Dacia nr 74

Sursa: Prelucrare proprie

Produsele principale sunt: gresie, faianță, adezivi, obiecte sanitare, căzi și cabine de duș simple și cu hidromasaj, var, ciment, colțare și chituri de rosturi, mobiliere de baie, cazane de baie și boilere, vopsele lavabile, diferite sortimente etc (vezi Poze 3-6).

Poza 3 Prezentare produse Viadia

Sursa: Prelucrare proprie

Poza 4 Prezentare produse Viadia

Sursa: Prelucrare proprie

Poza 5 Prezentare produse Viadia

Sursa: Prelucrare proprie

Poza 6 Prezentare produse Viadia

Sursa: Prelucrare proprie

Furnizorul principal și cel mai vechi este Sanex , care este colaborator al firmei de la începutul acesteia. În prezent Viadia are aprox. 100 de furnizori, firme producătoare din Spania, Italia și autohtoni.

Poza 7 Site-ul de prezentare www.sanex.ro

Sursa: www.sanex.ro consultat la data 15.06.2016

În ce privește strategia firmei și politica de achiziții, acestea sunt concepute de către directorul general

Promovarea firmei se realizează prin publicitate radio, tv, recomandările clienților, pliante, recomandările meseriașilor, reclama luminoasă, macheta și siglă concepută de un specialist – architect. În tabelul nr 2 am extras date din contabilitate cu privire la bugetul folosit pentru publicitate, iar în figura nr 8 se poate observa evoluția acesteia în decursul a 5 ani.

Tabel 2 Bugetul pentru publicitate perioada anii 2011- 2015

Sursa: Prelucrare pe baza datelor din contabilitatea SC Viadia SRL (vezi Anexe)

Figura 7 Evoluția bugetului pentru publicitate 2011-2016

Sursa: Prelucrare pe baza informațiilor prezentate în Tabelul 2

Compania participă, prin reprezentanții săi, la târguri și expoziții internaționale de profil. Un târg frecventat este Cevisama (poza 8) si are loc o data pe an in Spania Al alt târg este Cersaie (poza 9) și se organizează o data pe an în Italia

Poza 8 Cevisama Spania 2015

Sursa: Arhiva firmei

Poza 9 Târgul Cersaie din Italia 2015

Sursa: Arhiva firmei

În ce privește cifra de afaceri, se poate observa în figura nr 8 o creștere în perioada 2011-2014, iar în anul 2015 o scădere ușoară.

Tabel 3 Cifra de afaceri, profitul și numărul de salariați în perioada 2011-2015

Sursa: Bilanțurile contabile SC Viadia SRL (vezi Anexe)

Figura 8 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului în perioada 2011-2015

Sursa: Prelucrare pe baza datelor din tabelul nr 3

Clienții principali sunt persoanele fizice și firme de construcții din zona județului Bihor și a județelor învecinate.

Politica de desfacere este stabilită de către directorul firmei și se bazează pe diversitate, calitate și prețuri competitive. Se negociază în funcție cantitate și de proiecte. În unele situații firma se delegă în reprezentantul clientului în fața producătorului, cu scopul de a obține condiții mai bune pentru client.

Avantajul competițional îl reprezintă: personal bine pregatit, amabil, poziționarea firmei, exclusivitate pe produse, producători (din Spania si Italia ), prețuri în media pieței, transport gratuit.

Concurenți: magazinele similare specializate pe aceleași produse.

Obiectivele pe termen mediu și lung ale societății Viadia SRL sunt: diversificarea modelelor și ridicarea nivelului calității.

3.3. Structura organizatorică a firmei, activități și funcții

Societatea comercială Viadia SRL are o formă de organizare centralizată, toate deciziile manageriale se iau la nivelul directorului general. Personalul este format din 20 angajați, conform organigramei prezentate în figura 7:

un director general

un asistent manager

un responsabil vânzări, șapte vânzători

doi șoferi

un contabil

trei casieri

doi gestionari

doi manipulanți marfă

Figura 10 Organigrama SC Viadia SRL

Sursa: Prelucrare proprie pe baza datelor furnizate de firmă

În consecință, fiind o companie cu domeniu de activitate comerț, activitatea principală este cea de desfacere. Structura organizatorică internă are trei departamente principale: contabilitate, depozit și vânzări. Funcția de aprovizionare și resurse umane este realizată de către conducere, iar cea de marketing este parțial externalizată.

