Formele de Lant Hotelier

CAPITOLUL 1. FORMELE DE LANȚ HOTELIER

Moduri și forme de operare în sectorul hotelier

Hotelurile reprezintă forma tradițională de cаzare turistică, care a devenit în prezent, o activitate economică integrată, ce creează numeroase locuri de muncă, directe și indirecte, care reprezintă o sursă importantă de venituri valutare (în cazul turismului internațional).

Cu toate că, în țările cu un nivel înalt de dezvoltare a industriei turistice, hotelurile dețin cea mai mare pondere în structura unităților de cazare turistică, în ultimii ani s-a observat o scadere a ponderii în ansamblul mijloacelor de cazare înregistrând transformări remarcabile. Ca urmare, hotelurile independente, mici și de tip gestiune familială sunt în scadere ca numar, în timp ce lamțurile hoteliere se află în plină expansiune.

Pe parcursul anilor, pe plan mondial, s-au conturat două forme de exploatare în domeniul hotelier: hotelurile independente și lanțurile hoteliere integrate.

Independența unității hoteliere face referință la autonomia juridică, patrimonială și financiară ca entitate de sine statatoare.

Hotelurile independente pot intra în comonența unor lanțuri hoteliere volunare, pot semna contracte de management hotelier sau de franciză în cadrul lanțurilor hoteliere integrate sau pot să-și păstreze independența, activînd sub numele de hoteluri de tip expoatare individuală.

Un lanț hotelier determină un sistem de instituții operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment de piață determinat, sub aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune.

Două categorii principale desemnează existența structurilor de lanț, anume:

Lanțurile volunatre – ansamblu ce grupează hotelurile independente;

Lanturile integrate – ansamblu constituit din unități omogene.

În cadrul activității hoteliere, principalii factori ce influențează nivelul vînzărilor sunt:

Amplasamentul;

Imaginea;

Notorietatea.

Însă, la fel de importante sunt și activitățile promoționale, vechimea muncii în domeniul hotelier, precum și numărul unităților ce se prezintă sub aceași marcă.

Este cunoscut faptul că, notorietatea unui hotel nu este niciodată indeajuns de mare, în afara unei structuri de lanț, fiindcă nu se poate baza pe utilizarea mărcii de către un numar mai mare de unități hoteliere.

Lanțurile hoteliere voluntare

Procesul formării lanțurilor hoteliere voluntare s-a făcut cunoscut la începutul deceniul 8 al anilor '90, ca reacție de apărare la extinderea lanțurilor hoteliere integrate.

Un lanț hotelier voluntar reprezintă uniunea benevolă a unor unități hoteliere independente, care promovează și dezvoltă o marcă unică a grupului, deși produsul hotelier oferit poate fi diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării, dar este relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului. Marca poate fi prezentată precum un nume de identificare sau imagine pentru un produs sau serviciu oferit de o companie (Hilton, Best Western, Radisson Blu), în scopul diferențierii de același produs/serviciu oferit de concurenți.

Inițiativa de a forma un lanț voluntar derivă din partea unor hotelieri din aceeași regiune, și au ca scop oferirea unui produs relativ tipizat, supus anumitor criterii obligatorii pe care trebuie să le execute hotelurile aderente. Treptat, aceste uniuni benevole pot sa-și mărească cifra de afaceri prin înscrierea altor hoteluri din aceeași țară sau chiar din mai multe țări, dobîndind un caracter internațional.

Aderenții unui lanț voluntar îsi pastrează independența juridică și financiară însă sunt adoptate și aplicate strategii promoționale și comerciale comune. Datorită acestui fapt lanțurile hoteliere voluntare mai sunt cunoscute sub numele de lanțuri de publicitate. De obicei, hotelurile noi înscrise la un lanț își păstrează numele inițial, dar își adaugă, la vedere noua emblemă.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite de către uniune. De obicei, se achită o taxă de intrare plus o redevență anuală de 0,5 – 1,0 % din cifra de afaceri, în funcție de lanț. Astfel, taxa de intrare în cazul lanțului „Logis de France” este de 720 euro, iar redevența anuală este de 65 euro/cameră. Taxa de aderare la „Relais et Chateaux” este de 7700 euro achitați pe parcursul a doi ani, iar taxa de redevență variază de la 6100 euro la 12200 euro.

Sistemul politicilor comerciale și serviciilor propuse hotelurilor aderente diferă de la un lanț la altul. Unele lanțuri voluntare au mijloace restrînse de acțiune, din cauza numarului mic de aderenți, a notorietății limitate și a credibilității reduse, pe cînd alte lanțuri volunare prestează servicii cu temă și desfășoară o activitate apropiată de cea a lanțurilor integrate. Acestea impun norme, efectuează cotroale de calitate, pun la dispoziție produse de primire cu siglă, desfășoară acțiuni de marketing direct, dispun de agenți de vînzări.

Avantajele de care se bucură hotelurile aderente la un lanț voluntar sunt:

campanii promoționale și editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanțului, prin agenții de voiaj;

birou de rezervări informatizat;

asocierea la lanțul hotelier al unei societăți furnizoare de echipamente sau produse alimentare, obtinerea de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați, constituirea unei liste a furnizorilor agreați;

acordarea de asistență tehnica și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți la nivelul lanțului;

posibilități de finanțare preferențială;

spălarea lenjeriei.

Din punct de vedere juridic, în cadrul fiecărui grup de hotelieri independenți se formează o societate comercială sau asociație fără scop lucrativ, ca entitate juridică separată de fondatori. În fiecare an se înregistrează noi aderenți, dar au loc și retrageri sau penalizări ce se soldează cu excluderea hotelurilor care nu se conformează cerințelor. S-a constatat că succesul în relizarea obiectivelor specifice se bazează pe politica riguroasă și controalele severe. Se cunoaște că un numar mare de aderenți la un lanț hotelier voluntar crește riscul ca produsul sa fie mai puțin omogen, iar imaginea de marcă mai puțin coerentă.

Un exemplu elocvent, de lanț hotelier voluntar este lanțtul Inter Hotel, grupare creată în anul 1968, la inițiativa unor hotelieri independenți din sud-vestul Franței și care, în anul 1996 a ajuns la un numar de 174 de hoteluri de 2 și 3 stele. Creat la început ca asociație fară scop lucrativ, lantul respectiv s-a transformat ulterior (în anul 1988) în societate pe acțiuni, cu sediul la Paris, acolo unde își desfasoară activitatea și centrala proprie de rezervari. Lantul dispune de un Consiliu de supraveghere, format din hotelieri aleși, reprezentanți ai regiunilor din Franța de unde provin hotelurile afiliate. Acest Consiliu numește conducerea executivă a lanțului. Scopul acestor hotelieri este de a se diferenția de lanțurile integrate prin oferirea unor servicii personalizate în cadrul fiecarui dintre hotelurile sale, ce sunt amplasate în centrul orașelor sau de-a lungul axelor turistice oferind o găzduire călduroasă, cu respectarea cărții de identitate proprie lanțului. Fiece unitate aderentă are stilul și farmecul său, specific zonei in care este amplasată chiar dacă este un hotel de tranzit sau sejur, unul nou sau renovat. Se valorifică intens dotările pentru sport, loisir, sanatate dar și infrastructura ce tine de parcarea autocarelor și autotorismelor oaspeților.

Promovarea „spiritului de lanț” presupune acțiuni concrete în domeniul marketing-ului din partea fiecărui hotel, colaborînd cu sediul lanțului și cu centrala de rezervări. Hotelierii se obligă să urmeze ideile și deciziile emise la nivel de sistem, însă acest „spirit de lanț” nu presupune pierderea identității aderenților, dimpotrivă, scopul este păstrarea individualității proprii, pornind de la ideea „diversitatea în calitatea”. Sloganul lanțului este „Tous ensemble, tous différents” care se traduce – „Toți împreună, toți diferiți”.

Conducerea lanțului are dreptul sa întreprindă controale în cadrul hotelurilor aderente, cu scopul de a asigura satisfacția clienților, care vor fi siguri că vor găsi în toate unitățile afiliate, dotările și atenția pe care și-o doresc, astfel încît sa fie tentați să mai revină.

Pentru promovarea vînzărilor Inter Hotel investește în campanii publicitare, sponsorizări, manifestări expoziționale. Lanțul editează un ghid propriu, cu un tiraj de 250000 de exemplare, cu editie nationala si internationala, jumatate din numarul de exemplare fiind distribuita aderentilor, iar cealalta jumatate direct clientilor.

Publicitatea se realizează prin intermediul revistelor specializate, în Franța dar și în străinătate, prin materiale promoționale editate de Maison de la France.

Administrația acestei uniuni hoteliere a contractat o serie de colaborări reciproc avantajoase: cu o companie aeriană pe linia Paris – Nice, care promovează hotelurile date pe indicatoarele orare și în aeronave, cu o confederație națională sindicală, care își organizează toate congresele în parteneriat cu lanțul dat, precum și cu o firmă specializată în servicii de închiriere de autotorisme.

Centrala de rezervări a acestei societăți pe acțiuni lucrează în timp real, dispunînd de un sistem informatizat bine pus la punct, ce permite operarea rapidă a cererilor de rezervare. La fel, aceasta dispune de birouri de reprezentare în Germania și Marea Britanie care coordonează activitățile de rezervări pentru hotelurile lantului, în țările respective.

Numărul mare de unități hoteliere unite sub marca Inter Hotel reprezintă o putere de cumpărare importantă, ceea ce oferă posibilitatea obținerii de reduceri majore ale prețurilor de achiziție.

Lanțurile hoteliere integrate

Concentrarea orizontală este gruparea prin fuziune, achiziție sau acorduri de asociere a unor societăți avînd același gen de activitate sau o clientelă identică, în scopul sporirii beneficiilor prin economiile de scară, reunindu-și direcția, finanțarea, marketingul și promovarea.

Lanturile hoteliere integrate constituie latura comerciala a concentrarii orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar – juridic, acelasi fenomen ia forma grupurilor de societati.

Un grup hotelier reprezinta o intreprindere ce asigura gestiunea unui sau mai multor hoteluri și unități hoteliere pentru care are rol de locatar sau cel mai des, proprietar.

O coordonata principala a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o reprezinta segmentarea ofertei, prin care se urmareste satisfacerea mai multor segmente de clientela. Segmentarea ofertei unui grup se materializeaza, practic, în dezvoltarea mai multor lanturi hoteliere integrate, distincte unul fata de celelalte si care propun produse proprii.

În dependență de specificul și numărul de hoteluri încorporate, grupurile hoteliere sunt divizate în 3 categorii:

Grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanțuri hoteliere;

Grupuri hoteliere ce dezvoltă un singur lanț independent;

Grupuri ce și-au creat o rețea de unități cu activitatea hotelieră de tip „club”.

Sunt situații în care, un lanț hotelier înglobează două sau mai multe mărci dar utilizează aceeași logistică.

Un grup de societăți cuprinde:

o societate mama, este o companie la care nici o alta întreprindere nu detine o participatie de peste 50% și care posedă partcipatii superioare limitei de 50% la una sau mai multe societati; societatea mamă poate avea caracterul unei societăți holding, pentru care activitatea de bază este gestiunea unui portofoliu de titluri;

una sau mai multe societati filiale, capitalul cărora este în posesia directă a societății – mama în cota de peste 50%;

una sau mai multe societati subfiliale, controlate în proporție de 50% de către filiale

una sau mai multe societăți la care, direct sau indirect, societatea mamă deține participații inferioare plafonului de 50%;

una sau mai multe societati "aliate" – care graviteaza in jurul societatii – mama, legate fiind de aceasta prin relații contractuale – la care nu exista o participație sau aceasta este sub 10%.

Grupul de societăți nu dispune de personalitate juridică distinctă. Prezentarea rezultatelor financiare în cadrul grupului se înfăptuiește prin crearea conturilor consolidate, ce include bilanțul și contul de profit și pierdere, înlăturînd fluxurile financiare din activitatea grupului.

În țara vecină, România, sunt identificate structuri de grup, un exemplu elocvent fiind Continental. Societatea – mamă este Continental SA, nici unul dintre acționarii săi nu deține participații mai mult de 50%. Continental SA nu este o societate holding, ea gestionează direct cinci societati (filiale).

În comparație cu lanțurile voluntare care reprezintă „simple” înțelegeri între hotelierii independenți, mai mult sau mai puțin artizanali, lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub conducerea unui stat major unic. Acest stat major de directive elaborează planuri de extindere a lanțului, planifică politica de înființare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională și asigură un sistem comun de conducere.

Alfel spus, diferența dintre un lanț voluntar și unul integrat apare de la noțiunea de strategie: în cazul lanțului voluntar strategia comună se rezumă la un sistem de acțiuni concentrate pe cînd lanțurile integrate au drept scop adoptarea unei strategii comune, impusă in cadrul grupului, cu multă strictețe de către centrul unic de decizie.

De obicei, lanțurile hoteliere de clasă economică sunt percepute precum o multiplicare la indigo a amenajărilor interioare dar și arhitecturale, a capacității dar și a tarifului în timp ce hotelurilor de clasă superioară le este specifică eliminarea standardelor rigide ceea ce ține de arhitectura și designul interior, fiind particularizate pentru fiecare unitate hotelieră în parte. Astfel i se creează o identitate proprie, fiecărui hotel, iar lanțul hotelier reprezentînd un punct de atracție interesant, pentru potențialii contractanți, care nu se vad nevoiți să modifice arhitectura si amenajările interioare ale proprietăților deținute.

Lanțurilor hoteliere integrate le este specifică centralizarea gestiunii, deciziilor financiare și a resurselor umane la sediul central al corporației, sub controlul direcțiilor centrale pentru fiecare domeniu.

Lanțurile hoteliere își adoptă propria strategie și elaborează propriul plan de organizare, însă indiferent de forma de organizare selectată, scopul urmărit rămine a fi, informarea permanentă a segmentelor de clientelă și crearea unei imagini credibile.

Se cunoaște că organizarea comercială descentralizată, de tip piramidal a devnit deja clasică pentru lanțurile hoteliere integrate, iar ca exemple elocvente pot servi grupul Hilton sau lanțul Inter – Continental.

În astfel de cazuri, structura organizatorică cuprinde direcțiile marketing – vînzări precum și birouri de vînzări.

Directia centrala de marketing – vânzari are misiunea de a defini principalele orientări strategice și de a elabora programele de marketing la nivel de grup sau de lanț hotelier. Sunt întocmite programe pentru fidelizarea și atragerea clienților, cum sunt cărțile de fidelitate care de obicei sunt valabile pe parcursul unui an în toate hotelurile lanțului. Spre exemplu lanțul hotelier Mercure oferă prețuri reduse societăților ce achiziționează mai mult de 5 astfel de cărti. Unele grupuri pot oferi cărți de fidelitate pe numele firmelor încît sa poată fi folosite de orcine dintre angajații acestora. Titularii acestor cărți beneficiază de mai multe avantaje de pe urma folosirii lor, reduceri de tarife, privilegii suplimenatre contribuind la formarea succesului grupului. Este cunoscut faptul că programul Six Continental Club, înființat în 1965, numără în prezent peste 100 000 de membri.

Direcțiile sau diviziile continentale de marketing –vînzări operează ca centre independente de decizie, organizate pe zone continentale. Au ca misiune elaborarea strategiilor comerciale proprii și implementarea unor instrumente de marketing, prin intermediul cărora sunt oferite prețuri reduse pentru atragerea și fidelizarea unui numar mai mare de clienți, în special în perioadele de extrasezon sau alte perioade ce se caracterizază prin afluență mai redusă.

Direcțiile sau diviziile regionale sunt acele organe ce au ca misiune coordonarea acțiunilor de marketing – vînzări ale unităților hoteliere din mai multe țări și activitatea birourilor de vînzări.

Birourile de vînzări au rolul de a comercializa în regiunea lor de activitate, serviciile de cazare ale tuturor hotelurilor componente. De obicei, activitatea acestor birouri se organizează pe categorii de piețe sau de clienți ( firme, agenții de turism, tur-operatori, călătorii stimulent). O altă misiune a acestor agenți de vînzări este prospectarea piețelor.

