Formarea Si Dezvoltarea Calitatilor Si Abilitatilor Managerului Performant

FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA CALITĂȚILOR ȘI ABILITĂȚILOR MANAGERULUI PERFORMANT

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA CALITĂȚILOR ȘI ABILITĂȚILOR MANAGERLUI PERFORMANT

1.1.Managerul – subiect al managementului

1.2.Calitățile unui manager performant

1.3.Abilitățile managerului performant

CAPITOLUL II. PREZENTAREA S.C. CORVARIS S.A

2.1. Descrierea societății comerciale CORVARIS S.A.

2.2. Structura personalului S.C. CORVARIS S.A.

2.3. Sisteme și metode generale de management utilizate de S.C. CORVARIS S.A.

CAPITOLUL III. MODALITĂȚI DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CALITĂȚILOR ȘI ABILITĂȚILOR MANAGERULUI S.C. CORVARIS S.A

3.1. Managerul S.C. CORVARIS S.A.

3.2. Atribuțiile și calitățile managerului S.C. CORVARIS S.A.

3.3. Strategia managerului S.C. CORVARIS S.A. de a fi performant

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ADNOTARE

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

INTRODUCERE

Managerii sunt specialiștii care fac ca procesul de management, în toate tipurile de organizații, să se desfășoare firesc, corespunzător științei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizației care exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă. Munca managerului presupune cunoștințe teoretice multiple și deprinderi practice.

Managementul viitorului trebuie să schimbe modul în care managerii vor înțelege informația ca o resursă. Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informația ca pe un bun, atât ca proces de conducere al organizației, cât și ca pârghie a dezvoltării afacerii. Managerii de mâine vor trebui să devină la fel de pricepuți în gestionarea informațiilor pe cât sunt în administrarea resurselor convenționale. Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru între gândire și acțiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obține, a analiza și a sintetiza informațiile este satisfăcător, managerul știe deja destule pentru a trece la acțiune și a învăța apoi din rezultate.

Actualitatea temei și importanța lucrării

Conducatorul modern trebuie să fie mai mult decât un lider din punctul de vedere al salariaților. Pentru a avea succes în afaceri, el trebuie să fie șeful, mentorul și prietenul al echipei pe care o conduce. Manageri antrenați pentru succes, angajați instruiți pentru eficiență – așa arată, dintr-o perspectiva generală, o afacere de succes. Eficiența economică a unei întreprinderi ține, în mare masură, de oamenii care o compun. Aceasta pornește de la manager, care trebuie să dispună de reale calități de lider, și se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale angajaților, în vederea eficientizării activității pe care acestia o desfasoară.
Managementul îi privește pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili să lucreze împreună, de a le valorifica atuurile și de a diminua la minimum importanța slăbiciunilor lor [8, p. 24]. La aceasta se referă organizarea și acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esențial, determinant.

Importanța lucrării este dată de faptul că că astăzi, practic toată lumea lucrează în instituții conduse de manageri. Traiul nostru și capacitatea noastră de a face ceva și de a realiza ceva depinde de management.

Scopul și sarcinile lucrării

Scopul lucrării a fost acela de a aborda și răspunde la un cerc de probleme specifice managerului unei societăți comerciale care prin formarea și dezvoltarea calităților și abilităților sale devine performant.

Lucrarea de față urmărește studierea managerului la nivelul unei societăți comerciale, locul care îl ocupă în cadrul acesteia, rolul care îl are la nivelul ei, calitățile, abilitățile stilul, tehnicile și metodele folosite în obținerea performanței. Treaba unui manager este să orienteze resursele și acțiunile firmei spre ocazii favorabile obținerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic. Toți managerii își petrec o mare parte a timpului cu probleme privitoare la realizările economice pe termen scurt. Îi preocupă costurile și prețurile, programarea producției și desfacerea, controlul calității și servirea clienților, aprovizionarea și pregătirea personalului. Mai mult, gama vastă a instrumentelor și tehnicilor pe care managerul modern le are la dispoziție vizează în foarte mare măsură conducerea afacerilor de astăzi cu gândul la rezultatele economice de azi și de mâine.

Principalele sarcini care vor contribui la realizarea scopului lucrării pot fi menționate după cum urmează:

1. Evidențierea aspectelor teoretice privind noțiunea de manager

2. Caracteristicile și abilitățile managerului

3. Descrierea, obiectul de activitate și analiza pieței S.C. CORVARIS S.A.

4. Aspecte privind structura personalului și metodele și tehnicile de management folosite de societate

5. Calitățile și abilitățile managerului S.C. CORVARIS S.A.

6. Strategia privind obținerea unui manager performant.

Suportul metodologic al lucrării

Lucrarea a fost realizată cu ajutorul cărților mai multor speciliști în domeniul managementului, între care cel mai important este Peter Druker a cărui operă ,,Despre profesia de manager” este considerată un ghid indispensabil pentru manageri, consultanți și studenții în economie. La realizarea capitolelor II și III ale tezei am prezentat practic managerul la o societate comercială.

Structura lucrării

Lucrarea este structurată în trei capitole:

Primul capitol prezintă teoretic noțiunea de manager, locul și rolul său în cadrul conducerii unei organizații, calitățile, abilitățile, tipurile și stilurile de manageri întâlniți în teorie, dar și caracteristicile care arată că un manager este performant și eficient

Al doilea capitol începe cu descrierea societății comerciale CORVARIS S.A., continuă cu prezentarea obiectului de activitate, analiza pieței externe și interne, structura personalului și metodele și tehnicile de management folosite de societate.

Al treilea capitol face o prezentare a managerului firmei, a calităților, a atribușiilor, a stilul acestuia de a conduce, fișa postului și strategia pe care o folosește în cadrul organizației pentru a fi un manager performant.

Lucrarea se finalizează cu o serie de concluzii și recomandări privind calitățile și abilitățile managerului pentru a deveni performant.

Un manager performant acționează pentru perfecționarea colaboratorilor, evită pedepsirea lor atunci când greșesc, evită stresarea acestora, încearcă să-i ajute în depășirea momentelor dificile. Cercetările au dovedit că soluțiile cele mai bune în management tind să țină de bunul simț. Cu toate acestea este foarte dificilă introducerea bunului simț în practica comună.

Managementul este o atitudine, un mod de viață, având la bază dorința reală de a lucra cu oamenii și de ai ajuta să aibă succes, iar organizația să prospere. Managementul este un proces de inițiere de lungă durată, care nu se termină după un curs de formare.

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA CALITĂȚILOR ȘI ABILITĂȚILOR MANAGERLUI PERFORMANT

1.1. Managerul – subiect al managementului

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme o reprezintă managerii.

Managerul este o persoană implicată în conducerea unei organizații cu autoritate, în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor în scopul atingerii obiectivelor [18, p. 61]. El este acea persoană formată în domeniul inteligenței manageriale, se ocupă de dirijarea și funcționarea unei firme, deja existente.

O întreprindere, o administrație, o instituție de învățământ, o bibliotecă se pot dezvolta, căpătând o excelentă reputație, numai grație unor colaboratori creativi, competenți, disponibili, ce sunt puși în valoare de activitatea conducătorilor lor.

Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în funcțiile publice, anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) și nu din convingerea și voința persoanei în cauză.

Unii pot avea reticențe în acceptarea unui post de conducere, determinate de:

– teama de a lua o decizie, de a-și evalua colegii, de a înăbuși conflictele;

– teama de schimbări;

– lipsa disponibilității de a-și sacrifica familia și timpul liber;

– dubii cu privire la competența sa;

– nesupunere la o examinare publică a competenței sale.

Aceste reticențe îi frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării. Pe de altă parte, există și motivații care determină acceptarea unui post de conducere, cum ar fi:

– nevoia de putere;

– nevoia muncii în echipă;

– dorința de a-și răspândi ideile, de a le concretiza;

– evitarea monotoniei;

– căutarea considerației sociale;

– ameliorarea situației materiale a familiei;

– lărgirea orizontului profesional și personal etc.

Mulți oameni își încep cariera fără a se aștepta să fie implicați în procesul managerial. Oricum, în timp, mulți dintre ei acumulează treptat atribuții manageriale, realizând că o parte semnificativă și din ce în ce mai mare din timpul lor este consacrată conducerii altora, în alte cazuri ei pot fi promovați fără o trecere treptată printr-un post de specialist, primind titlul de "manager".

Diferența dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va adapta treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deși structura reală a atribuțiilor lor poate fi aceeași (parțial de conducere, parțial de specialitate).

Modalitățile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă în funcție de natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, niveluri ierarhice.

Probele scrise și/sau orale, conversațiile sau interviurile, evaluarea performanțelor realizate pe ultimul post (funcție) ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau exteriorul administrației (atunci când reglementările utorizează această practică), nivelul și tipul formării, folosirea "vânătorilor de capete" sau a consultanților ș.a.m.d. sunt tot atâtea căi și mijloace folosite în recrutarea și selecția viitorilor ocupanți ai posturilor de conducere.

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășurarea procesului de management indeplinind funcții manageriale și de execuție [11, p. 116].

Managerul diferă de leader prin poziția și autoritatea oficială de care dispune. 

Managerul prezintă cateva trăsături și anume [10, p. 84]:

are o dublă profesionalizare;

dispune de autoritate și răspundere;

influențează comportamentul salariaților;

dispune de cunoștințe necesare eficientizării relației cu salariații;

suportă solicitările și stresul funcției de conducere, etc.

Managerul desfășoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizației și poziției ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariați, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc. Analiza evoluției mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi: un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluții.

Structura organizației cu un manager

În acest caz managerul își asuă toate funcțiile managementului. Dacă firma are succes, managerul tinde să își lărgească gama de activități și să obțină mai multe piețe de desfacere. Munca sa devine atât de complexă, încât nu mai poate face față singur. Poate recurge la încredințarea muncii de supervizare a subordonaților altor manageri.

Structura cu manageri specializați

Structura poate deveni mai complexă atunci când există între manageri relații verticale și orizontale. Din punct de vedere al poziției ocupate în ierarhia conducerii există 3 categorii de manageri.

Piramida managerială [5, p. 69]

Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însunati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluții.

Structura organizației cu un manager

În acest caz managerul își asuă toate funcțiile managementului. Dacă firma are succes, managerul tinde să își lărgească gama de activități și să obțină mai multe piețe de desfacere. Munca sa devine atât de complexă, încât nu mai poate face față singur. Poate recurge la încredințarea muncii de supervizare a subordonaților altor manageri.

Structura cu manageri specializați

Structura poate deveni mai complexă atunci când există între manageri relații verticale și orizontale. Din punct de vedere al poziției ocupate în ierarhia conducerii există 3 categorii de manageri.

Piramida managerială [5, p. 69]

Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se găsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervisor, manager, șef de secție, maistru, șef birou, etc. Subordonații primei linii manageriale sunt muncitori, vânzători, contabili sau cercetători proiectanți după felul activității. În cele mai multe cazuri, managerii plasați pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazaăa organizaței pe care trebuie să o pună de acord cu planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relație directă cu subordonații lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceștia. Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizației.

În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuți sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operații. Ei planifică, organizează, comanda și controlează activitatea altor manageri, dar ei sunt și subordonații unui nivel managerial superior. Ei formează conducerea tactică, fiecare manager coordonând activitatea unei subunități a organizației.

La nivelul 3 se găsesc puțini oameni, incluzând în mod obișnuit pe președintele firmei și vicepreședinții. Ei sunt responsabili de performanțele întregii organizații și răspund în fața proprietarilor. Acești mangeri depind totuși de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizației. Ei formează conducerea strategică, cea care decide în probleme mari și pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi piețe, etc.

Această desemnare în managementul de vârf, de mijloc și operativ clasifică managerii pe verticală, pe niveluri ierarhice. Pe același nivel, însă, se grupează după același profil, astfel că managerul devine un manager funcțional (al unei anumite funcții). În cazul specializării orizontale, managerul funcțional răspunde de o anumita activitate cum ar fi: producție, cercetare-dezvoltare, marketing, finanțe, personal.

Funcția arată, astfel, de ce fel de activități răspunde un manager, ca rezultat al specializării orizontale a procesului managerial, iar nivelul indică dreptul unui manager de a se servi și de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializării verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în producție, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finanțe.

Funcțiile managerului [32, p. 153]

Funcțiile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial și anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

Planificarea

Este funcția cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele și cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcții deriva din aceasta și conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizației, de către manageri. Prin planurile lor, aceștia schițează ceea ce firma trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului principal, pe care să-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide – în avans – ce se va face, cum se va face, când se va face și cine o va face. Ea este puternic implicată în introducerea ,,noului" în organizație. Prin planurile elaborate, managerii oferă primele ,,unelte" care ajută firma sa fie pregatită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care își desfașoară activitatea.

Organizarea

Odată stabilite obiectivele și caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească. Astfel, scopul organizării este sa creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse și să cuprindă relațiile ierarhice necesare.

În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării și le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din firma respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul funcționării organizației și asigură aplicarea lui. Sintetizând, se poate spuna că, în cadrul acestei funcții, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează:

determinarea activităților ce reclama îndeplinirea obiectivelor;

gruparea acestor activități și repartizarea lor pe departamente sau secții;

delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

pregătirea coordonării activităților, autoritații și informarea orizontală și verticală în structura organizațională.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obținerea de către personalul firmei a cât mai multor performanțe. Structura trebuie să definească și să acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relațiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc ușoară, pentru management, deoarece ea trebuie să definească tipurile de activități ce trebuie să se desfașoare precum și personalul care sa le poata face cât mai bine.

Comanda

După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric și s-a definitivat personalul, organizația trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funcției de comanda ce presupune transmiterea sarcinilor și convingerea membrilor organizației de a fi cat mai performanți in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toți managerii trebuie sa fie conștienți ca cele mai mari probleme le ridica personalul; dorințele și atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumați și ajutați sa execute cat mai bine sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii și de comunicare in organizație.

Coordonarea

Funcția de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizației. Indiferent de tipul organizației (de producție, comerciala, financiara etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcție intervine in ,,aducerea la același numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcția atingerii obiectivelor de baza ale organizației [14, p. 78].

Controlul

În final, managerul trebuie să verifice dacă performanța actuala a firmei este conforma cu cea planificată. Acest fapt este realizat prin funcția de control a managementului, ce reclamă trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanței;

informația care indică diferențele dintre nivelul de performanță atins și cel planificat;

acțiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este să mențină firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie făcută precizarea ca procesul de management nu înseamna patru-cinci funcții separate ca activități izolate. În realitate ele nu se desfașoară decât cel mult la înființarea unei organizații. De regulă, există o multitudine de combinații în desfășurarea lor.Cu ani în urma, unii autori adăugau managementului funcția de personal (staffing).

Funcția de personal presupune ,,umplerea" și pastrarea în continuare a structurii proiectate de către funcția organizatorică. Ea precizează indatoririle fiecărui post, include inventarierea, aprecierea și selectarea candidaților pentru diferite posturi. Acum, această funcție a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcție managerială contribuie într-o anumită măsura la conducere.

