Formarea Perceptiei Despre Lideri Folosind Teoriile Implicite ale Leadership Ului

Introducere

În ziua de astăzi gestionarea situațiilor dificile cere o anumită implicare din partea oamenilor aflați în poziții de conducere. Liderii sunt cei care coordonează, controlează și stabilesc direcția angajaților. Oamenii au nevoie de lideri ce practică un stil de conducere eficient pentru a putea munci într-un mediu deschis în care aptitudinile indiviziilor sunt puse în valoare cu scopul îndeplinirii sarcinilor și atingerea rezultatelor dorite.

Schimbarea modului de examinare a leadership-ului de către cercetători a dus la dezvoltarea teoriilor implicite ale leadership-ului prin care se observă faptul că oamenii au deja formate imagini sau tipare ale liderului ideal, indiferent dacă aceștia au interacționat sau nu cu oameni aflați în poziții de conducere.

Scopul acestei lucrări este acela de a verifica aplicabilitatea teoriilor implicite ale leadership-ului în România și observarea schemelor cognitive de caracterizare a liderilor. Majoritatea studiilor din domeniul leadership-ului au rolul de a descoperi noi metode pentru dezvoltarea liderului în sine, fără a pune accentul pe procesul conducerii. Obiectivul principal al acestei lucrări este de a analiza procesul de conducere prin analiza elementelor componente și anume: liderul, percepțiile angajațiilor privind imaginea liderului ideal și totodată, relațiile dezvoltate între aceștia și lideri.

În această teză am prezentat teoriile explicative ale leadership-ului pentru a observa cum s-a format această știință de analizare a procesului conducere, am analizat diferența dintre leadership și management și am descris o serie de stiluri de conducere, atât eficiente cât și ineficiente. Am discutat despre ce atribute sunt caracterisitice liderului eficient ca mai apoi să analizez modul de măsurare a leadership-ului implicit și modul în care angajații își formează imaginile despre lideri raportate la imaginea liderului ideal.

Experimentul realizat pleacă de la întrebarea: Se pot găsi trăsături generale ale liderului pe baza desenelor?Astfel, cercetarea a avut loc pe 27 de elevi cu media de vârstă de 15 ani și au fost analizate imaginile în care aceștia au fost rugați să descrie liderul din punctul lor de vedere pentru a observa modul de gândire al copiilor, următoarea generație de angajați. Prin analizarea modului în care elevii percep liderul descoperim steoretipurile existente în România și cum se măsoară eficiența persoanelor aflate la conducere.

Capitolul 1. Teorii explicative ale leadership-ului

Pentru o înțelegere mai bună a conceputului de „leadership” trebuie urmărită dezvoltarea indivizilor pe plan social. Aceștia au format mai întâi grupuri sociale în vederea atingerii unor scopuri comune, grupuri, care pe parcursul evoluției speciei umane s-au transformat în comunități și apoi au ajuns să formeze conceptul de societate. Buna funcționare a comunităților a avut nevoie de o formă de conducere și de oameni care să îndeplinească acest rol. Conducerea poate fi privită ca o activitate cotidiană și se referă în special la capacitatea individului de a influența și de a motiva un grup de oameni să acționeze într-o anumită direcție. Conform lui Mielu Zlate (2004), interacțiunea dintre oameni declanșează relații intersubiective ce pot afecta procesele specifice unei activități într-un mod fie pozitiv, fie negativ.

Nevoia permanentă de oameni capabili să motiveze oamenii și să gestioneze situații dificile a îndreptat atenția mai multor sociologi și psihologi către acest domeniu al conducerii. În primul rând trebuie făcută distincția între noțiunile de leader, leadership, și leading. Primul termen, leader desemnează rolul sau poziția unui individ în cadrul unei organizații și nu include în mod obligatoriu calități sau atribute personale, acestea din urmă fiind integrate în explicația termenului leadership. Leading se referă la metodele prin care persoanele ce dețin funcții de conducere se folosesc de caracteristicile lor de leadership, pentru influențarea și motivarea subordonaților (Dilts, 1996).

Pentru o bună înțelegere a procesului de conducere este necesar să analizăm câteva dintre definițiile leadership-ului, formulări ce au atât rol descriptiv cât și informativ: leadership-ul este o tranzacție permanentă între o persoană aflată într-o poziție de autoritate și mediul social (Fiedler, 1996, în Nicolae, 2013) și totodată un proces dinamic care apare într-un grup atunci când o persoană influențează alți membri ai grupului pe o anumită perioadă de timp și într-un anumit context organizațional să se dedice voluntar îndeplinirii sarcinilor sau scopurilor grupului (Cole, 1997, în Nicolae, 2013).

Un alt aspect ce poate fi urmărit este tendința de a folosi o înțelegere similară termenilor „lider” și „manager”, termeni des întâlniți și discutați în literatura de specialitate. Deși, la nivel teoretic apar diferențe între aceste două concepte, delimitarea lor este necesară nu pentru a susține sau a contracara un anumit punct de vedere ci, pentru a permite o înțelegere corespunzătoare a atribuțiilor liderului.

În literatura de specialitate regăsim sintetizarea celor două aspecte sub forma unor echivalări în care se observă diferențele între atribuțiile liderului și cele ale managerului. În opinia lui Peter Drucker (1954) leadership-ul înseamnă a face ceea ce trebuie pe când managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie de unde putem afirma faptul că liderul este responsabil pentru stabilirea direcției și transmiterea informațiilor necesare pentru atingerea rezultatelor propuse, iar buna realizare a acestora reprezintă una din funcțiile managerului. S.R. Corvey(1989) este de părere că leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, iar manangementul este responsabil pentru ascensiunea pe scara succesului, diferanța dintre lider și manager fiind vizibilă la nivel operațional: liderul comunică viziunea sa managerului, iar acesta are grijă ca cerințele liderului să fie îndeplinite.

Primele diferențe între cele două concepte, leadership si management, pornesc de la obiectivele de bază ale celor două funcții: un manager își exercită funcțiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control (Deac, 2012), iar un lider se ocupă de stabilirea direcției, comunicarea acesteia, motivarea și mobilizarea angajaților și de realizarea schimbărilor organizaționale (Kotter, 1990, în Nicolae, 2013). Peter Drucker, considerat omul care a inventat managementul, afirma în 1969 că „managementul este simplu, dar nu este ușor. Partea simplă este să știi ce trebuie să faci. Partea care nu este ușoară este să-i convingi și pe ceilalți să facă același lucru” (Zlate, 2004, p. 40). Dezbaterile legate de diferențele existente între leadership și management au fost obiectul studiilor de specialitate timp de un secol.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că la baza leadership-ului stă managementul, iar cele două noțiuni nu se pot exclude reciproc. La baza teoriilor leadershipului au existat două criterii, primul criteriu tematic studiat de Gordon în 1987, Organ în 1986 și Bryman în 1999 unde conducerea apare ca o trăsătură posedată de lider ce este eficientă în orice formă de manifestare organizatorică, iar al doilea, criteriul istoric, conturat de Den Hartoc și Koopman în 2001 prin patru teorii: teoriile personologice, teoriile comportamentiste și ale stilului, teoriile contingenței și teoriile „noii conduceri” (Zlate, 2004).

Un exemplu de teoretizare bazat pe studiile lui Jago (1982) prezintă trei mari categorii: teoriile universale, teoriile leadership-ul contingent și teoriile alternative.

Teorii universale ale leadership-ului

Teoria trăsăturilor liderilor s-a format în jurul următoarei idei: „persoana este mai importantă decât situația, astfel încât trăsăturile sau caracteristicile relevante ale liderilor de succes vor rezolva problemele de management într-o situație dată” (Nicolae, 2013, p.21). În cadrul acestei teorii, liderul este persoana cu acele calități care reușește să exercite funcția de conducere în orice situație sau context social, iar studii pe această temă au fost elaborate încă din anii ’40 (Nicolae, 2013). S-a pus accentul pe o serie de trăsături ale liderilor de succes: inteligența, inițiativa, siguranța de sine, capacitatea de detașare față de detalii (Hardy, 1987 în Nicolae, 2013). Oamenii urmează un lider pe baza unor trăsături specifice (ce anume îl diferențiează pe un individ de ceilalți), iar cercetările au arătat că abilitatea de conducere nu se moștenește, deorece trăsăturile izvorăsc din personalitate.

Un studiu referitor la trăsăturile liderului a fost realizat de Stodgill (1948) printr-o cercetare în care s-au analizat o serie de factori grupați în: factori fizici (vârstă, înălțime, greutate, energie, stare de sănătate), factori psihologici (capacitatea ce a comunica, temperamentul, inteligența, nivelul de instruire, caracterul, inițiativa, ambiția, gradul de responsabilitate, încrederea în sine), factori psihosociali (popularitatea, diplomația, sociabilitatea, gradul de cooperare și capacitățile de influențare) și factori sociologici (statutul economic și social).

S-a observat că nu există un tipar standard al liderului, fiecare factor fiind privit diferit în funcție de cerințele mediului și a situației în cauză. S-a observat că vârsta necesară liderului diferă în funcție de statul din care aceste face parte: în America se caută tineri pentru dinamismul acestora pe când în Japonia statutul de conducător se capătă odată cu înaintarea în vârstă. Aspectul fizic plăcut este o carasteristică generelă ce nu depinde de sexul persoanei, dar s-au observat situații în istorie când acest criteriu nu a fost considerat semnificativ în alegerea unui lider.

Din punct de vedere al factorilor psihologici s-a constatat că, printre conducători au fost descoperiți unii care nu aveau trăsături psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, și totuși au avut rezultate remarcabile în activitatea lor, iar alții, deși dispuneau de aceste trăsături, nu au avut succes în domeniul în care activau. Particularitățile psihologice ale conducătorilor au făcut ca aceștia să fie buni în anumite situații, dar slabi în alte situații iar factorii psihosociali sunt strict legați de poziția socială a individului și nu depind de caracteristicile sale personale.

Corelația dintre procesul de conducere și fiecare din acești factori s-a observat a fi zero sau negativă, concluzia fiind că trăsăturile unui individ nu formează un lider, ci sunt doar o condiție în formarea acestuia ca lider de succes (Zlate, 2004).

Teoriile stilului de conducere (leadership style) sunt folosite pentru a descrie modalitatea de acțiune a unei persoane aflate în într-o poziție de conducere (ce poate face parte din consilii, comitete etc). Prin stil de conducere înțelegem „ nu modul general, ci modul personal, specific de a gândi, de a acționa și de a se comporta al conducătorului” (Mihuleac, 1994, în Arădăvoaice, 2008, p.56). Factorii determinanți ai stilului sunt trăsăturile de personalitate, caracteristicile activității ce o desfășoară, mediul de muncă, relațiile interumane, factori specifici relației de subordonare. De la acești factori a reieșit ideea de stil de conducere ce are la bază trei componente, și anume: elemente ce țin de lider, de subordonați și de situație. Niccolo Machiavelli afirma în Principele (1532, p.91) că: „ascensiunea unui mare lider este de neimaginat făcând abstracție de epoci, lucruri, circumstanțe fortuite și întâmplări de viață”.

Există numeroase clasificări ale stilului de leadership printre care amintim cea a lui Michael Armstrong (2009): carismatic/noncarismatic (face referire la lideri vizionari), autocrat/democrat (referindu-se la distribuirea puterii în structura de conducere), declanșator/controlor (unde nivelul ridicat de control atrage după sine un stil de conducere manipulativ), tranzacțional/transformațional (unde prima categorie folosește schimbul ca sursă de motivare, iar a doua se bazează pe tehnici de comunicare pentru dezvoltarea personală).

