Formarea Si Perfectionarea Angajatilor

Cuprins:

Argument

CAPITOLUL I

1. Managementul resurselor umane

1.1 Concepte

1.2 Obiective privind resursele umane

1.3 Departamentul de resurse umane

CAPITOLUL II

2. Recrutarea și selectarea personalului

2.1 Procesul de recrutare

2.2 Surse și metode de recrutare

CAPITOLUL III

3. Pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților

3.1 Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru

3.2 Metode de pregătire în afara programului de lucru

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ

BIBLIOGRAFIE

Argument

Organizațiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție.

Dintre cele pe care le au, cea umană este cea mai prețioasă și cea mai eficientă. Aici dorim să introducem o diferențiere: vorbim despre „resursa umană” și nu despre „personal”. Cele două expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la „personal” considerăm angajații organizației noastre drept un factor definit și finit, aidoma unei mașini de scris: fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem aștepta la mai mult. „Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să „producă” mai mult. Cu alte cuvinte, MRU încearcă să creeze spațiul organizațional în care angajații să își poată atinge maximul de potențial.

Organizațiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziție.

Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având in vedere multitudinea de factori care potențează procesul; câteva dintre posibilele propoziții definitorii cvasiechivalente sunt:

funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei cheie a unei organizații;

ansamblul deciziilor și practicilor manageriale care afectează sau influențează direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;

ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, intreținerea și dezvoltarea socio-umană;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială ți morală pană in momentul incetării contractului de muncă.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat că o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților. Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursă principala ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concepte

În teoria traditională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modului în care aceștia executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite și astăzi de „forța de muncă“ sau „mâna de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera deciziile conducătorilor, conform regulilor. Așa a apărut împărțirea muncii în „muncă productivă“ a „creatorilor de bunuri materiale“, respectiv „muncă neproductivă“ a „personalului neproductiv“, care era de obicei asociat cu cei care desfășurau activități de natură intelectuală.

Conceptul de „forță de muncă“ era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifică nu intră în obiectivele conducătorilor

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat că o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților. Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursă principala ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii:

obiective strategice, care se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung;

obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere organizarea activităților curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizației. Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, datorită limitelor individuale (cunoștințe insuficiente) sau din lipsă de interes.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;

obținerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activităților care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizația și le-a asumat;

asigurarea unui climat de implicare și de valorificare a potențialului fiecărui salariat;

motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performanțe și stimularea celor care pot atinge acest stadiu;

orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare;

antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului decizional.

Departamentul de resurse umane

Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub formă de servicii, birouri sau departamente, în funcție de profilul și volumul de activitate, formă de organizare și mărime.

Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane (DRU), organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.

Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți.

Această presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea,precum și activitățile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:

personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidență salariaților;

invătământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare și promovare;

normarea muncii – elaborarea și revizuirea normelor de muncă;

evaluarea performanțelor salariaților

Deoarece firmele se dezvoltă și devin din ce în ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobândește o mai mare importantă. Scopul lui de baza rămâne același; diferența constă doar în modalitatea utilizată pentru a-și îndeplini obiectivele.

Uneori, micile firme au o unitate și câțiva specialiști în domeniul resurselor umane alteori, managerii înșiși gestionează activitățile legate de resursele umane. Ei își concentrează activitatea pe angajarea și promovarea persoanelor competențe. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o greșeală a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înlătura toți clienții) poate cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firma de mari proporții are efecte mai reduse.

Fig. 1.1 DRU într-o firmă de dimensiuni mici

Fig. 1.2 DRU intr-o firmă de dimensiuni medii

Inițial, managerii firmei selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialiștii selectați pot fi: juriști, psihologi, sociologi, specialiști in managementul organizației, statisticieni, informaticieni, ingineri și alții– buni cunoscători ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal să aibă o pregătire complementară de psihologie. Juriștilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementările privind legislaț ia muncii și de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selecție, angajare, perfecționare și salarizare.

Psihologilor li se cere să definească și să pună la punct procedurile și tehnicile pentru recrutarea, selecția și evaluarea candidaților pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.