 1.2. Calitățile unui manager performant

Managerul își indeplinește rolul definit prin funcțiile de mai sus bazat pe calitațile sale.

Practica a demonstrat că meseria de manager poate fi învățată ca oricare alta.

Însușirile de manager nu se moștenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult oferi unele predispoziții pentru conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenție, pe parcurs.

Doar analizând situațiile cu care se confruntă un conducător avemposibilitatea să identificăm cunoștințele pe care acesta trebuie să le posede, în orice caz, chiar dacă în trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", să-și lărgească considerabil aria cunoștințelor sale pentru a putea face față cu succes noilor provocări.

Unui conducător îi sunt necesare cunoștințe în domenii diverse, care ar putea fi sintetizate și corelate cu cele cinci tipuri de calități manageriale cheie [11, p.119] pe care trebuie să le posede un manager, respectiv:

• Calități tehnice

Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate specializată. Ea reprezinta abilitatea de a folosi cunștințele, tehnicile și resursele disponibile in vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitațile tehnice, de executant, in domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.

De exemplu, calitățile de care inginerii, avocații și mașiniștii au nevoie pentru a-și face meseria sunt calități tehnice. Managerii de nivel inferior (și, într-o mai mică măsură, managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calități tehnice care sunt relevante pentru activitățile pe care le conduc. Deși aceștia pot să nu indeplinească sarcinile tehnice, ei înșiși trebuie să fie în stare să învețe subordonații, trebuie să răspundă la întrebări și astfel să asigure îndrumarea întregii activități; în general, managerii superiori nu se bazează pe calitățile tehnice.

Oricum, înțelegerea aspectelor tehnice ale „producției” este un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel.

• Calități conceptuale

Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracți. Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu și să înțeleagă cum părțile unei organizații sau ale unei idei funcționează împreună și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Calitățile conceptuale sunt folositoare într-o gamă largă de situații, incluzând optimizarea idealurilor (ca în cazul descris anterior). Ele par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

Multe consilii de administrație combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe termen lung pe care o fac.

• Calități interpersonale

Calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alți oameni, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației.

Exemple de calități interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le înțelege nevoile și motivațiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferințele colaboratorilor, indiferent de "rangul" acestora etc.

Când toate celelalte calități sunt egale, managerul care posedă și însușirile interpersonale menționate va avea mai mare succes decât managerul arogant și căruia nu-i pasă de alții, de fapt de oamenii indispensabili succesului său.

Pentru a putea răspunde problemelor relațiilor umane și comportamentului de grup, conducătorii trebuie să cunoască cât mai multe lucruri despre psihologia umană și aspectul social al grupului. El a învățat din experiența sa, încă din copilărie, despre modul în care oamenii reacționează la comportarea sa. A acumulat o serie de reacții, situații din propriul său context social; această bază de cunoștințe însă va trebui dezvoltată printr-un program de învățare continuă. Dezvoltarea cunoștințelor sale se obține prin studiul lucrărilor de sociologie, comportament organizațional și prin propria sa cercetare și experimentare la locul de muncă [36, p. 201].

• Calități de diagnosticare

Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită situație și de a-i stabili cauzele. Calitățile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care analizând simptomele pacientului identifică boala acestuia.

Putem face această comparație și mai departe, în management, ca și în medicină, diagnosticul corect este adesea critic în determinarea tratamentului potrivit. Toți managerii au nevoie să-și folosească aceste calități de diagnosticare, dar acestea sunt probabil folosite mai mult de conducătorii superiori care fără astfel de calități sunt condamnați la eșec.

• Calitățile analitice

Calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) într-o situație, pentru a vedea cum se leagă și pentru a le aprecia importanța relativă. Ea presupune utilizarea abordarilor științifice și tehnice in rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie și sa ințeleaga relațiile de interdependența dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica și evalua. Pentru aceasta trebuie ințelese problemele și gasite soluțiile pentru rezolvarea lor.

Calitățile analitice se leagă foarte des de calitățile de diagnostician. De exemplu, un manager numit într-o nouă poziție poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită atenția. Calitățile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei situații „anormale” sau nu. Dar mai întâi managerul trebuie să analizeze problema "tuturor problemelor" pentru a determina care dintre „evenimente” are nevoie de atenție imediată și care poate aștepta [45, p. 32].

Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe aceea care sa duca la o eficiența maxima. Aceasta insușire este influențata direct de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare și capacitate de risc.

Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ințeles și știu sa foloseasca computerul și software-ul necesar muncii pe care o desfașoara [40, p. 93].

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70% din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, esențiala pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creșterea productivitații managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluții, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sa-și micșoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i ințelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al managementului, o relație onesta și bazata pe ințelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariați și conducatori.

Calitatea de comunicare .Pentru obținerea performanței managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai de comunicare cu alții, astfel incat sa fie ințeles și ascultat.

Toate calitățile prezentate mai sus sunt educabile în timp.

Pregătirea și perfecționarea pentru funcția de "manager" poate fi realizată prin programe de training, dar și printr-o permanentă autoperfecționare; însă, pentru ca perfecționarea să fie posibilă, este necesar ca în procesul selecției să fie urmărită existența și a altor calități care stau la baza dezvoltării și "exploatării" celor cinci analizate anterior [6, p.58], cum ar fi:

– sănătate fizică și mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea unei puteri de muncă și rezistență la stres deosebite);

– personalitate și caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparțialitate, fermitate, sociabilitate, perseverență, inițiativă, creativitate ș.a.m.d.);

– experiență, atitudini, educație și abilități (cultură generală, competență Profesională, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-și asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiză și sinteză, viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.);

– motivație.

Calitățile cerute pentru un bun manager variază în funcție de cultura țării și/sau organizației respective, de nivelul ierarhic, de specificul activității, de reglementările existente.

În afară de aceste abilități profesionale, managerul trebuie să aibă anumite calități personale. În primul rînd un manager trebuie să aibă dorința de a conduce, de a comunica, să fie onest și integru, să aibă o anumită experiență anterioară ca manager.

Un manager care să posede toate calitățile prezentate este un "robot" teoretic, în realitate el nu există. Important este să existe la candidat calitățile-cheie cerute de postul de conducere pe care îl ocupă, pentru ca să devină "manager" [19, p.34].

Rolurile managerului

Se știe ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitați, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efectuat de Henry Mintzberg precizează 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legătură unele cu altele [28, p. 117]:

roluri interpersonale;

roluri informaționale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultă din autoritatea formala a managerului și vizeaza relațiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, execută o acțiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincții etc.).

Rolul de conducator presupune direcționarea și coordonarea activitații subordonaților (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legatura presupune relații cu alții în interiorul și în afara organizației. De exemplu, managerul de producție trebuie să aibă relații bune cu managerul marketingului și cu alții, pentru ca împreună să contribuie la atingerea obiectivelor organizației. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informaționale

Plasează managerul în punctul central de primire și transmitere a informațiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o rețea de relații interumane, care il ajuta in culegerea și receptarea informațiilor ca un monitor și transmiterea lor atat ca un diseminator cat și ca un ,,purtator de cuvant".

Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii informațiilor, schimburilor, oportunitaților și problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale și informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informațiilor importante subordonaților.

Rolul de purtator de cuvânt implică legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

din interiorul firmei, când reprezintă interesele unui grup în fața nivelului ierarhic superior;

în exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizației cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale

Rolurile privind relațiile interpersonale și cele de culegere și transmitere a informațiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul – idei, metode, tehnici și a-l introduce în organizație cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performanța.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul în care, datorita unor factori perturbatori, organizația pe care o conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situație, acest rol devine prioritar fața de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacție" și găsirea optimului în influențarea factorilor de mediu pentru obținerea cât mai rapidă a stabilității.

Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziția de a decide cine primește și cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forța de muncă, timp și echipamente. Aproape întotdeauna nu există suficiente resurse și managerul trebuie să imparta acest puțin în mai multe direcții.

Distribuirea resurselor reprezintă, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situația de ,,a cântări" cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncă, performanța, obiective clare și orice altceva poate influența în bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicată în administrarea organizatiei cu autoritate în folosirea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaționale în scopul atingerii obiectivelor organizației. Managerul este persoana care execută activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toți rolurile conducătorului.

Dupa Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de conduită care corespunde unei anumite instituții. Managerul ocupând un anumit post în calitate de conducător îndeplinește unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de funcțiile postului, el influențând doar modul de executare al acestor roluri, nu și conținutul. Sunt evidențiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate în 3 categorii:

Tabelul 1.1. Rolurile managerului [28, p. 120]

1.3. Abilitățile managerului performant

Aptitudinile sunt complexe de însușiri psihice. A avea aptitudini înseamnă a putea efectua o acțiune, a pune în practică anumite cunoștințe și de a le valorifica [46, p. 268]. Aptitudini sunt:

Adaptabilitea – spiritual organizatoric

De conducere

De a fixa prioritatile

De a comunica

Inteligența

Autoîncrederea

Atitudinile sunt însușiri psihice exprimate în conduită persoanei. Ele sunt niște poziții față de diferite fenomene și prezintă niște reacții și gesturi. Prin atitudini se înțelege modalitatea de raportare a individului față de anumite laturi ale vieții sociale și față de propria persoană [50, p. 92].

Atitudini sunt:

Responsabilitatea

Bunavoința

Sinceritatea

Toleranța

Amabilitatea

Abilitățile sau competențele sunt comportamente observabile și obișnuite, cu caracter de deprinderi.

Abilități strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:

viziunea asupra afacerii

orientarea spre client

luarea deciziilor

gestiunea resurselor

Abilități organizaționale – facilitează dezvoltarea capacității angajaților și buna înțelegere dintre aceștia:

comunicare

lucru în echipă și conducerea acesteia

coaching

negociere

organizare

relaționare

Abilități de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:

autocunoaștere

inițiativă

motivației

învățare

autocontrol

autocritică

gestiunea timpului

optimism

creativitate

integritate

gestiunea stresului

gestiunea emoțiilor (inteligența emoțională)

În literatura de specialitate se specifică și câteva calități și abilități manageriale absolut necesare unui manager. Acestea sunt [51, p. 163]:

intelectuale – gândire logică, capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoză etc.;

antreprenoriale – capacitate de decizie, proactivitate etc.;

socio-emoționale –  va ține cont de tendințele majore ale managementului și ale vieței politico-economice autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea și judecarea altora, autoestimare corectă, capacitate de rezistență și adaptabilitate etc.;

interpersonale – încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalți, capacitatea de ai influența pe ceilalți, capacitatea de ai asculta și de a lua în considerare alte păreri, comunicarea facilă, atitudinea pozitivă, capacitatea de a controla și altele.

Dezvoltarea manageriala și socială a determinat:

stilul managerial autoritar a devenit din ce în ce mai puțin utilizat;

numărul nivelurilor manageriale scade;

ponderea atribuțiilor delegate crește;

retribuirea este strâns legată de performanțe sau rezultate;

crește ponderea managementului în echipă;

managerii sunt supuși tot mai mult unui proces continuu de învățare;

managementul se ocupă tot mai mult de resursele umane;

se tinde spre o profesionalizare a managerului;

dezvoltarea managerială proprie cade în sarcina managerului, apreciind singur variante de formare;

crește rolul motivării.

În aceste condiții managerii viitorului vor trebui să dobândească noi calități și abilități cum ar fi [42, p. 36]:

adaptare la schimbare și la un management performant;

o gândire strategică asupra organizației ca întreg și pe termen lung;

orientare către „calitate totală”;

utilizarea eficientă a resurselor financiare;

facilitarea contribuției membrilor echipei manageriale la luarea deciziilor;

înțelegerea rolului informației;

coerență și perfecțiune în comunicarea verbală;

asumarea riscurilor în elaborarea deciziilor.

Managerul perfect

Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia îi aparțin, toți managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de niște calități: ele fac dintr-o persoană un bun conducător și oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferențele inerente și creionând astfel un portret-robot al managerului perfect [52, p. 183]. Unii descoperă aceste calități intuitiv, alții prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toții au în comun următoarele:

Constituie modele credibile și impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur și pentru firmă. În plus, sunt dornici și dispuși să-și împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum și-ar putea îmbunătăți propria prestație și abia apoi pe a celorlalți;

Stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase. Sunt capabili să identifice corect calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționa eficient în cadrul organizației și sunt apți să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să-și atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit să creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial;

Îi trag după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent și activ implicați în creșterea performanțelor și ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentați și mai oportuni.

Urmăresc performanța, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul și care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dându-le șansa de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați.

Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun

manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de cointeresare a celorlalți în domeniul îmbunătățirii performanțelor. Ei consideră că evoluția continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viață, și nu o destinație care, odată atinsă, implică staționarea pe acea poziție.

Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte șase secrete rămân doar bune intenții.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur și simplu lucruri de bun-simț. Sunt chestiuni ușor de înțeles, dar greu de pus în practică. Și tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

Spunem despre o persoană că are abilități de conducere atunci când îi poate determina pe alții să se implice într-o acțiune de bună voie, iar nu pentru că se tem de consecințele nesupunerii ori pentru că se supun automat cerințelor oficiale.

De cele mai multe ori, cerem unui manager să coordoneze echipe abile, dinamice și eficiente, astfel încât obiectivele firmei să fie atinse cu succes.

În general, cei mai talentați și populari manageri sunt cei la care colaboratorii și subalternii apreciază:

stimularea fără stres;

entuziasmul în muncă;

încrederea în colegi;

 spiritul întreprinzător;

cooperarea;

creativitatea.

Pe lânga toate aceste calități, din punctul de vedere al companiei, un bun manager trebuie să facă dovada că [53, p. 77]:

are capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitățile;

are o putere mare de sinteza și analiza – spre deosebire de un specialist, care este centrat pe obiectivele pe care le are de îndeplinit, un manager trebuie să aibă o viziune de ansamblu, să vadă interconexiunile dintre diferitele activități ale firmei;

are o mare capacitate de planificare în funcție de termenele stabilite și de antrenare a membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor;

 este un foarte bun administrator – managerul trebuie să aibă calitățile necesare pentru a administra resursele umane, materiale și financiare pe care firma i le pune la dispoziție;

este un bun organizator;

este un bun evaluator;

 are calități de relaționare cu subalternii – este capabil să asculte, să motiveze, dar și să sancționeze atunci când este cazul.

Stiluri de conducere și personalitatea managerilor – manageri profesioniști

              Potrivit precizărilor făcute de unii specialisti „personalitatea este sinteza particularităților psiho-individuale în baza căreia ne manifestăm specific, deosebindu-ne unul de altul” [52, p. 184].

                Personalitatea își pune foarte mult amprenta asupra stilului de conducere al fiecărui manager, atât din punct de vedere temperamental, cât și din punct de vedere al caracterului, aptitudinilor etc.

