Formarea Si Perfectionarea Profesionala a Resurselor Umane

Cuprins

Capitolul I Introducere in Managementul Resurselor Umane…………….7

Importanța teoretică și practică a formării profesionale pentru Managementul Resurselor Umane……………………………………………………7

Capitolul II Procesul de formare și perfecționare profesională a personalului……………………………………………………………………………………..9

2.1 Elementele de caracterizare a pregatirii profesionale…………………………9

2.1.1 Conținutul si natura activității de pregătire profesională…………9

2.1.2 Responsabilitățile pregătirii profesionale………………………………9

2.1.3 Factorii de influență a pregătirii profesionale………………………..12

2.2 Etapele pregatirii profesionale………………………………………………………..13

2.2.1 Identificare nevoilor de pregătire…………………………………………13

2.2.2 Obiectivle pregătirii profesionale…………………………………………13

2.2.3 Stimularea pregătirii profesionale………………………………………..14

2.2.4 Proiectarea programului de pregătire profesională…………………14

2.2.5 Metode folosite la pregătirea profesională…………………………….15

2.3 Tipuri și forme de pregătire profesională………………………………………….17

2.3.1 Tipuri de formare a personalului………………………………………….17

2.3.2 Metode de pregătire a managerilor……………………………………….21

2.4 Conceperea programelor de pregătire profesională…………………………….22

2.5 Efectele formării si perfecționarii profesionale………………………………….24

2.5.1 Evaluarea formării profesionale…………………………………………..25

2.5.2 Tehnici de analiză a eficacității formării profesionale…………….26

Capitolul III Studiu de caz privind formarea si perfecționarea profesională a personalului în cadrul S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L………………………………………………………….28

3.1. Prezentarea generală a S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L..28

3.1.1. Caracteristici tipologice a firmei………………………………..28

3.1.2. Structura organizatorica a departamentului Resurse Umane……29

3.1.3. Atribuții, competente si responsabilități ale departamentului Resurse Umane……………………………………………………………………………………29

3.2. Analiza situației economice a S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L………………………………………………………………………………………………….30

3.2.1. Analiza diagnostică a resurselor umane………………………30

3.2.2. Comportamentul personalului……………………………………30

3.2.3. Identificarea punctelor forte si a punctelor slabe……………….31

3.3. Structura eșantionului chestionat…………………………………………34

3.3.1. Structura personalului după nivelul de pregătire……………….34

3.3.2. Gruparea personalului chestionat după funcția ocupată și grupele de experientă………………………………………………………………………………36

3.4. Preocuparea S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L. pentru formarea si perfectionarea personalului…………………………………………………..38

3.4.1 A organizat societatea cursuri de pregătire profesională în ultimii 3 ani?………………………………………………………………………………………………….38

3.4.2 Participarea personalului firmei la procesul de formare profesionala…………………………………………………………………………………………39

3.4.3. Finalizarea cursurilor de pregătire si perfecționare a personalului muncitor………………………………………………………………………41

3.4.4. Finalizarea cursurilor de pregătire si perfecționare a personalului tehnic, administrativ si conducere……………………………………………..41

3.5. Opinia salariaților firmei in legatura cu formarea profesională…………42

3.5.1. Opinia salariaților față de necesitatea de formare profesionala…42

3.5.2. Ați dori sa participați la forme de pregătire profesională organizate de firma?…………………………………………………………………………………………………46

Concluzii și propneri………………………………………………………………………….47

Bibliografie………………………………………………………………….49

=== Formarea si perfectionarea profesionala a resurselor umane ===

Cuprins

Capitolul I Introducere in Managementul Resurselor Umane…………….7

Importanța teoretică și practică a formării profesionale pentru Managementul Resurselor Umane……………………………………………………7

Capitolul II Procesul de formare și perfecționare profesională a personalului……………………………………………………………………………………..9

2.1 Elementele de caracterizare a pregatirii profesionale…………………………9

2.1.1 Conținutul si natura activității de pregătire profesională…………9

2.1.2 Responsabilitățile pregătirii profesionale………………………………9

2.1.3 Factorii de influență a pregătirii profesionale………………………..12

2.2 Etapele pregatirii profesionale………………………………………………………..13

2.2.1 Identificare nevoilor de pregătire…………………………………………13

2.2.2 Obiectivle pregătirii profesionale…………………………………………13

2.2.3 Stimularea pregătirii profesionale………………………………………..14

2.2.4 Proiectarea programului de pregătire profesională…………………14

2.2.5 Metode folosite la pregătirea profesională…………………………….15

2.3 Tipuri și forme de pregătire profesională………………………………………….17

2.3.1 Tipuri de formare a personalului………………………………………….17

2.3.2 Metode de pregătire a managerilor……………………………………….21

2.4 Conceperea programelor de pregătire profesională…………………………….22

2.5 Efectele formării si perfecționarii profesionale………………………………….24

2.5.1 Evaluarea formării profesionale…………………………………………..25

2.5.2 Tehnici de analiză a eficacității formării profesionale…………….26

Capitolul III Studiu de caz privind formarea si perfecționarea profesională a personalului în cadrul S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L………………………………………………………….28

3.1. Prezentarea generală a S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L..28

3.1.1. Caracteristici tipologice a firmei………………………………..28

3.1.2. Structura organizatorica a departamentului Resurse Umane……29

3.1.3. Atribuții, competente si responsabilități ale departamentului Resurse Umane……………………………………………………………………………………29

3.2. Analiza situației economice a S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L………………………………………………………………………………………………….30

3.2.1. Analiza diagnostică a resurselor umane………………………30

3.2.2. Comportamentul personalului……………………………………30

3.2.3. Identificarea punctelor forte si a punctelor slabe……………….31

3.3. Structura eșantionului chestionat…………………………………………34

3.3.1. Structura personalului după nivelul de pregătire……………….34

3.3.2. Gruparea personalului chestionat după funcția ocupată și grupele de experientă………………………………………………………………………………36

3.4. Preocuparea S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L. pentru formarea si perfectionarea personalului…………………………………………………..38

3.4.1 A organizat societatea cursuri de pregătire profesională în ultimii 3 ani?………………………………………………………………………………………………….38

3.4.2 Participarea personalului firmei la procesul de formare profesionala…………………………………………………………………………………………39

3.4.3. Finalizarea cursurilor de pregătire si perfecționare a personalului muncitor………………………………………………………………………41

3.4.4. Finalizarea cursurilor de pregătire si perfecționare a personalului tehnic, administrativ si conducere……………………………………………..41

3.5. Opinia salariaților firmei in legatura cu formarea profesională…………42

3.5.1. Opinia salariaților față de necesitatea de formare profesionala…42

3.5.2. Ați dori sa participați la forme de pregătire profesională organizate de firma?…………………………………………………………………………………………………46

Concluzii și propneri………………………………………………………………………….47

Bibliografie………………………………………………………………….49

Introducere

Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizația își alege angajații, îi pregătește, îi direcționează judicios, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia.

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiție din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirii climatului social, creșterii stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.

Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoile lor specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecință, elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. în acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Bill Gates, presedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declară în 1992: ”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de: «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectiva a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevarată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Capitolul I

Introducere în Managementul Resurselor Umane

1.1 Importanța teoretica și practică a formării profesionale pentru Managementul Resurselor Umane

Asigurarea organizației cu forța de muncă necesară într-o anumită etapă se face în funcție de obiectivele pe care aceasta și le propune, și de felul în care “calitățile” viitorilor angajați corespund acestora.

În același timp, sufletul oricărei afaceri îl constituie oamenii! Pentru a avea afaceri de succes trebuie să ai oameni potriviți și motivați pentru aceasta. O producție modernă, eficientă, profitabilă, nu poate exista fără oamenii care să o organizeze, să o conducă, să o controleze, să o înfăptuiască și să o dezvolte așa cum trebuie.

Pregătirea profesională, cu cele două laturi ale sale – formarea și perfecționarea profesională , în toate domeniile de activitate, efectuază cheltuieli considerabile, al căror efect se vede însă în timp.

Pentru creșterea eficienței investițiilor făcute în dezvoltarea profesională a lucrătorilor din producție este deci absolut necesar să se acționeze coerent și permanent și în direcția reducerii “plecărilor voluntare “ ale salariaților, știut fiind faptul că “investiția” pleacă odată cu oamenii.

Dacă, în toate domeniile de activitate, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință permanentă a perioadei pe care o trăim, problema este cu atât mai acută în țările est-europene, deci și în România, unde vechiul sistem de formare profesională a orientat specialistul spre o anumită mentalitate și spre anumite proceduri care, aplicate în noile condiții ale economiei de piață conduc la non-performanță.

