Formule Manageriale DE Integrare A Teoriilor Motivationale In Conditiile Mediului Organizational
FORMULE MANAGERIALE DE INTEGRARE A TEORIILOR
MOTIVAȚIONALE ÎN CONDIȚIILE MEDIULUI ORGANIZAȚIONAL
CUPRINS
INTRODUCERE
I. MOTIVAȚIA ȘI REPREZENTAREA GENERALĂ A SERVICIULUI DE ASISTENȚA SOCIALĂ
I.1.Principalele teorii motivaționale
I.2. Implicațiile practice și manageriale ale teoriilor de conținut
II. FORMELE, FAZELE MOTIVAȚIEI ȘI MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
II.I.Teorii moderne ce privesc procesul de motivare
II.2.Motivația pozitivă și negativă, intrinsecă și extrinsecă, cognitivă și afectiv
III. CERCETARE EXPERIMENTALA: FORMULE MANAGERIALE DE INTEGRARE
A TEORIILOR MOTIVAȚIONALE
III.1. Aspecte metodologice ale cercetării
III.2 Elemente motivante declanșarea, însușirea, împlinirea
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Actualitatea cercetării. Lucrarea își propune să abordeze tema motivației serviciului de asistența socială, din perspectiva viitorului acestei profesii, reprezentat prin prisma aspirațiilor la statutul de asistent social profesionist. Se prezintă ca actuală, reieșind din necesitatea unor studii aprofundate în domeniul psihologiei sociale, precum și în conformitate cu tendința contemporană de implicare mai largă a asistenței psihologice în cadrul sistemului de asistenta socială.
Etimologic noțiunea „motivație” provine de la cuvîntul latin movere, însemnînd mișcare. În prezent termenul nu este folosit cu sensul său direct, ci a fost preluat pentru a acoperi aspectele variate ale procesului de activare a comportamentului uman.
Motivația este una din problemele fundamentale ale psihologiei. Problematica motivației pleacă de la constatarea empirică a faptului că orice comportament uman este direcționat din interior, indiferenț dacă este vorba de acțiune sau gîndire, altfel spus, că la baza conduitei umane se află, întotdeauna, un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea comportamentului uman.
De regulă, cînd analizăm activitatea unei persoane, ajungem în cele din urmă la două întrebari:
de ce a ales subiectul în cauză această variantă și nu alta?
de ce persistă subiectul menționat în varianta aleasă?
Răspunsurile la aceste două întrebări reprezintă în cele din urmă aspectele fundamentale ale analizei motivației, și anume:
Direcția acțiunii;
Persistența acțiunii.
Analiza motivației începe, de regulă, cu descrierea forței existente în individ, care îl determină să acționeze sau să persiste în acțiune. Este cu atît mai interesant cînd se constată că doi indivizi aflați în situații identice pot avea conduite diametral opuse sau chiar același individ, în situații identice, dar în momente diferite, poate reacționa într-un mod diferit.
– Serviciul de asistența socială – este o formă specială de serviciu, contra soldă bănească lunară, ce face parte din “Sistemul de protecție socială a statului”, care la rîndul său reprezintă un ansamblu de forțe, mijloace și acțiuni care asigură prevenirea, descurajarea, contracararea și lichidarea riscurilor a persoanelor defavorizate.
Specificul serviciului de asistența socială rezultă din relațiile de interdependență dintre elementele componente ale acestuia. Constituirea colectivitaților social-sociale relațiv stabile, este condiționată de cristalizarea unei anumite structuri. Pentru a supraviețui și, mai ales pentru a acționa ca entitate, forță, orice grup uman necesită să dezvolte în sine un minimum de structurare socială. Procesul cristalizării unei structuri specifice constituie deci, o legitate pentru orice colectivitate și, prin urmăre, pentru sociumul asistentiei sociale în întregul său.
Luînd în considerație faptul că categoria asistenților sociali reprezintă în acest moment o componentă substanțială a sistemului de asistența socială a Republicii Moldova, atît sub raport numeric, cît și din punctul de vedere al importanței activității pe care o desfășoară, din perspectiva aderării în viitor la standarde europene de servicii sociale calitative.
Problema cercetării. Prezenta cercetare își propune să investigheze cîteva aspecte ale motivației profesionale ale aspirantului la profesia de asistent social, care deja are mai bine de 20 ani în sistemul de asistența socială, întrucît această categorie de profesioniști ar trebui să fie motivata să presteze servicii calitate pentru beneficirii din sistemul național de asistența socială.
Scopul cercetării este de a studia gradul de motivație pentru profesia de asistent social, precum și măsura în care sunt motivați asistenții sociali angajați în sistem.
Obiectivele cercetării:
1. Evaluarea gradului de interes general pe care îl prezintă profesia de asistent social (profesionist, de carieră) în rîndul tinerilor
2. Evaluarea motivației pentru profesie (intensitatea acesteia și elementele motivante);
3. Stabilirea caracteristicilor sociale ale aspiranților (mediul de proveniență; condițiile de viață, nivelul de educație în familie), știut fiind impactul deosebit al mediului asupra formării individului;
Ipotezele de lucru:
1. Interesul general pentru profesia de asistența socială (profesionist, de carieră) este redus (limitat).
2. Motivația principală a tinerilor care optează pentru profesia de asistent social este determinată de posibilele avantaje materiale/sociale.
Eșantionul cercetării. Aspiranții la profesia de de asistența socială au fost selectați spre chestionare din rîndul tinerilor studenți din cadrul Universității Libere Internaționale din Moldova, anul III-IV, care și-au exprimat interesul pentru a urma această carieră. În urma investigațiilor primare, subiecților menționați li s-a administrat un chestionar de atitudine, cu scopul evaluării intensității interesului manifestat, elementele ce stau la baza motivației lor, precum și anumite aspecte sociale relevante (precum condițiile de viață, nivelul de studii și reușita generală la obiectele de bază, relațiile în familie etc).
În funcție de scorurile obținute la testul de inteligență, respectiv la scalele testului de personalitate, au fost calculați indicatori statistici de poziție, utili pentru aprecierea indivizilor în raport cu cerințele funcției la care se aspiră în conformitate cu profilul studiilor subiectului vizat.
Baza teoretico-metodologică. În cadrul studiului vizat au fost elucidate următoarele teorii ale motivației și tehnici de motivare:
Teoria X și teoria Y – Douglas McGregor
Piramida motivelor (dupa A. Maslow)
Ierarhia nevoilor (Abraham Maslow)
Stabilirea obiectivelor (goal setting)
Îmbogățirea postului și lărgirea postului
De asemeni s-a încercat a face o caracterizare generală a carierei sociale în planul său profesionist de evoluare.
Metodele de lucru: s-au utilizat atît metode teoretice precum: studiul surselor bibliografice; studiul surselor informative, cît și metode empirice precum mai multe chestionare, inclusiv și chestionarul EPQ, cît și două variante ale testului Raven.
Termeni – cheie: motivație, trebuințe, expectanță, carieră asistența socială.
I. MOTIVAȚIA ȘI REPREZENTAREA GENERALĂ A SERVICIULUI DE ASISTENȚA SOCIALĂ
I.1. Principalele teorii motivaționale
Motivația a fost definită ca fiind „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobîndite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”. Analiza acestei definiții evidențiază una din trăsăturile definitorii ale motivației, caracterul ei intern, ceea ce înseamnă că factorul extern în sine, care declanșează (stopează) un proces oarecare, nu poate fi considerat motiv al fenomenului declanșat, fără raportarea la o necesitate, o intenție sau aspirație a subiectului. Nici un stimul nu poate declanșa o reacție dacă în organism nu există trebuința de a-l evita sau căuta. Pentru ca un factor extern să aibă efect declanșator trebuie să aibă o anumită semnificație în raport cu factorul intern, adică să aibă o valență pozitivă sau negativă [8, p.34].
,,De ce fac oamenii ceea ce fac?”. Este unanim recunoscut faptul că orice comportament urmărește realizarea a ceva, o anume reușită, iar ceea ce declanșează comportamentul este motivul. Omul nu este doar un sistem «reactiv», ci și unul «activ», capabil nu numai să răspundă la incitațiile mediului ambiant, dar să și acționeze asupra lui, să aibă o activitate proprie, relațiv independentă de influențele externe, să emită anumite cerințe față de ambianță și să o asimileze în conformitate cu dinamica sa internă. Latura fundamentală a acestui activism o reprezintă motivația.
Mecanismele de culegere și prelucrare a informației sunt elaborate în timpul “activității” subiectului care are la bază o structură nervoasă determinată genetic. În cursul acestei activități se organizează percepția, se formează deprinderile, este stocat conținutul memoriei de lungă durată, se construiesc practicile de adaptare cel mai larg generalizabile. Pe de altă parte este evident că toate aceste mecanisme au o valoare adaptativă doar în masura în care el este activ.
Deci, este deosebit de important să se examineze factorii care declanșează activitatea subiectului, care o orientează spre anumite scopurie.
Unele condiții de privațiune, cum ar fi dorința de autorealizare drept asistentiei sociale. Această stare poate fi definită prin descrierea condițiilor care au generat-o. Se constată că subiecții aflați în această stare manifestă o activitate care poate fi mai întîi generală, pentru ca apoi ea să fie orientată spre cercetarea unor categorii specifice de “scopuri”. Mulți psihologi caracterizează această conduită ca fiind declanșată de o “pulsiune” (sau “tendință”, “impuls”). Observăm cum între “trebuință”, termen care servește la caracterizarea unei anumite stări a subiectului, și “pulsiune”, o noțiune care servește la “explicarea” conduitelor provocate de această stare, există o strînsă legatură. Este adevarat că pulsiunea poate fi declanșată și de un alt mecanism decît trebuința. Unui subiect căruia îi este foame, de exemplu, i se poate deschide pofta de mancare la vederea unui aliment. În acest caz se va spune că alimentul este un “incitator”. Incitatorul este un excitant exterior al pulsiunii, în timp ce trebuința este un excitant intern. Se observă cum același aliment poate reprezenta un obiect-scop, al cărui consumare va reduce pulsiunea unui subiect în stare de trebuință, cît și un incitator, ce trezește o pulsiune a unui subiect care nu se afla în această stare. Rezultă astfel că expresia “incitator” este utilizată și în cazul unui obiect perceput ca obiect-scop. Putem spune că ea corespunde, în general, unui obiect cu “valență” pozitivă (sau negativă) pentru subiect.
Astfel, termenii “trebuință” și “pulsiune” sunt utilizați uneori pentru a defini același lucru. Dacă se renunță la deosebirea dintre trebuință și pulsiune, putem folosi termeni ca “motiv” sau “motivație", pentru a desemna conținutul lor comun: factor care determină organismul să acționeze și să se îndrepte spre anumite scopuri [7, p.42].
Modelul homeostatic explică conduita motivată printr-o reducție a pulsiunii sau a tensiunii și se aplică destul de bine în cazul unor trebuințe primare, elementare, cum este foamea.
Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijată și nu o reacție oarecare, scopul fiind cel care, în mare parte reglează această dirijare. Acceptînd acest punct de vedere, motivația trebuie înțeleasă ca o structură cognitiv-dinamică care dirijează acțiunea spre scopuri concrete, aspectul dinamic al intrării în relație a subiectului cu lumea, orientarea activă și preferențială a acestuia spre o categorie de situații și obiecte.
Trebuințele, ca marcă a motivației, sunt în mod curent grupate în “primare” și “secundare”. Ele sunt modalități “reclamante” ale funcționării sistemului individului concret, fiind de presupus că trebuințele acestuia se raportează la toate potențialitățile funcționale cu care acesta este dotat (senzorial, motric, afectiv, cognitiv-ideatic, etc.). Variatele modalități de funcționare și relaționare ale sistemului individual, se exprimă în diferitele tipuri de trebuințe comportamconcrete, aspectul dinamic al intrării în relație a subiectului cu lumea, orientarea activă și preferențială a acestuia spre o categorie de situații și obiecte.
Trebuințele, ca marcă a motivației, sunt în mod curent grupate în “primare” și “secundare”. Ele sunt modalități “reclamante” ale funcționării sistemului individului concret, fiind de presupus că trebuințele acestuia se raportează la toate potențialitățile funcționale cu care acesta este dotat (senzorial, motric, afectiv, cognitiv-ideatic, etc.). Variatele modalități de funcționare și relaționare ale sistemului individual, se exprimă în diferitele tipuri de trebuințe comportamentale, diferențierea lor facîndu-se pe parcursul și în cadrul funcționării psihice.
Analiza structurii motivaționale nu trebuie să excludă componenta cognitivă care este implicata în transformarea trebuințelor în motive concrete – scopuri, intenții, proiecte, planuri, etc. La om, fenomenul motivațional este profund modificat, dar nu substituit, prin înalta dezvoltare a proceselor cognitive, fenomen ce poartă denumirea de ”elaborare cognitivă a trebuințelor”. Trebuința declanșează și direcționează nu numai comportamentul manifest, ci și funcționarea cognitivă, facîndu-l pe om să și gîndească, nu numai să se miște. Activitatea de gîndire constă în construirea unor structuri de genul “scopuri-mijloace” care conduc spre obiectele și relațiile pentru care există trebuința actualizată [12, p.37]. Astfel, obiectul trebuinței este descoperit și atins la nivel cognitiv, adică el devine scop, calea care conduce la el fiind stabilită prin procesul de proiectare și anticipare. Planul mental este de regulă în avans față de atingerea ca atare a scopului, ceea ce înseamna că, acționînd, subiectul este confruntat cu două situații:
– situația actuală (cum este percepută) – pe care dorește să o schimbe;
– situația nouă (cum este concepută) – asa cum ar dori să fie în urma acțiunii desfașurate.
Discrepanta dintre aceste două situații generează starea de tensiune motivațională care caracterizeză intențiile și scopurile. Sfera motivațională dispune de integralitatea și emergenta sistemului de personalitate căruia îi aparține. Diferențierea structurilor motivaționale are un caracter stadial (ontogenetic), funcționarea sistemului impunînd structurarea nivelară, ierarhică a trebuințelor, diferențele individuale au un fundament psihofiziologic întrinsec, iar delimitarea unor entități distincte se face în scopuri didactice [14, p.45].
Dinamică motivațională se manifestă întotdeauna la nivelul comportamentului global, ceea ce face ca analiza ei să fie una molară și nu una moleculară, cu toate că impactul ei este resimțit pîna la nivelul celor mai intime manifestari.
Prin termenul de motivație, definim o componentă structural – funcțională specifică a sistemului psihic uman, care reflectă o stare de necesitate în sens larg, iar prin cel de motiv, exprimăm forma concretă actuală în care se activează și se manifestă o asemenea stare de necesitate. Așadar, prin motiv vom înțelege acel mobil care sta la baza unui comportament sau acțiuni concrete. Natura calitativă și tipul său modalitatea motivului vor fi determinate de specificul stării de necesitate pe care o reprezintă și de gradul de trăinicie a legăturii dintre satisfacerea / nesatisfacerea stării date de necesitate și echilibrul psihofiziologic al persoanei [8, p.45].
Un motiv pune în evidență patru dimensiuni principale, pe baza cărora el poate fi analizat și evaluat. Acestea sunt:
a) conținutul;
b) intensitatea;
c) durata;
d) nivelul de integrare.
a) Conținutul se identifică și se apreciază pe baza stării de necesitate pe care o reflectă motivul și a valențelor obiectuale sau comportamentale pe care le reclamă satisfacerea lui. De exemplu: conținutul motivului care declanșează comportamentul alimentar va fi reprezentat de starea de necesitate biologică exprimată prin senzația de foame (latura subiectivă a trebuinței de hrană); conținutul comportamentului de obținere a unor performanțe deosebite în activitatea profesională este reprezentat de necesitatea (dorința) de autorealizare sau de nevoia de statut social; conținutul comportamentului distractiv este reprezentat de necesitatea neuropsihică de destindere, de relaxare, de reechilibrare, etc. Orice motiv are un conținut. Cînd acesta nu se relevă și nu se delimitează suficient de clar, “starea de necesitate” ramanand pulverizată, difuză, în sistemul personalității se introduce o doză mare de entropie, care se exteriorizează într-o agitație fără scop, fără orientare finalistă [13, p.28].
b). Intensitatea exprimă încărcătura energetică a motivului și se concretizează în forța de presiune a lui asupra mecanismelor de decizie și execuție. Astfel motivele pot fi: puternice, moderate și slabe.
Fig.1. Piramida dupa A. Maslow [19, p.34]
Intensitatea unui motiv este condiționată de două variabile: apartenența modală și intervalul de timp care separă momentul începutului de activare a stării de necesitate și momentul satisfacerii ei.
