Forme de Patrundere Si Activitate a Firmei pe Piata Internationala
CUPRINS
=== Forme de patrundere si activitate a firmei pe piata internationala ===
CUPRINS
Introducere
Una din cele mai dificile probleme cu care se confruntă economia țării noastre este acomodarea activității economice, în general, și a activității firmelor, în particular, la provocările globalizării și a internaționalizării activității firmelor.
Literatura științifică internațională în domeniul globalizării în ultimii ani este caracterizată de o avalanșă de publicații. Au fost lansate și efectuate cercetări în cadrul diferitor proiecte internaționale. Interesul științific cu privire la problemele globalizării este datorat accelerării progresului inovațiilor și mondializării, a proceselor integraționiste. Industria mondială capătă trăsături noi, care cer elaborări științifice inovaționale. Viziunea clasică asupra concepției dezvoltării firmei s-a modificat esențial în ultimii ani. Din tot șirul de factori, care determină perspectivele firmei în condițiile actuale, o importanța majoră revine celor doi – inovațiilor și al comerțului exterior. Lumea contemporană este caracterizată de procese integraționiste și de globalizare a economiei mondiale. În aceste condiții ratele de dezvoltare economică depind în mod crescător de accesul economiei respective la rezultatele progresului tehnico-științific internațional.
Globalizarea este un proces dinamic, cu o anumită accelerare, în curs de dezvoltare. Din această cauză, globalizarea nu poate fi privită static, ea, la fiecare etapă de dezvoltare, are specificul său și este legată de descoperiri, care schimbă caracterul și calitatea mijloacelor de producție. Globalizarea necesită o gândire corespunzătoare, o abordare a lumii ca un tot întreg, fapt ce este extrem de necesar pentru dirijarea problemelor comune. Lipsa dorinței de a colabora, creșterea pericolului global, creșterea tensiunii interne și externe precum și a situațiilor de conflict pot submina întregul proces al globalizării. În etapa contemporană, globalizarea se află într-o etapă de lărgire și aprofundare. Însă între țările lumii mai rămân diferite bariere și limite, nu există reguli comune pentru reglementarea economiilor țărilor cu diferite nivele de dezvoltare.
Globalizarea deci reprezintă procesul prin care distanța geografică devine un factor tot mai puțin important în stabilirea și dezvoltarea relațiilor transfrontaliere de natură economică, politică și socioculturală. Rețelele de relații și dependențele dobândesc un potențial tot mai mare de a deveni internaționale și mondiale.
Firme din ce în ce mai numeroase ies în exteriorul țării de origine și își dezvoltă ramificații peste tot; investițiile directe în străinătate se măresc masiv, crescând de trei ori mai repede decât comerțul mondial. Internaționalizarea este cu atât mai rapidă cu cât fluxurile sunt din ce în ce mai puțin materiale și se referă, de fiecare dată, mai mult la servicii, date informatice, telecomunicații, mesaje audiovizuale, poștă electronică, consultații prin internet.
Cercetătorii acestei problematici afirmă că este evidentă o tendință spre globalizare a lumii contemporane, tendință susținută de cel puțin patru factori:
Comunicațiile globale sunt în mod virtual instantanee și se dezvoltă tot mai mult, ceea ce creează premisele pentru separarea muncii, ca operațiune, de executant, ca operator;
Capitalul este global. Piețele de capital sunt dispersate, astfel încât nici o țară nu mai deține controlul exclusiv, în timp ce se înregistrează tranzacții comerciale timp de 24 de ore din 24. Banul electronic a creat oportunitatea tranzacției instantanee. Nici un stat nu mai poate controla aceste operațiuni;
Într-o economie globală, nu există piețe naționale în sens exclusiv: oricine poate pătrunde și poate intra în competiție pe piață; piețele sunt deschise, există o piață unică; cine nu este pe piață nu există;
Piața muncii se divizează după principiul înaltă calificare – preț al muncii. Țările mai puțin dezvoltate, dar cu forță de muncă calificată și cu salarii mici, se bucură de atenția investitorilor în condiții de stabilitate politică și de rate înalte de repatriere a profitului;
În această lucrare am încercat o abordare a activității firmelor în condițiile globalizării economiei mondiale. Penetrarea pe piețele internaționale depinde de un șir de factori sistemici, pe care am încercat să-i analizăm pe parcursul lucrării.
Capitolul 1
Internaționalizarea și pătrunderea pe piețele internaționale
§1.1 Importanța procesului de internaționalizare
În contextul actual în care trăim, lumea se micșorează din ce în ce mai mult datorită transporturilor rapide, a comunicațiilor mereu într-o dezvoltare uimitoare sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate să efectueze plăți de oriunde ar fii în diferite conturi din lume. Telefonia modernă, Internetul, transportul aerian, iată câteva elemente care contribuie decisiv la micșorarea continuă și din ce în ce mai rapidă a lumii în care trăim. În ziua de azi orice destinație este practic mult mai mică față de exemplu la începutul secolului. Oricine vrea să ajungă dintr-un colț în altul al lumii poate să o facă în doar câteva ore. Oricine vrea să ia legătura cu cineva oriunde s-ar afla poate să ia legătura cu acesta în decurs de câteva minute. Lumea este într-o continuă schimbare, pe care vrem nu vrem trebuie să o acceptăm. Dar pentru a putea rezista în acest adevărat furnicar trebuie să ne adaptăm la mediu. Datorită acestui context apare dorința normală de globalizare. Oricine dorește să poate călători unde vrea acesta fără a întâmpina vreun obstacol. Acest fenomen de globalizare se dezvoltă de la micro la macro. Astfel acest fenomen este întâmpinat aproape în orice mediu: atât în mediul social, cultural, politic cât și în mediul economic care practic putem spune că a lansat acest fenomen. Astfel în contextul apariției acestui fenomen de globalizare putem observa o mulțime de uniuni economice între anumite state din anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeană, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR, OPEC etc.), unele mai solide decât altele. Acest fenomen a cuprins îndeosebi și firmele puternice care nu se mai mulțumesc să producă doar pentru piața internă ci pentru a-și putea păstra și bineînțeles crește forța economică pe care o are, decide să participe și pe alte piețe. Pentru a putea pătrunde pe anumite piețe unde există diferite obstacole care pot interveni atât din cultura diferită a populației autohtone, a pieței cât și a unor obstacole intenționate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sădesc pentru a obstrucționa intrarea unor firme pe piețele lor din diferite motive (protejarea firmelor autohtone, unor persoane, corupție etc.) trebuie să-și elaboreze anumite strategii de marketing.
Atunci când piața internă este suficient de mare și abundentă în ocazii favorabile, conducerile firmelor acordă puțină atenție comerțului exterior, aceasta și probabil datorită faptului că piața internă oferă un grad mai mare de siguranță. Managerii nu sunt nevoiți să învețe alte limbi, să lucreze cu valute necunoscute a căror valoare se modifică mereu, să facă față unor schimbări politice sau legislative neprevăzute sau să-și adapteze produsele în funcție de nevoile sau așteptările diferiților consumatori. Este optica pe care și-au însușit-o conducerile multor companii occidentale, care au considerat că nu este chiar atât de important să vândă pe piețele străine din moment ce piețele interne păreau să le ofere mari posibilități de dezvoltare.
Cu toate acestea, lumea contemporană a afacerilor se află într-un permanent proces de schimbare, iar firmele care vor să rămână pe piață și să nu se piardă în anonimat nu-și pot permite să ignore piețele externe. Creșterea dependenței statelor lumii de bunurile și serviciile produse de fiecare din ele a determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activităților la nivel internațional. Importanța piețelor externe este cu atât mai mare cu cât majoritatea firmelor sunt angrenate într-un proces de dezvoltare, care le obligă să găsească noi ocazii de afaceri în alte țări, pe măsură ce piețele interne se maturizează. O dată cu liberalizarea comerțului internațional, firmele se confruntă în țările de origine cu o concurență străină tot mai puternică. Ele trebuie fie să-și creeze acele capacități care să le permită să facă față atacurilor lansate de concurenți pe piața internă, fie să valorifice ocaziile de afaceri ivite pe piețele externe. Dar companiile care operează deja la nivelul unor industrii globale nu mai au decât varianta internaționalizării operațiunilor lor.
În plus, timpul și distanțele se scurtează tot mai mult pe măsură apariției unor mijloace financiare, de comunicare și de transport mai rapide. Produse create într-o țară sunt larg acceptate de consumatorii din alte țari. În Europa Occidentală și America de Nord, nume precum Mitsubishi, Sony sau Toshiba au devenit binecunoscute consumatorilor din țările respective, așa cum nume ca McDonald’s sau Coca Cola sunt extrem de populare consumatorilor tineri din țari asiatice precum Japonia, Singapore sau Taiwan. Astfel, pe măsură ce concurența la nivel global se intensifică, firme locale care nu s-au gândit niciodată că vor concura cu firme străine se trezesc cu acestea pe terenul lor. Firmele care nu părăsesc piața internă din motive de siguranță, nu numai că ratează șansa pătrunderii pe alte piețe, dar riscă să-și piardă chiar propria piață. Exemplu putem avea firmele japoneze care au obținut o serie de victorii în dauna multor producători occidentali de: motociclete, aparate electronice, automobile, mașini-unelte, aparate de fotografiat, fotocopiatoare etc. În anii 70, aceste piețe erau dominate de firmele din S.U.A., Germania și Marea Britanie. Dar în prezent, japonezii sunt cei care dețin poziția de lideri pe piețele amintite. Cu toate acestea, nici ei nu sunt imuni la atacurile lansate de concurenți străini. Firmele din țările recent industrializate din Orientul Îndepărtat, în special cele din Coreea de Sud și Taiwan, reprezintă o mare amenințare la adresa companiilor japoneze cu tradiție în producția de oțel, articole chimice și utilaj greu.
Cu toate acestea, firmele europene au obținut o serie de succese pe câteva piețe externe. În S.U.A., de exemplu, firmele locale fac față cu greu atacurilor companiilor europene. Astfel ne aducem aminte de succesul repurtat de Bic în dauna celor de la Gillette și poziția ocupată de Nestle pe piața cafelei și a dulciurilor reflectă nivelul tot mai ridicat al concurenței internaționale de pe piețele interne, considerate „singure” . La nivelul Uniunii Europene putem observa o creștere a investițiilor directe efectuate de firmele străine și o dinamizare a fluxurilor de investiții în toate sectoarele de activitate: construcția de automobile, producția de îmbrăcăminte, comerțul cu amănuntul, prestarea serviciilor financiare etc. Multele din marile și agresivele companii străine, mai ales cele din Japonia și Orientul Îndepărtat, și-au sporit investițiile în cadru UE, văzând în economiile est-europene în curs de restructurare ocazii care vor putea fi valorificate în viitorul nu prea îndepărtat. Așadar, astăzi mai mult ca oricând, o firmă trebuie să caute să obțină un avantaj diferențial atât pe piața internă, cât și pe cea externă unde-și desfășoară activitatea.
Deși unele firme ar prefera ca avalanșa importurilor să fie stopată prin mijloace protecționiste, aceasta n-ar constitui decât o soluție temporară și riscantă în același timp. Restrângerea importurilor ar duce la limitarea posibilităților de alegere ale consumatorilor și la creșterea prețurilor bunurilor indigene. Pe termen lung, aceasta ar contribui la creșterea costului vieții și la protejarea firmelor locale ineficiente. De asemenea, nevoile și dorințele consumatorilor n-ar mai fi satisfăcute în mod eficient și la un nivel corespunzător. O soluție mai bună ar consta în stimularea unui număr cât mai mare de firme de a pătrunde pe piețele străine și de a-și îmbunătăți competitivitatea globală. Așa, spre exemplu, firma daneză producătoare de bere Carlsberg a ajuns la concluzia că succesul său poate fi asigurat de export (având în vedere că 30% din cifra de vânzări ale firmei o reprezintă doar exportul de bere în Marea Britanie).
Importanța internaționalizării este reflectată și de faptul că majoritatea statelor lumii aplică programe de promovare a exporturilor, prin care se încearcă stimularea activităților de export ale firmelor locale. Statul danez suportă mai mult de jumătate din salariul consultanților de marketing care ajută firmele mici și mijlocii să se implice în operațiuni de export. Multe state merg chiar mai departe, subvenționând activitatea companiilor locale, terenurilor și energiei electrice. Uneori, statele susțin chiar și cu fonduri aceste firme, în așa fel încât să poată practica prețuri mai mici decât concurenții lor din străinătate. La nivelul global, GATT îndeplinește rolul de intermediar, el ajutând statele membre să negocieze ți să ajungă la un acord, asigurând astfel schimbul liber al bunurilor și serviciilor între națiuni. Liberul schimb stă la temelia marketingului global, asigurându-i pe furnizorii de bunuri și servicii că-și pot desface produsele pe piața și că pot concura loial.
În prezent, firmele care operează în industria globală nu sunt obligate doar să-și exporte mărfurile în alte țări, ci și să devină ceea ce se cheamă firme globale. Se poate spune despre o industrie că este globală atunci când pozițiile strategice ocupate de concurenți pe diverse piețe geografice sau naționale sunt influențate de pozițiile lor la nivel global. Așadar, o firmă este globală dacă, operând în cel puțin două țări, obține o serie de avantaje legate de activitatea de cercetare-dezvoltare, producție, distribuție, marketing și operațiunile financiare, care-i influențează pozitiv costurile și prestigiul și care nu sunt la îndemâna concurenților autohtoni. De exemplu, camionul cu marca Ford are cabina fabricată în Europa, șasiul în America de Nord, este ansamblat în Brazilia și importat spre a fi vândut în SUA. Firma globala vede lumea ca o singură piață. Ea acordă o mică importanță granițelor dintre state, procurând capital, aprovizionându-se cu materiale și componente, producând și comercializându-și mărfurile oriunde există condițiile cele mai prielnice pentru a face aceste lucruri. Astfel, firmele globale reușesc să obțină mari avantaje de pe urma planificări, derulării și coordonării operațiunilor proprii la scară mondială. Tocmai aceste avantaje au stat la originea programelor de restructurare globală pe care le derulează în ultima vreme marii producători de automobile din Germania, BMW și Mercedes Benz. Marketingul global se axează pe integrarea sau standardizarea activităților de marketing la nivelul multor piețe geografice. Aceasta nu înseamnă o adaptare forțată a mix-ului de marketing la condițiile fiecărei țări, ci o ignorare (în măsura posibilităților) a granițelor dintre piețele naționale și o concentrare asupra asemănărilor dintre ele, în vederea obținerii unui avantaj competitiv.
Procesul de globalizare rapidă a activităților firmelor din întreaga lume obligă agenții economici naționali care operează în industriile globale să acționeze rapid, înainte ca ușa de la intrare pe piață globală să se închidă. Aceasta nu înseamnă că firmele mici și mijlocii trebuie să opereze, pentru a avea succes, pe un număr foarte mare de piețe naționale. Ele pot aplica o strategie de pătrundere pe nișele pieței globale. Lumea, însă, devine din ce în ce mai mică și fiecare firmă, mică sau mare, care operează într-o industrie globală trebuie să-și ocupe locul pe piața mondială. Spre exemplu, în părerea multor autori dar și a multor firme reușita creării Uniunii Europene are ca și dezavantaj faptul că după desăvârșirea completă a acestei uniuni, această piață se va închide din punct de vedere economic și anume eliminarea barierelor comerciale între statele Europei poate duce la întărirea protecției acesteia dinspre exterior. Unii observatori prevăd crearea unei „fortărețe europene”, unde vor fi favorizate numai firmele membre, în timp ce firmele din afară se vor lovi de tot felul de bariere cum ar fi contingente de import foarte stricte, norme locale mai aspre cu privire la conținutul produselor sau alte bariere netarifare. Acele companii care vor operează deja în Europa nu vor fi afectate de aceste măsuri cu caracter protecționist. De aceea acele firme care exportă în Europa, dar care nu desfășoară în prezent nici o activitate pe piața europeană, se grăbesc să-și creeze unități operative în interiorul UE, înainte ca porțile Europei unite să se închidă. Astfel ele își vor construi în UE baza pentru operațiunile proprii, achiziționând firme deja existente sau formând alianțe strategice cu parteneri europeni tradiționali.
§1.2 Evaluarea riscurilor specifice internaționalizării
Deși interesul societăților de a accede și a concura pe piețele externe este ridicat, există și anumite riscuri care sunt și ele mari. Aceste riscuri sporesc o dată cu creșterea necesității extinderii activității firmelor peste granițele naționale. Astfel managerii trebuie să anticipeze atât riscurile, cât și obstacolele care stau în calea operațiunilor pe piețele internaționale. Astfel acele firme care se extind la nivel global se confruntă cu mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte mari, instabilitatea cursului de schimb, guverne instabile, legislație instabilă, tarife și alte bariere comerciale, condiții impuse de guvern, corupție etc. În continuare voi analiza succint câteva din aceste riscuri pe care firmele care vor să intre pe alte piețe trebuie să le înfrunte.
Datoriile externe foarte mari
Ratele mari ale îndatorării, inflației și șomajului care se înregistrează în câteva țări au stat la originea instabilității politice și valutare, determinând restrângerea comerțului și expunerea firmelor la o serie de riscuri. Țările împovărate de datorii și cele care au mare nevoie de valută sunt adeseori incapabile să plătească produsele importate, în ciuda dispoziției lor de a le cumpăra. Incapacitatea țărilor sărace de a plăti prin mijloacele obișnuite (lichidități) reprezintă un obstacol serios pentru firmele furnizoare. Astfel acest blocaj financiar existent în anumite țări duce la întâmpinarea unui obstacol serios de către firmele multinaționale care vor să activeze pe aceste piețe. În Europa de Est și Rusia, s-a apelat la comerțul în contrapartidă pentru a rezolva această problemă. Astfel firmele care vor să activeze pe aceste piețe trebuie să țină cont de aceste riscuri și să-și adopte un plan de marketing care să fie bazat și pe aceste riscuri existente în diferite țări.
Instabilitatea cursului valutar
Valorile cursului valutar al unei monede influențează competitivitatea firmei care operează pe piața internațională. Dacă moneda națională este slabă, atunci sunt favorizate exporturile țării respective. O monedă națională puternică determină intensificarea concurenței pe piața internă. Companiile europene care-și desfășoară activitatea în țările membre ale Mecanismului Cursului de Schimb (MCS) au scăpat în mare măsură de nesiguranța creată de cursurile valutare oscilante. Pe de o parte, MCS favorizează firmele care fac afaceri în special în țările UE dar, pe de altă parte, el limitează libertatea de decizie a conducerilor acestora, în cazul stabilirii nivelului productivității, precum și a politicii statelor membre, în cazul posibilității de reducere a ratei dobânzilor.
Criteriile de admitere pe piață stabilite de guvernele naționale
Adeseori, firmele se confruntă cu anumite obstacole ridicate de guvernele țărilor „gazdă”. O parte din acestea se oferă la practicile de lucru utilizate în țara respectivă și anume :gradul de control admis (mărimea proprietății), folosirea forței de muncă națională, regulile locale, ponderea producției destinate exportului și mărimea profitului care poate fi repatriat. Țări ca India, China, Mexic, Brazilia și majoritatea statelor africane pun condiții exprese, adeseori foarte stricte, pentru intrarea firmelor pe piață, în timp ce statele mai dezvoltate, cum ar fi S.U.A. și Japonia, impun condiții stricte „calitative”. Acestea din urmă, împreună cu o serie întreagă de alți factori, sunt denumite de economiști „bariere netarifare”, ele fiind utilizate de multe state în vederea protejării industriilor locale. Pe lângă barierele netarifare, guvernele străine ridică adesea și barieră de natură tarifară, cum ar fi taxă de import exagerat de mari, cu scopul de a-și proteja propriile sectoare industriale, recurgând chiar la indetectabile bariere comerciale, cum ar fi : aprobarea reducerii importurilor, solicitarea unor modificări costisitoare la produsele importate, desfășurarea lentă a procesului de verificare a mărfii sau de încasare a taxelor vamale pentru bunurile sosite.
Costul adaptării mixului de marketing
În ciuda faptului că firmele care operează pe piața internațională beneficiază de economiile de scară, ele trebuie să țină seama de costul ridicat al modificării produselor, precum și de cheltuielile de distribuție și comunicare caracteristice activității pe piețele externe. De exemplu, sistemul de distribuție multistratificat utilizat în Japonia, alături de exigențele japonezilor privitoare la calitatea produselor și de costul ridicat al publicității, constituie un obstacol semnificativ pentru multe firme care vor să pătrundă pe această piață.
Guverne instabile
Gradul înalt al îndatorării, inflația ridicată și șomajul au determinat numeroasele schimbări de guverne din aceste țări, firmele străine fiind expuse tot mai mult riscurilor exproprierii, naționalizării, limitării profitului repatriabil ș.a.m.d.
Corupția
Oficialitățile din unele țări iau mită în schimbul cooperării, încredințând o afacere mai mare celui care dă mai mult decât celui care are motive bine întemeiate să o ceară. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat în 1977, să dea mită, în timp ce concurenți din alte țări operează fără o asemenea restricție.
Pirateria tehnologică
O firmă care-și deschide o fabrică în străinătate întâmpină dificultăți în alegerea managerilor. Aceștia trebuie învățați cum să realizeze produsele respective și cum să reziste în condițiile unei concurențe deschise sau clandestine, ca în cazul industriei construcțiilor de mașini, al industriei electronice, chimice sau farmaceutice.
Alte probleme
Războaiele, terorismul și corupția sunt alte pericole cu care se confruntă firmele pe piața internațională. Unul din domeniile afectate serios de războiul din Golful Persic a fost cel a transportului aerian de pasageri care, în primele șase luni ale anului 1991, a înregistrat pierderi mai mari decât în tot deceniul anterior. Lucrările de ostatici din țările Orientul Mijlociu, precum și crimele larg mediatizate din Turcia, în care victimele erau oameni de afaceri occidentali, au scos în evidență o problemă cu care companiile internaționale se confruntă de multă vreme.
Dificultățile pe care firmele le întâmpină atunci când operează pe piețele străine n-ar trebui să constituie o scuză pentru neimplicarea în activități de marketing internațional. Managerii ar trebui să identifice riscurile și problemele despre care am amintit și să se pregătească pentru a le face față. Ca în cazul tuturor activităților de marketing, succesul obținut cu efort prin învingerea obstacolelor aduce satisfacții mai mari decât o victorie ușoară.
§1.3 Procesul de alegere a piețelor internaționale
Potențialul de creștere al firmei și capacitatea acesteia de a supraviețui este dat de succesul pe care această firmă îl are în alegerea piețelor internaționale. Scopul firmei trebuie să fie prezența în procesul de achiziție al fiecărui client. Acest lucru este dificil, în special pe piețele internaționale. Această înțelegerea a procesului nu reprezintă de cât un prim pas făcut în vederea colectării a unor informații realiste ca ulterior în procesul de internaționalizare firma să nu întâmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informații eronate, nerealiste, care de multe ori pot fi dezastruoase pentru firma respectivă. Fiecare client trebuie tratat distinct. Într-o măsură din ce în ce mai mare, firmele de succes au descoperit că tehnologia permite adaptarea produselor și a sistemelor de livrare la nevoile clienților. Acestea sunt sarcini dificil de îndeplinit pe piețele interne stabile, ca să nu mai vorbim de piețele caracterizate prin mari discontinuități și prin schimbări rapide ale mediului, așa cum se întâmplă în marketingul internațional. Orice încercare de a înțelege clienții și piețele trebuie să aibă loc în contextul unor schimbări rapide, care sunt adesea imprevizibile, iar această adaptare cât mai rapidă la diversele schimbări atât de pe piețele interne cât în special de pe piețele internaționale poate fii esențială în concurența acerbă existentă pe unele piețe internaționale, în care firma respectivă trebuie să reziste. Rezistența în această concurență este dată în special de această adaptare la unele schimbări care au loc.
Alegerea greșită a piețelor constituie o sursă frecventă a două tipuri de costuri: costul real al încercării lipsite de succes de a intra pe o piață greșită și costurile de oportunitate asociate, de exemplu, ocazia pierdută de a pătrunde pe piețele pe care produsele ar fi putut să aibă succes. Alegerea piețelor corespunzătoare și a secvențialității potrivite de pătrundere sunt părți integrate ale strategiei concurențiale. Multe firme străine concurează în prezent dispunând de un portofoliu echilibrat de piețe, grupând piețele conform asemănărilor lor, având o politică deliberată de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing, precum și de secvențialitate a pătrunderii pe piață pentru a-și asigura un avantaj concurențial optim pe plan internațional.
Abordarea atentă a alegerii piețelor internaționale, ca urmare a marii diversități care există pe piețele internaționale este astfel extrem de esențială. Se poate presupune că la nivelul unei țări există un grad rezonabil de coeziune între segmente. Totuși, la nivel internațional există diferențe enorme în ceea ce privește venitul, cultura și politica. Descoperirea asemănărilor semnificative între piețe poate ajuta la standardizarea strategiilor, la reducerea costurilor și la obținerea unui avantaj maxim din experiența comună. Totuși, nu este ușor să procedăm în această manieră.
Unul din cele mai importante lucruri pe care trebuie să le facă o firmă este ca să aleagă conștient piețele internaționale și să nu reacționeze la ocaziile pe termen scurt. Există însă și unele pericole pe care le pot întâmpina firmele în cazul abordării oportuniste, cum ar fii: oferirea unei capacități excesive de producție pentru activitățile oportuniste; aprobarea costurilor inițiale de proiectare pentru obținerea primei comenzi; costuri suplimentare datorate eficienței inițiale scăzute a producției și a comenzilor repetate care nu se materializează; costul licitațiilor lipsite de succes pentru activitățile oportuniste, precum și risipirea eforturilor firmei care poate rezulta din derularea constantă peste hotare a activităților oportuniste. Din aceste motive, este recomandabil, în general, să se evite o astfel de abordare oportunistă pentru alegerea piețelor internaționale.
§1.4 Factorii ce influențează alegerea piețelor pe care urmează a se pătrunde
Există mai mulți factori care prin natura lor pot influența procesul de alegere a piețelor; aceștia pot stânjeni, dar totodată și facilita, stimula și extinde acest proces. În opinia lui Frank Bradley, factorii care influențează decizia de alegere a piețelor se încadrează în cinci categorii: Dimensiunea firmei, influența vânzărilor pentru export, Obiectivele firmei, influența strategiei firmei și nu în ultimul rând valoarea informațiilor despre piață. În continuare voi analiza acești factori care pot influența decisiv decizia de alegere a piețelor.