Grupurile hoteliere integrate folosesc diferite modalități de promovare și comercializare a serviciilor de acomodare. Printre ele se numără: birouri de vînzări cu sediul în strainătate, agenții de vînzări, campanii promoționale, manifestări expoziționale, acțiuni pe promovare și publicitate. Așadar, agențiile specializate în comercializarea produselor hoteliere efectuează demersuri pentru atragerea și fidelizarea clienților, atît din rândul companiilor potential cliente, cît și a agențiilor tur-operatoare și detailiste. Marile companii dispun de un departament responsabil de organizarea călătoriilor de afaceri, calatoriilor stimulent pentru angajții companiilor respective, care întreprind călătorii in scop de afaceri sau pur și simplu beneficiză de astfel de stimulente. Birourile de vînzări ale hotelelor intra în contact cu acest departament și propun formule tarifare atractive pentru organizarea călătoriilor, evenimetelor speciale precum sunt sesiuni, conferințe, banchete. Sunt cazuri în care agenția de voiaj creează, în cadrul companiei un implant (birou), în urma înțelegerilor cu administrația acelei firme. În situația dată grupul hotelier va contacta agenția dată pentru ai propune colaborări avantajoase.

Hotelurile ce fac parte dintr-un lanț hotelier sunt conștiente de rolul și misiunea lor creșterea vînzărilor de servicii de cazare. De aceea, ele întreprind acțiuni concrete ce țin de prospectarea pieții, marketing – vînzări, stabilesc condițiile de comercializare pe care agențiile de vînzări le propun viitorilor clienți, și chiar își vînd serviciile proprii. Însă este foarte important ca toate aceste acțiuni întreprinse de hotelieri să nu contravină politicii generale a grupului sau lanțului.

În Republia Moldova activează doar două hoteluri ale două mari lanțuri hoteliere internaționale: Best Western Flower și Radisson Blu Leogrand.

Legaturile contractuale între societățile consolidate și aliate

În perioada actuală tot mai mulți hotelieri independenți sunt fascinați de idea de a deține propriul hotel și de a face parte dintr-un grup cu renume și putere de atracție majoră. Pentru a înregistra venituri anuale mai mari și pentru ași crește gradul de ocupare, tot mai mulți hotelieri tind să se afilieze la un lanț internațional. Acest lucru este posibil prin intermediul contractelor de franciză sau contractelor de management. Aceste moduri de afiliere presupun ca, proprietarul să cumpere o marcă și o rețetă de afacere, numită in termeni comerciali know-how. Însă pe lingă aceste doua metode de afiliere, în cadrul hotelelor se pot crea și altfel de legaturi ce au ca scop stabilierea pe pietele externe, precum: investiția străină directă, societatea mixtă, alianțele strategice, consorțiile.

Este cunoscut faptul că, majoritatea grupurilor și lanțurilor hoteliere după lansarea pe piața serviciilor de acomodare, își dezvoltă rețelele existente fără a mai investi în alte proprietăți. Acest lucru presupune imobilizări de fonduri și crearea unor dificultăți de ordin financiar. Ca soluție, conducerea încheie contracte de franciză, de management, de locație a gestiunii sau închiriere. „Indiferent dacă gestiunea patrimoniului este înfăptuită de proprietarul- investitor sau nu, se garantează folosirea mărcii și a mijloacelor de expoatare și comercializare, dar și nivelul calitativ al serviciilor.”

Zonele extinderii lanțurilor hoteliere

Extinderea spațială a lanțurilor hoteliere pun ăn evidență următoarele situații:

Lanțuri hoteliere care acoperă în principal sau exclusiv, teritoriul național (spre exemplu, hotelurile grupului Hilton Hotel Corp., IBIS, Etap Hotel etc.);

Lanturi naționale, într-o primă etapă, angajate ulterior într-o extindere internațională, urmare a legăturilor cu companii aeriene (Sofitel), a saturării pieței naționale (Novotel), fie datorită suprafeței reduse a teritoriului național sau a unei cereri mai înguste pe piata turistica natională;

Lanțuri orientate de la început catre destinații externe fie datorită interesului manifestat pentru destinatiile respective de catre companiile aeriene – mama (cazul Inter-Continental), fie urmare preocuparilor pentru diversificarea ofertei pe piața turistică( Grupul Club Mediteranée).

În dependență de grdul extinderii geografice, grupurile hoteliere dispun de o organizare diferită una de alta. Dacă este cazul unei dezvoltări georafice grandioase cea mai bună și cea mai des utilizată este organizarea comercială descentralizată. În schimb dacă este vorba de o extindere internațională restrînsă, soluția optimă este organizarea comercială centralizată.

Montajul financiar-juridic și contractual al societăților consolidate

Grupurile hoteliere de talie mondială gestioneazp direct, prin relații financiare, sute de unități hoteliere. Grupul Accor este lider pe piața hotelieră numărînd peste 1000 de unități aflate în proprietatea sa.

Pentru gestionarea unui astfel de ansamblu, organelle administrative se conduc după principiul centralizării și utilizării în comun a serviciilor specializate. Dacă în cadrul unei simple companii, de dimensiuni reduse se conturează anumite compartimente ce prestează servicii fie financiare, de aprovizionare sau de formare profesională, atunci este cunoscut faptul că în cadrul grupului este necesară instituirea unor societăți specializate în scopul prestării serviciilor în favoarea tuturor hotelurilor componente.

În astfel de situații societatea-mamă și societățile specializate pot fi structurate în următorul mod:

Societatea holding (societatea – mama) reprezintă " o societate al cărei obiect principal constă în dobîndirea de titluri ale altor societăți, în număr suficient pentru a deține majoritatea (voturilor) și puterea necesară controlului operațiunilor realizate de către aceste societăți ".

Societatea holding are un profil dominant, fiind proprietarul mărcii, al savoir-faire – ului și al conceptului hotelier. Capitalul social al acestui organ suprem aparține exclusiv grupului de fondatori care pot fi oameni de afaceri, companii, statul. Bunurile de participație a fondatorilor vor rămînea regrupate în societatea mamă.

Există situații în care creatorii companiei nu dețin mijloace financiare dar participații iar societateaholding este posesoarea doar a mărcii, a conceptului și a know-how-ului.

Societatea financiara (societate subholding de finanțare) este sub supravegherea societății holding. Pentru a-și impune autoritatea în toate departamentele, societatea – holding este necesar sa dispună de cel puțin 2/3 din capitalul societății financiare. Diferenta de capital este trecută in posesia actionarilor minoritari. De obicei, la nivelul acestei societății, principalele poziții administrative sunt ocupate de persoane din rîndul fondatorilor. Iar prin intermediul unui contract de concesiune societatea – mama cedează societății finaciare dreptul de a axploata elementele de fond de comerț pe care le posedă. Astfel, societatea financiară deține dreptul de a exercita direcția și controlul la nivelul grupului.

Concentrarea activităților ce țin de organizarea finanțelor grupului, în cadrul unei singure societăți specializate, poate fi modalitatea sigură de a obține efecte sinergice de valoare, în direcția mobilizării tuturor resurselor banești ale filialelor și atragerea resurselor financiare externe. Altfel spus, o specializare de acest tip corespunde, în aceeași măsură, sistematizării activităților sub forma unei societăți unice. Diferența se simte doar la nivelul de reprezentare, astfel încît la nivelul unui grup este vorba de o societate financiară iar la nivelul unei societăți nedescentralizate, de un serviciu din domeniu finanțelor. Societatea financiară este considerată un scut de protecție juridică pentru fondatorii întreprinderii.

Societatea financiară dispune de autoritate asupra unei societăți de participare, care are scopul de a contribui cu mijloace bănești la crearea perechilor de societăți imobiliare și de exploatare a fondului de comerț. În așa mod, se urmărește respectarea principiului disocierii fondului de comerț de patrimoniul imobiliar. Aceste asociații operationale sunt sucursale hoteliere propriu – zise, cele care sunt în măsură să exercite activitatea hotelieră întocmai.

Societățile de gestiune natională și internațională  sunt în drept să semneze contracte de concesiune. Societatea financiara pune la dispozitia societatii sau societatilor de gestiune "know-how"-ul și toată asistența tehnică de care este nevoie. Societatile de gestiune sunt cele care valorifică nemijlocit „know-how” – ul care le este concesionat. Ele sunt în măsură să semneze contracte de locație a gestiunii, de management hotelier sau de franciză, în dependență de situație, în baza cărora societățile de exploatare a hotelurilor independente – la al căror capital social grupul nu are nici un fel de participație – beneficiază de marca și de "savoir-faire" (prin contractul de franciză) sau chiar de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societăților de gestiune (prin contractele de management și de locație a gestiunii). Pe această cale, se asigură extinderea lanturilor hoteliere integrate in afara perimetrului de consolidare a grupului de origine. Chiar si gestiunea nemijlocita a hotelurilor – proprietate – creație a societății de participare – se face prin contracte de management, incheiate între societatea de gestiune și societățile de exploatare – filială.

Pentru realizarea scopurilor propuse, într-o manieră cît mai operațională și benefică, societățile de gestiune se supun unei structuri organizatorice cu departamente operaționale și funcționale precum cea existentă în cadrul hotelurilor. Preocuparea principală a acestor societăți o reprezintă clientul, oferirea unor servicii cît mai calitative.

Societatea de studii și dezvoltare are misiune a de a crea un climat prielnic pentru atragerea unui număr cit mai mare de investitori, astfel încît unitățile hoteliere odată consolidate să semneze contracte avantajoase cu societățile de gestiune. Odată încheiat acest contract cu investirorii, societatea de studii este răspunzătoare de realizarea studiilor de piață, de fezabilitate, asigurarea unui control riguros al lucrărilor ce se întreprind oferind asistență și informații concrete investitorului pe parcursul realizării proiectului. Asociația utilizează mijloacele bănești provenite de la investitor pentru a achita și duce la bun sfîrșit lucrările de construcție a hotelurilor.

Pentru evidența proceselor de construcție și realizarea unui climat favorabil încheierii lucrărilor, societatea de studii este remunerată cu o sumă de bani, un număr de camere din viitorul hotel sau un procent anumit din costul total al investiției.

În condiții asemănătoare, se construiesc și hotelurile – proprietate, societatea de dezvoltare semnează contracte ce au rol de mandat de construcție iar funcția de investitor îi revine societății de participare. Astfel societatea financiară pune la dispoziția societății de studii, savoire-faire-ul pentru asistența tehnică.

Societatea pentru finanțarea investițiilor este formată de grup prin intermediul societății finaciare, în afiliere cu alte intreprinderi financiare. În urma semnării contractului cu antreprenorul, societatea pentru investiții are misiunea de a cumpăra un teren și a începe construcția hotelului creînd mai apoi societatea imobiliară aferentă. Ea finanțează în jur de 75% din valoarea totală a investiției. Spre exemplu nivelul investiției pentru hotelurile ce fac parte din lanțul NOVOTEL 3* este de 75%, iar pentru hotelurile de 2 * ale lanțului IBIS 70%. Însă deobicei finanțarea unui proiect imobiliar se face 50% din fonduri bănești proprii societății și alte 50% din credite bancare obținute de societatea pentru investiții.

Odată ce lucrările de construcție au luat sfîrșit, hotelul trece în posesia antreprenorului-hotelier în urma semnării unui contract de locație sau de leasing imobiliar. Cele 20 – 30% din valoarea investiției îi revin antreprenorului local, care deasemena are misiunea de a crea societatea de exploatare hotelieră. Administrarea fondului de comerț se înfăptuiește prin semnarea unui contract de franciză sau de management cu organul de conducere a grupului.

Primele contracte de lesing au fost semnate în anii 1877 în Statele Unite ale Americii, atunci Societatea Bell Telephone Co a început să închirieze beneficiarilor, aparatele pe care le producea.

Dacă s-a semnat un contract de lesing, societatea financiară își asumă responsabilitatea de a vinde imobilul antreprenorului la sfîrșitul perioadei de gestiune, cu transmitera implicită a societății imobiliare create sau primirea ori prelungirea contractului propriu zis. În acest mod se previne plasarea fondului de comerț și a patrimoniului în cadrul unei singure societăți. Raporturile dintre societatea de expoatare și cea imobiliară se stabilesc în urma semnării unui contract de închiriere sau de concesiune imobiliară.

Această modalitate de finanțare poate fi utilizată și în cazul construcțiilor hotelurilor –proprietate ale lanțului sau grupului hotelier.

O societate de aprovizionare și alte societăți de servicii includ centralele de rezervări, universitate pentru formarea profesională (cum este cea a lanțului Hilton), și alte societăți de profil necesare marilor grupuri hoteliere.

În concluzie, montajul financiar – juridic al grupurilor de întreprinderi și a lanțurilor hoteliere în special se bazează pe organizarea contractuală cu tranzacții financiare interne. Toate relațiile ce leagă societățile componente ale grupurilor au la bază participații financiare contracte încheiate. Plata pentru munca depusă de fiecare societate în parte se calulează din dividende, redevențe, sau onorarii de construcție.

Contractul de management

O unitate hotelieră poate beneficia de administrare directă a patrimoniului din partea grupului din care face parte, chiar dacă acesta înregistrează sau nu, participație la capitalul social. Această misiune îi revine societății de gestiune care încheie cu hotelul un contract de management sau de locație.

Contractul de management hotelier „ („mandat de gestion” sau „gestion directe”, în franceză) este  un document oficial prin care o persoana (mandant) ii acordă alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice”. El demonstrează, puterea juridică acordată manadatarului de a întreprinde acțiuni în numele mandatului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic.

Contractul de locație a gestiunii este un act juridic ce oferă dreptul de exploatare directă, locatarului. Acesta își asumă riscul gestiunii fondului de comerț pe o perioadă determinată de timp.

Fondul de comerț reprezintă un ansamblu de bunuri mobile care cuprinde pe lîngă elementele necorporale reprezentate de licență, clientelă, vadul comercial, marca, și elemente corporale precum instalații, utilaje, materiale, mobilier care se află în legătură cu desfășurarea activității hoteliere. Bunurile necorporale mai sunt cunoscute sub denumirea de fond comercial.

În cazul unui contract de management sau a unui contract de locație a gestiunii, posesorul fondului de comerț predă gestiunea acestuia societății de gestiune a grupului ce deține know – how- ul bine cunoscut.

În urma semnării unui contract de management, societatea de gestiune este în măsură să beneficieze de o recompensă ce depinde de rezultatele obținute, de obicei 3 – 6% din cifra de afaceri, plus alte 20% din rezultatul brut din activitatea desfășurată. Această remunerație este menită să răsplătescă dreptul de expoatare a mărcii și serviciile de gestiune a hotelului de care a beneficiat acesta în urma semnării contractului. De obicei acest act este valabil pe o perioadă de 15 -20 de ani, sau 3 – 5 ani dacă sunt la prima colaborare în acest domeniu, cu posibilitatea de a fi renegociat la termen dacă ambele părți au beneficiat de rezultatele financiare așteptate.

Conform contractului de management mandatarul este dator să furnizeze servicii specifice înainte de deschiderea hotelului. Astfel, parțile contractate stabilesc împreună bugetul și calendarul activităților de deschidere, oferă asistență pentru organizarea diferitor servicii ale hotelului, pentru formarea stocurilor inițiale, oferă sfaturi în aplicarea politicii de comercializare, și a programelor de promovare, întocmesc politica de personal ce trebuie implementată pentru a corespunde standardelor deținătorului de know- how. Excepție a acestei politici se face în cazul personalului de conducere superioară care pot fi angajați ai mandatrului. În unitățile hoteliere ce se află în alte țări dar activează sub contract de management, în primii ani din categoria personalului administrativ fac parte expatriații cu experiență.

Mandatarul garantează utilizarea mărcii, a sistemului de rezervări, promovarea la nivel de lanț, prin includerea hotelului între cele existente fără distincții particulare, promovarea vînzărilor, elaborarea și distribuția pliantelor hotelului, stabilirea prețurilor și tarifelor, controlul permanet și analiza rezultatelor, ș.a.

Implicarea mandatarului în activitatea zilnică a mandantului se rezumă la activități precum: elaborarea politicii de aprovizionare, organizarea generală a hotelului, încasarea prestațiilor hoteliere, gestiunea financiară și contabilă, gestionarea activității personalului.

Nerespectarea condițiilor stabilite în contractul de management poate avea ca urmare, rezilierea sa. Astfel, grupul hotelier poate rezilia contractul în situațiile cînd mandantul:

Nu contribuie cu finanțări suficiente, necesare fondului de rulement;

Nu reînoiește utilajele și instalațiile uzate;

Vinde fondul de comerț sau patrimoniul imobiliar.

La fel și mandantul poate rezilia contractul de management ca urmare a faptului că societate de gestiune nu și-a atins într-o anumită perioadă, obiectivele ce țin de gradul înalt de ocupare, rata ridicată a rentabilității, calitatea serviciilor prestate și cash flow-ul.

