FORȚ A DE VÂNZARE Î N DISTRIBUȚ IE 1.1.Caracteristici, sarcini și denumiri atribuite forței de vânzare Prin forț a de vâ nzare se înțelege “ ansam… [623049]

CAP ITOLUL I

FORȚ A DE VÂNZARE Î N DISTRIBUȚ IE

1.1.Caracteristici, sarcini și denumiri atribuite forței de vânzare

Prin forț a de vâ nzare se înțelege “ ansam blul persoanelor care reprezintă întreprinderea ș i care
au ca sarcină principală stabilirea de contracte cu potențialii clienți și vânzarea produselor”. În
această categorie sunt incluși vânzătorii, agenții de vânzări și reprezentanț ii comerciali.
Se face distincția între forț a de vânzare internă (salariați ai î ntreprinderii) și forța de vânzare
externă sau colaboratori ai întreprinderi. Forța de vânzare a întreprinderii poate fi sedentară sau
itinerară .
Având î n vedere caracteristicile acestui mijloc de comunicare, rolul acestei forțe de vânzare
(a vânzarii pe rsonale) poate fi nuanțat în funcț ie de natura produselor (prod use destinate
consumului de masă sau consumului pro ductiv), de obiectivele comunicării, de comportamentul
țintei vizate.

Caracteristicile vânză rii pe rsonale sunt:
 Permite cunoașterea directă a receptorului;
 Permite urmă rirea procesului de comunicare până la finalizarea vânză rii;
 Permite transmiterea unor mesaje personalizate care cuprind numeroase
argumente;
 Permite atragerea și menținerea atenț iei;
 Îndeplinesc o serie de atribuț ii pe care nici una dintre celelalte forme de
comunicare nu le pot î ndeplini;
 Oferă posibilitatea obț inerii unui ră spuns imediat.

Forța de vâ nzare are un rol deosebit î n anumit e stadii ale procesului de cumpărare:
dezvoltarea p referințelor și stimularea deciziei de cumpă rare.

Sarcinile atribuite forței de vâ nzare sunt:
 Vânzarea propriu -zisă;
 Prospectarea cliențiilor potenț iali, studiul nevoilor acestora;
 Negocierea ofert ei de vânzare și î ncheierea contractelor;
 Transmiterea info rmațiilor către clienț i privind caracteristicile produselor, modul
de utilizare;
 Transmiterea informațiilor spre firmă privind evoluția nevoilor clienț iilor, a
sugestiilor acestora,concurenț iilor;
 Oferirea de servicii post -vânzare ;
 Acordarea de consultanț ă tehnică și comercială utilizatorilor ș i intermediarilor;
 Realizarea de acțiuni de merchandaising și publicitate la locul vânză rii.
Coordonarea activității forței de vânzare este realizată de managerul de vânză ri.Pentru acest
lucru el trebuie să exercite urmă toarele atribu ții specifice:
 Să planifice obiectivele de vânzări ș i strategiile de atingere a obiectivelor;
 Să creeze o structură orga nizatorică prin care să -și poată îndeplini obiectivele
propuse;
 Să recruteze ș i să selecționeze un personal capabil să facă faț a sarcinilor stabi lite
în cadrul structurii organizaț iei;
 Să instruiască personalul pentru a dobândi cunoștiințele și apit udinile necesare în
îndeplinirea sarcinilor;
 Să motiveze angajatii î n atingerea sarcinilor;
 Să evalueze ș i controleze acti vitatea echipei pentru a asig ura î ndeplinirea
obiectivelor.
Denumi rile atribite personalului de vânză ri sunt:
-voiajor -reprezentant -plasator;
-ingin er comercial;
-reprezentant de vânzări;
-inginer de vânză ri;
-comis voiajor;
-inspector comercial;
-agent comercial;