Dimensiunea firmei
Este posibil ca o firmă mai mare, mai puternică din punct de vedere financiar să utilizeze anumite proceduri mai cuprinzătoare de alegere a piețelor decât firmele mai mici, mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta datorită în primul rând, al unei baze de resurse mai mari pe care le poate utiliza în aceste scopuri. Posibila interconexiune dintre dimensiunea firmei și calitatea managementului poate da naștere unui management de „ calitate mai înaltă” al firmelor mai mari, care să manifeste o tendință mai mare de a se angaja în alegerea sistematică a piețelor. Nu există dovezi că managementul de „calitate mai înaltă” constituie prerogativa tuturor firmelor mari. Într-adevăr, multe firme mai mici de înaltă tehnologie dispune de manageri excelenți, cu o experiență internațională relevantă. Este necesar ca firmele mai mici să conceapă un cadru care să permită punerea întrebărilor specifice și relevante, de exemplu, întrebări care nu sunt prea generale sau simpliste.
Influența vânzărilor pentru export
Dacă exportul din vânzările unei firme deține o pondere mai mare din vânzările totale, firma respectivă tinde să fie mult mai dependentă de piețele internaționale în calitate de sursă de rentabilitate și de stabilitate. O astfel de firmă poate manifesta o atenție mai mare în alegerea piețelor decât o firmă care exportă doar o cotă mică din vânzările sale totale.
Firmele care exportă numai, să zicem, 1% din vânzările lor totale nu vor acorda, de regulă, multă atenție metodei de alegere a piețelor, în afară de cazul în care percep o ocazie strategică în dezvoltarea lor.
Obiectivele firmei
Obiectivele firmei definesc în cele mai multe cazuri majoritatea factorilor care influențează deciziile organizatorice în vederea internaționalizării. Obiectivele firmei privind exportul pot să cuprindă un comportament care nu urmărește neapărat maximizarea și scopuri non-profit. Aceste obiective urmăresc vânzarea producției aflate în surplus și nicidecum profitul. Când există asemenea obiective care nu urmăresc maximizarea este improbabil ca firma să utilizeze o procedură sistematică de alegere a piețelor de export pentru a identifica ocaziile optime.
Obiectivele firmei pentru piețele internaționale cuprind :
comportamentul care nu urmărește maximizarea și scopuri non-profit, de exemplu, vânzarea producției aflate în surplus
dorința pentru stabilitatea vânzărilor în paralel cu creșterea
creșterea profitului din vânzările internaționale
profit procentual din vânzările internaționale
creșterea cifrei de afaceri obținute din vânzările internaționale
creșterea cotei de piață pe fiecare din piețele internaționale
În general, se pune un accent mai mare pe creșterea cifrei de afaceri și a rentabilității ca obiective pentru vânzările internaționale. Într-un studiu întreprins asupra firmelor din Marea Britanie, s-a descoperit că marea majoritate a firmelor a urmărit aceleași obiective pe piețele interne și de export, activitățile interne urmărind profitul, iar exporturile volumului. Alte obiective pot fii: dorința de a obține stabilitatea vânzărilor în paralel cu creșterea; creșterea profitului din vânzări pentru export; profit procentual din vânzările pentru export, de exemplu, profitul din vânzările pe fiecare piață după scăderea tuturor costurilor; creșterea cifrei de afaceri obținute din vânzările pentru export; creșterea cotei de piață deținută pe fiecare piață de export. Importanța pe care o acordă firma realizării anumitor obiective poate influența, de asemenea, procesul de alegere a piețelor. De exemplu, comportamentul strategic al japonezilor în Statele Unite și pe multe dintre piețele internaționale reliefează următoarele trei obiective:
Construirea cotei de piață pe termen lung.
Neglijarea profiturilor până este obținută cota de piață.
Atunci când este obținută o poziție semnificativă pe piață, se impune provocarea concurenților americani și a altor concurenți străini printr-o luptă directă pe principalele piețe ale produsului.
Scopul este acela de a construi o poziție pe piață și numai după aceea de a te îngrijora în legătură cu rentabilitatea. Aceasta va conduce la criterii diferite de evaluare a piețelor internaționale în comparație cu cele folosite de către firmele americane și europene, care se focalizează asupra menținerii nivelurilor de rentabilitate sau a altor obiective în care domină câștigurile financiare pe termen scurt.
Influența strategiei firmei
Există trei posibile influențe ale strategiei asupra alegerii pieței care trebuie luate în considerare: concentrarea pe piață, segmentarea pieței, precum și sincronizarea și secvențialitatea pătrunderii pe diferite piețe.
Astfel trebuie analizată ca un prim pas strategia concentrării pe piață. Firma poate avea o politică deliberată de concentrare a eforturilor sale de vânzare pe anumite piețe esențiale. O astfel de strategie va avea o influență călăuzitoare atât asupra abordărilor sistematice, cât și a celor oportuniste de alegere a piețelor. O firmă care alege piețele pe bază oportunistă se poate hotărî să se concentreze asupra unui număr limitat de ocazii ale pieței care au intrat în atenția sa. În procesul în care se decide dacă va fi sau nu urmată o ocazie pe piață, strategia de concentrare va permite firmei să analizeze cu atenție capacitatea sa de a obține un nivel minim de penetrare a pieței respective.
În ceea ce privește strategia de concentrare și procesul de alegere sistematică, gradul în care fiecare piață facilitează un efort concentrat de vânzare din partea firmei este accentuat de către procedura de alegere. Prin urmare, firmele pot pune un accent mai mare pe evaluarea costurilor de marketing, a concurenței și a disponibilității canalelor de distribuție. De exemplu, din punct de vedere al concentrării pe piață, multe firme belgiene consideră că Franța este o piață mai atractivă decât piețele țărilor din Orientul Îndepărtat.
O politică de concentrare pe piață tinde să ducă, în general, la o evaluare mai atentă a piețelor potențiale, în timp ce risipirea eforturilor poate conduce la o cercetare mai redusă a mediului înainte de pătrunderea pe piața respectivă.
Valoarea informațiilor despre piață
Astfel, abordarea sistematică, și într-o anumită măsură și abordarea oportunistă, a alegerii piețelor depinde de disponibilitatea informațiilor suficiente despre piețele internaționale. Informațiile necesare pentru evaluarea piețelor străine pot fi informații la nivel de țară sau de piață, precum și informații la nivel de firmă sau de produs. Informațiile la nivel de țară constau din statistici cuprinzătoare intercomparabile, care vor fi utilizate în selectarea preliminară sau în unele etape ale estimării potențialului pieței sectorului de activitate. Pe de altă parte, informațiile privind produsul privesc un profit detaliat al piețelor, fiind necesare pentru estimarea potențialului de vânzări al firmei sau în luarea deciziei privind urmarea unei ocazii de piață care a intrat în atenția firmei.
Colectarea unor informații rezonabile la nivel de țară sau de piață, sunt posibile datorită existenței serviciilor organizațiilor internaționale, cum ar fi ONU, OMC, OCED,UE, bineînțeles alături de prelucrarea datelor pe calculator și de explozia informațională. Prin utilizarea publicațiilor ONU, a Rapoartelor Economice ale OCED, a Rapoartelor OMC, precum și a publicațiilor și a altor baze de date oferite de către organizațiile comerciale, firma va fi capabilă să obțină o imagine comparabilă a țărilor, la nivel de țară sau piață.
Din nefericire, colectarea informațiilor la nivel de firmă sau de produs este mult mai dificilă. În afara unor rapoarte selective din partea unor organizații cum ar fi EIU, Predicast, Mintel, sau Dialog, rapoartele internaționale despre sectoarele de activitate sunt greu de găsit. Există totuși o cantitate de informații secundare destul de mare la nivel de produs, de la informații privind caracteristicile achizițiilor sau ale consumului de articole mai mari, cum ar fi autoturismele, televizoarele sau aparatura electrocasnică, disponibile de regulă prin intermediul birourilor naționale de statistică, până la informații privind achiziționarea articolelor industriale sau de consum mici, de exemplu băuturile răcoritoare și detergenții, care pot fi obținute de la agențiile private de cercetare. Prin urmare, prin examinarea pieței pentru produsele asemănătoare, firma își poate estima potențialul de vânzări pentru propria categorie de produse.
Pe măsură ce este nevoie de informații mai detaliate despre piețele potențiale, ar putea fi necesar să ne asigurăm informații primare despre categoria de produs. Prin urmare, directorii firmei ar putea cerceta ei înșiși piețele externe în cauză sau pot lăsa acest lucru pe seama unei agenții de cercetare a pieței. Informațiile despre prețuri, în special pentru bunurile de consum, sunt deseori relativ ușor de obținut. De asemenea, este necesar să avem informații despre o mulțime de alți factori, cum ar fi marjele comerciale, taxele și tarifele, costurile de marketing și de distribuție, precum și despre alte costuri ascunse care apar adesea când pătrundem pe piețele externe.
§1.5 Segmentarea piețelor internaționale
Abordările strategice pentru gruparea piețelor internaționale ridică o serie dificilă de probleme. Gruparea lucrurilor pe categorii, în funcție de anumite sisteme, permite firmei să generalizeze problemele și să nu se mai confrunte cu sarcina fără sfârșit sau imposibilă a abordării fiecărei probleme pe o bază individuală. Astfel un sistem adecvat de clasificare sau de grupare a piețelor poate fi un element important în clarificarea înțelegerii de către firmă a operațiilor sale internaționale.
Principiul de grupare poate, de asemenea, să îndrume alegerea piețelor. Înaintea unei discuții despre posibila legătură între gruparea piețelor și alegerea piețelor, este necesar să luăm în considerare diferitele tehnici pentru clasificarea sau gruparea țărilor.
Există trei motive pentru care este important să identificăm variabile macroeconomice adecvate pentru segmentarea piețelor internaționale:
piețele internaționale diferă una de alta în ceea ce privește gradul de complexitate solicitat;
separarea țărilor pe diferite categorii permite firmei să-și adapteze strategiile de marketing la nevoile clienților;
poate fi utilizată o strategie sau o poziționare de tip umbrelă pentru a acoperi o serie de piețe.
Pentru managerul experimentat segmentele de piață sunt ușor de identificat utilizând criteriile comune sectorului de activitate. Modalităților de identificare a segmentelor de piață tinde să se bazeze pe aspectele demografice ale cumpărătorilor, pe criteriile socioeconomice, pe dimensiunea achiziției, pe motivația pentru achiziție și pe maniera de achiziție. Aceasta din urmă este relevantă în special pe piețele industriale unde licitațiile și alte forme de derulare a afacerilor diferă de achizițiile făcute pe baza listei de prețuri. O parte dintre aceste abordări pot să nu fie relevante pentru condițiile cu care se confruntă firma pe piețele internaționale, iar o parte dintre ele ar putea să nu fie practice.
Astfel, segmentarea pieței este procesul de împărțire a pieței în grupuri distincte de cumpărători, pentru care sunt necesare produse și mixuri de marketing separate. Operatorul de marketing caută diferite variabile pentru a vedea care din ele oferă cele mai bune posibilități de segmentare. Astfel pentru piața bunurilor de consum, în opinia lui Kotler, principalele variabile de segmentare sunt cele de ordin demografic, geografic, psihografic și comportamental.
Pentru a avea un cât mai mare succes, ofertantul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de piață. El va evalua mai întâi caracteristicile referitoare la mărimea și creșterea fiecărui segment cu resursele și obiectivele sale.
Pentru a găsi cel mai bun mod de a cerceta structura pieței, operatorul de marketing trebuie să caute diferite variabile de segmentare, aceasta datorită inexistenței unei singure modalități de segmentare a unei piețe, ci a numeroaselor modalități de combinare care face această cercetare a structurii unei piețe atât de complexă. În continuare voi prezenta un tabel cu variabilele de segmentare a pieței în funcție de criteriile de segmentare mai sus menționate.
Philip Kotler – Principiile Marketingului
§1.5.1 Segmentarea după criterii geografice
Această segmentare după criterii geografice presupune împărțirea pieței în unități geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orașe sau împrejurări ale orașelor. Spre exemplu s-au definit cinci zone în Europa în ceea ce privește piața autoturismelor:
Nordul (Scandinavia)
Nord-vestul (Marea Britanie, Islanda, Norvegia, Belgia și Olanda)
Centrul (mentalitatea germană care se extinde în Elveția și anumite părți dein Europa de Est)
Vestul (zona vorbitorilor de franceză)
Sudul (zona Mării Mediterane, Spania, Portugalia, Italia și Grecia)
Mentalitatea în ceea ce privește piața automobilelor este aceea că dacă grupul vestic caută produse practice și de calitate în timp ce grupul sudic pune accent pe raportul valoare-preț. Aceste diferențe de mentalitate, de gândire vor influența tipul autoturismului pe care aceștia îl vor cumpăra.
Alte diferențe de mentalitate apar și datorită unor factori naturali cum ar fii clima. Cei din sud unde este o climă mai caldă își vor efectua activitatea mai mult în exteriorul locuinței, iar mobila are o importanță mai mică decât în țările nordice. Aceste diferențe de marketing a dus la numeroase greșeli de marketing. Astfel în Spania, Coca-Cola a trebuit să-și retragă sticlele de doi litri după ce a constatat că acestea nu încap în frigiderele consumatorilor.
§1.5.2 Segmentarea după criterii demografice
Această segmentare constă în împărțirea pieței în grupuri pe baza unor variabile cum ar fi vârsta, sexul, mărimea familiei, ciclul de viață al familiei, venitul, ocupația, educația, religia, rasa și naționalitatea.
Vârsta este o variabilă importantă în alegerea segmentului de piață. Toate nevoile și dorințele consumatorului se schimbă odată cu vârsta. Din acest motiv își ghidează planul de marketing în funcție de vârsta pe care o au consumatorii țintă de pe segmentul de piață vizat. De aceea numeroase companii oferă produse diferite sau utilizează strategii de marketing diferite în funcție de vârsta sau de etapa din cadrul ciclului de viață a diverselor categorii de consumatori. Astfel multe companii își dezvoltă planuri de marketing pentru diferitele categorii de vârstă precum McDonald’s care se adresează diferitelor categorii de vârstă, atât copiilor și adolescenților cât și adulților și persoanelor în vârstă cu diferite tipuri de reclame. Reclamele pentru tineri sunt vioaie și se axează în special pe ritmuri de dans, aventură și trecerea rapidă de la o scenă la alta, pe când reclamele pentru categoria de consumatori în vârstă sunt mult mai liniștite și mai sentimentale.
Astfel spre exemplu avem compania Lego care ilustrează foarte bine segmentarea pieței în funcție de vârstă. Astfel Lego produce jucării pentru copii între0-3 luni (zurgălăi Duplo), jucării cu marginea rotundă pentru copii între 3-18 luni. Apoi urmează jucăriile sau trusele de construcții Duplo pentru copii între 2 și 5 ani. Pentru copiii între 5 și 12 ani Lega a proiectat jocul Lego Basic fiind mai complex. În acest caz segmentarea pieței în funcție de vârstă poate fii aplicată doar acelor copii cu vârste până la 5 ani, deoarece după această vârstă intervine un alt criteriu, sexul, pentru că la această vârstă copiii și-au format anumite preferințe care vin în special din partea sexului copiilor. Compania nu a avut prea mult succes în proiectarea jucării pentru fete între 5-12 ani.
Sexul. Această segmentare în funcție de sex se realizează în special în domeniile de modă (îmbrăcăminte, coafură, cosmetice, reviste). Se poate observa în ultima perioadă o creștere a utilizării segmentării pieței în funcție de sex și în industria de automobile. Pe această piață a automobilelor femeile formează un segment în creștere. De aceea majoritatea producătorilor de automobile încep să adopte planuri de marketing puternice care să vizeze segmentarea în funcție de sex. Totuși „există anumite subtilități care impun o diferențiere”; astfel femeile au o constituție diferită față de cea a bărbaților și anume ele au o putere mai mică în brațe și în plus ele sunt mult mai preocupate de siguranță. Pentru a satisface aceste cereri, operatorii de pe piața automobilelor își reproiectează automobilele pentru a realiza modele mult mai simple și anume spre exemplu vor realiza modele de autoturisme cu capote care se pot deschide fără efort, cu scaune ușor de ajustat sau cu centuri de siguranță adecvate siluetei persoanelor de sex feminin. În plus producătorii au acordat o atenție sporită problemelor de securitate, dotând astfel autoturismele cu airbag-uri și cu închidere telecomandată a ușilor. Majoritatea reclamelor pentru mașinile mici sunt adresate segmentului feminin de piață. De exemplu 30% din bugetul companiei Volkswagen pentru publicitate este alocat pentru reclamele care vizează segmentul feminin.
Reclamele pentru segmentul feminin sunt găzduite de către publicațiile care sunt însăși ele destinate segmentului feminin cum ar fii: Vogue, Cosmopolitan sau Elle.
Venitul. Această segmentare în funcție de venit este utilizată îndeosebi la acele produse sau servicii precum: Mașini, ambarcațiuni de agrement, îmbrăcăminte, locuințe, cosmetice etc. Multe companii se adresează cu produsele sale acelui segment de piață cu venituri mari, care au o situație financiară bună, oferindu-le produse de lux și servicii ca atare. Astfel există numeroase companii care oferă produse de lux la prețuri ridicate (precum grupul francez LVMH care furnizează valize Louis Vuitton, șampanie Moet&Chandon, parfumurile Christian Dior sau bijuteriile Van Clef&Aprels etc.) dar există și companii care oferă produse pentru cei cu venituri mici (spre exemplu lanțul de magazine Aldi din Germania).
Un alt fenomen interesant se poate observa pe piața autoturismelor. Firma Mercedes care produce mașini de lux s-a axat până nu de mult exclusiv pe segmentul de piață a consumatorilor cu venituri mari, creându-și o imagine de marcă de lux. În ultimii ani firma a dus o politică de scădere a prețurilor pentru a putea intra și pe segmentul de piață a consumatorilor cu venituri medii. În acest sens Mercedes a mai scos un model față de restul (clasa A) în vederea intrării și pe segmentul cu venituri medii. Deasemenea Mercedes a vrut să intre pe piața celor cu venituri mici prin cooperarea cu firma elvețiană DCC (fostă fabrică de ceasuri) pentru fabricarea unui alt model, Smart. În „contrasens” față de Mercedes stă concernul Volkswagen care a procedat tocmai invers față de cei din Stuttgart. Astfel Volkswagen care era cunoscut ca o marcă obișnuită, comună a ajuns la ora actuală să concureze cu succes mărci de lux cum ar fii BMW, Mercedes, Audi, etc. Bineînțeles că și prețul a urcat proporțional cu creșterea calității.
§1.5.3 Segmentarea după criterii psihografice
Prin acest tip de segmentare, cumpărătorii sunt împărțiți în grupuri diferite în funcție de clasa socială, stilul de viață și trăsăturile de personalitate.
Clasa socială influențează în mod hotărâtor preferințele în privința mașinilor, hainelor, mobilei, activităților din timpul liber etc. Astfel multe companii își concep produsele și serviciile pentru anumite clase sociale. În Marea Britanie, campingurile firmei Butlin sunt amenajate pentru familiile muncitorilor caracterizate în special prin existența elementelor de distracție cum ar fi discotecile, jocuri de bingo, spectacole etc.
Stilul de viață. Interesul oamenilor pentru anumite produse este influențat de stilul acestora de viață. Dar tot așa mărfurile care aceștia le cumpără exprimă stilul lor de viață. Spre exemplu, imaginea neschimbată și îmbătrânită a mărcii de cafea decofeinizată Sanka a concernului General Foods, limita piața de desfacere. Pentru a crește vânzările, General Foods a lansat o campanie de publicitate care a făcut din cafeaua Sanka o Băutură ideală pentru stilul de viață sănătos și activ. Agenția Zoung& Rubicam a realizat o metodă de analiză a caracteristicilor culturale ale consumatorilor prin intermediul căreia a identificat trei segmente principale:
Constrânșii. Cei ale căror cheltuieli sunt limitate de venituri.
Majoritatea medie. Persoanele care aspiră la ceva și cele care reușesc
Inovatorii. Persoane în tranziție și reformatori
Segmentarea supă criteriul stilurilor de viață se poate realiza și utilizând și alte metode. Astfel se pot identifica și alte segmente cum ar fii: exploratorii, organizatorii, apaticii, comozii, temătorii etc.
Personalitatea. Produsele operatorilor de marketing au fost dotate cu caracteristici care să corespundă personalității cumpărătorului. Acestea cuprind produse cum ar fii: cosmetice, țigări, asigurări, băuturi alcoolice etc.
§1.5.4 Segmentarea după criteriul comportamentului
Această segmentare împarte consumatorii în grupuri diferite în funcție de cunoștințele, atitudinile sau reacțiile față de un anumit produs. Mulți operatori de marketing sunt de opinie că variabilele comportamentale reprezintă cel mai bun punct de plecare pentru identificarea segmentelor pieței. Astfel Kotler în cartea sa „Principiile Marketingului” găsește mai multe variabile comportamentale care pot influența decizia de cumpărare a unui produs cum ar fii: ocaziile, căutarea avantajelor, statutul utilizatorului, rata de utilizare, fidelitatea, stadiul de pregătire al cumpărătorului și atitudinea față de produs.
Ocaziile. Segmentarea în funcție de ocazie ajută firmele să stabilească momentele în care sunt folosite produsele. Astfel gruparea se face în funcție de cum le vine ideea cumpărătorilor de a face achiziția sau de a utiliza un produs cumpărat. Astfel Polaroid și-a promovat aparatul de fotografiat cu developare la minut pentru evenimentele fericite ale familiei, iar acuma produsul este folosit și pentru alte activități cum ar fii: fotografierea unei mașini avariate, a unei case care ar putea fii achiziționate etc.
Căutarea avantajelor. Acest tip de segmentare propune găsirea principalelor avantaje pe care unii oameni le caută la o anumită clasă de produse, a tipurilor de oameni care caută aceste avantaje și a mărcilor care le oferă. Astfel spre exemplu variantele combi ale autoturismelor oferă spațiu mai mare decât berlinele și astfel sunt destinate segmentului familial; variantele coupe ale autoturismelor au o alură mai sportivă și sunt astfel destinate segmentului șoferilor mai tineri; clasele mari ale autoturismelor au o tentă mai liniștitoare, mai comodă, mai conservatoare ceea ce explică segmentul oamenilor mai în vârstă și realizați pe plan profesional. Chiar și mărcile în sine au un segment reprezentativ, cu toate că în ultima vreme autoturismele încearcă să pătrundă pe toate segmentele de piețe; astfel, BMW este cunoscută ca fiind o marcă pentru segmentul tinerilor șoferi, Mercedes pentru cei mai în vârstă etc.
Astfel, firmele se pot folosi de segmentarea după criteriul avantajelor pentru a se putea lămuri de ce oamenii cumpără un produs, pentru a defini atributele principale a unei mărci și pentru a stabili modul în care acestea contrastează cu atributele mărcilor concurente.
Fidelitatea. Anumiți clienți sunt fideli unei anumite mărci; și anume aceștia se clasifică în două categorii: absolut fideli (cei care cumpără o anumită marcă tot timpul) și parțial fideli (numai în cazul a două sau trei mărci de produs, sau preferă o anumită marcă dar uneori cumpără și alte mărci). Mai sunt cei care nu sunt fideli față de nici o marcă. În general firmele își împart piața în funcție de fidelitate și caută să-și concentreze atenția asupra clienților fideli.
Atitudinea față de produs. Consumatorii care formează de fapt piața pot fii pozitive, negative sau indiferente față de un anumit produs. Astfel companiile mizează pe cei pozitivi dar vor încerca să-i atragă și pe cei negativi și indiferenți de partea firmei în mare parte prin intermediul consumatorilor pozitivi.
§1.6 Cunoașterea concurenților de pe piețele internaționale
Există două serii de motive pentru care o firmă ar trebui să încerce să-și cunoască proprii concurenți. Cunoașterea strategiilor prezente și a posibilelor strategii viitoare ale concurenților, precum și a atuurilor și slăbiciunilor lor poate reliefa ocazii și amenințări pentru firmă, care să-i permită să identifice o poziție strategică posibil de adoptat.
Obiectivele, scopurile viitoare și supozițiile concurenților
Firmele de succes încearcă să identifice și să cunoască obiectivele concurenților și supozițiile pe care aceștia le fac pentru viitor. Anumite firme, în special cele din Statele Unite, operează frecvent pe baza unor obiective financiare pe termen scurt, în timp ce concurenții lor japonezi sunt cunoscuți ca operând pe baza unor obiective pe termen mai lung. Aceasta influențează, de asemenea, obiectivele privind cota de piață pe care și le poate stabili o firmă, precum și modul în care este posibil să reacționeze atunci când pătrunde pentru prima oară pe piață sau când este amenințată de un concurent pe o piață consacrată. Când concurentul face parte dintr-o organizație mai mare, ar putea să fie important, de asemenea, să cunoaștem obiectivele companiei mamă. Concurentul poate fi perceput de câtre compania mamă ca o unitate de creștere sau se poate aștepta de la aceasta să producă un flux de numerar pentru finanțarea altor domenii ale activității.
Concurentul poate avea supoziții despre el sau despre sectorul de activitate care pot sa nu să fie adevărate, dar care pot să-i influențeze strategia. De exemplu, concurentul se poate percepe ca având un produs de înaltă calitate care îl pot face să ignore o reducere de preț din partea altor concurenți sau poate fi foarte optimist în legătură cu concurența din sectorul de activitate, luând decizii în consecință.
Trecerea în revistă a strategiilor concurenților
În general, firma va dori să monitorizeze, ca un minim, abordările urmate de concurenți pentru dezvoltarea noilor produse și baza pentru concurență. Analiza strategiilor care funcționează și care nu funcționează în anumite situații poate fi valoroasă.
Organizarea și cultura firmei concurente
Înțelegerea modului în care gândesc și lucrează managerii firmelor concurente ne oferă informații valoroase despre activitățile viitoare potențiale ale acestor firme. Opțiunea managerului pentru o anumită poziție ne poate spune multe despre gândirea strategică în firma concurentă. În plus, modul în care se organizează firma ne poate oferi bune indici despre comportamentul și strategia concurențială potențială.