Diversitatea problemelor și activităților cu care se confruntă profesioniștii in domeniul resurselor umane face ca aceștia să fie pregătiți pentru o arie largă de activități. Experții susțin o impărțire a cunoștințelor pe trei domenii: educație generală (limbi străine, matematică, psihologie, sociologie), cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistică, finanțe), managementul resurselor umane, incluzand și cunoștințe generale privind legislația muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrială.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât și managerilor superiori, iar cooperarea dintre aceștia esteesențială. Mai mult, șeful acestui departament trebuie să fie subordonat direct managerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice aleresurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate. Pentru îndeplinirea acestor atribuții, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane orientările care vor stă la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte departamente ale firmei.

În mod tradițional, s-a considerat că rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. În numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane, îi cere lucrări pe care, uneori, le aplică.

Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmărind că deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

CAPITOLUL II

Recutarea și selecția personalului

Aceste două procese au o mare pondere în activitățile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei organizații, cunoașterea și aplicarea lor corectă este esențială pentru bună funcționare (funcționare eficientă) a organizației respective.

Recrutarea se referă la acel set de activități pe care organizația le folosește pentru a atrage candidați pentru posturile scoase la concurs, candidați care au aptitudinile și deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

Selecția reprezintă procesul prin care organizația alege, dintr-un grup de candidați, persoană sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite și luând în considerare condițiile de mediu. Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare și selecție:

Existența unei forțe de muncă competențe sau educabile;

O rețea eficientă de informare care „atinge” populația posibililor candidați;

Un mediu organizațional atractiv;

O imagine clară a priorităților organizației;

Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidați

Evident, lista ar putea continuă. Este necesară o precizare: în domeniul selecției și recrutării diferența dintre organizațiile profit și cele publice este deosebit de mare. Organizațiile de administrație publică nu sunt în topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la noi în țară și nici în Occident. Salariul nu este impresionant, birocrația atotprezentă face că mediul organizațional să nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singură șansă este reformarea să; la această concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci încoace, toate sistemele de administrație publică occidentale au traversat o perioada de reforma.

Această reforma atinge și procesele de selectare și recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dacă nu știi cum să atragi oamenii necesari pentru a susține reforma. De asemenea, dacă ai angajați calificați organizația este mai eficientă, ceea ce îmbunătățește imaginea ei în ochii publicului, ceea ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor candidați, ceea ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajați.

Procesul de recrutare

Sarcina principală a procesului de recrutare este asigurarea unui număr suficient de candidați care să garanteze faptul că se vor găsi oameni care posedă calitățile dorite de către organizație. În pofida acestui fapt, organizațiile de administrație publică nu acordă o atenție deosebită acestui proces. Tendința) este de a angaja primii candidați care îndeplinesc cerințele minime ale postului. Mai mult decât atât, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (în cazul fericit în care există…).

Pe lângă aceste probleme, mai există și ceea ce am putea denumi „lipsa de atractivitate” a administrației publice ca posibil loc de muncă, aspect discutat anterior.

Recrutare intensivă sau extensivă?

Această distincție se referă la perioada, la intervalul de timp pe care se întind eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidaților, care acoperă o perioadă relativ mică de timp (2 luni, câteva săptamâni) și atunci vorbim despre recrutarea intensivă.

Acest model se poate folosi în cazul în care organizația este bine cunoscută pe piață/societate, când avem o imagine atractivă și stabilă. Este vorba de organizațiile cu tradiție, care au o istorie cunoscută și, ca atare, prezintă stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu.

De asemeea, recrutarea intensivă se poate folosi în cazurile în care pentru evenimente care sunt stabilite în timp, fac parte din istoria organizației respective și au loc, întotdeauna, în aceeași perioadă. De exemplu, examenele de admitere la universitate. Recrutarea continuă se referă la prezența permanentă a efortului de atragere a candidaților.

