Formarea Orientarilor Strategice la Nivel de Intreprindere In Baza Srl stati Market

TEZĂ DE LICENȚĂ

Formarea orientărilor strategice la nivel de întreprindere în baza SRL ”Stati-Market”

Cuprins

Capitolul 1 : Fundamentele generale privind managementul strategic la întreprindere

§ 1.1 Definirea conceptului de strategia întrerprinderii și trăsăturile ei de bază;

§ 1.2 Tipologia și principalele modele de strategie la întreprindere;

§ 1.3 Etapele elaborării și implementării strategiei la nivel de întreprindere.

Capitolul 2:Analiza activității economico-financiare a întreprinderii: Î.M. "STATI MARKET" S.R.L

§ 2.1 Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. "STATI MARKET" S.R.L;

§ 2.2 Analiza economico-financiară a întreprinderii;

Capitolul 3: Căi de perfecționare a managementului strategic la întreprinderea Î.M. "STATI MARKET" S.R.L

§ 3.1 Analiza managementului strategiilor la Î.M. "STATI MARKET" S.R.L;

§ 3.2 Planul de măsuri pentru perfecționarea managementului strategic la întreprindere.

Introducere

Asistăm astăzi cu toți la schimbările lumii în care ne petrecem viața profesională; organizațiile și structurile din care invariabil facem parte se modifică continuu sub presiunea unor forțe economice și sociale dificil de înțeles și de valorificat cu un anumit folos.

În prezenta lucrarea mi-am pus scopul să:prezint conceptul de strategie în complexitatea sa, pe baza abordărilor majore din literatura de specialitate mondială; să caracterizez principalele modele de strategii și să le clasific după anumite tipuri; să propun modalități de eficientizare a managementului strategic ect.

Prin strategie se înțelege obiectivelor majore ale unităților economice,precum și principalele modalități de realizare reieșind din resuresele posibile în vederea obținerii avantajului competitiv conform obiectivelor prestabilite.

Elaborarea strategiei în cadrul unei întreprinderi efectuată de către specialiști de regulă din sistemul de conducere a întreprinderii sau în cadrul unor entități mai mari sunt invitați experți în studierea mediului intern și extern al organizației.

Diversitatea strategiilor și cele mai fiabile modele au dus la crearea unor mari companii la nivel național sau mondial, care fie au decis să se dezvolte, fie să se redreseze, să diversifice activitatea sau chiar să fuzioneze cu alte companii din același sector al economie

În Republica Moldova o tendință normală și evidentă sunt strategiile de specializare a companiilor un anumit produs sau serie de produse, fiindcă în așa mod se pot diminua cheltuielile și mări calitatea serviciilor și produselor finite.

În întreprinderile comerciale și de producere exemplul căreia l-am luat eu predomină strategia de diversificare și dezvoltare. Această diversificare în întreprinderea S.R.L ”Stati-Market” este evidentă deoarece în doar 3 ani rețeaua de supermarketuri sa mărit de la o entitate la 10, practic in toate zonele capitalei cît și la sudul Moldovei.

Scopul întreprinderii este de cucerirea de noi piețe prin strategii de marketing și prin dezvoltarea de noi produse ,proprii, la preț avantajos pentru consumatori.

Actualitatea temei: Activitatea firmei trebuie ghidată de o strategie fiabilă și concurențială care ne permite să contribuim la îmbunătățirea calității vieții populației, la maximizarea veniturilor, la crearea de noi locuri de muncă , la mărirea nivelui de trai al celor implicați în acest sistem și la multe alte aspecte, care constituie fundamentul unei întreprinderi moderne la baza căreia stă o strategie de dezvoltare,de lărgire și de satisfacerea consumatorului final.

O întreprindere modernă nu poate activa fără un plan strategic elaborat pe o durată de 5-10 ani, prin care toate produsele și serviciile vor fi adaptate la cerințele pieței. Prin acest plan atît la nivel de entități economice mari cît și la întreprinderi mici fiecare lucrător va ști care sunt obligațiile lui, care este scopul final și ce obiective el trebuie să atingă, doar astfel se poate face față concurenței acerbe și doar astfel , prin planificare preventivă de lungă durată se poate atinge scopul final, al oricărei organizații implicate într-un circuit economic .

Obiectul de studii: Managementul strategic SRL” Stati-Market”, rețeaua de magazine „ПЯTEPOЧКA”,

Scopul Lucrării: Studierea unui ansamblu de obiective majore ale unităților de comerț SRL” Stati-Market” pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației, totodată studierea climatului managerial al întreprinderii ,generalizarea orientarilor de management strategic în derularea cu succes al activității economice al întreprinderii.

