Formarea Personalului Si Managementul Performantei Resurselor Umane In Cadrul Organizatiei

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1 BAZA MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

1.2. SCOPUL MANAGEMNTULUI PERFORMANȚEI

1.3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

1.4. DIRECȚIILE DE PREOCUPARE

1.5. CONSIDERENTE ETICE

1.6. SFERA DE ACOPERIRE A MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

1.7. CONCEPTUL MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI CA FORTĂ INTEGRATOARE

1.8. MANAGEMETNUL PERFORMANȚEI – FUNDAL GENERAL DE APLICARE

Capitolul 2 FORMAREA SI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

2.1.NECESITATEA FORMĂRII

2.2.CINE RĂSPUNDE DE FORMAREA RESURSELOR UMANE

2.3.DETERMINAREA NEVOILOR DE FORMARE

2.4.METODOLOGIA PROCESELOR DE FORMARE SI PERFECȚIONARE

2.5.COSTUL FORMĂRII

2.6.PROGRAME DE FORMARE SI PERFECȚIONARE A RESURSELOR UMANE

2.7.METODE SI MIJLOACE DE FORMARE

2.8.FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN ROMÎNIA

Capitolul 3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI

3.1.ACTIVITĂȚI PRINCIPALE

3.2.OBIECTIVE

3.3.STANDARDE DE PERFORMANȚĂ

3.4.GESTIONAREA PERFORMANȚEI PE PARCURSUL ANULUI

3.5.REZOLVAREA PROBLEMELOR DE PERFORMAȚĂ

3.6.ANALIZELE DE CONSTATARE A PERFORMANȚEI

3.7.CLASIFICAREA VALORICĂ A PERFORMANȚEI

CAPITLOUL 4 STUDIU DE CAZ PRIVIND FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PROFESIONALĂ

4.1.INTRODUCERE

4.2STUDIU DE CAZ

4.3.ANALIZA SWOT A ACTIVITĂȚII DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ

4.4.SISTEMUL DE E-LEARNING

CONCLUZII

FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI ȘI MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

INTRODUCERE

În societatea contemporană ,importanța primară a activităților de formare și

perfecționare a fiecărui individ, este reprezetată de însușirea dominantă a perioadei actuale-accelerarea schimbărilor ,modernizarea în toate domenile de activitate umană realizate sub grandoarea științei și tehnologiei devenite forțe primordiale ale dezvoltării societătii.Cunoasterea de informații în zilele de azi ca și în cele din trecut repezintă pentru fiecare dintre noi armele pe care le avem pentru a putea rezista în societate.Prin cunoștințele noastre și Învățrea continuuă s-a putut ajunge la progresul și dezvoltatea economică.Principalele calități și capacitatea de care ar trebuii să dispună orice individ pentru a-și putea realiza corespunzător munca, sunt tehnice și de personalitate.Ce inseamnă defapt calități și capacități tehnice?dar cele de personalitate? Cele tehinice constau în stăpânirea limbajului meseriei pe care fiecare invidid în parte și-a ales-o,cunoașterea metodelor și tehnicilor specifice domeniului respectiv și de asemenea ,experitența.Cele de personalitate au la bază abilitățiile sale de comunicare,de lucru în colectiv,spirit de colaborare si cooperare,practice toate acele competențe care sunt cerute în cadrul unui interviu de angajare.În această listă se poate adăuga si calitățile conceptuale prin care se ințelege ideea de spirit analitic,de interepretarea corectă a informațiilor,capacitate de examinare critica a problemelor și multe alte asfel de calități.Toate aceste însusiri menționate mai sus, construiesc obiectivele proceselor de formare si perfecționare ,la care individul este supus pe parcursul vietii.Este necesară înțelegerea celor două concepte astfel că le voi prerciza conținutul .Prin urmare formarea prfesională este procesul desfășurat ce are scop deprinderea de însușiri de cunoștiințe teoretice și deprinderi practice la un anumit tip și nivel.Aceste deprinderi îl vor ajuta pe invidivid în procesul muncii a unei profesii sau meserii.Perfecționarea profesională,este activitatea desfășurată în instituțiile de invățământ ,sau în organizații ,în vederea lărgirii și actualizării cunoștiințelor ,dezvoltării aptitudinilor,sculptarea comportamentelor în vederea progresării nivelului calitativ al activității lor profesionale.între formare si perfecționare se realizează o anumită legatură pe baza principiului:formarea este dezvoltarea unor capacități noi,iar perfecționarea este îmbunătățirea capacitățiilor deprinse.Cele două definiții scot în evidență cîteva aspect importante ca:ambele procese ,sunt practice obligate să raspundă unor cerințe reale,în ambele procese nevoia individului de autodezvoltare este esentială,procesele trebuie să cuprindă toată aria angajațiilor în vederea îmbunătațirii permanenete a performanțelor.

Capitolul 1 BAZA MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

Managementul performanței poate fii defint ca o tratare metodică a garantării reușitei de

durată în ocupațiile întreprinderilor ,prin perfecționarea performaneței oameniilor care muncesc în ele și prin evaluarea competenței echipelor și participanților individuali.

Managementul performanței este strategic, în ideea că obiectivul său principal îl

reprezintă obstacolele peste care întreprinderea trebuie să treacă în vederea unei eficacități puternice în mediul în care activează și direcția generală pe care dorește să și-o însușească ,pentru a-și atinge țelurile pe termen mai lung.Integrarea verticală sau altfel spus alinierea țelurilor organizației cu cele individuale și colective,integrarea functională sau alinierea metodelor realizabile din părți separate ale organizației,integrarea în planul Resurselor Umane sau înșiruirea caracteristicilor ale managementului resurselor umane ,în special evoluția întreprinderii și integrarea cerințelor individuale cu cele ale organizației,fac obiectul de studiu al celor patru valențe ale caracterului integrat. Performanța este obiectul de studiu al managementului performanței.Este greu de definit conceptual de performantă datorită părerilor diferite a multor specialiști în domeniul Managementului Resurselor Umane.Mai întîi de toate este necesar sa cunoaștem termenul de performanță,pentru ca apoi s-o putem evalua și prin urmare gestiona.Prin urmare ,performanța poate fii percepută de către multi dintre noi pur și simplu ca o înregistrare a rezultatelor dobîndite în urma unui test sau în urma unei evaluări mai concise.Performanța este orientată spre viitor,construită să reflecteze deprinderile fiecărei organizații sau individ ,ce are la bază un model de urmat.Performanța ține atât de capabilitate cât și de viitor ,dacă ar fii să ne luăm după ideea că o afacere este de succes, este aceea care îșo atinge scopurile stabilite de către coaliția managerială.

1.2. SCOPUL MANAGEMNTULUI PERFORMANȚEI

Managementul performanței este o modalitate de a obține rezultate cât mai bune în

urma acțiunilor realizate de echipele și angajații întreprindeii ,prin cunoașterea și gestionarea performanței în cadru convenit de țeluri planificate ,standarde și competențe.Managementul performanței este procesul de stabilire a unei concepții de comun acord în ceea ce privește acțiunile care se cer realizate și o metodă de gestionare și dezvoltare a personalului astfel încît probabilitatea ca aceste acțiuni să fie realizate pe termen scurt sau termen lung.Organizarea și conducerea în acest context aparține managerilor de execuție.

1.3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

În anul 1996 ,I.R.S a sintetizat următoarele principii ale Managementului performanței

Obiectivele corporative sunt traduse în termenii obiectivelor individuale ,de echipă ,department și divizie

Clarifică obiectivele corporative

Performanța se imbunătățește odată cu trecerea timpului în urma procesului evoluativ pe care Managementul performanței îl exercită asupra indivizilor

Este bazat pe cooperare,controlul și coercitia eliminand-u-le

Încurajează individul de a se autoevalua

Realizează o comunicare stransă a subordonațiilor cu managerii lor

Impune un feedback continuu

Măsoară și evaluează toate performanțele

Se aplică în mod corect pentru toți angajații firmei,iar scopul primar nu este acela de a corela neapărat recompense financiare cu performanță

1.4. DIRECȚIILE DE PREOCUPARE

Pentru o eficacitate puternică a întreprindereii lucrătoare ,individului și colectivului,

este necesar să se aibe în vedere perfecționarea metodei evaluării performanței.Prin urmare în organizație totul trebuie făcut așa cum trebuie.Pe lista managementului performanței se află și conceptul de dezvoltare al angajațiilor.Dar imbunătățirea performanței nu se poate realiza dacă procesele de dezvoltare continuuă nu sunt eficace.Competențele de bază ale organizației și capacitățiile indiviziilor și ale echipelor sunt atent luate în vizor de aspectul îmbunătățirii performanței și dezvoltarea angajatiilor.Managementul performanței este analizat din prisma efectuării nevoilor și exigențelor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcționare a întreprinderii,cum ar fii,proprietari,manageri,anagajați,clienți,furnizori și publicul larg.De obicei ,angajatii sunt văzuți ca parteneri în organizație ,iar interesele lor sunt respectate în Managementul performanței.Făcând o legătură între toate cele enumerate mai sus pot spune că Managementul performanței reprezintă în fapt o modalitate de întreținere a relației managerilor cu propriile echipe ,pentru o mai bună definire a exigențelor reciproce și pentru a se putea folosii în comun informații ce țin de misiunea și țelurile întreprinderii.Managementul performanței ,poate ajuta la construirea unei întreprinderi cu un înalt grad de implicare,susținâd echipele și angajații ,să-și stabilească singur propriile țeluri și obținerea modalităților necesare pentru atingerea lor

1.5. CONSIDERENTE ETICE

Este de știut faptul că oamenii nu sunt niște mașinării de manipulat.Tocmai de aceea

respectul față de individ trebuie să fie pe lista considerentelor etice de care Managementul performanței trebuie să î,țină mare cont.Bine înțeles respectul reciproc trebuie luat în vedere intr-o întrepindere în vederea unei comunicări normale ,și de asemenea paricipanții la procesele de management sunt obligați să respecte necesitățiile celorlalți.Corectitudinea procedurală trebuie aplicată în mod corect ,astfel asigurându-se limitarea efectelor adverse asupra indivizilor.Transparența joacă un rol important ,în Managementul performanței ,deoarece cei care sunt nemulțumiți de procesele de management al performanței,să poata examina baza în care au fost luate acele decizii.

1.6. SFERA DE ACOPERIRE A MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

Managementul performanței este o componentă a managementului organizației;

Managementul performanței nu este o metodă ci doar un proces natural de management.Principala activitate a acesteia este realizarea managementului în mediul intern și mediul extern al organizației,care îi indică orientarea ,ceea ce preconizează să realizeze și modul în care functionează.Managementul performanței îi vizează pe toți cei din întreprindere,nu doar pe managerii care în opinia multora sunt singurii responsabili pentru exercitarea performanței lucrătorilor care construiesc echipa.Acest lucru este înlocuit de faptul că responsabilitatea se împarte între manageri și membrii echipelor lor.Managerul general al firmei are responsabilitatea de a reacționa la acțiunile factorilor din mediul extern ,și de asemenea are responsabilitatea conducerii activității interne a firmei.Mediul extern cuprinde concurenții,furnizorii de resurse tot mai deficitare,organizatiile guvernamentale si reglementăriile tot mai numeroase și clienti ale căror exigențe se modifică în mod constant.Abordarea holistă a Managementului performanței face referire la intreaga organizație.Ce inseamnă holist? holist inseamnă atotcuprinzător,iar în cazul Managementului performanței putem vorbii de toată sfera viziunii cuprinzătoare legată de elementele constitutive ale performanței,legate de modul în care acestea ajută la obținerea rezultatelor scontate în plan organizațional,departamental,colectiv și individual,și deasemenea legate și de acțiunile care trebuie realizate pentru niște rezultate mai bune.Cu alte cuvinte ,abordarea holistă a Managenetului performanței se ocupă de munca oamenilor,comportamentul lor și rezultatele lor

1.7. CONCEPTUL MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI CA FORȚĂ INTEGRATOARE

Managementul performantei,trebuie să fie introdus în modul de gestionare a activității întreprinderii ,și e necesar să fie în concordanță cu alte procese esențiale ,ca strategia întreprinderii,dezvoltarea angajațiilor și managementul calității totale.