Nu mai vorbim despre o perioadă scurtă și aglomerată, ci despre un proces care are loc în timp și este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de menținerea din partea organizației a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (școli, universități, agenții de muncă etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informații despre organizație și despre viitoarele angajări, informații care ar reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Bineînțeles, informațiile din respectiva pagină trebuie să fie corecte, la zi și utile. Ambele fome de recrutare au avantaje și dezavantaje. Recrutarea intensivă poate fi mai ieftină, presupune costuri (umane, de timp și financiare) mai mici, dar și rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continuă asigură calitate (dacă este bine executată) și respectă cerințle planificării personalului, dar presupune costuri mai mari.

Din interiorul sau exteriorul organizației?

O altă problemă critică este cea a domeniului din care provin candidații. Cu alte cuvinte, ce trebuie să facă organizația: să prefere candidații interni, să caute – intenționat – pe cineva din exteriorul organizației sau să acorde o șansă egală candidaților de oriunde? Bineînțeles, acest aspect depinde de post și este structurat de contextul legal.

Nu există un răspuns optim și general la această problemă. Fiecare variantă de răspuns are plusurile și minusurile ei. Însă această dilemă este temperată de cerința, prezentă în multe sisteme de merit, de a acorda aceeași șansă tuturor candidaților (cum este situația în România). În fapt însă, problema rămâne: dacă nu faci eforturi de a atrage candidați din exterior practic transformi sistemul deschis într-unul ce favorizează candidații din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile „avansate” (deci care nu se află în partea inferioară a ierarhiei organizaționale). Mai mult, de multe ori selecția este făcută înainte chiar de anunțarea publică a postului, spre iritarea candidaților din exterior.

Există o serie de avantaje și dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, după cum ne putem aștepta. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează:

Fig 2.1 Avantaje și dezavantaje

Surse și metode de recrutare

În funcție de tipul de recrutare folosit există diferite surse de candidați care pot fi contactate și se pot folosi diferite metode. În cele ce urmează, am ales să urmărim această problemă din perspectiva dihotomiei recrutare internă-recrutare externă.

Pentru recrutarea internă se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeași: personalul organizației):

Afișarea posturilor vacante în interiorul organizației, la un afișier, sau folosirea newsletter, mesaje pe e-mail etc.;

Baza de date internă ce cuprinde informații despre abilitățile și deprinderile fiecărui angajat, de la datele personale până la rezultatele sale la diferitele evaluări la care a fost supus;

Recrutarea prin angajați. Fiecare membru al organizației face parte dintr-un anumit mediu social și poate atrage persoanele din respectiva zonă a societății. Bineînțeles, riscul principal al acestei metode este subiectivitatea;

Transferul și promovarea reprezintă metode evidente ce pot fi folosite în cadrul recrutării din interiorul unei organizații;

Recrutarea foștilor angajați și candidați poate fi folosită mai ales în cazul în care a apărut o urgență, avem un post liber neplanificat.

Sursele cele mai folosite în cazul recrutării externe sunt:

Școlile. Se recomandă folosirea recrutării continue în acest caz, urmărindu-se rezultate pe termen lung;

Universitățile. Observația de mai sus rămâne valabilă și mai apar și alte câteva probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem într-adevăr nevoie de un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu notă mare sau pe cineva care, academic vorbind, este în urma sa dar are exact calitățile dorite de către noi și necesare acestui post?;

Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi;

Asociații profesionale;

Organizațiile concurente organizației noastre;

Agențiile de muncă.

Tehnica cea mai folosită în cadrul recrutării externe este recursul la mass-media, anunțuri în ziare, la radio sau TV, etc. Bineînțeles, se pot folosi și mijloacele electronice însă doar ca și o modalitate complementară de recrutare, mai ales în țări cum este și a noastră în care accesul la internet nu este generalizat.

CAPITOLUL III

Pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților

Pregătirea și dezvoltarea profesională sunt activități ce au că scop îmbunătățirea competențelor deținute de o resursă umană la un moment dat. Prima activitate se focalizează pe modificarea imediată a competențelor pentru că deținătorul lor să facă față cât mai bine cerințelor postului sau actual, în timp ce cea de a două activitate se focalizează pe potențialul angajatului, încercând să-l extindă în vederea unei viitoare promovări pe o poziție superioară celei deținute în prezent.