Avantajele de care beneficiază hotelul sub contract de management sunt: înglobarea în cadrul sistemului centralizat de rezervări, crearea revistelor și cataloagelor hoteliere comune, personal străin, calificat, cu experiență in domeniul hotelier căpătată în cadrul lanțurilor hoteliere.

Dezavantajele cu care se confruntă unitatea hotelieră sunt: nivelul ridicat al taxelor contractuale, și a celor legate de salariile oferite personalului străin care pot fi de citeva ori mai mare decît a personalului local.

Franciza hotelieră

Franciza reprezintă un act juridic ce oferă dreptul francizatului să exploateze proprietatea intelectuală și industrială a francizorului în schimbul unei contribuții financiare, în scopul producerii sau livrării de bunuri sau al prestării de servicii. Cu alte cuvinte, întreprinzătorul oferă propriul know-how altor companii, asigurîndu-se în același timp de corectitudinea aplicării acestuia, iar francizații își asumă responsabilitatea unei plăți prevăzută în contract pentru dreptul oferit.

Contractele de franciză existente la momentul actual sunt o formă mai înoită a tehnicilor mai vechi. Astfel, se cunoaște că în perioada Evului Mediu, preoții acordau o “scrisoare de franciză” orașelor, meseriilor, persoanelor ce era folosită ca drept de desfășurare a anumitor activități.

Secolul XIX se caracterizează prin dispariția francizelor din Europa, care apar abia peste 50 de ani în SUA ca o modalitate de a evita efectele legilor antitrust în vînzarea autoturismelor.

Asociația Britanică de Franchising definește franciza precum o „licență contractuală oferită de o persoană numită francizor, care permite sau cere beneficiarului să desfășoare, în perioada de valabilitate a licenței, o anumită afacere, folosind un nume specificat aparținând furnizorului. Conform acestui contract, francizorul are dreptul de a exercita un control continuu asupra beneficiarului, dar are și obligația să asigure asistență tehnică, pregatirea cadrelor, merchandisingul ș.a.”

Cumpărarea unei francize reprezintă o investiție sigură, cu un grad redus de risc, prin dobîndirea dreptului de a utiliza o marcă cunoscută la nivel internațional, ce dispune de un sistem de operare aplicat, publicitate și asistență, pregătire avansată în domeniu.

Înainte de a încheia un contract de franciză, ambele părți semnatare elaborează investigații riguroase asupra pieții și asupra potețialului fiecrăuia din ei. Astfel, deseori acest proces poate dura, timp în care fiecare dintre participanți desfășoară o analiză minuțioasă a avantajelor și dezavantajelor pe care le vor întîmpina ca urmare a oficializării acestui act de franciză.

Desfășurarea unei activități în regim de franciză nu presupune simplul schimb de bani, cu un sistem economic și administrativ, ce a fost deja implementat și garantează eficacitatea muncii întreprinderii. Tot acest proces este ceva mai complex, francizorii fiind cei care de cele mai multe ori supravegheză activitatea posibililor francizați, în scopul creării unei opinii despre experiența pe care o posedă, resursele finaciare de care dispun, gradul de implicare a personalului și cît este de motivat acesta în desfășurarea unei activități supuse unei monitorizări continue a calității serviciilor ce cor fi prestate. Astfel, această afacere trebuie să fie caracterizată de o perspectivă și valori comune ale contractanților.

În majoritatea domeniilor de activitate, firmele ce cumpără o licență participă activ la desfășurarea activității comerciale, timp în care au posibilitatea de a învăța de la francizori, tactica și modul de implementare a deciziilor manageriale ce asigură succesul afacerii.

Contractele de franciză sunt considerate o versiune nouă a contractelor de concesiune întrucît, o companie ce produce sau presteză servicii numită cedent, respectiv francizor, cesionează în schimbul unui transfer de mijloace bănești, unei alte companii numită cesionar sau francizat – marca proprie sub care activează ca producător sau prestator de servicii, împreună cu toate secretele comerciale pe care le utilizează pentru ca gestiunea afacerii să aibă ca rezultat un grad înalt al rentabilității.

Francizorul va impune o listă de sarcini ce includ în sine norme de prestare a serviciilor. Deseori dacă lanțul hotelier cuprinde un număr relativ mare de hoteluri francizate, încadrarea în prevederile normelor este mai dificilă pentru francizor și presupune aplicarea unor proceduri riguroase de control care pot fi sub forma unor inspectori sub acoperire sau vizite misterioase.

Caracteristicile esențiale ale contractelor de franciză sunt:

Francizatul și francizorul dispun de autonomie financiar – juridică;

Francizerul exploateză în interes propriu, marca cedentului cu toate atributele sale;

Beneficiarul activează în baza „know – how”-ului, implementat și verificat de compania cedentă;

Presupune o garanție de neconcurență;

Punerea la dispoziție a serviciilor comune ce se regăsesc la nivel de lanț;

Recompensa francizorului se calculează ca taxa de afiliere achitată de cesionar la care se adaugă redvențe de expoatare a hotelului.

În comparație cu hotelurile ce activează sub contract de management, cele francizate dispun de un anumit grad de libertate în desfășurarea anumitor activități. Astfel, francizatul deține dreptul de a revinde afacerea sa, unor terțe persoane.

Serviciile furnizate de francizor variază de la un lanț hotelier la altul. Astfel, și remunerația se calculează în funcție de complexitatea acestor servicii.

Taxa de afiliere este o sumă de bani forfetară sau se determină în funcție de numarul camerelor de care dispune hotelul. Achitarea acestei taxe presupune concesiunea de catre francizor a dreptului de utilizare a mărcii strict pentru serviciile prevăzute în contract.

Sistemul de servicii asigurate unității hoteliere independente de către lanțul francizor cuprinde: servicii de bază, servicii ocazionale și servicii opționale.

Serviciile de bază presupun oferirea consultanței, asistenței tehnice în aplicarea „know-how”-ului, realizarea controalelor periodice, exclusivitate teritorială, acțiuni de promovare. Implementarea „know-how”-ului se realizează prin comunicarea propriu-zisă, trasmiterea verbală a informațiilor, elaborarea unor stagii de formare, utilizarea unor manuale de proceduri tipice ce vor fi modificate sau revizuite în activitatea hotelului. Remunerația pentru prestarea acestor servicii se stabilește ca un anumit procent din totalul vînzărilor realizate în decursul unui perioade de gestiune sau ca o sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale presupun asistența de care poate beneficia hotelul francizat, în mod expres. Astfel personalul antrenat poate oferi consultanță în domeniul publicității, gestiunii afacerii, inginerie, relații cu clienții și furnizorii. Aceste servicii sunt calculate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale ale entității.

Serviciile opționale fac referință la prestațiile a căror desfășurare la nivelul lanțului este benevolă. Dacă hotelul are necesitate, el poate solicita servicii adiționale ce țin de publicitate, rezervări. Remunerația de obicei diferă în funcție de serviciul solicitat. Astfel, pentru asistența în cadrul rezerărilor este un procent din cifra de afaceri, publicitatea realizată la nivel de lanț – 1% din totalul vinzărilor înregidtrate într-o anumită perioadă de gestiune, avantajele obținute de firma de aprovizionare – 5% din costul produselor sau mărfurilor livrate.

Contractele de franciză se încheie de obicei pe o perioadă determinată de timp, cum ar fi 10 ani, însă ele pot fi prelungite ca urmare a efectelor reciproc avantajoase care s-au produs odată cu semnarea acestei înțelegeri. Contractul de management se încheie pe o perioadă mai îndelungată, de la 10 la 20 ani, iar în caz de reziliere, hotelierul poate fi supus unor penalități.

Contractele de franciză au de obicei au un preț mai redus datorită faptului că taxele aferente se raportează la veniturile obținute din vînzarea camerelor, însă în cazul contractelor de management se raportează la întreaga cifră de afaceri. Acest fapt explică numărul tot mai mare a solicitărilor de francize de către unitățile hoteliere independente. Diferența dntre acestea două este că în cazul francizei proprietarul are dreptul să numească conducerea proprietății, însă la un contract de management administrația lanțului își i-a responsabilitatea de a recruta personalul de conducere.

1.2.4 Investiția străină directă

Investiția străină directă prin patrundere pe un loc gol (green field investment) sau preluarea unui hotel sau a unei companii hoteliere de pe piata externă. Această opțiune (ISD) oferă companiei străine proprietate exclusivă și control deplin asupra activității hoteliere. Avantajul esențial îl reprezintă însușirea în totalitate a profitului, dar presupune un efort investițional ridicat și o expunere la riscuri politice și economice crescute ca a oricărei investiții, cu deosebire atunci cind țara gazdă are o situație politico-economică instabilă. Achiziționarea unei proprietăți individuale sau a unei companii, în cazul în care aceasta se bucură de o bună reputație pe piață sau care are o marcă recunoscută, oferă investitorului strain posibilitatea de a achiziționa totodata și segmentul de piață al firmei pe suportul căreia să se dezvolte. Achiziția Holliday Inn de către British Bass Plc, a Motel 6 de catre Accor sau a Travelodge de către British Forte PLC la începutul anilor 1990 a deschis drumul capitalului european spre piața hotelieră a SUA. La fel, Marriot International și-a întărit poziția în Europa și Asia prin achiziționarea Renaissance Hotels from New World în 1997. Desigur că achiziționarea unui hotel presupune un efort financiar ridicat. Un exemplu elocvent ne servesc lanțurile hoteliere Bass și Accor care au investit fiecare cîte doua miliarde de $ pentru a achiziționa Holiday Inn, respectiv Motel 6. În mai multe țări legislația nu permite unei companii străine să aciziționeze companii hoteliere autohtone, ceea ce desigur limitează opțiunile de pătrundere pe piață a capitalului străin.

1.2.5 Societatea mixtă (joint-venture)

Societatea mixtă se referă la relațiile parteneriale care se stabilesc între o companie hotelieră națională dintr-o țară și o firmă străină în scopul extinderii activității hoteliere pe piață. Societățile mixte dispun de o structura organizatorică diferită în fiecare țară, în special în legătură cu participarea cu capital maxim admisă a firmei străine. Societatea mixtă este cea mai răspîndită modalitate de pătrundere a capitalului hotelier în țările cu economie în curs de dezvoltare, mai ales atunci cînd compania hotelieră nu are certitudinea stabilității politice sau a mediului economic ți legislativ al țării pe piața căreia dorește să pătrundă. Astfel, profitul obținut de compania hotelieră mixtă este împărțit între parteneri, proporțional cu aportul de capital al fiecăruia. Avantajul de care dispune compania din țara gazdă presupune aportul de capital străin dar și transferul de noi tehnologii. În cadrul acestora pot fi incluse dotările tehnice, ce tin de modernizarea tehnicii din componența structurilor hoteliere, în special implementarea de sisteme noi de management sau de rezervare hotelieră, siteme de control al costurilor sau ale managementului reszrselor umane. Compania hotelieră investitoare ce dispune de o marcă internațională bine cunoscută poate oferi partenerilor locali, ce nu sunt atit de cunoscuți pe piață, numele mărcii sale și know-how-ul de management. Societățile mixte sunt cunoscute ca strategii de tip win-win atît pentru companiile străine, cît și pentru cele auohtone. Exemple de firme ce și-au extins poziția pe piață prin această formulă sunt : Sheraton, Hilton, Nikko, Club Med, iar Marriott International este prima companie hotelieră ce a intrat într-un jointe-venture în Polonia.

1.2.6 Alianțele strategice

Alianțele strategice reprezintă acorduri de conlucrare între două sau mai multe companii hoteliere din două țări diferite (cooperative agreements) pentru susținerea reciprocă pe piața mondială. Multe unități hoteliere au pătruns pe piețe noi și puțin cunoscute datorită alianțelor strategice create cu alte firme. Primele alianțe strategice au fost create în anul 1992, cînd compania canadiană Four Season și compania Regent International din Hong Kong au facut publică încheierea unei alianțe pentru crearea celui mai mare lanț de hoteluri de lux din lume. Astfel, în 1994, Carlson Radisson a anunțat crearea unei noi alianțe globale cu SAS International Hotels, astfel încât marca Radisson să fie adăugată la numele celor 28 de hoteluri SAS, consolidând prezența Radisson în Europa. În schimb, SAS beneficia de renumele mondial al firmei Radisson.

Crearea alințelor hoteliere are ca scop atingerea obiectivelor strategice precum :

Pătrunderea rapidă pe piața externă prin alianța cu o companie care este deja prezentă pe piața mondială.

Posibilitatea companiilor multinaționale de a-și valorifica avantajul creat de forța lor financiară și de a obține profit datorită micilor companii specializate care tind sa-și mărească cota de piață.

Avantajul partajării costurilor operaționale și promoționale între cele două companii hoteliere în acțiunea comună de pătrundere pe terțe piețe.

Cumularea cunoștințelor complementare și a experienței celor două companii, însușite ca active imateriale de către fiecare companie care are nevoie sa-și consolideze poziția pe piață.

1.2.7 Consorțiile

Termenul este folosit alternativ cu noțiunea de lanțuri voluntare și se referă la serviciile de marketing global și de rezervare oferite hotelurilor independente constituite într-un grup, asociație sau lanț. „Ofertanții sau producătorii sunt uniți sub aceeași denumire comercială care reprezintă și ,,marca lor de producție’’, obligațiile părților participante fiind legate de respectarea standardelor calitative. Consorțiile diferă de franciză prin faptul că părțile nu sunt obligate să respecte proceduri operaționale standard stabilite de către francizor. Membrii grupului plătesc o taxă inițială iar anual achită contravaloarea dreptului de a utiliza sistemul de rezervare al grupului, însă își păstrează autonomia în adoptarea deciziilor de management”. Unele consorții sunt asociații nonprofit, membrii sai platesc o cotizație ce acoperă cheltuielile legate de serviciile oferite membrilor ei. Volumul ofertei hoteliere al acestor grupuri este impresionant. Cîteva exemple certifică afirmația dată : Lexington Services Corp. (SUA) – 3000 hoteluri, Rezolutions Inc (SUA) – 7700 hoteluri, Logis de France (Franța) – 3966 hoteluri, Eurostar-Hotusa-Familia Hotels (Spania) – 970 hoteluri ș.a., în total zece companii care concentrează o ofertă de circa 2 750 000 camere.

Interesul principal al consorțiilor il reprezintă micile proprietăți private, independente, cărora le este dificil să concureze cu marile lanțuri hoteliere și riscă să fie achiziționate de acestea.

Unele hoteluri independente nu au dorința de a semna un contract de franciză pentru a nu-și pierde autonomia. De aceea ele preferă sa achiziționeze serviciile oferite de consorții, cel mai important fiind cel de racordare la sistemul de rezervare al consorțiului și să se asocieze într-un grup voluntar, pe baza unei proceduri reînnoite anual.

Deseori modalitatea de extindere pe piață poate cuprinde un mix de soluții tehnice, cum este cazul lanțului Accor, care a combinat strategia de deținere în proprietate prin achiziții sau construcții (23%), cu franciza și contractul de management (35%), și cu sistemul de operare în leasing (42%).

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALĂ A GRUPULUI HOTELIER HILTON

2.1 Înființarea și funcționarea lanțului hotelier Hilton

2.1.1 Date istorice privind crearea lanțului hotelier Hilton

Hilton Worldwide este una dintre cele mai mari companii din industria ospitalității la nivel mondial. Ea deține 4 610 hoteluri, stațiuni și proprietăți timeshare ce cuprind 758 502 camere în 100 de țări și teritorii.

Fondatorul acestei mari întreprinderi de succes, a fost Conrad Nicholson Hilton. Născut în 1887, în orașul San Antonio, statul New Mexico era al doilea copil din cei opt. Din primii ani ai adolescenței a început să lucreze ca vînzător, funcționar, bellboy și pianist. După vîrsta de 20 de ani a activat în domenii precum cel bancar dar și politic. În anul 1919 moare tatăl său, iar el părăsește armata și pleacă spre Texas. Vroia să se îmbogățească pe baza petrolului așa că a hotărît sa cumpere o mică bancă. Însă a găsit prețurile băncilor mult prea mari și toate camerele hotelurilor ocupate încît nu a avut unde se caza. În Cisco a întilnit un proprietar ce avea în plan să-și vîndă hotelul pentru a se alătura afacerii cu petrol. Astfel, Hilton a făcut primul pas în afacerea sa hotelieră devenind proprietarul Hotelului Mobley din Cisco.