-agent de vânză ri;
-responsabil cu clientela;
-delegat comercial,
-prospector;
-supervisor;
-negociator.
Aceste denumiri derivă din funcțiile/atribuțiile pe care le î ndeplinesc persoanele care
formează forța de vânzare.Astfel, cele mai î ntâlnite denumiri sunt:
 Vânză tori,care au ca princ ipală sarcină preluarea și î nregistrare a unor comenzi din
partea cliențiilor (ce au fost informați anterior despre oferta întreprinderii) și vânzarea produselor
înreprinderii;
 Reprezentanți comerciali, agenț i de vânzări ș i agenți comerciali al că ror rol est e
de a convinge clienții actuali sau potențiali să cumpere produsele î ntreprinderii;
 Tehnicieni comerciali (ingineri comerciali ) care au o competentă specifică pentru
anumite bu nuri (echipame nte, instalatii) și care asigură și servicii post -vânzare (consult anță
tehnică, reparaț ii);
 Inspector de vânză ri (supervizor) care au rolul de a su perviza activitatea
reprezentanț ilor comerciali;
 Negociatori, care au cunoștiinț e superioare din mai multe domenii
(tehnic, financ iar,psihologic ).

1.2.Abordarea vânzarii prin prisma conceptului de marketing relational

Conceptul de vânzare pleacă de la premisa că în cazu l în care sunt lă sați să decidă singuri,
consu matorii nu vor cumpăra niciodată de la o organizație o cantitate s uficientă de produse.De
aceea, ea trebuie să ducă o p olitică agresivă de vânzare ș i de promovare a produselor.
Acest concept se bazează pe ideea conform careia , consumatorii manifestă inerție sau
rezistență la cumparare și, ca urmare, ei trebuie să fie con vinși să cumpere.Pentru a -și stimula

vânzările, firma aruncă în luptă un întreg arsenal de tehnici de vânzare ș i de mijloace de
promovare.
Conceptul de marketing susține că soluția atingerii de către o organizație a obiectivelor
proprii constă în determina rea nevoilor și dorinț elor consumatorilor vizați și î n furnizarea
satisfacți ei așteptate într -un mod mai ef icient și mai operativ decât concurenț a.
În literatur ile de specialitate s -a făcut delimitarea între conceptul de vânzare de cel de
marketing:”Vânzar ea se concentrează pe nevoile vâ nzatorulu i, marketingul pe cele ale
cumpără torului” (Kotler,1997) .

Conceptul de vânzare are la bază o perspectivă dinspre interior către exterior.Astfel, punctul
de plecare este î ntreprinderea cu produsele sale și apelează la activitatea de vânzare ș i de
promovare pentru creșterea vânzărilor ș i a pro fitului.La polul opus, conceptu l de marketing
propune un mod de abordare dinspre exterior că tre interior.

Conceptul de marketing se bazează pe patru elemente importante: piaț a țintă, nevoile
consuma torului, marketingu l coordonat ș i rentabilitatea.
1. Piața ț intă: Nici o firmă nu poate să acționeze pe toate piețele și să satisfacă toate
cerințele.Adeseori, ea nu poate să facă fața nici măcar unei singure piețe, dacă aceasta este foa rte
mare.Acest lucru presupune ca o organ izație să apeleze la o strategie de marketing diferenț iat
care presupune trei lucruri : identificarea segmentelor de piaț ă, alegerea unuia sau mai multor
segmente ș i conceperea unui program de marketing d istinct pent ru fiecare segment î n parte.

2. Nevoile consumatorului :Este posibil ca o firmă să -și delimiteze piața -țintă, dar să nu
cunoască nevoile consumatorilor.Deși marketingul vizează “satisfacerea nevoilor în condiții de
rentabilitate”, în realitate cunoașterea nev oilor și dorinț elor consumatorului nu este un lucru
ușor.Consumatorii utilizează un limbaj specific care trebuie decodif icat, iar ră spunsul oferit
cumpărătorului nu rezidă întotdeauna î n satisfacerea nevoilor sale exprimate.

3. Marketingul coordonat :Acest c oncept presupune două aspecte:în primul râ nd este
necesară corelarea diverselor funcții ale activității de marketing (vâ nzarea, publicitatea, politica
de produs, studiul pieței,etc ).În al doilea rând, este necesară o bună coordonare î ntre

compartimentul d e marketing ș i celelalte compartimente ale firmei.Marketingul intern constă în
angajarea, pregatirea ș i motivarea unui personal competent, care să fie dispus să ofere servicii de
calitate clienț iilor.