Directorului general are o mare autoritate, dar și multe responsabilități:

1. Stabilește obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanță cu strategia elaborată de Consiliul de Administrație

– Stabilește anual, împreuna cu responsabilii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 luni

– Comunică obiectivele și urmărește ca acestea să fie comunicate întregului personal

– Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

– Stabilește obiective personale și pentru top-management în strictă concordanță cu obiectivele firmei

2. Aprobă bugetul și rectificarile acestuia

– Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final

– Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizarii bugetului

3. Identifică oportunități de afaceri 

– Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare

– Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social

– Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu tendințele pieței 

– Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri

4. Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organisme/organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei

– Asigură o bună imagine a firmei pe piața

– Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții guvernamentale din țară și din străinătate

– Dezvoltă relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei 

5. Asigură managementul firmei

– Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei 

– Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită și modalitățile de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor

– Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuție, financiare, service, resurse umane)

– Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate 
– Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine

– Asigură un climat de comunicare și încurajare a initiațivei care să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite

– Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea managementului firmei
– Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din subordine 
– Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine

– Negociază și conciliază situațiile conflictuale aparute în relațiile interpersonal

– Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine

– Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine

– Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine

6. Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei

– Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților 

– Stabilește posibile căi de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice
– Elaborează planuri de afaceri și le implementează

– Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de implicare în activitatea firmei

Responsabilitățile unui vânzător din cadrul companiei Viadia sunt:

Studiază și cercetează piața produselor livrate de companie. Detectează noi clienți și oportunități de vânzări.

Contactează potențiali noi clienți prin telefon, e-mail sau personal pentru a le prezenta oferta de produse sau servicii și a stabili un contract de vânzare-cumpărare cu aceștia. Menține legătura cu clienți vechi ai companiei.

Negociază prețurile produselor în limitele stabilite de companie, completează și încheie

contracte comerciale cu potențialii cumpărători.

Livrează produsele solicitate de cumpărător.

Coordonează activității de încasare și plată. Colectează banii rezultați din procesul de

cumpărare-vânzare în conformitate cu contractul de vânzare-cumpărare aferent.

Reprezintă compania pe piață și se preocupă de transmiterea de informații despre companie și îmbunătățirea imaginii companiei.

Explică modul de funcționare a produselor sau serviciilor, prezintă prețul acestora și face demonstrații cu privire la funcționarea lor.

Predă lista cu cererea de produse companiei.

Întocmește și transmite oferta de produse sau servicii.

Solicită companiei suplimentarea stocului privind anumite produse.

Prezintă mostre de produse sau descrierea serviciilor oferite potențialului cumpărător.

Propune sugestii pentru elaborarea politicii de prețuri și contribuie cu sugestii la elaborarea cataloagelor de prezentare.

Completează facturi, ordinele de plată și alte acte care atestă vânzarea-cumpărarea de produse sau servicii.

Furnizează informații companiei cu privire la cererea-oferta de pe piață.

Asigură asistența tehnică pentru clienți pentru produsele sau serviciile livrate.

Introduce în calculator cererile de ofertă/contracte colectate.

Responsabilitățile contabilului în compania Viadia SRL sunt:

• Pregătește, examinează și analizează documentele financiar-contabile, declarațiile financiare și

alte rapoarte, pentru a se asigura de acuratețea și conformitatea lor cu standardele procedurale;

• Întocmește, completează și verifică documentele contabile primare tipizate și netipizate, interne

și externe;

• Înregistrează, sortează și depozitează documentele financiar-contabile în conformitate cu

normele existente;

• Utilizează diverse programe informatice de specialitate pentru a introduce și înregistra datele

primare;

• Calculează salariile, taxele și pregătește plata lor având grijă să fie respectate toate condițiile și

aspectele legale;

• Alege conturile din planul de conturi în funcție de specificul activității și alocă intrările în conturile adecvate;

• Inventariază proprietăți și echipamente, înregistrând informații cum ar fi descrierea proprietății,

valoarea și localizarea acesteia;

• Întocmește balanțe contabile, bilanțuri și anexele specifice pentru o perioadă determinată de

timp;

• Efectuează, menține și analizează bugetele pregătind rapoarte periodice care compară costurile

calculate și preconizate în buget cu cele reale;

• Raportează conducerii despre starea financiară a firmei/companiei/instituției

• Se preocupă de dezvoltarea sa profesională prin învățarea și utilizarea de noi proceduri de

lucru, noutăți legislative și noi programe infiormatice specifice.

