Formarea Unei Echipe de Lucru

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Cuprins

INTRODUCERE

ECHIPA DE LUCRU: O PERSPECTIVĂ PSIHO-SOCIOLOGICĂ

De la grup la echipă

Specificul echipei de lucru

Performanțele echipei și factorii care influențează performanța

Stabilirea criteriilor după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru-Metodologie

Motivația cercetării și obiectivele cercetării

Metode, tehnici și instrumente utilizate în proiectul de cercetare

Analiza și interpretarea datelor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În ultimul deceniu s-a înregistrat o transformare remarcabilă a structurilor organizaționale la nivel mondial. Aș putea spune că creșterea globală, concurența și inovația a creat presiuni asupra organizațiilor, astfel toate acestea au influențat apariția echipelor de lucru. Toate aceste presiuni conduc la creșterea cerințelor și la competențe diverse, în plus problemele necesită soluții rapide, flexibile și adaptive, astfel echipele de lucru dețin caracteristicile și abilitățile necesare pentru a face față presiunilor și situațiilor tensionate. Aș putea spune că echipa de lucru a venit ca o provocare pentru organizații, implicând noi cerințe care fac cooperarea în muncă mai vitală, astfel echipele sunt considerate ”piatra de temelie” a organizațiilor. Dezvoltarea și formarea unei echipe de lucru implică o serie de abilități atât din partea managerului cât și din partea membrilor echipei, în plus echipa de lucru parcurge anumite etape care conduc la creșterea performanțelor în cadrul acesteia.

Lucrarea de față a pornit de la simple observații nestructurate, empirice efectuate încă din facultate, când angajată fiind în cadrul unei organizații am avut posibilitatea să leg teoria însușită la cursuri de practică, prin observarea directă a membrilor echipei din care și eu făceam parte și prin activitățile desfășurate împreună cu ei și în același timp am avut posibilitatea să-mi dezvoltă abilitățile necesare lucrului în echipă. Din simplă observație a modului în care membrii echipei colaborau, din felul în care făceau față anumitor situații tensionate, din felul în care aceștia se raportau unu altuia, puteai să îți dai seama de nivelul de implicare al managerului în dezvoltarea echipei pe care o coordona.

Echipa de lucru: o perspectivă psiho-sociologică, comparația echipei de lucru cu grupul, specificul echipei de lucru, performanțele echipei și factorii care influențează performanța au reprezentat obiectul primei părți a documentării mele teoretice iar cea de-a doua parte și anume cercetarea de teren a a fost axată pe criteriile după care se ghidează managerii în contextul formării unei echipe de lucru performante. Formarea echipei de lucru este un proces complex care necesită o serie de abilități și competențe comune pe care trebuie să le dețină toate persoanele implicate, însă în funcție de tipul echipei pe care managerul dorește să o formeze, acesta urmărește anumite abilități specifice pe care membrii echipei trebuie să le dețină. Formarea unei echipe de lucru nu se produce instantaneu ci este un proces de durată al cărui succes depinde în mare măsură de de capacitatea managerului de a comunica, de a motiva membrii echipei, de capacitatea lor de a depăși ansamblul problemelor întâlnite și modalitatea de soluționare a situațiilor conflictuale.

Studiul de față este unul de tip explorator, având ca temă identificarea criteriilor după care se ghidează managerii în contextul formării unei echipe de lucru. Obiectivele propuse au fost: percepția managerului cu privire la munca individuală în comparație cu munca în echipă, strategii utilizate de către manager în vederea creșterii încrederii în cadrul echipei și de motivare a membrilor echipei, importanța abilităților de comunicare, reguli utilizate în diminuarea sau evitarea conflictelor, avantajele și dezavantajele formării unei echipe de lucru în organizații.

Universul populațional a fost reprezentat de managerii din diferite organizații care au în subordine echipe de lucru, din București. Am utilizat un eșantion de disponibilitate alcătuit din zece manageri. Am utilizat interviul, că tehnică principală fiind ancheta pe bază de interviu. Această tehnică ma ajutat să surprind principalele criterii după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe.

Capitolul 1. Echipa de lucru: o perspectivă psiho-sociologică

De la grup la echipă

Lumea în care trăim este reprezentată printr-o rețea de proiecte, fiecare generație cu proiectul ei. În fiecare activitate pe care o întreprindem face parte dintr-un proiect, care fie se dezvoltă, fie dispare. Am ales să fac această legătură între oameni și proiecte deoarece oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă esențială în fiecare proiect din viața noastră, fără de care niciun proiect nu s-ar putea realiza. Resursa umană asigură dezvoltarea și succesul fiecărui proiect. Practic, am putea spune că oamenii sunt dependenți de alți oameni, fiecare individ făcând parte dintr-un grup, indiferent de natură sa și de comunitatea de care aparține.

De Visscher și Neculau (2001, p. 7) afirmă că istoria socială a secolului nostru, în special a ultimelor decenii, a avut de-a face cu un proces rapid de restructurare a sistemului de valori, dar și de reorganizare a vieții cotidiene și profesionale. În acești ultimi ani vorbim de secolul vitezei și, totodată, de o evoluție urbană accelerată, o evoluției a proceselor de comunicare, a reorganizării formelor tradiționale de ordonare și autoritate familială și comunitară. Astfel, au luat naștere noi metode de integrare psihosocială și de restabilire a relațiilor dintre oameni. Grupul uman a început să joace un rol important în viața de zi cu zi a indivizilor, dar și în toate tipurile de societăți. Științe precum sociologia și psihologia au manifestat un interes ridicat pentru studiul grupurilor sociale.

În rândurile care urmează voi vorbi despre echipa de lucru și diferența dintre echipă și grupul de lucru. Adesea folosim termenii de ”echipă” și ”grup” cu același înțeles. Este adevărat că orice echipă este formată dintr-un grup de lucru, însă un grup nu reprezintă o echipă. Pentru ca un grup să se transforme într-o echipă trebuie să împărtășească aceleași standarde, să aibă un scop și obiective comune, să aibă încredere unii în alții, toate acestea fiind necesare pentru realizarea cu succes a activităților de grup (Neculau 2007). Un grup de oameni reuniți în anumite condiții nu poate reprezenta un factor suficient pentru atingerea rezultatelor deosebite. Însă pentru a putea înțelege diferența dintre aceste două categorii, voi trata separat grupul cât și echipa, pentru a putea face la finalul acestei lucrări o distincție între cele două concepte.

Din punct de vedere etimologic, termenul “grup” provine din limba italiană: groppo sau gruppo, însemnând mai mulți indivizi. În secolul al XVIII-lea, termenul de ”grup” reprezenta o reuniune de persoane, însă la început a însemnat “legătură”, “reuniune”, “ansamblu”, semnificând “coeziune între membri” (Neculau 2003, p. 200).

Denelson R. Forsyth și Jeni L. Burnette (2005), cercetează fascinanta istorie a grupului. Astfel, studiile științifice despre grup au loc la începutul secolului XX. Cercetătorii au folosit mai multe abordări pentru a defini grupul, iar varietatea caracteristicilor asociate conceptului de ”grup” sunt considerate a fi importante, astfel voi începe prin a defini termenul de ”grup„ din perspectiva lui Minon (1991 apud De Visscher și Neculau 2001, p. 18) care spunea: “chiar în științele sociale, termenul de grup este adesea utilizat într-un mod exagerat, ajungând astfel să fie aplicat oricărui ansamblu de ființe umane pe care pare să le unească o legătură oarecare. Oamenii ar forma un grup doar pentru că stau o vreme unii în preajma altora, pentru că posedă anumite trăsături comune sau fie pentru că întâlnesc condiții similare de a trăi…”. Neculau (2007, p. 7) afirmând că un grup de lucru este un produs al dezvoltării industriale moderne, al unui nou management, în care cooperarea reprezintă cuvântul cheie. Însă, în sociologie, grupul ca fenomen social are un sens mai larg, semnificând o relație socială, o unitate socială, o legătură cu caracteristici comparabile și care întrețin o serie de relații sociale (Neculau 2003, p. 202).

În altă ordine de idei, noțiunea de „grup”, mai exact „grup de lucru” se referă la gruparea unui număr mai mic de persoane cu resurse complementare, care au de urmărit un obiectiv comun. Această grupare poate fi de două tipuri: fie permanentă sau temporară, fie autonomă sau atașată unei organizații care o înglobează, cu sau fără scop lucrativ. Se spune că grupul de lucru este un sistem social, acesta dispunând de o anumită cantitate de energie care, tratată în interiorul unor structuri stabilite, se transformă într-un obiectiv realizat. Aș putea spune că un grup de lucru are că principală sursă de energie persoanele care-l compun. (Francois, 2001, p. 405).

Pe de altă parte existența grupurilor este considerată ca un ”postulat: nu se cunoaște până în prezent vreo societate în care să nu existe grupuri de un tip sau altul. Însă, de la o societate la alta, s-a constatat o mare varietate în ceea ce privește tipurile de grupuri și proeminența lor. Făcând referire la tipurile de grupuri, întâlnim grupul primar, acesta existând în toate societățile, dar grupurile secundare și grupurile de referință au un rol limitat în unele societăți”. Adesea grupurile secundare au în componență un număr mare de indivizi cu o coeziune social slabă, formate pentru realizarea unui scop bine definit și au o durata determinată. Din acet tip de grup fac parte echipele de cercetare științifică. Grupurile de referință sunt tipurile de grupuri la care individual dorește să se atașeze ca membru pentru a câștiga o reputație cât mai bună. (Chelcea 2010 pp.183-205). Aducând în discuție tipurile de grupuri, putem spune că tipologia grupurilor este extrem de bogată, acestea putând fi diferențiate după modul în care se exprimă, după gradul de organizare, astfel în cadrul acestui tip întâlnim grupurile formale sau informale și, nu în ultimul rând, în funcție mărime, grupurile pot fi mici, primare sau organizații (Neculau 2007, p. 13).

Johns (1998) a identificat un număr de nouă variabile cheie care determină structura și performanța grupurilor sociale: 1) mărimea grupului care depinde în mare măsură de alte variabile, cum ar fi tipul membrilor, sarcina care trebuie îndeplinită, caracterul conducerii. Se consideră că mărimea grupului este un aspect important, pentru ca resursele puse la dispoziție de membrii grupului să permită realizarea obiectivelor; 2) normele grupului – toate grupurile își stabilesc o formă sau alta de standarde comportamentale pe care le vor respecta toți membrii grupului; 3) Coeziunea grupului reprezintă mijlocul prin care membrii grupului reușesc să construiască legături puternice între ei, fiind de asemenea o măsură a capacității grupului de a atrage noi membri alături de ei; 4) rolurile în cadrul grupului reprezintă o variabilă importantă în interiorul unui grup. Odată desemnat foarte clar fiecare rol pe care membrii unui grup îl au de îndeplinit, urmează etapa de îndeplinire a sarcinilor date. Am considerat această variabilă ca fiind importantă deoarece, odată înțeles fiecare rol de către membrii grupului, sarcinile vor fi îndeplinite cu succes; 5) eficacitatea grupului crește în măsura în care sarcinile sunt îndeplinite cu succes de către membrii grupului. Astfel, eficacitatea grupului se măsoară și prin nivelul de satisfacție al membrilor grupului cu apartenența lor la grupul vizat; 6) natura sarcinii poate influența în diferite moduri comportamentul de grup, în funcție de tipul de sarcini, de durata acestora, de necesitatea unei colaborări colective strânse sau individuale. În funcție de aceste clasificări se poate vorbi de grupuri eficiente sau ineficiente; 7) tipologia membrilor grupului este una din variabilele care aduc în prim plan comitatea grupului se măsoară și prin nivelul de satisfacție al membrilor grupului cu apartenența lor la grupul vizat; 6) natura sarcinii poate influența în diferite moduri comportamentul de grup, în funcție de tipul de sarcini, de durata acestora, de necesitatea unei colaborări colective strânse sau individuale. În funcție de aceste clasificări se poate vorbi de grupuri eficiente sau ineficiente; 7) tipologia membrilor grupului este una din variabilele care aduc în prim plan competențele și atitudinea membrilor grupului în organizație, cât și ca persoană individuală. Totodată, se poate aduce în discuție și tipul de personalitate și experiența de care dispune fiecare membru al grupului; 8) mediul din care provine individual are de asemenea, un grad ridicat de importanță în determinarea comportamentului în cadrul grupului, atât din punct de vedere fizic (deoarece, cu cât indivizii sunt mai apropiați, cu atât există o colaborare ridicată între membrii grupului), cât și din punct de vedere social (această perspectivă are un impact și mai ridicat asupra membrilor grupului pentru că apar factorii culturali, modul de realizare a motivației și importanța individului în interiorul organizației); 9) ultima variabilă, conducerea grupului, face referire la un element esențial în relațiile sociale stabilite în cadrul grupurilor de muncă. După cum bine știm, orice grup are nevoie de un lider, iar pentru ca un grup de lucru să devină o echipă, nu este de ajuns ca membrii grupului să fie nominalizați de acest lider, ci este necesar ca aceștia să aibă un scop comun, să existe o relație de interdependență, dar și o relație de independență. Totodată, liderul trebuie să stimuleze motivația individuală prin satisfacerea nevoilor personale datorită apartenenței la un grup, pentru ca grupul de lucru să fie eficient (Levi 2011, p. 3).

Vechile grupuri de lucru care aveau control total asupra organizației deoarece aveau un numar redus de membrii, astfel au fost desființate și înlocuite cu grupurile mai mari, având funcții specifice, fapt care duce la descoperirea echipelor de lucru. În rândurile care urmează voi discuta concepția lui Neculau (2007, p. 103) despre evoluția conceptelor de “grup și echipă” în științele sociale. Astfel, conceptul de “grup” a luat naștere în perioadă de evoluție a psihologiei sociale și a economiei în secolul XX. O echipă este un tip special de grup în cadrul căruia oamenii lucrează independent pentru a îndeplini un obiectiv. Termenul de “echipă” reprezintă mult mai mult decât o simplă ”colecție” de oameni. Există diferențe notabile între un ansamblu de persaoane aflate într-un parc și o echipă care lucrează la asamblarea unui produs și o echipă de fotbal. Au fost folosite mai multe abordări pentru a defini diferențele dintre colecțiile de oameni, grupuri și echipe. Una dintre aceste abordări descrie caracteristicile sociale ale unui grup. Un grup există pentru un motiv întemeiat și are un scop definit de către membrii echipei, indivizii dintr-un grup au o relație de prietenie solidă și se află în conexiune unul cu celălalt. Aceștia sunt conștienți de conexiune care îi leagă, astfel membrii care fac parte dintr-un colectiv, împărtășesc ceea ce se întâmplă cu colegii de grup. Din perspectiva echipei de lucru, această independență este, probabil, cea mai importantă caracteristică a unei echipe (Levi 2011, p. 3). Cele două concepte de “grup și echipă de lucru” pun în lumină importanța relațiilor sociale, legăturile sociale pe care indivizii le stabilesc și le dezvoltă în câmpul social.

Ne întrebăm de cele mai multe ori ce diferențe sunt între o echipă și un grup de lucru, însă răspunsul la această întrebare îl găsim în definiția dată de Neculau (2007, p. 106) care spune că “Echipa este un grup restrâns în care relațiile sunt directe și precis trasate, iar climatul se referă în unitatea de spirit și de acțiune a participanților în spiritul echipei. Aici, mai mult decât orice alt tip de grup, relația de coeziune-performanță dobândește o valoare în plus. Echipa se caracterizează prin spiritul de cooperare ridicat, prin fuziunea emoțională a membrilor, printr-un etos pozitiv și o dorință de înlăturare a posibilelor tensiuni și probleme sociale și afective.”

Comportamentul în grupurile de lucru variază de la eșec la succes, dar este din ce în ce mai evident faptul că grupurile sunt asociate succesului atunci când devin unități mai productive, numite echipe de lucru. Mulți manageri se mulțumesc cu performanțele modeste ale grupului, acest lucru datorându-se, de obicei, faptului că aceștia nu s-au gândit la ce ar putea reuși să realizeze grupul din care fac parte în circumstanțe diferite, însă alți manageri își îmbunătățesc productivitatea și construind echipe în cadrul cărora oamenii sunt dispuși să dea tot ce este mai bun și să lucreze în echipă (Maddux și Wingfield 2003).