Pe baza ei, A Maslow a realizat cunoscuta sa piramidă motivațională: nevoile sau trebuințele biofiziologice ating și se manifestă cu intensități semnificativ mai mari decît nevoile sau trebuințele estetice sau cognitive (apoi, o trebuință, de orice modalitate ar fi ea, are o intensitate mai mare decît interesul sau idealul [19, p.64].
Variabila temporală are un caracter circumstanțial: într-o situație ea poate atinge valori ridicate, în alta – se oprește la valori scăzute. Regula de bază este următoarea: intensitatea motivului crește proporțional cu durata amînării satisfacerii stării de necesitate. Pe această bază, în studiul experimental al motivației s-a întrodus metoda privațiunii și a frustrației.
Privațiunea constă în interzicerea sau blocarea pentru un anumit timp (evident controlabil) a satisfacerii nevoii de hrană sau de apă, de exemplu. Se constată că intensitatea motivului, exprimată în desfășurarea comportamentului de satisfacere este cu atît mai mare, cu cît intervalul de privare de hrană său de apă este mai lung.
Frustrația rezidă în introducerea unor obstacole (de exemplu, șocuri electrice, cum s-au folosit în experimentele pe animale) pe traiectoria comportamentului de ajungere și luare în stapînire a obiectului trebuinței. În cazul unei intensități scăzute a motivului, comportamentul de satisfacere poate fi întrerupt (se renunță); dimpotrivă, în cazul unei intensitați crescute a motivului, comportamentul de satisfacere rezidă și își face loc printre obstacolele (frustrațiile) ce i se pun în cale [27, p.35].
Reglarea optimă a activității presupune nu numai simpla prezentă a unui motiv, ci și un anumit nivel de activare (intensitate) a lui. Apare astfel problema dependenței performanței comportamentului de intensitatea impulsului (motivațional).
În raport cu motivele “primare” (biologice), s-a constatat că, pe măsura ce cresc în intensitate, determină o amplificare a operațiilor executive ale comportamentului de satisfacere (de pildă, în cazul unei flamînziri îndelungate mișcările de masticație și deglutiție își sporesc considerabil ritmul). S-a pus apoi problema și în raport cu alte activități: de învățare, de reproducere a celor învațate anterior, de competiție, etc.
c) Durata exprimă timpul de menținere în stare activă dominantă a motivului fără a fi satisfăcut. Se constată că orice motiv, inclusiv cel de ordin biologic, se activează și se menține în prim plan un anumit interval de timp, atingînd punctul său maxim de intensitate și, apoi, dacă nu este satisfăcut, slăbește treptat și, subiectiv, iese din scenă, nemaifiind resimțit ca atare. De exemplu o senzație de foame, oricît de puternică ar fi, chiar dacă nu este urmată de un comportament de satisfacere, după un anumit timp începe să slăbească și pîna la urmă dispare.
În cazul motivației biologice, starea obiectivă de necesitate persistă și se accentuează pe măsura amînării momentului satisfacerii ei, avînd efecte entropice păgubitoare pentru starea de echilibru a sistemului personalității. În cazul motivației spirituale, durata stării active a unui motiv diferă în funcție de gradul de consolidare structurală și de locul motivului în ierarhia motivațională generală a personalității.
d) Nivelul de integrare se referă la posibilitatea de identificare și exprimare verbală a motivului. Registrul de integrare se întinde între două niveluri extreme: primul – la care motivul este perfect și clar conștientizat și acțiunea poartă semnul deplinei deliberări și responsăbilitați, și al doilea – la care activarea și funcționarea lui rămîn total inconștiente, așa cum se întîmplă în cazul actelor comportamentale aberante – somnambulisme, lapsusuri, inversiuni, automatisme etc.[13, p.45].
Între cele două extreme – punctul maximei conștientizări și cel al maximei neconștientizări, al inconștientului profund, se interpune o gamă întreagă de situații intermediare. Important de reținut este că orice motiv trebuie analizat și dupa indicatorul conștient / inconștient.
Plasînd acum motivul în schema structural – dinamică a comportamentului și activității, o importanță deosebită o dobîndește relația lui cu scopul. Această relație are, în principiu, un caracter nelinear. Esențiale sunt două posibilități:
1) cînd motivul se află în deplină concordanță cu scopul, de exemplu, persoana X o ajută pe persoana Y într-o situație critică, în virtutea unei motivații sociomorale (altruism, nevoia de a face bine celuilalt), neurmărind obținerea în schimb a nici unui avantaj sau beneficiu;
2) cînd motivul se separă de scop, comutîndu-se:
i). asupra activității însăși, așa cum se întîmplă frecvent în joc, unde motivul rezidă în plăcerea copilului de a se jucă pur și simplu sau în activitățile “automotivate” ca de pildă, atunci cînd un matematician rezolvă probleme de dragul activității rezolutive însăși;
ii). asupra unuia din rezultatele acțiunii; de exemplu, îndeplinînd o anumită sarcină, cineva își vede scopul nu în rezolvarea ca atare a sarcinii date ci în a se evidenția pe sine și a se achita de o obligație exterioara structurii motivaționale proprii (exemplu: copilul învață pentru: a se achita de obligația pe care i-o impune statutul său de elev, pentru a preveni sau scăpa de muștruluiala părinților, pentru a fi lăudat și recompensat etc).
Spre deosebire de orientările tradiționale din psihologie – asociaționismul și behaviorismul – care confereau termenului de motiv un sens restrictiv, punctiform sau localicist, îi conferi motivului o accepțiune sistemică, punînd accentul nu pe veriga la nivelul careia se generează și se semnalizează starea de necesitate, ci pe efectul pe care această stare îl produce asupra celorlalte subansamble și comportamente biopsihice ale personalității. Astfel, ca formă concretă de manifestare și operare a oricărei structuri motivaționale modale, motivul are un efect generalizat, punînd întregul sistem al personalității într-o ipostază relațional–funcțională nouă, aceea de orientare, explorare și identificare a modalităților de satisfacere a stării de necesitate activate.
Acțiunea se încadrează perfect în legea generală a exlusivității, potrivit careia, în fiecare moment, sistemul personalității poate efectua o singură activitate principală, care corespunde motivului și scopului dominant în acel moment [ 8, p17].
De aici se desprind cele trei funcții principale pe care le îndeplinește în mod concret motivul, și anume:
1. funcția de declanșare
2. funcția de orientare – direcționare (vectorială)
3. funcția de susținere (energizantă).
1. Funcția de declanșare – constă în deblocarea și activarea centrilor de comandă efectori, care asigură pregatirea și punerea în priză a verigilor motorii și secretorii în vederea satisfacerii stării de necesitate, fie că este vorba de o trebuință biologică, fie de una de ordin spiritual (de cunoaștere, de estetică etc.) Pentru producerea acestei funcții, este necesar ca intensitatea motivului să depășească o anumita valoare – prag. Cu cît intensitatea va fi mai mare, cu atît și forța de declanșare a motivului va fi mai mare. La om, care posedă mecanisme speciale de analiză – evaluare critică a motivelor și de decizie, funcția de declanșare trebuie să treacă prin filtrul acestor mecanisme și să primească undă verde din partea lor. Oricît de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum susținea Freud, fie prin amînare, cum astatul Lazarus [10, p.56].
Prin funcția sa de declanșare, motivul alege dintre ”deprinderile existente pe cea care va fi actualizată”. Aceasta face ca, în fața aceluiași obiect sau situații, diverși subiecți să dea raspunsuri diferite sau ca același subiect să reacționeze diferit la același obiect, în contexte variate.
Din nou, se relevă că proiectarea motivului în acțiune nu se produce automat și nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ – decizionale.
Neputînd să derive cunoașterea din libido, Freud, care s-a menținut tot timpul pe poziția interpretării pur hedoniste și monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit să declare un conflict aproape total între principiul motivațional al plăcerii și principiul cognitiv al realității. Această situație poate fi considerată și ca o consecință logică a faptului că el concepea motivația în mod pur energizant, ca o cantitate variabilă de energie libidinală, asociată sau investită în fiecare reprezentare a “obiectului de consum” sau a plăcerii procurate de satisfacerea anterioară a unei trebuințe [23, p.72].
În cadrul noii orientări, se aduce în atenție și se subliniază funcția motivațională, declanșatoare, a situațiilor, faptelor și conflictelor de cunoaștere, a intențiilor, a scopurilor și a valorilor. Astfel, intenția că pe o pseudotrebuință și ca o variabilă care determină acțiunea. Această expresie ne avertizează asupra faptului că trebuie să discernem între motivație și, respectiv, motivul propriu – zis, în sensul definiției pe care am dat-o în paragraful anterior, și pseudomotivație (pseudomotiv) – în care se includ alte entități psihice – ca de exemplu, o percepție, o reprezentare, o intenție, o idee etc., care în anumite situații dobîndesc valoare sau funcție motivațională [26, p.34].
În fond, nu aceste entități în sine acționează ca motive, ci, prin semnificația pe care o relevă, ele induc ad – hoc o “stare de necesitate”, de tensiune care se cere a fi redusă.
Funcția de orientare direcționare – constă în centrarea comportamentului și activității pe un obiectiv anume – satisfacerea stării de necesitate individualizate de către motiv. La prima vedere, ea ar putea părea superficială și desprinderea ei nejustificată.
În fond lucrurile nu stau nici pe departe așa. Pentru a-și atinge efectul său reglator – adaptativ specific, nu este de ajuns ca acțiunea să fie doar declanșată pur și simplu; este imperios necesar ca ea să fie și orientată spre un anumit deznodămînt sau scop, adică să devină finalistă, teleonomică. Altminteri, ea s-ar desfășura și consuma în van, haotic, debusolată.
Funcția de orientare – direcționare în însăși definiția motivelor. În virtutea acestei funcții, derularea proceselor mentale interne este subordonată găsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot grație acestei funcții, se realizează ordonarea și articularea secvențelor și acțiunilor individuale într-o schemă logică unitară. În fine, funcția de orientare – direcționare este aceea care favorizează înlocuirea unei acțiuni, dovedită a fi inadecvată sau ineficientă, cu alta, mai potrivită [12, p.36].
Pentru a evita un echivoc, subliniem că motivul este ceva pentru care se săvîrșeste o activitate, iar scopul – ceva spre care țintește acea activitate. Devine astfel mai clar conturată funcția de orientare – direcționare a motivului.
Funcția de susținere și energizare – constă în menținerea în actualitate a comportamentului declanșat pîna la satisfacerea „stării de necesitate”. În virtutea acestei funcții se asigură eliberarea de energie și dincolo de momentul declanșării acțiunii. Dacă motivul ar avea caracterul unei simple scîntei, a unui simplu semnal de alarmă, ar fi imposibilă finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru că, disparînd imediat după ce a aparut, nu ar mai avea ce să mai întrețină acest comportament. În acest context, esențială devine veriga subiectivă a stării de necesitate, care permite transferul conținutului energetic al verigii obiective în planul acțiunii externe. Evident, funcția de susținere – energizare a motivului se leagă atît de latura lui pur cantitativă (respectiv de intensitate), cît și de semnificația motivului pentru subiect. Așa se face că, la om, organizarea sferei motivaționale se realizează nu numai după forța sau intensitatea energetică a motivelor, ci și după o dimensiune valorică, de origine socio – culturală (morală, estetică, religioasă, politică etc.) trebuințele primare, cu toată virulența lor, subordonîndu-se celor secundare [8, p.45].
Ființele umane sunt creaturi complexe, ale căror acțiuni pot fi clasificate pe cîteva niveluri. Deși unele dintre acțiunile noastre sunt, fără îndoială, puternic influențate de factori fiziologici – de exemplu, somnul – , alte acțiuni sunt mai puțin evidente [17, p.48]. Tipurile de motivație în două mari categorii:
a) imbolduri primare, prin care a înțeles imboldurile fiziologice, cum sunt foamea, setea, viața sexuală, somnul și imboldurile mai generale, cum sunt mișcarea și explorarea, afecțiunea și teama;
b) imbolduri secundare, cum sunt motivele sociale sau temerile și neliniștile dobîndite
a) Foamea.
Reglajul foamei pare să se realizeze în hipotalamus, în sensul că stimularea sau distrugerea hipotalamusului produce efecte foarte bine definite. Dar hipotalamusul nu este singura structură a creierului implicată în senzația de foame. Creierul se manifestă ca un complex de sisteme și subsisteme, iar interacțiunea cu o anumită parte a creierului, urmată de producerea unui efect, nu înseamnă că zona respectivă cauzează efectul [9, p.36].
Părțile hipotalamusului care par a fi implicate în senzația de foame și în comportamentul de hrănire sunt nucleul ventro – median și hipotalamusul lateral. Acestea au funcții diferite și opuse: dacă nucleul ventro – median este stimulat electric, suprimă comportamentul de hrănire, pe cînd la stimularea hipotalamusului lateral prin aceiași metodă, comportamentul de hrănire se accentuează, motivația fiind mai puternică.
La producerea unor leziuni prin tăierea nucleului ventro – median, dispare senzația de satietate, evidențiind astfel funcția acestei părți a hipotalamusului (mediază starea de satietate). Pe de altă parte, leziunile hipotalamusului lateral produc inhibarea comportamentului de hrănire, deci se pare că hipotalamusul lateral este implicat în motivația de căutare a hranei.
b) Neurotransmițătorii
Din punct de vedere neurochimic sa constatat că diverși neurotransmițători par să aibă efecte diferite asupra foamei. Cînd a injectat direct substanțe chimice într-o anumită parte a hipotalamusului șobolanilor a constatat că noradrenalina produce comportamentul de hrănire, iar acetilcolina produce comportamentul de hidratare. Alt neurotransmițător, serotonina, pare să fie implicăt, și el, în motivație, printr-un alt mecanism pe care îl poate utiliza creierul pentru a organiza alte forme de comportament.
c) Obezitatea
Obezitatea este o problema majoră în societatea occidentală și mulți obezi prezintă similitudini izbitoare de comportament cu șobolanii care au devenit obezi datorită leziunilor nucleului ventro – median sau a unor fenomene asemănătoare. Așa cum am precizat mai înainte, hipotalamusul ventro – median pare să fie implicat în starea de satietate. Leziuni ale nucleului ventro – median, duc la supraalimentare (la obezitate).
Hipotalamusul pare să aibă un rol de „regulator de greutate” pentru organism. Leziunile nucleului ventro – median deteriorează regulatorul de greutate, ceea ce duce la obezitate, pe cînd leziunile hipotalamusului lateral par să conducă la slăbire. Un studiu de caz singular asupra unei tinere femei la care s-a dezvoltat o tumoare în nucleul ventro – median. În cei doi ani dinainte de moarte, a mîncat mult mai mult decît înainte și și-a dublat greutatea corporală. Deși acesta este un studiu de caz unic, pare să prezinte similitudini cu constatările experimentale obținute din studiile pe animale [16, p.45].
S-ar putea ca hipotalamusul să medieze și alte forme de motivație și există dovezi că și setea este reglată de un set similar de mecanisme. Totuși, în mare parte, motivația comportamentului uman este mult prea complicată pentru a fi explicată doar prin imbolduri fiziologice – oamenii sunt influențați puternic și de factori sociali și culturali.
Motivația cognitivă
Este importantă înțelegerea motivației fiziologice, dar mult mai important este motivul pentru care ființele umane acționează în alte scopuri decît satisfacerea unor nevoi fundamentale. Ființele umane au și alte surse de motivație și unele dintre acestea sunt direct legate de modul nostru de gîndire și de înțelegere. De exemplu, uneori ne modificăm ideile și opiniile și ajungem la concluzia că ideile noastre anterioare nu erau foarte corecte. Alteori ținem foarte mult la convingerile noastre, chiar dacă este clar că dovezile ne sînt împotrivă. Istoria este plină de exemple de oameni persecutați pentru a fi venit cu idei noi, atunci cînd semenii lor nu erau pregatiți să le primească. În viața cotidiană, nu putem reacționa atît de dur față de persoanele care încearcă să ne determine să ne schimbăm opiniile, dar putem fi la fel de încăpățînați [8, p.46].
a) Disonanța cognitivă
Disonanța cognitivă motivează acțiunea umană sau convingerile, în parte datorită faptului că nu ne simțim bine dacă părerile noastre se contrazic între ele. Ideea că lumea avea să piară la o anumită dată contrazicea ceea ce s-a întîmplat în realitate, iar Festinger a susținut că de aici a rezultat disonanța – o lipsă de echilibru între cele doua cogniții. Oamenii au încercat să găsească o metodă de echilibrare a lor, astfel încît să nu se mai contrazică. Recunoașterea faptului că au greșit ar fi fost și mai incomodă – aceste persoane își vînduseră bunurile în pregătire pentru acest eveniment, așadar, admițînd că au greșit, ar fi admis că au fost idioți sau creduli, atribute cu totul neplăcute dacă le atașezi propriei persoane. Totuși, modificîndu-și convingerile astfel încît să atribuie continuarea vietii propriilor lor eforturi, și-au putut păstra respectul de sine. În același timp au adus la echilibru, evenimentele petrecute și credințele lor despre sfîrșitul lumii [4, p.45]
Deci evitarea disonanței cognitive este o sursă principală de motivație pentru oameni.
b) Mecanisme de apărare
Dacă spunem că disonanța cognitivă este un aspect important al motivației umane, nu este totuna cu a astatul că suntem conștienți de ea. Multe dintre motivațiile noastre cognitive se manifestă inconștient și într-o astfel de manieră, încît suntem aproape complet inconștienți de ele. Mecanismele inconștiente de apărare pot oferi motivații puternice pentru comportamentul uman; mulți alți cercetători și specialiști în psihologia clinică, fără a accepta restul ideilor lui Freud, au constatat că mecanismele de apărare sunt o modalitate utilă de a înțelege unele acțiuni ale oamenilor.