Coaching-ul și mentoring-ul sunt forme mai complexe și mai avansate de dezvoltare, propunându-și să exploateze interacțiunea de zi cu zi la locul de muncă și bazându-se pe principii conform cărora cel care este responsabil de acest gen de activitatinu da răspunsuri, ci pune întrebări esențiale legate de profesie și de carieră, la care răspunsurile trebuie găsite tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare. Resursă umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație. De aceea are nevoie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă această dorește să o exploateze la capacitatea ei maximă în cadrul activității profesionale. Aici își fac intrarea două activități cu rol deosebit de important și anume pregătirea și dezvoltarea profesională.

Dezvoltarea personalului urmărește să îmbunătățească cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a îmbogăți baza de cunoștințe generale a organizației și pentru a pregăti cadrul în care oamenii să gândească strategic chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele lor posturi.” Dar întrucât cele două noțiuni în discuție sunt suficient de complexe, nu putem susține că există definiții unanim acceptate.

Și dacă tot ne aflăm în faza incipientă a încercării de conturare a conceptelor, merită să facem precizarea că în marea majoritate a manualelor și a cărților de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar noțiunile simple de „training”, aproape încetățenit și la noi, și de „development” adică dezvoltare, lăsând pe seama contextului referirea la resursă umană sau la profesie.

Perry Moore face astfel distincția între cele două concepte: „Instruirea se referă la predarea unui material relativ restrâns și structurat care are o aplicare imediată la locul de muncă.

Dezvoltarea se referă la intenția de a îmbunătăți deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relațiile interpersonale, auto-cunoașterea și motivarea angajaților.”, după care citează și precizările lui Malcolm W. Warren: „Participanții sunt aleși pentru pregătire profesională din cauza lipsei aptitudinilor, cunoștințelor și deprinderilor necesare satisfacerii cerințelor postului; pentru dezvoltare managerială, ei sunt aleși datorită performanțelor lor ce demonstrează existența unui potențial util pentru responsabilități viitoare.”

Ciclul pregătirii profesionale

Conform lui Gerald Cole, o abordare sistematică a problemei implică de obicei următoarele 6 etape:

Stabilirea unei politici de pregătire profesională;

Stabilirea organizațiilor care să efectueze pregătirea profesională;

Identificarea nevoilor de pregătire profesională;

Planificarea pregătirii profesionale;

Derularea pregătirii profesionale;

Evaluarea pregătirii profesionale

Fig 3.1 Ciclul Pregătirii profesionale

Odată încheiată etapă a 6-a și pe baza rezultatelor acesteia, se revine într-o „buclă” ce se închide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregătire profesională care se repetă cel mai des (așa cum se vede în schemă de mai sus). Etapele 1 și 2 țin mai mult de politică sau strategia organizațională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă că nu se pot aduce îmbunătățiri la nivelul lor atunci când este cazul. În plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultură organizațională, de o anumită tradiție ce manifestă, evident, anumite tendințe conservatoare.

Înainte de a realiza o scurtă descriere a fiecărei etape, credem că este ilustrativă și binevenită o trecere în revista a principalelor avantaje pe care le câștigă organizația și individul pe baza abordării sistematice a pregătirii profesionale.

Beneficiile organizației:

dezvoltarea și menținerea unui nivel adecvat și suficient de cunoștințe, aptitudini și deprinderi la nivelul angajaților;

valorificarea în mod planificat a experienței în activitatea profesională și a altor forme de pregătire și dezvoltare profesională la locul de muncă;

obținerea unor performanțe îmbunătățite în activitate;

îmbunătățirea serviciilor prestate;

creșterea motivației angajaților.

Beneficiile individului:

diversificarea gamei de deprinderi deținute;

creșterea satisfacției în muncă;

creșterea valorii angajatului pe piața forței de muncă;

creșterea șanselor de promovare.

POLITICA DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

Această ține în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care această și le propune, de valorile pe care această le-a creat și dorește să le respecte și să le conserve și nu în ultimul rând de politică specifică cu privire la resursele umane.