Cererea pentru serviciile de cazare depășea cu mult oferta hotelului de aceea Conrad și partenerul său L.M. Drown au dat în chirie propriile camere, ei dormind pe scaunele din birou. Au realizat anumite modificări astfel încît au micșorat spațiul public prin crearea unor camere de oaspeți. Cînd The Mobley a devenit un business profitabil, Conrad a achiziționat în anul 1920 alte două unități hoteliere din Texas: Mebla în Fort Worth și Waldorf în Dallas. Anul 1925 aduce o nouă relizare: primul hotel construit în Dallas, ce îi poartă numele. Doi ani mai tîrziu are loc inaugurarea primului hotel în Waco, ce dispune de un havuz și aer condiționat. În 1929 toate proprietățile deținute au fost consolidate în Hilton Hotel Incorporated. În 1930 deschide un nou hotel – El Paso Hilton. Avînd în proprietate opt unități hoteliere, Hilton a adunat datorii de peste 500 000 de $.

În anul 1931, posesia hotelurilor este preluată de familia Moody din Galveston căreia Hilton îi datora 300 000 $. Aceasta, îl angajează mai apoi ca manager al hotelurilor proprii dar și a celor deținute de familie, formînd o nouă societate National Hotel Company. În anul următor din cauza unor neînțelegeri are loc separarea forțată, astfel încît după judecata din 1937, Hilton redevine proprietarul a cinci dintre cele opt hoteluri, onorîndu-și în același timp toate datoriile.

În anii 1940 Hilton cumpără Hotelul Stevens, din Chicago, care era cel mai mare hotel din lume la acea perioadă.

În timp ce SUA lupta în cel de-al Doilea Război Mondial, Conrad Hilton intră în posesia a trei noi unități hoteliere, una în Los Angeles, iar două în New York (Roosvelt și Plaza).

Anul 1946 este unul remarcabil, deoarece se formează Hilton Hotels Corporation, fiind prima companie hotelieră care avea acțiuni listate la Bursa din New York, iar Conrad Hilton era președintele și cel mai mare acționar.

Nicholas Hilton avea un interes aparte pentru hotelurile internaționale ce se caracterizau printr-un climat incert, fapt ce a alertat membrii consiliului. Însă Conrad, și-a continuat planul său, astfel următoarea sa realizare fiind Caribe Hilton în San Juan, Puerto Rico.

În 1947 Roosvelt by Hilton devine primul hotel din lume în camerele căruia au fost instalate televizoare. Iar în anul 1949 visul lui Hilton de a deveni posesorul hotelului Waldorf-Astoria, devine realitate. În 1953 este deschis primul hotel Hilton în Europa, în Madrid.

Achiziția Companiei Hoteliere Statler (1954) pentru 111 milioane $, a reprezentat cea mai mare afacere imobiliară care existase vreodată. Lanțul dat urma să fie vîndut unei firme imobiliare din New York, însă în urma discuției dintre Hilton și văduva lui Statler acesta a intrat în componența Hilton Hotels Corporation, pentru a păstra hotelurile în „the hands of hotel people”.

Anul 1955 se face remarcat prin deschiderea unui hotel în Turcia, un altul în Mexico City, crearea primei centrale de rezervări numită HILCRON, care utiliza telefonul, telegrama și telexul pentru înregistrarea rezervărilor, instalarea aparatelor de aer condiționat în toate hotelurile lanțului.

2.1.2 Evoluția activității lanțului hotelier Hilton

În 1964 Hilton International a devenit companie publică Conrad fiind președinte. În 1966 fiul său, William Barron Hilton și-a asumat președinția. Ideile conservatoire ale lui Barron creau un curs diferit lanțului creat de tatăl său. La îndemnul fiului, fondatorul își încearcă șansa cu operațiunea Trans World Airlines, însă dă greș și Hilton pierde dreptul asupra numelui său peste hotare.

Anul 1970 a fost unul de succes, datorită achiziției a două hoteluri – cazinou în Las Vegas și Nevada în valoare de 112 milioane $. În anii '71 – '89 jocurile de noroc contribuiau cu 44% la veniturile comapniei. În aceeași perioadă Barron avea ca scop încheiere cotractelor de franciză și de management. În anul 1973 este lansat primul sistem de rezervări computerizat care a fost adoptat și de alte lanțuri hoteliere în schimbul unei anumite taxe. În 1975 Hilton a vândut 50% din titlurile a șase mari hoteluri, Companiei de asigurări de viață Prudential din America pentru 85 milioane $.

În anul 1979 a decedat fondatorul grupului hotelier Hilton, la vîrsta de 91 de ani.

Următorii ani lanțul hotelier înregistra profituri majore din jocurile de noroc, din închiriei, contracte de management și din taxele provenite din francize. Anii ce urmează Hilton s-a axat pe cucerirea unor noi piețe cu hotelurile de tip cazinou, astfel au fost construite un șir de unități în: Australia, Noua Zeelandă, Hong Kong, Egipt, Turcia ș.a. După ce a investit 320 milioane $ pentru construirea unui cazinou în Atlantic City, lanțului i-a fost negată licența de a active din cauza relațiilor pe care le deținea corporația cu avocatul Sidney Korshak suspectat că făcea parte din crima organizată.

În timp ce Hilton s-a axat pe business-ul hotelurilor – cazinou, concurenții săi Marriott și Hayatt investeau tot mai mult în hotelurile de lux. Astfel, pentru a se menține pe poziții înalte în cadrul pieții administrația lanțului a alocat 1,4 bilioane $ în scopul renovării proprietăților mai vechi.

Hilton introduce în 1987 primul program de loialitate pentru clienți – Hilton HHonors™ iar în '95 este creat primul site web al lanțului: www.Hilton.com.

Conducerea Hilton International și drepturile de peste hotare ale numelui au trecut în posesia organizației Landbroke Group plc din Londra. Hilton a intrat în posesia a 3% din acțiunile Landbroke iar în schimb corporația britanică s-a angajat să investească în viitoarele companii Hilton.

După 30 de ani de conducere, Barron Hilton a renunțat la statutul de CEO al corporației în 1996. Ultimii ani ai activității de conducere a fiului fondatorului au fost considerați nesiguri, cu toate acestea veniturile au înregistrat niveluri mai ridicate în perioada 1989 – 1995. Veniturile nete au crescut în medie cu o rată anuală de 19,6%, de la 84,3 milioane $ în 1991 la 172,8 milioane $ în 1995.

În 1996 Barron Hilton a legat desfășurarea activităților de zi cu zi ale lanțului de Stephen F. Bollenbach, astfel acesta devenind primul conducător al companiei ce nu era membru al familiei fondatoar. Fiind în funcția de conducător acesta a revitalizat corporația cu acțiuni îndrăznețe.

Într-o perioadă scurtă de doar cinci luni, noul CEO a realizat fuziunea Hilton-ului cu Corporația Bally Entertainment printr-un transfer reciproc de acțiuni în valoare de 2 miliarde $.

Dintr-o mișcare afacerea a creat cea mai mare organizație de jocuri de noroc din lume și a făcut jocurile din cazinouri cea mai importantă afacere a Hilton-ului. Totuși pentru a menține o situație echilibrată în cadrul activității sale hoteliere, Bollenbach a întreprins câteva acțiuni cheie pentru extinderea lanțul hotelier. Primul pas a fost recuperarea contra sumei de 433 milioane $ a acțiunilor celor șase hoteluri Hilton de la Compania de Asigurări Prudențial. La fel a investit în creșterea brandului Garden Inn prin francizarea cu 50 000 de camera.

În anul '97 Hilton a scos la vînzare acțiuni ce aparțineau ITT Corporation din New York, la preț de 55 $ pe unitate, avînd ca scop cumpărarea subsidiarei ITT Sheraton cu 415 hoteluri și 14 cazinouri. Această încercare a dat greș însă Bollenbach nu a renunțat la planul său de a duce Hilton-ul în următorul mileniu. El era convins că operațiunile hotelurilor și cazinourilor Hilton puteau înregistra cote mai ridicate la bursă dacă devin entități de sine stătătoare. Astfel, în 1998 Park Place Entertainment a devenit Caesar's Entertainment Inc. ce activa ca o organizație oblică.

În 1999 este întreprinsă achiziția de 3,7 mld. de $ a Promus Hotel Corporation din care au rezultat brandurile Doubletree, Embassy Suites, Hampton Inn, Homewood Suites și Harrison Conference Centers, iar lanțul a intrat în posesia a 1800 de proprietăți. Această tranzacție a lansat Hilton-ul în topul companiilor hoteliere alături de Marriott International Inc. și Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. Ca urmare a atacurilor teroriste din 11 septembrie 2001 veniturile au scăzut și în 2002, însă în 2003 datorită strategiei solide a companiei veniturile au crescut cu 51%.

În 2009 hotelurile Hilton s-au extins în 76 de țări, devenind astfel cel mai mare brănd din lume, ce prestează servicii complete.

2.1.3 Modul de organizare și funcționare a hotelurilor lanțului Hilton

Organizarea unității hoteliere reprezintă modul în care sunt stabilite și delimitate procesele de muncă fizică și intelectuală, componentele acestora, dar și structurarea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente, în conformitate cu cerințele de ordin economic, social, tehnic dar și managerial, în scopul realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor stabilite la începutul perioadei de gestiune.

Activitățile ce sunt desfășurate în cadrul unui hotel pot fi grupate pe servicii și compartimente.

Serviciile reprezintă o activitate sau un ansamblu de operații omogene sau complementare întreprinse de un grup de angajați, în scopul satisfacerii exigențelor tuturor clienților.

Regruparea unor tipuri de servicii formează departamentele, iar acestea la rîndul lor reprezintă activitatea hotelieră în sine.

Atribuțiile departamentelor de bază (operaționale) în cadrul hotelului

Departamentul cazare – realizează și propune spre comercializare serviciile de cazare și suplimentare ale unității hoteliere.

Închirierea camerelor hotelurilor reprezintă sursa principală de venit, deținînd de cele mai multe ori o pondere mai mare decît toate veniturile obținute din prestarea de către unitatea hotelieră a celorlalte servicii adiționale.

Divizia cazare include serviciile front-office și serviciul housekeeping. Activitatea front-office-ului se derulează la nivel de recepție, consierge, rezervări, cetrală telefonică, casă-facturare astfel fiind cel mai vizibil departament al hotelului și asigurînd în același timp primul contact fizic al oaspeților cu unitatea hotelieră. Cea mai importantă secțiune a acestui departament o constituie desk-ul recepției, care este centrul de comunicare pentru toate operațiunile ce se derulează în cadrul hotelului. Ca activități de bază pot fi enumerate: recepționarea și înregistrarea cererilor de rezervări, prelucrarea și gestionarea rezervărilor, întîmpinarea clienților, ținerea evidenței persoanelor cazate și a disponibilității camerelor, oferirea camerelor, înregistrarea clienților, prestarea unor servicii suplimentare, înregistrarea în contul clienților cotravaloarea serviciilor prestate, emiterea invoice – urilor și facturilor de plată, încasarea numerarului provenit din achitarea serviciilor, realizarea conexiunilor în interiorul și exteriorul hotelului prin intermediul telefonului, faxului, telexului, întocmirea rapoartelor și statisticilor zilnice.

În concluzie, activitatea departamentului front – office se derulează în cea mai mare parte la comptoir, care nu este doar o unitate de mobilier, dar și accesoriul principal de lucru care creează un mediu favorabil pentru coordonarea activității întregului departament.

Departamentul de etaj, numit și housekeeping determină activitatea de întreținere a spațiilor de cazare și a celor auxiliare ale hotelului, prin crearea permanentă a condițiilor de confort și igienă. Activitățile serviciului de etaj se desfășoară la nivelul spațiilor de cazare, spațiilor de folosință comună, spațiilor anexe și de depozitare, precum și în secțiunea lenjerii și spălătorii.Spațiile de cazare reprezintă principalul produs oferit de unitatea hotelieră, de aceea oferirea unor camere bine echipate, confortabile și curate este cheia spre prosperarea acestui business.

Departamentul alimentație – oferă clienților servicii de restaurație prin comercializarea produselor de culinărie și a băuturilor. În Statele Unite ale Americii, acest departament al hotelurilor poartă numele de „Food and Beverage”. Serviciile de alimentație sunt oferite prin intermediul restaurantelor, barurilor, coffe-shop-urilor, saloanelor pentru mic dejun, minibarului, room-service-ului, serviciilor de catering și organizarea banchetelor.

Departamentul de mentenanță (tehnic) – are ca scop menținerea într-o stare normală de funcționare a tuturor mașinilor, utilajelor, și instalațiilor ce asigură încăperile cu aer condiționat, apă, iluminare, încălzire, echipamentelor din secțiunea spălătorie-curățătorie și remedierea defecțiunilor apărute. Are responsabilitatea de a realiza la cererea administrației, anumite lucrări de tîmplărie, zidărie, tapițerie, restaurare și multe altele ce sunt necesare în interiorul dar și exteriorul unității hoteliere. Dacă sunt necesare acțiuni ample de renovare sau reparație, atunci lucrările vor fi relizate de firme specializate în domeniu.

Atribuțiile departamentelor funcționale în cadrul hotelului

Departamentul vînzări – marketing – este considerat un generator de profituri, fiind responsabil de promovarea imaginii hotelului la nivel național și internațional. Are ca funcții: încheierea contractelor privind organizarea simpozioanelor, congreselor, conferințelor în incinta hotelului, elaborarea studiilor de piață privind preferințele clienților, promovarea vînzărilor, realizarea publicității.

Departamentul securitate – este responsabil pentru menținerea siguranței și securității clienților, personalului întreprinderii și a bunurilor acestora. El dispune de mijloace moderne de monitorizare a persoanelor și supraveghere a spațiilor, iar pentru orice eventualitate realizează programe de instruire pentru personalul hotelului în caz de cutremur, incendiu, atac terorist, furturi și alte situații excepționale.

Departamentul resurse umane – ține evidența personalului angajat, și întreprinde măsuri pentru asigurarea unui număr suficient de persoane pentru a putea desfășura activitatea economică a hotelului. Pentru aceasta are ca responsabilitate recrutarea și selecția personalului din surse interne cît și externe pentru a suplini locurile vacante. Pentru a asigura un climat intern favorabil, departamenul implementează programe de training, perfecționare, și elaboraeză o politică de personal favorabilă menită să valorifice forța de muncă existentă.

Departamentul financiar – contabil – are ca responsabilitate monitoringul activităților financiare ale unității hoteliere. Astfel, suprevegheză și înregistrează în baza de date a întreprinderii toate încasările și tranzacțiile ce au loc în conturile bancare, procesează statele de plată, întocmește rapoartele interne, bilnțul contabil și acumulează date operaționale de valoare.

Departamentul comercial – are misiunea de a semna contracte reciproc avantajoase cu furnizorii de mărfuri, de a stabili necesarul de resurse materiale, de a tine evidența și a gestiona stocurile existente, de a aproviziona toate sectoarele hotelului cu mărfuri și produsele necesare.

2.2 Lanțul hotelier Hilton în cadrul pieței serviciilor hoteliere

2.2.1 Oferta hotelieră a lanțului

În cei aproape 100 de ani de la fondarea Hilton, grupul a marcat industria ospitalității și a creat un portofoliu cu mărci diferite, lideri pe piață. Hilton Hotels & Resorts este brandul emblemă, fiind cel mai cunoscut în lume. Portofoliul Hilton include:

brănduri de „Lux” – Conrad Hotels & Resorts și Waldorf Astoria Hotels &Resorts;

brănduri „Lifestyle”- Canopy by Hilton;

brănduri „Full Service”- Hilton Hotels & Resorts, Curio – A Collection by Hilton, Double Tree by Hilton și Embassy Suites by Hilton;

brănduri „Focused Service” – Hilton Garden Inn, Hampton by Hilton, Homewood Suites by Hilton și Home2 Suites by Hilton, Tru by Hilton;

brănduri „Timeshare” – Hilton Grand Vactions.

Conrad Hotels & Resorts reprezintă un brand de lux cu unități hoteliere de 4*-5*, în număr de 23 de proprietăți, unde confortul și extravaganță sunt la ele acasă. Clientela fie de afaceri sau în scopuri de recreere se bucură de o experiență hotelieră extraordinară. Serviciile prestate pot satisface și cele mai înalte așteptări ale clientelei de afaceri din managementul de top. Oaspeții se pot bucura de o gamă largă de servicii în condiții optime de confort, alimentație de mare clasa, servicii concierge, facilități pentru conferințe, întruniri, centre spa, personal competent și calitate ridicată. Reprezintă anturajul perfect pentru nunți fastuoase, evenimente marcante ca lansări de companii sau produse.

