Functia de Control In Managementul Organizatiei

Funcția de control în managementul organizației

CUPRINS

Introducere

I. Procesul de management în organizațiile contemporane

1. Managementul și procesul de management-abordări conceptuale

2. Funcțiile procesului de management

3. Principiile managementului organizației

II. Controlul ca funcție de management

1. Rolul controlului în activitatea organizației

2. Tipuri de control. Analiză comparativă

3. Impactul controlului asupra organizației

III. Metode de control-abordare practică

1. Metode de aplicare a funcției de control

2. Rolul măsurilor corective

3. Exemple de bună și rea practică în domeniul controlului

IV. Controlul și rolul său la S.C. Dedeman S.R.L

1. Descrierea firmei

2. Aplicarea funcției de control

3. Impactul controlului asupra activității

Concluzii

Bibliografie

I. Procesul de management în organizațiile contemporane

1. Managementul și procesul de management-abordări conceptuale

Termenul de “management” este preluat din limba engleză, însa cuvântul provine din latinescul “manus” care înseamnă mână și exprimă acțiunea de manevrare, pilotare. În italiană s-a format cuvântul “mannegio” care se referă la prelucrarea cu mâna. În franceză a apărut termenul “manège” care reprezintă locul unde sunt dresați caii. Ulterior, a apărut în limba engleză cuvântul “manage” care exprimă activitatea de administrare, de conducere și căruia îi corespunde substantivul “management”, care înseamnă conducător. Așadar, din punct de vedere etimologic cuvantul management înseamnă a ține de mână, a conduce în mod eficient. Termenul de management s-a răspândit în sfera economică ca urmare a lansării cărții lui James Burnham ,,The managerial revolution,, în anul 1941. Acesta lansează ideea că orice societate, indifirent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de un manager pentru ca economia să prospere și să evolueze. În ceea ce privește înțelesul conceptului de management există foarte mulți specialiști în domeniu care au definit managementul. Dintre aceștia îl amintim pe Wiliam Newman care definește managementul ca o tehnică socială importantă, un proces de direcționare, conducere și control al eforturilor unor indivizi având un scop comun. Jean Gerbier spune că managementul înseamnă organizare, respectiv arta de a conduce, de a administra. Pe de altă parte A.Mackensie consideră că în desfășurarea procesului de management, managerul folosește trei elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni cu scopul realizării obiectivelor sale prin intermediul altora.

Ovidiu Nicolescu în lucrarea sa „Managementul întreprinderii în condițiile economiei de piață” afirmă că managementul întreprinderilor constă în studierea relațiilor și proceselor de management din cadrul acestora, cu scopul de a descoperi regulile și principiile care stau la baza guvernării, conceperii de noi sisteme, metode, tehnici care să ducă la creșterea eficienței întreprinderilor.

În Dicționarul Explicativ al Limbii Române termenul de management se definește astfel: 1.Activitatea și arta de a conduce. 2.Ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor. 3. Știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi. De aici, rezultă că managementul implică activități orientate spre atingerea anumitor scopuri, însă activitățiile manageriale nu pot fi puse în discuție fără implicarea laturii umane.

Desigur, exemplele pot continua însă făcând o sinteză între multitudinea de definiții existente rezultă că managementul reprezintă un complex de acțiuni ce se desfășoară cu scopul de a asigura funcționalitatea normală, eficientă a organizației, utilizând în mod cât mai rațional resursele materiale, umane și financiare de care dispune. Așadar, managementul e o acțiune practică și reprezintă un ansamblu de principii, cerințe, reguli, metode de conducere, însă implică și talentul de a le aplica. Managementul este un proces de stabilire și atingere a obiectivelor, care implică utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare. Pentru atingerea scopurilor companiei, un manager trebuie să stabilească niște obiective și să le analizeze cu atenție. Pentru a îndeplini scopurile, managerii împreună cu anagajații folosesc materiale, bani și tehnologie ceea ce determină aprovizionarea cu resursele necesare și administrarea lor astfel încât scopul să fie atins în cel mai bun mod posibil. Managementul nu poate fi privit doar ca o activitate practică sau ca un proces de eficientizare a muncii. Managementul este o știință deoarece presupune un ansamblu de concepte, metode și mijloace în vederea soluționării problemelor la toate nivelurile conducerii. Între management ca teorie și ca știință există un echilibru care redă cu adevărat sensul de concept al managementului.

În definirea contemporană a conceptului de management se remarcă o preocupare în stabilirea faptului dacă acesta este o știință, o practică sau o artă. Datorită faptului că societatea contemporană se află într-o continuă schimbare, managerii au de ales între folosirea cunștiințelor ștințifice acumulate sau adoptarea unor decizii pe baza intuiției sale.

Ca știință, o altă definiție a managementului ar fi că acesta reprezintă un ansamblu unitar de concepte, metode, principii și tehnici de lucru, care au caracter general și a căror utilizare asigură folosirea potențialului uman, material și financiar dintr-o organizație la un nivel optim. Managementul, ca știință, are un domeniu de referință, are principii proprii, operează cu metode și tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaționale și are un obiect de studiu distinct.

Obiectul de studiu al managementului îl constituie întreaga societate, practic relațiile dintre oamenii care interacționează,raporturile dintre aceștia în ceea ce privește organizarea, conducerea activității lor, organizațiilor economice, culturale, sociale etc.Obiectul de studiu al managementului îl reprezintă și relațiile de conducere dintr-o companie, adică raporturile dintre elementele organizației și dintre aceștia si factorii exteri. Așadar include atât o variabilă intrinsecă care privește organizarea companiei și procesele care se desfășoară în interiorul ei, cât și o variabilă extrinsecă, adică elementele de micromediu și macromediu ale organizației. Așadar, la nivelul organizației, știința managementului se ocupă cu studierea realțiilor de conducere, cu descoperirea principiilor și legilor care care stau la baza conducerii.