Integrarea pe verticala se realizeaza in baza strategiei economice a intrepinderii și

planurilor și telurilor pe care și le-a propus. Realizarea obiectivelor corporative,este realizabilă prin introducerea lor la nivel de echipă și individual.Coordonarea formelor obiectivelor se realizează în sens descendent,de la nivel corporativ la nivelul funcțiunii sau al unității de activitate și mai departe ,la nivel de echipă și angajat individual.Pentru asigurarea ,alinierii stricte a acestor obiective e necesară luarea de măsuri.Procesul de aliniere poate fii luat în cascadă ,astfel încât obiectivele să decurgă de la vîrf.Acest proces trebuie pacurs și invers astfel încît să fie stimulată posibilitatea de a-și creea propriile obiective.Cu alte cuvinte ,angajații îsi pot oferii propriile idei în vederea realizării obiectivelor sale,ale întreprinderii rezultatele dorinte putînd fii acelea de avansare în grad,sau pur și simplu de a-și arăta competentele tehnice.

Integrarea orizontală,presupune inșiruirea strategiilor de management al performanței

cu alte strategii de resurse umane ce se referă la evaluare,remunerarea implicarea și dezvoltarea personalului ,și poate avea un impact puernic în fiecare dintre aceste acțiuni.

1.8. MANAGEMETNUL PERFORMANȚEI – FUNDAL GENERAL DE APLICARE

Managementul performanței este unul dintre cele mai pozitive arii ale Managementului

Resurselor Umane.Conceptul a fost,a fost luat ca abordare distinctă ,la mijlocul anului ’80 în urma realizării faptului că este necesară o abordare mai progresivă pentru gestionarea și recompensarea performanței.În multe cazuri ,sistemele erau foarte slab concepute și implementate în grabă ,astfel nereușind să aducă rezultate dorite.

Capitolul 2 FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIAZAȚIEI

2.1.NECESITATEA FORMĂRII

Scopul formării personalului este reprezentat de nevoia întreprinderii de a dispune de un

de un patrimoniu de talente,cunoștiințe și experiențe pe care trebuie să le gestinoneze .Prin urmare ,tema legată de formarea profesională a angajațiilor,este o necessitate a fiecărei organizații,căreia trebuie să-I reziste.Multitudinea schimbărilor din mediul exterior(cele tehnologice sau noile legislații),schimbările pe plan intern(noi piețe,procese de activitate),existent calificărilor în rândul forței de muncă sunt doar câțiva factori care influențează calitatea si cantitatea activitățiilor de formare.Multe organizații consideră că investirea în aceată practică de perfecționare nu este un lucru pe care să te bazezi ,astfel că multe organizații renunță ,conseciințele de cele mai multe ori fiind resimțite ,prin inacapabilitatea angajațiilor care de multe ori dau rateuri datorită lipsurilor de informație,astfel nefiind tocmai în pas cu schimbările economice de la an la an.Este important să se înțeleagă conținutul procesului de formare care are loc în organizații,astfel că se definește un așa zis ciclu de dezvoltare personală prin care fiecare dintre noi trecem.Prin urmare plecăm de la concepția de educație pe care o primim din copilărie pînă la maturitate.Acest factor având ca scop instruirea oamenilor pentru atingerea unor țeluri sociale în viață ca rolul de cetățean educat,de lucrător și membru al grupurilor familiale.În prim plan cînd vorbim despre educație aducem aminte,individual și necesitățiile sale ,și apoi nevoile comunității ca un întreg.Aceste nevoi pot fii definite de dorința omului de a știi să citească ,să scrie,de a fii pregătit pentru a activa intr-un domeniu pe o perioadă lungă de timp,nevoia de apărare în fața agresiunilor venite din exterior.Toate aceste aspecte ,bineînțeles sunt aromnizate în urma unui proces numit instruire.Prin acest proces se înțelege orice activitate destinată dobîndirii de cunștiințe ,aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operațiuni..În prim planul acestui factor stă,postul sau sacina profesională.Nevoia de a asigura eficiența și siguranța în operare a anumitor aparațe tehnologice,nevoia de a avea la dispoziție o forță de muncă eficientă,nevoia de a avea o conducere comptentă a organizației sunt unele din necesitățiile ce țin de procesul de instruire.Mai departe se amintește un alt proces prin care toți trecem și anume perfecționarea prin care se ințelege ,orice activitate de studiu supravegheată și structurată înclinată mai degrabă spre nevoi viitoare decat imediate și care se ocupa mai mult de progresul în carieră decât de performanța curentă.Printre nevoile resimțite în acest factor pot exemplifica nevoia managerilor de a putea utiliza resursele asigurate de calculatoare în realizarea activității,nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în muncî aflate în pragul pensiei cu potențali candidați din interiorul întreprinderii.

2.2.CINE RĂSPUNDE DE FORMAREA RESURSELOR UMANE

Cel care răspunde de formarea propriu-zisă ,beneficiază de un buget reținut tocmai pentru

acesată acțiune ,de asemenea are sarcina de a construii politica de realiazare în politica generală a organizației,este ancorat la întâlnirea domeniului de producție cu cel de resurse umane și cu cel de planificare.Prin urmare sub raport ierarhic,el va deține o funcție destul de înaltaă pentru a reda credibilitate acțiunilor pe care le va întreprinde.Va deranja activitatea curentă si va intra mereu în conflict cu oamenii de productie,tocmai de aceea funcia pe care este imporios necesat sa o ocupe este aceea de adjunct la directorului de resurse umane sau poate fii consilierului acestuia.In organizatiile care au o activitae mai scazuta si mai neisemnata,activitatea de formare va fii exercitata de responsabilul de personal.El va juca rolul observatorului deoarece face o anaiza a nevoilor ,propunand astfel metode de a actiona in vedeerea realizarii acelor nevoi. Planifica si se ocupa de investitia in domeniul formarii si coordoneaza gestiunea patrimoniului intellectual al intreprinderii fiind implicat in sistemul de repartitie a sarcinilor

2.3DETERMINAREA NEVOILOR DE FORMARE

Pentru a se ajunge la analizarea nevoilor de formare se folosesc informatii ce provin din

din surse diferite ca Rezultatatele managementului previzional al resurselor umane, in acest context fiind vorba despre o modalitate de determinare a nevoilor de formare.Formarea este modalitatea de reglementare cu doua nivele permitand in primul rand reglarea resurselor interme in raport cu nevoile si in al II lea rand reglarea resurselor externe (angajari,mutari in cadrul grupului) in concoradanta cu nevoile. Anchetele formale si informale fac al doilea punct pe lista determinarii nevoilor de formare,si ele acopera discutii informale,consultari cu managerii si executantii si studiile sistematice ale atitudinii lucratoriilor la toate nivele ierarhice.O alta modalitate de determinare a nevoilor de formare este reprezentata de utlizarea indicatorilor static de alerta ca fluctuatia nivelului de productie in raport cu evolutia costurilor ,nivelul deseurilor ,numarul de accidente,cresterea adseteismului,numarul reclamatiilor pot identifica aparitia unor inconveniente in centrul personalului ,indispozitie care nu totdeauna este atribuita doar nevoii de formare.Repartizarea sarcinilor reprezinta datoria unei persoane desemnate din interior,de multe ori aceasta sarcina considerate ca un ajutor in analiza nevoilor de formare ,construieste ideea analizei concomintente a sarcinilor si a aptitudiniilor salaratiolor ultimul factor al determinarii nevoilor de formare.

2.4.METODOLOGIA PROCESELOR DE FORMARE SI PERFECȚIONARE

Formarea si perfecționarea personalului este construit pe mai multe etape, fiind încadrate

în acest context mai multe metode si tehnici folosite precum:

certetarea la nivel global a situației existene in cadrul întreprinderii,

studierea activitățiilor exercitate in mediul extern si intern al întreprinderii,

evidențierea diferențelor exigențelor organizării si funcționării productive a întreprinderii și randamentul profesional al personalului existent.

Toate metodele enumerate mai sus sunt realizate în baza hotărîirii exigenelor actuale și de formare si perfecționare a personalului.

Activitatea individului angajat in firmă ,rezultată din fișa postului

Cerințele de formare si perfecționare

Nivelurile de performanță impuse pentru angajați

Priceperea si cunoșțiințele dobîndite

Diferențele ce rezultă din exigențele viitoare si performanțele actuale

Cerințele colective și individuale pot fii redate/descoperite cu ajutorul unei game de metode,tehici si mijloace ca:

ocupatiei invidivului angajat in oraganizatie

atitudiinii angajatului in organizatie

a capabilitatii sale de a analiza si solutina probleme dificile

a modalitatii sale de a-si organiza timpul si spatiul la locul de munca

a performantelor individului angajat in organizatie,in comparatie cu standardele impuse

interviul

ancheta –pentru consultarea unui grup de munca

lista de control ce cupinde totalitatea unor programe ce se organizeaza in vedere formarii si perfectionarii individului angajat in organizatie,si de asemenea optiunea pe care acestia sunt interesati

invocarea consultatiilor experti in domeniul perfectionarii si formarii personalului

Planul de elaborare a programelor de formare si perfectionare a personalului intreprinderii este realizat pe 3 faze precum:

studierea exigentelor de formare si perfectionare a resurselor umane

stabilirea teloruilor programelor de perfectionare

precizarea metodelor de realizare a acestor obiective

Programele de dezvoltare consecutive a perfectiunarii prin care un indivit angajat in organiztie prin care trece sunt urmatoarele:

de formare a postului ocupat

de pefectionare a postului

de formare si si promovare intr-un pozitie superioara

Controlul si evaluiarea programelor de formare si perfectionare ,constau in masurarea abaterilor rezultatelor efective si evaluarea eficaciatii programelor respective .Controlul are loc in trei momente importate si anume

in timpul actionarii programului ,cand are un caracter corectiv

la sfarsitul activitatii programului unde are loc stabilirea gradului de cunostiinte acumulat al individului angajat in activitatea organizatiei

in perioada anterioara incheierii activitatii programului ,cand are ca obiectiv evaluarea schimbarii la locul de munca si nivelul de competenta a aptitudinilor si cmportamentului participantiilor la program

Evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare consta in relatarea concluziilor economice la scara intreprinderii ale derularii acestei activitati la cheltuielile desprinde din realizarea lor.Daca cheltuielile sunt usor de fixat.

Criteriile folosite in evaluare fluctueaza in functie de tinta programelor,de specificul acestora si de clasele de personal carora li se adreseaza.Astfel pentru executanti,criteriile de evaluare a efectelor pot performantele donandite-productivitatea ,nivelul calitativ al lucrarilor executate ,nivelul rebuturilor ,procentul de depasire al normelor etc.,-dupa terminarea programelor comparativ cu performantele realizate anterior parciparii la programe.Aceleasi criteria,pot rezida ,pentru specialisti ,in calitatea solutiilor oferite nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor solutii etc.iar pentru cadrele de conducere-in optimizarea deprinderiilor ,a conduitei ,dezvoltarea inclinatiilor de conducere etc,consecinte foarte greu de cuantificat.Procesele de formare si perfectionare a personalului se realizeaza prin programe corespunzatoare ,care se desfasoara in cadrul organizatiei sau in exteriorul acesteia.

Locurile de desfasurare al proceseleor de invatare pot fii constituite din totalitatea organizatiilor, universiatiilor,institutiilor specializate de training ,nationale si internationale ,organizatii –institutii specializate de training.

Formele de realizare pentru Organizatie sunt reprezentate de cursuri,vizite de studii,stagii

de specializare ,instruire la locul de munca,participare in collective la locul de munca,rotirea pe posture,sustinera sefului direct,substiuirea provizorie a sefului direct.Elementele ce sunt caracteristice acestei categorii sunt construite de faptul ca scaderea cheluielilor se simte ,se asigura o conectare mai stransa la obiectivele effective ale intrprinderii,permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore ce sunt promovate de întrpindere,continutul proceselor de formare si perfecționare rezultă din strategia si politicile privind resursele umane al organizației

Formele de realizare a Universității sunt cursurile de zi sau seral,stagii de specializare și

doctorat .Elementele caracteristice Universității sunt posibile distanțări ale conținutului cursurilor de nevoile imperioase si imediate ale întreprinderii.Asigura solidificarea legaturilor industrie-univeristate

Formele de realizare a Instuțiilor specializate de training naționale și internaționale sunt

cursuri si seminarii.Se desfasoara sub forma de convocari periodice si permit aprofundarea unor teme particulare de interes deosebit.