O firmă orientată asupra costurilor, foarte structurată, care se bazează pe un control strict privind îndeplinirea obiectivelor și motivarea salariaților poate avea dificultăți de inovare sau de trecere la o strategie agresivă orientată asupra marketingului. O organizație uniformă, liberă, care accentuează inovația și asumarea riscurilor poate avea dificultăți asemănătoare în urmarea disciplinată a unor programe bazate pe calitatea producției și pe respectarea costurilor. Aceste două sisteme contrastează vizibil ca un sistem orientat asupra consensului, în care managerii de vârf sunt lideri a unei echipe unite pe care o îndrumă prin punerea întrebărilor și nu prin dictarea răspunsurilor. În acest mod, oamenii simt că participă la luarea deciziilor, în timp ce managementul păstrează în frâu procesul de decizie. Cultura organizației, care este influențată de culturile naționale, tinde să influențeze, la rândul ei, abordarea adoptată. O abordare care funcționează în Japonia ar putea să nu funcționeze în Statele Unite; o abordare care funcționează în țările nordice ar putea să fie lipsită de folos în țările latine.
Dimensiunea, creșterea și rentabilitatea concurenților
Dacă există numeroși concurenți pe piață, va fi necesar, de regulă, să identificăm cele mai semnificative firme sau grupuri strategice. Unul dinte indicatori este dimeniunea lor și cota de piață socială, atât pe piața internă, cât și pe piețele externe luate în considerare. Firmele care au obținut o creștere recentă și substanțială a cotei de piață prezintă, de asemenea, interese chiar dacă sunt relativ mici. Ratele de creștere, alături de reflectarea succesului sau a eșecului unei strategii, ne pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice sau financiare care ar putea influența strategiile viitoare.
Ratele de rentabilitate ale concurenților ar putea fi relevante. O firmă rentabilă va avea acces, în general, la capital pentru investiții. Totuși, profitul ar putea să nu conducă la investiții sporite în situațiile în care se așteaptă ca profiturilor filialei să fie transferată către firma mamă.
Evaluarea atuurilor concurențiale
Cunoașterea atuurilor și a slăbiciunilor concurentului ne poate oferi indicii despre cât de capabil este să urmeze diferitele tipuri de strategie. De asemenea, aceste cunoștințe constituie o informație de intrare valoroasă în procesul de identificare și de alegere a alternativelor strategice. Una dintre abordări este aceea de a încerca să exploatăm o slăbiciune a concurentului într-un domeniu în care firma dispune de un atu prezent sau în dezvoltare. Modelul dorit este acela de a concentra un atu asupra unei slăbiciuni a concurentului. În schimb, cunoașterea atuului unui concurent este importantă întrucât acesta poate fi încercuit sau neutralizat. British Airways concurează pe baza serviciilor și a prezenței pe toate piețele importante. O serie de linii aeriene americane, în special American Airlines, încearcă să o ajungă din urmă din punct de vedere al prezenței pe piața internațională, angajându-se recent într-o companie agresivă peste hotare, cu accent pe Europa.
De ce este nevoie pentru a concura peste hotare și a avea succes? Aceasta este o întrebare la care Morgan Stanley a încercat să răspundă pe baza unei analize detaliate a companiilor globale aparținând mai multor sectoare de activitate. A fost identificată o gamă largă de factori care au asigurat firmelor un avantaj concurențial suficient pentru a concura pe plan internațional. Mulții dintre acești factori, cum ar fi costurile mici, diferențierea și mărcile comerciale, sunt proprii unui număr mare de sectoare de activitate, în timp ce alții sunt diferiți.
Structura costului și barierele de mobilitate
Cunoașterea structurii costurilor concurentului, în special în cazul unui concurent care se bazează pe o strategie a costurilor mici, ne pot oferi un indiciu despre strategia sa potențială de stabilire a prețurilor și despre rezistența sa. Obiectivul ar trebui să fie obținerea informațiilor, atât despre costurile directe, cât și despre cele fixe, care vor determina nivelurile pragului de rentabilitate. În aceste situații, este nevoie de un nivel ridicat de detaliere: costurile muncii și materiale, nivelurile investițiilor și vânzările. În alte situații, în special pentru compararea costurilor muncii pe plan internațional, ar putea să nu fie nevoie de întreprinderea unei analize exhaustive pentru numeroase țări. Datorită economiilor de scară, a tehnologiei superioare și a ratelor mai mici ale salariilor, avantajele de cost ale anumitor țări, de exemplu, Japonia, Coreea de Sud și Taiwan, ar putea fi evidente. Barierele înalte de mobilitate, în special dacă sunt bariere de ieșire, întâlnite în câteva țări tinde să sporească presiunile concurențiale în interiorului unui sector de activitate. Aceste bariere cuprind activele specializate, costurile fixe, cum ar fi acordurile cu forța de muncă și chiriile, relațiile cu părți ale firmei datorate facilităților, canalelor de distribuție și forței de muncă folosite în comun, politicile guvernamentale și mândria managerială.
Alături de concurenții prezenți, firma trebuie să evolueze concurenții potențiali care pot pătrunde pe piață. Concurenții potențiali au trei motive să pătrundă pe o nouă piață internațională: extinderea pe baza produsului pe noi piețe, integrarea pe piață și posibilitatea de a exploata competențele unice pe piețele internaționale.
O listă de control care poate veni în sprijinul analizei concurenților și a pozițiilor lor va acoperi principalele domenii de marketing. Firma mai trebuie să analizeze structura sectorului de activitate și concurenții, să-și cunoască proprii cumpărători și sursele de valoare pentru cumpărători, să-și diagnosticheze poziția sa relativ pe piață și să caute să obțină un avantaj concurențial de durată cu o sferă largă sau pe un segment al sectorului de activitate. Totuși, există întrebări specifice concurenței pe piețele internaționale care pot influența profund succesul unei strategii concurențiale internaționale.
Controlul strategic în vederea concurenței
Supoziția că firmele din diferite țări se comportă în același mod și operează cu aceeași serie de valori este amăgitoare până la extrem. Dimpotrivă, firmele din diferitele părți ale lumii operează pe baza unui sistem diferit de valori și au puncte de vedere diferite privind orizontul de timp al investițiilor lor, așa cum s-a arătat anterior. Nu toate firmele pun accent pe câștigurile pe termen scurt. Concentrarea pe câștigurile rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent.
Industria televizoarelor este un exemplu bun al modului în care abordarea diferită a concurenței a dus la fragmentarea industriei europene a produselor electronice de consum, la dispariția virtuală a acestei industrii în Statele Unite și la apariția Japoniei în calitate de cel mai puternic concurent pe piețele mondiale. Alianțele și raționalizarea prin vânzarea între firme a unităților de activitate producătoare de bunuri electronice de consum sunt percepute acum ca o parte a răspunsului firmelor europene și americane la asaltul firmelor japoneze.
Multe firme s-au reorganizat recent în unități mici și flexibile de activitate de a răspunde piețelor în schimbare ale lumii. Astfel de schimbări recunosc necesitatea controlului strategic și nu doar a controlului birocratic în cadrul firmei. Firmele diferă în ceea ce privește nevoia de îndrumare strategică, de decizii rapide și de bună comunicare. Pentru o serie de firme, în special pentru firmele mai vechi din sectoarele de activitate mai tradiționale, controlul strategic tinde să fie difuz și nefocalizat. În consecință, astfel de firme se adaptează lent și sunt foarte birocratice. Multe firme, în special din Europa și Statele Unite, au transformat controlul strategic în control tactic, fapt care permite sediilor centrale să cunoască piața și concurența, dar care inhibă sever inițiativa și luarea deciziilor. Aceasta constituie o problemă specială pentru firmele care operează pe mai multe piețe, în care managementul central încearcă să-și impună controlul asupra tuturor detaliilor eforturilor firmei de a concura. Rezultatul este un control birocratic, inflexibilitatea și o limitare a capacității firmei de a concura.
Din ce în ce mai multe firme au recunoscut, în ultimul timp, această înțepenire și s-au schimbat; firmele mai noi sunt înființate având în centrul gândirii lor flexibilitatea și pozițiile strategice. Atuul strategic derivă, de asemenea, dintr-un consens în cadru firmei în ceea ce privește misiunea și strategia sa, care se manifestă sub forma unei puternice culturi a firmei.
Aceste lecții au fost învățate de numeroase firme din Europa și Statele Unite. Fructele lor încep să fie văzute, în special, în comportamentul concurențial al firmelor mai mici de înaltă tehnologie și în cadrul firmelor electronice mari, reorganizate. Un astfel de proces dă naștere unei înțelegeri profunde la toate nivelurile organizației, care face inutil un control tactic strâns. Firmele care operează în această cultură devin o puternică forță concurențială.
Marile firme birocratice care dominau odată numeroase piețe nu mai sunt protejate. Trei elemente au modificat situația: proliferarea firmelor mici, concurența sporită și modificarea rapidă a tehnologiei. Costul scăzut de intrare pe anumite piețe și declinul avantajelor de scară au sporit nevoia unor răspunsuri rapide, decizii integrate și manageri specialiști în toate domeniile de activitate. Costul scăzut de pătrundere și capacitatea de a realiza loturi mici în condițiile unor costuri reduse demonstrează că, pentru anumite sectoare de activitate, dimensiunea nu este importantă. În astfel de situații, devine foarte dificil să diferențiem produsele. Firmele cu cea mai puternică poziție va fi capabilă să dezvolte flexibilitatea și, pornind de aici, o strategie concurențială de succes.
Schimbările rapide ale tehnologiei au însemnat cicluri mai scurte de viață și numeroase modificări ale produsului în cadru ciclului de viață. Din acest motiv, firmele care depindeau în mod tradițional de brevete descoperă acum că valoarea brevetelor este serios limitată. În plus, multe țări își eliberează propriile brevete, determinând o anumită suprapunere întrucât invențiile sunt descoperite frecvent simultan. De asemenea, se manifestă dificultatea respectării drepturilor legate de brevete: pe anumite piețe există o obiecție ideologică fată de plata avantajelor intangibile.
Concurența pe baza calității
Concurenții internaționali au succes întrucât concurează pe baza calității focalizate asupra nevoilor clienților. Orientarea asupra clienților este o atitudine cultivată ca o cultură a firmei și nu ca o serie de răspunsuri discrete la cererile sau la plângerile clienților. În centrul concurenței pe baza calității se află un angajament serios față de realizarea unor produse de calitate, dublat de o servire de calitate, uneori prin intermediul unui program de marketing bazat pe o marcă puternică. În acest context, este important să ne dăm seama că, atunci când o firmă oferă un produs pe piețele externe fără același nivel al serviciilor de după vânzare existent pe piața internă, produsul oferit este de calitate inferioară. Firmele de succes sunt orientate asupra asigurării loialității clienților pe termen lung prin produse și mărci care pot fi realizate și vândute la un preț care să permită servirea unei piețe mari, dar care să aibă și un nivel adecvat al serviciilor de după vânzare. Gradul în care accentul pe calitate de naștere avantajului concurențial depinde de cât de bine funcționează împreună diversele activități din interiorul firmei, precum și cele care se desfășoară între firmă și clienții săi.
Pentru multe firme, succesul se datorează unei serii de pași mici și nu dependenței de un număr restrâns de progrese mari. Ambele abordări ale concurenței sunt întâlnite în practică. Unele firme urmează ruta salturilor strategice, făcând un număr redus de pași importanți, în momente esențiale, în dezvoltarea pieței produsului. Aceste salturi pot îmbrăca o serie de forme: reproiectarea produsului; dezvoltarea unui nou produs; pătrunderea pe o nouă piață internațională; o alianță sau o societate mixtă cu o altă firmă pentru a concura pe plan internațional; modificarea tehnologiei; achiziția unui furnizor. La celălalt pol al spectrului, firma se poate dezvolta printr-o serie de pași relativ mici care să aibă același efect cumulat. Aceasta va însemna un efort constant de întărire a poziției concurențiale a firmei prin intermediul abordării creșterii graduale: produse îmbunătățite, livrare mai bună, reducerea respingerilor și o mai bună procesare a comenzilor.
Puține firme aleg una dintre cele două abordări, preferând să adopte o abordare intermediară între cele două extreme. Totuși, printre concurenții internaționali se consideră, în general, că firmele germane și japoneze caută îmbunătățiri treptate, în timp ce firmele americane, și într-o măsură mai mică firmele britanice, adoptă abordări care, în esență, sunt mai strategice.
Riscul abordării creșterii graduale este ca firma să fie lăsată în urmă de un concurent care își abandonează tehnologia tradițională, se îndreaptă spre un nou amplasament de producție cu costuri mai mici sau dezvoltă o nouă strategie de piață mai plină de succes. În schimb, riscul abordării salturilor strategice este ca progresele așteptate să nu fie disponibile exact atunci când este nevoie de ele. Un răspuns la această situație neplăcută este de a adopta o abordare a creșterii graduale până în momentul apariției progresului. Totuși, firmele care urmează aceste abordări diferite sunt, de regulă, foarte diferite din punct de vedere organizatoric, iar firmele care operează făcând progrese repetate nu se pot schimba cu ușurință. Cu toate acestea, firmele care adoptă abordarea creșterii graduale se pot, de fapt, adapta schimbărilor profunde, de exemplu, capacitatea de a progresa prin schimbări graduale nu exclude capacitatea de a stăpâni o schimbare majoră.
Concurența prin producție
Strategia de producție pentru concurența pe plan internațional poate fi evaluată din punct de vedere al accentului pus pe factorii specifici produsului sau al reducerii stocurilor prin adoptarea filosofiei de servire la timp și a standardizării componentelor. O astfel de strategie de producție asigură:
un accent pe activitățile care facilitează, încurajează și răsplătesc interfața eficientă între producție și marketing, ca și între producție și proiectare;
o interacțiune între tehnologia produsului și a procesului pentru satisfacerea nevoilor clienților într-un mediu concurențial;
o focalizare exclusivă asupra factorilor care sunt esențiali pentru succesul firmei pe termen lung.
Concurența pe baza flexibilității și a prețului
În anumite activități, în special în cele care sunt influențate de modă, cum ar fi activitățile din industria confecțiilor, există un compromis foarte evident între costurile mai mici ale muncii, care pot fi obținute într-o serie de țări din Orientul Îndepărtat, și nevoia unei circulații și livrări mai rapide pentru a răspunde capriciilor în schimbare ale modei. De mulți ani, piețele îmbrăcămintei, în special din Statele Unite și Germania, s-au bazat pe producția ieftină din Asia. Diferența de timp între comandă și livrare a forțat aceste firme să aducă producția înapoi, sau mai aproape de piața internă. Într-adevăr, există exemple de firme din țările asiatice cu salarii tradițional mici, în special din Taiwan și Coreea de Sud, care și-au deplasat producția spre Statele Unite și Europa pentru a evita costurile și contigentele în creștere și pentru a fi mai aproape de clienții lor, evitând în felul acesta demodarea.
Până recent, firmele de confecții din Statele Unite și Europa și-au amplasat utilajele în străinătate întrucât își puteau permite să facă predicții incorecte privind piața, fără ca aceasta să le afecteze statutul de câștigător, forța de muncă din Orientul Îndepărtat fiind foarte ieftină, iar clienții mai puțin prețioși. În prezent, costurile muncii din Orientul Îndepărtat se află în creștere, iar sistemele computerizate de proiectare pot concepe modele cu pierderi minime care sunt trimise direct către mașinile automate de tăiat. Clienții au devenit mai prețioși, dorind să rămână în pas cu moda, iar mulți detailiști au descoperit că trebuie să facă mari reduceri pentru a scăpa de marfa mai veche. Articolele produse mai aproape de piață, în loturi mai mici, pentru o livrare mai rapidă permite o reacție mai promptă față de modă, reducând efectul reducerilor sub prețul inițial.
În ultimii ani, s-au înregistrat numeroase ocazii pentru pasagerii liniilor aeriene de a alege alternative cu prețuri mici. Au fost lansate numeroase servicii aeriene cu costuri mici, fără „zorzoane”, flexibile pentru a concura cu serviciile tradiționale, cu un cost ridicat, oferite de către liniile aeriene fanion.
Capitolul 2
Strategii de pătrundere pe piețele internaționale
§2.1 Exportul
§2.1.1 Noțiuni generale
Exportul reprezintă unul din cele mai rapide moduri de pătrundere pe piețele externe. Pentru multe firme, aceasta reprezintă de asemenea, un mod de internaționalizare plin de succes. Totuși, multe firme care încearcă să pătrundă pe piețele externe prin intermediul exportului eșuează. Eșecul pe piețele internaționale poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor manageriale și financiare.
Având în vedere impactul pozitiv asupra balanței de plăți, politicile naționale din numeroase țări s-au focalizat pe încurajarea exportului de produse și de servicii. De multe ori, agențiile de promovare a exportului sponsorizate de către guvern încurajează firmele să exporte înainte ca acestea să fie pregătite pentru concurența de pe piețele internaționale. Aici se găsește potențialul pentru conflict între politicile macroeconomice la nivel național de creștere pe baza exportului și politicile la nivel de firmă privind creșterea și dezvoltarea firmei într-un mod gestionat.
Exportul este determinat de anumiți factori care emană din trei serii de influențe asupra firmei: efectele experienței și ale incertitudinii; influențele comportamentale și cele specifice firmei; influențele strategice.
Exportul Reprezintă cea mai simplă modalitate de pătrundere pe o piață externă. Nivelul riscului și al angajamentului este minimalizat întrucât investiția, din punct de vedere al resurselor manageriale și financiare, este relativ mică. Firmele aleg ca variantă de pătrundere pe o piață străină exportul, atunci când întâlnesc câteva condiții cum ar fi:
firma este mică, neavând acele resurse pentru a constitui societăți mixte în străinătate sau pentru investiții direct pe plan internațional
angajamentul substanțial nu este recomandabil din cauza riscului politic, al piețelor incerte sau neatractive
nu există o anumită presiune politică sau economică pentru a produce peste granițe
Din punct de vedere macroeconomic, exportul oferă țărilor valută, locuri de muncă, ocazii pentru integrarea pe verticală a activităților economice. La nivel de firmă, exportul poate oferi un avantaj concurențial, poate îmbunătăți poziția financiară a firmei, spori utilizarea fabricii și a echipamentului și îmbunătăți baza tehnologică a firmei. Câteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta se includ frecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micșorării costurilor unitare datorită sporirii volumului, vânzarea sau amplasarea producției în surplus peste hotare.
În afară de obiectivul de a vinde, firmele care devin implicate în export trebuie să ia în considerare problema adaptării produsului. Exportatorul va trebui să examineze facilitpțile de producție pentru a vedea dacă acestea sunt suficiente în vederea satisfacerii cererii în creștere și a asigurării unei livrări prompte. Ocazional, ar putea fi necesară modificarea proiectării, fapt care ridică probleme legate de caracteristicile tehnice și de proiectare ale produsului, de ambalare, de cerințele juridice, de aprobare și certificare, precum și de costurile oricărei modificări necesare. De asemenea, firma trebuie să fie preocupată de materialul informativ de vânzare și tehnic, ce trebuie să fie disponibil în mai multe limbi, și să corespundă nevoilor piețelor locale.
Un factor important pentru motivarea exportului este potențialul pieței. Acesta determină măsura în care exportul este utilizat ca un mod eficient de pătrundere. Firmele de succes monitorizează constant cererea prezentă și potențială de pe piețele de export. De asemenea, este evaluată poziția firmei din punct de vedere al modului în care produsele sale fac față cerințelor concurenței și ale clienților. Firma va fi preocupată de inovarea produsului și a serviciului, precum și de dezvoltarea noilor produse. O problemă care-i preocupă din ce în ce mai mult pe exportatori este disponibilitatea pe piețele de export a centrelor de distribuție și de vânzare pentru produsele lor. Totodată, firma trebuie să ia în considerare standardele și reglementările, factori care se transformă în bariere non-tarifare, precum și posibilitatea falsificării brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de pătrundere pe piețele externe exportul, trebuie să se pregătească profund dacă speră într-o reușită.
Astfel, exportul este un mod polivalent de pătrundere pe piața externă, pe care firma îl utilizează frecvent în legătură cu alte modalități de pătrundere. Cu cât angajamentul este mai mare, cu atât și riscul este mai mare, dar și controlul pe care îl exercită firma asupra operațiilor sale internaționale.. Exportul se întâlnește în etapele inițiale de internaționalizare, precum și în etapele în care firma manifestă un angajament mai mare, pătrunzând cu capital pe piața externă, hotărându-se să exporte de aici spre alte piețe terțe.
Cunoștințele și învățarea în ceea ce privește exportul sunt stăpânite și acumulate de către firmă de-a lungul timpului, motiv pentru care unele firme devin exportatoare consacrate, în timp ce altele, cu mai puține cunoștințe despre piețele externe, trebuie să avanseze din punct de vedere al învățării.
Pe măsură ce cunoștințele firmei despre piața de export cresc, factorul de incertitudine se diminuează. Totuși, tipul esențial de cunoștințe necesar aici pare să fie prezentat de cunoștințele empirice, de exemplu, cunoștințe obținute operând pe piață sau învățând pe măsură ce acționăm. Acest este acel tip de cunoștințe care îi permite celui care ia deciziile să „simtă” piața și să identifice în mod distinct ocaziile concrete de ocaziile teoretice care se pot desprinde din obiective sau din cunoștințele codificabile. Dobândirea cunoștințelor despre operațiile externe este la început un proces lent și dificil. Pe măsură ce se primesc comenzile de vânzări, rata acumulării cunoștințelor va crește, până când va atinge un vârf. Din acest moment rata va începe să scadă.
Exportul este un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea învățării, fapt care implică mai multe etape:
Firma nu este interesată de export și ignoră comenzile nesolicitate
Firma satisface comenzile nesolicitate, însă nu examinează fezabilitatea unui export activ
Firma examinează activ fezabilitatea exportului
Firma devine un exportator experimentat către acea țară
Firma explorează fezabilitatea exportului către alte țări aflate la o distanță de afaceri mai mare
În ciuda plauzibilității intuitive a concluziilor, acestea sunt în cel mai bun caz sugestive prin ele însele. În afară de natura dubioasă a anumitor rezultate (de ex., s-a găsit într-un raport că experiența de export este invers proporțională cu calitatea managementului), există limitări metodologice clare în încercarea de a determina efectele experienței de export prin analizarea unor eșantioane mari de răspunsuri, la un anumit moment în timp.
Exportatorii activi tind să perceapă un profit mai mare din efectele exportului, precum și riscuri și costuri mai mici decât cei care nu recurg la exporturi. Astfel, consecința este că orice stimul direct, cum ar fi spre exemplu, avantajul economic, pentru a exploata o ocazie de export va determina probabil un răspuns diferit din partea firmelor în funcție de modul în care percep efectele exportului.
Decizia de export este influențată și de anumiți factori negativi; există anumite riscuri care pot interveni în calea exportului. Spre exemplu unul din cele mai frecvente riscuri în calea deciziei de export este evoluția cursului de schimb. Acest factor poate fi un avantaj sau un dezavantaj în funcție de sensul mișcării cursului de schimb. Aceste evoluții ale cursurilor valutare sunt importante pentru exportatori întrucât le influențează direct rezultatele financiare. În funcție de intervalul de timp și de volumul comerțului, consecințele pot fi esențiale pentru exportator. Situația este mai puțin serioasă atunci când o mare parte din materiile prime își au originea pe aceeași piață de export.
Pentru derularea comerțului în afara unor sisteme valutare stabile (cum ar fi Euro sau Dolar), firmele pot încerca să diminueze riscul asociat marketingului exportului diversificând gama de piețe de export. Un alt mod ar fi de a negocia cu cumpărătorii străini pentru efectuarea plăților în valuta firmei. O altă opțiune, utilizate din ce în ce mai des de exportatori, este aceea de a se proteja împotriva creșterii sau scăderii cursurilor de schimb prin pătrunderea pe piața contractelor futures valutare care asigură o protecție împotriva fluctuațiilor. Multe bănci încheie contracte de curs valutar la termen pentru toate valutele importante. Obiectivul unor asemenea contracte este de a asigura protecția veniturilor exportatorului de evoluția cursurilor de schimb pe o perioadă de timp, de regulă între trei săptămâni și doi ani. Unul din avantajele pentru exportatori ale contractelor la termen ar fi eliminarea incertitudinii în ceea ce privește valoarea plăților externe. Planificarea corectă a încasărilor externe în fluxul de numerar poate fi considerată un alt avantaj pentru exportatori ale contractelor la termen. De asemenea multe firme exportatoare nu doresc să pătrundă pe terenul speculațiilor valutare, preferând să se concentreze asupra activității de bază.
O firmă exportatoare trebuie să ia în calcul o sumedenie de factori, pentru a reuși pe piețele internaționale. Costurile, spre exemplu reprezintă un element final și ne arată cât de plină de succes este firma în satisfacerea nevoilor unui anumit grup de clienți. Există mai multe tipuri de costuri care derivă din procesul de export, cum ar fi costul modificării produsului, costurile modificării ambalajului sau al etichetării sau costul cercetării pieței externe. De asemenea mai există un tip de costuri care este demn de luat în seamă, și anume costul obținerii informațiilor despre clienți și concurenți.
De asemenea, succesul concurențial pe piețele de export derivă pe lângă caracteristicile manageriale obiective și din aspectele legate de comportament, cum ar fi atitudinile, valorile și normele. Competitivitatea exporturilor este influențată atât de probleme de management și de marketing, cât și de factorii de comportament și atitudine.
În continuare voi aborda cele două forme ale exportului în funcție de implicarea firmei respective în procesul de export: export indirect și exportul direct.
§2.1.2 Exportul indirect
Exportul indirect este acea formă a exportului prin care o firmă cedează produsele unei alte firme care la rândul ei le va exporta și distribui pe o piață străină. Astfel între producător și consumatorul final apar mai mulți intermediari.
În general această metodă este adoptată de firme pentru evitarea unor riscuri aferente (neplata mărfurilor livrate, evoluții nefavorabile a cursurilor de schimb valutar, etc.). În general firmele încep prin desfășurarea de activități de export indirect. Astfel aceste firme evită efectuarea unor investiții mari prin faptul că aceste firme nu trebuie să întrețină o forță de vânzare în străinătate și nici nu stabilește contacte externe. Riscurile pe care și le asumă firma respectivă sunt practic minime. Intermediarii cu sediul în țara exportatorului – agenții de desfacere în străinătate, agenții exportatori de stat, organizațiile cooperatiste și firmele de export – utilizează cunoștințele și serviciile proprii, astfel încât acesta din urmă are mai puține șanse să greșească. Activitatea de marketing internațional în cazul firmei respective este practic nulă.