STABILIREA ORGANIZAȚIILOR CARE SĂ EFECTUEZE PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

Punerea în practică a politicii organizației poate fi realizată în mai multe moduri și pe mai multe cai. Unele organizații au o bună și veche tradiție în a-și „crește” proprii manageri și specialiști prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurată cu resurse interne și doar cu un minim aport exterior.

Alte organizații cred de cuviință să lase aceste activități pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituțiile de învățământ, firmele de consultanță sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizații adopta însă calea de mijloc, asigurând pentru personalul ce ocupă posturi de execuție pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor și a managerilor.

IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficiențe sau lipsuri în ceea ce privește cunoștințele, nivelul de înțelegere, aptitudinile și deprinderile angajatului raportate la cerințele postului ocupat și la schimbările organizaționale.

Când o echipa realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze informațiile de baza de la 3 nivele:

Nivelul organizațional: date despre organizație luată că un întreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);

Nivelul postului: date despre atribuții și activități (de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificații despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului pentru a ocupă acest post, iar pe de altă parte activitățile de comunicare și conducere);

Nivelul individual: date despre angajat

PLANIFICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE

Odată bine stabilite nevoile de pregătire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activități pot trece la selectarea și stabilirea priorităților de pregătire, la schițarea unor proiecte și calcularea costurilor acestora și apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste proiecte pun în evidență problemele-cheie ale pregătirii, numărul și categoriile de angajați vizați, metodele de pregătire propuse, planificarea prealabilă a programelor și costurile estimate.

Programele de pregătire profesională pot fi formale sau informale și pot să se desfășoare în timpul sau în afară orelor de serviciu. Cele care se desfășoară în afară programului de muncă pot avea loc în cadrul organizației sau în afară ei.

Ținând cont de criteriile de clasificare explicitate în paragraful de mai sus, prezentăm câteva metode de pregătire profesională a salariaților indicând principalele lor avantaje și dezavantaje.

DERULAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE

Reprezintă partea practică în care se pun în aplicare metodele pregătite în etapă anterioară a planificării.

EVALUAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE

Evaluarea face parte din procesul de control al pregătirii. Metodele ei urmăresc să obțină feed-back-ul legat de rezultatele obținute și să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii, în vederea unei eventuale îmbunătățiri, în cazul în care această este necesară. După Monica Voicu și Bogdan Rusu, coautori ai volumului „Managementul resurselor umane”, apărut la Editura Economică evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și că un proces în care se pot măsură următoarele aspecte:

reacția sau atitudinea celor instruiți față de structura și calitatea programului de instruire;

cunoștințele acumulate în procesul de pregătire;

modificarea comportamentului celor instruiți;

rezultatele ce se obțin că urmare a pregătirii

Tot conform celor 2 autori menționați mai sus, problema evaluării se poate pune relativ simplu comparându-se 2 elemente esențiale ale procesului: costurile și beneficiile.

Costuri:

salariile instructorilor și alte cheltuieli legate de aceștia (transport, cazare, masă etc.);

cheltuieli cu materialele și echipamentele folosite pentru pregătirea și realizarea procesului de pregătire profesională (achiziționare de hârtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);

salariile celor care se instruiesc și alte cheltuieli legate de aceștia, dacă este cazul (transport, cazare, diurnă etc.);

eventualele probleme cauzate de absența celor care participa la programul de pregătire (întârzierea unor proiecte, anularea sau amânarea unor activități planificate cu mai mult timp în urmă etc.).

Beneficii:

creșterea eficienței activității absolvenților cursului că urmare a îmbunătățirii cunoștințelor și deprinderilor acestora și a perfecționării procedurilor și metodelor folosite;

reducerea erorilor în aprecierea și abordarea problemelor și situațiilor apărute în timpul desfășurării activității profesionale;

reducerea cheltuielilor materiale, financiare și umane datorită îmbunătățirii sistemului de organizare;

reducerea caracterului birocratic al activității;

îmbunătățirea climatului organizațional.

