Formarea Si Evaluarea Functionarilor Publici

FORMAREA SI EVALUAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

CUPRINS

CAPITOLUL I – FORMAREA PROFESIONALA – ELEMENT ESENTIAL IN DEZVOLTAREA CARIEREI FUNCTIONARILOR PUBLICI

I.1. Aspecte generale…………………………………………………………………pag. 4

I.2. Prevederi legale privind formarea profesionala…………………………………pag.10

I.3. Strategia de formare si scopul formarii profesionale…………………………….pag.12

I.4.Stiluri, modalități si tipuri de formare profesională……………………………..pag.16

I.5.Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională……………..pag.21

CAPITOLUL II – ANALIZA NECESARULUI DE FORMARE PROFESIONALA

II.1.Importanța realizării unei analize a necesarului de formare profesionala………pag.24

II.2.Etapele analizei necesarului de formare profesionala…………………………..pag.25

II.3.Stabilirea programelor de formare profesională necesare acoperirii nevoilor de formare profesionala ………………………………………………………………………..pag.34

II.4.Institutii abilitate in formarea funcționarilor publici……………………………pag.36

CAPITOLUL III – EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE FUNCTIONARILOR PUBLICI

III.1. Delimitări conceptuale…………………………………………………………pag.43

III.2. Prevederi legale aplicabile evaluării……………………………………….….pag.45

III.3. Perioada de evaluare……………………………………………………………pag.46

III.4.Utilizarea fiselor de post in procesul de evaluare a performantelor……………pag.48

CAPITOLUL IV – PROCEDURI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR INDIVIDUALE ALE FUNC’IONARILOR PUBLICI

VI.1. Stabilirea obiectivelor individuale…………………………………………….pag.53

IV.2.Proceduri de evaluare a înalților funcționari publici…………………………..pag.54

IV.3. Proceduri de evaluare a funcționarilor publici debutanți…………………..…pag.56

IV.4. Proceduri de evaluare a funcționarilor publici definitivi………………………pag.62

CAPITOLUL V – STUDIU DE CAZ

V.I. Prezentarea generală a municipiului București……………………………………pag.69

V.II Formarea continuă și perfecționarea profesională a funcționarilor publici din Primăria Municipiului București………………………………………………………………….pag.74

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI…………………………………………………..pag.83

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………….pag.86

CAPITOLUL I – FORMAREA PROFESIONALA – ELEMENT ESENTIAL IN DEZVOLTAREA CARIEREI FUNCTIONARILOR PUBLICI

I.1. Aspecte generale

Ținând seama de contextul european dar și de necesitatea dezvoltării sistemului administrativ românesc, reforma administrației publice urmărește, printre altele, îmbunătățirea managementului din sectorul public și eficientizarea activității administrației publice prin dezvoltarea unui corp al funcționarilor publici profesionist, stabil și neutru politic.

Conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor .

Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane si nu numai în calitatea sa de angajat .

Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcționarii publici din țara noastră se află încă în proces de definitivare. În acest context este necesară o orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire, prin stabilirea unui cadru pentru identificarea principalelor elemente în dezvoltarea unei strategii de instruire și a problemelor care trebuie luate în considerare în contextul instituțional al instruirii.

Pregătirea profesionalã teoreticã și practicã a personalului din administrația publicã trebuie avutã în vedere în acțiunea de formare a acestuia, pornind de la caracterul multilateral și specializat al activității în administrația publicã, caracter ce determinã și o pregătire profesionalã diferențiată.

Compartimentele de resurse umane din autoritățile și instituțiile publice, care sunt responsabile de identificarea necesităților de instruire și de punerea în practică a procesului de instruire, pentru a-si putea dezvolta un plan de instruire, pentru propria lor instituție, trebuie să abordeze următoarele probleme esențiale:

definirea obiectivelor de instruire;

dezvoltarea unui chestionar al necesităților de instruire;

realizarea unei analize a necesităților de instruire;

identificarea necesităților de instruire și a cerințelor procesului de furnizare a cursurilor;

elaborarea unui plan de instruire care să includă elementele necesare identificării și desfășurării instruirii.

Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în domeniul instruirii funcționarilor publici:

instruirea funcționarilor publici în dreptul comunitar, precum și în aplicarea programelor europene;

instruirea funcționarilor publici în corelare directă cu fiecare plan de acțiune prin care se introduc măsuri de reformă;

demonopolizarea sistemului de formare și perfecționare profesională în administrația publică, prin diversificarea ofertei curiculare, precum și crearea de secții sau facultăți de profil în centrele universitare.

Nevoia de instruire este aceea de a stabili o abordare a activității de instruire cât și un cadru general de realizare a activității de educare și formare profesională sistematică, în domeniul administrației publice

Analiza necesarului de formare profesională este un studiu sistematic necesar pentru :

dezvăluirea adevăratelor probleme, cauzele acestora și găsirea de soluții;

b. identificarea domeniilor în care performanțele trebuie îmbunătățite;

Formarea profesională a funcționarilor publici cuprinde:

formarea profesională inițială;

formarea profesională continuă.

Formarea profesională inițială a funcționarilor publici asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competențelor profesionale minime necesare pentru obținerea unui post.

Formarea profesională continuă a funcționarilor publici este ulterioară formării inițiale și asigură adulților fie dezvoltarea competențelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competențe.

Competența profesională reprezintă capacitatea de a realiza activitățile cerute de post la nivelul calitativ specificat în fișa postului.

Competențele profesionale se dobândesc pe cale:

formală;

non-formală;

informală.

– calea formală – parcurgerea unui program organizat de un furnizor de formare profesională.

-calea non-formală – practicarea unor activități specifice direct la locul de muncă sau autoinstruirea.

-calea informală – modalitatea de formare profesională neinstituționalizată, nestructurată și neintenționată.

Programele de formare profesională asigură dobândirea unor competențe profesionale în conformitate cu standardele ocupaționale recunoscute la nivel național.

Standardul ocupațional este documentul care precizează unitățile de competență și nivelul calitativ asociat rezultatelor activităților cuprinse într-o ocupație.

Formarea profesională a funcționarilor publici se organizează pentru inițiere, perfecționare și specializare, definite astfel:

inițierea reprezintă dobândirea unor cunoștințe, priceperi și deprinderi minime necesare funcționarilor publici pentru exercitarea prerogativelor de putere publică;

perfecționarea constă în dezvoltarea competențelor profesionale ale funcționarilor publici;

specializarea funcționarilor publici este o formă specifică de formare profesională care urmărește obținerea de cunoștințe și deprinderi într-un domeniu specific de activitate.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui funcționar public și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Studiul trebuie să conțină date și opțiuni colectate din surse diferite în vederea luării unor decizii eficiente referitoare la soluțiile corespunzătoare de instruire și non instruire.

Politicile de instruire sunt modalitățile de abordare a domeniului formării profesionale în vederea atingerii obiectivului de ordin general și anume îmbunătățirea eficienței și eficacității întregului serviciu public

Strategiile de instruire sunt mijloacele prin care politicile, aprobate de guvern, vor fi puse în practică.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui funcționar public și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale

Responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând funcționarului public, dar instituția poate juca un rol important în facilitarea și susținerea carierei.

Dezvoltarea carierei funcționarilor publici trebuie de asemenea integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor funcționarilor publici fiind punctul de pornire al planificării și dezvoltării carierei.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de instruire a funcționarului public și oportunitățile oferite de organizație. Funcționarul public este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât instituția publică îi poate oferi căile profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile. Formarea profesionala este una din principalele modalități de instruire.

Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine-stătătoare, ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane și nu numai în calitatea sa de angajat.

In continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulților in contextul cărora trebuie privit întreg sistemul de instruire:

Adulții trebuie să fie motivați ca să învețe. Această motivare provine din modificările specifice din viața fiecăruia (un nou loc de muncă, promovarea, etc.) Este foarte important ca funcționarul public să dorească să participe la curs și nu doar sa fie desemnat de instituție.

Cu cât un adult este expus mai mult la o schimbare, cu atât va căuta un mediu de instruire mai oficializat.

Tipul de instruire apreciat are de obicei legătură cu evenimentul ce a declanșat dorința de a învață si de a se forma.

Adulții vor începe să învețe în momentul în care se observă în mod evident necesitatea unei schimbări.

La adulți instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop și nu un scop în sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de sine și plăcerea de a se instrui. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar activitățile de instruire auto-direcționate trebuie să facă parte din procesul de formare profesionala.

Cursantul adult are de câștigat printr-o comunicare în ambele sensuri, astfel discuțiile trebuie să constituie o parte importantă a instruirii. De aceea in timpul instruirii trebuie sa se asigure că pot câștiga experiență și noi valori.

Adulții învață ceea ce percep a le fi folositor în diferite situații de viață, de aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.

Adulții învață prin reflectarea la propriile experiențe și la experiențele altora si in consecința sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.

Perioada de atenție a adulților depinde de interesul acestora față de experiența respectivă. Acordați timp suficient pentru “procesarea” activităților de instruire.

Adulții sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu problemele lor zilnice.

Tipic, adulții nu se vad în rol de cursanți. Astfel, cursanții adulți au nevoie de un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanților oportunități de reușită.

12.Adulții învață mai bine într-un mediu informal și familiar. Ei vor folosi mai degrabă ceea ce au învățat dacă au fost implicați în evaluarea necesităților de instruire. Adulții învață atunci când se simt sprijiniți în experimentarea de noi idei și comportamente.

Adulții au tendința să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi face refractari la noi modalități de gândire și la noi comportamente. De aceea trebuie inclusa in formare posibilitatea de a experimenta.

13.Aptienimentul ce a declanșat dorința de a învață si de a se forma.

Adulții vor începe să învețe în momentul în care se observă în mod evident necesitatea unei schimbări.

La adulți instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop și nu un scop în sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de sine și plăcerea de a se instrui. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar activitățile de instruire auto-direcționate trebuie să facă parte din procesul de formare profesionala.

Cursantul adult are de câștigat printr-o comunicare în ambele sensuri, astfel discuțiile trebuie să constituie o parte importantă a instruirii. De aceea in timpul instruirii trebuie sa se asigure că pot câștiga experiență și noi valori.

Adulții învață ceea ce percep a le fi folositor în diferite situații de viață, de aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.

Adulții învață prin reflectarea la propriile experiențe și la experiențele altora si in consecința sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.

Perioada de atenție a adulților depinde de interesul acestora față de experiența respectivă. Acordați timp suficient pentru “procesarea” activităților de instruire.

Adulții sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu problemele lor zilnice.

Tipic, adulții nu se vad în rol de cursanți. Astfel, cursanții adulți au nevoie de un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanților oportunități de reușită.

12.Adulții învață mai bine într-un mediu informal și familiar. Ei vor folosi mai degrabă ceea ce au învățat dacă au fost implicați în evaluarea necesităților de instruire. Adulții învață atunci când se simt sprijiniți în experimentarea de noi idei și comportamente.

Adulții au tendința să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi face refractari la noi modalități de gândire și la noi comportamente. De aceea trebuie inclusa in formare posibilitatea de a experimenta.

13.Aptitudinile cursanților sunt importante în determinarea a ce se poate asimila și a timpului necesar.

14.Prezentând atât aspectele negative cât și pozitive ale unei acțiuni se poate ajunge la o asimilare a informațiilor sporită. O demonstrație poate fi mult mai eficientă prin a arăta cum sa nu utilizezi un produs cat și prin prezentarea modului corect de utilizare al acestuia.

15.Viteza uitării tinde să fie foarte rapidă imediat după instruire. În consecință, este de dorit repetarea noțiunilor în timpul formarii.

16.Cunoașterea rezultatelor duce la progrese în instruire. Astfel este foarte util sa se facă cunoscute rezultatele formarii profesionale.

17.Exercițiile practice active ajută mai degrabă la asimilarea noțiunilor decât la o receptare pasivă a informațiilor. Acest lucru este de o mare importanță in alegerea stilurilor si modalităților de formare.

18.Un mesaj este mai ușor asimilat și acceptat dacă nu vine în contradicție cu deprinderile anterioare. Se apelează la experiența anterioară a celor care participă la procesul de instruire; acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului.

Activitatea de instruire creează modele umane cu abilități multiple și pregătește oamenii în vederea asumării de niveluri mai mari de responsabilitate.

Analiza activităților de instruire este uneori considerată a viza numai definirea „golurilor” dintre ceea ce se întâmplă în prezent și ceea ce ar trebui să se întâmple. Acest gol trebuie umplut prin instruire. Activitatea de instruire este considerată a fi numai un mecanism de îndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. Însă activitatea de instruire este mai mult decât atât. Ea vizează mai mult identificarea și satisfacerea necesităților de dezvoltare, îi dotează pe funcționarii publici cu capacitatea de a-și asuma noi responsabilități și de a face față la noi solicitări de muncă, sporește competența în general.

Respectarea principiilor privind instruirea adulților si considerarea funcționarului public atât ca angajat dar si ca individ care dorește sa-si perfecționeze aptitudinile conduce la succesul procesului de instruire.

I.2. Prevederi legale privind formarea profesională

În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislației în vigoare în acest moment, două instituții publice, subordonate Ministerului Administrației și Internelor, care au atribuții în domeniul formării profesionale a funcționarilor publici: Agenția Națională a Funcționarilor Publici și Institutul Național de Administrație.

Pentru crearea și dezvoltarea unui corp de funcționari publici profesionist, stabil și impartial se înființează, în subordinea Ministerului Administrației și Internelor, Agenția Nationala a Funcționarilor Publici, organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică.

Agenția Nationala a Funcționarilor Publici este condusă de un președinte, cu rang de secretar de stat, numit de către primul-ministru, la propunerea ministrului administrației și internelor. În exercitarea atribuțiilor care îi revin, președintele Agenției Naționale a Funcționarilor Publici emite ordine cu caracter normativ și individual.

Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici republicată, cu modificările si completările ulterioare și H.G. nr.624/2003 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, principalele atribuții ale Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în domeniul formării profesionale sunt:

elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităților și instituțiilor publice, privind funcțiile publice, precum și instrucțiuni privind aplicarea unitară a legislației în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici.

centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale ale acestora;

colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici;

conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.

Atribuțiile prevăzute pentru Institutul Național de Administrație de către O.G. nr. 81/2001 privind înființarea și organizarea Institutului Național de Administrație, aprobată cu modificări prin Legea nr. 106/2002, cu modificările și completările ulterioare și H.G. nr.1083/2004 privind organizarea și funcționarea Institutului Național de Administrație și a centrelor regionale de formare continuă pentru administrația publică locală sunt:

asigură formarea și perfecționarea pregătirii profesionale specializate în administrație, pentru funcționarii publici și personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul autorităților și instituțiilor publice, pentru persoanele numite sau alese în funcții de demnitate publică sau asimilate acestora, din administrația publică centrală și locală, precum și pentru alte persoane interesate.

realizează studii, proiecte și publicații în domeniul administrației publice

elaborează, în colaborare cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici și cu alte instituții interesate, strategia de formare continuă a funcționarilor publici și contribuie la implementarea acesteia.

Astfel, Agenția Națională a Funcționarilor Publici centralizează propunerile de instruire a funcționarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale și colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici, conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.

Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continuu pregătirea profesională. Pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situația în care acestea sunt:

organizate la inițiativa sau in interesul autorității și instituției publice;

urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice;

organizate de Institutul Național de Administrație, de centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, în condițiile legii sau alte instituții specializate din țară și din străinătate.

Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare și perfecționare profesională a funcționarilor publici, organizate la inițiativa sau în interesul autorității sau instituției publice, precum și urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul autorității sau instituției publice, acestea au obligația să prevadă în bugetul anual propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.

Funcționarii publici au dreptul și obligația de a-și îmbunătății în mod continuu abilitățile și pregătirea profesională. Funcționarii publici care urmează programe de formare specializată în administrația publică, cu o durată mai mare de 90 de zile, într-un an calendaristic, organizate în țară sau în străinătate, finanțate din bugetul de stat sau bugetul local, sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrație publică, între 2 și 5 ani de la terminarea programelor, proporțional cu numărul zilelor de perfecționare profesională, dacă pentru programul respectiv nu este prevăzută o altă perioadă..

În cazul nerespectării angajamentului, funcționarii publici sunt obligați să restituie instituției sau autorității publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru perfecționare, calculate în condițiile legii.

I.3. Strategia de formare profesională și scopul formării profesionale

O strategie de instruire este un plan care definește obiectivul (obiectivele) de instruire – la ce trebuie să se ajungă – și procesul (prin acțiuni, timp, priorități, finanțe, responsabilități) prin care se pot atinge obiectivele.

Departamentul de resurse umane din fiecare instituție are o primă responsabilitate de a coordona dezvoltarea strategiei de instruire în cadrul propriei organizații. Relația dintre departamentul de resurse umane al instituției și autoritatea generală pentru instruire (dacă există) trebuie să fie foarte clar definită și va depinde de sistemul de instruire care a fost stabilit.

Astfel, în concepția lui Michael Armstrong, strategiile de resurse umane definesc intențiile instituțiilor în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a politicilor de resurse umane, precum și necesitățile și cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pe de altă parte John Boudreau consideră că strategiile de resurse umane ale unei instituții se referă în principal la concepția acesteia privind angajații săi, reflectând tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt influențate de mediul în care își desfășoară activitatea respectiva instituție.

