Formarea Profesionala In Cadrul Unei Companii de Audit

Economie

Formarea Profesionala In Cadrul Unei Companii de Audit

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

FORMAREA PROFESIONALĂ ÎN CADRUL UNEI COMPANII DE AUDIT

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

FORMAREA PROFESIONALĂ – NOȚIUNI TEORETICE

1.1 Definirea conceptelor

1.2 Scopul formării profesionale a resurselor umane

1.3 Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane

1.4 Modalități de formare profesională

1.5 Metode și tehnici de formare profesională a resurselor umane

1.5.1 Metode de formare pasivă

1.5.2Metode de formare activă

1.5.3 Metode de formare prin stimularea creativității

1.5.4 Metode de formare în sistemul outdoor

1.6 Stiluri de învățare

1.7 Proiectarea programelor de formare profesională

1.8 Efectele formării și evaluarea activității de formare

1.9 Formarea profesională continuă

CAPITOLUL al II – lea

STUDIU DE CAZ

FORMAREA PROFESIONALĂ ÎN CADRUL UNEI COMPANII DE AUDIT

2.1 Grupul RINA

2.2 RINA SIMTEX – organismul de certificare

2.2.1 Formarea personalului intern al organizației

2.2.2 Capacitatea organizației de a intrui formatori – programul de training

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

“Resursele umane constituie un potențial extraordinar pentru organizație, în măsura în care managerii știu cum să le motiveze și antreneze în activitate, înțeleg să diminueze negativismul și inerția specifică necunoașterii, înlocuindu-le cu dorința de a învăța și capacitatea de adaptare.”

Tot mai multe organizații se confruntă cu nevoia de a crește productivitatea dar dispun de posibilități limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate modalități de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane. Creșterea productivității se poate realiza prin modificarea numărului de produse sau prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor.

Dacă ne raportăm la cea de-a doua modalitate de creștere a productivității, resursele umane sunt implicate în toate acțiunile calitative, managerii vizând îmbunătățirea calității muncii prin formarea și mai bună integrare a salariaților, calității informației, prin amplificarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai bună calificare a utilizatorilor și combinarea factorilor.

Pentru a încuraja persoanele capabile și doritoare să obțină sau să-și mențină locul de muncă, să dobândească noi competențe și să accepte mobilitatea ocupațională sunt necesare investiții în dezvoltarea resurselor umane, investiții ce deschid calea pentru o societate bazată pe cunoaștere.

Noile oportunități apărute pe piața muncii solicită din partea fiecărei persoane un efort de adaptare și, mai ales, de construire a propriilor calificări pe baza cunoștințelor dobândite în momente și situații diferite. Așadar, asistăm la nașterea unei societăți în care locul fiecărui individ va fi determinat de capacitatea sa de a învăța și de a stăpâni cunoștințele fundamentale.

De aceea, sistemele de formare profesională trebuie să se adapteze atât cerințelor societății cunoașterii, cât și nevoilor de ridicare a nivelului și calității locurilor de muncă. Ele trebuie să ofere oportunități de formare adaptate diferitelor grupuri ținta, aflate în diferite stadii ale vieții, ceea ce presupune dezvoltarea unor nuclee care să promoveze noile competente de bază, în special cele referitoare la tehnologiile de informare și comunicare și care să se bazeze pe transparența calificărilor.

Lucrarea de față își propune să demonstreze necesitatea formării profesionale a resurselor umane prin exemplificarea metodelor și tehnicilor prin care acestea sunt formate, care sunt efectele formării profesionale dar și modul în care o companie multinațională a înțeles necesitatea formării profesionale a salariaților săi.

Am dorit să aprofundez acest subiect deoarece pregătirea profesională și perfecționarea acesteia stau la baza formării și dezvoltării individului. Individul nu poate tinde către o carieră de succes, mai ales în condițiile contemporane și în contextul global al tehnologiei, decât apelând la pregătire, consolidând-o și desăvârșind-o permanent, iar societatea actuală informațională a mărit posibilitățile de a accede la informații și cunoștințe.

Lucrarea este structurată în două capitole, primul capitol al acesteia având scopul de a prezenta noțiunile teoretice ale formării profesionale, iar capitolul al doilea prezintă metodele, tehnicile și modalitățile de formare profesională în cadrul unei companii. Totodată în acest capitol este exprimat și modul în care organizația RINA SIMTEX – OC, prin capacitatea sa de certificare a proiectat și dezvoltat un program de formare profesională pentru formatori, program autorizat de Autoritatea Națională pentru Calificări.

In cele ce urmeaza am analizat un program de training pentru formatori prin prisma unui chestionar de feedback al cursului de formare si am identificat anumite componente ce vor fi dezbătute pe parcursul lucrării.

CAPITOLUL I

FORMAREA PROFESIONALĂ – NOȚIUNI TEORETICE

1.1 Definirea conceptelor

Noțiunea de formare profesională include, în opinia unor autori, calificarea profesională, specializarea, perfecționarea, formarea prin experiență și informarea profesională. Perfecționarea poate fi însă considerată și o etapă a formării pentru profesia de bază, ce constă în acumularea de cunoștințe. Adeseori, cele două activități de formare și perfecționare se întrepătrund, fiind dificil de apreciat dacă unele activități sunt de formare sau de perfecționare. În literatura de specialitate străină, noțiunile de formare și perfecționare sunt cumulate sub aceeași denumire, cea de training.

Formarea profesională reprezintă „un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe teoretice și deprinderi practice acumulate prin pregătire profesională, supuse procesului de extindere și înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a exercita o anumită profesiune.”

O altă definiție notabilă a conceputului de formare profesională este aceea în opinia lui Nicolescu O. care definește formarea profesională ca fiind „ procesul prin intermediul căruia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru profesia aleasă, utilizând întregul arsenal de metode și forme existente la un moment dat pentru însușirea de cunoștințe științifice de bază, tehnice, generale și de specialitate și pentru formarea deprinderilor de muncă.”

Conceptul de perfecționare profesională poate fi definit ca și „procesul de transformare a materialului pe care îl reprezintă omul, iar rezultatul prestației oferite, prin acest proces, este forța de muncă, aptitudinile fizice și intelectuale prelucrate în materialul nativ, capacitatea de muncă la un anumit nivel de calificare.”

Un alt concept ce face parte din formarea profesională este conceptul de coaching, concept ce poate fi definit ca un proces interactiv prin care se oferă angajaților instrumentele, cunoștințele și oportunitățile de care ei au nevoie pentru a evolua și pentru a deveni mai eficienți.

1.2 Scopul formării profesionale a resurselor umane

Orice organizație dispune de un patrimoniu de talente, cunoștințe și experiențe pe care trebuie să le gestioneze. Organizația trebuie să mărească acest patrimoniu prin intermediul formării și prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere a cunoștințelor și experiențelor dobândite. În acest proces amplu, care privește modificarea unor aspecte din structura de personalitate a angajatului, în mod unitar se urmăresc două aspecte funcționale: utilitatea, acoperirea nevoii, asimilarea unor noi abilități, a unor noi competențe în raport cu sarcina și motivarea angajaților ca și a organizației în inițierea și derularea programelor de pregătire, perfecționare și dezvoltare a resurselor umane. Cuprinderea angajaților în programe de formare, de pregătire și perfecționare, conferă acestora sentimentul utilității, încrederii și stăpânirii de sine, în competențele lor profesionale ca satisfacție în munca prestată. Asemenea transformări nu ar fi posibile în lipsa programelor de formare și educație permanentă, în lipsa motivației sau în condițiile impunerii acestora, perceperii lor ca obligații și fără perspectivă în dobândirea de noi competențe, în dezvoltarea propriei cariere.

“Cu o semantic bogată, procesul de formare a personalului cuprinde în esență un ansamblu de activități, de procese prin care componenții organizației își însușesc într-un cadru organizat cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente necesare exercitării unor ocupații, unor sarcini specifice unității, în timp ce perfecționarea personalului presupune ansamblul proceselor prin intermediul cărora subiecții angajați își îmbogățesc, în urma parcurgerii unor programe organizate, cunoștințele, aptitudinile, comportamentele ca și tehnicile de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior performant obiectivele și sarcinile ce le revin.”

Necesitatea formării profesionale poate fi ilustrată grafic astfel:

Figura 1. Nevoile actuale ale organizației

1.3 Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane

Cunoașterea nevoilor de formare profesională este importantă din următoarele motive:

Preocuparea față de nivelul de cunoștințe al angajaților;

Dorința de a afla necesarul de cunoștințe pentru ca un angajat să devină mai performant;

Preocuparea de a formula obiective măsurabile pentru programele de formare;

Testarea corectă a nivelului de cunoștințe ;

Dorința de a contrui programe de formare centrate pe nevoi.

„Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informații care provin din surse diferite:

Rezultatele managementului previzional al resurselor umane:

În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare.

Anchete informale și formale:

Experiența dovedește că modalitatea cea mai utilizată și cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care se definește ceea ce consideră a fi nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situația și vor fi în măsură să-și manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acțiune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alertă:

Anumite date pot confirma existența unei indispoziții în sânul personalului, indispoziție care nu întotdeauna este atribuita doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condițiilor de muncă, absolută sau relativă, provoacă efecte asemănătoare.