Întâlnim de asemenea stiluri de conducere ce sunt considerate a fi neeficiente și printre ele se numără: stilul birocrat (se bazează pe diplome și nu pe rezultate, consideră că vechimea în firmă asigură automat un post în conducere, are o relație distantă cu subalternii săi, nu se lasă influențat în luarea deciziilor), stilul paternalist și demagog (caută să aplaneze conflictele în cel mai scurt timp, menține spiritul colectiv, oferă satisfație subalternilor, chiar împotriva intereselor întreprinderii), stilul tehnocrat și autocrat (păstrează puține contacte cu subalternii, iar relațiile sunt autocrate, dorește ca orice decizie să fie fundamentată tehnic, devine dur și agresiv când nu primește aprobare, nu este de acord cu modificări ierarhice), stilul oportunist (exercită presiuni asupra celorlalți pentru a obține ceea ce vrea, subordonații caută să-i facă șefului pe plac pentru a evita conflicte, recurge la metode mai puțin etice pentru atingerea scopurilor, vede compromisul ca cea mai practică soluție, amână luarea deciziilor importante) și cel utopist modernist (dorește mai mult un stil de conducere exemplar decât obținerea rezultatelor, are o gîndire idealistă și are prea multă încredere în forțele proprii, este tentat să provoace dese discuții în contradictoriu) (Arădăvoice, 2008).

Teorii explicative ale leadership-ului contingent

Modelul lui Hersey și Blanchard (1970) descrie patru stiluri de conducere: „participativ”, „delegativ”, „imperativ” și „agent de vânzări” pentru a arăta o caracteristică de bază a liderului și anume adaptabilitatea la schimbările de mediu. Schimbările de mediu au ca sursă nivelul de maturitate al subalternilor, maturitate dată de abilitatea de a realiza sarcinile și încrederea necesară în realizarea acestora. Atunci când angajații au încredere în ei, stilul de conducere al liderului poate fi mai permisiv și gestionat de la „distanță” încadrându-se în stilul de conducere „delegativ” sau stilul de tip ”agent de vânzări”, dacă un grup de subordonați nepregătiți sau cu o încredere redusă în forțele proprii, au nevoie de un stil de conducere participativ, sau în situații extreme, poate fi imperativ.

Modelul lui Fiedler (1994) de măsurare a stilului se folosește de un principiu numit Ultimul dintre Colaboratorii Preferați (UCP) și astfel vor fi evaluați liderii în funcție de relațiile dezvoltate cu foștii colaboratori. Scorurile în urma evaluării reflectă personalitatea liderului, cât și înclinația acestuia către realizarea sarcinilor sau dezvoltarea relațiilor cu ceilalți. Se utilizează un chestionar de evaluare folosind evaluări pe scale de atribute bipolare (rău – bun, jos – ridicat, slab – puternic) referindu-se la relațiile dintre membrii grupului, structura sarcinii și importanța poziției liderului. Rezultatele pot încadra liderul în: lider cu imagine defavorabilă, lider cu imagine intermediară, lider cu imagine foarte favorabilă.

Modelul lui Vroom (1973, 1988) este realizat în colaborare cu Yetton (1973) și cu Jago (1988) și analizează comportamentul liderului în anumite situații, unde pot apărea probleme de grup sau probleme individuale legate de implicarea în procesul decizional. Vroom vorbește despre trei stiluri de conducere cu 5 componente decizionale (A1, A2, C1, C2 și G3) ce formează modelul normativ al conducerii eficiente prezentat mai jos.

În cazul primelor două stiluri de conducere autocrate decizia este luată de lider, diferența dintre cele două fiind legată de prezența subalternilor în procesul decizional: în stilul AutocratI (A1) liderul ia singur deciziile și rezolvă problemele existente folosindu-se de informațiile pe care le deține, fără a se consulta cu subalternii pe când în cel de-al doilea, stilul AutocratII (A2), rolul subalternilor este de a transmite liderului informațiile necesare pentru soluționarea problemelor fără a impune sau a evalua o posibilă soluție sau variantă alternativă.

Următoarele două stiluri, numite stiluri de conducere consultative, presupun participarea atât a liderului cât și a unor membrii importanți ai colectivului în procesul decizional, diferența fiind modalitatea de transmitere a informațiilor: în primul caz, stilul Consultativ I (C1) liderul prezintă datele fiecărui membru al grupului și le cere individual părerea, pe când în al doilea caz, stilul Consultativ II (C2), comunicarea se realizează la nivel de grup. În final decizia este luată de lider și este posibil ca această să nu reflecte părerile subordonaților.

Ultimul stil, stilul Grup III este descris prin participarea activă a subalternilor. Aceștia transmit soluțiile și ideile lor liderului și împreună cu acesta caută diferite alternative pentru a ajunge la un consens cu privire la soluția aleasă (Yukl, 2010).

Teoriile „adecvării” susțin importanța armoniei următorilor patru factori: liderul, subordonații, activitatea și mediul. Modelul lui Adair (1970) este format din trei componente (nevoile sarcinii, nevoia menținerii grupului, nevoile individuale). Se pune accentul pe scopul comun în activatea de leadership și modalități prin care se poate atinge fără a provoca dezechilibre la nivelul colectivului. Motivarea este un factor foarte important, iar la realizarea acesteia contribuie în egală măsură factori interni și factori situaționali. În viziunea lui Adair, punctul forte al acestui model este gradul mare de aplicabilitate, fiind un bun instrument cu ajutorul căruia se identifică nevoile reale ale grupului.

Cele opt funcții ce trebuie să le îndeplinească liderul descoperite în urma analizării modelului lui Adair sunt: definirea activității, planificarea, instruirea, mecanismul de control, evaluarea, motivarea, organizarea și puterea exemplului (Nicolae, 2013).

Fig1. Modelul lui Adair

Teorii alternative ale leadership-ului

Abordarea lui Manfred Kets de Vries (2003) este centrată mai mult pe nevoile clienților și pe structuri ierarhice aflate în interiorul organizației. De Vries (2003) consideră că vechile organizații pot fi descrise prin control, conformare și compartimentare, caracteristici ce au fost înlocuite de idei, informații și interacțiuni. Vechiul mod de gândire se concentra pe stabilitate, tehnologie, ierarhizare și înclinații autocratice, iar noul mod de gândire organizațională este dominat de schimbare, discontinuitate și orientare internațională. O altă schimbare de gândire implică o atitudine degajată față de situația angajaților, se merge pe principiul „hire” and „fire” unde fluxul permanent de noi angajați în cadrul fiecărui nivel al unei organizații determină o lipsă de loialitate și de încredere fapt ce pune mari probleme liderului din ziua de azi (Nicolae, 2013).

În zilele noastre un lider eficient se remarcă prin transmiterea informațiilor dintr-o parte a organizației în alta, capacitatea de a comunica oamenilor vizunea lui și de a-i motiva pe aceștia în vederea atingerii scopurilor propuse. Căutarea trăsăturilor esențiale ale unui leadership eficace presupune urmărirea următoarelor trei premise: 1. Percepția diferă de realitate (liderii au nevoie de o gândire flexibilă și de o fire deschisă pentru a putea reformula orice situație complexă într-o manieră mai ușor de abordat; modificand felul în care percep o problemă pot gândi mult mai liber și creativ), 2. Iraționalitatea are la bază un proces rațional (soluțiile ce par iraționale la prima vedere au de cele mai multe ori în spate un proces consțient de analiză), 3. Oamenii sunt produsul propriului lor trecut (oamenii au tendința de a păstra și de a repata anumite tipare comportamentale) De Vries(2003).

Robert Dilts (1996) vorbește despre leadership-ul transformațional făcând referire la definiția dată de Bernard Bass în 1985, cel care spune că leadership-ul modern poate fi discutat pe două paliere – tranzacțional și transformațional. Atunci când relația șef-subordonați este bazată pe schimb (material, psihologic) în funcție de efortul depus apare răsplata contingentă, iar aceasta, împreună cu conducerea prin excepții formează dimensiunile leadership-ului tranzacțional. Se consideră apariția modului transformațional ca fiind o abstractizare a celui tranzacțional, fiind printre ultimele modele de conducere studiate. Importanța leadership-ului transformațional a determinat încadrarea acestei teorii în „noua abordare a conducerii”, potrivit lui Bryman (1992). În ambele cazuri rolul liderului s-a transformat în cel de mentor ale cărui acțiuni au ca rezultat dezvoltarea personală și profesională a subordonaților.

Bryman descrie liderii transformaționali ca fiind oameni ce sunt capabili să găsească singuri rezolvări la probleme și au siguranța de a acționa după propria lor judecată, în conformitate cu scopurile și planurile organizației, mediu ce susține atingerea potențialului maxim. Acest lucru este realizat de liderul transformațional prin tehnici de motivare, prin exemplul personal și un stil de conducere participativ, în care acesta intervine doar în momente de criză. Toate aceste abilități se află în strânsă legătură cu noțiunea de carismă, atribut ce a oferit o mare oportunitate celor din industria vânzărilor, lansând un adevărat trend în materie de cărți ce urmăresc definirea liderului ideal.

Leadership-ul carismatic reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai abordat și utilizat. În teoriile ce studiază conducerea carismatică ponderea cea mai mare o avea liderul (însușirile și calitățile acestuia), mai recent fiind studiată atracția resimțită de subordonați față de lideri. Carisma nu mai este considerată un atribut exclusiv al persoanei, ci, o percepție a persoanelor cu care liderulul întră în contact. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership-ul este o relație complexă între oamenii aflați la conducere și subordonații lor, importantă fiind interacțiunea dintre cele două părți; nu doar conducătorii își influențează subordonații ci și invers, subordonații influențează comportamentul liderului. Încrederea în viziunea liderului și validarea rezultatelor acestuia determină ca cel aflat în conducere să fie considerat carismatic.

House (1997) numește patru însușiri ale liderului carismatic și anume: dominația, încrederea în sine, nevoia de influențare a celorlalți și încrederea în propriul sistem de valori. În opinia lui, situațiile stresante, de incertidunine și mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariției sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic amintim: creșterea încrederii angajaților în viziunea liderului, identificarea angajaților cu persoana aflată la conducere, implicarea personal-emoțională a subordonaților în realizarea obiectivelor, creșterea încrederii angajaților în capacitatea lor de a realiza scopurile formulate (Zlate,2004).

Pentru o lungă periodă de timp succesul liderilor a fost pus pe seama calităților și în special, al carismei, sau altfel spus, abilitatea invididului de a se face plăcut, de a inspira încredere, de a câștiga respectul celor din jur, de a oferi un exemplu și, nu în ultimul rând, de a motiva oamenii cu scopul de a-i susține viziunea și a lupta pentru atingerea scopului propus. În majoritatea lucrărilor de specialitate se observă permanenta trecere de la un model la altul deoarece toate au la bază aceleași elemente și la fel se întâmplă între stilul de conducere transformațional, cel tranzacțional și cel carismatic.

Teoriile implicite ale leadership-ului (ILT)

Studiile din ultimii ani în domeniul leadership-ului s-au axat pe evaluarea indivizilor și pentru aceste măsurători au fost folosite caracteristile pe care oamenii le au în vedere atunci când își construiesc imaginea despre un lider. Teoriile implicite au apărut în urma schimbării modului de examinare a proceselor de către psihologii sociali (Haslam, 2001) pornind de la teoria clasificării cognitive a lui Rosch în 1978. Un important studiu ce a atins acest subiect este teoria categorizării (Lord, 1977) privind așteptările angajaților și prototipurile cognitive implicate în procesul de formare a percepțiilor legate de comportamentele manageriale. Teoriile implicite analizează structurile cognitive existente în memoria angajaților și declanșate în momentul interacțiunii cu o persoană aflată la conducere (Kenney et al., 1996). În urma acestei categorizări s-a stabilit că imaginea liderului s-a format în urma celor două procese: Recunoașterea – caracteristicile liderilor sunt descoperite prin interacțiune cu aceștia și Reproducerea – caracteristicile sunt legate de situații remarcabile sau de povești de succes.

Teoriile implicite ale leadership-ului (ILT) folosesc cu precădere primul proces, al doilea fiind dezvoltat de mass-media prin cărți motivaționale. Primele chestionare folosite pentru a măsura leadership-ul implicit au avut ca respondenți studenți sau tineri (fără experiență profesională) și în urma lor au fost identificate șase atribute ale leadership-ului implicit (sensibilitate, devotament, carismă, atractivitate, inteligență și putere) și două antiprototipuri (masculinitate și tiranie) (Offermann, Kennedy și Wirtz, 1994).