Există o multitudine de asemănări între o echipă și un grup, dar fiecare dintre cei doi termeni au caracteristici de funcționare specifice. Echipa are caracteristici asemănătoare grupului, echipa în sine este un grup, însă, în urma unor convenții, este numită și tratată ca o “echipă de lucru” (Neculau 2007, p. 106). Făcând referire la aceste caracteristici specifice, Louche (2002) scoate în evidență patru caracteristici, 1) echipa constituie o entitate clar definită, în schimb, grupul este mai puțin conturat, 2) echipa reprezintă un sistem social complet, aceasta având obiective clar definite, iar căile de interdependență dintre participanți sunt precis trasate, 3) sarcinile sunt trasate de o parte exterioară a echipei, dar echipa este responsabilă pentru realizarea lor, 4) activitățile echipei se desfășoară în relație cu mediul său, cu contextul în care echipa activează. Toate aceste caracteristici sunt importante în conturarea și dezvoltarea unei echipe ca sistem social cât și în relație cu mediul, echipa spre deosebire de grup are obiective bine definite și un scop de atins.

Echipele de lucru și grupurile au dimensiuni și norme diferite, însă cu toate acestea au o varietate de caracteristici comune. Kozlowski și Bell (2001, p. 6) oferă o definiție comună, în care susține că echipele de lucru și grupurile: (1) sunt compuse din două sau mai multe personae; (2) sunt formate pentru a efectua sarcini relevante; (3) au de îndeplinit unul sau mai multe obiective comune, (4) membrii interacționează unii cu alții, atât membrii echipei sau ai gupului, cât și cu alte echipe sau grupuri; (5) interdependența între realizarea sarcinilor și performanța membrilor; (6) confruntarea și gestionarea conflictelor; (7) echipa, dar și gupul pot face parte dintr-un context organizațional în care sunt stabilite anumite limite și constrângeri.

În cadrul acestui subcapitol voi analiza trecerea de la grupul de lucru la echipa de lucru, Maddux și Wingfield (2003) realizează această diferențiere între cele două concept de ”grup” și ”echipă”. În primul rând, membrii unui grup consideră că adevăratul motiv pentru care se regăsesc împreună este unul administrativ, astfel aceștia realizează individual activitățile pe care le au de îndeplinit, însă pentru a atinge obiectivele și pentru a realize cu success activitățile stabilite, membrii grupului trebuie să colaboreze și să lucrez în echipă. Pe de altă parte, membrii unei echipe își recunosc independența unul față de celălalt și înțeleg faptul că sprijinul reciproc este cel mai bun mijloc de realizare a obiectivelor personale, dar și al celor de echipă. Totodată, membrii unei echipe sunt dedicați în a realizarea cu success a obiectivelor și a activităților stabilite. În anumite situații, membrii unui grup fac greșeala de a se concentra asupra propriei persoane și nu sunt suficient de implicați în atingerea obiectivelor organizației. Uneori scopul unui grup nu este considerat unul comun, datorită acestui fapt indivizii muncesc pe cont propriu și de cele mai multe ori, eșuează. O altă problemă cu care se confruntă membrii unui grup ține de lipsa de implicare și de încurajare lor de a venii cu ceva nou, sugestiile membrilor nu sunt încurajate în cadrul grupului, iar atitudinea lor este la fel ca a unui angajat oarecare. În schimb, într-o echipă, membrii sunt implicați și dedicați în realizarea obiectivelor și în obținerea unor rezultate pozitive. În plus, Maddux (2003) adaugă faptul că membrii unui grup se limitează doar la abilitățile dobândite în trecut, fără a avea posibilitatea să își dezvolte abilități noi, pe când membrii unei echipe sunt susținuți de către lideri să-și dezvolte noi abilități și să pună în practică cele învățate. Pe de o parte, grupul se regăsește adesea în situații conflictuale pe care nu știe să le aplaneze. Intervenția supervizorului poate fi amânată, astfel se poate crea o situație neplăcută pentru toți membrii grupului. Pe de altă parte, membrii unei echipe recunosc faptul că apariția conflictului reprezintă un aspect normal în colaborarea dintre indivizi, iar situațiile conflictuale sunt privite ca niște oportunități de valorificare a creativității. O altă diferență importantă în compararea termenilor de ”grup” și ”echipă” este legată de luarea deciziilor în cadrul echipei de lucru. Într-un grup de lucru membrii nu au întotdeauna posibilitatea de a lua parte la luarea unei decizii care în mod normal are legătură cu tot grupul.

Când munca în echipă funcționează cum trebuie, simți o conexiune puternică cu ceilalți membri ai echipei, astfel energia primită din această experiență creează un impuls de neoprit care te face să crezi că orice lucru este posibil de atins (Maddux, Wingfield 2003).

Personal consider că un manager/leader al oricărei organizații este asemenea unui tâmplar care ia o scândură plină de noroi și, la prima vedere, fără nicio urmă de importanță, o curăță, o șlefuiește și la final, face din ea mobilă de lux. La inceput echipa, nu dispune de abilitățile necesare desfășurării activităților în echipă, însă managerul este cel care formează, dirijează și ajută echipa să își dezvolte capacitățile necesare, făcând din fiecare membru un expert, la rândul lui va fi capabil să conducă o altă echipă.

2.2 Specificul echipei de lucru

Viața, în general, ne determină să colaborăm cu cei din jurul nostru. Activitățile complexe din cadrul organizațiilor determină individul să lucreze în echipă, iar pentru a avea un randament ridicat, acesta trebuie să coopereze, astfel încât echipa de lucru să devină omogenă. West (2005) afirmă că experiența de a trăi și munci împreună leagă indivizii unii de ceilalți, iar dezvoltarea uimitoare a lumii în care trăim se datorează tocmai muncii în echipă, deoarece, lucrând împreună, realizăm mult mai mult decât dacă am lucra pe cont propriu.

După cum susține Levi (2011), echipa este formată dintr-un grup de indivizi care au principii, valori și caracteristici asemănătoare, lucrând împreună pentru a îndeplini mai multe obiective comune. Nu este suficient însă să aducem în același loc un număr de indivizi care să îndeplinească anumite activități, deși, unii indivizi pot excela într-un anumit domeniu individual, în cadrul echipei de lucru, aceștia pot prezenta anumite dificultăți de a se integra și lucra într-o echipă. „Este vorba de găsirea combinației magice, acel amestec de experiență și deprinderi care îmbină maturitatea, energia, hotărârea și creativitatea, este asemenea unui balet care încântă privirea” (West 2005, p. 44 ). Odată găsită această „combinație magică”, membrii echipei trebuie să își însușească caracteristicile muncii în echipă. Trebuie acceptat faptul că echipele, oricât de omogene ar fi, întâmpină obstacole care, bineînțeles, vor trebui eliminate sau evitate pentru a putea obține performantele dorite. (Brown 2000).

Încă din perioada anilor ‘60-’70 s-a arătat o preocupare intensă pentru cercetarea echipelor și a grupurilor de lucru. Unii cercetători, cum ar fi Likrt și Back, erau interesați să transmită cititorilor că echipele de lucru sunt mult mai eficiente decât indivizii în cadrul organizațiilor iar performanța este cu mult superioară în cadrul echipei de lucru în comparație cu munca individuală. În următorii ani, mai exact în anii ’80, conceptul de “echipă” sau “lucrul în echipă”, devine conceptul consacrat, fiind numit un grup de durată și capabil să realizeze obiective precise în cadrul unei organizații. Astfel, echipa de lucru este definită ca fiind “o entitate recunoscută de o organizație, formată de un grup permanent sau de lungă durată, format din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un anumit context” (Leroy 2001, 428). În ultimul deceniu, organizațiile au cunoscut schimbări remarcabile, este vorba de o schimbare de paradigm în managementul organizațiilor din întreaga lume, eliminându-se munca individuală, conducerea organizațiilor realizându-se pe baza echipelor de lucru. Toate acestea s-au datorat creșterii concurenței globale, consolidării și datorită inovației, creând astfel presiune asupra organizațiilor în cadrul cărora au apărut echipele de lucru (Lawler, Mohrman și Ledford 1995 apud Kozloeski și Bell 2003, p. 413).

Ținând cont de transformările prin care a trecut echipa de-a lungul timpului, trecerea de la grup la echipa de lucru, de la munca individuală la munca în echipă, toate acestea au dus la creșterea performanței în cadrul organizațiilor. Astfel, specificul echipei de lucru devine din ce în ce mai important în cadrul organizațiilor. Singura rațiune de a înființa o echipă, cum am amintit și în rândurile de mai sus, este realizarea unei sarcini, atingerea unor obiective stabilite inițial sau atingerea unui grad ridicat de performanță, însă, indiferent de aceste scopuri identificate, este nevoie de o echipă închegată. Așa cum afirma și West (2005, p. 35), nu trebuie să formăm o echipă doar de dragul echipei, deoarece în lipsa unui scop precis e ca și cum am aranja masa pentru oaspeți fără a găti nimic. Este posibil ca echipa de lucru să nu funcționeze în condiții favorabile în momentul în care membrii echipei nu urmăresc un scop comun și astfel sunt încurajate conflictele în cadrul organizațiilor. Este important de menționat faptul că ”munca în echipă” este acea expresie pe care absolut toată lumea o cunoaște, însă este dificil de definit. A lucra într-o echipă nu este neapărat echivalent cu a lucra ca o echipă. Colaborarea poate avea mai multe nuanțe. Voi enumera patru dintre ele și anume: 1) bună-voință; 2) devotament; 3) eficiență; 4) eficacitate. (Clutterbuck, 2007, p. 70).

Efectivitatea muncii în echipă este la fel de importantă atât pentru directorii de top, cât și pentru managerii de nivel mediu sau supervizori și simpli angajați. Absența muncii în echipă, la orice nivel, poate avea efecte negative asupra eficacității organizației și poate duce la întreruperea funcționării organizației. Echipele în cadrul organizațiilor duc la creșterea succesului, atât datorită gradului ridicat de implicare, cât și datorită luării deciziilor corecte. Organizațiile în general selectează grupuri de oameni sau echipe care dețin abilități specifice, ce pot duce la ridicarea gradului de eficacitate și performanță în cadrul organizațiilor. Franz (2012, p. 7) afirmă că există o serie de motive pentru care oamenii din organizații doresc să lucreze în echipă. Patru dintre cele mai comune motive includ: 1) Dorința de a interacționa cu ceilalți – uneori echipa eficientă se caracterizată prin faptul că membrii acesteia interacționează și comunică unii cu alții, ținând cont de parerea celorlalții membrii în realizarea sarcinilor, ceea ce demonstrează o dorință ridicată de interacțiune în cadrul echipei; 2). Diviziunea muncii – acest criteriu este necesar în cadrul echipelor de lucru, multe dintre sarcini trebuie să fie finalizate într-un timp foarte scurt, de aceea este mult mai ușor ca membrii echipei să distribuie activitățile care sunt de realizat, la un anumit număr de persoane care să fie capabile să realizeze un volum mare de muncă într-un timp scurt; 3). Munca în colectivitate cu efecte de schimbare, motivează și mai mult organizațiile să lucreze în echipă, chiar și cei care lucrează individual plănuiesc împreună cu alți indivizi schimbarea atunci când ei cred că nu reușesc singuri să impună o regulă sau să creeze o schimbare în sectorul în care activează; 4). Folosirea experienței din trecut, reprezintă un factor necesar în cadrul echipelor de lucru. Adesea experiența este utilizată în rezolvarea anumitor probleme complexe ce necesită atenția fiecărui membru al echipei în parte. În echipele de succes majoritatea membrilor, datorită experienței din trecut, au informațiile necesare care duc la aplanarea sau rezolvarea conflictelor apărute. În plus, acești factori influențează direcția în care membrii echipei se așteaptă să ajungă prin munca în echipă (Franz 2012, p. 7).

În continuare voi aborda un subiect esențial în cadrul acestui subcapitol. Pentru a înțelege specificul echipei de lucru este necesară descrierea etapelor de dezvoltare a echipelor de lucru. West (2005, p. 45) preia cel mai cunoscut și răspândit modelul de evoluție a echipei de lucru propus de Tuckman (1965), acest model are la bază formarea, etapa de agitație, normarea, etapa de funcționare și întreruperea activităților. În etapa de formare, membrii echipei au adesea întrebări care reflectă interesul asupra rolurilor atribuite, resursele de care vor dispune pentru realizarea activităților, în același timp indivizii având întrebări despre ceilalți indivizi din cadrul echipei, mai exact experiența pe care o dețin. În această etapă membrii echipei sunt mai reținuți în a oferii informații despre ei, concentrându-se doar pe stabilirea clară a obiectivelor pe care le au de atins.

Despre următoarea etapă, și anume etapa de agitație, West (2005, p. 45) afirmă că este stadiul în care echipa întâmpină probleme, apar conflictele între indivizi, dar și între indivizi și lider. Echipa înțelege că este răspunzătoare de anumite activități si de atingerea rezultatelor stabilite de către lider, astfel apar reacții contrare, însă liderul trebuie să aplaneze conflictele pentru ca membrii să se concentreze asupra obiectivelor pe care le au de îndeplinit. În etapa de normare echipa își rezolvă conflictele și începe să privească cooperarea ca pe un factor pozitiv și esențial. Tot în cadrul acestei etape membrii echipei își stabilesc valori și reguli comune, informațiile circulă liber, realizându-se o rețea de sprijin reciproc. În momentul în care echipa și-a definit criteriile interpersonale, aceasta devine capabilă să rezolve probleme care se vor ivi pe parcursul colaborării iar în acest caz putem vorbi de următoarea etapă și anume funcționarea. Este etapă prin care echipa se caracterizează prin standarde înalte și de calitate, se stabilește o structură de lucru eficientă, membrii echipei simțindu-se bine împreună, în plus este etapa în care echipa dă randamentul maxim. Întreruperea activității este etapa în care nu toate echipele sunt capabile să ajungă: membrii echipei părăses grupul fie datorită finalizării cu succes a tuturor activităților stabilite inițial, fie datorită faptului că au fost întrerupte activitățile. Important este ca aceste schimbări să fie recunoscute de către echipă (West, 2005, p. 46).

În plus formarea echipelor de muncă ține și de anumite condiții cum ar fi: sarcini de muncă legate între ele, fixarea unor relații solide în timp între toți membrii echipei, deși Radu (2007, p. 86) susține că interacțiunea între mai mulți membrii este dificilă, cu atât mai mult dacă „există mari diferențe de statut, abilități sau educație” astfel apar conflicte care necesită o rezolvare rapidă. Totodată, Kozlowski și Bell (2001) susțin că “ciclul de viață” al echipei include: componența echipei, etapa de formare, socializarea și dezvoltarea, etapa de progres, mai exact rezultatele atinse și eficiența muncii în echipă, apoi etapa de motivare, continuitatea și, în cele din urmă, etapa de declin. Nu există un anumit tip de dezvoltare al echipei de lucru, însă cele menționate în rândurile de mai sus sunt două dintre cele mai utilizate în cadrul organizațiilor.

Un factor important ce ține de specificul echipelor îl reprezintă cooperarea. Pentru ca o echipă de lucru să devină eficientă este nevoie, în primul rând, de cooperare. A trăi, a munci sau a ne juca, înseamnă a coopera cu ceilalți, ne exprimăm identitatea colectivă cât și cea individuală fie în grupuri și echipe, fie în organizații. Adesea, experiența comună și cea de muncă ne leagă și mai mult de ceilalți oameni. Datorită cooperării, creăm strategii de dezvoltarea a comunicării și strategii de diminuare sau eliminare a conflictelor. Cerințele noi și realizarea cât mai rapidă și eficientă a activităților pe care le avem în subordine face ca procesul de cooperare să devină vital (West et al, 2005), acest proces este strâns legat de specificul echipelor de lucru. West, Tjosvol și Smith (2003) susțin că “interacțiunea dintre oameni” și “colaborarea” sunt termeni generici care se referă la schimbare, comunicare și influență comună între cei ce lucrează în grupuri sau organizații. Cu alte cuvinte, cooperarea are loc atunci când oamenii își construiesc relații puternice pe care le apreciază, când lucrează în echipă și rezultatele obținute sunt de calitate. A vorbi pur și simplu nu înseamnă neapărat a coopera. Rezultatul cooperării eficiente este unul pozitiv, altfel spus cooperarea eficientă dă naștere la echipe de muncă productive. În plus esența cooperării a fost gândită a fi constructivă spre binele societății și a organizațiilor. Echipa de lucru ajută membri să-și împărtășească confuziile, nedumeririle pe care le au, împărtășind totodată ideile care duc la rezolvarea problemelor întâmpinate. Membrii unei echipe au parte de suport continuu și încurajări din partea echipei, aceștia schimbă idei și sugestii oferind o perspectivă nouă asupra situației întâmpinate (West et al, 2003, p. 4).