Putem clasifica strategiile de personal în trei mari categorii:

strategia corectivă, care urmărește reducerea decalajului dintre performanța efectivă a angajaților într-un anumit moment și performanța care trebuie obținută pe postul respectiv la același moment;

strategia proactivă, care urmărește eliminarea decalajului dintre performanța angajaților la un anumit moment și performanța care se dorește să se obțină în viitorul apropiat;

strategia procesuală, care urmărește acoperirea decalajului dintre performanța angajaților în prezent și performanța care dorește să se obțină într-un viitor mai îndepărtat .

Aceste tipuri de strategii urmăresc corelarea nivelului de performanță profesională individuală a celui care ocupă un post și nivelul de performanță cerut de postul respectiv.

Distribuirea personalului pe posturi fără a ține cont de nivelul de pregătire și complexitatea atribuțiilor poate avea efecte negative asupra activității de ansamblu a instituției precum și a modului de îndeplinire a obiectivelor. De aceea este necesar ca la elaborarea strategiilor de instruire, departamentele de resurse umane să țină cont de rezultatele evaluării performanțelor profesionale individuale pentru o mai bună acoperire a necesităților de instruire.

Principalele elemente ale unei strategii de instruire sunt:

a. Aspecte de luat în considerare:

necesitățile;

prioritățile;

resursele;

timpul;

coordonarea;

responsabilitățile.

b. Acțiunile de întreprins:

fixarea obiectivelor;

implementarea activităților;

obținerea rezultatelor.

c. Măsurarea rezultatelor:

dezvoltarea indicatorilor de performanță măsurabili

Evaluarea

Stabilirea rezultatelor obținute prin aplicarea strategiei propuse de instruire a funcționarilor publici. Rezultatele acestei evaluări vor constitui baza de pornire pentru definirea noii strategii de instruire.

Strategia trebuie să fie capabilă să răspundă următoarelor întrebări

Unde vrem să ajungem? Obiective

Ce instruire este necesară? Necesități

Cine are nevoie de instruire? Grupul țintă

Ce metode de instruire trebuie folosite? Metodologie

Cum va fi finanțată instruirea? Resurse financiare

Cine va furniza instruirea? Instructorii

Cum vom evalua instruirea? Evaluare

Strategia de formare continua a funcționarilor publici, ca parte a strategiei de reformă a administrației publice, prevede:

actualizarea regulata a strategiei de formare continua a funcționarilor publici;

întărirea capacității de pregătire continua a funcționarilor publici prin construirea si dotarea unor noi locații destinate acestui scop (in prezent, necesarul de pregătire, conform legii, este acoperit doar in proporție de 9%).

pregătire specializata pe evaluarea programelor de formare oferite de furnizorii de formare continua in administrația publica.

lărgirea si dezvoltarea corpului de formatori si experți responsabili de formarea continua a funcționarilor publici;

implementarea planurilor anuale pentru formarea continua a funcționarilor publici, la toate nivelurile, conform Strategiei de formare continua a funcționarilor publici;

continuarea si dezvoltarea schemei „Tinerilor Profesioniști” in cadrul INA (schema inițiata si implementata prin programările PHARE 2001 si 2003);

pregătirea funcționarilor publici la toate nivelurile conform planurilor anuale stabilite prin Strategia de formare continua a funcționarilor publici;

Scopul formării profesionale

Scopul activității de formare profesională poate viza obiective ca:

Îmbunătățirea performanței individuale, de echipă sau organizaționale din punct de vedere al rezultatelor, calității și productivității generale.

Atragerea de personal, punându-le la dispoziție oportunități de studiu și de avansare, prin sporirea nivelului de competentă și îmbunătățirea aptitudinilor .

Extinderea flexibilității operaționale prin lărgirea gamei de aptitudini deținute de funcționarii publici(aptitudini multiple).

Creșterea devotamentului funcționarilor publici prin încurajarea acestora de a se identifica cu misiunea și obiectivele instituției publice.

Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de reformă a sistemului administrației publice, prin creșterea nivelului de înțelegere a motivelor de schimbare și prin punerea la dispoziția funcționarilor publici a cunoștințelor și aptitudinilor de care au nevoie pentru a se adapta la noile situații.

Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul instituției publice, orientată spre îmbunătățirea performanței.

Îmbunătățirea calității serviciilor furnizate cetățenilor.

Reducerea costurilor aferente activităților de studiu prin scurtarea duratei de studiu.

Evaluarea performanțelor funcționarilor publici se face prin evaluarea anuală a performanțelor personalului de către conducătorul ierarhic, prin completarea unui raport de evaluare a performantelor profesionale individuale. De asemenea are loc un interviu în cadrul căruia conducătorul ierarhic și funcționarul public subordonat convin asupra modului și măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioară precum și îndeplinirea responsabilităților cerute de fișa postului pentru funcția publică ocupată În cadrul acestui interviu se discută și eventualele probleme care au putut apărea în acest interval de timp, cauzele constatate și soluțiile ce trebuiesc luate.

Aceste probleme pot fi de multe ori soluționate prin nevoia unei instruiri suplimentare. În raportul de evaluare a performanțelor profesionale individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă recomandări în ceea ce privește formele de perfecționare pe care le recomandă funcționarului public respectiv, necesare atât pentru îmbunătățirea performanțelor acestuia cât și pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare.

De asemenea, poate fi vorba și de o instruire generală, în vederea evoluției în carieră a funcționarului public respectiv.

I.4. Stiluri, modalități si tipuri de formare profesională

Activitatea de instruire a funcționarilor publici este împărțită în două mari categorii. O primă categorie este așa numita activitate de instruire pentru post.

Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui funcționar public aptitudinile și cunoștințele necesare efectuării unei anumite activități, reprezentând în general un aspect de rutină. Departamentele de instruire organizează programe de instruire în vederea întrunirii solicitărilor previzionate, iar funcționarii publici urmează astfel de cursuri la un moment prestabilit din cariera lor. Acest gen de instruire este adesea stabilit de conducerea instituției în mod direct împreună cu departamentul de instruire.

Celălalt tip de instruire este reprezentat de instruirea generală de dezvoltare. Aceasta constituie în mare parte apanajul conducătorului departamentului de resurse. Aceștia sunt în general responsabili de relaționarea cu departamentul de instruire și de stabilirea activității de instruire ce trebuie oferită.

Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includ următoarele:

Formarea la locul de muncă pa bază de îndrumare, monitorizare, în vederea identificării și satisfacerii necesităților de instruire.

Formare pe bază de experiență de muncă, ceea ce include mobilitatea pe orizontală, extinderea atribuțiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de acțiune, învățarea prin activități și detașări temporare.

Instruire oficială pe baza de cursuri interne sau externe.

Auto-formare structurală prin urmarea de programe de învățare auto-controlate și acceptate sub forma unui plan personal de formare. Aceasta ar putea include citire de materiale sub îndrumare sau achiziționarea deliberată de cunoștințe sau de noi aptitudini de muncă.

În toate instituțiile publice este nevoie de programe de formare profesională de bază.

Astfel pot fi:

Cursuri introductive – acoperă de obicei prezentarea personalului, stabilirea unor standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente și conduite, familiarizarea cu instituția publică și cu mediul de lucru.

Proceduri de urgență – care prin exerciții de simulare și proceduri de evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanțelor periculoase, proceduri de securitate și alte informații în caz de urgență(ex. defecțiuni a sistemelor informatice).

Egalitatea de tratament și șanse – prin care personalul trebuie informat în legătură cu legislația relevantă, să cunoască drepturile și obligațiile, intoleranța față de discriminare, victimizare sau hărțuire. Se pot promova unele atitudini, valori și comportamente corecte,

Managementul resurselor umane, proceduri și practică – care se referă la cerințele și așteptările cu privire la managementul de personal, proceduri disciplinare și de exprimare a revendicărilor.

Proceduri și practici operaționale – care se referă la proceduri operaționale generale, corduri privind dosarele și arhivarea, confidențialitatea, circulația documentelor, autorizarea acțiunilor.

Formarea inițială pe post – care se referă la detalierea obligațiilor și responsabilităților, cunoașterea legislației, a procedurilor și practicii, relația cu alte instituții și autorități.

Formarea profesională permanentă – care se poate face prin mutarea personalului pe diferite posturi, creșterea complexității postului prin noi atribuții și responsabilități, formarea unor aptitudini specifice.

Formarea pentru lucrul în echipă – prin cunoașterea teoriei și practicii lucrului în echipă, lucru ca membru al echipei și/sau ca șef de echipă, stabilirea obiectivelor, dinamica grupului.

Formarea profesională a structurilor de conducere – care se referă la teme precum conducerea și motivarea; comunicarea; stabilirea de obiective și de standarde de performanță; controlul și monitorizarea; managementul de proiect.

Durata și conținutul detaliat al fiecărei activități va depinde de personalul ce urmează a fi instruit, de experiența și cunoștințele pe care aceștia la dețin și de nevoile concrete ale instituției publice.

Este foarte important ca funcționarii publici să dea și să primească un feedback în legătură cu programul de formare profesională. Instituțiile publice și funcționarii publici trebuie să fie flexibili și încrezători în forțele proprii pentru a-și recunoaște propriile puncte forte și puncte slabe, în vederea abordării problemelor existente și îndreptarea lor.

Există mai multe tipuri de formare profesională și anume:

1. Formarea profesională la locul de muncă ca bază a dezvoltării personalului. Acest tip de formare profesională se bazează pe relația directă între ceea ce se învață și ceea ce se aplică ulterior.

Printre tipurile de formare profesională la locul de muncă putem enumera:

Lucrul sub îndrumare și supravegheredin partea persoanelor cu mai multa experienta este un sistem de formare profesională foarte obișnuit și aproape universal. Acest tip de perfecționare se desfășoară permanent într-o instituție/autoritate publică, iar șefii ierarhici au calitatea de „instructor” pentru personalul din subordine

Formarea profesională pentru aptitudini multiple și variate are avantajul că asigură o productivitate sporită pe perioade de timp mai largi. Acest tip de formare se poate pune în aplicare în cazul aplicării schemelor de mobilitate pe orizontală, iar funcționarii publici se mută pe alte posturi. Acest tip de formare sporește angajamentul față de instituția publică, previne apariția plictiselii în rândul funcționarilor publici, sporește capacitatea de implicare a funcționarilor publici, dezvoltă potențialul, dezvoltă o atitudine și un comportament pozitiv, reduce riscul plecării personalului și problemele de management care decurg din aceasta.

Delegarea de responsabilități care are ca obiectiv sporirea gradului de responsabilități și a competențelor profesionale.

Schemele planificate de experiență sunt practicate în cazul funcționarilor nou veniți, atât la niveluri superioare cât și la nivelul debutanților. Această metodă implică plasarea noului funcționar public într-o serie planificată de tipuri de activități (ex. un funcționar public nou ar putea să-și desfășoare câteva săptămâni trecând prin diferite tipuri de posturi, luând contact cu activitatea diverselor direcții, servicii, birouri, ar putea secunda alți funcționari publici de conducere la diverse întâlniri).

Dezvoltarea profesională permanentă este necesară în toate autoritățile și instituțiile publice dar cu preponderență în instituțiile din domenii în care procesul de înnoire a cunoștințelor este de importanță vitală( ex. domeniul medical, arhitectură, etc). Acest tip de formare este susținut de instituțiile publice prin responsabilizarea funcționarilor publici cu privire la acțiunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislației de dezvoltare profesională permanentă.

Studiu on-line- metodă de studiu și instruire care este din ce în ce mai răspândită și solicitată în multe țări europene, având avantajul că nu are importanță locația cursantului.

Workshop-uri interne specifice sau actiuni/ intalniri privind:

comunicarea între direcți,

măsuri pentru abordarea diverselor probleme,

implementarea unui program de inițiere,

îmbunătățirea cunoștințelor și înțelegerii prin prezentări din partea unor organizații externe

2. Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de a dezvolta noi idei și concepte. Atunci când funcționarii publici se deplasează de la locul de muncă obișnuit, ei ies și din rutina zilnică și au la dispoziție o viziune mai clară asupra contextului în care își desfășoară activitățile. De asemenea li se oferă ocazia de a contacta și alte persoane aflate la nivel similar de instruire sau experiență și de a face un schimb de idei benefic. Se dezvoltă o perspectivă mult mai amplă prin interacțiune, dezbatere și implicare generală și prin folosirea bibliotecilor, manualelor și periodicelor.

Printre tipurile de formare profesională în afara locului de muncă pot fi:

Cursuri la clasă – include de obicei cursuri și seminarii , precum și lucrul pe grupe mici. Este o metodă bună pentru transmiterea și actualizarea regulată a informațiilor.

Atelier de lucru – sunt cursuri de formare profesională în care accentul se pune foarte puțin pe prelegeri și foarte mult pa activități interactive(ex. studii de caz și de roluri).

Detașări – funcționarii publici sunt detașați pentru o perioadă în alte părți ale instituției publice sau în alte instituții publice. Obiectivul este de obicei de a lărgi experiența și percepțiile. Alte variante pot fi: detașarea cursanților pe întreaga durată a cursurilor într-o locație diferită, detașarea de la sediul central (minister) la o sucursală(serviciu deconcentrat) sau viceversa.

Proiecte – sunt o variantă a detașării, funcționarii publici sunt numiți să desfășoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită. Acest tip de formare permite funcționarilor publici să ia contact cu metodologia și practica managementului de proiect.

Formarea competențelor – este un tip de formare profesională axat pe formarea aptitudinilor, competențelor și capacităților manageriale. Este un proces de scurtă durată și constă dintr-un număr de module independente.

Coaching-ul sau mentoratul – este diferită de formarea la locul de muncă, desfășurându-se sub îndrumarea unui mentor, în afara locului de muncă. Este recomandată pentru formarea funcționarilor publici din categoria înalților funcționari publici și funcționari publici de conducere pentru dobândirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metodă costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare și al timpului atât pentru mentor cât și pentru cursant.

Seminarii și programe universitare – pot fi cursuri și programe oferite de instituții de învățământ superior prestigioase. Deși sunt în general scumpe sunt un mijloc util de formare a aptitudinilor strategice, financiare și de personal la nivel înalt.

În alegerea și utilizarea diferitelor modalități de formare profesională trebuie să se țină seama de unii factori, și anume:

Trebuie să existe o relație clară între ceea ce învață funcționarii publici și ceea ce ei trebuie să aplice în practică, conform fișei postului.

Trebuie să existe o relație adecvată între costul și valoarea cursurilor de formare profesională.

I.5. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională

Formarea profesională a funcționarilor publici trebuie să facă parte dintr-o strategie de instruire.

Politicile de instruire sunt parte integrantă a procesului de dezvoltare a resurselor umane în cadrul unei organizații. Politicile de instruire definesc modul în care prin instruire, personalul se poate dezvolta și poate evolua în cadrul instituției (o structură a carierei) spre beneficiul individual și al instituției.

Politicile de instruire care vor sprijini procesul de instruire trebuie să fie corelate cu obiectivele specifice care trebuie atinse în urma instruirii, cum ar fi competențele și aptitudinile necesare pentru atingerea unui nivel optim de performanță a instituției. Strategiile de instruire vor defini apoi, modalitatea în care politicile se pot pune cel mai bine în aplicare, în limita resurselor disponibile.

Departamentele de resurse umane din instituții și autorități publice, în lipsa unei strategii globale, pot realiza strategii la nivel instituțional.

Coordonarea interna a strategiei de instruire prin departamentele de resurse umane din instituții și autorități publice se asigură, prin dezvoltarea:

politicilor de instruire stabilite în cadrul fiecărei instituții și autorități publice;

procedurilor stabilite pentru identificarea necesităților, pentru finanțarea și implementarea procesului de instruire;

corelarea instruirii cu evaluarea ulterioară a performanțelor.

Dezvoltarea unei strategii de instruire va depinde de sistemul de instruire existent.

Departamentul de resurse umane are ca primă responsabilitate dezvoltarea politicilor și procedurilor de instruire în cadrul instituției.

Politicile și procedurile trebuie dezvoltate de către departamentele de resurse umane și aprobate de către conducere. Efectul ar trebui să se materializeze prin apariția unor linii clare de comunicare și responsabilitate între departamentul de resurse umane și fiecare dintre compartimentele din cadrul instituției, în termenii următori:

CUM vor fi identificate necesitățile de instruire și cum se va implementa procesul de instruire;

CINE va fi responsabil pentru diferitele acțiuni;

CE buget este disponibil.

Departamentele de resurse umane din instituiții și autorități publice au ca responsabilități:

coordonarea dezvoltării strategiei de instruire în cadrul propriei instituții;

dezvoltarea politicilor și procedurilor de instruire în cadrul instituției;

centralizarea nevoilor de instruire în urma procesului de evaluare profesională individuală;

coordonarea internă și externă pentru a se asigura consecvența politicilor, practicilor și finanțării procesului de instruire.