Analiza concomitentă a sarcinilor și a aptitudinilor salariaților:

Descompunerea sarcinilor este de mult timp considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Această operație se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea cunoaște nevoile și legăturile informale din cadrul organizației.”

Metodele prin care este determinată nevoia de formare a resurselor umane sunt conform specialiștilor în domeniu următoarele:

Observarea;

Chestionarele;

Consultarea persoanelor cheie;

Publicațiile;

Interviurile;

Discuțiile de grup;

Testele;

Rapoarte și înregistrări.

În continuare vom vorbi pe scurt despre fiecare metodă, după cum urmează:

Observarea deține avantajul de minimizare a întreruperii perioadei de activitate în cadrul organizației și poate furniza informații relevante. Dezavantajul acestei metode este determinat de riscul de eroare în cazul în care observatorul nu are pregătirea necesară;

Chestionarele sunt considerate avantajoase datorită posibilității de largă distribuție a acestora, de costul scăzut și de garanția că răspunsurile sunt sincere datorită anonimatului acestora;

Consultarea persoanelor cheie este o metode practică și ușor de utilizat și aplicat, stimulând în același timp și comunicarea. Dezavantajul acestei metode ar fi faptul că poate exista un caracter incomplet al concluziilor;

Publicațiile sunt utile datorită actualității și utilității lor dar informația poate fi în unele cazuri greu de analizar cheie;

Publicațiile;

Interviurile;

Discuțiile de grup;

Testele;

Rapoarte și înregistrări.

În continuare vom vorbi pe scurt despre fiecare metodă, după cum urmează:

Observarea deține avantajul de minimizare a întreruperii perioadei de activitate în cadrul organizației și poate furniza informații relevante. Dezavantajul acestei metode este determinat de riscul de eroare în cazul în care observatorul nu are pregătirea necesară;

Chestionarele sunt considerate avantajoase datorită posibilității de largă distribuție a acestora, de costul scăzut și de garanția că răspunsurile sunt sincere datorită anonimatului acestora;

Consultarea persoanelor cheie este o metode practică și ușor de utilizat și aplicat, stimulând în același timp și comunicarea. Dezavantajul acestei metode ar fi faptul că poate exista un caracter incomplet al concluziilor;

Publicațiile sunt utile datorită actualității și utilității lor dar informația poate fi în unele cazuri greu de analizat și de sintetizat;

Interviurile au avantajul de a fi o metodă pentru descoperirea soluțiilor dar dezavantajele acestora sunt legate de timpul necesar, de dificultatea analizării și de cuantificare a informațiilor obținute;

Discuțiile de grup sunt, în general, asemănătoare interviurilor dar utilizează tehnici precum brainstorming-ul și simularea;

Testele pot servi la determinarea cauzelor unei probleme și în același timp permit obținerea unor rezultate ușor de cuantificat și de comparat.

Rapoartele și înregistrările identifică ramura cu probleme și oferă dovezi ale impactului problemelor asupra organizației, acestea fiind ușor de obținut. Ca și dezavantaje ale acestei metode se pot număra perspectiva, faptul că acestea se referă la o perioadă trecută și nu la situația curentă, cât și necesitatea unui analist pregătit să identifice tendințele.

1.4 Modalități de formare profesională

Formarea resurselor umane poate fi realizată, în diferite moduri, în funcție de cei implicați în desfășurarea sa, astfel identificându-se formarea internă și formarea externă; în funcție de durata formării și în funcție de ritmul de desfășurare al formării, organizația poate considera formarea ca și o acțiune prealabilă preluării funcției sau ca o investiție în salariat.

Una din problemele inițiale este aceea de a ști dacă organizația dorește să realizeze singură formarea profesională sau dacă formarea va fi încredințată unor organisme specializate în formare. Definirea cerințelor și a acțiunilor, pot fi încredințate unui consultant extern, consultant ce are avantajul de a fi independent față de părțile implicate în procesul de formare. Această definire a cerințelor poate fi îndeplinită și de responsabilul intern dar prezintă dezavantajul legat de poziția sa ierarhică, dezavantaj ce poate deveni un factor destabilizator. Se poate concluziona astfel, că modalitățile de formare sunt obiectul unei cesiuni de servicii în favoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza în cadrul organizației.

Majoritatea organizațiilor prefera formarea printr-un organism extern în detrimentul formării interne, acest lucru fiind perceput ca având o mai mare garanție de eficiență și o mai mare independentă în utilizarea rezultatelor stagiului.

Durata formării poate depinde de importanța mesajului ce urmează a fi transmis, de resursele financiare pe care organizația decide să le aloce fiecărei acțiuni dar și de disponibilitatea persoanelor ce urmează a fi formate. În cea mai mare parte a cazurilor durata formării este echivalentă unei luni calendaristice, perioada ce poate constitui maximul suportabil pentru părțile în cauză, în măsura în care formarea are loc în timpul și prin întreruperea activităților productive. Trebuie avut în vedere faptul că în general, perioada de formare trebuie să se încadreze intre timpul dedicat organizației și timpul dedicat vieții personale, motiv pentru care este necesară o concesie între cele două. Trebuie știut și faptul că acțiunile de scurtă durată și nerepetate nu pot genera efectele dorite.

În ceea ce privește ritmul de formare, exista multiple cai posibile, după cum urmează:

Seminarul rezervat, care plasează subiectele într-un context nou și poate favoriza concentrarea cursanților;

Conferințele periodice, care nu întrerup ciclul de muncă;

Stagiile în reprize, ce sunt reluate la anumite perioade de timp;

Stagiile compacte, specifice situațiilor în care nu se mai lucrează în producție.

Studiile efectuate asupra unui număr important de persoane ce au urmat ciclul de formare, au generat opinii diferite, ce se împart între cei care prefera stagiile compacte și cei care optează pentru o formare planificată în funcție de activitatea lor profesională. Totodată, cei intervievați și-au exprimat îndoiala în privința eficacității unei formari în care ședințele sunt, în timp, foarte îndepărtate. Alegerea efectivă depinde de circumstanțele particulare ale activității organizației.

Niciodată, de la o organizație la alta sau chiar în aceeași organizație, două operații de formare nu sunt identice; în acest domeniu, diversitatea este regulă. Este totuși util, în scopul utilizării de proceduri omogene de control și de studiu al rezultatelor acțiunii de formare, să se grupeze operațiile de formare. Gruparea propusă mai jos reține trei categorii care țin de:

Caracteristicile celor implicați în procesul de formare;

Tipul de formare;

Dimensiunea grupului.

Cei care urmează procesul de formare pot fi grupați în trei categoii, în raport cu intensitatea relațiilor lor cu producția:

Lucrători direct productivi;

Maiștri;

Manageri și funcționari.

Operațiile de formare pot viza:

Tehnici productive;

Tehnici de gestiune;

Metode de management și relații umane.

Figura 2. Schema tipurilor de formare a salariaților

Diferitele posibilități de combinare a acestor elemente permit clasificarea ansamblului de acțiuni de formare și alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai rațional. Poate fi formulat următorul principiu: cu cât ne depărtăm de secvența de bază „lucrători direct productivi perfecționați în domeniul tehnicilor de producție – numeroși, de proveniența omogenă, ADG”, cu atât controlul și măsurarea efectelor este mai dificilă. Cel mai dificil este să se măsoare rentabilitatea acțiunilor vizând o pregătire generală a unui mic grup de manageri foarte dispersați în organizație – CFL.

1.5 Metode și tehnici de formare profesională a resurselor umane

Henri Pieron, pionier al psihologiei comportamentale, considera că procesul de formare profesională prin învățare „este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a ansamblului reacțiilor observabile ale unei persoane, în sensul unei adaptări progresive pe parcursul unor activități repetate în condiții asemănătoare.”

1.5.1 Metode de formare pasivă

În cadrul acestei categorii sunt regăsite o multitudine de metode și tehnici de formare. În cele ce urmează vom aminti o parte din aceste metode, după cum urmează:

Metodele afirmative de formare

Metodele afirmative de formare constau în prezentarea ideilor de către formator și reținerea acestora de către cursanți. Acestea se împart în:

Metode și tehnici expozitive; formatorul prezintă informația în fata cursanților iar aceștia notează informațiile prezentate;

Metode și tehnici demonstrative; la fel ca în cazul metodelor expozitive, formatorul prezintă informația dar aceasta este explicată cursanților și dezbătuta de către aceștia.

Metode interactive de formare

Aceste metode au la baza discuția dintre formator și cursant, avantajul acestei metode fiind creșterea intensității atenției dar și reflecția personală a cursantului. Prin folosirea acestei metode cunoștințele se acumulaza datorită interacțiunii prin adresarea de întrebări centrate pe găsirea de soluții necesare rezolvării anumitor probleme.

c) Metode de formare prin descoperire

Aceasta este metoda prin care se face trecerea de la metodele de formare pasivă la metodele și tehnicile de formare activă. Această metodă este definită în literatura de specialitate ca „Tehnica lui Thornidike” sau metoda „trial and error”. Scopul acestei metode este de a stimula reacțiile pozitive în timp ce sunt inhibate reacțiile negative.

Metoda de formare prin descoperire cuprinde cinci etape prin care aceasta este desfășurată:

Definirea problemei;

Selectarea informațiilor; aceasta este faza în care informațiile sunt filtrate pentru a stabili relevanța lor pentru procesul de formare.