Studiile pe această temă precum Globe House (1999) sau cel realizat de Epitropaki și Martin (2000) au demonstrat generabilitatea teoriilor implicite, teorii ce reflectă noile direcții în măsurarea leadership-ului. Se observă tendința generală de a raporta liderul actual la imaginea liderului ideal, fapt ce indică gradul ridicat de distorsionare ce poate fi aplicat percepției de către media, oamenii din jur sau educația primită. Tot în acest sens, Eden și Leviation (1975) au arătat cum se folosesc aceleași criterii atunci când se realizează o măsurare a liderilor actuali sau a celor străini. Cele mai importante virtuți necesare unui lider descoperite au fost următoarele:

Integritatea – Dirks și Ferrin (2002) au descoperit prin cercetările lor existența unei puternice legături între încrederea oferită liderului și feedback-ul pozitiv primit legat de performanța profesională. Același lucru s-a constatat și în cazul variabilelor satisfacția oferită de locul de muncă și „devotamentul pentru organizație” (angajații sunt mult mai motivați și au mai multe rezultate profesionale pozitive atunci când sunt coordonați de o persoană ce le inspiră încredere).

Hotărârea – În timpul unei crize liderii eficienți iau decizii promte (Vroom și Jago, 1988). Schimbările tot mai dese din mediul economic și nevoia de aliniere la standardele pieței ținând cont de concurență determină nevoia de a avea în funcțiile de conducere persoane hotărâte și sigure pe ele, capabile să aleagă cee mai bună variantă din cele disponibile. În viziunea lui Mintzberg (1973) succesul liderului este dat de eficiența deciziilor sale.

Competența – French și Raven (1959) au studiat această trăsătură a liderului ce îl plasează la un nivel superior celorlalți angajați, din punct de vedere al pregătirii și al capacităților sale de a găsi soluții pentru problemele existente în organizație. În triburi, conducătorul trebuie să fie puternic din punct de vedere fizic și să fie un vânător iscusit pe când o persoană aflată la conducerea unei instituții de învățământ este recomandat să aibă o bună pregătire academică. (cercetătorii consideră că eșecul multor instituții de învățământ este dat de nivelul scăzut al pregătirii persoanelor ce dețin funcții de conducere).

Viziunea – se referă la proiectarea unei direcții, comunicarea acesteia grupului plus expunerea importanței proceselor ce trebuiesc derulate.

Noi abordări legate de leadership-ul implicit au fost introduși de Schyns și Schilling (2006) în urma unui studiu ce a avut loc înainte de criza economică în care subiecții evaluau anumite trăsături ale persoanelor din conducere și le acordau punctaje în funcție de eficiență (1-foarte ineficient, 5-foarte eficient). Au fost alese 76 de persoane din diverse domenii de activitate din Olanda, iar rezultatele au arătat că ceel mai valorizate atribute au fost carisma, spiritul de echipă, atractivitatea, comunicarea, extrovertirea, organizarea, sinceritatea, perseverența și deschiderea. Se pot întâlni cazuri în care i se cer liderului anumite trăsături de personalitate ce pot fi întâlnite mai des în rândul managerilor, și dintre acestea putem aminti: capacitatea de planificare și organizare, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de a gândi clar, capacitatea de a motiva și a susține colectivul și capacitatea de a lucra în echipă.

Liderii sunt direct răspunzători de succesul sau eșecul unei organizații (Meindl, 1990); această afirmație a fost folosită de regulă atunci când se punea problema blamării conducătorilor în perioade neproductive și a atras dupa sine scăderea încrederii oamenilor în lideri, fapt ce a condus la formarea unei imagini general negativă legată de stilurile de conducere. Această imagine a fost susținută de multe articole ce tratau doar partea pozitivă a liderului, fără a lua în considerare natura umană ce include calități și defecte deopotrivă. Majoritatea persoanelor atunci când erau chestionate prin întrebări deschise cu privire la ce atribute atribute consideră că ar trebui să le dețină un lider oferau în majoritatea cazurilor un număr mic de variante și toate exemplele se încadrau în sfera atributelor pozitive, astfel s-a ajuns la concluzia că liderii eficienți dețin numai calități, iar prezența defectelor îi mutau automat în sfera ineficienței.

Un alt aspect negativ analizat de teoriile implicite ale leadership-ului este generelizarea punctului de vedere al angajaților indiferent de nivelul ierarhic pe care liderii evaluați se situează în cadrul unei organizații. Oamenii aflați pe o treaptă inferioră sunt din punct de vedere psihologic mai „detașați” și nu au motivația sau dorința de a depune efort în evaluarea evoluției companiei sau a angajatului (Dutton, 1994). Pentru a susține această afirmație, Dutton a realizat un studiu pe un eșantion de 439 din companii din sudul orașului Wales, Anglia. Cei chestionați au fost în proporție de 67,4% bărbați, vârsta medie a fost de 39 de ani, 18,7% ocupau funcții de conducere și întrebările adresate au fost grupate în două chestionare: un chestionar ce viza caracteristicile liderilor (ILT) și un chestionar privind opinia angajaților față de aceștia.

Rezultate au arătat existența unei legături puternice între imaginea implicită a liderilor și modul de evaluare a liderilor actuali; feedback pozitiv a fost oferit de respondentele de sex feminin, acestea având o părere mai bună decât respondenții de sex masculin atât despre oamenii din conducere cu care au interacționat cât și despre lideri în general. O altă ipoteză confirmată este importanța relațiilor dezvoltate între șefi și angajați, implicarea liderilor fiind reflectată prin satisfacția personalului, bunăstarea și intenția acestora de a rămâne în organizație.

În trecut, oamenii de știință se concentrau doar asupra unui anumit tip de lider și dintre aceste tipuri studiate putem aminti portretul liderului autoritar, studiat de Kenny în 1996, liderul carismatic introdus de sociologul german Max Weber la începutul anilor ‘90 și studiat de Bruce J. Avolio în 1998 și liderul ca imagine ideală format cu ajutorul teoriilor implicite analizat de Keller în 1996. Aceste studii nu au făcut decât să tulbure și mai mult opinia publică deoarece oamenii nu luau în considerare faptul că un cercetător nu poate surprinde într-un studiu întreaga realitate, ci se limitează la cercetarea mai în detaliu a unui singur aspect, fără a exclude însă celelalte opinii sau clasificări. Nu există lider doar carismatic sau doar autoritar, ci există un număr mare de factori sociali, economici, istorici și intrinseci ce participă la formarea imaginii acestuia.

Măsurarea leadership-ului implicit

Când se produc schimbări la nivelul posturilor de conducere, când se alege un CEO sau când se retrag cei aflați în posturi de conducere, oamenii din departamentul de resurse umane au nevoie de instrumente de măsurarea potențialului unui lider. Leadership-ul este cel mai important aspect tratat în psihologia aplicată cu peste 7000 de volume, articole și prezentări publicate (Bernard Bass,1990), dar din păcate, articolele realizate de psihologi sunt citite și folosite de persoane din același domeniu deoarece oamenii de afaceri nu au timp pentru a intra în domeniul cercetării, iar oamenii de știință nu au ocazia să interacționeze cu cei din domeniul afacerilor. Din aceată cauză cea mai abordată variantă o reprezintă sondajele de opinie care indică punctul de vedere al angajațiilor (Mintzberg, 1982 și Campbelle, 1977).

Problemele de percepție au apărut datorită lipsei clarității chestionarelor, oamenii fiind puși să numească atribute și nu să le împartă pe acestea în categorii de tipul eficient/ineficient împiedicându-i astfel să aleagă substantive ca tirania sau masculinitatea. Aceste caracterisitic din urmă sunt considerate automat puncte slabe dacă sunt tratate separat, fără a fi corelate cu atribute pozitive ce le-ar putea estompa efectele.

Incompetența liderilor, conform lui De Vries (2003), atinsese cota de 50% în corporații (apud Hogan), 65%-75% dintre angajații chestionați au considerat că cel mai rău aspect legat de locul de muncă este relația dintre angajați și șefi. Incompetența este dată de apariția defectelor și nu de lipsa calităților. Leslie și Van Velsor (1996) au tratat termenul de incompetență din patru aspecte: 1) puține abilități interpersonale, 2) incapabil de a realiza sarcinile, 3) incapabil să formeze o echipă, 4) incapabil să se acomodeze după promovare. Ultimul aspect a fost tratat de Hogan și Hogan (1997, 2001) care au constatat că principalul motiv pentru eșecul unui lider îl reprezintă apariția unei disfuncționalități a personalității ce coexistă cu ambiția, talentul și bune abilități sociale. Aceste disfunționalități îi împiedică pe oameni să lucreze în echipă și sunt cunoscute sub denumirea de parte întunecată a personalității studiată în modelul Big Five. La baza modelului Big Five se află ipoteza lexicală ce afirmă că principalele caracteristici în menținerea relațiilor interumane sunt codificate virtual în limbaj. Primii cercetători care au analizat modelul trăsăturilor de personalitate au fost Thurstone, Allport și Odbert, Cattell, Fiske în perioda 1936-1983. Allport și Odbert au selectat din dicționarul limbii engleze aproximativ 17.953 de termeni folosiți pentru a descrie trăsăturile de personalitate. Cattle a redus lista la 171 de cuvinte ca apoi Tupes și Christal să obțină constant în cercetări 5 factori de personalitate derivați din aceștia. Cei 5 factori poartă denumirea de : nevrotism, extrovertire, deschidere către experiențe, agreabilitate și conștiinciozitate (Constantin, 2008). Pe baza acestui model au fost analizate caracterisiticile ale personalitîlii liderului ce pot fi considerate ineficiente (s-a folosit tabelul incompetențelor manageriale ale lui Hogan și Hogan, 2001).

Cei cu nivel mare de narcisism par încrezători și carismatici la început, dar pe parcurs pot avea tendințe de suprapreciere și ajung în imposibilitatea de a învăța din greșeli. Paulhus (1998) a arătat că, într-o organizație unde nu există un plan eficient de distribuire a sarcinilor și participanții nu se cunosc între ei, persoanele narcisiste creează o impresie puternică și sunt aleși ca lideri, dar apoi sunt respinși de grup din cauza aroganței și a lipsei de cooperare.

Persoanele cu un grad ridicat de excitabilitate sunt energici și entuziasmați pe termen scurt dar pot ajuge să își asume riscuri într-un mod iresponsabil pe termen lung; persoanele precaute fac puține greșeli pe termen scurt, dar pe termen lung pot fi indecise și pot aduce pierderi prin neasumarea riscurilor; persoanele sceptice pe termen lung pot aduce prejudicii firmei prin lipsa încrederii în colegi și în proiectele derulate; persoanele rezervate lucrează bine sub presiune pe termen scurt însă, pe termen lung se pot dovedi a fi necomunicative și insensibile pe termen lung; persoanele relaxate posedă abilități de comunicare și socializare dar termen lung pot avea viteză redusă de reacție. Pe de altă parte, niveluri scăzute de cumințenie sugerează probleme cu autoritatea și integrarea în firmă, nivelurile scăzute ale imaginației sugerează lipsa viziunii, îndrăzneala scăzută poate sugera indecizia.

Această idee este susținută de Baumeister și Scher (1998) în ipoteza potrivit căreia sprijinirea persoanelor cu disfunționalități ale personalității produc câștiguri pe termen scurt ce se transformă pe termen lung în pierderi și costuri mult mai mari. În final, testele de personalitate sunt utile pentru a descoperi posibile trăsături comportamentale ce pot împiedica individul în atingerea performanței. Scorurile prea mari sau prea mici obținute la acest test nu sunt de dorit deoarece denotă persoane cu personalități dificile ce necesită atenta supraveghere a șefilor.