Waldorf Astoria Hotels & Resorts este brandul exclusivist al lanțului, propunînd servicii pentru cei mai bogați clienți din lume. Aceste hoteluri din clasă luxury pun la dispoziția clienților dotări și tehnologii moderne, camere spațioase, design fastuos, centre spa, front-office și concierge 24 ore/zi restaurante high-end, terenuri de golf, centre de fitness și de afaceri, facilități pentru organizarea nunților, banchetelor și evenimentelor speciale, room service 24 de ore pe zi.

Ceea ce a început ca un hotel iconic de la New York City cuprinde astăzi un portofoliu de 25 de hoteluri de lux și statiuni. În destinații de reper din întreaga lume, Waldorf Astoria Hotels & Resorts reflectă locațiile lor, fiecare oferind mediile de inspirație și o atenție personalizată, care sunt sursa de momente de neuitat. Aceste hoteluri de lux arată mai degrabă a palate regale, cu diferite tematici, spre exemplu – Qasr al Sharq eset construit în stil arăbesc, La Quinta Resort este în stil mexican.

Canopy by Hilton reprezintă un nou concept de hotel ce a definit o categorie mult mai accesibilă, „lifestyle”. Canopy reprezintă un hotel energizant de tip cartier care oferă servicii simple, direcționate spre clienți, amplasate de obicei în cele mai confortabile zone de cartier. Fiecare proprietate este concepută ca o extensie naturală a cartierului său, cu un design local, mâncare, băutură și cultură specifica mediului. Conform raportului prezentat la 31 decembrie, 2015, 28 de proprietăți au fost în construcții sau în diferite stadii de aprobare a construcțiilor. Primul hotel Canopy s-a deschis în martie 2016 în Reykjavik, Islanda.

Hilton Hotels & Resorts este brandul pilot la nivel mondial, clasat pe primul loc pentru evoluția sa fastuoasă în industria hotelieră, cu 572 hoteluri și stațiuni în 85 de țări și teritorii de pe șase continente. Brănd-ul deservește în primul rând calatorii ce vin în scop de afaceri sau leisure cît și grupurile, pentru întîlniri de afaceri. Hilton Hotels sunt hoteluri ce oferă servicii complete, precum: facilități pentru organizarea întâlnirilor de afaceri, nunților și banchetelor, servicii pentru evenimente speciale, restaurante și saloane, servicii „Food and Beverage”, piscine, magazine de cadouri, facilități de vânzare cu amănuntul și alte servicii.

Curio – A Collection by Hilton este brăndul creat pentru călătorii care caută descoperirea locală și experiențe noi. Curio este alcătuită dintr-o colecție de hoteluri alese manual care păstrează identitatea lor unică, dar care sunt în măsură să beneficieze de numeroasele facilități ale platformei globale Hilton Worldwide, inclusiv serviciul comun de rezervare și asistență pentru clienți, și Hilton Hhonors, program de loialitate pentru oaspeți. La data de 31 decembrie, 2015, Curio dispunea de 18 proprietăți deschise, contribuind cu 4.704 camere în portofoliul Hilton, iar 66 de proprietăți au fost în construcții sau în diferite stări ale aprobării. Este o plăcere să le descoperi și imposibil de uitat, fiecare hotel remarcabil este prețuit pentru autenticitate și independența sa. Ele fac parte din viața orașelor lor, fiecare întruchipează spiritul specific al originii.

Double Tree by Hilton reprezintă hotelurile „upscale”, dar și „mid-range” apreciate de turiști de și de oamenii de afaceri. Reprezintă locații unde turiștii se pot relaxa dar și distra, clientela face parte atât din sfera celor de vârsta a treia, care se pot bucura de o oază de liniște și confort; cît și tineri între 25-35 ani. Aceste hoteluri sunt amplasate în centrele marilor orașe și în zonele comerciale, oferind tarife moderate. Cele 457 de hoteluri și stațiuni sunt unite prin grija brand-ului “Creating a Rewarding Experience”(crearea unei experiențe plăcute), prin cultura dar și celebrii biscuiți cu bucăți mici de ciocolată serviți în momentul check-in-ului.

Embassy Suites by Hilton cuprinde 225 hoteluri de lux superior. În ultimii ani brandul a pus în aplicare programul numit Kids Eye View, unde copiii pot participa la activitățile organizate în aer liber de către administrația hotelurilor, își pot alege propriul meniu de bucate care cuprinde pizza, hamburgeri, prăjituri și înghețată. În lipsa părinților, copiii pot participa la activitățile educaționale ce sunt întreprinse. Deasemenea ei pot beneficia de un mic dejun preparat după necesitățile și dorințele lor. Acest program a fost implementat în 32 de state din Statele Unite ale Americii și este în continuă creștere. Toate apartamentele de tip “suite” dispun de doua camere, o cameră separată de living și o sufragerie/zonă de lucru, iar micul dejun este gratuit gătit la comandă. Prețurile stabilite pun la dispoziția clientului toate facilitățile de care dispune hotelul.

Hilton Garden Inn este un brand de lux cu 668 hoteluri care depun efort ca să asigure călătorilor de astăzi tot ce au nevoie pentru a fi productivi pe drum. Din patul Serta perfect de dormit, acces gratuit la internet, un hol confortabil, Hilton Garden Inn este brand-ul pe care oaspeții pot conta pentru ai sprijini în călătoriile lor. Hotelurile dispun de restaurant cu servicii complete, oferă micul dejun gătit la comandă, servicii “room service” pentru cină, precum și un bar plin pentru a vă relaxa la sfârșitul unei zile obositoare. Nu lipsesc nici centrele de fitness 24/7, centre de afaceri, oferind imprimare gratuită și Wi-Fi.

Brandurile Hampton și Hampton Inn Suites fac parte din categorie hotelurilor “midscale” superior și propune servicii de cazare la prețuri moderate dar și servicii limitate ce ține de sectorul “food and beverage”.

Atît Hampton cît și Hampton Inn Suites oferă camere tradiționale dar și de tip „suite” în cadrul aceluiași hotel. În cele peste 2100 de locații din lume ale brandului Hampton, oaspeții beneficiază de mic dejun cald gratuit și acces la internet de mare viteză, toate pentru un preț avantajos și toate sprijinite de “Garanția Hampton 100%”.

Brandurile date sunt renumite pentru evenimentele sociale organizate la nivel înalt, pentru toate tipurile de reuniuni: zile de naștere, reuniuni de familie, aniversări, celebrarea pensionării, adunări studențești, sportive.

Homewood Suites by Hilton sunt hoteluri pentru șederi de lungă durată, binevenite în cazul unor oameni de afaceri ce lucrează în timpul săptămânii în alt oraș decât cel de reședință, iar în week-end se întoarc acasa. Sunt dotate cu chicineta și cadă de baie în loc de duș ceea ce le face potrivite pentru clienții cu venituri mai reduse, perfecte pentru o vacanță cu toată familia. Aceste hoteluri pun la dispoziție săli de conferințe, piscine, magazine ce pun la dispoziție articole specific clientele, dar și unele facilități ce țin organizarea întilnirilor de afaceri. Aceste 387 de hoteluri oferă caldura, familiaritatea și confortul de acasă astfel în cit sederile de lungă durată să fie cît mai plăcute.

Home2 Suites by Hilton sunt hoteluri midscale superioare care oferă o opțiune modernă și bine pusă la punct, călătorilor cu un buget mai mic. Aceste hoteluri oferă suite inovatoare, cu un design modern și tehnologie de ultimă oră, scopul principal fiind asigurarea unei șederi confortabile și productive indiferent dacă clienții stau câteva zile sau câteva luni. Fiecare din cele 73 hoteluri ale brand-ului, dintre care 28 au fost deschise în 2015, oferă un mic dejun gratuit, spălătorie, inițiative de reciclare și de durabilitate și o politică avantajoasă ce prevede prezența animalelor de companie în camerele hotelurilor. În anul 2015, s-au adăugat 143 de proprietăți la brăndul dat, iar la 31 decembrie 2015, 297 de proprietăți au fost integrate sau în diferite stadii de integrare.

Tru by Hilton: Tru by Hilton este un brand nou, lansat în ianuarie 2016, conceput pentru a atrage o generație de călători care împărtășesc dorința pentru conectarea umană. Tru by Hilton îmbrățișează valoarea conștientă a călătorului, oferind o experiență de întoarcere la începuturi (back-to-basics). Fiecare proprietate va include spații sociale pline de viață, primul etaj va dispune de loc pentru muncă, pentru joacă și servirea mesei, toate cu o personalitate unica. Conform datelor din 16 februarie, 2016, Tru by Hilton are angajamente pentru 163 de proprietăți. Prima proprietate este de așteptat să se deschidă în al patrulea trimestru al anului 2016.

Hilton Grand Vacations ("HGV") este brand-ul ce activează ca timeshare. Cu o colecție din ce în ce mai mare de stațiuni din cele mai spectaculoase țări din întreaga lume, Hilton Grand Vacations vă invită să experimentați o viață de vacanță în aceste hoteluri elegante, spațioase, confortabile. Oaspeții se bucura de camere care oferă confortul de acasă, facilități adaptate pentru fiecare destinație, și serviciul legendar sinonim cu numele Hilton. Fiecare dintre cele 45 de proprietăți de club oferă un cadru distinct, în timp ce elementele de semnătură rămân consecvente, cum ar fi servicii de înaltă calitate prestate clienților, unități spațioase și facilități extinse pe proprietate.

2.2.2 Tarifele și stabilirea prețurilor

În cadrul grupului hotelier Hilton, nu se practică aceleași prețuri pentru toate camerele unităților unui lanț. Deci nu există tarife standarde, sunt doar niște indicatori pe care clienții îi pot identifica și aprecia, la calitatea serviciilor oferite și prețurile sunt corespunzătoare. Însă, factorii decizionali în formarea prețurilor pentru orice unitate de cazare sunt: piața pe care își desfășoară activitatea hotelul, sezonul și clientul. Astfel, climatul economic existent pe o anumită piață, locația proprietății, regimul de funcționalitate și concurenții au un rol major în procesul stabilirii prețurilor serviciilor de cazare. În urma analizei tarifelor operate de companiile ce sunt concurenți direcți dar și a celor ce pot concura doar pe un anumit segment de activitate fiecare hotel elaborează propuneri de tarif.

În fiecare lună conducerea lanțului hotelier întocmește un raport de operare ce cuprinde date despre rata medie de preț și gradul de ocupare. Pe baza acestui raport fiecare manager de hotel elaborează un plan tarifar, ce nu este utilizat pentru toate tipurile de clienți.

Se disting mai multe tipuri de tarife: rack rate sunt prețurile afișate la recepție și se atribuie clienților walk-in, adică cei ce nu au făcută o rezervare; tarife underdesk ce se utilizează în funcție de gradul de ocupare dar și alte tarife cu statut special, oferite unor companii, structuri guvernamentale, turiștilor ce călătoresc în grup sau individual.

Industria ospitalității determină activități ce sunt influențate de sezonalitate. Astfel, sunt perioade cînd hotelurile lanțului Hilton înregistrează venituri diferențiate. Această perioadă de sezon variază de la un hotel la altul fiind în strînsă legătură cu amplasamentul unității și segmentu de clientelă pe care îl servește. La nivel de grup, în urma statisticilor realizate s-a constatat că o scădere a veniturilor hotelurilor se înregistrează în primul trimestru din fiecare an, iar în celelalte 3 trimestre unitățile hoteliere nu se confruntă cu decalaje mari în structura veniturilor.

Grupul hotelier Hilton dispunde de specialiști ce analizează piața locală, factorii concurențiali, raportul dintre cerere și ofertă în scopul stabilirii prețurilor la care sunt dispuși să comercializeze serviciile de cazare.

În anul 2014 prețul mediu pe parcursul unui an întreg în hotelurile grupului constituia 113,42 $, înregistrînd pe parcursul anului 2015 o majorare 121,37 $. Același indicator dar pentru hotelurile de 4* și 5* varia între 239 și 285 $/noapte. Pentru categoria de 3 stele valoarea acestuia se estima la 189 $, iar pentru hotelurile de 2* varia între 120 – 158 $/noapte. Hotelurile de clasă economică oferă tarife de 72 doalri/noapte.

Cele mai ieftine hoteluri Hilton sunt considerate:

Hilton Hurghada Plaza, din Egipt – 49 dolari/noapte;

Hilton Batang Ai Longhouse Resort din Malayesia cu 27 $/noapte;

DoubleTree by Hilton Hotel Anhui – Sushou, China – 48 dolari/noapte.

Cele mai scumpe hoteluri Hilton:

The Sun Siyam Iru Fushi Maldives – 600 dolari/noapte;

Hilton Hotel Ocean City Oceanfront – 500 dolar/noapte;

Trianon Palace Versailles, A Wasdorf Astoria Hotel – 470 dolari/noapte;

2.2.3 Lanțuri hoteliere concurente

Grupul hotelier Hilton datorită activității intense pe care a desfășurat-o de la întemeierea sa, se bucură în prezent de un renume mondial. Dispune de proprietăți în peste 100 de țări și teritorii, prin intermediul cărora prestează servicii pentru toate segmentele de clienți. Încorporează treisprezece brănduri cunoscute pentru calitatea înaltă a serviciilor prestate. Hotelurile de lux oferă toate serviciile necesare pentru a satisface cele mai exigente cerințe ale potențialilor clienți. Însă în industria serviciilor de cazare mai activează și alte întreprinderi hoteliere al căror produs oferit înregistrează deasemenea o cerere mare.

Astfel principalii concurenți ai lanțului hotelier Hilton sunt reprezentați de către:

Inter Continental Hotels Group (ICH) această companie hotelieră deține peste 4800 de unități hoteliere în peste 100 de țari. Lanțul central este Holiday Inn care oferă servicii de cazare la prețuri medii în peste 1.400 de locații în SUA, Europa și Asia alături de lanțul cu servicii limitate Holiday Inn Express. ICH-ul se află și pe piața hotelurilor upscale cu lanțurile Crowne Plaza și InterContinental, în timp ce Staybridge Suites și Candlewood Suites oferă servicii extended-stay. Cel mai nou brand Indigo are ca țintă turiștii cu venituri medii dar își doresc servicii upscale.

Marriott International este unul din liderii hotelieri cu peste 4087 proprietăți în peste 65 de țări. Grupul Marriott includ branduri “Lifestyle” ca Renaissance Hotels, AC Hotels by Marriott, MOXY Hotels, hoteluri de lux ca Ritz-Carlton, BVLGARI Hotels & Resorts, JW Marriott Hotels & Resorts, hoteluri de divertisment precum Gaylord Hotels, Delta Hotels, hoteluri cu servicii selecte ca Courtyard by Marriott, Protea Hotels, Timeshare proprietăți precum Marriott Grand Residence Club, The Ritz – Carlton Destination Club.

Accor este una dintre cele mai importante companii din turism la nivel mondial, domeniile sale de interes fiind hotelurile, cazino-urile și restaurantele. Accor, unul dintre cele mai importante grupuri hoteliere la nivel mondial, operează în aproximativ 100 de țări, având în jur de 150.000 de angajați. Cu o experiență de 40 de ani în industria hotelieră, grupul numără printre brandurile sale hoteluri precum: Sofitel, Pullman, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, All Seasons, Etap Hotel, Formule 1 și Motel 6. Oferta înglobează peste 4.000 de hoteluri cu aproximativ 500.000 de camere.

Global Hyatt Corporation oferă servicii clienților intersați de categoria upscale și luxury. Este unul din oparatorii de top pe piața hotelurilor full-service ce deține hoteluri și resorturi de lux în peste 700 de locații din 40 dețări. Hyatt Regency este brandul de bază a grupului, pe lângă acesta mai sunt: Grand Hyatt, Park Hyatt, Hyatt Place, Hyatt Sumerfield Suites și Andaz. Proprietățile sale oferă terenuri de golf, spa-uri și activități de relaxare de top. Deși Global Hyatt s-a format în 2004, lanțul Hyatt își are rădăcinle din 1957.

2.3 Analiza economico-financiară a activității Hilton Group

2.3.1 Veniturile grupului hotelier Hilton

Veniturile grupului Hilton provin din următoarele surse:

▸Hoteluri deținute și închiriate.

Reprezintă veniturile obținute din operațiuni hoteliere, inclusiv închirieri de camere, vanzarea produseloralimentare și a băuturilor, precum si a altor bunuri și servicii auxiliare.Aceste venituri sunt obținute din două categorii principale de clienți: calatori in transit si grupuri. Calatorii in tranzit sunt persoanece calatoresc individual în scop de afaceri sau de agrement. Grupurile pe care le deservim calatoresc in diverse scopuri cum ar fi: afaceri, congrese, conferinte, scopuri religioase si educationale, etc. De obicei grupurile solicita un numar mare de camere precum si alte servicii aditionale cum ar fi săli de întâlnire și servicii de catering și banchet. Astfel, gradul inalt de ocupare influenteaza pozitiv nivelul de venit obtinut de hotelurile detinute si inchiriate.