De asemenea, putem aprecia managementul la nivel de artă veche. Pe lângă cunoașterea unor principii reguli și metode elaborate de conducere, conducerea unei organizații, la fel ca orice meserie de altfel, presupune și o doză de talent și anumite capacități pe care trebuie să le posede persoana în cauză. F. Taylor afirma că la baza științei managamentului stau cunoștințele, dar punerea în practică a acestora pentru a atinge anumite scopuri presupune o adevărată artă. F. Taylor definește arta conducerii astfel: “Să știi exact ceea ce doresc să facă oamenii și să vezi dacă aceasta se face se face în chipulcel mai bun și cel mai ieftin.”

De altfel, arta de a conduce se bazează pe cunoașterea științei conducerii, a realității concrete și abia apoi pe talentul și aptitudinile managerului de a le pune în aplicare, de aici rezultă că cele două ipostaze ale managemnetului sunt complementare. Desigur, nu trebuie să ne bazăm pe faptul că doar talentul și priceperea individului sunt suficiente pentru a conduce, în zilele noastre cercetători din toată lumea caută aptitudinile stict necesare pentru ca o persoană să devină un bun cunducător. Însă nici oamenii care sunt foarte talentați în această direcție nu vor putea să obțină rezultatele dorite fără a avea cunoștințe temeinice în domeniu. Atunci când managementul se bazează pe cunoștiințe fundamentale este considerat știință, însă atunci când acestea sunt utilizate în anumite condiții specifice în vederea obținerii rezultatelor dorite, atunci el devine artă. Altfel spus, două persoane care dispun exact de aceleași cunoștiințe pot obține rezultate diferite în funcție de abilitățile, talentul, tactul fiecăruia.

Cunoștiințele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezintă mult mai mult decât o simplă pricepere, adică o cultură în acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deține o asemenea cultură, se “mișcă” într-o lume aparte a ideilor privind organizarea, coordonarea, antrenarea și motivarea grupurilor umane care acționează într-o unitate.

Concluzionând, se poate spune că știința și arta de a conduce oamenii se îmbină una cu alta, între cele două trebuie găsit un raport optim, un conducător ideal trebuie să dispună întotdeauna atât de știință cât și de artă.

Ca activitate, managementul se află într-o continuă dezvoltare și constituie un ansamblu de activități de dirijare, îndrumare și coordonare a organizațiilor cu scopul de a îndeplini obiectivele stabilite, activități ce reies din aplicarea principiilor, legilor, regulilor, sistemelor și metodelor impuse de știința managementului la specificul fiecărei organizații.

Conținutul actvității de management poate fi înțeles făcându-se o analiză comparativă între acesta și activitățile cu care acesta se confunda și anume: organizare, îndrumare, dirijare, administrare, leadership.
– activitatea de management nu se identifică cu organizarea deoarece o bună organizare determină o conducere adecvată.

-managementul nu se confundă cu îndrumarea, spravegherea deoarece supravegherea este o latură a conducerii valabilă în contextul în care munca este lipsită de devotament și conștiință.

-activitatea de dirijare presupune un segment al managementului și reprezină orientarea unui sistem economic în vederea dezvoltării sale.

-administrea nu este identică cu activitatea de mangement pentru că aceasta presupune strict activitatea de birou dintr-o organizație, în timp ce activitatea de management se referă la capacitatea de adaptare la noile condiții.

-diferența dintre leader și manger e dată de faptul că leaderul are talentul de a conduce, e acceptat și respectat de indivizi fără a se impune, pe când un manger conduce indiferent de cât de bine pregătit este în acest sens, bucurându-se o anumită autoritate formală.

O altă accepțiune a conceptului de management privește managementul ca grup de oameni care conduc un sistem economic, o întreprindere, un departament etc., ce se diferențiază atât din punctul de vedere al domeniului de activitate în care lucreaza managerul cât și din punctul de vedere al nivelului ierarhic din cadrul organizației.

2. Funcțiile procesului de management

Procesul de management reprezintă un ansamblu de activități prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea angajaților săi cu scopul de a realiza obiectivele companiei. Cu alte cuvinte, acesta implică folosirea unor tehnici și metode prin care managerul controlează activitatea angajaților săi. Procesul de management este continuu și neîntrerupt și începe prin trasarea obiectivelor, continuă cu luarea deciziilor și trasarea sarcinilor, urmînd să se încheie cu realizarea acestor sarcini, respectiv a obiectivelor dorite. Pentru ca acestea activități să se realizeze într-un mod cât mai eficient a fost necesară elaborarea și gruparea acestora în funcții de management. Funcțiile managementului au fost identificate întâia oară de către Henry Fayol în anul 1916, acesta reușind să delimiteze cinci funcții principale: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda și controlul, care sunt păstrate și în zilele noastre. Ulterior, alți autori au delimitat diferit aceste funcții, de exemplu, Paraschiv Vagu delimitează următoarele funcții planificare-organizare, decizie, reglare,evidență și control. În opinia lui Ovidiu Nicolescu procesul de management se împarte în funcția de previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. (fig. 1)

Funcțiile de conducere se definesc, în literatura de specialitate, ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de conducere, care promovează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Din această definiție reiese caracterul ciclil al procesului de management, care pleacă de la stabilirea unui scop precis, continuă cu precizarea obiectivelor, dupăcare se trasează sarcinile pentru fiecare anagajat al organizației, încheindu-se cu analiza îndeplinirii acestora.

Trăsăturile caracteristice care definesc aceste funcții sunt:

– activitățile din conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elementele esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție. Funcția este exercitată atât la nivelul întregii firme, cât și într-un domeniu anume, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul;

– funcțiile managementului sunt exercitate în toate firmele indiferent de profilul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhic, fiind determinate de esența procesului de management;

– funcțiile managementului regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, diferă ca formă de manifestare și conținut – diferă de la un compartiment la altul;

– au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cele de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control .