Perfecționarea trebuie înțeleasă nu ca o activitate ce privește în principal persoana celui care se perfecționează, ci ca un instrument de conducere , creșterea nivelului profesional al subalternilor fiind una dintre cele mai importante sarcini care îi revin conducătorului.

Procesul de formare profesională, în actualul context economico-social, trebuie să fie deci un proces continuu, fără pauze și de durată. Astfel, deși în școală se pun bazele însușirii viitoarei profesii, intrarea în producție nu trebuie să însemne stoparea procesului de formare profesională. El trebuie să continue prin forme și metode diverse concretizate prin: specializarea individuală, îmbunătățirea performanțelor, ridicarea calificării etc.

Totuși, se apreciază că formarea profesională se referă în principal la calificarea inițială sau la însușirea unei noi meserii, prin formare urmărindu-se dezvoltarea unor capabilități noi, în timp ce perfecționarea profesională, vizând îmbunătățirea capabilităților existente, se referă la însușirea de către lucrătorii deja calificați într-un anumit domeniu a unor cunoștințe teoretice, priceperi și deprinderi de muncă (abilități profesionale) noi, recunoscute ca făcând parte din conținutul meseriei respective, precum și la policalificarea acestora și la recalificarea lor. Recunoscându-se importanța deosebită a formării profesionale a persoanelor care, potrivit legii, au vârsta la care pot stabili raporturi de muncă și pot participa la programe de formare profesională în condițiile legii și pentru a asigura drepturi egale de acces la formare profesională, fără discriminări pe criterii de vârstă, sex, rasă, origine etnică, apartenență politică sau religioasă, în condițiile creșterii implicării și responsabilității angajatorilor în a asigura salariaților condiții pentru a avea acces la formare profesională, a fost emisă Ordonanța Guvernului nr. 129/2000, privind formarea profesională a adulților, aprobată cu completări și modificări , prin Legea nr. 375/2002.

Potrivit acestui act normativ Formarea profesională a adulților cuprinde formarea profesională inițială și formarea profesională continuă organizate prin alte forme decât cele specifice sistemului național de învățământ. Formarea profesională inițială a adulților asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competențelor profesionale minime necesare pentru obținerea unui loc de muncă. Formarea profesională continuă este ulterioară formării inițiale și asigură adulților fie dezvoltarea competențelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competențe.

Potrivit legii, formarea profesională a adulților se organizează în mod distinct pe niveluri de pregătire, profesii, ocupații, meserii și specialități, ținându-se seama de nevoile angajatorilor, de competențele de bază ale adulților, de cerințele posturilor pe care aceștia le ocupă și de posibilitățile lor de promovare sau de încadrare în muncă, precum și de cerințele de pe piața muncii și aspirațiile adulților.

Formarea profesională a acestora se asigură în principal prin sistemul național de învățământ dar și prin alte forme de realizare a formării profesionale a adulților.

Succesul programelor de formare și perfecționare depinde de selecția persoanelor care participă la aceste programe, de modul cum au fost identificate nevoile de acest gen ale organizației și ale salariaților ei și au fost stabilite obiectivele specifice ale fiecărei acțiuni în parte, precum și de calitatea materialelor folosite și metodele alese pentru instruire.

Indiferent de metoda utilizată, concluziile trebuie să conducă spre necesitatea perfecționării permanente a acestei activități și nu la abandonarea ei din motive de “eficiență” sau “alte priorități”.

Capitolul II

Procesul de formare și perfecționare

profesională a personalului

2.1 Elementele de caracterizare a pregătirii profesionale

2.1.1 Conținutul și natura activității de pregatire profesională

Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt formarea și perfecționarea angajaților, componente care se întrepătrund și delimitarea lor este dificilă.

Pregătirea profesională este un proces de învățare umană și de achiziții individuale care asigură asimilarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu competență a sarcinilor prezente și viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă practică sau prin angajarea într-o organizație.

Când vorbim de formare ne gândim la cursuri, sesiuni, colocvii desfășurate în cadrul instituțiilor școlare, însă, în zilele noastre, acest proces se desfășoară de-a lungul întregii vieți. Variantele prezentate mai sus nu reprezintă decât o parte din ansamblul formării de care poate beneficia un individ. Unii teoreticieni consideră formare și autoinstruirea permanentă prin documentare, prin experiență profesională, prin mass media și prin contactul cu mediul înconjurător.

Perfecționarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învățat deja.

Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaților unei întreprinderi revine, în egală măsură, organizației și salariaților. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă cât și de angajat și să fie folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizații care presupune investiții în oameni și tehnologie.

Ponderea ridicată pe care o are implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicării profesionale a personalului trepte superioare, imperativ impus de practică.

2.1.2 Responsabilitățile pregătirii profesionale

Pregătirea profesională a unui angajat presupune:

însușirea unor cunoștințe de cultură generală și legate de profesie;

formarea unor priceperi și deprinderi de muncă;

modelarea caracteristicilor de personalitate și a modului de comportament cerut de profesie.

Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a îmbunătăți baza de cunoștințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.

Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizației și poate fi de două categorii: pregătire inițială și pregătire continuă. Astfel, un management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire structurat ca să răspundă unor obiective cadru:

Pregătirea trebuie realizată în strânsă corelație cu scopurile și obiectivele organizației, rangul decizional și specificul activității fiecărei persoane implicate în programele organizației;

Pregătirea și antrenamentul participanților vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea și relaționarea cu autoritățile sau alți parteneri, relaționarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea între diferite compartimente ale organizației etc;

Elaborarea unui program de pregătire profesională nu poate fi organizat în mod eficient decât de profesioniști Dacă se dorește să fie eficient este necesar ca în procesele de pregătire profesională să se determine etapele și să se pună la dispoziție mijloacele adecvate a le realiza. Proiectanții unui asemenea program trebuie să se întrebe: „care este filozofia mea în materie de pregătire profesională?”; cît trebuie să dureze pregătirea?; „cine trebuie pregătit?”, „în ce scop?”.

Ciclul pregătirii profesionale include mai multe etape:

stabilirea unei politici de pregătire profesională la nivelul organizației;

stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale;

identificarea nevoilor de pregătire profesională;

planificarea pregătirii profesionale;

realizarea pregătirii profesionale;

evaluarea pregătirii profesionale.

Primele două etape țin mai mult de politica sau strategia organizațională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă însă limitarea posibilităților de ameliorare atunci când este cazul.

Politica de pregătire profesională depinde în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care le promovează și, nu în ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane.

Organizarea pregătirii profesionale presupune punerea în practică a politicii organizației care se poate realiza în mai multe moduri și pe mai multe căi; există organizații ce preferă asigurarea unei sistematizări pe plan intern a pregătirii profesionale, care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen, altele apelează la colaboratori externi, precum instituțiile de învățământ, firmele de consultanță sau diferiți ofertanți de programe, în timp ce anumite organizații adoptă calea de mijloc, asigurând personalului ce ocupă posturi de execuție pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea super-vizorilor și managerilor.

Identificarea nevoilor de pregătire profesională se face prin analiza informațiilor provenite de la trei niveluri:

nivelul organizațional – date despre organizație luată ca întreg (de exemplu, despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.);

nivelul postului – date despre atribuții și activități (de exemplu, pe de o parte, descrierea postului, precizări despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de altă parte, activitățile de comunicare și conducere);

nivelul individual – date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.

În planificarea pregătirii profesionale se ține cont de faptul că formele de pregătire profesională pot fi formale sau informale, se pot desfășura în timpul sau în afara programului de lucru și subliniază numărul și categoriile de personal vizate, tematica și conținutul activităților, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a activităților și costurile estimate. Metode de pregătire la locul de muncă, în timpul programului de lucru, pot lua următoarele forme:

instruirea la locul de muncă;

consilierea (sau supervizarea) în timpul desfășurării activității;

delegarea de sarcini noi;

preluarea temporară a funcțiilore șefului ierarhic.

Dintre metodele de pregătire desfășurate în afara programului de lucru amintim:

a. în cadrul organizației:

discuții de grup;

exercițiile de tipul jocului de rol;

exerciții de dezvoltare a deprinderilor;

b. în afara organizației:

cursuri de lungă durată;

cursuri de scurtă durată;

firme de consultanță sau alte organizații.

În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea performanțelor.