La 31 decembrie, 2015, grupul Hilton detinea 45 hotele proprii și închiriate situate în S.U.A., care cuprindeau 27072 camere. Cresterea veniturilor acestor hoteluri se datoreaza unei cresteri a veniturilor hotelurilor comparabile la 107 milioane $, ca urmare a unei creșteri de 4,2 la sută a venitului per cameră în cursul anului încheiat (vezi Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1

Date operaționale privind activitatea grupului Hilton

Sursa: Creat de autor

La sfirșitul anului 2015 grupul Hilton detinea in afara Statelor Unite ale Americii, 84 de hotele, proprii și închiriate, care cuprindeau 24205 camere. Veniturile acestor hoteluri au crscut cu 52 milioane $ ca urmare a majorării cu 4.2% venitului pe cameră. La fel s-a înregistrat o creștere de 49 milioane $ în rândul hotelurilor ne-comparabile ca urmare a finisării renovărilor și lucrărilor ce au avut loc, și repornirea activităților unor proprietăți.

Venituri obtinute in baza contractelor de management si francize

Acest tip de venit este obținut din taxele de administrare a hotelurilor si din timeshare-uri, precum si din taxele de franciză primite în legătură cu franciza brandurilor proprii.

▹ Termenii acordurilor noastre de management variază, in schimb taxele noastre, în general, constau dintr-o taxă de bază, care reprezinta de obicei un procent din venitul brut al fiecărui hotel, iar în unele cazuri, o taxă de stimulare, care se bazează pe profituri brute de operare, fluxul de numerar sau a unei combinații a acestora. Taxele de administrare de proprietăți de tip timeshare reprezinta, în general, o sumă fixă, astfel cum se prevede în contractul de management.In afara SUA, taxele noastre depind in mare masurade rentabilitatea hotelurilor.

În conformitate cu acordurile noastre de franciză, francizații ne plătesc taxe de franciză, care constau din taxa de înscriere și de inițiere pentru hotelurile noi care intră în sistem și taxe de redevențe lunare, calculat ca procent din veniturile generate din vinzarea camerelor. Taxele de redeventa pentru brand-urile noastre cu servicii complete pot include, de asemenea, un procent din veniturile brute provenite din prestarea serviciilor de restaurant. Adaugator la taxele de redeventa, francizatii achita additional o taxa lunara bazata pe un procent din veniturile brute provenite din vanzarea camerelor. Aceste venituri acopera costul programelor de publicitate și de marketing; cheltuielile de internet, tehnologie și sisteme de rezervare; precum și costurile programului de asigurare a calității.

Suma taxelor din contractele de management și franciză a crescut la 27 milioane și respecziv 207 milioane＄. Aceste creșteri se datorează creșterii venitului pe cameră cu 6,3 la sută și 5,2 la sută, la hotelurile comparabile, respectiv, ceea ce a condus la creșteri atât la nivelul gradului de ocupare cît și ratei medii zilnice.

În decursul anului 2015 grupul Hilton a adaugat alte 25 proprietăți sub contract de management și franciză, care au contribuit cu un numar de 42573 la totalul camerelor. Pe măsură ce noi proprietăți sunt incluse în sistem, se asteaptă ca taxele ce provin de la aceste hoteluri să crească ca urmare a includerii depline in rapoartele financiare ale grupului.

Venituri provenite din Time Sharing

Acestea reprezintă veniturile obținute din time sharing, venituri obtinute din taxele de inscriere, din prestarea serviciilor de restaurant, precum si alte servicii auxiliare prestate de unitatile time-share.

In plus, în ultimii ani, am început o transformare a afacerii noastre de time-share in care proprietarii si dezvoltatorii contribuie cu capital pentru desfasurarea business-ului, in timp ce conducerea lantului hotelier Hilton indeplineste rolul de agent de vanzari, agent de marketing si manager de proprietate.

Prin intermediul acestor tranzactii, lantul hotelier Hilton încaseaza un commision de vanzari și marketing, taxe de brand bazate pe cifra totala a vanzarilor, etc.

În decursul anului 2015 veniturile din această activitate au crescut cu 115 milioane ＄ca urmare a înregistrarii unui venit de 136 milioane ＄ din comisioanele unor terte părți și o descreștere de 21 milioane ＄ a veniturilor provenite din activitatea de Timeshare-ing desfașurată de către hotelurile proprii grupului (Anexa 1).

▸Alte venituri din proprietăți administrate și francizate.

Aceste venituri reprezintă statul de plată și costurile aferente pentru proprietățile pe care le administreaza Hilton, in cadrul caruia angajatii intreprinderii sunt responsabilitatea legala a grupului hotelier, precum și anumite costuri de operare ale unitatilor gestionate și francizate, cheltuielile de marketing și alte cheltuieli asociate cu mărcile Hilton. Lantul hotelier Hilton nu poarta nici o responsabilitate legală pentru angajații proprietăților francizate.

Factori care afectează veniturile grupului

▸Cererea consumatorilor și a condițiilor economice globale. Cererea de consum pentru produsele și serviciile noastre este strâns legată de performanțaeconomiei generale. Declinul cererii de consum din cauza condițiilor nefavorabile ale economiei,riscurile care afectează sau reduc modelele de călătorie, încrederea scazută a consumatorilor, condițiile politice nefavorabile pot scădea veniturile și profitabilitatea operațiunilor din cadrul hotelurilor deținute și închiriate,precum și valoarea veniturilor provenite din taxa de franciză sau a contractelor de gestiune.În plus, concurența pentru oaspeții hotelului, precum și furnizarea de servicii hoteliere suplimentare afectează capacitatea grupului de a crește tarifele practicate pentru clienții hotelurilor.La fel, modificările cererii de consum și a ciclurilor de afaceri generale pot supune veniturile grupului hotelier la o volatilitate semnificativă.

▸ Acordurile cu proprietarii unor terțe părți, cu francizați și relații cu dezvoltatorii.

Grupul hotelier Hilton depinde de acordurile de gestionare și de franciza semnate pe termen lung cu proprietarii unor terțe părți și cu francizații.

Relațiile cu aceste terțe părți generează, de asemenea, noi relații cu dezvoltatorii și oportunități pentru dezvoltarea de proprietate, care pote sprijini creșterea afacerilor grupului.

Creșterea și menținerea sistemului hotelier și câștigulcomisioanelorpe baza hotelurilor din lanț sunt dependente de capacitatea dezvoltatorilor și proprietarilor de a avea acces la capital pentru dezvoltarea, întreținerea și renovarea proprietăților.

În plus, în ultimii ani, au fost încheiate acorduri de vânzări și marketing pentru a vindepachete turistice în regim timeshre, în numele dezvoltatorilor terți.

2.4.2 Cheltuielile grupului hotelier Hilton

Componentele principale

▸ Hoteluri deținute și închiriate.

Reflectă cheltuielile de exploatare ale hotelurilor proprii și închiriate,inclusiv cheltuielile de intreținere a camerelor, costurile produselor alimentare și băuturilor, alte costuri de sprijin și cheltuieli de proprietate. Cheltuielile pe camera includ costurile pentru curatire, pentru spalatorie, pentru personalul antrenat in vinzarea camerei, cit si costurile produselor oferite clientilor in cameră.Costurile serviciilor de restaurație includ costurile pentru personalulul de bucătărie și chelnericît și a produselor alimentare și băuturilor. Alte cheltuieli de sprijin constau din costurile asociate cu managementul la nivel de proprietate, utilități, vânzări și marketing, spa-uri, telefoane de hotel, parcare, divertisment. Cheltuielile de proprietate includ taxele de proprietate, reparații și întreținere, chiria asigurarea.

Cheltuielilor de expoatare pe parcursul anului 2015 au crescut cu 74 milioane ＄ ca rezultat al maririi costurilor de operare odata cu creșterea gradului de ocupare cu 1,3% (Anexa 3).

▸Timeshare. Include costul inventarului vândut în decursul unei perioade, cheltuielile de vânzări și marketing, cheltuielile cu operațiuni de resort și alte cheltuieli de regie asociate activității de timeshare-ing.

▸Deprecierea și amortizarea. Acestea sunt cheltuieli nemonetare, care constau în principal din deprecierea activelor fixe, cum ar fi clădirile, mobilierul și echipamentele hotelurilor deținute și închiriate și anumite active corporative, precum și amortizarea activelor necorporale provenite dincontractele de management și franciză.

▸Cheltuieli generale, administrative și de altă natură.

Constă în principal din cheltuielile de compensare a personalului, onorarii profesionale (inclusiv consultanță, audit și taxe legale),cheltuielile de deplasare și de divertisment,obligațiile contractuale de performanță șicheltuieli administrative, cheltuieli generate de necolectarea taxelor atribuite contractelor de management și francizelor.

▸Pierderile din depreciere.

Grupul hotelier Hilton deține un fond comercial impunător, active necorporale amortizabile și neamortizabile cît și active pe termen lung. În funcție de condițiile economice sau de alți factori,la nivelul unei proprietăți sau a întregii companii conducerea poate fi obligată să ia pierderi aditionale din depreciere pentru a reflecta viitoarele posibile scaderi a valorilor activelor.

▸ Alte cheltuieli din proprietăți gestionate și francizate.

Aceste cheltuieli reprezintă statul de plată șicosturile aferente pentru proprietățile pe care le administrează grupul, în cadrul cărora angajații sunt legal responsabilitatea lor, precum și alte costuri de operare ale proprietăților gestionate și francizate,cheltuielile de comercializare și alte cheltuieli asociate cu mărcile noastre și servicii comune, care sunt prin contract, fie rambursate la noi de către proprietari sau plătite din taxele încasate în avans din aceste proprietăți, atunci când sunt suportate costurile.

Factori care afectează costurile și cheltuielile grupului

▸ Cheltuielile fixe.Multe dintre cheltuielile asociate cu contractele de management, de franciză din cadrul hotelurilor proprii dar și proprietăților de timeshare-ingsunt relativ fixe. Aceste cheltuieli includ costurile de personal, închirieri, taxe de proprietate, asigurări și utilități. Recesiunile economice afectează, în general, rezultatele hotelurilor deținute și închiriate mai semnificativ decât rezultatele hotelelor administrate sau francizate din cauza costurilor fixe ridicate asociate conducerii unui hotel deținut sau închiriat.Eficacitatea oricăror eforturi de reducere a costurilor este limitată de costurile fixe inerente afacerii hoteliere.Ca urmare, nu pot să compenseze reducerile de venituri prin reducerea costurilor.Angajații de la unele dintre hotelurile deținute și închiriate sunt părți la contractele colective de muncă, care pot limita, de asemenea, capacitatea grupului de a faceschimbările necesare în structura personalului, ca răspuns la scăderea veniturilor.

▸ Modificări în depreciere și amortizarea cheltuielilor.

Modificări în amortizarea cheltuielilor poate fi determinată de renovarea hotelurilor existente, achiziționarea sau dezvoltarea de noi hoteluri, dispoziția hotelurilor existente ce pot fi vândute sau închisesau modificări în estimările duratei de viață utilă a activelor. Așa cum grupul pune în exploatare noi active, el va fi obligat să înregistreze cheltuieli suplimentare cu amortizarea acelor active. În plus, conducerea va valorifica costurile asociate cu anumite proiecte de dezvoltare de software, și odată ce aceste proiecte sunt finalizate și puse în funcțiune, amortizarea va crește.

Anexe

Anexa 1 Evolutia veniturilor grupului hotelier Hilton

Anexa 2 Evolutia cheltuielilor grupului hotelier Hilton

Anexa 4

Anexa 5

Capitolul III Politica de resurse umane a lanțului hotelier Hilton
Grupul Hilton prețuiește angajații săi la fel ca și brandurile pe care le deține, propunându-și să atingă standarte înalte în plan internațional. Aceste standarte sunt puse în valoare datorită principiilor care sunt aplicate atât asupra corporației cât și asupra oamenilor din jur . Având circa 125.00 angajați în toată lumea, rețeaua hotelieră Hilton se axează pe oferirea unor servicii de calitate superioară în conformitate cu cerințele clienților săi. Corporația are drept scop perfecționarea angajaților săi oferindu-le posibilitatatea de a se dezvolta în plan profesional. Egalitatea oprtunităților și drepturile omului
Corporația Hilton are o reputație internațională destul ridicată iar respectând comunitățile unde aceasta activează pe baza principiului egalității, dorește să atingă înalte standarte etice. Rețeaua hotelieră are drept principiu fundamental de activitate Declarația Universală a Drepturilor Omului.
Ladbrokes, Hilton International și LivingWell sunt firmele ce își propun să asigure satisfacția anagajaților. Aceste firme duc o politică de angajare transparentă, oferind șanse egale de angajare și persoanelor cu desabilități, punându-se accent pe aptitudinile și abilitățile de care aceștia dau dovadă. În cazul în care un angajat suferă de o anumită dezabilitate, grupul îi va oferi un post de muncă corespunzător, iar în caz de necesitate, un training în acest sens. Toți angajații care suferă o anumită dezabilitate benefeciază în mod egal de ttraininguri, precum și de posibilitatea de a se promova și dezvolta în plan profesional. Compania dispune de comisii preocupate să asigure sanatatea angajaților.
Ladbrokes a reușit să înregistreze progrese în domeniul diversității angajaților, atingând media națională de 6% a angajaților de culoare.
Sănătate și siguranță
Menținerea unui mediu sanitar sigur pentru angajați, clienți, vizitatori este una dintre regulile de bază al rețelei hoteliere Hilton care țintește spre cele mai bune condiții sanitare în toate activitățile pe care aceasta le desfășoară Grupul Hilton duce o cultură proactivă de management al riscurilor pentru a reduce rata accidentelor și incidentelor.

Comunități și caritate
Rețeaua hotelieră Hilton promovează campaniile de caritate și implicarea a cât mai multor membrii ale societății, susținând în primul rând implicarea angajaților săi. Aceasta se implică în mod egal în colectarea de fonduri de caritate în toată lumea, în mod special prin intermediul Trustului de Caritate Hilton.
Comunicarea
Grupul Hilton pune accent pe o comunicare cât mai eficientă între management și angajați pentru a asigura un succes al companiei cât și al angajaților. Managerii au rolul de a gestiona unitățile care activează individual unde se organizează conferințe sau trainguri de informare. Gruprile , consiliile angajaților au rolul de a încuraja oamenii să se implice în această afacere. Succesele dar și problemele cu care se confruntă Grupul Hilton sunt publicate în Raportul Annual al Grupului Hilton care este oferit angajaților împreună cu alte reviste și buletine informative. Programele de sugestii și inițiative sunt utilizate pentru a face mai eficient feed-back-ul din partea angajaților.
Beneficii și compensații
Rețeaua hotelieră Hilton dă dovadă de o cultură organizațională care se bazează pe respect, recompense și recunoaștere, respectarea regulamentului asupra orarului de activitate precum și asigurarea salariului. Angajații sunt stimulați să avanseze pentru a deveni chiar parteneri de afacere pentru a contribui în dezvoltarea acesteia. Din 2001 este lansat Own Share Plan care are drept scop recompensa angajaților care devin parteneri de afacere.
3.1 Politica de personal a lanțului Hilton
Politica de personal a lanțului Hilton este constituită într-un mod corespunzător pentru asigurarea unui proces de angajare eficient și transparent.

3.1.1 Recrutarea 
Recrutarea este procesul prin care o unitate hotelieră caută personal calificat prin postarea de anunțuri. Pentru ca un candidat să fie recrutat, acesta este supus unui proces de selecție complex. Pentru a desfășura un proces de recrutare, este nevoie în primul rând să se stabilească care funcții trebuie ocupate și numărul acestora. De asemenea este nevoie de o analiză asupra postului vacant existent, trebuie actualizată fișa postului vacant pentru ca profilul cerut să reflecte întocmai cerințele curente necesare îndeplinirii în cadrul acestui post. Aceste cerințe sunt specificate în Politica lanțului Hilton nr. 2.10 referitoare la angajare, intrată în vigoare din 9/25/00 și actualizată în 5/16/06.

O parte componentă a cafilicării necesare în scopul ocupării unui anumit post o reprezintă prezența celor trei trăsături: cunoștințe, aptitudini, pricepere.
Cunoștințele reprezintă totalitatea informațiilor ce se utilizează în desfășurarea activității. Există două tipuri de cunoștințe:de natură factuală și de natură procedurală care duc spre obținerea performanțelor.
Aptitudinile reprezintă competente observabile în desfășurarea unei activități psihomotorii învățate.