4. Rentabilitatea :Conceptul de marketing își propune să s prijine organizațiile î n atingerea
obiectivelor lor .Prin urmar e,cei care identifică oportunită țile de piață trebuie să se identifice î n
procesul de estimare a profitabilităț ii acestora.Firmele care își concentrează activitatea asupra
clientului sunt astf el organizate încât să facă față într-un mod e ficient la schimbările care apar î n
nevoile clientelei.

Conceptul de vânzare este utilizat în sensul cel mai agresiv în cazul bunurilor fără căutare,
adică al acelor bunur i pe care consumatorii nu se gândesc î n mod normal să le achiziționeze,
apelâ ndu-se la diferite tehnici de vâ nzare, cu scopul de a identifica potențialii clienți și a -i
determina să cumpere, prezentâ ndu-le avantajul produsului.
De a semenea numeroase firme apelează la acest concept atunci când se confruntă cu o
supracapacitate de produc ție.Obiectivul lor este să vândă ceea ce produc, nu să producă ceea ce
se vinde. Rolul marketingului este de a face vâ nzarea de prisos.
Pentru a fi eficientă, vânzarea trebuie precedată de o serie de activită ți specifice de
marketing, cum ar fi: identificarea nevoi lor consumatorilor, studiul pieț ei, cre area produsului,
stabilirea prețului și distribuț ia.
Între marketing și vânzări trebuie să existe o relație de sprijin mutual dar și o relație de
subordonare,în sens ul că este recomandabil ca vânzările să se desfașoare ținâ nd cont de filozofia,
de teoria ș i practica marketingului.
Conform accepțiunii clasice a vânzării person ale, agenți de vânzări trebuie să se ocupe doar
de vâ nzare, compartim entului de marketing reve nindu -i sarcina să se ocupe de imagine, strategie
și rentabilitat e.În acceptiunea modernă agenți de vânzări trebuie să știe cum să asigure
satisfacerea clienț iilor pentru maximizarea profitului organizației.Astfel, ei trebuie să stie să :
 Să adune inform ații despre piaț ă;
 Să masoare potenț ialul pieței;
 Să anali zeze datele din rapoartele de vânză ri;

 Să elaboreze planurile de vânzări și să contribuie la elaborarea strategiei de
marketing;

Realizarea procesului de vânzare ținâ nd cont de filozofia de marketing a dus la a pariția
conceptului de marketing relaț ional.
Marketingul relațional cuprinde un lanț de activități care vizează stabilirea, menținerea și
întărirea relațiilor cu clienții, astfel încât fiecare parte implicată în rel ație să -și atingă obiecti vele.

La b aza mar ketingului relațional stă conceptul de relaț ie. Consumatorul de vine profitabil
pentru organizație doar atunci când se stabilește o relaț ie pe te rmen lung.Dezvoltarea unei relații
de durată depinde de:
 Natura co nsuma torului (comportamentul de cump ărare);
 Ofertanții (intensitatea concurențială );
 Natu ra produsului (gradul de diferenț iere).

Formele de evaluare în relațiile cu clienții au cunoscut urmatoarea evoluț ie:
 Tranzacția pură ;
 Tranzacț ii repetate;
 Relaț ii pe termen lung;
 Parteneriate reale;
 Alianț e strategice;
 Rețeaua.

Marketingul relațional urmărește fidelizarea clienților, obț inerea loiali tății acestora care se
poate obț ine prin o ferirea unei valori superioare în raport cu concurenț ii.

1.3.V aloarea oferi tă clienților

Valoarea oferită clientului reprezintă diferența dintre valoarea totală oferită clientului și
prețul plă tit de client pentru acest lucru.
Valoarea totală reprezintă totalitatea ben eficiilor pe care clientul le așteaptă din p artea unui
produs sau serviciu în urma actului de cumpă rare.Aceste beneficii se pot obț ine cu ajutorul a
patru elemente: produsul, serviciile, imaginea ș i personalul.
1. Valoarea produsului oferit unui client depinde de: caracte risticile produsului,
performanț ele,conformitate a produsului cu standardele, fiabilitatea și mentenabilitatea
produsului.
2. Valoarea serviciilor se referă la serviciile de livrare, instalare, la existenț a
instrucț iunilor de folosire a produsului, condiții de plată, termene de plată .
3. Valoarea personalului se referă la faptul că un personal bine pre gatit se caracterizează
prin: competență , amabilitate, credibilit ate, promptitudine, spirit de răspundere ș i
comunicativitate.
4. Valoarea imaginii -clienții pot percepe un produs ca având o valoare mai mare dacă
firma care î l produce se bucura de o imagine favo rabilă în rândul clienț ilor.