2.1.3 Factorii de influență a pregătirii profesionale

Acești factori sunt globalizarea competiției, schimbările majore în tehnologie, uzura morală a cunoștințelor, schimbări majore ale forței de muncă. Ȋi vom descrie pe scurt pe fiecare dintre acești factori:

Globalizarea competiției se referă la faptul că există firmele și companiile care luptă pentru supremație economică fără a mai ține cont de granițele naționale sau continentale. Ȋn aceste condiții ele au acces la oricare dintre piețe, iar orice alt producător trebuie să fie capabil să facă față concurenței oricărui alt producător mondial. Curentul globalizării care nu poate fi ignorat face ca în domeniul formării să se impună standarde de calitate ca expresie a nevoii de optimizare a efortului de ameliorare a condiției umane.

Schimbările majore din domeniul tehnologic care au avut un ritm alert în ultimele decenii. Firmele se confruntă cu problema cuceririi piețelor, cu aceea a adaptării la schimbările ce survin în tehnologii și cu inovarea permanentă. Astăzi nu-și mai are loc într-o firmă vechiul angajat, angajatul executant pasiv, ci acel angajat care vine cu idei noi, care își expune propriile păreri referitoare la prosperitatea firmei, care fructifică sugestiile de îmbunătățire a activității provenind de la alți colegi.

Uzura morala a cunoștințelor se referă la faptul că anumite cunoștințe se primează rapid și nu se mai pot aplica în practica productivă, deoarece au fost depășite de noile tehnologii. Ȋn societatea de astăzi, cunoștințele învățate în timpul scolii pot fi depășite deja în momentul în care tânărul se încadrează pe un post. Acesta este motivul pentru care se realizează perfecționări continue și pentru care la acestea nu participă o mică parte din angajați, ci quasi-totalitatea acestora.

Schimbări majore ale forței de munca. Unele dintre schimbările care afectează forța de munca sunt cele referitoare la creșterea gradului de educare a salariaților și la nevoia tot mai puternică de a participa la luarea deciziilor care privesc viața organizației.

2.2 Etapele pregătirii profesionale

2.2.1 Identificarea nevoilor de pregătire

Unele cerințe de pregătire profesională sunt comune majorității profesiilor, altele nu, Iar pentru angajat, prezintă o importanță diferențiată. De exemplu, în etapa actuală de dezvoltare, cerințele de pregătire cele mai importante sunt:

dezvoltarea creativității tuturor angajaților

formarea și dezvoltarea capacității de autoinstruire și autoeducare;

formarea și dezvoltarea gândirii de specialitate în strânsă corelație cu cea economică;

formarea și dezvoltarea atitudinii participative și a simțului de răspundere;

formarea și dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziția postului în ierarhia organizației;

educarea în spiritul evitării poluării mediului.

Cel mai frecvent, firmele urmăresc obiective pragmatice limitate și nu au în vedere aspectele de perspectivă.

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație, astfel trebuie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă se dorește valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activității profesionale.

2.2.2 Obiectivle pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le învețe și când să fie asimilate;

obiective organizaționale și departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității;

obiective la nivelul individului – care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creșterii performanțelor sale.

Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiție esențială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie și o bază pentru stabilirea metodelor, conținutului și resurselor alocate acestui program.

2.2.3 Stimularea pregatirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

motivarea – influențează gradul de asimilare a cunoștințelor. Se referă la implicarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă);

recompensa – se referă atât la posibilitatea aplicării celor învățate, ceea ce va duce la creșterea performanțelor și deci și a satisfacției în muncă, cât și la obținerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea;

modificarea comportamentului – realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancțiuni) sau apărută ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-și îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să țină cont de obiectivele acestei activități și de particularitățile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

2.2.4 Proiectarea programului de pregatire profesionala

Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• Ce aspecte trebuie abordate?

• Cât timp este necesar?

• Ce resurse ar putea fi utilizate?

• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în instituții specializate; în funcție de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conținutul programului de pregătire, durata, locul de desfășurare, instructorii, tehnicile utilizate și metodele de instruire, precum și criteriile de evaluare a cursurilor.

Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiții, între care:

cursanții să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conștienți de aceasta sau să admită acest lucru;

să existe condițiile materiale și didactice pentru realizarea instruirii;

cunoștințele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă;

instructorii să fie ei înșiși bine pregătiți și să aibă experiență în comunicarea teoretică si practică a cunoștințelor etc.

2.2.5 Metode folosite la pregatirea profesionala

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile.

În general, în literatura de specialitate, metodele se împart în mai multe categorii: metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") și metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).

*Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.

Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea angajatului, de către un instructor (care poate fi și un angajat mai vechi, cu experiență), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;

b) rotația pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii în profunzime a activității departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potențialului angajatului și, în același timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;

c) coaching – reprezintă o metodă de îmbunătățire a performanței pe post, prin încurajarea angajatului să-și asume responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe; în timpul acestei activități, angajatul este tratat, de către șeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;

d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") – presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înțelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități;

e) metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse ședințe și altele.

*Metode de pregătire tip "sală de clasă".

Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învățarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:

a) prelegerile – presupun un transfer de informații către cursant, având conținut și durată determinate;

b) participarea la conferințe și seminarii – în care experții și cursanții discută diverse probleme și schimbă idei;

c) învățarea programată – prin care cursanții primesc informații în mod progresiv; se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

e) jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relații interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;

f) simularea – combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații cât mai apropiate de realitate;

g) exercițiile de grup – folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

Ȋn afara metodelor de pregătire prezentate, dezvoltarea profesională presupune utilizarea și a altor metode specifice, cum ar fi:

a) înlocuirea temporară a șefului ierarhic – se folosește pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situația de a lua singur decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete și, adeseori, noi;

b) jocurile de conducere și simulările – destinate creșterii abilității de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondență, decizii etc.);

c) învățarea "din acțiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanții selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alți participanți care au abordat probleme similare și dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv, implică profund individul (intelectual, emoțional, fizic) și încurajează schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ș.a.

e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităților de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan (categoric) în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres și insatisfacții), prin transpunerea și adaptarea la situații reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i satisfacții și împliniri personale.

Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru natural mai degrabă sălbatic și pustiu, iar programele de pregătire includ atât activități teoretice, cât și activități de teren, exerciții fizice foarte solicitante, relaxare ș.a. Scopul acestor activități este de a-l face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" și, datorită echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci autoevaluarea și motivarea spre reușită.

2.3 Tipuri și forme de pregătire profesionala

2.3.1 Tipuri de formare a personalului

Referințele pentru formare în sens modern se fac preponderent la domeniul organizațional. Termenul de organizație este unul de timp umbrelă care cuprinde întreprinderi industriale, comerciale și de prestări servicii, puzderia de secțiuni ale instituțiilor guvernamentale și neguvernamentale, asociațiile profesionale, civice, etc..Într-o serie de tipuri de organizații, persoanele au calitatea de angajați sau salariații care se supun unui regim de formare în mare parte planificat, pe cînd în alte tipuri de organizații, membrii au calitatea de participanți voluntari, neremunerați, cu un regim de simpatizanți, categorie care este mai puțin supusă față de o serie de reglementări rigide, ce poate beneficia de un spectru de formare foarte diversificat.

Considerând benefică precizarea de mai sus referitoare la membrii organizațiilor, considerăm că este necesar de a prezenta cîte tipuri de formare există și modul în care se realizează necesarul de formare. Luând în considerație două mari domenii de acțiune în câmpul formării, distingem:

Formarea socială în sens larg se realizează prin asimilarea valorilor și normelor existente într-o societate, În sens restrîns, se realizează prin participarea la activitățile care se desfășoară în cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin disponibilitatea de a accepta opiniile acestora,

Formarea personală constă în dezvoltarea potențialului propriu și a valorilor personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenență și al instituțiilor de formare.

Lunînd în considerație criteriul formării profesionale realizate instituționalizat, distingem următoarele forme :

Formarea de primire. Persoana nou angajată în cadrul unei organizații are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaște. Pentru această etapă a formării inițiale se poate apela la un coleg care are experiența grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport.

Formare externă; este formarea realizată de către un formator extern întreprinderii sau organizație în care este realizată:

Formare internă este acțiunea profesională a unui formator profesionist care provine din interiorul organizației, deci este un salariat sau angajat al acesteia;

Formare inter-întreprindere este acel tip de formare care grupează stagiari din întreprinderi sau din administrații diferite:

Formare intra-întreprinderi, este acel tip de formare care regrupează stagiari ai aceleiași întreprinderi sau ai aceleiași administrații. Aceștia nu au în mod obligatoriu relații de muncă cotidiene între ei și nu aparțin toți la aceeași echipă, contrar formării în echipe constituite;

Formare “pe măsură” este un tip de formare adaptată nevoilor specifice unui stagiar, a unei echipe sau a unei întreprinderi. Este opusă formării “standard” de tip inter-întreprinderi.