                Pentru un manager performant este foarte importantă și necesară o investigare amplă, complexă și profundă asupra personalității unui manager, pentru a putea surprinde și influența caracteristicile de care depind performanțele în activitatea managerială.

                Stilul de conducere se menționează în literatura de specialitate a fi modul propriu, specific, de a acționa în vederea atingerii obstacolelor propuse. Stilul de conducere a fost analizat în timp și s-au stabilit o serie de tipuri. Având în vedere un aspect deosebit de important al managementului și anume relațiile conducătorului cu subordonații, s-au stabilit următoarele stiluri de conducere:

–       autoritar sau autocriatic

–       democratic sau participativ

–       liberal sau permisiv

Cercetările au demonstrat că grupările conduse autoritar și cele conduse democratic au performanțe apropiate, iar în grupul condus permisiv a obținut performanțe mai scăzute. De asemenea grupul condus autoritar, în absența conducătorului tinde să scadă productivitatea muncii, iar cel condus democratic aceasta rămâne neschimbată. Ceea ce este foarte interesant este că grupul condus permisiv are o tendință vizibilă de creștere a productivității muncii, în absența conducătorului.

Explicația acestor comportamente constă în aceea că grupul condus autoritar așteaptă toate comenzile de la manager, căruia îi aparțin toate inițiativele, cel condus democratic muncește un timp fără a avea nevoie de conducător, cu un randament relativ constant, deoarece membrii grupului nu pun foarte mult accent pe inițiativele conducătorului, iar grupul condus permisiv înregistrează creșteri de productivitatea muncii în lipsa conducătorului deoarece acesta se implică puțin în activitate, iar membrii grupului sunt obișnuiți să lucreze singuri, să aibă inițiativă și să-și organizeze cât mai bine activitatea.

Cercetătorii timpului au ajuns la concluzia că stilul democratic, participativ de conducere este cel mai preferat de manageri, având și cele mai multe avantaje. Acest stil presupune consultarea echipei manageriale, a colaboratorilor în problemele importante, stimulează inițiativa și implicarea în activitățile unității, iar adoptarea deciziei în cadrul echipei manageriale asigură un climat de cooperare potrivit unui management performant la nivelul unității.

Un bun conducător adoptă un stil de conducere diferențiat în funcție de problemele și situațiile concrete cu care se confruntă dar și în funcție de grupul pe care îl conduce, respectiv de personalitatea, inițiativa, caracterul, pregătirea, aspectele sociale, materiale etc. ale acestuia.

Stilul de conducere situațional bazat pe sarcini, consultări îi permite subalternului să aleagă modul de îndeplinire a sarcinilor în funcție de natura problemei pe care o are. De asemenea, conducătorul va aprecia modul în care îi va cere subalternului îndeplinirea sarcinii.

Stilul de conducere situațional îmbină avantajele stilului autoritar cu cel participativ și în majoritatea cazurilor s-a dovesit a fi eficient, de calitate. Cu toate acestea există pericolul apariției abuzului de putere și a derapajelor comunicaționale.

Pentru sistemul educațional se pretează cel mai bine abordarea stiluluide conducere situațional.

Câteva din cerințele și caracteristicile unui manager profesionist sunt sintetizate de cercetatorii în domeniu astfel [1, p. 204]:

–       sănătos fizic și psihic

–       rezistent la efort intelectual și stres

–       energic și perseverent

–       hotărât

–       responsabil

–       vizionar

–       altruist

–       loial, competent, model de comportament, inteligent și cult, deschis către nou și capabil să comunice cu cei din jur și să stabilească contacte în folosul școlii.

Un manager performant va trebui să îmbine aceste cerințe cu intuiție, bun simț, talent organizatoric, o bună pregătire teoretică și practică în domeniul managementului.

Managerul profesionist va îmbina: roluri, competențe, capacități, cunoștințe, deprinderi, abilități pentru a aplica un management de calitate la nivelul unității de învățământ.

Cel mai bun stil abordat de un manager este cel care se potrivește situației și rezolvarea acestea apare în cel mai scurt timp și în cele mai optime și eficiente condiții.

Managerul deține prin funcția sa o anumită doză de autoritate formală, în virtutea căreia el poate da instrucțiuni, lua decizii, da sancțiuni și recompense. În timp s-a dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puțin pe autoritate formală și să găsească alte mijloace de a influența comportamentul subalternilor.

Cum poți ajunge un manager eficient

Pentru a deveni un manager eficient trebuie:

–       claritate în gândire, în stabilirea obiectivelor și în transmiterea acestora subordonaților

–       capacitatea de a comunica eficient cu oamenii

–       să inspiri încredere

–       să ai grijă de oamenii cu care lucrezi, să-i respecți, să le creezi oportunități și să-i pui în valoare dându-le împuterniciri

–       încredere în sine

–       nevoie de putere

–       viziune

În teorie există șapte calități ale managerului [13, p. 376]:

1.        Să fii vesel și optimist

2.        Să fii deschis și entuziast

3.        Să fii un bun ascultător

4.        Să ai puncte de vedere bine fondate și argumentate

5.        Să ai capacitatea de ai lăuda pe ceilalți și de a te autoanaliza cu atenție pe tine

6.        Să ai abilitatea de a administra schimbările

7.        Să ai o filozofie educațională clară și să dai un bun exemplu personal

Adevăratul rol al managerului eficient este de a le inspira subordonaților dorința de a fi cei mai buni asigurându-le condiții pentru a face tot ce pot mai bine, într-o competiție permanentă cu ceilalți dar și cu ei însuși.

Un manager eficient acționează pentru perfecționarea colaboratorilor, evită pedepsirea lor atunci când greșesc, evită stresarea acestora, încearcă să-i ajute în depășirea momentelor dificile. Cercetările au dovedit că soluțiile cele mai bune în management tind să țină de bunul simț. Cu toate acestea este foarte dificilă introducerea bunului simț în practica comună.

Managementul este o atitudine, un mod de viață, având la bază dorința reală de a lucra cu oamenii și de ai ajuta să aibă succes, iar organizația să prospere. Managementul este un proces de inițiere de lungă durată, care nu se termină după un curs de formare [15, p. 94].

Managementul este o profesie dedicată oamenilor.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA S.C. CORVARIS S.A.

2.1. Descrierea societății comerciale CORVARIS S.A.

S.C. CORVARIS S.A. datează din anul 2005 și se poate mândri cu faptul că, în toti acești ani, clienții ei au cumpărat încălțăminte din piele și înlocuitori, echipamente de protecție și, într-o mai mică măsură confecții din piele și au fost foarte mulțumiți de calitatea acestora.

Fabrica de încălțăminte și marochinărie Corvaris are o experiență de peste un deceniu în producerea manuală de încălțăminte, genți, curele și alte articole din piele naturală. Corvaris este un producător de încălțăminte cu tradiție în România fiind sinonim cu eleganța și bunul gust în producția de încălțăminte și marochinărie, pantofii de damă Corvaris precum și gențile fiind foarte apreciate atât pe piața internă cât și internațională.

Periodic, fabrica de încălțăminte și marochinărie Corvaris își prezintă colecțiile la târgurile de specialitate, făcându-se întotdeauna remarcată printre participanți.
Materia primă folosită în producția de încălțăminte și genți Corvaris este una de calitate superioară. Produsele sunt lucrate manual, fiecare detaliu fiind realizat minuțios, pentru ca în cele din urmă, rezultatul eforturilor depuse să înnobileze ținuta clienților.
Datorita creativității designerilor, precum și muncii manuale, gama produselor realizate de către fabrica de încălțăminte și marochinerie Corvaris se deosebește de produsele concurente sși se înnoiește permanent, anticipând tendințele modei, dar în același timp ținând cont și de doleanțele și necesitățile clienților.

Produsele Corvaris sunt apreciate și solicitate de firme din Europa și din România  sau sunt comercializate în magazinul din Piața Romană.

Odată cu trecerea anilor, agenții economici au remarcat faptul că a colabora cu S.C. CORVARIS S.A. reprezintă o afacere profitabilă, atât datorită prețurilor convenabile (segmentul de piață fiind alcătuit atât din populație cu venituri medii cât și mici și mijlocii) și al produselor de bună calitate, cât și datorită seriozității cu care lucrează.

S.C. CORVARIS S.A. poate oferi încălțăminte confortabilă, durabilă, cu un aspect plăcut și caracter natural.

Forma juridică a societății este societate pe acțiuni, înființată în baza prevederilor Legii 31/1990.

Afacerea este în extindere și este profitabilă datorită următorilor factori:
– costuri reduse de fabricație;

– desfacere directă către consumatori a unei părți din producția obținută (aproximativ 25%), prin rețeaua magazinelor proprii;

– cererea mare de încălțăminte în orașul Brașov și zonele limitrofe;

– accesibilitatea cumpărătorilor cu venituri scăzute la oferta de produse a firmei;

– diversitatea modelelor de fabricație și adaptabiliatatea lor la tendințele pieței;

– posibilitatea testării directe și rapide a gusturilor cumpărătorilor;

– relații de afaceri cu întreprinderi foarte mari care absorb o pondere apreciabilă din oferta firmei (aproximativ 45%);

– nivelul satisfăcător de calificare a personalului lucrător.

S.C. CORVARIS S.A. funcționează în program diurn, între orele 8-16 pentru secțiile de fabricație și personalul administrativ și între orele 8-20 pentru magazinele de desfacere.

Sediul central al societații este în municipiul București, în Piața Romană. Clădirea în care se află sediul este proprietatea firmei iar aceasta nu trebuie să plătească chirie. Sediul firmei se compune din următoarele:

– birou personal-administrativ;

– magazie pentru depozitarea materialelor;

– secretariat;

– magazine pentru desfacere.

Pe baza hotărârii proprietarului, societatea comercială își va putea înființa filiale, sucursale, agenții in orice localitate din țară cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare.

Valoarea capitalului social vărsat integral este de 150.000 RON, la care s-au adus aporturi astfel:

– spații comerciale, reprezentând sediul firmei 70.000 RON;

– numerar 50.000 RON;

– utilaje 30.000 RON.

Societatea comercială are ca obiect de activitate prelucrarea pielăriei, fiind axată pe producția de încălțăminte din piele de toate tipurile (pentru copii, femei si bărbați de toate varstele).

Obiectul de activitate din statutul societății S.C. CORVARIS S.A. este cel de producție, și anume:

– fabricarea de încălțăminte pentru toate scopurile, din orice material,

prin orice procedeu, inclusiv prin turnare;

– fabricarea de jambiere, ghete și articole similare;

– fabricarea unor părți din încălțăminte: fabricarea caputelor și a unor

parti ale caputelor, a tălpilor și branturilor, tocurilor etc. Producția este realizată la cererea clientului, însă aceasta o poate comercializa direct prin colaboratori.

Principalul obiectiv al firmei îl reprezintă mărirea producției. Un alt obiectiv important îl constituie dotarea firmei cu utilaje noi, performante.

S.C. CORVARIS S.A. își propune, de asemenea, menținerea segmentului de piață locală în anul curent și intrarea pe noi piețe începând cu anul 2016, în urma extinderii și modernizării capacității de producție.

Realizarea acestor obiective impune în același timp efectuarea unor investiții importante și alocarea de fonduri sporite pentru reclamă și publicitate, aproximativ 10% din totalul cheltuielilor.

Analiza pieții interne a S.C. CORVARIS S.A. pune în evidență urmatoarele:

♦ modificarea volumului și ponderii produselor livrate pe piața internă a reflectat tendința pieții interne din România, respectiv reducerea drastică a investițiilor și a producției industriale, corelat cu necesitățile și puterea reală de cumparare a populației;

        ♦ nu se întrevad pentru urmatorii ani modificări structurale și tehnologice majore care să conducă la dispariția utilizatorilor produselor S.C. CORVARIS S.A.;

       ♦ există în schimb pericolul ca în viitor să apară concurența produselor similare străine, care ar putea schimba în mod esențial datele problemei. Se recomandă conducerii și personalului tehnic al societății să aibă în vedere acest aspect și să urmarească în special modernizarea utilajelor, respectarea strictă a parametrilor de calitate a produselor și menținerea unor prețuri competitive. Aceași problemă se ridică și în cazul apariției micilor întreprinzatori particulari, care pun deja probleme în special prin practicarea unor prețuri mai reduse datorită scutirii de plată a impozitului pe profit, a regiilor de fabricație mici și a unei flexibilități mai ridicate în onorarea comenzilor.

Piața externă a S.C. CORVARIS S.A. este formată din clienți din Italia, pentru fețe încălțăminte și încălțăminte executate în lohn și clienți din Rusia și SUA pentru încălțăminte produsă de S.C. CORVARIS S.A., modele proprii. Caracteristic pentru definirea perioadei 2012-2014 este creșterea continuă a exportului, de la 649 mii US $ în 2010 la 1.774 mii US $ în 2013, practic o triplare a acestuia. Pentru S.C. CORVARIS S.A., menținerea pieței externe este condiționată de modernizarea parcului de utilaje, singura posibilitate de a menține competitivitatea produselor sale pe piața externă.

Pe piața internă concurența este reprezentată practic de cele peste 126 societăți comerciale cu profil încălțăminte, provenite în principal din fostele Intreprinderi de stat și Intreprinderi ale cooperației, dispuse relativ echilibrat pe teritoriul țării.

Datele destul de reduse de care dispune S.C. CORVARIS S.A. în acest domeniu reflectă faptul că prețurile practicate sunt relativ aceleași, cu un avantaj calitativ, de capacitate și viteza de satisfacere a comenzilor din partea S.C. CORVARIS S.A.

Acest lucru este demonstrat și de faptul că S.C. CORVARIS S.A. a reușit să preia comenzi de la magazine și unități de comerț de prestigiu din țară și din străinătate, pe o mare varietate de modele și cu solicitări calitativ ridicate.

Se recomandă societății elaborarea unei strategii speciale pentru piața internă, stabilirea nomenclatorului de fabricație la acele produse la care prețul este sub cel al concurenței, precum și lărgirea pieții prin cautarea și a altor clienți decât cei tradiționali.

Pentru toate grupele de produse se consideră că societatea trebuie să reconsidere în mod fundamental rolul reclamei pentru promovarea produselor și impunerea pe piață a societpții prin participarea la manifestările comerciale – târguri si expoziții.

Din analiza modului de distribuire a produselor de către S.C. CORVARIS S.A. au rezultat urmatoarele :

Livrările directe către magazine și micii întreprinzatori particulari au o pondere de cca. 45% cu tendință de creștere;

Livrările se fac direct din magaziile unității, exclusiv cu mijloacele de transport ale beneficiarilor.

Se recomandă adoptarea de către colectivul managerial a unor măsuri care să vizeze căutarea și abordarea clienților potențiali, pe grupe de produse precum și continuarea acțiunilor de lărgire a posibilităților de export.

Cultura organizațională a firmei

Domeniul comportamentului organizațional este înțelegerea oamenilor și conducerea lor pentru a muncii eficace.