Rolul departamentelor de resurse umane poate fi definit astfel:

rol strategic – alinierea strategiei activităților de resurse umane prin realizarea unei analize a nevoilor de instruirea nivelul instituției;

rol de expert administrativ – organizarea și evaluarea proceselor de instruire ale instituției ținând cont de resursele acesteia;

rol de susținător al intereselor personalului – oferirea de răspunsuri funcționarilor publici și a necesarului intervențiilor de instruire și non instruire în vederea îmbunătățirii performanțelor;

rol de agent al schimbării – sprijinirea schimbării prin asigurarea implicării angajaților în procesul de schimbare.

Departamentele de resurse umane centralizează toate rapoartele anuale de evaluare a performanțelor profesionale a funcționarilor publici. Aceste rapoarte conțin și rubrica Programe de instruire recomandate, din care compartimentele de resurse umane pot întocmi situația necesarului de instruire pentru perioada viitoare, pentru toți funcționarii publici din instituția sau autoritatea publică.

Această situație corelată și cu resursele financiare disponibile este transmisă Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, care întocmește o situație centralizată a acestor nevoi de instruire.

ANFP colaborează cu Institutul Național de Administrație la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializată în administrația publică și de perfecționare a funcționarilor publici;

Agenția conlucrează cu Institutul Național de Administrație și cu centrele regionale de perfecționare pentru derularea programelor de formare și perfecționare a funcționarilor publici; sprijină aceste instituții cu personal de predare.

Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea cursurilor de instruire pentru a se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar.

De asemenea compartimentele de resurse umane au obligația de a evalua periodic eficiența și rezultatele cursurilor de instruire , precum și a strategiei de instruire.

Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:

prin evaluarea programelor de instruire imediat după implementarea acestora. Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui și strânge chestionarele atât de la participanții la instruire cât și de la formatori, pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;

prin evaluarea impactului instruirii asupra performanțelor la locul de muncă. Evaluarea trebuie realizată de către direcțiile de Resurse Umane din cadrul instituțiilor

.

CAPITOLUL II – ANALIZA NECESARULUI DE FORMARE PROFESIONALA

II.1.Importanța realizării unei analize a necesarului de formare profesionala

Realizarea unei analize a necesarului de instruire trebuie să fie o inițiativă a departamentului de resurse umane. Specialiștii în resurse umane trebuie să înțeleagă obiectivele de ansamblu ale instituției și să găsească soluții care să asigure că resursele umane existente au competențele necesare realizării obiectivelor instituției.

Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Acest studiu conține date și opțiuni luate din surse diferite în vederea luării unor decizii eficiente referitoare la soluțiile corespunzătoare de instruire și non instruire.

Motivele pentru care se realizează analiza nevoilor de instruire sunt:

Economisire de timp și bani – realizarea unei analize a nevoilor de instruire va dezvălui adevăratele probleme și cauza acestora , precum și găsirea celor mai bune soluții (altfel se va presupune care este problema și în consecință se va apela la o soluție care poate fi greșită; deci banii și alte resurse nu vor fi eficient cheltuite);

Obținerea unui instantaneu – analiza necesarului de instruire va dezvălui domeniile în care performanțele trebuie îmbunătățite( va oferi un instantaneu a capacităților sau competențelor curente existente în instituție și va oferi o idee despre capacităților și competențelor necesare pentru viitor;

Managementul schimbării – prin realizarea analizei nevoilor de instruire se poate oferi exemplul care va genera acceptarea unui nou mod de lucru;

Stabilirea priorităților – prin realizarea analizei nevoilor de instruire se pot afla care sunt domeniile în care este necesară o îmbunătățire a performanței și se pot stabili anumite priorități în managementul personalului;

Stabilirea legăturilor dintre nevoile individuale și cele ale instituției – primul pas al unei analize a nevoilor de instruire este să identifice necesitățile instituției. Odată cunoscute necesitățile generale, se poate determina dacă acestea se reflectă în competențele personalului.

II.2. Etapele analizei necesarului de instruire

Diagrama de instruire

1. Identificarea necesităților organizației

Stabilirea la nivelul conducerii instituției sau autorității publice a obiectivelor și necesităților este primul pas pentru începerea unei analize a nevoilor de instruire.

Se pot utiliza întrebări de genul:

care sunt obiectivele generale ale instituției publice respective?

care sunt performanțele necesare pentru realizarea acestor obiective?

care este performanța deficitară?

cine este responsabil pentru această deficiență?

există mai multe deficiențe?

care este impactul acestei/acestor deficiențe?

ce s-ar întâmpla dacă această deficiență nu ar fi rezolvată?

2. Determinarea surselor de informație

Sursa principală pentru realizarea analizei necesităților de instruire este constituită de funcționarii publici din instituția publică respectivă, individual sau pe grupe, departamente. Pe lână acestea mai pot fi surse interne sau externe de informație: anumite persoane, grupuri, comunități, unități de negociere, documente, cercetări, media, legislația, agenții guvernamentale.

Informațiile astfel adunate trebuie să identifice distanța dintre situația actuală și situația dorită. Această distanță definește necesarul sau necesitățile de instruire.

Sursele de informații pot include:

a. Datele existente:

plângerile înregistrate;

datele statistice;

înregistrările de absenteism;

altele.

b. Documente:

rapoarte asupra studiilor efectuate;

documente juridice;

manualele/rapoartele instituției;

cărți și articole de ziar;

rapoarte guvernamentale;

altele.

c. Persoane:

sponsori;

cei care sunt instruiți;

principalii interesați;

grupuri din cadrul comunității;

altele.

3. Determinarea instrumentelor de colectare a datelor

Instrumentele de colectare sunt chestionarele, testele, listele de verificare și sondajele prin care se adună sistematic informații despre persoane, grupuri sau instituții. Se pot folosi orice combinație de instrumente în orice ordine. Modalitate de stabilire a instrumentelor ce vor fi folosite depinde de informația care trebuie obținută, timpul de care se dispune, aptitudinile și experiența în colectarea datelor, sursa informațiilor și accesul la acestea.

Ex: dacă se dorește cunoașterea calității serviciilor oferite de personalul de la ghișee este necesară chestionarea cetățenilor și observarea funcționarilor publici.

Folosirea unui sau altuia dintre instrumentele de colectare prezintă unele avantaje și dezavantaje:

a. Documente existente – manuale de proceduri, bugete, evaluări ale performanțelor, procese verbale, rapoarte, etc.

Avantaje:

oferă o prezentare obiectivă a situației actuale;

poate fi obținut cu efort minim;

nu întrerupe fluxul de muncă.

Dezavantaje:

mai mult o reflectare a trecutului decât a situației curente;

dacă materialul este foarte tehnic este necesară aptitudinea de a o înțelege.

b. Chestionar – sondaje.

Avantaje:

poate ajunge la mulți oameni într-o perioadă scurtă de timp;

ieftin;

oferă un grad de anonimitate;

ușor de prelucrat și de concluzionat.

Dezavantaje:

poate să nu scoată în evidență toate problemele;

necesită mult timp pentru elaborare;

tinde să aibă o rată scăzută de returnare.

c. Interviuri – cei ce cunosc bine necesarul de instruire, cei ce vor fi instruiți, principalii interesați, administratori, etc.

Avantaje:

relativ simplu și ieftin de realizat;

stabilește și întărește liniile de comunicare;

creează un sistem al proprietății.

d. Grupuri de interese – o grupare de persoane care va clarifica necesitățile de instruire.

Avantaje:

permite sinteza diferitelor puncte de vedere;

creează sprijin și simțul proprietății.

Dezavantaje:

necesită foarte mult timp;

poate fi frustrant pentru participanți, prin lipsa consensului ce poate fi un semn de întrebare pentru unii;

necesită capacități de moderare.

e. Observații – ale modului în care grupul țintă își desfășoară activitatea

Avantaje:

minimizează întreruperea rutinei și a fluxului de muncă;

generează date realiste și actuale.

Dezavantaje:

necesită un observator foarte bine instruit;

observatorul poate fi părtinitor.

f. Teste – ale capacității celor ce vor fi instruiți pentru a desfășura activitatea cerută.

Avantaje:

oferă un reper referitor la performanțele existente înainte de instruire;

ajută la depistarea problemelor curente (cunoștințe, aptitudini);

rezultatele sunt cuantificabile și comparabile;

participarea tinde să fie mare.

Dezavantaje:

trebuie să fie adaptat fiecărui grup din cadrul populației țintă;

creează întreruperi în fluxul muncii.

4. Realizarea unei analize la nivelul personalului

Analiza personalului înseamnă un studiu asupra funcționarilor publici, mai exact, a celor a căror performanță trebuie îmbunătățită. Scopul analizei necesităților de instruire este de a evalua funcționarii publici în vederea identificării factorilor umani care afectează performanța în muncă.

Această analiză se poate realiza utilizând un set de întrebări grupate pe unele considerente:

a. Informații demografice:

de când lucrați în instituție ?

care este poziția dumneavoastră. în această instituție ?

b. Modul de situare a participanților este hotărâtor pentru alegerea metodei de instruire:

este personalul dispersat. Care este costul aducerii acestuia în cadrul unui curs ?

există diferențe între personalul aflat în diferite locații ?

c. Considerente de limbă:

va trebui tradus materialul ?

d. Diferențe între aptitudinile de bază:

la ce nivel de limbaj ar trebui predat cursul ?

e. Dacă există o mare varietate de aptitudini, poate fi necesar să se realizeze nivele diferite de instruire:

la ce nivel ați situat comportamentul țintă și ce rezultat așteptați ?

f. Fișe ale postului clare:

sunt fișele postului clare ?

ar trebui realizata o analiză a sarcinilor pentru o anumită poziție în vederea stabilirii dacă fișa postului reflectă activitatea depusă ?

g. Proceduri clare și consecvente:

cunoaște personalul care sunt procedurile ce trebuie urmate ?

h. Acces la instrumente și informații eficiente:

dispune personalul de instrumente potrivite, de echipamentul și resursele necesare muncii ?

i. Rapoarte privind performanțele sunt realizate la intervale de timp regulate:

se întocmesc aceste rapoarte în mod sistematic ?

se fac promovării/avansări pe baza performanței ?

j. Recompensări, stimulări:

care sunt recompensele acordate funcționarilor publici care își îndeplinesc sarcinile de serviciu la standardul „foarte bine” ?

k. Consecințe pentru performanțele bune/slabe:

care sunt consecințele pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în mod necorespunzător ?

l. Motivarea morală care încurajează învățarea:

cât de motivați sunt participanții să învețe și să-și schimbe modul în care își desfășoară activitatea în prezent ?

ce poate fi făcut pentru a îmbunătăți nivelul actual al moralului personalului ?

m. Experiențe anterioare legate de instruire:

ce metode de trening au avut/nu au avut succes în trecut ?

a fost pozitivă experiența lor anterioară privind instruirea ?

care metode sunt preferate ?

n. Atitudinea legată de instruire:

ce facilitează cel mai mult învățarea ?

instruirea se va face la cerere sau va fi obligatorie ?

sunt de acord indivizii de a urma cursuri de perfecționare ?

au convingerea că instruirea este importantă ?

5. Realizarea unei analize a performanței

Pentru realizarea analizei performanței se folosesc întrebări de genul:

există standarde de performanță ? Dacă există sunt acestea corespunzătoare sau trebuie modificate ? Dacă acestea există, cine le va crea și cum vor fi acestea stabilite ?

cum va fi performanța măsurată ( pe parcursul sau după instruire) ?

au fost identificați toți indicatorii de performanță ?

ar trebui stabiliți atât indicatori individuali cât și de grup ?

cum vor fi informați participanții despre progresul lor ? Ce sisteme trebuie aplicate ?

6. Realizarea unei analize contextuale

Analiza contextuală examinează mediul de muncă, cultura, structura organizațională, piedicile și provocările legate de contextul în care se oferă instruirea.

Această analiză se poate face prin formularea de întrebări care să se refere la considerente generale (pentru a înțelege contextul instruirii) și întrebări care să se refere la considerente concrete (pentru a stabili barierele ce pot sta în calea implementării inițiativei de instruire).

A. Considerente generale:

a. Strategia de instruire trebuie elaborată luând în considerare viitorul. Materialele elaborate ar trebui să fie adaptabile și să formeze baza viitoarelor necesități:

în ce situație se va afla instituția/ autoritatea publică peste 2-3 ani?

ce impact va avea tehnologia asupra performanțelor ?

cum putem elabora un material care să poată fi adaptat ușor la nevoile viitoare ?

b. Instruirea trebuie să fie atrăgătoare pentru a compensa eventualele deficiențe, rezistența și așteptările înșelate:

c. Mediul de muncă trebuie să fie determinant atât pentru instruire cât și pentru transferul de aptitudini (de exemplu: lipsește sprijinul șefilor?)

d. Instructorii trebuie să cunoască și să înțeleagă tipul personalului țintă pentru a oferi cursuri eficiente:

sunt instructorii pregătiți corespunzător ?

cine are nevoie de instruire suplimentară ?

există un număr suficient de instructori calificați ?

e. Constrângerile pot avea un mare impact asupra inițiativei de instruire. Este crucial ca persoana care realizează analiza nevoilor de instruire să fie conștientă de constrângeri și să știe să le rezolve. Constrângerile pot fi financiare, rezistența din partea managerilor, așteptări nerealiste referitor la rezultatul instruirii:

ce constrângeri există în organizația dvs. care ar putea avea un impact asupra instruirii ?

aveți resurse financiare și umane pentru a sprijini procesul de instruire?

există infrastructura necesară ?

trebuie managerii pregătiți ?

f. Este important ca participanții, să fie de acord cu strategia de instruire( dacă această inițiativă nu este sprijinită nu va avea succes):

g. Cei instruiți au nevoie de un cadru și echipamente corespunzătoare pentru a învăța:

unde va avea loc instruirea ?

ce echipamente sunt necesare ?

h. Managementul va stabili probabil programul procesului de instruire. Aceasta poate însemna că vor fi necesare resurse pentru pregătire sau predare.

B. Considerente concrete – Bariere

a. lipsa posibilității învățării la locul de muncă:

Trebuie luate în considerare posibilitatea distribuirii sarcinilor (efortului de muncă), implicarea de personal suplimentar pentru realizarea activităților necesare pe parcursul perioadei în care personalul este instruit

b. interferența directă a mediului (presiuni operaționale, autoritate insuficientă, procese de muncă neeficiente):

va fi o redistribuire a sarcinilor pe perioada cât unii membri ai personalului vor participa la procesul de instruire.

c. O cultură organizațională care nu oferă sprijin pentru realizarea obiectivelor de instruire:

d. Schimbări recente sau anticipate care ar putea avea impact asupra instruirii (de ex.:reducerile de personal)

e. Cei care sunt instruiți nu dispun de competențele necesare pentru absolvirea procesului de instruire:

7. Analiza/confirmarea datelor și stabilirea soluțiilor de instruire sau non instruire

Toate informațiile adunate în urma efectuării analizei necesarului de instruire trebuie organizate într-o formă coerentă , analizate și interpretate rezultatele.

Pasul următor este de a compara datele cu informațiile din anii precedenți și analizate pentru a descoperi problemele, orientările, lipsurile sau șabloanele.

Analiza necesarului de instruire poate avea ca rezultat atât soluții de instruire (training) cât și soluții de non instruire (non training).

Ca soluții de non instruire posibile exista:

Selectarea – angajarea de personal care dispune de aptitudinile și cunoștințele necesare sau are studiile necesare pentru a-și însuși rapid cele necesare;

Stimulentele – oferirea de stimulente care să încurajeze performanța dorită;

Redefinirea postului – schimbări în activitate care să faciliteze realizarea performanței dorite;

Schimbări în mediul de muncă – schimbări ale mediului de muncă care să elimine obstacolele și/sau să faciliteze realizarea de performanțe de nivel superior în muncă;

Resurse – punerea la dispoziție a instrumentelor și materialelor necesare realizării performanței dorite;

Sprijin managerial – intervenții care asigure că funcționarii publici de conducere doresc și încurajează performanța dorită.

8. Raportarea rezultatelor

După analizarea datelor și stabilirea soluțiilor, urmează întocmirea unui raport formal asupra rezultatelor. Acest raport va fi folosit la implementarea pe termen scurt și lung a soluțiilor.

Raportul trebuie să conțină:

a. Originea și înțelegerea necesității:

care pare a fi necesitatea care trebuie să fie satisfăcută.

b. Informații cheie – analiza personalului:

c. Informații cheie – analiza performanței:

d. Informații cheie – analiza contextuală:

e. Recomandări:

identificarea soluțiilor de instruire și non instruire;

d. Concluzii: acestea ar trebui să rezume informațiile cheie și recomandările.

II.3. Stabilirea programelor de formare profesională necesare acoperirii nevoilor de instruire

Informațiile oferite de un chestionar al necesităților de instruire reprezintă baza de plecare pentru elaborarea strategiei. Prin urmare, întocmirea chestionarului este importantă, în special în ceea ce privește tipul de informații (câte și la ce nivel de detaliu) sunt necesare și modul în care acestea țin seama de necesitățile instituției.

Chestionarul trebuie să încerce să dezvolte un profil clar al instituției și rolul personalului din cadrul acesteia, pentru a putea identifica necesitățile de instruire relevante.