Metode de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru

Instruirea la locul de muncă

avantaje: are relevanță/da rezultate; dezvoltă legăturile dintre supervizor și angajați;

dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de muncă (zgomot, agitație, întreruperi).

Consilierea (sau supravegherea)

avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, șeful i-l asigura imediat;

dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale șefilor.

Delegarea sarcinilor

avantaje: asigura o puternică motivație și duce la câștigarea de noi cunoștințe și deprinderi profesionale;

dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reușească să-și îndeplinească sarcinile.

Înlocuirea temporară a șefului ierarhic

avantaje: puternică angajare a subordonatului și cunoașterea propriilor reacții;

dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat și posibilă întârziere a îndeplinirii sarcinilor

Metode de pregătire în afara programului de lucru

În cadrul organizației:

Discuțiile de grup

avantaje: utile pentru generarea de idei și soluții;

dezavantaje: necesită o conducere adecvată și precisă;

Exercițiile de tipul jocurilor de rol

avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;

dezavantaje: necesită o atentă organizare; nu este ușor să se asigure un feed-back (răspuns) plin de tact, abil.

Exerciții de dezvoltare a deprinderilor

avantaje: un mod sigur de punere în practică a deprinderilor cheie;

dezavantaje: necesită o organizare minuțioasă.

În afara organizației:

Cursuri de lungă durată

avantaje: oferă o gamă largă de metode de învățare;

dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire; insuficientă punere în practică a cunoștințelor.

Cursuri de scurtă durată

avantaje: suplimentează pregătirea din interiorul organizației;

dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător nevoile de pregătire profesională ale individului.

Firme de consultanță sau alte organizații

avantaje: se acordă mare importanță nevoilor clientelei; asigură o gamă largă și adecvată de metode de instruire;

dezavantaje: pot fi foarte costisitoare

Întotdeauna conceperea programelor de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele:

ce fel de instruire se are în vedere;

cum este aceasta asigurată;

când este realizată;

de către cine este realizată;

unde are loc;

cu ce costuri este realizată.

Pentru multe organizații resursele investite în pregătirea și dezvoltarea profesională reprezintă o apreciabilă cantitate de timp, bani și resurse umane. Aceste investiții trebuie evaluate în mod regulat pentru a fi siguri că au fost utilizate în mod adecvat.

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ

„Cum să identificați dacă angajații au nevoie de formare profesională”

Plan de acțiune

Pentru că procesul de formare profesională să aibe success, trebuie în primul rând să găsiți răspunsurile la următoarele întrebări:

Cine are nevoie de pregătire?

De ce este necesară pregătirea?

Care este nivelul de pregătire al participanților?

Ce Resurse sunt disponibile în acest sens?

Se pot obține răspunsurile adecvate la aceste întrebări doar în urmă unei analize concrete, care trebuie făcută pe 3 niveluri ale firmei:

-nivelul organizațional: corelați nevoile de pregătire și resursele cu obiectivele firmei; identificați barierele și constrângerile ce pot apărea în interiorul firmei și în mediul exterior

-nivelul departamental: corelați nevoile de pregătire și resursele cu nevoile specific ale departamentului

-nivelul individual: identificați persoanele care au nevoie de pregătire, precum și metodele ce trebuie utilizate pentru fiecare în parte.

Metodologia folosită pentru evaluarea competențelor și actualizarea nevoilor de instruire

Activitățile vor fi abordate din 2 perspective :

Pe de o parte din perspective performanței organizaționale

Pe de altă parte din perspectiva performanței individuale

Suplimentar este oferită baza de date necesară unei activități suplimentare, și anume stabilirea unei grile de salarizare, în care posturile sunt ierarhizate după valoarea lor în cadrul companiei.

Astfel vor fi identificate :

Competențe pentru care se impune o îmbunătățire că urmare a nevoii creșterii peformantei într-o anumită arie organizațională

Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post

Competențe noi cerute de modificări organizaționale ( echipamente noi, domenii noi , activități noi, personal nou…)

Metodologia de analiză se va baza pe următoarele instrumente:

Chestionar de analiză

Se aplică tuturor angajaților din grupul țintă

Se completează de fiecare angajat cu concluzii ale șefului direct

Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezultă anumite concluzii care vor fi validate prin consultări cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilități cheie în departement și șefii de departamente.