În cadrul societății noastre cultura organizațională este mai puțin dezvoltată, aceasta fiind o organizație mică.

Angajații muncesc într-un mediu plăcut, în birouri frumos amenajate, respectiv în locuri echipate corespunzator, iar atribuțiile și sarcinile fiecăruia sunt bine determinate.

Fiecare angajat are dreptul să-și manifeste dorințele și nemulțumirile purtând o discuție cu directorul executiv și cu inginerul de echipă, după caz, și apoi cu managerul general.

Organizația se bazează pe efort de grup, ceea ce înseamnă că pentru a-și realiza scopurile, ea depinde de interacțiunea oamenilor și coordonarea lor.

O mare parte din munca din cadrul societății este prestată de grupuri care dezvoltă legături de prietenie și indivizii formează alianțe pentru a-și realiza munca, acesta fiind un lucru benefic productivității organizației.

De asemenea, angajații primesc prime de merit în bani, în cazul în care realizează în scurt timp și cu rezultate excepționale obiectivele propuse.

2.2. Structura personalului S.C. CORVARIS S.A.

S.C. CORVARIS S.A. are ca și tip de organizare, organizarea ierarhică. Aceasta înseamnă că informațiile și conducerea se face de la cel mai înalt nivel la cel mai scăzut (de la directorul general la muncitori). Societatea este structurată astfel:

AGA – Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație: are în subordine directorul general, comisia de cenzori;

Directorul General: are în subordine directorul tehnic, directorul economic, juridicul, personalul, medicul și responsabilul cu protecția muncii;

Directorul tehnic: are în subordine următoarele departamente: producție, tehnic (tehnologii, control calitate), mecano-energetic, administrativ, salarizare;

Directorul economic: are în subordine următoarele departamente: export-import, compartimentul comercial, marketing, financiar, contabilitate, oficiul de calcul.

Directorul general al întreprinderii, este un artist, un creator în profesia sa, iar realizările fabricii de încălțăminte S.C. CORVARIS S.A. demonstrează că avem de a face cu unul dintre cele mai redutabile colective de creatori și maeștri în domeniu din țară.

S.C. CORVARIS S.A. produce încălțăminte pentru copii, dame și bărbații atât pentru piața autohtonă cât și pentru export (Italia, Germania, Portugalia). Modelul real:

– Stil bazat pe rezultate – 60%: organizația apreciază angajații eficienți, care își cunosc bine lucrul, acest fapt fiind demonstrat de numărul mare de angajați care au o vechime mare de lucru, însă lucratorii nu au o libertate deplină de a-și stabili propriile obiective vis-a-vis de rezultatele lor, și modul în care ei pot să le obțină.

– Stil bazat pe autodezvoltare – 30%: cu toate că este o fabrică de încălțăminte în care creativitatea ar trebui să fie un factor la fel de important ca și calitatea, autodezvoltarea personalului nu este o prioritate pentru organizație. Cu părere de rău, fabrica nu organizează pentru angajații săi cursuri, treninguri care le-ar permite să se perfecționeze și să devina mai eficienți.

– Stil umanist-încurajator – 30%: deși întreprinderea se preocupă mult de bunăstarea angajaților săi, totuși este destul de greu de a renunța la stilul birocratic în favoarea unui stil participativ în care angajații ar putea să ia parte la procesul decizional.

– Stilul de afiliere – 75%: întreprinderea acordă prioritate relațiilor interpersonale, înțelegând ca un colectiv de oameni prietenoși și deschiși este cu mult mai eficient, deoarece oamenii vin cu satisfacție la lucru. În acest scop se organizează excursii, concursuri, concerte care au ca rezultat formarea unor colective statornice diminuand fluctuația de personal.

– Stilul de aprobare – 90%: în cadrul organizației este prezentă ideea că conflictele trebuie să fie evitate, fiind mai ușor să lucrezi într-un mediu calm în care ești aprobat de colegi. Această idee vine din mentalitatea angajaților care a fost formată de regimul politic existent în .

– Stilul convențional – 100%: fabrica activeaza deja de mult timp in acest domeniu, avand multi angajati cu o vechime in munca destul de mare ceea ce se reflecta si in stilul conservativ pe care il promoveaza intreprinderea. Pe parcursul timpului organizatia a trecut atat prin perioade de prosperitate cat si de declin insa nu au avut loc schimbari esentiale in cultura organizationala a acesteia, mai mult s-a acordat atentie dezvoltarii tehnice. Acest lucru a dus la conservarea stilului birocratic in care angajatii sunt obisnuiti sa se conformeze cu instructiunile primite de la superiori si cu regulile impuse.

– Stilul de subordonare – 98%: S.C. CORVARIS S.A. are o organizare ierarhică în care deciziile sunt luate centralizat, de către director și managerii de secții, angajații neavând dreptul de a participa la luarea deciziilor organizaționale, ei având doar o mică influență la luarea deciziilor ce țin strict de activitatea lor, acest lucru fiind posibil prin intermediul unui reprezentant din fiecare secție.

Departamentul tehnic are în subordinea sa atelierul mecanic și deservirea generală Aceste două au în subordine secția de încălțăminte, care la rândul ei are în subordine departamentul de creație.

Compartimentul comercial are în subordine următoarele departamente: magaziile de materii prime, șoferi, magazie produse finite, magazine, agenți comerciali, paza PSI.

În S.C. CORVARIS S.A. se constată receptivitate în tratarea problemelor ridicate de salariați și de sindicat. Datorită acestui fapt și negocierea noului contract colectiv de munca a durat mai puțin decât la alte unități.

Tabelul 2.1. Numărul de salariați ai S.C. CORVARIS S.A.

Se observa că dintr-un total de 626 de salariați, cei mai mulți sunt muncitori.

Tabelul 2.2. Structura generală și pe meserii a personalului

Având în vedere particularitățile procesului de fabricație și meseriile specifice domeniului în care S.C. CORVARIS S.A. își desfășoară activitatea, se constată în cadrul muncitorilor o structură adecvată pe meserii, în care muncitorii confecționeri încălțăminte și mecanicii utilaje (lacatuși) dețin cea mai însemnata pondere – cca. 99%.

Tabelul 2.3. Structura personalului după vechimea în muncă pe 2014

Analiza structurii personalului după vechimea în muncă ne permite să punem în evidență o repartizare relativ echilibrată a personalului muncitor după acest criteriu. Personalul care se consideră că dă cel mai mare randament, respectiv cel cu o vechime între 10 si 20 ani are o pondre de 18,83%. Se apreciează ca necesară o intensificare a preocupării conducerii și compartimentului personal în ceea ce privește promovarea personalului de înlocuire, cel cu o vechime sub 5 ani, care are o pondere de numai 14,29%, față de ponderea de 61,17% a personalului cu o vechime de peste 20 ani.

Tabelul 2.4. Structura personalului după vârstă

Structura muncitorilor dupa vârstă indică aproximativ aceleași caracteristici ca în cazul structurii după vechimea în muncă. Astfel, piramida vârstei indică o tendință evidentă de echilibrare a personalului, muncitorii în vârstă de peste 50 ani având o pondere de numai 5%, cei între 30 si 50 ani o pondere de 55%, iar cei tineri, între 17 si 30 ani, o pondere de 40%.

Se recomanda conducerii societății continuarea și în viitor a acțiunilor pentru menținerea echilibrată a acestei structuri.

Tabelul 2.5. Structura personalului dupa sex

Analizând structura pe sexe și având în vedere că societatea are un domeniu de activitate în care se folosește cu succes forța de muncă feminină, ponderea femeilor, de 87% din total personal.

Tabelul 2.6. Timpul de lucru anual – 2014

Referitor la timpul de lucru anual se observă că cele mai multe ore de muncă revin muncitorilor cu un total de 1.151.995

Tabelul 2.7. Atitudinea și comportamentul personalului

Pentru a determina atitudinea și comportamentul personalului am analizat sancțiunile acordate în anul 2014. Fără a înregistra abateri grave de la disciplina se înregistrează un procent de 13,33% salariați sancționați. Aceste abateri se consideră întâmplătoare și se apreciează ca satisfacator comportamentul personalului.

Deviza S.C. CORVARIS S.A. este de a produce minim o pereche de încălțăminte pentru fiecare copil român și să ofere de lucru la cel puțin 1.500 de români.

2.3. Sisteme și metode generale de management utilizate de S.C. CORVARIS S.A.

Complexitatea activităților dintr-o societate datorată pe de o parte, adâncirii procesului de concentrare, specializare, cooperare și combinare, iar, pe de altă parte progreselor uneori spectaculoase ale științei și tehnicii, impune îmbinarea optimă între metodele de management intuitiv și metodele și tehnicile de conducere fundamentate științific.

Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de metode, procedee și tehnici de conducere constituite într-un sistem unitar al managementului, sistem care trebuie adaptat la specificul oricărei societăți [21, p.116].

S.C. CORVARIS S.A. abordează sisteme de conducere moderne privite ca ansambluri coerente de principii, metode și tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaționale și organizaționale, reguli prin care se execută în modalități diferite și specifice, procesul de conducere atât la nivelul întregii societăți, cât și al principalelor componente ale acesteia.

Stilul general de conducere adoptat de managerul S.C. CORVARIS S.A. este unul democratic caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare. Randamentul grupului este dat de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru munca inovatoare.

Deviza acestui tip de conducator ar putea fi : „suntem plătiți să gândim și să muncim ca un grup unitar”. Acești manageri permit formarea și menținerea unui climat favorabil și a unor relații interumane care sunt compatibile cu performanțele ridicate.

În funcție de situație, această societate, mai abordează și alte metode de conducere, și anume:

♦  Conducerea prin obiective (CPO) deoarece managerul societății stabilește cu ajutorul șefilor, echipelor de lucru, situații reale și exacte pentru îndeplinirea obiectivelor la anumite termene de finalizare.

Această metodă este eficientă deoarece conduce la impunerea unui realism cât mai mare în stabilirea obiectivelor, promovarea creativității nu numai a conducătorilor, ci și a șefilor de echipe și utilizarea mai eficientă a timpului de muncă în general.

♦  Conducerea prin excepții (CPE) care reprezintă o metodă prin care sunt identificate și apoi comunicate managerului situațiile care în mod obligatoriu necesită intervenția acestuia. O dată stabilite obiectivele, șefii de echipă coodonează activitățile, iar administratorul controlează rezultatele zilnice ale acestora. În situații extreme și de absolută necesitate este anunțat și managerul superior pentru a găsi soluția potrivită în soluționarea problemei apărute.

♦ Altă metodă specială folosită este cea a ședinței – această metodă este folosită cu succes de această societate deoarece în acest mod managerul cooperează în mod direct cu inginerii șefi ai echipelor de lucru aflând în acest mod problemele și nemulțumirile, după caz, ale angajaților.

În cadrul societății au loc ședinte eterogene lunare și ședințe săptămânale de informare. Rezultatele ședințelor sunt de cele mai multe ori cele dorite dar există și cazuri în care sunt lipsite de relevanță pentru realizarea actului decizional.

Această metodă conduce la adoptarea deciziilor în condiții de transparență și pe baza unor elemente de fundamentare mai corect stabilite, la stimularea unor relații de muncă și de colaborare corecte între diferiții membrii ai diferitelor compartimente ale societății precum și promovarea și dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de experiență între indivizi sau formații de lucru.

Managementul resurselor

Societatea noastra asigură resursele umane, materiale și financiare necesare pentru a menține și a îmbunătăți continuu sistemul de management al calității și mediului. Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, societatea, asigură resursele necesare prin:

♦ numirea în funcțiile de conducere a activităților de execuție și control numai a personalului cu experiență în domeniu;

♦ personal de execuție propriu, calificat;

♦ utilaje, echipamente, și dispozitive corespunzătoare tipului de lucrari care se execută;

♦ completarea experienței prin instruirea periodică a întregului personal participant la realizarea procesului de producție;

♦ implementarea și menținerea Sistemului Integrat de Management Calitate și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității lui;

♦ creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale;

♦ îmbunătățirea continuă a calității;

Personalul angrenat în activitatea de management a calității și control tehnic de conformitate este instruit și calificat corespunzător.

Personalul de conducere, cât și cel de execuție și control, care prin activitatea desfășurată influențează calitatea lucrărilor executate a fost selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificării și a experienței în domeniu.

Personalul care își desfășoară activitatea în domeniul managementului calității este în permanență instruit. Procesul de instruire se referă atât la instruirea generală cât și la instruirea specifică a personalului care efectuează activități ce influențează calitatea Persoanele care sunt angrenate în activități care necesită calificări speciale, au fost instruite corespunzător de organizațiile specializate de pe aceste domenii de activitate.

Gestionarea înregistrărilor privind studiile, instruirile calificării personalului societății este asigurată de șeful compartimentului resurse umane.

Personalul societății este selectat și angajat pe baza unor evaluări care decurg din fișa postului în cauză; totodată sunt efectuate evaluări anuale ale rezultatelor profesionale pe baza cărora personalul este promovat sau sancționat.

ÎIn functie de necesarul de instruire identificat sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participări la simpozioane cu caracter profesional, conferințe de specialitate.

Evaluarea competenței personalului se face anual, la absolvirea unui program de instruire sau când se modifică atribuțiile personalului prin modificarea fișei postului, la angajare sau la promovarea în funcție, de către colaboratori externi pe baza unei grile de evaluare conținând calificative (admis, respins, propus pentru reinstruire) aprobată de managerul general.

Activitatea se desfășoară într-un mediu adecvat, ferit de influențe exterioare perturbatoare, iar responsabilitatea păstrării igienei și curațeniei la locul de munca revine fiecărui salariat.

CAPITOLUL III. MODALITĂȚI DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CALITĂȚILOR ȘI ABILITĂȚILOR MANAGERULUI S.C. CORVARIS S.A.

3.1. Managerul S.C. CORVARIS S.A.

Managementul societății comerciale este o relație logică complexă între calitățile managerului, ale salariaților, societatea comercială și mediul. Managementul are în prezent un contur precis, iar știința și arta managerială poate fi învățată de oricine, dar să aibă și înclinații înnăscute pentru a aplica tot ce învață [24, p.154].

Într-o firmă, managerul este persoana responsabilă de performanța muncii unuia sau mai multor indivizi care utilizează resursele materiale pentru a produce un bun sau serviciu [4, p. 62]. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime, pentru a concentra și canaliza resurse umane neorganizate, tehnica, informațiile, precum și fondurile necesare, spre o activitate utilă. Ei stabilesc modul de lucru în cadrul firmei, mobilizează mijloacele de producție, coordonează toate activitățile și determină personalul să muncească pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Managerii reprezintă elementul catalizator, iar efectul benefic al existenței lor se simte în permanență în jurul nostru.