Formele de realizare pentru Organizații-instituții specializate de traning sunt prelegirile

consultatiile si reuniuniile dezbateriile.Acestea aprobă organizarea de programe flexibile ,axate pe teme de interes deosebit pentru organizatie .Specialistii tin prelegeri in cadrul organizatiilor instutillor specializate

Exista o alta formă de învățămînt care nu este realizată în nici una din tipurile de

desfășurare a organizațiilor de mai sus.Este vorba despre studiul individual.Acesta poate fii realizat de oricine în mod permanent,permitînd concentrarea asupra temelor de interes personal,și de asemenea un avantaj este acela că timpul se poate desfasura in potrivit disponibiltățiilor personale.

2.5.COSTUL FORMĂRII

Valoarea facturilor actiunilor ,cheltuielile de transport si cazare a cursantiilor,remuneratii

aferente cursantiilor ,fac subiectul de discutie al costului formarii externe,la fel cum remuneratiile celor care realizeaza formarea,remuneratiile cursantiilor si cheltuielile cu echipamentele realizeaza continutul costului formarii interne.Formarea si imbunatatirea performantei organizatiei este reprezentata printr-o serie de legaturi care vor fii redate in cele ce urmeaza:

Feedback asupra formatoriilor: acest aspect presupune o derogare in ceea ce priveste

disfunctinalitatiile de lucrare e organizaztiei.Indivizii implicati in acest process reprezinta un esantion semnificativ al lucratorilor

Ciclu normal de avansare a inmagazinarii de cunostiinte prin procesul formarii,mai degraba putem vorbii despre imbunatirea conditiilor de productie.

Formarea este o buna metoda de eliminare a dezinteresului individului in activitate

deoarece imbunatateste relatiile interumane ale lucratorului si de asemenea ajuta la asigurarea unei integrari benefice a lucratorului

4.Avansarea in nivelul de cunostiinte chiar daca acest lucru nu se reda si in organizarea serviciilor.Rezulta de aici o crestere a capacitatii de concentrare.

2.6.PROGRAME DE FORMARE SI PERFECTIONARE A RESURSELOR UMANE

Programele de formare si perfectioanre a resurselor umane ,prin specificul lor,prezinta o

varietate considerabila.In ciuda acestei variatii programele prezinta o serie de caracteristici commune precum

Construirea lor se desfasoara ,sa trebuie sa se desfasoare din metodologia functionala si

politică conforme evolutiei resurselor umane

Fiecare program reprezintă forma unei conjuncture juste(o anumita gama de cerinte pe

Pe care trebuie sa le satisfacă) si poate creea o baza de refenite pentru conceperea altor programe inrudite

Programarea actiuniilor de formare si perfectionare a resurselor umane se incheie prin

programe de formare si perfectionare ,liniile directoare ale planificarii regasindu-se in structura programelor.

Exista mai multe tipuri de programari precum

Plan de formare si perfectionare individual ape termen scurt

Plan de formare si perfectionare individual ape termen mediu

Plan de perfectionare colectiva ,axat pe metode si tehnici generale de interes in comun

Plan de perfectionare de lunga durata ,care concretizeaza politica de formare si

si perfectionare a angajatiilor intreprinderii si deriva din tipurile de planificari precedente

Actiuniile întrepridnerii în domeniul formării si perfectionării resurselor umane ,trebuie

să aibe o însușire accentuată si prin urmare ,conținutul programelor corespunzătoare trebuie construite in perspectiva exigențelor viitoare de cunoștiințe ,atitudini,abilități

Continutul programelor este de asemenea rezultat din exigențele activității practice

curente ,de necesitatea de a face față unor probleme din ce in ce mai complexe.

2.7.METODE SI MIJLOACE DE FORMARE

Modalitatiile de formare sunt realizate de regula pe trei criterii.In funcitie de cei implicati

se identifica formarea interna care nu se desfasoara in mod obligatoriu ,continuu si da nastere cel mai adesea unor actiuni punctuale,se adreseaza doar agentilor activi si afecteaza in mare masura timpul de lucru si al doilea aspect formarea externa care este mult mai selectata de oameni deoarece reprezinta pentru multi ,garantii de eficienta si o anumita independent,cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. In functie de ce durata formarii ,se analizeaza mesajul transmis .In cele mai multe cazuri,actiunile care s-au realizat in cadrul unei luni de munca completa, reprezinta maximul suportabil pentru partile in cauza,in contextual in care formarea intrerupe activitatea productiva.In functie de ritmul desfasurarii ,persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta pentru a se consacra perfectionarii.De multe ori ,formarea se realizeaza prin seminarii care sintetizeaza materialul astfel incat sa stimuleze concentrarea,conferintele periodice care nu intrerup ciclul de munca productive,activitatea desfasurata etc.

Motivatia de lunga durata este acel instrument care capteaza atentia si interesul stagiarior

pentru intership-uri-le create tocmai pentru perfectionarea formarii personalului,desigur depinde si de atractivitatea materialului predat. Direct proportionalitatea dintre motivatie si nivelul performantei ,este depedenta de grandoarea activitatii pe care individul o are dus la capat.In sarcinile simple (repetitive,cu componenete automatizate) pe masura ce creste intensitatea motivatiei,creste si nivelul performantei.In cazul sarcinilor complexe (creative ,bogate in continut ,cu mai multe variante de abordare) cresterea intensitatii motivatiei se leaga pana la un punct cu cresterea performantei ,dupa care aceasta din urma scade.Stimularea este reprezentata de incercarea constienta sau nu a individului de a se integra in grupurile sociale.Reactia indivizilor ce sunt implicati in procesul de formare,poate fii imprezvizibila ,deoarece astfel cunosiintele sunt prezentate dar este posibil sa fie descoperite si reformulate de catre cel care participa la curs.Controlul este efectuat sub spravegherea atenta ,constanta de catre formatori,in ceea ce priveste progresul grupului,si pe de alta parte prin autocontrolul exercitat de cursanti..Metodele cele mai elaborate de formare ,sunt acelea de acumulare de cunsostiinte teoretice,metode de dentificare,de simulare,reflective critica,actiuni controlate pe teren,metoda convergenta in care subiectul prefera aplicarea practica a ideiilor,metoda divergenta in care punctual forte in reprezinta imaginatia,metoda asimilarii al carui stil caracteristic este gandirea abstracta si metoda adaptatoare al carei caracteristitici o realizeaza abordarea problemelor concentrate pe actiune.

Calitatea programelor de formare si perfecționare ,depnde intr-o masura mai mare sau mai mica de tehnicile si mijloacele de instruire folosite.Fiecare dintre aceste tehnici sunt unice in felul lor avad valente de instruire specifice,iar pricerea lor este indispensabila pentru constituirea si executarea unor programe interesante,attractive si eficiente.Metodele pe care urmeaza a fii prezentate ,activează pe baza anumitor caracteristici precum:

Sunt flexibile la categoriile pentru participantii la cursuri,fixate pe varste ,niveluri de pregatire

Se bazaea pe principile pedagogice

Sunt explicative si se materializează in evolutia participantiilor la programe

Sunt paricipative axate pe implicarea puternica a paricipantiilor

Sunt aplicative in ideea ca se finalizeaza pe langa insusirea si consolidarea unor cunostiinte teoretice,cu capatarea unor indemandari ,atitudini noi adecvate gamei largi de situatii concrete din viata organizatiei

Toate aceste metode analizate mai sus pot fii grupte astfel:

Instruirea la locul de munca,participarea in colective,implicarea in mai multe posture,sustinerea sefului in mod direct,substituirea temporara a sefului direct,participarea la cursuri si dezbateri pe putem axa in aplicarea in cadrul intreprinderii ,fara scoatere din productie

Executarea de vizite ,efectuarea de stagii de specialitate,participarea la cursuri si dezbateri,sunt incadrate tot la aplicarea in cadrul locului de munca dar cu eventuale eliminari din productie

Studiul individual,participarea la cursuri si dezbateri,invatamant la fara frecventa ,doctoratul sunt plasate in aplicarea in afara organizatiei fara scoatere din intreorindere

Executarea de vizite de studio,efectuarea de stagii si specializare ,participarea la cursuri si dezbateri se incadreaza in aplicarea in afara organizatiei cu eventuale eliminari din productie.

Metodele utilizabile in programe de formare si perfectioanre organizate sub forma de cursuri si dezbateri au urmatoarele caracteristici:

1.Prelegerea este traditionala metoda ce permite transmiterea de cunstiinte iar atitudinea este aceea de receptionare a mesajelor transmise

2.Dezbaterea creeaza posibilitatea participarii active a membrilor grupului

3.Panelul reprezinta schimbul de idei intre specialist,si creeaza o atmosfera relaxanta pentru participant

4.Incidentul dezvolta perspicacitatea de sesizare a detaliilor necesare intelegerii situatiei si reconstituirii acesteia,discenamanul prin incercarea participantiilor de a rezolva o situatie reala ,prezentata fara prea multe detalii

5.Formarea sensibilitatii dezvolta capacitatea de sesizare a problemelor,discernamantul in aprecierea importantei reale a problemelor

6.Rezolvarea corespondentei consta in rezolvarea de probleme,solicitarea informatiilor necesare pentru intelegerea de fond a unei situatii complexe pe documente care apartin de mapa de corespondenta a unui manager.Dezvolta capacitatea de analiza ,discernamantul .

7.jocurile rolurilor dezvota capacitatea de comunicare ,capacitatea de sesizare a problemelor si de gasire a solutiilor pentru rezolvarea acestora

8.Studiul de caz ofera spre dezbatere o situatie reala abordata din diferite unghiuri

9.Jocul de intreprindere surprinde situatii reale din intrepinderii complexe din organizatiile economice .Obiectivul sau consta ansamblul activitatii organizatiei economice ,relatiile sale exterioare.Urmareste amanuntele pana la nivel orperational a solutiilor sugerate.Prezinta concrentilor exercitii de tip decizii complexe.

2.8.FORMAREA SI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN ROMÎNIA

Tematica studierii resurselor umane,a interesat in ultimele decenii multe din conduceriile

Societatilor Romînești.,discursul politic scoțînd in evidență in mod consecvent, ideea atribuției al nivelulului superior de învățămînt printre oamenii care formeaza societatea Romînească,în asigurarea dezvoltării economico-sociale rapide a țării și în diminuarea decalajelor care o despart de tarile dezvoltate.In pofida conducereii excesive a societatii si economiei specifice dinante de 1989,era utilizata o metodologie numită sistem de educație nu foarte bine gandit si foarte putin adaptat cerintelor reale ale societatii.

Intr-un studiu realizat de expertii romani in domeniul stiintelor educationale ,a fost

subliniat si luat in vedere faptul ca aceste mtodologii putin dezvoltate si neadaptate cerintelor societatii,s-au utilizat pana la mijlocul deceniului trecut.”Școala romîneasca este incapabilă să răspundă cerințelor răspundă cerintelor prezentului sau provocărilor legate de tranzitia la societatea postindustrială.Programele de modernizare a educației lansate după 1990 au avut un impact superficial asupra programelor de învățămînt ,materialelor de instruire și procedurilor de aprreciere a cursanților.Cu exceptia manualelor alternative ,nu se poate vorbi de o adevărată transformare a structurilor-nucleu ale sistemului:curricule,forme,cicluri si cursuri ale studiului,examinarile finale si mijloacele de selecție a elevilor și studenților,managementul si finanțarea educației ,relația dintre școală și comunitate ,strategiile de predare ,sistemul de training,de apreciere și de motivare a copului didactic.”In aceeași direcție in anul 1997 ,Comisia Europeana era de parere că,mentinerea și îmbunătățirea infrastructurii educației ,achiziționarea de noi materiale și echipamente ,acordarea de salarii atractive personalului didactic ,erau limitate nivelul scăzut de fonduri pe care Guvernul îl aloca.Mai este de părere că ,succesul reformei poate fii afectat de capacitatea instituțională slabă a Ministerului Educației de a implementa reformele ,precum și rezistența la schimbări manifestată la nivel național si local.

Reforma sistemului de educație romînească,ce cuprinde pregătirea ,formarea si

Perfecționarea resurselor umane ,a început să se construiască în profunzime în anul 1997,fiind orientată spre garantarea răspunsurilor la provocările rezultate din de societatea cuaternară sau societatea informațională în care fluxul real de bunuri si servicii este înlocuit de fluxul informational specific economiei virtuale.Principalele provocări specifice societății sunt:

1 .impactul noilor tehnologii ale cunoașterii si comuncaților

2.globalizarea ,văzută indeosebi ca interdendență economică ,tehnologică și culturală

3.cerinta promovării educației globale

4.îmbunătățirea calității procesului procesului de învățămînt ,prin adoptarea standardelor educaționale comune pentru diferite profesii

CAPOITOLUL 3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL PERFORMANTEI

Obiectivul Managementului performanței este optimizarea performanței individuale și

colective.In acest capitol voi sublinia principalele activități de management al performanței .Acordurile de peroformață ,gestionarea performanței pe parcursul anului,analizele de performață ,documentarea ,introducerea si evaluarea managementului performaței  toate acestea vor face subiectul de studiu al acestui capitol.