Formarea formatorilor. Formarea formatorilor constă în cursuri urmate de un examen la care se adaugă și ofertele pentru perfecționarea formatorilor, pentru implementarea inovațiilor și a unor metode corespunzătoare(muncă de grup, teste, proiecte). De aceasta se ocupă sindicatele, asociaiile profesionale, instituțile pentru formarea adulților, camerele de comerț..Reglementări oficiale precizează cunoștințele profesionale, priceperile și calificările pedagogice cerute formatorilor.

Formarea profesională propriu-zisă care constă în acumularea cunoștințelor, tehnicilor, dexterităților și comportamentelor specifice unui domeniu de activitate. Proces de instruire profesională și educare în vederea desfășurării unei profesiuni independente și responsabile. Formarea profesională are loc prin : învățământ profesional, studii universitare, perfecționare. În centrul metodicii formării profesionale se află îndeplinirea sarcinilor concrete din întreprinderi, ținând cont de condițiile economice, tehnologice, ecologice și juridice. În planificarea, realizarea și controlul procesului de muncă se urmărește dobândirea de competențe teoretice, practice, organizatorice și comunicative.

În accepțiune clasică, formarea însemna stagiu de pregătirre. Dacă managerul avea probleme de natură profesională cu colaboratorii săi, aceștia erau trimiși la un stagiu de 3-4 zile de management de echipă.. Pentru secretare, de exemplu, a urma un astfel de stagiu de formare înseamnă a învăța să opereze cu un nou program de birotică.. Evoluția este lentă, dar generală, spre proiecte de formare. Trecerea spre stadiul proiectelor este datorată la două fenomene majore. 1. Punerea în aplicare a principiilor de investire-formare( a face mai mult cu mai puțin). Exigențele milenului III indică că este absolut necesar de a activa mai bine pe multiple nivele – a analiza mai bine nevoile, a coordona mai bine cererile de formare, a achiziționa mai bine. 2. Evoluția așteptărilor în privința formării. Astăzi nu se mai cere de a umple golurile competențelor individuale. De la formare se cere să contribuie activ la reușita marilor proiecte de schimbare ale întreprinderii.

Formarea în întreprindere. O formare la care participă personalul care lucrează într-o întreprindere sau într-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme:

Pe poziție, adică pe postul de muncă și la locul de muncă ;

În sală, adică în afara postului de muncă, în sala de curs sau în laborator;

În alternanță sală/poziție;

În grup, mai multe persoane – un formator

Fiecare din aceste forme poate să se conceapă cu sau fără material didactic. Este utilă în acest loc prezentarea unor termeni cu care se operează într-o astfel de acțiune de formare.

Formarea la locul de muncă. Termenul este unul general, deoarece desemnează situații complet diferite, inclusiv acelea în care, pentru rațiuni practice, angajatul nu poate beneficia de nici o formare demnă de acest nume. Când această formare este onestă și bine făcută, există o organizare sistemică pentru a da o reală formare noilor veniți și de a-i antrena pe cei vechi, făcând să îndeplinească normal munca lor. Adesea, este imposibil de a detașa într-un mod permanent unul sau mai mulți angajați la acest post de responsabil de formare.

În activitatea de formare este imperioasă recunoașterea importanței diferențelor individuale. Seashorne recunoaște cel puțin trei factori fundamentali la originea diferențelor de abilități între oameni. Aceștia sunt:1) diferențe în fundamentele biologice ale performanțelor ; 2)diferențe în gradul de formare primit prealabil și 3) diferențe între metodele de muncă particulare ale fiecărui individ, achiziționate și adoptate în timpul perioadei de învățare.

Pentru utilitatea programelor de formare este necesar ca acestea să fie integrate în politica generală a firmei și să fie precedate de către evaluarea posturilor și persoanelor care le ocupă, din punctul de vedere al compatibilității și atitudinilor necesare și pe care persoanele le dețin.

Datorită mediului într-o continuă evoluție organizațiile sunt puse în postura de a învăța continuu. Organizațiile vor elabora pentru aceasta politici, planuri, programe de formare și perfecționare.

Există două procedee care produc efecte rapide și de durată: coaching, (instruire profesională continuă). mentoring (mentorat)

Instruirea profesională continuă reprezintă din ce în ce mai evident calea pentru atingerea unor cote ridicate de performanță. Ea poate fi pusă în rol prin programe de instruire desfășurate pe termen lung cu scopul de a urmări și rezolva nevoi speciale referitoare la schimbări comportamentale orientate spre dezvoltarea persoanei integrate în program, strict individualizate și monitorizate în urmărirea progreselor realizate. Instruirea profesională continuă este benefică pentru toate nivelurile ierarhice și vizează îmbunătățirea performanțelor. Impactul este pe termen lung (6 luni – 1 an). Formarea continuă presupune crearea unui mediu propice de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților pe care o persoană le posedă. Un astfel de program ar viza dezvoltarea profesională a angajatului și stimularea sa pentru folosirea gândirii critice, a creativității și capacității de analiză. Dacă focalizarea în activitatea de mentorat se oprește asupra individului, în înstruirea profesională continuă ea se oprește asupra performanței, vizează relaționarea cu sarcina de lucru, relaționare în acord cu fișa postului, iar ca achiziții performanțe specifice. Se facilitează astfel dezvoltarea calităților personale, întărirea comportamentelor care sunt strict legate de obiective specificate. Succesul unor astfel de programe depinde de implicarea ambelor părți, atât a angajatului cât și angajatorului.

Mentoratul este procesul de interacțiune dintre o persoană din cadrul organizației care posedă experiență și dorește să ofere ajutor și un nou angajat.

Obiectivele generale ale mentoratului sunt:

asimilarea de cunoștințe necesare unui post din interiorul companiei,

dezvoltarea de tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete,

integrare în echipa de lucru și dezvoltarea ei,

susținerea noului angajat și integrarea în rol,

îmbunătățirea comunicării și climatului organizațional,

dezvoltare de abilități și capacități profesionale,

direcționarea unei dezvoltări ulterioare.

Un rol important într-un astfel de proces revine mentorului care se află în postura unui sfătuitor în cunoașterea profesională și a contextului organizațional, are competența de a-l ajuta să rezolve dileme profesionale, stimulează creșterea calităților și aptitudinilor, este un model pentru discipolul său.

Gary Johns amintește de patru funcții ale mentoratului : 1.susținere; 2. expunere și vizibilitate; 3.pregătire și feedback; 4.dezvoltare de capacități profesionale. Calitățile mentorului sunt cele referitoare la expertiza profesională și managerială, capacitate de inter-relaționare și comunicare, loialitate față de companie și angajat, motivație pentru a-și sprijini persoana aflată în formare

2.3.2 Metode de pregătire a managerilor

Tot mai mulți manageri devin conștienți că și întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum 5 sau 10 ani. Aceasta presupune o schimbare esențiala în motivarea și comportamentul lor, dar mai ales noi cunoștințe, dexterități și abilități. Pregătirea este necesară atat pentru cei care intenționează să ocupe funcții de conducere, cât și pentru cei care dețin deja o astfel de funcție.

Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Acestea se pot realiza în diferite forme și de diferite instituții specializate. Important este că de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.

Conținutul programului de pregătire profesională:

principiile managementului

finanțe și contabilitate

studiul comportamentului

cunoștințe tehnico-economice

însușirea unor limbi străine.

Fazele procesului de pregătire:

pregătirea prealabilă, vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei

pregătirea efectivă, constă în prezentarea noilor cunoștințe

post-pregatire, se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.

Cauzele ineficienței unui program de perfecționare:

Stabilirea unor tematici neadecvate a programului

Nu există suport motivațional pentru aplicarea noilor cunoștințe

Programele nu țin seama de condițiile firmelor și a sistemelor de management existente.

2.4 Conceperea programelor de pregătire profesională

Reflexia asupra acestei echipe de formare poate să se articuleze pe 4 axe. Prima cuprinde caracteristicile, istoria competențelor și formarea actorilor. A doua se atașează de rolul lor, natura muncii lor, implicarea lor, motivația lor în această muncă. A treia tinde de a identifica avizul, înconștințarea lor, reprezentările lor. A patra, încearcă de a descoperi motivațiile care-i fac să acționeze și ceea ce determină modul lor de a gândi. Mai schematizat, se pot pune următoarele patru întrebări. :

1) Care sunt membrii echipei educative?;

2) Ce fac ei?;

3) Ce gândesc aceștia?;

4) Pentru ce acționează și gândesc ei în acest fel?.