Freud consideră mecanismele de apărare drept strategii pe care le adoptă eul, cu scopul de a se proteja de amenințări. Uneori, amenințarea provine dintr-o sursă internă, așadar, oamenii care sunt speriați în mod inconștient de propriile lor dorințe homosexuale, de exemplu, se pot apăra uneori împotriva lor adoptînd o atitudine puternic antihomosexuali. Amenințarea, setea internă, servește la dinamizarea și motivarea acțiunilor. Acest mecanism de apărare se numește formațiune reacțională, prin care mintea reprimă atît de puternic un anumit aspect, încît îl poate transforma în opusul său. Reprimarea însăși este un alt mecanism de apărare [7, p.76].
Există și alte elemente motivatoare inconștiente. Deseori, căutăm să protejăm anumite lucruri, profund legate de respectul nostru de sine. Se poate că un individ să nu fie foarte atins de criticile la adresa multor calități personale, dar dacă un anumit aspect reprezintă o sursă importantă de mîndrie, individul poate deveni foarte defensiv și chiar ostil, cînd acesta este criticat.
c) Conflictul apropiere – evitare
Un alt aspect al motivației este cunoscut sub denumirea de conflict apropiere – evitare, ce apare atunci cînd avem un scop care este, într-un fel, și atractiv, și repulsiv. Pentru multă lume, plecarea la facultate este și atractivă și repulsivă. Li se pare un lucru bun să plece și să exploreze o viață nouă, dar, în același timp, îi nelinișteste gîndul că își lasă casa, familia și prietenii. Acesta este conflictul apropiere – evitare.
Fiecare experiență nouă prezintă un tip de conflict apropiere – evitare, deoarece și cea mai mică modificare implică un lucru nou și nefamiliar și abandonarea unor lucruri familiare. Nu este neobișnuit pentru oameni să ajungă foarte aproape de schimbări, pe care vor într-adevar să le facă, dar pe urma să dea înapoi, pentru că îi sperie necunoscutul pe care îl implică schimbarea, odată realizată.
I.2. Implicațiile practice și manageriale ale teoriilor de conținut
Ati observat vreodată cît de diferit acționează oamenii în fața unor piedici? Cînd li se întîmplă un lucru neplăcut, cum ar fi nepromovarea unui examen, unii oameni se adună și încearcă din nou. Alții par să renunțe și consideră eșecul drept un mesaj care le spune că nu mai merită să încerce.
a) Locul de control
Locul de control se referă la localizarea controlului evenimentelor, în interiorul nostru sau în evenimentele exterioare. Dacă avem un loc de control interior, înclinăm să considerăm că ceea ce se întîmplă derivă în mare masura din propriile noastre eforturi. Dacă avem un loc de control exterior, înclinăm să percepem ceea ce ni se întîmplă ca pe o consecință a situației în care ne aflăm sau a norocului, sau a unor factori care nu au nici o legătură cu noi [11, p.48].
In general este mai sănatos din punct de vedere psihologic să ai un loc de control interior decît unul exterior, dintr-o multime de motive. Unul este că persoanele cu un loc de control interior sunt, în general, mai puțin stresate decît cele cu un loc de control exterior. O mulțime de cercetători au aratat că pierderea controlului este stresantă pentru ființele umane – ne place să simțim că acțiunile noastre sunt importante.
Dacă ne considerăm căpabili de a exercita un control asupra a ceea ce ni se întîmplă, atunci vom avea tendința de a căuta modalități de a face față evenimentelor neplăcute, în loc să le recepționăm pasiv, și foarte des vom constata că astfel de modalități există. Chiar dacă nu putem împiedica producerea evenimentului în sine, există deseori lucruri care pot fi făcute, pentru ca efectele să nu fie atît de serioase pe cît ar fi putut. Astfel de persoane fac față mai bine evenimentelor stresante decît persoanele cu un loc de control exterior, care acceptă, pur și simplu, ceea ce li se întîmplă și nu încearcă să schimbe nimic, respectiv fiind student-asistentiei sociale e mai normal să te conformezi normelor de ordine din interiorul sistemului decît să încerci a elabora o strategie proprie de comportament [14, p.67].
b) Conștința propriei eficiențe
Conștința propriei eficiențe este legată de simțul de competență personală – cît de buni ne considerăm în realizarea unor activități. Nu este vorba despre ceea ce am facut deja, deoarece foarte multe persoane pot face foarte multe lucruri, fără a fi convinse că sunt competente în direcția respectivă. Mai curînd, este vorba de cît de competenți ne considerăm noi înșine. Dacă avem conștința propriei eficiențe într-un domeniu, cum ar fi, să spunem, activitatea asistentiei socialeo-studențească de studiere în profilul asistentiei sociale, atunci vom investi un efort mai mare și vom trudi mai mult decît dacă autoaprecierea noastră ar fi redusă și nu am considera că merită să facem un efort, pentru că oricum nu vom ajunge nicăieri.
Modul în care conștința propriei eficiențe influențează activitățile școlare ale copiilor. El a împărțit copiii în trei grupuri, după cît de buni erau la matematică. În fiecare grup, existău și copii cu o convingere puternică a propriei eficiențe, și copii care nu aveau astfel de convingeri. Collins a constatat că performanțele copiilor cu o bună apreciere de sine sunt mai mari decît ale celor neconvinși, chiar în condițiile aceleiași capacități în domeniu. Deoarece se credeau competenți, copiii doreau să se asigure că au învățat, revenind asupra problemelor, corectîndu-le și eliminînd mai rapid soluțiile nesatisfăcătoare. Convingerile le influențau efortul depus, iar eforturile le influențau calitatea realizărilor [14, p.83].
Conștința propriei eficiențe a unor subiecți în privința rezistenței în sport și au constatat că persoanele convinse de capacitățile lor sunt mai tenace și depun mai mult efort. Ei au mai constatat că atunci cînd au manipulat convingerea propriei eficiențe la femei, încurajandu-le, și la bărbați, înșelîndu-i (prin furnizarea unui feed-back fals despre nivelul de reușită la probele de rezistență), diferențele normale dintre sexe au dispărut, ceea ce sugerează că expectanțele față de propria persoană pot avea o influență mult mai puternică decît ni se pare.
c) Atribuirea
Se poate observa că problema atribuirii (motivele prin care explicăm de ce se întîmplă anumite lucruri) este puternic legată de acest aspect. Locul de control și conștința propriei eficiențe sunt, într-adevăr, legate de cauzele pe care le atribuim evenimentelor [17, p.35].
Atribuirile pe care le-au făcut mamele în legătură cu copiii lor, atunci cînd îi priveau jucîndu-se și vorbeau despre ei. Ei au făcut un studiu pe mai multe grupuri diferite de mame, printre care un grup de mame ai căror copii erau molestați fizic (“batuți măr”). La analiza atribuirilor au constatat că mamele respective făcuseră atribuiri care indicau că au perceput comportamentul copiilor lor ca fiind mult mai puțin controlabil decît consideraseră alte mame. Cînd copiii lor erau neascultători și obraznici, așa cum sunt toți copiii uneori, s-au simțit dezamăgite și incapabile să se descurce. Ca urmare, tensiunea a crescut și mamele au recurs la bătaie. Pe de altă parte, mamele care au făcut atribuiri mai controlabile, au perceput comportamentul copiilor lor ca fiind influențabil și, astfel, deși s-au necăjit, nu s-au simțit dezarmate și frustrate și nu s-au revărsat asupra copiilor [17, p.56]. A fi sau a nu fi…aceasta-i întrebarea…
d) Neajutorarea dobîndită și depresiunea
Există și alte stiluri atribuționale care pot motiva acțiunea personală. Un stil atribuțional depresiv, prin care individul optează totdeauna pentru o analiză negativă a lucrurilor și înclina să vadă numai răul, cu implicații vaste și necontrolabile. Poate că nu este surprinzător faptul că acest stil atribuțional depresiv îl determină să simtă că nu are puterea de a influența evenimentele și apare extrem de frecvent la persoanele serios deprimate. Sa considerat acest lucru ca fiind similar neajutorării dobîndite ce se poate manifesta la animalele puse într-o situație în care sunt lipsite de puterea de a preveni consecințele neplăcute. Chiar și atunci cînd situația se modifică și neplăcerile pot fi împiedicate, animalele nu dezvoltă o reacție nouă, pentru că s-au învațat să fie dezarmate [16, p.56].
Totuși, atribuirile pe care le facem se pot modifica. Terapia cognitivă are ca scop schimbarea modalităților de interpretare a evenimentelor, astfel încît motivația personală să se modifice și evenimentele să fie abordate mai activ și mai controlat. Abordarea terapiei din acest unghi ar însemna că oamenii ar putea să învețe să-și traiască viața cu totul altfel și că aceasta le-ar permite să fie agenți activi pentru propriile lor vieți. Astăzi, mulți specialiști în psihologia clinică adoptă tehnicile terapiei cognitive [17, p.56].
Un alt aspect important al motivației umane este nevoia de afiliere, necesitatea de relaționare, de obținere a unor aprecieri pozitive de la cei din jur și de asociere cu alte persoane. Una dintre necesitățile noastre psihologice fundamentale este de a obține aprecieri pozitive de la cei din jur. Acestea se pot manifesta prin dragoste, prietenie sau chiar simplu respect, constituie o necesitate care trebuie să fie satisfacută pentru a ne menține sănatatea psihică.
Dorința de a te apropia de cel puternic este firească naturii umane, și acesta este un motiv în plus în alegerea carierei sociale.
a) Agresivitatea
S-a astatult deseori că ființele umane sunt în mod natural agresive și că există, cu siguranță, multe exemple de agresiuni comise de membri ai speciei umane. Nu se știe încă precis în ce măsură astfel de acte își au izvorul în ființa umană însăși sau în situația ori poziția socială. Mediul asistentiei sociale este varianta optimă probabil (și forțele de menținere a ordinii publice probabil), în realizarea momentelor de agresivitate în plan social fără de a ieși din limitele normei de ordine.
Deși este adevarat că stresul îi face pe oameni mai agresivi, nu este deloc evident că intervine același tip de agresivitate ca acela implicat în razboaiele dintre națiuni, în care este necesar un vast aparat propagandistic pentru a menține ostilitatea. Faptul că, în timpul razboiului, informația publică este atît de puternic controlată, sugerează că acest tip de agresivitate s-ar putea să nu fie, de fapt, fundamental pentru motivația umană – dacă ar fi, de ce ne-am mai chinui atît de mult să-l menținem?
b) Respectul social
Respectul social este un motiv fundamental pentru comportamentul uman – nici unul dintre noi nu vrea să pară stupid în fața altora. Același lucru are loc și intern – nu ne place să părem ridicoli nici față de noi înșine. Dorim a ne menține o imagine de ființe rezonabile și de bun – simț. Dacă recunoașterea unei greșeli sau schimbarea opiniilor în fața unei dovezi noi s-ar asocia, în mintea noastră, cu o postură stupidă sau ridicolă, acest lucru ar reprezenta o altă sursă de disonanță cognitivă și am căuta să evităm acceptarea erorii. Astfel, oamenii pot ajunge să refuze să admită lucruri evidente pentru alții, deoarece nu sunt în stare să facă față disonanței cognitive de a le accepta, parînd ridicoli. Totuși, dacă pot găsi o metodă de „salvare a aparențelor”, acceptînd totuși informațiile, recurg adesea repede la ea [13, p.62].
Nevoia de respect social drept un element puternic motivator al comportamentului uman. El susținea că oamenii vor să fie respectați pentru ceea ce sunt și că recurg la orice pentru a evita să pară ridicoli sau stupizi. Harré a identificat acest aspect drept o necesitate fundamentală în comportamentul social, care se manifestă din copilărie [13, p.84].
c) Cooperarea și concilierea
Cercetările asupra conformismului și obedienței, arată că există o tendință puternică a oamenilor de a se conforma majorității sau de a se supune unei persoane cu autoritate, mai curînd decît a o contesta. Acest fenomen pare să derive dintr-o necesitate socială puternică de a fi acceptat de ceilalți și a evita respingerea, lucru care, la rîndul său, se poate asocia cu ideea lui Harré, care consideră necesitatea respectului social drept o motivație fundamentală.
d) Empatia
Empatia este un alt atribut uman care a fost studiat relativ puțin de către sociologi, chiar dacă este evident că empatia poate reprezenta o motivație socială puternică.
Există multe cazuri în care oamenii își dedică timpul liber și chiar întreaga viață unor cauze valoroase, în care cred, și există multe acte de bunavoință cotidiană care trec aproape în întregime neobservate de cercetarea psihologică. Cercetarea psihologică a comportamentului de ajutor arată că, în majoritatea cazurilor, oamenii înclină să-și ajute semenii, dacă nu au vre-un motiv de a acționa invers. Principalul rezultat al acestei cercetări este dovedirea faptului că, dacă oamenii au certitudinea utilității sau a necesității ajutorului lor, atunci sunt aproape întotdeauna gata să ajute, dacă pot [13, p.104].
Există și motive sociale mai largi. Teoria identificării sociale are ca obiect modul în care apartenența la un grup social influențează percepția de sine a oamenilor. O parte importantă a identificării sociale este comparația socială – ne comparăm propriul grup cu alte grupuri sociale în privința statutului, prestigiului și puterii. Dacă prin această comparație respectul de sine ne este amenințat, se poate ajunge deseori la rivalitate de grup.
Dupa cum au aratat cercetările asupra identificării sociale, conflictul intergrup nu este o consecință inevitabilă a identificării cu grupul – aceasta poate da naștere la cooperări între grupuri, dacă oamenii văd că au scopuri comune.
a) Țapul ispășitor
Există și alte aspecte ale motivației sociale. Unul dintre mecanismele care pare să stea la baza prejudecății sociale este acela al găsirii țapului ispășitor. Dacă suntem frustrați și tulburați, căutăm adesea să dăm vina pe altcineva – este mai usor să ne controlăm emoțiile înfuriindu-ne pe altcineva. Acest fenomen pare să aibă loc și la grupurile sociale mai mari. Se observă că rasismul este mai violent în timpul recesiunilor economice, atunci cînd șomajul crește și sunt amenințate standardele de viață. Se pare că, în loc să arunce blamul asupra factorilor economici care duc la astfel de recesiuni, multe grupuri din societate își caută în jur ținte mai bine definite și își exprimă frustrarea sub forma de prejudecată rasială [20, p.45].
b) Reprezentările sociale
În parte, gasirea țapului ispășitor este legată și de convingerile împartășite de societate, în general, sau de grupuri sociale. Aceste convingeri sunt deseori false, dar un număr mare de oameni le acceptă și acționează ca și cînd ar fi adevărate. De asemenea, aceste credințe au adesea un sîmbure de adevăr, care a fost modificat pîna s-a ajuns la cu totul altceva.
Reprezentările sociale se împrăștie prin conversație și, la fel cum adaptăm idei noi la schemele preexistente, modificăm, de asemenea, explicațiile sociale pe care le auzim, astfel încît putem adapta la credințele noastre deja existente. Astfel, prin conversație și negociere, explicațiile sociale își modifică natura. Ele pot fi foarte puternice în motivarea acțiunii umane. Convingerile rasiste împărtășite de atît de mulți oameni au legitimat ceea ce s-a întîmplat în Germania nazistă, iar reprezentările sociale conform cărora inteligența ar fi înnăscută și “rigidă” au provocat un impact atît de puternic în învațămîntul britanic, încît încercările de a dezvolta sisteme de învățămînt care să dea șanse egale oamenilor, au eșuat aproape totdeauna.
Deci, se poate observa că motivația umană este complexă și se manifestă la o serie de niveluri distincte. De fapt, aproape fiecare aspect al psihologiei contribuie, într-un fel sau altul, la motivație. Înțelegerea motivelor pentru care oamenii acționează așa cum acționează este fascinantă și studiul acestui aspect oferă nesfîrșite posibilități.