• Își reprezintă clienții în fața autorităților care gestionează impozitele punând la dispoziția

acestora documentele financiar-contabile necesare.

Responsabilitățile casierului sunt:

• Efectuează diferite plăți în funcție de dispozițiile date de manager

• Introduce prețurile fiecărui produs și scade (operează) eventualele reduceri

• Verifică, la intrarea și ieșirea din program, registrul de casă pentru a controla corectitudinea plăților efectuate.

• Totalizează notele de plată pe fiecare zi

• Furnizează diferite informații solicitanților

Casierul din magazine are, în plus, următoarele responsabilități:

• Să repună în rafturi produsele nevândute; să cântărească și să ambaleze produsele

• Să păstreze ordinea și curățenie, chiar și în perioadele agglomerate

Atribuțiile șoferului sunt, în funcție de natura activității sunt:

• Conduce autovehiculul în efectuarea transportului de marfă;

• Pregătește autovehiculul înainte de plecarea, verifică starea tehnică și dotarea cu echipamente

speciale: trusă medicală, antiderapant, lopățică, piese de schimb, scule și dispozitive necesare în

caz de nevoie pe parcursul cursei desfășurate;

• Execută transportul pe rutele și traseele indicate în foaia de parcurs, eliminând întreruperi sau

întârzieri;

• Stabilește graficele cursei, opriri în stații și la destinație, conform orarului stabilit;

• Aspiră și curăță interiorul mașinii, spală și lustruiește exteriorul;

• Întocmește foile de parcurs în conformitate cu activitatea efectuată în cursă

• Predă autovehiculul la garaj împreună cu documentele necesare, imediat după încheierea cursei;

• Întocmește rapoarte pentru fiecare cursă referitoare la comportamentul tehnic al autovehiculului, evenimentele rutiere, defecțiunile apărute, accidentele produse sau probleme ivite în procesul de transport marfă;

• Aplică normele de circulație pe drumurile publice, normele de protecția muncii și intervenție în caz de accidente;

• Localizează și analizează defecțiunea apărută, realizând repararea acesteia pe loc sau anunțând

dispecerul serviciului reparații;

• Stabilește și aprovizionează autovehiculul cu necesarul de piese de schimb, combustibil și

lubrifianți necesari pentru realizarea cursei;

• Execută reparații minime cum ar fi: curățirea bujiilor, schimbare cauciucuri, becuri,etc.

• Realizează regulat activități de mentenanță/rutină a autovehiculului: reglarea presiunii în roți,

alimentarea cu combustibil, apă,ulei, verificarea farurilor, frânelor, cauciucurilor;

• Realizează revizia și controlul periodic al autovehiculului privind starea tehnică;

• Supraveghează încărcarea/descărcarea autovehiculului pentru a se asigura de realizarea în condiții optime a cursei;

• Verifică conținutul încărcăturilor de pe inventar comparativ cu documentele de transport;

• Prezintă bonuri, facturi, chitanțe și încasarea plății pentru bunuri livrate.

4.4. Raport final privind activitatea firmei SC Viadia SRL

Firma Viadia SRL prezintă, în concluzie, câteva avantaje și dezavantaje ca urmare a structurii sale organizatorice. Printre avantaje amintim: capacitatea de a lua rapid decizii și de a se adapta datorită existenței a doar două nivele ierahice, capacitate mare de adaptare la schimbările pieței, capacitate foarte bună de control a activității și evaluare a personalului, implicarea și motivarea personalului este foarte bună.

Principalul dezavantaj al firmei este lipsa funcțiunii de marketing în interiorul companiei. Având în vedere informațiile existente despre firmă, propunerea noastră este de a dezvolta funcțiunea de marketing, funcțiune foarte importantă pentru orice activitate de comerț, prin:

Creșterea bugetului de marketing cu 50%;

Angajarea de personal specializat pe marketing online;

Crearea unui site web de desfacere online, de tipul e-commerce;

Continuarea campaniei de publicitate si reclamă;

Adaptarea prețurilor de desfacere a produselor existente în contextul creeat de activitățile firmelor concurente ;

Analiza și revizuirea periodică a activitaților de măsurarea eficienței procesului de desfacere propriu și concurențial.