(Fig. 1 Interdependențele dintre funcțiile procesului de management)

Sursa: Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Stanciu Sica, Management, Editura Actami, ediția a-III-a, București, 1997,p. 44

1. Funcția de previziune

Funcția de previziune reprezintă ansamblul proceselor de muncă cu ajutorul cărora se stabilesc principalele obiective ale organizației și resuresele și mijloacele necesare pentru realizarea acestora.

Previziunea reprezintă stabilirea și analiza economică a principalelor obiective ale întreprinderii, ce urmează să fie atinse, pe bază de calul, ținându-se cont de rezultatele obținute în trecut, de situația prezentă și de posibilele modificări ce ar putea apărea în urma intervenției a diferiți factori. De asemenea este necesară stabilirea resurselor necesare realizării acestor obiective. Funcția de previziune are la bază următoarele obiective:stabilirea rezultatelor ce urmează a fi realizate; stabilirea și repartizarea obiectivelor pentru fiecare departament; conceperea politicii de orientare și coordonare; prevederea posibilelor nereguli ce pot apărea și aplicarea unor măsuri de corectare a acestora; amplificarea sistemului de control în cadrul organizației.

Previziunile se împart în: diagnoze, prognoze și planuri.

Diagnoza reprezintă acțiunile de diagnosticare a situației întreprinderii, adică prin care se aduce la cunoștință starea organizației la un moment dat. Scopul diagnozei este de a proiecta obiectivele viitoare ale oranizației și se realizează prin analiza unor date statistice, a unor evidențe contabile și a rezultatelor obținute până la acel moment de aceasta. Prognoza reprezintă estimarea evoluției condițiilor în care se va desfășura activitatea oragnizației în viitorul mai mult sau mai puțin îndepărtat. De regulă organizațiile folosesc prognoze pe termen scurt , de 10 până la 15 ani.Cu ajutorul prognozelor se desprinde evoluția viitoare a organizației și se fundamnetează deciziziile strategice. Planificarea reprezintă componenta previziunii care este cel mai frecvent întâlnită în unitățile economice și presupune stabilirea planurilor de acțiune concrete pe un timp limitat, de regulă, maxim 5 ani cu scopul de a folosi și de a coordona cât mai eficient resursele de care dispune organizația. În afară de planificare și diagnosticare, funcțiile managementuli se mai realizează și prin întermediul programelor. Programele presupun stabilirea și analiza unor obiective care se poate face în intervale de timp mult mai scurte decât în cazul planificării. Programele presupun descriere detaliată și succesiunea acțivităților ce trebuie realizate în vederea realizării planurilor.

Funcția de organizare

Funcția de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim în care desfășurarea activității întreprinderii să se realizeze în condiții optime și de maximă eficiență.

Organizarea presupune un ansamblu de procese de management prin care se delimitează procesele de muncă fizică, dar și intelectuală, precum și componenetele acestora și gruparea lor pe posturi, compartimente și atribuirea acestora personalului, pe baza unor criterii(managerilae, economice, tehnice, sociale), cu scopul de a realiza cât mai bine obiectivele companiei.

Funcția de organizare este cea mai vizibilă funcție a managementului și se face simțită de toate persoanele care desfășoară activități colective. Realizarea funcției de organizare implică următoarele concepte: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea-descentralizarea. Autoritatea managerului reprezintă dreptul, abilitatea acestuia de a influența oamenii din subordine. Autoritatea e strict legată de putere și reprezintă o forță impersonală a indivizilor în virtutea unei poziții pe care aceștia o ocupă într-o organizație. Prin această forță managerii reușesc să ii convingă pe subordonați să facă ceea ce ei nu vor să facă. În funcție de modul cum se manifestă autoritatea într-o organizație, autoritatea poate fi: tradițională, se bazează pe poziția socială a indivizilor; carismatică, se bazează pe caisma pe care o emană o persoană; rațional-legală, se bazează pe poziția sau rangul ocupat de fiecare individ. După modul în care este receptată în organizație, autoritatea se împarte în: autoritate personală sau profesională, se datorează meritelor profesionaleale indivizilor din organizație și constă în recunoașterea acestora; autoritate ierarhică, care este delegată managerului și constă în delegarea autorității sale managerilor organismelor de nivel inferior; autoritate funcțională se încredințează unei persoane ce primește dreptul de a reglementa un număr de activități, respectiv o anumită funcțiune.

Responsabilitatea reprezintă obligația membrilor unei organizații de a duce la îndeplinire în cele mai bune condiții sarcinile ce le-au fost repartizate. Aceeptând anumite sarcini, indiferent de poziția pe care o ocupă, individul iși asumă totodată și responsabilitatea. Răspunderea reprezintă obligația unei persoane de a răspunde pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, reprezintă obligația de a da socoteală cuiva pentru acțiunile întreprinse.

Delegarea constă în trecerea temporară de către manager a unei sau a unor sarcini unui subordonat sau mai multor subordonați. Managerul deleagă o parte din activitățile sale unor manageri subordonați, care, la rândul lor, le deleagă la nivelul următor și tot așa, până se va ajunge la baza piramidei. Scopul delegăriisarcinilor însoțite de autoritate și responsabilitate este ca acestea să fie realizate în condiții de maximă eficiență.

Centralizarea-descentralizarea sunt două procese opuse care evidențiază gradul de delegare a autorității. Centralizarea presupune desfășurarea activităților specifice unei funcțiuni, într-un singur compartiment, pe cand descentralizarea presupune realiazarea acestora în compartimente diferite.

Funcția de organizare presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor; gruparea activităților într-o structură logică; repartizarea acestora pe compartimente, funcții, oameni. Ca funcție a managementului, organizarea se bazează pe raționalitate ce reiese din modul în care se manifestă autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea și centralizarea-descentralizarea și pe eficiență, care reflectă întrepătrunderea acestor concepte și acțiuni și echilibru dintre acestea.