Prin motivație înțelegem o formă specifică de reflectare prin care se semnalează mecanismelor de comandă – control ale sistemului personalității o oscilație de la starea inițială de echilibru, un deficit energetico – informațional sau o necesitate ce trebuie satisfăcută.
La nivelul mecanismelor corespunzatoare de reglare, aceste semnale sunt transformate în comenzi, care selectează și pun în funcțiune comportamente mai mult sau mai puțin adecvate. Motivația transformă ființa umană dintr-un simplu receptacul al influențelor externe, în subiect activ și selectiv, cu un determinism intern propriu în alegerea și declanșarea acțiunilor și comportamentelor [13, p.67].
II. FORMELE, FAZELE MOTIVAȚIEI ȘI MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
II.I.Teorii moderne ce privesc procesul de motivare
În ultimul timp au apărut servicii de asistența socială, în marea majoritate cu investiții străine, care au creat în cadrul lor secții de resurse umane de tip occidental. În cadrul acestor servicii secțiile de resurse umane se ocupă cu o serie de activități ce țin de managementul resurselor umane performant, care pot fi grupate în patru funcții:
Funcția de asigurare desemnează ansamblul activităților desfășurate în cadrul Secției de resurse umane în scopul asigurării cu resurse umane necesare, atât cantitativ cât și calitativ, pentru buna desfășurare a activității organizației și realizării obiectivelor propuse.
Funcția de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de preocupări privind pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților în corespundere cu noile cerințe, determinate de schimbările organizaționale, astfel încât organizația să devină prosperă și să poată supraviețui în mediul concurențial.
Funcția de motivare cuprinde acele activități care vor stimula angajații în vederea obținerii unor rezultate ce ar realiza obiectivele organizaționale și, în același timp, ar satisface nevoile angajaților.
Funcția de menținere presupune acele activități care au ca scop asigurarea unor condiții în vederea menținerii angajaților la locurile lor de muncă pentru realizarea obiectivelor organizaționale.
Reieșind din practica mondială și diagnosticarea managementului resurselor umane în cadrul sistemului de asistența socială , se impune reorganizarea radicală a funcției de personal în sistem [15, p.78].
Sectorul de organizare se va ocupa de elaborarea fișelor de post, listei de state, regulamentelor de funcționare a secțiilor, diferitor instrucțiuni de lucru etc.
Sectorul de recrutare și selecție a personalului se va ocupa de organizarea recrutării și selecției personalului, precum și elaborarea planului de instruire.
Sectorul de planificare și evidență a personalului se va ocupa de previziunea necesarului de personal, evidența și mișcarea personalului (angajarea, concedierea, transferarea, promovarea etc.).
Sectorul de evaluare a competenței și instruire a personalului se va ocupa de evaluarea competenței și atestarea personalului, elaborarea planului de instruire, evaluarea eficienței instruirii, înregistrarea individuală a instruirii etc.
Serviciul psihologic se va ocupa de evaluarea climatului psihologic în colectiv, testarea personalului la angajare, acordarea consultațiilor psihologice etc.
Sectorul de organizare și normare a muncii se va ocupa de studierea utilizării raționale a timpului de muncă a angajaților, organizarea locurilor de muncă și elaborarea normelor de muncă, precum și urmărirea gradului de îndeplinire a acestora.
Secția de planificare și organizare a salarizării se va ocupa de planificarea și organizarea remunerării muncii, calculul salariului angajaților, elaborarea sistemelor de motivare performante.
Sectorul dezvoltare socială se va ocupa de colaborarea cu sindicatele, organizarea diferitor manifestări la întreprindere, elaborarea și realizarea măsurilor de protecție socială a angajaților etc.
Sectorul juridic se va ocupa de controlul respectării legislației muncii și consultarea angajaților în problemele muncii etc.
Astfel, pentru eficientizarea activității secției de personal se impune:
Găsirea unui consensus și suport la nivel de top-management în ce privește metodele practice și programele de lucru cu personalul, care vor contribui la obținerea succesului în prestarea serviciilor sociale;
Actualizarea permanentă a funcțiilor secției de personal din punct de vedere al strategiei serviciului de asistența socială: tehnici/metode spre modificare sau completare, propunerea procedurilor sau proceselor eficiente pentru dirijarea personalului;
Poziționarea în interiorul sistemului de asistența socială: formularea politicii și obiectivelor în domeniul resurselor umane, precum și determinarea eficienței utilizării personalului [10, p.56].
Stabilirea obiectivelor (goal setting) este o teorie de proces fiind considerată mai mult o tehnică de motivare decît o teorie propriu-zisă. Această tehnică se întemeiază pe o serie de enunțuri cu rol explicativ și de predicție asupra comportamentului uman. Goal-setting theory, are la bază patru propoziții fundamentale, a căror relevanță a fost demonstrată practic:
obiectivele provocatoare conduc spre un nivel mai ridicat de performanță, spre deosebire de obiectivele simple și neprovocatoare. Obiectivele dificile ne încurajează să ne străduim mai mult, cu condiția că obiectivul să nu fie peste nivelul abilităților noastre;
obiectivele specifice determină un nivel mai ridicat de performanță comparativ cu cele vagi. Este mai ușor pentru un asistentiei sociale să-și adapteze comportamentul cînd știe foarte clar ceea ce se așteaptă de la el, iar situațiile de confuzie sunt evitate. Obiectivele trebuie să fie SMART (specifice, măsurabile, agreate, realiste, fixate în timp);
participarea la stabilirea obiectivelor, mai ales atunci cînd acest lucru este dorit sau posibil, poate crește performanța prin creșterea angajamentului față de acestea;
feed-back-ul este esențial pentru realizarea obiectivelor. Feed-back-ul conține informații și motivează [13, p.78].
Cele mai importante implicații ale acestui model sunt date de aplicabilitatea prescripțiilor și de varietatea implicațiilor practice. Critică adusă acestui model și anume faptul că a fost testată doar în condiții de laborator a generat din partea teoreticianului E. Locke citarea a patru studii realizate în mediul organizațional, afirmînd că în toate cele patru situații creșterea performanței a fost repede obținută, fără recompensărea financiară a angajaților ce poz fi și asistentiei socialei pe contract, ofițeri, pentru atingerea obiectivelor și fără a penaliza neatingerea acestora [13, p.84. De asemenea Locke punctează cîteva aspecte ce trebuie luate în considerarea atunci cînd se aplică acest model teoretic:
1. dificultatea obiectivelor: stabilirea unui nivel care îi mobilizează pe angajați, dar care nu depășește nivelul real al abilităților de care aceștia dispun;
2. claritatea obiectivelor: exprimarea obiectivelor întru-un limbaj clar și precis, în termeni cuantificabili și evitarea stabilirea obiectivelor în termeni vagi și ambigui;
3. participarea: implicării asistentiei socialeilor pe contract, ofițerilor în procesul de stabilire a obiectivelor în vederea creșterii acceptării și a angajamentului față de acestea;
4. acceptarea: dacă scopurile sunt stabilite de comandamentul superior este necesară asigurarea că acestea au fost explicăte și justificate în mod adecvat;
5. feed-back: furnizarea de informații asupra rezultatelor și performanțelor obținute, astfel încît să fie posibilă ajustarea și modificarea adecvată a comportamentului, precum și creșterea performanței. Tehnica stabilirii obiectivelor stă la baza elaborării sistemelor de evaluare a performanței în muncă (performance appraisal systems) precum și a metodei „managementului prin obiective”, metodă centrată pe atingerea unor standarde de performanță de către managerii-asistentiei socialei de top, obiective agreate sau negociate cu conducerea organizației.
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite [22, p.64].
Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare caută să stabilească ce ii motivează pe oameni, fară a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi [12, p.67].Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, „plata egala, la munca egala”, in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si„intrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe. Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, „iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei.
Aceste persoane se cheama „persoane de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre „persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem descreste propriile „intrari", lucrand mai putin "tare",sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare, sa incercam sa luam o alta „persoana de comparat", fata de care sa avem mai multe „intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a „iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste, sa parasim locul de munca, sa facem noi comparatii, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare [29, p.46]. Motivarea este procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman in sensul dorit. Motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe, variabila care influenteaza si dirijeaza comportamentul oamenilor. Motivatia pentru munca a unui individ inseamna certitudinea ca el va obtine, efectuand o munca in conditii stabilite elemente care ii vor satisface propriile nevoi.
Multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii si teorii cu privire la motivatie, pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile sociale si politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi considerata cea mai corecta, dar fiecare isi aduce contributia la intelegerea comportamentului uman[apud.].
Teoriile motivationale se pot imparti in trei categorii:teorii de continut (teorii bazate pe nevoi); teorii de proces; teorii de intarire. Teoriile de continut (teorii bazate pe nevoi). Aceste teorii motivationale vizeaza factorii (categoriile de nevoi) care incita sau initiaza comportamentul motivat; de exemplu motivatia pentru bani, statut social sau realizari. Dintre acestea amintim:
Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform careia nevoile umane pot fi impartite in cinci categorii:
Teoria factorilor duali (Herzberg). Cunoscuta si sub denumirea de teoria motivatiei igienei, aceasta teorie motivationala sustine ca satisfactia in munca este determinata de un anumit tip de factori (de motivare) iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (igienici).
Factorii de motivare (intrinseci sau de continut) care produc satisfactia constau in responsabilitate, munca propriu-zisa, promovare, recunoastere iar cei igienici (extrinseci sau de context) care produc insatisfactia in munca sunt: politicile din organizatie, relatiile dintre angajati, stilul managerului, relatia sef-subordonat, conditiile de munca,remuneratia,etc.)
Teoria achizitiei succeselor (McClelland). Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiratie, acesta definind acele nevoi de succese care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. McClelland nu a fost interesat in stabilirea unei relatii ierarhice intre nevoi ci a fost preocupat de consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor[apud.].
Aceasta teorie motivationala particularizeaza trei tipuri de nevoi:
nevoia de realizare (dorinta puternica de a executa cat mai bine sarcinile de munca, de a cauta situatii noi, provocatoare, care implica inovare si risc); nevoia de afiliere (dorinta puternica de a stabili si mentine relatii personale amicale, un contact frecvent cu colegii); nevoia de putere (dorinta puternica de a-i influenta pe ceilalti, de a ocupa in organizatie pozitii cat mai inalte si autoritare).
Teoria ERG (Alderfer). Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow intr-unul cu trei categorii: -nevoi legate de existenta (existence), relatii (relatedness) si dezvoltare (growth).Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante[apud.]. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mancare, apa, odihna, imbracaminte, sex. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior. In organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului care sa asigure subzistenta si printr-un program de lucru care sa permita un nivel suficient al refacerii capacitatii de munca.
II.2.Motivația pozitivă și negativă, intrinsecă și extrinsecă, cognitivă și afectivă.
Îmbogățirea postului se întemeiază pe teoria factorilor, manifestîndu-se ca un antidot la taylorism. Pentru a conduce la performanță postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției. Tehnica îmbogățirii postului presupune extinderea verticală a postului prin creșterea autonomiei și a responsabilităților și se bazează pe modelul „caracteristicilor postului” [16, p.67]. În acest cadru teoretic sunt identificate o serie de caracteristici ale postului asupra cărora se poate acționa:
1. varietatea abilităților (VA): măsura în care un post implică activități variate ce solicită folosirea unui număr mare de abilități diferite
2. identitatea sarcinii (IS): gradul în care postul solicită realizarea unei activități de la început la sfîrșit cu rezultate ușor de identificat (vizibile)
3. semnificația sarcinii (SS): măsura în care sarcina are un impact substanțial asupra vieții și muncii asistentiei socialeilor pe contract, ofițerilor sau asupra persoanelor din exteriorul unității, subdiviziunii din care face parte
4. autonomia (A): libertatea de acțiune, independența și posibilitatea de programare a modului și a ritmului/perioadei de îndeplinire a sarcinilor
5. feed-back de la munca în sine (FbM): gradul în care sarcinile ce trebuie îndeplinite oferă posibilitatea de a stabili nivelul de performanță
6. feed-back de la colegi și șef direct (FbCS)
7. relaționare (R): relația cu ceilalți
Există o serie de reguli ce trebuie respectate în practica îmbogățirii posturilor: formarea naturală a posturilor (eliminarea fragmentării), combinarea sarcinilor, încărcarea verticală (preluarea responsabilităților supervizorilor), deschiderea canalelor de feed-back, stabilirea relațiilor cu clienții.
Tehnica lărgirii postului (job enlargement) implică creșterea numărului de sarcini și combinarea acestora în forma unui post nou. Trebuie avut în vedere că lărgirea postului nu presupune „încărcarea” postului, ci restructurarea sarcinilor și responsabilităților astfel încît noul post astfel creat să permită asistentul socialui desfășurarea unei activități cu coerență internă și nu în ultimul rînd cu finalitate.
Tipuri/forme de motivare:
pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;
negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea;
afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori;
moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
Contractul psihologic, dimensiune fundamentală a raportului angajat-organizație, exprimă un set de așteptări reciproce, dar nedefinite, stabilite între angajat și companie, fiind o metaforă ce caracterizează relația dintre angajat și angajator. Rolul contractului psihologic este de a crea sentimente și atitudini ce generează și direcționează comportamentul. Acesta este un contract implicit și dinamic, are un caracter renegociabil, este „pactul moral” cu organizația. Spre deosebire de contractele formale, contractul psihologic are o serie de „lipsuri”: nu este scris, este neclar, vag și nelimitat și nu poate fi invocăt în instanță [9, p.78].
Conceptul de „contract psihologic” a fost elaborat și implică în viziunea acestuia: „existența unui set de așteptări nescrise care se manifestă permanent în relațiile interpersonale din cadrul organizației”. Contractul psihologic exprimă modul în care asistentul social interpretează și percepe diferiți termeni ai relației cu organizația. Asistentul social poate aștepta să fie tratat corect și echitabil, să poată să-și valorifice competențele, să fie remunerat echitabil, să poată să se dezvolte profesional, să primească feedback cu privire la performanța sa. Statul se pot aștepta ca asistentii sociali să pună interesul Asistentiei sociale înaintea interesului personal, să fie atașați valorilor pesoanle, să respecte regulile și normele, să promoveze ideologia in asistența socială.
Contractul psihologic exprimă „măsura în care oamenii lucrează eficient, dovedesc loialitate și entuziasm pentru organizație și obiectivele ei, măsura în care sunt satisfăcuți de muncă”. Existe două condiții ce trebuie îndeplinite pentru ca dinamica specifică contractului psihologic să se înscrie în parametrii optimi: adecvarea expectațiilor asistentului social cu privire la input-uri și output-uri cu expectațiile organizației, unității (ce crede asistentul social că primește pentru muncă și efortul depus coincide).
Specificul, forța și efectele contractului psihologic depind de acceptarea sau respingerea normelor organizaționale. Din combinarea normelor esențiale (pivotale) și a normelor periferice cu două categorii de comportamente organizaționale (acceptarea și respingerea normelor) rezultă patru situații tipice ale contractelor psihologice:
1. conformismul
2. rebeliunea submisivă
3. revoluție deschisă
4. individualism creativ
Tab.1. Contactul psihologic. Elaborat de autor
Există o serie de aspecte cuprinse în contractul psihologic din perspectiva asistentul socialui și a sistemului de asistenta sociala. Din perspectiva asistentul socialui putem identifica:
consistența,
corectitudinea și echitatea raporturilor cu Armata,
siguranța locului de muncă,
posibilitatea de a demonstra competența acumulată,
dezvoltarea carierei și posibilitățile de dezvoltare,
implicarea și exercitarea puterii,
încrederea că managementul-asistentiei sociale își respectă promisiunile.
Din perspectiva Sistemului de asistenta sociala avem:
competență,
efort,
înțelegere,
commitment,
loialitate.
De asemenea pot fi identificate aspectele ce influențează stabilitatea și durabilitatea contractului psihologic în general:
instabilitatea business-urilor (reformele sociale și schimbările legate de statut) și dezvoltarea lor pe o piață dinamică,
flexibilitatea, adaptabilitatea și viteza de reacție specifice mediului organizațional,
dezvoltarea laterală a carierei.
Principala problemă în ceea ce privește contractul psihologic este dată de faptul că oamenii nu știu ce vor de la organizații și cum pot contribui la atingerea obiectivelor acesteia.