Cei mai importanți participanți la exportul indirect sunt marii cumpărători, Importatorii și distribuitorii, firme de intermediere internațională, firme naționale specializate în exporturi, consorții de firme. Fiecare din acești participanți au motivele lor de a fii intermediarii unui producător. Astfel marii cumpărători sunt prezenți cu reprezentanți teritoriali în locurile de producție. Aceștia importă cantități mari și sunt în general firme străine. Aceștia pot fi lanțuri de supermagazine care solicită furnizarea de cantități mari și cer ca produsele să aibă specificații tehnice determinate pentru a le adapta pieței de vânzare. De asemenea aceștia mai pot fi lanțuri voluntare de comercianți (grupuri de achiziție), firme de vânzare prin corespondență, producători și distribuitori străini care preiau produsele importate și le distribuie sub marcă proprie prin rețeaua lor de vânzare.
Achiziția de produse se mai poate face de către firme specializate în import pe o anumită piață. Astfel distribuitorul cumpără pe cont și în nume propriu devenind astfel independent față de producător. El poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei anumite piețe. În general există anumite produse care necesită și utilizează asemenea intermediari cum ar fi mașini-unelte, mașinile electrice, mijloacele de transport, mașinile și echipamentele agricole, aparatura medicală sau științifică etc.
Firmele de intermediere internațională se ocupă numai de comercializare și operează în general pe mai multe piețe, în fiecare dintre ele achiziționând și vânzând în funcție de caracteristicile pieței. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde și firme producătoare.
Acest tip de exporturi poate fi efectuată și de firmele naționale specializate în exporturi. Aceste firme au aceeași naționalitate cu cea a producătorului. În acest caz, exportul este făcut de către un angrosist sau detailist chiar către consumatorul final.
Exportul indirect poate fi efectuat și de către consorții de firme. Aceste consorții reprezintă atunci când mai multe firme se asociază în vederea potențării exporturilor. De obicei responsabilitatea producătorului încetează în momentul cedării produselor consorțiului.
Exportul indirect poate avea atât avantaje, cât și dezavantaje. Astfel câteva avantaje ale exportului indirect ar fi costurile reduse fără a mai necesita alte resurse, nu este nevoie de investiții sau riscul de piață sau cel politic este scăzut. De asemenea exporturile indirecte pot duce la cote de piață ridicate, în situația în care firma nu necesită organizație proprie pentru export.
Există bineînțeles și anumite dezavantaje ale exportului indirect. Astfel acesta nu asigură controlul asupra elementelor mixului de marketing altele decât produsul, în special asupra intermediarilor. Firma producătoare nu poate să cunoască piața și astfel produsul poate să nu fie acceptată sau asimilată de piața consumatorului final. Rezultatele financiare în acest caz vor depinde de interesul intermediarilor rezultând de multe ori anumite venituri reduse din activitatea de comercializare.
Astfel procesul de export indirect este practic o etapă premergătoare procesului de internaționalizare a firmei respective.
§2.1.3 Exportul direct
Exportul direct are loc atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piața internațională fără a mai recurge la vreun intermediar. Ea va adopta această strategie atunci când, datorită costurilor ridicate suportate, ea va obține avantaje care să justifice acest demers, și anume prin cote de piață ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători. Acest tip de prezență pe o piață străină se adoptă și atunci când se folosește marca proprie, când se intenționează adoptarea unei strategii stabile de penetrare și când produsele necesită asistență postvânzare.
Exportul direct poate îmbrăca mai multe forme. Firma își poate crea un compartiment care să se ocupe de toate operațiunile de export, sau o sucursală în străinătate care să coordoneze distribuția, vânzarea și în unele cazuri, promovarea produselor sale. Sucursala în străinătate ajută firma să aibă o prezență activă pe piața internațională și să exercite un control mai mare asupra programelor derulate pe această piață, îndeplinind adeseori rolul unui centru de prezentare a produselor și de servire a consumatorilor. De asemenea firma poate trimite în străinătate, din când în când, agenți de vânzări care să contacteze noi clienți. Filialele comerciale au ca scop și sarcină de a distribui, depozita și promova produsele. Contactele cu piața pot fi luate și fără o bază permanentă în străinătate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apelează mai ales firmele care exportă produse ce necesită o asistență postvânzare foarte intensă. Acest reprezentant este folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum exportate în cantități mari. Firma își poate derula operațiunile de export prin intermediul unor distribuitori din străinătate, care să cumpere și să preia în proprietate mărfurile, sau prin intermediul unor agenți externi, care să vândă mărfurile în beneficiul firmei, în schimbul unei taxe sau al unui comision. Printre altele aceștia au rolul de a pune în contact direct producătorul cu cumpărătorii. Ei vizitează potențialii clienți, obțin comenzi și transmit informații de piață. Agenții și distribuitorii pot dispune de centre de distribuție, pot asigura asistența postvânzare sau să transmită firmei producătoare comenzile clienților. Statutul juridic al agentului este variat, în funcție de legislația locală, dar în general el este un întreprinzător independent.
Firma producătoare mai poate lua contact direct cu consumatorii finali, din inițiativa sa. Această variantă este adoptată aproape întotdeauna la exportul de bunuri complexe, bunuri industriale și materii prime. Este utilizată cu eficiență atunci când trebuie asigurate servicii postvânzare și când firma producătoare are avantaje competitive.
Exportul direct are anumite avantaje, dar și dezavantaje. Astfel printre avantaje se numără permiterea adoptării unei politici pe termen lung, cu participarea în mare parte a producătorului la realizarea exportului. Exportul direct permite o confruntare cu concurența cu o maximă eficiență fiind singura alternativă pentru o pătrundere eficientă pe piață. Este asigurat contactul permanent cu piețele externe și cunoașterea acestora iar personalul de distribuție depinde direct de producător-exportator. Exportatorul poate beneficia de anumite stimulente la export care-l face mult mai competitiv pe piețele internaționale. Exportul direct permite concentrarea efortului de marketing exclusiv asupra liniei de produse proprii prin protejarea mai bună a mărcilor de fabrică și de produs, a brevetelor și crearea unei imagini mai bune. Exportul direct asigură stabilitate superioară politicilor de pătrundere și de distribuție prin asigurarea unui control mai eficient și mai bun al operațiunii de export, inclusiv asupra mixului de marketing.
Pe lângă toate aceste avantaje pe care le are exportul direct există totuși și anumite riscuri pe care le va trebuie suporta firma dacă alege această posibilitate de internaționalizare a produselor sale. Astfel exportul direct necesită investiții mai ales în faza inițială și face necesară substituirea costurilor netransferabile. Firma are nevoie de un personal foarte bine calificat atât pe piața internă, cât și pe cea internațională. Există totuși anumite riscuri ridicate pe care firma le va avea de înfruntat cum ar fi riscuri legate de mediul economic și politic de pe o anumită piață, riscul ca managerii să deplaseze atenția în mod exagerat spre export în dauna producției. Firma va avea de suferit în special la imaginea sa dacă nu va reuși să convingă piața prin ceea ce face. Exportul direct va face firma rigidă fie în producție fie în comercializare. Firma va trebui să realizeze o strategie de export fără de care va avea un grad de penetrare pe piață scăzut.
Pentru a explica mai concret exportul direct voi da un exemplu. Astfel Victoria SA Arad este un producător de ceasuri mecanice cu tradiție în Europa. Pentru internaționalizare ea a ales metoda exportului direct fiind una care să nu implice o investiție prea mare. Ea exportă ceasuri mecanice și diferite mecanisme de mecanică fină în țări precum Germania, Anglia, Danemarca, Belgia, Ungaria, Portugalia etc. Cea mai mare piață de export atât pentru ceasuri cât și pentru diverse mecanisme o reprezintă piața germană. Unul din cei mai mari parteneri este firma germană Merkur GmbH care cumpără ceasuri mecanice. Ea este practic la rândul ei un distribuitor. Firma arădeană exportă ceasurile la depozitele acestuia din Germania care în continuare le revinde magazinelor, depozitelor, angrosiștilor etc. Un alt partener destul de mare este firma germană Quelle AG. Firma arădeană exportă ceasuri mecanice la această firmă care ulterior revinde produsele prin intermediul cataloagelor direct consumatorilor finali.
Astfel, indiferent de ce tip de export s-ar alege, trebuie să se țină cont de anumite variabile cum ar fi controlul și feed-back-ul asigurat și riscurile și resursele cerute. Putem vedea că fiecare firmă trebuie să-și cunoască posibilitățile și prioritățile și în funcție de acestea ea trebuie să aleagă o modalitate de export dacă această firmă dorește să-și internaționalizeze produsele, și bineînțeles dacă este pregătită să accepte confruntările.
Există o varietate mare de strategii care reprezintă practic o treaptă între export și investiții directe. Aceste strategii presupun asocierea unor firme în vederea pătrunderii pe piața internațională. Una din principalele caracteristici ale acestor strategii o reprezintă creșterea progresivă a gradului de implicare. În general aceste aranjamente contractuale și asocieri presupun un risc politic destul de scăzut datorită faptului că nu implică afectarea resurselor financiare și materiale sau permit divizarea costurilor și riscurilor cu partenerii locali. În continuare voi analiza tipurile de aranjamente contractuale: Licențierea, franciza, contractul de management, de producție, alianțe strategice și firmele mixte.
§2.2 Licențierea
Prin acordarea de licențe se evită riscurile inerente dezvoltării de produse sau piață, exploatându-se experiența firmelor care au dezvoltat deja produsul și l-au desfăcut pe piață. De asemenea, se asigură un instrument util de internaționalizare a firmelor mici, care s-ar putea să nu dețină suficient capital sau experiență în străinătate pentru a înființa o societate mixtă sau o filială proprie. Această soluție are avantajul că reduce expunerea firmei la risc financiar, deoarece investiția în active fixe se reduce la minimum, grație utilizării unor investiții deja existente ale altei firme.
Costul transferului de tehnologie este adesea invocat ca impediment în calea unor astfel de inițiative. Factorul determinant al structurilor de control ales pentru transferul de know-how ar trebui să fie criteriile bazate pe reducerea la minimum a costurilor de tranzacție. Cu cât crește posibilitatea de transferare a tehnologiei în formă codificată sau sub formă de planuri de execuție, cu atât scade costul de transfer. Cunoștințele necodificate sau tacite necesită o comunicare directă, față-în-față, pentru reușita transmisiei, deci transferul devine lent și costisitor. De aici decurge unul dintre beneficiile majore ale acordării de licențe: costurile transferului de cunoștințe sunt relativ scăzute.
Contractarea unei licențe este cumpărarea sau vinderea pe bază de contract a tehnologiei, design-ului și experienței de marketing aferente unui produs sau proces, și presupune contractarea în condițiile pieței de cunoștințe și know-how, care constituie „un activ latent-stă ascuns în capetele oamenilor, în sertarele lor de birou și în fișete -, o potențială sursă de venit ce așteaptă să fie pusă în valoare.
Acordarea unei licențe internaționale are loc când o firmă furnizează, în schimbul unei taxe sau redevențe, tehnologia de care are nevoie o altă firmă pentru a-și derula operațiunile de afaceri pe o piață străină . Când are loc în această formă, acordarea licenței presupune cel puțin unul dintre elementele următoare: o denumire de marcă; experiență de exploatare; tehnologie de fabricație; acces la brevete și secrete comerciale/industriale. Firma care acordă licența obține acces pe o piață străină cu investiții foarte mici și, în multe cazuri, beneficiază de cunoștințele investiționale și de piață ale unei firme locale competente. Firma care a primit licența obține acces la o tehnologie străină, cu o investiție foarte mică.
Acordarea unei licențe internaționale poate deveni o strategie preferată în unele situații. Poate fi atractivă acolo unde țara gazdă aplică restricții asupra importurilor sau a invențiilor străine; acolo unde piața străină este mică; acolo unde există perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde schimbarea tehnologică este atât de rapidă încât cel ce acordă licența rămâne superior din acest punct de vedere; și acolo unde există posibilități de acordarea a licenței pentru procese auxiliare, fără a fi nevoie de o licență asupra tehnologiilor de produs fundamentale.
În general, contractele de licență se împart în două categorii: licența pentru o tehnologie curentă, dând firmei titulare acces la tehnologia care o posedă firma ce acordă licența în momentul încheierii contractului; licența pentru tehnologie curentă și viitoare, dând firmei titulare acces, pe toată durata de valabilitate a contractului, la tehnologia creată de firma ce acordă licența într-un domeniu de produs specificat. Contractele de licență diferă în funcție de circumstanțe dar, în mod normal, conțin aspecte de natură tehnică, comercială și organizatorică, în plus față de tehnologia brevetată care face obiectul transferului.
Tot mai multe firme din diverse părți ale lumii colaborează pentru dezvoltarea de noi tehnologii. Numeroase firme japoneze, europene și americane s-au unit pentru a exploata și progresele tehnologice, nu numai capacitățile de marketing și fabricație. Ele au făcut acest lucru prin încheierea unor acorduri de licență care presupun alianțe transregionale cu firme ce acționează în afara piețelor lor interne. Managerii firmei australiene titulare ale unor licențe sunt mai înclinați să manifeste o orientare internațională, să cunoască mai bine activitățile derulate de alte firme sub licența importată și să aibă percepții mai modeste în privința costurilor aferente licențelor importate. Aceste firme au totodată o percepție mai acută asupra concurenței generale pe piață, decât cele care nu desfășoară activități sub licență.
Există mai multe rațiuni care ar putea determina o companie să încerce dobândirea de tehnologie sau know-how prin intermediul unei licențe. O firmă dintr-o ramură de înaltă tehnologie, căreia îi lipsesc resursele necesare pentru cercetare-dezvoltare, s-ar putea să nu aibă altă soluție decât activitatea sub licență. În ramurile în care tehnologia avansează rapid, pentru unele firme ar fi poate mai înțelept să se gândească la licențe. Obținerea unor licențe este deosebit de importantă în cadrul strategiilor de diversificare, acolo unde nu se poate pe piețe noi decât prin cumpărarea nu doar a tehnologiei de produs, ci și a know – how-ului de producție și marketing. Există mai multe avantaje foarte evidente ale activității sub licențe pe piețele internaționale; dar există și o serie de dezavantaje.
Acordarea unei licențe poate îmbunătăți situația fluxului de numerar pentru firma care o acordă. Deoarece licența asupra tehnologiei permite firmelor să scoată mai repede produse pe piață, firma beneficiază mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. În plus, obținerea unei licențe înseamnă costuri de dezvoltare mai scăzute. Activitatea sub licență poate însemna mai puține profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie nouă, ale costurilor mai scăzute de dezvoltare și ale unui flux de numerar timpuriu sunt avantaje atractive ale contractării unei licențe.
Avantaje ale acordării unei licențe
Acces la piețe dificile
Risc scăzut al investiției de capital și grad scăzut de angajare a resurselor
Informații despre performanța produsului și activitățile concurenților pe piețe diferite, la costuri modeste
Niveluri superioare de livrare și servire pe piețele locale
Dezavantaje ale acordării unei licențe
Divulgarea unor cunoștințe competitive și a experienței acumulate în timp
Poate să creeze viitori concurenți
Nu se poate controla operațiunile titularului licenței
Interacțiune pasivă cu piața
Excluderea unor piețe de export
Organizarea operațiunilor de introducere a licenței: costul adaptării, al transferului și al controlului
Există mai multe rațiuni tehnologice care ar putea determina o firmă să ia în considerare acordarea de licențe pentru a intra pe o piață străină. În cazul produselor de mică valoare voluminoase sau grele, costurile de transport se pot dovedi suficient de mari pentru a face exportul prohibitiv de costisitor. Uneori, este nevoie de un fabricant local cu cunoștințe despre produs—mai ales când se impun operațiuni instalare și întreținere-reparații. În astfel de situații, este puțin probabil ca un agent să poată furniza sprijinul necesar.
De multe ori, se poate ajunge la un aranjament complementar, în cadrul căruia firma ce acordă licența exportă o componentă de înaltă tehnologie, iar titularul licenței asigură agregatele, cadrele, suporții și carcasele mai puțin importante. Acest aranjament seamănă mai mult a contract de realizare în comun a producției.
Există și rațiuni teritoriale care ar putea face din acordarea de licențe un mijloc atrăgător de intrare pe piețele străine. Puține firme dispun de forța de vânzare necesară pentru a acoperi piețele geografice vaste în multe țări diferite și nici nu au suficientă capacitate de producție pentru a deservi piețe atât de mari. Prin urmare, acolo unde piața este mare, acordarea de licențe unor parteneri poate fi o variantă atrăgătoare de dezvoltare.
În plus, guvernele țărilor în curs de dezvoltare aplică frecvent restricțiile la import sau dau întâietate firmelor locale, ambele situații încurajând producția locală. În astfel de circumstanțe, acordarea de licențe poate fi mijlocul potrivit de intrare pe piață.
Considerentele financiare pot reprezenta un important factor determinant pentru firmele mici care posedă tehnologia avansată. Într-o astfel de situație, acordarea de licențe le poate deschide calea spre piețele străine la care le-ar fi imposibil să ajungă în alt mod. Firmele mici și mijlocii care încearcă să se extindă și să crească se confruntă frecvent cu probleme de lichiditate și în privința fluxului de numerar. Dar fiind că venitul din contractele de licență este, în mare măsură, profit pur care necesită puține investiții suplimentare, acordarea de licențe în cazul acestor firme poate grăbi intrările de numerar dinspre noile piețe străine. Când se derulează cu succes, acordarea de licențe pe multe piețe internaționale de produse poate fi relativ ușoară și profitabilă.
Există o serie întreagă de permise necesare pentru succesul unui contract de licență. Firma care acordă licența trebuie să dețină drepturi de proprietate exclusive și ușor transferabile asupra tehnologiei de produs sau de proces care face obiectul licenței. De asemenea, trebuie să poată fi identificată beneficii aferente licenței, inclusiv valoarea licenței pentru firma parteneră de contract. Firma care acordă licența trebuie să aibă posibilitatea de a controla exploatarea licenței, inclusiv zona geografică de piață în care urmează să fie aplicată aceasta. În același timp, firma titulară a licenței trebuie să fi ajuns la un nivel de competență tehnică suficient de ridicat pentru a putea aplica tehnologia respectivă în activitatea de producție și marketing.
Uneori, firmele se opun ideii de a acorda licențe asupra tehnologiei proprii sau, cum se exprimă ele adesea, asupra „dreptului primului născut”. De obicei, opoziția față de acordarea unei licențe are ca motiv principal reținerea în a divulga cunoștințe acumulate și un bagaj de experiență la care s-a ajuns cu mult efort; această reținere își are rădăcinile în eventualitatea ca firma să descopere, ulterior, că trebuie să concureze cu versiuni mai ieftine sau îmbunătățite ale propriilor produse. Alte motive pentru decizia de a nu încheia contracte de licențe ar fi imposibilitatea de a controla efectiv operațiunile derulate sub licență, riscul de blocare a unor zone de export, îndoieli privind caracterul adecvat și transferabil al tehnologiei și dificultăți de organizare a operațiunilor sub licență în cadrul companiilor tradiționale orientate spre producție.
Premisa esențială a succesului în contractarea de licențe este existența unui climat organizațional favorabil activității internaționale. În multe cazuri, se preferă înființarea unui compartiment separat de contractare a licențelor, oricât de mic, sub conducerea unui director de licențe, astfel încât să se poată vedea clar că această activitate are un anumit statut, atât în fața oamenilor din firma ce acordă licența, cât și a celor din firma titulară a licenței.
Majoritatea pachetelor de ofertă pentru un contract de licență constau din know-how înregistrat în proprietate privată și produse sau procese brevetate, descrise amănunțit. Know-how-ul patentat se bazează în principal pe păstrarea secretului în cadrul companiei care acordă licența și reprezintă o obligație contractuală a firmei beneficiare a licenței. Produsele și procesele brevetate se bucură, într-o anumită măsură, de protecție legală suplimentară și drepturi limitate de monopol. Pachetele de ofertă pentru licență conțin, în general, elemente din următoarele categorii:
brevete, proiecte, mărci de comerț, drepturi de autor;
specificații de produs și de proces;
produceri de control al calității;
planșe tehnologice și manuale de instrucțiuni;
autorizarea de realizare a unei garanții de performanță;
programe de pregătire profesională tehnică și comercială;
documentație de produs și alte materiale auxiliare de vânzări.
Supravegherea și sancționarea încălcărilor unui contract de licență reprezintă o sarcină dificilă. Dificultățile încep încă din perioada din înainte de semnarea contractului, când trebuie păstrat un echilibru între a menține treaz interesul potențialului partener și a nu divulga prea multe informații, în caz că negocierile eșuează. Unele tehnologii sunt foarte concise și întreaga licență poate depinde de dezvăluirea unui proiect sau proces nou: o problemă de divulgare a datelor care pot duce, uneori, la înființarea unei noi firme internaționale.
Forma tranzacției de licență este destul de bine consacrată și propune o combinație sau alta a următoarelor elemente:
un acont plătit în momentul eliberării părții scrise din documentația tehnologiei;
plăți intermediare până în momentul autorizării unuia sau mai multor produse conforme cu specificațiile de performanță ale firmei ce acordă licența;
redevența minimă – o garanție pentru firma ce acordă licența că va încasa cel puțin un oarecare venit anual;
redevența curentă – de obicei exprimată ca procentaj din prețul normal de vânzare sau ca suma fixă de bani pentru unități de produs realizate.
§2.3 Intrarea pe piețele internaționale prin francizare
Franciza este, un aranjament comercial (angajament contractual) prin care o firmă acordă unei alte firme permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi contractuale și materiale aparținând cedentului în schimbul unor plăți sub formă de taxe sau redevențe.
Francizantul, cel care a primit dreptul de a utiliza drepturile intelectuale și materiale ce aparțin cedentului, își desfășoară activitatea sub numele clientului și respectă procedurile și politicile impuse de acesta. În plus, francizorul (cel care dă permisiunea unei alte firme de a utiliza drepturile intelectuale sau materiale) are dreptul de a crea rețele locale de francizați.
Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul și vinde sau concesiona premisele necesare operației.
Există mai multe forme de franciză, cele mai obișnuite fiind franciza pe activitate(se aplică în relațiile angrosiste – detailist), franciza pe investiție (se aplică în relațiile producător-detailist, stații de benzină, și producător-angrosist) și franciza pe formatul afacerii. Cea din urmă formă de francizare este cea mai des întâlnită pe piețele internaționale. În acest caz beneficiarul obține o afacere completă cum ar fii în cazul KFC sau McDonald’s.
Francizarea este o formă particulară de abordare a licenței asupra unor drepturi de proprietate intelectuală. Mărcile de comerț, denumirile comerciale, drepturile de autor, proiectele, brevetele, secretele comerciale sau industriale și know-how-ul pot reprezenta, toate, în diverse combinații, obiectul „pachetului” de licență. Francizarea este o formă de marketing și distribuție în care francizorul acordă unei persoane fizice sau unei firme mici, respectiv francizatul, dreptul de a derula activități de afaceri într-un mod prestabilit, pe o anumită perioadă de timp și într-un loc specificat ca atare.
Operațiunea de francizare prezintă patru caracteristici esențiale, din punct de vedere al conținutului:
se bazează pe o relație contractuală în care francizorul îi acordă francizatului licența de derulare a unei activități de afaceri sub o denumire deținută de francizor sau asociată cu acesta și în conformitate cu regulile-cadru de activitate stabilite de francizor.
Cedentul are drept de control asupra modului în care francizatul desfășoară activitatea francizată
Acordarea de asistență francizatului de către francizor, în exploatarea afacerii, atât anterior cât și pe toată durata de derulare a contractului.
Francizatul este proprietarul afacerii, care constituie o entitate separată de cea a francizorului; francizatul vine cu capital propriu, pe riscul propriu.
Franciza este o operațiune complexă care îmbină elemente și obiective specifice mai multor tipuri de tranzacții internaționale.
În primul rând, franciza, este o formă de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuală.
Francizorul acordă francizatului dreptul de a utiliza în afaceri marca sa, sau alte active intelectuale, la care se adaugă cunoștințele și mijloacele necesare pentru desfășurarea unei activități profitabile. Astfel, franciza este considerată o tehnică de transfer internațional de tehnologie, respectiv a „tehnologiei comerciale”, incluzând aspecte de management comercial și marketing.
În al doilea rând , franciza este și o formă de marketing și distribuție internațională.
Acest sistem de franciză permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii de marcă, prin crearea unei rețele de distribuție internațională prin contractele dintre cedent și mai mulți beneficiari.
În al treilea rând, francizarea este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient.
Cel mai important principiu al francizei este îmbinarea avantajelor conducerii centralizate cu desfășurare la scară largă a operațiunilor prin unități mici, capabile să se adapteze mai bine specificului local al consumatorilor. De altfel, această operațiune s-a dezvoltat spectaculos tocmai prin antrenarea în rețea, în calitate de beneficiari, a firmelor mici și mijlocii.
Baza juridică a operațiunii de francizare o reprezintă contractul de francizare încheiat între cedent (cel care deține dreptul de proprietate asupra unei mărci) și beneficiar (cel care dorește să inițieze o operație pe cont propriu, deținând mijloace materiale, financiare și profesionale pentru a putea obține franciza).
Principalele obligații ale francizatului constau în:
comercializarea produselor sau a serviciilor preluate de la cedent, cu respectarea strictă a condițiilor contractuale. Astfel, el se obligă să se aprovizioneze cu mărfuri de la francizor, să mențină nivelul standard al calității produselor și să investească mijloace materiale și bănești pentru a pune în aplicare formula acestuia. Există de asemenea anumite condiții suplimentare puse de către francizor cum ar fi: respectarea listelor de furnizori de produse și echipamente, a know-how-ului de producție și funcționare, folosirea tehnicilor standard de vânzare, prezentare, design, acceptarea controlului cedentului cu privire la tehnicile de comercializare și mijloacele publicitare realizate pe plan local sau regional. De asemenea, el se obligă să respecte zona teritorială în care acționează și să realizeze un anumit minim în ceea ce privește cifra de afaceri, în caz contrar fiind supus penalizărilor.
Pentru dreptul de operare care i-a fost încredințat, cesionarul plătește cedentului taxe de franciză care se compun din: taxa de intrare în grupul economic respectiv și de o redevență variabilă, calculată în raport cu cifra de afaceri
Principalele drepturi acordate beneficiarului constau în:
autorizarea funcționării unui magazin sau unei unități de prestări de servicii sub marca cedentului
asistența comercială și financiară primită din partea francizorului, asistență care, din punctul de vedere al beneficiarului, reprezintă principalul avantaj pe care îl obține în cadrul operațiunii.