Informațiile ce trebuie obținute prin intermediul chestionarului sunt:

Date privind instituția

organigrama;

numărul de posturi, inclusiv cele de conducere;

ierarhia pozițiilor;

regulamentul organizației;

Date privind persoana chestionată

vârsta;

educația – atât de nivel mediu cât și de nivel superior;

experiența profesională – în sectorul privat sau ONG, în administrația publică, în cadrul instituției din care face parte respectivul respondent și departamentul actual;

nivel de competență în cunoașterea limbilor străine, utilizarea calculatorului (hardware și software);

cursuri de instruire urmate – data, durata, module.

Date privind postul și cerințele specifice acestuia

postul și posturile superioare acestuia;

fișa postului– sarcini și responsabilități principale;

principalele tipuri de decizii luate;

indicatorii de performanță pentru postul respectiv;

Date privind performanța departamentului

principalele activități și procese desfășurate în cadrul departamentului;

evaluarea de către respondent a nivelului general de performanță a departamentului;

constrângeri

prioritățile departamentului;

provocări viitoare ale departamentului;

rolul procesului de instruire în creșterea eficienței și eficacității departamentului în prezent și în viitor.

Date privind necesitățile de instruire

stabilirea necesităților prioritare în domeniile specifice relevante pentru respondent, cum ar fi managementul, administrația publică, legislație (națională față de UE) informatică și altele de natură tehnică/economică, specifice postului;

necesitățile de instruire pentru posturile subordonate respondentului;

tipuri de instruire, durata și frecvența considerate a fi cele mai potrivite;

orientarea instruirii spre:

informație nouă;

îmbunătățirea și lărgirea informațiilor existente;

dezvoltarea competențelor specifice;

dezvoltarea metodelor de lucru noi;

Finanțarea instruirii (dacă este relevantă);

Alte idei și sugestii privind procesul de instruire folositoare respondentului;

Cum trebuie organizat procesul de instruire spre avantajul optim al departamentului.

II.4.Institutii abilitate in formarea funcționarilor publici.

1. Rolul și responsabilitățile formatorilor

Furnizori de formare profesională pot fi, atât persoane juridice, cât și persoane fizice, care îndeplinesc standardele impuse de lege.

Principalii furnizori de formare continuă în România:

Institutul Național de Administrație (INA), creat pentru acoperirea unor necesități de formare pentru diferite categorii ale personalului din administrația publică, în special pentru înalții funcționari publici și de coordonare a implementării prezentei Strategii de formare continuă.

Institutul are ca misiune gestionarea unitară a procesului de formare continuă a resurselor umane, în special din administrația publică.

Rolul INA constă în asigurarea formării continue în administrația publică, elaborarea strategiei de formare continuă a funcționarilor publici alături de Ministerul Administrației și Internelor, Agenția Națională a Funcționarilor Publici și alte Instituții interesate, coordonarea celor opt centre regionale de formare continuă pentru administrația publică locală și diseminarea informațiilor și activităților de formare continuă în cadrul rețelelor de parteneri naționali și internaționali.

Facultăți și centre de formare continuă din învățământul superior în cadrul cărora se realizează în special procese de formare continuă pe domenii specifice ale administrației publice;

Una din cele mai importante institutii am putea spune ca este Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative

      Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative a aparut din obsesia creării unor noi elite intelectuale, politice si profesionale capabile "să vadă si să audă", să înteleagă cu un ceas mai devreme coordonatele reale ale schimbărilor care începeau să modeleze o nouă arhitectură politică si de securitate la nivel european si global. Dezideratul acestei noi institutii academice era acela de a servi drept instrument în valorificarea șanselor noilor generații , care începeau să se formeze în spiritul valorilor democratice.

Prin înființarea, în anul1990 a S.N.S.P.A., s-a creat un cadru de pregătire profesională, de nivel postuniversitar, in domeniul științelor politice administrative și al relațiilor internaționale, comparabil și compatibil cu cel existent în țările Uniunii Europene.

   SNSPA a urmarit constant telul formării de profesioniști, capabili să contribuie, prin cunostintele lor, la elaborarea si gestionarea politicilor publice în cadrul institutiilor statului, la dezvoltarea relatiilor internaționale ale tării, la organizarea si conducerea afacerilor în cadrul companiilor private, la optimizarea procesului de comunicare si de construire a imaginii de țară sau de firmă.

 Viziunea institutionala a Școalii Naționale de Studii Politice si Administrative a promovat si pus în practică o legatură unică între procesul academic si transformarea reala din România. De-a lungul acestui deceniu, aveau să predea în cadrul Scolii Nationale personalităti implicate în procesele politice, economice sau administrative, în gestiunea procesului de schimbare, în conducerea unor institutii importante ale statului sau a altor organizatii.

    Școala Natională a fost mereu caracterizată de preocuparea pentru mentinerea autonomiei sale universitare, pentru promovarea diversitatii politice și respectarea dreptului de a alege.
    Creată în atmosfera specifica a perioadei postrevolutionare, Școala Natională a dezvoltat o filosofie institutionala impregnata profund de convingerea în valorile si institutiile democratiei liberale, ale libertatii academice si ale gândirii critice, de spiritul de competitie.

S.N.S.P.A. contribuie la creșterea resurselor de ezpertiză pentru domeniul public, pentru gestionarea proceselor economice, politice și sociale în concordanță cu strategia de integrae a Romaniei în structurile europene.

     Dezvoltarea SNSPA a fost marcata, de asemenea, încă din momentul creării sale, de o dimensiune europeană si internaționala. De altfel, în cadrul Școlii a fost realizat primul program Tempus din România din sfera " studiilor europene" (1991), care și-a pus o amprenta clara asupra evolutiei câtorva dintre facultatile/departamentele institutiei (Relatii Internaționale si Studii Europene si Administrație Publică).

    Incepând cu anul 2002, Școala Națională de Studii Politice si Administrative este membră a unor institutii europene de înalt prestigiu: EUA (European University Association), NISPAcee (The Network of Institutes and Schools of Public Administration in Central and Eastern Europe) și IUC (Inter-University Centre), Dubrovnik, Croația. Școala Nțtională este, din 1991, organismul național de selecție pentru Colegiul Europei de la Bruges, centru de excelentă academică în domeniul studiilor europene.

    Școala Națională dispune de o serie de facilitati moderne menite sa sprijine realizarea procesului academic la cel mai înalt nivel: laboratoare de informatică, dotate cu performante rețele de calculatoare conectate la internet, în care se practica un învatamânt interactiv, biblioteca, în care pot fi consultate peste 20 000 de titluri, 35 000 de volume si 50 de periodice românesti și straine, ce dispune de trei sali de lectura și un Centru de Documentare Europeană ce păstreaza permanent legatura cu institutiile comunitare, laboratoare de limbi străine, în care studiul se poate face după manuale dublate de casete audio si video.

În prezent în cadrul S.N.S.P.A. funcționează trei facultăți și un departament de învățămant postuniversitar care asigură formarea inițială și continuă în șase domenii de licență și masterat.

Începând cu anul univeritar 2005/2006 concepția de organizare a S.N.S.P.A.are în vedere restructurarea conținutului și formelor de învățământ în conformitate cu prevederile Declarației de la Bologna și ale noii legislații românești privind învățamântul superior. Deasemenea a fost generalizat sistemul European al Creditelor transferabile(ECTS).

Cele 8 centre regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, coordonate metodologic de Institutul Național de Administrație, arondate teritorial, care dezvoltă și organizează cursuri de perfecționare de scurtă durată (până la 3 luni);

Școlile și centrele de formare aparținând ministerelor și altor organe centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice administrației publice;

Institutul European din România, instituție publică creată prin lege în scopul de a susține procesul de aderare a României la Uniunea Europeană, care prin Departamentul său de Formare în Afaceri Europene, contribuie la formarea personalului din administrația publică centrală și locală;

Formele de realizare a formării profesionale continue a funcționarilor publici sunt:

a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;

b. cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităților și instituțiilor publice;

c. stagii de practică și specializare în țară sau străinătate;

d. alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.

Autoritățile și instituțiile publice selectează furnizorii de formare profesională continuă, în funcție de necesitățile de formare, programa de pregătire, calificările și expertiza persoanelor care vor realiza activitățile de formare și costurile implicate de procesul de formare.

Formarea profesională specializată a funcționarilor publici se organizează pentru:

a. ocupare unei funcții publice;

b. ocuparea unei funcții publice de conducere;

c. ocupare unei funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici.

Formarea profesională specializată a funcționarilor publici se realizează prin:

a. cursuri postuniversitare, organizate în țară și străinătate, în condițiile legii;

b. programe de formare specializată cu durata de 2 ani;

c. programele de formare specializată specifice pentru tineri funcționari publici, cu durata de un an organizate în condițiile O.U.G. nr.56/2004 privind crearea statutului special al funcționarului public denumit manager public.

2. Standarde de formare profesională

Prin standard privind formarea profesionala a funcționarilor publici se înțelege actul oficial prin care sunt precizate condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un ofertant de servicii de formare profesională, din sectorul public sau din sectorul privat, pentru funcționarii publici din cadrul autorităților și instituțiilor publice din administrația publică.

Standardele aplicabile furnizorilor de formare includ:

standarde privind formatorii (trainierii);

standarde privind programele de formare;

standarde privind logistica;

standarde privind activitatea departamentelor de resurse umane;

standarde privind funcționarea centrelor și instituțiilor de formare.

3. Tipuri de programe de formare necesare funcționarilor publici

Principalele teme care pot fi abordate în cadrul programelor de formare profesională a funcționarilor publici sunt:

Administrație publică

Legislație

Management

Managementul resurselor umane

Integrarea în Uniunea Europeană

Tehnologia informației

Finanțe și contabilitate publică

Dezvoltare locală

Noțiuni generale privind în administrația publică (numai pentru funcționarii publici debutanți)

I. Tematici în domeniul Administrației Publice

1. Principiile generale de funcționare a administrației publice

2. Procedurile administrative

3. Noțiuni fundamentale de drept administrativ

4. Desconcentrarea și descentralizarea administrativă

II. Tematici în domeniul legislativ

1. Rolul comisiilor de disciplină și al comisiilor paritare

2. Răspunderea juridică a funcționarilor publici

3. Controlul legalității actelor administrative

4. Contenciosul administrativ

5. Tehnica elaborării actelor normative

III. Tematici în domeniul managementului

1. Managementul și protecția informației

2. Managementul performanței

Scop: Creșterea eficienței (a face cum trebuie – modul de realizarea a obiectivelor) și eficacității (a face ce trebuie – gradul de îndeplinire a obiectivelor) serviciilor publice

3. Managementului programelor și proiectelor

Scop: Pregătirea funcționarilor publici pentru a participa în cadrul Unităților de Implementare a Programelor PHARE, SAPARD, precum și a altor programe derulate de Uniunea Europeană.

4. Managementul social

5. Managementul calității în administrația publică

6. Managementul schimbării

7. Managementul relațiilor publice – Strategii și modalități de comunicare

9. Managementul patrimoniului

10. Managementul financiar

11. Managementul conflictelor

12. Managementul conducerii și coordonării serviciilor

13. Managementul urban

IV. Tematici din domeniul resurselor umane

1. Managementul funcției publice și al funcționarilor publici

2. Leadership

3. Metodologia de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici

V. Tematici din domeniul integrării în Uniunea Europeană

1. Cunoașterea și implementarea acquis-ului comunitar

2. Afaceri europene

3. Protecția mediului – monitorizarea calității factorilor de mediu

4. Limbi străine – însușirea unor noțiuni și terminologii specifice

VI. Tematici în domeniul tehnologiei informaționale

1. Certificarea ECDL

2. Utilizarea sistemelor informatice – cursuri pentru avansați

3. Administrarea bazelor de date

VII. Tematici în domeniul reglementării în domeniul finanțelor și contabilității publice

1. Finanțe publice

2. Auditul intern și controlul financiar preventiv în administrația publică

3. Contabilitatea bugetară a serviciilor publice

4. Regimul licitațiilor și achizițiilor publice

5. Managementul evidenței, colectării și gestionării taxelor și impozitelor

6. Noțiuni generale de finanțe:

VIII. Tematici în domeniul dezvoltării locale

1. Investițiile

2.Turism local

3. Perfecționare pe probleme de cadastru:

4. Referendumul – formă directă de consultare a cetățenilor

5. Parteneriatul public – privat în domeniul dezvoltării locale

6. Rolul organizațiilor neguvernamentale în managementul urban:

7. Metode moderne de monitorizare a activităților agricole

8. Competențele autorităților locale din România în domeniul economic

IX. Tematici specifice funcționarilor publici debutanți

CAPITOLUL III – EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE FUNCTIONARILOR PUBLICI

III.1. Delimitări conceptuale

Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspandită în numeroase țări, fiind întalnită de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanțelor, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Problematica privind evaluarea performanțelor implică atat considerații practice referitoare la modul în care acesta trebuie realizată, cat și considerații filosofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.

Pentru individ , evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atat ca el însuși, cat și la ceilalți membrii ai organizației în care își desfășoară activitatea.

J.T. Austin și P. Villanova susțin că evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.

În același timp , practica managerială, dovedește că evaluarea performanței a fost și este, după cum afirmă Milan Kubr, una din verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului.

Activitatea managerială impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora și de asemenea implicarea managerilor de pe diferite niveluri de ierarhie.

Edward Deming consideră că evaluarea performanței este una din maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practici manageriale actuale. În esență această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanței are o influență negativă datorită, în principal, percepției eronate a faptului că variațiile performanței sunt datorate, îndeosebi angajaților individuali, în timp ce realitatea dovedește că variațiile respective ale performanței sunt datorate existenței sistemelor de evaluare create și controlate de manageri.

În acest sens Edward Deming consideră că:

-indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanța în muncă;

-variațiile performanței sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din afara controlului indivizilor;

-managerii nu pot efectiv să realizeze diferențierea între indivizi și sistemele de evaluare în ceea ce privește cauzele variației performanței.

Potrivit lui Fletcher, tradițional, abordarea orientată spre evaluare cu accent asupra comparării oamenilor și spre legătura evaluării cu recompensele nu se justifică în toate situațiile. Astfel devine necesară abordarea evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.

Evaluarea performanțelor trebuie privită ca o reflectare a culturii organizaționale. În acest sens C.D.Fisher susține că un nou element de importanță strategică a evaluării performanței îl constituie coordonarea evaluării cu cultura organizațională.

Howard Hudson recomandă ”Nu săvarșii o simplă apreciere a muncii. Acoperă sau relatează întreaga lume a muncii”.

După cum susține D.J.Cherrington, evaluarea performanței constituie o componentă de bază a relației de angajare. Așa cum angajatul apreciază nivelul la care este recompensat, tot așa și cel care angajează va evalua cat de reală este performanța.

Deși sisteme de apreciere a personalului sau de evaluare a performanțelor au existat și în trecut, preocupările sistematice în acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca în ultimul timp evaluarea performanțelor să dobândească o importanță deosebită, devenind treptat parte componentă a managementului performanței.

Sam deep și Lyle Sussman susțin că evaluarea performanțelor reprezintă o amenințare potențială pentru angajați, constituind o activitate dificilă, controversată și detestată deoarece este asociată cu reducerea de personal. Evaluatorii pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestarea a deciziilor lor, iar pentru a preîntâmpina aceste atitudini se recomanda folosirea unor coduri deontologice.

În acest sens, Howard Huston sugerează următoarea recomandare „Nu-i lăsa pe ceilalți oameni să-și facă o impresie greșită. Accentuează de la început ce este evaluarea și la ce se pot aștepta”.

Trebuie încercat ca procesul de evaluare să fie prezentat ca o învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor, ca este mai degrabă pozitivă decât negativă, și constructivă, mai degrabă decât distructivă.

Evaluarea performanței reprezintă componentă importantă a procesului de managementului strategic. Managerii sectorului public trebuie să evalueze dacă organizația merge bine sau rău în privința standardelor de performanță.

În concluzie, pentru a avea performante in administrația publică, pentru ca acestea să fie evaluate în mod obiectiv, este necesară implicarea tuturor factorilor care influențează sau pot influența acest proces.

În primul rând este vorba de cei care au competența de a emite acte normative în acest domeniu. Aceștia trebuie să se consulte în acest sens cu cei care aplică propriu-zis legile și să controleze modul de aplicare a acestora.

Ținând cont de cerințele Uniunii europene în ceea ce privește administrația publică, alinierea salariilor funcționarilor publici la cele ale celor din țările membre, adoptarea legii salarizării ar ave ca rezultat sigur creșterea performanțelor profesionale în acest domeniu.

În al doilea rând este vorba de cei care ar trebui să implice mai mult, să trateze și să analizeze mai amănunțit toate aspectele evaluării și să fie mi obiectivi în evaluarea performanțelor profesionale ale subordonaților lor.

Evaluarea individuală este o metodă de cuantificare a ansamblului atuurilor unui angajat, astfel încat notarea sa îl situeze într-un singur context al serviciului său. El poate să fie dotat cu un potențial important, dar se dovedește a fi inadaptabil caracteristicilor postului pe care îl ocupă; evaluarea permite astfel corectarea notării.

Evaluarea are ca finalitate plasarea unui angajat într-o perspectivă pozitivă, vizand corectarea slăbiciunilor și valorificarea atuurilor. Uneori, notarea este resimțită mai mult ca o sancțiune, chiar dacă aceasta nu este finalitatea sa esențială.