Un alt aspect important de analizat în ceea ce privește specificul echipelor de muncă este tipologia acestora. În descrierea tipologiilor, Zlate (2004, p. 404) se oprește asupra a două dintre ele, în primul rând pentru că acestea sunt specifice mediilor organizaționale, iar în al doilea rând, ele vor fi preluate și de alții sub o formă sau alta. După Larson și La Fasto (1989 apud Zlatea, 2005, p. 404), există trei tipuri diferite de echipe. Astfel, primul tip de echipă se referă la echipa de rezolvare a problemelor, acest gen de echipe se utilizează în cadrul organizațiilor atunci când se confruntă cu probleme care necesită o rezolvare imediată, economică și eficientă, principalul scop al acestui tip de echipă fiind acela de a oferi mai multe soluții de rezolvare, după care organizația o va alege pe cea mai potrivită. Următorul model de echipă evidențiat de Larson și La Fasto se referă la echipa de creație. Acesta și cea de rezolvare a problemelor sunt asemănătoare, însă echipa de creație are ca scop principal descoperirea noului, găsirea celor mai originale soluții de rezolvare a unei situații problematice, de exemplu, un plan de marketing pentru promovarea unui anumit produs (Franz, 2012, p. 8). Următoarele echipe din această tipologie sunt echipele tactice. Acestea au de îndeplinit anumite planuri deja definite, iar pentru ca aceste planuri să fie realizată cu succes, echipele necesită o definire clară a rolurilor și a sarcinilor fiecăruia. Cele trei tipuri de echipe au atât asemănări cât și diferențieri, toate au ca scop comun realizarea unor situații mai mult sau mai putin dificile, însă modul cum rezolvă situația dată le face să fie diferite, ”se diferențiază între ele atât prin specificul produsului realizat (unele aduc soluții întâlnite și în cadrul altor situații, altele sunt originale și creatoare), cât și prin gradul de implicare în materializarea soluțiilor propuse (unele doar gândesc soluțiile, altele se implică direct în punerea soluțiilor în practică)” (Zlate, 2004, p. 404). Membrii celor trei tipuri de echipe trebuie să dețină abilități specifice pentru a putea rezolva cu succes fiecare situație întâmpinată, trebuie să conștientizeze necesitatea rezolvării problemelor întâmpinate, deoarece evitarea sau pasarea lor altor membri nu rezolvă situația. Comunicarea și relațiile interpersonale sunt imperios necesare pentru echipele de lucru atât în desfășurarea activităților, cât și în soluționarea și aplanarea problemelor.

Cea de a doua tipologie îi aparține lui Sundstrom și colaboratorilor săi (1990 apud Zlate, 2004, p. 405). Luând în calcul abilitățile echipelor de lucru, aceștia au scos în evidență patru tipuri de echipe: Primul tip se referă la echipele de lucru tradiționale, acestea fiind înființate de către persoanele cu funcții superioare la care toți ceilalți indivizi se raportează individual, relațiile dintre superior și membrii sunt distante, astfel, în cadrul echipei nu există o relație de interacțiune pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor. Al doilea tip este reprezentat de echipele consultative de lucru care sunt caracterizate prin deținerea unor abilități specifice de găsire a celor mai bune soluții pentru rezolvarea problemelor organizaționale, în principiu soluțiile lor sunt prezentate superiorilor, iar aceștia vor decide dacă sunt bune sau nu. Cel de al treilea tip aduce în discuție echipele ad-hoc care au la bază puterea de decizie, membrii echipei stabilesc singuri modul de rezolvare al problemelor, fără să ceară permisiunea superiorilor de a pune în practică soluțiile găsite de ei pentru rezolvarea situațiilor problematice. În ultimul tip de echipă și anume, echipele de muncă semiautonome, membrii sunt legați unii de alții și sunt responsabili de planificarea, de executarea și controlul activităților pe care le au de realizat, dar sub supravegherea unui coordonator care trimite mai departe superiorilor raportul privind gradul de realizare a activităților și obținerea rezultatelor dorite. Făcând o trecere peste aceste patru tipuri de echipe, se observă că gradul de putere și autonomie crește odată cu trecerea de la echipa tradițională la celelalte echipe menționate în cadrul acestei tipologi (Zlate, 2005, p. 405).

Kozalowski și Bell (2001, 12), distinge alte două tipuri de echipe, mai exact: Echipele complexe, acestea fiind caracterizate ca fiind dinamice și flexibile în realizarea sarcinilor de lucru, au obiective comune care necesită contribuții individuale specifice, membrii acestui tip de echip se pot schimba pe parcursul unui ciclu de lucru. În același timp rolurile sunt specifice, iar pentru îndeplinirea acestora membrii necesită cunoștințe de specialitate, în plus se pune accentul pe interacțiunea dintre membrii echipei atât pentru realizarea sarcinilor și îndeplinirea obiectivelor stabilite, cât și pentru atingerea unui nivel de performanță ridicat. În contrast, echipele simple sunt caracterizate ca fiind statice și nestrucurate, au obiective comune însă nu au cerințe specifice care să aibă la bază contribuții individuale, iar acest tip de echipă se adaptează cu greu la noile schimbări. În ceea ce privește rolurile, în cadrul unei astfel de echipă nu există roluri specifice, iar membrii nu sunt specializați pe un anumit domeniu. În principiu, echipele simple au la bază intreacțiunea socială și rezolvarea conflictelor, iar nivel de performanță este minim. Uneori echipele de lucru variază de la simplu la complex, fiind bazate pe interdependența și interacțiuna dintre membrii.

Formarea echipelor care să lucreze în vederea realizării unor obiective comune și care contribuie la scopul principal al organizațiilor a devenit din ce în ce mai importantă. West (2004 apud Franz, 2012, 8) prevede o listă de motive referitoare la așteptările organizațiilor care lucrează cu echipe. Această listă se rezumă la patru mari categorii care includ: 1) creșterea numărului de sarcini îndeplinite – organizațiile se așteaptă la rezultate directe în ceea ce privește succesul unei activități, se așteaptă din partea echipelor să producă o cantitate mare de lucru, care să implice calitate și eficiență; 2) creativitatea reprezintă o caracteristică necesară a echipei de lucru, orice organizație având nevoie de originalitate, astfel echipa este principala sursă de idei inovative. Mai mult, aceste echipe de lucru interacționează, de obicei, pentru a împărtăși și dezvolta idei noi, care mai apoi vor fi puse în practică odata cu realizarea sarcinilor. Astfel, creativitatea poate avea un nivel ridicat de apariție, în măsura în care membrii interacționează unii cu alții, se bazează unii pe alții, în plus interacțiunea poate stimula idei creative (Merlo & Mann, 2004, 3) Acceptarea regulilor stabilite este o altă așteptare a organizației din partea echipei. Se presupune că atunci când mai mulți membri lucrează împreună, ei sunt mult mai dispuși să învețe regulile unei organizații si să le conștientizeze, față de alți membri ce activează individual în aceeași echipă; 4) necesitatea unui angajament crescut față muncă, reprezintă o așteptare din partea organizațiilor, echipele de lucru având ca principal scop devotamentul față munca pe care o realizează.

Oamenii care lucrează împreună trebuie să fie interesați de munca pe care o desfășoară și, în același timp, satisfăcuți de rezultatele obținute. După cum se observă, organizațiile așteaptă din partea echipelor ca rezultatele finale ale unei sarcini să fie în conformitate cu cele stabilite inițial, să fie inovativi și în același timp să își asume angajamentul față de munca pe care o prestează. Acesta este principalul motiv pentru care organizațiile folosesc echipele de lucru în multe domenii. Mai mult decât atât, atunci când anumite companii sunt în pragul falimentului, se caută o echipă ajutătoare sau o altă companie cu care se asociază pentru a reuși să depășească criza (Franz, 2012, p. 8).

Definirea, formarea, dar si motivele pentru care este necesară formarea unei echipe fac parte din specificul unei echipe de lucru. Importanța lor în cadrul organizațiilor este din ce în ce mai ridicată. Societățile și comunitățile provoacă și permit oamenilor să-și unească eforturile și imaginația pentru a contribui la îmbunătățirea calității vieții, prin îndeplinirea cu succes a obiectivelor comune. Provocările majore cu care se confruntă inivizii de azi îi obligă să coopereze în mod eficient, astfel pentru obținerea rezultatelor așteptate, soluția cea mai bună este munca în echipă. Cu toate acestea, echipele trebuie să lucreze împreună cu alte echipe pentru a atinge obiectivele, dar și pentru a depăși provocările cu care se întâlnesc pe parcursul realizării activităților.

1.3. Performanțele echipei și factorii care influențează performanța

” Succesul nu își vă coborî niciodată standardele pentru noi, ci noi trebuie să fim aceia care să ne înălțăm standardele astfel în cât să obținem succesul” (Randall R. McBride Jr. apud Paloș, 2004, p. 113)

Aprecierea performanțelor este un concept generic folosit pentru a descrie o serie de procese în care managerul și subordonații se întâlnesc cu o anumită regularitate pentru a evalua munca acestora și pentru a găsi căi de îmbunătățire a performanțelor (Paloș, 2004, p. 113). Oamenii în general acordă mult timp și atenție muncii pe care o prestează, astfel se așteaptă să aibă parte de satisfacție atât la nivel individual, cât și organizațional. Satisfacția reprezintă o stare pozitivă, stare care reiese din atitudinea individului față de munca pe care o prestează, astfel această stare de bine are un grad ridicat de influență asupra performanțelor, atât individuale, cât și organizaționale. Pentru a putea face față presiunilor apărute în cadrul societății, organizațiile au renunțat la structurile ierarhice în favoarea unor ”formațiuni flexibile”, mai exact în favoarea echipelor, în cadrul acestor echipe, membri devin creativi, sunt dispuși să colaboreze cu restul echipei, dar și cu alte echipe pentru a putea atinge obiectivele stabilite, pentru maximizarea calității, dar și pentru perfecționarea continuă (Mucundorfeanu, 2010, p. 38).

Performanța muncii în echipă depinde în mare parte de realizarea criteriilor precum: diversitatea membrilor, acest criteriu ducând la eficiența muncii în echipă. Pentru sarcinile care necesită o rezolvare rapidă a problemelor, diversitatea echipei poate furniza resursele cognitive și sociale, care să ajute la găsirea soluțiilor necesare pentru rezolvarea problemelor și îmbunătățirea performanțelor echipei (Jackson și Joshi, 2004). De asemenea diversitatea poate reprezenta atât un factor negativ, cât și unul pozitiv. Crăciun (2005, p. 273) susține că adesea grupurile sau echipele diversificate obțin performanțe mai puțin bune decât echipele omogene. În echipele diversificate de obicei se formează” bisericuțe”, fie în funcție de gen, fie cultură sau religie, astfel restul membrilor simțindu-se înstrăinați, Există însă și efecte pozitive ale diversității, care pot înzestra echipa cu mai multă flexibilitate, creativitate și abilități necesare pentru îndeplinirea cu succes a unor sarcini care solicită o abordare nouă. Un alt criteriu de care depinde performanța lucrului în echipă, îl constituie rezolvarea conflictelor prin colaborare, indiferent de natura problemei cu care se confruntă membrii unei echipe este necesar ca aceștia să colaboreze, West, Tjosvold și Smith (2003) afirmă că rezolvarea conflictelor are un rol constructive și este necesar ca membrii unei echipe să coopereze pentru a putea să găsească soluții favorabile pentru rezolvarea situațiilor de criză, astfel indivizii își dezvoltă atitudini și metode de lucru noi, ajungând în viitor să gestioneze mult mai eficient situațiile dificile pe care le întâmpină. Conflictul interferează cu performanța echipei de lucru și reduce satisfacția deoarece crează tensiune și în același timp distrage atenția membrilor echipei de la obiectivele și sarcinile pe care le au de îndeplinit. Deși este evidentă relația negativă dintre conflict și productivitatea sau satisfacția echipei, există și o parte pozitivă a conflictelor în cadrul echipei. În anumite situații conflictuale membrii din cadrul echipelor de lucru dezbat subiecte importante, interacționează unii cu alții și devin creativi (Dreu și Weingart, 2003, p. 741).

Echipele trebuie să gestioneze cât ma eficient conflictele, deoarece pot avea efecte negative asupra performanței echipei. Așadar pentru o mai bună administrare a conflictelor, Kozlowski și Bell (2001, p. 39) identifică două strategii de gestionare a acestora: 1) managementul conflictelor preventive: această strategie presupune stabilirea de către echipă a condițiilor de prevenire și control a conflictelor înainte de a se materialize; 2) managementul conflictelor reactive: această strategie intervine în momentul în care membrii echipei nu sunt implicați în desfășurarea activităților și în momentul în care la nivelul relațiilor interpersonale există neînțelegeri. Mai exact această strategie de gestionare a conflictelor identifică soluțiile de rezolvare a problemelor. Membrii echipei care utilizează această strategie nu sunt deschiși, flexibili și capabili de a accepta diferențele de opinie.

De asemenea un alt criteriu important pe care echipa de lucru îl are de îndeplinit pentru a atinge un nivel de performanță ridicat, este legat de sarcinile pe care indivizii dintr-o echipă le au de rezolvat. Sarcinile trebuie privite de echipă ca fiind prioritare, trebuie conștientizată importanța fiecărei activități în parte. Mucundorfeanu (2010, p. 43), este de părere că echipa de lucru trebuie să accepte idei și din afara echipei, luând în considerare și alte alternative, fără să existe implicații personale. Obiectivitatea membrilor din echipă constituie un aspect necesar pentru îndeplinirea eficientă a unei activități. În momentul în care o echipă este mult prea subiectivă, scăpând din vedere realitatea considerând că tot ce se întâmplă rău vine din exteriorul echipei, nivelul de eficiență cu care ar trebui îndeplinite sarcinile, scade. Calitatea muncii în echipă reflectă din îndeplinirea cu succes a activităților și rezolvarea problemelor întâmpinate, toate aceste sunt realizate datorită interacțiunii dintre membrii echipei. Interacțiunea dintre indivizii conferă un grad ridicat de eficacitate în rândul echipei de muncă.

Creșterea importanței folosirii echipelor de lucru în interiorul organizațiilor moderne contribuie și la amplificarea preocupărilor privind îmbunătățirea efectivității echipelor (Singh, Muncherji, 2007). Eficacitatea echipei presupune în general echipe mature care au depășit etapa de formare în care membrii echipei s-au cunoscut unii cu alții, și-au dezvoltat propriile norme și reguli, fiind internalizate de către toți membrii echipei. Termenul de ”eficacitate a echipei de lucru” nu este asemănător cu cel de ”eficiență”, aceasta din urmă reprezintă modul în care echipa realizează activitățile, fără să epuizeze resursele puse la dispoziție. Pińa, Martinez și Martinez (2008 apud Rus et al 2012, p. 71) disting două categori de modele ce definesc eficacitatea echipei de lucru. Prima categorie definește echipa ca un ”concept unidimensional și utilizează măsurători obiective ale performanței echipei sau ale productivității”. Prin productivitatea echipei înțelegând nivelul de performanță atins de aceasta în realizarea scopului urmărit. A doua categorie de modele interpretează conceptul de ”eficacitate” ca fiind ”un complex multidimensional”. Dintre aceste două categorii de modele cel mai cunoscut este primul model, propus de Hackman în 1987 (apud Rus et al, 2012, p. 71), care definește eficacitatea echipelor de muncă prin trei criterii: 1) performanța sau rezultatele echipei- acest criteriu reprezintă modul în care echipa este capabilă să își îndeplinească scopurile stabilite și modul în care rezultatele obținute ajung să satisfacă așteptările echipei; 2) viabilitatea percepută a echipei de a continua să lucreze împreună în viitor- acest criteriu este asemănător coeziunii și reprezintă o caracteristică importantă în cadrul echipelor de lucru, mai exact coeziunea se referă la forțele care îi fac pe membrii echipei să se simtă legați unii de alții și să rămână împreună, însă nu întotdeauna relația dintre ele este simplă și direct. În primul rând cauzalitatea este reciprocă, performanța echipei de lucru poate influența coeziunea și viceversa (Crăciun, 2005, p. 257); 3) satisfacția membrilor echipei de muncă, reprezintă un aspect important în cadrul echipei, atâta timp cât indivizii sunt mulțumiți de munca pe care o prestează, probabilitatea ca aceștia să realizeze cu succes activitățile pe care le au de îndeplinit și satisfacția trăită crește.