Prelucrarea informațiilor; aceasta este faza în care raționamentul cursanților este pus la încercare.

Găsirea soluției; în această fază soluțiile sunt discutate și se accepta cea mai pertinentă dintre acestea.

Aplicarea soluției și reflecția asupra rezultatelor; constituie confruntarea ei cu problema existentă și observarea rezultatelor.

1.5.2 Metode de formare activă

Diferențiate de metodele clasice de învățare, metodele de formare activă au la bază implicarea cursanților pe parcursul procesului de învățare. Diferențierea majoră între metodele de formare activă și metodele de formare pasivă, este dată de lipsa învățării condiționate și se preferă experimentarea, fapt ce stimulează memoria și repetiția. Dezavantajul acestei metode este faptul că încă există o reticentă în utilizarea acestei metode prin simplul fapt că cel ce formează consideră că autoritatea sa scade în fața celui ce este format, iar cel ce este format consideră că reține mult mai puțin față de nivelul atins prin metodele și tehnicile clasice de formare.

Pentru că metodele de formare activa să fie eficiente, trebuiesc atinse anumite puncte de referință pentru că această metodă să fie eficientă:

Activitatea cursanților – se cunoaște faptul că cursantul învață mai bine o activitate dacă acesta este implicat total într-o activitate;

Motivația cursanților – cursanții trebuie să se simtă implicați în procesul de formare, motivațiile trebuie să fie interioare;

Desfășurarea activității în cadrul unui grup – aceasta are rol de adaptare, participare și cooperare a cursanților;

Rolul formatorului – acesta trebuie să își însușească un rol de activant, nu de instructor, prin modalitatea de exprimare;

Schimbarea controlului cu auto-evaluarea – modalitățile de evaluare evoluează, luând forma auto-evaluarii dar și a auto-verificării.

Tehnici de formare activă:

Formarea prin simulare; această tehnică are la baza reproducerea unor situații și condiții reale în care este testată capacitatea cursantului de a respunde la situația dată;

Formarea centrată pe sarcinile de lucru; această metodă permite cursanților dobândirea de capacități de lucru într-un anume domeniu;

Metoda studiului de caz; această metodă a fost adoptată în anul 1935 de Harvard Business School și prezintă cazuri reale, filmate sau scrise, cu ajutorul cărora se solicita cursanților luarea unei decizii, la final prezentându-se acestora metoda optimă de rezolvare.

Jocurile de rol; aceste metode supun cursantul la dezvoltarea gândirii și implicarea în rol.

1.5.3 Metode de formare prin stimularea creativității

Metodele de formare prin stimularea creativității sunt foarte asemănătoare cu metodele de formare activă, diferența fiind făcută de încercarea de a stimula cursanții să își folosească creativitatea personală în încercarea de a rezolva anumite probleme întâmpinate.

Din categoria metodelor de formare prin stimularea creativității fac parte:

Brainstorming-ul; are rolul de a neutraliza blocajele intelectuale și de a stimula apariția ideilor noi

Sinectica; cursanților li se explică tema printr-o enunțare generală a problemei, după care urmează o analiză a acesteia, pornind de la general la particular.

1.5.4 Metode de formare în sistemul outdoor

Prin folosirea metodelor de formare în sistemul outdoor, se dorește, dezvoltarea abilitaților de stăpânire a situațiilor de risc, prin transpunere la situații reale trăite împreună cu echipa.

1.6 Stiluri de învățare

a) Stilul inductiv presupune ca trainerul să-i explice cursantului ceea ce trebuie să știe. Prelegerea este exemplul tipic de stil inductiv.

Stilul inductiv este potrivit atunci când cursanții nu au nici o pregătire prealabilă relevantă, procedura care trebuie deprinsă se parcurge pas cu pas, nu are un caracter intuitiv sau există alte probleme legate de siguranță, costuri, economie de materiale; trainerul nu stăpânește perfect subiectul sau nu are suficientă experiență în învățământ și trebuie acoperită foarte multă materie într-un timp de pregătire foarte scurt.

b) Stilul deductiv presupune ca trainer-ul să îl călăuzească pe cursant spre înțelegerea subiectului, punându-l în anumite situații și întrebându-l diferite lucruri. Se mai numește „metoda lui Socrate” sau „stilul aha!”. Studiile de caz sunt un exemplu de stil deductiv.

Stilul deductiv este potrivit atunci când cursanții au cunoștințe sau experiență în domeniu sau în domenii înrudite, existând mai multe modalități prin care se poate ajunge la rezultatul dorit, structura fiind logică și intuitivă și nu sunt probleme legate de siguranță, costuri sau economia de materiale. Trainerul cunoaște perfect subiectul și poate face față dinamicii interactive în grupul de cursanți, există suficient timp de instruire, acest lucru favorizând o pregătire suficientă.

Programele de instruire cuprind combinații ale ambelor stiluri, inductiv și deductiv, deși nu întotdeauna în proporțiile corecte.

Există câteva clasificări ale modului de învățare care s-au impus:

Clasificarea după categoriile perceptuale (clasificarea Langevin):

Vizual (învață cel mai bine atunci când privesc informațiile);

Auditiv (principalul instrument de învățare este perceperea sunetului);

Cinetic (învață cel mai bine atunci când se implica activ în activități concrete).

Clasificarea lui Kolb:

Stilul convergent – adeptul învață mai ales prin conceptualizare abstractă și experimentare activă, nu are probleme să înțeleagă teoriile și îl preocupă să facă lucruri care să le demostreze;

Stilul divergent – adeptul combină experiențele concrete cu observația reflexivă, învață cel mai bine făcând anumite lucruri și apoi privind la ceea ce s-a întâmplat și reflectând la experiența respectivă pentru a o înțelege mai bine;

Stilul asimilator – adeptul învață prin conceptualizare abstractă și observație reflexivă, nu trebuie neapărat să acționeze cumva sau să facă ceva, ci poate procesa ideile la nivel cognitiv;

Stilul acomodator – adeptul face uz atât de experiența concretă, cât și de experiența activă, „învața cel mai bine să înoate dacă e pus să sară drept în mijlocul lacului”.

1.7 Proiectarea programelor de formare profesională

„Programele de formare sunt vehiculul care mijlocește inducerea unei schimbări comportamentale, comportamentul incluzând în acest caz, și aspecte legate de cunostințe, abilități, atitudini și relații.”

Beneficiul programului de formare profesională este acela de a aduce angajatul cât mai rapid la nivelul și standardul de competență cerute de post. În cadrul programului, cursantul este ajutat:

Să-și dezvolte cunostințele și abilitățile tehnice și non-tehnice necesare realizării obiectivelor profesionale;

Să dobândească atitutdinea necesară obținerii performanței;

Să experimenteze noile competențe dobândite într-un cadru artificial, astfel încât în situația reală să se diminueze procentul de greșeli;

Să înțeleagă cerințele muncii sale în contextul organizației.

În genereal, se apelează la formare profesională atunci când se dorește o schimbare în cadrul organizației. Un program de formare bine făcut produce o schimbare, dar aceasta aduce beneficii numai dacă răspunde, în egală măsură, atât obiectivelor organizației cât și ale angajatului.

Obiectivele programului de instruire se reflectă în rezultatele pe care instructorul-formator dorește să le obțină la sfârșitul sesiunii de formare profesională. Ele ar trebui să răspundă la întrebarea „Ce vrem să fie capabili să facă participanții în urma instruirii, în pus față de ce erau capabili inițial?”

Obiectivele trebuie să fie SMART:

Specifice – fiecare obiectiv se referă la o acțiune sau la un rezultat concret;

Măsurabile – pentru a aprecia dacă au fost realizate sau nu;

Accesibile – trebuie să poată fi atinse; obiectivele imposibil de atins descurajează ;

Relevante – trebuie să coincidă cu dorințele și cu planurile participanților și ale organizației;

Timp – este necesar să indice momentul când vor apărea rezultatele dorite.

Consecințele unui demers de formare și dezvoltare profesională sunt la fel de importante ca și costurile și intervalul de timp pe care se poate întinde. Astfel, se pune problema abordării sistematice a activității de formare profesională.

În vederea eficientizării și creșterii relevantei programelor, în prealabil, trebuie să se aibă în vedere patru pași importanți, după cum urmează:

1.Analiza de nevoi – ce anume trebuie să conțină și cum anume trebuie să se desfășoare acest stagiu de pregătire;

Această primă etapă în ceea ce privește desfășurarea programului de formare , are în vedere, starea de fapt a organizației și a personalului sau. Rolul analizei de nevoi este acela de a stabili prioritățile și a lua anumite decizii.

2.Proiectarea programului de instruire – în această etapă se stabilesc obiectivele programului, conținutul instruirii, metodele și mijloacele ce vor fi folosite în demersul practic. Tot aici este important să se stabilească și criteriile de evaluare a rezultatelor obținute, și a programului de formare în sine.

Resursele pot fi privită ca „ansamblul capacităților umane și materiale implicate în activitatea de dezvoltare profesională a cursanților.”

Principalele categorii de resurse identificate sunt:

Resurse umane: cursanți, formatori, manageri, clienți;

Resurse materiale: spațiul, timpul, baza didactică;

Resurse financiare: provenite din bugetul alocat pentru formare;

Resurse informaționala: cuprind informația propriu-zisă dar și suportul acesteia.