Pentru a se îndepărta de la studiile tradiționale Schyns et al.(2007) au găsit o modalitate inovatoare pentru a evalua teoriile implicite ale leadership-ului. Ei au folosit desene ca o modalitate mai familiară pentru participanți de a explora conceptul de leadership. Într-un astfel de exercițiu participanții au format grupuri de 2-5 persoane și au fost lăsați să se gândească la lideri înainte să li se ofere instrumentele pentru desenat. Această tehnică are o serie de avantaje în evaluarea ILT. Exercițiul încurajează folosirea simbolurilor și a reprezentărilor culturale oferind un element emoțional în evaluarea cognitivă. Astfel desenele analizate au fost colectate de Schyns et al (s-au folosit 138 de desene realizate de studenți) în scopul evidențierii evaluării sociale a teoriilor implicite ale leadership-ului. Exercițiul atinge atât subiectul liderului cât și dezvoltarea leadership-ului prin ILT, deoarece analiza imaginii liderilor este realizată cu ajutorul subordonaților (Schyns, 2012).

Prin acest exercițiu au reieșit următoarele aspecte. Câteva grupuri au desenat lideri reali ca Hitler sau Martin Luther King; Majoritatea au ales o reprezentare a liderilor ca o persoană de sex masculin, unele desene exemplificau doar anumite componente ale corpului omenesc (creier,cap – referire la atributul inteligență) și au fost întâlnite cazuri în care au fost folosite metafore și simboluri pentru a descrie un lider.

Un grup de participanți a desenat un lider real, Chhatrapati Shivaji care a fost ilustrat prin cuvinte pe care le-au considerat ca fiind un bun exemplu pentru aceea categorie de lider. Cât despre genul liderului, majoritatea grupurilor au desenat un lider masculin și foarte puțini au desenat o femeie lider sau un lider cu ambele genuri.

Fig 2. Rezultat în urma aplicării tehnicii desenului: lider implicit cu gen mixt

Unul din cele mai captivante studii interculturale bazat pe teoriile implicite ale leadershi-ului a fost realizat de Global Leadership și Organizational Behaviour Effectiveness(GLOBE). Rezultatul acestui studiu a arătat că managerii din diferite țări au în mare parte idei asemănătoare despre atributele unui lider. Cercetătătorii(House, Javidan, Hanges și Dorfman, 2002) din acest studiu au ținut să afirme că pentru a evalua și a defini teoriile implicite ca modele de evaluare a unui lider eficient trebuie mai întâi să iei în considerare așteptările celorlalți.

Proiectul Globe a reunit 150 de cercetători din 61 de țări ce au reprezentat toate cele șase continente ale lumii. Datele au fost colectate de la 15.000 de manageri din 875 de organizații. În urma studiului s-au identificat șase dimensiuni ale comportamentului global al liderului exemplificate prin 23 de stiluri de leadership care în final au fost grupate în următoarele șase: carismatic, orientat spre echipă, participativ, umanizat, autoprotectiv, autonom (Fig3.)

Fig 3. Dimensiunile comportamentale ale liderului rezultate în studiul GLOBE (House et al. , 2002)

În același timp, programul GLOBE a definit cultura ca o îmbinare de motive, valori, credințe, identități și interpretări ale evenimentelor asemănătoare ce au rezultat în urma unor experiențe comune și au fost transmise din generație în generație. Programul GLOBE a arătat importanța a 9 dimensiuni culturale:

1. Evitarea incertitudinii se referă la măsura în care membrii unei organizații sau societăți încearcă să evite dependența de norme sociale, ritualuri și practici birocratice ce pot ajuta la crearea unui mediu imprevezibil. 2. Distribuirea puterii se referă la nevoia membriilor unei organizații de a găsi soluții pentru împărțirea sarcinilor și totodată a responsabilităților. 3. Colectivismul în organizație reflectă gradul până la care practicile instituționale organizaționale și sociale încurajează distribuirea colectivă de resurse și acțiunea colectivă. 4. Colectivismul în general reflectă gradul până la care indivizii își exprimă mândria, loialitatea și coeziunea în organizații și în familie. 5. Egalitatea de gen se referă la măsura în care o organizație sau o societate minimizează diferențele de rol sau discriminarea bazată pe gen. 6. Asertivitatea este gradul în care indivizii în organizații sau în afara ei sunt asertivi și își pot impune punctul de vedere în relațiile sociale. 7. Orientarea spre viitor semnifică gradul până la care angajații unei organizații se angajează în comportamente orientate spre viitor similare cu planificarea sau programarea pe termen lung. 8. Orientarea spre performanță se referă la măsura în care o organizație sau o societate încurajează și recompensează membrii grupului pentru îmbunătățirea performanțelor și a excelenței. 9. Orientarea spre uman este gradul în care indivizii în organizații sau societăți încurajează și recompensează corectitudinea, altruismul, prietenia, generozitatea și grija față de cei din jur (House, Javidan, Hanges și Dorfman, 2002). Un alt articol util din punct de vedere al modalităților de măsurare a leadership-ului implicit este „What we know about leadership” unde se vorbește de cercetarea lui Collins (2001) în care au fost chestionați 11 CEO’s (a căutat firme ce au avut 15 ani de rezultate medii, iar când a fost realizată schimbarea oameniilor din conducere, au urmat 15 ani de rezultate excepționale). Respondenții au obținut rezultate bune la Big Five și, de asemenea, s-au observat două caracteristici noi precum modestia și perseverența. Acest studiu confirmă ceea ce determină caracterul liderului, deoarece fluxul de informații pleacă de la lideri, trece apoi la managerii de top și ajunge în final să atingă toate nivelele organizației. Se observă importanța unei relații bune cu subordonații.

Harter, Schmidt și Hayes (2002) au studiat această legătură dintre relația cu subordonații și performanța liderului, studiul cuprinzând 198,514 angajați din 7,939 de corporații, iar concluziile au fost următoarele: 1) personalitatea liderului determină stilul său de conducere, 2) stilul de conducere determină rezultatele grupului și satisfacția membriilor săi, atitudinea angajaților și buna funcționalitate a echipei, 3) atitudinea echipei determină performanțele acesteia.

Atribute ale liderului eficient. O abordare din perspectiva managementului resurselor umane

Cum sunt aleși liderii? De cele mai multe ori se formează o comisie din care fac parte persoane din nivelul superior de conducere care pe baza unor discuții de grup și a unui set de interviuri aleg candidatul cu cele mai bune aptitudini sau recomandări. Persoana aleasă trebuie să corespundă profilului firmei, să se „muleze” pe cultura organizației, sa aibă aceeași viziune și să poată coordona cu succes subalternii în vederea atingerii obiectivelor propuse. De aceea, în majoritatea cazurilor, candidatul ales face parte din rândul managerilor deja existenți, ceea ce nu implică neaparăt că acesta deține calități de lider. Această situație este des întâlnită deoarece în procesul decizional părerea psihologilor nu este luată în considerare, psihologii fiind reprezentați în firme într-un număr mic de cazuri (De Vries, 1992). Evaluarea recomandată de specialiști ar trebui sa utilizeze indicatori de grup și indicatori ai eficienței.

Se discută mult despre eficiență și acesta pare să fie cel mai important criteriu atunci când ne referim la succesul unui lider. Acest termen poate avea mai multe semnificații; pentru angajați eficiență înseamnă reușita profesională și de cele mai multe ori este o viziune personală ce nu conține date concrete sau repere cuantificabile, iar pentru organizații eficiența reiese din output-urile organizației și poate fi măsurată prin raportarea la indicatori pentru productivitate, costuri, profit, pierderi etc.

Diferența dintre lideri în general și lideri eficienți a fost prezentată de Offermann (1994) într-un studiu în care oamenii erau întrebați ce atribute sunt caracteristice oamenilor celor din conducere și cum pot fi evaluate acestea (pozitiv/negativ, eficient/ineficient). Printre primele clasate s-au numărat cele patru caracteristici universale amintite la început (hotărâre, competență, integritate, viziune) la care se adaugă putere și masculinitate, cele două antiprototipuri sau exemple negative. Se observă astfel că respondenții se feresc să numească atribute ce pot fi încadrate în același timp ca pozitive și negative pentru a păstra imaginea liderului „intactă”. Eficiența implică judecăți de valoare ale angajaților despre impactul liderilor asupra organizației raportat la concurență – un aspect de multe ori uitat în procesul de selecție al candidaților. Acești indicatori sunt greu de generalizat și se poate întâmpla ca eșecul unei companii să fie datorat altor factori, exteriori individulului (un aspect important în campaniile electorale unde susținerea candidatului se diminuează considerabil în momentele de criză).

Eficiența poate fi determinată prin chestionare ce vizează cinci aspecte și anume: 1) Performanța actuală a echipei; 2) Note acordate de subordonați (este o metodă ieftină și foarte utilă, unde se observă constant o tendință de supraevaluare); 3) Studii despre potențialul unui lider din afara organizației pe baza rezultatelor în simulări, interviuri și discuții de grup; 4) Autoevaluarea (ajută la depistarea persoanelor narcisiste și prea încrezătoare care în timp pot duce la mari probleme de coordonare a echipei); 5) Chestionare aplicate celor care nu mai activează în domeniu pentru a observa posibilile erori personale, unde s-au evidențiat ca principale erori controlul excesiv, neîncredere, exploatarea, iritabilitate ridicată, inflexibilitate, comunicare defectuoasă și implicarea insuficientă.

În cazul în care organizația va lua în considerare alegerea unui lider străin despre care nu avem suficiente informații legate de background-ul sau competențele sale, două dintre cele mai utilizate tehnici de evaluare sunt: a) relația dintre personalitate și indicii de emergență și b) aplicarea teoriile implicite. Importanța deosebit de mare a personalității asupra modului de manifestare a individului a determinat folosirea ei ca instrument de măsurare în domeniul leadership-ului prin numeroase cercetări de specialitate (Hogan și Kaiser, 2005).

. Oamenii sunt rezultatul circumstanțelor, perspectivă folosită de Freud, Cayle și Weber – care au arătat că, de-a lungul istoriei, oamenii talentați, carismatici, și cu aptitudini în conducere, emerg în societate, sunt susținuți de adepți și ajung să schimbe istoria. Se poate observa că, pentru a gestiona cum trebuie situațiile de criză sau evenimentele neprevăzute și pentru a face lucruri care să conteze este nevoie de anumite trăsături de personalitate.

Psihologii americani Joseph Luft și Harry Ingham au creat în 1955 o reprezentare vizuală a sinelui denumită fereastra Johari în care sunt reprezentate patru aspecte ale personalității. Zona deschisă este formată din caracteristici ale personalității cunoscute atât de sine, cât și de ceilalți. (aspecte conștientizate ale concepției despre sine și împărtășite celor din jur). Zona ascunsă se referă la caracterisitici cunoscute și neîmpărtășite (ceea ce se știe despre sine dar nu se dezvăluie celor din jur). A treia zonă, zona oarbă, cuprinde păreri ale celor din jur despre noi, păreri ce se afla în contradicție cu părerea despre propria persoană. Ultima zonă, zona necunoscută, reprezintă aspecte ale personalității necunoscute de noi sau de cei din jur (Floyd, 2013).

Fig 4. Fereastra Johari (Luft și Ingham, 1955)

Un rol important il joacă identitatea personală (ce crede despre ea o persoană –zona deschisă + zona ascunsă din fereastra Johari ex: convingeri, principii, virtuți) și reputația (ce cred ceilalți despre acea persoană –zona oarbă din fereastra Johari). Atunci când organizațiile sunt în căutarea unui candidat, este util să se cunoască toate aspectele reputației sale pentru a știi ce trădează prima impresie, ce anume în comportamant îl face pe individ „liderlike”.

Reputația poate fi privită ca principalul indicator folosit în măsurarea succesului unei persoane. Impresia inițială despre o persoană este percepută ca fiind ”the bright side”- partea luminată a personalității, analizată prin modelul Big Five al lui Wiggins (1996), pe când în mod normal, în situațiile de zi cu zi, în momentele de stres și presiune de se observă acea „dark side”- partea întunecată a personalității care coexistă cu abilități sociale dezvoltate ce pot masca pe termen scurt posibilele disfuncționalități.