Pe lângă aceste criterii Hackman (1990 apud Singh, Muncherji, 2007, p. 123) a făcut o distincție între indicatorii finali și intermediari ai eficacități. Indicatorii finali sunt reprezentați de interacțiunea socială dintre membrii echipei, dar și de satisfacția pe care o trăiesc odată cu îndeplinirea sarcinilor cu succes. Pe de altă parte, indicatori intermediari includ calitatea interacțiunii dinte membrii și rareori se întâmplă ca aceasta să nu aibă întotdeauna efecte pozitive asupra echipei de lucru. Acești doi indicatori sunt legați unul de celălalt, deși între aceștea nu există o legătură perfectă.

Un rol important în cadrul echipei de lucru îl joacă relația dintre performanța de grup și contribuțiile individuale ale membrilor, Merlo și Mann (2004, p. 237) susține că performanța în cadrul echipei este pur și simplu suma performanțelor membrilor săi. Cu toate acestea pentru ca o echipă să funcționeze, membrii acesteia trebuie să dezvolte relații pozitive, bazate pe sinceritate. LaFasto și Larson (2001, p. 8) afirmă că în momentul în care membrii echipei sunt deschiși, aceștia au o dorința mai mare de a rezolva dificultățile apărute sau problemele care necesită o atenție specială, în plus ajută la crearea unui mediu de lucru în care colegii pot spune ceea ce gândesc, oferindu-le de asemenea posibilitatea de a face schimb de idei într-un mod deschis. Membrii care adoptă un asemenea comportament, tind să fie mai comunicativi și mai eficienți, ajutând la crearea unui climat în care comunicarea înflorește și este folosită efectiv pentru rezolvarea problemelor întâlnite, realizarea cu succes a sarcinilor, dar și pentru a îmbunătății eficiența echipei și creșterea nivelului de performanță.

Cheia interacțiunii dintre membrii echipei de lucru o reprezintă comunicarea, aceasta aflându-se în centrul performanțelor echipei. Comunicarea eficientă este de cele mai multe ori un factor esențial pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor echipei. Indiferent de tipul de echipă și de activitățile sale, toți membrii echipei trebuie să interacționeze și să schimbe informații, scopul lor principal fiind de a atinge obiectivele stabilite. Comunicarea de-a lungul timpului a primit o atenție considerabilă în cercetările bazate pe echipa de lucru, oferind dovezi importante cu privire la rolul comunicării în performanța echipei (Hassall 2009).

Hassall (2009, 1) testează relația dintre echipa de lucru, comunicare și performanță. Mai exact Hassall împarte această relație în două moduri specific: În primul rând, complexitatea sarcinilor și diversitatea membrilor echipei sunt testate ca moderatori ai relației dintre comunicare și echipa de performanță. În al doilea rând, comunicarea în cadrul echipei de lucru este examinată prin tipurile de comunicare în cadrul echipei (formală sau informală), efectul comunicării dintre membri asupra întregii echipe și asupra sarcinilor. Comunicare are un efect pozitiv asupra echipei, astfel cu cât comunicare este mai puternic dezvoltată în cadrul echipei, cu atât mai mult membrii acesteia sunt capabili să se confrunte cu situațiile de risc și să găsească soluțiile adecvate pentru diminuarea sau eliminarea problemelor apărute, pentru a realiza cu succes sarcinile, pentru ca echipa să obțină rezultatele dorite și să atingă un nivel înalt de performanță.

Performanța lucrului în echipă se bazează pe interacțiunea și interdependența existentă între oameni. Multe organizații se bazează pe munca în echipă pentru a atinge obiectivele propuse și pentru a satisface nevoile clienților. Membrii echipei trebuie să fie flexibili, capabili de a lucra împreună cu alți indivizi, să coopereze pentru realizarea obiectivelor comune și pentru a deveni o echipă de succes (Luca și Tarricone, 2001, p. 369).

Munca în echipa are la bază o serie de atribute esențiale care definesc succesul în echipă. Luca și Trricone (2002, p. 641) identifică șase dintre aceste atribute: 1) angajamentul față de echipă, conducerea și responsabilitatea – membrii echipei de lucru sunt responsabili de atingerea rezultatelor stabilite, contribuția lor în cadrul echipei este absolut necesară. O echipă de succes trebuie să folosească cele mai bune si originale idei pentru realizarea sarcinilor si rezolvarea situațiilor problematice. O conducere eficientă este esențială pentru succesul echipei; 2) interdependența este o caracteristică esențială în lucrul în echipă, membrii echipei au nevoie unii de alții pentru a crea un mediu propice pentru realizarea sarcinilor și atingerea rezultatelor dorite. O echipă interdependentă care activează într-un mediu adecvat, face ca fiecare membru din cadrul acesteia să folosească capacitățile intelectuale la maximum, în așa fel încât echipa reușește să atingă performanța la un nivel superior; 3) abilitățile interpersonale aduc în prim-plan abilitatea fiecărui membru al echipei de a discuta deschis cu ceilalți membrii ai echipei despre problemele întâmpinate, astfel încât împreună reușesc să găsească soluția potrivită pentru rezolvarea acestora. De asemenea, un alt lucru esențial este promovarea unui mediu de lucru adecvat, în care încrederea, susținerea și sinceritatea sunt ingredientele cheie ale unei echipe de lucru eficiente; 4) comunicarea deschisă și feedback-ul pozitiv- este absolut necesar ca membrii echipei să interacționeze și să comunice între ei pentru a depăși situațiile de criză. Aceștea trebuie să fie capabili să primească critici constructive atât din interiorul echipei cât și din exterior, iar la rândul lor să ofere un feedback adecvat; 5) componența echipei este esențială în crearea echipei de succes. Membrii echipei trebuie să fie conștienți și să înțeleagă rolurile pe care le au de îndeplinit și totodată să înțeleagă importanța contribuției fiecărui membru în cadrul echipei; 6) angajamentul față de succes și față de obiectivele comune al echipei- membrii echipei au responsabilitatea să realizeze obiectivele stabilite și un nivel ridicat de performanță, însă pentru a reuși membrii acesteia trebuie să fie motivați (Tarricone și Luca, 2002, p. 641).

Motivația reprezintă unul dintre cei mai importanți factori care influențează munca în echipă, pe lângă interacțiunea dintre membrii, coeziune și diversitate, motivația membrilor dintr-o echipă contribuie la atingerea obiectivelor și a rezultatelor stabilite. Munca în echipa de succes necesită motivație intrinsecă, persistență și viziune. Membrii unei echipe nu sunt responsabili doar de propria motivație, de asemenea au un rol esențial în motivarea echipei (Luca și Tarricone, 2001, p. 369). Faptul că motivația este un factor important al productivității și calității, nu este o nouă descoperire. Însă aceasta reprezintă o problemă critică atât pentru echipele de lucru, cât și pentru organizații, contribuind la starea pozitivă și la performanța echipelor de lucru (Broeck den Van, 2007, 7). Motivația joacă un rol important în atingerea performanței și consider că pentru atingerea unui nivel de performanță ridicat este esențial ca factorii precum: competența membrilor, motivația și resursele să se afle la un nivel superior. Asproni (2004, p. 2) identifică doua categorii de factori care influențează motivația. Prima categorie se referă la factorii intrinseci, aceștia au la bază relațiile sociale, posibilitatea de creștere și aspirațiile individuale, motivația venind din interiorul fiecărui membru al echipei și nu din beneficii exterioare. Cea de-a doua categorie face referire la factorii extrinseci, astfel motivația extrinsecă depinde de mediul înconjurător, de recompensele pe care membrii echipei le primesc în urma realizării cu succes a activităților stabilite.

Competența membrilor echipei are o influență ridicată asupra motivației echipei de a realiza activitățile stabilite iar lipsa acesteia poate face atingerea obiectivelor imposibilă. Există două tipuri de competențe: 1) competențe tehnice: acestea se referă la cunoștințele și competențele necesare pentru a atinge obiectivele echipei; 2) competențele personale: se referă la aptitudinile fiecărui membru al echipei, plus capacitatea acestora de a lucra eficient într-o echipă, ei putând atinge un nivel ridicat de performanță al echipei (Asproni, 2004, p. 5).

Vlasceanu (2003, 236), consideră motivația ca fiind ”o strategie de influențare a unei sau a unor persoane de către alte persoane”, în același timp este definită ca fiind un ”mecanism subtil, mai puțin vizibil, de control și în ultimă instanță, de manipulare” a membrilor echipei. În ultimii anii motivația a devenit și mai importantă în cadrul echipelor de lucru, datorită necesității unei productivități crescute în dorința de a devenii mai competitive la nivel organizațional. Inițiativa și performanța echipei depinde foarte mult de nivelul optim motivațional al membrilor echipei (Constantinescu, 2004, p. 189).

Salas, Cooke și Rosen (2008, p. 540) susțin că echipa de lucru a devenit o entitate esențială în cadrul organizațiilor, mai ales atunci când organizațiile se confruntă cu situații complexe și dificile. Echipele sunt căutate atunci când erorile apărute în cadrul organizațiilor duc la consecințe severe, când complexitatea situației depășește capacitatea și abilitățile unui singur individ, când mediul în care se desfășoară activitatea este ambiguu și stresant și când multiple decizii corecte trebuie să se încheie în timp util. Performanța în cadrul echipei de lucru este condiționată de comunicare, de diversitatea membrilor echipei, de coeziunea și eficacitatea echipei de lucru. Echipa de lucru rămâne entitatea cea mai căutată de către organizații, astfel performanța echipei este superioară performanței individuale. Oamenii sunt diferiți prin natura sa, astfel îndeplinesc sarcinile în mod diferit, interacționând unii cu alții, aceștia sunt capabili să realizeze cu succes fiecare sarcină pe care o au de îndeplinit și să genereze cele mai originale și inovative idei.

Capitolul II. Stabilirea criteriilor după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru

Acest studiu se concentrează asupra lucrului în echipă, mai exact asupra metodelor și criteriilor pe care managerii le adoptă pentru a forma o echipă performantă și eficientă. Indivizii sunt cei care formează o echipă, însă managerul este cel care are puterea de a modela echipa astfel încât aceasta să obțină rezultatele dorite și, în același timp, de a atinge un nivel înalt de performanță. Oamenii sunt expuși la noi cerințe care fac cooperarea în muncă mai vitală și mai stimulativă. Aceste cerințe sunt diferinte, însă implică munca în echipă, aceasta din urmă fiind considerată piatră de temelie a organizațiilor sau a asociațiilor. Echipele de lucru sunt realizate mai complex în economia globală, unde echipele și organizațiile sunt conectate în jurul granițelor culturale și naționale. Firmele pot folosi echipele ca fiind o sursă avantajoasă în competiție. Unul dintre cei mai importanți factori care ajută managerii la creșterea eficienței în echipă îl reprezintă încurajarea cooperării între membrii. Cooperând unii cu alții, oamenii au tendința să creadă că țelurile lor sunt relatate într-o manieră pozitivă, ei știu că propriile realizări îi ajută și pe ceilalți să își atingă țelul. Se merge pe ideea că atunci când unul reușește, și celălalt va reușeși. Prin lucrul în echipă indivizii împart informații, schimbă resurse; cu alte cuvinte, ei își acordă sprijin astfel încât acțiunile lor să fie productive și eficace.

Această temă are la bază studiul lucrului în echipă sugerând sincronizarea, intuiția și spontaneitatea echipei în situații dificile. Echipele de lucru sunt descrise ca având roluri importante: preocupări comune, suport pentru diversitate, rezolvarea conflictelor, folosirea feedback-ului, administrarea corectă a timpului. Este foarte importantă formarea echipelor în cadrul organizațiilor, acestea din urmă trebuie să investească în calificarea echipelor de lucru, managerii să aleagă echipe competente, având aptitudini sociale, să îndeplinească sarcinile corect, să stabilească și să mențină ordinea și, nu în ultimul rând, să rezolve conflictele care apar.

Societatea noastră este într-o continuă dezvoltare, iar echipele din cadrul organizațiilor sunt supuse unor modificări și provocări noi, astfel acestea ar trebui să se plieze pe noile cerințe. Organizațiile se axează în general pe formarea anumitor tipuri de echipe, în funcție de nevoile și de activitățile pe care le au de realizat. Pentru a crea echipe cu un nivel ridicat de performanță, managerii trebuie să se bazeze pe toate aspectele: culturale, tehnologice, socioeconomice, comportamentale și structurale. Toți acești itemi vor fi atinși în urma analizei pe care o voi realiza.

2.1 Motivația cercetării și obiectivele cercetării

Obiectivul general al acestui studiu este acela de a aduce în prim plan criteriile după care se ghidează managerii în contextul formării unei echipe de lucru. Indivizii tind în general să se axeze pe lucrul în echipă, aceasta fiind valorizată din ce în ce mai mult în spațiul organizațional. Pornind de la premiza că managerii au un set de criterii pe care se axează în momentul formării unei echipe de lucru, am formulat următoarele întrebări specifice de cercetare:

Cum percepe subiectul (managerul) munca în echipă în comparație cu munca individuală?

Care este imaginea de sine (credințe, așteptări, abilități), cum se așteaptă să fie membrii echipei?

Care sunt regulile utilizate de către manager pentru dezvoltarea încrederii în interiorul echipei (să comunice, să manifeste respect, să fie corecți față de echipă, să fie competenți)?

Ce strategii utilizează managerii în general pentru a forma echipa de lucru performantă?

Care sunt valorile de bază ale individului în ceea ce privește implicarea în echipă?

Cât de importante sunt abilitățile de comunicare în cadrul echipei?

Care sunt avantajele formării unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor?

Care sunt dezavantajele formării unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor?

2.2 Metode, tehnici și instrumente utilizate în proiectul de cercetare

Pentru a atinge obiectivele stabilite, am ales din metodele și tehnicile de cercetare cunoscute ancheta pe bază de interviu semi-structurat, iar procedura pe care am folosit-o a fost administrarea față în față, convorbirea fiind înregistrată cu ajutorul telefonului mobil. Am optat pentru această metodă calitativă întrucât am dorit să obțin cât mai multe răspunsuri complexe pentru ca rezultatele să fie cât mai reprezentative. Principala tehnică utilizată în cadrul acestui studiu a fost interviul semi-structurat având ca și instrument ghidul de interviu (vezi anexa 1) . Pentru a identifica principalele criterii pe care se axează managerii în momentul formării unei echipe am utilizat un interviu ce a cuprins 45 de întrebări, fiind elaborat astfel încât să pot identifica următoarele aspecte: eficiența lucrului în echipă, tipurile de echipă, încrederea în cadrul echipei, abilitățile necesare dezvoltării echipei de lucru.

Interviul utilizat a fost unul semistructurat și detaliat. Acesta s-a desfășurat pe baza unui ghid în care am structurat principalele teme de interes care să mă ajute să obțin informații cât mai complexe (vezi anexa 1). Interviul a fost aplicat unui număr de 10 manageri din cadrul unor diferite organizații care au în subordine echipe de lucru, iar activitățile din cadrul organizației sunt realizate cu ajutorul muncii în echipă. Cercetarea s-a efectuat în perioada mai-iunie 2014, în municipiul București. Aceștia activează în diferite domenii, precum vânzări, ONG, resurse umane, management, relații publice etc.

Universul populațional și eșantionul folosit

Universul populațional este format din totalitatea managerilor din cadrul organizațiilor care au în subordine echipe de lucru, cu vârste cuprinse între 25-45 ani, din municipiul București.