O altă dimensiune esențială în raporturile angajat – organizație, cu implicații majore asupra motivației în muncă este atașamentul, fidelitatea sau „commitment-ul”. Commitment-ul cuprinde atît identificarea cu obiectivele, scopul și valorile organizației cît și dorința de a face parte din cadrul organizației. Dezvoltarea unei strategii de creștere a commitment-ului nu înseamnă manipularea asistentiei socialeilor pe contract, ofițerilor, de exemplu, în vederea adoptării obiectivelor organizației, așa cum se poate considera la o abordare pur rațională și pragmatică. O astfel de strategie se referă la maniera de ansamblu în care se concep politicile de personal și cuprinde: modalitatea în care oamenii sunt tratați și valorizați, modul de proiectare al postului și stilul de management agreat. Orice politică de creștere a commitment-ului prezintă și o serie de dezavantaje precum scăderea capacității asistentiei socialeilor pe contract, ofițerilor de a se descurca într-un mediu dinamic, aflat în continuă schimbare, în esență diminuarea capacității adaptative. Astfel un commitment ridicat este asociat cu o fluctuație și un absenteism scăzut, dar nu se asociază semnificativ cu performanța în muncă [26, p.67].
Un tip aparte de commitment este commitment-ul sau atașamentul emoțional al asistentului socialeil. Atașamentul afectiv este sinonim cu loialitatea față de organizație în ansamblul ei sau față de colegi, clienți, profesie.
Managementul prin obiective este un proces motivational in careun manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare) [10, p.34].
Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune: managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective, apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate – de obicei un an),
3. Managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor.
4. Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba.
Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca – sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.) [12, p.56].
Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca „imbogatirea” locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.
Modificarea saptamanii de . Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general, etc.).
Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa este Teoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea prestarii serviciilor [7, p.76]. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.
Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata „in regie").
Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual) [14, p. 56].
Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul„bugetului de zapada"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.
Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta – mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).
Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) [22, p.68]. Cresterea salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". Insistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul „bulgarelui de zapada" ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut.
Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale din Romania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi).
Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, altii,insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Din pacate, nu toate modalitatile de motivare pot produce efecte durabile, pe termenlung. Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.
Între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.Spre deosebire de bani, materii prime sau alți factori de producție, oamenii reprezintăpentru firmă mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivație șisatisfacție vor determina întotdeauna performanțele individuale și organizaționale. De fapt, nici o organizație nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată și singurul activ care poate acționa împotriva scopurilor organizației. Fără a acorda prea multă importanță resurselor umane din cadrul unei organizații, proprietarii sunt adesea prea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind ca acesta se poate mări, dacă motivația și satisfacția angajaților cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderii determinate de nesatisfacția angajaților. Firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția despre "cum putem face din resursele umane o forță" sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în managementul resurselor umane și rămân, an de an, între firmele performante. Iată de ce, este mai important acum să acordăm atenție capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia.
Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu câtangajații doresc recunoaștere și implicare însatisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea șicontrolul extern să mai aibă efectul din trecut.Pentru a explica motivația, în primul rând,încercăm să înțelegem „de ce”- urilecomportamentului: „De ce un individacționează într-un alt fel decât un altul?”; „Dece individul încetează să facă un anumit lucrudeși îi este necesar?”; „ De ce un acelașimotiv poate conduce la comportamentediferite?”. La aceste întrebări teoriilemotivaționale au încercat să ofere răspunsuriprin investigarea mecanismelor psihologieiumane.
Teoriile de intarire vizează factorii care determină repetarea unui comportament.Teoriile de proces vizează factorii care direcționează comportamentul. Acestea au în vedere sisteme de perspectivă și caută modele de interacțiune a mai multor variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizează pe interacțiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înțelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului. Teoriile de conținut identifică factorii care incită sau inițiază comportament motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puțin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile motivaționale diferă între ele și în funcție de cum explică comportamentul prin conținutul motivației sau prin procesele psihologice determinante.Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărțite în trei tipuri de bază: teorii de conținut.
Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezintarealizarea unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia decisiva pe acestplan poate si trebuie sa o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera elemente de imbunatatire a motivarii. Știinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ maisimple, care vizeaza nemijlocit si in principal cresterea rationalitatii. Recompensarea angajaților – are drept scop asigurareaunor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile șimotivante, salarizarea fiind componenta centrală a sistemului derecompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cuproductivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie săse situeze.
Organizarea competiției intraorganizaționale intre indivizi și grupuri pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării. Înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă; multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potențial productiv al angajatilor;asigurarea unor finaluri de cariera constructive; construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
Motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:
Creativitate și asumarea responsabilităților.
Rate mici ale absentismului ;
Fluctuația redusă de personal ;
Respectarea mai atentă a termenelor limită ;
Atitudine pozitivă față de organizație;
efort mai mare de a fi pe plac;
Calitatea sporită a produselor și serviciilor oferite.
Avantajele motivării. Angajații motivați asigură. Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate. Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile. Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor. 3. Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor etc.Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense. Angajarea și utilizarea în cadrul organizației de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează[18, p.46].
Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare. Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare. Minimizarea sancționării personalului. Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate. Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților. Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute.Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral- spirituale. Încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor[21, p.54].
Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților față de manageri, să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficiente. Această tehnică implică o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.
Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de lauda, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.Tehnica feedbackului motivațional verbal se bazează numai pe motivații spiritual-morale. Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare , potentialul acestuia este solicitat intr-o masura mai mare , interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante. Efortul motivational este substantial, reflectandu-se atat in sporuri apreciabile de productivitate de regula 10-30%, cat si intr-o calitate superioara a rezultatelor muncii. Extinderea postului constă în creșterea varietãții sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparțin unor posturi care realizeazã procese de muncã înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate. Îmbogãțirea postului constã în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilitãți de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv[9, p.28].
De ce e așa importantă motivația oamenilor? Simplu: ca să-ți poți continua activitatea! Păstrează acest lucru în minte și iată câteva modalități prin care îți poți motiva angajații! Când oamenii nu sunt motivați, ei devin mai puțin productivi, mai puțin creativi și nu-și mai dau interesul pentru companie. Acum mai mult ca niciodată, avem nevoie de oameni motivați! Un angajat motivat este un angajat productiv, iar un angajat productiv este unul profitabil! Vezi cum funcționează? În economia grea din zilele noastre, este foarte important să ai o forță de muncă motivată, chiar mai important ca niciodată! De ce este importantamotivarea angajatilor? În primul rând, motivează-te pe tine. E greu să te simți motivat dacă șeful estresat, dezinteresat sau nemotivat. Entuziasmul e contagios, deci dacăangajații te văd pe tine entuziast cumunca, vor deveni și ei! Află apoi ce îi motivează pe oameni.Ar vrea mai mulți bani? Timp liber maimult? Laude și recunoaștere? Ce-ți motivează angajații? Oamenii sunt diferiți, și nu pe toți îimotivează acelasi lucru. Greșeala cea maimare ar fi să le dai aceleași bonusuri latoți. Unii apreciază banii, succesul,recunoașterea, popularitatea, alții suntmotivați de statut, avansarea în carieră,sănătate, echilibru, învățat. Discută cufiecare angajat despre preferințele sale șicrează un program prin care să-i poțirespecta dorințele[24, p.38].
Fă-ți angajații să se simtă răsplătiți, recunoscuți, apreciați. Recunoaște, e mult mai bine să reții angajații vechi, care știu cum merg treburile prin firmă, decât să angajezi alții noi. Una din cele mai bune modalități de a reține oamenii buni pe posturi e de a-i face să se simtă apreciați. Nu subestima niciodată valoarea unui simplu „Mulțumesc!”. Manageriază-i cu succes pe angajații neperformanți În general, în companii, 20% dintre angajați își fac treaba foarte bine, 60% au rezultate medii și 20% nu se descurcă prea bine. Acest segment de 20% forță slabă de muncă poate trage în jos performanțele întregului grup. Când le permiți celor „slabi” să scape fără muncă, îi jignești pe ceilalți, și îi faci să înțeleagă că excelența nu e necesară. Supraveghează-i de aproape pe cei slabi, ai grijă ca toată lumea să-și respecte descrierea job-ului pentru a putea să le compari rezultatele. Apoi, decide dacă performerul slab este așa pentru că nu înțelege ce are de făcut sau pentru că nu este compatibil cu jobul. Oferă-i training dacă are nevoie, sau mută-l pe o altă poziție. În niciun caz, nu trebuie să accepți să ai angajați slabi în firmă. Anunță-i că sunt supravegheați și că la intervale egale vor fi evaluați[32, p.76].
Permite-le angajaților să-șiexprime dorințele Oamenilor le place să creadă că părerile lor contează,că ei contează! Un factormotivant pentru angajați esteacela de a fi luați în considerare! Apreciază și părerile contrare,căci și ele duc la progres! Provoacă-ți angajații săgândească „big” O companie este maredacă angajații ei sunt măreți. Încurajează-i să-și continuestudiile, să-și dezvolte talentele, inspiră-i să-și atingă scopul. Învață-i că oportunitățile suntinfinite!
Crează un mediu pozitiv în firmă. Ai intrat vreodată intr-un birou și ai simțitenergia negativă care plutește în aer? Dacă vrei să-ți motivezi angajații, trebuiesă promovezi o atmosferă care emanăenergie pozitivă. Ai grijă ca fiecareangajat să știe că e neprețuit pentruechipă, descurajează bârfa și nu teangaja niciodată în ea. Ține ușile birouluideschise și fii abordabil, și încurajează-țimanagerii să facă la fel.Nu-ți fie frică să te distrezi Doar muncă, fara distracție… nu enormal! Lăsați munca deoparte și mai șidistrați-vă! Organizează petreceri cupizza, cu gogosi, curse cu carturi s.a.m.d. Sper că ai ințeles că oricât de mare saude mică ar fi compania, o forță de muncămotivata este critică pentru succes[32, p.76].
Fii un adevărat lider. Concentrează-ți atenția asupra dezvoltării profesionale a angajaților Fă-ți timp pentru persoanele din jurul tău Învățarea continuă și inovarea fără magie. Doar disciplină prezintă consecințele – atât cele favorabile cât și cele mai puțin favorabile oferă feedback asigură-te că oamenii știu exact ce te aștepți de la ei utilizează cuvinte simple, puternice, motivaționale sosirea ta la birou creează atmosfera întregii zile dacă se simt apreciați de către manager la locul de muncă, angajații vor fi motivați să lucreze mai eficient și se vor simți mai bine. A se simți apreciați este echivalent cu a le plăcea jobul pe care îl au, a fi motivați de salariu, a avea oportunități pentru a avansa sau a urma traininguri și a fi la curent cu ultimele noutăți în domeniu. A-ți motiva angajații și a le păstra un moral ridicat pare simplu, dar este o adevărată provocare – trebuie să fii în permanență atent asupra aspectelor importante ale impactului pe care îl creezi asupra tuturor la locul de muncă. Poți să le creezi o zi extraordinară[27, p.58].
III. CERCETARE EXPERIMENTALA: FORMULE MANAGERIALE DE INTEGRARE A TEORIILOR MOTIVAȚIONALE
III.1. Aspecte metodologice ale cercetării
Specificul serviciului de asistența socială rezultă din relațiile de interdependență dintre elementele componente ale acestuia. Constituirea colectivitaților social-sociale relațiv stabile, este condiționată de cristalizarea unei anumite structuri. Pentru a supraviețui și, mai ales pentru a acționa ca entitate, forță, orice grup uman necesită să dezvolte în sine un minimum de structurare socială. Procesul cristalizării unei structuri specifice constituie deci, o legitate pentru orice colectivitate și, prin urmăre, pentru sociumul asistentiei sociale în întregul său.
Luînd în considerație faptul că categoria asistenților sociali reprezintă în acest moment o componentă substanțială a sistemului de asistența socială a Republicii Moldova, atît sub raport numeric, cît și din punctul de vedere al importanței activității pe care o desfășoară, din perspectiva aderării în viitor la standarde europene de servicii sociale calitative.
Problema cercetării. Prezenta cercetare își propune să investigheze cîteva aspecte ale motivației profesionale ale aspirantului la profesia de asistent social, care deja are mai bine de 20 ani în sistemul de asistența socială, întrucît această categorie de profesioniști ar trebui să fie motivata să presteze servicii calitate pentru beneficirii din sistemul național de asistența socială.
Scopul cercetării este de a studia gradul de motivație pentru profesia de asistent social, precum și măsura în care sunt motivați asistenții sociali angajați în sistem.
Obiectivele cercetării:
1. Evaluarea gradului de interes general pe care îl prezintă profesia de asistent social (profesionist, de carieră) în rîndul tinerilor
2. Evaluarea motivației pentru profesie (intensitatea acesteia și elementele motivante);
3. Stabilirea caracteristicilor sociale ale aspiranților (mediul de proveniență; condițiile de viață, nivelul de educație în familie), știut fiind impactul deosebit al mediului asupra formării individului;
Ipotezele de lucru:
1. Interesul general pentru profesia de asistența socială (profesionist, de carieră) este redus (limitat).
2. Motivația principală a tinerilor care optează pentru profesia de asistent social este determinată de posibilele avantaje materiale/sociale.
Eșantionul cercetării. Aspiranții la profesia de de asistența socială au fost selectați spre chestionare din rîndul tinerilor studenți din cadrul Universității Libere Internaționale din Moldova, anul III-IV, care și-au exprimat interesul pentru a urma această carieră. În urma investigațiilor primare, subiecților menționați li s-a administrat un chestionar de atitudine, cu scopul evaluării intensității interesului manifestat, elementele ce stau la baza motivației lor, precum și anumite aspecte sociale relevante (precum condițiile de viață, nivelul de studii și reușita generală la obiectele de bază, relațiile în familie etc).
Teoria asteptarii, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:
pentru o recompensa mai mare,
pentru a fi remarcati si promovati,
pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nu au copii, etc.)
pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.
Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze„din greu”, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sarecunoasca faptul ca:
angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive,
aceste motive, realizari (efecte) asteptate se potschimba in timp
este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.
În funcție de scorurile obținute la testul de inteligență, respectiv la scalele testului de personalitate, au fost calculați indicatori statistici de poziție, utili pentru aprecierea indivizilor în raport cu cerințele funcției la care se aspiră în conformitate cu profilul studiilor subiectului vizat.
Sistemul de recompense organizațional își ghidează acțiunile în direcția maximizării impactului asupra motivării și a performanței individuale a angajaților. Recompensele trebuie să justifice în mintea angajaților supraefortul necesar pentru îmbunătățirea performanței; recompensarea efortului lor suplimentar trebuie să fie directă și asociată cu performanța îmbunătățită astfel încât să fie clar de ce a fost acordată; recopensarea trebuie să fie percepută de către ceilalți angajați din cadrul grupului ca fiind corectă astfel încât aceștia să nu simtă resentimente pentru diminuarea propriului nivel de performanță.
Managementul se referă la abilitatea de a lucra cu oamenii, abilitatea care reprezintă mijloc de a atinge obiectivele organizaționale. În domeniul conducerii și în analiza performanței organizaționale aceste nuanțări nu sunt esențiale. În contextul organizațional este destul de clar cine este considerat manager, dar dacă acesta mai are și calități de lider, acestea se răsfrâng în performanța organizațională și în climatul pe care îl creează.
Există 3 seturi de variabile care afectează motivarea în cadrul organizației:
1. caracteristicile individuale = interesele, atitudinile, și nevoile pe care o persoană le are la locul de muncă;
2. caracteristicile atribuțiilor postului = includ gradul de responsabilitate, varietatea sarcinilor și măsura în care postul însuși are caracteristici pe care oamenii le găsesc satisfăcătoare;
3. caracteristicile situației de la locul de muncă = țin de factorii din mediul ambiental de desfășurare a activității individului;este înconjurat individul de colegi de muncă pentru a realiza cele mai bune performanțe sau din contră de a lucra cu eficiență redusă?;recompensează superiorii performanțele înalte sau le ignoră?; cultura organizației se răspândește printre membrii organizației sau este încurajată răceala și indiferența formală?
Acest set de 3 variabile care pot afecta motivația muncii este compus din 2 categorii:
a) politicile de personal, sistemul de recompensare organizațional și cultura organizației;
b) climatul de muncă;
1. Instrumente manageriale specifice culturii organizaționale. Cultura organizațională reunește acele componente cu impact direct, dar nu întotdeauna sesizabil asupra performanțelor organizației de care, din nefericire, nu toți managerii sunt conștienți. Întărirea culturii organizaționale se poate face dacă managerii stăpânesc procesul socializării și, mai ales, când ei înșiși sunt cei care, ca fondatori sau actori dominanți, imprimă continuității culturii o evoluție hotărâtă și puternică. Liderii dovedesc inspirație în arta conducerii dacă formează și sprijină la subordonați dorința de a promova și de a-și dezvolta o carieră în interiorul organizației în spiritul culturii specifice acesteia.