Aceste 4 întrebări nu trebuiesc abordate doar în aspectul individual ci în termeni de relații existând între persoane și dinamica acestora. Se poate avea în vedere configurația grupurilor, climatul social, simpatiile, respingerile, alianțele, conflictele, intrigile, solidaritățile, etc..

Pentru ca echipele să fie eficiente este necesar ca între membrii acestora să existe încredere reciprocă și ca fiecare membru să conștientizez ce se așteaptă de la el și de la ansamblul echipei. Echipa are nevoie de un “antrenor” care să identifice punctele puternice, cele slabe, abilitățile latente și aspectele ce trebuiesc perfecționate. Studiile asupra echipelor au indicat faptul că eficiența maximă a echipei este la fel de importantă ca și eficiența fiecărui membru. Elaine Adkin, Gordon Jones și Patricia Leighton propun următoarele obligații pentru membrii echipei:

Să înțeleagă care sunt țelurile individuale și obiectivele comune

Să nu caute profitul personal în detrimentul celorlalți membri

să-și recunoască reciproc indepeendența:

Să înțeleagă care sunt avantajele colaborării,

Să conștientizeze apartenența la echipa respectivă.

Să practice o comunicare sinceră și deschisă în cadrul echipei,

Să acționeze pe fondul unui climat de încredere reciprocă;

Să-și exprime liber ideile, opiniile și sentimentele;

Să asculte când vorbesc ceilalți;

Să depună eforturi pentru a înțelege și celelalte puncte de vedere;

Să admită faptul că diferențele de opinii sunt inevitabile și să colaboreze pentru soluționarea rapidă și constructivă a oricăror conflicte;

Să accepte sprijinul tututror celorlați membri ai echipei,

Să aprecieze munca în colaborare

Să se distreze împreună.

Membrii echipei au responsabiltăți diferite, de la funcția de direcție până la funcționari cu munci rutiniere.

Cel care se ocupă direct de procesul de instruire este formatorul care va activa procesul de învățare și perfecționare. El este cel de care depinde coordonarea unor elemente importante pentru reușita programului (mod de abordare a problemelor, antrenarea celor care participă la dezbateri, strategia didactică în conformitate cu condițiile de desfășurare ale instruirii).

Consilierul în formare. Această funcție constă în a primi persoane solicitatoare de formare. Persoana care deține această funcție va asculta cu atenție așteptările lor, va analiza cererile lor, va evalua achizițiile și se le va confrunta cu nevoile pieții muncii.

Responsabilul pedagogic. Acest practician organizează activități în cadrul serviciului de formare și recrutează formatori. El construiește planul de formare, îl adaptează obiectivelor, coordonează acțiunile, etc

Consultantul știițific în formare. Este cel care concepe formarea. Este, de asemenea, cel care dezvoltă dispozitivele de formare adaptate la orientările și obiectivele de atins.

Psihologul . Psihologul doritor de a accede la un nivel de concepție și de decizie va găsi în această funcție de „inginer de formare” un domeniu de vârf în care poate a exersa profesia sa. În funcție de centrul de interes, psihologul privilegiază unul sau altul din aceste aspecte care compun vastul câmp de practică al formării. El va ști să impună originalitatea abordăriii psihologice punând în aplicare competențele de ansamblu cerute.

Sunt cerute diferite calități pentru a exersa meseria de psiholog în câmpul de formare, și anume: disponibilitatea de a comunica cu altul, deschidere la o ambianță în continuă evoluție, curiozitate la diversitatea aptitudinilor care se cer posedate pentru a reuși într-o societate a complexității progresive, atenție la mulțimea de funcții ale întreprinderii și organismelor sociale moderne, o bună cunoaștere de sine.

Dacă psihologul vrea să favorizeze dezvoltarea intelectuală și personală a altuia, să activeze autonomia sa, să-l invite la schimbări necesare, această postură trece printr-o largă deschidere de spirit dublată de o personalitate suplă și evolutivă, dar, de asemenea, capabilă de rigoare și fermitate

Există un prim nivel de experiență profesională în câmpul formării, acela pe care cineva-l reperează prin termenul “formator”, fără adăugarea unui calificativ. Psihologul poate să găsească de cuviință să se înscrie în acest câmp de activitate, să dezvolte acolo specificitatea disciplinei sale.Sarcinile sale sunt de a transmite cunoștințe și savoir-faire, de a concepe instrumente pedagogice, de a adapta metodele necesare sau de a le experimenta, de a evalua rezultatele formării.

2.5 Efectele formării și perfecționării profesionale

În general, activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine însăși, cât și prin faptul că angajații nu lucrează în perioada de învățare sau lucrează la parametri reduși. Evaluarea acestei activități se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi ușor de realizat.

Evaluarea activității de instruire se poate face în mai multe etape, și anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de instruire.

Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul și obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse și cu caracteristicile grupului de cursanți, asigurarea disponibilității tuturor echipamentelor și facilităților de instruire, stabilirea și verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus inițial). Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanții găsesc ca relevante informațiile obținute pentru activitățile lor prezente și viitoare, dacă aceștia sunt satisfăcuți de metodele alese și de resursele utilizate, daca au apărut dificultăți pe parcurs, dacă procesul de învățare a avut loc în mod efectiv.

Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puțin două direcții principale: performanța în muncă (individuală) și performanța organizației. La nivelul individului se poate urmări ce părți ale programului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătățit performanța pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performanței organizației se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia și de eficiența instruirii sub raportul costuri (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producția pierdută ca urmare a absenței cursanților de la locul de muncă etc.) -beneficii (creșterea producției, reducerea rebuturilor, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea climatului organizațional etc.).

În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregătire și dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine.

2.5.1 Evaluarea formării profesionale

Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor.

Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.

Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.

În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:

proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;

instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;

monitorizarea desfășurării activității de evaluare;

reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:

evaluarea performanțelor subordonaților;

completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;

discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.

2.5.2 Tehnici de analiză a eficacității formării profesionale

Ca urmare a procesului accelerat al globalizării economiei la nivel mondial, nu există organizație care să nu investească fonduri considerabile în pregătire/formarea angajaților săi, ca o premisă pentru obținerea de performanțe și creșterea productivității.

Evaluarea nevoilor de instruire/formare a angajaților se constitue intr-un prim pas în elaborarea unui program de pregătire care își propune să vină în întâmpinarea acestora, să intensifice investițiile firmei în resursele umane și să găsească modalitatea de motivare a participării la activitățile de formare și de facilitare a accesului la învățare.

Pentru a surprinde cât mai bine nevoile de instruire/formare a angajaților, devin astfel necesare :

Analiza organizației în interiorul căreia va fi derulat programul de formare pentru a fi în concordanță cu realitatea organizațională căreia i se adresează. Cunoașterea realității organizaționale implică o examinare a scopurilor și obiectivelor acesteia, a resurselor fizice și umane de care dispune și pe care le poate mobiliza, precum și de mediul/climatul în care angajatul este nevoit să desfășoare activitatea.

Analiza postului devine necesară pentru determinarea obiectivelor în termeni de performanțe standard pentru cunoștințele, deprinderile și atitudinile esențiale împlinirii sarcinilor și presupune 2 etape : 1.descrierea postului care oferă informații despre scopul, obiectivele, îndatoririle, activitățile și responsabilitățile postului respectiv și 2.specificarea postului prin care sunt detaliate atributele și calitățile personale asociate cu performanța la locul de muncă (experiență, deprinderi, aptitudini, calificări).

Dezvoltarea unor programme de formare care să nu neglijeze persoanele căruia se adresează ; în aceste condiții apar două situații 1. programul se adresează persoanelor care deja ocupă un post în cadrul organizației situație care impune o analiză /evaluare a performanțelor, pentru a determina diferențele dintre ceea ce face subiectul și ce ar trebui sa facă și 2. programe care se adresează persoanelor ce trebuiesc pregătite pentru un anumit post ceea ce presupune o analiză a acestui grup țintă, cu tot ce implică el.

Evaluarea nevoilor nu trebuie considerată ca o examinare sau ca o judecare, ci ca un process care sugerează necesitatea unei educații adiționale într-o anumită direcție, fără judecăți implicite sau explicite privind abilitatea individului de a rezolva o sarcină și nu trebuie confundată însă cu determinarea competențelor cand se urmărește dacă anumite abilități sunt prezente la o persoană și-i asigură acesteia baza necesară rezolvării diverselor situații/sarcini.

Dintre metodele utilizate în diagnosticarea nevoilor de formare cu precădere atunci când se dorește obținerea unei imagini generale, a unei perspective de ansamblu asupra acestora amintim : autoevaluarea, focus-grupul, grupul nominal, metoda Delphi, persoanele cheie, supervizorii și ancheta pe bază de chestioner care are un statut aparte, dată fiind complexitatea ei, și care este folosită atât în evaluarea de nevoi cât și în evaluarea de performanțe.