Eșantionul este neprobabilistic, de disponibilitate (de conveniență). Din eșantion au făcut parte zece manageri, cu vârste cuprinse între 25-40 ani. Dintre care doi manageri de sex masculin și opt manageri de sex feminin. Toți subiecții munceau în mediul privat. Nouă manageri au studii superioare și un manager având studii postuniversitare

Dificultățile întâmpinate în realizarea studiului

Unul dintre cele mai importante obstacole întâmpinate în realizarea studiului a fost dificultatea de a identifica și de a lua legătura cu managerii. Majoritatea managerilor pe care i-am identificat nu dispuneau de tipul necesar pentru a participa la acest studiu, o parte dintre ei au refuzat din cauza volumului mare de lucru pe care îl aveau la momentul respectiv. De asemenea, răspunsul spontan la întrebări a constituit o altă dificultate. Timpul și volumul mare de muncă sunt principalele motive pentru care o parte dintre intervievați nu au fost de acord să participe la acest studiu. Unii manageri au refuzat utilizarea unui aparat de înregistrare în timpul interviului.

2.3 Analiza și interpretarea datelor

După cum am menționat în prima parte a lucrării, echipa de lucru reprezintă o organizare socială complexă ale cărei mecanisme caracteristice dezvăluie procese destul de complicate. Formarea, funcționarea, susținerea echipei precum și rezolvarea stărilor conflictuale în interiorul echipei reprezintă aspecte a căror studiere devine o provocare. Conducerea și formarea de către manager reprezintă un subiect de mare interes, iar criteriile după care se ghidează managerii în formarea echipei constituie un impact crescut asupra performanței echipei de lucru.

În vederea unei interpretări adecvate a interviurilor am efectuat analiza globală a celor 10 interviuri în funcție de întrebările utilizate în ghidul de interviu. Am ales tehnica interviului pentru a culege informațiile cât mai complexe despre criteriile după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru. Înainte de începerea fiecărui interviu am stabilit de comun acord cu managerul locul, data la care să aibă loc interviul și timpul în care trebuie să ne încadrăm, deoarece timpul și spațiul au un impact foarte mare asupra derulării acestuia. Persoanele intervievate au fost managerii din diferite organizații și domenii variate, iar interviurile s-au desfășurat la biroul managerilor sau în mediul de lucru. Timpul alocat pentru fiecare interviu înregistrat a fost de circa 30-40 de minute. Am folosit interviul semistructurat, având ca și instrument ghidul de interviu (Anexa 1) care a fost împărțit în unități și subunități tematice. Accentul cade pe echipa de lucru, formarea și dezvoltarea acesteia.

Prin intermediul întrebărilor cuprinse în cadrul interviului am urmărit să aflu o serie de informații despre: domeniul în care activează managerul, motivul pentru care a ales acest domeniu, abilitățile necesare ale unui manager pentru a avea capacitatea necesară formării unei echipe, abilitățile și competențele urmărite de către manager în contextul formării echipei de lucru, aspecte pozitive și negative ce țin de muncă în echipă, avantajele și dezavantajele muncii în echipă în comparație cu munca individuală, elemente privind importanța asemănării principiilor, așteptărilor și a caracteristicilor membrilor unei echipe cu cele ale managerului, aspecte ce țin de dezvoltarea încrederii membrilor echipei de către manager, ca urmare a formării unei echipe de lucru.

În ceea ce privește domeniul în care activează managerii acesta variază de la un caz la altul. Astfel, am identificat în cadrul interviurilor opt domenii diferite: vânzări: “… Este domeniul în care mă regăsesc, adică este un domeniu legat de comerț…” (Cristina, 32 ani); ONG, call-center: „Am început să lucrez ca și consultant…” (Lucian, 26 ani), consultanță proiecte, telecomunicații: “Eu lucrez în telecomunicații…” (Mihai, 40 ani), resurse umane, relații publice: „Domeniul în care profesez este relații publice” (Andreea, 27 ani). Cât despre motivul pentru care au ales să activeze în acest domeniu, 4 din 10 manageri intervievați susțin că terminarea unei facultăți în domeniu reprezintă principalul motiv, “… Uite, spre exemplu eu am făcut un liceu cu profil real, dar înclinația mea întotdeauna a fost spre profilul uman, motiv pentru care am zis să încerc o facultate din care să ies ceva care să îmi pună în valoare calitățile și să aibă oarecum legătură cu pasiunea mea.” (Andreea, 27 ani). 4 din 10 manageri afirmă că principalul motiv îl constituie pasiunea pentru domeniul în care activează: „Mi-a plăcut dintotdeauna să relaționez cu oamenii, să… îi studiez să zic așa, astfel lucrând în domeniul resurselor umane am posibilitatea să ajut oamenii să se dezvolte, să își urmeze cariera dorită și să evolueze în ceea ce și-au propus” (Nicoleta, 25 ani). Alți 2 manageri au afirmat că necesitatea unui loc de muncă a reprezentat principalul motiv pentru care au ales acest job: „… Când am venit aici eram în facultate și aveam nevoie de un loc de muncă. Fiind student și fără experiență, în call-center era cel mai ușor de ajuns. Planul meu era să termin facultatea și să îmi găsesc ceva apropiat de domeniul pe care îl studiam…” (Lucian, 26 ani). Eficiența în activitatea managerială este determinată atât de capacitățile și abilitățile managerului, cât și de pasiunea sau talentul managerului. Cel mai probabil manageri de succes trebuie să își dorească să atingă un nivel de performanță înalt și aibă înclinații pentru domeniul în care activează.

Din punct de vedere al vechimii în cadrul organizației, 3 din 10 manageri intervievați nu specifică cu exactitate anii de experiență în cadrul domeniului în care activează: ”Lucrez în acest domeniu de câțiva ani…” (Andreea, 27 ani), însă alții au afirmat că sunt manageri de 2 ani în cadrul organizației: ”De aproximativ 2 ani sunt manager și fac ceea ce îmi place cel mai mult…” (Ana, 30 ani). Alți 2 din 10 manageri susțin că activează în domeniu de cinci ani: “Activez de 3 ani de zile în domeniul consultanței pe proiecte cu finanțare europeană, dar și cu auto finanțare. Am activat 5 ani de zile pe proiecte de inginerie și iată-mă acum manager.” (Adina, 35 ani). Alții au devenit de trei ani manageri: ”În domeniu lucrez de cinci ani… afacerea mea proprie mi-am deschis-o acum trei ani.” (Andreea, 28 ani). 2 din 10 intervievați afirmă că lucrează în domeniu de opt ani:” Lucrez de 8 ani și manager de echipă sunt de 2 ani, acum 2 ani, m-au avansat în post.” (Cristina, 32 ani), însă manageri au devenit de doi ani de zile. Experiența într-un anumit domeniu crește posibilitatea managerului de a atinge un nivel înalt de performanță.

În analiza întrebării legată de abilitățile necesare unui manager pentru a conduce o echipă de lucru am identificat o serie de abilități și capacități precum: abilități de comunicare – astfel, 10 din 10 intervievați susțin că abilitățile de comunicare constituie un rol principal în formarea și conducerea unei echipe: „Abilitățile mele de comunicare și de gestionare a problemelor m-au ajutat să obțin acest post.” (Lucian, 26 ani); din 10 manageri intervievați, 3 dintre ei spun că este necesară capacitatea de organizare pentru a putea forma o echipă performantă: “Faptul că tu ca manager conduci o echipă trebuie să fii responsabil, să fii organizat, să știi să coordonezi echipa respectivă, dar să o și motivezi…” (Natalia, 29 ani); alți patru manageri afirmă că un manager care își desfășoară activitatea cu ajutorul echipelor trebuie să dețină capacitatea de coordonare și conducere a acestora: „În primul rând, un manager trebuie să știe să coordoneze o echipă, să știe să o țină unită și să o motiveze cum trebuie…” (Andreea, 27 ani); capacitatea de planificare și administrare constituie pentru 2 manageri din cei 10 intervievați un factor important în formarea echipei. Gestionarea problemelor reprezintă una dintre abilitățile necesare managerului pentru a putea forma o echipă, astfel, 3 dintre managerii intervievați susțin această afirmație, alți 3 manageri spun că gestionarea timpului reprezintă una dintre abilitățile necesare unui manager pentru a conduce o echipă: “… Bineînțeles, capacitatea de gestionare a timpului, pentru că, fiind manager, trebuie să știi cum să te încadrezi în timp, cum să faci ca echipa ta să se încadreze în deadline, astfel ca evenimentul să iasă bine…” (Natalia, 29 ani).

Astfel capacitatea de a fi un bun lider, capacitatea de a susține echipa și de a rezolva problemele din cadrul echipei crește nivelul de performanță al acesteia. Alte abilități și capacități necesare unui manager pentru a forma o echipă de lucru performantă sunt: capacitatea de a fi un bun lider și capacitatea de a motiva echipa (2 manageri) – „Mă gândesc că prima dată un manager trebuie să fie și lider, trebuie să fie un bun lider și să ofere un exemplu echipei cu care lucrează, ca acea echipă să fie motivată și să aibă un model de urmat.” (Adina, 35 ani).

În ceea ce privește numărul de membrii ai unei echipe, 3 din 10 manageri afirmă că ei coordonează o echipă formată din 7 membri, 2 dintre cei intervievați conduc o echipă formată din 10 membrii, alți 2 susțin că au în subordine 20 de membri: „… coordonez o echipă de aproximativ 20 de membri.” (Ana, 30 ani). Un alt manager afirmă că are o echipă formată din 15 membri: „15 fără mine.” (Victoria, 28 ani). 2 din cei 10 manageri intervievați spun că au o echipă formată din 5 membri: „… coordonez o echipă de 5 membrii.” (Cristina, 32 ani), respectiv 12.

În urma acestei cercetări se poate observa că abilitățile și capacitățile managerului diferă de la un domeniu la altul, însă fiecare are anumite responsabilități de îndeplinit mai mult sau mai puțin comune. Astfel 5 din 10 manageri au ca responsabilitate coordonarea echipei, alți 5 susțin că responsabilitatea lor principală este de supervizare a echipei de lucru: „… managerul are responsabilitatea de a supraveghea fiecare demers și fiecare acțiune care ajută la obținerea succesului.” (Ana, 30 ani). În urma aplicării ghidului de interviu celor 10 manageri am identificat și alte responsabilități pe care aceștia le au în cadrul echipei de lucru: responsabilitatea de a controla, de a motiva echipa, responsabilitatea de a delega sarcini fiecărui membru, de a planifica activitățile, de a ajuta la rezolvarea problemelor – „… eu îi supraveghez, îi ajut în soluționarea problemelor întâmpinate…” (Lucian, 26 ani), responsabilitatea de a comunica cu echipa și cu superiorii, toate schimbările produse – „În primul rând sunt manager, iar responsabilitatea mea ca manager este de a comunica cu echipa, de a comunica cu superiorii…” (Adina, 35 ani).

În general, managerii urmăresc în momentul formării unei echipe ca membrii acesteia să dețină o serie de abilități. Astfel, în urma interviurilor realizate, toate cele 10 persoane intervievate susțin că abilitățile de comunicare reprezintă un criteriu esențial în formarea unei echipe indiferent de domeniu. „Comunicarea este foarte importantă în cadrul unei echipe, dar nu doar în domeniul în care eu activez. Consider că în toate domeniile… competența de comunicare este foarte importantă, mă bazez foarte mult pe ea pentru că o comunicare eficientă duce la rezultate satisfăcătoare.” (Natalia, 29). Dintre cei 10 manageri, 2 spun că atunci când aleg membrii echipei sunt foarte interesați că aceștia să dețină spiritul de echipă și capacitatea de a lucra în cadrul unei echipe:” În primul rând membrii unei echipe trebuie să se completeze unul pe altul, nu trebuie neapărat să aibă toți aceleași calități… să își dorească să lucreze în echipă… să aibă spirit de echipă…” (Andreea, 27 ani). Alți doi manageri intervievați afirmă că empatia reprezintă o cerință importantă pentru un viitor membru al unei echipe, dar și abilitățile de gestionare a situațiilor dificile:”… Gestionarea situațiilor stresante, comunicarea și empatia reprezintă principalele criterii pe care mă bazez în alegerea membrilor echipei cu care lucrez.” (Lucian, 26). 7 din 10 manageri intervievați afirmă că este necesar ca membrii unei echipe să dețină abilități administrative și capacitatea de planificare: ”… fiecare trebuie să știe ce parte trebuie să îndeplinească ca funcție tehnică și ca parte administrativă… dacă sunt puși să răspundă de o anumită activitate, pe care o preiau singuri trebuie să poată să își facă o planificare cât mai detaliată asupra activității…” (Mihai, 40 ani).

În ceea ce privește experiența profesională, 6 din 10 intervievați susțin că experiența reprezintă un plus de valoare:” Atunci când mi-am ales oamenii cu care lucrez, am ținut cont de abilitățile de comunicare, de experiența din trecut, aceasta reprezintă un atu și un plus de valoare…” (Ana, 30 ani), alți patru manageri afirmă că experiența nu reprezintă un criteriu eliminatoriu: ”Experiența nu reprezintă un criteriu eliminatoriu; în acest domeniu experiența se dobândește pe parcurs.” (Lucian, 26 ani).

La întrebarea legată de eficiența muncii în echipă în comparație cu munca individuală, 10 din 10 manageri intervievați au afirmat că munca în echipă este mult mai eficientă și este necesară în orice domeniu: ”Ținând cont de societatea în care trăim munca în echipă este necesară, în orice domeniu este nevoie de o echipă, unde sunt mai mulți oameni care au același obiectiv de atins, performanța este mult mai ușor de atins și este mult mult mai eficientă în cadrul organizațiilor.” (Ana, 30 ani). Cu toate acestea, 2 dintre ei au susținut că munca individuală are și părțile ei bune, nu toți indivizii sunt capabili să obțină rezultate excelente prin intermediul muncii în echipă, deși în cadrul organizațiilor în care activează manageri pledează pentru munca în echipă. Munca în general este prestată în echipă, după cum spunea și Bogathy, Erdei și Ilin (2007, p. 5), până și cei mai mari soliști sau pictori depind unii de ceilalți pentru ca munca lor să fie mai eficientă. Cu toții am auzit sau am întâlnit în cadrul organizațiilor echipe puternice și grupuri de indivizi care nu reușesc să duc la bun sfârșit munca pe care o au de realizat, iar acest lucru se datorează unui anumit factor, mai clar relația dintre membrii unei echipe.

Următoarea întrebare din interviul aplicat managerilor din diferite domenii se referă la relația membrilor unei echipe în comparație cu cea a unor persoane care muncesc individual în cadrul unei organizații. Astfel, 8 din 10 manageri intervievați afirmă că relațiile din cadrul unei echipe sunt mult mai strânse și sudate în comparație cu relația unor persoane care muncesc individual:” Membrii unei echipe au de obicei o relație mai sudată, când lucrezi individual ești obișnuit să fii numai pentru tine, să lucrezi pe cont propriu… în echipă se creează cumva niște legături de prietenie…” (Victoria, 28 ani). Un alt manager consideră că muncind individual este mai dificil să realizezi un produs finit care să satisfacă nevoile. Din punct de vedere al problemelor întâmpinate 7 din 10 manageri afirmă că problemele sunt mult mai ușor de soluționat cu ajutorul muncii în echipă.” Membrii echipei interacționează unii cu alții, schimb păreri, cer soluții, astfel problemele sunt mult mai ușor de gestionat.” (Lucian, 26 ani). Alți 3 consideră că problemele în cadrul organizațiilor trebuie rezolvate de către manager, părerile diferite ale membrilor pot crea conflicte în cadrul echipei. 8 din 10 manageri consideră că munca în echipă crește potențialul unui manager:” Cred că da, pentru că este o experiență destul de bună, lucrând deja de doi ani și fiind coordonator de echipă, înveți foarte multe, înveți să iei în considerare părerea celorlalți.. aa.. cum să negociezi anumite situații…” (Cristina, 32 ani).

La întrebarea referitoare la importanța asemănării membrilor echipei cu managerul, 6 din 10 manageri susțin că nu își formează echipa după chipul și asemănarea lor:” Nu, nu îmi cresc membrii după chipul și asemănarea mea pentru că știu că suntem diferiți și diferența dintre noi… aaa… diferența face ca echipa să devină performantă, să performeze în proiect.” (Adina, 35 ani). Aceștia consideră că este necesar ca membrii unei echipe să aibă aceleași așteptări și să fie pe aceiași lungime de undă, însă asemănările dintre manager și membrii echipei conduc la apariția conflictelor și la limitarea punctelor de vedere diferite.