Funcția de coordonare

Coordonarea înseamnă abilitatea unui manager de a crea și de a menține un echilibru între activitățile, oamnenii și compartimentele pe care le conduce în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse, sub influența factorilor interni și externi care pot perturba demersul normal al lucrurilor în întreprinderea respectiva. Trebuie să se țină cont, în exercitatea coordonării, de faptul că pot interveni o serie de dereglări și dezorganizări de moment, așadar conducerea trebuie să ia decizii urgente pentru a menține bunul mers al lucrurilor. Eficiența coordonării într-o companie mai depinde și de existența unei comunicări adecvate, ceea ce inseamnă transmiterea corectă a informațiilor și perceperea integrală a mesajului transmis. Comunicarea are o importanță ridicată deoarece atît managerul cât și cei cu care acesta colaborează se vor face mai bine înțeleși. De asemenea, este necesar ca salriații să fie receptivi la toate modificările ce se impun la nivelul organizației. Coordonarea se poate realiza în două moduri: bilateral, între un conducător și un subordonat, care are avantajul comunicării directe, fără filtrarea informației și obținerea rapidă a unui feedback, însă dezavantajul cel mai mare îl presupune consumul de timp, în special din partea conducerii; multilateral, ce presupune comunicarea concomitentă între un conducător și mai mulți subordonați, folosită foarte mult de altfel mai ales în cadrul ședințelor.

Astfel, rezultă că funcția de coordonare reiese din nevoia de a face ca toate activitățile și eforturile depuse să se îndrepe spre îndeplinirea obiectivelor. Funcția de coordonare rezultă din: 1- dinamismul întreprinderii cât și cel al mediului înconjurător care se află într-o continuă schimbare. 2-complexitatea și ineditul reacțiilor angajațiilor cât și a subsitemelor întreprinderii.

Antrenarea presupune o implicare cât mai mare a personalului întreprinderii în ceea ce privește realizarea cât mai eficientă a sarcinilor deduse din obiective. Cu alte cuvinte, antrenarea constă în atragerea persoanlului de către manager pentru ca unitatea să funcționeze normal și să obțină performanțe superioare.

Funcția de antrenare presupune două momente importante: comanda și motivarea.Prin comandă managerii influențează subordonații, sub autoritatea cu care au fost investiți cu scopul de a-i antrena în realizarea sarcinilorși obligaților ce le revin. Comanda presupune următorii factori: managerul (cu aurtoritatea sa), cadreele de execuție, sarcinile și problemele ce trebuiesc rezolvate. Aceasta depinde întotdeauna de contextul evenimentului respectiv. Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune formularea unor ordine simple și clare; ordinele să se încadreze în capacitățile subordonaților săi; desfășurarae muncii trebuie să se realizeze într-un mod educativ; promovarea unei discipline reale de muncă; împletirea stimulării materilae și cea morală cu cea a răspunderii.

În ceea ce privește motivarea salariaților, aceasta reprezintă fundamentul antrenării și rezultă din corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului cu realizarea sarcinilor și obiectivelor. Caracteristic managementului organizației înțelegerea motivației, respectiv a antrenării pe baza așa-ziselor scări motivaționale, care sunt ordonate în funcție de succesiunea importanței lor. Scara motivațională a lui Maslow cuprinde următoarele categorii de nevoi: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, satut social și autorealizare.(fig 2).

(fig.2-scara motivațională a lui Maslow)

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Veboncu Ion, Management, Editura Economica, Ediția a II-a, revizuită și adăugită, 1997, București, p. 47

Motivațiile sunt de doua feluri: intrinseci și extrinseci. Motivațiile extrinseci, la rândul lor se împart în motivații pozitive și negative, fiind influențate de modul în care este condiționată satisfacția anagajaților și totodată, de rezultatele obținute. Motivațiile intrinseci sunt acele motivații care provin din însăși activitatea de muncă, iar cele extrinseci reprezintă acele rațiuni de a munci care stau în sfera muncii. Motivția pozitivă are efecte benefice pentru realizarea antrenării și reprezintă creșterea satisfacților angajațiilor după partciparea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor, în situația în care nivelul realizabil al sarcinilor atribuite este accesibil majorității personalului din execuție. Motivația negativă atrage după sine consecințe negative îngreunând astfel procesul de antrenare și aducând mari insatisfacții participanților la muncă și presupune amenințarea acestora cu reducerea satisfacțiilor dacă nu îndeplinesc anumite sarcini și al căror nivel devine inaccesibil pentru cea mai mare parte din angajați.

Pentru ca antrenarea să fie mai eficientă, motivația trebuie sa îndeplinească simultan mai multe condiții: să fie complexă, adică să se combine stimulentele materiale cu cele morale; să fie diferențiată, să se aplice diferit pentru fiecare individ, ținându-se cont de trăsăturile fiecărui anagajat și a fiecărui colectiv; să fie graduală, adică să fie satisfăcute mai întâi necesitățile de ordin inferior înainte ca acestea să devină mai intense sau să se amplifice.

În concluzie, prin îmbinarea comenzii cu motivarea, funcția de antrenare reprezintă un proces complex care trebuie să țină seama de mediul ambiant din cadrul organizației, de caracteristicile individuale ale salariaților, cât și de cele ale întregului colectiv. Cu alte cuvinte, antrenarea presupune implicarea deplină a întregului personal pentru a îndeplini obiectivele întreprinderii.

Funcția de control-evaluare încheie ciclul funcțiilor managementului, care este anterioară previzionării de noi obiective,efectuării de noi reorganizării etc.

Funcția de control-evaluare se definește ca fiind ansamblul proceselor prin intermediul cărora performanțele orgnizației sunt măsurate și comparate cu standardele și cu obiectivele stabilitie, cu scopul de a elimina eventualele neconcordanțe și abateri constatate.

Procesul de control-evaluare trebuie să fie continuu, să nu se limiteze la perioade detrminate (an, lună, trimestru etc.). De asemenea trebuie să fie aibă un caracter preventiv, să evite deficiențele ce pot apărea, dar dacă acestea s-au produs să aibă un caracter colectiv. În întreprinderile moderne se aplică o evaluare bazată pe analiza reacțiilor cauză-efect și presupune un control activ ce se manifestă prin acțiuni și măsuri de conducere eficientă.