Evaluarea este rezultatul unui dialog între evaluator și evaluat, deși notarea nu este facută decat de autoritatea ierarhică.

III.2. Prevederi legale aplicabile evaluării

Principalele surse legislative privind evaluarea performantei sunt:

Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată cu modificările si completările ulterioare. Capitolul VI, privind cariera funcționarilor publici, este sursa principală. Capitolul cuprinde secțiuni separate dedicate perioadei de stagiu și evaluării performanțelor;

H.G. nr.1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei funcționarilor publici. Capitolul III tratează perioada de stagiu, iar capitolul IV se refera la evaluarea performantelor profesionale ale funcționarilor publici. Anexa nr. II cuprinde detalii cu privire la evaluarea funcționarilor publici debutanți. Anexa nr. III detaliază evaluarea performanțelor profesionale, iar partea finala a acesteia tratează evaluarea înalților funcționari publici1. Art.2 al Anexei III stabilește baza generală a evaluării. Evaluarea se realizează prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată. Acest articol este completat cu articolul 6, în care se precizează ca evaluarea trebuie să aibă în vedere în ce măsură au fost realizate obiectivele specifice care au fost stabilite și să abordeze subiectul standardelor de performanță pentru aspectele individuale ale performanței.

III.3. Perioada de evaluare

Perioada de evaluare este stabilita prin lege(H.G. nr.1209/2003) si trebuie respectata cu strictețe. Principalele prevederi sunt următoarele:

perioada este cuprinsa intre data de 1 decembrie a anului anterior evaluării si 1 decembrie a anului in curs. Exista prevederi pentru realizarea unei evaluări pentru alte perioade decât cele stabilite de lege, in cazul in care funcționarul public își modifică, încetează sau suspenda raportul de serviciu pentru un motiv sau altul. Deasemenea se realizează evaluarea in cursul anului atunci când evaluatorul își încetează, modifică sau suspendă raportul de serviciu.

evaluarea se va realiza in perioada 1 decembrie – 31 decembrie care urmează perioadei de evaluare. În consecință, evaluatorii si contrasemnatarii trebuie să planifice această activitate. În medie, un raport de evaluare poate dura aproximativ doua ore. Interviul de evaluare (obligatoriu) poate dura intre o oră si o oră și jumătate. Și aceasta are nevoie de planificare prealabilă.

Activitatea contrasemnatarului trebuie incheiată in perioada limită de 30 de zile, dar nu mai tărziu de 31 decembrie.

Perioada de evaluare trebuie înțeleasă ca perioada de derulare a tuturor activităților în vederea evaluării. Astfel, aceasta nu include numai elaborarea raportului de evaluare, ci și desfășurarea interviului de evaluare și activitatea de contrasemnare. Procedurile de contestație sunt considerate ca făcând parte în mod normal din procesul de evaluare și astfel, timpul necesar acestora va fi calculat separat de perioada de evaluare.

Legea nr.188/1999 indică faptul ca evaluarea performantelor se face de regula anual, având ca rezultat acordarea calificativelor “foarte bine”, “bine”, “satisfăcător”, nesatisfăcătot”.

În unele cazuri acest lucru nu este posibil. Art.3, alin (3) și (4) din Metodologia de evaluare prevăd, limitativ situațiile de excepție in care evaluarea se poate face in cursul perioadei evaluate:

prima situație se referă la cazurile în care raporturile de serviciu ale funcționarului public încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz funcționarul public va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu. La obținerea calificativului anual va fi avut în vedere, în funcție de specificul atribuțiilor prevăzute în fișa postului, și calificativul obținut înainte de suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu;

a doua situație se referă la cazul în care pe parcursul perioadei evaluate, raporturile de serviciu ale funcționarului public care ocupă o funcție publică de conducere sau o funcție publică corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici încetează, se suspenda sau se modifica, în condițiile legii. În acest caz funcționarul public de conducere are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu ori, după caz, într-o perioada de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale ale acestora;

a treia situație in care perioada evaluată se modifică intervine atunci cand funcționarul public este promovat intr-o categorie superioară, in urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior. În acest caz, evaluarea se face la momentul promovării.

Evaluarea performanței se aplică fiecărui funcționar, fără excepție. Singura derogare de la această prevedere este introdusă in art.3, alin.(4), din Hotărârea nr.1209/2003, care stipulează că funcționarul trebuie să fi desfășurat o activitate de cel puțin 6 luni in funcții publice pentru a putea fi evaluat. Alte prevederi se referă la evaluarea efectuată in cursul perioadei evaluate in anumite situații specifice.

Deasemenea face legătura intre evaluarea și promovarea într-o funcție publica superioară sau avansarea in gradele de salarizare și prevede eliberarea din funcția publică in cazul unor calificative nesatisfăcătoare.

III.4.Utilizarea fiselor de post in procesul de evaluare a performantelor

Fișa postului este fundamentală pentru evaluarea performanțelor. La momentul de fata, orice funcționar public trebuie să dețină o fișă a postului pe care îl ocupă. Fisa postului, incluzând obiectivele individuale, reprezintă elementul principal pe care se bazează procesul de evaluare. Formularul este prevăzut in anexa la H.G.nr.1209/2003.

Fiecare funcționar public trebuie să aibă o fișă a postului curenta. Potrivit legii, actul administrativ de numire intr-o funcție publică trebuie însoțit de o fișă a postului. Aceasta este necesară și când funcționarul public este transferat pe un alt post.

Fisa postului împreuna cu obiectivele individuale stabilite alcătuiesc un punct de referință esențial in procesul de evaluare si totodată reprezintă 50% din calificativul obținut la evaluarea performantelor profesionale individuale.

Fișa postului stabilește activități pe care urmează să le desfășoare funcționarul public, precum și limitele acestora, de aceea ea trebuie elaborată anterior recrutării funcționarilor publici. Îndeplinirea condițiilor din fișa postului reprezintă o cerință de participare la concursul de recrutare. La elaborarea acestora nu se au în vedere aptitudinile și competențele profesionale ale unei persoane( funcționarul public), ci modalitatea optima de organizare a activității in vederea îndeplinirii atribuțiilor instituției publice.

Fișa postului este un element de bază in procesul de evaluare, plasează evaluarea într-un anumit context, din mai multe puncte de vedere :

identifică scopul principal al postului ;

identifică cerintele pentru ocuparea postului : abilități, calități, aptitudini si competențe manageriale;

detaliază responsabilitățile specifice postului, care sunt in legătură directă cu standardele de performanță care trebuie apreciate in cadrul evaluării;

stabilește limitele de competență ale funcționarului public care ocupă acel post stabilește relațiile de serviciu ale funcționarului public care ocupă acel post, atât in interiorul instituției cat și in exterior.

Înainte de a începe procesul de evaluare, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziție fișa postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul compartimentul în care își desfășoară activitatea funcționarul public care ocupă acel post, și avizată de superiorul conducătorului departamentului. Fișa postului trebuie aprobată de conducătorul autorității sau instituției respective.

Conținutul fișei de post. (Anexa 1)

Partea introductivă. În partea introductivă vor fi trecute numele autorității sau instituției publice, compartimentul (direcția generală, direcția, serviciul sau biroul).

Denumirea postului aferent unei funcții publice.

Prin noțiunea de post se înțelege funcția de lucru, exercitarea efectivă a prerogativelor funcție de către o persoană determinată

Orice funcție publică este o totalitate de atribuții, de drepturi și obligații din cele ce formează competența cu care este dotat un serviciu public, o autoritate sau o instituție publică, în vederea înfăptuirii sarcinilor, a prerogativelor acestora de organizare a executării și de executare a legii în regim de putere publică

Pornind de la conținutul funcției publice, funcționarul public a fost definit în literatura juridică recentă ca reprezentând persoana ce face parte dintr-o autoritate sau instituție publică aflată în raporturi ierarhice și care a fost învestită cu exercițiul unei funcții publice executive, de regulă, pentru o perioadă de timp nedeterminată, fiind salarizată pentru activitatea depusă.

Funcționarul public este învestit cu atribuții care îi alcătuiesc competența, nu de către cei care l-au ales sau numit, ci de lege, care organizează funcțiunea în vederea satisfacerii unui interes general

Denumirea funcțiilor publice sunt prevăzute in Legea nr.188/1999:

Art.11 din Legea nr.188/1999 prevede ca in categoria îinalților funcționari publici sunt cuprinse persoanele care sunt numite în una dintre următoarele funcții publice:

a) secretar general al Guvernului și secretar general adjunct al Guvernului;

b) secretar general din ministere și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale;

c) prefect;

d) secretar general adjunct din ministere și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale;

e) subprefect;

f) inspector guvernamental.

Art.12 din Legea nr.188/1999 prevede ca in categoria funcționarilor publici de conducere sunt cuprinse persoanele numite în una dintre următoarele funcții publice:

a) director general și director general adjunct din aparatul autorităților administrative autonome, al ministerelor și al celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acestora;

b) director și director adjunct din aparatul autorităților administrative autonome, al ministerelor și al celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acestora;

c) secretar al unității administrativ-teritoriale;

d) director executiv și director executiv adjunct ai serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale, în cadrul instituției prefectului, în cadrul aparatului propriu al autorităților administrației publice locale și al instituțiilor publice subordonate acestora, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acestora;

e) șef serviciu, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acesteia;

f) șef birou, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acesteia.

Art.13 din Legea nr.188/1999 prevede:

Sunt funcționari publici de execuție din clasa I persoanele numite în următoarele funcții publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acestora.

(2) Sunt funcționari publici de execuție din clasa a II-a persoanele numite în funcția publica generală de referent de specialitate, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acesteia.

(3) Sunt funcționari publici de execuție din clasa a III-a persoanele numite în funcția publica generală de referent, precum și în funcțiile publice specifice asimilate acesteia.

Nivelul postului. Postul aferent unei funcții publice se identifică prin categoria, clasa si gradul funcției publice respective.

Scopul principal al postului. În această secțiune se va indica necesitatea existenței acelui post și contribuția pe care acesta o are in cadrul autorității sau instituției publice.

Cerințele pentru ocuparea postului. Aceste cerințe trebuie îndeplinite de funcționarul public in momentul in care participă la concursul pentru funcției publice respective. Acestea nu reprezintă cerințe ce trebuie îndeplinite pe viitor.

Studii de specialitate sau perfecționări(specializări). De cele mai multe ori cerințele sunt evidente.

Abilități, calități si aptitudini necesare.

Competența managerială. Aceasta se referă la funcționarii publici de conducere și la funcționarii publici din categoria înalților funcționari publici. Această competență trebuie să cuprindă cunoștințe de management, calități și aptitudini manageriale.

Atribuții. Atribuțiile vor trebuie definite in funcție de clasa și gradul funcționarului public. Gradul de complexitate și dificultățile a atribuțiilor ar trebui să crească proporțional cu nivelul clasei și gradului.

Limitele de competență. Nota la formularul standard menționează ca limita de competență înseamnă libertatea decizională de care beneficiază titularul postului pentru îndeplinirea atribuțiilor care îi revin. imita de competență trebuie să țină cont de clasa și gradul funcționarului public, să fie in concordanță cu nivelul funcției publice.

Delegarea responsabilităților. Aceasta include dreptul persoanei care ocupă postul respectiv de a delege anumite responsabilități altor persoane din ierarhia de conducere.

Sfera relațională. Relațiile de muncă în interiorul instituției si in exterior trebuie să fie specificate.

Semnături. Fișele de post trebuie semnate de către persoana care întocmește fișa de post, funcționarul public care ocupă postul, precum și de către persoana care are competență să o avizeze.

CAPITOLUL IV – PROCEDURI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE ALE FUNC’IONARILOR PUBLICI

IV.1. Stabilirea obiectivelor individuale.

Fiecare funcționar public va avea stabilit un număr de obiective individuale pentru fiecare perioadă de evaluare. Evaluatorii vor avea in vedere faptul că obiectivele individuale trebuie stabilite prin raportare la obiectivele compartimentului in care funcționarul public își desfășoară activitatea, respectiv la strategia autorității/instituției publice. Obiectivele se stabilesc in raportul de evaluare întocmit in perioada 1-31 decembrie din anul pentru care se evaluează performantele profesionale individuale , pentru anul care urmează. In timpul anului se pot adăuga obiective noi sau modifica cele vechi. Potrivit legii această revizuire nu se poate face mai des decat o data pe trimestru, precum si faptul ca modificările aduse vor fi consemnate într-un document, semnat si datat de evaluator si de funcționarul public ce va fi evaluat, si anexat raportului de evaluare precedent.

Obiectivele individuale trebuie stabilite in baza atribuțiilor prevăzute in fișa postului și trebuie să derive din obiectivele compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public, obiective stabilite in funcție de strategia autorității/instituției publice.

Obiectivele se pot schimba daca apar modificări in conținutul fișei postului sau atunci cand instituția își schimbă obiectivele.

Obiectivele pot fi revizuite trimestrial, conform art.2 alin(3) din Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici. În acest caz , modificările se consemnează într-un document semnat și datat de evaluator și funcționarul public care urmează să fie evaluat. Documentul va fi anexat la raportul de evaluare

Obiectivul individual trebuie să fie specific activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică. Aceasta inseamnă că nu se pot stabili obiective care ar implica funcționarul public in activități ce depășesc sfera atribuțiilor specifice unei funcții publice.

Obiectivul trebuie să fie cuantificabil – să aibă o formă concretă de realizare.

Obiectivul trebuie prevăzut cu un termen de realizare. Termenul de realizare nu trebuie să depașească perioada pentru care se face evaluarea.

Obiectivul trebuie să fie realist – să poată fi adus la indeplinire in termenle de realizare prevăzute și cu resursele alocate.

Obiectivul trebuie să fie flexibil – să poată fi revizuit in funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității sau instituției publice. Nici o schimbare nu poate depași sfera atribuțiilor stabilite in fișa postului, in caz contrar, ar trebui operate schimbări in fișa postului.

IV.2.Proceduri de evaluare a înalților funcționari publici.

Categoria inaltilor funcționari publici cuprinde persoanele care sunt numite în una dintre următoarele funcții publice:

a) secretar general al Guvernului și secretar general adjunct al Guvernului;

b) secretar general din ministere și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale;

c) prefect;

d) secretar general adjunct din ministere și alte organe de specialitate ale administrației publice centrale;

e) subprefect;

f) inspector guvernamental.

Procesul de evaluare a performanței înalților funcționari publici are ca element distinctiv comisia de evaluare, care înlocuiește evaluatorul funcționarilor publici în general. Comisia de evaluare este numită prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administrației și internelor. Comisia evaluează performanțele profesionale individuale ale înalților funcționari publici pe baza a două rapoarte: unul întocmit de înaltul funcționar public, iar celălalt de către conducătorul autorității sau instituției în care înaltul funcționar public își desfășoară activitatea.

Raportul înaltului funcționar public este redactat în formă narativă, neexistand un format standard, existând însă 3 aspecte care trebuie tratate:

Modul și gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite de către conducătorul autorității sau instituției publice;

Modul de îndeplinire a obiectivelor și performanțelor obținute de structurile conduse( aici trebuie avute în vedere fiecare dintre obiectivele stabilite și rezultatele obținute de către structurile subordonate);

Propunerile privind eficientizarea activității structurilor conduse. Vor fi identificate deficiențele în activitatea și modul de eliminare a acestora.

Raportul conducătorului autorității sau instituției publice este redactat în formă narativă și cuprinde aceleași subiecte ca și raportul întocmit de înaltul funcționar public. Acesta reprezintă o a doua apreciere, independentă , activităților desfășurate de înaltul funcționar public și a structurilor conduse de acesta. Raportul conducătorului autorității sau instituției publice va identifica eventualele deficiențe în activitatea structurilor conduse.

Metodele de evaluare.

Comisia de evaluare va primi și va anailza cele două rapoarte.

Comisia de evaluare este compusa din 5 membri, respectiv un președinte si 4 membri reprezentant 5 personalități recunoscute ca specialiști in administrația publica. Membrii comisiei de evaluare vor fi numiti prin decizia primului ministru. Nu sunt prevazute reguli specifice in ceea ce priveste desfasurarea lucrarilor comisiei. Membrii comisiei pot lucra fie prin corespondenta, fie in intalnire directa. Este totusi de presupus ca membrii comisiei se vor reuni inainte de finalizarea rapoartelor de evaluare.

Potrivit legii, comisia are obligația de a evalua fiecare componentă menționată în rapoarte. Trebuie avute în vedere atat calitatea, cat și cantitatea activității desfășurate. Fiecărei componente a raportului de activitate îi va fi acordata o notă de la 1 la 5, care va reprezenta aprecierea componentei din punct de vedere cantitativ, calitativ și a termenului în care a fost realizat obiectivul.

Se va calcula media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare componentă. Media astfel obținută va fi echivalat cu un calificativ final, în același mod în care este stabilit calificativul final al funcționarului public in general. Rezultatele evaluării vor fi aduse la cunoștința înaltului funcționar public evaluat. Nu se va organiza un interviu de evaluare.

Înalții funcționari publici nemulțumiși de calificativul obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale se pot adresa instanței de contencios administrativ. Nu se prevede nici o altă modalitate de contestație.