3.1.ACTIVITĂȚI PRINCIPALE

Managementul performanței se poate definii printr-o acțiune continuuă ciclică.Ceea ce urmează a fii scris in următoarele rînduri ,reprezintă principalele activități ale Managementului performantei:

Definirea rolului-aici principalele domenii de rezultat și cerințele de competență ,ajung la un numitor comun

Acordul sau contractul de performanță ,este definit de așteptările întreprinderii pe care angajatul trebuie să le onoreze ,cum va fii măsurată performanța și de ce pregătire este necesar să dispună pentru a obtine rezultatele cerute.

Planul de dezvoltare personală care fixează operațiile pe care intenționează oamenii să le acționeze in ceea ce privește propria evolutie/perfecționare,pentru a-și putea lărgii bagajul de cunoștințe și calități

Gestionarea performantei pe parcursul anului , este stadiul in care se desfașoară operații pentru introducerea acordului de performanță si a planului de dezvoltare personală,pe măsură ce angajații isi derulează activitatea in fiecare zi si actuivitățiile planificate de învățare.

Examinarea performanței este etapa formală de evaluare in se execută analiza reformanței realizate ,de-a lungul unei perioade de timp (sarcini îndeplinite,evoluții și probleme rezolvate)

Profilul de rol ,garantează mediul conceptual al managementului performanței care fixeaz

scopul rolului ,care recapitulează obiectivul general urmărit si asigură o concepție pentru acordul de performanță.Domeniile principale de rezultat sau pricipalele răspunderi,ce caracterizează principalele domenii ,in care posesorul rolului trebuie să obtină efecte concrete si furnizează clasele de interese pe a căror bază se convin scopurile si nivelurile de performanță.Competențele esentiale care arată ce anume trebuie detin[torului să fie capbil capabil să facă și comportamentul necesar pentru îndeplinirea cu eficiență a rolului.Aceste deprinderi reprzintă baza de start pentru creearea planurilor de evolutie perosnala si pentru măsurarea aspectului aporturilor la efectuarea performanței-cu ce contribuie individul la realizarea rolului pe care îl are.Este ceea ce se numește profilul de competență pentru rolul executat.Acesta se poate referii atat la deprinderile de bază ale întrepinderii ,cît și la configurațile generice de competență realizate pentru roluri asemănătoare.De asemenea poate să includă si compențe specifice rolului respectiv.

Acordurile de performanță denumite și contracte de peroformanță ,determină exigentele-rezultatele la care trebuie să se ajungă pentru si competențele necesare pentru realizarea acestor rezultate . Obiectivele si standardele de performanță –rezultatele de realizat ,definte in termenii obiectivelor de plan si standardelor ce se cer indeplinite;modalitățiile de măsurare a performanțeisi indicatorii de performanță -pentru evaluarea gradului in care au fost realizate obiectivele si standardele de performanță;evaluarea competenței-cum vor fii evaluate nivelurile de compententa si ,inclusiv discutii pentru clarificarea asteptariilor ,cu referire la profilul de din definitia rolului,si acorduri privind genul de dovezi care vor fii relevate pentru evaluarea competentei; si valorile fundamentale sau cerințele operaționale-acordul de performanta fac obiectul de studiu al continutului acordurilor de performantă,ce pot face referire la calitatea servirii clientiilor si a muncii în echipă ,dezvoltării angajaților

3.2.OBIECTIVE

Obiective sau ținte de plan sunt reprezentate de:

rentabilitatea capitalului angajat ,

volumul prelucrat ,

volumul vînzărilor,

nivelul de prestație a serviciului,

reducerea costurilor,

reducerea procentului de rebuturi

sarcini,proiece,lucrări ce trebuie duse pînă la capăt ,pentru realizarea rezultatelor definitive

Obiectivele pot fii legate și de munca în echipă dar pot fii și unele individuale,precum sunt cele de învățare ,care se referă la ceea ce ar trebuii angajatul să facă pentru a-și mării bagajul de cuunoștiințe și de asemenea de a-și îmbunătății performața în domeniile sale de activitate.Prin integrarea obiectivelor se permite ,tuturor angajațiilor să vină cu contribuții adecvate in vederea atingerii acestor obiective .Bineînțeles este necesară existența unui circuit progresiv care să permită participarea angajaților individuali la stabilirea scopurilor întreprinderii cît și a celor personale.Rolul țelurilor este acela de a produce o schimbare in organizație,ele trebuind să acopere toate aspectele muncii si să nu fie concentrat pe un singur domeniul in detrimentul celorlalte.Cu alte cuvinte să fie SMART

S-specificice/solicitante sa fie evidente,precise

M-să fie măsurabile în timp ,bani calitate,cantitate

A-Abordabile grele dar posibile de dus pînă la sfîrșit

R-relevante pentru obiectivele întreprinderii

T-temporale-de atins in cadrul unui timp limitat

Urmatoarele înrtrebări pot ajuta la obținerea de informații referitoare la scopurile organizațieiȘ

Care credeți că sunt cele mai importante lucruri pe care le faceți ?

Ce credeți că se așeaptă de la dumneavoastră să realizați în fiecare dintre aceste domenii?

Cum vă veți da seama –sau cum își poate da seama oricine altcineva-dacă a-ți realizat sau nu aceste lucuri?

3.3.STANDARDE DE PERFORMANȚĂ

Un standard de performanță poate fii definit ca o formulare a situatiilor ce trebuie îndeplinite în vederea unei activități de muncă considerată bine realizată.Standardele de perofrmanță sunt utilizate în momentul în care nu se găsesc soluții pentru stabilirea unor obiective încadrate în planul temporal Uneori ,standardele se definesc ca obiective curente deoarece natura standardelor , s-ar putea să nu se modifice semnificativ de la o perioadă la alta și sarcinile esențiale rămîn neschimbate,sau apar circumstanțe noi.

Definirea unui standard de performanță ,se face sub forma unei declarații că perofmanța va fii considerată ca indeplinind standardul necesar ,dacă se obține un rezultat dorit ,specificat și observabil. Nivelul prestației sau rapiditatea reacției,ar fii foarte bine dacă ar fii definite în termeni concreți.În cazul în care acest lucru este foarte puțin probabil a se realiza,este necesară aplicarea unei abordări mai corespunzătoare.Astfel se va scoate în evidență ideea:”Această lucrare sau sarcină va fii considerată bine realizată dacă…(se întîmpă următoarele lucruri)”.Posturile de rang inferior saz activitățile de retina au de regulă un număr mai mare de obiective curente,cărora li se atribuie standard de performanță,decît posturile de răspundere și cele mai flexibile sau axate spre rezultate concrete.Modalitățile de măsurare a performanței se implementează odată cu stabilirea obiectivelor.Este necesar să se definească nu doar ce se va derula în continuare în vederea măsurării performanței ci și modul în care cei în cauză vor știi că s-a realizat.Modalitățile de măsurare a performanței trebuie să dovedească dacă rezultatul vrut a fost sau nu realizat și măsurat în care deținătorul postului a fost cel care a realizat rezultatul respective.Această evaluare reprezintă baza de generare a feed back+ului informative,de care se vor folosii nu numai managerii,ci și angajații ,pentru a-și monitoriza propria performanță.

Principalele directoare pentru definirea concretă a a modalitățiilor de măsurare a performațelor sunt reprezenate de următoarele criteria:

Metodele de măsurare trebuie să se refere la rezultate,nu la efortul depus

Rezultatele trebuie să fie sub controlul detinătorului postului

Criteriile de măsurare trebuie să fie obiective și observabile

Trebuie să existe date disponibile pentru măsurătoare

Trebuie folosite tehinici de analizare reale ,sau care pot fii impelemtentate

Criteriile de măsură pot fii caracterizate de următoarele categoriiȘ

Financiare adică venit ,valoare economică adăugată,valoare pentru acționari ,valoare adăugată ,rate ale rentabilității ,costuri

Legate de producția realizată-unități produse sau prelucate,volum prelucrat,număr de contracte noi incheiate cu clienții

Legate de impact-atingerea unui standard,schimpari produse in conduit,finalizarea completă a a unei lucrări sau a unui proiect ,nivelul de acceptare a unui serviciu,inovare

Legate de reactive-aprecierea din partea altor colegi sau clientilor

Temporale-viteza de reactive sau revenire ,realizările în limita termenelor de timp stabilite ,cantitatea lucrărilor sau comenzilor restante

Conceptul fișei scorului echilibrat sustine ideea că “Obții ceea ce măsori”.Nici un criteriu de măsură luat de unul singur nu poate granta un scop concret de performanță ,nici să concentreze atenția asupra domeniilor critice ale activității întreprinderii.Managerii ,au nevoie de o balanță echilibrată în măsurarea atît aspectelor financiare cît și a celor operaționale.De fapt această fișă a scorului echilibrat,este un set de criteria de măsură care le oferă managerilor o imagine rapidă ,dar cuprinzatoare,a organizației.Această fișă ,creează niște obligații pe care managerul este nevoit să le îndeplinească.Ele constau în patru întrebări ca:

Cum ne văd clienții?

În ce domenii trebuie să excelăm?

Putem continua să aducem imbunătățiri și să creem valoare?

Cum îi privim pe acționari?

Spre exemplu,performanțele la firmele NatWest si Halifax plc ,au fost măsurate în funcție de patru patru dimensiuni ca,reyultatele financiare,servirea clienților,procesele interne(cît de bine merg lucrurile) și managementul forței de muncă.Tehnica fișei scorului echilibrat a fost apoi extinsă la măsurarea performanței individuale ,care devine astfel integrată cu criteriile de măsură organizaționale.

Un alt cadru conceptual este modelul propus de Fundația Europeană pentru Managementul Calității(EFQM).Conform acestuli model ,trebuie să se realizeze satisfacția clientului.Acest model poate fii folosit atît ca bază de lucru ,cît și ca măsurare a performanței individuale.

.

3.4.GESTIONAREA PERFORMANȚEI PE PARCURSUL ANULUI

Unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului performanței rămîne

acela că este un process continuu ,ce reflect practice normale si judicioase de management ca stabilirea direcției de înaintare ,monitorizarea și măsurarea performanței și luarea măsurilor cuvenite .Managementul performanței nu trebuie impusă managerilor ca un lucru “special” pe care sunt obligați să îl facă,ci trebuie să îl trateze ca pe un proces firesc,pe care îl utilizează toți managerii buni.Succesiunea activitățiilor de management al peroformanței ,nu face altceva decît să garanteze un cadru conceptual în ineriorul căruia managerii ,angajații individuali si echipele pot să lucreze împreunș în orice mod li se pare mai potrivit pentru a înțelege mai bine ce au de făcut,și ce s-a realizat.Acest cadru conceptual și filozofia care îl susține ,pot creea baza de formare a managerilor noi ,sau a celor care vor să devină manageri ,în acest domeniu foarte important de responsabilitate managerială.De asemenea poate ajuta la îmbunătățirea standardelor din acest punct de vedere.

Sistemele utilizabile de evaluare a performanței se realizează de fel în jurul unui

eveniment cu periodicitate anuală-examinarea oficială care se indreaptă spre a se concepra spre activitatea din trecut.Această examinare era realizată la cererea departamentului de personal apoi,adesea mai mult de formă ,după care era dată uitări.Managerii continuau apoi să-și organizeze activitatea fără a mai da nici o atenție rezultatelor examinării.iar formularul de evaluare era ascuns în arhivele departamentului de personal.

Evaluarea finală de regulă cu periodicitate anuală ,în continuare va fii o componentă

importantă a metodologiei de management al performanței ,dar niciodata nu va fii cea mai importantă .O importanță mai mare este dată acordului de performanță si procesului continuu de gestionare a performanței.

Managementul performanței trebuie luat ca o parte integratoare a procesului neîntrerupt de gestionare a activității prganizației ,avand la bază ideea care subliniază anumite aspecte precum:

Realizarea unor îmbunătățiri susținute ale performanței

Dezvoltarea continuuă a calitățiilor si a competenței de ansamblu

Importanța învățării organizaționale

Managerii și angajații individuali trebuie să fie antrenați pentru a putea definii si satisface necesitățiile de dezoltare pe măsura apariției lor .Aprofundarea de noi cunoștiințe si lucrările trebuie să fie integrate.Cu toții trebuie stimulați sa învețe din succesele ,dificultățiile și problemele inerente activității lor de zi cu zi.