Oamenii din conducere sunt caracterizați prin putere, forță de muncă, inteligență, ambiție, aptitudini organizatorice, dar nu neapărat prin abilități înăscute de lider. Competențele manageriale sunt clasificate în patru seturi de aptitudini corelate cu modelul Big Five ce studiază trăsăturile de personalitate: Abilități intrapersonale (sunt dezvoltate în primii ani din viață și se referă la supunerea în fața autorităților, controlul emoțiilor și a manifestărilor), Abilități interpersonale (sunt dezvoltate în perioada adolescenței și se referă la integrare, legarea relațiilor cu cei din jur și întreținerea acestora), Abilități de afaceri (sunt dezvoltate în urma intrării pe piața muncii și se referă la planificare, coordonare și monitorizare), Abilități de leadership (sunt dezvoltate în timp, necesitând o vastă experiență de lucru și se referă la formarea și motivarea unei echipe). S-a observat faptul că abilitățile de leadership sunt cele mai ușor de învățat, la pol opus fiind situate cele intrapersonale. Eficiența organizațională este evaluată în general pe cinci dimensiuni: personal bine pregătit, personal motivat, echipă de management bine pregătită, strategie eficientă în raport cu competiția și sisteme de monitorizare pentru cele patru de mai sus.

Pentru a putea creiona imaginea unui lider de succes se folosesc atât elementele intriseci cât și elemente exterioare individului, elemente ce îl determină pe acesta să acționeze în folosul organizației. În măsurătorile legate de acest aspect s-a observat o slabă corelare a indicatorilor de tipul masculin/feminin, extrovertit/introvertit, conservator/inovar, fapt ce indică gradul ridicat de generalitate al portretului liderului ideal și astfel se poate spune că nu există un sistem de referință exact. Există totuși o serie de atribute ce se referă la personalitatea individului; printre caracteristicile universale descoperite se numără capacitatea de a forma o echipă și modul de gestionare a puterii, descris prin autoritate.

Când se analizează trăsăturile liderilor, se poate ține cont de cele trei dimensiuni ale stilului de conducere și anume: 1) Competențele- personale, cognitive, sociale; 2) Stilul personal de conducere-rolurile asumate; 3) Elemente legate de- motivație, caracteristici personale, temperament. Cele mai importante competențe necesare liderului sunt: impetuozitatea (oameni orientați spre rezultate, energici, asertivi), sociabilitatea (deschiși, comunicativi, știu să se facă plăcuți), receptivitatea (deschiși la păreri și opinii noi, acceptă schimbarea și învăță din experianța oamenilor de succes), agreabilitatea (cooperanți, flexibili și plăcuți), conștiinciozitatea (serioși, demni de încredere, responsabili, îsi duc task-urile la bun sfârșit), inteligență analitică (gândire strategică, gândire bazată pe raționamente), inteligența emoțională (simț al răspunderii și al realității, stabilitate afectivă, empatie).

În multe cazuri o slabă coordonare poate duce la efecte dezastruoase dacă activitatea individului se reflectă asupra unui număr mare de persoane, situație întâlnită în sectoarele publice. Cooper, White și Louber (1994) au studiat efectele conducerii în funcție de caracterul liderului și au descoperit că, în companiile de transport aeriene, apariția unui șef autoritar sau nervos poate duce la producerea erorilor întâlnite într-un număr mult mai mic în echipele cu un coordonator calm, prietenos și încrezător în forțele proprii. Și totuși, atunci cînd sunt selectați candidații, personalitatea acestora nu este considerată un prim criteriu deoarece este devansată de experiență și rezultate obținute în domeniu (ceea ce nu denotă automat calități de conducător).

Din teoriile emergente și cele implicite au fost extrase elemente ce ajută la clasificarea unei persoane drept capabilă de a conduce o echipă și acestea sunt: extrovertirea, sociabilitatea, ambiția, responsabilitatea, integritatea, autocontrolul, diplomația și cooperarea. Înșiruirea unor atribute nu este suficientă pentru o analiză eficientă deoarece mulți termeni apar cu sensuri diferite în literatura de specialite, de exemplu, termenul perseverență este descris de Fiske (1949) sub numele de conformitate sau concordanță, Hogan(1994) tratează noțiunea ca fiind prudență, Tellegan (1982), folosește termenul constrângere, iar Dijman (1990) descrie acest atribut ca voința de a reuși (Hogan, 2002). În viziunea teoriilor implicite studiate de Eden, Weiss, Adler, Lord și alții liderul apare ca o persoană inteligentă, onestă, sociabilă, înțelegătoare, determinată, muncitoare, responsabilă, carismatică, altruistă și independentă.

Contexul este responsabil de manifestarea acestor calități și acest lucru se realizează intr-o mai mică sau mai mare măsură în funcție de cerințele situației date, fenomen transpus în teoria tipurilor de conducere a indivizilor în funcție de ocupație (Holland 1985). Teoria vorbește despre 5 tipuri cu următoarele caracteristici: tipul realist (ingineri) – procedural, orientat pe acțiune și obiectiv, tipul investigator (în domeniul cercetării) – abstract, original și bazat pe independență, tipul artistic (pictori, scriitori, filosofi) – neconvențional, nonconformist și inventiv, tipul social (profesori) – prietenos, idealistic și altruist, tipul întreprinzător (avocați, politicieni) – deschis, manipulativ și extrovertit și tipul convențional (contabili, programatori) – practic, conservator.

Aceste tipuri mixte de lideri au fost studiate de Hogan și colaboratorii săi (1988) pentru a putea deduce stilul de conducere necesar fiecărei instituție în parte, astfel s-a stabilit că tipul realist poate fi aplicat secțiilor de poliție sau echipelor sportive unde este nevoie de un stil de conducere autocrat, orientat pe sarcini, cu un grad mare de autoritate manifestată pentru a spori încrederea și motivarea celor implicați. Tipurile sociale și întreprinzătore au nevoie de o conjuctură ce are la bază interacțiunea și participarea tuturor angajaților, pe când stilul artistic nu impune o anumită formă de conducere (nimeni nu a descoperit cum se conduce cel mai bine un circ sau un teatru). În esență, un lider trebuie să îndeplinească două roluri, unul carismatic ce implică transmiterea informațiilor într-o manieră ce atrage după sine susținerea subordonaților în acțiuni ce au drept scop evoluția organizației, și unul instrumental, de coordonare a angajaților și a celorlalte resurse implicate (de Vries, 2003).

Cât despre abilitățile necesare pentru a conduce, printre cele mai importante se numără abilități tehnice, abilități de previziune, conceptuale – abilitatea de a analiza imaginea de ansamblu, abilități de motivare și de gestionare a stresului, abilități de comunicare și autocontrol (utile în evitarea unor situații tensionate provocate de invidie, frică de eșec, feedback negativ, izolare sau frica de incertitudine). Un alt factor important este dat de inteligența emoțională (care se referă la autocunoaștere, autogestionare, conștiință socială, managementul relațiilor), măsurată la fel ca nivelul de inteligență, cu ajutorul unor serii de teste din care rezultă un indicator – coeficientul emoțional (EQ), complementar primului, (IQ). Cei doi coeficienți sunt folosiți împreună în procesul de testare și ajută cenzorii să identifice cât de capabili sunt cei testați, coeficientul de inteligență fiind un indicator al bagajului genetic, iar cel emoțional un indicator ce măsoară maturitatea unei persoane.

Există numeroase atribute comune oamenilor de succes dar nu se poate crea profilul exact al liderului de succes deoarece cele trei componente ale sistemului de leadership (omul, situația și adepții) au nevoie de o conexiune ce face posibilă manifestarea conducerii. Un individ talentat nu se poate dezvolta dacă nu are situația care să-i permită acest lucru și nu poate ajunge la autorealizare decât prin oameni, oameni ce trebuie să-i împărtășească viziunea și să-l susțină prin muncă și devotament. Leadership nu înseamnă dominare sau glorificarea individului ci înseamnă persuasiune, ghidare și implicare permanentă.

Capitolul 2. Studiu experimental privind aplicabilitatea teoriilor implicite ale leadership-ului

Pentru o mai bună ințelegere a modului în care se pot aplica teoriile leadership-ului implicit în viața de zi cu zi am ales un studiu de cercetare bazat pe observarea trăsăturilor liderilor de succes ce reies din analizarea unor serii de imagini prin care un grup de elevi cu media de vârstă de 15 ani. Scopul studiului este de a analiza prezența modelelor cognitive de caracterizare a liderilor și de a dezvolta o serie de observații ce pot fi folosite în procesul de dezvoltarea a domeniului leadership-ului. Majoritatea studiilor de leadership se axează pe imaginea liderului în sine și nu tratează imaginea de ansamblu al procesului de conducere ce cuprinde elemente precum domeniul de activitate, mediul de lucru, percepțiile adepților și relațiile dezvoltate între aceștia și oamenii din conducere. În cercetările de specialitate din domeniul leadership-ului se descoperă noi metode de a modifica personalitatea liderului pentru a forma lideri eficienți, însă pentru o abordare mai realistă este nevoie de o analiză detaliată în care se țin cont de toți factorii importanți ce intervin în procesul de conducere.

Costurile ridicate ale studiilor de cercetare pentru dezvoltarea leadership-ului ce pot ajunge la 10-40 miliarde de dolari anual la nivel mondial (Schyns Birgit, 2012) au determinat schimbarea direcției de analizare a procesului de conducere spre abordări contextuale în care se analizează percepția adepților despre lideri și, pe baza rezultatelor obținute, se pot dezvolta noi măsurători și teste ce pot fi folosite ulterior. Dezvoltarea leadership-ului bazată pe teoriile implicite (ILT) recunoaște nevoia unei abordări reflexive în care liderii sunt încurajați să fie deschiși și receptivi, să fie dornici să se analizeze ca apoi să găsească o modalitate de aliniere la standardele cerute în funcție de cerințele mediului de lucru și a persoanelor cu care aceștia interacționează. Teoriile implicite au arătat importanța analizării factorilor cognitivi deoarece oamenii au tendința de a folosi aceleași repere și tipare în caracterizarea liderilor ideali cât și a celor cu care intră în contact. Analiza imaginilor este utilă deoarece poate fi privită ca un instrument de învățare a tiparelor și stereotipurilor existente pentru viitoare cercetări de măsurare a eficienței liderilor. Abordarea artistică, în cazul de față prin desene, este o metodă eficientă deoarece introduce dimensiunea emoțională, încurajează exprimarea liberă prin folosirea metaforelor și simbolurilor, este independentă de limbaj și nu impune restricții.

Descrierea experimentului

La cercetare au participat 27 de elevi cu media de vârstă de 15 ani din liceul ” I. L. Caragiale ”, București. Elevii făceau parte dintr-o clasă de profil uman. Colectarea datelor a avut loc în data de 25 aprilie 2014. Materile puse la dispoziția elevilor au constat în: creioane colorate, carioci și coli A4. Copii au fost rugați să deseneze un lider fără a le fi oferite alte detalii legate de definiția liderului, pentru a nu influența în niciun fel exprimarea acestora.

Copii aveau dreptul să folosească pe lângă tehnica desenului și cuvinte pentru descrie liderul. Timpul pus la dispoziție pentru realizarea desenului a fost de 30 de minute. Elevii au avut dreptul să adreseze întrebări pe durata experimentului.

Este importantă observarea modului de gândire a copiilor, deoarece aceștia sunt următoarea generație de angajați, iar modul în care aceștia percep liderul va afecta măsurarea competențelor persoanelor aflate în conducere cu care vor intra în contact. Rating-ul liderilor și feedback-ul primit din partea subalternilor se află într-o strânsă legătură cu așteptările angajaților bazate pe imaginea pe care aceștia o au despre cum ar trebuie un lider să fie și să se comporte.

Fig3. Liderul ilustrat sub forma unui lup Fig4. Desen17

În primul desen (Fig3.) observăm reprezentarea liderului printr-un animal sălbatic, lupul, ce pare a fi singur într-un spațiu depărtat de restul lumii. Gura deschisă a animalului exprimă comunicarea acestuia cu cei aflați în subordine ce par ar fi într-un număr mare, acest lucru indică puterea liderului și îl plasează în categoria liderului general ce coordonează un număr mare de oameni și activități. Distanța mare dintre actori arată stilul de conducere autocrat și distant, în care liderul transmite viziunea și planurile de acțiune fără implicarea directă și constantă. Nu se observă semne de violență sau existența unui ton autoritar deoarece lupul este pui și este reprezentat fără detalii ce pot transmite trăsăturile agresive ale unui animal sălbatic (colți, poziție de atac,etc.). Nu se poate stabili genul liderului, accentul fiind pus pe rolul acestuia de a conduce de la distanță.