În viitorul apropiat se vor lua măsuri pentru îmbunatățirea sistemului de distribuție și vânzare, pentru cucerirea de noi piețe.

Din punct de vedere al gamei sortimentale aceasta se va mări cu noi produse a căror cerință va fi determinată prin studii de piață sau testare directă.

Pentru realizarea unei creșteri intensive vor fi necesare următoarele:

campanii promoționale susținute, mai ales în media, audio și video;

campanii de preț, prin realizarea unor produse cu preț promoțional sau scăderea prețurilor existente sau asigurarea unor gratuități, gen “1+1”;

eliminarea discontinuităților în aprovizionarea cu mărfuri și a situației de gol de marfă;

eficientizarea traseelor de distribuție prin scurtarea lor din punct de vedere al distanței;

introducerea unui sistem de facturare computerizată pe mașinile de distribuție;

abordarea clienților persoane juridice;

organizarea unor campanii promoționale;

apariția în cadrul structurilor proprii de personal, a unui personal specializat în partea de vânzări și distribuție care să asigure realizarea unui nivel mai ridicat al vânzării;

fucțiile de conducere să fie ocupate de persone cu pregătire de specialitate care să identifice oportunitățile care apar pe piață și să elimine „piedicile” care stau în calea creșterii vânzărilor;

pentru bunul mers al afacerii trebuie ca directorii de vânzări să fie supravegheați și obligați să transmită zilnic prin fax situația privind vânzările și încasările, precum și modul de onorare al comenzilor;

directorii de vânzări trebuie să supravegheze activitatea personalului de distribuție și să aibă mai multă putere de decizie;

conducerea SC VIADIA SRL trebuie să înțeleagă că reclama este „sufletul comerțului” fără o campanie de promovare a produselor sale vânzările nu vor atinge cote maxime

pentru a obține profituri și pentru a exploata la maxim rețeaua de distribuție și în extrasezon firma ar trebui să comercializeze și alte produse care au căutare iarna.

CONCLUZII

În concluzie, o structură funcțională este una dintre structurile organizatorice cele mai comune, așa cum s-a putut observa și în cadrul societății comerciale Viadia SRL, care are o structură simplă și centralizată, cu cele trei funcțiuni principale: contabilă, desfacere și comercială. În cadrul acestei structuri, organizația grupează angajații în conformitate cu un set specializat sau similar de roluri sau sarcini. În timp ce structurile funcționale funcționează bine în medii stabile în cazul în care strategiile de afaceri sunt mai puțin înclinate spre schimbări sau dinamism, nivelul birocrației face dificilă pentru organizațiile să răspundă rapid la schimbările de pe piață.

Atunci când companiile folosesc o structură organizatorică funcțională, persoanele care au cunoștințe și abilități similare sunt grupate împreună. Acest lucru face posibil ca angajații să devină specialiști în domeniul lor. Este nevoie de un sistem de management al performanței, care permite promovarea, dezvoltarea și vizibilitatea competențelor individuale în zona lor funcțională. Specializarea pe care structurile funcționale o permit contribuie la aprofundarea cunoștințelor și la dezvoltarea abilităților în rândul angajaților, iar acest lucru poate ajuta să se atingă obiectivele funcționale ale companiei.

Specializarea conduce la eficiența operațională și îmbunătățește nivelul de productivitate. Din cauza expertizei lor, angajații cu aptitudini specializate pot îndeplini sarcinile rapid, eficient și cu mai multă încredere, reducându-se astfel apariția unor greșeli legate de muncă. În plus, planificarea carierei în cadrul unității funcționale face posibil ca angajații să fie foarte motivați să avanseze în cariera lor, deoarece reșesc să vadă calea în sus în ierarhie. Principalul obiectiv al structurilor funcționale în organizații este de a aduce toate resursele umane și informaționale împreună pentru a îndeplini obiectivele organizației. Acest lucru poate fi o structură ideală pentru întreprinderile mici, care se concentrează pe un singur produs sau serviciu, deoarece își pot maximiza performanța prin încurajarea cooperării între diferite departamente de pe aceiași treaptă ierarhică la diferite niveluri de management prin supraveghere și coordonare.