Făcând un rezumat la cele menționate anterior, cu alte cuvine, funcția de control-evaluare reprezintă un ansamblu de activități care arată în ce măsură rezultatele obținute corespund cu nivelul lor prestabilit. Aceasta urmărește concordanța dintre rezultate și previziuni atât calitativ cât și cantitativ, prevenirea consecințelor în cazul nerealizării ei, ceea ce perimite adoptarea celor mai potrivite măsuri care să asigure o bună funcționare indiferent de influențele ce intervin și de locul unde se desfășoară. Așadar se efectuează o confruntare între rezultatele obținute și prevedrile inițiale, identificându-se eventualele abateri și cauzele care le-au generat.

Activitatea de control presupune patru faze sau componente principale: stabilirea obiectivelor, respectiv a standardelor de performanță; măsurarea performanțelor efective; compararea performnțelor efective cu standardele și determinarea abaterilor; stabilirea acțiunilor corective necesare și implementarea lor

Organizarea controlului intervine la toate nivelele întreprinderii, la toate compartimentele acesteia. El menține legătura între componentele organizației și contribuie la starea de echilibru și armonie. Obiectivele principale ale funcției de control sunt: cunoașterea situației existente în fiecare moment în companie, respectarea regurilor și normelor și asigurarea oridinii și disciplinei, prevenirea și eliminarea oricăror disfuncționalități ce pot interveni, valorificare resurselor nefolosite, aprecierea efortului depus de către factorul uman în realizarea obiectivelor companiei, informarea managerului pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.

Fig. 3 Exercitatrea funcției de control în cadrul organizației

Sursa: Cornescu Viorel, Mihailescu Ioan, Stanciu Sica, Management, Editura Actami, ediția a-III-a, București, 1997, p. 41

Un alt element esențial al managementului, îl reprezintă decizia, fiind în opinia multor autori cel mai important instrument de exprimare al managementului. Decizia este piesa de rezinstență a managementului, prin care acesta iși exercită funcțiile. Decizia, în general, este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Cu alte cuvinte, decizia reprezintă alegerea din unei vaiante din mai multe posibile, pentru a îndeplini un obiectiv.

Având în vedere că, în majoritatea situațiilor, rezolvarea unei probleme presupune mai multe soluții existente, managementul este pus întotdeauna în situația de a alege varianta cea mai avantajoasă pentru organizație. Acest proces de a alegere constituie, de fapt o decizie de management. Putem spune că, conținutul principal al activității de management îl constituie procesul de luare a deciziilor.

Decizia este definită ca fiind o linie de acțiune aleasă în mod conștient dintr-un anumit număr de variante posibile, având ca scop atingerea rezultatului dorit.Astfel, putem identifica elementele deciziei:existența unui obiectiv sau a mai multor obiective; identificarea mai multor variante posibile; atingerea posibilității de acțiune ideale; structurarea conținutului variantei optime în ceea ce privește furnizarea indicațiilor necesare personalului pentru executarea acțiunilor .

Între decizie la modul general și decizie managerială există diferențe vizibile. În primul rând decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două părți: managerul și una sau mai multe persoane care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. În al doilea rând, aceasta inflențează în mod direct întregul grup și ca o ultim diferență, decizia managerială produce efecte cel puțin la nivelul unui compartiment. Procesul de decizie reprezintă o componentă esențială a procesului de management și are ca elemente constitutive următorii factori:

a) decidentul reprezentat de organele de conducere și de personalul salariat încadrat pe funcțiile de conducere existente pe diferite nivele ierarhice ale întreprinderii, respectiv managerii.

b)Personalul salariat executat, care cunoaște în întreprinderile din țara noastră, modificări semnfificative care influențează procesul decizional (creșterea gradului de receptivitate a personalului executant, ridicarea nivelului de pregătire, etc.);

c) mediul ambiant care are în vedere mecanismul de funcționare la nivel de economie națională, sistemul legislației și la nivel de întreprindere privește condițiile de natură economică,tehnică, financiară ale acesteia.

În concluzie, activitatea de management este o înlănțuire de decizii, procesul decizional reprezentând cel mai important element din cadrul procesului de management.

3. Principiile managementului organizației

Orice întreprindere se bazează pe niște reguli după care acționează, denumite principii, care pot fi generale, valabile pentru toate organizațiile sau specifice. Primele principii au fost conturate de către H. Fayol dintre care amintim:

1.Diviziunea muncii, care reprezintă segmentarea activității dintr-o întreprindere pe porțiuni specializate în scopul creșterii eficienței organizației;

2.Autoritatea și responsabilitatea. În concepția lui Fayol autoritatea reprezintă o combinație între competența managerului de a da ordine și cea dată de trăsături personale;

3.Disciplina-salariații trebuie să respecte regulile care guvernează organizația;

4.Unitatea de comandă se referă la faptul că fiecare anagajat trebuie să primească ordine de la un singur superior;

5. Unitatea de acțiune- presupune respectarea unor trasee a unui plan dat în scopul atingerii obiectivelor;

6.Subordonarea intereselor individuale intereselor generale ceea ce înseamnă că interesele individuale nu pot fi puse mai presus decât cele ale organizației, necesitând o percepere mai intensă a acestora de către individ;

7.Remunerarea reprezintă- compensarea muncii trebuie să fie echilibrată atât pentru angajat cât și pentru manager;

8. Echitatea conform căreia managerul trebuie să fie corect, imparțial și binevoitor cu angajații săi;

9.Stabilitatea personalului- evitarea fluctuației personalului, siguranța locului de muncă;

10.Unitatea, adică nevoia de dezvoltare a activităților prin promovarea liberă a ideilor ;

11.Spiritul de echipă va crea armonie și un climat de muncă favorabil pentru tot personalul.