Obiectivele lucrării:

Delimitarea aspectelor teroretice ale strategiei ca factor de impact asupra activității economice;

Clasificarea tipurilor de strategii organizaționale;

Etapele elaborării și implementării strategiilor în cadrul întreprinderii;

Prezentarea și analiza economico-financiară a activității Î.M. "STATI MARKET" S.R.L

Delimitarea și prezentarea căilor de perfecționare a managementului strategic în cadrul întreprinderilor comerciale.

Lucrarea dată este compusă din introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie și anexe.

În Introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea și importanța studiului. Este formulat scopul și sunt stabilite sarcinile cercetării.

Capitolul 1: Fundamentele generale privind managementul strategic la întreprindere: Include principalele aspecte teoretice ale managementului strategic la nivel de întreprindere, ce include definirea strategiei în opinia mai multor experți,tipologia și modelele de bază ale strategiei aplicate în țările înalt dezvoltate,etapele elaborării unei strategii în cadrul unei entități economice precum și care sunt componentele de bază ale acesteia.

Capitolul 2: Analiza activității economico-financiare a întreprinderii :

Î.M. "STATI MARKET" S.R.L: Include aspectele de bază ale intreprinderii precum: organigrama și caracteristica economico financiară a întrepdrinderii.

Un alt aspect este analiza indicatorilor economici cum sunt indicatorii de modificare rentabilitatea vînzărilor, forța de muncă, mijloacele fixe, sursele de finanțare ect. Tot aici voi analiza mediul intern și extern al entității prin indentificarea concurenților de bază, furnizolor și clientelei.

Capitolul 3: Căi de perfecționare a managementului strategic la întreprinderea Î.M. "STATI MARKET" S.R.L: Acest capitol va include modalități de eficientizare a managemntului strategic,în cadrul unităților de comerț SRL ” Stati-Market”.

Elaborarea planului de măsuri de pentru perfecționarea managementului strategic la nivel de întrpedindere, analiza strategiilor implementate la rețeaua de magazine SRL ” Stati-Market”, propuneri privind imbunătățirea procesului de luare a deciziilor strategice cu scopul de a mări veniturile,diminua cheltuielile și de a crește competitivitatea întreprinderii pe piața Republicii Moldova.

Baza metodologică și teoretico-științifică a cercetării au constituit-o lucrările cercetătorilor străini și autohtoni în domeniul managementului strategic: Mihai Dumitrescu.,Ion Popa.,Adrian Tănțău.,Bogdan Băcanu.,Ioan Ciobanu.,Ion Verboncu,. M. Porter,I. Ansoff.,Maria Oleiniuc.
Rapoartele financiare și statistice ale întreprinderii : "STATI MARKET" S.R.L
Statutul întreprinderii "STATI MARKET" S.R.L
Lucrările cercetătorilor în domeniul analizei economico- financiară :Paladi V., Gavriliuc Balanuță V., Cojocari A., Slobodeanu N

Cuvinte cheie: strategie; grup strategic; misiune; viziune;alianță; sinergie; sistem concurențial; misiune, scop, resurse ect.

Capitolul 1 : Fundamentele generale privind managementul strategic la întreprindere

§ 1.1 Definirea conceptului de strategia întreprinderii și componentele ei de bază

“Elaborarea unei strategii trebuie să reprezinte căutarea avantajului competitiv”

Michael Porter

Termenul de strategie sau mai corect de ”conducere strategică” a fost introdusă in anii 60-70 ai sec XX pentru a arăta diferența dintre conducerea curentă la nivelul de producere și conducerea executată la nivelul maxim.

Prin strategie se înțelege obiectivelor majore ale unităților economice,precum și principalele modalități de realizare reieșind din resuresele posibile în vederea obținerii avantajului competitiv conform obiectivelor prestabilite. 1

Din această definiție rezultă trăsăturile definitorii, obligatorii de întrunit:

a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specifice sub formă de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale organizației.

b) strategia vizează perioade viitoare din viața întreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale întreprinderii.

d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale întreprinderii, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc, de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii.

e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între întreprindere și mediu, reflectată în performanțele organizației.

f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor. Volens-nolens, conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistînd pană în prezent o definiție universală, unanim acceptată. In continuare, voi prezenta cîteva dintre cele mai reprezentative definiții.

Chandler (1962) definește strategia ca fiind „determinarea petermen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. 2

Ansoff (1965) tratează strategia ca „axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”. 3

În viziunea sa, strategia cuprinde 2 componente:

• vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale organizației;

• avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

K. Andrews (1971) considera strategia ca fiind “sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o manieră care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla firma sau in care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește sa devină“.

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezenteși previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectctorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale organizației;

• avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

K. Andrews (1971) considera strategia ca fiind “sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o manieră care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla firma sau in care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește sa devină“.