În Fig4. se observă cum liderul este compus din mai multe elemente (oameni, clădiri), fapt ce indică implicarea mai multor personaje în procesul de conducere, liderul fiind rezultatul interacțiunii acestuia cu mediul înconjurător. Adepții sunt reprezentați în număr mare și par a fi parte componentă a liderului, se observă, de asemenea, diferența mare de reprezentare la scală – desenul are în prim plan liderul, iar adepții sunt doar creionați fiind mult mai mici ca dimensiune astfel observându-se diferența ierarhică, liderul fiind poziționat pe cea mai înaltă treaptă a ierarhiei. Liderul poate fi privit ca un purtător de cuvânt cât și un reprezentant atât al firmei cât și al oamenilor pe care îi conduce. Stilul de conducere dedus poate fi de tip participativ în care părerea colectivului este importantă, ei fiind participani activi în cadrul procesului decizional. Culorile au fost folosite doar pentru scrierea termenilor aleși de respondent. Liderul este reprezentat printr-o persoană de gen masculin.

Fig5. Desen2 Fig.6 Desen22

Desenul din stânga prezintă liderul ca un animal sălbatic (leu) care se impune într-un mod agresiv și autoritar. Subordonații nu sunt prezenți în desen, accentul fiind pus pe lider, acesta fiind în centrul atenției. Analogia făcută cu regele junglei denotă importanța liderului și distanța acestuia față de cei pe care ii conduce. Nu se specifică genul conducătorului, dar acesta se deduce prin alegerea animalului și prin cuvintele alese ce indică o figură masculină, puternică, autoritară, temută și respectată. Leul este surprins în timp ce dă ordine, iar expresia feței denotă agresivitate (ochi strânși, gura deschisă, coama zburlită). Accentul se pune pe diferența de statut, liderul fiind privit mai mult ca un șef.

Desenul din dreapta prezintă ce anume se află în mintea unui lider și nu cum arată un lider. Automat nu poate fi stabilit genul persoanei, mult mai important fiind felul în care gândește și acționează liderul. S-au folosit simboluri – semnul întrebării, formule, valori, bec luminat și întrebări propriu-zise (DE CE?, CUM?, CE POT SĂ FAC?). Liderul trebuie mereu să fie concentrat pe ce are de făcut și să-și pună întrebări ce îl pot ajuta în procesul de decizie. Lipsesc angajații, în acest stil de conducere primul pas este reprezentat de elaborarea unei strategii sua direcții corecte, ca apoi, acestea să fie comunicate și implemantate. Nu există niciun element ce descrie fizic un lider, dar ca și atribute întâlnim inteligența, creativitatea, inovația, deschiderea, concentrarea și organizarea. Întâlnim un mixt de simboluri ce descriu atât modul de gândire al liderului cât și atributele acestuia: creativitatea, gândirea logică (prin formulele matematice), inovația (becul aprins ce simbolizează găsirea unei soluții), creativitate observată prin folosirea culorilor deschise (galben, verde, mov, roz).

Fig.6 Desen15 Fig.8 Desen3

În desenul din stânga liderul este reprezentat ca o regină ce guvernează asupra tuturor oamenilor de pe glob, fapt ce reiese din folosirea simbolului coroană. Avem o viziune feminină ce conține un număr mare de simboluri, precum globul pământesc prin care sunt reprezentați subordonații, coroana cu pietre prețioase ce simbolizează puterea, regalitatea și prestanța, liderul fiind asociat cu un reprezentat al oamenilor. În structura corpului întâlnim elemente naturale (crenguțe cu frunze) fapt ce indică preocuparea pentru natura și mediul înconjurător. Se observă folosirea culorilor vii în special verde crud și tonuri de galben atât pentru vestimentația și pielea liderului cât și pentru reprezentarea globului pământesc (s-a folosit culoarea verde pentru redarea oceanelor). Nu se observă elemente ce denotă duritatea sau violența, accentul fiind pus pe ținuta mândră și dreaptă a personajului. Relația între subalterni și lider pare una deschisă și apropiată, iar reprezentarea mai mare a liderului în raport cu mărimea globului poate ajuta la încadrarea stilului de conducere în stilul autocrat de tip II , unde deciziile importante sunt luate de lider în urma discuțiilor cu membrii colectivului.

Următorul desen este imaginea unui lider privită din perspectivă masculină unde singurul element întâlnit este o spadă colorată înconjurată de termeni ce descriu liderul din punct de vedere al trăsăturilor necesare pentru atingerea succesului și obținerea rezultatelor dorite. În desen întâlnim arma ca simbol al liderului, iar în analiză ne vom concentra asupra interpretarii simbolice a obiectului reprezentat. La început trebuie făcută distincția între sabie și spadă. Spada este o armă formată dintr-o lamă dreaptă cu două tăișuri, din gardă și mâner, cu care se poate împunge sau tăia, iar sabia este o armă tăioasă dintr-o lamă lungă de oțel ascuțită la vârf având pe una dintre laturi fixat un mâner. Diferențele între cele două arme ne ajută să identificăm arma prezentată în desen ca fiind o spadă (lama este dreaptă și neascuțită ), model asemănător celor folosite în Evul Mediu. Din cele mai vechi timpuri, spada este mai mult decât o armă, ea devine un simbol al puterii.

În trecut a-l deposeda pe inamic de spadă însemna automat înfrângerea lui deoarece încă din cele mai vechi timpuri sabia era considerată a fi simbolul dreptății (cu ajutorul ei se numeau regi, se protejau popoare, se rezolvau conflicte, se apărau interesele țării sau ale colectivului). Doar cei bravi și curajoși puteau folosi spada pentru a-și apăra interesle și ajungeau să fie respectați și temuți. În mitologie, sabia/spada este un element inițiatic capabil să transforme un om într-un erou, îi oferă acestuia trăsături de învingător. În Evul Mediu, spadele erau privite ca fiind apropiate simbolului crucii, ca obiect justițiar, purificator. Din desen putem observa legătura între imaginea liderului și cele mai importante trăsături ale liderului descoperite în proiectul Globe: integritatea, hotărârea, viziunea, competența. Deși elevul a ales ca reprezentare a liderului o armă, desenul nu prezintă elemente ale violenței sau agresivității. Adepții nu sunt reprezentați în desen, misiunea liderului fiind de a lua deciziile și de a rezolva totul pe cont propriu.

Observăm prezența culorilor ce sugerează vitalitatea, creativitatea și deschiderea, iar cromatica folosită indică dinamism, pasiune, putere (folosirea în proporții mari a culorii roșu și a liniilor colorate ce înconjoră spada). Mânerul pare a fi din lemn, detaliu ce face trimitere la perioada în care câștigarea unei bătălii depindea în cea mai mare măsură de trăsăturile posesorului, printre care numărăm: abilitățile lui de a lupta, agilitatea, îndemânarea și dârzenia acestuia. Nu se poate determina sexul liderului, însă acesta pare a avea trăsături preponderent masculine.

Figura 9. Folosirea modelelor din viața reală – Hitler Fig 10. Liderul reprezentat sub forma unui copac

În figura 9 întâlnim reprezentarea liderului folosind modele din viața reală și anume Adolft Hitler. Nu s-au folosit culori, accentul fiind pus pe portretul liderului, acesta fiind surprins în timp ce privește bănuitor într-o parte. Colțurile gurii îndreptate în jos indică starea de neîncredere și nemulțumire. Sprâncenele sunt trasate drept și pronunțat și, împreună cu privirea rece, creează senzația de nemulțumire. Expresivitatea feței este redată prin folosirea tușelor îngroșate. Subordonații nu sunt reprezențați, iar stilul de conducere poate fi asemănat cu cel autocrat și autoritar unde exercitarea atribuțiilor se realizează cu metode de constrângere, se impun reguli și principii de judecată în conformitatea cu gândirea liderului, se observă o relație distantă față de subordonați, aceștia nefiind consultați în procesul decizional, stil rigid în care sunt des întâlnite stări de tensiune și agitație.

Alegerea modelului susține ideea conform căreia liderul este o personă autoritară, cu un stil de conducere asertiv și agresiv. Din datele istorice știm că liderul nazist a ajuns conducător suprem al Germaniei începând cu anul 1934 și a dus o politică agresivă și rasistă de exterminare în masă a evreilor și a celor ce nu erau considerați a fi parte din „rasa pură”, astfel ajungându-se la pregătirea și declanșarea celui de-al Doilea Război Mondial. Printre trăsăturile stilului de conducere al acestuia amintim: frenezia discursurilor (gesticularea în exces și ridicarea tonalității până la rang de răcnet, asemeni animelelor), forța exprimării, încrederea în sine și în scopurile propuse, asprimea pedepselor, duritatea, ambiția și perseverența, toți acești factori au condus la mobilizarea maselor și obținerea renumelui de mare conducător.

În figura din dreapta, figura 10, identificăm o nouă perspectivă a conducătorilor prin analogia între imaginea acestora și elemente ale naturii (copacul). Simbolul copacului este prezent în foarte multe culturi și în foarte multe domenii cum ar fi religie, știință, mitologie, filosofie și altele. Semnificația poate să difere în funcție de context, de cele mai multe ori acest simbol îl găsim sub denumirea de „copac al vieții” ce poate fi legat de fenomenul evolutiv (studiat de Charles Darwin) sau de religie (copacul este asociat cu divinitatea deoarece este folosit pentru desemnarea metaforică a Creatorului). Copacul este folosit pentru a reprezenta diferite calități cum ar fi înțelepciunea, puterea, protecția, frumusețea dăruirea și în principiu, viața umană (rădăcinile pot fi asociate credinței, crengile înțelepciunii, iar triunchiul liantul dintre cele două). Celții credeau în puterea creatoare și vindecătoare a copacilor, deoarece aceștia erau priviți atât ca sursă de hrană și adăpost, cât și un mediu prin care omul comunică cu divinitatea sau partea spirituală.

Simbol al vieții în continuă evoluție, arborele invocă întreg simbolismul verticalității, fiind un obiect de cult. El realizează comunicarea între cele trei niveluri ale cosmosului: subteran, suprafața pământului și înaltul cerului. Totodată, copacul poate fi privit ca un simbol universal ce adună toate cele patru elemente naturale: apă, aer, foc și pământ (are rol de centru fiind considerat Arborele Lumii sau Axa Lumii). Este privit ca fiind format din două părți asemănătoare (se poate observa cum rădăcinele pot fi privite ca o coroană interioară și astfel apar două perspective: interioară – subterană și exterioară – terestră).

Desenul poate fi analizat din perspectiva psihologică aplicând testul copacului prin urmărirea anumitor elemente cum ar fi: amplasarea în pagină a copacului, mărimea acestuia, perspectivă spațială folosită, impresia generală și de asemenea, prezența sau absența detaliilor (rădăcini, frunze, flori, alte elemente ce alcătuiesc peisajul). În desenul de mai sus putem observa o reprezentare a unui copac în plină dezvoltare, cu ramuri dese și puternice, cu trunchiul drept și fără rădăcini sau alte simboluri naturale ce pot forma un peisaj. Nu putem specifica genul liderului deoarece copacul este privit ca un simbol atât masculin, cât și feminin și de asemenea, în desen nu apar celelalte simboluri urmărite în restul desenelor (adepții, violența, zâmbet, etc).

Liderul este privit ca o persoană capabilă, fiind rezultatul multor ani de pregătire și dezvoltare personală. Nu se pot trage concluzii despre stilul de conducere, urmând a fi analizate cuvintele alese de respondent pentru a descrie trăsăturile liderilor.