În decursul timpului, înaintea managerului a fost administratorul, a cărui misiune consta în a se adapta, cel mult abil, la schimbările de situații ce apăreau. Astfel, de exemplu, dacă scădea cererea pentru produsele firmei, lua decizia de reducere a producției; dacă apărea o nouă sursă de materii prime, o folosea pentru aprovizionare; dacă era nevoie să atragă personal decizia de creștere a salariilor și așa mai departe. Conform acestei concepții, administratorul îndeplinea totuși, o funcție esențială, aceea de a răspunde la schimbările condițiilor, deci, de a se adapta la noua situație. De cele mai multe ori, deciziile luate erau dictate de forțe ce nu puteau fi controlate.

Managerul modern vine să îl înlocuiască pe „administrator”, depășindu-i însă condiția, tocmai prin influența pe care o are într-un scenariu de evenimente aflate parțial sau total sub controlul său [12, p. 90].

Când cererea scade, managerul descoperă debușee sau noi produse care să mențină nivelul producției, caută surse mai ieftine de materii prime, promovează cercetarea pentru descoperirea unor metode de producție mai economice, anticipează necesarul de forță de muncă și ia măsuri pentru calificare personalului, promovează dinamismul și creativitatea.

La baza comportamentului managerial stau principii ca [23, p.176]:

♦ încrederea în afaceri și în parteneri;

♦ concurența, ca ideal;

♦ încrederea în efectul pozitiv al schimbării, principii care, alături de o atitudine agresiv de entuziastă, metodic planificată, pe baza antrenamentului activ, ajută la rezolvarea oricărei probleme de afaceri.

Managerii sunt specialiștii care fac ca procesul de management, în toate tipurile de organizații, să se desfășoare firesc, corespunzător științei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizației care exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă [25, p.295]. Munca managerului presupune cunoștințe teoretice multiple și deprinderi practice. Acestea permit managerului să înțeleagă bazele teoretice ale activității manageriale, să-și creeze un fond de documentație de specialitate, să-și contureze limitele de performanță, conduita și criteriile etice.

Managerii sunt selectați, de regulă, din rândul specialiștilor care lucrează în organizație, dar pot fi recrutați și din afara organizației, însă tot din rândul specialiștilor necesari tipului și profilului organizației.

Indiferent de locul de unde sunt selectați, managerii trebuie să posede anumite calități, care să le permită să desfășoare activități de conducere, să influențeze acțiunile altor oameni și să obțină rezultate prin activitățile acestora. În același timp, managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, științifică, o reală capacitate de a conduce și talent organizatoric.

Managerul nu poate fi unilateral. El trebuie să cunoască bazele generale ale managementului în ramura în care activează, problemele teoretice și practice ale profesiunilor exercitate de către salariații săi, noțiuni de psihologia, sociologia, logica, ergonomia muncii industriale sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit să stăpânească cunoștințe de jurisdicția muncii și protecției sociale, de protecția muncii și multe altele. Managerul dovedește înainte de toate, încredere în sine, o atitudine de profundă înțelegere a obligației, a misiunii ce o are, pentru ca, mai apoi, prin creșterea pretențiilor, să poată deveni stăpânul absolut al acțiunilor sale, deci, implicit, propriul său manager, acesta însă fără a abdica de la ideea că mediul, cu varietatea sa de constrângeri și restricții, cu climatul său incert, poate influența substanțial efectul economic managerial.

De aceea, o latură esențială a activității manageriale este cercetarea continuă a mediului ambiant și găsirea mijloacelor prin care, tot ce se poate, să fie pus sub controlul său. Educația managerială, la fel ca educația în general, este un proces continuu, iar satisfacerea nevoilor în zilele noastre îndeamnă la aspirații înalte în viitor.

Decizia reprezintă punctul central al oricărei activități de management, inclusiv în cadrul S.C. CORVARIS S.A.

Sistemul decizional cuprinde mai multe etape prin care se elaborează o decizie astfel [5, p.63]:

♦ Previziunea se concretizează în obiective, planuri, strategii, programe; 

♦ Organizarea se definitivează în modalități eficiente de organizare a producției și a muncii;

♦ Coordonarea se exercită prin decizii vizând armonizarea acțiunilor personalului în cadrul grupului de muncă din cadrul societății;

♦ Antrenarea privită ca o alternare a deciziilor privind motivarea individuală și cea de grup, atât ca premisă, cât și ca o consecință a realizarii obiectivelor;

♦  Evaluarea și controlul se manifestă ca decizii de corecție dacă este cazul.

Firma realizează ședințe săptămânale pentru evaluarea rezultatelor sau a evoluției activităților și apoi parcurgând toate etapele de mai sus elaborează decizii potrivite și eficiente pentru fiecare situație.

3.2. Atribuțiile și calitățile managerului S.C. CORVARIS S.A.

Atribuțiile managerului general al S.C. CORVARIS S.A.:

♦  conduce sistemul de management al calității din firma;

♦  stabilește și declară politica firmei în domeniul calității împreună cu asociatul unic,

♦  aprobă Manualul calității, procedurile și instrucțiunile,

♦  desemnează reprezentantul conducerii pentru calitate care are autoritate necesară implementării sistemului de management al calității și menținerea acestuia.

♦  asigură condițiile realizării obiectivelor politicii în domeniul calității;

♦ stabilește responsabilitățile și autoritățile funcțiilor;

♦  aprobă planul anual de audit intern,

♦  aprobă activitățile legate de instruirea personalului;

♦  reprezintă firma în relațiile externe;

♦  inițiază acțiuni de prevenire a neconformităților;

♦  aprobă angajarea, promovarea și repartizarea pe posturi la niveluri de școlarizare a personalului firmei;

♦  coordonează aprovizionarea și marketingul.

În alte cuvinte, pentru asigurarea calității și a asigura un management responsabil toți angajații unei firme contribuie pentru a satisface nevoile clientului.

Directorii tehnici sunt cei care țin legătura în permanență cu furnizorii și cu clienții astfel încât produsele fabricate să satisfacă cerințele.

Responsabilii pentru prototipuri au datoria ca din moment ce un model nou este comandat să stabilească materialele necesare, modul de operare, organizarea personalului fiind direct responsabil pentru orice erori și defecte apărute ulterior.

Responsabilul cu formarea are datoria de a pregati noii angajați cu lucrul în anumite posture (caracteristicile utilajelor, norme de protecție a muncii, etc.). Din punct de vedere al resurselor umane, societatea nu are un anumit tipar și nici nu cere studii sau experiență în domeniu. Asigură formarea și încadrarea profesională a angajaților săi pe sectoare diferite în funcție de calitățile muncitorilor (dexteritate, autocontrol).

Managementul societății are la baza principiul lui Crosby care guvernează calitatea: „A executa totul corect de prima data si de fiecare dată.” Aceasta este principala ramură pe care se concentrează sistemul de management al organizației [26, p.169]. Produsele realizate sub marca „Louis Vuitton” necesită perfecțiune, atât în proiectare, cât și în producție.

FIȘA POSTULUI MANAGER GENERAL

Titulatura postului: general manager

Status-ul postului: ocupat

Cod C.O.R. 121011

Organizația: S.C. CORVARIS S.A.

Departamentul: Administrativ

Titulatura postului imediat superior: se completează denumirea postului ierarhic
superior acestui post (de ex: administrator societate, etc.)

Limite salariale: 2000 – 7000 RON

Data întocmirii: 1 ianuarie 2012

Întocmita de: se completeaza cu numele persoanei și funcțtia acesteia îin
cadrul organizațtiei

I. Rezumatul postului: definirea și formularea politicii economico-sociale a organizației; reprezentarea organizației în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice; planificarea, organizarea și controlul activității organizației la nivel înalt; luarea deciziilor finale cu privire la modul de apreciere a rezultatelor calitativ superioare și de penalizare a erorilor factorului uman.

II. Atribuții și responsabilități:

aspectul conceptual al activității:

• corelarea obiectivelor stabilite la nivel macroeconomic cu cele specifice organizației;
• comunicarea obiectivelor generale, specifice și operaționale ale organizației către/între personalul de conducere, cu mențiunea ca aceștia să transfere la nivele ierarhice inferioare aceste informații;

• elaborarea și/sau avizarea planificărilor de investiții financiare și/sau tehnologice și/sau de resurse umane;

• întocmirea planurilor manageriale anuale și semestriale pe baza analizelor efectuate;
• identificarea și mobilizarea resurselor materiale și umane din organizație, în vederea realizării obiectivelor propuse;

• organizarea departamentelor și a echipelor de proiect în funcție de necesitățile organizației și de activitățile planificate.

b) aspectul acțional al activității:

• organizarea procesului de cercetare-proiectare, de producție, de autofinanțare și de promovare (organizarea activității departamentelor, numirea directorilor de departamente sau a șefilor de birouri, stabilirea planului anual de acțiune al acestora);

• negociază contractul colectiv de munca și contractele individuale de muncă.

c) aspectul evaluativ al activității:

• stabilirea și comunicarea criteriilor de evaluare a muncii personalului organizației;
• valorificarea observațiilor și a concluziilor cu privire la diversele segmente ale activității organizației și aplicarea controlului ameliorativ al autorității aferente funcției ocupate;

• depistarea laturilor vulnerabile ale activității organizației și utilizarea informațiilor din analize penru ameliorarea sau eliminarea lor.

III. Clauza de confidențialitate:

• general manager-ul se angajeză să nu discute cu persoane din afara organizației sau cu persoane din cadrul organizației care nu sunt implicate în executarea sarcinilor de serviciu informațiile confidențiale referitoare la situația organizației în a caror posesie intră;

• sunt confidențiale următoarele informații: situația financiară a organizației, dezbaterile din cadrul consiliilor de administrație, structura și conținutul băncii de date, rezultatele activității de cercetare-proiectare și/sau alte aspecte de maximă importanță din cadrul firmei;

• general manager-ul se obligă să respecte confidențialitatea informațiilor mai sus menționate pe toată durata contractului individual de munca încheiat între persoana sa și organizație și pe o perioada de ….luni/ani de la încheierea acestui contract.

IV. Relații la locul de muncă:

• de subordonare: administrator societate comercială sau altă variantă

• de supraordonare: director tehnic, director de cercetare, director economic,
manager resurse umane, șef birou administrativ, etc. și/sau alte posturi subordonate
• de colaborare/ funcționale: personalul de la orice nivel ierarhic care are
nevoie de consultanță sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizației cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare.

V. Program de lucru:

• 8 ore/zi, 5 zile/săptamână (sau se completează cu un alt program al organizației);
• posibilitate de prelungire peste program în situații excepționale (încheieri de contracte, primirea de delegații); (se precizează și acest aspect dacă este cazul și/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru).

VI. Condiții de muncă:

• mediu relativ stresant;

• atât muncă de birou, cât și muncă de teren;

• atât muncă individuală, cât și muncă în echipă;

• deplasări pe distanțe scurte, medii sau lungi (semnări de contracte, inspecții) – dacă este cazul.

VII. Unelte, instrumente, echipament de lucru:

• instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimanta, scaner, xerox, fax, etc.).

VIII. Posibilități de promovare:

• în sfera de activitate actuală nu există;

• transferul în cadrul unui alte filiale este condiționat de nevoile organizației (se completează doar dacă acestă variantă ar putea fi posibilă).

IX. Cerințe pentru exercitare:

1. Cerințe medicale:

1.1. rezistență la oboseală și solicitări efective și intelectuale;

1.2. acuitate auditivă normală;

1.3. vorbire normală.

2. Cerințe psihologice:

2.1. inteligență peste nivelul mediu (capacitate de analiză și sinteză, memorie dezvolatată, judecată rapidă, capacitate de deducție logică);

2.2. ușurință în exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi în public;

2.3. creativitate;

2.4. spirit antreprenorial;

2.5. asumarea responsabilităților;

2.6. capacitate de relaționare interumana;

2.7. adaptabilitate la sarcini de lucru schimbătoare, la situații de criză;

2.8. echilibru emoțional;

2.9. empatie și receptivitate față de problemele socio-umane;

2.10. asumarea responsabilităților;

2.11. tip de personalitate: I.S.I – Investigativ, social, întreprinzător (clasificarea Holland).

3. Activități fizice:

3.1. vorbire;

3.2. ascultare;

3.3. diferentiere a culorilor;

3.4. folosire a mâinilor;

3.5. folosire a degetelor;

3.6. comutare și concentrare a privirii.

4. Educație și pregatire profesională:

4.1. studii superioare;

4.2. cursuri de management;

4.3. cunoștințe în domeniul economic;

4.4. cunoștințe în domeniul juridic;

4.5. cunoștințe de operare pe calculator;

4.6. cunoașterea a cel puțin o limbă straina de circulație internațională.

La acest capitol se precizează toate condițiile pe care ar trebui să le îndeplinească ocupantul acestui post, condiții care evident sunt stabilite de fiecare organizație în parte.

5. Deprinderi transferabile:

5.1. acordare și transmitere de informații;

5.2. culegere, clasificare și interpretare a informațiilor;

5.3. planificare și organizare a operațiilor și activităților;

5.4. pregatire de materiale și rapoarte;

5.5. deprinderea de a lucra în echipă;

5.6. deprinderi de cercetare și investigare.

Indicatori de performanță: ……………………..

Calitățile managerului S.C. CORVARIS S.A.

Activitatea managerială în sfera productivă are un grad de complexitate ridicat, determinat de numărul mare de factori care contribuie la realizarea producției. Acest aspect determină existența, la personalul de onducere, a unor calități, cunoștințe și aptitudini cu caracter special, menit să constituie suportul eficienței activităților.

Managerul S.C. CORVARIS S.A. are urmtoarele calități:

1. Calități intelectuale, concretizate în urmatoarele:

▪ Capacitatea de a învăța ușor și bine;

▪ Capacitatea de  a observa, aduna, selecta și evalua fapte;

▪ Capacitatea de a recunoaște și a aplica noul;

▪ Imaginația creatoare și gândirea intelectuală;

▪ Capacitatea de raționament inductiv și deductiv;

▪ Capcitatea de a sintetiza și generaliza;

▪ Operativitatea și trăinicia memoriei.

2.Calități de caracter. Acestea se referă la:

▪ Dorința sinceră de a-i ajuta pe alții;

▪ Cordialitatea;

▪ Cinstea;

▪ Fermitatea;

▪ Capacitatea de a recunoaște limitele competenței proprii;

▪ Onestitatea;

▪ Capacitatea de a recunoaște greșelile și de a învăta din eșecuri;

▪ Perseverența;

▪ Modestia.

3.Capacitatea de a înțelege oamenii și de a lucra cu ei. Ea presupune:

▪ Respect și toleranță pentru alți oameni;

▪ Realizarea unor contracte umane ușoare;

▪ Capacitatea de a anticipa și a evalua reacțiile umane;

▪ Capacitatea de a câștiga încredere și respect.

4. Capacitatea de a comunica, de a convinge și a motiva, se referă la:

▪ Capacitatea de a asculta și a ințelege pe interlocutori și subalterni;

▪ Ușurința de a comunica verbal și în scris;

▪ Calități pedagocice în instruirea oamenilor;

▪ Capacitatea de a determina oamenii și de a le motiva acțiunile.