Tabloul clar al stării de fapt care rezultă, va cuprinde nevoile grupului țintă cu poziționarea angajaților în structura, în care sunt indicate departamentele și posturile vizate.

Rezultă astfel prioritățile de formare cu constatări și concluzii privind nevoile de formare. Din orice analiză vor reieși principalele arii de competențe cărora li se adresează acțiunile de formare, acestea fiind :

-dezvoltare managerială

-competențe profesionale specifice specializării

-competențe profesionale generale

Toate acestea se centralizează într-un tabel sub formă unui sumar al nevoilor de instruire.

Gabrielle’s Palace

Calitate, stil, rafinament, toate într-un singur nume: Gabrielle`s Palace îți oferă servicii profesionale de hair-styling, manichiură și pedichiură desprinse din cataloagele de modă, sesiuni de cosmetică pentru fiecare tip de ten, care-ți vor încânta toate simțurile, tratamente corporale care-ți vor modela armonios trupul prin tehnici inovatoare, cu efecte spectaculoase (peeling, impachetări, sedințe SPA), completate de masaje ce te vor relaxa detensiona și energiza. Servicii oferite:

Coafor- produse Wella, Vitality`s, Label

Manichiura-Pedichiura:OPI, ALESSANDRO, Peggy Sage, La Cremerie

Cosmetica: Mary Cohr, La Cremerie, Peggy Sage

Vă stă la dispoziția dumneavoastră și vă așteptă cu drag de Luni-Vineri de 10-20 și sâmbăta cu programare, iar duminica închis

Locația: Strada Șoimilor, nr 2C, Târnăveni, România

CURSURI COAFOR-STILIST

Durată Curs:

9 luni/1080 ore (se adresează absolvenților de liceu /cu sau fără diploma de Bacalaureat)

90% practică, 10% teorie

Competențe Generale:

Aplicarea SSM și SU

Igienizarea la locul de muncă

Sterilizarea și dezinfectarea instrumentarului

Cunoașterea și modul de utilizare a instrumentelor

Realizarea cadrului ambiental al salonului

Consilierea, consultanță și primirea clientului

Promovarea activității

Noțiuni de marketing (deontologie profesională, dezvoltarea business-ului).

Competențe Specifice:

Noțiuni teoretice despre anatomia, fiziologia si patologia scalpului și a firului de păr

Spălarea părului

Tehnica masajului capilar

Tehnici de tunsoare dama (pentru păr scurt, mediu și lung)

Tehnici de tunsoare bărbați

Tehnici în executarea coafurilor cu stil

Executarea ondulației permanente

Executarea tratamentelor capilare

Teoria culorilor – colorometrie

Tehnica decolorării părului

Tehnica vopsirii părului

Oferirea de servicii clientelei

Se lucrează exclusiv cu produse Wella Professional

Trusă de perii Wella Professional oferită gratuit cursanților

Seminarii gratuite oferite de către Wella Professional cursanților Reflexo-Vital

Discount 30% la achizitionarea de accesorii Wella Professional pentru cursanții Reflexo-Vital

Cursul de coafor stilist este unul dintre cele mai frumoase dar dificile cursuri pentru dobândirea unei meserii în domeniul infrumusețării.

Este un curs de nivel III calificare, ceea ce presupune dobândirea de cunoștințe la nivel de frizerie, coafor și hairstyle (tunsoare asimetrică).

Bibliografie:

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ,SUPORT DE CURS , Asist. Univ. Drd. Marius Dodu , Asist. Cercet. Dr. Horia Raboca , Asist. Univ. Drd. Ciprian Tripon

2. Ștefan Stanciu,Mihaela Ionescu , Managementul resurselor umane , București 2009

3.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

4. http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf

5. http://www.stiucum.com/management/managementul-intreprinderii/Formarea-si-perfectionarea-per54316.php