Conținutul programului de formare-instruire trebuie să se definească pe o axă a importanei și a utilității.

3.Instruirea propriu-zisă – într-un program de pregătire și instruire trebuie întotdeauna gândit și obținut un echilibru dinamic intre prezentarea unei informații noi și folosirea metodelor de lucru interactive. În acest caz, un formator, trebuie să țină cont de faptul că cursanții beneficiază deja de informații proprii și de o experiență care trebuiesc folosite prin metode de interacțiune, dar utilizarea exclusivă a acestei metode va duce la o perspectivă neplăcută asupra programului , deoarece cursanții au venit pentru a li se oferi un plus de informații.

Programele de instruire pot fi aplicate la locul de muncă (on the job training) sau în afara locului de muncă (off the job training).

a) Programele de instruire la locul de muncă – prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru, oferind posibilitatea angajatului de a se potrivi cât mai bine cu postul, cât și cunoașterea în ansamblu a modului în care funcționează organizația. În plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de muncă sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare. Este importantă susținerea cursantului, astfel încât acesta să fie îndrumat în legătură cu realizarea sarcinilor. Dezavantajul acestor tipuri de programe este faptul că, din cauza greșelilor, se pot pierde frecvent materiale, echipamente și timp.

b) Programe de instruire în afara locului de muncă – sunt cele mai des folosite metode de instruire și presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat cu acest scop, astfel încât învățarea să aibă loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.

4.Evaluarea programelor de instruire și formare – acest aspect este foarte important pentru cunoașterea aspectelor pozitive și negative pe care programele le au asupra cursanților și a rezultatelor lor în muncă. Evaluarea poate fi realizată pe două axe: în primul rând formatorul trebuie să își evalueze singur munca, la această evaluare adăugându-se și evaluările primite de la cei care au participat la programul de formare.

Toate metodele de formare trebuie adaptate la specificul organizației. Scopul programelor de instruire este o integrare cât mai bună la locul de muncă și de aceea trebuie aleasă metoda cea mai bună și criteriile cele mai adecvate de grupare a cursanților.

1.8 Efectele formării și evaluarea activității de formare

Efectele formării pot fi analizate pe trei niveluri:

Figura 3. Efectele formării

În general, practica a arătat că foarte des, doar primul nivel este examinat, fapt ce este insuficient deoarece nu s-a constatat nicio legătură sigură intre eficacitatea pedagogică și reușita unui program de formare de a modifica comportamentul și de a crește randamentul cursanților.

Examinarea rezultatelor pedagogice ale formării va fi lăsată, în sarcina formatorilor, deoarece doar ei sunt interesați și competenți, pe când măsurarea nivelurilor doi și trei revine în sarcina responsabililor de resurse umane din cadrul companiei.

Relația între formare și performanță pune în evidență un sistem complex de relații, după cum urmează:

Figura 4. Formarea și îmbunătățirea performanței

Relația 1 – Feedback asupra formatorilor; formarea presupune o interogare asupra deficiențelor de funcționare a organizației. În cursul desfășurării formării, reacțiile indivizilor implicați constituie un aport critic la îmbunătățirea procesului.

Relația 2 – Creșterea stocului de cunoștințe prin formare; se referă la îmbunătățirea eficacității punerii în aplicare a acestui stoc, nu la nivelul său absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.

Relația 3 – Formarea și climatul social; formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece îmbunătățește relațiile dintre angajați și poate contribui la asigurarea unei bune integrări a acestora.

Relația 4 – Formarea și organizarea; ridicarea nivelului de cunoștințe asigura creșterea înțelegerii pe care o au salariații cu privire la funcționarea organizației. De aici rezultă o îmbunătățire a organizării prin eficacitatea mai mare a circulației informației, clarificarea raporturilor și un număr mai redus de erori.

Relația 5 – Vizează relațiile care există între îmbunătățirea cunoștințelor, climatul social și organizare, și tine de ceea ce s-ar putea numi „ ridicarea nivelului de cultură individuală”

Relația 6 și 7 – Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simțit asupra productivității și se adaugă variațiilor cantitative ale capitalurilor materiale și nemateriale pentru a determina creșterea nivelului de performanță a organizației.

Efecte negative ale formării:

Distorsiunea intre cunoștințe și putere – Creșterea nivelului de cunoștințe apreciată ca fiind substanțială trebuie urmată, în concepția angajatului, de o creștere a puterii sale și deseori a remunerației. Dacă această putere rămâne neschimbată după formare, pot apărea conflicte generate de discrepanța dintre puterea de drept și puterea de fapt.

Frustrările formatorilor – Cei formați constată deseori ca sarcina încredințată nu corespunde modelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu angajații de același nivel, ei nu se găsesc într-o poziție favorabilă.

Imposibilitatea punerii în aplicare a cunoștințelor dobândite sunt evidențiate prin trei cauze:

Obiectivul de eficacitate a formării neatins; se considera sub un prag de 30% din efectivul de salariați, cunoștințele nu vor putea fi puse în aplicare pentru că nu se va produce efectul de difuzare;

Inutilitatea învățării; se constată atunci când munca nu cere niciun supliment de calificare;

Inerția structurilor; aceasta poate interzice punerea în aplicare a cunoștințelor dobândite deoarece formarea a avut ca scop doar pregătirea cadrelor în domenii de vârf doar că aplicarea cunoștințelor necesită o schimbare radicală a modului de lucru.

Programul de formare se concentrează asupra îmbunatățirii cunoștințelor și abilitaților persoanelor care participă la un astfel de program. Evaluarea impactului programului de formare este unanim recunoscută ca fiind foarte importantă, însă, în realitate, impactul programului este foarte greu de evaluat. O mare parte a procesului de evaluare constă în determinarea îmbunatățirii cunoștințelor și în acest scop evaluatorul trebuie să afle nivelul de cunoștințe sau abilități ale participanților, înainte ca aceștia să înceapă programul de formare.

Cea mai simplă schema de evaluare a impactului unui program de evaluare, în opinia lui Ticu Constantin, este cea descrisă de M.D. Carolan în 1993:

Evaluarea la nivelul reacțiilor: vizează evaluarea modului în care cursanții apreciază experiența lor în legătură cu activitatea cursului de formare, opiniile lor despre tematică, conținut, utilitatea aplicațiilor, ținuta și talentul lectorilor, condițiile de formare. Este vorba despre o evaluare imediată, care nu garantează că informațiile sau deprinderile achiziționate pe durata cursului vor fi și folosite de către participanți pe mai departe și vor crește nivelul de performanță profesională.

Evaluarea la nivelul învățării: vizează gradul în care cursanții și-au susținut cunoștințele, abilitățile și deprinderile preconizate în cadrul programului. Se referă la testarea participanților pentru a afla în ce măsură obiectivele cursului de formare au fost atinse. Aceasta testare se realizează la sfârșitul programului de formare cu ajutorul unor chestionare sau cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului și obiectivelor cursului de formare.

Evaluarea la nivelul competentelor: vizează măsura în care cunoștințele și deprinderile achiziționate vor fi folosite la locul de muncă. Obiectivul fiecărui program de formare este nu numai de a furniza informații și de a forma deprinderi, ci și de a forma atitudini și de a influența comportamente.

Evaluarea activității de firmare se poate face, în mai multe etape, după cum urmează:

1) Evaluarea înainte de începerea programului de formare trebuie să valideze practic acest program. Testarea îi poate ajuta pe formatori să analizeze nivelul grupului de participanți și să determine nivelul schimbării care s-a produs, dacă obiectivele avute în vedere la proiectarea programului au fost realizate. În cazul în care materialul cursului de training este bazat pe furnizarea de cunoștințe și este unul nou pentru organizație, testarea participanților înainte de derularea programului nu își mai are rostul.

2) Evaluarea în timpul programului de formare evidențiază eficienta programului în măsură ce se progresează în livrarea lui. Scopul evaluării intermediare este de a analiza modul în care training-ul își atinge obiectivele, dacă cursanții găsesc relevante informațiile oferite, dacă au apărut dificultăți pe parcurs. Evaluarea intermediară se poate realiza prin teste practice după fiecare etapă importantă de învățare sau prin recapitulări zilnice, în cazul programelor care durează mai multe zile.

3) Evaluarea la finalul programului de training are în vedere cel puțin două direcții: performanța în munca individuală și performanță organizației.

La nivelul individului se poate urmări ce părți ale programului au fost puse efectiv în practică, dacă participanții își realizează activitatea cu mai multă eficiență, sau dacă și-au însușit și pus în practică tehnicile și metodele prezentate.

Pentru determinarea performanței organizației, evaluările de la finalul cursului, trebuie să demonstreze eficiența programului de învățare și să justifice includerea lui în bugetul de cheltuieli, prin recunoașterea aportului acestuia la îmbunătățirea abilitaților participanților și a progresului pe care organizația îl va înregistra. Aceste aspecte se vor realiza prin prisma raportului cost-beneficiu; costurile pregătirii și beneficiile obținute în urma programului de formare. Evaluările de la finalul programului continuă evaluările inițiale și intermediare.