5. Calități care se referă la temperament și la resursele energetice umane:

▪ Sănătate și vigoare;

▪ Stăpânire de sine;

▪ Energie și echilibru;

▪ Ambiție sănătoasă;

▪ Curaj în inițiativa și perseverența în acțiune;

▪ Spirit intreprinzator;

▪ Capacitatea de a înfrunta și soluționa eficient probleme.

6. Maturitate intelectuală și emoțională:

▪ Stabilitatea comportamentală;

▪ Capacitatea de a acționa echilibrat, într-o manieră calmă și obiectivă;

▪ Flexibilitate și adaptabilitatea în condițiile unor schimbări imprevizibile;

▪ Capacitatea de a suporta presiuni, frustrări și nesiguranță;

▪ Autocontrol în situații neprevăzute.

Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calitățile, cunoștințele, aptitudinile acestuia, iar pe de altă parte, de calitatea factorului uman cu care lucrează, deoarece managerul trebuie să-și modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de muncă, corespunzător caracteristicilor subordonaților. Un rol important îl deține, de asemenea, și situația concretă în care plasat managerul, respectiv tipul de organizație, situația economico-financiară a acesteia, obiectivele pe care le are, mediul economico-social în care se înființează organizația, restricțiile de care trebuie să țină seama, gradul de libertate care i se dă, reglementările juridice existente și altele.

Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de manager vizează doua aspecte [34, p. 261]:

a) Aptitudini legate de profesia de baza și care se referă la capacitatea unei persoane de a-și însuși cunoștințe profesionale menite să îi asigure competența într-un anumit domeniu;

b) Aptitudini care se referă la capacitatea de a desfășura activități de conducere care includ, pe lângă capacitatea de a lua decizii și dorința de a conduce, voința de a reuși într-o anumită activitate, abilitatea de a dirija oamenii etc.

Se pot desprinde așadar, pe baza celor prezentate, unele concluzii care pun în evidență poziția managerului în organizație, modul în care acesta este receptat de către subalterni, rolul pe care îl deține în asigurarea unui climat deschis performanței.

Managerul este un „model” profesional, comportamental și atitudinal pentru subalterni și colaboratori. El își dezvoltă un stil propriu de conducere corespunzător personalității, pregătirii, experienței, situației concrete în care trebuie să acționeze.

Managerul este reprezentantul colectivului în fruntea căruia se află, deci el este imaginea în exterior a colectivului, răspunzător de succesele sau insuccesele colectivului. Prin comportamentul lui, managerul trebuie să încurajeze schimbarea, noul, creativitatea. El trebuie să fie creativ și să creeze condiții pentru manifestarea creativității subalternilor.

Managerul trebuie să acționeze corect și competent în toate situațiile, el nu trebuie să uite că munca de conducere obligă și că nu este conducător pe viață, trebuie să se manifeste în această calitate făcând abstracție de prerogativele puterii, să fie el însuși [47, p. 28]. Este necesar ca managerul să fie tolerant când trebuie, să posede dorința de a asculta, să fie corect în aprecierea și descoperirea părților bune ale salariaților, să posede capacitatea de a comunica eficient cu factorii de decizie ai societății comerciale sau cu liderul sindical.

Nu în ultimul rând, managerul trebuie să dezvolte cultura managerială în organizație, să se autoperfecționeze, să asigure pregătirea subalternilor și în acest domeniu. Managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, întreprind o serie de activități specifice muncii de conducere și au responsabilități vizând direcționarea firmei și a oamenilor din care acesta este formată.

Utilizarea timpului de lucru de către manager

S-a demonstrat că rezultatele obținute de orice persoană, manager sau nu, în orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului.

În cadrul unei organizații rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de către manager cât și de personalul din subordine.

Cercetări în domeniu la noi în țară cât și în străinătate au scos în evidență serioase deficiențe în ceea ce priveste utilizarea timpului de către manageri care lucrează la nivele superioare, medii și inferioare.

Astfel se constată că [34, p.287]:

–         cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de către manageri de vârf cât și de cei de nivel mediu;

–         structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;

–         lipsa unei ierarhizări corecte a acțiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt ore.

Managerul lucreaza zilnic între 9-12 ore și uneori și sâmbăta. Cauzele care generează o asemenea situație se referă la:

– nivelul nesatisfăcator de organizare a propriei munci;

– complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt supuse restricțiilor și presiunilor multiple din partea organelor superioare și a sindicatelor.

În urma mai multor cercetări de către specialiști în domeniu asupra structurii utilizării timpului de către manageri s-a constatat [17, p.79]:

– munca de concepție, de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de lucru, aceasta influențând strategiile și programele de dezvoltare;

– munca de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influențează calitatea deciziilor și acțiunilor managerului întrucat acesta nu cunoaște tot ce a apărut nou în domeniul managementului și ca atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei:

– ședințele ocupă peste 45% din timpul managerilor;

– convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din timp. Această fragmentare și dispersare a timpului de lucru al managerului are influențe negative asupra calității rezultatelor obținute, iar lipsa utilizarii metodelor și tehnicilor cum ar fi: analiza – diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influențează activitatea organizațiilor.

Programarea muncii managerului

Managerii, indiferent de nivelul la care se afla, sunt puși în situația de a soluționa contradicția dintre multitudinea obiectivelor și sarcinilor de realizat și posibilitatea de realizare a lor de către persoanele implicate.

Managerul S.C. CORVARIS S.A. are câteva reguli de programare:

1.     La prima oră trebuie soluționate cele mai importante probleme;

2.     Problemele minore să fie delegate subordonaților;

3.     Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea obiectivelor esențiale;

4.     Sarcinile mai puțin importante să fie grupate spre sfârșitul programului;

5.     Selecționarea obiectivelor principale care necesită implicarea unor specialiști pentru a fi transmise acestora;

6.     Zilnic trebuie programată o perioadă de timp pentru rezolvarea problemelor neprevazute, dar importante și urgente;

7.     Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar întâlnirii cu echipa managerială;

Acesta are programată urmatoarea structură a zilei:

–  de la 7.00 – 9.30: perioada ideală pentru o muncă de calitate consacrată realizării celor mai importante sarcini. În această perioadă întreruperea activității se face numai pentru urgențe.

–  de la 9.30 – 10.00: perioada pentru telefoane, vizitatori, semnare documente bancă;

–   de la 10.00 – 11.00: ședinte operative, analize;

–  de la 11.00 – 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau secții de producție sau proiectare;

–  de la 12.00 – 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite;

–  de la 14.00 – 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislației apărute, întocmire răspunsuri la adrese, etc.

În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante și care necesită specialiști pe domenii se utilizează personal care nu este în subordinea managerului (colaboratori, etc.).

Managerul folosește specialiști în activități ca:

–  consultanță în management;

–  cercetări intercompartimentale;

–  asistenți ai directorului;

–  conducători ai compartimentelor informaționale;

–  specialiști în probleme de personal;

–  șefi ai secțiilor de producție.

Apelează la servicii de consultanță pentru că oferă avantaje ca:

–   folosirea celor mai competente persoane în domeniu;

–   folosirea unor metodologii moderne în procesul de schimbare a managementului;

–   folosesc experiența din alte situații similare;

–   efectuează analize imparțiale;

–   conduc secții luând decizii ce nu pot fi influențate de colective sau superiori.

3.3. Strategia managerului S.C. CORVARIS S.A. de a fi performant

                Conducerea unei unități, indiferent de domeniu, presupune exercitarea unor funcții cum sunt: diagnoza, prevederea, decizia, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, îndrumarea, evaluarea și altele. Astfel, conducătorii trebuie să fie pregătiti în domeniul managerial și cu experiență în domeniu.

                Într-o instituție arta conducerii este foarte importantă întrucât pune în evidență mai bine personalitatea conducătorului, iar exemplul său personal are un rol esențial în realizarea obiectivelor stabilite pentru unitate. Arta de a conduce reprezintă de fapt arta de a lucra cu oamenii, adică dimensiunea nou, modernă și distinctă a conducătorului de unitate.

               Succesul managerului depinde de capacitatea de a orienta, organiza, îndruma și motiva colaboratorii, subalternii pentru realizarea optimă a obiectivelor propuse. Aceasta presupune pentru manager o adoptare permanentă a principiilor managementului, a stilului de conducere, a capacității de înțelegere etc., în funcție de segmentul la care se referă problemele unității.

                Managerul este dator să instaureze în societate un climat favorabil muncii, asigurând o stare de spirit cât mai bună pentru desfășurarea activităților într-un mod plăcut, eficient, cu randament și satisfacții maxime. Recunoașterea de către manager a muncii bine făcute de subalterni și acordarea sprijinului exact atunci când este nevoie, determină creșterea încrederea în forțele proprii și dorința de realizare a sarcinilor cât mai bine.

                Un bun manager trebuie să dea dovadă de bune calități profesionale, organizatorice, experiență în conducerea societății, stăpânirea legislației – calități care îl transformă în lider al grupului din care face parte. Atunci când liderul grupului este același cu conducătorul grupului putem vorbi despre un management profesional desfășurat într-o atmosferă echilibrată, fără conflicte și probleme manageriale. Pentru conducător va fi mult mai comod managementul grupului, întrucât subalternii îl consideră exponentul lor pe care trebuie să-l urmeze și în care au deplină încredere.

Rolul managerilor văzut ca un model de comportare asociat poziției sociale respective, reprezintă așteptările membrilor organizației față de manager. Astfel managerul are rolul de:

–       reprezentant al comunității;

–       președinte al Consiliului de Administrație;

–       ordonator de credite;

–       decident;

–       organizator;

–       mediator;

–       evaluator;

–       cetățean.

Față de aceste roluri, managerul exercită anumite competențe:

–       decizională;

–       profesioanlă;

–       juridică;

–       psihopedagogică și sociologică;

–       economico-financiară și administrativă;

–       managerială;

–       culturală;

–       social-morală.

Nu e nici o noutate că lumea de astăzi este mai complexă, că există limite la orice pas și că tot ceea ce se întâmplă la nivel global are repercusiuni la nivel local. Cum lucrurile se schimbă continuu, se impune o întrebare: cum se răsfrâng aceste schimbări asupra liderilor și ce calități ar trebui să aibă un lider ca să reușească în această lume nouă, atât de exigentă?

Potrivit lui Morris există o serie de calități care par să nu îmbătrânească: empatia, rațiunea, conștiința de sine, adaptabilitatea, integritatea, pasiunea, curajul și rezistența [32, p. 156].

Liderii care posedă aceste atribute de bază au șanse mult mai mari să aibă rezultate bune, indiferent de context. Aceste calități nu sunt utile doar în materie de leadership, ci și în politică, sport, entertainment și armată.

Rațiunea

În ziua de azi, cu toții înotăm – sau ne înecăm – în informații, date și idei. Capacitatea de a înlătura rapid și eficient acele informații care nu sunt de interes sau capacitatea de a separa grâul de neghină este o calitate pe care ar trebui să o aibă orice persoană cu funcție executivă. Înarmați cu rațiune, liderii pot avea soluții chiar și pentru cele mai grele situații. După ce termină de cernut datele, marii lideri pun informațiile cap la cap într-un mod coerent, integrat.

Rațiunea este cea care îi ajută să ia cele mai bune decizii atunci când vine vorba despre compromisuri și priorități. Prin urmare, rațiunea este una dintre calitățile de bază care permit unui lider să vadă lumea într-un mod obiectiv și mai deconectat. Doar așa poate lua decizii pe loc.

Empatia

O altă calitate importantă de care trebuie să dea dovadă un adevărat lider este să păstreze relațiile cu clienții, cu colegii, cu subordonații, cu partenerii strategici și cu membrii board-ului. Nu este ușor, dar un lider trebuie să fie capabil să se pună în locul altui om și să înțeleagă de unde vine, cum se simte, la ce se gândește, care este agenda lui și ce îl motivează.

Empatia este de două feluri, cognitivă și emoțională. Empatia cognitivă este abilitatea de a înțelege ce gândește cineva, în timp ce empatia emoțională este abilitatea de a înțelege ce simte cineva. Empatia nu trebuie confundată cu compasiunea. Într-adevăr, un lider plin de compasiune poate crea o atmosferă plăcută în sânul unei organizații, dar prea multă compasiune poate fi contraproductivă atunci când liderul trebuie să ia decizii dificile. Înevitabil, vor exista victime colaterale.

Conștiința de sine

Un adevărat lider trebuie să se cunoască foarte bine. Nu de puține ori, va fi  nevoit să se consulte cu el însuși. Cu cât se cunoaște mai bine, cu atât este mai autentic.

Cum nimeni nu e perfect, și liderii au slăbiciuni. După ce își descoperă aceste slăbiciuni, trebuie să le recunoască față de ei înșiși, după care să găsească o metodă să le depășească. Dacă un lider este în stare să lupte cu propriile slăbiciuni, atunci își poate ajuta și subordonații să facă același lucru.

Adaptabilitatea

Una dintre cele mai mari greșeli pe care le poate face un lider, talentat de altfel, este să aibă idei fixe, despre care să creadă că sunt cele mai bune. Acest tip de lider crede că le știe și că le-a văzut pe toate. În fața schimbării și a competiției continue, capacitatea de a te adapta este crucială.

Nu doar liderii, dar și organizațiile trebuie să fie în stare și să vrea, în egală măsură, să-și schimbe direcția atunci când e nevoie. Un lider știe când contextul extern se schimbă și când este necesar să se adapteze presiunilor externe. Așadar, una dintre cele mai importante calități ale unui lider este să se poată adapta în funcție de fiecare situație în parte.

Integritatea

În materie de integritate, lumea afacerilor nu se împarte în alb și negru. Există și nuanțe de gri. Pe de altă parte, există foarte puține moduri eficiente prin care poate fi măsurată integritatea unui lider. Va alege să fie corect, în ciuda tentațiilor, sau va ceda?

Deciziile pe care le iau liderii au, de foarte multe ori, un impact foarte mare asupra întregii culturi organizaționale, iar oamenii cu funcții executive trebuie să fie conștienți de acest lucru. Acționând în mod corespunzător, un lider stabilește regulile de bază, normele și comportamentele acceptate în organizația pe care o conduce. Din acest motiv, integritatea este cea mai importantă calitate pe care trebuie s-o aibă un om care se află la conducere.

Pasiunea, curajul și rezistența

Leadership-ul nu este pentru toată lumea, cu atât mai puțin pentru persoanele slabe de inimă. Indiferent de industria în care activează, orice lider trece și prin perioade grele. Or, ca să treacă peste obstacole, are nevoie de curaj și de pasiune, calități esențiale în orice „război”.

Dar, cum spunea pugilistul Mike Tyson, chiar și cea mai bună strategie dispare în momentul în care ajungi în ring și primești un pumn în față. Și liderii sunt oameni și își primesc partea lor de pumni. Câteodată, mai și cad. Numai adevărații executivi, mânați de pasiunea pentru ceea ce fac și de curaj, se ridică și continuă să lupte.