Prezentăm, în continuare, atitudini care pot constitui astfel de instrumente:
Insuflarea respectului față de elementele fizice ale culturii;
Salariații pot fi motivați moral și prin obișnuirea lor cu spațiul din jurul locului de muncă un ambient plăcut formează și accentuează sentimentul apartenenței și proprietății;
Oamenii lipsiți de stresul inconfortului lucrează mult mai ușor, depășind, în timp, sentimentul de depărtare față de oameni ori sarcini;
Încurajarea organizării de ceremonii periodice;Evidențierea lucrătorilor importanți datorită rezultatelor muncii lor trebuie făcută în mod public, nu pentru a învrăjbi angajații ci pentru a-i stimula pe cât mai mulți să fie invitați la asemenea întruniri oficiale;
Utilizarea diferențiată a anumitor forme ale componenței verbale a culturii organizaționale în funcție de specificul relațiilor profesionale;
Oamenii vor să se imagineze ei înșiși în oricare dintre situațiile lăudabile din punct de vedere al performanțelor organizaționale, însă se conving repede de pilda exemplelor atunci când sunt protagoniști și contribuie efectiv la scrierea istoriei îmbogățite a organizației;
Folosirea frecventă în activitate a simbolurilor;
De multe ori, a sugera atinge sensibilitatea angajaților mai ușor decât a spune;
Subtilitățile mesajelor transmise prin valorile cutumelor antrenează salariații în demonstrarea acceptării confruntării cu tradiționalul.
Instrumente manageriale specifice climatului organizațional
Specificul climatului organizațional este dat de personalitatea colectivului de lucrători. Unii manifestă introvertire, alții, dimpotrivă sunt extrovertiți. Deosebirile de la nivelul angajaților imprimă diversificarea manifestărilor. Atitudinile specifice acestei categorii de instrumente vizează, în principal: Diferențierea stilului de management în raport cu educația și cultura indivizilor și grupurilor; Atitudinea selectivă a șefului, de supraveghere și antrenare în muncă, deplin justificată sub aspectul neputinței unor angajați de a-și depăși propriile limite, trebuie dirijată spre eliminarea eventualelor scindări ale colectivelor în grupulețe nemulțumite de faptul că nu participă în egală măsură cu angajații valoroși profesional și moral.
Este o distanță mică până la practicarea în forță a unui management autoritar;
Încurajarea valorilor culturale și umane;
Oamenii trebuie motivați să depășească nivelurile maxime ale valorilor organizaționale prin generalizarea raporturilor deschise, sincere, deplin favorabile perfecționării și concurenței în cadrul grupului;
Consolidarea coeziunii organizației pentru asigurarea dezvoltării acesteia din urmă; Se întâlnesc comportamente interesate de obiectivele organizației și acestea se implică singure în direcția scopurilor respective, la cea mai mică încurajare venită de la manager; Desigur, se întâlnesc și comportamente neutre la schimbările din cadrul firmei, deoarece interesele personale primează sau le dictează neamestecul în actele decizionale;
Cu cei din categoria a doua, eforturile managerilor cresc pentru a-i antrena în acest proces;
De multe ori managerii nu au răbdare suficientă, ajungându-se la o implicare diferită a lucrătorilor în dezvoltarea organizației.
Asigurarea cunoașterii de către toți salariații a obiectivelor actuale și de perspectivă a activității acesteia. Managerii câștigă respectul salariaților activi și conștienți, dacă popularizează semnificația contribuțiilor individuale drept componente ale procesului general, dar îi transformă în adversari pe nemulțumiții opuși direcției de mișcare a organizației.
Instrumente manageriale de natură salarială
Mulți manageri apreciază că politica salarială este singurul element cu caracter motivator asupra psihicului uman. Aprecierea este eronată deoarece absolutizează. În accepțiunea teoriei echității, cuantumul salariului și stimulentelor ridică probleme legate de cercetările făcute de fiecare angajat în rândul colegilor pentru a constata existența unor discriminări. Deoarece oamenii preferă supracompensarea în orice situație, managerii nu au voie să opteze pentru astfel de politici salariale. Prin acordarea unor sume de bani fără acoperire integrală în rezultatele muncii, liderii se culpabilizează sau cel puțin aceasta va fi percepția salariaților. Unui conducător bun nu-i este permis nici un moment de slăbiciune cu privire la acordarea veniturilor. Aceasta are posibilitatea unei prezentări exacte, în termeni de echitate și individualizare concomitentă are menirea de a elimina posibilitatea oricărui compromis salarial.
Cele mai performante rezultate se obțin când acordarea recompenselor materiale este corelată cu efectele muncii. Oamenii sunt permanent în competiție cu standardele profesionale sau cu colegii lor cel puțin la fel de performanți. Dorința de autodezvoltare profesională determină ridicarea continuă a nivelului pregătirii, stimulând conștient sau involuntar coeziunea grupului și promovarea valorilor remarcabile ce devin noi ținte de atins.
Realizarea scopurilor mult mai elaborată decât în trecut, asigură venituri sporite, dar distribuirea lor poate ridica principalele probleme ale pârghiei. Nu orice muncă permite o evaluare facilă și nu întotdeauna creșterea costurilor cu cheltuielile salariale suplimentare poate trece neobservată din punct de vedere al politicii financiare a organizației. Stimularea salariaților este deplină când se practică diferențieri de apreciere materială și la nivelul sporurilor.
În ultimii ani, problematica motivației și atingerii unor performanțe înalte a preocupat constant conducerea Poliției Române. În acest sens au fost derulate o multitudine de activități, acordându-se o atenție deosebită încadrării personalului calificat în domeniu. Astfel, la nivel de inspectorate de poliție județene au fost încadrați ofițeri psihologi și sociologi, care cercetează problematica organizației poliției și scopul creșterii performanțelor acestei instituții aflate în slujba comunității.
Realizarea acestui obiectiv presupune asigurarea unei gestionări organizaționale adaptată la exigențele actuale și de perspectivă, care să creeze capacitatea de răspuns instituțional la condițiile tot mai complexe de funcționare.
Fundamentat pe principii moderne, europene, managementul Poliției trebuie să devină practic și consultativ. De aici decurge necesitatea responsabilizării și atingerii unui grad de autonomie adecvat la nivel decizional ceea ce presupune realizarea următoarele obiective sectoriale:
– Conducerea activității prin programe punctuale cu rezultate cuantificabile;
– Utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal. Se are în vedere dezvoltarea unui nou model de manager cu calități profesionale dar și de relaționare, comunicare, capacitate de stimulare individuală și colectivă, de gestionare a stresului și conflictelor, perspicacitate în privința cooperării. Recompensarea personalului este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane.
De obicei când ne gândim la recompensarea oamenilor ne gândim la bani. Recompensarea include însă și promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere și stimă.Pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acționeze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale:
– persoana în cauză trebuie să-și dorească recompensa;
– efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței;
– persoana trebuie să fie convinsă că performanța îmbunătățită îi va aduce recopensa dorită.
Strategiile de recompensare trebuie să îndeplinesacă o serie de cerințe:
– să derive din obiectivele și strategiile organizației;– să sprijine valorile organizaționale;
– să fie legate de performanțele obținute;
– să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
– să se armonizeze cu stilul managerial dorit;
– să ofere o școală copetitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă.
Specific pentru teoriile procesuale este faptul că acestea pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația încercând să explice cum apare aceasta. Aceste teorii mai sunt numite cognitive, întrucât sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care lucrează și e modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează. În această categorie sunt incluse teoria așteptărilor – elaborată de Victor Vroom și teoria echității, aparținând lui I.Stacy Adams.
Teoria așteptărilor a lui Vroom. Această teorie pornește de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească. Interesul omului în orice activitate este maximizarea câștigului său și minimalizarea pierderilor (efort, timp etc.). Teoria în cauză este de natură cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, potrivit căreia oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje. Teoria așteptării este fundamentată în jurul a trei elemente de bază:
– așteptarea (relația efort – performanță);
– instrumentalitatea (relația performanță-rezultat);
– valența (valoarea rezultatelor).
Legătura dintre efort și performanță, expectanța este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță. Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță iar aceasta este influențată de abilitățile angajatului, de resursele de care dispune și de claritatea obiectivelor.
Teoria echității a lui Adams. Componenții unei organizații își compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele obținute cu recompensele primite de alții. Dacă în urma acestei comparații se percepe un raport just, atunci se consideră că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat – organizație. În situația perceperii unui raport inegal se induse o stare de inechitate. Starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității, susține psihologul . Această teorie evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora ci și de justețea acordării lor, în comparație cu ceea ce li se oferă altora. Potrivit teoriei analizate atunci când indivizii percep o relație de schimb inechitabilă pentru a reduce tensiunea generată de aceasta ei pot alege între șase direcții sau tactici de restabilire a echității:
1. modifică efortul depus prin mărirea sau micșorarea acestuia;
2. modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare salariu, statut, recunoaștere);
3. distorsiunea cognitivă asupra eforturilor și recompenselor adică își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense;
4. părăsesc relația de schimb;
5. acționează asupra altora prin mai multe modalități:
– încearcă să determine schimbări de comportament la alte persoane;
– distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora;
– pot determina celelalte persoane să părăsească relația;
– aleg o altă persoană sau un alt grup pentru comparație.
Oamenii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, membrii altor organizații sau cu cei din organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de informațiile pe care persoana le deține despre reper și de atractivitatea acestuia.
III.2 Elemente motivante declanșarea, însușirea, împlinirea
Instrumente manageriale de creștere a performanței
Fenomenele psihologice întâlnite în orice tip de organizație deci și în organizația pe care o reprezintă poliția, trebuie atent observate și analizate de liderii acestora pentru a permite cea mai avantajoasă folosire a lor ca veritabile instrumente manageriale. Un conducător eficient, cu o capacitate ridicată de a stăpâni atmosfera de lucru, chiar și în cele mai mici detalii, are talentul de a transforma fiecare element component al mediului organizației într-un avantaj competitiv.
Instrumente manageriale la nivelul grupului.
Orice organizație își definește dimensiunea umană prin reunirea grupurilor formale și informale și de aceea, evoluția sa de ansamblu este condiționată de dinamismul fiecărui microcolectiv. Aprecierea instrumentelor manageriale de creștere a compatibilității echivalează cu adoptarea în fiecare grup, a atitudinii impuse de găsirea comportamentelor cu rol stimulativ asupra organizației.
O astfel de atitudine poate fi cea a încurajării apariției grupurilor informale. Apropierea dintre indivizi, dirijarea interacțiunilor în funcție de trăsăturile și afinitățile membrilor și coeziunea explicate prin respectul unanim față de valorile interne stimulează apariția unui sentiment de mândrie de apartenență la acel grup și de autoîncurajare pentru performanțe superioare.
Stimularea eterogenizării grupului.
Un câștig în experiența grupului este adus de eterogenitate, respectiv post, funcție, profesie, calificare, vârstă, sex, personalitate, inteligență, cultură, educație, afinități. Sursa evoluției o reprezintă diversitatea de opinii, iar dacă procesele și fenomenele organizației sunt explicate și interpretate prin prisma unor abordări complexe, rezultatele ating niveluri ridicate de performanțe.
Diferența stilului de management în funcție de personalitățile subordonaților.
Liderii trebuie să găsească acest limbaj cu efecte mobilizatoare asupra subordonaților, deoarece nu există lucrător care să nu poată fi determinat să se implice mai mult în soluționarea problemelor organizației. De obicei, conducătorii încearcă să fie echidistanți în relațiile cu colaboratorii, însă adoptarea aceluiași comportament față de toți subalternii pentru a asigura reușit dirijării spre finalizarea urmărită, nu-și probează viabilitatea, deși în aparență este corect ca liderii să nu prefere anumiți executanți în virtutea unor afinități. Dacă atracția se bazează pe seriozitatea și profesionalismul angajaților, atunci este iminentă folosirea unei atitudini diferențiate. Șeful poate avea în vedere personalitățile calme, ordonate, liniștite pentru activități rutiniere iar temperamentele colerice trebuie motivate să riște, maximizând beneficiile dobândite.
Coordonarea relațiilor interumane cu orientare centripetă.
Unitatea grupului se poate consolida atunci când conducătorul formal are capacitatea de a înțelege preocupările sau nemulțumirile subordonaților.
Este recomandat ca, în permanență, vorbele și faptele liderilor să convingă că obiectivele profesionale nu dobândesc dimensiuni exagerate în detrimentul relațiilor interumane.
Stimularea comportamentelor creatoare.
Pentru a menține la nivel ridicat interesul de autodepășire a limitelor profesionale, liderii au obligația eliberării monotoniei. Diferența judicioasă a recompenselor materiale și morale în funcție de performanțele individuale. Este firesc să se recunoască meritele individuale iar cei care probează valoarea lor prin performanțe crescând să fie recompensați material.
Recunoașterea valorii unui lider este funcție dependentă de priceperea sa de a impune și respecta el însuși normele grupului. Abilitatea unui conducător se traduce prin capacitatea acestuia de a statua și supraveghea modalitățile concrete de împărtășire a așteptărilor acestuia în legătură cu manifestările subordonaților.
Instrumente manageriale specifice culturii organizaționale
Cultura organizațională reunește acele componente cu impact direct, dar nu întotdeauna sesizabil asupra performanțelor organizației de care, din nefericire, nu toți managerii sunt conștienți. Întărirea culturii organizaționale se poate face dacă managerii stăpânesc procesul socializării și, mai ales, când ei înșiși sunt cei care, ca fondatori sau actori dominanți, imprimă continuității culturii o evoluție hotărâtă și puternică. Liderii dovedesc inspirație în arta conducerii dacă formează și sprijină la subordonați dorința de a promova și de a-și dezvolta o carieră în interiorul organizației în spiritul culturii specifice acesteia.
Prezentăm, în continuare, atitudini care pot constitui astfel de instrumente: Insuflarea respectului față de elementele fizice ale culturii; Salariații pot fi motivați moral și prin obișnuirea lor cu spațiul din jurul locului de muncă un ambient plăcut formează și accentuează sentimentul apartenenței și proprietății; Oamenii lipsiți de stresul inconfortului lucrează mult mai ușor, depășind, în timp, sentimentul de depărtare față de oameni ori sarcini; Încurajarea organizării de ceremonii periodice; Evidențierea lucrătorilor importanți datorită rezultatelor muncii lor trebuie făcută în mod public, nu pentru a învrăjbi angajații ci pentru a-i stimula pe cât mai mulți să fie invitați la asemenea întruniri oficiale; Utilizarea diferențiată a anumitor forme ale componenței verbale a culturii organizaționale în funcție de specificul relațiilor profesionale; Oamenii vor să se imagineze ei înșiși în oricare dintre situațiile lăudabile din punct de vedere al performanțelor organizaționale, însă se conving repede de pilda exemplelor atunci când sunt protagoniști și contribuie efectiv la scrierea istoriei îmbogățite a organizației; Folosirea frecventă în activitate a simbolurilor; De multe ori, a sugera atinge sensibilitatea angajaților mai ușor decât a spune; Subtilitățile mesajelor transmise prin valorile cutumelor antrenează salariații în demonstrarea acceptării confruntării cu tradiționalul.
Instrumente manageriale specifice climatului organizațional
Specificul climatului organizațional este dat de personalitatea colectivului de lucrători. Unii manifestă introvertire, alții, dimpotrivă sunt extrovertiți. Deosebirile de la nivelul angajaților imprimă diversificarea manifestărilor. Atitudinile specifice acestei categorii de instrumente vizează, în principal: Diferențierea stilului de management în raport cu educația și cultura indivizilor și grupurilor; Atitudinea selectivă a șefului, de supraveghere și antrenare în muncă, deplin justificată sub aspectul neputinței unor angajați de a-și depăși propriile limite, trebuie dirijată spre eliminarea eventualelor scindări ale colectivelor în grupulețe nemulțumite de faptul că nu participă în egală măsură cu angajații valoroși profesional și moral. Este o distanță mică până la practicarea în forță a unui management autoritar;
Încurajarea valorilor culturale și umane; Oamenii trebuie motivați să depășească nivelurile maxime ale valorilor organizaționale prin generalizarea raporturilor deschise, sincere, deplin favorabile perfecționării și concurenței în cadrul grupului; Consolidarea coeziunii organizației pentru asigurarea dezvoltării acesteia din urmă; Se întâlnesc comportamente interesate de obiectivele organizației și acestea se implică singure în direcția scopurilor respective, la cea mai mică încurajare venită de la manager; Desigur, se întâlnesc și comportamente neutre la schimbările din cadrul firmei, deoarece interesele personale primează sau le dictează neamestecul în actele decizionale; Cu cei din categoria a doua, eforturile managerilor cresc pentru a-i antrena în acest proces; De multe ori managerii nu au răbdare suficientă, ajungându-se la o implicare diferită a lucrătorilor.
Asigurarea cunoașterii de către toți salariații a obiectivelor actuale și de perspectivă a activității acesteia. Managerii câștigă respectul salariaților activi și conștienți, dacă popularizează semnificația contribuțiilor individuale drept componente ale procesului general, dar îi transformă în adversari pe nemulțumiții opuși direcției de mișcare a organizației.