IV.3. Proceduri de evaluare a funcționarilor publici debutanți

Perioada de stagiu este de 6 luni pentru funcționarii numiți in funcții corespunzătoare clasei a III-a, de 8 luni pentru funcționarii numiți in funcții corespunzătoare clasei a II-a și de 12 luni pentru funcționarii numiți in funcții corespunzătoare clasei I.

Procedurile de evaluare a funcționarilor publici debutanți implică, in afară de funcționarul public debutant, încă doi participanți principali. Aceștia sunt îndrumătorul și evaluatorul. O a treia persoană, superiorul ierarhic direct al evaluatorului sau conducătorul autorității sau instituției publice, după caz, verifică raportul de evaluare poate schimba calificativul de evaluare și/sau recomandările, in cazul în care există motive obiective care justifică acest lucru.

Funcționarul public debutant are aceleași îndatoriri ca toți ceilalți funcționari publici. Acesta trebuie să se prezinte cu punctualitate la locul de desfășurare a activității pe durata necesară derulării acesteia și să îndeplinească sarcinile de serviciu cu profesionalism, imparțialitate și în conformitate cu legea.

Funcționarul public debutant are următoarele îndatoriri:

Să își perfecționeze pregătirea profesională teoretică și să își însușească deprinderile practice necesare exercitării unei funcții publice;

Să îl consulte pe îndrumător pentru realizarea lucrărilor repartizate de conducătorul compartimentului;

Să participe la manifestări științifice și profesionale, în vederea desăvârșirii pregătirii profesionale;

Să participe la formele de pregătire organizate pentru funcționarii publici debutanți.

În plus acesta trebuie să completeze un raport de stagiu, pe care îl va înainta evaluatorului. Raportul de stagiu întocmit de funcționarul public debutant acoperă următoarele aspecte principale:

Atribuțiile de serviciu (ce reies din fișa postului și care trebuie stabilite potrivit nivelului postului)

Alte atribuții stabilite de superiorul ierarhic sau alte persoane cu funcții de conducere

Cursuri de specializare sau alte forme de perfecționare urmate pe parcursul perioadei de stagiu

Activități din afara instituției în care s-a implicat

Alte activități relevante, cum ar fi articole sau lucrări publicate, comunicări științifice

Descrierea activității desfășurate pe parcursul perioadei de stagiu

Dificultăți întâmpinate pe parcursul perioadei de stagiu

Îndrumătorul

Îndrumătorul este persoana numită de conducătorul autorității sau instituției publice, la propunerea conducătorului compartimentului în care funcționarul public debutant își desfășoară activitatea, ca mentor de zi cu zi al funcționarului public debutant.

Acesta trebuie să fie funcționar public definitiv și să experiența necesară îndrumării și sprijinirii debutantului în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor ce îi revin pe parcursul perioadei de stagiu.

Îndrumătorul nu poate fi afin sau rudă (pana la gradul al patrulea) cu funcționarul public debutant. El întocmește un referat asupra performanțelor individuale ale funcționarului debutant cu 5 zile înainte de încheierea perioadei de stagiu. Referatul va fi înaintat conducătorului compartimentului în care funcționarul public debutant și-a desfășurat activitatea pe parcursul perioadei de stagiu. Restul va include informații privind:

Descrierea activității desfășurate de funcționarul public deutant

Aptitudinile pe care le-a dovedit funcționarul public debutant în modul de îndeplinire a îndatoririlor de serviciu

Conduita funcționarului public debutant în timpul serviciului

Concluzii privind nivelul de performanță a funcționarului public debutant pe pargursul perioadei de stagiu și recomandări. Recomandările vor fi ca funcționarul debutant sa fie fie numit într-o funcție publică definitivă sau eliberat din funcție, în cazul în care acesta nu a reușit să atingă standardele solicitate.

Modelul de referat al îndrumătorului prevazut in anexa 2 a H.G.nr.1209/2003 conține numai 3 rubrici: activitatea, aptitudinile și conduita.

Evaluatorul, însă, trebuie să își structureze comentariile pentru a acoperi principalele puncte ale criteriilor de evaluare cuprinse în raportul de evaluare a perioadei de stagiu, care va fi completat de evaluator(anexa nr.2).

Rolul îndrumătorului are o importanță deosebită pentru funcționarul public debutant. Acesta oferă îndrumări și sprijin zi de zi și va avea o influență majoră asupra rezultatului pozitiv sau negativ al evaluării perioadei de stagiu, și nu în ultimul rând el se va asigura că debutantul se familiarizează cu activitatea pe care trebuie să o desfășoare treptat și că acesta are un volum de muncă ce corespunde experienței și capacităților sale in forare. Astfel, H.G. nr.1209/2003 conține prevederi specifice pentru înlocuirea îndrumătorului în cazurile în care acesta își modifică, suspendă sau încetează raportul de serviciu sau dintr-un motiv sau altul, nu mai poate activa ca îndrumător. În acest caz , el va fi înlocuit cu o persoană corespunzătoare și va avea ca îndatorire întocmirea referatului pentru perioada de stagiu parcursă de funcționarul public pană in acel moment. O acțiune similară are loc atunci când îndrumătorul este sancționat disciplinar. Îndrumătorul înlocuitor este numit de către conducătorul autorității sau instituției publice, la propunerea conducătorului compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public debutant. Noul îndrumător trebuie să fie,la rândul lui, funcționar public definitiv și să nu fie înrudit cu funcționarul debutant

Evaluatorul

Cealaltă persoană implicată în procesul de evaluare a debutantului pentru perioada de stagiu este evaluatorul. Evaluatorul este, de regulă, conducătorul compartimentului în care funcționarul public își desfășoară activitatea. În mod excepțional, în cazul autorităților sau instituțiilor publice a căror structură nu este detaliată pe compartimente sau in cadrul cărora nu există un funcționar public de conducere care să coordoneze compartimentul, evaluatorul este funcționarul public cu cea mai înaltă funcție publică de conducere desemnat de conducătorul autorității sau instituției publice. Evaluatorul nu poate fi, simultan, și îndrumător al aceluiași funcționar public debutant.

Evaluatorul are următoarele îndatoriri:

Primește și analizează referatul întocmit de îndrumător

Primește și analizează raportul completat de funcționarul public debutant

Completează raportul de evaluare

Stabilește calificativul de evaluare

Face propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică

Aduce la cunoștință funcționarului public debutant raportul perioadei de stagiu și propunerile făcute, nu mai târziu de 3 zile lucrătoare de la completarea raportului.

După completarea raportului de evaluare(anexa nr.3) acesta este înaintat conducătorului compartimentului în care funcționarul public debutant își desfășoară activitatea. În cazul în care nu există un conducător al compartimentului, raportul se va înainta conducătorului autorității sau instituției publice.

Completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu .

Evaluatorul completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu in funcție de următoarele:

conținutul referatului întocmit de îndrumătorul funcționarului debutant

raportul de stagiu completat de functionarul public debutant

criteriile de evaluare

Raportul va fi redactat într-un format prestabilit( Anexa 4), așa cum este prevăzut în anexa nr.2 a H.G. nr.1209/2003 și va acoperi o serie de specifice ale activității. Fiecare element va primi note de la 1 (cel mai scăzut nivel) pană la 5 (nivelul cel mai ridicat ). Se va calcula apoi media aritmetică a tuturor punctajelor acordate. Această medie finală va fi echivalentă cu calificativul de evaluare. O medie între 1,00 și 3,00 corespunde calificativului “nesatisfăcator”, iar o medie care se incadrează între 3,01 și 5,00 corespunde calificativului “satisfăcător”.

Criteriile potivit cărora se va evalua activitatea desfășurată pe durata perioadei de stagiu sunt:

Cunoașterea reglementărilor specifice domeniului de activitate ;

Cunoașterea principiilor care guvernează administrația publică și a raporturilor administrative din cadrul autorității sau instituției ;

Capacitate agenerală de a îndeplini atribuțiile de serviciu ;

Adaptibilitate și flexibilitate în îndeplinirea atribuțiilo de serviciu ;

Rationamentul, respectiv aptitudinea de a distinge corect între diverse opțiuni în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ;

Capacitatea de comunicare, respectiv ușurința de atransmite idei atat în scris, cat și verbal. Exprimarea fluentă în scris : capacitatea de a redacta texte în mod clar și concis;

Capacitatea de a lucra în echipă, respectiv capacitatea de a se integra într-o echipă, de a contribui prin participarea efectivă, de a sprijini activitatea echipei în realizarea obiectivelor acesteia;

Conduita în timpul serviciului. Aceasta trebuie evaluată conform Codului de conduită prevăzut în Legea nr.7/2004;

Alte aspecte relevantei carierei de funcționar public.

Ca și raportele de evaluare ale funcționarilor publici în general, raportul de evaluare a perioadei de stagiu trebuie să aibă o bază orientativă. Evaluatorul trebuie să fi urmărit îndreapoape evoluția debutantului pe parcursul perioadei de stagiu.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu, care este adus la cunoștința funcționarului public debutant in termen de 3 zile lucratoare de la completare, va conține o medie generală a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare și o propunere consemnată de evaluator în vederea :

Numirii funcționarului public debutant intr-o funcție definitivă in cazul in care calificativul acordat este „satisfăcător”;

Eliberarea din funcția publică a funcționarului public debutant , in cazul în care calificativul acordat este „nesatisfăcător”.

Daca in urma evaluării, calificativul este corespunzător, evaluatorul poate recomanda numirea funcționarului public debutant intr-o funcție publica definitiva sau schimbarea compartimentului in care urmează a se repeta perioada de stagiu.

Funcționarul public debutant nemulțumit de rezultatul evaluării poate contesta, în termen de 3 zile lucrătoare de la data luării la cunoștință, calificativul de evaluare, la superiorul ierarhic al evaluatorului său, după caz la conducătorul autorității sau instituției publice. Superiorul ierarhic al evaluatorului sau conducătorul autorității sau instituției publice va analiza:

-raportul de stagiu întocmit de funcționarul debutant;

-referatul întocmit de îndrumător ;

-raportul de evaluare a perioadei de stagiu completat de evaluator.

În urma analizei, dacă ajunge la concluzia că raportul nu corespunde realității, funcționarul public superior ierarhic sau conducător al autorității sau instituției publice poate modifica notele, calificativul acordat și recomandarea privind numirea funcționarului debutant într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcție a acestuia.

Funcționarului public i se va aduce la cunoștință raportul de evaluare a perioadei de stagiu modificat în 3 zile lucrătoare de la data depunerii contestației.

Funcționarul public debutant nemulțumit de rezultatul contestației are dreptul de a se adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.

IV.4. Proceduri de evaluare a funcționarilor publici definitivi .

Evaluarea, numită și caracterizare sau apreciere, reprezintă operațiunea de cunoaștere, efectuată în baza unor criterii de performanță legal determinate, a persoanei funcționarului și activității sale în cadrul unei perioade de timp și în cadrul unei funcții, realizată în mod periodic, de regulă anual, în scopul determinării performanțelor profesionale ale acestuia. Evaluarea performanțelor profesionale are ca scop fundamentarea avansării sau retrogradării în gradele de salarizare, promovarea sau eliberarea din funcție, determinarea cerințelor de formare profesională

Evaluarea este considerata drept un mecanism necesar pentru crearea unui instrument performant de gestiune a resurselor umane. Astfel, personalul nu-i considerat doar un factor al costurilor și o sursa de probleme.

Considerat in ansamblu, procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale permite autorității sau instituției publice sa ajungă la o concluzie in ceea ce privește modul in care funcționarul public si-a desfășurat activitatea in raport cu obiectivele strategice si de alta natura pe care instituția publica le-a fixat.

Evaluarea are scopul de a motiva personalul si de a-l stimula sa-si optimizeze rezultatele. Evaluarea formează o parte integranta esențială a unui sistem managerial cooperativ.

Evaluarea activității funcționarilor publici se face in scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanțelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

Procedura de evaluare se deruleaza in urmatorele etape:

completarea raportului de evaluare de catre evaluator

interviul

contrasemnarea raportului de evaluare

Evaluarea performantelor functionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implica raportarea permanenta a evaluatorului la fisa postului functionarului public

Evaluatorul.

In fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorități sau instituții publice completează si notează in fisa de evaluare performantele profesionale, obținute in ultimele 12 luni de către funcționarii publici din subordine.

Evaluatorul poate fi, pentru un funcționar public de execuție, seful direct al acestuia, iar pentru cel cu funcție de conducere evaluatorul este seful ierarhic direct.

Cel care evaluează întocmește un raport de evaluare rezultat in urma desfășurării următoarelor activități:

analiza îndeplinirii obiectivelor fixate

notarea rezultata din aplicarea criteriilor de performanta

stabilirea calificativului final de evaluare a performantelor profesionale individuale

consemnarea rezultatelor deosebite ale funcționarului public, a dificultăților obiective întampinate de acesta in perioada evaluata si orice alte observații.

Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale functionarului public pentru perioada urmatoare, termenele de realizare, precum si nevoile de instruire.

Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare care are un format standard impus de lege.(anexa nr.5)

Procesul de evaluare are o serie de etape:

evaluarea activității in funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendenta de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor obținute pentru fiecare obiectiv.

Criteriile de performanță sunt apoi notate in mod similar, fiecare de la 1 la 5, notă exprimand aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță in realizarea obiectivelor individuale stabilite. Se calculează apoi media aritmetica.

Media aritmetică a celor două medii obținute va reprezenta media finală. In urma evaluării performanțelor individuale, funcționarului public i se acorda unul din următoarele calificative:

-foarte bine

-bine

-satisfăcător

-nesatisfăcător

Formularul de evaluare necesită completarea de către evaluator a unor sancțiuni in formă narativă. Acestea sunt:

-rezultate deosebite – comentariu asupra acelor aspecte ale performantei profesionale individuale echivalente unei note cuprinse intre 4,51 și 5,00 ;

-dificultăți obiective

-alte observații

Celelalte secțiuni ale raportului sunt:

– obiective pentru perioada următoare

– necesitțile de instruire

– comentariile funcționarilor

În cazul restrangerii numarului de posturi la o autoritate sau institutie publica, conducatorul acesteia va avea in vedere rezultatele obtinute de functionarii publici la evaluarea anuala a activitatii.

Rezultatele obtinute la evaluarea finala a performantelor profesionale individuale confera functionarilor publici dreptul de a avansa in grad si clasa si de a primi reconpense morale si materiale pentru rezultatele deosebite activitatii lor.

Procedura de evaluare are ca scop:

Avansarea in gradele de evaluare

Retrogradarea in gradele de evaluare

Promovarea intr-o funcție intr-o funcție publica superioara

Eliberarea din funcția publica

Stabilirea cerințelor de formare profesionala a funcționarilor publici

Rapoartele de evaluare ale performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici nu trebuie să dispară fără urmă odată ajunse la departamentul de personal. Raportul de evaluare, împreună cu fișa postului, reprezintă baza pe care se vor consolida toate acțiunile întreprinse în vederea dezvoltării carierei.

Pentru a-si produce eficienta, evaluarile trebuie sa fie facute cu buna credinta si sa exprime realitatea. De aceea evaluarea anuala trebuie sa depaseasca limitele unui chestionar si sa reprezinte nu o descriere, ci o analiza a activitatii efectuate de functionar, a trasaturilor caracteristice personalitatii sale, precum si a posibilitatilor perspectivelor dezvoltarii sale.

Caracterizarile superficiale, subiective, cu ignorarea eforturilor contributiei personale a functionarului, vor determina ineficienta activitatii viitoare a acestuia. Pentru a evita astfel de aspecte cei nemultumiti pot face in conditiile legii contestatii.

Avand in vedere ca evaluarea se face anual si in functie de aceasta se fac propunerile pentru salariile de merit sau alte beneficii, precum si pentru promovarea in functia publica, este evident ca exista o stransa legatura intre aceasta si instruirea functionarilor publici, care ii poate ajuta pe acestia in dezvoltarea lor profesionala. In general, evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale reprezinta un instrument menit a asigura obiectivitatea si impartiabilitatea acestui mecanism deosebit de important in evolutia carierei unui functionar public; instrument care este utilizat in administratia publica romaneasca atat pentru avansarea in gradele de salarizare, promovarea in functiile publice superioare, cat si pentru stabilirea cerintelor de formare profesionala.

Criteriile de performanta pe baza carora se face evaluarea performantelor individuale ale functionarilor publici se determina in fiecare an de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

Rezultatele obtinute la evaluarea finala a performantelor profesionale individuale confera functionarilor publici dreptul de a avansa in grad si clasa si de a primi reconpense morale si materiale pentru rezultatele deosebite activitatii lor.