În strategia definită de conducere pentru menținerea și consolidarea poziției S.C. CORVARIS S.A. în domeniul productiei de recrutare forțe de muncă, obiectivul prioritar îl constituie îmbunătățirea continuă a calității produselor realizate, în concordanță cu prervederile standardelor și cererile clienților în vederea creșterii satisfacției acestora.

În acest sens S.C. CORVARIS S.A. a stabilit, documentat, implementat și menținut un sistem funcțional de calitate a managementului, corespunzător scopului organizației, la nivelul întregii structuri, conform cu prevederile Standardului Internațional SR EN ISO 9001:2008, sistem care să asigure atingerea obiectivelor companiei în domeniul calității și îmbunătățirii continue a SMC.

Managerul General stabilește ca elemente ale politicii S.C. CORVARIS S.A. în domeniul calității următoarele:

determinarea cerințelor clienților;

identificarea proceselor de recrutare personal cerute în managementul calității și determinarea secvențelor și interacțiunilor dintre acestea;

utilizarea managementului calității pentru îmbunătățirea continuă a produselor furnizate de S.C. CORVARIS S.A. clienților săi, folosind prevederile și recomandările aplicabile din standardul EN ISO 9001:2008;

asigurarea unei comunicări continue cu clienții și analiza informațiilor de feed-back pentru evaluarea satisfacției acestora, asigurarea compatibilității celorlalte politici ale companiei cu politica în domeniul calității;

informarea și motivarea pentru calitate a întregului personal al companiei; asumarea responsabilităților referitoare la calitate de către personalul de conducere și execuție din S.C. CORVARIS S.A. – analiza cauzelor abaterilor de la politica și obiectivele S.C. CORVARIS S.A. în domeniul calității și stabilirea de măsuri de îmbunătățire.

analiza adecvării continue a politicii și obiectivelor la cerințele pieței și la împrejurări conjuncturale ce pot apare.

Managerul General al S.C. CORVARIS S.A. își asumă întreaga responsabilitate pentru a face cunoscută, înțeleasă și aplicată politica companiei în domeniul calității în cadrul organizației. În acest sens, Managerul General asigură:

– resurse adecvate tehnologice, umane și financiare;

– analiza periodică a adecvării și eficacității sistemului calității;

– desemnarea personalului care execută și verifică activități referitoare la calitate;

– aducerea la cunoștință întregului personal al organizației care are activități în cadrul S.C. CORVARIS S.A. a politicii și obiectivelor organizației în domeniul calității.

Prin politica în domeniul calității și obiectivele aferente, Managerul General al S.C. CORVARIS S.A. împreună cu întreg personalul companiei care activează permanent sau conjunctural în organizație urmăresc satisfacerea deplină a așteptărilor clienților în condiții de eficiență economică și satisfacție profesională.

Managementul calității S.C. CORVARIS S.A. reprezintă un model de conducere concentrat asupra calității serviciilor de selecție și plasare forțe de muncă conform obiectului de activitate al organizației. Modelul de conducere este bazat pe implicarea totală a personalului angajat și vizează succesul pe termen lung prin satisfacerea cerințelor clienților interni și externi și crearea de avantaje pentru organizație și pentru parteneri.

Sistemul Managementului Calității S.C. CORVARIS S.A. este bazat pe următoarele principii:

– informarea serviciului de recrutare cu cerințelor clienților – contractuale și de reglementare;

– siguranța vieții umane pe mare;

– prevenirea accidentelor umane ori pierderii de vieți omenești;

– prevenirea poluării mediului, în particular a mediului marin;

– prevenirea pierderilor de bunuri proprietate particulară sau obștească;

– obiectivele trebuie astfel stabilite și realizate încât să satisfacă nevoile clienților.

În centrul preocupărilor S.C. CORVARIS S.A. stă interesul pentru satisfacerea pieței cu produse de calitate în domeniul selecției și plasării forței de muncă atât în țară cât și în străinatate.

Principiile și elementele strategice în virtutea cărora este formulată „Politica companiei în domeniul calității” a organizației noastre au la bază conceptul dezvoltării durabile și satisfacerea necesităților și așteptărilor clienților, vizând, în principal conformitatea cu cerințele contractuale privind calitatea serviciilor și conformitatea cu cerințele de eficiență economică a organizației.

Politica S.C. CORVARIS S.A. în ceea ce privește asigurarea calității serviciilor este în mod fundamental orientată spre:

▪ clienți = furnizor noi locuri de muncă/beneficiar produse recrutare: satisfacerea necesităților și așteptărilor acestora, îndeosebi spre cerințele contractuale, performanțele, disponibilitatea și comisionul acceptat pentru produsele realizate;

▪ aceștia vor fi selectați după o serie de criterii și se urmărește crearea de parteneriate cu aceștia;

▪ candidat pe un loc de muncă vacant: aceștia vor fi selectați după o serie de cerințe și criterii urmărindu-se selecția și plasarea celui mai corespunzator;

▪ angajați: satisfacerea necesităților personalului proprietari: respectarea cerințelor legale și de reglementare aplicabile și creșterea profitului comunitate: protejarea mediului înconjurător.

Conducerea S.C. CORVARIS S.A. consideră că succesul organizației depinde de înțelegerea necesităților clienților cât și de asigurarea satisfacției acestora.

Sistemul de Management al Calității acoperă toate activitățile organizației și asigură conducerii organizației garanția controlului asupra calității serviciilor realizate. Sistemul Management al Calității va fi utilizat, îmbunătățit continuu și extins în scopul realizării „calității totale” (TQM).

Principalele activități pe care managerii trebuie să le desfășoare sunt următoarele:

Managerii lucrează cu și prin alți oameni. Termenul de „alți oameni” nu include numai subordonații și șefii ierarhici. Pe lângă aceștia, se au în vedere persoane din exteriorul firmei, cum ar fi consumatorii, clienții, furnizorii, organizații sindicale, reprezentanții instituțiilor financiare, de asigurări sau cei guvernamentali. Managerii lucrează cu fiecare dintre aceștia atât în stabilirea obiectivelor pe termen lung, cât și în realizarea lor [37, p.281].

Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor și a subordonaților. Ei trebuie să elaboreze obiective concrete și criterii de evaluare pentru a face acțiunile lor cât mai eficiente. De asemenea, managerii sunt răspunzători pentru acțiunile subordonaților lor. Succesul ori nerealizările subordonaților sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului ori insuccesului managerilor.

Managerii asigură un echilibru între scopurile și prioritățile aflate în competiție. În fiecare moment ei sunt confruntați cu o multitudine de obiective organizaționale, cu probleme și necesități care nu sunt în concordanță cu resursele organizației; alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica soluționării tuturor problemelor. În astfel de situații, managerii trebuie să-și elaboreze o ordine de prioritate, astfel încât să-și afecteze timpul de muncă, în primul rând pentru problemele mai importante.

Managerii gândesc analitic și conceptual. Pentru a trata problemele în mod analitic, fiecare trebuie să fie capabil de a „secționa” și a analiza orice problemă în elementele sale componente; în același timp, ei trebuie să nu piardă din vedere ansamblul problemei și implicațiile unei anumite soluționări vizând firma.

Managerii acționează ca meditatori. Lucrând cu oamenii, rezultatele firmei depind în mare măsură de modul în care se realizează o armonizare între interesele individuale, de grup, și cele ale organizației în ansamblul ei. Disputele, starea tensională între manageri și salariați au drept efect scăderea productivității, care la rândul ei determină diminuarea viabilității firmei. Firmele cele mai expuse la faliment sunt acelea în care s-a produs o ruptură între manageri, pe de o parte și restul salariaților , pe de altă parte. Cele două părți nu se pot situa pe poziții adverse, deoarece ele trebuie să vizeze aceeași finalitate care nu poate fi alta decât viabilitatea firmei [7, p.197].

Mai ales când este vorba de înfăptuirea, de execuția celor hotărâte, oamenii au nevoie de o anumită motivație, de un climat potrivit, care ține de domeniul artei. Deci, în management, arta devine o necesitate, ca formă a activității umane și a spiritualității, conștientizată prin constituirea de structuri expresive, capabile să comunice ecuații specifice. Arta semnifică „a ști cum să faci” pentru a obține un rezultat practic, este o cunoaștere de comportament. În vechime era considerată ca o îndemânare, în raport cu experiența, vocația și talentul sau intuiția celui antrenat în acest domeniu; apoi a devenit calea de a îndepărta barierele din drumul unor performanțe, de a optimiza eficiența pentru realizarea țelurilor, prin utilizarea talentului, dar și a cunoștințelor [22, p.179].

Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice și care folosește mijloace de exprimare specifice, dar este și îndeletnicirea care cere multă pricepere, măiestrie, îndemânare și anumite cunoștințe pentru a obține rezultatul dorit. Managerii de succes au o capacitate specială de a învăța din experiență, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar analizează situațiile importante, formulează teorii personale și le utilizează când i-au decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienței, practicii și judecății lor, ajungând astfel în situația de a stăpâni „arta” managementului.

Elementele indispensabile ale artei manageriale sunt experiența, intuiția, flerul managerului, ceea ce înseamnă valorificarea superioară a calităților, aptitudinilor și a deprinderilor acestuia. Dintre toate, foarte importantă este capacitatea de a decide, ușurința contactelor umane, dorința de a conduce bine, dublate de curiozitate, conștiinciozitatea, o bună memorie și altele. Arta este legată de deprinderi și mai puțin de cunoștințe; specialiștii americani au stabilit că managerul este înclinat spre ceea ce cunoaște, evitând domeniile care îi sunt străine. Artă în conducere înseamnă pricepere, capacitatea de a se descurca, inspirație și chiar fantezie, de a face ca obiectivul propus să fie înfăptuit la timp, bine și ieftin, măiestria de a obține angajarea grupului. Este esențial a se lucra bine cu subalternii, egali, dar și cu superiorii, a se purta cu franchețe, manifestând integritate morală și caracter. Un om demn și drept știe că nu există nici un înlocuitor pentru cinste și dreptate.

Obișnuința de a învăța tot timpul, dar și faptele de zi cu zi, atât de la superiori, cât și de la inferiori, de la colegi, ca și înțelepciunea de a nu considera că le știe pe toate, trebuie să constituie o deprindere a unui bun conducător.

Actul de conducere necesită cunoștințe variate și calități psihice deosebite. În conducere, lucrurile se fac pe rând, la vremea lor, nu toate dintr-o dată. Voința și răbdarea sunt armele conducătorilor talentați. Cel răbdător, înarmat cu voință puternică, obține rezultate superioare chiar dacă este mai slab înzestrat intelectual [7, p.198].

Oamenii competenți posedă voința de a se autocontrola, sunt capabili să-și stăpânească reacțiile și manifestările nervoase. Atât timp cât nu-și poate controla aceste reacții și manifestări, un om nu va da randament.

Așadar, una dintre cele mai mari satisfacții pentru cel care conduce pe alții, este constatarea că-și poate stăpâni ieșirile necontrolate, că poate menține relații bune cu cei din jurul său și că poate evita greșelile.

Cel mai intransigent judecător al faptelor proprii trebuie să fie propria conștiință. În acest mod, propria personalitate, stăpânită și controlată, poate să măsoare și să judece pe alții. Unitatea de măsură cu care judecăm pe cei din jurul nostru, trebuie să fie comună cu cea cu care ne judecăm propriile acțiuni.

Perseverența, urmărirea cu tenacitate a realizării scopurilor propuse constituie o altă calitate a actului de conducere. Dar tenacitatea fără înțelepciune nu ajunge departe.

Fiecare om are calități și defecte. Înțelept este să ne cultivăm calitățile, și să luptăm pe toate căile posibile pentru a ne înlătura defectele. Acest lucru trebuie făcut cu noi înșine. Pe ceilalți oameni trebuie să-i luăm așa cum sunt, să-i înțelegem, și, cu tact și înțelepciune să-i folosim în bine.

Adaptarea presupune și acceptarea defectelor celorlalți. În relațiile cu cei din jur, limbajul neadecvat îndepărtează majoritatea prietenilor serioși. Subiectele care displac trebuie evitate, deoarece orice om are anumite sensibilități, probleme dureroase, pe care nu le dorește publice.

Competența determină pe ceilalți să se considere importanți și puternici, iar el trebuie să fie cât mai modest în tot ceea ce face și spune. Nu este avantajos să ne erijăm în campioni ai dreptății, pentru că fiecare crede în adevărul care îi convine și care nu este obligatoriu să fie adevărul nostru.

În măsura în care arta conducerii stă în capacitatea sa recunoscută specialist și talentul său organizatoric, puterea de a angaja – operativitatea cu care ia măsurile ce se impun. Pentru aceasta este necesară demonstrarea pe fapte concrete a calităților necesare conducerii, dezvoltând pe lângă deprinderi și o metodă de gândire, un anume stil de activitate, arta de a exprima ideile, de a formula dispozițiile.

Artă nu înseamnă numai aplicare, ci și creație, măiestrie rezultată din talentul de a conduce, din cultivarea acestui talent cu ajutorul științei. Prin urmare, arta de a conduce se bazează, înainte de toate, pe cunoașterea științei managementului, a realității concrete și apoi pe talentul sau aptitudinile managerului de a aplica principiile, regulile, metodele puse la dispoziție de management, la situația pe care o are în față la un moment dat. De altfel, Fr. Taylor a definit arta conducerii întreprinderii în următorii termeni: „ Să ști exact ceea ce doresc să facă oamenii și să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun și mai ieftin” [31, p.104].

Arta are o teorie proprie, esențial pentru această teorie este a-l învăța pe conducător să determine ce anume depinde de el într-un anume moment și ce trebuie considerat condiții obiective, cum se spune adesea. Arta conducerii constă în priceperea de a pune capăt la timp intervenției personale a conducătorului, atunci când procesul se desfășoară deja corespunzător. Este o aptitudine de a recurge la compromis cu minimum de consecințe negative, esența însăși a artei practicismului.

Modul de a recunoaște un candidat care are calități de bun manager

Una dintre cele mai importante calități pentru ocupantul unui post de conducere este capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitățile.

Acest lucru se poate efectua prin răspunsul la următoarele întrebări:

Care a fost cea mai interesantă decizie pe plan profesional pe care a trebuit să o luați în carierea dumneavoastră?

Care au fost împrejurările în care a trebuit să luați această decizie importantă și care au fost consecințele ulterioare?

Când apare o surpriză sau o criză neprevăzută la locul de muncă, cum acționați?

Ne puteți da un exemplu de situație în care v-ați descurcat extrem de bine în luarea rapidă a unei decizii?

Multe împrejurări de la locul de muncă necesită un raționament rapid, precum și viteza în luarea deciziilor. Oricât de bine pregatită ar fi o persoană din punct de vedere profesional, dacă are un comportament ezitant, nu va putea face față situațiilor cu care se confruntă un manager.

Dacă se dorește obținerea unor rezultate maxime un manager performant trebuie să evite urătoarele situații, ele fiind caracteristice pentru un lider cu probleme:

Aruncă vina pe alții.