Există o serie de factori au contribuit la ritmul rapid de dezvoltare a francizelor. Mai întâi, declinul sectorului tradițional de producție, generalizat la nivel mondial, și înlocuirea lui cu activități din sectorul serviciilor, au încurajat francizarea, care este deosebit de potrivită pentru servicii și activități economice cu consum mare de resurse umane, în particular acolo unde acestea necesită un număr mare de unități de activitate dispersate geografic, pentru deservirea piețelor locale. În al doilea rând, popularitatea în creștere a activității economice pe cont propriu reprezintă și ea un factor care a contribuit la dezvoltarea sistemului francizei.
Pe măsură ce sistemul francizei devine tot mai cunoscut și înțeles, există toate șansele ca el să atragă un număr crescând de oameni. Ca o consecință, ne putem aștepta la o creștere numerică corespunzătoare a posibilităților de francizare. Există o tendință tot mai pronunțată din partea companiilor mari, de a-și restrânge în proporție crescândă activitățile de afaceri, prin scoaterea lor de sub controlul centralizat. Legislația în domeniul francizării este foarte permisivă permițând dezvoltarea rapidă a acestui sistem. Peste tot în lume, îndeosebi în America de Nord, Australia și Uniunea Europeană, francizarea a fost mai mult sau mai puțin exceptată de la aplicarea legislației privitoare la concurență.
Această piață pentru operațiunile de franciză este o piață competitivă, singurul element cu caracter monopolistic fiind doar marca de comerț. Totuși au existat cazuri în care aceste aranjamente de francizare au făcut obiectul unor procese juridice efectuate pe baza legilor antitrust, deoarece s-a considerat că dacă contractul a fost semnat, francizorul se găsește într-o poziție de monopol față de francizat. Analizând după cadrul legal existent, beneficiarul este o firmă care intră în relație cu o altă firmă, care este nimeni altul decât francizorul. Însă în realitatea practică, francizatul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzător independent. Puterea de negociere în această relație este evident de partea francizorului.
De regulă, în contractul de franciză este stipulat faptul că francizorul poate rezilia după o perioadă de testare (de obicei 1-2 ani), aceasta în cazul în care francizatul nu va reuși să atingă standardele de calitate impuse de francizor. Există totodată clauze care permit cedentului să supravegheze toate operațiunile beneficiarului și chiar să interzică anumite practici, care ar putea dăuna imaginii sale. Executarea în mod corespunzător a contractului de franciză este condiționată de sprijinul permanent acordat de către francizor, sprijin materializat în livrări de echipamente, materiale promoționale, semifabricate și alte input-uri utilizate în activitatea francizatului, instruire, suport financiar și tehnic, asistență de contabilitate, management și marketing. În plus, farncizorul acordă, în mod obligatoriu, un suport promoțional puternic care ține, îndeosebi, de publicitatea în mijloacele de comunicare în masă.
Pentru francizor există o serie de avantaje care decurg din contractul de francizare, cum ar fi:
extinderea rapidă a rețelei de distribuție prin intrarea rapidă pe un număr mai mare de piețe internaționale
economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul suportând costul investiției
cointeresarea beneficiarului într-o gestiune profitabilă a afacerii
folosirea propriei concepții de marketing și extinderea rapidă a rețelei de distribuție
economie de serie mare la amenajare
creșterea puterii de negociere în raporturile cu furnizorii, datorită importanței afacerii
posibilitatea de obținere a unui avantaj de monopol prin achiziționarea a cât mai multor francizați.
Cu toate că există atâtea avantaje de partea francizorului, există totuși și anumite caracteristici care să poată să-l dezavantajeze pe francizor. Aceste dezavantaje pot fi:
costuri de coordonare ridicate și venituri limitate
posibile încercări de concurență din partea francizatului
sunt necesare mecanisme puternice de conducere și control
riscul neîndeplinirii de către beneficiar a obligațiilor contractuale, fapt ce poate deteriora imaginea cedentului.
costul ridicat al protecției mărcii și numelui produsului
De asemenea există și pentru francizat o serie de avantaje și dezavantaje. Astfel printre caracteristicile care poate să-l avantajeze pe francizat se numără:
lansarea unei afaceri noi cu un grad de risc scăzut față de metodele tradiționale
beneficiază de reputația mărcii sau numelui francizorului
utilizarea cunoștințelor și poziției comerciale ale francizorului (studii de piață, publicitate etc.)
tratament preferențial la finanțare
primirea de asistență în lansarea afacerii
De asemenea, unele dezavantaje pentru francizat pot fi:
nu asigură intrarea corespunzătoare pe piața internațională
marjă redusă de creativitate și inițiativă
insuficientă asistență din partea francizorului
control sever din partea francizorului
participare redusă la succesele obținute pe piață
posibile dificultăți în prelungirea contractului sau în valorificarea experienței acumulate la încheierea contractului.
Astfel, pe scurt, francizarea înseamnă pentru cel care cedează drepturile materiale și intelectuale obținerea unui venit, practic, din munca altuia fără să investească o sumă prea mare (cu excepția cheltuielilor legate de publicitate, care se concretizează în imaginea firmei respective, sau a diferitelor cheltuieli cu materiale promoționale, transporturi etc.). Pentru cel care obține permisiunea de a folosi drepturile materiale și intelectuale, franciza reprezintă o posibilitate de a face profit, fără a încerca să-și creeze o imagine proprie, ci folosește un nume și o imagine deja consacrată în materie.
§2.4 Contractul de management
Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial și preluarea de către cedent a responsabilității funcției de conducere în locul beneficiarului.
Prin contractul de management, firma furnizează unei companii străine cunoștințele de management în schimbul capitalului necesar. Firma respectivă nu va mai exporta produse, ci servicii de management. Cel mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite în industria hotelieră unde lanțul hotelier, pe lângă tehnicile manageriale, realizează și transferul unei anumite filozofii de afaceri, oferă accesul la anumite surse de finanțare și înglobează hotelul local în rețeaua internațională de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezervă. Spre exemplu lanțul hotelier Hilton își administrează hotelurile din întreaga lume încheind astfel de înțelegeri. Contractul de management este o tehnică de pătrundere pe alte piețe care presupune asumarea unui risc scăzut și care garantează obținerea unor profituri imediate. Înțelegerea este și mai atrăgătoare dacă partea contractantă beneficiază de opțiunea cumpărării ulterioare a unei părți din acțiunile firmei administrate. Derularea contractului nu este însă afectată de posibilitatea firmei-administrator de a utiliza resursele de management într-un mod mai eficient sau de a obține profituri mai mari prin preluarea întregii afaceri.
Contractele de management conferă un grad de control considerabil al furnizorului de know-how asupra operațiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere. Totodată, furnizorul nu-și asumă nici un fel de responsabilități privind investirea de capital. Contractele de management de succes necesită însă o colaborare strânsă între cei doi parteneri, ca și definirea clară a responsabilităților fiecăruia.
Plata constă dintr-un comision managerial care cuprinde o sumă forfetară și redevențe asupra cifrei de afaceri sau profitul beneficiarului. Contractele pentru livrări la cheie, acordurile de asistență tehnică, acordurile de management pentru lucrările publice sau acordurile de licențiere pot implica aspecte de management și în această privință trebuie considerate și contractele de management, pentru a le evalua eficiența pentru societatea beneficiară.
Contractele de management au fost considerate drept o inovație foarte importantă pentru viitorul afacerilor internaționale. Dată fiind situația apărută după 1990 în economia mondială, se poate afirma că problema contractelor de management rămâne în actualitate.
În orice caz, ele reprezintă un cadru în interiorul căruia este posibilă concilierea intereselor fundamentale ale societăților transnaționale și ale țărilor mai puțin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care oferă know-how-ul managerial trebuie să lase o anumită libertate beneficiarilor, fără să cedeze însă controlul.
Principalele beneficii ce pot apărea revin furnizorului de cunoștințe manageriale pot fii: lipsa riscurilor de piață sau politice, rezultate imediate fără investiții prealabile și cunoașterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca corespunzătore a managerului, participarea redusă la succesele obținute pe piață a beneficiarului și pericolul concurenței din partea beneficiarului pe piața internă sau pe terțe piețe, o dată ce aceasta a acumulat cunoștințe în domeniul conducerii.
§2.5 Subcontractarea
Subcontractarea este una din variantele strategiilor asociate de pătrundere pe piață prin care o firmă încheie cu un producător străin o înțelegere prin care acesta se obligă să-i fabrice produsul sau să-i presteze serviciul. Cu alte cuvinte subcontractarea (alții o numesc și subproducție sau contract de producție) cuprinde toate operațiile bazate pe relații comerciale contractuale între o firmă principală (ordonator) și una sau mai multe firme executante în temeiul cărora subcontractanții fabrică, pe baza unei documentații tehnologice a ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurând și comercializarea (integrală sau parțială) a produsului finit pe piața internațională, sub marca sa. Multe companii occidentale au apelat la această tehnică pentru a pătrunde pe piața Taiwanului sau a Coreei de Sud.
Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractatarea este o formă de realizare a producției în varianta descentralizată; spre deosebire de producția integrată care presupune realizarea întregului volum de mărfuri destinate pieței sau a tuturor componentelor produsului finit în cadrul aceleiași firme, în cazul subcontractării se transferă fabricarea unei părți din producție către firme terțe, care asigură suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau procurarea unor componente specializate. În subproducția internațională firma principală deplasează în străinătate o parte din capacitatea de producție substituind astfel relația tradițională producție-export cu un raport mai complex: transfer de documentație tehnică – import produse sau componente – producție – export.
Din punct de vedere al executantului subproducția se deosebește atât de producția pentru export cât și de operațiile de reexport: producția subcontractantului nu este destinată comercializării libere pe piață, ci satisfacerii unei cereri specifice, cea a ordonatorului, care preia integral sau parțial producția realizată de executanți și are beneficiile și riscurile comercializării pe piața externă. Datorită faptului că subcontractanții realizează un produs cu o destinație specifică, acesta va avea dificultăți în desfacerea produsului direct pe piață.
Neajunsurile subcontractării constau în scăderea controlului asupra procesului de producție și în pierderea potențialelor profituri rezultate din comercializarea produselor. Avantajele constau în posibilitatea de a începe mai repede și cu riscuri mai mici exportul și de a forma un parteneriat cu un producător local, sau de a-l „înghiți”.
Subcontractarea are două forme principale:
Subcontractarea comercială, ce implică fabricarea unui produs finit de către subcontractant în conformitate cu specificațiile ordonatorului. Distribuția produsului pe piață se face sub marca ordonatorului și prin canalele sale de distribuție.
Subcontractarea industrială. Este formată din trei tipuri, în funcție de motivația ordonatorului care stă la baza încheierii contractului:
Subcontractarea de specialitate reprezintă realizarea de către executanți, în urma unei specializări mai accentuate a unor piese componente, subansamble ce urmează a fi integrate în produsul finit la ordonator. Această formă de subcontractare industrială este motivată prin prisma proliferării ordonatorului pe componentele respective și, în legătură cu aceasta dotarea tehnică corespunzătoare, specializarea forței de muncă și obținerea unei producții calitativ superioare și în condiții de costuri mai reduse. Toate aceste motivații se transpun în creșterea competitivității produsului finit și îmbunătățirea rentabilității economice globale a producției.
Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explică singură deoarece se bazează pe diferențele între costurile de producție dintre ordonator și subcontractant. Acest tip de contractarea reprezintă totodată și un principal raționament și motivații al subcontractării datorită existenței posibilității de reducere a costurilor de producție și de sporire a rentabilității în cadrul firmei ordonatoare. Subcontractanții sunt aleși în funcție de o serie de avantaje economice pe care le prezintă în raport cu întreprinderea ordonatoare: abundența mâinii de lucru, aproprierea și accesibilitatea surselor de materii prime și energie, experiența tehnologică și performanțele superioare în anumite domenii de producție etc.
Subcontractarea complementară (de capacitate) este o modalitate adoptată de către firmele ordonatoare pentru a face față creșterilor conjuncturale ale cererii pentru produsul lor, fără a fi nevoia să își extindă temporar propriile capacități de producție. Astfel subcontractarea de capacitate ste un mijloc de evitare a investițiilor noi și implicit a riscurilor legate de acestea: ordonatorul preferă să încheie contracte de subproducție pe perioade limitate decât să-și angajeze fondurile în procese investiționale pe termen lung. În cazul în care conjunctura favorabilă pentru produsul său încetează, el are posibilitatea să renunțe progresiv la subcontractanți, transferând practic asupra acestora riscurile conjuncturale. În cazul subproducției de specialitate, ordonatorul are în vedere limitarea riscurilor tehnice, comerciale și financiare prin partajarea acestora cu executanții.
Pot fi identificate două mari categorii de relații de subcontractare internațională, și anume:
Subcontractarea internațională directă, în cadrul căreia ordonatorul și subcontractantul sunt situați în țări diferite.
Subcontractarea internațională indirectă. În acest caz, ordonatorul și subcontractantul sunt situați în aceași țară.
Există anumite rațiuni care au împins firmele să recurgă la această formă de asociere. Aceste rațiuni decurg din avantajele subcontractării. Astfel unul din avantajele subcontractării este faptul că pe această cale ordonatorul poate să își asigure diminuarea riscurilor în afaceri prin transferarea unei părți din acestea asupra executanților.
Subcontractarea poate prezenta pentru ordonator și un mijloc de simplificare a structurilor întreprinderii sale și de creștere a gradului de adaptabilitate în raport cu condițiile pieței. Concentrându-se pe domeniile de producție cele mai rentabile, în cazul subcontractării de specialitate, sau menținând capacitățile de producție numai la nivel „minim garantat” al cererii, în cazul subproducției de capacitate, ordonatorul evită încărcarea costului său de producție și supradimensionarea aparatului economico-administrativ.
De asemenea acest tip de asociere este pentru ordonator un mijloc de îmbunătățire a accesului pe piața executantului prin depășirea unor obstacole de politică comercială și referitoare la drepturile de proprietate.
Din punct de vedere al subcontractantului, un avantaj îl reprezintă posibilitatea ca prin subcontractare să se asigure o mai bună utilizare a capacităților de producție sau dezvoltarea unor noi capacități, creșterea gradului de ocupare a forței de muncă și perfecționarea pregătirii tehnico-profesionale a personalului. Astfel subcontractarea folosită cum trebuie poate să reprezinte un important mijloc de accelerare a procesului de industrializare în țările executante, de creștere a importanței acestora pe piața internațională a produselor industriale.
De asemenea, subcontractarea reprezintă pentru executant un mijloc de import de tehnologie fără angajarea de lichidități în valută convertibilă. Astfel, prin această cale firmele din țările în curs de dezvoltare sau alte țări cu monedă neconvertibilă și deficite în balanța de plăți au acces la tehnologia modernă în condițiile unor aranjamente compensatorii. Ordonatorul furnizează o tehnologie adecvată atât cerințelor realizării produsului sau subansamblelor vizate, cât și în raport cu posibilitățile de producție ale executantului.
Totodată, subcontractarea poate constitui și un mijloc de îmbunătățire a accesului pe piața externă prin depășirea unor obstacole de politică comercială. Experiența țărilor în curs de dezvoltare din Asia de Sud-Est pune în lumină rolul pozitiv cât și limitele subcontractării în promovarea exporturilor de produse manufacturate.
De asemenea, această formă de asociere are și anumite aspecte negative, concretizate în dezavantaje și riscuri pentru părți. Astfel în cazul ordonatorului există situația în care executantul îi furnizează unele produse necorespunzătoare din punct de vedere calitativ, sau întârzieri la termenele de livrare; Totodată executantul poate să se transforme în concurent direct sau indirect ordonatorului; costurile operațiuniii pot fi mari în special atunci când aceasta se realizează cu un număr mare de subcontractanți.
Există și de partea executantului (subcontractantului) anumite aspecte negative care decurg din subcontractare. Acestea pot fi neajunsuri în relațiile de tip ierarhic cu ordonatorul; neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a prețurilor etc.
§2.6 Alianțe strategice internaționale
Aceste alianțe strategice, denumite și alianțe competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți parteneri se înțeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind o metodă de susținere sau întărire a avantajelor competitive ale partenerilor.
Principalele motivații ale firmelor de a alege acest tip de asociere ar fii în primul rând pătrunderea pe noi piețe, reprezentând o modalitate mult mai ieftină și rapidă de a pătrunde pe piața de origine a partenerului sau pe o altă piață unde partenerul are o poziție puternică, și împărțirea riscurilor unor investiții ridicate. Tocmai de aceea una din cele mai dinamice sectoare industriale unde apar frecvente asemenea alianțe strategice este industria aeronautică, tocmai datorită faptului că costurile sunt atât de ridicate, încât firmele producătoare sunt forțate să-și unească eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potențiali.
O altă motivație pentru adoptarea alianțelor strategice este faptul că fiecare din parteneri va învăța de la celălalt partener; astfel un exemplu ar fi alianța creată între General Motors și Toyota, prin care firma japoneză urmărea să învețe de la americani modul de abordare a producției, furnizorilor și forței de muncă în SUA, în timp ce scopul lui GM a fost acela de a învăța de la japonezi metodele de management și producție.
Există trei forme principale ale alianțelor strategice:
Alianțe strategice orizontale, sunt acele alianțe care se efectuează între parteneri din același sector industrial; aceste alianțe vizează în special partea de cercetare și dezvoltare ale firmelor
Alianțe strategice verticale, sunt acele alianțe constituite între parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun
Alianțe strategice în diagonală, sunt acele alianțe care se formează între parteneri din ramuri diferite, care au domenii de activitate diferite față de a celuilalt. Această formă de alianță strategică se folosește îndeosebi în industriile de electronică și a calculatoarelor.
De asemenea alianțele strategice se mai împart și în alte grupe dacă avem în vedere criteriul lărgimii domeniului de încheiere a alianței. Astfel avem:
Alianțe totale, apar tunci când firmele partenere convin asupra faptului de a conlucra total unde să realizeze împreună stadii multiple în domenii cum ar fii: cercetare-dezvoltare (R&D – Reasearch&Development), proiectare, marketing și distribuție. Acest tip de alianțe a înregistrat în ultima perioadă cel mai înalt ritm de creștere, aceasta datorită concentrării eforturilor tuturor partenerilor în a-și utiliza resursele financiare cât mai eficient și mai bine pentru fiecare dintre parteneri.
Alianțe funcționale, sunt acele alianțe care acoperă un singur domeniu funcțional al afacerilor cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, alianțe de producție, alianțe de marketing sau alianțe financiare. Astfel cele mai ilustrative alianțe în această categorie sunt alianțele din domeniul automobilistic. Între firmele din acest sector industrial s-a creat o adevărată rețea complexă de investiții, producție de automobile finite și componente, furnizări reciproce de vehicule și componente.
Alianțe de marketing, sunt acele alianțe care constau din parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experiența de marketing. În cele mai multe cazuri unul dintre parteneri încearcă să pătrundă pe piața pe care celălalt este prezent. O formă specifică a acestor alianțe o reprezintă piggybackingul. Astfel, prin această alianță o firmă obține posibilitatea de a-și distribui produsele sale prin rețeaua de distribuție a firmei partenere care este deja prezentă pe piețele respective. Astfel se eficientizează atât activitățile carrierului, care obține o utilizare eficientă a capacităților sale de distribuție dar și a riderului care are acces la o rețea de distribuție deja bine stabilită pe piață fără a se angaja în investiții mari; astfel și costurile acestuia vor scădea datorită acestui fapt. Pentru a avea succes contractul de piggyback trebuie să vizeze comercializarea unor linii de produse complementare și neconcurente care se adresează aceluiași segment de consumatori. Pe lângă avantajele pe care le are această formă de alianță există și anumite dezavantaje ale contractului de piggyback. Astfel unul dintre aceste dezavantaje o reprezintă faptul că riderul nu deține controlul asupra vânzărilor și depinde de bunăvoința carierului. Pentru a înlătura acest inconvenient este necesar și util să se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe piețe diferite. Astfel se formează o altă formă de alianță și anume Piggybackingul reciproc, care se practică în special între cele trei țări dezvoltate (SUA, UE, Japonia) unde există bariere de intrare ridicate.
Există două mari probleme care preocupă piggybackingul, acoperirea pieței și acoperirea produsului.
Acoperirea pieței prin aranjamente de comercializare poate varia în funcție de fiecare piață. Astfel există trei situații:
aranjamentul de piggyback pentru o singură piață, atunci când o piață mare are o importanță particulară pentru rider iar acesta nu are nici o formă de distribuție pentru a-și comercializa produsele pe aceasta. Această formă a piggybackingului apare atunci când există bariere ridicate de intrare pe piața vizate de rider.
Aranjament de piggyback care acoperă mai multe piețe, atunci când firma carier are o rețea de distribuție pe mai multe piețe care sunt tentante pentru rider care nu dispune de o asemenea rețea de distribuție sau de resurse.
Arnajamentul de piggyback prin care firma rider dorește să acopere toate sau cele mai multe piețe externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut în toată lumea.
O altă formă a piggybackingului este acoperirea produsului. O firmă rider poate alege să realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau câteva produse sau pentru întreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau puține produse care pot fi vândute în străinătate sau poate avea un produs care solicită o abordare de marketing diferită de restul liniei sale de produse.
După cele arătate mai sus, putem deduce că alianțele strategice sunt o formă de asociere complexe, care se desfășoară și au loc îndeosebi în industriile de vârf (electronică, aeronautică, telecomunicații, automobilism etc.). De aici putem trage anumite concluzii care se materializează în caracteristicile acestei forme de asociere. Astfel alianțele strategice se dezvoltă într-un mediu concurențial puternic, dar fără a marca o tendință spre organizarea de tip cartel care urmărește asigurarea monopolului. Totodată prin aceste alianțe strategice se ajunge la cererea de rețele, ca urmare a faptului că firmele creează relații de colaborare cu diverși parteneri care, la rândul lor, au încheiate alianțe cu alți parteneri.
§2.7 Societățile mixte
O societate mixtă se formează atunci când două sau mai multe firme din țări diferite formează o a treia pentru a desfășura o activitate economică productivă. Firma mixtă se deosebește de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesară încheierea de acorduri pentru gestiune între participanți, indiferent de cota de control a capitalului deținută.
Asocierile mixte și-au sporit varietatea și formele de materializare și au devenit de o natură mai degrabă strategică decât tactică. Există câteva caracteristici ale acestei alianțe de asociere care poate să definească și mai clar această formă de asociere. Astfel avem:
Relațiile dintre părți sunt de lungă durată, iar partenerii participă în comun la gestiunea afacerilor și răspund solidar.
Cooperarea are un caracter organic în sensul că partenerii dețin părți dintr-o societate, care poate fi nou creată sau rezultată din transformarea unei societăți existente prin preluare de acțiuni de către unul din parteneri.
Cooperarea are un obiect complex și un caracter evolutiv, în sensul că ea poate să se refere atât la acțiuni de marketing și comercializare, cât și la activități productive sau bancare.
Există diverse forme de asocieri mixte. Astfel avem strategia pânzei de păianjen care constă din numeroase firme. Aceasta constă din înființarea unei societăți mixte cu un concurent mare. Această strategie duce la evitarea absorbirii prin asociere mixtă cu alții în rețea. Totuși această strategie comportă și unele neajunsuri cum ar fi: formarea unei legături indirecte cu un concurent, sau posibilitatea unei preluări. O altă strategie a firmelor mixte ar fi strategia unificării și despărțirii ulteriore. De multe ori firmele vor coopera pentru o perioadă de timp, după care se vor despărți, atunci când vor vedea că lucrurile nu vor mai merge așa cum a fost planificat. Aceasta începe cu o cooperare pe o perioadă îndelungată urmată apoi de o separare. Această strategie este folosită în special de acele firme ce au anumite proiecte limitate cum ar fi spre exemplu construcțiile. O a treia strategie ar fi strategia integrării succesive. Unele firme descoperă că legăturile lor cu partenerii din societatea mixtă devin tot mai strânse. În aceste împrejurări rezultatul poate fi integrarea completă. Aceasta începe cu legături slabe între firme, urmând apoi să evolueze aceste relații spre interdependență, iar ulterior se va termina prin preluare sau fuziune.
Societatea mixtă poate fi considerată un mod de cooperare între firme, plasat între două extreme: integrarea completă pe verticală a activităților de afaceri în cdarul unei singure firme, și cazul contrar, când etapele de producție și distribuție sunt deținute de companii separate, care încheie contracte între ele prin intermediul mecanismelor convenționale de piață. Majoritatea autorilor identifică câteva mari avantaje ale societăților mixte: evitarea costurilor aferente contractării, tranzacțiilor și negocierilor între firme; o reducere a costurilor, sau economii de scară din combinarea cheltuielilor administrative, de transport și de marketing în două sau mai multe etape ale producției sau distribuției; internalizarea secretelor tehnologice sau administrative în cadrul unei firme, ceea ce reduce la minimum riscul de disipare a avantajului concurențial care rezultă din aceste secrete; capacitatea de a implementa schimbări tehnologice mai repede și în cadrul mai multor etape de producție. Pe lângă aceste avantaje mari mai existe o sumedenie de alte avantaje cum ar fi: avantaje legate de taxe, este de multe ori o posibilitate de pătrundere pe piețele protejate, divizarea riscului de piață reducerea riscului politic prin crearea unei asocieri cu un partener local (acesta din urmă ar asigura reducerea la minimum a interferențelor negative provocate de politica statului, respectând în același timp și politica industrială a țării gazdă, etc.
Societatea mixtă poate să fie de semeni atrăgătoare într-un proiect ce necesită investiții masive. Totodată, ea mai poate fi benefică și în diversificarea portofoliului de investiții al unuia dintre parteneri sau al tuturora. În acest context, s-a constatat că societățile mixte fac posibil accesul imediat la cunoștințele de marketing ale firmei partenere active pe piață, mai degrabă decât să se aștepte dobândirea pe plan intern a unor astfel de competențe. Societățile mixte facilitează de asemenea o intrare pe piață mai rapidă și o recuperare mai rapidă a investiției. Acest lucru este deosebit de important în industrii cum ar fi cea farmaceutică, unde procesul de autorizare consumă foarte mult timp. De multe ori este posibil, în cadrul acestor societăți mixte, să se combine capacitățile anemice cu experiența superioară ale firmelor partenere. În asemenea situații, costul societății mixte poate fi mai mic decât cel pe care l-ar înregistra fiecare asociat dacă ar funcționa independent.