Autoevaluarea furnizează informații despre percepția individului asupra propriilor nevoi de învățare, indicând în acelși timp și un anumit nivel de interes într-un domeniu dat ;

Metoda focus-grup permite obtinerea de date primare și subiective la nivelul unei secțiuni de angajați, cu 6-12 participanți la o discuție structurată, având o tentă informală și fiind condusă de un facilitator ;

Metoda grupului nominal permite obținerea de răspunsuri în scris și apoi discutarea și ierarhizarea lor în funcție de gradul de importanță ;

Metoda Delphi urmărește surprinderea unor perspective multiple asupra trebuințelor, iar datele obținute se bazează mai degrabă pe opinii decât pe fapte, nota de subiectivitate fiind unul din dezavantajele acestei metode ;

Metoda supervizorilor constă în evaluările făcute de aceștia pentru a constata nevoile educaționale legate de activitatea desfășurată de o persoană.

Ancheta bazată pe chestionar sau interviu furnizează informații valoroase despre interesele, percepțiile și preferințele unei persoane sau unor grupuri de persoane, aceasta cosntituiindu-se în una din metodele care oferă posibilitatea identificării nevoilor de formare și a nivelului de performanțe atins în activitatea prestată.

Solicitarea angajaților să completeze chetionare pentru descrierea sarcinilor corespunzătoare posturilor lor este o metoda utilă de a obține informații pentru analiza muncii dar și pentru identificarea nevoii de perfecționare a personalului și de formare profesională.

Capitolul III

Studiu de caz privind formarea și perfecționarea profesională a personalului în cadrul S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L.

3.1. Prezentarea generală a S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L.

Caracteristici tipologice a firmei

Compania Kromberg & Schubert activează în domeniul industriei auto și este o companie germană. A fost fondată în anul 1902 de către Paul Kromberg și Ernst Schubert în Wuppertal având ca domeniu de bază producția de fire electrice. Ȋn 1932 s-a început dezvolatrea și producția de cablaje auto. Ȋncepând din 1972 și până în prezent compania s-a extins în întreaga lume și anume în peste 27 locații pe 5 continente.

Germania (Abensberg, Renningen, Düsseldorf, Hannover, Rhede, Wolfsburg, Wuppertal, Berlin)

Austria, Ungaria, Slovacia, Romania, Portugalia, Elvetia, Polonia, Irlanda, Argentina, Brazilia, China, Ucraina, Mexic, Africa de Sud, Emirate Arate Unite

Ȋn România compania și-a început activitatea înca din anul 1999 inaugarând prima fabrică de cablaje auto la Timișoara. Din decembrie 2000 și până în prezent la Timișoara se produc cablaje electrice pentru automobile precum BMW motociclete, BMW seria 5 touring și limuzină, VW Touran și Daimler Crysler NCV3.

Ȋn 2005 compania Kromberg & Schubert a deschis în România o noua unitate de producție la Mediaș, unde se produc cablaje electrice pentru BMW și VW. Ȋncepând din luna mai 2006 S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L. deschide la Mediaș producția de serie în propria hală. Aici se produc cablaje electrice pentru Audi A4.

Structura organizatorică a departamentului Resurse Umane.

Ȋn cadrul S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L. Mediaș departamentul Resurse Umane, în afara responsabilităților comune de recrutare și administrare a personalului, are rolul de a dezvolta și implementa metode de evaluare și monitorizare a eficacității instruirii de la oricare nivel.

ORGANIGRAMA DEPARTAMENT

Atribuții, competente și responsabilități ale departamentului Resurse Umane

Ȋn structura organizatorică a departamentului directorul commercial are rolul de a asigura infrastructura (clădiri, spații, echipamente), de a organiza și asigura resursele umane conform cu cerințele departamentelor întreprinderii, în funcție de locurile de muncă cu deficit de personal și de a menține un proces susținut de motivare a angajaților în vederea îndeplinirii obiectivelor calității, a îmbunătățirii continue și a creării unui mediu de lucru care să promoveze inovația.

Responsabilitatea managerului de resurse umane este de a colabora cu toți factorii interni și externi în vederea atingerii scopurilor, de a coordona resursele conform cu cerințele departamentelor din întreprindere în funcție de locurile de munca cu deficit de personal, pe baza unei cereri, aprobate de către acesta, astfel încât să se realizeze stabilirea relațiilor pe temen lung între clienți și fabrică, având ca țintă realizarea continuă a îmbunătățirii performanțelor în vederea obținerii unei conștiințe a calității, în conformitate cu cerințele clienților și implicit îmbunătățirea productivității. De asemenea, planul anual de școlarizare se semnează și de către acesta.

Managerul departamentului de formare profesională stabilește și menține procedurile documentate de identificare a necesităților de instruire și de asigurare a competenței întregului personal care execută activități cu influență directă asupra calității produselor, elaborează planuri și proceduri, coordonează eforturile pentru realizarea unui proiect sau produs, urmărind și controlând toate măsurile de școlarizare din cadrul fabricii, astfel încât toate țelurile, cerințele și scopurile să fie atinse.

3.2. Analiza situației economice a S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L.

3.2.1. Analiza diagnostic a resurselor umane

Formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților este un proces de instruire, pe parcusul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor.

Instruirea angajaților se va face de către cei din departamentele de specialitate (resurse umane, financiar, protecția muncii, training) și cuprinde: inițierea noilor angajati referitoare la comportamentul si cunoștințele specifice locului de muncă în conformitate cu cerințele activității. De asemenea se prezintă istoricul firmei, al activității, prezentându-se obiectivele firmei și ale clienților, regulamentul de ordine internă, ISO 9001: 2000, 14001, partea comună de activitate în firmă și se finalizează printr-o evaluare teoretică, care se înregistrează.

Instruirea continuă cu predarea cunoștințelor pentru locurile specifice de muncă, instruire finalizată de asemenea cu un test prin care se confirmă angajarea în firmă

3.2.2. Comportamentul personalului

Studiul comportamentului organizațional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizațional – caracteristicile individului, ale grupului și organizației.

Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizației, conducerea trebuie să prevadă, să explice și să influențeze comportamentul angajaților în mod sistematic și obiectiv prin:

previziune: anticiparea comportamentului angajaților în anumite situații;

explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înțelegerea unor manifestări legate de motivația, fluctuația personalului, demisii, greve,etc.;

influențare: determinarea unui anumit gen de reacție sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla și de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.

Cercetarea comportamentului organizațional constă în:

colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.;

aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei;

observații directe la locul de muncă al angajaților;

interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;

evaluarea acurateței metodelor utilizate;

înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului.

Chestionarele de climat organizațional au aproximativ 70-80 de itemi, răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1(dezacord deplin) la (acord deplin).

Pentru firmă procesul de îmbunătățire a calității, asigurarea managementului resurselor umane și organizarea echipelor ca unități de lucru, reprezintă zonele de abordare strategică.

3.2.3. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe

Pentru identificarea punctelor forte și a celor slabe în cadrul societății Kromberg & Schubert România Me S.R.L. s-a folosit o cercetare monografică pe bază de audit. Chestionarul de audit privind gestiunea resurselor umane la S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L. conține 84 de întrebări la care managerul trebuie să răspundă sincer.

Puncte forte și puncte slabe ale gestiunii resurselor umane

in cadrul S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L.

Menționăm faptul că punctele forte și punctele slabe de la punctul al doilea din tabelul anexat , rezultate din analiza situației societății, se referă nu numai la managementul resurselor umane, ci și la alte aspecte, cum ar fi: managementul firmei, starea echipamentelor de lucru, cultura organizațională ș.a. m.d.

3.3. Structura eșantionului chestionat

3.3.1. Structura personalului după nivelul de pregătire

Personalului indirect productiv și a personalului TESA

Compania recunoaște faptul că toți angajații sunt o resursă valoroasă și că utilizarea lor eficientă e indispensabilă pentru atingerea obiectivelor strategice. De aceea, un sistem de instruire a personalului indirect productiv și a personalului TESA este funcțional astfel încât nevoile de instruire (și dezvoltare) a angajaților vor fi luate în considerare în contextul obiectivelor companiei.

Personalului direct productiv

Instruirea este realizată și evaluată de către sefii de echipă și line-traineri, în colaborare cu coordonatorii de training.În etapa următoare, având în vedere că persoana este aptă de-a lucra în firmă, se stabilește locul de muncă și timp de trei luni activitatea persoanei este urmarită și evaluată lunar de către traineri în colaborare cu șefii de formație și controlorii de calitate.