Procesele de evaluare continuuă trebuie să se desfășoare îm concordanță cu obiecivele și standardele de performanță convenite și în conformitate cu planurile de muncă ,evoluate și îmunătățite.Examinările de constatare a progresului,pot să aibă loc în condiții informale sau prin intermediul unui sistem real de ședințe în echipe.

Chestiunile care se pot ivi pe parcursul gestionării performanței ,pe parcusul anului sunt

Actualizarea obiectivelor și a planurilor de muncă

Învătarea continua

Soluționarea problemelor de performanță

3.5.REZOLVAREA PROBLEMELOR DE PERFORMAȚĂ

Cele cinci măsuri fundamentale de care trebuie să se țină cont pentru rezolvarea problemelor de performanță le voi înșiruii în urătoaterele rînduri

1.Se recunoaște și se cade de acord asupra problemei.Se studiază feedback-ul și pe cît posibil se convine cu lucrătorul în ce constă neajunsul.Feedback-ul poate fii redat de manageri ,dar ar trebuii să facă parte din mecanismele de comunicare ce aparțin postului.Indivizii care lucrează în întreprinere ori au acees direct la informațiile legate de performanța lor în societate,fie primesc acest feedback în momentul în care își cunosc fiecare dintre ei scopurile si standardele de performanță.Prin această dodalitate ei își pot măsura propria performanță și să ia măsurile convenite.Prin urmare ,există un mecanism de feedback ,cu reglare automată.Esteun mecanism pe care managerii ,sunt obigați să-l cosntruiască ,pe baza argumentului că e mai ușor să remediezi.

2.Se stabilesc cauzele neajunsului.Cînd sunt analizate rațiunilor eventualelor neajunsuri, managerul nu trebuei să încerce să găsească doar vinovații.Obiectivul este ca managerul și angajatul să găsească impreună faptele care au dus la apariția problemei.Doar în baza acelei examinări concrete se poate decide în privița a ceea ce este necesar să realizeze individul sa managerul ,sau amîndoi împreună.Este important să se determine cauza problemei deoarece angajatul:

Nu a beneficiat de o susținere corespunzătoare din partea mamagerului său

Nu a înțeles pe deplin ce anume i se cere să facă

Nu a putut să facă lucrurile care i s-au cerut –lipsă de capacitate

Nu a stiut cum să le facă –lipsa unor aptitudin

Nu a vrut să le facă-problelme de conduită

3.Se alege și se convine rezolvarea de acțiune necesară .Soluția problemei ,adică acțiunea necesară ,poate fii intrprinsă de individ ,de manager sau de amîndoi .Soluția ar putea consta înȘ

Schimarea comportamentului este la atitudinea angajatului ,în măsura în care acceptă că

că trebuie să-și schimbe comportamentul ; pentru manageri ,dificultatea constă în faptul că oamenii nu acceptă să-și schimbe comportamenul doar pentru că li se cere acest lucri

Schimbarea atitudinii-acest lucru este mai greu de realizat ,deoarece atitudinile sunt de

multe ori adînc înrădăcinate ;de cele mai multe ori e mai bine să aibă loc mai întîi o schimbare de comportament ,după care să fie încurajată schimbarea atitudinii

Clarificarea asteptărilor-cerințele postului,obiectivele și standardele aferente

Dezvoltarea în comun a capacitățiilor și atitudinilor-în comun adică adică angajaților li se

poate cere să ia măsuri ca să-și dezvolte capacitățiile dar managerii le pot venii în ajutor,oferindu-le îndrumare metodică ,experiență suplimentară sau programe de instruire.Ambele părți trebuie să știe cum vor putea aprecia dacă a avut rezultate dorite indiferent de soluția hotărîtă.Este necesar astfel să se cadă de acord în ce privește tehnicile de măsurare a performanței și a mecanismelor de feedback.

4.Se alocă resursele necesare pentru aplicarea soluției .Se asigură îndrumarea metodică ,instruire profesională ,dirijare,experiență sau dotările materiale necesare pentru ca măsurile convenite să poată fi puse în practică

5.Se analizează peroformanța și se oferă feedback.Se iau măsuri pentru moniotorizarea performanței ,asigurarea mecanismelor de obținere so analizare a feedback-ului și convenirea eventualelor acțiuni suplimentare care s-au dovedit necesare.

3.6.ANALIZELE DE CONSTATARE A PERFORMANȚEI

Analizarea rezulatelor în materie de performanță îngăduie să se obțină o persepectivă

asupra performanței trecute.,ca o bază de start pentru conturarea obiectivelor de viitor.Se recunoaște o viziune de ansamblu asupra progreselor înregostrate .Pentru redarea acestei imagini generale se utilizează exemple concrete ,iar analiza performanței se materializează nu numai pentru a analiza ce s-a întîmplat ,ci și de ce s-a întîmplat.,astfel încît să se obțină date adevărate pentru planificare.Obținerea unei perspective istorice print-o intervenție de analiză este un compozant necesar în orice demers de studiere a performanței ,dar subiectul central al discuției îl reprezintă obținerea unu acord în privința a ce trebuie realizat pe viitor,

Studierea de constatare a a performanței si dezvoltării le propune celor implicați

posibilitaea de a se gîndi la performanțele trecute ,ca bază de plecare în construirea planurilor de dezvoltare si îmbunătățire.Obiectivul acestor analize ,este acela de a-i lăsa pe cei implicați să să se reunească si să se implice intr-o conversație legată de performanța și dezvoltarea angajatului individual.,dar și despre susținerea de care a avut parte din partea managerului său.Analizele de constatare ,nu reprezintă șanse de pentru efectuarea unor aprecieri în sens descendent în întrepridere chiar dacă se mai acordă și un anumit feedback.Ar fii de preferat ca aceste analize de contatare,să se desfășoare intr-un cadru liniștit,relaxat în care să se facă schimb de opinii ,astfel încît să se ajungă la soluții agreate de toți participanții O analiză de constatare a performanței și dezvoltării trebuie văzută ca o discuție cu scop precis .

Baza analizei de constatare a performanței garanteză metodele prinn care se poate realiza cele cinci elemente esențiale ale managemenutului performanței și anume

1.Măsurarea ce repezintă defapt evaluarea rezulatelor mulate pe scopurile și standardele convenite

2.Feedback-ul ce furnizează către angajați date despre modul în care iși desfășoară activitățile

3.Întărirea pozitivă reprezintă sublinirea activităților pozitive anterioare realizate în vederea atingerii obiectivelor organizației ,astfel încît să ele să se realizeze mai eficient pe viitor

4.Schimb de opinii-discuția de analiză trebuie să fie sub forma unui schimb de opinii total,în privința a ceea ce s-a realzat și ce se va realiza pe viitor

5.Convenirea planurilor de acțiune ce urmează

Ambele părți trebuie să se pregătească pentru ședința de examinare ,fiind necesar să fie luate în calcul toate punctele puse în discuție.Managerul trebuie să verifice performanța de care a dat dovadă în ultima perioadă a angajatului,în realizarea obiectivelor organizației ,în comparație cu ultima ședință în care s-a făcut examinarea performanței.Angajatul trebuie să-și considere realizările și progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor și implementarea planurilor de dezvoltare personală și trebuie să fie pregătit să explice motivele eventualelor neajunsuri.

3.7.CLASIFICAREA VALORICĂ A PERFORMANȚEI

Clasificarea valorică a perofrmanței este asociată cu remunerea angajaților în funcție de performanța individuală a angajaților.

Metodele de clasificare valorică erau analizate pe trepte .

S-ar părea că gradul în care se pot emite judecăți discriminatorii riscă să crească,atunci cînd apar mai mult de cinci niveluri.Altfel spus ,Asociația Americană pentru Recompensarea Muncii e de părere că este greu de redat argumentația în favoarea calificativelor ,intr-o modalitate în care indivizii ce lucrează în întreprindere pot să înțeleagă așteptările de performanță reprezentative pentru fiecare treaptă în parte.

Alegerea unui număr impar de de niveluri sau pare este prima etapă ce trebuie parcursă .Argumenția pentru un număr impar,este aceea de reprezentare a distribuției normale a capacității,iar pentru numărul par este aceea că descurajează tendința managerilor de a posta majoritatea calificativelor la centru.

Descrierea treptelor de clasificare

Schița unei scări de clasificare poate fii comportamentală cu calificativele de performanță bună,medie și nesatisfăcătoare sau grafic înfățisînd o serie de puncte scalare de-a lungul unei axe .Punctele scalare din scara grafică pot fii prezentate alfabetic sau cu inițiale ,în ideea de a masca natura ierarhică a a scării.Punctele scalare pot fii definite si prin adjecticve precum excelent(A),foarte acceptabil (B),acceptabil (C),nu în întregime acceptabil(D),inacceptabil(E)

Argumente în favoarea clasificării valorice

Nu poate fii aplicată remunerea în funcție de performanță fără o clasificare globală

Tehnica garantează un mijloc apt de însumare a aprecierilor ,astfel încît să poată fi găsite cu ușurință

Poate reprezenta un punct de plecare în analizarea potențialului pe baza ideii că oamenii care au o postură bună în postul curent ,vor avea o carieră puternic înrădăcinată pe viitor

Lucratorii ,astfel îsi vor creea o imagine de ansablu a felului în care vor fii evaluați pe către manager.

Argumente împotriva clasificării valorice

Totalizarea performanței individuale cu ajutorul unui singur calificativ

Este foarte greu să se ajungă la consecvență totală între cei care acordă calificativele

Calificativele acordabile pot fii susceptibile și pot sta la baza unei judecăți în mare măsură subiective

Managerilor le-ar putea fii greu să răspundă la întrebarea :”Ce pot să fac pentru a obține un calificativ mai bun?”

Clasificarea valorică în încurajează pe manageri să fie incorecți

3.7. INTRODUCEREA MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI

Atunci cînd se planifică introducerea unui program trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:

Unde și cum trebuie introdus managementul performanței?De obicei este introdus la

la nivelul unei întreprinderi .Unora dintre organizații extrem de descentralizate li se oferă șansa de a-și creea singure sistemul de management al performanței.Alte organizații descentralizate sunt atenționate în acest sens de a creea un sistem al managementului performanței în conformitate cu anumite principii generale discutate și convenite cu echipele manageriale locale și de preferință cu colectivele de angajați.

Cine trebuie să intre în procesul de analizare al managementulu de performanță?

La un moment dat majoritatea sistemelor se limitau la manageri ,dar managementul performanței , s-a dezvoltat la un nivel mai general,cuprizîn în aria sa toate categoriile de personal(profesionist,administrativ,tehnic și auxiliar)

Cînd trebuie să aibă loc examinările? Teoria examinărilor ne indică faptul că acestea

,de preferat ar fii să aibă loc anual.Însă unele organizații sunt de păerere că ele trebuie realizate la implinrea unui număr de ani .

Se recoandă întocmirea documentelor de punere în temă ,ca o descriere globală a tuturor

angajaților ,care să explice scopurile si tehnicilie de funcționare ,precum și beneficile pe care se consideră că le va aduce pentru întreprindere și pentrru manageri și angajații ei.

FORMULARE DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI PENTRU PLANIFICARE ȘI EXAMINARE

Ce trebuie să se facă?

Cum trebuie să se facă?