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor prezenteși previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele”.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind “un model sau un plan care integrează intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si programele sale”

Dupa G. Bressy si C. Konkuyt , strategia unei întreprinderi constă în combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite si a mijloacelor care sunt alese pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului”

În viziunea autorilor români:

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalelemodalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.4

T. Zorlentan, E. Burduș și G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu si lung si de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținînd seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care actionează.

Într-o accepțiune largă, regulile care presupun anumite acțiuni pentru etapele unui proces decizional constituie o strategie.

Strategia unei întreprinderi consta în combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite si a mijloacelor care sunt alese pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului 5

Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, consideră că strategia întreprinderii trebuie sa-i permita acesteia sa obtina un avantaj concurențial durabil în fiecare sector de activitate

Strategia este o viziune asupra viitorului întreprinderii; urmarește un obiectiv fundamental, compus din obiective parțiale de atins, stabilește căi și mijloace de realizare.

Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al întreprinderii si realizarea scopului care se urmarește prin alegerea si implementarea acesteia.

Analiza strategica are o mare importanță în procesul de alegere și implementare a strategiei. Prin alegerea unei strategii se urmarește să se asigure realizarea, de o maniera durabilă, a rezultatelor care sa satisfacă conducerea întreprinderii și pe partenerii săi (acționari,persona)

Specialiștii de la Harward Bussines School au formulat trei teorii fundamentale care își mențin actualitatea, reprezentând repere importante și pentru curentele moderne:

Strategia reprezintă un ansamblul de obiective, politici și planuri de acțiune concepute și implementate pentru a îndeplini corespunzător scopurile propuse.

Strategia ca formă și conținut, diferă în funcție de sectorul industrial și de tipul de întreprindere.

Strategia integrează două demersuri importante și egale ale conducerii: fundamentarea strategiei și punerea ei în practică.

Alegerea strategiei întreprinderii necesită cunoasterea proceselor care au loc în

mediul intern si extern în vederea formularii ei. În acest sens, trebuie definite o serie de elemente, care de fapt sunt componentele strategiei: 6

Viziunea strategiei,

Misiunea,

Scopul strategiei,

Obiectivele de bază,

Portofoliul de activitate,

Mijloacele și resursele disponibile.

Modul de dezvoltare,

Prioritățile de bază,

Alianța,

Sinergia.

Componentele strategiei -din modul de definire a strategiei rezultă și care sunt componentele sale. În mod firesc varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor ce o compun:

1.Viziunea – reprezintă expresia viitorului firmei prin optica liderului de întreprindere sau definește motivul principal pentru care există organizația.Viziunea trebuie să dea sens muncii desfășurate, să fie înțeleasă la toate nivelurile și împărtășită de toți. Echipa managerială trebuie să fie dispusă să facă tot ceea ce este necesar pentru atingerea acesteia.

2. Misiunea – este o formulare generală cuprinzătoare a rolului firmei, corelează cu valorile și așteptările susținătorilor de obiectul de activitate a firmei. Misiunea organizației relizează legătura dintre strategia globală a firmei și funcțiile operaționale zilnice. Aceasta arată cum își va realiza organizația viziunea sa, stabilind un sistem de valori pentru atingerea acesteia.

3. Scopul – e o declarație generală referitoare la ținta firmei el fixeaza linia directoare pe care firma o va urma. El reprezinta un ghid de alegere a ceea ce este de facut. Evident, criteriile de alegere sunt esențiale pentru ca scopul sa nu fie nici vag, nici rigid. Scopul da raspuns la întrebări, ca: Ce suntem ?, Ce vrem sa fim ?, Ce ne place sa facem ?

4. Obiectivele – presupun unele etape ale implementării strategiei care se realizează în 3-5 ani și se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia constituind o prerogativă a top managerilor. Stabilirea obiectivelor strategice a firmelor este o problemă dificilă a cărei rezolvare presupune armonizarea unor multiple interese și așteptări deseori divergențe.

5. Portofoliul de activitate – este domeniul principal de activitate a companiei. Stabilirea portofoliului de activitate este o problemă cheie de organizare a afacerii. Managerii trebuie să găsească răspunsul la 2 întrebări importante: Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde îsi va desface produsele?

6. Mijloacele – sunt componentele unei strategii care se referă la abordări majore cu implicații asupra unei părți apreciabile din activitățile firmei pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. Fiind de naturi foarte diferite, atunci când are loc alegerea lor trebuie luate decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de înaltă calificare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic mecanizate sau facând apel la mai multa manoperă? La ce mod de finanțare se va recurge: împrumut, autofinanțare sau creșterea capitalului propriu? Ce rețea de distributie se va utiliza? Pe ce mijloace „politice” se va sprijini firma? Aceasta ultima întrebare este tot atît de importantă ca si celelalte. Succesul strategiei va depinde în mare masura de luarea în calcul a cadrului „politic” al situatiei date, cadru în care actorii jocului au interese convergențe.