Există și alte aspecte ale procesului de evaluare cărora trebuie sa li se acorde atenție. Acestea sunt:

Interviul de evaluare. Între evaluator și persoana evaluată trebuie să aibă loc un interviu de evaluare. La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea(evaluatorul) și funcționarul public evaluat. Interviul are următoarele funcțiuni generale:

Informarea funcționarului public evaluat cu privire la conținutul raportului de evaluare. Funcționarului public îi sunt comunicate notele și comentariile făcute pe marginea evaluării, respectiv notele și comentariile privind îndeplinirea obiectivelor; notele comentariile și aferente aspectelor individuale ale performanței ( criteriile de performanță); nota și punctajul final al evaluării; alte comentarii introduse în formularul de evaluare de către evaluator. La finalizarea acestei părți a interviului, funcționarul public evaluat trebuie să fie informat cu privire la întreg conținutul evaluării;

Rezolvarea, de comun acord, dacă este posibil, a oricăror diferențe de opinie între funcționarul public evaluat și evaluator. Aceste diferențe se pot referi la notele acordate, la comentarii sau la ambele;

Permite funcționarului public evaluat să introducă în formularul de evaluare orice comentarii pe care le consideră relevante;

Permite atât funcționarului public evaluat , cât și evaluatorului, să semneze și să înscrie data în formularul de evaluare înainte de transmiterea acestuia către contrasemnatar;

Stabilirea unor obiective și a masurilor de performanță corespunzătoare pentru funcționarul public evaluat în perioada de evaluare care urmează. Aceste obiective și criterii de performanță vor fi introduse de către evaluator în raportul de evaluare la momentul la care este elaborat raportul;

Definirea necesităților de pregătire profesională ale funcționarului public evaluat în perioada de evaluare care urmează.

Este indicat ca interviul să fie programat imediat ce acest lucru este posibil după finalizarea raportului de evaluare. Funcționarul public trebuie înștiințat , în scris cu privire la interviul de evaluare ( se va preciza data, ora și locul interviului), și ar trebui să aibă la dispoziție 3-5 zile lucrătoare după primirea înștiințării.

Interviul trebuie să aibă loc într-o încăpere izolată de spațiul obișnuit de lucru al persoanei intervievate, într-o încăpere special destinată acestui scop. Interviurile de evaluare variază ca durată, dar durata normală care ar trebui alocată este de nouăzeci de minute.

Ca orice alt interviu, interviul de evaluare trebuie să fie de fapt o discuție la obiect în care evaluatorul va fi coordonatorul discuției.

Pentru început evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse, apoi va stabili etapele clare ale interviului. Urmează discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a termenelor de îndeplinire, a indicatorilor de performanță relevanți și a modului de evaluare și notare a activității de îndeplinire a fiecăruia dintre acestea.

Următoarea etapă constă în discutarea aspectelor individuale ale performanței, discutarea comentariilor la raportul de evaluare. Evaluatorul trebuie să consemneze în formular comentariile și mențiunile făcute de funcționarul public evaluat.

Se vor stabili necesitățile de pregătire profesională care trebuie acoperite în următorea perioadă de evaluare .Formularul include o secțiune dedicată necesităților de instruire care se referă la anumite programe de instruire care se recomandă a fi urmate.

Formularul standard prevede un număr de până la 5 obiective ce vor fi stabilite pentru perioada care urmează. Obiectivele trebuie să se încadreze în două mari categorii:

-obiective destinate remedierii deficiențelor sau punctelor slabe care au fost identificate;

-obiective care nu sunt neapărat legate de evaluare, dar care prezintă importanță generală pentru activitatea funcționarului public în anul care urmează.

Obiectivul trebuie să fie specific. Fiecărui obiectiv trebuie să îi corespundă un criteriu de performanță care trebuie să fie obiectiv, trebuie să prezinte o provocare. Pentru fiecare obiectiv trebuie să existe un termen limită stabilit.

Interviul se va încheia printr-o concluzie finală și prin inițierea acțiunilor ulterioare interviului.

La final se face comunicarea calificativului final al evaluării căre funcționarul public. Cu toate acestea, în acest moment al interviului de evaluare este posibil ca evaluatorul să dorească să schimbe semnificativ notele acordate și comentariile făcute. În unele situații, este posibil ca aceste schimbări , luate în ansamblu, să determine schimbarea punctajului final.

Comentariile făcute de funcționarului public evaluat pe marginea raportului de evaluare trebuie să introduse de evaluator în spațiul aferent acestora.

Pe lângă raportul de evaluare ar putea fi înaintat și un rezumat al discuțiilor din timpul interviului de evaluare: data, durata și principalele diferențe de opinie între evaluator și funcționarul public evaluat.

Activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul revizuiește întregul raport, inclusiv raportul privind interviul de evaluare. Acesta poate modifica oricare dintre notele acordate, dar o poate face numai dacă notele sau comentariile par nerealiste sau dacă (in urma interviului de evaluare) există încă păreri contradictorii intre evaluator și funcționarul public. În cazul in care contrasemnatarul modifică raportul, acesta trebuie sa comunice funcționarului public evaluat schimbările făcute.

Procesul de contestare.

Funcționarul public nemulțumit de rezultatul final al evaluării (după ce raportul a fost avizat de contrasemnatar) poate depune contestație. Contestația trebuie înaintată conducătorului autorității sau instituției publice in teren de 5 zile de la comunicarea rezultatului. Aceasta trebuie soluționată în termen de 15 zile de la data expirării termenului de depunere, iar rezultatul comunicat funcționarului public in 5 zile de la soluționare.

Funcționarul care este încă nemulțumit de rezultatul obținut se poate adresa instanței de contencios administrativ.

După încheierea tuturor activităților ce țin de procesul de evaluare, raportul de evaluare, împreună cu toate materialele suplimentare, vor fi înaintate de către contrasemnatar compartimentului de resurse umane (în cazul in care nu există un astfel de compartiment, persoanei care are atribuții cu privire la evidența personalului, prevăzute in fișa postului). Materialul va fi apoi introdus in dosarul personal al funcționarului public.

Sistemul de evaluare implică efectuarea unei analize a necesităților de instruire ale funcționarului public pentru perioada de 12 luni ulterioare evaluării. Potrivit legii, unul dintre scopurile realizării evaluărilor performanțelor individuale ale funcționarilor publici este stabilirea cerințelor de formare profesională. Această prevedere legală trebuie interpretată și prin coroborare cu obligația stabilită de lege pentru funcționarii publici de a urma forme de perfecționare la cursurile de instruire specializată.

CAPITOLUL V. STUDIU DE CAZ

V.I. PREZENTAREA GENERALĂ A PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI

Primarul General, viceprimarii, Secretarul General al Municipiului București, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită Primăria Municipiului București care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului General al Municipiului București și dispozițiile Primarului General, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Baza legală de organizare si funcționare

Primăria Municipiului București este organizata si funcționează potrivit prevederilor Legii nr.215/2001 privind administrația publica locala, cu modificările si completările ulterioare si in conformitate cu hotărârile Consiliului General al Municipiului București privind aprobarea organigramei, a numărului de posturi si a statului de funcții ale aparatului propriu de specialitate.

Primarul General este seful administrației publice locale a municipiului București si al aparatului propriu de specialitate, pe care il conduce si controlează, conform art.66(1) din Legea nr. 215/2001 privind administrația publica locala, cu modificările si completările ulterioare.

Primarul General reprezintă autoritatea executiva in realizarea autonomiei locale, răspunde de buna funcționare a administrației publice a municipiului București, in condițiile legii si reprezintă municipiul București in relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau străine, precum si in justiție.

In relațiile dintre Consiliul General al Municipiului București, ca autoritate deliberativa si Primarul General, ca autoritate executiva nu exista raporturi de subordonare.

Intre Prefectul municipiului București, in calitate de reprezentant al Guvernului, Consiliul General al Municipiului București si Primarul General nu exista raporturi de subordonare.

Regimul general al raporturilor juridice dintre funcționarii publici si Primăria Municipiului București este reglementat de Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicata cu modificările și completările ulterioare.

Personalul care efectuează activități de secretariat, administrative, protocol, gospodărire, întreținere-reparații si de deservire, este angajat cu contract individual de munca. Persoanele care ocupa aceste funcții nu au calitatea de funcționar public si li se aplica legislația muncii.

Normele de conduita profesionala a funcționarilor publici sunt reglementate de Legea nr.7/2004 privind Codul de conduita a funcționarilor publici si sunt obligatorii pentru funcționarii publici, precum si pentru persoanele care ocupa temporar o funcție publica in cadrul Primăriei Municipiului București.

Principalele tipuri de relații funcționale existente in cadrul Primăriei Municipiului București

Principalele tipuri de relații funcționale și modul de stabilire al acestora în cadrul Primăriei Municipiului București sunt:

Relații de autoritate ierarhice:

subordonarea viceprimarilor fată de Primarul General;

subordonarea directorilor generali, a directorilor executivi și a șefilor serviciilor independente față de Primarul General și după caz, față de Viceprimari sau față de Secretarul General al Municipiului București, în limita competențelor stabilite de legislația în vigoare, a dispozițiilor Primarului General și a structurii organizatorice;

subordonarea directorilor generali adjuncți, a directorilor executivi adjuncți, a șefilor de servicii și șefilor de birouri față de directorii generali, directori sau directori executivi – după caz;

subordonarea personalului de execuție față de directorul general, directorul general adjunct, directorul, directorul executiv, directorul executiv adjunct, șeful de serviciu sau șeful de birou, după caz;

Relații de autoritate funcționale:

Se stabilesc de către compartimentele din structura organizatorică a Primăriei Municipiului București cu serviciile publice și instituțiile publice din subordinea C.G.M.B., precum și cu regiile autonome și societățile comerciale din subordinea C.G.M.B. sau la care C.G.M.B. este acționar, în conformitate cu obiectul de activitate, atribuțiile specifice fiecărui compartiment sau competențele acordate prin dispoziția Primarului General și în limitele prevederilor legale;

Relații de cooperare:

Se stabilesc între compartimentele din structura organizatorică a Primăriei Municipiului București sau între acestea și compartimentele corespondente din cadrul unităților subordonate C.G.M.B. sau la care acesta este acționar;

Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorică a Primăriei Municipiului București și compartimente similare din celelalte structuri ale administrației centrale sau locale, O.N.G.- uri etc. din țară sau din străinătate. Aceste relații de cooperare exterioară se stabilesc numai în limitele atribuțiilor compartimentului sau a competențelor acordate prin dispoziția Primarului General sau hotărârea C.G.M.B.;

Relații de reprezentare:

În limitele legislației în vigoare și a mandatului acordat de Primarul General (prin dispoziție), Secretarul General, Viceprimarii sau personalul compartimentelor din structura organizatorică reprezintă Primăria Municipiului București în relațiile cu celelalte structuri ale administrației centrale sau locale, organisme, O.N.G.-uri, etc., din țară sau străinătate;

Functionarii publici care reprezinta autoritatea sau institutia publica in cadrul unor organizatii internationale, institutii de invatamant, conferinte, seminarii si alte activitati cu caracter international au obligatia sa promoveze o imagine favorabila tarii si institutiei publice pe care o reprezinta.

Relații de inspecție și control:

Se stabilesc intre compartimentele specializate in inspecție si control (Direcția inspecție si control general, Direcția de audit public intern, Direcția buget), compartimentele sau personalul mandatat prin dispoziția Primarului General si unitățile subordonate C.G.M.B. sau care desfășoară activități supuse inspecției si controlului, conform competentelor stabilite prin Legea nr. 215/2001 privind administrația publica locala cu modificările si completările ulterioare sau prin alte prevederi legale in vigoare.

Structura organizatorică a Primăriei Municipiului București. Atribuții specifice.

Structura organizatorica a Primăriei Municipiului București este in conformitate cu hotărârile Consiliului General al Municipiului București privind aprobarea organigramei P.M.B. si a numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.

Ea cuprinde următoarele compartimente, așa cum rezultă și din organigrama prezentată în Anexa nr.2:

Cabinet Primar General

Cabinet Viceprimar 1

Cabinet Viceprimar 2

Cabinet Secretar

Direcția inspecție si control general

Direcția buget

Direcția financiar, contabilitate

Direcția venituri

Direcția audit public intern

Direcția managementul calității

Direcția integrare europeana

Direcția relații internaționale

Direcția managementul creditelor externe

Direcția resurse umane

Direcția sisteme informatice

Direcția relații publice si informare

Direcția urbanism si amenajarea teritoriului

Direcția evidenta imobiliara si cadastrala

Direcția de investiții

Direcția de achiziții concesionari si contracte

Direcția învățământ

Direcția cultura

Direcția utilități publice

Direcția transporturi, drumuri, sistematizarea circulației

Direcția coordonare reglementare infrastructura

Direcția protecția mediului si educație eco-civică

Direcția administrativ transport

Direcția juridic, contencios si legislație

Direcția administrație publica

Direcția asistenta tehnica si juridica a C.G.M.B.

Conducerea si controlul aparatului propriu de specialitate sunt asigurate de Primarul General.

In cadrul numărului total de posturi aprobate prin hotărârea C.G.M.B., pentru buna funcționare a instituției, Primarul General aproba numărul de posturi pentru compartimentele din structura organizatorică, aproba transformarea posturilor vacante prevăzute in statul de funcții, conform legislației in vigoare, precum si constituirea de colective si compartimente de lucru, in funcție de necesități.

Atribuțiile Primarului General sunt cele prevăzute la art.68 din Legea nr.215/2001 privind administrația publica locala, cu modificările si completările ulterioare.

Viceprimarii exercita atribuțiile ce le sunt delegate de Primarul General, in condițiile prevăzute la art.70 din Legea nr.215/2001 privind administrația publica locala, cu modificările si completările ulterioare.

Secretarul General al municipiului București îndeplinește, in condițiile legii, atribuțiile prevăzute la art.85 din Legea nr.215/2001 privind administrația publica locala, cu modificările si completările ulterioare.

Secretarul General îndeplinește si alte atribuții prevăzute de lege, precum si însărcinările date de către Consiliul General al Municipiului București sau de către Primarul General.

V.II FORMAREA CONTINUA SI PERFECTIONAREA PROFESIONALA A FUNCTIONARILOR PUBLICI DIN PRIMARIA MUNICIPIULUI BUCURESTI

Considerente generale

Conducerea Primăriei Municipiul București este orientata spre ridicarea încrederii cetățenilor si a altor părți interesate in calitatea serviciilor oferite, de aceea, s-au alocat resursele necesare pentru implementarea unui Sistem de Management al Calității conform standardului ISO 9001: 2000 (SR EN ISO 9001: 2001) si pentru certificarea acestuia de către un organism de certificare.

In 19 mai 2004 Primăria Municipiului București a fost certificata de Lloyd`s Register Quality Assurance (certificat de autorizare nr.170500) in conformitate cu următoarele standarde referitoare la Sistemul pentru Managementul Calității: ISO 9001:2000, EN ISO 9001:2000, BS EN ISO 9001:2000, SR EN ISO 9001:2001.

In PMB Sistemul pentru Managementul Calității este aplicabil următorului domeniu de activitate: Managementul serviciilor de administrație publica locala.

Sistemul de management al calitatii proiectat, implementat si certificat in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti este documentat (descris) de Manualul Calitatii, cod MC-PMB si procedurile asociate acestuia.

. La elaborarea Manualului Calitatii au fost luate in considerare si cerintele standardului SR ISO/TR 10013/2003 – Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al calitatii.

Manualul Calitatii are ca scop urmatoarele:

a. descrierea sistemului de management al calitatii aplicat in cadrul Primariei Municipiului Bucuresti (PMB) pentru a se asigura satisfacerea permanenta a cerintelor din prevederile documentelor legale si de reglementare aplicabile precum si a cerintelor si asteptarilor clientilor;

b. prezentarea sistemului de management al calitatii proiectat si aplicat in cadrul PMB tuturor partilor interesate;

c. asigurarea unei baze documentate pentru informarea si instruirea personalului din aparatul propriu referitor la cerintele sistemului si la modul de aplicare a acestora;

d. asigurarea unei baze documentate pentru auditurile interne si externe ale sistemului de management al calitatii pentru a verifica eficacitatea acestuia.

Prevederile din Manualul Calitatii si procedurile asociate sunt aplicate de toate directiile din cadrul Primariei Municipiului Bucuresti implicate in realizarea serviciilor de administratie publica locala, in conformitate cu cerintele din prevederile legale si de reglementare.

Manualul Calității este documentul prin care este descris sistemul de management al calității aplicat in cadrul Primăriei Municipiului București.

Elaborarea si actualizarea Manualului Calității revine in sarcina Direcției Managementul Calității, care are obligația de a menține acest document in deplina concordanta cu politica si obiectivele in domeniul calității definite de Primarul General, cu organizarea Primăriei, cu cerințele in vigoare ale standardului de referință precum si cu prevederile documentelor legale si de reglementare aplicabile.

Manualul, in varianta inițială, precum si versiunile ulterioare sunt avizate de Reprezentantul managementului si aprobate de Primarul General.

In conformitate cu acest manual, Direcția Resurse Umane asigura:

aplicarea legislației privind angajarea, evaluarea, motivarea, formarea si perfecționarea profesionala a resurselor umane din cadrul aparatului propriu de specialitate, organizarea in condiții de legalitate a structurilor aparatului executiv, precum si a serviciilor publice si instituțiilor publice din subordinea CGMB, la propunerea acestora.

informarea personalului din aparatul propriu de specialitate al CGMB cu privire la normele de sănătate si securitate in munca si exercita controlul asupra respectării acestora.

Modalitățile unitare in care sunt asigurate cerințele de competenta, instruire si conștientizare pentru personalul din cadrul Primăriei Municipiului București sunt descrise in procedura generala PG –PMB – 09 : INSTRUIRE, COMPETENTA, CONSTIENTIZARE .