Plan de dezvoltare personală

OBSERVAȚII

CAPITLOUL 4 STUDIU DE CAZ PRIVIND FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PROFESIONALĂ

4.1.INTRODUCERE

Inca din primele randuri vreau sa mentionez faptul ca perfectionarea managerului este data de capacitatea acestuia de a evolua in mod coninuu,aceasta reprezentand o mare latura a Managementului Resurselor Umane.In aceasta intrepridnere de Servicii complete de contabilitate pentru Bucuresti si Ilfov Chronax Conta S.R.L. am observant ca romanii nostrii vor sa aiba de aface cu o transformare in ceea ce priveste societatea,alcatuirea ,perceptia si performanta care dezvolta o mare importanta.Drumul spre cariera si professionalism,precum si personalul evoluat au trecut prin numeroase etape ce reprezinta o adevarata evolutie.In ceea ce ma priveste pot amintii faptul ca,am avut de aface cu oameni ce au reusit sa se integreze intr-un mediu in care au avut posibilitatea sa se formeze,sa isi insuseasca dezvoltarea initiala prin familie si scoala.Strategiile de care trebuie sa se tina seama ,in principiu sunt conceptele cheie ,evolutia si alcatuirea profesoinala continuua,dreptul la o alcatuire profesionala ,precum si punctele forte si complexe de formare profesionala.Ceea ce as putea intelege este ca o persoana este ajutata sa evolueze sis sa fie de acord cu o perceptie despre ea insasi despre ceea ce are de realizat in societate,sa realizeze tot ceea ce gandeste ,intervenind in orientarea propriu zisa a profesiunii.Pot fii multumita de atitudinea ,comportamentul,experineta oamenilor din aceasta intreprindere precum si de activitatiile muncii prestate de acestia care m-au ajutat sa inteleg faptul ca intradevar cariera reprezinta seria unor elemente importante individuale.Schimarile care au avut loc in aceasta firma condusa de Focsa Marius m-au surprins in mod placut ,mai ales in ceea ce priveste insusirile si caracteristicile activitatii profesionale a oameniilor care lucreaza aici.Am observat dupa cateva intalniri ca cei care fac parte din personalul companiei inca de la inceput au stiut sa-si planifice cariera intr-un mod complex si metodic,prin stabilirea obiectivelor propriilor lor cariere.Planurile de actiune reprezinta dezvoltarea carierei.Centru de conducere trebuie sa aiba grija ca raspunderiile angajatiilor precum si ale organizatiei sa fie clare ,exacte sis a aiba legatura cu profesia detinuta.

.Managementul resurselor umane ,ar fii mult mai usor de gestionat daca toti oamenii ar fii la fel.Dar nu sunt,se diferentiaz prin capacitate,grad de inteligenta ,personalitate,pregatire si provenienta culturala (mediul in care au fost crescuti).Sexul rasa si existenta unui handicap sunt factori suplimentari ce se cer luati in considerare.De asemeanea nevoile si dorintele indivizilor sunt nenumarate si se schimba de la o perioada a vietii la alta,de asemenea si conceptiile vor fii altele in timpul capatarii experientei.Acest lucru este demonstrat si simtit de multe persoane prin propria exeprienta.Modul general de analiza a carierei il pot fractiona dupa mai multe criteria:

Etapa I-:varsta cuprinsa intre 18-24 ani reprezinta etapa Angajarii,aceea perioada din viata cand cel mai importanta este obtinerea unui post pe masura cunstiintelor si priceperii noastre.Pe plan psihologic putem aduce in prim plan nevoia noastra de a fii independenti de altii in ceea ce priveste beneficiile,cu alte cuvinte,de a nu depinde financiar de alte persoane apropiate noua,in cele mai multe cazuri de parinti si cel mai important ideea de a avea siguranta ca apartinem de o anumita societate care sa benefiecieze de priceprea noastra.

Etapa a II a-varsta cuprinsa intre 25-39 ani .Aici se naste dorinta noastra de devenii un contribuitor independent in societate ,de a-ti platii singur taxele catre stat si de a nu depinde de nimeni in momentu in care vrem sa achizitionam sau sa luam decizii ce tin de financiar.In mintea oricui ajuns la stadiul de angajat cu acte in regula se naste ideea de autonomie si de asemenea se transforma intr-o nevoie care trebuie satisfacuta intr-un fel sau altul.

Etapa III-varsta cuprinsa intre 40-54 ani.In cazul reprezentantului acestei etape ,se considera ca a ajuns la un nivel destul de inalt si avand o experinta puternica in spate.Prin urmare ajunge sa se contorizeze mai mult pe dezvoltarea priceprerii celorlati care au mai putina experienta decat el.Pe plan psihologic pot spune ca singura satisfactie pe care o mai au este aceea de a avea inotdeauna dreptate cand vine vorba despre domeniu sau de activitate,ceea ce din punctual meu de vedere e foarte normal,el fiind in cunostiinta de cauza ca urmare a unei perfectionari profesionale asiduue.Pentru aceasta modalitatea prin care se simte rasplatit este este stima pe care o resimte din partea cadrului colegial.

Etapa a IV a varsta cuprinsa intre 55-65 ani pensionarea,activitatea principala corelata muncii este aceea de a impartasii experientei de munca altora.Factorul psihologi predominant in acesta etapa il constituie pierderea identitatii cu munca,altfel spus principalele trebuinte satisfacute sunt acelea de autoneutralizare.

4.2STUDIU DE CAZ

Toate aceste aspecte sunt deduse chiar din discutia pe care am impartasit-o cu subiectul Georgescu Emilia, o persoana in varsta de 28 de ani care a muncit pentru fiecare beneficiu de care a avut parte in viata.Nestiind exact cum voi incepe acest studiu de caz ,mi-am luat ca punct de reper experienta profesionala a subiecului,astfel ca am rugat-o sa-mi povesteasca.Am ramas placut surprinsa sa aflu detaliile din spatele acestei fatete de exterior.La inceputul carierei se simtea pe un teritoriu total nou ,in care stilul de viata era mult mai alert,persoane importante aveau pretentii mai mari si vedea totul ca pe o continuua cursa a acumularii experientei.Temerile subiectului erau acelea de a nu gresii,de a nu se face de ras in intreprinderea in care activeaza.Aspectele pozitive erau acelea ca se simtea in siguranta cu ideea ca este acceptata intr-o intreprindere si ca poate face fata atata timp cat se tine de munca.Si bineinteles ,dorea sa scape de jurisdictia parintilor pe plan financiar.Evident dupa avansare temerile s-au redus ,aspectele pozitive au crescut si ele si se naste conceptual de autonomie. Voi prezenta evolutia subiectului Georgescu Emilia pe perioada inceputului sau de carierea in anii 2007-2012 in varsta de 28 de ani ce a trecut prin primele etape ale carierei sale angajare,avansare mergand in continuare pe urmatoarele doua mentinere si pensionare.Domeniu sau de activiate de baza este acela de contabil.A absolvit facultatea de contabilitate si informatica de gestiune -Academiei de Studii Economice Bucuresti in cadrul caruia a acumulat cunostiinte legate de :Bazele contabilitatii,Drept societar,Contabilitate in mediu de afaceri, microeconomie ,macroeconomie, Contabilitate financiara,manageriala,consolidata,fiscalitate,si informatica precum programul de baze de date relationale Acces,Excell,programare etc.In timpul facultatii in anul 2007 aceasta a participat la un intership in vederea acumularii de cunostiinte noi pentru a putea activa in domeniul Ecomonic-contabilitate pe viitor.In urma intrarii sale in corpul functionarilor publici in data de 19 septembirie 2007 pe postul de referent debutant in cadrul Directiei Economie-Contabilitate,aceasta participa la cursul de perfectionare obligatoriu pentru toti cei care vor sa activeze in acest domeniu.La acest curs a dobandit cunosiinte cu privire la :

Ansamblul organelor administratiei publice

Actul administrativ:notiune,trasaturi si guvernare juridical

Cadrul public si cel privat al unitatilor administrative-teritorial

Statutul personalului din administratia publica locala

Servicii publice potrivit legislatiei in vigoare

Relatii publice si reguli privind deontologia profesionala a personalului din administratia publica

Stadiul actual si perspective ale reformei in APL

Acesta este un curs de baza cu notiuni pe care fiecare debutant trebuie sa si le insuseasca ,indiferent de experienta pe care o are.

In urma celor 6 luni ,la data de 19 ianuarie 2008 I s-a intocmit referatul de dezvoltare in timpul intership-ului ,s-a ajuns la urmatoarele concluzii:

Aptitudinile pe care le-a dovedit in modul de indeplinire a atributiilor de serviciu au fost:indemanare si propmptitudine in efectuarea lucrarilor contabilie

Comportamentul in timpul serviciului:ordonata,puctuala

Concluzii:aptitudinile dobandite in urma acestui intersip,sunt in concordanta cu cu cerintele postului penru care a optat.

Recomandari:debutanta Georgescu Emilia a reusit sa ajunga la stadiul in functie publica definitiva

In urma raportului de evaluare de la sfarsitul stagiului aceasta a obtinut calificativul foarte bine fiind repartizata la Serviciu Contabilitate din cadru firmei Chronax S.R.L. care  este formata dintr-o echipa de specialisti atent condusa si indrumata de Focsa Marius– Managing Partner, cu o experienta profesionala relevanta, fiind membru al Corpului Expertilor Contabili si al Contabililor Autorizati din Romania (CECCAR), membru al Camerei Auditorilor Financiari din Romania (CAFR) si membru al Camerei Consultantilor Fiscali (CCF).

Valorile companiei sunt reprezentate de :

Construirea si mentinerea relatiilor stabile si profitabile cu clientii si partenerii

Oferirea serviciilor de calitate.

Focusarea pe finalitatea serviciilor,astfel incat gradul de garantie sa fie ridicat,si de asemenea dezvoltatea afacerilor clientilor

Mentinerea contactului permanent cu problemele clientilor

Prin echipa de specilisti ai firmei ,se analizeaza permanent mecanismele pietei si anticiparea trendurilor acesteia

La sfarsitul anului 2008 ,a obtinut calificativul foarte bine in urma raportului de evaluare efectuat de departamentul de Resurse Umane din cadrul firmei Chronax S.A. ,iar la recomandarea evaluatorului,in 2008 pentru anul 2009 ,debutanta a fost propusa spre a urma un curs de fiscalitate.Tot in anul 2009 a absolvit facultatea din cadrul ASE luandu-si diploma de licenta cu titlul “Impozitul pe profit”.Astfel licenta pentru care a lucrat a ajutat-o in urmatoarea perioada de urmare a cursului de fiscaliate pentru care a fost propusa facand o directa proportinalitate intre teorie si practica.Mai departe in anul 2008 aceasta a fost propusa pentru postul de asistent la serviciul Contabilitate financiara,deoarece au fost comasate doua servicii(contabilitate si financiar).Tot in acest an ,in urma facultatii pe care a absolvit-o,a intrat si la master Contabilitate Control si Expertiza,in urma caruia a acumulat cunostiinte ca Aprofundari privind contabilitatea financiara, Dreptul comercial in mediul afacerilor, Control intern si management, Audit intern si operational, Managementul informatiei financiar-contabile, Gestiune fiscala si sociala, Audit statutar, Contabilitate si audit/ Organizarea sistemelor contabile etc.

In urma participarii sale la cursul de fiscalitate din anul 2009 ,organizat cu coordonatorii din Cadrul Ministerului Finantelor Publice,I s-a intocmit un raport ce tinea de evaluarea a competentelor ,aceasta a obtinut calificativul foarte bine ,cu toate acestea I s-a propus un nou curs de perfectionare in domeniul ,deoarece specificul postului de asistent la Serviciul de Contabilitate-financiar ,tinea de acest aspect,era o conditie. plus ca ii erau necesare si cunsotiinte legate de Birotica ,Secretariat si corespondenta comerciala.

Astfel in 2010 participa la cursul “Contabilitatea institutiilor publice” cu tematica:

Standardele internationale de Contabilitate pentru sectorul Public

Contabilitatea costurilor

Controlul

Standarde de control intern la entitatiile publice

Trecand prin toate aceste filtre de dezvoltare profesionala,subiectul Georgescu Emilia,a fost promovata la pozitia de referent asistent 2.Astfel facand o analiza a raportului facut la sfarsitul anului 2010 ,precizez ca cele mai mici note le-a acumulat pe urmatoarele criterii:competenta de implementare,competenta de analiza si sinteza,capacitatea de spirit si initiative,de a comunica si cea de indrumare.Examinand aceste minusuri,evaluatorul din cadrul departamentului de Resurse Umane i-a recomandat sa urmeze cursuri de management ,pentru a-si corecta aceste inconveniente.Prin urmare in cadrul anului 2011 ,a obtinut calificativul foarte bine in raportul de evaluare realizat in urma cursului de management pe care a binevoit sa il urmeze la cerintele evaluatorului, obtinand de asemenea calificative de foarte bine la toate criteriile enumerate mai sus.

Astfel se realizeaza propunerea evaluatorului din anul 2008 si este angajata pe postu de asistenta profesionala la Serviciul contabilitate-financiar.In anul 2012 subiectul Georgescu Emilia a fost numita in functia publica de executie de referent,clasa III grad profesional principal,treapta 3 de salarizare la Serviciul contabilitate-financiar,pusa in functie in urma concursului organizat de catre firma Chronax S.R.L. pentru ocuparea postului de referent la Serviciul financiar-contabilitate.