7. Modul de dezvoltare – orice organizație care își propune să realizeze obiectivele pe termen lung și mijlocii trebuie să-și stabilească calea prin care se dorește obținerea acestora sau cu alte cuvinte trebuie să decidă cum se va obține obiectivul stabilit, prin ce modalitate

8. Prioritățile – trebuie stabilite în mod obligatoriu ce tebuie de făcut mai întîi, prin urmare trebuie stabilită necesiunea acțiunilor unei firme.

9.Alianța – este o relație între 2 sau mai multe organizații în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse într-o viziune pe termen lung în vederea realizării unot obiective prioritare comune.Alianțele strategice sunt de 2 tipuri:

-alianțe pe verticală – apar cînd firmele aparțin aceleeași ramuri dar utilizînd faze diferite ale producției și / sau vînzări. Prin acest tip de alianță se urmărește asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficientă și în scopul diminuării costurilor unitare;

-alianțe strategice pe orizontală – reunesc firmele din ramuri diferite care sunt sau pot coordona activitățile și resursele, valorificîndu-le împreună cu profitabilitate superioară.

10. Sinergia – efectele sintetice ce se așteaptă ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației sau o situație în care efectul pe care-l generează o activitate desfășurată în echipă este sensibil mai mare decît suma efectelor pe care le generează desfășurarea activității în mod individual de către fiecare membru al echipei.

Acestea sînt componentele de bază ale unei strategii fiabile, ce trebuie să aibă un avantaj competitive. Combinarea acestor elemente este necesară pentru a da răspuns la toate întrebările și a face față tuturor provocărilor ce poate fi supusă întreprinderea

§ 1.2 Tipologia și principalele modele de strategie la întreprindere

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației. În diagram ce urmează voi arăta principalele tipuri de strategii manageriale ele divizîndu-se în multe categorii eu prezentîndu-le pe cele mai importante.

Figura 1.2.1 Tipologia strategiilor manageriale

În funcție de evoluția propusă de către managementul organizației există cîteva tipuri de strategii: 6

Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri,prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri

Organizațiile care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt cele care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate și dispun de un puternic potențial inovativ.

Aceste organizații nu se limitează la a adapta produsele și serviciile lor la cerințele pieței, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică și să anticipeze cerințele consumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

cucerirea de noi piețe; creșterea cotei de piață deținută nu este dificilă în condițiile unei piețe în dezvoltare, care permite o creștere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o piață aflată la maturitate, dezvoltarea concurenților cu o cotă de piață scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor organizațiilor care sunt lider pe piață, iar pentru o piață în declin, pătrunderea pe o piață depinde de numărul organizațiilor care părăsesc piața;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă și potențial neprofitabilă, organizațiile au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

Evoluții ale managementului strategical organizației sînt numeroase iată și cele mai des întîlnite:

Strategii neutrale, denumite și strategii de stabilitate sunt adoptate de organizațiile mari, care-și asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, organizația urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional.În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obținerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investițiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreținerea utilajelor și echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea pozițiilor obținute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiționale ridicate. Privite în corelație cu natura pieței pe care acționează, acestea pot fi:

de consolidare pe o piață în creștere, în care organizația își propune să-și mențină cota de piață deținută, prin dezvoltarea activităților sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieței;

de consolidare pe o piață aflată la maturitate; menținerea cotei de piață devine dificilă și costisitoare, organizația își apără poziția prin adoptarea unor măsuri de creștere a calității produselor și serviciilor, prin intensificarea activităților de marketing, prin îmbunătățirea structurii costurilor, prin creșterea productivității sau prin realizarea de investiții. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

de consolidare pe o piață în declin. În această situație organizația decide reducerea temporară sau definitivă a capacităților de producție, fie optează pentru așa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obțină maximum de profit din poziția sa, prin acordarea de licențe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuție, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-finaciare ale organizației în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investițiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.

Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eșecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

Strategii de lichidare parțială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente și constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor organizației și reprezintă o ultimă soluție, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

În funcție de diversitatea activităților unei organizații și de existent unor legături între aceste activități, există strategii de „portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor organizații care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piață. Aceste strategii au la bază, ca opțiune strategică, specializarea.

Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare și constă în acapararea de către o organizație a unor activități concurente sau compelementare obiectului său de activitate, prin achiziții sau fuziuni, în scopul creșterii poziției sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:

Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce privește produsele, tehnologiile, canalele de distribuție. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obținerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerințe ridicate.

O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea vertical care permite preluarea de către organizație a unei verigi dintr-un lanț de producție din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/și în aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o organizație a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate inițial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizației.

Deși aplicarea acestor strategii implică dificultăți în alocarea resurselor interne ale organizației, ele rămân totuși avantajoase prin minimizarea riscului investiției într-o singură afacere.