1.9 Formarea profesională continuă

Datorită progresului științifico-tehnic accelerat, cunoștințele profesionale se perimează de la o etapă la alta, necesitând astfel o permanent actualizare și completare. Uzura morală a cunoștințelor se realizează pe mai multe planuri, de aceea se impune asigurarea unei pregătiri continue a factorului de muncă pe tot parcursul vieții, prin organizarea și desfășurarea de acțiuni privind perfecționarea pregătirii profesionale.

Pregătirea profesională continuă permite menținerea la un standard ridicat a componentei profesionale, dobândirea de noi competențe, fapt ce duce la aprecierea superioară a muncii depuse de fiecare și, desigur, la creșterea recompenselor obținute.

Adaptarea și integrarea socio-profesională, ocupațională, este rezultatul învățării continue, permanente. Construirea vieții profesionale, a carierei este rezultatul și efectul educației permanente.

Educația profesională este o latură a educației corelată cu celelalte laturi: intelectuale, spirituale, morale, fizice, estetice, profesia fiind un mod de viață, un mod de exprimare, un mod de valorizare. Profesionistul își exercită cu succes activitatea numai când este conștient de tradiția căreia îi aparține. Profesiile sunt învățate și sunt părți integrante ale investirii sociale.

Formarea profesională continuă reprezintă cea mai eficientă modalitate de a facilita însușirea cunoștințelor teoretice, dar în special a abilităților practice de evaluare și diagnostic, precum și actualizarea cunoștințelor și perfecționarea continuă a pregătirii profesionale.

CAPITOLUL al II-lea

STUDIU DE CAZ

FORMAREA PROFESIONALĂ ÎN CADRUL UNEI COMPANII DE AUDIT

SC RINA SIMTEX – Organismul de certificare SRL

Prezentarea organizației

2.1 Grupul RINA

Grupul RINA a luat naștere în anul 1861 pentru a veni în întâmpinarea nevoilor industriei navale, aceasta fiind una dintre cele mai vechi companii de clasificare din lume. Grupul a dezvoltat cele mai bune competențe pe care le-a combinat cu propriile valori – integritate și responsabilitate – câștigate în urmă a peste 150 de ani de experiență, într-un mod de lucru care întâlnește cele mai ridicate standarde așteptate de pe piață.

Dezvoltarea grupului:

1861 – 1871 a avut loc prima dezvoltare: de la 13 agenții și 340 de nave clasificate la 49

agenții și 1500 de nave clasificate;

1885 formarea rețelei internaționale: deschiderea agenției din Shangai;

1910 fuziune cu Registrul Național și modificarea denumirii în Registrul Național

Italian: Președinția Registrului este alocată reprezentanților Camerei de Comerț din Genova și Președintelui Consiliului Superior al Marinei Comerciale;

1919 primele acorduri internaționale: acorduri cu British Corporation Register,

American Bureau of Shipping și Teikoku Kaiji Kyokai, pentru reprezentanță reciprocă în respectivele țări și armonizarea standardului;

1921 ia naștere Registrul Italian: fuziune cu Veritas Adriatico. Ia naștere Registrul

Italian, cu sediul social la Roma și sediul administrativ la Genova;

1950 – 1967 intrarea în organismele internaționale: intrarea în Internațional

Institute of Welding (IIW), în International Standardization Organization (ISO) și în International Electrotechnical Commission (IEC) și în Internațional Ship Structures Congress;

1968 înființare IACS: participă la înființare împreună cu alte șase Registre ale

Internațional Association of Classification Societies (IACS);

1970 diversificarea activității: crearea unui grup special pentru achiziția și

efectuarea de prestații industriale;

1999 trecerea de la Registrul Italian Naval la RINA S.p.A

2012 RINA – un Grup multinațional.

Astăzi RINA este un grup multinațional complet capabil să-și susțină clienții în dezvoltarea și managerierea diverselor faze ale activității lor, împărtășind potențialul de inovație, competentă, integritate și experiență, pentru inițiative de succes.

În vederea garantării celor mai avansate niveluri în competența tehnică, RINA Group operează printr-o rețea de companii dedicate diferitelor sectoare, printre care Marină, Infrastructură și Imobiliare, Transport și Logistică, Alimentație și Agricultură, Mediu și Dezvoltare Durabilă, Finanțe și Instituții Publice, Business Governance și Certificare.

Figura 5. Componenta Grupului RINA

Grupul RINA se afla într-o permanenta dezvoltare, având astăzi, peste 140 de birouri, în 49 de țări, cu o resursă umane în continuă expansiune, de peste 2.200 de angajați, aceștia având vârsta medie de 37 de ani, 75% dintre aceștia având studii superioare și în continuă dezvoltare cu peste 155.000 de ore de training anual.

Figura 6. Evoluția resursei umane în cadrul grupului RINA (sursă proprie)

2.2 RINA SIMTEX – organismul de certificare

La baza cunoscută ca SIMTEX-OC, compania a fost creată ca un organism de certificare în anul 1997, în București. Prima acreditare a companiei a fost obținută în anul 1999, aceasta fiind acordată de RENAR, apoi RvA (Olanda) și CADECP (Republica Moldova).

Compania a evoluat pe parcursul anilor la peste 8000 de certificate eliberate în diverse țări și peste 400 de auditori și experți tehnici certificați. În prezent, RINA SIMTEX, are propriile acreditări pentru certificări conform: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, certificarea produselor (marcaj CE). Recunoașterea internațională a certificatelor emise este garantată de statutul de membru semnatar al acordului EA-MLA al RENAR.

Începând cu finalul anului 2011, compania a fost preluată de către Grupul RINA, numele organizației fiind schimbat în RINA SIMTEX – organismul de certificare, acesta fiind și momentul diversificării gamei de servicii oferite. RINA SIMTEX devine, începând cu aprilie 2012 proprietarul organismului de certificare ISCIR Cert, specializat în certificarea de produse conform directivelor europene.

Din punct de vedere al resursei umane, organismul de certificare deține 4 locații lucrative în București, Timișoara, Constanța și Chișinău, cu mai mult de 100 de angajați permanenți.

RINA SIMTEX este astăzi, unul din principalele organisme de certificare din România, prin prisma acreditarilor (anexa 1 și anexă 2) dar și a portofoliului de clienți ai organizației.

Figura 7. Acreditari obținute și acordate de RINA SIMTEX

2.2.1 Formarea personalului intern al organizației

„A fi profesionist înseamnă a cunoaște istoria domeniului tău, vocabularul folosit în cadrul lui, principalele teorii, instrumente și tehnici, publicațiile de specialitate, organizațiile, persoanele cheie, tendințe curente și considerații etice”.

Programele de formare profesională sunt necesare deoarece există o permanentă presiune din partea clienților ale căror exigente cresc, natura cererilor și a nevoilor necesare a fi satisfăcute este foarte diversă și în permanentă schimbare, solicitând existența unor angajați bine pregătiți profesional.

Dezvoltarea personalului este necesară pentru creșterea performanței organizației. Pregătirea personalului se face atât în afara locului de muncă, într-un centru specializat, cât și în cadrul organizației. Cea din urmă este organizată de companie pentru angajații săi, scopul acesteia fiind îmbunatățirea calității serviciilor. Aceasta poate fi privită ca o formare supraspecializată, care pune în prim plan obiectivul companiei pentru a obține rezultatele dorite. Pe lângă formarea individuală de care are grijă fiecare angajat în parte, compania trebuie să asigure acestora pregătirea necesară în raport cu îndeplinirea obiectivelor ei și pentru calitatea muncii. Modul în care această pregătire se desfășoară influențează rezultatele.

Se conștientizează tot mai mult faptul că trainingul poate contribui la realizarea obiectivelor generale ale companiei, deoarece reprezintă investiția cea mai vizibilă în oameni și una dintre cele mai apreciate de aceștia. Informația și abilitățile profesionale devin valoarea cea mai importantă pe care organizațiile încearcă să o achiziționeze și să o păstreze.

Interesul conducerii unității în a-și perfecționa personalul angajat este acela de a mări performanțele angajaților, constituind un punct forte al activității de personal al unității, precum și un avantaj în fața firmelor concurente.

Pentru a participa la pregătirea profesională, angajații sunt stimulați, prezentându-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale și morale, satisfacția obținerii unei performanțe la locul de muncă, obținerea unei diplome sau a unui atestat.

Programul de dezvoltare a carierei angajaților este considerat o investiție din partea organizației ale cărei rezultate viitoare, vor putea fi măsurate în termenii creșterii stabilității și pregătirii profesionale a personalului, a sporirii productivității și eficienței muncii.

RINA SIMTEX este mereu preocupată de formarea profesională a angajaților săi. Astfel au fost create proceduri de integrare a noului angajat cât și proceduri de training, urmate de crearea unui plan de cariera pentru a ajuta integrarea salariatului și dezvoltarea sa profesională.

În continuare voi prezenta aceste proceduri, după cum urmeza:

Procedura de integrarea a noului angajat ( mentorship):

Principii generale ale programului de Mentorship:

Fiecare nou angajat va beneficia de un program de mentorship adaptat postului pe care îl ocupa;

Pentru fiecare nou angajat va fi desemnat un mentor;

Programul de mentorship se va desfășura pe parcursul a patru săptămâni;

Acest program va facilita integrarea noului angajat, dar nu va putea înlocui un program de training specific jobului respectiv.

Alegerea mentorului:

Mentorul este ales de către șeful direct al noului angajat în acord cu managerul de resurse umane.