Ca urmare a cresterii in grad,subiectul a paritcipat in anul 2012 la cursul de “Contabilitate in partida dubla”,in vederea consolidarii cunostiintelor si o aplicare cat mai corecta a normelor si situatiilor contabile.Acest curs a avut tematica:

Sistematizarea si conducerea contabilitatiilor intreprinderilor publice

Documentele justificative si registrele de contabilitate

Planul de conturi pentru institutiile publice

Functiunea conturilo-reguli de baza

Dubla inregistrare-notele contabile

Activele fixe –explicatie,cuprins,momentul inregistrarii,evaluare,amortizare,ajustari pentru depreciere,reevaluare,active fixe primate prin donatie si sponsorizari

Datorii pe termen lung sis curt,provizioane,fonduri

Cheltuieli definite,momentul recunoasterii cheltuielilor,grupe de cheltuieli

Venituri si finantari

Dupa absolvirea facultatii si a masterului ,aceasta a fost reincadrata corespunzator persoanelor cu studii superioare astfel ea va sustine concurs ,deoarece postul pe care il ocupa ,se va transforma in post specific studiilor.Ca urmare a promovarii examenului si reincadrarii ,acesteia I se va recalcula salariul ,care va creste cu aproximativ douazeci la suta.De asemenea la sfrsitul acestui an nu I s-au mai recomandat alte intership-uri deoarece experienta acumulata a tuturor lucrurilor prezentate mai sus ,i-au facut transformarea intr-un om complet din punct de vedere profesional, fiind gata de a activa in domeniul pentru care s-a pregatit.Necesitatea acestor cursuri s-a nascut din nevoia intreprinderii a avea oameni competenti la locul de munca,care sa dea rezultatele dorite,sa transforme locul in care activeaza intr-o intreprindere puternica unita in competitia cu celelalte societati de pe piata.Acest lucru intra in atributia departamentului de Resurse Umane.

In acest caz subiectului i-a fost recomandata perfectionarea pe domeniul veniturilor si cheltuielilor.Oricat de pregait ar fii,unui om ce are o functie inalta ii este necesara perfectionarea profesionala continuua,deoarece economia este si ea in continuua schimbare ,mereu vor aparea reglementari noi.Iar fiecare trebuie sa fie la current cu noutatile pentru o aplicare cat mai corecta a legii dar si a domeniului de activitate.

Aceata a fost analiza formarii si perfectionarii profesionale la inceputul carierei subiectului Georgescu Emilia intre anii 2007-2012..Bineintele au urmat multe alte intership-uri si cursuri de perfectionare ,incepandu-si carierea in cadrul firmei Silvarom S.A. ce executa producerea si comercializarea de mobilier in conformitate cu reglementarile impuse de stat.

In urma celor scrise mai sus pot fractiona metoda managementului carierei in mai multe aspecte :

Introducerea nevoilor resurselor umane pe termen scurt si lung care sa dezvolte un plan de carierea pentru invid este necesara in vederea unei companii puternice cu angajati competenti.

Aprecierea intereselor si abiliatiilor personale ,colectarea datelor privind sansele organizationale ,stabilirea scopurilor carierei ,dezvoltarea unor strategii pentru realizarea scopurilor sunt necesare in intreprindere si fac subiectul planificarii carierei individuale.

Toate aceste aspecte privesc in mod sigur planurile integrate ale nevoilor organizatiei si individuale.Pentru o analiza mai concreta a perfectionarii profesionale din primii ani de carierea ai subiectului in cauza este necasar sa inelegem care sunt punctele tari,punctele slabe,opotunitatiile si amenintariile pe care aceasta le asimileaza.Toate aceste trasatur le putem concretiza intr-o modalitate ce ne permite o analiza mai concreta si anume analiza SWOT a persoanei.Deasemenea este necesar sa intelegem si pasii pe care i-a urmat pentru a ajunge la un anumit nivel de perfectionare,aduncand in discutie Sistemul de e-learning.

4.3.ANALIZA SWOT A ACTIVITATII DE PREGATIRE PROFESIONALA

Ce inseamna Analiza SWOT a unui angajat?

Analiza SWOT reprezinta practic o fisa de indentitate in ceea ce priveste nivelul la care te afli in carierea.Culegand datele de mai sus legate de pasii urmati spre angajare,si avansare in grad,voi raspunde la urmatoarele intrebari specifice analizei SWOT

Puncte tari-se refera la tot ce insemna atribute calitati ,aptitudini si aspecte pozitive care sa ajute in cariera.

Care sunt avanajele subiectului?

Care sunt calificarile subiectului?(studii,certificari,acreditari)

Detine realtii interumane care i-ar putea face recomandari?

Care sunt aptitudinile si competentele subiectului?

Care-i domeniul in care nu-l intrece nimeni?

Care sunt calitatiile subiectului?

Ce experienta are in domeniul contabilitatii?

Care sunt cele mai importante realizari ale subiectului de pana acum?

Ce apreciaza cunoscutii la subiect ?

Puncte slabe-Punctele slabe nu se rezuma la defectele pe care subiecul le are? Ci se refera la acele caracteristici care pot sta in calea perfectionarii profesionale.Acestea putand fii imbunatatiite cu timpul,totul tine de ambitia fiecaruia in parte.

Are trasaturi de personlitate care ar putea dezavantaja subiectul? Spre exemplu atentia este o virtute in meseria de contabil prin urmare daca subiectul ar avea aceasta problema ar fii un dezavantaj important

Care sunt obiceiurile negative ale subiectului?

Care sunt defectele subiectului?

Care sunt punctele slabe pe care le-au identificat ceilalti la subiectul vizat?

Care sunt omisiunile profesionale ale subiectului vizat?

La ce nu se pricepe deloc subiectul?

Ce ar putea imbunatii subiectul in carierea,personalitatea sa?

Care sunt activitatiile pe care le evita din cauza lipsei de incredere in propriile capacitate?

Oportunitati-aici se vor nota circumstantele favorabile pe care subiecul in cauza le poate folosii in avantajul sau in ceea ce priveste avansarea in carierea

Care sunt tendintele pe piata muncii care pot ajuta subiectul?

Cine ar putea ajuta subiectul sa aibe success in domeniul ales?

Cat de repede ar putea avansa?

Care sunt oprtunitatiile pe care le are?

Exista perspective promitatoare pentru subiec in domeniul ales?

Amenintari-se refera la acele circumstante negative externe pe care nu le poti controla:

Schimbarile tehnologice ar putea ameninta postull?

Care sunt avantajelle competitorilor sai de care subiectul nu beneficiaza?

Care sunt obstacolele pe care le infrunta?

Analiza SWOT la inceputul carierei subiectului Georgescu Emilia(1972-1976)

Puncte tari:

-pe perioada celor 5 ani anlizati 2007-2012 a acumulat experienta in ceea ce priveste domeniul contabilitatii ,urmand mai multe traininguri ce aveau in vedere dezvoltarea profesionala.Acestea au constat in cursuri de birotica,management,fiscalitate,contabilitate,contabilitate financiara

-exisenta indrumatorului de personal ce vegheaza la buna gestionare a rapoartelor de evaluare a performantelor profesionale

-firma a respectat obligatia stabilitata de lege cu privire la modalitatiile de perfectionare si dezvoltare a carierei

-intrebarile testului grila din cadrul concursului de ocupare au avut aceelasi grad de dificultate pentru toata lumea

-respectarea planurilor interviurilor de evaluare ,permitandu-ise candidatului sa dea cea mai buna masura a capacitatii sale

-studii superioare Academia de Studii Economice specializarea Contabilitate si informatica de gestiune,master Academia de Studii Economice Bucuresti – Contabilitate Control si Expertiza

-Are abilitatea de a lucra in echipa

Puncte slabe:

-firma nu poseda o planificare inctocmai organizata de dezvoltare al carierei

-firma ii retine doar pe cei care au rezultate bune la evaluarea,fiind pro eliberarii din functie acelora care ii considera incapabili

-evaluarea personalului se face la interval de 4 luni nefiind termenul legal

-neconsemnarea comentarilor si mentiunilor facute de catre angajat in formularul de evaluarea

-nu s-au tratat rezervele angajatului in ceea ce priveste evaluarea sa

-cunoscandu-se ca este dificil de mentinut gradul de concentrare mai mult de 35-40 de minute,totusi timpul acordat inerviurilor este prea mare

Amenintari:

-exista o anumita competitie intre colegii de munca,multi devenind foarte competitvi,iar subiectul care face tema studiului trebuia sa se straduiasca pe cat putea pentru a nu ramane in urma

-exista riscul de demitere din pozitie datorita neagilitatatii, neindemanarii si bineinteles greselilor facute in meserie datorita sistemului de supraveghere foarte rigid

-risc de segmentare a pietei pe arii de influenta

Oportunitati:

-exista oportunitatea de avansare in urma intersip-urilor urmate

-beneficiaza de corectare a minusurilor pe care subiectul Georgescu Emilia le are cum ar fii: problema de comunicarea pe care a rezolvat-o in urma cursului de management,capacitatea de analiza a situatiilor

deasemnea isi face aparitia oportunitatea acumularii expeintei in domeniii noi,preucum sunt cunostiintele legate de activitatea de birotica ,asistenta management

-Pot spune despe oportunitatea de a cunoaste oameni noi este favorabila deoarece ajuta la mentinerea relatiilor interumane ce o pot ajuta pe viitor,

-Exista oportunitatea de a a-si marii salariul cu douazeci la suta datorita studiilor superioare pe care le-a absolvit in cadrul Academiei de Studii Economice

Pasii pe care trebuie sa ii urmeze orice contabil ,spre a ajunge la nivelul dorit,sunt:

Recunoastea si caracterizarea necesitatiilor de intership-aceste intersip-uri sunt necesare pentru perfectionarea si acumularea cunostiilntelor legate de domeniu in care fiecare eventual candidat sa-si poata exprima pareri ,aduce argumente si aplica cat mai corect fiecare reglementare impusa de stat ,astfel incat rezultatele sa fie clare si corecte.

Identificarea solicitarilor inglobate in procesul de invatare-e foarte impotant a se insusi cat mai distinct posibil abilitatile si pregatirea ce vor fii adoptate in urma procesului de training.,ce calitati sun necesare de imbunatatit si ce comportamente tebuie modificate

Mentionarea tintelor activiatiilor de training-in acest stadiu este esential precizarea nu doar ceea ce trebuie invatat,dar si ce trebuie sa fir capabili contabilitatii sa faca dupa finalizarea programului de training

Planificarea programelor de training trebuie realizate astfel incat sa corespunda nevilor si obiectivelor strategice

Selectia furnizorului de training-e importa sa se cunoasca locul de unde va fii asigurat training-ul ,daca va fii asigurat din interiorul institutiei publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program international de catre echipe de experti ,internationali.

Activitatea propriu-zisa a training-lui – deseori se face apel catre modalitati si tehnici interactive pentru a se promova procesul de dobandire abilitati si cunosiinte noi

Evaluarea training-ului –eficacitatea training-ului este evaluata pe timpul alocat training-ului,iar mai tarziu ,impactul se reflecta in masura in care tintele institutiei au fost realizate

Optimizarea si sporirea activitatii de training-in urma training-urilor realizate cei care se ocupa de ele ,vor cauta intotdeauna solutii si tehnici noi pentru imbunatatirea calitatii acestora.Pot concluziona int-un fel ca training-urile sunt necesare deoarece isi face aparitia pretentiilor cetateniilor care sunt in continuua crestere,exista tot felul de disfunntionalitati datorita pregatrii necorespunzatoare ale angajatiilor,pregatirea din timpul studiilor sunt usor exploatate in conditiile accelerarii procesului schimbarilor si bineinteles fiecare individ potential candidat pe orice domeniu de activitate ,isi doreste perfectionarea,prmovarea si satisfactia in munca.

4.4.SISTEMUL DE E-LEARNING

E-learning

Reprezinta sistemul care a pus bazele invatamantului la distanta,iar beneficiile acestuia au fost implementate si in sistemul invatamantului spre exemplu liceul facut la seral sau facultatea facuta la ID.Din punctual de vedere al structurii,un system de e-learning asigura facilitate pentru transferul de cunostiinte prin dezvoltarea si publicarea de continut educational sub forma de cursuri sau bibleoteci virtuale si verificarea si testarea cunostiintelor folosind simulari manageriale,sau studii ce caz pentru evaluare.Sistemul e-learning consta intr-un ansamblu de tehnici prin care se asigura furnizarea de programe de invatare sau training ,folosind mijloace electronice graduluui de asimilare a cunsotiintelor de catre cursanti.Cele trei moduri de formare profesionala il reprezinta :

Autoformarea

Bibleoteca virtuala reprezinta principalul instrument de autoformare.Colectia de articole

si publicatii in format electronic ce pot fii accesate de un anumit grup de utilizatori ,folosind tehnologii interne pe baza unui set de referiri bibligrafice ,accesibil online.