Pe tot parcursul activității angajaților se va urmări calificarea, recalificarea și policalificarea conform planurilor de instruire, rezultatele înregistrându–se în baza de date si reflectându-se în matricea calificărilor.

Șefii de echipă

Sunt cei care coordonează si supraveghează activitatea angajaților de execuție. Ei rezolvă problemele de zi cu zi, preluând și o parte din responsabilitățile managerilor de nivel mediu (planificare, luarea deciziilor). Lucrează prin intermediul subordonaților și sunt implicați în planificarea, organizarea, dirijarea, coordonarea, evaluarea angajaților de execuție.

Muncitorii

Au obligația să:

își dezvolte continuu nivelul de pregătire participând la pregătirea specifică pentru diverse locuri de muncă,

își autoevalueze activitatea, prin metodele predate la cursurile de instruire,

respecte normele de lucru impuse de clienți și regulamentele de ordine internă

3.3.2. Gruparea personalului chestionat după funcția ocupata si grupele de experiență

Strutura resurselor umane după principalele categorii de salariați

Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secție, loc de muncă cu ajutorul cartelă de pontaj, care se scanează la intrarea și ieșirea din schimbul de lucru. Documentele folosite pentru evidențierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnă.

Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidențiază separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul general.

Structura personalului pe sexe

Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele grupe:

Structura personalului după vechimea în societate

Analiza structurii după vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.

Structura resurselor umane după vârstă

Pondere mare are personalul între 40 și 50 de ani, din care femeile sunt în număr mai mare decât bărbații.

Vârsta medie a efectivului de salariați în societate este de 41 ani. Se remarcă o îmbătrânire a potențialului uman, dar, spre deosebire de societățile tinere, aceasta se bazează pe experiență, ca element al potențialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului uman atestă și prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcției de personal.

Fluctuația personalului

Situația fluctuației personalului

3.4. Preocuparea S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L. pentru formarea si perfectionarea personalului.

3.4.1 A organizat societatea cursuri de pregatire profesionala in ultimii 3 ani?

În acest scop, departamentul de resurse umane, prin departamentul de training, în strânsă colaborare cu toate departamentele fabricii și cu aprobarea conducerii, hotărăsc formarea profesională prin programe personale și formarea profesională la locul de muncă, prin organizarea de cursuri externe și interne.

Angajații urmează să fie promovați, în funcție de performanțele profesionale obținute și a propriei lor potențialități dovedite, ceea ce înseamnă o reală înțelegere a modului în care ei își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament dau.

Formarea profesională depinde de aspirațiile individuale dar și de nevoile reale ale firmei. Din această cauză, politica de promovare trebuie reajustată în funcție de analizele efectuate în etapa de comparație dintre disponibilul și necesarul de personal.

Procesul de evaluare a performanțelor se face pe baza procedurii standardizate, standardizare asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise, elaborarea și controlul procedurii de către coordonatorii echipelor de training.

3.4.2 Participarea personalului firmei la procesul de formare profesională

Procesul de instruire a personalului indirect productiv și a personalului TESA se desfășoară în mod organizat și documentat. Procesul de instruire începe cu stabilirea necesarului măsurilor de școlarizare, calificare.

Acest necesar se stabilește printr-un chestionar de analiză a nevoilor de instruire, elaborat specific pentru fiecare departament și administrat de departamentul de instruire.

Planul de școlarizare va fi expus pe panourile departamentului de instruire, iar ofertele de școlarizare vor fi introduse în sistemul de informare.Departamentul de training este responsabil de organizarea măsurilor de școlarizare în perioada propusă pentru fiecare, în funcție de furnizorul extern sau intern al fiecăreia. Nevoile de instruire abordate prin apelarea la un furnizor extern vor fi arhivate, daca este posibil, la departamentul de training.

Personalul care urmează să participe la instruire va fi înștiințat de departamentul de training de programul cursului și de alte detalii referitoare la acesta prin intermediul „Convocator”-ului

Măsurile de școlarizare interne pentru personalul TESA și indirect productivi vor fi organizate de departamentul de training (trainingul de softskills) sau de departamentele specifice (trainingul tehnic). Toate măsurile de școlarizare interne vor fi documentate prin formularul 4.18.04.00 G4.0602.00/Lista de participare. Trainingul de soft skills este precedat de o analiză a nevoilor de instruire (evalurea nivelului inițial), este livrat de departamentul de training și se finalizează prin elaborarea unui plan de acțiune de către fiecare participant.

3.4.3. Finalizarea cursurilor de pregatire si perfectionare a personalului muncitor

Procesul de training pentru noii angajați se desfășoară pe parcursul a trei module:

Modulul I (1-5 zile): după rezolvarea problemelor administrative, se începe partea generală a training-ului (scurt istoric al firmei, clienților, regulamentului de ordine interioară, cerințelor clienților, contractul colectiv de muncă); se continuă prezentarea teoretică a temei de calitate (asigurarea calității, politica de calitate, politica de mediu, răspunderea față de produs, QMH, TS 16 949, ISO 9001: 2000, ISO 14001, instrucțiuni de procedură, instrucțiuni de calitate, formulare, costuri legate de calitate, defecte și implicațiile lor, blocarea și deblocarea materialelor de către departamentul de calitate, marcarea cu banda galbenă) și se finalizează printr-o evaluare teoretică; se continuă prezentarea temelor din manualul de școlarizare, a noțiunilor valabile în toate domeniile de activitate.

Acest prim modul se finalizează printr-o evaluare teoretică („Test pentru evaluarea școlarizării generale”)

Modulul II (6-10 zile): are loc training-ul practic in sala amenajata special (sala de training practic), unde noii angajați învață să confecționeze cablaje electrice sub îndrumarea și supravegherea line-trainerilor.

Acest al doilea modul se finalizează printr-o evaluare teoretică și practică.

Modulul III (11-60 zile): se repartizează personalul pe locuri de muncă și se urmărește de către line-traineri (pe baza unei liste nominale: fiecare line-trainer va avea un număr stabilit de muncitori) activitatea și integrarea lor pe parcursul a trei luni.

Acest al treilea modul se încheie cu efectuarea unei evaluări săptamanala a activității muncitorilor.

3.4.4. Finalizarea cursurilor de pregătire și perfecționare a personalului tehnic, administrativ și conducere.

Absolvirea cu succes a trainingului va fi documentată printr-o diplomă (atestat, adeverință) emisă de furnizorul extern de instruire. Diploma va rămâne în original la angajat, iar o copie a acesteia va fi arhivată la departamentul de training, alături de celelalte documente referitoare la măsura de școlarizare în cauză.

3.5. Opinia salariatilor firmei in legatura cu formarea profesionala

3.5.1. Opinia salariatilor fata de necesitatea de formare profesionala

Opinia salariaților față de necesitatea de formare profesională a fost realizată cu un chestinar format din 21 întrebări. La această operațiune a participat întreaga societate, având un rol primordial în aflarea părerii salariaților, ce cred aceștia despre firma în care lucrează dar și aflarea nevoilor acestora.

CHESTIONAR

Pe măsura ce compania noastră crește, se schimbă și face față la noi provocări, recunoaștem importanța satisfacției angajaților noștri la locul de muncă. Acest chestionar este anonim și răspunsul dumneavoastră va fi păstrat confidențial. Mulțumim pentru suportul acordat.Întregul chestionar va dura aproximativ 10 minute.

1.În general, cât sunteți de mulțumit relativ la training-ul pe care l-ați primit pentru poziția dumneavoastră curentă?

2.Vă rugăm specificați dacă sunteți de acord cu următoarele afirmații?

3.În ce domenii ați dori să primiți training în viitorul apropiat?

4.Angajații au și alte resurse (în afară de managerii în interiorul companiei) pentru consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?

5.Cursurile și posibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu direcția strategică a companiei?

6.Angajații cunosc poziția companiei privind posibilitățile de promovare?

7.Poziția companiei privind posibilitățile de promovare este credibilă în rândul angajaților și nu este contrazisă de acțiunile recente ale conducerii?

8.Angajații știu care meserii sunt necesare în companie în următorii ani?

9.Strategia companiei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale privind dezvoltarea carierei?

10.Angajații sunt în permanență încurajați să-și împărtășească cunoștințele cu colegii?

11.Va rugăm menționați nivelul de satisfacție pe care îl aveți in legătură cu următoarele aspecte:

12.Per total, cât sunteți de mulțumit în legătură cu cariera dumneavoastră în cadrul companiei noastre?

13.Cunoașteți obiectivele echipei dvs. și ale organizației și ce contribuție se așteaptă din partea dvs. pentru a le putea atinge?