În funcție de proveniența resurselor și a competențelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităților de creștere care se clasifică astfel:

Următorul tip de strategii este se deosebește în funcție de proveniența resurselor și a competențelor în producerea de noi produse: 7

Strategii de creștere internă – constau în creșterea volumului activelor unei organizații prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăților de penetrare pe piața japoneză a companiilor străine. Caracteristică organizațiilor mici și serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor și, în consecință, necorelarea cu cerințele pieței.

Strategii de achiziție – reprezintă cumpărarea unei organizații de către o alta, caracterizându-se prin dispariția celei cumpărate ca entitate juridical independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achizițiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piețe.

Strategii de fuziune – reprezintă o înțelegere între două sau mai multe organizații care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizație. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piață deținut, complementaritatea unor produse, servicii sau obținerea unor economii de scară. Dificultățile create de achiziții/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizațiilor parte la acest process.

În economia mondială sînt o varitate de strategii implemntate de către experții în domeniu pe parcursul dezvoltării întreprinderilor. Desigur că firmele de top mondiale, încearcă să urmeze un model sau altul, însă cele mai profitabile combină elemente din fiecare model p/u a tinde spre o strategie concurențială pe un segment de piață cît mai larg. Vă prezint cîteva cele mai renumite modele de management strategic:

Modele de management strategic

Prezint în continuare, semnificativ adaptate specificului economiei și unele dintre cele mai cunoscute și utilizate modele de management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta utile instrumente de management pentru conducătorii de organizații.

1. Modelul I. Ansoff

Primele modele de management strategic au apărut în deceniul șapte al secolului 20, o dată cu acceptarea de către specialiști a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care îl reproducem într-o variantă simplificată și adaptată.

Esența acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceprea unui plan strategic, care să conțină strategia globală a organizației (defalcată pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară și cea bazată pe produse-piețe), exprimată sub forma unor obiective a căror proveniență este multiplă.

Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, așa cum îl numește autorul, este rezultatul cenzurării de către piață (furnizori, clienți, concurenți) a obiectivelor previzionate. Acestea din urmă au rezultat din redimensionarea previziunilor inițiale.

Ca prim model strategic – în perspectivă cronologică – apreciem așadar că poate servi pentru realizarea de strategii în organizațiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen și care au nevoie de cunoașterea restricțiilor permanente ale pieței pe care acționează.

2 Modelul G. Hofer și D. Schendel

G. Hofer și D. Schendel au propus, un alt model, care conține trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizației (care este și punct de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă intermediară) și strategia de ansamblu a organizației (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizează la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie integrate în funcționarea de ansamblu a organizației, fie funcționând independent.

Apreciez că un prim avantaj al utilizării acestui model constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorică a organizației. Armonizarea acestora – deși dificilă – se poate realiza totuși prin corelare cu obiectivele dorite de organizație. Un alt avantaj considerăm că este reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun și mai ales pe aptitudinile (cunoștințele și atitudinile) resursei umane, în egală măsură manageri și executanți

3 Modelul J.A. Pearce II și R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II și R.B. Robinson, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizației, profilul organizației, mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul și evaluarea,
Ceea ce particularizează acest model, extrem de coerent și logic, este analiza celor două tipuri de impact – major și minor – pe care îl suferă componentele modelului.

Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor organizațiilor din Moldova, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă și logică îl face ușor de înțeles și îi asigură coerența necesară chiar și pentru manageri sau întreprinzători fără valențe evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă cunoașterea corectă și completă a conținutului fiecărei etape propusă de autori.

4 Modelul LCAG al școlii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al școlii de la Harvard11, cunoscut sub formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe același plan analiza internă și externă a organizației, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului și ale diagnosticului intern determină posibilitatea enumerării și evaluării modalităților de acțiune posibile, ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest moment două tipuri de valori, esențiale în fond pentru ca modelul să dobândească dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizația în contextul economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizației în mediu și responsabilitatea socială a acesteia și de integrarea valorilor culturale ale managementului organizației, adică a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea strategiei. 9

§ 1.3 Etapele elaborării, și implementării strategiei la nivel de întreprindere

Elaborarea strategiei se face de către un Comitet înființat printr-o decizie expresă a șefului organizației. Acesta va fi format din șefii principalelor departamente cu implicații in domeniul ce urmează a fi restructurat.

Pentru a face mai flexibilă activitatea sa , se va constitui un Grup de Lucru format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a căror alegere rămâne la atitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea în vedere:

Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activități

Deschiderea față de astfel de responsabilități

Bune aptitudini de comunicare scris și verbal

Bună cunoaștere a activității organizației și a culturii sale organizaționale

Vor fi pregătite redactări alternative ale Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru de către Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de către top managementul organizației.