Bibleoteca virtuala este pusa la dispozitia celor care vor sa se perfectioneze in diferite

domenii de activitate ,ea oferind informatii si cunostiinte virtuale in baza unor drepturi de acces .De asemenea ,bibleoteca virtuala a unei organizatii poate fii utilizata in cadrul proceselor de formare continuua sau autoperfectionare profesionala,deoarece ofera documentare pentru largirea si aprofundarea cunostiintelor transmise cursantiilor prin intermediul de e-learning.

Din punctual de vedere al arhitecturii ,o bibleoteca virtuala este formata dintr-o lista de referinte bibliografice si un ansamblu de documente electronice sun forma de carti sau alte publicatii.

Formarea individuala in cadrul sistemului de e-learning se desfasoara prin folosirea

metodelor asincrone cum ar fii:e-mail-ul,chat-ul,forumul sau dialogul interactiv.De asemenea instructorii pot sistematiza si manageria ateliere de cercetare sub forma work-shop-uri-lor.

Clasa virtuala

In stransa legatura cu formarea profesionala ,sistemul de e-learning,inglobeaza instrumente pentru aprecierea cunostiintelor accumulate de cursanti.In fapt,aceasta evaluare se constituie prin intrebuintarea testelor electronice,ce pot fii ierarhizate dupa mai multe norme.

Dupa natura evaluarii:teste on-line sau off-line,teste cu sau fara limita de timp ,sau teste de autoevaluare

Dupa modalitatea de raspuns cu/fara revenire asupra problemelor parcurse ,cu/fara timp limita,cu timp limita diferentiat per intrebare ,cu una sau mai multe variante de raspuns corecte,cu ordonare de elemente,cu variante intermediare de raspuns ,probleme deschise etc

Dupa modalitatea de notare:cu noatare automata (prin calculul procentual al numarului de raspunsuri corecte ,raportat la numarul total de intrebari) si cu noatre de catre instructor (pentru ca isi pot face aparitia circumstante in cadrul carora notarea sa se realizeze in functie de constituent externi sistemului de e-learning).

Factorii care compun activitatea unui curs sunt reprezentati de catre instructor care sunt persoaele imputernicite sa compuna material de instruire si sa le implementeze in sistem,de a stabilii activitatiile de instruire ,de a stabilii tipul fiecarui curs on-line sau off-line,durata acestuia,precum si cursantii care vor participa si modul acestora de fractionare a acestora pe grupe.Ei sunt in masura de a evalua performantele fiecariu cursant in parte prin teste intermediare sau finale si sa monitorizeze activitatea acestora.De asemenea un alt factor care face parte din activitatea de curs este repezentat de coordonatori ,care pun in aplicare tehniciile corespunzatoare e-learning-u-lui in functie de numarul de solicitari pentru fiecare curs ,de durata cursului si instructorii disponibili.Al treilea factor e reprezentat de cursantii care beneficiaza de cursurile introduce in sistem.

Specialistii apreciaza ca ca piata de e-learning este structurata in 3 sectoare:

Sectorul academic este apreciat ca fiind cel mai mare consummator de produse

e-learning

Sectorul corporative format din companii si si institutii publice ce folosesc

e-learning in scopul perfectionarii profesionale si a personalului propriu

Sectorul consumatorilor individuali

voi implementa in continuare un exemplu de Fisa de evaluare

FISA DE EVALUARE a postului de contabil

Formarea profesionala

Adaptabilitatea in locuri de munca

Dificultatea si complexitatea operatiuniilor

d)responsabilitate implicita

e)capacitate rationala:

Care au fost modalitatiile de perfectionare utilizate?

Toti contabilii sunt nevoiti sa depuna eforturi pentru o mai buna dezvoltare a propriilor cariere.Ei trebuie sa evolueze in concordanata cu planurile de carierea pe care le-au formulat,care la randul lor ,contin component ,pe termen scurt mediu si lung.Dezvoltarea carierei este importanta ,atat pentru cei care au absolvit studii medii,studii superioare sau de studii de lunga durata.Exista tendinta de a se incredere doar in ideea ca dezvoltarea carierei ar trebuii sa ii preocupe in principal pe cei cu rezultate exceptionale.O alta problema intalnita ar fii aceea ca indrumatorul este intr-un fel “obligat” sa aiba o influenta semnificaiva in procesul de dezvoltare al carierei.O atributie a indrumatorului ar trebuii sa fie aceea de verifica daca raportul de evaluare a fost completat in mod corespunzator,in timpul necesar alocat acestor evaluari si nu pe periaode mai mici de sase luni.

Persoana al carei evaluare se evalueaza ,trebuie sa fie informat cu privire la continutul raportului de evaluare ,comunicandu-i-se notele si comentariile privind indeplinirea obiectivelor trecute ,a caracerului acestora ,a termenelor de indeplinire,notele si comentariile aferente aspectelor individuale aferente aspectelor individuale ale perfonrmanetei;nota si punctajul final al evaluarii.

De asemenea e necesar sa se ajunga la un numitor comun legat de diferentele de opinii intre cel evaluat si evaluator la notele acordate si/sau la comentarii.

Evaluatul are permisiunea de a introduce in formualarul de evaluare orice comentarii pe care le considera relevante.

Stabilirea și discutarea obiectivelor ,a termenelor de indeplinire si a indicatirilor de performanță pentru perioada de evaluare următoare ,știindu-se că fiecarui obiectiv trebuie să-I corespundă un criteriu de performanță obiectiv

Se vor concretiza impunerile de instruire profesională ale contabilului evaluat in perioada de evaluare care urmează.

Momentul desfășurării interviului de evaluare ,chiar dacă legea nu stabilește momentul ,la care să aibă loc,este indicat ca acesta să înceapă ,imediat ce acesta este rezonabil posibil după finalzarea raportului de evaluare,deoarece contabilul are nevoie de timp pentru a se pregătii ,cel mai bine este ca acesta să aibă la dispoziție intre trei și cinci zile lucrătoare de la primirea înștiițării legat de intrerviul de evaluare.

CONCLUZII

Suntem de acord că rezultatele trebuie măsurate.Mai știm și că ,in afară de afaceri,nu cunoaștem metoda de măsurare a rezultatelor in cele mai multe întreprinderi.Aprecierea performanțelor este componenta cea mai de bază in procesul de management strategic.Managerii sectorului public sunt nevoiți să evalueze standardele pe performanță a întrepinderilor pentru a se stabili dacă aceasta funcționează așa cum trebuie in concordanță cu cerințele reale ale personalui si bine înteles al obiectivelor organizației.Sistemele managementului performanței reprezintă un instrument vital in procesul de integrare a Managementului Resurselor Umane cu obiectivele si strategiile organizației.Chiar dacă măsurarea performanței nu este o problemă simplă în orice tip de organizație pentru sectorul public este chiar mai complicată.Calculațiile financiare sunt foarte importante pentru întrepinderiile cu profit,pentru că profitul poate fii măsurat usor si ele reprezintă o bună testare pentru împlinirea cerințelor pieței si pentru puterea organizației de a avea o acitvitate eficace.In schimb testarea in organizatiie nonprofit este diferită prin faptul că ele s-au definit nu prin rezultate financiare ci prin misiunea lor,a serviciilor pe care le oferă.Asa cum am subliniat ,serviciile sunt intangibile si dificil de evaluat.Clientii care beneficiază de ele si profesionistii care le dau pot analiza dirferit însusirea lor ,Acest factor-cuprinderea valorilor sociale asupra valorilor financiare –nu simplifică in nici un caz măsurarea performanței întreprinderiilor sectorului public.Organizatiile cu profit sunt mai elastice cu privire la distribuirea si redistribuirea resurselor in orice domeniu de activitate ,atâta timp cît criteriile de performanță financiară sunt satisfăcute.Dar cuprindererea ,analizarea obiectivelor întrepinderiilor sectorului public necesită limitări asupra flexibilității de activitate a acestora.Banii pot fi obtinuti în mai multe moduri, dar valorile sociale nu. Aparenta autonomie a multor întrprinderi cu profit ,de a putea ieși din afaceri la dorință este criticată.Sectorul public nu are o astfel de libertae aparentă.Fără indeplinirea misiunii lor ,motivația multor întreprinderi de a exista intră în colaps.Cu adevărat un test critic, dacă o întreprindere poate atinge statutul de nonprofit este dacă poate să “facă bine intr-un domeniu pe care o comunitate îl consideră drept valoros.”Liniile care împart organizatiile cu profit de cele nonprofit în privinta masurarii performantei sunt estompate. "Organizatiile cu profit se îndreapta sa se concentreze pe misiuni si valori sociale ca rezultat al rolului valorilor în corporatiile cu mare succes". Sistemele formale de apreciere si evaluare a performantei sunt în strânsa legatura cu acordurile de performanta, ca mijloc de responsabilizare a managerilor pentru functii si rezultate specifice (Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelanda, Marea Britanie). Practicile pentru integrarea planurilor de activitate si a proceselor de alocare a resurselor cu planurile individuale de performanta sunt mai putin dezvoltate.

Bibliografie

Radu Emilian-coordonator,Gabriel Tigu,Claudia Tuclea,Olimpia State,Catalina Brindusoiu,Editura ASE,Managementul Resurselor umane,Bucuresti ,2003

Aurel Manolescu-Managementul Resurselor Umane,Editura Economica,Bucuresti,2003

Corneliu Rusu-coordonator,Ileana Gheorghe,Managementul Resurselor Umane,Editura Tribuna Economica,Bucuresti, 2004

Alecxandrina Deaconu,Simona Podgoreanu,Lavinia Rasca-Factorul uman si performantele organizatiei,Editura ASE,Bucuresti,2004

Maria-Madela Abrudan,Alecxandrina Deaconu,Edit Lukas-coordonator,Mirabela Matei,Flavia Pop,Tomina Saveanu,Echitate si discriminare in managementul resurselor umane,Editura ASE,Bucuresti,2010

Radu Emilian-coordonator,Olimpia State,Gabriela Tigu,Claudia Tuclea,EdituraExpert ,Editura Expert,Conducerea Resurselor Umane ,Bucuresti 1999

Michael Armstrong-Managementul Resurselor Umane-manual de practica,Editura Codecs,Bucuresti, 2003

H.Pitariu-Managementul resurselor umane.Măsurarea performanțelor profesionale ,Eitura ALL,Bucuresti ,1994

O.Nicolescu-Metode de pregătire a cadrelor de conducere ,Biblioteca Organizării si Conducerii Științifice,Editura Politica ,Bucuresti ,1982

Bibliografie

Radu Emilian-coordonator,Gabriel Tigu,Claudia Tuclea,Olimpia State,Catalina Brindusoiu,Editura ASE,Managementul Resurselor umane,Bucuresti ,2003

Aurel Manolescu-Managementul Resurselor Umane,Editura Economica,Bucuresti,2003

Corneliu Rusu-coordonator,Ileana Gheorghe,Managementul Resurselor Umane,Editura Tribuna Economica,Bucuresti, 2004

Alecxandrina Deaconu,Simona Podgoreanu,Lavinia Rasca-Factorul uman si performantele organizatiei,Editura ASE,Bucuresti,2004

Maria-Madela Abrudan,Alecxandrina Deaconu,Edit Lukas-coordonator,Mirabela Matei,Flavia Pop,Tomina Saveanu,Echitate si discriminare in managementul resurselor umane,Editura ASE,Bucuresti,2010

Radu Emilian-coordonator,Olimpia State,Gabriela Tigu,Claudia Tuclea,EdituraExpert ,Editura Expert,Conducerea Resurselor Umane ,Bucuresti 1999

Michael Armstrong-Managementul Resurselor Umane-manual de practica,Editura Codecs,Bucuresti, 2003

H.Pitariu-Managementul resurselor umane.Măsurarea performanțelor profesionale ,Eitura ALL,Bucuresti ,1994

O.Nicolescu-Metode de pregătire a cadrelor de conducere ,Biblioteca Organizării si Conducerii Științifice,Editura Politica ,Bucuresti ,1982