Analiza rezultatelor

Pentru analiza figurilor am folosit un sistem de codare bazat pe elementele studiate și anume: cod1- dacă au fost reprezentate persoane sau nu (celelalte categorii fiind animale, simboluri, mixt), cod2- genul liderului (feminin, masculin,neutru), cod 3-descriere prin componente ale corpului uman, cod4- existența zâmbetului sau absența lui (și pentru animale sau simboluri) cod5- prezența violenței sau lipsa ei, cod6- apariția adepților sau nu, cod7- mărimea adepților în comparație cu cea a liderului (pentru desenele în care oamenii aflați în subordine au fost reprezentați), cod8- folosirea cuvintelor pentru a descrie trăsăturile liderului, cod9- folosirea modelelor reale sau nu(atât pentru oameni cât și pentru animale sau personaje), cod10- utilizarea culorilor sau nu.

Tabelul 1. Codificarea desenelor participanților (N=27)

Pe baza desenelor și a datelor din tabel am ales o analiză din fiecare perspectivă, raportându-mă la fiecare element ales pentru cercetare.

Simboluri folosite pentru reprezentarea liderului

Liderul a fost reprezentat în cele mai multe cazuri prin desene în care apar animale, urmate de reprezentări omenești și simboluri. Animalele alese au fost atât animale sălbatice (leu, tigru, lup) cât și animale fantastice (dragoni) sau obișnuite (pisică). În desenele unde întâlnim reprezentat liderulul prin animale sălbatice respondenții au ales, în majoritatea cazurilor, să folosească elemente ce țin de latura violentă și imprevizibilă a acestora (colți, privire impunătoare, poziție de atac).

Un singur desen (Desen1) reprezenta un lup ce comunica cu lumea (reprezentată printr-un glob pământesc) ce ar putea sugera relația apropiată între lider și adepții săi, în rest, desenele au fost realizate pentru a descrie liderul fără implicarea altor personaje. Sexul animalelor nu poate fi determinat în toate situațiile, dar se poate observa o tendință a respondentelor de sex feminin de a alege animale ce pot fi considerate feminine. Din totalul desenelor ce conțin animale o parte cuprind simboluri ce atribuie animalelor însușiri omenești, cum ar fi coroană și inimă pentru pisică (Desen12), accesorii pentru dragon (Desen6).

Au fost realizate 8 desene în care apar în rolul liderului oameni obișnuiți de sex feminin în cele mai multe cazuri sub diferite reprezentări (fetiță, regină, femeie îmbrăcată office, pantof de damă). Desenele masculine diferă considerabil din punct de vedere al viziunii și al detaliilor folosite (întâlnim băiat tânăr cu creier desenat în locul mușchilor, bărbat excentric cu barbă și îmbrăcăminte colorată ce ține o umbrlă deasupra unui grup de oameni, bărbat universal, compus din mai multe elemente –oameni, clădiri, cărămizi, bărbat ce ține un discurs în fața mai multor persoane în cadrul unei conferințe etc.). Unele desene conțin doar anumite părți ale corpului omenesc (picior damă, ochi, inimă). În două desene au fost reprezentate personaje cunoscute: din viața reală (Adolf Hitler) și din lumea desenelor (Mickey Mouse).

Sexul liderului

Cea mai întâlnită reprezentare este cea a liderului cu sex neutru de unde putem afirma că sexul nu este un criteriu important atunci când se analizează trăsăturile unui lider din punct de vedere al elevilor care au participat la studiu. Majoritatea desenelor se foloseau de simboluri cu ajutorul cărora se punea accentul pe trăsături de personalitate și mai puțin pe aspect fizic sau sex. Desenele în care apar oameni întâlnim o distribuție aproximativ egală a reprezentărilor de sex feminin și masculin (băieții au desenat lideri de sex masculin, iar fetele atât masculin cât și feminin). În desenele unde apar animale sexul liderului este mai greu de identificat deoarece unele animale inspiră automat masculinitate (lup, tigru, leu, rechin, dragon), dar alegerea lor nu pare a se raporta prea mult la încadrarea într-un anumit gen, ci. la caracteristici ale animalelor pe care oamenii și le pot însuși pentru a avea succes și a fi buni conducători.

O posibilă explicație pentru numărul mare de desene în care au fost folosite animale o putem găsi prin observarea din perspectiva vânătoarei și a luptei continue pentru supraviețuire, animalele fiind în majoritatea cazurilor conduse de un membru al speciei ce posedă abilități de luptă și este ales ca reprezentant al grupului cu scopul de a conduce și de a proteja întregul colectiv.

În desenele în care apar simboluri nu se poate vorbi de genul liderului, deoarece nu există suficente detalii prin care această încadrare să fie posibilă. Pe baza cuvintelor alese unele desene pot fi considerate aparținând unui anumit gen în funcție de genul atributelor alese (de exemplu: inteligent/ inteligentă). Acest punct de vedere este analizat în următoarea etapă – analiza pe baza cuvintelor alese.

Prezența zâmbetului

Se poate observa prezența zâmbetului în aproximativ o treime din numărul total al desenelor, mai exact în 8 lucrări, unde întâlnim reprezentări din toate cele trei categorii (oameni, animale, simboluri). Prezența zîmbetului poate sugera un stil de conducere carismatic în care se știe că printre trăsăturile de bază ale liderului se numără: sociabilitatea, extrovertirea, empatia și buna comunicare. Zâmbetul poate sugera totodată bunătatea și veselia, dar cel mai important aspect este eliminarea factorului violent sau agresiv din descrierea liderului (prezența zâmbetului nu ne spune exact cu ce tip de conducător avem de-a face, dar ne ajută să tragem concluzia că sigur nu este vorba de un conducător autoritar sau agresiv).

Interesant este faptul că desenele în care este reprezentat zâmbetul sunt realizate în totalitate de respondente de sex feminin și acest lucru poate indica o tendință a băieților de a considera zâmbetul un element ce scade gradul de masculinitate sau putere a liderului. Zâmbetul și carisma sunt considerate a fi elemente ce denotă o persoană plăcută, relaxată și încrezătoare, reprezintă factori ai atracției și pot fi folosite într-un sens universal (întâlnim zâmbet atribuit persoanelor, animalelor, personajelor –Micky Mouse cât și simbolurilor).

Prezența violenței și a stilului de conducere autoritar

Întâlnim în 6 desene detalii prin care putem concluziona că, în viziunea lor, respondenții au ales să descrie liderul ca o persoană impunătoare, respectată și temută. Pentru reprezentare s-au folosit animale (rechin- cunoscut pentru agresivitate și viteză, leu – regele junglei și animal de pradă, lup- șef de haită și animal periculos când îi este invadat teritoriul), cât și figuri politice importante (Hitler).

În majoritatea cazurilor, prezența violenței este prezentă în desenele băieților, fiind din fire mai competitivi și agresivi decât fetele. Violența nu trebuie privită ca act în sine, ci mai mult ca o referire la calitățile pe care un lider trebuie să le aibă: hotărâre, capacitate de a motiva și de lua decizii, capacitatea de a impune respect și de a conduce oamenii spre rezultatele dorite.

Lipsa subordonaților din desenele unde întâlnim violență indică stilul autocrat/ autoritar unde cel mai important cuvânt de spus îl are liderul, orice decizie fiind imediat aprobată și pusă în practică de subordonații săi.

Prezența/Absența subordonaților în reprezentare

Am văzut în partea teoretică importanța tipului de relație între lider și subordonații săi, relațiile disfuncționale fiind principala cauză a ineficienței în ceea ce privește stilul de conducere. În alte studii experimentale s-a demonstrat faptul că oamenii percep liderul ca fiind undeva distanțat de restul lumii și în puține cazuri întâlnim situația de comunicare între acesta și grupul pe care îl conduce.

În desenele analizate prezența subordonaților a fost observată în 5 din 27 de cazuri. Putem afirma faptul că în reprezentarea liderului nu s-a pus accentul pe restul persoanelor implicate în procesul de leadership. Cele 5 desene în care este observată prezența subalternilor au fost realizate atât de respondenți de sex feminin cât și de sex masculin.

În cele mai multe cazuri, subordonații erau prezenți în situațiile când liderul era reprezentat printr-o persoană, excepție făcând primul desen (Desen1) în care liderul este reprezentat printr-un lup, iar subordonații sunt reprezentați prin globul pământesc aflat la o distanță considerabilă de acesta. Subalternii au fost reprezentați fie prin simboluri (glob pământesc), fie prin persoane, dar întotdeauna într-un plan secundar. Un singur desen (Desen10) prezintă subalternii într-un cerc, ținându-se de mână protejați de lider ce ține deauspra lor o umbrelă, fapt ce sugerează interacțiunea dintre aceștia ca actori importanți în procesul de leadership.

O reprezentare interesantă am întâlnit în desenul 7 unde liderul pare compus din o mulțime de oameni. În acest desen se observă importanța oamenilor, liderul fiind rezultatul interacțiunii sale cu cei din jur. Nu poate exista conducător fără persoane conduse. Un alt aspect observat este tendința de reprezentare a liderului ca o persoană de sex masculin atunci când în desen întâlnim și alte personaje.

Mărimea liderului raportat la restul elementelor din desen

Raportat la subordonați (în cazurile în care aceștia apar în desen), liderul este reprezentat la o scară mai mare, iar perspectiva spațială cel mai des folosită este cea directă (reprezentare din față). În prim plan se află liderul, subalternii fiind prezentați fie lateral, fie în josul paginii sau, în unele cazuri, în spatele liderului (excepție face desenul7, unde liderul este compus din mai multe elemente printre care și oameni). Ca mărime, liderul este reprezentat în majoritatea cazurilor mai mare în comparație cu mărimea subalternilor sau a altor elemente prezente în desen dar întâlnim și situația în care liderul și subordonații sunt de aceeași dimensiune (în desenul12 în care se prezintă o situație ce se aseamănă cu realitatea – liderul este reprezentat ca o persoană ce ține un discurs unui grup de oameni).

7. Culorile utilizate

Culorile au fost folosite în 25 de desene, uneori întâlnim culori într-o zona delimitată din suprafața desenului, iar în cele mai multe cazuri culorile au fost folosite pentru întreg desenul. În desenele în care apar animale se observă colorarea în nuanțe ce redau înfățisarea naturală a acestora pentru a facilita recunoașterea speciei. Se remarcă utilizarea culorilor deschise în desenele ce conțin simboluri. Respondenții de sex masculin au folosit culori mai închise în comparație cu respondenții de sex feminin. Cele mai des întâlnite culori sunt roșu ce indică forță, pasiune și putere, verde pentru naturalețe și echilibru, albastru pentru a indica eleganță, seriozitate, control, gândire analitică și galben ce indică energie, vitalitate, dinamism și creativitate.

Analiza pe baza cuvintelor folosite pentru descrierea liderului

Tabelul 2. Cuvintele folosite de elevi pentru descrierea liderului

Fig 11. Cele mai importante trăsături ale liderului pe baza desenelor

Respondenții au fost rugați să menționeze care sunt din punctul lor de vedere cele mai importante trăsături ale liderului și rezultatele au fost următoarele:

1. Cele mai des întâlnite trăsături sunt puterea, carisma, inteligența, încrederea și creativitatea (Figura11).

2. Se observă apariția atributelor ce descriu un stil de conducere autoritar prin folosirea termenilor: autoritar, impunător, temut.

3. Un important rol în succesul liderului îl are motivația acestuia și puterea de coordonare a oamenilor.

4. În desenele unde liderul este reprezentat printr-o persoană de sex feminin termenii sunt utilizați la genul feminin și se observă prezența termenilor ce țin de aspectul fizic (liderul de gen feminin trebuie să aibă pe lângă inteligență și alte caracteristici psihologice, aspect plăcut care să inspire eleganță și seriozitate).

5. În cele mai multe desene termenii sunt generali și se observă folosirea substantivelor fapt ce împiedică determinarea genului liderului.

6. În majoritatea cazurilor termenii utilizați numeau calități ale liderului și toate puteau fi încadrate în categoria atributelor pozitive.