În contextul schimbării și evoluției economiei, al organizației și implicit al managementului, principiile managementului sunt într-o continuă dezvoltare și perfecționare. Prin urmare, în organizațiile contemporane, pe lângă principiile de bază se adaugă și alte principii precum:

1.Principiul concordanței între sistemul de management și caracteristicile organizației presupune să se țină cont de cultura organizațională proprie fiecărei întreprinderi, de complexitatea activității organizației, de aspirații, de sistemul de valori etc., în caz contrar anjungându-se la compromiterea performanțelor prevăzute.

2.Principiul managamentului parcitipativ presupune implicarea angajaților din organizație atât în îndeplinirea obiectivelor cât și în stabilirea acestora, prin transpunerea practică a deciziilor.

3.Principiul motivării angajaților se referă la stimularea angajaților pe baza unor criterii bine delimitate în scopul obținerii unei productivități cât mai ridicate.

4.Principiul eficacității si al eficienței, principiu obligatoriu în orice activitate solicită obținerea de rezultate maxime cu eforturi minime, ceea ce reprezintă, de fapt, rațiunea activității de a conduce.

5.Principiul flexibilității reprezintă adaptabilitatea unui sistem de conducere la schimbările ce intervin odată cu trecerea timpului.

În concluzie, principiile clasice ale managementului elaborate de H. Fayol stau la baza conducerii oricărei organizații, însă odată cu evoluția și cu schimbările ce intervin la nivelul economiei și la nivelul organizației, acestea se perfecționează și apar noi principii a căror respectare conduce la creștere eficienței și eficacității întreprinderii.

II. Controlul ca funcție a managementului

1. Rolul controlului în activitatea de management
Etimologia cuvântului control provine din expresia latinească „contra rolus”, prin care se înțelege „verificarea unui act duplicat după original”. Conform definiției din Dicționarului Explicativ al Limbii Române, controlul în accepțiunea lui semantică este o “analiză permanentă sau periodică a unei activități, a unei situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire”.

Controlul se poate defini ca fiind procesul de urmărire, respectiv supreveghere a activităților organizației, cu scopul de a se asigura că acestea sunt îndeplinite așa cum au fost planificate și proiectate și, totodată de a corecta abaterile.

Cu alte cuvinte, controlul are ca scop urmărirea performanțelor organizației și adoptarea de măsuri care să asigure atingerea rezultatelor dorite. Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină a activităților în modalitățile care conduc la atingerea obiectivelor organizaționale.

Rolul controlului este acela de a conduce activitatea întreprinderilor, cât și a fiecărui salariat în parte cu scopul de a realiza obiectivele propuse, altfel spus rolul controlului constă în sesizarea premanentă a concordanței dintre perfomanțe și așteptări. Funcționalitatea controlului constă în faptul că acesta trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă un caracter preventiv și să se desfășoare imediat după adoptarea hotărârilor și deciziilor. Devierile servesc conducerii spre adoptarea unor măsuri de corecție. Controlul nu trebuie să se limiteze doar la compararea rezultatelor cu standardele, el trebuie să aibă, în primul rând un rol preventiv, iar măsurile corective trebuie aplicate cât mai repede cu putință de la apariția neconcordanțelor. Așadar, controlul nu acționeaza numai pentru sesizarea abaterilor și corectarea lor, ci mai ales pentru prevenirea acestora.

Pierderea controlului afacerilor, într-o economie de piață, poate avea ca efect nu numai nerealizarea de profituri, dar se poate solda și cu mari pierderi. Deci controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniția acțiuni corective, a controla înseamnă a stabili standardele de performanță folosite pentru a măsura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este să determine, dacă oamenii și diferitele componente ale sistemului ce alcătuiesc firma sau organizația respectivă fac CE trebuie și CUM trebuie, cu alte cuvinte determină dacă și cum se realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza. Așadar între plan și control există o legătură strânsă, în sensul că fără un plan de realizat, controlul este lipsit de sens. Prin planificare se aleg obiectivele și se stabilesc strategiile și tacticile de realizare. Controlul trebuie să asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea, în timp, a performanțelor indivizilor, compartimentelor ca și a întregii organizații.

Din păcate, stabilirea obiectivelor și acceptatrea lor de către angajați nu garantează faptul că acestea vor fi îndeplinite, chiar și cele mai bine gândite planuri pot da greș. De aceea managerul trebuie să se asigure că acțiunile sunt întreprinse de subordonații săi și că obiectivele sale vor fi într-adevăr îndeplinite.

Activitatea de control presupune patru faze sau componente principale:

1. Stabilirea obiectivelor, respectiv a standardelor de performanță;

2.Măsurarea performanțelor efective;

3.Compararea performanțelor efective cu standardele și determinarea abaterilor;

4.Stabilirea acțiunilor corective necesare și implementarea lor.

1. Stabilirea obiectivelor, standardelor de performanță

Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performanță și standardele. Standardele reprezintă criterii cu ajutorul cărora performantele pot fi comparate. Standardele sunt, într-un înțeles mai larg, norme ce reglementează principalele caracteristici ale unui produs, regulile de verificare a calității acestuia, sau volumul de muncă sub raport cantitativ și calitativ într-un interval de timp; sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operații, timpul și resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calității sau performanțelor.

O organizație care are ca scop obținerea de profit, în funcție de nivelul ierarhic la care se referă performnța, se pot identifica mai multe categorii de standarde:

Standarde organizaționale, se stabilesc pe baza obiectivelor strategice și cuprind performanțele cu privire la piața și rezultatele financiare ale firmei. Standardele funcționale derivă din cele organizaționale și sunt proprii fiecărui doameniu funcțional al firmei. Standardele departamentale indică măsura în care fiecare departament trebuie să contribuie la realizarea standardelor doameniului funcțional de care aparține. Standardele individuale indică performanțele așteptate de la fiecăre individ la postul lui pentru satisfacerea standardelor departamentului în care își desfășoară actvitatea.