Se vor efectua analizele diagnostic și se vor face alegerile opțiunilor strategice. Acestea împreună cu planurile de acțiuni vor fi supuse dezbaterii Comitetului care îl va discuta și modifica, în cele din urmă va conveni asupra documentului final, aceasta va fi însoțită de justificare și de eventualele păreri discrepanțe.

Figura 1.3.1 : Etapele procesului managementului strategic

Acestea sunt etapele de bază în implementarea strategiei, ele sunt aplicabile la orice întreprindere la formarea acesteia sau cînd are loc o schimbare radicală, ea ar trebui să garanteze succesul afacerii, doar cu condiția că aceste etape sunt efectuate de specialiști , ce pot calcula și riscurile nu doar beneficiile.

1. Formularea strategiei:10

definirea activității oraganizației si a viziunii/misiunii acesteia,

identificarea oportunităților si a amenințărilor externe organizației,

determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizației,

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației (obiectivele strategice),

elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat.

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizație, modul de alocare a resurselor, noi posibilități de extindere și diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziunile sau riposta in fața amenințărilor venite de la concurenți.

Deoarece nici o organizație nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizației. De regula, conducerea frmei poseda cea mai bună perspectivă in efortul de înțelegere a complexității deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune:

• stabilirea obiectivelor anuale ale organizației,

• motivarea personalului,

• alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate.

Ea include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizației in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale departamantelor funcționale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizației.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de acțiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implică disciplina membrilor organizației, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare masură de abilitatea managerilor in motivarea salariaților.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotrivă managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizației trebuie sa raspundă la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia organizației?”

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obțin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru ca factorii externi și interni ai organizației sunt in permanenta schimbare.

Există 3 activități fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

• reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente,

• măsurarea performanțelor ,

• acțiuni de corectare, ajustare.

Intr-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea, implementarea si evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model:

Figura 1.2 Modelul de management strategic 11

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.

Acestea sunt etapele de bază pentru crearea și implemetarea strategică, dar ca orice activitate de lungă durată ea are nevoie de un plan, adică un plan strategic, el trebuie realizat minuțios și parcurge mai multe etape.

Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se traduce în acțiuni concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o monitorizare permanentă.

Rolul Monitorizării:

Permite supravegherea implementării strategiei oferind posibilitatea

Revizuirii periodice a planificării strategice

Actualizarea și corectarea termenilor avuți în vedere la momentul planificării

Anticipează eventualele probleme prin efectuarea de corecții și ajustări

Monitorizarea servește :

Top-managementului – responsabil cu performanțele sistemului

Responsabililor de acțiuni și obiective, celor ce implementează strategia,

Monitorilor – celor care măsoară nivelul indicatorilor și realizează raportul de monitorizare

Oricui are interes în implementarea strategiei

Instrumente de monitorizare:12

− Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere detaliată a procesului de monitorizare, este liantul care agregă celelalte instrumente de monitorizare.

− Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementării strategiei.

− Tablou de bord – este un format tabelar derivat din Planul de Acțiuni. În funcție de nivelul de analiză poate conține ca rubricație :

Obiectivul

Rezultatul așteptat sau valoare țintă a indicatotrului

Planificarea strategică este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri, programe, bugete, în scopul punerii în aplicare a acesteia. Planul strategic este un instrument care servește conducerii întreprinderii să-și îndeplinească misiunea pe care o are și anume realizarea acesteia.

Planificarea ca metodă nu este altceva decât o logica reconstruita, un mod de raționament care ajuta la o bună analiza a stării sistemului si la o realizare satisfăcătoare a obiectivelor sale. Planificarea reflecta modul în care procedeaza un manager atunci cînd ia o decizie strategica. Este vorba de un ansamblu de măsuri care, prin experiență, a dat rezultate bune. 13

În aplicarea acestei metode strategul are în vedere cel puțin trei dimensiuni ale întreprinderii:

O dimensiune economică si tehnologică, ilustrând caracteristicile obiective ale întreprinderii si ale mediului sau;

O dimensiune „politică” sau umană, punînd în evidență existența actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenți economici, instituții, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotrivă, împiedica realizarea strategiei dorite;

O dimensiune organizatorica sau birocratică, ce fixează cadrul formal în care au loc toate procesele din interiorul întreprinderii.