În ultima perioadă multe firme se orientează spre asocieri mixte ca modalitate de diversificare a activităților și pentru dezvoltarea companiei. În multe cazuri, firma mică asigură entuziasmul, vigoarea și flexibilitatea specifice micului întreprinzător, plus tehnologia avansată, în timp ce firma mai mare vine cu capital și canale de marketing, distribuție și servire în toată lumea. Această combinație permite difuzarea rapidă a inovației tehnologice de produs pe mari piețe internaționale. Sinteza care are loc în acest mod poate da naștere unui important avantaj concurențial.
Un factor foarte important în formarea societăților mixte îl reprezintă accesul la resurse umane apreciate și rare, cu o bază corespunzătoare de instrucție și cultură. Astfel multe societăți europene și americane se decid să participe la formarea de societăți mixte în Japonia, tocmai datorită acestui fapt de a recruta cadre manageriale bune.
Un alt factor decisiv în formarea societăților mixte îl reprezintă accesul la capital. Piețele de capital sunt caracterizate prin costuri ridicate de tranzacție, iar piețele de credit sunt, de cele mai multe ori, imperfecte pentru firmele tinere cu puține realizări sau experiență și pentru investițiile în proiecte riscante fără nici o garanție colaterală, cum ar fi capacitatea de cercetare-dezvoltare. Firmele axate pe tehnologie întâmpină adesea o opoziție serioasă în obținerea de fonduri pentru expansiune.
De asemenea un factor important motivator este accesul la canalele de distribuție. Printre avantajele strategice ale acestui factor se numără: o schemă de marketing deja existentă, legături cu cumpărătorii, cunoașterea pieței și a culturii locale etc.
Un aspect important în evoluția și trăinicia societăților mixte este faptul că, cu cât existența societăților mixte a fost mai îndelungată, cu atât mai bună a fost performanța sa generală. Diferențele culturale sunt cele care pot fi responsabile pentru insuccesul unor asemenea asocieri.
Pe lângă toate aceste avantaje există și unele dezavantaje legate de societățile mixte, cum ar fi: greutăți în determinarea corectă a aportului fiecărei părți în special în cazul transferului de brevete, know-how, mărci, copyright etc.; pierderea controlului ce poate rezulta din mai multe motive: conflicte legate de prețurile de transfer, de eforturile și costurile cercetării-dezvoltării, conflicte privind dividendele,etc.; riscul pierderii piețelor; limitări ale profiturilor etc.
În continuare voi explica mai detailat unele dintre dezavantaje, cât și costurile societăților mixte. Astfel aceste societăți mixte pot fi criticate pentru că sunt instabile dintr-o varietate de motive, pentru că pot favoriza apariția pe piață a unui concurent și pentru că suma costurilor de control devine prea mare. Uneori, societățile mixte creează în mod inutil concurenți. Există eventualitatea unui comportament oportunist pe termen lung din partea cumpărătorului de tehnologie, atunci când furnizorul de tehnologie nu-i mai este necesar. Acest punct de vedere poate fi însă combătut cu mai multe argumente. Astfel, în primul rând , ritmul progresului tehnologic a dus la scurtarea ciclurilor de viață, ceea ce înseamnă că acest risc a fost redus la minimum datorită mediului în continuă schimbare. În al doilea rând, furnizorul de tehnologie își va actualiza și îmbunătăți în mod constant produsele, pentru a-și păstra avantajul concurențial. În al treilea rând, societățile mixte pot fi periculoase pentru cumpărătorul de tehnologie, mai ales atunci când acesta apelează la alianță pentru a evita investițiile în proiectare și inovație.
Alte dificultăți care pot apărea în cadrul societăților mixte ar fi în primul rând pierderea controlului asupra operațiunilor în străinătate. Societățile mixte sunt dificil de coordonat datorită absenței procedurilor adecvate pentru protejarea informațiilor înregistrate cu titlu de proprietate privată și a luării deciziilor în comun care afectează aranjamentele globale de marketing. De asemeni în cadrul societăților mixte scade gradul de flexibilitate și confidențialitate. Aceasta datorită schimbării misiunii produs-piață care poate face din societatea mixtă o povară; rezervele manifestate în privința utilizării în comun a tehnologiei; unul dintre parteneri poate forma o alianță cu concurentul celuilalt partener; existența dependenței manageriale între societatea mixtă și unul dintre parteneri poate duce la anumite dificultăți de colaborare și acționare în cadrul societății.
Deși multe companii au experiența societăților mixte, circumstanțele nu rămân niciodată aceleași. Ceea ce începe ca un plan relativ simplu și direct se poate schimba într-o varietate de motive. Avantajele și riscurile asociate unor asocieri de tip mixt pot fi foarte mari pentru ambii parteneri, în special acolo unde investiția necesară este mare, iar inițiativa de afaceri presupune tehnologii și piețe noi.
Capitolul 3
Studiu de caz privind investiția străină directă
De obicei, firma ia naștere cu un orizont geografic care se limitează la o localitate, regiunea sau țara de origine, dar aceste orizonturi se schimbă. Schimbarea poate fi rezultatul forțelor interne, cum ar fi conducerea superioară, dezvoltarea unei tehnologii noi sau a unui produs nou, sesizarea necesității unei piețe mai vaste și așa mai departe, sau poate fi rezultatul forțelor externe, cum ar fi clientela, autoritățile de stat, expansiunea unui bloc comercial, gen Uniunea Europeană, sau deschiderea unor piețe noi, cum ar fi cele din Europa de Est. Pentru a acționa cu succes peste hotare, firma trebuie să dețină anumite avantaje compesatoare care să facă mai mult decât să contracareze avantaje intrinseci ale firmelor locale. În general, firmele locale cunosc îndeaproape mediul economic, social, juridic și de politică publică al locului și nu se confruntă cu riscurile de schimb valutar și cu neînțelegerile ce apar adesea în cazul operațiunilor transculturale.
Firmele se angajează în investiții atât pe vertical, cât și pe orizontal. Obiectivul investițiilor pe orizontală este de a produce în amplasamente din străinătate aceleași produse fabricate pe piața de acasă. Investițiile pe verticală sunt orientate spre aprovizionare, având ca scop producerea în străinătate de materii prime sau alte materiale de producție, care sunt apoi livrate firmei în țara de origine sau altor firme. Firma străină poate avea acces privilegiat la materii prime sau minerale, grație unor avantaje proprii de firmă, cum ar fi un sistem de marketing constituit, capacitatea managerială, puterea de control asupra transportului sau acces la capital. În tot mai mare măsură, ceea ce impulsionează firmele să acționeze în străinătate nu este valoarea întruchipată de un produs, ci contractele implicite dintre furnizori și clienții mari localizați în străinătate, reflectând capacitatea firmei de a administra logistica aprovizionării continue și adaptare la nivelul clientului.
Uneori, firmele se internaționalizează pentru a crea o piață internă ori de câte ori tranzacțiile pot fi derulate la un preț mai mic în cadru firmei. Crearea unei piețe interne permite firmei să transforme activul intangibil a cercetării sau cunoașterii pieței într-un bun de valore specific firmei în cauză, care poate exploata acest avantaj propriu pe toate piețele disponibile și totuși să păstreze utilizarea informației într-un cadru intern, pentru a-și recupera cheltuielile inițiale cu cercetarea și obținerea informațiilor.
Înclinația unei anumite întreprinderi de a face producție în străinătate depinde și de activitatea înzestrărilor din țara sa de origine, comparativ cu ceea ce oferă alte țării, inclusiv stimulentele financiare și de altă natură oferite pentru amplasarea în țările respective. Diferențierile existente între țări din punctul de vedere al raportului de ofertă-cerere de resurse generează presiuni economice fundamentale pentru circulația internațională a resurselor și creează ocazii favorabile pentru firma multinațională.
§3.1 Motive pentru investiție străină directă
Motivele bazate pe piață pentru a face investiție străină directă se referă de obicei la faptul că piața străină este atrăgătoare sau favorabilă expansiunii activităților firmei. Aceste motive se bazează pe accesul la materii prime, tehnologie, bunuri intermediare și produse finale. Există patru rațiuni pentru investiția străină directă:
Căutarea de resurse: modernizarea calității resurselor și existența unor parteneri locali dispuși să promoveze în comun utilizarea cunoștințelor și a resurselor cu consum mare de capital.
Căutarea unei piețe: nevoia sporită de a fi mai aproape de utilizatori în sectoare cu consum mare de cunoștințe și importanța crescândă a activităților promoționale desfășurate de agențiile de dezvoltare regională și locală.
Dezideratul eficienței: rolul sporit al guvernelor în îndepărtarea obstacolelor ce stau în calea restructurării activității economice și facilitarea modernizării resurselor umane; existența unor concentrări industriale specializate (parcuri industriale); un mediu favorabil inițiativei private și un grad accentuat de competitivitate și cooperare între firme.
Căutarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite în schimbul cunoștințelor tacite localizate, al ideilor și al învățării interactive; acces la culturi, instituții și sisteme diferite, precum și la cereri și preferințe diferite ale consumatorilor.
Această tipologie este utilă în abordarea unor piețe extrem de diferite între ele și reflectă în mare măsură argumente bazate pe factorul de cost în problematica schimburilor comerciale internaționale, în sensul că piețele cu un nivel mai redus de dezvoltare sunt susceptibile să atragă un nivel mai ridicat de ISD bazată pe ofertă, decât cele din țările mai dezvoltate.
Investiția străină directă este de asemenea o alternativă strategică adoptată atunci când firmele au căpătat cunoștință și experiență de piață prin forme anterioare de participare. Valoarea deosebită a acestui cadru de abordare constă în tratarea ISD ca studiu atins de firme, guvernat de o cunoaștere progresivă a piețelor gazdă și de experiența acumulată treptat în mediul piețelor străine. Prin faptul că pune accent pe cunoștințele, experiența și angajamentul firmei, precum și pe distanța psihologică dintre țara de origine și piețele gazdă, această abordare se poate dovedi utilă în analizarea modului în care firmele străine reușesc să înțeleagă și să interacționeze cu mediul din țara gazdă prin intermediul investiției străine directe.
Investiția pe piețe străine poate lua mai multe forme. Se face o distincție importantă între investiția de portofoliu și ISD. Investiția de portofoliu se referă la cumpărarea de acțiuni ale unor companii, de obicei prin intermediul a diverse burse de valori, în scopul de a obține un profit din fondurile investite. Dat fiind că nu privește în mod direct controlul și conducerea întreprinderii străine, acest tip de investiție nu reprezintă un subiect de interes pentru ISD. Investiția străină directă se referă, în plus, la participarea în managementul și controlul efectiv al întreprinderii. Totodată, presupune crearea de către o firmă a unei structuri de operațiuni internaționale sau expansiunea operațiunilor existente. De obicei, este necesară o angajare masivă de mijloace financiare. Mai important decât atât, probabil, este transferul de tehnologie, de competențe manageriale, de procese de producție, de resurse de fabricație și marketing și de alte resurse.
Decizia de alegere între o investiție străină directă și exportul de cunoștințe sau know-how depinde de costurile suplimentare ale derulării de afaceri pe piețe străine și de costul și caracterul fezabil al vânzării de cunoștințe și know-how.
Teoria clasică a investițiilor sugerează că rațiunea investiției străine directe este maximizarea profitului, sau, cu alte cuvinte, ca factorii de producție să deplaseze acolo unde poate fi obținută cea mai înaltă rată a rentabilității – are în vedere factorii mobili de producție. În spatele teoriei clasice a investițiilor se află teoria clasică a comerțului, prima fiind o extindere a celei de-a doua; țările bogate în resurse de capital tind să exporte produse cu consum mare de capital și să facă investiții de capital în străinătate, iar țările bogate în resurse de muncă tind să exporte produse cu consum mare de manoperă și înregistrează o migrație a lucrărilor lor spre țări cu o situație mai bună. Teoria clasică a investițiilor este o teorie macroeconomică incapabilă să explice în totalitate deciziile de investiții ale firmelor individuale.
Firma care investește în străinătate face un transfer de capital în acțiuni, de spirit întreprinzător, de tehnologie și de alte cunoștințe cu caracter productiv, în contextul unui „pachet economic” specific unei ramuri de activitate. În majoritatea investițiilor făcute peste hotare, în care firma copiază în tocmai ceea ce face bine pe o anumită piață, are loc recunoașterea pe o altă piață a importanței unui activ unic sau avantaje concurențiale de care dispune firma respectivă. Ceea ce se cere pe piața vizată poate fi o potențială investiție sau un produs diferențial. Pentru ca deținerea unui oarecare activ special se încurajează firma să investească peste hotare, trebuie să existe două condiții inițiale. Una ar fi că activul ar trebui să fie un bun public în cadrul firmei, de exemplu cunoștințe fundamentale pentru producerea unui produs profitabil, și cea de-a doua este rentabilitatea ce poate fi atinsă trebuie să depindă, cel puțin parțial, de producția locală. Caracteristica esențială a unui activ favorabil investiției străine directe nu constă în reducerea la zero a costului său de oportunitate, ci în condiția ca acest cost să fie scăzut atunci când este raportat la beneficiul ce se poate obține prin investiție străină directă.
Teoria tradițională a imperfecțiunilor pieței susține că ISD apare atunci când nivelul previzionat al valorii sale actualizate nete este pozitiv și mai mare decât valorile celelalte variante de intrare și producție pe piața străină. Această optică este limitată, deoarece nu ține cont de incertitudinea de pe piețele internaționale și nici de deficitul de informații care pot obliga firma să-și amâne intrarea pe piață prin intermediul ISD, din cauza mărimii de investiție și a gradului de risc aferent, și să aleagă un mod de intrare care presupune un grad mai redus de angajament. Programarea în timp a intrării pe piață prin ISD poate deveni o problemă.
Firma care investește în străinătate trebuie, de asemenea, să analizeze și alți factori în afară de valoarea actualizată netă. În caz contrar, s-ar putea să scape din vedere ocazii prețioase. Investițiile pe piețele străine trebuie văzute și ca un fel de contracte cu opțiune la termen, prin care firma își „cumpără” drepturi pentru investiții ulterioare, dreptul de flexibilitate sau dreptul de a intra pe piețe noi. O strategie ISD bazată pe opțiuni pleacă de la premisa că valoarea unei investiții efectuate astăzi poate să rezulte din ocaziile viitoare de alegere care le fac posibile, servind ca platforme prețioasă de lansare pentru investiții viitoare.
Multe firme care se internaționalizează prin modalitatea investiției directe procedează astfel pentru a obține condiții mai bune de acces la materii prime deficitare sau produse intermediare. Multe dintre ele, mai ales cele care utilizează mărfuri primare ca țițeiul, bauxita sau cheresteaua, se integrează în amonte, pentru a-și asigura o aprovizionare adecvată cu materii prime. Uneori, rațiunea pentru investiția străină directă o constituie crearea unor surse străine de componente. Mai des întâlnită este situația în care intenția firmei este de a ansambla produsele finale pentru vânzarea pe piețe străine locale.
Investiția în această formă este aleasă, în multe cazuri, ca alternativă a exportului, din diverse motive, multe dintre ele fiind legate de imperfecțiunile pieței. Mai întâi, investiția în piața străină ar putea îmbunătăți capacitatea firmei de a deservi piața respectivă și piețele din apropiere. Prin proiectarea produselor în funcție de condițiile locale, firma asigură o deservire mai bună a distribuitorilor și a clienților. În al doilea rând, s-ar putea ca firma să fie obligată să se stabilească pe o piață locală pentru a o apăra de concurenți. Producția la nivel local poate reduce costul final al produsului, prin costuri mai scăzute de producție și de distribuție. În al treilea rând, producția la nivel local poate deveni o soluție inevitabilă, acolo unde politicile guvernamentale și barierele vamale fac din export o variantă neatrăgătoare.
Investiția străină directă are loc și acolo unde alianțele concurențiale fac imposibilă atingerea anumitor obiective. Uneori, firmele nu au posibilitatea să controleze utilizarea și exploatarea tehnologiei lor prin intermediul licențelor sau al societăților mixte; în această categorie intră cele care depind, pentru fructificarea avantajului concurențial propriu, de brevete și alte forme similare de protecție. Investiția străină directă poate oferi ocazia unei utilizări mai eficiente a tehnologiei și a unor profituri mai mari. Situația poate să fie mult diferită în cazul serviciilor. Serviciile adaptate sunt susceptibile să folosească moduri integrate de intrare pe piață, care asigură firmei controlul asupra operațiunilor de marketing internațional, pe când intrarea serviciilor de înaltă tehnicitate, cum ar fi programele informatice și proiectare tehnică, pare să fie similară celei întâlnite în sectorul de producție.
Există o serie de rațiuni manageriale pentru intrarea pe piețele străine prin investiție străină directă. Multe firme capabile să investească în piețele străine dețin un număr de avantaje la care firmele locale nu au acces. Firma străină poate uneori să dobândească o cotă semnificativă dintr-o piață locală, atunci când firmele locale nu dispun de competențe manageriale sau de marketing adecvat, sau când piața locală a funcționat pe bază de prețuri administrate. Firmele străine au, în multe cazuri, acces la tehnologie brevetată, ceea ce le oferă un avantaj. Totodată, ele pot să dispună de economii de scară care le permit să concureze în mod agresiv.
Rațiunile specifice din spatele deciziei unei firme de a investi în străinătate sunt eficiența de exploatare, reducerea riscului, dezvoltarea pieței și politica guvernamentală din țara gazdă. De multe ori, există posibilitatea de a produce mai eficient în exteriorul pieței interne. O firmă își crește eficiența procesului de producție dacă se amplasează acolo unde factorii de producție sunt cei mai ieftini. De exemplu, la începutul anilor 1980, o serie de producători germani de îmbrăcăminte și-au deschis capacități de producție în Extremul Orient fiindcă mâna de lucru este relativ scumpă în Germania.
La sfârșitul anilor 1990, au început să apară și alte variante de amplasare, mai ales în Europa de Est. Sporuri de eficiență se pot obține și dacă unitățile de exploatare se află mai aproape de sursa de materii prime – de exemplu; petrol, minereuri și cherestea. De asemenea, se pot obține sporuri de eficiență și când firma produce în proximitatea pieței de desfacere. Pentru majoritatea ramurilor de servicii este esențial să se amplaseze în spațiul pieței. Acest lucru explică amplasarea multor firme din Statele Unite în Europa, și a firmelor japoneze în Europa și în Statele Unite. Fabricanții germani de automobile se amplasează acum în Statele Unite și în alte țări atât din rațiuni de cost, cât și din rațiuni care țin de piață. Într-un studiu efectuat asupra a cinci companii chineze, McDermott și Huang au constatat că acestea își internaționalizau operațiunile fiindcă absorbiseră și îmbunătățiseră tehnologiile și echipamentele importante din țările dezvoltate, creându-și astfel propriu avantaj concurențial prin dezvoltare tehnologică. Conform celor doi autori, în ciuda îmbunătățirilor în materie de calitate, costuri și, prin urmare, prețurile, rămân principalul avantaj concurențial al acestor firme peste hotare.
Uneori, firmele se internaționalizează prin investiții pentru a-și asigura accesul la materii prime sau mâna de lucru mai ieftină. În acest ultim caz, firmele obișnuiesc să-și organizeze în tandem unitățile de rețeaua de producție, de exemplu o unitate de consum mare de capital dintr-o anumită țară face pereche cu o altă amplasată în altă țară, care are consum mare de manoperă. Există firme, mai ales în domeniul serviciilor, care se internaționalizează prin achiziționarea unei alte firme, în special pentru a-și proteja piața internă și a-și păstra clienții de acolo. Agențiile de publicitate își urmează de multe ori clienții în străinătate pentru a-și proteja operațiunile din țara de origine. În fine, o situație de deficit sau restricționarea a pieței valutare poate încuraja o firmă să se amplaseze în străinătate pentru a-și proteja profiturile și vânzările. O altă componentă importantă în ISD este repatrierea valutei. O firmă care investește într-o țară străină este interesată în a-și repatria profiturile, și de aceea ea își caută țări al căror climat politic permite acest lucru.
În unele cazuri, firmele se internaționalizează prin modalitatea investiției pentru a-și reduce riscurile. Reducerea riscului este și mai mult accentuată prin diversificare, deoarece este improbabil ca toate investițiile firmei să se plaseze la același nivel de profitabilitate. Dat fiind că, în țări diferite, fenomenele de expansiune și restrângere nu se petrec în același timp, firma ar trebui să aibă capacitatea de a-și stabiliza câștigurile prin deschiderea unor unități proprii în mai multe țări străine.
Un al doilea factor legat de aspectul costurilor îl reprezintă economiile de scară. Economiile de scară apar în mai multe domenii de activitate ale firmei, cele mai adesea asociate cu producția, așa cum se întâmplă în industria automobilelor din Europa, unde diversele elemente componente se fabrică în țări diferite. Rețelele europene și chiar globale de producție au o eficiență a costurilor mai mare decât cea asigurată prin concentrarea procesului de producție într-un singur loc. Economii de scară se pot obține și în operațiunile de finanțare și marketing. Economiile de scară financiară pot fi obținute de o firmă care derulează operațiuni internaționale atunci când aceasta dobândește acces pe mai multe piețe de capital. Economiile de scară în activitatea de marketing pot fi ușor remarcate în cazul multor produse și servicii, de exemplu sistemul de franciză în localurile fast-food, băuturile răcoritoare și îmbrăcămintea.
Investiția străină directă poate fi explicată și prin dorința firmei de a exploata piața. Unele firme posedă anumite avantaje în materie de proiectare și dezvoltare a produselor și serviciilor. Aceste avantaje își au originea în capacitatea firmei de a-și diferenția produsele și serviciile. Diferențierea produsului reprezintă un motiv puternic pentru investiția străină directă. Investiția în străinătate le permite acestor firme să-și internaționalizeze avantajul diferențierii produsului în alte țări, acolo este profitabil. Deoarece avantajele iau naștere din cunoștințe de specialitate, tehnologie și protejarea brevetelor, firmele cu sediul în străinătate nu au, de obicei, posibilitatea să concureze pe piață, de unde și rațiunea investiției străine directe în cazul unor astfel de firme.
În unele situații, piețele străine cresc mai repede decât cele interne, sau se pot obține prețuri mai bune fiindcă este mai puțină concurență. Peste tot în lume există multe piețe pe care și le împart între ele doar câteva mărci renumite. Firma Freightliner a fost în mod evident motivată de rațiuni ce țin de dezvoltarea pieței, atunci când a demonstrat o strategie agresivă de internaționalizare. Piețele străine se pot deschide concurenților străini și din motive ce țin de creșterea veniturilor sau a populației, sau de micșorarea barierelor în privința dreptului de proprietate.
Guvernele impune de mai multe ori taxe vamale și contingentele de import, care obligă firmele să se amplaseze în spatele barierei. Într-o astfel de situație, investiția străină directă poate deveni singura cale de acces pe piață. Fabricanții japonezi de automobile s-au amplasat în Europa și Statele Unite pentru a evita restricțiile sub forma de contingente la import pe aceste piețe. Mai mult decât atât, așa cum am văzut într-un capitol anterior, se întâmplă frecvent ca guvernele să ofere pachete atractive de stimulente firmelor care iau în calcul investiția străină direct ca un mod de intrare pe piețele internaționale. Dat fiind activitatea Organizației Mondiale a Comerțului, este din ce în ce mai greu să se amplaseze la taxe vamale și contingente, dar barierele netarifare, cum ar fi canalele blocate, continuă să reprezintă o problemă. Este puțin probabil ca deplasările ratei de schimb să constituie factorul dominant în deciziile de investiții străine directe, cel puțin pe termen scurt. Deciziile de acest tip se iau, de regulă, ca răspuns la considerentele pe termen lung ale strategiei de piață și nu pot fi implementate suficient de rapid pentru a ține seama și de fluctuațiile pe termen scurt ale ratei de schimb. Decizia de a investi în străinătate are nevoie de mai mulți ani pentru a da roade, și este dificil, pe termen scurt, să se facă răsturnarea cu 180 de grade a acestor decizii. Eventualitatea apariției unor schimbări în rate de schimb valutar poate, totuși, să reprezinte un factor motivator pentru efectuarea sau majorarea investițiilor străine. Prin amplasarea producției în mai multe zone valutare, firma își poate permuta operațiunile de producție între amplasamente pentru a evita astfel posibilele pierderi din rate de schimb valutar.
Motivele fundamentale pentru investiția străină directă sunt, așadar, numeroase. Pentru unele firme, este vorba de garantarea unei poziții de piață pe piețe străine, de depășirea barierelor tarifare și netarifare în calea comerțului, de exploatarea unor piețe noi, de a profita de stimulentele financiare oferite de guvern, de garantarea a aprovizionării și a mâinii de lucru ieftine. Avantajele concurențiale proprii unei firme își au adesea originea în excelenta competență de marketing a firmei respective, în rețeaua sa de distribuitori și în soliditatea relațiilor cu clienții.
În privința investiției străine directe din domeniul producției, se consideră că factorii determinanți importanți sunt în număr de cinci. Mai întâi, mărimea pieței din țara gazdă este posibil să aibă un efect pozitiv asupra afluxului de investiții străine directe. Dat fiind că o asemenea investiție reprezintă o angajare de resurse pe piețe nesigure sau necunoscute, firmele tind să investească în țări cu piețe de mai mari dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate.
În al doilea rând, proximitatea țării gazdă, măsurată la o scară a distanței de afaceri, duce la o scădere generală a costurilor de administrare a filialelor străine, care ar avea un efect pozitiv asupra afluxului de investiții străine directe. O serie de companii internaționale cu sediul în Statele Unite aplică, pentru a intra în India, fie o strategie a societăților mixte, fie, în majoritatea cazurilor, una a investițiilor străine directe, și adoptă o viziune pe termen mai îndelungat în privința pieței și a ocaziilor sale. Câteva dintre aceste firme se bazează pe unitățile lor de operațiuni din India ca sursă de talente în domeniul proiectării tehnologice și al cercetării-dezvoltării, precum și ca bază de elaborare a strategiilor globale. Preferința pentru investiții străine directe sugerează o dorință de maximizare a economiilor de producție, o angajare fermă pe piață și un vot de încredere acordat economiei statului indian și planurilor de dezvoltare a acesteia.