Alți 4 manageri din cei 10 intervievați consideră că asemănările membrilor echipei cu managerul sunt foarte importante, aceștia își formează echipă după chipul și asemănarea lor:” Da, eu cred că sunt importante, de exemplu eu îmi aleg echipă după chipul și asemănarea mea, pentru că echipa sau membrii echipei te reprezintă la un moment dat, de exemplu în domeniul în care lucrez te reprezintă în fața unui client… ei te reprezintă pe tine și sunt practic imaginea ta, imaginea firmei, motiv pentru care cred că atunci când se formează o echipă este mai bine să alegi membrii în așa fel în cât să ți se asemene, să se asemene managerului.” (Andreea, 27 ani). Aceștia sunt de părere că există și avantaje:” Eu pun preț pe diversitate, însă atunci când vine vorba de principii și așteptări sunt foarte atent, eu cred că este dificil să formezi o echipă ai cărei membrii au cu totul și cu totul alte așteptări și alte principii, la un momendat va interveni frustrarea… Și da sunt 100% la 100% de acord cu această afirmație. Managerul are puterea să își formeze echipa exact cum își dorește,… este important ca managerul să insufle echipei așteptările lui, astfel așteptările lui să devină și așteptările lor în ceea ce privește munca pe care o desfășoară. Este un mare avantaj să ajungi să ai o echipă care își dorește același lucru ca și tine, să fie pe aceiași lungime de undă.” (Ana, 30 ani), dar și dezavantaje:” Dacă managerul greșește atunci dacă persoanele din echipă sunt după chipul și asemănarea managerului atunci ei nu vor vedea greșeala și vor face același lucru.” (Natalia, 29 ani).

Un alt aspect important este legat de avantajele sau dezavantajele formării echipelor de lucru în cadrul organizațiilor și care este motivul pentru care anumite echipe nu devin performante. Din studiul realizat am constatat că principalele avantaje ale formării echipelor de lucru în cadrul organizației sunt: atingerea rezultatelor dorite, eficiență, rezolvarea problemelor, randament crescut, comunicare eficientă, creativitate, inovație și creșterea motivației. Toți cei 10 manageri intervievați sunt de părere că formarea unei echipe de lucru în cadrul organizației constituie un avantaj: ”Lucrul în echipă are o serie de avantaje, în primul rând aceasta crește motivația membrilor și îi menține implicați în ceea ce fac, fac mai ușor față stresului, dezvoltă abilitățile individuale și în același timp munca în echipă duce la creșterea angajamentului în vederea atingerii obiectivelor, acestea fiind realizate cu succes în perioada de timp stabilită, iar conflictele sunt mai ușor de soluționat.” (Ana, 30 ani). Precizez faptul că există și anumite deficiențe care conduc la formarea unei echipe cu un nivel scăzut de performanță, iar principalii factori invocați de către majoritatea managerilor sunt incompatibilitatea dintre membri echipei și lipsa motivării, fapt ce duce la incapacitatea managerului de a alege persoanele potrivite conform unor criterii adecvate, incapacitatea de a motiva membrii echipei și de a gestiona corect resursele umane. Astfel, 7 dintre managerii intervievați susțin că incompatibilitatea dintre membrii echipei și incapacitatea managerului de a alege persoanele potrivite conduce la eșecul echipelor de lucru: ”Și cred că din start eu ca manager am o vină pentru că nu am ales membrii cum trebuie. Pe urmă nu i-am coordonat corespunzător și nu i-am direcționat către toate acțiunile lor… de aici pornește ineficiența echipei.” (Cristina, 32 ani). 2 manageri consideră că lipsa comunicării în cadrul echipei conduce la eșec: ”Cred că nu a știu să își aleagă echipa în primul rând. Apoi nu a știut să comunice cu ea, prin comunicare până la urmă poți ajunge la un consens și să te împaci cu toți membrii echipei… mă gândesc că un manager trebuie să fie și empatic, să existe o compatibilitate între manager și membrii echipei.” (Adina, 35 ani).

Lipsa motivării reprezintă un alt factor care conduce la scăderea nivelului de performanță: ”Motivarea, cu siguranță motivarea este cheia succesului.” (Natalia, 29 ani). Alocarea timpului necesar formării unei echipe crește nivelul de performanță al acesteia, astfel 7 dintre manageri susțin că dezvoltarea unei echipe reprezintă un proces continuu: „… este un proces continuu această formare a echipelor, într-un cât întotdeauna mai ai câte ceva de adăugat, câte un ingredient ca să faci echipă să fie și mai performantă și mai performantă.” (Andreea, 27). Trei dintre manageri alocă aproximativ 10% -20% din timp dezvoltării echipei prin diferite traininguri.” În primul rând la noi în echipă, timp de o săptămână se ține un fel de training, îi explici fiecărui membru în parte ce are de făcut, lucrezi cot la cot cu el și începi să îi predai toate cunoștințele tale din domeniu… normal că nu poate într-o săptămână să învețe totul, însă încerci să îl înveți ce este mai de bază și ce este mai important din activitatea pe care o va desfășura zilnic.” (Cristina, 32 ani).

De remarcat este că, în general, managerii sunt cei care încearcă întotdeauna să găsească o soluție pentru rezolvarea problemelor prin diferite strategii. Interesante sunt strategiile pe care le folosesc managerii în rezolvarea problemelor. Dintre acestea enumăr: comunicarea deschisă, motivarea, înlocuirea membrilor pe activități, analiza problemei. ”Teambuildingul noi îl organizăm dacă sunt proiecte mari (între unu și trei ani), organizăm cel puțin odată la două luni teambuilding, în felul acesta se consolidează echipa și cred eu că așa poți evita conflictele pentru că oamenii ăștia relaționează între ei, comunică și e o altă comunicare atunci când ieși împreună cu ei… într-un mediu în care nu ești stresat de timp sau de clienți.” (Adina, 35 ani)

Figura 1. Strategii invocate de către manager pentru rezolvarea problemelor

Unul dintre managerii intervievați a afirmat că asistentul manager se ocupă de soluționarea problemelor, el intervine în situații în care natura problemei depășește capacitatea asistentului manager de a o rezolva:” În situații dificile mă ocup eu de eliminarea și gestionarea problemelor, însă de obicei asistentul manager se ocupă de aceste situații, folosind tehnici adecvate de rezolvare a problemelor, în funcție de natura problemei.” (Lucian, 26 ani)

La întrebarea dacă echipele apar ca o cerință pentru obținerea succesului și care este tipul de echipă pe care îl agrează în cadrul organizației, cei 10 manageri intervievați susțin că echipele de lucru în cadrul organizației sunt necesare, acestea ajută la obținerea succesului și de asemenea cresc productivitatea, datorită atingerii rezultatelor și obiectivelor propuse:” Da, munca depusă de mai multe persoane, dar ca o echipă nu individual, pot obține mai ușor succesul față de o persoană care ar lucra individual, pentru că ei își completează ideile, îi ajută pe ceilalți să fie mai funcționali, mai productivi și mai performanți.” (Andreea, 27 ani). Cât despre tipul de echipă, am identificat două tipuri principale: Echipele interfuncționale, membrii căreia provin din diverse domenii de activitate și echipele autoconduse care necesită o intervenție minimă din partea managerului.

Figura 2. Tipul de echipă manageriată de participanți.

Unul dintre manageri a menționat că în cadrul organizației lucrează cu două tipuri de echipe, atât speciale pentru rezolvarea problemelor, cât și autoconduse: Ar fi primul și al doilea tip, nu le poți încadra într-o anumită categorie.” Practic sunt două etape, la început ai o echipă care este determinată de primul tip, să facă o anumită sarcină, iar apoi pe parcurs este mai mult autocondusă.” (Mihai, 40 ani). În cadrul echipelor interfuncționale în general managerii urmăresc ca membrii să provină din diferite domenii, de obicei având un caracter dinamic, expertiză mult mai largă, însă în același timp pot apărea conflicte între membrii echipei datorită opiniilor diferite.”… noi folosim echipe interfuncționale care provin din diferite domenii. Atunci când formăm o echipă ne interesează ca membrii să dețină cunoștințe din diverse domenii, este adevărat că acest lucru generează conflict în cadrul echipei… fiecare vine cu teorii diferite din domeniul pe care l-a studiat, însă acest aspect este cu dus și întors. (Lucian, 26 ani).

Important de precizat este că, întrebați fiind de intervenția lor în cadrul echipei, și facem referire la managerii care utilizează echipe interfuncționale, răspunsul a fost acela că ei în general supervizează, informează și alocă activități membrilor echipei,” Eu sunt în calitate de supervizor, intervin acolo unde apar probleme deosebite…”(Lucian, 26 ani), fără a se implica foarte mult. Spre deosebire de managerii care deși utilizează echipe autoconduse care necesită intervenții minime din partea managerului, aceștia preferă să fie alături de echipa lor, supervizând și muncind când este necesar alături de ei de la egal la egal: ”… ne bazăm pe echipe care au parte de intervenții minime din partea managerului, deși eu sunt mereu lângă ei, muncesc alături de ei dar în același timp îi supraveghez.” (Ana, 30 ani). Cei 4 manageri care utilizează echipele autoconduse ne-au dezvăluit o serie de calități, și anume: comunicare deschisă, echipe organizate, mult mai sudate. ”… sunt mult mai bine organizate decât dacă ar fi lucrat individual, au învățat să comunice mult mai bine. Iar lucrul acesta ajută și în lucrul cu clienții.” (Andreea, 28 ani)

În ceea ce privește dezvoltarea încrederii în cadrul echipei, toți managerii intervievați consideră că acest lucru crește nivelul de performanță al acesteia. „Da! Clar, cu cât crește încrederea, cu atât echipa devine mai performantă din punctul meu de vedere.” (Andreea, 28 ani). Principalele reguli de creștere a încrederii în cadrul echipei sunt: onestitatea, implicarea membrilor echipei în luarea deciziilor, teambuildinguri și acordarea unui sprijin real membrilor echipei în anumite situații. „Încrederea se câștigă cu imaginea pe care o am ca și manager. Onestitatea, profesionalismul, o comunicare deschisă și responsabilitatea cu care abordez anumite situații reprezintă câteva strategii prin care transmit sentimentul de încredere.” (Ana, 30 ani). Pentru a crește încrederea în cadrul echipe, managerul trebuie să dețină anumite calități, și anume: capacitatea managerului de a anticipa, de a motiva, de a acorda ajutor membrilor echipei, de a oferii o doză de optimism și nu în ultimul rând managerul trebuie să fie capabil să înțeleagă membrii echipei. 2 manageri din 10 afirmă că este important ca managerul să aibă capacitatea de anticipare:” De asemenea trebuie să anticipezi anumite lucruri în momentul în care propui ceva sau în momentul în care ai angajat o persoană dificilă, uneori trebuie să anticipezi eventualele probleme și să te gândești la câteva soluții” (Victoria, 28 ani).” Un manager bun poate avea ca și calitate: capacitatea de anticipare, pentru că dacă omul acesta anticipează, conflictele pot fi evitate, poate anticipa riscurile pe un proiect…” (Adina, 35 ani). 4 manageri susțin că principalele calități ale managerului de a crește încrederea în cadrul echipei este onestitatea și motivarea. Pentru 4 din cei 10 manageri intervievați capacitatea de a se pune în locul celuilalt și inducerea sentimentului de optimism membrilor echipei reprezintă două calități importante pentru creșterea încrederii în cadrul echipei:” În primul rând un manager trebuie să fie capabil să se pună în pielea celuilalt, să îi înțeleagă și să se gândească la ce s-ar aștepta ei și ce și-ar dori ei, membrii echipei pentru a performa.” (Andreea, 27 ani),” Onestitatea unul față de celălalt, altruismul… lucrurile acestea cred că sunt cele mai importante.” (Andreea, 28 ani).

Pe lângă aceste calități enumerate în rândurile de mai sus, un al factor importat în stimularea încrederii în cadrul echipei este modul în care se raportează managerul la echipa sa. În urma aplicării interviului, 8 din 10 manageri susțin că nu au o atitudine superioară față de membrii echipei, relația dintre ei fiind una de prietenie și colegialitate, modul de raportare fiind de la coleg, la coleg:” Mă raportez la ei de la egal la egal, cum am mai spus, ei sunt colegii mei, atâta timp cât există respect și toată lumea își face treaba așa cum trebuie.” (Ana, social). Alți 2 manageri susțin că au o atitudine prietenoasă față de membrii echipei, însă modul de raportare fiind ca de la angajator la angajat:” Ca de la angajator la angajat, însă există o relație de prietenie și respect… și limite, astfel nu am putea conviețui.” (Lucian, 26 ani).

În ceea ce privește valorile de bază și valorile organizației, acestea trebuie să corespundă unele cu altele, fapt ce duce la creșterea performanței în cadrul echipei. Toți manageri consideră că această concordanță dintre valorile de bază cu valorile organizației reprezintă un factor important în creșterea performanțelor și în același timp motivează echipa pentru a obține rezultatele dorite. Motivația este necesară în cadrul echipei, o echipă motivată se îndreaptă în mod sigur spre obținerea succesului. Consider că este necesar să stabilesc principalele tehnici de motivare a echipei: recunoașterea meritelor în public (7 dintre manageri), oferirea unor recompense bănești la anumite ocazii (5 manageri), organizarea concursurilor în cadrul echipei (4 manageri), și avansări în post (1 manager).

Figura 3. Tehnici de motivare a membrilor echipei de lucru.

Facem această distincție deoarece tehnicile de motivare sunt diferite de la un domeniu la altul, deși există anumite modalități de motivare comune. În vânzări în general pe lângă recunoașterea meritelor în public, organizarea anumitor concursuri prin care se acordă diplomă pentru angajatul luni reprezintă o tehnică des întâlnită.

În continuare vom vorbi despre interacțiunea dintre membrii, echipele creează dependențe interpersonale care cer membrilor să interacționeze considerabil mai mult decât atunci când lucrează de unul singur. La întrebarea legată de importanța interacțiunii în cadrul echipei, cei 10 manageri au menționat faptul că interacțiunea dintre membrii crește nivelul de performanță al echipei. „În fond munca în echipă implică foarte multă comunicare, doar prin interacțiunea dintre membrii obiectivele și rezultatele vor fi atinse.” (Ana, 30 ani). 2 dintre cei 10 manageri intervievați susțin că interacțiunea reprezintă un criteriu important în cadrul formării unei echipe, iar aceasta crește în același timp coeziunea de grup.

Un alt rol important în formarea și dezvoltarea unei echipe în cadrul organizației indiferent de domeniu, îl reprezintă feedback-ul, acesta poate fi chiar și o modalitate de motivare a membrilor. Indiferent că este vorba de un feedback pozitiv sau unul negativ, acesta are rolul de a îndrepta echipa în direcția dorită.” Feedback-ul este vital în orice organizație și în orice echipă, managerul trebuie să fie capabil să ofere un feedback adecvat. Echipa are mereu nevoie de un feedback din partea managerul pentru a ști dacă se îndreaptă în direcția dorită.” (Ana, 30 ani). Doi dintre managerii intervievați, pe lângă faptul că folosesc feedbackul ca și modalitate de motivare, susțin că oferă de obicei feedback de tip sandwich, asta înseamnă un feedback negativ între două pozitive.” Eu folosesc această metodă prin ai motiva, le dau feedback de fiecare dată când simt nevoia să le spun ce au făcut corect și ce ar putea să îmbunătățească, pentru că ofer feedback… de tip sandwich…” (Adina, 35 ani).