7. Deși prezența subordonaților a fost observată într-un număr mic de desene, termeni ce descriu relația liderului cu subordonțaii au fost folosiți în majoritatea desenelor. Dintre acești termeni amintim: spirit de echipă, prietenos, întelegător, protectiv și cooperant.

8. Termenii viclean, șiret, geniu, calm sunt printre termenii ce nu s-au repetat în cadrul experimentului și denotă anumite caracteristici ale personalității liderului ce nu aparțin opiniei majorității, dar merită să fie luate în considare pentru a extinde gama trăsăturilor de caracter prin care un lider este descris pentru viitoarele studii și chestionare.

9. Toți respondenții s-au folosit de cuvinte, deși au fost informați că această variantă este opțională de unde putem trage concluzia că ne exprimăm mult mai ușor prin limbaj, utilizarea termenilor poate fi utilă pentru realizarea unui studiu realist și obectiv. Această tehnică este eficientă deoarece încurajează exprimarea liberă.

Concluziile cercetării

În primul rând este nevoie de o explicare a modului în care au fost analizate datele. Trăsăturile liderului au reieșit atât prin analizarea desenelor cât și prin analiza a cuvintelor alese, de aceea, concluziile trebuie să fie rezultatul imaginii de ansamblu al celor două modalități de exprimare. Folosirea animalelor în reprezentare nu asigură recunoașterea genului liderului, dar din observații a reieșit faptul că, în cele mai multe cazuri, trăsăturile liderului au fost menționate prin termeni ce indică masculinitate (trăsături ce nu sunt deținute în mod explicit de persoane de sex masculin). Folosirea simbolurilor a ajutat la eliminarea criteriului genului în caracterizarea liderului, analiza în acest caz a constat în explicarea semnificației fiecărui simbol în parte ținând cont, în același timp, de cuvintele folosite.

Una din modalitățile de analizare a desenelor a fost prin prisma perspectivei psihologice, unde nu a fost analizată persoana care a realizat desenul, ci, ce anume a vrut să transmită prin alegerea simbolurilor, culorilor și altor detalii. În analiza desenelor în care liderul a fost reprezentat printr-un animal se urmărește imaginea generală a speciei deoarece trăsăturile liderului nu pot fi descride în totalitate prin raportarea la caracteristicile unui animal (de exemplu: rechinul este cunoscut pentru agresivitate și rapiditate fiind greu de învins de către alte specii subacvatice – alegerea poate face referire la abilitățile liderului de a face față problemelor, de a conduce o echipă, de a impune respect, și de a reacționa promt la amenințările din exterior).

Interpretarea desenelor trebuie făcută obiectiv, importante fiind detalile generale, detalii ce pot fi observate de orice observator deoarece alegerea modelelor din viața reală poate provoca discuții în contradictoriu în funcție de percepția fiecăruia.Un exemplu este reprezentarea simbolică întâlnită în desenul18 –piramida cu ochi în centru plus cuvintele folosite precum: iluminat, sociabil, antreprenor, organizat, puternic. Cuvintele alese ne pot determina să analizăm desenul ca fiind o reprezentare a persoanelor ce aparțin cultului masonic, dar orice abordare politică, religioasă și bazată pe principii este mai bine să fie analizată de către oameni specializați în domeniul psihologiei și al sociologiei, în cercetarea noastră fiind utilă analiza pe baza codurilor de interpretare alese la începutul experimentului. Din aceste exemple se pot formula întrebări ale căror răspunsuri pot fi căutate în viitoare cercetări. Fiecare studiu oferă informații ce pot fi folosite de către următoarea generație de cercetători dacă se consideră a fi relevante.

Din punct de vedere al sexului respondenților s-a observat o tendință de reprezentare a liderului autoritar în rândul băieților și a celui carismatic în rândul fetelor. Băieții au ales de fiecare dată ca reprezentare un lider de sex masculin, pe cînd, în viziunea fetelor liderul apare atât ca personaj de sex masculin cât și de sex feminin, sau neutru. Se poate cerceta tendința băieților de a caracteriza liderul prin atribute ce denotă agresivitatea pentru a întelege mai bine în ce măsură este eficientă în opinia lor o conducere autoritară și de unde pleacă această percepție. (se observă apariția stereotipurilor și structurilor mentale cognitive prin care liderul este reprezentat ca fiind o persoană autoritară de sex masculin)

Lipsa subordonaților din majoritatea desenelor indică faptul că oamenii nu au dezvoltată percepția asupra procesului de leadership, ce cuprinde mai multe elemente, nu doar liderul în sine. Liderul nu își poate exercita funcția de conducere dacă nu stabilește relații de colaborare și comunicare cu subalternii săi și acest lucru este evident imposibil fără existența pe de-o parte a grupului de oameni ce îi susțin viziunea și, pe cealaltă parte, a mediului în care aceștia își pot desfășura activitatea. Până de curând, în percepția oamenilor, liderul era persoana ce spunea celorlalți ce să facă fără a fi apropiat de colectiv, membrii grupului nefiind implicați în procesul decizional. După o serie de chestionare ce au vizat eficiența liderului și printre cele mai importante amintim cele întocmite de House și descrise în partea de teorie s-a constatat importanța majoră a opiniei adepților referitor la stilul de conducere ce trebuie abordat de lider pentru a avea rezultate și a-și mulțumi oamenii aflați în subordine.

Dacă comparăm rezultatele obținute în urma cercetării cu rezultatele studiilor descrise în primul capitol al lucrării se observă o serie de asemănări ce susțin ideea că putem aplica teoriile implicite ale leadership-ului în România pentru a măsura caracteristicile pe care oamenii le au în vedere atunci când își construiesc imaginea despre un lider. Cele șase atribute ale liderlilor identificate de Offerman (1994) și anume sensibilitate, devotament, carismă, atractivitate, inteligență și putere le regăsim în lista termenilor elevilor (Tabelul 2). Cuvintele alese de elevi pentru descrierea liderului). Observăm, de asemenea, prezența celor două antiprototipuri (masculinate și tiranie) în special în desenele realizate de respondenți de sex masculin.

Dacă analizăm studiul cercetătorilor Schyns și Schilling (2006) în care subiecții evaluau anumite trăsături ale persoanelor din conducere și le acordau punctaje în funcție de eficiență, observăm prezența termenilor ce descriu eficiența liderilor în listă termenilor aleși de subiecții cercetării noastre și anume: carismă, spirit de echipă, atractivitate, comunicare, extrovertire, organizare, sinceritate, perseverență și deschidere. Stilurile de conducere întălnite în cercetare și deduse din reprezentarea liderului și alegerea cuvintelor se pot încadra în cele șase tipuri comportamentale ale liderului identificate prin programul Globe (1999): autonom, carismatic, orientat spre echipă, participativ, umanizat, și autoprotectiv.

Analiza cuvintelor alese de subiecți pentru a descrie caracteristicile liderului (Tabel2) a permis identificarea unor termeni noi : geniu, calm, sociabilitate, antreprenoriat ce pot fi folosite în cercetări pentru a observa eventualele schimbări de percepție asupra leadership-ului.

În final, scopul cercetării a fost acela de a crea un model pentru studiile experimentale ce analizează aplicabilitatea teoriilor implicite ale leadership-ului. Structura cercetării a fost realizată în concordanță cu cea a studiilor din străinătate pentru a putea observa diferențele de mentalitate legate de acest subiect. S-a observat apariția unor stereotipuri (masculinizarea liderului, liderul privit ca un conducător autoritar) în special în rândul subiecților de sex masculin, precum și apariția unor termeni noi care pot fi folosiți în formularea de întrebări bazate pe rezultatele cercetării ce pot fi utilizate în viitoarele studii despre eficiență în domeniul conducerii.

Bibliografie

Arădăvoaice, Gheorghe. (2008) Stilul de conducere al liderului – Determinări. Tipologii. Imperative -, Prahova, Editura: Antet.

Avolio, J. Bruce., Mhatre, Ketan., Norman M. Steven& Lester, Paul. (2009), The moderating Effect of Gender on Leadership Intervention Impact: An Exploratory Review. Journal of Leadership& Organizational Studies, Vol 15(4), pp 325- 341.

Birgit, Schyns., Meindl, R. James. (2005), Implicit Leadership Theories: Essays and Exploration, Leadership Horizons.

Constantin, Macarie., Modelul Big Five al personalității; abordări teoretice și modelarea empirică a unui chestionar standardizat, Revista „Pshihologia Resurselor Umane”, Vol 6 (2).

DeRUE, D. Scott, Ashford, J. Susan. (2010), Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations, Vol 35(4), pp 627-647.

De Vries, Manfred. (2003), Leadership- arta și măiestria de a conduce, București, Editura: Codecs.

Epitropaki, Olga., Martin, Robin. (2001), Role of Organizational Identification on Implicit Leadership Theories(ILTs), Transformational Leadership and Work Attitudes, Vol 4(3), pp 247-262.

Epitropaki, Olga., Martin, Robin. (2005), From ideal to Real: A longitudinal Study of the Role of Implicit Leadership Theories on Leader- Member Exchanges and Employee Outcomes, Vol 90(4), pp 659-676.

Fairhurst, T. Gail., Connaughton, L. Stacey. (2014), Leadership: A communicative perspective, Leadership, Vol 10(1), pp 7-35

Floyd, Kory. (2013), Comunicarea interpersonală, București, Editura: Polirom

Garcia, Retamero, Rocio., Zafra, Lopez, Esther. (2009), Causal Attributions about Feminine and Leadership Role. Journal of Cross- Cultural, Vol 40(3), pp 492-509.

Hogan, Robert., Curphy, J. Gordon., Hogan, Joice. (1994), What we know about leadership?: Effectiveness and Personality.

Hogan, Robert., Kaiser, B. Robert. (2005), What we know about leadership, Vol 9(2), pp 169-180.

Hoyt, L. Crystal., Burnette L. Jeni (2013), Gender Bias in Leader Evaluation: Merging Implicit Theories and Role Congruity Perspectives, Personality and Social Psychology, Vol 38(2), pp 257-268.

Judge, A. Timothy., Bono, E. Joyce., Ilies, Remus., Gerhardt, W. Megan. (2002), Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, Vol 87(4), pp 765- 780.

Koenig, M. Anne., Eagly, H. Alice., Mitchell, A. Abigail., Ristikari, Tiina. (2011), Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three Research Paradigms, Vol 137(4), pp 616-642.

Machiavelli, Niccolo. (2013), Principele, București, Editura: Antet

Muczyk, P. Jan., Holt T. Daniel. (2008), Toward a Cultural Contingency Model of Leadership. Journal of Leadership& Organizational Studies, Vol 14(4), pp 277-286.

Nicolae, Mariana. (2013), Arta și știința leadershipului. Un ghid teoretic și practic. București: Editura Tritonic.

Ryan, K. Michelle., Haslam, S. Alexander. (2007), The Glass Cliff: Exploring the Dynamics Surrounding The Appointment of Women to Precarious Leadership Positions, Academy of Management Review, Vol 32(2), pp 549-572.

Schyns, Birgit., Schilling, Jan. (2010), Implicit Leadership Theories: Think Leader, Think Effective?. Journal of Management Inquiry, Vol 20(2), pp 325- 341.

Schyns, Birgit., Tymon, Alex., Kiefer, Tina, Kerschreiter, Rudolf. (2012), New ways to leadership development: A picture paints a thousands words, Management Learning, Vol 44(1), pp 11-24.

Simon, Stefanie., Hoyt, L. Crystal. (2012), Exploring the effect of media images on women’s leadership self- perceptions and aspirations.

Yukl, Garry. (2001), Leadership in organizations.

Zlate, Mielu. (2004), Leadership și Management. București: Editura Polirom.

Anexe

DESEN 1

DESEN 2

DESEN 3

DESEN 4

DESEN 5

DESEN 6

DESEN 7

DESEN 8

DESEN 9

DESEN 10

DESEN 11

DESEN 12

DESEN 13

DESEN 14

DESEN 15

DESEN 16

DESEN 17

DESEN 18

DESEN 19

DESEN 20

DESEN 21

DESEN 22

DESEN 23

DESEN 24

DESEN 25

DESEN 26

DESEN 27