Criterii de alegere a mentorului:

Bună complementaritate cu noul angajat (vârsta, pregătirea profesională);

Să aibă minim 2 ani de experiență în cadrul companiei și 5 ani de experiență profesională;

Pe aceeași linie a jobului conform organigramei;

Nu din același departament;

Nu va fi directorul de resurse umane sau șeful direct;

Rolul principal al mentorului va fi:

Să faciliteze integrarea noului angajat în cadrul companiei (șeful direct trebuie să-i furnizeze informații despre cum să performeze în job-ul);

Să-și facă timp pentru scurte ședințe cu noul angajat ori de câte ori acesta are nevoie, în afara celor deja stabilite;

Să urmărească programul de integrare a noului angajat;

Să-i explice acestuia despre strategia grupului, valorile grupului, misiunea grupului, proceduri, etc;

Să-i ofere asistentă în probleme de relaționare cu colegii.

Programul de integrare:

Tabelul 1, Activități înainte de angajare

Tabelul 2, Activități în prima zi

Tabelul 3, Activități în prima săptămână

Tabelul 4, Activități în prima lună

Procedura de training a angajaților:

Acesta procedura stabilește linii clare în ceea ce privește dezvoltarea abilitaților profesionale ale angajaților prin intermediul programelor de training. Training-urile în cadrul organizației sunt de două tipuri:

Corporate training – sunt cuprinse cursurile obligatorii la care trebuie să participe toți angajații, conform planului de integrare;

Cursurile specifice job-ului – sunt cuprinse toate acele cursuri legate de specificul job-ului, completate în cadrul evaluării anuale de fiecare manager și/sau cursurile care sunt solicitate în timpul anului de managerul de departament.

RINA SIMTEX încurajează participarea angajaților la seminarii, conferințe, vizite de lucru, programe de training, în limita bugetului disponibil. Nevoile de training sunt stabilite în cadrul evaluării anuale, atunci când sunt evaluate performanțele și competențele angajaților. Fiecare manager va completa în formularul de evaluare training-urile recomandate pentru persoana evaluată în căsuța specială “Nevoile de training”, aceste completări făcându-se și în cererea de training.

După încheierea procesului anual de evaluare a angajaților, departamentul de resurse umane va realiza un tabel centralizator în care sunt incluse toate cursurile specificate în formularul de evaluare, pentru fiecare angajat. În funcție de nevoile companiei și pe baza tabelului centralizator se va realiza planul de training anual al companiei. Tabelul centralizator, în care sunt incluse toate cursurile propuse de manageri, va fi prezentat General Managerului.

Departamentului de resurse umane i se va aduce la cunoștință orice participare a unui angajat la seminarii, conferințe, vizite de lucru. Această responsabilitate îi revine managerului direct al angajatului.

Fiecare angajat care a urmat un program de training, în prima săptămână de la terminarea cursului va avea următoarele responsabilități:

Va completa un formular de feedback – formular feedback training – pe care îl va transmite departamentului de resurse umane.

Acest formular are ca scop principal evaluarea programului de training în urma feedback-ului participanților și cuprinde următoarele:

Informații generale (nume, program, dată, nivel job în companie);

Feedback despre impactul programului asupra performantei, conținutul programului și feedback despre instructor, înțelegerea procesului de business;

Ideile practice ce vor ajuta la îmbunătățirea performanței în activitatea curentă;

Feedback-ul general privind întreg programul de training;

Impresii și sugestii privind organizarea unui program de training mai bun.

Va realiza împreună cu managerul direct un plan de acțiune, în care se vor specifica două sau trei acțiuni pe care urmează să le implementeze în activitatea lui curentă și îl va transmite pe mail departamentului de resurse umane.

Acest plan de acțiune va fi structurat într-un tabel care să cuprindă:

Denumirea acțiunii;

Descrierea acțiunii;

Responsabilii (echipă);

Deadline-ul de implementare.

Departamentul de resurse umane inpreuna cu managerul direct vor urmări implementarea și bună desfășurare a acestui plan de acțiune.

Plan de cariera:

Acest plan stabilește statutul angajatului în cadrul companiei dar în același timp îi conferă și siguranța că va fi instruit, ghidat și ajutat pe tot parcursul perioadei în care își va desfășura activitatea.

Cariera în cadrul companiei se împarte în două perioade distincte:

Juniorat;

Seniorat.

Perioada de juniorat are o durată de minim doi ani de la angajare, cu excepția cazului în care salariații au experiență anterioară într-un business asemănător cu cel al RINA SIMTEX.

În cadrul perioadei de juniorat se încadrează și perioada de probă, care durează două luni de la angajare, salariul în această perioadă fiind fix și subvenționat de angajator, iar angajatul este obligat să participe la un curs de training pentru postul său în această perioadă. După perioada de probă, branch managerul va stabili obiectivele pentru noul salariat și în funcție de încadrarea sa se va stabili și salariul care poate fi format și dintr-o parte variabilă (în cazul agenților de vânzări) în valoare de 1.5% din încasările aferente lunii respective.

Trecerea de la junior la senior se poate face după doi ani de la angajare și se face respectând criterii cum ar fi atitudinea, obținerea unor scoruri ridicate la testările de cunoștințe, și în anumite cazuri vânzări. Această trecere de la junior la senior se poate face o dată pe an, în luna ianuarie, când se va organiza o testare a tuturor salariaților. Regional managerul va anunța departamentul de HR în cazul promovării unui salariat la stadiul de senior, acesta primind și un premiu simbolic. Trecerea la senior, din punct de vedere financiar este răsplătită prin modificarea salariului în sens favorabil. Schimbarea salariului din cartea de muncă se face o dată pe an, luându-se în calcul media salariilor din ultimele 12 luni.

În perioada de seniorat training-urile pot fi alese de către salariat în funcție de nevoile sale specifice sau de către manager în funcție de necesitățile job-ului.

Toți salariații RINA SIMTEX ajunși în perioada de seniorat participa gratuit la cursul de auditori interni, la finalul cursului aceștia primind un certificat de auditor intern valabil în orice organizație, pe toată durata de desfășurare a activității profesională acestuia.

2.2.2 Capacitatea organizației de a intrui formatori – programul de training

“Să facem încă de astăzi lucrurile la care alții se vor gândi abia de mâine” – Heraclit, 480 ÎH

RINA SIMTEX-OC, prin prisma obiectului sau de activitate, a obținut, capacitatea de a intrui formatori, capacitate pe care o pune în practică, printr-un program de training destinat formatorilor, program de formare autorizat ANC, sub cod COR 241205.

În cele ce urmează, am decis să descriu, pe scurt, cursul de formatori, conținutul său dar și etapele prin care aceștia trec pentru a obține calificarea și certificatul de formatori.

Descrierea cursului:

Programul utilizează tehnici de instruire intensivă și interactiva pentru a transfera formatorilor activi sau aspiranți competențe și tehnici specifice adaptate, absolut necesare executării acestui rol.

“Formatorul este specialistul în formare care proiectează, derulează, evaluează și revizuiește activități teoretice/practice și/sau programe de formare și dezvoltare a competențelor profesionale, derulate în instituții specializate sau la locul de muncă.”

Cursul se adresează atât formatorilor care și-au dobândit parțial competențele pe căi informale, cât și tuturor persoanelor care doresc să se pregătească pentru ocupația de Formator (persoane care vor să profeseze în domeniul serviciilor de formare profesională respectând cadrul legal în vigoare și cerințele Uniunii Europene: instructori, profesori care doresc să își îmbunătățească abilitățile de lucru cu adulții, persoane cu atribuții de formare profesională)

Obiectivele cursului sunt de a crea formatori care să:

Pregătească și să organizeze cu eficacitate activități de formare;

Stabilească obiective măsurabile pentru activitățile de formare pe care le gestionează;

Realizeze activități de formare aplicând tehnici și metode adaptate obiectivelor stabilite;

Evalueze corect gradul de îndeplinire a obiectivelor formării în situații diverse;

Utilizeze cu eficacitate metodele de evaluare a nevoilor de formare.

Conținutul cursului:

Tabelul 5, Conținutul cursului de formare „FORMATORI”

Certificarea absolvenților cursului:

Participanții care promovează examenul final vor primi certificatul de Formatori, cod COR 241205.

Cursul de formatori:

Cursul de formare s-a desfășurat între 20-24 ianuarie 2014, pe o perioadă de 5 zile și s-a finalizat printr-un examen de evaluare a cunoștințelor asimilate, fiecare participant primind și un chestionar de feedback (de evaluare a cursului). Cursul a fost pregătit să se desfășoare de luni până vineri, între orele 16.00 și 20.30, durata fiecărui curs fiind de 4 ore cu pauză de 30 de minute la mijlocul programului, activitatea desfășurându-se încă din prima zi.

Construit pe principiul comunicării dinamice, cursul a fost susținut de un formator de profesie, cu o experiență de peste 10 ani în training și consultanță.

Locația aleasă pentru desfășurarea activității de formare a fost Centrul de instruire RINA SIMTEX, din strada Dr. Leonte Anastasievici, nr 4D, sector 5, București.

Analiza cursului de formare:

Modulul 1 – noțiuni fundamentale de formare și comunicare

Acest modul a avut ca scop:

Stabilirea obiectivelor instruirii;

Crearea climatului instruirii;

Principiile formării profesionale și învățarea la adulți;

Stabilirea obiectivelor, așteptărilor și cerințelor cursanților;

Lista de control a instructorului.