Iar priceperea este competența observabilă în productivitatea muncii. Abilitatea reiese din competențele utilizate în desfășurarea activităților specifice postului respectiv. Personalul implicat în procesul de recrutare trebuie să fie atent să nu confunde priceperea, care este demonstrabila, cu o aptitudine, care este capacitatea de însușire a priceperii.
Persoanelor cu dezabilități li se pot crea facilități în privința orarului,responsabilităților sau oricare alte modificări la locul de muncă sau în momentul angajării.

Referințele reprezintă informații care pot fi obținute de la locurile de muncă anterioare ale candidatului.Ele fac trimitere la comportamentul și performanțele acestuia. Acestea precum și alte informații obținute în procesul de recrutare determină dacă candidatul este elibigil de a ocupa postul la care pretinde sau nu.

Prin sortarea candidaturilor se evaluează și se compară nivelul de calificare al candidaților pretendenți la un anumit post vacant. În acest proces se stabilește cine are nivelul minim și cine nivelul necesar pentru a urma etapa de intervievare.
Postarea anunțurilor pentru posturile vacante
Anunțurile de angajare trebuie să cuprindă o declarație de egalitate a ocupării postului vacant, responsabilitățile care se cer îndeplinite în cadrul acestui post, cunoștințele și abilitățile necesare. Toate informațiile din anunț trebuie să fie referitoare la post.
Anunțul trebuie să includă următoarele elemente:
* un rezumat al responsabilităților postului;
*calificările cerute de lege sau cele preferate de angajator;
*orice licență sau certificare cerută de lege;
* informații despre condițiile de angajare: programul de lucru (în ture), normă întreagă sau jumătate de normă, cererea de referințe și testarea antidrog;
* beneficiile oferite (asigurare medicală, telefon de serviciu, masină, programe incentive, tickete de masă sau mese gratuite);
*experiența cerută de angajator;

*anumite cunoștințe, cursuri sau traininguri specifice postului;
*anunțarea candidaților că li se poate cere să-și demonstreze abilitatea și priceperea;
*numărul de posturi vacante ;

* declarație care să clarifice ce tipuri de aplicații sunt acceptate: fax, e-mail, etc.

Opțiuni de postare a anunțurilor
a) Perioada de recrutare fixă
Perioada de recrutare fixă presupune stabilirea unui interval de timp determinat în care se pot depune candidaturile.Acest interval poate varia de la o saptămână până la o lună. Această informație trebuie să fie inclusă obligatoriu în anunț,unde se va menționa și data limită la care candidaturile pot fi depuse.Se vor analiza doar candidaturile depuse până la această dată.

b) Metoda de recrutare continuă până la ocuparea postului

Această metodă se aplică în cazul posturilor vacante care sunt ocupate foarte greu, unde se urmărește să fie găsită persoana potrivită. În cazul de față nu este valabil criteriul unuei date limite. Anunțul trebuie să conțină data postării și să fie activ minimum cinci zile.Acest anunț poate fi restras în cazul în care în decursul acestor cinci zile au fost depuse un număr suficient de candidaturi de către persoane calificate. Candidaturile vor fi evaluate după aceleași criterii iar cele depuse după ce anunțul a fost retras pot să nu fie considerate,candidații fiind anunțați ulterior că au aplicat după ce anunțul nu mai era valabil.
Recrutarea continuă este utilizată în cazul posturilor cu număr mare de angajați în scopul creșterii semnificative a posturilor sau pentru posturile unde personalul calificat este găsit mai greu. Unitățile rețelei hoteliere Hilton stabilesc o perioadă în care aplicațiile se iau în considerație comunicând candidaților acest lucru.Toate aplicațiile valabile trebuie luate în considerare la apariția unui post vacant.
Unitatile hoteliere pot opri recrutarea în orice moment, nu înainte de a anunța toți candidații cu aplicații valabile. Candidaturile vor fi acceptate numai în cazul în care ele au fost depuse înaintea expirării anunțului de angajare.Aceștia vor fi rugați să completeze un formular standart al hotelului în timpul angajării.
c) Alte modalități de recrutare :publicarea anunțuri pe site-uri de recrutare, apelarea la agenții de recrutare de recrutare pot fi care sunt posibile doar după aprobarea de către conducerea unităților hoteliere a bugetului alocat pentru recurgerea la aceste servicii În procesul de recrutare unitățile hoteliere au trei opțiuni:
1. Recrutarea internă – pot aplica numai angajații companiei.
2. Recrutarea externă- deschisă tuturor celor ce doresc să aplice.
3. Recrutarea prin referințe – persoane recomandate de angajați.
Metoda de recrutare trebuie aleasă corespunzător cerințelor unității hoteliere, iar decizia trebuie să ia în considerație diversitatea forței de muncă și numărul candidaților calificați. Dacă prima metodă de recrutare nu aduce rezultate dorite, unitățile pot să aplice alta diferită.
Opțiuni excepționale de recrutare și reținere a angajaților
Opțiunile excepționale de recrutare și reținere a angajaților sunt aplicate cu scopul de a atrage și reține personalul calificat în cazul în care există probleme de recrutare în pozițiile de importanță critică pentru îndeplinirea obiectivelor organizatorice. Opțiunile pot fi: bonus la angajare, bonus la împlinirea unui an sau doi de la angajare, zile de concediu platit în plus pentru performanțe sau vechime și sume de bani acordate angajaților ce recomandă persoane calificate pentru posturile vacante:
200$ – angajați în diferite posturi ale hotelului (recepționer, agent de rezervări, asistent manager);
500$ – manageri de departamente cu experiență în domeniu;
1000$ – managementul de top.
3.1.2 Procesul de selecție și interviul
Prin selecție înțelegem identificarea candidatului cel mai potrivit pentru ocuparea unui anumit post în procesul de angajare. Comisia de selecție va intervieva candidații și va raporta rezultatele conducerii în scopul angajării. Persoana din cadrul departamentul de resurse umane este responsabilă de starea sănătății , siguranței clienților și angajaților și situației cazierului candidaților. În cazurile speciale aceasta se va adresa la Biroul Federal de Investigații pentru anumite detalii(care pot implica în anumite cazuri chiar și amprente digitale). Se vor organiza traininguri de instruire pentru candidații care vor participa în procesul de selecție.
Prima etapă în procesul de selectare a candidaturilor reprezintă clasificarea acestora în conformitate cu calificările necesare postului vacant. Se vor aplica aceleași condiții de selectare tuturor candidaților. Ulterior se vor solicita și alte informații suplimentare de lacandidat dacă va fi cazul. Persoanele care nu au susținut interviul de angajare nu pot fi angajate. Interviurile telefonice sunt folosite în calitate de metodă de recrutare, nu e posibilă trimiterea ofertei de muncă până în momentul în care angajatorul nu cunoaște candidatul. Interviurile vor fi programate înainte de pronunțarea deciziei finale și de a fi trimisă oferta de muncă. Intervievatorul nu va reprograma întrevederea cu un candidat care nu s-a prezentat la momentul prestabilit.Interviurile se vor organiza de către conducerea hotelului sau de către managerul departamentului în care există acest post vacant sau inspectorul de resurse umane care va avea pregătit în prealabil un set de întrebări bine definite care vor fi adresate tuturor candidaților pentru a asigura o selecție finală obiectivă. Aceste întrebări vor fi puse cu scopul de colectare a informației despre cunoștințe, aptitudini, priceperea candidatului asupra exercitării responsabilităților în acest post,alte întrebări care nu au legătură cu angajare sunt excluse.Răspunsurile vor fi notate de intervievator pentru a fi evaluate în decizia finală. Informația colectată din interviuri va fi păstrată împreună cu actele necesare în dosarul candidatului. Se va verifica autenticitatea referințelor de la posturile actuale sau anterioare de muncă ale candidatului. Candidatul va semna formularul prin care va da acceptul de verificare a informației din interviu și din alte acte depuse în dosarul de aplicație. În procesul de verificare a referințelor trebuie să se atragă atenția asupra:

Numelui și funcției celui care a oferit referința

Datelor de angajare

Postului ocupat anterior
Responsabilităților exercitate în funcția anterioară

Salariului de la începutul carierei și de la încheierea acesteia

Trainingurilor organizate de aceasta

Performanțelor(de muncă ,compentențe CAP)

Posibilității unei reangajări la locul de muncă precedent

Licențelor,certificatelor, diplomelor deținute de candiidat

Istoricului financiar

Situației creditelor de la banci

Cazierului

Evenimentelor rutiere la care acesta a participat.

Posturile vacante care sunt ocupate foarte greu implică anumite bonusuri suplimentare pentru candidatul care îl va ocupa ulterior. Aceste bonusuri pot fi oferite noului angajat sub formă bănească (până la 10.000$), însă acesta se va angaja să activeze în acest post timp de un an de zile , în cazul în care va decide să plece sau să fie concediat, el va fi obligat să întoarcă acești bani integral sau în rate.

Un altfel de bonus ar fi un supliment de concediu de 30 de zile pe lângă cele stabilite prin lege, sau un avans al zilelor de concediu pentru a convinge candidatul să ocupe postul respectiv. În asemenea caz se va stabili în prealabil zilele exacte de concediu înainte ca noul angajat să înceapă serviciul la noul post de muncă precum și numărul de zile libere plătite oferite în avans sau în supliment la concediu.

3.1.3 Transfer și promovare

Un angajat va avea posibilitatea să se transfere într-un alt post vacant sau să fie promovat în cariera numai în cazul în care acesta va avea cel puțin un an experiență de muncă în postul actual pe care acesta îl ocupă, și să înregistreze performanțe în cazul în care acesta se află într-un post de conducere.

Angajatul va susține un interviu cu managerul departamentului sau inspectorul de resurse umane și va susține anumite teste în scopul verificării cunoștințelor, abilităților și al calificărilor necesare pentru îndeplinirea responsabilităților în noul post.

3.1.4 Angajarea 

Candidații sunt angajați în conformitate cu politicile statului unde aceștia sunt angajați prin contract de muncă pentru o perioadă determinată sau nedeterminată de timp. În oferta de angajare este stipulată perioada de valabilitate a contractului, tipul salariului (acesta va fi încasat pentru munca îndeplinită pwentru o oră/pentru o zi/pentru o săptămână/ pentru o lună/pentru două luni)., condițiile de angajare, perioada de probă(adaca este cazul), certificările pe care candidatul le deține și training-urile pe care acesta va trebui să le frecventeze. Mai este nevoie de verificarea actelor necesare pentru verificarea legalității de imigrare, dacă respectivul candidat trebuie să plătească pensie alimentară și dacă își îndeplinește obligația în acest sens, verificarea veniturilor personale .

Etapa finală a procesului de angajare
Din momentul în care candidatul a acceptat oferta de angajare și a fost stabilită ziua din care acesta își va începe activitatea, unitatea hotelieră este obligată să îi comunice acestuia locul,persoana și momernetul în care noul angajat trebuie să raporteze, informații despre accesul în clădirea în care acesta va lucra precum și alte acte și informații pentru încheierea contractului și pentru prima zi de activitate, și alte informații despre deciziile care vor fi luate după angajare.

Noii angajați vor fi informați despre drepturile și obligațiile pe care aceștia le au , beneficii,reunerări, asigurări medicaleprecum și se va face prezentarea hotelului și a misiunii acestuia

Compensațiile și beneficiile angajatului

Compensațiile sunt stabilite în conformitate cu planul administrării salariale. Fiecare unitate a rețelei hoteliere Hilton oferă asistență și informații în materie de beneficii ale potențialilor angajați ai săi. Angajații care lucrează full time sau part-time primesc beneficii cum ar fi: zile libere pentru motive familiale și personale, asigurare medicală , asigurare pe viață, beneficii de pensionare.

Rapoartele selecției
Următoarele documente trebuie să fie păstrate confidențiale cel puțin trei ani de la data ocupării postului:
Descrierea postului;
Rapoartele referitoare la eforturile de recrutare;
Copii ale anunțurilor de angajare;
Candidaturile pentru post;
Informațiile legate de rasă și gen ale tuturor candidatilor;
Criteriile de sortare și selecție;
Întrebările interviului și notițele cu răspunsurile candidaților;
Referințele;
Orice document ce susține alegerea sau respingerea unui candidat.

Candidații au acces la informații referitor la procedura de recrutare în ceea ce privește descrierea postului vacant, rezultatul după selecția candidaților, referințe, scrisori de recomandare( cu execpția celor de la instituțiile educaționale), notițele intervievatorului. Aceștia nu au acces referitor la procedura de recrutare al altor candidați.

3.2 Managementul carierei angajaților
3.2.1 Activitatea de training și pregătire profesională a angajaților
Programul Esprit lansat de rețeaua hotelieră Hilton își propune să creeze un mediu în care toți angajații să se simtă satisfăcuți în mediul de lucru. Acesta a fost lansat în Regatul Unit și Europa Continentală. În prezent acesta este valabil în intreaga lume pentru a garanta un mediu plăcut de muncă a membrilor săi. Acest program se bazează pe înregistrarea unor standarte înalte în ceea ce ține de managementul resurselor umane și pe o cultură organizațională bazată pe egalitate în care fiecare membru va avea posibilitatea să avanseze în carieră. Acest program mai presupune și menținerea unui echilibru corect între muncă și viață al angajaților.

Pentru dezvoltarea acestui program ,Universitatea Hilton organizează traininguri prntru angajații săi în domeniul industriei hoteliere,operațiuni și tehnici ,finanțe sau management general. În 2002 în cadrul Universității existau 94 de cursuri din mai multe domenii când în jur de 3000 de studenți au absolvit 7000 de cursuri.
În 2001 este lansat un alt program ,, Calificarea Vocațională” care își propunea premierea angajaților la finele închereii acestui curs, în timpul primul an de existență al acestuia fiind premiați peste 250 de angajați care au obținut diplome în discipline noi.
În regiunea de nord, în Hotelul Scandic, activează programul Omtake . Școala de Afaceri Scandic se oferă în susținerea trainingurilor pentru angajații săi pentru interes vocațional cât și propriu. Însă spre deosebire de aceasta ,programul Omtake oferă mai multe posibilități. Din traducere cuvântul ,,Omtake” înseamnă atitudine pozitivă, grijă, atenție, ceea ce face trimitere la viziunea fundamentală a companiei de valoare . Activitățile pe care acestea le desfășoară țin să respecte responsabilitatea socială a corporațiilor și al unui management al mediului înconjurător.

3.2.2 Programe speciale pentru dezvoltarea carierei
'Clubul Esprit al Hilton International – Only those that feel value can truly add value'
A fost lansat în martie 2002 în întreaga lume,fiind testat mai întâi în Regatul Unit și Irlanda.Acesta se concentrează în special pe crearea unei culturi motivaționale și pe crearea unui mediu de lucru mai satisfăcător. Aici sunt puse în valoare recunoașterea, respectul și premierea care reprezintă elementele cheie ale acestui program care sunt aplicate în cadrul trainingurilor competitive pentru dezvoltarea angajatului.

Stelele reprezintă moneda de schimb a Clubului Esprit și sunt câștigate prin realizările importante în cadrul deservirii clienților.Aceste stele pot fi schimbate și pe beneficii precum discount-uri pentru cazare, alimentație și băuturi, posibilitatea de a deveni membru al unui club de sănătate, prețuri speciale la zboruri și inchirieri de mașini, discount-uri la paturi, telefoane mobile sau băuturi scumpe. Acestea pot fi donate de către angajați și Fundației de Caritate Hilton.

Clasele Elevator și Premier sunt două trăsături importante ale programului:
Programul Elevator își propune desfășurarea cursurilor timp de 18 luni în domeniul food&beverage, cazare, finanțării, vânzării, și marketingului, thenologiei informației, și a resurselor umane. Absolvenții cursurilor sunt promovați în post de seniori în Hotelurile Hilton.

Premier Class este un curs în domeniul managementului care durează 9 luni și se bazează pe aptitudini și abilități de management necesare pentru funcția de conducere într-un hotel . Programul include subiecte cum ar fi Managementul Angajaților și Îmbunătățirea Calității.

Universitatea Hilton 
‘To achieve great things, you must first dream great dreams' Conrad Hilton

Universitatea Hilton este fondată în februarie anul 2002 și ăși propune să ofere oportunități de educație și cultură pentru a fi avansat în carieră. Cursurile pe care aceasta le oferă își propun să învețe angajații să se dezvolte și să însușească mai bine activitățile pe care aceștia le au de făcut. Aceasta mai deține o platformă on-line care este disponibilă tuturor membrilor echipei Hilton International. În prezent Universitatea oferă 94 de diferite cursuri on-line . Până în prezent această universitate au absolvit-o 3000 de licențiați în toată lumea.