Instrumente manageriale de natură salarială
Mulți manageri apreciază că politica salarială este singurul element cu caracter motivator asupra psihicului uman. Aprecierea este eronată deoarece absolutizează. În accepțiunea teoriei echității, cuantumul salariului și stimulentelor ridică probleme legate de cercetările făcute de fiecare angajat în rândul colegilor pentru a constata existența unor discriminări. Deoarece oamenii preferă supracompensarea în orice situație, managerii nu au voie să opteze pentru astfel de politici salariale. Prin acordarea unor sume de bani fără acoperire integrală în rezultatele muncii, liderii se culpabilizează sau cel puțin aceasta va fi percepția salariaților. Unui conducător bun nu-i este permis nici un moment de slăbiciune cu privire la acordarea veniturilor. Aceasta are posibilitatea unei prezentări exacte, în termeni de echitate și individualizare concomitentă are menirea de a elimina posibilitatea oricărui compromis salarial.
Cele mai performante rezultate se obțin când acordarea recompenselor materiale este corelată cu efectele muncii. Oamenii sunt permanent în competiție cu standardele profesionale sau cu colegii lor cel puțin la fel de performanți. Dorința de autodezvoltare profesională determină ridicarea continuă a nivelului pregătirii, stimulând conștient sau involuntar coeziunea grupului și promovarea valorilor remarcabile ce devin noi ținte de atins.
Realizarea scopurilor mult mai elaborată decât în trecut, asigură venituri sporite, dar distribuirea lor poate ridica principalele probleme ale pârghiei. Nu orice muncă permite o evaluare facilă și nu întotdeauna creșterea costurilor cu cheltuielile salariale suplimentare poate trece neobservată din punct de vedere al politicii financiare a organizației. Stimularea salariaților este deplină când se practică diferențieri de apreciere materială și la nivelul sporurilor.
1. Chestionarea verbală și apoi în scris asupra problematicii studiate a urmat după examenul psihologic propriu-zis, pentru a nu influența rezultatele acestuia.
2. Chestionarul a fost astfel construit încît să poată oferi anonimatul acelor tineri care nu vor să-si dezvăluie identitatea.
Aspecte motivaționale:
Interesul pentru a face o carieră strălucită în domeniul asistentiei sociale este prezent la un număr de 62 tineri din cei 236 din eșantionul primar, ceea ce reprezintă un procent destul de mic față de misiunea pedagogico-patriotică a unității de învățămînt asistentiei sociale nominalizate.
Măsurarea intensitătii acestui interes s-a făcut prin întrebarea introductivă din chestionar afișată anterior, astfel încît să stimuleze participarea individului – o întrebare de tip ipotetic, menită să determine intrarea subiectului în situatie:
– " Peste puțin timp veți absolvi specialitate de asistenta sociala, celor ce vor susține cu cucces examenele de absolvire li se va acorda specialist in prestarea serviciilor de asistenta sociala, veți fi încadrati prin diverse unitățiale asistenței sociale din Republiai Moldova pentru a continua a satisface serviciul asistentiei sociale pe bază de contract. Aș vrea să știu cine dintre Dumneavoastră are intenția de a urma o carieră în asistența socială ? "
Subiectul are la dispoziție 5 variante de răspuns, după metoda scalării, astfel:
1. doresc în foarte mare măsură;
2. doresc în mare măsură;
3. doresc într-o măsură medie (potrivită);
4. doresc în mică măsură;
5. nu doresc / nu știu.
Variantele 1 si 2 întrunesc cîte 40% din răspunsuri, iar varianta 3 – 20%, pentru varianta 4 si 5 nu s-a optat. Se observă că subiecții chestionați au un interes sporit pentru această opțiune profesională, fapt explicat de altfel de prezența lor în eșantionul secundar; astfel 80% ar opta în mare și foarte mare măsură pentru a urma o carieră asistența socială în calitate de de asistența socială.
Întrucît motivația indivizilor în alegerea profesiei este strîns legată de avantajele pe care le oferă aceasta, am elaborat o listă de 7 "criterii importante în alegerea profesiei"; subiecților li s-a cerut să acorde note de la 1 la 7 fiecărui criteriu în funcție de valoarea pe care o apreciază, astfel:
nota 1 (sau primul loc în ordinea importanței) – se acordă pentru criteriul considerat a fi cel mai important, etc.,
nota 7 – pentru cel mai puțin important (utilizîndu-se tehnica rangării).
În urma analizării rezultatelor se observă următoarea ordonare a criteriilor în funcție de importanță:
1. statut social / importanța muncii;
2. avantaje materiale (salariul);
3. posibilitatea de a participa la misiuni (delegații) în țară și în afără ei;
4. stabilitate socială / financiară;
5. posibilitatea de a desfășura o activitate interesantă;
6. spiritul de aventură, de căutare a noului;
7. alte criterii.
Se observă astfel că cele mai importante criterii alese sunt: statutul social / imporțanta muncii și avantaje materiale (salaril, reprezintă un alt criteriu important, ocupînd locul 3 în ierarhie, urmat de stabilitate sociala (locul 4).
Criterii mai puțin importante în opinia aspiranților, sunt reprezentate de posibilitatea de a desfășura o activitate interesantă, sau spiritul de aventură (locul 5, respectiv 6).
Cele mai puțin importante criterii sunt cele neprecizate în chestionar ("alte criterii"), aici subiectul avînd posibilitatea de a completa lista cu alte criterii, care i se par importante. Printre acestea subiecții au amintit:
Condiții bune de muncă;
Dorința de a fi respectat;
Siguranță;
Posibilitatea de a ajuta alți oameni;
Lipsa de ocupație.
Aspecte sociale:
Subiecții provin din mediul urban în proporție de 60%, respectiv din cel rural 40%.
Părinții subiecților prezintă un nivel de instruire mediu, așa cum reiese și din prezentarea grafică de mai jos:
Fig. 2. Factorii sociali
Factorii sociali influențează în mod decisiv formarea individului, mai mult decît atît individul chiar format nu poate fi evaluat corect din punct de vedere psihologic fără a se ține cont de mediul din care provine. Dintre aspectele sociale importante au fost evaluate:
condițiile de viață;
pregatirea educațională și profesională a parinților;
mediul de proveniență – urban sau rural.
Pentru autoaprecierea condițiilor de viață, subiecții au avut la dispoziție o scală cu 5 grade, de la condiții foarte slabe, pînă la foarte bune. Marea majoritate a subiecților și-au evaluat nivelul condițiilor de viață ca fiind:
Fig. nr. 3: Trasături psihologice:
Nivelul intelectual a fost măsurat cu ajutorul a 2 Indicatorii de poziție calculați au fost media, mediana si modul; aceștia sunt utilizați pentru a analiza tendința centrală de grupare a valorilor variabilelor aleatorii. În tabelul alăturat prezentăm indicatorii calculați pentru rezultatele la testul de inteligență, după cum urmează:
Coeficientul de variație calculat pentru factorul inteligentță este de 15, 93%, semnificația acestuia fiind aceea că populația studiată este omogenă, media fiind reprezentativă în acest caz (întrucît V< 35%). Gradul de dispersie este de 52,5, iar abaterea standard de 7,25. Se observă așadar că pentru factorul inteligență valorile indicatorilor de poziție sunt apropiate, ceea ce sugerează o distribuție normală. Individul tipic (reprezentat de valoarea modală) se situează la nivelul de 45 puncte la testul Raven. Comparînd aceste rezultate cu cele obținute pe efectivul compus din 62 tineri candidați, aleși aleatoriu dintr-un număr semnificativ (aproximativ 250) de voluntari.
Tabelul nr. 2 . Valori medii ale nivelului de inteligentă
Abaterea standard 12, 293 și respectiv 7, 25. Eșantionul studiat prezintă valori medii ale nivelului de inteligentă mai mari decît cele din eșantionul national. Conform transformării notelor brute în QI, pe baza metodologiei amintite, individul mediu, tipic pentru eșantionul studiat dispune de un QI = 110 (observăm că valoarea modală adică valoarea care apare de cele mai multe ori este identică cu cea a eșantionului national).
Pe baza chestionarului EPQ s-au determinat cîteva caracteristici de personalitate ale eșantionului, valorile apropiate ale mediei, medianei și modulului sugerînd o distribuție a acestora aproape normală:
Tabelul nr. 3. Trăsături de personalitate
Individul tipic prezintă următoarele trăsături de personalitate:
– orientat spre exterior; extravert;
– atitudine deschisă, sinceră;
– echilibru psihic, fără accentuări în structura de personalitate (la scalele P, N si C).
Reprezentarea grafică a acestui profil de personalitate poate fi observată în figura ce urmează:
Figura nr. 4. Reprezentarea grafică profil de personalitate
Fig. nr. 5. Repartiția subiecților pe grupuri psihologice
Figura nr. 6: Repartiția subiecților din punct de vedere al nivelului mental
De menționat este faptul că indivizii aparținînd grupului 2 pe nivel mental sunt respinși la un eventual examen pentru angajare ca asistent social profesionist.
Evaluarea rezultatelor la testul EPQ, conduce spre următoarea repartiție valorică:
Fig. nr. 7: Antecedente semnificative
Dintre: repetenție, fuga de acasă, idei suicidare, acte autoagresive, casă de copii. Aceste antecedente nu exclud în mod automat individul de la o eventuală selecție de angajare, dar trebuie luate în calcul și privite cu rezervă, ele putînd constitui elemente ale unor posibile evoluții dizarmonice.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și beneficiind de un management modern va constitui unavantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii carese vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și carevor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forță demuncă bine pregătită. Odată dotată cu angajați la un nivel corespunzătorde pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătățirea și menținerea uneiforțe de atracție corespunzătoare a organizației respective va revenimanagerilor de la toate nivelele.
Deși încă mai există angajatoride „modă veche” care cred că a oferi preamulte avantaje înseamnă o investițiecostisitoare pentru bugetul companiei,realitatea este cu totul alta: motivareaangajaților nu implică costuri foarte mari,ci dimpotrivă. Managerul trebuie să se asigurecă fiecare angajat în parte este motivat,pentru că, în felul acesta, va ști căangajatul respectiv este și productiv. Cualte cuvinte se acceptă de la început căangajații au motivații/nevoi diferite caretrebuie satisfăcute. Faptul că cineva estemotivat de bani, nu este mai puțin onorabildecât acela că cineva este onorat deposibilitatea de a se califica mai bine.
Asistența socială ca activitate practică are la bază trei premise fundamentale: prima se referă la importanța ființei umane, la unicitatea și demnitatea ei, la necesitatea menținerii acestei condiții; a doua premisă are în vedere faptul că persoana, familia, comunitatea pot avea probleme ce rezultă din interacțiunea cu ceilalți;
a treia premisă scoate în evidență faptul că datorită unei virtuți cu care a fost înzestrată ființa umană de a dezvolta sentimente de grijă și a-și ajuta semenii, după cum menționa H.Soydan – “homo ad juventum paratus” – oamenii pot și trebuie să intervină pentru aplanarea problemelor și îmbunătățirea vieții semenilor lor.
Aceste premise se constituie în argumente pentru a susține că pentru asistentul social devine imperativ necesar de a-și onora profesia printr-o conduită profesională adecvată.
În 1994 în Colombo, Șri Lanka, Federația Internațională a Asistenților Sociali a adoptat “Etica Asistenței Sociale. Principii și standarde”. Acest document se bazează pe “Codul Internațional al Eticii pentru Asistentul social Profesionist” elaborat în 1976. Codul etic reprezintă o totalitate de principii generale pe baza cărora asistentul social se orientează în acțiunile întreprinse și furnizează cadrul în care asistentul social poate lua decizii privitoare la relația sa cu persoana asistată, colegii și instituția în care lucrează. Codul etic oferă un set de valori, principii, standarde profesionale pentru a-l ajuta pe asistentul social să ia decizii adecvate persoanei asistate și contextului său de viață.
Standardele Etice Internaționale ale Asistenților Sociali au fost stabilite în consens cu Declarația Universală a Drepturilor Omului. Acestea reglementează relațiile dinte: asistentul social și problematica socială; asistentul social și beneficiar; asistentul social și instituția în care lucrează; asistentul social și colegii de serviciu; asistentul social și profesie [32, p.46].
Codul etic al asistentului social elaborat de Asociația Asistenților Sociali din Marea Britanie include așa principii etice precum: cunoașterea, îndemânarea și experiența să fie folosite în modul cel mai util în beneficiul întregii comunități și al tuturor indivizilor; respectul pentru beneficiari ca individualități și apărarea demnității și drepturilor lor; respingerea oricărei discriminări pe motive vizând originea, rasa, statutul, genul, orientarea sexuală, vârsta, eventuala disabilitate, credință sau contribuție socială; autonomia beneficiarilor și participarea lor la stabilirea deciziilor și organizarea serviciilor; susținerea intereselor beneficiarilor chiar când suntem incapabili să-i ajutăm și oriunde autoprotecția este necesară; responsabilitatea profesională are prioritate față de interesele personale; responsabilitatea pentru standardele naționale și internaționale ale serviciului social și pentru educația și instruirea permanentă; colaborarea cu ceilalți în interesul beneficiarilor; claritate publică indiferent dacă este vorba despre capacitatea personală sau organizațională; promovarea de servicii diverse potrivit diversității culturale și etnice; confidențialitatea informației și divulgarea acesteia numai pe bază de consimțământ sau în mod excepțional, ca dovadă a unui pericol serios [19, p.24].
Prima ipoteză de lucru formulată, privind interesul redus al tinerilor pentru profesia în sistemul de asistența socială, a avut la bază observațiile personale făcute cu ocazia unor examene de angajare. Am constatat, cu surprindere, numărul mic de tineri înscriși pentru angajare la fiecare examen de acest fel din ultimii 2 ani. Baza de selectie fiind redusă, criteriile în general stricte, inclusiv cele psihologice, au condus, uneori chiar spre un rezultat negativ pentru toți candidații înscriși.
Din punct de vedere psihologic motivele avizului respins au fost următoarele:
Fig. 8. Motivele avizului respins
Menționăm faptul că, ineficiența intelectuală constatată la angajare, nu a fost, de regulă observată la testele de recrutare, astfel în urma aplicării testului Raven, rezultatele se situează în medie la valoarea de 45 puncte (adică un QI mediu de 110). Am apreciat așadar, rezultatul la angajare ca fiind o ineficiență intelectuală, si nu un retard psihic.
Pe baza acestei observații empirice, considerăm, candidatul cu șanse de a fi admis la probele de inteligență, ca fiind acela care obține peste 45 puncte la testul Raven; iar candidatul care nu întîmpină dificultăți la acest criteriu, fiind cel care obține cel putin 50 puncte la testul Raven.
Se observă, totodată, faptul că tinerii cu accentuări în structura de personalitate, sunt în cele mai frecvente cazuri, aceia care prezintă și un randament intelectual redus, acesta poate de altfel constitui o sursă a dificultăților de adaptare socială a individului.
Am considerat, așadar, că nu există un interes major în alegerea acestei profesii – o posibilă explicație ar fi aceea ca nu este suficient de bine promovată – iar atunci cînd interesul se manifestă, candidații respectivi nu întrunesc criteriile pentru a fi admisi, în proporție de 55%.
În urma studiului efectuat, se observă un interes pentru profesia de asistent social de carieră de aproximativ 8% din tinerii compatibili din punct de vedere al studiilor. Aprecierea dihotomică a acestui procent în termeni de mare sau mic tinde desigur spre a fi un procent mic, practic mizer. Astfel, raportat la numărul mare de absolvenți ai profesiei asistentului social în sistemul de asistența socială din Republica Moldova aproximativ 90/an, efectivul de 8% demonstrează ineficiența sistemului de învățămînt asistentiei sociale în Republica Moldova ce nu propagă la nivel cultul profesiunii vizate.
"Aspirația este o dorință care vizează un model a cărui realizare constituie un progres, o dezvoltare într-o anume direcție … Nivelul unei aspirații și cu atît mai mult nivelul eului sunt o trăsătură destul de stabilă, după o anumita vîrstă (adolescența), devenind o dimensiune caracteristică a persoanei și avînd o mare influență în direcționarea eforturilor, în progresul ei"
Desigur aspirația de a deveni asistentiei sociale profesionist pentru un tînar de 19-21 ani, necătînd la faptul că deja are o practică semnificativă în domeniul asistentiei sociale, poate fi considerată un progres în devenirea lui, de asemeni caracterul relativ stabil al aspirației este un element pozitiv ce trebuie avut în vedere. Aspirația spre o anumită profesie este determinată de o serie de motive individuale care stau la baza ei. Dintre aceste motive posibile am considerat avantajele materiale ca fiind motivația principală în alegerea profesiei. Ipoteza e demonstrată în mare măsură, deși criteriul menționat este al doilea în ierarhie, primul fiind reprezentat de statutul social (importanta muncii) care în baza probabil a instrurii neeficiente rămîne a fi ignorat.