Costul la client cu obținerea produsului poate fi împărțit într -un cost financiar ș i unul
nefinanciar.
Costul financiar se referă la costul pe care îl suportă un client pentru a obține produsul, și
cuprinde: preț ul pl ătit pentru produs, prețul plătit pentru servicii: întreținere, reparații și
îmbunătăț iri.

Creșterea valorii oferite clientului poate avea loc prin:
 Creșterea valorii totale oferite clientului prin produs, servicii , imagine ș i personal;
 Reducerea costurilor financiare;
 Reducerea costurilor nefinanciare: timp, energie, moral.

Principalul ob iectiv al unei firme nu este atât să atragă clienții, cât mai ales să și -i păstreze.

Clienții vor cumpăra de la firma care, după aprecierea lor,le oferă cea mai mare val oare,
aceasta f iind reprezentată de diferența di ntre valoarea totala oferită clientului, adică totalitatea
beneficiilor pe care clientul le așteaptă de la un produs sau serviciu, ș i costul total la client.

1.4.O rganizarea forței de vânzare

În organizarea for ței de vânzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre care cele mai uzuale
numărându -se criteriul geografic, cel al produselor și cel al cli enților.
După cum se poate observa din tabelul 1.1. fiecar e criteriu are anumite avantaje și
dezavantaje după cum urmează.

Tabelul 1.1.Criterii de organizare
a forței de vânzare

Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic Un agent vizitează î n
cadrul sectorului sau
toti clientii actuali și
potenț iali pentru toate
produsele Fiecare vânză tor este
responsabil de sectorul
său
Cheltuielile de
transport sunt li mitate Dificultatea de a
delimita sectoarele cu
potenț ial echivalent
Produse Un agent vizitează î n
cadrul secto rului său
toți clienții actuali și Cunoștiinț e tehnice
ample p entru vânzâtorii
specializați O forță de vânzare
pentru fiecare gamă .
Mai mulți agenti

potențiali pentru o
singură gamă de
produse pentru acelaș i client.
Mai mulți agenți
pentru acelaș i sector.
Clienți
Un agent vizitează în
cadrul sectorului său un
singur tip de clienț i
pentru toate produsele Cunoaș terea ex celentă
a clien telei ca urmare a
specializă rii pe
clientela respectiv ă Forța de vâ nzare
pentru fiecare tip de
client
Mai mulți agenti pe
acelaș i sector
Funcții Fiecare vânzător
îndeplinește o sarcină
(negociere, preluare,
comenzi, etc) Personal specia lizat în
activi tatea respectiv ă Cheltuieli mari
generate de deplasările
lungi ș i repetate,
Clienții preferă să stea
de vorbă cu o singură
persoană

Criteriul geograf ic este cel mai utilizat criteriu de organizare,ceea ce înseamnă că fiecărui
agent îi este încredințată o zona geografică unde își desfășoară activitatea.Astfel atribuțiile
fiecă rui agent sunt clar delimitate, nu există riscul unor sup rapuneri.Singurul inconvenient îl
reprezintă evaluarea corectă a volumului de muncă și a performanțelor agenț ilor raportate la
potenț ialul teritoriului atribuit.

1.5.S tabilirea mărimii forței de vânzare

Pentru stabilirea mărimii forței de vâ nzare se pot utiliza mai multe metode, pentru situația
unei forțe de vânzare deja existente și pentru situaț ia unei for țe de vânzare nou înființ ate.
Pentru o forță de vânzare deja existentă , la stabilirea ne cesarului de personal trebuie să se tină
cont de plecările înregistrate (turnover -ul) ș i de nev oile de dezvoltare ale organizaț iei. Rata
turnover -ului reprezintă procentul persoanelor care părăsesc întreprinderea pentru a lucra în altă
parte.