Atingerea obiectivelor stabilite de Primarul General, calitatea serviciilor realizate in cadrul PMB este influențata in mod esențial de profesionalismul personalului din aparatul propriu. Formarea unui corp profesionist de funcționari publici se realizează prin:

identificarea nevoilor de personal atat la nivelul diferitelor compartimente, cat si pe ansamblul instituției astfel încat sa asigure funcționarea in bune condiții a acesteia, satisfacerea acestor nevoi si dezvoltarea resurselor umane;

stabilirea cerințelor de competenta aferente funcției publice in fisele de post si urmărirea respectării acestora de către seful ierarhic persoanei nominalizate pe un anumit post;

implementarea unui sistem performant de evaluare a performantelor profesionale individuale ale funcționarilor publici prin stabilirea unor obiective cuantificabile, realiste, flexibile, prevăzute cu termene de realizare, specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publica si prin măsurarea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale in funcție de rezultatele obținute;

îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate in scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite prin identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici

asigurarea unui sistem motivațional care sa determine creșterea performantelor profesionale individuale.

Instruiri efectuate in cadrul Primăriei Municipiului București

La stabilirea necesitaților de formare continuă a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Municipiului București s-au avut în vedere următoarele:

domeniile prioritare de formare continuă stabilite

obiectivele instituției pentru anul pentru care s-au stabilit necesitățile de formare continuă;

obiectivele compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public;

necesitățile de instruire stabilite în procesul de evaluare a performanțelor profesionale a funcționarului public.

In cadrul Primăriei Municipiului București se realizează următoarele tipuri de instruiri:

Instruiri pentru formare/perfecționare profesionala realizate de organizații externe specializate.

instruiri in domeniul calității /mediului realizate de organizații externe specializate.

instruirii in domeniul informaticii realizate de organizații externe specializate.

instruiri interne in domeniul calității/mediului realizate de lectorii DMC

instruiri interne privind protecția muncii realizate de DRU si de șefii de compartimente

instruiri PSI realizate de Responsabilul PSI in PMB si de Responsabili PSI numiți pe direcții

instruirii interne in domeniul informaticii realizate de angajații DSI

Urmare instruirilor interne, lectorul intern completează procesul verbal de instruire (cod FPG-09-02, (Anexa nr.6)cu excepția instruirii privind protecția muncii (unde se completează fisa individuala de instructaj privind protecția muncii). Toate instruirile /cursurile la care a participat fiecare angajat in parte, in cursul unei luni, sunt menționate in Raportul lunar (cod FPG-15-03, Anexa nr.7), versiunea in vigoare.

Identificarea la nivelul PMB a nevoilor de formare/perfecționare profesionala ale personalului se realizează de către fiecare sef de compartiment, prin analizarea activității desfășurate de fiecare salariat din subordinea sa.

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale fiecărui funcționar public se realizează de seful compartimentului in care acesta își desfășoară activitatea in conformitate cu prevederile procedurii specifice, cod PS-PMB-77 (in vigoare).

Propunerile de instruire identificate la nivelul fiecărui compartiment sunt identificate in Raportul de evaluare a performantelor profesionale individuale, (cod FPS-77-04, Anexa nr. 8), versiunea in vigoare. In situația in care pe parcursul unui an calendaristic sunt identificate alte nevoi de perfecționare, decat cele menționate in Raportul de evaluare a performantelor profesionale individuale, pentru personalul din subordine, șefii compartimentelor PMB înaintează aceste propuneri, cu adresa de înaintare, către DRU.

Direcția resurse umane centralizează toate rapoartele anuale de evaluare a performanțelor profesionale a funcționarilor publici din Primăria Municipiului București. Aceste rapoarte conțin și rubrica Programe de instruire recomandate, din care compartimentul de resurse umane poate întocmi situația necesarului de instruire pentru perioada viitoare, pentru toți funcționarii publici din instituție.

Astfel, in urma întocmirii rapoartelor de evaluare anuala a performantelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de conducere/execuție Direcția Resurse Umane centralizează propunerile de programe de instruire recomandate a fi urmate si, ulterior, SOPM solicită compartimentelor PMB, pe baza ofertelor instituțiilor specializate, propuneri privind salariații care vor participa la cursurile de formare/perfecționare profesională;

Propunerile/ofertele sunt analizate si centralizate de către Serviciul Organizare si Protecția Muncii (SOPM) din cadrul DRU. Pentru propunerile /ofertele selectate, in funcție de ofertele instituțiilor specializate (ex. oferta CRFCAPL – Anexa nr.9), DRU întocmește documentația necesara participării angajaților la diferite cursuri si o supune spre aprobare PG (înainte de organizarea cursului DRU întocmește un referat care conține denumirea cursului, costurile si numele persoanelor care vor participa la curs, pe care îl supune aprobării Primarului General).

In concluzie, in Primăria Municipiului București Direcția Resurse Umane ( DRU ), prin intermediul Serviciului Organizare si Protecția Muncii ( SOPM ) asigura întocmirea tuturor formalităților necesare in vederea formării/perfecționării profesionale continue a salariaților din aparatul propriu (conform PG-PMB-09) și tine evidenta cursurilor de formare/perfecționare profesionala efectuate de salariații PMB, in conformitate cu schema prezentata mai jos.

nu sunt fundamentate

Pentru Instruirile in domeniul calității / mediului – susținute de organizații externe, lista persoanelor participante la curs (calitate, mediu), propuse de Directorii de direcții/șefii compartimentelor PMB, va fi avizata de directorul Direcției Managementul Calității. Totodată, Direcția Managementul Calității întocmește Programul anual de instruiri calitate/mediu (Anexa nr. 10). In acest an din P.M.B. au participat la cursuri de instruire in auditul de mediu 3 persoane.

Instruirile in domeniul informaticii se realizează prin grija Direcției Sisteme Informatice care răspunde si urmărește derularea programelor de instruire in domeniul informaticii, întocmește si prezintă spre aprobarea conducerii programul anual privind instruirea personalului. Instruirile in domeniul informaticii se realizează atat prin organizații externe specializate cat si prin lectori interni (de regula specialiști din cadrul DSI).

Pana in prezent, in acest an au participat la cursuri de formare pentru obținerea Licenței Europene de Operare pe Calculator – ECDL (începători / avansați) – organizate de CRFCAPL – București un număr de 76 salariați, atat funcționari publici de conducere cat si de execuție.

Procesul de instruire in domeniul protecției muncii se realizează de către SOPM, pentru persoanele nou angajate in cadrul PMB si pentru directori executivi/executiv adjuncți/generali. La nivelul fiecărui compartiment responsabilitatea instruirii anuale in domeniul protecției muncii revine sefului de compartiment.

Instruirea in domeniul protecției muncii pentru personalul muncitor se realizează de către persoana/ele desemnata/e din cadrul Direcției Administrativ Transport conform prevederilor legale si procedurilor specifice aplicabile in vigoare.

Procesul de instruire in domeniul protecției muncii se finalizează prin completarea Fisei individuale de instructaj privind protecția muncii.

In ultimul an, in P.M.B. s-a pus accent pe formarea specializata postuniversitara, in acest sens in anul universitar 2005/2006 fiind înscriși la cursuri postuniversitare sau masterate un număr de 120 salariați, astfel;

ASE + CRFCAPL – București – 62 salariați (Managementul administrației publice locale, Guvernare moderna si dezvoltare locala, Managementul instituțiilor publice );

SNSPA – 45 salariați (Capacitate administrativa si aquis comunitar, Managementul sectorului public, Puterea executiva si administrația publica, Spațiul public european );

Universitatea București, Artifex, Universitatea Dimitrie Cantemir, Universitatea Ecologica, etc – 13 salariați;

Totodată, in urma analizelor efectuate de DRU in cadrul aparatului propriu al P.M.B. a reieșit necesitatea îmbunătățirii abilităților de comunicare in relațiile cu clienții, in acest sens un număr de 45 persoane din cadrul Direcției Relații Publice si Informare precum si dintre cele care îndeplinesc munca de secretariat urmând un curs de perfecționare organizat de firma Telephone Doctor si îmbunătățind astfel modul in care instituția comunica si relaționează cu publicul.

De asemenea, in primele luni ale anului 2006 in P.M.B. s-a desfășurat un program concret si efectiv pentru instruire adresat posturilor de top – management, in acest sens un număr de 43 directori participând la un training de Team Building (Dezvoltarea echipei) organizat de firma CODECS la Sinaia si un număr de 61 șefi serviciu participând la un curs de Abilități de Comunicare organizat de firma TMI – România.

Evaluarea eficacității instruirii profesionale /in domeniul calității/mediului/informaticii

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă a sistemului managementului resurselor umane, fiind un punct de pornire în stabilirea necesității .de instruire a funcționarilor publici.

Prin intermediul procesului de evaluare și monitorizare se controlează progresul înregistrat în implementarea măsurilor și activităților privind instruirea funcționarilor publici. Evaluarea presupune revizuirea periodică și sistematică a procesului de implementare, a rezultatelor și a impactului programelor de instruire în funcție de scopurile și obiectivele instituțiilor și autorităților publice (obiective generale si obiective specifice).

Ca urmare, evaluarea și monitorizarea furnizează baza pentru corectarea implementării strategiei de instruire curentă și furnizează o sursa de informații pentru o evaluare ulterioara. Evaluarea asigura o contributie valoroasa la formularea viitoarei strategii de instruire.

Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:

a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după implementarea acestora. Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui și strânge chestionarele atât de la participanții la instruire cât și de la formatori, pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;

b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanțelor la locul de muncă. Prin aceste informații se vor vedea rezultatele palpabile în creșterea nivelului performanței. Evaluarea trebuie realizată de către direcția de Resurse Umane (DRU) din cadrul PMB.

După efectuarea cursului, persoanele care au fost instruite transmit la DRU (in termen de 5 zile ), cu adresa de înaintare, copii ale adeverințelor, certificatelor sau diplomelor obținute. Acestea se păstrează la DRU, unde se introduc in dosarul profesional al angajatului. O copie a certificatului, adeverinței sau diplomei obținute se păstrează si in cadrul direcției in care este angajata persoana care a urmat cursul.

Evaluarea eficacității procesului de instruire externa (profesionala /calitate, mediu/ informatica) se realizează prin urmărirea modului de aplicare a cunoștințelor dobândite de salariatul in cauza intr-o perioada de 30 de zile calendaristice de la data obținerii certificatului/ atestatului/ diplomei de absolvire a cursului, de către seful ierarhic. Rezultatele evaluării vor fi documentate intr-un Raport de evaluare a eficacității instruirii (Anexa nr. 11) care va fi avut in vedere la intocmirea urmatorului raport de evaluare a performantelor profesionale individuale anuale.

Ulterior, aceste rapoarte sunt transmise la DRU care prin intermediul SOPM la centralizeaza si indosariaza.

Evaluarea eficacității instruirii pentru auditori interni se face de catre Responsabilul programului de audit din PMB.

In urma actualizării bazei de date (in aplicația Siveco din sistemul informatic integrat ce funcționează in cadrul P.M.B.) de către SOPM cu noile cursuri si salariați care au participat la acestea se pot scoate o serie de rapoarte informative cum ar fi:

Situatia cursurilor de pregatire profesionala – Anexa nr. 12

Listare salariati pe cursuri – Anexa nr. 13

Buget scolarizare – Anexa nr. 14

Buget scolarizare salariati – Anexa nr.15

CONCLUZII SI RECOMANDARI

Perfecționarea resurselor umane reprezintă un ansamblu de procese prin care, in urma parcurgerii unor programe specializate, angajații își îmbogățesc aptitudini, cunoștințe, deprinderi, comportamente si tehnici de lucru in care au deja o calificare de baza, in vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Deci prin perfecționare este vizata îmbunătățirea capacității profesionale deja existente.

Procesul de reformă al administrației publice impune introducerea și utilizarea conceptelor moderne, caracteristice managementului public folosit în administrațiile țărilor membre ale Uniunii Europene. Această abordare va conduce la o mai eficientă gestionare a fondurilor publice și va crea premisele adaptării la standardele Uniunii Europene. În acest context, se impune formarea unui personal capabil sa facă față acestor cerințe prin procesul de formare și perfecționare continuă.

Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede la capitolul III.- Capacitate instituțională: ”Reforma serviciilor publice, continuarea procesului de descentralizare, precum și îndeplinirea cu succes a programelor economice și sociale depind de dezvoltarea capacităților tehnice și organizaționale ale autorităților administrației publice centrale și locale. În acest scop, Guvernul României va interveni prin programe care urmăresc schimbarea organizațiilor publice sub aspectul managementului programelor și proceselor, managementului informațiilor și cunoașterii, pregătirea resursei umane și dezvoltarea legăturilor inter-instituționale.”

De asemenea, programul de guvernare face referire atât la „încurajarea înființării rețelelor regionale de învățare și a grupurilor de competență între funcționarii publici din cadrul administrației publice locale pentru încurajarea schimbului de experiență și utilizarea celor mai bune practici în administrația publică, cât și la dezvoltarea managementului cunoașterii și informației.

Deși perfecționarea reprezintă un drept si o obligație a funcționarilor publici, in prezent, administrația publica din România se confrunta cu unele constrângeri, cele mai importante fiind insuficienta resurselor in paralel cu o creștere si o diversificare permanenta a cerințelor cetățenilor si a mediului economic si social .

In acest moment, responsabilitatea principala cu privire la perfecționarea funcționarilor publici revine Institutului Național de Administrație si celor opt centre regionale de perfecționare coordonate de către acesta.

In contextul unor resurse financiare limitate, absentei unei rețele structurate a furnizorilor de formare in domeniul administrației publice, absentei relației directe intre formarea funcționarilor publici si dezvoltarea carierei si absentei unui sistem extern de monitorizare si evaluare a calității procesului de formare, s-a stabilit drept obiectiv strategic consolidarea capacității Institutului de Administrație in vederea asigurării implementării componentelor strategice ale formarii continue a funcționarilor publici.

In prezent este de remarcat amploarea programelor de perfecționare destinate funcționarilor publici si eforturile depuse in acest sens de sistemul instituțional național si regional.

Resursele destinate perfecționării nu sunt utilizate cu maxima eficienta, deoarece:

nu exista un sistem coerent si expertiza necesara pentru identificarea exacta a necesarului de perfecționare pentru fiecare instituție publică. Criteriile frecvent utilizate in acest moment sunt rotația si relația informala cu conducătorii instituției;

nu se fac evaluări ale rezultatelor obținute in urma participării la programe de perfecționare;

cursurile de perfecționare de scurta durata se finalizează cu acordarea diplomelor de participare ceea ce conduce la lipsa de implicare a cursanților;

calitatea prelegerilor, seminariilor de perfecționare si a condițiilor de desfășurare lasă de dorit datorita inexistentei unor standarde in domeniu;

implicarea limitata a instituțiilor de învățămant in programele de perfecționare;

capacitatea limitata de perfecționare a centrelor de perfecționare regionale;

inexistenta programelor de perfecționare si dezvoltarea de soluții alternative care ar reduce costurile perfecționării si ar facilita accesul unui număr mai mare de funcționari publici;

Ca principale modalități de consolidare a capacităților instituționale in vederea asigurării implementării componentelor strategice ale formarii continue a funcționarilor publici se pot propune:

dezvoltarea mecanismului instituțional legat de implementarea, monitorizarea si evaluarea procesului de formare continua;

crearea unor standarde unitare precum si a unor grupuri de lucru tematice intre experți;

organizarea unor evenimente periodice pentru multiplicarea rezultatelor si diseminarea bunelor practici însușite prin colaborarea cu partenerii externi;

dezvoltarea capacității INA de a asigura realizarea activităților de formare continua prevăzute, la standarde calitative de nivel european;

dezvoltarea centrelor regionale de formare continua ale administrației publice locale atat din punct de vedere logistic, cat si al resurselor umane;

extinderea rețelei de parteneri naționali si internaționali;

BIBLIOGRAFIE

Lucica Matei – “Managementul Public”, Editura Economică, 2006;

Aurel Manolescu – “ Managementul Resurselor Umane”, ediția a treia, Editura Economică, 2001;

Antonie Iorgovan – “Tratat de drept administrativ”, vol.1, editia a IV a, Editura All Beck, București, 2005;

Prisăcaru, V. I – “ Funcționarii publici”, Editura All Beck, Bucuresti, 2004;

Verginia Vedinaș – “ Statutul Functionarului Public”, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2004;

Emil Bălan – „Drept administrativ și procedură administrativă”, Ed. Universitară, București, 2002;

Programe pentru formarea continuă de scurtă durată elaborat de Institutul Național de Administrație –2003;

Cariera în funcția publică elaborat cu sprijinul cu sprijinul Programului Phare R0. 0106.04 – „Elaborarea și implementarea de mecanisme pentru aplicarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici”;

Ghid privind evaluarea performantelor profesionale individuale si motivarea functionarilor publici – elaborat cu sprijinul Programului Phare R0. 0106.04 – „Elaborarea și implementarea de mecanisme pentru aplicarea Legii nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici”;

Ghid privind analiza nevoilor de instruire, A.N.F.P, 2005;

Legea nr. 188/199 privind Statutul funcționarilor publici, republicata, cu modificările si completările ulterioare;

H.G. nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei funcționarilor publici;