În cadrul dezvoltării unei echipe de lucru, rezolvarea problemelor reprezintă un factor decizional în obținerea performanțelor la un nivel ridicat. Din studiul realizat am constatat că rezolvarea problemelor reprezintă un aspect esențial în cadrul echipei indiferent de domeniul în care activează fiecare manager. După cu afirmă și Maddux (1992) membrii unei echipe de lucru trebuie să privească conflictul ca pe un aspect firesc al interacțiunii dintre oameni, iar astfel de situații trebuie privite ca oportunitate pentru creativitate. În ceea ce privește importanța rezolvării problemelor, toți cei 10 manageri intervievați susțin că rezolvarea problemelor în cadrul echipei reprezintă un aspect foarte important, 6 dintre manageri afirmă că nerezolvarea problemelor scade nivelul de performanță al echipei:” În momentul în care nu rezolvi un conflict atunci se agravează… tensiunea este în aer, echipa nu mai performează și atunci nu mai funcționează.” (Andreea, 27 ani), alți 4 spun că problemele nerezolvate generează probleme și mai mari: „Dacă nu se rezolvă, se pierde practic foarte mult timp… prin apariția altor probleme din problemele nerezolvate anterior, practic orice problemă nerezolvată la timp declanșează o avalanșe de probleme mai târziu, care duc la întârzieri neprevăzute” (Mihai, 40 ani) Un alt manager a menționat faptul că rezolvarea problemelor crește coeziunea de grup și nivelul de motivare al echipei. „Foarte important! Acest aspect duce la creșterea coeziunii grupului, dacă nu rezolvăm problemele nu vom avea o echipă care să fie mulțumită și determinată și corect motivată, vom avea o echipă înclinată spre dezbinare.” (Victoria, 28 ani).

Un alt aspect important în formarea și dezvoltarea unei echipe performante depinde și de stilul de conducere al managerului. Pe baza interviurilor realizate am identificat două tipuri de stiluri de conducere: 7 din 10 manageri au menționat că în cadrul echipei adoptă un stil democratic care constă în implicare membrilor echipei în luarea deciziilor și libertate. ”Încerc să adopt un stil de conducere democratic, prin care să implic și alte persoane în luarea deciziilor, ofer libertate echipei” (Ana, social). În ceea ce privește avantajele și dezavantajele acestui stil, am identificat ca principal avantaj motivarea echipei, iar dezavantajul constă într-o libertate mult prea mare la nivel profesional. 3 dintre manageri au afirmat că adoptă un stil autoritar, acest stil de conducere produce nemulțumire în rândul membrilor echipei.

Stilul de conducere al managerului

Figura 3. Tehnici de motivare a membrilor echipei de lucru

În ceea ce privește aspirațiile managerilor legate de formarea unei echipe de lucru cu un nivel ridicat de performanță principalele aspirații sunt: mărirea echipei, îmbunătățirea abilităților atât a membrilor echipei, cât și ale managerului, identificarea membrilor echipei cu activitățile pe care le desfășoară: ”Nu aspir ci vreau ca oamenii cu care lucrz să se identifice cu munca pe care o desfășoară, cerințele să fie la nivelul așteptărilor fiecărui membru și să pot satisface nevoile fiecărui membru din echipă.” (Ana, 30 ani) și desfășurarea mai multor teambuildinguri: ”Mi-aș dori foarte mult să facem mai multe teambuildinguri și traininguri..trainiguri in sensul de a ne cunoaște mai bine, trainiguri în sensul de a învăța lucruri noi…” (Natalia, 29 ani). Dificultățile întâmpinate sunt:, lipsa de timp și resurse: ”Cred că resursele financiare ar fi, până la urmă mai bine motivezi echipa oferindu-le recompense decât un training..” (Natalia, 29 ani) angajarea indivizilor necorespunzători domeniului.

În urma analizei fiecărei variabile am constatat cu certitudine importanța abilităților de comunicare în cadrul echipei și importanța soluționării sau evitării conflictelor. Astfel consider necesară experiența și competențele managerului. Motivarea din partea managerului îi determină pe membrii echipei să atingă un nivel riicat de performanță.

Concluzii

Studiul realizat indică în mod cert o serie de avantaje psiho-sociologice întâmpinate de manageri în formarea unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor. În acest studiu mi-am propus identificarea criteriilor după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru, care conduc la atingerea unui nivel înalt de performanță. Formarea echipei de lucru este un proces complex care necesită o serie de abilități și competențe comune pe care trebuie să le dețină toate persoanele implicate, însă în funcție de tipul echipei pe care managerul dorește să o formeze, acesta urmărește anumite abilități specifice pe care membrii echipei trebuie să le dețină, astfel pentru a atinge obiectivele propuse am analizat o serie de întrebări de cercetare.

În ceea ce privește prima întrebare de cercetare, referitoare la munca individuală în comparație cu munca în echipă, prin această întrebare am urmărit interesul managerului cu privire la munca în echipă. Aceasta este cel mai des utilizată în cadrul organizațiilor, Astfel munca în echipă implică creativitate, iar situațiile stresante și conflictele sunt mult mai ușor de gestionat. Toți managerii din eșantionul de cercetare au susținut că munca în echipă este mult mai eficientă, în primul rând trebuie semnalat faptul că inovația și rezolvarea problemelor reprezintă principalul motiv pentru care se recurge la lucrul în echipă. Acei manageri care în general prin lucrul în echipă urmăresc atingerea obiectivelor, rezolvarea conflictelor și finalizarea activităților prin colaborarea dintre membrii echipei, sunt capabil să formeze și să dezvolte o echipă cu un nivel ridicat de performanță. Alți factori de care depinde în mare parte formarea unei echipe performante sunt: experiența managerului de a coordona o echipă de lucru, capacitatea de a fi un bun lider și comunicarea deschisă cu membrii echipei. Experiența membrilor echipei este mai puțin importantă în momentul formării acesteia, însă este important ca fiecare membru să corespundă standardelor și așteptărilor managerilor. Adeseori autoritatea excesivă impusă de manageri și libertatea prea mare pot cauza probleme în relaționarea acestuia cu membrii echipei.

În ceea ce privește întrebarea referitoare la imaginea de sine (credințe, așteptări, abilități), așteptările lui cu privire la membrii echipei, am urmărit să aflăm dacă managerul este mai tentat să își aleagă membrii echipei după chipul și asemănarea lui. În urma analizei celor zece interviuri am descoperit că doar o parte dintre manageri își aleg membrii echipei după chipul și asemănarea lor, consider acest lucru un aspect esențial în formarea unei echipe performante, majoritatea sunt de părere că acest lucru nu constituie un element necesar în formarea echipei, reprezentând chiar un dezavantaj.

Pornind de la creșterea încrederii în cadrul echipei și motivarea acesteia de către manager, corelate cu strategiile și modalitățile prin care reușesc atât să crească încrederea în cadrul echipei, cât și să motiveze fiecare membru în parte, consider că motivația poate fi împărțită în 2 categorii: motivația intrinsecă care nu provine din recompense bănești și motivația extrinsecă, aceasta fiind și modalitatea de motivare cel mai des întâlnită în cadrul acestui studiu. Totodată motivarea duce la creșterea încrederii în cadrul echipei. De asemenea managerul trebuie să dețină capacitatea de a anticipa, de a acorda ajutor membrilor echipei și de a înțelege fiecare membru al echipei.

Stabilirea valorilor de bază ale individului în ceea ce privește implicarea în echipă reprezintă un alt aspect important în creșterea performanței în cadrul echipei. La întrebarea care face referire la acest aspect, manageri au considerat că este necesară concordanță dintre valorile de bază ale membrilor echipei cu cele ale organizației.

În ceea ce privește strategiile utilizate de către manager pentru a forma o echipă performantă, referitor la această întrebare managerii consideră că oferirea unui feedback adecvat, interacțiunea și rezolvarea problemelor la momentul potrivit conduc la formarea unei echipe performante. Acest lucru depinde în mare parte de manager și de abilitățile acestuia de a alege oamenii potriviți la locul potrivit, de stilul de conducere pe care îl adoptă în momentul formării unei echipe de lucru, dar și de tipul de echipă pe care dorește să o formeze în cadrul organizației. Însă în formarea unei echipe de lucru performante foarte importante sunt și abilitățile și capacitatea fiecărui membru de a lucra în cadrul unei echipe. Abilitățile de comunicare, de planificare, de colaborare, capacitatea de a face față situațiilor dificile, dar și dorința fiecărui membru de a face parte dintr-o echipă reprezintă principalele criterii pe care le urmăresc managerii la indivizi în momentul formării unei echipe.

În urma studiului formarea echipelor de lucru în cadrul organizațiilor constituie un mare avantaj. Indiferent de tipul de echipă, de domeniul în care activează aceasta, managerii urmăresc o serie de abilități comune necesare indivizilor pentru a face parte din cadrul unei echipe și de asemenea au anumite criterii în general comune pe care le urmăresc în momentul formării unei echipe de lucru. Abilitățile de comunicare, motivarea, și rezolvarea conflictelor reprezintă principalii pioni în formarea și dezvoltarea unei echipe de lucru performante. Pornind de la constatările efectuate prin acest studiu considerăm că, pentru creșterea nivelului de performanță în cadrul echipei trebuie luată în considerare creșterea coeziuni echipei.

Bibliografie

Asproni, Giovanni. (2004). Motivation, Teamwork, and Agile Development. În Agile Times, Vol. 4, 1-9

Brown, R. (2000). Group processes. 2ed. Oxford: Blackwell

Broeck den Van, Anja. (2007). Motivația în muncă: o privire de ansamblu conceptual – empirică și sugestii pentru contribuții viitoare din perspectiva teoriei auto-determinării. În Psihologia Resurselor Umane, 10(2), 7-15

Bogάthy, Zoltάn, Ilin Corina & Erdei, Ildikό. (2007). Formarea și dezvoltarea echipei – support de curs. Timișoara: Fundația Diaspora, Coleborn Consulting

Chelcea, S (coord) et al. (2006). Psihosociologie. Teorie și aplicații. București: Economica

Chelcea, S. (2010). Grupurile Sociale. În Chelcea, S. (Ed). Psihosociologie. Teorie, cercetări, aplicații, Iași: Polirom.

Clutterbuck, David. (2007). Coaching the Team at Work. Londra: Nicholas Brealey International

Constantinescu, Maria. (2004). Competența socială și competența profesională, București: Editura Economică

Crăciun, Dan, (2005), Psihologie Socială, București: ASE

De Visscher, P., Neculau, A. (coord). (2001). Dinamica grupurilor. Texte de bază. Iași: Polirom

Donelson, R. Forsyth, Burnette, Jeni, L. (2005). The History of Group Research. În

Wheelan, A. Susan, The Handbook of Group Research and Practice. California: Sage

Publications, Inc

Dreu De, W. K. Carsten & Weingart, R., Laurie. (2003). Task Versus Relationship Conflict, Team Performance and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749

Francois, Allaire. (2001). Grupul de lucru. În Dinamica Grupurilor: texte de bază. Ed. Adrian, Necula și Visscher, Pierre. 405. București: Polirom

Franz, M. Timothy. (2012). Group Dynamics and Team Interventions: Understanding and Improving Team Performance. New York: Wiley-Blackwell

Gary, Johns. (1998). Comportamentul organizațional, București: Editura Economică

Hassall, L., Stacey. (2009). The Relationship between Communication and Team Performance: Testing Moderators and Identifying Communication Profiles in Established Work Teams, Australia: Queensland University of Technology. http://eprints.qut.edu.au/30311/1/Stacey_Hassall_Thesis.pdf

Jackson, Susan E., & Joshi, Aparna. (2004). Diversity in social context: a multi-atribute, multilevel analysis of team diversity and sales performance. În Journal of Organizational Behavior, 25(6), 675-702

Kozlowski, S. W & Bell, B. S. (2001). Work groups and teams in organizations. În Industrial and Organizational Psychology. Cornell University, ILR School, Disponibil la: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1396&context=articles

Kozlowski, S. W & Bell, B. S. (2003). Work groups and teams in organizations. În Borman, W. C, Ilgen, D. R. & Klimoski (Ed.). Handbook of psychology. Industrial and Organizational Psychology, vol. 12, 412-461, Wiley-Blackwell, New York

LaFasto, Frank, & Larson, Carl. (2001). When Teams Work Best: 6,000 Team Membres and Leaders Tell What it Takes to Succeed, California: Sage Publications Inc

Leroy, Jean F. (2001). Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor și coordonarea proiectelor. În Dinamica Grupurilor: texte de bază. Ed. Adrian, Necula și Visscher, Pierre. Iași: Polirom

Levi, Daniel. (2011). Group Dynamics for Teams. California: Sage Publications Inc

Louche. C. (2002). Psychologie sociale des organisations. Paris: Armând Colin

Luca, Joseph & Tarricone, Pina. (2001, Decembrie 9-12). Dose emotional intelligence affect successful teamwork?. Research Online, 367-376, Australia: Edith Cowan University, disponibil la:

http://ro.ecu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=5833&context=ecuworks

Maddux, Robert, B., Wingfield, B. (1992). Team Building: An Exercise în Leadership, Washington: Crisp Publications Inc

Merlo-Pirola, Andrew & Mann, Leon. (2004). The relationship between individual creativity and team creativity: aggregating across people and time, În Janssen, Onne, Vliert de van, Evert & West, Michael (Ed), The bright and dark sides of individual and group innovation, Journal of Organizational Behavior, 25(2), 235-257, Londra: John Wiley & Sons, Ltd

Mucundorfeanu, Meda. (2010). Munca în echipă în Organizații, În Revista Transilvană de Științe ale Comunicării, 1(10), 38-44

Neculau, Adrian. (2003). Manual de psihologie socială. Iași: Polirom

Neculau, Adrian. (2007). Dinamica grupului și a echipei. Iași: Polirom

Paloș, Ramona, (2004). Pregătirea profesională: formare și dezvoltare. În Bogathy, Zolta (coord). Manual de Psihologia Muncii și Organizațională, 113-134, Iași: Polirom

Radu, Monica. (2007). Comunicarea în grupurile organizaționale. În Economia seria Management, X (2), 82-97

Rus, Claudia, Băban, Adriana și Jesus, Saul, N. (2012), Învățarea în echipă și eficacitatea echipelor de muncă. Sinteza analizei studiilor aplicate, În Psihologia Resurselo Umane, 10(1), 70-90

Salas, Eduardo et al. (2008). On Teams, Teamwork, and Team Performance: Discoveries and Developments. În Human Fcators and Ergonomics Society, Sage Journals, 50(3), 540-547

Singh, Anup, K., & Muncherji, Nina. (2007). Team Effectiveness and Its Measurement: A Framework, În Global Business Review, Sage Journals, 8(1), 119-133

Tarricone, Pina & Luca, Joe. (2002). Successful teamwork. În Herdsa Anual Conference, (25th ed), 640-646, disponibil la:

http://ro.ecu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=5007&context=ecuworks

Vlasceanu, Mihaela. (2003). Organizații și comportamente organizaționale. Iași: Polirom

Zlate, Mielu, (2004). Tratat de psihologie organizațională-managerială. vol. 1 Iași: Polirom

West, Michael, Tjosvold, Dean & Smith, Ken. (2003). Internațional Handbook of Organizational Teamwork and Co-operativve Working. Hoboken: John Wiley & Sons Inc

West, Michael, Tjosvold, Dean & Smith Ken, (2003). The Essentials of Teamworking: International Perspectives. Hoboken: John Wiley & Sons Inc

West, Michael A. (2005). Lucrul în echipă: Lecții practice. Iași: Polirom

Anexe

ANEXA 1

Ghid de interviu pentru managerii care coordonează o echipă de lucru

Obiectivul general:

Stabilirea criteriilor după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru.

Obiective sepecifice

Cum percepe subiectul (managerul) munca în echipă în comparație cu munca individuală?

Care este imaginea de sine (credințe, așteptări, abilități), cum se așteaptă să fie membrii echipei?

Care sunt regulile utilizate de către manager pentru dezvoltarea încrederii în interiorul echipei (să comunice, să manifeste respect, să fie corecți față de echipă, să fie competenți)?

Ce strategii utilizează managerii în general pentru a forma echipa de lucru performantă?

Care sunt valorile de bază ale individului în ceea ce privește implicarea în echipă?

Cât de importante sunt abilitățile de comunicare în cadrul echipei?

Care sunt avantajele formării unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor?

Care sunt dezavantajele formării unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor?

Deschidere (5 minute) Le explicăm faptul că realizăm mai multe interviuri cu manageri din diferite organizatii, pe tema criteriile după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru. Vrem să scriem o lucrare, cu caracter științific, nu folosim numele subiecților, dar avem nevoie să înregistrăm ceea ce spun, pentru a putea reține. Li se spune că discuția durează aproximativ o oră și este o discuție liberă.