Nu are spirit de echipă.

Se simte în siguranță și mulțumit.

Nu înțelege oamenii.

Nu este organizat.

Se înfurie des.

Nu își asumă nici un risc.

Are o atitudine nesigură și defensivă.

Nu are imaginație.

Rămâne inflexibil.

Se opune schimbărilor.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Arta conducerii este prea complexă pentru a fi identificată doar cu o serie de calități, oricât ar fi de reprezentative. În lumea contemporană, arta conducerii a devenit o noțiune concretă, fără a i se stabili limitele sau a fi restrânsă la anumite domenii, ea constituind obiectul unei analize complexe din partea economiștilor, filosofilor, juriștilor. Arta managerială înseamnă măiestria de a opera cu varietatea reacțiilor persoanelor și colectivelor, reacții care nu se supun unor legități riguros formulate, de a administra sau, altfel spus, de a conduce.

Artă în conducere înseamnă a forma la manageri priceperea de a trece de la teorie la viață, de la reguli și indicații la realitate. Arta de a conduce nu este altceva decât capacitatea, măiestria individuală de a transpune în viață principiile și regulile generale, de a găsi soluții în vederea aplicării cu flexibilitate a normelor generale la o situație concretă. Nu există norme perfecte ăi unice, care să înlocuiască judecata și rațiunea.

Arta conducerii trebuie să-i învețe pe manageri, pe exemple concrete, să fie elastici, să țină seama de particularitățile subiective și împrejurările întâmplătoare, să știe să lupte împotriva acestora sau să le utilizeze eficient. Însă, în societatea modernă, problemele de conducere nu pot fi rezolvate numai cu ajutorul artei, prin stăpânirea unor abilități, a unui bagaj de experiențe; dinamica socială, dimensiunile noi ale problemelor de soluționat reclamă metode și tehnici noi, pentru mânuirea cărora sunt necesare cunoștințe teoretice, științifice.

Un manager performant poate fi recunoscut după faptul că el preferă să facă ceea ce trebuie, să găsească soluții adecvate și să optimizeze utilizarea resurselor.

Unii autori subliniază că, deși stilul depinde, în mare măsură, de modul în care managerul percepe cerințele unei activități concrete, influența conștiinței asupra stilului nu trebuie totuși supra apreciată. Ei au atras atenția și asupra faptului că nu orice însușire psihică este inclusă în componența stilului, ci doar în masura și în forma necesare realizarii unei activități. Forma și gradul de manifestare a calităților psihice în stilul managerial sunt foarte strict reglate, rolul de manager având o însemnătate deosebită.

Manifestarea calităților unei personalități ca stil, îmbracă forma unor îndemanări superior organizate, în care se reflectă un întreg spectru de particularități psihice: însușiri, aptitudini, deprinderi etc. Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la „vârsta” și caracteristicile grupului de lucru. Astfel, putem considera două stiluri, și anume: unul orientat spre sarcină (managerul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situația, de a stabili și formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru); și celălalt, orientat spre relații (managerul este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte).

În această ordine de idei, se sugerează că acordul dintre stilul de conducere și nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.

Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe masură ce grupul se maturizează liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. În grupurile cu o maturitate medie, e mai eficient stilul orientat spre relații, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări.) Deci, pe toată durata vieții unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare și delegare [5, p.128].

La studiul de caz realizat la S.C. CORVARIS S.A., s-a văzut cum managerul general deși este adeptul unui stil foarte bine definit, îmbină acest stil de conducere cu alte metode de conducere întocmai pentru a avea o mai bună desfășurare a activității societății și pentru a deveni performant.

Pentru a supraviețui și a fi performantă, S.C. CORVARIS S.A. trebuie să dispună de un personal care are simțul răspunderii pentru soarta organizației în care activează, de lucrători profesioniști, activi, competenți, cu spirit inovator și creativ și nu de salariați anonimi, fără opinii sau cărora le e teamă să și le exprime. Instituțiile eficiente folosesc la maxim potențialul lucrătorilor lor, creându-le condiții pentru ca aceștia să contribuie la desfășurarea activităților și la realizarea obiectivelor stabilite. În același timp, individul include un anumit sens în relația sa cu organizația, oferindu-i capacitățile și cunoștințele sale, el așteaptă să fie apreciat și remunerat.

Cultura organizațională este unul dintre factorii ce își pun în mod vizibil amprenta asupra modului de desfășurare a activităților în cadrul unei organizații și asupra rezultatelor pe care aceasta le obține.

Trecând de la cultura organizațională la eficiența stilului managerial se poate spune că aceasta definește posibilitățile managerului de a organiza participarea activă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status–rolurilor pe care le dețin. Sub raport psihologic eficiența vizează calitatea de cooperare [16, p.39].

BIBLIOGRAFIA

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Boboc I. Comportament organizațional și managerial, vol. I și II. București: Economică, 2003. 235 p.

Borza A. și al. Management. Cluj-Napoca: Risoprint, 2005. 311 p.

Burduș E. Management comparat. București: Economică, 1989. 203 p.

Burduș E., Nicolescu O. Management. București : Didactică și Pedagogică, 1992. 145 p

Butnariu M. Arta de a conduce. Drobeta Turnu-Severin: Radical, 1995. 326 p.

Certo S. Managementul modern, Diversitatea, calitatea, etica și mediul global. București: Teora, 2002. 462 p.

Constantinescu D., Tamara L. Management general. București: Colecția Națională, 2000, 391 p.

Coste V. Managementul în afaceri. : Gaudeamus, 1994. 278 p.

Dijmănescu I. Bazele managementului. București: Didactică și Pedagogică, 1994. 326 p.

Dima I., Răsculeanu I. Management organizațional. Craiova: Scrisul Românesc, 1996. 150 p.

Druker P. Despre profesia de manager. București: Meteor Press, 1998. 191 p.

Druker P. The Frontieres of Management. London: Heinemann Professional Publishing, 1986. 232 p.

Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris: Dunod, 1964. 403 p.

Fergusson J. Autoritate perfectă. București: Național, 1998. 127 p.

Flayer A. Abilități și aptitudini perfecte. București: Național, 1998. 216 p.

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. Organizația viitorului. București: Teora, 2000. 341 p.

Hobeanu T., Mitrache M. Management. Craiova: Universitaria, 2003. 352 p.

Hodor P., Csiminga D. Management (Partea I). Petroșani: Focus, 2001. 125 p.

Hostede G. Managementul Structurilor Multiculturale. București: Economică, 1996. 186 p.

Hutu C. Cultura organizațională și transfer de tehnologie. București: Economică, 1999. 298 p.

Ilieș L. Managementul firmei. Cluj-Napoca: Dacia, 2001. 351 p.

Ionescu G., Cazan E., Negrușa A. Modelarea și optimizarea deciziilor manageriale. Cluj-Napoca: Dacia, 1999. 256 p.

Ionescu G., Toma A. Cultura organizațională și managementul tranziției. București: Economică, 2001. 479 p.

King L. Secretele Comunicării. București: Almatea, 1999. 164 p.

Kotler P. Managementul marketingului. București: Teora, 1999. 253 p.

, Mortan M., Vereș V. Management general. Cluj-Napoca: Dacia, 2002. 205 p.

Mihuleac E. Știința conducerii. Metodologie și metode de conducere. București: Didactică și Pedagogică, 1982. 475 p.

Mintzberg H. Ascensiunea și decăderea planificării strategice. București: Publica, 1994. 306 p.

Moldoveanu M. Știința afacerilor. București: Expert, 1995. 229 p.

Moldovan Scholz  M. Managementul resurselor umane. București: Economică, 2000. 261 p.

Morega D, Romanescu M. Management. Craiova: Universitaria, 2006. 176 p.

Morris M. Cum să devii manager de succes. București: All Beck, 2002. 453 p.

Muscalu E. Management general. București: ULBS, 2004. 318 p.

Nica P., Iftimescu A. Management. Iași: Secom Libris, 2004. 471 p.

Nicolescu O. Management comparat. București: Economică, 1997. 398 p.

Nicolescu O. și al. Abordări moderne în management și economia organizației. București: Economică, 2003. 352 p.

Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizație. București: Tribuna economică, 2001. 235 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1999. 365 p.

Panisoara G. Managementul resurselor umane. Iași: Polirom, 2004. 419 p.

Petrescu I., Domokos E. Managementul general. București: Hyperion, 1993. 306 p.

Popa I., Filip R. Management internațional. București: Economică, 1999. 242p

Prodan A. Managementul de succes. Motivație și comportament. Iași: Polirom, 1999. 169 p.

Puiu A. Management: analize si studii comparative. Pitești: Independența Economică, 2003. 376 p.

Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris, 1998. 170 p.

Rusu C., Voicu M. ABC-ul Managerului. Iași: Gh. Asachi, 1993. 197 p.

Stoica D. Managerii viitorului, viitorul managerilor. Traducere din limba germană și note. Iași: Institutul European, 1997. 342 p.             

Stancioiu I., Militaru G. Management. Elemente fundamentale. București: Teora, 1999. 382 p.

Tomescu F. Managementul societăților comerciale. București: Didactică și Pedagogică, 1998. 323 p.

Ursachi I. Management. București: A.S.E., 2001. 185 p.

Ursu E. Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice. București: Științifică și Enciclopedică, 1995. 436 p.

Verboncu I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri. București: Tehnică, 2000. 385 p.

Vlăsceanu M. Psihologia Organizațiilor și Conducerii. București: Paideia, 1994. 292 p.

Zorletan T. Managementul Organizației. București: Holding Reporter, 1995. 307 p.

LISTA ABREVIERILOR

AGA – adunarea generală a acționarilor

CPE – Conducerea prin excepții

CPO – Conducerea prin obiective

I.S.I – Investigativ, social, întreprinzător

PSI – protecție, securitate, intervenții

RON – lei românești

SA – societate pe acțiuni

SC – societate comercială

SUA – Statele Unite ale Americii

TESA – (personal) tehnic, economic, social-administrativ

TQM – management al calității totale

U/M – unitate de măsură

DECLARAȚIE

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea ________________________________________specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură masterand _________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

BIBLIOGRAFIA

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Boboc I. Comportament organizațional și managerial, vol. I și II. București: Economică, 2003. 235 p.

Borza A. și al. Management. Cluj-Napoca: Risoprint, 2005. 311 p.

Burduș E. Management comparat. București: Economică, 1989. 203 p.

Burduș E., Nicolescu O. Management. București : Didactică și Pedagogică, 1992. 145 p

Butnariu M. Arta de a conduce. Drobeta Turnu-Severin: Radical, 1995. 326 p.

Certo S. Managementul modern, Diversitatea, calitatea, etica și mediul global. București: Teora, 2002. 462 p.

Constantinescu D., Tamara L. Management general. București: Colecția Națională, 2000, 391 p.

Coste V. Managementul în afaceri. : Gaudeamus, 1994. 278 p.

Dijmănescu I. Bazele managementului. București: Didactică și Pedagogică, 1994. 326 p.

Dima I., Răsculeanu I. Management organizațional. Craiova: Scrisul Românesc, 1996. 150 p.

Druker P. Despre profesia de manager. București: Meteor Press, 1998. 191 p.

Druker P. The Frontieres of Management. London: Heinemann Professional Publishing, 1986. 232 p.

Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris: Dunod, 1964. 403 p.

Fergusson J. Autoritate perfectă. București: Național, 1998. 127 p.

Flayer A. Abilități și aptitudini perfecte. București: Național, 1998. 216 p.

Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. Organizația viitorului. București: Teora, 2000. 341 p.

Hobeanu T., Mitrache M. Management. Craiova: Universitaria, 2003. 352 p.

Hodor P., Csiminga D. Management (Partea I). Petroșani: Focus, 2001. 125 p.

Hostede G. Managementul Structurilor Multiculturale. București: Economică, 1996. 186 p.

Hutu C. Cultura organizațională și transfer de tehnologie. București: Economică, 1999. 298 p.

Ilieș L. Managementul firmei. Cluj-Napoca: Dacia, 2001. 351 p.

Ionescu G., Cazan E., Negrușa A. Modelarea și optimizarea deciziilor manageriale. Cluj-Napoca: Dacia, 1999. 256 p.

Ionescu G., Toma A. Cultura organizațională și managementul tranziției. București: Economică, 2001. 479 p.

King L. Secretele Comunicării. București: Almatea, 1999. 164 p.

Kotler P. Managementul marketingului. București: Teora, 1999. 253 p.

, Mortan M., Vereș V. Management general. Cluj-Napoca: Dacia, 2002. 205 p.

Mihuleac E. Știința conducerii. Metodologie și metode de conducere. București: Didactică și Pedagogică, 1982. 475 p.

Mintzberg H. Ascensiunea și decăderea planificării strategice. București: Publica, 1994. 306 p.

Moldoveanu M. Știința afacerilor. București: Expert, 1995. 229 p.

Moldovan Scholz  M. Managementul resurselor umane. București: Economică, 2000. 261 p.

Morega D, Romanescu M. Management. Craiova: Universitaria, 2006. 176 p.

Morris M. Cum să devii manager de succes. București: All Beck, 2002. 453 p.

Muscalu E. Management general. București: ULBS, 2004. 318 p.

Nica P., Iftimescu A. Management. Iași: Secom Libris, 2004. 471 p.

Nicolescu O. Management comparat. București: Economică, 1997. 398 p.

Nicolescu O. și al. Abordări moderne în management și economia organizației. București: Economică, 2003. 352 p.

Nicolescu O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizație. București: Tribuna economică, 2001. 235 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1999. 365 p.

Panisoara G. Managementul resurselor umane. Iași: Polirom, 2004. 419 p.

Petrescu I., Domokos E. Managementul general. București: Hyperion, 1993. 306 p.

Popa I., Filip R. Management internațional. București: Economică, 1999. 242p

Prodan A. Managementul de succes. Motivație și comportament. Iași: Polirom, 1999. 169 p.

Puiu A. Management: analize si studii comparative. Pitești: Independența Economică, 2003. 376 p.

Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris, 1998. 170 p.

Rusu C., Voicu M. ABC-ul Managerului. Iași: Gh. Asachi, 1993. 197 p.

Stoica D. Managerii viitorului, viitorul managerilor. Traducere din limba germană și note. Iași: Institutul European, 1997. 342 p.             

Stancioiu I., Militaru G. Management. Elemente fundamentale. București: Teora, 1999. 382 p.

Tomescu F. Managementul societăților comerciale. București: Didactică și Pedagogică, 1998. 323 p.

Ursachi I. Management. București: A.S.E., 2001. 185 p.

Ursu E. Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice. București: Științifică și Enciclopedică, 1995. 436 p.

Verboncu I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri. București: Tehnică, 2000. 385 p.

Vlăsceanu M. Psihologia Organizațiilor și Conducerii. București: Paideia, 1994. 292 p.

Zorletan T. Managementul Organizației. București: Holding Reporter, 1995. 307 p.