În viitor, cînd această profesie își va căuta candidații pe piața muncii, va fi absolut necesară promovarea ei corectă și eficientă, și prin prisma acestor aspecte, pentru a se putea ajunge la candidații cei mai buni, și nu la aceia care nu au alternative.
Stimularea materială a asistentiei socialei, constituie elemente motivante care ar asigura atît succesul selecției, printr-o bază de selecție mai mare, cît și performanțele profesionale ulterioare.
Privitor la cea de-a treia ipoteză putem afirma că asistentul social profesionist este în esență un individ de condiție medie (materială, socială, din punct de vedere al studiilor) și cu un nivel de aspirație corespunzator. În general aspiranții la profesie, intră și ei în această descriere: provin din familii cu nivel educațional mediu (de regulă), au condiții medii-bune de viață, au o pregatire educațională proprie de nivel mediu (liceu). Nivelul intelectual mediu echivalent cu un QI = 110, constituie o premisă favorabilă pentru a accede în sistem. Totusi, considerăm că asistentul social profesionist ideal, ar fi acela care depășeste nivelul mediu, respectiv un QI între 110-120, credem că ar asigura succesul profesional, inclusiv din perspectiva adaptării.
Desigur, nici un candidat nu va fi respins pentru că este prea inteligent, dar trebuie să ținem cont atunci cînd observăm performanțe de nivelul inteligenței superioare si peste, de faptul că acestea ar putea genera anumite frustrări individului, care, probabil, are un nivel de aspirație mai înalt, ceea ce îl poate împiedica să se adapteze pe o funcție de nivel mediu, fiind sub comanda unor persoane ceva mai puțin erudite.
Echilibrul psihic general trebuie să caracterizeze orice asistentiei sociale profesionist pentru a putea să-și îndeplinească obiectivele deosebite pe care le are de realizat. Așadar, este de dorit ca viitorii candidați să nu prezinte accentuări în structura de personalitate, sau antecedente personale semnificative. Desigur, în măsura în care acestea se dovedesc a fi doar o expresie tranzitorie a imaturitătii, atunci nu constituie motive pentru inaptitudine.
În final, insistăm asupra necesitații unei promovări corespunzătoare a statutului de asistent social profesionist, absolut necesară spre a avea posibilitatea de a investi surse financiare în formarea de cadre în sistemul de asistența socială.
Asistentul social pledeaza pentru conditii de viata care sa conduca la satisfacerea nevoilor umane de baza si promoveaza valorile sociale, economice, politice si culturale care sunt compatibile cu principiile justitiei sociale. Asistentul social trebuie sa fie constient de impactul vietii politice asupra profesiei si practicii profesionale. Asistentul social pledeaza pentru schimbari care sa contribuie la îmbunatatirea conditiilor sociale în vederea satisfacerii nevoilor umane de baza si promovarii justitiei sociale.
Asistentul social actioneaza pentru a facilita accesul la servicii specifice si posibilitatea de a alege pentru persoanele vulnerabile, dezavantajate sau aflate în dificultate. Asistentul social promoveaza conditiile care încurajeaza respectarea diversitatii sociale si culturale atît în interiorul României, cît si la nivel global. Asistentul social promoveaza politicile si practicile care încurajeaza constientizarea si respectarea diversitatii umane.
Asistentul social faciliteaza si informeaza publicul în legatura cu participarea la viata comunitara si schimbarile sociale care intervin. Asistentul social trebuie sa asigure servicii profesionale în situatii de urgenta.
Asistentul social actioneaza pentru a preveni si elimina dominarea, exploatarea sau discriminarea unei persoane, grup, comunitate sau categorie sociala pe baza etniei, originii nationale, sexului sau orientarii sexuale, vîrstei, starii civile, convingerilor politice sau religioase, deficientelor fizice/psihice sau altor asemenea criterii. Asistentul social se asigura de respectarea drepturilor fundamentale ale omului si de aplicarea legislatiei internationale la care România a aderat.
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu A. Managementul schimbărilor. București: All, 1994. 238 p.
Baieșu M. Managementul Resurselor Umane. Chișinău: ASEM, 2003. 198 p.
Bati D. Planificarea muncii în România. București: Academiei, 1975. 338 p.
Bîrcă A. Salarizarea personalului. Chișinău: ASEM, 2001. 58 p.
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2005. 335 p.
Burloiu P. Managementul Resurselor Umane. București: Lumina Lex: 1997. 246 p.
Burduș E. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 116 p.
Căpriță M. Unele aspecte ale managementului personalului în contextul mediului nostru economic. București: Intellectus, 1996.136 p.
Chișu V.A. Manualul specialistului în resurse umane. București: Irecson, 2002. 238 p.
Cimpoieș, D. Diagnoza și gestionarea resurselor umane – direcție importantă a dezvoltării economice și sociale. Chișinău: Economistul. 2001. 148 p.
Cole G.A. Managementul personalului. București: Codecs, 2000. 346 p.
12. Cornescu V. Mihailescu I., Stanciu S. Management: Teorie și practică. București: Actami, 1994. 186 p.
13. Chircev A. Psihologie generală. București: Didactică și Pedagogică, 2007. 280 p.
14. Cosmovici A. Psihologie generală. Iași: Polirom, 1996. 189 p.
15. Ciolocă I. Psihosociologie și asistența socială. București: Polirom, 2002. 256 p.
16. Crasovan F., Psihologie teoretică generală. Timișoara: B.C.U, 1998. 304 p.
17. Golu M. Bazele psihologiei generale. București: Universitară, 2002. 168 p.
18. Golu P. Psihologie socială. București: Didactică și Pedagogică, 1974. 204 p.
19. Maslow A. Motivația personalului. New York: Mcgraw-Hill,1998. 267 p.
20. Nacșu I. Motivație și învățare. București: Didactică și Pedagogică, 1978. 178 p.
21. Nicolescu O. Management, ediția a 3-a. București: Economică, 1999. 186 p.
22. Pitariu H. Managementul resurselor umane. București: ALL, 1994. 197 p.
23. Vlăsceanu M. Organizațiile și cultura organizării. București: Trei, 1999. 145 p.
24. Vlăsceanu M. Managementul carierei: să învățăm să ne construim o carieră. București: Comunicare, 2003. 174 p.
25. Russu C. Management. București: Expert, 1993. 337 p.
26. Russ, C. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Exvect, 1996. 169 p.
Șavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. Chișinău: Poligrafic al ASEM, 1999. 324 p.
28. Șavga L. Resursele umane – vector principal al creșterii economice. Chișinău: Economica, 1999. 450 p.
29. Ticu G. Managementul resurselor umane. București:Editura Economică, 2003. 360p.
30. Țăranu C. și alții. Managerii și managementul resurselor umane. București, 2004. 450p.
31. Țîclea A., Tufan C. Dreptul securității sociale. București, 2004. 487p.
32. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizațiilor și conducerii: București: Paideaia, 1993. 180p.
33. Vlăsceanu M. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom, 2003. 156 p.
34. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizațiilor. București, Paideia, 1993. 204 p.
35. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizațiilor și conducerii. București: Paideaia, 1993. 146 p
36. Vlăzarescu I. Managementul calitații serviciilor. Iași: Polirom, 2007. 315 p.
37. Vlăzarescu I. Managementul organizațional. Iași: Polirom, 2009. 506 p.
38. Zaharia M. Management: teorie și aplicații. București: Tehnică, 1993. 148 p.
39. Zamfir C.Un sociolog despre muncă și satisfacție. București: Politică, 2000. 165 p.
39. Zamfir C. Politici sociale în România. București: Expert, 1999. 322 p.
40. Zamfir C., Vlăsceanu L. Dicționar de sociologie. București: Babel, 1998, 753 p.
41. Legea nr.65-XV din 04.03.2004, Carta Socială Europeană – revizuită. In Monitorul Oficial al României.130 din 26.10.2004, Ratificată parțial prin Legea nr. 484-XV din 28.09.2001. În Monitorul Oficial al României nr.61-62/396 din 25.10.2001
42. Convenția privind drepturile persoanelor cu dizabilități (semnată de Republica Moldova la 30.03.2007 și ratificată la 09.07.2010 În Monitorul Oficial al României nr.19-24/96 din 25.10.2010
43. Legea privind protecția socială a invalizilor nr.821 din 24.12.1991. În Monitorul Oficial al României nr.61-62, 26 din 19.02.1992
44. Declarația drepturilor persoanelor cu handicap, proclamată de Adunarea Generală a ONU la 09.02.1975. Legislație în Asistență social (reglementări internaționale), 2000. În Monitorul Oficial al României nr.64 din 25.02.2010
45. Hotărîrea Guvernului pentru aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a pensiilor de asigurări sociale de stat nr.328 din 19.03.2008. În Monitorul Oficial al României nr. 61-62/396 din 25.03.2008
46. Legea asigurării cu pensii a militarilor și a persoanelor din corpul de comandă și din trupele organelor afacerilor interne nr.1544-XII din 23.06.1993. În Monitorul Oficial al României nr. 7/220 din 30.07.1993
47. Hotărîrea pentru aprobarea Regulamentului privind modul de cercetare a accidentelor de muncă nr.1361 din 22.12.2005. În Monitorul Oficial al României nr.9-12/51 din 20.01.2006
48. Legea cu privire la funcția public și statutul funcționarului public nr.158-XVI din 04.07.2008. În Monitorul Oficial al României nr.230-232/840 din 23.12.2008
49. Legea cu privire la statutul judecătorului nr. 544 din 20.07.1995. În Monitorul Oficial al României nr.117-119 din 15.08.2002, Capitolul VIII. Protecția de stat a judecătorului. Asigurarea lui material și social (art.32,32-1,32-2,33)
50. Legea cu privire la procuratură nr. 294 din 25.12.2008. În Monitorul Oficial al României nr.55-56 din 17.03.2009. Capitolul XI. Protecția de stat a procurorilor. Asigurarea lui material și social
51. Hotărîre cu privire la aprobarea listelor funcțiilor care asigură personalului navigat și etnic aeronautic dreptul la pensie pentru vechime în muncă, și a modului de calculare a vechimei în muncă pentru stabilirea pensiei personalului navigat nr.527 din 06.08.1992. În Monitorul Oficial al României nr.008 din 30.08.1992, data intrării în vigoare – 30.08.1992.
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu A. Managementul schimbărilor. București: All, 1994. 238 p.
Baieșu M. Managementul Resurselor Umane. Chișinău: ASEM, 2003. 198 p.
Bati D. Planificarea muncii în România. București: Academiei, 1975. 338 p.
Bîrcă A. Salarizarea personalului. Chișinău: ASEM, 2001. 58 p.
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2005. 335 p.
Burloiu P. Managementul Resurselor Umane. București: Lumina Lex: 1997. 246 p.
Burduș E. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999. 116 p.
Căpriță M. Unele aspecte ale managementului personalului în contextul mediului nostru economic. București: Intellectus, 1996.136 p.
Chișu V.A. Manualul specialistului în resurse umane. București: Irecson, 2002. 238 p.
Cimpoieș, D. Diagnoza și gestionarea resurselor umane – direcție importantă a dezvoltării economice și sociale. Chișinău: Economistul. 2001. 148 p.
Cole G.A. Managementul personalului. București: Codecs, 2000. 346 p.
12. Cornescu V. Mihailescu I., Stanciu S. Management: Teorie și practică. București: Actami, 1994. 186 p.
13. Chircev A. Psihologie generală. București: Didactică și Pedagogică, 2007. 280 p.
14. Cosmovici A. Psihologie generală. Iași: Polirom, 1996. 189 p.
15. Ciolocă I. Psihosociologie și asistența socială. București: Polirom, 2002. 256 p.
16. Crasovan F., Psihologie teoretică generală. Timișoara: B.C.U, 1998. 304 p.
17. Golu M. Bazele psihologiei generale. București: Universitară, 2002. 168 p.
18. Golu P. Psihologie socială. București: Didactică și Pedagogică, 1974. 204 p.
19. Maslow A. Motivația personalului. New York: Mcgraw-Hill,1998. 267 p.
20. Nacșu I. Motivație și învățare. București: Didactică și Pedagogică, 1978. 178 p.
21. Nicolescu O. Management, ediția a 3-a. București: Economică, 1999. 186 p.
22. Pitariu H. Managementul resurselor umane. București: ALL, 1994. 197 p.
23. Vlăsceanu M. Organizațiile și cultura organizării. București: Trei, 1999. 145 p.
24. Vlăsceanu M. Managementul carierei: să învățăm să ne construim o carieră. București: Comunicare, 2003. 174 p.
25. Russu C. Management. București: Expert, 1993. 337 p.
26. Russ, C. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Exvect, 1996. 169 p.
Șavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. Chișinău: Poligrafic al ASEM, 1999. 324 p.
28. Șavga L. Resursele umane – vector principal al creșterii economice. Chișinău: Economica, 1999. 450 p.
29. Ticu G. Managementul resurselor umane. București:Editura Economică, 2003. 360p.
30. Țăranu C. și alții. Managerii și managementul resurselor umane. București, 2004. 450p.
31. Țîclea A., Tufan C. Dreptul securității sociale. București, 2004. 487p.
32. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizațiilor și conducerii: București: Paideaia, 1993. 180p.
33. Vlăsceanu M. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom, 2003. 156 p.
34. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizațiilor. București, Paideia, 1993. 204 p.
35. Vlăsceanu M. Psihosociologia organizațiilor și conducerii. București: Paideaia, 1993. 146 p
36. Vlăzarescu I. Managementul calitații serviciilor. Iași: Polirom, 2007. 315 p.
37. Vlăzarescu I. Managementul organizațional. Iași: Polirom, 2009. 506 p.
38. Zaharia M. Management: teorie și aplicații. București: Tehnică, 1993. 148 p.
39. Zamfir C.Un sociolog despre muncă și satisfacție. București: Politică, 2000. 165 p.
39. Zamfir C. Politici sociale în România. București: Expert, 1999. 322 p.
40. Zamfir C., Vlăsceanu L. Dicționar de sociologie. București: Babel, 1998, 753 p.
41. Legea nr.65-XV din 04.03.2004, Carta Socială Europeană – revizuită. In Monitorul Oficial al României.130 din 26.10.2004, Ratificată parțial prin Legea nr. 484-XV din 28.09.2001. În Monitorul Oficial al României nr.61-62/396 din 25.10.2001
42. Convenția privind drepturile persoanelor cu dizabilități (semnată de Republica Moldova la 30.03.2007 și ratificată la 09.07.2010 În Monitorul Oficial al României nr.19-24/96 din 25.10.2010
43. Legea privind protecția socială a invalizilor nr.821 din 24.12.1991. În Monitorul Oficial al României nr.61-62, 26 din 19.02.1992
44. Declarația drepturilor persoanelor cu handicap, proclamată de Adunarea Generală a ONU la 09.02.1975. Legislație în Asistență social (reglementări internaționale), 2000. În Monitorul Oficial al României nr.64 din 25.02.2010
45. Hotărîrea Guvernului pentru aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a pensiilor de asigurări sociale de stat nr.328 din 19.03.2008. În Monitorul Oficial al României nr. 61-62/396 din 25.03.2008
46. Legea asigurării cu pensii a militarilor și a persoanelor din corpul de comandă și din trupele organelor afacerilor interne nr.1544-XII din 23.06.1993. În Monitorul Oficial al României nr. 7/220 din 30.07.1993
47. Hotărîrea pentru aprobarea Regulamentului privind modul de cercetare a accidentelor de muncă nr.1361 din 22.12.2005. În Monitorul Oficial al României nr.9-12/51 din 20.01.2006
48. Legea cu privire la funcția public și statutul funcționarului public nr.158-XVI din 04.07.2008. În Monitorul Oficial al României nr.230-232/840 din 23.12.2008
49. Legea cu privire la statutul judecătorului nr. 544 din 20.07.1995. În Monitorul Oficial al României nr.117-119 din 15.08.2002, Capitolul VIII. Protecția de stat a judecătorului. Asigurarea lui material și social (art.32,32-1,32-2,33)
50. Legea cu privire la procuratură nr. 294 din 25.12.2008. În Monitorul Oficial al României nr.55-56 din 17.03.2009. Capitolul XI. Protecția de stat a procurorilor. Asigurarea lui material și social
51. Hotărîre cu privire la aprobarea listelor funcțiilor care asigură personalului navigat și etnic aeronautic dreptul la pensie pentru vechime în muncă, și a modului de calculare a vechimei în muncă pentru stabilirea pensiei personalului navigat nr.527 din 06.08.1992. În Monitorul Oficial al României nr.008 din 30.08.1992, data intrării în vigoare – 30.08.1992
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Formule Manageriale DE Integrare A Teoriilor Motivationale In Conditiile Mediului Organizational (ID: 140429)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.