Instruirea formatorilor nu poate fi făcută, fără stabilirea noțiunilor fundamentale de formare. În lipsa acestui modul, formarea nu ar fi putut avea loc, acesta fiind primul pas în dezvoltarea abilitaților de formator.

Modului 2 – pregătire și proiectarea formării

În cadrul acestui capitol sunt prezentate obiectivele programului de instruire și se reflecta în rezultatele pe care instructorul-formator dorește să le obțină la sfârșitul sesiunii de formare profesională a cursanților. Temele abordate în acest capitol sunt caracteristicile instruirii la adulți, ciclul de instrire prin experiment, ipostazele instructorului ca moderator.

Modulul 3 – realizarea formării, tehnici și metode de formare

Rolul principal al acestui capitol fiind învățarea de către cursanți a tehnicilor și metodelor de instruire ale adulților.

Modulul 4 – evaluarea participanților la formare

Ultimul capitol se adresează evaluării participanților la curs și stabillirea capacității acestora de a deveni formatori. Acest lucru se face mai întâi prin evaluarea de către formator a participării cursanților la un studiu de caz, apoi la o sesiune de brainstorming, la un joc de roluri și în final printr-un examen ce va stabili dacă fiecare cursant este capabil să devină formator iar dacă cursantul este capabil, acestuia i se va înmâna diploma de absolvire a cursului și Certificatul de Formator, cod COR 2410205.

Pentru calitatea desfășurării cursului au fost avute în vedere mai multe aspecte majore: formarea s-a desfășurat conform programului stabilit; au fost distribuite suporturi de curs fiecărui participant în parte; discuțiile au fost interactive,cursanții relatând din experiența acumulată până în prezent, iar la finele cursului au fost completate chestionare pentru evaluarea calității cursului.

Evaluarea cursului de formare:

Scopul evaluării cursului de formare este acela de a oferi o imagine de ansamblu asupra eficienței programului de training, deci de a estima modul în care obiectivul propus a fost atins. Acestă evaluare de la sfârșitul cursului vrea să demonstreze eficiența programului de învățare și să justifice includerea lui în bugetul de cheltuieli al organizațiilor, și de asemenea aportul acestuia în îmbunătățirea abilităților participanților și a progresului pe care aceștia îl vor înregistra ulterior la locul de muncă. Evaluarea cursului de formare mai are și scopul de a stabili dacă cursul este unul eficient sau este necesară modificarea sau chiar terminarea acestuia.

În cele ce urmează va voi prezenta rezultatele evaluării programului de training „FORMATORI” , program la care au participat 20 de cursanți. Evaluarea programului de trainig a fost făcută printr-un chestionar de feedback (Anexa 3) ce s-a axat pe patru arii:

Indicatori de evaluare a impresiilor generale despre cursul de formare;

Indicatori de evaluare a resurselor utilizate în timpul cursului de formare;

Indicatori de evaluare a trainerului;

Comentarii și sugestii.

În ceea ce privește proiectarea instrumentelor, o caracteristică a chestionarului o constituie evaluarea pe scară ordinala a elementelor programului de formare, formatul unor itemi solicitând selecții ale unei variante dintre cele cinci trepte ale intervalului de evaluare: Total neadecvat (1) … Total adecvat (5) / Foarte slabă (1) și Foarte bună (5).

Întrebările permit aflarea opiniei cursanților cu privire la un anumit aspect prin aprecierea acestuia de la 1 la 5, iar altele întrebări oferă variante de răspuns precum redus-mediu-ridicat. Partea finală a chestionarului este dedicată comentariilor și sugestiilor.

Prima parte a chestionarului este dedicată, prin patru întrebări, impresiilor generale despre cursul de formare.

Prima întrebare din cadrul chestionarului este A1-„Evaluați, la modul general, organizarea activității de training”. Răspunsurile la această întrebare au fost, în proporție de 20% evaluate cu nota 4, iar în proporție de 80% evaluate cu nota 5. Această evaluare încadrează răspunsurile în zona superioară a graficului, ceea ce reprezintă o evaluare bună sau foarte bună a organizării activității de training.

Figura 8, Întrebarea A1. (sursă proprie)

Cea de-a doua întrebare, A2-„Evaluați, gradul în care obiectivele referitoare la training au fost realizate”, a fost încadrată de către respondenți tot în partea superioară a evaluării, cu 25% din respondenți evaluând organizarea activității de training cu nota 3, 35% cu nota 4, iar 40% dintre aceștia cu nota 5. Acest fapt demonstrează că obiectivele trainingului au fost atinse iar cursanții se declară mulțumiți de aceste obiective.

Figura 9, Întrebarea A2. (sursă proprie)

Întrebarea A3-„Conținutul a fost în concordanță cu obiectivul cursului” a dorit să scoată în evidentă dacă cursul este structurat după nevoile de formare ale cursanților. Astfel răspunsurile obținute au fost încadrate dispersat dar tot în partea superioare, prin acordarea de către 20% din cursanți a notei 3, 40% a notei 4 și 40% a notei 5. Din această evaluare rezultă că majoritatea cursanților au apreciat pozitiv conținutul cursului și au considerat ca acesta și-a atins obiectivele.

Figura 10, Întrebarea A3. (sursă proprie)

Ultima întrebare încadrată în categoria impresiilor generale despre curs a fost întrebarea numărul patru, A4-„ Metoda de predare a fost corespunzătoare”. Predarea cursului s-a desfășurat prin metode de formare pasivă, prin metode de formare activă dar și prin stimularea creativității cursanților. Astfel, răspunsurile la această întrebare au fost dispersante pe întreaga scală, fiecare cursant apreciând mai mult sau mai puțin fiecare metodă de formare. Pentru unii participanți metodele clasice prin formare pasivă au dat greș, pentru alții metodele de formare activă iar o mică parte nu au considerat utilă metodă de stimulare a creativității. Aceasta disperie este dată în principal și de vârsta diferită a participanților la programul de training. Rezultatele înregistrate au fost următoarele: 5% au acordat nota 1, 15% nota 2, 10% nota 3, 50% nota 4 iar nota 5 a fost acordată în proporție de 20%.

Figura 11, Întrebarea A4. (sursă proprie)

Partea a doua a chestionarului este dedicată prin patru întrebări evaluării resurselor utilizate în timpul cursului de formare.

La cerința B1-„Durata cursului a fost potrivită pentru atingerea obiectivelor” toți participanții au apreciat că durata a fost potrivită, răspunsurile acestora fiind evaluate cu 50% nota 4, 50% nota 5.

Figura 12, Întrebarea B1. (sursă proprie)

Cerința B2-„Documentația distribuită a fost corespunzătoare și calitativă” a fost apreciată de toți participanții la cursul de formare cu nota maximă. Acest fapt dovedește că programul de formare a fost analizat și pregătit amănunțit.

Cerința B3-„ Evaluați, la modul general, ritmul de predare”, a încadrat conform răspunsurilor participanților, ritmul ca fiind unul optim, răspunsurile încadrându-se către partea superioară.

Figura 13, Întrebarea B3.(sursă proprie)

Ultima întrebare din această categorie, B4-„Evaluați facilitățile oferite” a primit scor maxim din partea tuturor participanților ceea ce denotă că locul de desfășurare și mijloacele tehnice utilizate corespund întru totul cerințelor pentru a dezvolta un curs de formare în condiții optime.

Cea de-a treia parte a chestionarului este dedicată, prin șase întrebări, indicatorilor de evaluare a trainerului.

În cadrul acestei părți sunt evaluate aspecte precum gradul de accesibilitate, claritatea în prezentare, cunoașterea, încurajarea participanților, interesul dar și atitudinea față de participanți.

Figura 14, Indicatori de evaluare a trainerului (sursă proprie)

Rezultatele obținute în cadrul acestei evaluări indică un nivel ridicat de specializare a trainerului, fapt dovedit de aprecierile cursanților, aprecieri situate numai în partea superioară a scalei.

Prima întrebare, gradul de accesibilitate, are ca scop aflarea nivelului de deschidere pe care trainerul îl are față de cursanți. Aceștia au apreciat un grad ridicat de accesibilitate în proporție de 70% iar un grad mediu în proporție de 30%. În general, comunicarea interumană este influențată de mai multe aspecte, trainerul fiind instruit să depășească anumite obstacole și să se apropie de cursanți cu scopul de a crea un mediu de învățare propice, un mediu în care cursanții să poată interacționa cu trainerul pentru a li se răspunde la întrebări în vederea perfecționării acestora și pentru a îi stimula în asimilarea informațiilor primite.

Figura 15, Gradul de accesibilitate (sursă proprie)

Următoarele două întrebări din această categorie, claritatea în prezentare și cunoașterea, au scopul de a determina nivelul de instruire al trainerului, aceștia fiind indicatorii care denotă nivelul de specializare al trainerului. Claritatea în prezentare a fost apreciată de către cursanți, cu un grad ridicat în proporție de 90% și cu un grad mediu în proporție de doar 10%. Acest fapt indica nivelul ridicat de experiență pe care trainerul îl are în a preda acest curs. Cunoașterea a fost apreciată de cursanți în proporție de 95% cu un grad ridicat și doar un singur cursant considerând cunoașterea ca fiind de grad mediu. Această apreciere arata efortul depus de trainer pentru a dezvolta acest curs de formare, efort depus de-a lungul timpului, pentru a dobândi cunoștințe ridicate despre modul de formare a formatorilor.