Din perspectiva economică si tehnologica, procesul analitic de planificare strategică parcurge mai multe etape: 13

formularea scopului, a misiunii întreprinderii pentru situarea ei în mediul economic, politic, tehnologic si social;

fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care întreprinderea dorește să le atingă în orizontul de planificare strategică;

alegerea portofoliului de activități;

analiza mediului pentru a crea viziunea strategică exterioară a întreprinderii, care sunt tendințele majore ale mediului si ce impact vor avea acestea asupra sa;

evaluarea resurselor întreprinderii;

definirea politicilor de orientare majoră;

evaluarea strategiei economice si a politicilor;

stabilirea programelor și planurilor de acțiuni pentru transpunerea în practică a strategiei economice alese;

Planul strategic al întreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un instrument de adaptare a producției la cerințele pieței. Deoarece planificarea este metoda de bază în procesul de management în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite este necesara alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel mai bine scopurile întreprinderii. Prin plan se decide ce sa se producă si cine este responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi achiziționate pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.14

Planul strategic cuprinde obiective ce se desfasoara pe perioade lungi de timp, în unele situații depășind 5 – 10 ani.

Elaborarea, implementarea și evaluarea strategiile împreună cu planul strategic, reprezintă pîrghia pe care orice întrepindere trebuie so respecte pentru a putea avea un avantaj competiv.

Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. "STATI MARKET" S.R.L.

Pe piața națională a Republicii Moldova există o serie de companii care activează în baza franchising-ului, una din aceste companii reprezintă „Î.M. STATI MARKET S.R.L.

Pe piața Republicii Moldova aceasta se lansează cu rețea de magazine cu denumirea „ПЯTEPOЧКA”. Pentru prima dată acest concern apare în Rusia la 15 februarie 1999 în orașul Sankt-Petersburg, fiind urmat de deschiderea a încă 17 magazine.Necătînd la faptul că a fost proaspăt lansat,în anul 2000 devine cîștigătorul evaluării la nivel național „TOP-200” al vînzării cu amănuntul fiind nominalizat „Cea mai bună rețea de vînzare”.

Datorită renumelui obținut în anul 2001 compania își extinde piața de desfacere ieșind pe piața Moscovei. În scopul eficientizării activității și îmbunătățirii nivelului de deservire, în același an a fost creat Centrul didactico-metodic.

Acesta are drept scop instruirea și dezvoltarea și testarea personalului care urmează să fie angajat. Centrul oferă cursuri specializate de instruire a managerilor,casierilor,personalului pe sală și personalului auxiliar,pe durata cursurilor recruții sunt instruiți referitor la activitatea companiei,modul de lucru, condițiile, regimul și alte aspecte legate de activitatea lor ulterioară. La finele acestor cursuri fiacare persoană va susține un test final care permite angajarea.

În anul 2005 sunt deja 760 magazine „ПЯTEPOЧКA”. Pe teritoriul Republicii Moldova lansarea oficială a rețelei de magazine ПЯTEPOЧКA”datează la 29 aprilie 2010, iar în decurs de 9 luni a aceluiași an au fost deschise încă 8 magazine pe teritoriului întreg Chișinău. În prezent acestea sunt în sectoarele:

Botanica,

Rîșcanovca,

Telecentru,

Centru.

În anul 2012 concernul de magazine ПЯTEPOЧКA în 4 orașe ale Rusiei, Precum și 9 supermarkete în Republica Moldova. Prin metoda franchaisingului, rețeaua comercială „ПЯTEPOЧКA” a fost adusă la noi de către familia Stati. Ca mai apoi această să fie preluată de Minciuc Victor care este actual directorul general al companiei ” Stati-Market” și deține 50 % din acțiuni, celelate 50 % fiind deținute de Gabriel Stati pe un cont de pe insulele Seychelles.

Magazinele au un regim de lucru diferit ,6 magazine de la 8.00 pînă la 23.00,iar celelate 3 regim non-stop, adică 24/24.

Lansarea pe piață a acestei rețele a permis populație accesul la bunuri de larg consum și totodată angajarea a circa 500 de persoane în cîmpul muncii.

Organizarea eficientă a activității și muncii în cadrul magazinelor este rezultatul unei structuri organizatorice care a permis diviziunea și specializarea activităților. ( vezi anexa 1, schema 2.1)

Toate aceste compartimente își au rezidența pe Strada: Calea Orheiului 109/3 acolo fiind amplast oficiul de bază al S.R.L ” Stati-Market”. Subordonarea ierarhică este una de tip funcțională fiind divizată în compartimente, fiecare compartimente avînd relații cu toate celelalte și toți se supun doar directorului general. Deciziile strategice sunt centralizate și aparțin doar directorului general. Dezavanatajul este că personalul fiind specializat întîmpină dificultăți de a efectua o altă activitate decît cea de bază, și deseori apar divergențe între funcțiuni.

Totodată aduc cheltuieli administrative foarte mari, salariul unui angajat de exemplu din cadrul : resurselor umane fiind de minim 7000 lei, la contabili și securitate ajungînd la 10 mii. Întreprinderea Stati-Market este una mixtă deoarece conform Legii cu privire la înregistrarea pesoanelor juridice și cea cu privire la mărcile și denumirea de origine a produselor, ea poate comericaliza o gamă largă de produse alimentare și nealimentare inclusiv, produse alcoolice și de tutunărie. Acum să atragem atenția la lucrările ce le fac fiecare compartiment de conducere în parte.