În cazul unei forț e de vânzare nou înființ ate cele mai cunos cute metode sunt metodele
estimării productivității agenților de vânzări ș i met oda analizei sarcinilor de muncă .
Metode le est imării productivității agenților de vânzări presupune determinarea numărului de
agenț i prin raportar ea totalului sarcinilor de muncă pe piața respectivă la sarcinile de muncă pe
care le poate î ndeplini un agent. Eficiența aplicării metodei este scă zută deo arece există un grad
mare de sub iectivitate la stabilirea potențialului pieț ei și a posibilităților agenților de vânză ri.
Metoda sarcinilor de muncă are două variante. Prima variantă presupune împărțirea clienților
potențiali î n mai multe categori i și come nsurarea eforturilor ne cesare pentru satisfacerea fiecă rei
categorii. Astfel se parcurg urmă toarele etape:
1. segmentarea clienților potențiali în funcț ie de diferite criterii;
2. determinarea di mensiunii segmentului respective (număr de clienț i);
3. determi narea n umărului a nual de vizite pentru fiecare client din fiecare segment
4. stabilirea numărului a nual de vizite posibile pe vânză tor.

N=∑ Fi*Pi/Ti
Unde:
N-dimensiunea forței de vâ nzare,
i-segmentul de clienț i,
n-numă rul de segmente,
Fi-numărul a nual de vizite pe client,
Pi-numarul de clienți potenț iali din segment,
Ti-numarul de vizite posibile pe vânză tor.

Cea de a doua variantă a me todei merge mai în profunzime, luând în calcul și alte activităti
ale agentului, pe lângă efectuarea vizitei. Și acea stă metodă presupune parcurgerea mai multor
etape:
 stabilirea timpului total de care dispune fiec are agent =nr.ore/zi*
nr.zile/săpt.*nr.să pt/an;
 repartizarea numă rului de ore pe sarcini: activități de vânzare (vizite la
clienți),deplasări, alte activităț i (nelegate de vâ nzare)
 segmentarea clienților după volumul de muncă necesar (mari, mijlocii, mici)

 stabilirea frecvenț ei vizitelor pentru un cl ient din fiecare categorie ș i a duratei
vizitelor;
 determinarea timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor cli enților;
 determinare a numărului de agenți, raportând timpul de muncă necesar satisfacerii
clienților la numă rul de ore pe agent pentru sarcini de vâ nzare.

1.6.S tabilirea zonei teritoriale repartizate agenților de vânzari

După stabilirea mă rimii forței d e vânzare ș i a modului de organiza re a acesteia se pune
problema împărțirii teritoriului acoperit de vânzările întreprinderii pe agenți de vânză ri. La
stabilirea teritoriului trbuie să se țină cont de urmă torii factori:
 natura sarcinilor care trebuie îndep linite de agenț i (cu cât sunt mai multe cu atât
teritoriul trebuie să fie mai mic);
 natura produsului (cu cât cumpă rarea este mai frecve ntă cu atât teritoriul trebuie
să fie mai mic);
 canale de distribuț ie utilizate (scurt,lung).Î n cazul canalului scurt di mensiunea
teritoriului va fi mai mare;
 nivelul de penetrare al pieței -dacă firma este nouă pe piață dimensiunea
teritoriului va fi mai mare;
 intensitatea acoperirii pieței -dacă distribuția este intensivă dimensi unea
teritoriului va fi mai mică ;
 intensitate a concurenței -dacă este mare accentu l va fi pus pe satisfacerea clienților
și deci dimensi unea teritoriului va fi mai mică ;
 capacitatea vânzătorului -în anumite cazuri (vârsta înaintată , probleme familiare,
stare de sănătate precară) teritoriul repartizat a genților va fi mai mic;
 vânzări potențiale -dacă se estimează un potențial ridicat al vânză rilor teritoriului
acoperit de fiecare agent va fi mai restrâns ca suprafață .