Structurile funcționale au și dezavantaje. Comunicarea în organizații cu structuri organizatorice funcționale pot fi rigide din cauza modalităților standardizate de funcționare și gradul ridicat de formalizare. Acest lucru se poate face procesul de luare a deciziilor lent și inflexibil. Din moment ce procesul este mai birocratic, unitățile funcționale de multe ori nu mai răspund una în fața celeilalte și există o slabă coordonare pe orizontală în cadrul departamentelor. Lipsa de inovare și vederile înguste în ce privește obiectivele organizaționale, împreună cu o concentrare prea mare pe un obiectiv rigid, poate afecta motivația angajaților. După cum compania crește și are mai multe unități funcționale, nivelul de autonomie în cadrul unităților ar putea crește, ceea ce face dificilă coordonarea tuturor unitățile în mod eficient.

Chiar dacă unitățile funcționale și-ar putea efectua activitatea cu un nivel ridicat de eficiență, gradul de cooperare este uneori compromis. Astfel de grupări pot avea dificultăți de a lucra bine unele cu altele, deoarece acestea pot fi teritoriale și nu doresc să coopereze. Apariția unor lupte interne între unități pot cauza întârzieri, angajament redus din cauza intereselor concurente și timp pierdut, ceea ce face ca proiectele să nu poată să își respecte programul. Acest lucru în cele din urmă poate trage în jos producția în ansamblu, precum și angajamentul angajaților față de atingerea obiectivelor organizaționale.

Bibliografie

Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina,Vancea Mariana, Economia Întreprinderii, Ediția a II-a” Editura Universității din Oradea, Oradea, 2012;

Bucurean Mirela , Management general, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2008;

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Managementul organizației, Editura All Beck, Bucuresti, 2003;

Deaconu Alecxandrina, Economia întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 1998;

Griffin Dana, http://smallbusiness.chron.com/organizational-structure-its-functions-3722.html consultat la data 15.06.2016;

Istocescu Amedeo, Managementul organizației
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=311&idb=7, consultat la data 11.06.2016;

Iancu Anica – Economia Întreprinderii – http://www.svedu.ro/servicii/biblioteca.php consultat 15.06.2016;

Ionescu Ion, Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Economică, 2004;

Lefter V.,Chivu Iulia, Economia întreprinderii, Bucuresti, Editura Economică, 2000;

Legea nr.31/1990, modificata si completata http://www.aippimm.ro/articol/imm/legislatie/definitie-imm consultat la data 15.06.2016;

Legea 53/2003 actualizată http://www.codulmuncii.ro/ consultată la data 15.06.2016

Legea 319/2006 http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Legislatie/LEGI/L319-2006.pdf consultată la data 15.06.2016;

Mayhew Ruth, http://smallbusiness.chron.com/six-main-functions-human-resource-department-60693.html consultat la data 15.06.2016

Ministerul Finanțelor,
http://www.mfinante.ro consultat la data 15.06.2016;

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundametele managementului organizației, capitolul 1, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1 consultat la data de 14.06.2016

Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu – Întraprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii” Editura Economica, Bucuresti, 2008;

ONRC, IBC Focus, Ministerul Finantelor Publice, http://www.wall-street.ro/articol/Real-Estate/199649/topul-celor-mai-mari-firme-de-constructii-din-romania-in-2015.html consultat la data 17.06.2016;

Rapoarte FAO Corporate Document Repository http://smallbusiness.chron.com/organizational-structure-its-functions-3722.html consultat data 15.06.2016;

Vrabie Patrik, “Constructorii au dat din nou de gustul dulce al câștigului: o companie și-a crescut profitul de peste 11 ori într-un singur an” http://www.wall-street.ro/articol/Real-Estate/199649/topul-celor-mai-mari-firme-de-constructii-din-romania-in-2015.html#ixzz4C1a4DC2r  consultat la data 17.06.2016;

Zahiu Letiția, Năstase Mircea, Economia întreprinderii http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=147&idb, consultat 15.06.2016

http://www.antreprenor.su/2012/03/clasificarea-intreprinderilor.html consulatta 15.06.2016;

http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/operations/aims-and-functions-of-production-department.html#axzz4C0G7g8xd consultat la data 15.06.2016

http://www.economicsdiscussion.net/production-function/production-function-meaning-definitions-and-features/6892 consultat la data 15.06.2016

http://smallbusiness.chron.com/functional-structure-organization-strength-weakness-60111.html consultat la data de 15.06.2016;