În al treilea rând, mărimea firmei este corelată cu investiția străină directă. Mărimea firmei este frecvent considerată o garanție a faptului că firma posedă o serie de avantaje specifice calității de proprietar. Firmele mai mari par să fie mai apte să facă față costurilor și riscurilor aferente. În al patrulea rând, experiența câștigată prin diverse forme de activitate internațională exercită un efect pozitiv asupra investiției străine directe. Investițiile anterioare sau experiența de marketing câștigată într-o țară îi vor fi de folos firmei atunci când investește în altă țară.
Cu cât este mai bogată experiența internațională a firmei, cu atât crește gradul de învățare. În fine, firmele din ramuri oligopoliste tind să-și imite reciproc deciziile de investiție străină directă, pentru a păstra un echilibru concurențial. Acest gen de reacție oligopolistă are o contribuție pozitivă la inițiativele de investiție străină directă.
Pe măsură ce filialele companiilor multinaționale devin tot mai bine înrădăcinate în țările gazdă, acest lucru este posibil să conducă la avansarea în profunzime a lanțului valorii, propriu fiecăruia dintre ele, precum și la o predispoziție a acestora către angajarea în activități de rang superior sau mai inovator. Indubitabil că așa se întâmplă în cazul Irlandei, unde politica guvernului a promovat activitățile de rang superior în rândul companiilor multinaționale mobile, care s-au înghesuit în această țară pentru a profita de concentrările industriale în spațiu și de alte avantaje de amplasare. Aceste evoluții sunt bine documentate în diverse studii asupra localizării ISD. Într-un comentariu asupra lor, precum a altor constatări, Dunning consideră că, o dată cu dispersarea treptată a activelor create și pe măsură ce firmele devin și mai accentuate multinațional, dezvoltându-și lanțurile transfrontaliere ale valorii în profunzime sau în amploare, structura și conținutul portofoliului de amplasament al firmei devin elemente mai hotărâtoare pentru poziția sa concurențială globală, atât din punct de vedere al stăpânirii noilor avantaje concurențiale, cât și al utilizării mai eficiente a activelor amplasate în țara de origine.
§3.2 Tendințe în investiția străină directă
Una dintre tendințele majore ale creșterii investițiilor străine directe, din anii 1960 încoace, este diferențierea sporită în marketingul în străinătate al produselor și serviciilor. Alte motive sunt costurile și transferurile de tehnologie, precum și accesul pe piețe noi. În 1980, domeniul investițiilor străine directe era dominat de Statele Unite. Apoi a intrat în scenă Japonia, mai ales pentru reducerea costurilor. O dată cu integrarea pieței UE, triada SUA-UE-Japonia domină intrările și ieșirile de investiții străine directe la nivel mondial. Uniunea Europeană este cel mai mare investitor străin direct al lumii, cu aproximativ jumătate din investițiile externe ale OECD din 1980 încoace, din care aproape trei pătrimi se îndreaptă spre Statele Unite. Dacă includem și țările membre ale EFTA, în 1991 aproape două treimi din investițiile străine directe ale OECD au fost reprezentate de investiții străine directe provenind din Europa.
Cu ani în urmă, absența unei infrastructuri bune de marketing în multe țări din lume a făcut ca distribuitor produsele diferențiate prin agenți și alți intermediari să nu fie tot atât de bine administrată ca și cea a mărfurilor standardizate. Pentru majoritatea produselor diferențiate este necesară o investiție masivă în identificarea și cultivarea clienților, pentru a învăța cum trebuie stabilit prețul produsului, cum să fie expus și cum să i se facă prezentarea demonstrativă și publicitatea. Cei mai mulți agenți sau mici intermediari de pe piețele străine se codesc să facă investiții atât de substanțiale. Întotdeauna va exista pericolul ca, în cazul în care au prea mult succes, să se trezească dați la o parte de fabricantul străin sau de detailistul local. Distribuitorii sau agenții locali nu vor investi în distribuție decât dacă au puterea de control asupra surselor de aprovizionare ori a piețelor, prin participare de capital. Fabricanții sau detailiștii produselor care necesită un grad considerabil de efort în materie de demonstrație sau servicii, sau care impun existența unor dotări specializate, trebuie adesea să se integreze în amontele sau în avalul sistemului de distribuție.
Firmele multinaționale foarte mari desfășoară de mulți ani investiții directe încrucișate, fiecare în țara celeilalte. Firme din Statele Unite continuă să investească masiv în Canada, Europa și Japonia. De curând, ele au început să investească masiv în Asia de Sud-Est și în Europa de Est. De o manieră similară, firmele europene au început să devină destul de agresive în Japonia și Statele Unite. Firmele japoneze continuă să fie foarte active în investiții străine directe în Marea Britanie și să utilizeze Marea Britanie ca platformă de lansare spre piețele Europei continentale. Firmele germane, japoneze și britanice au fost și rămân foarte active pe piața Statelor Unite, utilizând drept mijloc de intrare investiția străină directă. Forma de investiție, însă, variază considerabil. În timp ce majoritatea investițiilor germane și britanice sunt făcute în producție, investițiile japoneze sunt predominant în domeniul distribuției cu ridicata. Pe această cale, japonezii au garanția distribuirii atât a produselor exportate în Statele Unite, cât și a celor fabricate acolo. Există trei motive pentru asemenea investiții încrucișate. Mai întâi, unele firme multinaționale au posibilitatea să obțină economii de scară prin exploatarea unor capacități de producție amplasate în țări diferite, continuând însă să folosească un sistem integrat de planificare strategică pentru urmărirea și controlul producției destinate unor piețe diverse de pe tot cuprinsul globului. Compania Ford Motor aplică acest gen de strategie în producția anumitor modele de automobile în centre desemnate, pentru aprovizionarea unor piețe teritoriale vaste. În al doilea rând, crește numărul ocaziilor de diferențiere produs-piață, deoarece firma are posibilitatea să vizeze nișe specifice de piață în țări diferite și să le aprovizioneze eficient prin coordonarea centralizată a operațiunilor. În al treilea rând, convergența gusturilor consumatorilor pe anumite piețe de produs permite firmei să proiecteze și să producă bunuri și servicii pentru piețe globale. Aceste trei categorii de factori încurajează firmele care dispun de resursele necesare să-și consolideze prezența în fiecare zonă de piață. Acest lucru se face, de obicei, prin constituirea unei filiale proprii, sub control exclusiv.
Investiția străină directă peste granițe sau de origine comunitară în Uniunea Europeană a crescut mai repede decât investiția străină venind din afara UE. În 1989, investiția străină directă de origine comunitară depășise deja investiția străină directă din afara UE. Creșterea investiției străine directe în cadrul UE poate fi atribuită efectelor pieței unice. Plusul de investiție străină directă se datorează, în cea mai mare parte, investițiilor străine directe în domeniul serviciilor. Piața unică a încurajat dezvoltarea serviciilor, în special cele financiare, prin acordarea dreptului de constituire pe teritoriul unui alt stat membru. Piața unică nu a promovat, însă, deservirea clienților din afara granițelor de către instituțiile financiare, de unde și interesul considerabil acordat investiției străine directe în servicii financiare. Ceva mai recent, cu deosebire din 1990 încoace, s-a manifestat o creștere importantă a investițiilor străine directe în Germania, contrară tiparului normal de evoluție. Acest fenomen indică o sporire a intrărilor de investiții din partea firmelor care caută să intre pe piața germană post-unificare și, prin intermediul fostei Germanii de Est, pe piețele fostelor țări socialiste din vecinătate, cum ar fi Republica Cehă, Polonia, Slovacia și Ungaria.
§3.3 Intrarea pe o piață internațională prin achiziție
Principala cale prin care se realizează achizițiile este preluarea de firme. În acest caz cele două firme rămân separate din punct de vedere juridic, tranzacția având loc prin cumpărarea unui pachet de acțiuni suficient de mare care să permită controlul asupra deciziilor luate de AGA.
Achizițiile pot fi avantajoase în situațiile în care accesul la informații al firmelor este asimetric sau firmele au nevoie de active ori de alte resurse care sunt specifice pieței. În astfel de situații, o firmă poate să cumpere o alta, care deține informații, active, mărci, rețele de distribuție sau un colectiv managerial component a căror utilizare pot îmbunătăți performanța firmei achiziționate.
Există multe motive ale intrării pe o piață externă prin achiziție a unei companii. Cele mai importante dintre ele pot fi găsite în domeniul raționalizării producției între amplasamente diferite, al restructurării ramurii de activitate și al realizării complementarității între operațiuni. O a doua categorie de motive sunt potențate de piață-expansiunea pieței și întărirea poziției de piață sunt, de asemenea, foarte importante.
Utilizarea pieței ca bază de susținere pot necesita timp îndelungat, pot fi mai costisitoare sau de-a dreptul imposibile. Cu cât costurile de tranzacție sunt mai scăzute, cu atât se poate spune că achiziția ar putea reprezenta o soluție mai bună decât alianțele concurențiale sau creșterea organică prin export. UPM-Kymmene, grupul forestier finlandez, a hotărât să facă o serie de achiziții de firme în toată lumea, pentru a realiza economiile de scară necesară deservirii clienților cu necesități globale. Decizia de intrare pe o piață străină prin modul investițional al achiziției este comparabilă cu marea hotărâre pe care trebuie s-o ia firmele aflate în curs de expansiune, respectiv „a construi” sau „a cumpăra”.
Cumpărarea unei firme deja constituite pe piața străină oferă firmei achizitoare un mijloc de intrare deja organizat pe suport instituțional și cu o rețea funcțională de furnizori, intermediari și clienți. Este o modalitate rapidă de intrare pe piață, fiindcă ocolește toate etapele de planificare și negociere pe care le necesită construirea unei capacități de producție complet noi.
Se poate întâmpla, firește, ca intrarea pe piață în acest mod să fie mult mai costisitoare și să se întâmpine și alte pericole ce țin de achiziționarea unei societăți străine.
De obicei, cumpărătorii străini plătesc pentru societățile vizitate mai mult decât ar plăti un cumpărător indigen, adesea în speranța exagerată a unor viitoare sinergii.
Diferențele culturală și de limbă îngreunează integrarea celor două echipe manageriale.
Percepțiile greșite în legătură cu piața indigenă a societății vizitate pot duce la erori de marketing.
Integrarea pe verticală este mult mai dificilă în cadrul tranzacțiilor peste graniță decât al celor în interiorul țării.
Angajații tind să fie încă și mai speriați de noua conducere dacă șefii sunt dintr-o țară străină.
Costul ridicat al intrării este frecvent compensat de potențialul pieței, despre care se presupune că există. În ultimii ani, o serie de mari firme europene au cumpărat firme din SUA, deoarece o prezență solidă pe piață în creștere a Statelor Unite este considerată de aceste firme ca o componentă esențială a strategiei lor mondiale. Și în Europa s-a conturat un tipar de evoluție asemănător, mai ales în industriile alimentare și în operațiunile sub marcă înregistrată. În multe cazuri, achizițiile au ca obiectiv central deținerea în proprietate și administrarea unor mărci renumite. Deficitul de spațiu de expunere în supermarketuri și puterea de piață a lanțurilor de supermarketuri a făcut ca atenția clienților să se concentreze în mai mare măsură asupra a una sau două mărci de pe piață, care au devenit active extrem de prețuite în cadrul tentativelor de preluare.
Principalul element de atracție al intrării pe o piață străină prin achiziția unei firme constă în accea că este mult mai rapidă decât intrarea printr-o investiție prin mijloace fixe noi și dezvoltarea în plan intern a activelor. Achizițiile comportă două mari avantaje. În primul rând, firma obține active care se află deja în uz, deci rentabilizarea se produce mai repede decât în cazul investiției în active fixe. În al doilea rând, achiziția asigură firmei o cotă de piață imediată, fără nici o extindere de capacitate. Viteza poate reprezenta un considerent important pentru posibilitatea firmei de a intra rapid pe noi piețe străine de produs, și, prin urmare, de a exploata avantajul celui care face prima mutare.
Expansiunea prin achiziție poate lua două forme generice. La una din extreme se plasează achizițiile care reprezintă o integrare juridică completă a două sau mai multe firme. La cealaltă extremă sunt achizițiile care nu presupun decât modificarea structurii de proprietate a firmelor implicate. În primul caz, activul și pasivul celor două sau mai multe firme implicate sunt transferate unei singure firme, deja existentă sau nou înființată. Această formă de intrare prin achiziție presupune un proces major de reorganizare, începând cu schimbări în componența consiliului de administrație și terminând cu schimbări aduse produsului vândut. În general, achizițiile juridice presupun integrarea părților constitutive ale firmelor. Una dintre dificultățile majore ale acestui tip de achiziție este faptul că integrarea funcțiunilor de management și determinarea strategiilor comune s-ar putea să fie o treabă grea și îndelungată.
În al doilea caz, respectiv posibilitatea unei achiziții printr-o schimbare în structura de proprietate, forma cea mai des întâlnită este preluarea unei companii de către alta. În acest caz, ambele firme continuă să existe ca persoane juridice separate. Forma aceasta de achiziție se face prin cumpărarea de acțiuni sau printr-o ofertă publică de preluare. Achiziția pe această cale unifică afacerile, păstrând în același timp un grad considerabil de descentralizare între membrii noii entități.
O rețea complicată de achiziții în această formă poate avea ca rezultat o structură complexă, uneori ca filiale suficient de mari pentru a-și face propriile achiziții de firme. Deși complexe, ele pot fi stabilite și profitabile. Succesul acestor firme se datorează adesea flexibilității și structurii de conducere descentralizate care continuă să funcționeze.
O rețea de firme independente, chiar și în proprietatea unui acționariat central, este probabil să se adapteze la modificarea considerentelor sociale, politice și de afaceri de pe piețele internaționalede produse mai bine decât firmele care sunt persoane juridice unice. Managementul descentralizat permite firmei să se retragă din situațiile dificile. O schimbare de strategie poate fi mai ușor implementată prin vânzarea de acțiuni, decât prin vânzarea de active fixe. În cadrul structurilor de conducere descentralizate, cum se întâmplă, de exemplu, în cazul filialelor, s-ar putea ca managerii să aibă un sentiment mai acut al rolului pe care-l joacă, decât s-ar întâmpla, de exemplu, într-o structură divizionară sau alcătuită din sucursale. În cadrul achizițiilor care presupun numai modificări ale structurii de proprietate apare o combinație de avantaje care permite flexibilitate, respectiv avantaje date de concentrarea activelor tangibile și intangibile și avantaje date de descentralizarea conducerii și a responsabilității. Expansiunea în spațiul piețelor internaționale prin această formă de achiziție comportă unele probleme de domeniul resurselor umane. Uneori, relațiile de muncă se deteriorează în asemenea măsură încât conducerile intră în conflict și au loc disponibilizări și reorganizări. Incertitudinea astfel creată poate să împiedice reușita achiziției.
Extrem de puține firme se angajează deliberat într-un proces de achiziționare a altor firme care să se soldeze cu un eșec. Într-un studiu efectuat de Coley și Reinton, achizițiile reușite aveau o serie de trăsături comune. De regulă, firmele erau reorganizate după achiziție pentru a se compensa costul ridicat al cumpărării. Unitățile de exploatare ale firmelor achiziționate erau întărite prin aducerea de noi manageri și uneori prin contribuții de capital. Foarte important, noii proprietari procedau sistematic la identificarea și determinarea valorii create prin achiziție și gestionau cu atenție procesul de integrare.
Achizițiile reușite presupun, în mod normal, strategii de limitare a riscului, de identificare și evaluare a elementelor de sinergie, de realizare a economiilor de scară, de creare treptată și păstrarea la un nivel constant a capacității de conducere a cadrelor superioare. În mod oarecum bizar, dat fiind că similitudinea culturală este importantă pentru societățile mixte, după părerea lui Morosini și colectivul achizițiile au cu atât mai multe șanse de succes, cu cât crește distanța culturală dintre țările firmelor implicate. Motivul invocat de acești autori este că achizițiile între țări mai distanțate cultural au toate șansele să asigure un mecanism prin care companiile internaționale dobândesc acces la game diverse de practici inovatoare, antreprenoriale și de luare a deciziilor, care au potențialul de a spori în timp performanța combinată a firmei.
O influență hotărâtoare în strategiile de achiziție este posibilitatea de reducere a costurilor unitare prin îmbunătățirea aranjamentelor de marketing și distribuție, precum și prin aplicarea în producție a efortului de cercetare-dezvoltare. Când sunt coordonate centralizat, aceste angajamente pot duce la economii de scară. Eficiența de marketing crește, dacă poate fi aplicată o abordare standardizată a poziționării. În mod asemănător, se pot realiza economii în distribuție prin integrarea mai multor rețele minore de distribuție și majorarea numărului de lini de produse printr-o rețea existentă. Se pot realiza un grad mai înalt de specializare în activitatea de cercetare-dezvoltare, prin unificarea a mai multor domenii similare de cercetare, ceea ce poate duce la scurtarea perioadei de dezvoltare și la comercializarea mai rapidă.
O strategie etapizată de achiziție poate duce la obținerea poziției dominante într-un sector de activitate sau pe o piață. Prin concentrarea asupra firmelor vizate pentru achiziție în cadrul unei succesiuni bine definite, o firmă poate deveni „actorul de piață” dominant în cadrul unei regiuni sau chiar la nivel mondial. La începutul anilor 1970, Electrolux nu era decât cele dintre cele câteva firme cu cotă pe piață în sectorul aparaturii casnice din industria produselor electronice. Până la finele anilor 1980, cu peste 250 de achiziții în spate, Electrolux devenise „actorul” dominant al acestui sector. Totodată, firma optează pentru o prezență directă în cadrul industriei, prin aceea că păstrează denumirile de marcă pe care le cumpără. Electrolux urmează o strategie planificată de achiziții, în cinci etape, descrisă mai jos.
Se vizează o piață geografică anume.
Se creează o masă critică în spațiul pieței, prin cumpărare a unor firme cu denumiri de mărci consacrate.
Se face raționalizarea producției, ținându-se cont, în același timp, de capacitatea firmei în alte țări. Sunt eliminate liniile de produse slabe, în favoarea liniilor cu volum mare de producție.
Se procedează la centralizarea managementului financiar și coordonarea serviciilor de marketing la nivel de țară.
Sunt sprijinite toate mărcile valabile, pentru a se păstra fidelitatea clientelei de pe piețe diferite și a nu se pierde spațiu de expunere pe raft și în magazin.
Cumpărarea succesivă de firme, pentru a intra în sectoare de activitate ce acoperă multe piețe internaționale și a câștiga poziția dominantă în acest sector, impune o stabilitate a politicii de conducere în cadrul firmei. Misiunea elaborării de strategii corporative și de marketing prin internaționalizare pe baza achizițiilor este o strategie pe termen lung, ce nu se poate realiza decât pe parcursul a mai mulți ani. Nu este o strategie pe termen scurt: o poziție dominantă pe piață nu poate fi atinsă decât cu răbdare, gândire strategică și o consecvență a principiilor de conducere aplicate de cadrele superioare. Uneori, logica de marketing este suficient pentru a depăși orice dificultăți organizatorice care trebuie rezolvate. Complementaritatea de marketing și producție care a existat între Electrolux și Zanussi a reprezentat un factor cu greutate în facilitarea acestei achiziții, precum la începutul anilor 1980.
În evaluarea modalităților de intrare pe piețele internaționale se cuvine remarcat că multe achiziții, dacă nu majoritatea, se soldează cu un eșec atunci când succesul este definit ca adăugare de valoare peste costul total al analizării, executării și implementării strategiei de achiziție. Motivele unui astfel de eșec pot fi atribuite strategiilor de achiziție lipsite de concentrarea și insuficientei analize a industriei și companiei vizate. Mai mult decât atât, numeroase firme se bazează în prea mare măsură pe potențialul pentru inginerie financiară, economii de scară și sinergie. În fine, absența unei strategii clare privind achiziția și absența unui cadru de implementare temeinic pregătit reprezintă, de asemenea, factori ce contribuie la înregistrarea unui eșec.
În orice caz prin aceste achiziții se formează holdinguri care pot fi de două feluri. Există holdinguri pure, atunci când firmele se limitează doar la deținerea pachetului majoritar de acțiuni, și holdinguri operaționale atunci când firma achizitoare participă efectiv și la managementul firmei preluate, acestea fiind cele mai frecvente. Preluările se mai împart în funcție de negocierile purtate în amicale, atunci când se negociază detailat condițiile achiziției și ostile care sunt preluate prin diferite inginerii economice și care seamănă mai mult cu niște războaie decât cu afacerile internaționale.
În continuare voi prezenta un studiu de caz despre felul în care cunoscuta companie germană Bayrische Motorenwerke (BMW) a preluat compania Rover și lupta acesteia cu compania japoneză Honda care concura cu BMW pe piața Europei.
După o perioadă de succese continue, BMW s-a confruntat la începutul anilor 90 cu o serie de probleme. În anii 1992 și 1993 vânzările acestei companii au scăzut cu 16%. Principalul rival al companiei BMW, firma Mercedes, ca și firmele japoneze, au înregistrat și acestea scăderi ale vânzărilor, dar nu într-o asemenea măsură ca și BMW. Singura companie a cărei vânzări au crescut a fost firma englezească Rover (vânzările au crescut cu 9% în anul 1993). Recesiunile de pe piețele celor trei (Europa, Japonia și SUA) au avut repercusiuni puternice asupra tuturor companiilor producătoare de autoturisme. Un alt atac puternic pe care l-au resimțit companiile europene au fost și cele ale fabricanților japonezi pe piața SUA a mașinilor de lux. Spre exemplu modelul Acura produs de compania Honda a devenit cea mai bine vândută mașină de lux din SUA în mai puțin de un an de la lansare, detronând astfel șefia firmei Mercedes. Pe măsură ce vânzările de mașini de lux japoneze creșteau pe piața americană, vânzările producătorilor germani scădeau. Vânzările companiei BMW pe piața americană au scăzut de la 97.000 de bucăți în 1986 la 57.000 în 1991. Unul din motivele principale a fost și faptul că BMW nu putea onora tendințele spre mașini mici, și spre mașini de teren. Erau în creștere continuă femeile bogate care optau spre mașini mici și nu spre ceea ce oferea BMW-ul. De asemenea patronii și directorii și-au îndreptat atenția spre modelele Range Rover și Landcruiser în defavoarea modelelor de la BMW.
Compania japoneză Honda a pus probleme serioase firmei BMW, poziționându-se pe piață aproape de BMW. Honda producea o gamă mai largă de autoturisme, printre care și modele mai mici și sportive cum ar fi modelul Civic. Scăderea vânzărilor companiilor europene nu a împiedicat pe japonezi să construiască fabrici în special în Anglia, evitând astfel taxele impuse de Uniunea Europeană pentru importul de mașini japoneze. La fel și compania Honda a încercat să intre pe piața europeană. Fiind de dimensiuni mai mici decât Toyota sau Nissan, Honda a ales inițial strategia constituirii unei societăți mixte cu compania Rover (fiind o modalitate mult mai ieftină de a pătrunde pe piață). Astfel Honda a preluat 20% din acțiunile de la Rover, celelalte fiind deținute de British Aerospace (Bae). În schimb Bae a preluat 20% din acțiunile filialei Honda din Marea Britanie. Astfel Honda va proiecta modelele Rover 200, 400, 600 și 800 și anumite componente cum ar fi cutia de viteză pentru motorul de 2l. Fiecare companie va vinde celeilalte părți componente în valoare de 400 milioane lire sterline pe an (Ex. Honda va vind diferite tipuri de motoare, iar Rover caroseria pentru Acord). Honda va produce modelul Concert în Anglia și va vinde Land Rover Discoverz sub marca Honda Crossroad. Pentru Rover această legătură cu Honda a fost o adevărată salvare, deoarece Honda a oferit tehnologia de care nu dispunea Rover și metode de management de înaltă calitate. Una din cele mai importante lecții pe care Rover a învățat-o de la Honda a fost colaborarea între departamente fapt ce a dus la diversificarea și simplificarea producției.
Honda a salvat practic compania Rover dar cu un anumit preț. Rover trebuia să plătească din greu primei companii pentru programele implementate la nivelul uzinelor sale și pentru motoarele pe care le-a obținut din această cooperare. Totodată companiei Honda revenea un anumit comision pentru fiecare autoturism realizat în cooperare. Rover nu avea voie să vândă autoturisme pe piețele pe care Honda și le dorea numai pentru sine, cum ar fi cea din SUA. Rover dorea să încheie o afacere mult mai bună cu Honda dar situația delicată în care se afla nu a permis acest lucru.
Datorită acestei situații în 1994 firma acționară la Rover Bae și-a vândut acțiunile (80%) companiei BMW. Astfel BMW a preluat practic cârmele companiei engleze Rover și cu aceasta a crescut cota de piață a BMW la 6,4%; astfel BMW are divizie de mașini de teren, mașini mici și a avut o bază de producție cu cheltuieli mici și beneficiază de know-how-ul companiei Honda. Totodată BMW a produs un cutremur în ceea ce privește strategia companiei Honda pe piața europeană. Astfel BMW a adoptat cea mai scurtă și mai ieftină cale pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung de extindere pe noi segmente de piață. Cu suma plătită pentru achiziționarea acțiunilor la Rover(2 mld. DEM), Bmw ar fi putut să creeze un singur model nou de autoturism. Cumpărând acțiunile de la Rover, BMW a beneficiat de 17 mărci de autoturisme, inclusiv Land Rover și Range Rover.
§3.4 Fuziuni
Fuziunile reprezintă contopirea patrimoniilor a două companii. Aceste companii recurg la această strategie din mai multe motive. Astfel unele încearcă să penetreze piețele internaționale. Dacă una din companii este interesată de o anumită piață pe care nu este prezentă, iar cealaltă de o altă piață pe care este prezentă prima, atunci aceste două firme vor colabora în principiu și dacă relațiile dintre cele două decurg normal cestea ajung să se contopească. De asemenea fuziunile dacă reușesc duc la scăderea costurilor ambelor firme în principal cu distribuția și cercetarea și dezvoltarea. Prin fuziune poziția pe piață a noii firme este mult mai pronunțată și altfel pot să facă față tendințelor concurențiale ale competitorilor. Fuziunile presupun un grad înalt de internaționalizare, majoritatea dintre acestea având loc între firme de naționalități diferite, care să poată accesa fiecare dintre piețele respective.
Fuziunile pot avea loc prin două metode, și anume prin absorbție sau prin consolidare.