Figura 16, Analiza clarității în prezentare și a cunoașterii (sursă proprie)

Încurajarea participanților a fost apreciată în proporție de 100% ca fiind ridicată datorită modului prin care trainerul a stimulat participanții să înțeleagă relevanța cursului de formare și i-a determinat pe aceștia să asimileze informația prezentată.

Interesul acordat de trainer față de curs dar și față de cursanți a fost apreciat în totalitate că fiind ridicat, răspunsurile la această întrebare fiind unele subiective, fiecare cursant analizând interesul din punctul său de vedere.

Atitudinea față de participanți a trainerului a fost evaluata tot subiectiv, cursanții considerând în proporție de 25% că atitudinea a fost medie iar 75% ca fiind ridicată. În general, trainerul păstrează o atitudine deschisă față de cursanți dar fiecare apreciază atitudinea în funcție de nivelul de interacțiune dintre acesta și trainer.

Ultima parte a chestionarului este dedicată comentariilor și sugestiilor.

Răspunsurile acordate de către participanți la această secțiune, au fost, în general, comentarii pozitive despre curs și trainer dar și sugestii ce sunt privite pozitiv, sugestii ce pot îmbunătăți pe viitor cursul de formare dar și modul de reflectare asupra cursului și a trainerului.

În cele ce urmează am extras câteva comentarii și sugestii reprezentative:

Tabelul 6, Comentarii despre curs

Tabelul 7, Sugestii asupra cursului

În urma prelucrării informațiilor obținute pe baza chestionarului se poate constata faptul că pe scală de evaluare de la 1 la 5 majoritatea răspunsurilor se încadrează în partea superioară a acesteia, fapt ce denotă o pregătire bună a cursului de formare, dar și o bună pregătire a spațiului destinat cursului cât și bună gestionare a resurselor materiale utilizate pentru desfășurarea sa. Un alt mod prin care poate fi privită încadrarea răspunsurilor în partea superioară a scalei este uniformitatea programului de formare, acesta fiind dezvoltat atent, de persoane calificate și cu un interes crescut pentru acesta.

Pe scala de evaluare redus-mediu-ridicat, scală ce se referă la aspecte legate de activitatea trainerului, răspunsurile oferite de participanții la cursul de formare au fost încadrate cu o dispersie scăzută tot în partea superioară, ceea ce arata un grad de calificare ridicat al trainerului. În general, opiniile legate de activitatea trainerului sunt subiective, chestionarul fiind realizat astfel încât să se evite tentația umană de a alege aceleași răspunsuri ca la întrebările precedente.

În cazul constatării că un respondent a ales varianta maximală la fiecare întrebare, răspunsurile oferite de acesta nu sunt considerate relevante deoarece se apreciază ca acesta nu a fost subiectiv și răspunsurile sale nu reflectă activitatea desfășurată în cadrul cursului.

Putem aprecia un chestionar de feedback ca fiind complet, în cazul în care, se regăsesc răspunsuri cât mai ample și complexe la rubrica de comentarii și sugestii. Această rubrică reflectă cu adevărat opiniile respondenților, opinii care în general sunt clare și sincere, și sunt considerate valoroase pentru îmbunătățirea cursului în sine, a modului de predare, a atitudinii fomatorului dar și a evaluării finale a cursanților.

În cazul de fată în urma analizării tuturor răspunsurilor acordate de participanții la cursul de formare s-a stabilit că cursul în sine este structurat uniform și informațiile au fost bine gestionate, dar în același timp s-a decis ca pe viitor să existe o diversificare și adaptare la cerințele cursanților și a pieței, diversificare realizată în general prin creșterea numărului de materiale de suport dar și printr-o mai bună gestionare a cursului pentru a respecta dorințele participanților, o diversificare și actualizare a exemplelor pentru a capta mai bine atenția cursanților dar și printr-o prelungire a programului de formare, chiar printr-o împărțire a acestuia în două module distincte cu scopul de a mari perioada în care cursanții pot asimila informațiile.

CONCLUZII

Resursele umane pot fi considerate „bunurile” cele mai de preț ale unei organizații. Formarea și perfecționarea resurselor umane trebuie văzută ca o necesitate a perioadei actuale, în toate domeniile de activitate, deoarece acumularea de cunoștințe și punerea lor în practică reprezintă avantajul pe care organizațiile ce recurg la formarea profesională a resurselor umane îl dobândesc în fata competitorilor.

Din puctul meu de vedere, metodele de formare profesională ce pot face față cel mai bine nevoilor actuale sunt metodele de formare activă, ce se diferențiază față de metodele clasice prin implicarea cursanților în procesul de învățare, fapt ce stimulează memoria și repetiția.

Oricare ar fi metodele și tehnicile de formare utilizate, un program de formare nu poate avea succes dacă angajații nu vor să învețe. Aceștia trebuie să își identifice punctele slabe și să vadă programul de pregătire ca pe un mijloc de a le remedia. Cei care consideră că nu au nimic de câștigat în urma pregătirii, nici nu vor profita de beneficiile oferite de aceasta. Orice angajat trebuie să se bucure de experiența învățării, să devină implicat și astfel să-și manifeste interesul și adeziunea la program.

În opinia mea, din cauza progresului stiintifico-tehnic accelerat, este necesară pregătirea profesională continuă a resurselor umane, ce are scopul de a menține la un standard ridicat și actual cunoștințele componentei profesionale, aceasta fiind cea mai eficientă modalitate de a facilita progresul și dezvoltarea din punct de vedere profesional.

În urma analizării formării profesionale în cadrul unei companii de audit am stabilit ca organizația este mereu preocupată de formarea angajaților săi, prin crearea de programe și proceduri de integrare, training și dezvoltare a carierei. Toate aceste programe au rolul de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale companiei pe de-o parte, iar pe de altă parte reprezintă investiția cea mai vizibilă în oameni.

Ca urmare a analizei programului de training pentru formatori pus la dispoziție de RINA SIMTEX – organismul de certificare și în urma interpretării rezultatelor chestionarului de feedback am constatat că programul utilizează tehnici de instruire intensivă și interactivă pentru a transfera formatorilor activi sau aspiranți competențe și tehnici specifice adaptate, absolut necesare executării acestui rol.

BIBLIOGRAFIE

Aldershot, Planning and designing programmes, Gower Publishing, USA, 1997;

Androniceanu A., Management public, Editura Economică, București, 1999;

Bonciu C., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Credis, București, 2002;

Chisu C., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002;

Chivu I., Managementul resurselor umane – suport de curs, Academia de studii economice, București, 2005;

Crișan C., Formarea profesională și trainingul – suport de curs, SNSPA, București, 2008;

Fleseriu A., Aspecte ale managementul resurselor umane, Editura Agronaut, Cluj, 2003;

Henri Pieron – Principles of Experimental Psychology, The Royal institute of Philosophy – Cambridge, UK, 2009;

Lefter V., Managementul resurselor umane – teorie și practică, Editura Economică, București, 2008;

Management&Marketing Challenges for the Knowledge Society, vol. 6, UȘA, 2011;

Nicolescu O., Sistemul decisional al organizației, Editura Economică, București, 1998

Panisoara G., Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2004;

Robert Vaughn, Manualul trainerului profesionist, Ed. Codecs, Bucuresti, 2008;

Ticu C., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2002;

www.rina.org

www.simtex.ro

ANEXE

ANEXA 1: Certificat de acreditare acordat de RINA SIMTEX prin intermediul RENAR

ANEXA 2: Certificat de acreditare acordat de RINA SIMTEX prin intermediul IQNet

ANEXA 3: Chestionar de feedback training

Chestionar de feedback training

“FORMATORI”

Acest chestionar reflectă numai puctul de vedere al autorului.

Scopul acestui chestionar este acela de a face o evaluare a eficienței programului de training.

Vă rugăm bifați casuța corespunzătoare răspunsului dumneavoastră.

Notele se acorda de la 1 la 5, 1 reprezentând cel mai slab nivel posibil, calificativele pot fi “redus”; “mediu”, “ridicat”.

A. INDICATORI DE EVALUARE A IMPRESIILOR GENERALE DESPRE CURSUL DE FORMARE

A1) Evaluați,la modul general, organizarea activității de training.

A2) Evaluați, gradul în care obiectivele referitoare la training au fost realizate.

A3) Conținutul a fost in concordanță cu obiectivele cursului.

A4) Metoda de predare a fost corespunzătoare.

B. INDICATORI DE EVALUARE A RESURSELOR UTILIZATE ÎN TIMPUL CURSULUI DE FORMARE

B1) Durata cursului a fost potrivită pentru atingerea obiectivelor.

B2) Documentația distribuită a fost corespunzătoare.

B3) Evaluați, la modul general, ritmul de predare.

C. INDICATORI DE EVALUARE A TRAINERULUI

Evaluați următoarele aspecte ale activității desfăsurate de trainer:

Gradul de accesibilitate

Claritatea in prezentare

Cunoașterea

Incurajarea participanților

Interes

Atitudine față de participanti

D. COMENTARII ȘI SUGESTII

……………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

VĂ MULȚUMIM!