Cursurile sunt structurate pe trei etape:
*Etapa de inițiere
*Etapa intermediară
*Etapa finală
Universitatea cuprinde șapte facultăți:
. Educație executivă
. Management
. Operațiuni in turism
. Finanțe
. Administrarea afacerilor
. Resurse umane
. Cercetări
La conducerea universității se află CEO ,președinții locali care se preocupă de calitatea cursurilor care vor reflecta cerințele afacerii.

Universitatea își propune să fie flexibilă pentru a ajuta angajații să-și dezvolte experiența în domeniul managementului, afacerilor hoteliere. Platforma de studii on-line permite studenților să-și creze un program în dependență de preferințele acestora ea poate fi accesată atât de la locul de muncă sau de acasă. Această platformă de studii le permite studenților să fie testați continuu ceea ce le permite ca cunoștințele acestora să fie recunoscute la nivel internațional prin certificări.

Sarah Shen, Administrator Operațional la Hilton Dalian în China, susține că este încântată de experiența de a învăța on-line pentru că așa poate lua legătura cu colegi din oricare colț al lumii.În fața calculatorului de acasă mii de angajați Hilton din toate țările pot urma cursuri în același moment.

Training-ul la Ladbrokes Worldwide

Ladbrokes Worldwide este compania de jocuri de noroc care până la 23 februarie 2006 a deținut rețeaua hotelieră Hilton din afara SUA.Între 14 mai 1999 până la 23 februarie 2006 aceasta avea denumirea de Hilton Group PLC.

În acest domeniu s-a propus înlocuirea trainingurilor tradiționale cu o altă metodă care va utiliza elementele din sistemul EPOS BS2000. Angajații vor participa la aceste traininguri în dependență de propria viteză de lucru și cerințe individuale. Pe lângă traininguri, internetul reprezintă o cale de promovare a personalului și dezvoltare a carierei acestuia. Acest sistem interactiv va pune accent pe cea mai nouă gândire managerială și cele mai noi practici pentru a determina angajații să obțină aptitudini și cunoștințe de cea mai bună calitate în domeniu.
Din 2002 Ladbrokes va lansa un program nou Worldwide Gratuate care se desfășoară în decursul a 6 luni. Persoanele care absolvesc acest program vor participa la cursuri comerciale, proiecte complete de management al vânzărilor en-detail, pariuri telefonice, afaceri de e-gambing. Acestea sunt numite ulterior în numeroase funcții cum ar fi cea de Șef al Relațiilor cu Publicul, Manager de Proiect și Supervizor pe District. Acest program atrage nu număr mare de absolvenți ale universităților de prestigiu din regatul Unit.
Ladbrokers devine investitor acreditat din 1998. În 2001 aceasta a devenit una dintre companiile pionier care primește acreditarea Good Corporation,angajații acesteia vor lua distinctie pentru felul deosebit în deservirea clienților, oamenilor din păturile social- vulnerabile ale societății și a comunităților locale. Good Corporation este sponsorizat de Institutul de etică în Afaceri și promovează responsabilitatea socială a coroprațiilor. Acreditarea acestuia este recunoscută de către acționarii Hilton Group PLC.

Programul Ladbrokes Worldwide
Programul Ladbrokes Worldwide presupune o dezvoltareîn plan profesional al angajaților care, prin ocuparea unui post important își verifică abilitățile de care dau dovadă în interacțiunea cu ceilalți. După ce participanții urmează un curs timp de două săptămâni ,ei vor ocupa rând pe rând mai multe posturi într-un interval de timp de la trwei până la 8 saptămâni în mai multe domenii ale afacerii Ladbrokes Worldwide,fiecare dintre posturile pe care ăl vor ocupa vor avea scopul definirii țelului candidatului. Pe tot parcursul angajării persoanele vor trebui să învețe varietățile de sisteme și procese din cadrul acestora ceea ce le va dezvolta acestora leadershipul și capacitatea de planificare a unei strategii. În cazul în care participanții întâlnesc dificultăți, ei vor fi ajutați prin participarea la un training organizat de managerul resurselor umane sau managerul de proiect.

Targeturile adevarărate folosite în acest program asigură succesul participanților spre deosebire de utilizarea proirectelor obișnuite care nu iau în considerare activitățile zilnice și oferă posibilități mai puține de a avea experiențe importante. Target-urile sunt stabilite de către seniorul executiv care va urmări succesul participanților ceea ce îi va permite să observe potențialul și lucrurile în care aceștia întâlnesc probleme,pentru a cunoaște tipul de training de care acesta are nevoie pentru a se perfecționa.

Participanții sunt asistați de un mentor cu experiență care îi va oferi asistență referitor la activitatea pe care acesta o realizează atrângându-I atenția asupra punctelor pozitive și negative.
După ce va sfârși acest curs, participantul va ocupa o funcție de management potrivită pentru acesta după interese și motivație. Absolvenții promoțiilor mai vechi ocupă în prezent funcții în domeniul managementului operațional ,management de proiect în Pariuri de telefon și relații publice.

3.3 Perspective de dezvoltare a carierei angajatilor

Necesitatea de a avea o calitate cât mai înaltă a serviciilor oferite, a dus la o modernizare și transformare și a politicii de resurse umane. Prestația serviciilor de calitate dependente foarte mult de personal care să răspundă la cerințele și dorințele din ce în ce mai sofisticate ale oamenilor de afaceri,a fost supusă de asemenea unui proces de perfecționare.
3.3.1 Aspecte pozitive și negative ale procesului de management al carierei 
Făcând o amplă analiză a politicii de resurse umane,s s-au putut constata următoarele puncte benefice:

1) Tratamentul nediscriminatoriu (Nonharassment Policy) asupra angajaților și candidaților asupra unui post vacant. Se exclude discriminarea în legătură cu apartenența unei anumite rase , culoari, religii, etnii, vorbirea unei anumite limbi, origini de națiuni, vârste, sex, stari civile, înălțimi / greutăți, handicap sau orientari sexuale.  Această politică a dus la o creștere în diversitate a angajaților,6% fiind angajații de culoare, 63,4% din angajații rețelei hoteliere Hilton sunt femei lucru care ar însemna că numărul lor ar depăși cu 18% media populației ocupate din SUA.
2) Disciplina progresivă (Progressive Discipline) este aplicată angajaților care nu manifestă un comportament adecvat sau nu își manifestă interesul pentru postul pe care îl ocupă. În prima fază angajatul va fi atenționat în încercarea de a soluționa pe care rapidă problema stabilindu-se modalitatea prin carea aceasta va fi rezolvată. Angajatul nu va fi penalizat nici la prima, nici la a doua,nici la a treia încălcare, acestuia I se dă un avertisment sau o suspendare fără plată. Dacă el nu-și va schimba atitudinea,va fi concediat.  
3) Cursurile Universității Hilton și Programele de training pot fi accesibile tuturor departamentelor și angajaților companiei.Universitatea Hilton dispune de o serie largă de cursuri precum și traininguri(îmbunătățirea comunicării,metode de atragere a clienților etc. ). la care angajații pot participa în dependență de scopurile și calificările pe care aceștia doresc să le obțină.
4) Modalitățile de planificare a carierei angajaților. Evaluarea angajaților în scopul stabilirii eficienței de care aceștia dau dovadă, în scopul aflării dacă există sau nu necesitatea de perfecționare a acestora prin participarea la trainguri sau în scopul avansării acestora în carieră.

5) Procesul de angajare este bazat pe obiectivitate, transparență, echitate,egalitate și implică metode de recrutare eficientă pentru a găsi candidatul cel mai potrivit pentru o anumită funcție.

6) Candidatul are posibilitatea de a aborda toate punctele importante pentru el datorită felului de structurare a unui formular de apreciere al unui interviu pe care acesta l-a susținut.

7) În activitatea hotelului este foarte importantă analiza posturilor care joacă un rol în procesul de selectare al candidaților și promovare a personalului

8) Codul de conduită stabilește politica personalului și procedurile administrative.

9) Sistemul de valori este construit în așa mod ca angajații să poată adera la sistemul valorilor care se promovează la nivel general.
10) Existența unei structuri organizatorice eficiente pentru fiecare unitate hotelieră cât și pentru întreg lanțul de hotele.

Existența acestor puncte însă nu exclude și existența părților slabe legate de management în cadrul resurselor umane al rețelei hoteliere.

Prima problemă este legată de faptul că rețeaua hotelieră Hilton este multinațională iar aceasta presupune anumite conflicte în unele politici ale ei. Procesul de globalizare al resurselor umane este benefic pe de o parte însă pe de alta aici avem de a face cu diferite culturi,tradiții sau naționalități ceea ce face imposibil ca angajații din toate țările să respecte unele și aceleași reguli tocmai din cauza acestor deosebiri. În asemenea situație și trainingurile și recompensele ar trebui să corespundă culturii și tradiției naționale mai apoi individului. Nu are nici un rost pentru China sau pentru Japonia de exemplu să fie aplicată recompensa sau să se ofere zile libere când oamenii de aici se dedică foarte mult muncii lor și nu iau zile de concediu.
Pe lângă aceste situații descrise mai sus,mai enumerăm și altele printre care:

Lipsa metodei de evaluare a locurilor de muncă care să aprecieze obiectiv importanța acestora în cadrul structurii interne și respectiv să stabilească un salariu corespunzător.

Existența unei singure metode în procesul de analiză(a observării).

Performanțele sunt supuse unei evaluări foarte rar, de obicei annual.

Lipsa unui regulament general care să stabilească modalitatea de organizare și de funcționare a hotelului, existând unele reguli doar în privința comportamentului angajaților

Lipsa unei comunicări eficiente și constructive între Departamentul Central al managementului resurselor umane și departamentele fiecărei unități din cadrul rețelei hoteliere. Comunicarea la acest nivel se rezumă la directive trimise de la centru către departamentele unităților care pregătesc rapoarte annual sau semestrial însă ele nu sunt relevante și nu reflectă obiectiv problemele existente.

Prezența unei comuncări în plan general foarte slabe în sensul că nu toți angajații au acces la informații regulamente, proceduri, politici de ultimă oră.

Lipsa unor tehnici de evaluare alternative ale angajaților în afară de formularele care se aplică în prezent dar care nu pot fi aplicate asupra tuturor angajaților.

3.4 Propuneri de dezvoltare, diversificare, perfecționare și menținere a competențelor personalului

Luând în considerație informația analizată vom propune câteva modalități prin care să creștem calitatea activității de resurse umane.
Trecerea la sistemul de evaluare a locurilor de muncă existente cu ajutorul metodei de comparare a factorilor. Acest lucru va permite mai ușor angajaților să înțeleagă cum aceasta trebuie aplicată, nu va implica cheltuieli exagerate și nici nu va mai fi necesar să se acorde mult timp pentru acest lucru. Locurile de muncă sunt evaluate în principal pentru a determina un salariu care să corespundă responsabilităților postului în cadrul structurii organizaționale. Dacă salariu va fi satisfăcător acesta va dermina motivația angajaților care vor aprcia egalitatea dintre relația muncă-salariu și vor rămâne fideli serviciului actual.

Analiza și evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să fie modificat, aceasta pentru ca lanțul hotelier să facă față întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern și intern.
Înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanțelor (cuprind poziții ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajați) cu altele, realizate pe tipuri de activități (de ex. : pentru serviciul restaurație – ospătar, șef sală, șef restaurant) ;
În procesul de evaluare a performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluării, pentru creșterea preciziei informațiilor obținute .
Implementarea unui newsletter distribuit zilnic sau săptămânal în fiecare departament, trebuie să cuprindă toate evenimentele ce au loc în ziua săptămâna respectivă în întregul hotel. Astfel toți angajații vor fi informați, cei ce nu lucrează la birou și nu au acces la internet sau intranet, nu vor mai fi dezavatajați de natura muncii. De asemenea prin această metodă se îmbunătățește comunicarea intre departamente, în special între cele ce de obicei nu interacționează direct, exemplu: marketing – restaurant.
Realizarea unui program de sugestii ale angajaților.
Detaliate, cele mai importante recomandări se referă la:
1) Aanaliza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) și a cărui importanță este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obținerii de performanțe (în funcție de cerințele posturilor respective) și, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. În vederea obținerii de informații valide, fidele referitoare la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales în cazul activităților complexe (deși necesită un timp mai îndelungat, este ușor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievați sunt ocupanții posturilor respective, cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică noile cerințe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizația activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.
2) Evaluarea posturilor ce se propune sa se efectueaze în cadrul lanțului hotelier Hilton. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmărește determinarea importanței relative a postului, în scopul asigurării unei echități interne a sistemului de recompensare și a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă implementarea a unui sistem complex de evaluare a posturilor atât la nivelul întregului lanț cât și la nivelul fiecarei unități hoteliere în parte. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerințele unui post și contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcție de importanța lor în structura organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați.
Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunerație din cadrul hotelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor și pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum :
realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern ;
măsurarea performanțelor individuale ;
stimularea angajaților care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor ;
furnizează informații referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de Departamentul Central de Resurse Umane. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă datorită faptului că poate fi ușor de adaptat și introdus în sistemul organizațional (ușor de înțeles și acceptat de către angajați), al activității de selecție și promovare a personalului.
În cadrul lanțului procesul de evaluare a posturilor va reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane a fiecarei unități hoteliere și poate consta în parcurgerea unor etape :
– analiza posturilor ;
– stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceștia pot fi : efortul intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitățile, condițiile de lucru) ;
– determinarea importanței fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final la "cotarea" postului.
Una din metodele des folosite și care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat după importanța sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obține un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obține un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general și în funcție de care se poate stabili nivelul salarial.
Metodele se vor alege de managerul de resurse umane, în funcție de necesitățile și specificul activității, postului sau unității respective. De asemenea se tine cont și de rezultatele așteptate și de latura activității ce se dorește a fi analizată, exemplu: cunoștințele necesare desfășurării activității sau abilitățile și aptitudinile.
Lantul Hilton lupta pentru atingerea unor standarde inalte de performanta la nivel global, cu sprijinul unor practici de afaceri responsabile fara a dauna mediului inconjurator sau societatii.
Scopul companiei este de a aduce beneficii societatilor in care isi desfasoara activitatea prin intermediul serviciilor de inalta calitate, cresterii economice, managementului de mediu, implicarii in comunitate si bineanteles prin locurile de munca.
Notorietatea mărcii și calitatea serviciilor prestate la inalte standarde au determinat recunoașterea hotelurilor Hilton de către un număr impresionant de clienți din intreaga lume (oameni de afaceri, personalități ale vieții politice, sportivi), fapt demonstrat prin creșterea continuă a gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotările materiale și facilitățile oferite se ridică la cele mai inalte standarde internaționale, oferind largi posibilități de organizare pentru o gama foarte variata de activități (întruniri, conferințe, lansari de produse si companii, nunti) în cadrul hotelului.
Tot în întâmpinarea clienților vin diferite programe de fidelizare (ex. Hilton Honors) și facilități acordate, urmărindu-se în acest fel păstrarea vechilor clienți și atragerea unora noi. Reușind să facă față cu succes concurenței celorlalte lanturi hoteliere din aceeași categorie, lantul Hilton a cunoscut in toti anii de funcționare o activitate eficientă ce poate fi demonstrată de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare și alte prestații și de ratele profitului care au cunoscut creșteri importante, dublandu-se chiar de la un an la altul.
Este cunoscut faptul că, în domeniul serviciilor, succesul unei firme depinde în foarte mare măsură de calitatea activității angajaților și, din aceast motiv, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esențial al politicii de personal în cadrul lantului hotelier Hilton.
Din studierea activității Departamentului de Management al Resurselor Umane din cadrul hotelului – a acelei părți care se ocupă cu analiza posturilor, evaluarea performanțelor, sistemul de promovare, politica de personal – se poate deduce că ceea ce oferă lantul Hilton este o slujbă sigură, recunoașterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacția de a lucra într-un hotel de marcă. Aceasta deoarece orice măsură luată referitor la personal are în vedere motivarea și satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale să aibă o contribuție majoră la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului, care se realizează prin diferite programe și metode de fidelizare.
Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata că, în cadrul lantului hotelier Hilton, rolul Departamentului de Management al Resurselor Umane de a conduce și gestiona personalul organizației în mod eficient, astfel încât angajații să contribuie activ, individual și / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politică de valorizare a resurselor umane, adaptabilă la continuele provocări ale economiei secolului 21.