Absorbțiile presupun încetarea existenței firmei și se face prin fuziunea statutară, când are loc preschimbarea acțiunilor firmei respective cu acțiuni ale firmei achizitoare sau prin achiziționarea de active care se face prin cumpărarea contra bani a activelor firmei cumpărate, aceasta fiind lichidată prin achitarea datoriilor și repartizarea sumelor rămase la acționari.
Consolidările presupun contopirea a două firme și formarea unei noi companii prin schimbul de acțiuni ordinare între acționarii firmelor participante la fuziune.
Majoritatea fuziunilor au avut loc în deceniul 9. Astfel putem observa că pe plan mondial are loc o accelerare și o creștere fără precedent a numărului de fuziuni, în general între firme puternice de pe piața mondială care până nu demult erau concurenți îndârjiți pentru supremația pe piețele internaționale. Valorile fuziunilor sunt din ce în ce mai mari ceea ce demonstrează împreunarea firmelor din ce în ce mai mari.
Există o sumedenie de explicații ale acestui fenomen, dar cea mai plauzibilă o reprezintă nevoia de a face față noilor probleme cu care se confruntă competitorii internaționali în condițiile globalizării pieței. Astfel, fuziunile devin consecința logică și inevitabilă a competiției și a nevoii de acces la noi piețe într-o economie mondială fără frontieră și din ce în ce mai integrată. Fuziunea transfrontalieră aduce noi piețe, atrage noi capitaluri și reduce costurile.
În continuare voi prezenta un studiu de caz în care voi arăta fuziunea între doi mari giganți ai pieței automobilelor: Daimler și Chrysler. Această fuziune este una importantă atât din prisma valorii mari, cât și diferențelor de management abordate de fiecare în parte.
Daimler-Benz AG, fabricantul de automobile de lux și cea mai mare firmă industrială a Germaniei, și Chrysler Corp, al treilea fabricant de automobile din SUA, au anunțat una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, care să dea naștere unei noi entități corporative cu o capitalizare de piață în valoare de 92 de miliarde de dolari.
Tranzacția este menită să remodeleze industria automobilelor, mai ales că fabricanții se luptă cu o suprasaturație mondială de capacitate. Niciodată până acum nu s-a mai întâmplat ca o corporație americană atât de mare să fie, în fond, vândută unei firme străine sau încorporată în aceasta. Deși o firmă europeană industrială nu a făcut niciodată vreo achiziție la asemenea scară, cea mai impresionantă caracteristică a tranzacției în sine nu este atât mărimea, cât structura sa singulară care acoperă două continente. Niciodată nu s-a mai întâmplat ca vreuna dintre companiile industriale de prim ordin ale Americii să fie condusă, cel puțin în parte, din străinătate, așa cum se va întâmpla cu DaimlerChrysler. Compania nou înființată va înregistra un venit anual de 130miliarde dolari. Pe plan mondial compania DaimlerChrysler va deveni al cincilea producător mondial de autoturisme și autocamioane ușoare. (mai multe detalii asupra veniturilor și a concurenților în anexa 1).
Unele motive pentru reușita acestei fuziuni ar fi faptul că spre exemplu Chrysler speră că Mercedes îi va asigura forța internațională de care are nevoie, precum și competența superioară de revitalizare a gamei produselor sale de serie, care lâncezește de mai multe decenii. Pentru Chrysler, tranzacția va asigura o bază mult mai solidă în Europa, unde în prezent este un actor modest, cu doar 1% din piața Europei occidentale după numărul de unități vândute. GM și Ford dețin fiecare aprox. 12% din această piață. Pentru Daimler, tranzacția va reprezenta un salt uriaș în interiorul Statelor Unite. Vânzările de autoturisme Mercedes-Benz în America de Nord au crescut mult în ultimii ani, dar compania rămânde un actor de nișă, care trebuie să se rezume la piața cumpărătorilor sofisticați.
Având în vedere latura pozitivă a lucrurilor, există sentimentul că Daimler are nevoie să se extindă dincolo de granițele Germaniei. Pentru nemți, problema fundamentală a devenit deja un subiect familiar, chiar dacă ei știu că pentru a rămâne competitivi în cadrul pieței globale în plină evoluție, trebuie să-și caute norocul din ce în ce mai mult în afara granițelor Germaniei și chiar a UE.
Noua companie formată deține o gamă impresionantă de modele cum ar fi divizia producătoare de automobile a concernului Daimler, respectiv Mercedes-Benz, limuzinele Chrysler care sunt depășite, în America, de Ford și GM, dar profitul mediu al companiei pe fiecare vehicul este cel mai ridicat din grupul „celor trei mari”, grație atuului deținut la minicamionete și jeep-uri, unde se obțin cele mai consistente marje. Daimler deține o cotă de piață de mai puțin de un procent în SUA, iar cota de piață deținută de Chrysler în Europa este tot atât de minusculă.
Această fuziune a părut la început foarte greu de digerat, aceasta datorită dublei conduceri. Compania nou creată a avut doi șefi Schrempp de la Daimler și Eaton de la Chrysler. Astfel managementul a fost împărțit între două tabere. Foarte greu s-a reușit să se facă o unitate la nivel înalt datorită mentalității diferite între americani și germani. Unul dintre impedimente a fost și limba cu care comunicau. În orice caz dacă la nivel înalt au reușit cât de cât să fie un tot la nivel micro situația este încă destul de amăgitoare, și mă refer aici în special la service-uri. Dacă pe partea de distribuție s-a reușit să se facă ceva, și anume în Europa spre exemplu mașinile Chrysler sunt vândute prin intermediul magazinelor Daimler. La partea de service încă nu s-a reușit o uniformizare a mărcilor diferite. Astfel dacă în Europa spre exemplu un client care are un Chrysler merge la un service Mercedes, atunci nu de puține ori se întâmplă ca service-ul să nu aibă anumite scule și aparate necesare reparației unei mașini Chrysler. Service-urile sunt încă separate. Astfel la nivel micro nu s-a realizat încă o simbioză suficient de puternică pentru a nu mai avea probleme cu clienții unei anumite mărci.
Grupul nou creat este condus din două cartiere, una la Stuttgart și una în Michigan. Chrysler a fost un producător nord-american suplu, care își cumpăra din afară 70% din totalul valorii adăugate; Daimler este un fabricant german complet integrat de mașini de lux, renumite pentru designul și proiectarea lor tehnică de talie mondială. Chrysler s-a salvat cu greu de căderea în prăpastia falimentului, de două ori în ultimul deceniu. A reușit să supraviețuiască exclusiv datorită modului suplu și distinctiv în care știe să-și angreneze furnizorii în chiar profunzimea efortului propriu de concepție.
Prin această fuziune Chrysler a reușit să intre pe piața europeană mai puternic în special prin intermediul diviziei de mașini de teren (Wrangler, Cherokee sau grand Cherokee) dar și cu anumite autoturisme cum ar fi celebrul 300M. De asemenea Mercedes a intrat la rândul ei mai puternic pe piața americană, începând să fabrice mașini de teren cu cerință mare în SUA cum ar fi clasa M și clasa G, dar și cu autoturismul său de lux clasa S.
§3.5 Investiții pe loc gol
Investițiile pe loc gol reprezintă unități deținute în proporție de sută la sută de o firmă străină. Acestea pot fi sub forma filialelor proprii în producție, comercializare, prestări de servicii. Deși acest tip de ISD implică anumite costuri și riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obținut mult mai ușor prin achiziții, pe măsură ce firmele devin mai experimentate și dispun de resursele necesare, apelează mai mult la subsidiare în străinătate ca strategie de pătrundere pe noi piețe. În perioada actuală se constată o extindere a investițiilor pe loc gol ca strategie de pătrundere mai ales datorită oportunităților oferite de țările din Europa Centrală și de Est. Fenomenul este dinamic și acest gen de investiții nu poate fi apreciat în toată amploarea în zona menționată.
Acest tip de ISD este de multe ori mai puțin costisitoare decât achizițiile, deoarece anvergura implicării firmei poate fi precis controlată, iar capacitatea de producție poate fi extinsă strict în conformitate cu penetrarea de piață realizată. În general, firmele mai mici preferă metoda înființării unei noi societăți, fiindcă le lipsesc resursele necesare unei preluări; un alt motiv este acela că firma nou intrată are libertatea să-și aleagă locul de amplasare și poate selecta locul cu cele mai mici costuri, care este adesea însoțit de un pachet atrăgător de stimulente oferit de guvernul țării gazdă, dat fiind potențialul de ocupare al noii întreprinderi.
Acest tip de investiție străină evită, totodată, moștenirea eventualelor probleme dintr-o firmă deja existentă, făcând în același timp posibilă introducerea celor mai moderne tehnologii și echipamente. Pentru firmele mai mari, investiția pe loc gol poate fi cea mai bună variantă de intrare pe piață atunci când nu există candidați potriviți pentru achiziție. Astfel un exemplu elocvent pentru acest tip de investiție străină direct este acela al firmei americane Selectron care a investit 20 milioane de dolari în construcția unei fabrici noi care produce la Timișoara componente electronice pentru calculatoare, telefoane mobile și echipamente de telecomunicații care sunt destinate pieței vest-europene de produse electronice.
Astfel investițiile străine este justificată nu doar prin anumite dezavantaje pe care aceasta le are cât și prin anumite avantaje care decurg din acestea cum ar fi cele investiționale. Oricum o firmă își analizează foarte atentă prioritățile și în funcție de acestea precum și de posibilitățile financiare va acționa în limita posibilităților acesteia.
Concluzii
La începutul sec. XXI, economia mondială se confruntă cu procese mondiale ca regionalizarea, integrarea și globalizarea. Aceste procese practic deja au orientat activitatea economică a țărilor dezvoltate, conținând pe de o parte, elemente de autoorganizare; iar pe de altă parte, mai conțin încă elemente de transformare, de tranziție, fiind mai mult sau mai puțin acceptate astăzi;
Globalizarea modernă înseamnă mai mult decât simple relații comerciale, ea înseamnă și apariția unor relații multilaterale interconectate de natura economică, socială, politică, umană și structurală;
Vorbind despre sensul mai aprofundat al acestui termen – globalizare economică – mai des este asociat la deschiderea hotarelor țărilor lumii, liberalizarea piețelor naționale, comerț internațional de mărfuri și servicii, formarea pieței financiare internaționale și a rețelei informaționale globale. Noile tehnologii au format legături supranaționale, datorită cărora informația ușor trece orice bariere și granițele țărilor. Datorită revoluției informaționale se formează, de fapt, o nouă economie mondială unde granițele țărilor dispar;
Globalizarea influențează nemijlocit economia tuturor statelor. Ea afectează producerea și livrarea bunurilor, sectorul serviciilor, utilizarea forței de muncă, investițiile, tehnologia etc. Toate acestea influențează direct eficiența producției, productivitatea muncii și desigur – concurența. Procesul de globalizare rapidă a activităților firmelor din întreaga lume obligă agenții economici naționali care operează în industriile globale să acționeze rapid, înainte ca ușa de la intrarea pe piață globală să se închidă. Aceasta nu înseamnă că firmele mici și mijlocii trebuie să opereze, pentru a avea succes, pe un număr foarte mare de piețe naționale. Ele pot aplica o strategie de pătrundere pe nișele pieței globale. Lumea, însă, devine din ce în ce mai mică și fiecare firmă, mică sau mare, care operează într-o industrie globală trebuie să-și ocupe locul pe piața mondială.
Pentru internaționalizarea activității firmei, aducem în continuare următoarele recomandări:
• Implementarea unor noi tehnici de management modern (Statistical Process Control, Just-in-Time, Kaizen etc.) pentru a mări productivitatea și competitivitatea companiilor;
• Implementarea sistemelor de calitate ISO 9000;
• Diversificarea piețelor de export (spre Asia și Europa de Nord);
Strategia de internaționalizare a afacerii de divizează în:
• Strategii internaționale de diferențiere, care sunt adoptate cel mai frecvent de companiile care provin din țări dezvoltate, astfel au posibilitatea de a produce produse diferențiate pentru diferite piețe de desfacere, de obicei în astfel de cazuri este necesară o investiție mai considerabilă pentru că producerea a astfel de produse necesită costuri mai ridicate.
• Strategii internaționale de concentrare, în această situație companiile hotărăsc să investească mai mult pentru îmbunătățirea calitatea, designul, imaginea produselor, totodată încercând de a reduce costurile de producție. Ca urmare aceste produse sunt destinate unui anumit sector de consumatori.
• Strategii internaționale de costuri reduse, această strategie se aplică de obicei pe piețele unde cererea pentru bunuri și servicii este ridicată. În această situație, compania produce în țara sa și exportă pe piața unde cererea este mai ridicată. În acest caz compania obține profit și de pe piața locală și de pe cea străină. Deoarece seria de producție este mare, compania obține profituri pe baza costurilor reduse. Dar este posibil și cazul când piața locală este deja suprasaturată, în acest caz companiile își pot schimba liniile de produse în țările unde producția va fi mai avantajoasă.
Factorii care motivează întreprinderile in luarea deciziei de internaționalizare a activității sunt:
• asigurarea stabilității vânzărilor;
• existența unor resurse subutilizate;
• oportunitățile oferite de piețele externe;
• existența unui avantaj concurențial solid și durabil; posibilitatea utilizării la scară
globală a avantajului concurențial;
• obținerea controlului asupra unor piețe;
• minimizarea impactului taxelor vamale și ale cursurilor de schimb etc.
Importanța internaționalizării este reflectată și de faptul că majoritatea statelor lumii aplică programe de promovare a exporturilor, prin care se încearcă stimularea activităților de export ale firmelor locale. Importanța piețelor externe este cu atât mai mare cu cât majoritatea firmelor sunt angrenate într-un proces de dezvoltare, care le obligă să găsească noi ocazii de afaceri în alte țări, pe măsură ce piețele interne se maturizează.
Bibliografie
Bernie Goldberg, Tracy Emerich, Business-To-Kusiness Direct Marketing, Editura Direct Marketing Pub, 1991
Bumete Sorin – Economie mondială, Ed. Alma Mater, Sibiu. 2002,
Douglas Gantenbein, Smart Business Solution: Direct Marketing and Customer Management, Editura Microsoft Press, 1999
Ana Bal – Economie mondială, Ed. ASE, București, 2006
Graeme McCorkell, Direct and Database Marketing, Editura Kogan Page Ltd, l997
Herschell Gordon Lewis, Direct Marketing Strategies and Tactics: Unleash the Power of Direct Marketing, Editura Dartnell Corp, l993
Jerry L Reitman, Beyound 2000: The Future of Direct Marketing, Editura NTC Publishing Group, 1996
Horobeț A., Mazilu A., Munteanu C., Marketing investițional internațional, Editura Fundației de Mâine, București, 2002
Liz Ferdi, Successful Direct Mail (Barrons Business Success Series), Editura Barrons Educational Series, 1997
Bernard Guillochon , Globalizarea: o singură planetă, proiecte divergente. Editura Rao, 2002
Lois K. Geller, Direct Marketing Technics: Building Your Business Using Direct Mail and Direct Response Advertising, Editura Crisp Pubns, 1998
Margaret Allen, Direct Marketing (Marketing in Action Series), Editura Kogan Page Ltd, 1997
Mary Lou Roberts, Paul D. Berger, Direct Marketing Management, Editura Prentice Hali College Div, 1999
Robert W. Bly, Business to Business Direct Marketing: Proven Direct Response Methods to Generate More Leads and Sales, Editura Ntc Business Books, 1998
Robert W. Bly, The Perfect Sales Piece; A Complete Do-It-Yourself Guide, Editura John Wiley si Sons, 1994
Sandra J. Blum, Designing Direct Mail That Sells, Editura North Light Books, l998
Philip Kotler, Principiile marketingilui, Editura Teora, Bucuresti, 1999
Ion Avram, Uniunea Europeană și aderarea României, Editura Sylvi, Bucuresti, 2001
Morgan Stanley Report: The Battleground of Globalization
Maria Barsan, Integrare economica europeana, Vol. II, Uniunea Europeana și relațiile economice cu alte zone, Editura Fundatiei CDIMM, Maramures, 1999
Constantin Ciopraga, Adaptarea politicilor României la cerințele UE cu privire la taxele vamale si politica comercială, Institutul European, 2002
Daniel Daianu, Radu Vranceanu, România și Uniunea Europeană – inflație, balanța de plăti, creștere economică, Editura Polirom, Iași, 2002
Emilian Epure, România intr-o Uniune Europeană extinsă, Editura Tribuna Economică, București, 2002
Bianca Pauna, Catalin Pauna, Comerțul exterior al României – evoluții recente și un diagnostic structural, Oeconomica, Nr. 1/2001
Ioan Popa, Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economică, București, 1997
Florentina Popescu, Avantaje și dezavantaje ale integrării României în Uniunea Europeană, Oeconomica, Nr. 1, 2002
Gheorghe Prisacaru, România spre Uniunea Europeană, Editura Niculescu, București, 2001
Nicolae Suta, Comerțul exterior și politica comercială a României în perioada de tranziție la economia de piață – strategii de dezvoltare, Editura Economică, București, 2002
Nicolae Suta, Comerț internațional și politici comerciale contemporane, Editura Eficient, București, 2000
D. Drossu Saguna, Drept financiar și fiscal, Editura All Beck, Bucuresti, 2003
Gheorghe Zaman, Evoluții în comerțul exterior românesc, Oeconomica, Nr. 4/2001
Robert R. Reeder, Edward G. Brierty, Betty H. Reeder, Industrial Marketing – Analysis, Planning, and Control, Editura Prentice Hall, Englwood Cliffs, 1987
Dumitru Patriche, Marketing industrial, Editura Expert/Marketer, București, 1994
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997
Warren Keegan, Sandra Moriarty, Tom Duncan, Marketing, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1992
C. Florescu, Marketing, Marketer, București, 1992
Iulian Cretu, Marketing Design, Editura All, București, 1996
D. Margulescu, M. Niculescu, V. Robu, Diagnostic economico-financiar Concepte/Metode/Tehnici, Editura Romcart, București, 1994
William S. Stanton, Richard H. Buskirk, Management of the Sales Forces, Editura Irwin, Homewood, 1987
Michel Didier, Economia: regulile jocului, Editura Humanitas, Bucuresti 1994
L.Anghel, C. Florescu, R. Zaharia, Marketing probleme, cazuri, teste, Editura Expert/Marketer, București, 1994
D. Chivu, M. Chivu, Dictionar Economic, Editura Bucovina, Iași, 1995
Petre Malcomete, Lexicon de marketing, Editura Junimea, Iași, 1994
Revista Conjunctura Economiei Mondiale – Editura Expert, București, 1993
Morariu D., Tehnici promoționale, Abordare teoretica si studii de caz, Editura Bibliofor, Deva, 2001
Balaure Virgil, Tehnici promoționale, Editura Uranus, 1999
Catoiu Iacob, Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucuresti, 2001
Anexe
Anexa 1
Surse: The Economist mai 1998; Marketing internațional – Frank Bradley
Anexa 2
Modalități de pătrundere pe piață
Export Asociere cu alte firme Investiție străină directă
Direct Licențiere Capacități de asamblare
Indirect Contract de producție Capacități de producție
Contract de management
Societăți mixte
Gradul de implicare, risc, control și profit potențial
Sursa: Principiile marketingului –Philip Kotler
Rezumat
Actualitatea temei
Una din cele mai dificile probleme cu care se confruntă economia țării noastre este acomodarea activității economice, în general, și a activității firmelor, în particular, la provocările globalizării și a internaționalizării activității firmelor. Globalizarea este un proces dinamic, cu o anumită accelerare, în curs de dezvoltare. Din această cauză, globalizarea nu poate fi privită static, ea, la fiecare etapă de dezvoltare, are specificul său și este legată de descoperiri, care schimbă caracterul și calitatea mijloacelor de producție. Globalizarea necesită o gândire corespunzătoare, o abordare a lumii ca un tot întreg, fapt ce este extrem de necesar pentru dirijarea problemelor comune. Firme din ce în ce mai numeroase ies în exteriorul țării de origine și își dezvoltă ramificații peste tot; investițiile directe în străinătate se măresc masiv, crescând de trei ori mai repede decât comerțul mondial. Internaționalizarea este cu atât mai rapidă cu cât fluxurile sunt din ce în ce mai puțin materiale și se referă, de fiecare dată, mai mult la servicii, date informatice, telecomunicații, mesaje audiovizuale, poștă electronică, consultații prin internet.
Importanța internaționalizării este reflectată și de faptul că majoritatea statelor lumii aplică programe de promovare a exporturilor, prin care se încearcă stimularea activităților de export ale firmelor locale. Importanța piețelor externe este cu atât mai mare cu cât majoritatea firmelor sunt angrenate într-un proces de dezvoltare, care le obligă să găsească noi ocazii de afaceri în alte țări, pe măsură ce piețele interne se maturizează.
În această lucrare am încercat o abordare a activității firmelor în condițiile globalizării economiei mondiale. Penetrarea pe piețele internaționale depinde de un șir de factori sistemici, pe care am încercat să-i analizez pe parcursul lucrării.
Conținutul lucrării
Lucrarea este structurată în 3 capitole, împărțite în mai multe subcapitole.
Primul capitol – Internaționalizarea și pătrunderea pe piețele internaționale – tratează despre importanța procesului de internaționalizare, evaluarea riscurilor specifice internaționalizării (datoriile externe foarte mari, instabilitatea cursului valutar, criteriile de admitere pe piață stabilite de guvernele naționale, costul adaptării mixului de marketing, guverne instabile, corupția, pirateria tehnologică, alte probleme) Procesul de alegere a piețelor internaționale, Factorii ce influențează alegerea piețelor pe care urmează a se pătrunde (dimensiunea firmei, influența vânzărilor pentru export, obiectivele firmei, influența strategiei firmei, valoarea informațiilor despre piață), segmentarea piețelor internaționale (segmentarea după criterii geografice, segmentarea după criterii demografice, segmentarea după criterii psihografice, segmentarea după criteriul comportamentului, cunoașterea concurenților de pe piețele internaționale (obiectivele, scopurile viitoare și supozițiile concurenților, trecerea în revistă a strategiilor concurenților, organizarea și cultura firmei concurente, dimensiunea, creșterea și rentabilitatea concurenților, evaluarea atuurilor concurențiale, structura costului și barierele de mobilitate, controlul strategic în vederea concurenței, concurența pe baza calității, concurența prin producție, concurența pe baza flexibilității și a prețului).
Capitolul 2 prezintă strategii de pătrundere pe piețele internaționale, și este structurat în următoarele subcapitole:
§2.1 Exportul
§2.2 Licențierea
§2.3 Intrarea pe piețele internaționale prin francizare
§2.4 Contractul de management
§2.5 Subcontractarea
§2.6 Alianțe strategice internaționale
§2.7 Societățile mixte
Capitolul 3 se referă la investiția străină directă, (Motive pentru investiție străină directă, Tendințe în investiția străină directă, Intrarea pe o piață internațională prin achiziție, Fuziuni, Investiții pe loc gol) și cuprinde un studiu de caz despre felul în care cunoscuta companie germană Bayrische Motorenwerke (BMW) a preluat compania Rover și lupta acesteia cu compania japoneză Honda care concura cu BMW pe piața Europei.
Din analiza lucrării se desprind următoarele concluzii:
La începutul sec. XXI, economia mondială se confruntă cu procese mondiale ca regionalizarea, integrarea și globalizarea. Aceste procese practic deja au orientat activitatea economică a țărilor dezvoltate, conținând pe de o parte, elemente de autoorganizare; iar pe de altă parte, mai conțin încă elemente de transformare, de tranziție, fiind mai mult sau mai puțin acceptate astăzi;
Globalizarea influențează nemijlocit economia tuturor statelor. Ea afectează producerea și livrarea bunurilor, sectorul serviciilor, utilizarea forței de muncă, investițiile, tehnologia etc. Toate acestea influențează direct eficiența producției, productivitatea muncii și desigur – concurența. Procesul de globalizare rapidă a activităților firmelor din întreaga lume obligă agenții economici naționali care operează în industriile globale să acționeze rapid, înainte ca ușa de la intrarea pe piață globală să se închidă. Aceasta nu înseamnă că firmele mici și mijlocii trebuie să opereze, pentru a avea succes, pe un număr foarte mare de piețe naționale. Ele pot aplica o strategie de pătrundere pe nișele pieței globale. Lumea, însă, devine din ce în ce mai mică și fiecare firmă, mică sau mare, care operează într-o industrie globală trebuie să-și ocupe locul pe piața mondială.
Factorii care motivează întreprinderile in luarea deciziei de internaționalizare a activității sunt: asigurarea stabilității vânzărilor; existența unor resurse subutilizate; oportunitățile oferite de piețele externe; existența unui avantaj concurențial solid și durabil; posibilitatea utilizării la scară globală a avantajului concurențial; obținerea controlului asupra unor piețe; minimizarea impactului taxelor vamale și ale cursurilor de schimb etc.
Strategia de internaționalizare a afacerii de divizează în:
• Strategii internaționale de diferențiere, care sunt adoptate cel mai frecvent de companiile care provin din țări dezvoltate, astfel au posibilitatea de a produce produse diferențiate pentru diferite piețe de desfacere, de obicei în astfel de cazuri este necesară o investiție mai considerabilă pentru că producerea a astfel de produse necesită costuri mai ridicate.
• Strategii internaționale de concentrare, în această situație companiile hotărăsc să investească mai mult pentru îmbunătățirea calitatea, designul, imaginea produselor, totodată încercând de a reduce costurile de producție. Ca urmare aceste produse sunt destinate unui anumit sector de consumatori.
• Strategii internaționale de costuri reduse, această strategie se aplică de obicei pe piețele unde cererea pentru bunuri și servicii este ridicată. În această situație, compania produce în țara sa și exportă pe piața unde cererea este mai ridicată. În acest caz compania obține profit și de pe piața locală și de pe cea străină. Deoarece seria de producție este mare, compania obține profituri pe baza costurilor reduse. Dar este posibil și cazul când piața locală este deja suprasaturată, în acest caz companiile își pot schimba liniile de produse în țările unde producția va fi mai avantajoasă.
Pentru internaționalizarea activității firmei, aducem în continuare următoarele recomandări:
• Implementarea unor noi tehnici de management modern (Statistical Process Control, Just-in-Time, Kaizen etc.) pentru a mări productivitatea și competitivitatea companiilor;
• Implementarea sistemelor de calitate ISO 9000;
• Diversificarea piețelor de export (spre Asia și Europa de Nord);
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Forme de Patrundere Si Activitate a Firmei pe Piata Internationala (ID: 131315)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.