În stabilirea teritor iilor comerciale se parcurg urmă toarele cinci faze (Donaldson,1995 ):

1. Alegerea unită tii de baz ă
Pentru a defini cât mai bine teritoriile, se al ege un punct de plecare care se bazează pe diferite
împărț iri preexistente cum ar fi regiunile economice. Densitatea diferită a populației, diferențele
de venituri ș i de specific indus trial fac ca aceste diviziuni să nu fie echivalen te din punct de
vedere al potenț ialului lor comercial.

2. Evaluarea conturilo r și a potenț ialului comercial
Sistemele de piață privitoare la pieț e pot oferi toate datele de care este nev oie pentru luarea
unei decizii î n acest sens. Dacă se pot obține informații despre piață și clienți, alcă tuirea
teritoriilor va fi relativ uă oară. Aceasta presu pune clasificarea tuturor clienților potențiali î n
diferit e categorii, cum ar fi pistele înca neverificate, clienț ii existenti, foști sau viitori.

3. Analiza normei de lucru a agenților de vânză ri
Norma de lucru este o estimare a timpului și a eforturilor necesare pentru acoperirea
teritoriului geografic repartizat. Trebuie să ținem seama de câteva dificultăți care pot să apară :
 Tipul de vânzare -agenții se pot ocupa de dezvoltarea ș i consolidare a unui cont,
ceea ce ne necesită î n medie mai mult timp decâ t deservirea conturilor existente. Ei sunt puși în
situaț ia de a contacta mai multe persoane în cadrul aceluiaș i cont;
 Tipul de produs -bunurile de consum cu circulație rapidă necesită mai puține
explicații sau demonstrații decâ t produsele tehnologice. Există unele prod use industriale sau alte
bunuri speciale ale căror beneficii necesită o prezentare mai amănunțită , cee a ce face ca vizitele
să dureze mai mult.

Tabelul 1.2.Norma de vizite în funcție de categoriile de produse

Categoria de produse Norma de vizite

Bunuri de uz recent 10
Bunuri de lungă și medie folosință 6
Bunuri industriale de uz recent 6
Echipamente și bunuri de investiț ii 4
Servicii 6
Altele 6

 Noutatea produselor sau a piețelor, în cazul unor piețe ce se dezvoltă , este de
așteptat, să fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizită și să realizeze mai puține vânzări în
fiecare cont decâ t la produsele deja existente;
 Cota de piață , poziția și av antajul competitiv al firmei î n teritoriul res pectiv,
majoritatea firmelor deț in o cotă de piață mai mare la locul de reședință, de aceea sarcina
agenților de vânzări este substanțial mai dificilă atunci când aceștia trebuie să lucreze în regiuni
mai depăr tate decâ t sediul firmei.

4. Delimitare a unitatilor teritoriale de bază
Obiectivul acest ei faze este determinarea potenț ialului com ercial al agentului repartizat într -o
zonă dată .Procedura este urmă toarea:
 Stabilirea numărului, a anvergurii și a localizării clienților, ținând seama și de
conturile curente,trecute și potenț iale;
 Determinarea numă rului de contracte necesare pentru fiecar e cont, timpul luat de
fiecare și frecvența vânză rilor;
 Calcularea numă rului de conturi ce pot fi deservite de fiecare agent de vânză ri.
O delimitare teritoriala optimă se cara cterizează prin:
 Teritoriile sunt uș or de administrat;
 Potențialul de vânzări este relativ uș or de estimat;
 Timpul necesar deplasărilor ș i cheltuielilor aferente sunt reduse la minim;
 Se realizează o distribuție omogenă a oportunităț ilor de a vinde produs e în rândul
clienț ilor existenți ș i potenț iali;
 Normele de lucru sunt egalizate.

5. Repartizarea ageților de vânză ri pe teritoriu
După ce s-au stabilit teritoriile acestea trebuie al ocate individual agenților de vânză ri, aceștia
pot să fie însă ca și nivel de cunoștiințe, aptitudini,î ndemanare, c eea ce face ca unii dintre ei să
fie mai eficienț i ca altii. Practica arată că este importantă găsirea unor agenți de vân zări care să
se potrivească cu clienții, dar în afară de aceasta există mai mulț i factori care le permit acestora
să fie eficienț i.