Introducere (10 minute)

Spune-mi în ce domeniu lucrezi și cum ai ajuns să devi manager în cadrul acestui domeniu

Întrebăm – Motivul pentru care a ales să lucreze în acest domeniu

De cât timp lucrează în domeniul respectiv

De când a devenit manager în cadrul acestei organizații

Ce abilități se presupune că ar trebui să dețină managerul pentru a conduce o echipă

Câți membri are echipa pe care o coordonează

Ce responsabilități are în cadrul echipei pe care o conduce

Ce urmărești atunci când alegi membrii echipei?

Sondează: – ce abilități trebuie să dețină membrii unei echipe

cât de mult se bazează pe abilitățile de comunicare

Cât de importante sunt ablitățile administrative

Necesitatea capacității de planificare

Cât de importantă este experiența personală a membrilor echipei

Tranziție (10 minute)

Care este părerea ta despre muncă în echipă în comparație cu munca individuală?

Sondează:

Este mai eficientă munca în echipă

Cum vede relația dintre membrii unei echipe în comparație cu relațiile unor indivizi care muncesc individual

Munca în echipă crește potențialul unui manager

Problemele/conflictele din cadrul organizației sunt mai ușor de rezolvat cu ajutorul echipei de lucru. Să argumenteze de ce?

Întrebări cheie (30 minute)

Unii spun că atunci când formează echipa de lucru, managerul este mai tentat să aleagă indivizii care au caracteristic, așteptări și principii asemănatoare lor? Ce părere ai despre această afirmație?

Sondează :

Importanța asemănării principiilor, așteptărilor și a caracteristicilor membrilor unei echipe cu cele ale managerului

Își crește managerul propria echipă după chipul și asemănarea lui?

Avantajele/dezavantajele asemănărilor între membrii echipei și manager

Sunt multe persoane care cred că formarea echipelor de lucru în cadrul organizațiilor constituie un avantaj. Ce părere ai despre asta?

Sondează :

avantajele/deyavantajele unui manager de a forma echipe de lucu în cadrul organizației

Ce crede despre echipele care nu devin performante

Ce îi lipsește unui manager care nu a reușit să formeze o echipă performantă

Cât timp alocă dezvoltării echipei

Cine se ocupă de evitarea sau elimininarea conflictelor

Ce strategii urmează în general echipa/managerul pentru a evita sau elimina conflictele din cadrul echipei

Considerați că echipele apar ca o cerință pentru obținera succesului? Care este tipul de echipă (echipe speciale pentru rezolvarea problemelor, echipe autoconduse care au parte de intervenții minime din partea managerului si echipele interfuncționale care provin din diferite domenii) pe care îl agreați în cadrul organizației?

Sondează:

tipul de echipă pe care il utilizează în organizație

cum alege tipul de echipă

ce calități/defecte are echipa utilizată în organizație

care este intervenția managerului în cadrul echipei

Sunteți de părere că dezvoltarea încrederii în cadrul echipei de lucru crește nivelul de performanț al acesteia?

Sondează:

Care sunt principalele reguli utilizate pentru creșterea încrederii în cadrul echipei

Ce calități au managerii pentru creșterea încrederii în cadrul echipei

Cum se raportează managerii la membrii echipei

Ce strategii urmează în general, mamagerii pentru a crește încrederea în cadul echipei?

Este important ca valorile organizației să fie în concordanță cu valorile de bază ale membrilor echipei?

Sondează:

Care sunt valorile de bază ale individului în ceea ce privește implicare în echipă

Cum influențează nivelul de performanță

Cum motivează membrii echipei

Povestește-mi despre abilitățile necesare dezvoltării echipei de lucru

Sondează:

În ce constă dezvoltarea echipei

Importanța perfomanțelor individuale

Cât de importantă este interacțiunea dintre membrii echipei

Cât de importantă este furnizarea de feedback

Cât de importantă este rezolvarea problemelor și a conflictelor

Încheiere (5 minute)

Care este stilul de conducere adoptat în cadrul echipei de lucru?

Sondează:

Ce efecte are stilul adoptat asupra echipei de lucru

Avantajele/dezavantajele stilului de adoptat adoptat

Care sunt aspirațiile legate de formarea unei echipă de lucru cu un nivel ridicat de performanță?

Sondează:

Cum își propune să atingă aceste aspirații

Ce dificultăți estimează

Bibliografie

Asproni, Giovanni. (2004). Motivation, Teamwork, and Agile Development. În Agile Times, Vol. 4, 1-9

Brown, R. (2000). Group processes. 2ed. Oxford: Blackwell

Broeck den Van, Anja. (2007). Motivația în muncă: o privire de ansamblu conceptual – empirică și sugestii pentru contribuții viitoare din perspectiva teoriei auto-determinării. În Psihologia Resurselor Umane, 10(2), 7-15

Bogάthy, Zoltάn, Ilin Corina & Erdei, Ildikό. (2007). Formarea și dezvoltarea echipei – support de curs. Timișoara: Fundația Diaspora, Coleborn Consulting

Chelcea, S (coord) et al. (2006). Psihosociologie. Teorie și aplicații. București: Economica

Chelcea, S. (2010). Grupurile Sociale. În Chelcea, S. (Ed). Psihosociologie. Teorie, cercetări, aplicații, Iași: Polirom.

Clutterbuck, David. (2007). Coaching the Team at Work. Londra: Nicholas Brealey International

Constantinescu, Maria. (2004). Competența socială și competența profesională, București: Editura Economică

Crăciun, Dan, (2005), Psihologie Socială, București: ASE

De Visscher, P., Neculau, A. (coord). (2001). Dinamica grupurilor. Texte de bază. Iași: Polirom

Donelson, R. Forsyth, Burnette, Jeni, L. (2005). The History of Group Research. În

Wheelan, A. Susan, The Handbook of Group Research and Practice. California: Sage

Publications, Inc

Dreu De, W. K. Carsten & Weingart, R., Laurie. (2003). Task Versus Relationship Conflict, Team Performance and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749

Francois, Allaire. (2001). Grupul de lucru. În Dinamica Grupurilor: texte de bază. Ed. Adrian, Necula și Visscher, Pierre. 405. București: Polirom

Franz, M. Timothy. (2012). Group Dynamics and Team Interventions: Understanding and Improving Team Performance. New York: Wiley-Blackwell

Gary, Johns. (1998). Comportamentul organizațional, București: Editura Economică

Hassall, L., Stacey. (2009). The Relationship between Communication and Team Performance: Testing Moderators and Identifying Communication Profiles in Established Work Teams, Australia: Queensland University of Technology. http://eprints.qut.edu.au/30311/1/Stacey_Hassall_Thesis.pdf

Jackson, Susan E., & Joshi, Aparna. (2004). Diversity in social context: a multi-atribute, multilevel analysis of team diversity and sales performance. În Journal of Organizational Behavior, 25(6), 675-702

Kozlowski, S. W & Bell, B. S. (2001). Work groups and teams in organizations. În Industrial and Organizational Psychology. Cornell University, ILR School, Disponibil la: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1396&context=articles

Kozlowski, S. W & Bell, B. S. (2003). Work groups and teams in organizations. În Borman, W. C, Ilgen, D. R. & Klimoski (Ed.). Handbook of psychology. Industrial and Organizational Psychology, vol. 12, 412-461, Wiley-Blackwell, New York

LaFasto, Frank, & Larson, Carl. (2001). When Teams Work Best: 6,000 Team Membres and Leaders Tell What it Takes to Succeed, California: Sage Publications Inc

Leroy, Jean F. (2001). Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor și coordonarea proiectelor. În Dinamica Grupurilor: texte de bază. Ed. Adrian, Necula și Visscher, Pierre. Iași: Polirom

Levi, Daniel. (2011). Group Dynamics for Teams. California: Sage Publications Inc

Louche. C. (2002). Psychologie sociale des organisations. Paris: Armând Colin

Luca, Joseph & Tarricone, Pina. (2001, Decembrie 9-12). Dose emotional intelligence affect successful teamwork?. Research Online, 367-376, Australia: Edith Cowan University, disponibil la:

http://ro.ecu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=5833&context=ecuworks

Maddux, Robert, B., Wingfield, B. (1992). Team Building: An Exercise în Leadership, Washington: Crisp Publications Inc

Merlo-Pirola, Andrew & Mann, Leon. (2004). The relationship between individual creativity and team creativity: aggregating across people and time, În Janssen, Onne, Vliert de van, Evert & West, Michael (Ed), The bright and dark sides of individual and group innovation, Journal of Organizational Behavior, 25(2), 235-257, Londra: John Wiley & Sons, Ltd

Mucundorfeanu, Meda. (2010). Munca în echipă în Organizații, În Revista Transilvană de Științe ale Comunicării, 1(10), 38-44

Neculau, Adrian. (2003). Manual de psihologie socială. Iași: Polirom

Neculau, Adrian. (2007). Dinamica grupului și a echipei. Iași: Polirom

Paloș, Ramona, (2004). Pregătirea profesională: formare și dezvoltare. În Bogathy, Zolta (coord). Manual de Psihologia Muncii și Organizațională, 113-134, Iași: Polirom

Radu, Monica. (2007). Comunicarea în grupurile organizaționale. În Economia seria Management, X (2), 82-97

Rus, Claudia, Băban, Adriana și Jesus, Saul, N. (2012), Învățarea în echipă și eficacitatea echipelor de muncă. Sinteza analizei studiilor aplicate, În Psihologia Resurselo Umane, 10(1), 70-90

Salas, Eduardo et al. (2008). On Teams, Teamwork, and Team Performance: Discoveries and Developments. În Human Fcators and Ergonomics Society, Sage Journals, 50(3), 540-547

Singh, Anup, K., & Muncherji, Nina. (2007). Team Effectiveness and Its Measurement: A Framework, În Global Business Review, Sage Journals, 8(1), 119-133

Tarricone, Pina & Luca, Joe. (2002). Successful teamwork. În Herdsa Anual Conference, (25th ed), 640-646, disponibil la:

http://ro.ecu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=5007&context=ecuworks

Vlasceanu, Mihaela. (2003). Organizații și comportamente organizaționale. Iași: Polirom

Zlate, Mielu, (2004). Tratat de psihologie organizațională-managerială. vol. 1 Iași: Polirom

West, Michael, Tjosvold, Dean & Smith, Ken. (2003). Internațional Handbook of Organizational Teamwork and Co-operativve Working. Hoboken: John Wiley & Sons Inc

West, Michael, Tjosvold, Dean & Smith Ken, (2003). The Essentials of Teamworking: International Perspectives. Hoboken: John Wiley & Sons Inc

West, Michael A. (2005). Lucrul în echipă: Lecții practice. Iași: Polirom

Anexe

ANEXA 1

Ghid de interviu pentru managerii care coordonează o echipă de lucru

Obiectivul general:

Stabilirea criteriilor după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru.

Obiective sepecifice

Cum percepe subiectul (managerul) munca în echipă în comparație cu munca individuală?

Care este imaginea de sine (credințe, așteptări, abilități), cum se așteaptă să fie membrii echipei?

Care sunt regulile utilizate de către manager pentru dezvoltarea încrederii în interiorul echipei (să comunice, să manifeste respect, să fie corecți față de echipă, să fie competenți)?

Ce strategii utilizează managerii în general pentru a forma echipa de lucru performantă?

Care sunt valorile de bază ale individului în ceea ce privește implicarea în echipă?

Cât de importante sunt abilitățile de comunicare în cadrul echipei?

Care sunt avantajele formării unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor?

Care sunt dezavantajele formării unei echipe de lucru în cadrul organizațiilor?

Deschidere (5 minute) Le explicăm faptul că realizăm mai multe interviuri cu manageri din diferite organizatii, pe tema criteriile după care se ghidează managerul în contextul formării unei echipe de lucru. Vrem să scriem o lucrare, cu caracter științific, nu folosim numele subiecților, dar avem nevoie să înregistrăm ceea ce spun, pentru a putea reține. Li se spune că discuția durează aproximativ o oră și este o discuție liberă.

Introducere (10 minute)

Spune-mi în ce domeniu lucrezi și cum ai ajuns să devi manager în cadrul acestui domeniu

Întrebăm – Motivul pentru care a ales să lucreze în acest domeniu

De cât timp lucrează în domeniul respectiv

De când a devenit manager în cadrul acestei organizații

Ce abilități se presupune că ar trebui să dețină managerul pentru a conduce o echipă

Câți membri are echipa pe care o coordonează

Ce responsabilități are în cadrul echipei pe care o conduce

Ce urmărești atunci când alegi membrii echipei?

Sondează: – ce abilități trebuie să dețină membrii unei echipe

cât de mult se bazează pe abilitățile de comunicare

Cât de importante sunt ablitățile administrative

Necesitatea capacității de planificare

Cât de importantă este experiența personală a membrilor echipei

Tranziție (10 minute)

Care este părerea ta despre muncă în echipă în comparație cu munca individuală?

Sondează:

Este mai eficientă munca în echipă

Cum vede relația dintre membrii unei echipe în comparație cu relațiile unor indivizi care muncesc individual

Munca în echipă crește potențialul unui manager

Problemele/conflictele din cadrul organizației sunt mai ușor de rezolvat cu ajutorul echipei de lucru. Să argumenteze de ce?

Întrebări cheie (30 minute)

Unii spun că atunci când formează echipa de lucru, managerul este mai tentat să aleagă indivizii care au caracteristic, așteptări și principii asemănatoare lor? Ce părere ai despre această afirmație?

Sondează :

Importanța asemănării principiilor, așteptărilor și a caracteristicilor membrilor unei echipe cu cele ale managerului

Își crește managerul propria echipă după chipul și asemănarea lui?

Avantajele/dezavantajele asemănărilor între membrii echipei și manager

Sunt multe persoane care cred că formarea echipelor de lucru în cadrul organizațiilor constituie un avantaj. Ce părere ai despre asta?

Sondează :

avantajele/deyavantajele unui manager de a forma echipe de lucu în cadrul organizației

Ce crede despre echipele care nu devin performante

Ce îi lipsește unui manager care nu a reușit să formeze o echipă performantă

Cât timp alocă dezvoltării echipei

Cine se ocupă de evitarea sau elimininarea conflictelor

Ce strategii urmează în general echipa/managerul pentru a evita sau elimina conflictele din cadrul echipei

Considerați că echipele apar ca o cerință pentru obținera succesului? Care este tipul de echipă (echipe speciale pentru rezolvarea problemelor, echipe autoconduse care au parte de intervenții minime din partea managerului si echipele interfuncționale care provin din diferite domenii) pe care îl agreați în cadrul organizației?

Sondează:

tipul de echipă pe care il utilizează în organizație

cum alege tipul de echipă

ce calități/defecte are echipa utilizată în organizație

care este intervenția managerului în cadrul echipei

Sunteți de părere că dezvoltarea încrederii în cadrul echipei de lucru crește nivelul de performanț al acesteia?

Sondează:

Care sunt principalele reguli utilizate pentru creșterea încrederii în cadrul echipei

Ce calități au managerii pentru creșterea încrederii în cadrul echipei

Cum se raportează managerii la membrii echipei

Ce strategii urmează în general, mamagerii pentru a crește încrederea în cadul echipei?

Este important ca valorile organizației să fie în concordanță cu valorile de bază ale membrilor echipei?

Sondează:

Care sunt valorile de bază ale individului în ceea ce privește implicare în echipă

Cum influențează nivelul de performanță

Cum motivează membrii echipei

Povestește-mi despre abilitățile necesare dezvoltării echipei de lucru

Sondează:

În ce constă dezvoltarea echipei

Importanța perfomanțelor individuale

Cât de importantă este interacțiunea dintre membrii echipei

Cât de importantă este furnizarea de feedback

Cât de importantă este rezolvarea problemelor și a conflictelor

Încheiere (5 minute)

Care este stilul de conducere adoptat în cadrul echipei de lucru?

Sondează:

Ce efecte are stilul adoptat asupra echipei de lucru

Avantajele/dezavantajele stilului de adoptat adoptat

Care sunt aspirațiile legate de formarea unei echipă de lucru cu un nivel ridicat de performanță?

Sondează:

Cum își propune să atingă aceste aspirații

Ce dificultăți estimează