14.Știți ce ar trebui să realizați dvs., echipa dvs. și organizația ca urmare a activităților de instruire și dezvoltare?

15.Considerați că toți angajații se bucură de acces corect și corespunzător la sprijinul de care au nevoie și că există oportunități egale de instruire și dezvoltare pentru fiecare?

16.Directorul dvs. este eficient în conducerea, administrarea și dezvoltarea dvs?

17.Este recunoscută și apreciată contribuția dvs. în cadrul organizației

18.Necesitățile de instruire și dezvoltare vă sunt satisfăcute de oferta companiei.

19.Ați înțeles cum instruirea și dezvoltarea au îmbunătățit rezultatele dvs., ale echipei dvs. și ale organizației.

20.Se aduc îmbunătățiri modului în care organizația își conduce și dezvoltă personalul angajat.

21.Care sunt sugestiile dumneavoastră pentru a îmbunătăți situația?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.5.2. Ati dori sa participati la forme de pregatire profesionala organizate de firma?

Ȋn urma analizării chestionarelor completate de către angajații firmei s-au centralizat toate răspunsurile primite, iar conform centralizatorului

Grafic obținut în urma centralizării răspunsurilor primite

Concluzii și propuneri

Așa cum s-a putut observa în această lucrare am intenționat să reliefăm rolul pe care resursele umane îl au în societate în general și în cadrul S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L. în particular. Se poate observa tendința pe care o au societățile moderne de a acorda o tot mai mare importanța resurselor umane și a eforturilor pe care acestea le fac pentru a se racorda la cerințele economiei de piață.

Datorită faptului că din analiza efectuată pe baza funcțiunii de personal la S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.Lau rezultat o serie de puncte slabe în organizarea acestei componente de management am considerat oportună efectaurea unei reproiectări, în scopul eficientizării atât a funcțiunii de personal cât și a întregii activități a firmei.

In urma reproiectării realizate rezultă că activitatea firmei poate fi eficientizată.

Analizând efectele pe care reproiectarea le-a adus cu sine putem afirma că:

previzionarea numărului de posturi vacante pe viitor se va realiza pe baze concrete, iar societatea va beneficia de capital uman exact atunci când îi este necesar;

recrutarea personalului se va realiza acolo unde este posibil prin recrutare internă, ceea ce va aduce un plus de motivare întregului personal angajat și va face posibilă gestionarea carierelor individuale ale angajaților firmei;

deși încadrarea în muncă se desfășoară conform cadrului legal, atât angajații cât și angajatorul ar beneficia de pe urma unei prezentări detaliate a obligațiilor ce revin titularului de post, trasându-se astfel o linie clară între competențe, sarcini, responsabilități și obiective;

beneficiile rezultate de pe urma evaluării personalului TESA s-ar concretiza în fundamentarea științifică a tuturor deciziilor luate de conducerea firmei cu privire la remunerare, carieră și locul angajatului în societate;

crearea de canale de comunicare formală ar pune bazele unei rețele comunicaționale care ar duce la eficientizarea fluxului informațional;

Este recomandat ca în cadrul societății S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L să se implementeze sistemul informatic SAP utilizat de firma-mamă din Germania, ceea ce ar eficientiza întreaga gestiune a personalului.

In ceea ce privește problemele economiei mondiale în zilele noastre, doi dintre gânditorii și economiștii de top la ora actuală, respectiv Joseph Stiglitz (câștigător al premiului Nobel pentru economie) și Francis Fukuyama (profesor de economie politică intenațională) nu prevăd un viitor prea strălucit al economiei mondiale ca urmare a tendinței de globalizare.

Din acest motiv este foarte important pentru firme să gestioneze cât mai eficient capitalul uman și să-i acorde o importanță deosebită.

Cunoscutul economist suedez Leif Edvinson, descris ca un nomad al cunoașterii și câștigător al premiului “Brain of the Year” (“Creierul Anului”) afirmă: “capitalul intelectul poate fi atras doar prin crearea unui context potrivit”.

Toate opiniile marilor specialiști în economie converg spre ideea unei bune gestionări a capitalului uman. De aceea este imperios necesar să ne concentrăm atenția și eforturile asupra acestei resurse vitale a organizației.

Investițiile în educația profesională trebuie considerate investiții care își vor dovedi rentabilitatea pe termen mediu și lung. De la această premisă ar trebui să se fundamenteze hotărârea firmelor și organismelor administrative de a asigura pe cheltuiala lor formarea profesională a adulților (ca proces complex, ce înglobează în structura sa integritatea și instruirea personalului, în vederea promovării resurselor umane și sporirii gradului de participare a acestui factor la progresul economico-social) și de a aloca mijloace considerabile pentru perfecționarea profesională.

Și totuși: “Universitățile sunt cu un deceniu în urmă, firmele de consultanță sunt cu cinci ani în urmă. Experții industriali creează viitorul în timp real. Mișcarea cunoașterii zguduie din temelii modul de organizare, care cuprinde  nașterea, evoluția, maturitatea, moartea sau reformarea. Acestea reprezintă schimbările fundamentale aparute în modul de a face afaceri, și în modul de a dezvolta economiile pentru a asigura prosperitatea societăților”.

Bibliografie

Ioan Cindrea – Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008;

Ion Petrescu, Ioan Cindrea – Teorie si Practică în Managementul Resurselor Umane, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998;

Ioan Cindrea – Managementul Asigurărilor si Protectiei Sociale, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2006;

Dumitru Mărgulescu , Analiză economico financiară Univ. Spiru Haret, Editura Fundației România Mare, București, 1999

Prof. Univ. Ioan Bătrâcea, Analiza economico-financiară – Curs, , Ministerul Educației Naționale, București, 1999

Camelia Buja, Analiză economico-financiară”, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului Universității 1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2003

Prof. univ.: Nicolae Balteș, Carmen Comaniciu, Mihaela Popovici, Alina Ciuhureanu, Raluca Sava, Vasile Brătianu, Adrian Țăran Moroșan,Analiza economico-financiară a întreprinderii”, Editura Universității Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

Prof. Univ.:Ioan Bogdan,Tratat de management financiar-bancar”, Editura Economică”, București, 2002

Prof. univ. dr. Dan Anghel Constatinescu, Management, Teorie, teste și probleme, volumul I ”, Semne ’94 S.R.L., București, 2002

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra”, Editura Economică”, București, 2003

Florin Pașa, Luminița Mihaela Pașa,Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, București, 2003

Armstrong M., Employee Reward, Institute of Personnel and Development, London, 1996

Burduș E., Căprărescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București, 1999

Burloiu, Petre “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex S.R.L., București, 1997.

C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Managment, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996

Ceaușu, Iulian“Tratat de management”, Editura A.T.T.R., București, 1993.

Cole G A, Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000, p. 330

Constantinescu, Dan-Anghel; Dobrin, Marinică; Niță, Ștefănel; Niță, Anca“Managementul resurselor umane”, Colecția Națională.

D. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open Distance Education Romania, 1999

De Cenzo, A. David, S.P. Robbins, Personnel/Human Resources Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988

Emilian, Radu “Conducerea resurselor umane“, Editura Expert, București, 1999.

Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Gavrilă T., V. Lefter „Managementul general al firmei”, Editura Economică,București, 2004

Manolescu, Aurel “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 2001

Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rașcă, Lavinia; Deaconu,Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad “Managementul resurselor umane“ – Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economică, București, 1999

Maslow, A., – Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. apud Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu, Prof.univ.dr. Ioan Verboncu-CURS “Fundamentele managementului organizational”

Mathis, Robert. L.; Nica, Panaite, C.; Russu, Costache “Tratat de management”, Editura A.T.T.R., București, 1993.

Mărgulescu, Dumitru; Vâlceanu, Gheorghe; Șerbon, Claudia “Analiza economico-financiară”, Universitatea “Spiru Haret”, Editura Fundației “România de mâine”, București, 1999.

Donald W. Myers-„Employee Problem Prevention and Counseling”, 1985

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion “Profitul și decizia managerială”, Editura Tribuna Economică, București, 1998.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion “Management comparat”, Editura Economică, Bucuresti, 1988.

Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion “Management”, Editura Economică, București, 1999.

Niculescu, M “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, București, 1997.

Popescu D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, București, 1995

Răboacă Gh., Piața muncii. Teorie ți practică, în: „Muncă și progres social” nr 1-2/1990

Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal „Principiile economiei (traducere)”, Editura Economică, București, 2002

Zoltán Bogáthy, „Manual de psihologia muncii și organizațională”, pag.119, Ed. Polirom, Iași, 2004.