2. Măsurarea performanțelor efective

După stabilirea standardelor de performanță, pe baza unor obiective clare urmează negreșit măsurarea perfomanțelor efective. Procesul de măsurare a performanțelor presupune culegrea și prelucrarea unor date cu privire la intrările și ieșirile în și din diferite activități. Frecvența măsurării performanțelor și complexitatea acesteia diferă în funcție de nivelul ierarhic și natura actvității, astfel unele pot fi măsurate zilnic, altele săptămânal sau lunar sau trimestrial. La nivelurile inferioare ale organizației, măsurarea performanțelor se face mai des, pe când la cele superioare este mai redusă.

3. Compararea performnțelor efective cu standardele și determinarea abaterilor

Datorită comportamentului uman care este foarte diversificatl, dar și datorită incertitudinii tot mai crescute a mediului de afaceril, de cele mai multe ori, performanțele efective nu corespund cu standardele stabilite ințial. Apariția unor abateri semnificative necesită intervenția managerilor abilitați, care să stabilească și să inițieze măsurile corective necesare. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât nivelul ierarhic al managerilor abilitați este mai înalt. Pincipiul execpției presupune diferențierea managerilor pe mauli multe niveluri ierarhice în funcție de amploarea abaterilor.

4.Stabilirea acțiunilor corective necesare și implementarea lor

Această etapă este cea mai imporantă etapă a procesului de control. Pentru a realiza această etapă, managerii trebuie să analizeze cu atenție cauzele care au dus la aceste neconcordanțe, indentificându-se cauzele și eventualel consecințe. Acestea pot fi favorabile sau nu pentru organizație. Cele mai frecvente abateri la nivelul întreprinderii sunt legate de planificare, comunicare organizațională, incapacitatea salariaților etc. De regulă, sunt analizate defavorabile, urmărindu-se diminuarea sau eliminarea a influenței viitoare a cauzelor generatoare de abateri. De asemenea, analiza abaterilor favorabile pot identifica deficiențe de planificare sau modificări neașeptate ale inflenței factorilor de mediu.

În concluzie, rolul controlului este acela de a conduce activitatea companiei și de a menține echilibrul între performanțele propuse și realizări.Astfel, controlul asigură urmărirea performanțelor organizației și adoptarea de măsuri care să asigure atingerea rezultatelor dorite.

2. Tipuri de control. Analiză comparativă

Controlul se împarte în mai multe categorii, ținându-se cont de anumite criterii de clasificare. Astfel distingem:

În funcție de poziția managerului față de actul de conducere, controlul poate fi: direct, indirect și autocontrolul. Controlul direct presupune contactul direct dintre manager și una sau mai multe persoane. Controlul indirect se bazează pe pe analizele rapoartelor primite de la subordonați în ceea ce privește realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezintă o formă de control pe care o realizează ficare persoană la locul de muncă, de obicei la sfârșitul zilei.

Corespunzător sferei de cuprindere din care face parte, controlul poate fi: participativ și ierarhic superior. Controlul participativ reiese din caracterul participativ al acestuia și de realizează de către organele participative de conducere și vizează problemele mari ale întreprinderii. Controlul ierarhic specializat are forme distincte specializate, fiecare vizând anumite domenii. Formele lui sunt: controlul ierarhic, controlul financiar, controlul bugetar, controlul tehnic. Aceste forme împreună cu controlul participativ realizează un control global al întregii întrepeinderi. Controlul ierarhic se execută de sus în jos, treptat prin intermediul șefilor de compartimente. Controlul financiar se bazează latura valorică a întreprinderii și pe modul de utilizarea a mijloacelor materiale și bănești. Controlul bugetar se referă la utilizarea bugetelor, iar controlul tehnic cuprinde latura tehnică, repectiv tehnologică a întreprinderii, asigurând calitatea produselor și serviciilor.

Un alt criteriu de clasificare al controlului îl reprezintă momentul în care se realizează acesta. Astfel distingem: controlul preventiv, prin care se încaercă evitarea apariției posibilelor neconcordanțe; feedback, unde accentul cade pe corecatarea sistemelor economice; autocorectiv, corectarea problemelor de la sine, fără a interveni cineva; non-autocorectiv, prin care este necesară intervenția managerului

În funcție de dinamica fenomenelor și proceselor economice ce fac obiectul actului de control, acesta poate fi: de conformitate, de pilotaj și adaptiv. Controlul de conformitate are rolul de a asigura un echilibru permanent între procesele ce se desfășoară într-o companie, de a evita influențele negative ale unor factori pertubatori. Controlul de pilotaj intervine după manfifestarea unor factori negativi care au provocat diminuări ale performanțelor prestabilite și are rolul de a readuce sistemul la parametrii prestabiliți. Controlul adaptiv se realizează în condiții în care evoluția unui anumit proces economic este permanent influențată de factori perturbatori în continuă schimbare.

Analiză comparativă între controlul direct și controlul indirect

Controlul direct presupune contactul direct dintre manager și una sau mai multe persoane. Controlul indirect se bazează pe pe analizele rapoartelor primite de la subordonați în ceea ce privește realizarea sarcinilor de serviciu.

Controlul direct se realizează prin întâlniri periodice ale managerilor cu reprezentanți direcți ai departamentelor din cadrul companiei în care se dicută în detaliu problemele actuale, se fixează obiective, se realizează evaluări și se adoptă decizii. Exercitarea controlului direct implică întâlniri personale între manageri și angajați și are ca scop evaluarea modului de desfășurarea a sarcinilor, pe când controlul indirect se bazează pe diverse forme scrise de comunicare. Aceste rapoarte lunare privind rezultatele activităților întreprinse de angajați sunt trimise la sediul central al organizației (bilanțuri, bugete, indicatori financiari etc.) în vederea adoptării de decizii privind schimbările necesare ce se impun.

Eficiența unui tip de control depinde de mulți factori și variază de la companie la companie. De aceea pentru unele companii controlul direct este mult mai eficient față de cel indirect, însă pentru alte companii situația poate sta cu totul invers.