1.7.S tabilirea obiectivelor forței de vânzare

Stabilirea obiectvelor forței de vâ nzare (atât la nivelul echipei cât ș i la nivel individual) este
un proces complex care implică toate nivelurile ier arhice ale organizaț iei. Pornind de la
orientările generale ale organizaț iei, diferitele niveluri ierarh ice desompun aceste obiective până
la nivelul agenților de vânză ri.

Tabelul 1.3.Stabilirea obiectivelor

Nivelul ierarhic Obiective Orizontul de timp
Top management Generale Termen lung
Manager de marketing De marketing Termen lung ș i mediu
Manager de vânză ri Pt. echipa de vânză ri Termen mediu
Agent de vânză ri Individuale(cote de
vânză ri) Termen scurt

La stabilirea obiectivelor de vânzări î ntreprinderea se ba zează pe cercetar ea de marketing
(anchete pe bază de chestionar ș i surse de date secundar e) și pe previziunea vânză rilor. De
asemenea, trebuie să se mai țină cont și de informațiile furnizate de vânzători despre clienți și
concurenț i.

Se impune o atenț ie deosebită deoarece uni agenț i au tendinta de a supraaprecia vânzările (î n
cazul unor produ se cunoscute) și să subestimeze vânză rile (în cazul unor produse noi).
Obiectivele de vânză ri sunt negociate de managerul de vânză ri cu managerul de marketing pe
baza informaților culese de acesta ș i a previziunilor de marketing e fectuate. După aceea se
repartizează cotele de vânzări pentru fiecare agent și se urmăreș te acceptarea acestora pentru
atingerea lor.
Cotele de vânzări reprezintă volumul desfacerilor sau alt element de performanță ce trebuie
realizat într -o perioadă de timp de un agent de vânzări în sectorul său de vânză ri.
Un bun obiectiv de vânzări trebuie să îndeplinească patru condiț ii:
1. Să fie precis: să aibă la bază un criteriu de timp bine determinat;
2. Să fie accesibil: un ob iectiv dificil de atins provoacă demobilizarea agenților în lo c
sa-i stimuleze;
3. Să fie echitabil și adaptat vânzătorului: trebuie să se țină seama de diversitatea
situaț iilor profesionale
4. Să fie stimulativ: rămânâ nd accesibil obiectivul trebuie să reprezinte o provocare
pentru vânzător, să -l pună în situația de a se autodepăș i.

Principalele obiective ale forței de vânzare se referă la vânzari și la clienț i.
Exprimarea cotei ca și cifră de afac eri presupune fixarea pen tru fiecare vânză tor a unei cifre
de afaceri sau un indicator de creș tere a c ifrei de afaceri.

Tabelul 1.4. Avantaje și dezavantaje
în exprimarea cotei ca cifră de afaceri

Avantaje Dezavantaje
 Simplu de stabilit și ușor de î nteles
 Lasă vânzătorului o autonomie î n munca sa
 Permit e vânzătorului să -și stabilească
remunerarea  Nu ia în considerare marjele, fluctuațiile de
preț
 Vânză torul poat e vinde numai produse care
se vând uș or

Exprimarea cotei ca și volum al vânză rilor pre supune fixarea pentru fiecare vânzător a unui
volum de vâ nzări realizat (numar de bucați , de kg,metri,etc)

Tabelul 1.5. Avantaje și dezavantaje
în exprimarea cotei ca volum al vânzării

Avantaje Dezavantaje
 Ușor de înțele s
 Permite o bună orientare a muncii asupra
vânzătorului
 Permite o selecție a produelor la care se
dorește o sporire a vânzărilor  Există riscul dea realize un volum mai
mare de vânzări în detrimentul marjei
 Dificil de stabilit dacă gama de produse este
largă
 Pierderea relativă a autonomiei în ceea ce
privește realizarea obiectivelor

Expr imarea cotei ca procent de marjă comercială , la nivel de produs sau global.