Între controlul direct și cel indirect există diferențe semnificative. O primă diferență esențială o reprezintă contactul existent între manager și subordonați în cazul controlului direct, pe când controlul indirect nu presupune un contact de tip față în față, realizându-se prin intermediul documentelor. De cele mai multe ori, contactul fizic dintre oameni este mult mai eficient decât prin intermediul documentelor deoarece empatia pe care oamenii o emană și comunicarea non-verbală (gesturi, mimică, carismă) pot influența foarte mult adoptarea deciziilor sau pot ameliora stările de tensiune generate de diferite probleme ale companiei. Din acest punct de vedere, controlul direct este mai eficient decât cel indirect.

O altă diferență între aceste tipuri de control se remarcă din punct de vedere al resurselor finanaciare utilizate în exercitarea acestuia. Controlului direct implică costuri mult mai mari decât cel indirect, în cazul în care întâlnirea implică deplasarea uneia dintre părți. Așadar, realizarea controlul indirect implică costuri minime, fiind mai eficient din acest punct de vedere.

Un alt aspect care diferențiază cele două tipuri de control este legat de timpul pe care îl implică procesul de control. Pe de-o parte controlul direct se poate realiza mult mai rapid decăt cel indirect în sensul că în cadrul unei întâlniri se stabilesc obiective și se discută probleme întru-un mod mai rapid și concret, însă, pe de altă parte unii manageri preferă controlul indirect, dar acesta implică timp în corectarea și transmiterea de informații, decizii și concluzii către subordonați. Prin intermediul controlului direct informațiile sunt asimilate mult mai corect, pe când în cazul controlului indirect o parte din informații se pot pierde pe parcurs.

În concluzie, managerii folosesc diferite tipuri de control, adaptate nevoilor și situației actuale a companiei, fiecare adoptând tipul de control care i se potrivește cel mai bine și pe care îl consideră eficient în compania sa.

III. Metode de control-abordare practică

1. Metode de aplicare a funcției de control

Pentru a urmări progresele pe care le face organizația, se pot utiliza o mulțime de metode și sisteme de control. Așadar cele mai importante și cele mai utilizate metode și sisteme de control sunt: observarea directă, rapoartele scrise, auditurile, bugetele, analiza pragului de rentabilitate, graficul Grantt și metodele de analiză în rețea.

Observarea directă reprezintă cea mai simplă merodă de control, prin care managerii își construiesc o imagine despre actvitatea desfășurată în companie. Această metodă este folosită mai mult de managerii inferiori, precum șefii de echipă, pe când managerii de la niveluri superioare mai înalte practică mai rar această metodă, în mod dicontinuu. Acest control discontinuu din partea managerilor poate fi, pe de-o parte, ineficient deoarece anagajații pot manifesta un comportament diferit față de cel obișnuit, tocmai din cauza prezenței observatorului, însă pe de altă parte poate fi eficent dacă angajații percep acest control într-un mod pozitiv.

Rapoartele scrise sunt utilizate frecvent în organizațiile contemporane și pot fi de două feluri: informaționale (când se prezintă faptele desfășurate) și analitice (când faptele observate sunt însoțite de explicații). Exemple de rapoarte informaționale sunt rapoartele de producție, rapoartele de vânzări, iar un exemplu de rapoart analitic poate fi bilanțul contabil înoțit de anexele sale.

Auditurile reprezintă examinarea și verificarea conformității unei activități sau a unei situații generale a unei organizații cu anumite norme legale sau manageriale. Cele mai frecvente tipuri de audit utilizate în organizații sunt cele financiare și manageriale. Auditurile financiare au scopul de a verifica corectitudinea aplicării regulilor contabile și de a investiga tranzacțiile financiare realizate într-un interval de timp. Acest tip de audit poate fi realizat atât de personal din interiorul organizației cât și de persoanl exterior.

Auditurile manageriale reprezintă verificarea operațiunilor dintr-o organizație, desfășurate într-o anumită perioadă cu scopul de a detecta cauzele performanțelor eficiente sau ineficiente. Acesta presupune evaluarea prinipalelor tendințe manifestate de factorii mediului extern, analiza strategiilor și obiectivelor firmei în raport cu aceste tendințe și evaluarea eficienței operațiunilor din interiorul ei. În urma acestui proces, sunt transmise recomandări decidenților de la nivelul cel mai înalt al organizației. De asemenea, ca și cele financiare, auditurile manageriale pot fi realizate de personal specializat intern sau extern.

Bugetele sunt instrumente de control managerial și exprimă în termeni financiari sau numerici rezultatele și cerințele unei activități. Pregătirea unui buget este o funcțiune a planificării, însă urmărirea, respectiv administrarea lui este o funcție de control. Cele mai frecvente tipuri de bugete sunt: bugetele de venitui și cheltuieli, bugetele investițiilor și bugetele materialelor. În general, bugetele au mari avantaje, însă pot cauza și neplăceri în desfășurarea activității organizației, neplăceri cauzate de rigiditatea acestora. Tocmai din această cauza au fost create bugetele flexibilie care variază în funcție de volumul operațiunilor dintr-o perioadă. Acest tip de bugete permit cheltuielilor materiale, salariakle, de publicitate să varieze în funcție de volumul operațiunilor, spre exemplu în funcție de vânzări.

Analiza pragului de rentabilitate (analiza cost-volum-profit) reprezintă descrierea grafică a raporturilor dintre volumul operațiunilor, costuri și profit. (fig. 4). În procesul de control analiza graficului de rentabilitate are ca scop verficarea conformității veniturilor și costurilor realizate cu cele planificate inițial.

fig. 4-Graficul pragului de rentabilitate

Graficul Grantt este o metodă simplă deplanificae și control a activităților unui program în care acestea sunt reprezentate figurativ (acestea diferă pentru duratele planificate și pentru cele realizate) pe o axă a timpului (fig.5). Această metodă a fost inventată de Henry Grantt și este utilzat în programarea și urmăriea producției într-o companie.

Fig. 5 Graficul Grantt

Metodele de analiză în rețea.