Tabelul 1.6. Avantaje și dez avantaje
în exprimarea cotei va procent de marjă

Avantaje Dezavantaje
 Permite o bună măsurare a contribuț iei
vânzătorului la rezultatele î ntreprinderii
 Incită la vânzarea fără acordrea
discounturil or
 Sensibilizează vânzarea la evluț ia costurilor  Calculul este complet și necesiă utilizarea
unui sistem de analiză a costurilor
 Poate fi greu de înț eles
 Risc de div ulgare a unor informaț ii

Pe lângă aceș ti indicatori mai sunt o ser ie de obiective specif ice a forței de vâ nzare:
 Numărul de puncte de vâ nzare organizate;
 Numărul de clienți potențiali (prospecți) contactați (telefonic, î n scris);
 Numărul de prospecț i vizitaț i;
 Numărul de clienț i noi;
 Numărul de clienți pierduț i.

La stabilirea cotelor de v ânzări trebuie să se țină cont de o serie de factori, dintre care
amintim:
 Teritoriul de vânză ri atribuit;
 Gama de produse vândută ;
 Susținerea organizațională ;
 Strategia concurențiala a î ntreprinderii;
 Obiectivele î ntreprinderii;
 Creșterea prevăzută de î ntreprindere;
 Caracteristicile vânză torilor;
 Previziunea vânză rilor pentru fiecare agent.

Procesul de stabilire a cotelor presupune:
1. stabilirea tipurilor de cote;
2. stabilirea importanței relative a fiecă rui tip;
3. stabilirea nivelului fiecărui tip de cotă .

1.8.Stabilirea itinerariului

Itinerariul de deplasare este un traseu pentr u realizarea tuturor vizitelor înscrise în planul de
turneu, respectâ nd termenele pr evăzute. În mod obișnuit, agentul își organizează un turneu cu

scopul de a -și echilib ra munca s a pe parcursul unei săptămâni,urmând să împartă sectorul de
lucru în subsectoare, care reprezintă o zi de vizită ș i să-și construiască un itinerariu.
Principalel e avantaje ale construcț iei unui itinerariu de deplasare sunt:
 reducerea timpului cu deplasări le în scopul prelu ngirii timpului consacrat discuției
față în față cu clientul;
 diminuarea costului vizitelor.
Factorii de care trbuie să se țină seama î n stabi lirea rutei ce va fi parcursă sunt:
 caracteristicile geografice ale sectorului;
 localizarea clie nților actuali și potenț iali;
 durata medie a vizitelor;
 durata deplasă rilor;
 constrângerile legate de clienț i.

Exista patru tipuri de circuite (trasee) utiliza te frecvent de agenți de vânză ri:
1. Deplasarea în treflă – presupune vizitarea zilnică a clienților aflați pe un a din petalele
treflei. Agentul începe în fiecare dimineață vizitele din centrul tr eflei ș i seara se întoarce î n acest
punct. O variantă a acestui ti p de circuit este deplasarea în floare de margareta care se utilizează
în situația î n care ter itoriul care trebu ie acoperit de agent este mare și presupune planificarea
deplasărilor pe o perioadă mai mare de timp, de regulă 2 săptămâ ni.
2. Deplasarea pe zone de concentrare a clienților -presupune deplasarea î n zona direct de
concentrare a clienților și vizitarea pe rând a acestora, asigurând o acoperire maximă a zon ei.
Durata de deplasare poate să fie de câteva zile iar î ntoarcerea se face direct la punctu l de plecare.
3. Deplasarea în spirală – se utilizează când teritoriul de vânzări cuprinde mai multe
localităț i. Agentul vizitează clienții în timpul săptămânii, clienții îndepărtându -se de punctul de
plecare astfel: în prima zi el își vizitează clienț ii pe spiral a care cuprinde localităț ile 1,2,3. A
doua zi vizitează clienț ii pe spirala ce cuprinde localit ățile 4,5,6.
4. Deplasarea î n zig -zag- agentul vizitează succesiv clienții aflați pe de o parte și pe alta a
axei de deplasare, începand cu cel mai apropiat ș i termi nând cu cel mai î ndepartat. Această
formă elimină pierderile de timp existente între două dep lasări. Traseele sunt adesea lungi ș i
cheltuielile de deplasare ajung să fie ridicate.