Fiecare dintre aceste direcții îndeplinește un set de obligațiuni și anume :

1. Direcția Dezvoltare urmărește următoarele scopuri:

-Planificarea grficului dezvoltării companiei;

-Negocierile privind noile obiecte;

-Căutarea și legalizarea terenurilor comerciale;

-Efectuarea controlului asupra legalizării și construcției;

-Darea în exploatare a obiectelor noi.

2. Direcția Achiziții :

-Selectare furnizorilor;

-Negocierea contractelor de colaborare cu furnizorii;

-Analiza pieței produselor,furnizorilor,concurenților și cerințelor consumatorilor;

-Analiza rezultatelor vînzării pentru obținerea venitului maximal;

-Achiziționarea eficace și corectă.

3. Direcția Logistică presupune :

Planificare integrată, organizarea, impozitarea și controlul a tuturor cursurilor de mărfuri și materiale împreună cu cursurile de informații legate de acestea începând de la livratori până la livrarea produselor către clienți.

4.Direcția Exploatare a Rețelei de Comercializare are ca funcții de bază urmatoarele

-Ridicarea calității deservirii;

-Mărirea circulației mărfurilor în rețea;

-Optimizarea riscurilor;

-Controlul activității magazinelor;

-Realizarea legăturii între oficiul central și magazine;

-Organizarea lucrului magazinelor;

5.Direcția Sistemului de Informare :

-Implimentarea și controlul regimului confidențialității,securității păstrării informației în sistemul de informatizare;

-Securitatea încercărilor accesării nesancționate și informației confidențiale;

-Asigurarea optimizării Sistemului de Informatizare;

-Asigurarea procesului de arhivare electronică;

-Asigurarea reparației și modernizării tehnicii computerizate;

6.Direcția Resurse Umane:

-Selectarea și recrutarea personalului;

-Planificarea carierei personalului Companiei;

-Formarea rezervei de cadre din colectivul Companiei;

-Prognozarea necesităților companiei în personal;

-Consultarea privind peronalul Companiei;

-Lucrul asupra motivării;

-Optimizarea structurii organizaționale și documentației companiei;

7.Direcția Revizie și Control/Direcția Securitate:

-Asigurarea securității economice a Oficiului Central;

-Controlul activității magazinelor;

8.Direcția Financiară:

-Controlul creării și confiirmării bugetului Companiei ;

-Controlul financiar;

-Controlul cheltuielilor;

-Efectuarea transferurilor bănești;

-Facturarea;

9.Direcția Inginerului-Șef:

-Participare în alegerea noului obiect;

-Luarea deciziei privind securitatea tehnică;

-Coordonarea proiectelor de lucru;

-Controlul calității și eficacitatea îndeplinirii lucrărilor de reparație a magazinelor și echipamentului;

-Furnizarea noilor în termenii stabiliți;

10.Secția Marketing și PR:

-Informarea clienților privind serviciile Companiei,stimularea realizării mărfurilor în rețea;

-Căutarea și realizarea celor mai efictive căi de comunicare;

-Elaborarea și pregătirea materialelor promoționale(banere,reclame aaudio și video);

-Controlul amplasării corecte a reclamei

-Organizarea promoțiilor;

11.Secția Calitate și Certificare:

-Organizarea primirii ,și controlului mărfurilor conform calității și documentelor de însoțire a mărfurilor;

-Controlul calității mărfurilor pentru a fi incluse în matricea de asortiment;

-Urmărirea schimbărilor în legislație privind calitatea producției documentelor de însoțire,regulelor de vînzare a mărfurilor și aplicarea lor în lucru;

-Controlul termenilor de realizare a mărfurilor și condițiile de păstrare;

-Consultarea managerilor și a angajaților magazinelor privind

procurarea,documentele de însoțire a mărfurilor și calitatea lor.

Misiunea principală a acestei echipe de profesioniști este de a organiza și dirija activitatea celor 9 magazine pentru ca acestea la rîndul său, să asigure satisfacerea necesităților populației privind produsele alimentare și mărfurile conexe, odată cu creșterea constantă a nivelului de deservire.

Totodată în fiecare magazin la fel există o schemă de repartizarea funcțiilor după posturile ocupate.( vezi Anexă, Schema 2.2)

Echipa fiecărui magazin reprezintă forța motrică care direcționează compania zi de zi spre atingerea scopurilor corporative. Calitățile individuale ale fiecărui colaborator, combinate cu un sistem de motivare eficient și cu un spirit de echipă dezvoltat, conduc compania spre noi succese și realizări.

Aceasta fiind schema de conducere , Vrea să prezint schema organizatorică în fiecare din cele 9 magazine repartizate pe teritoriul Republicii Moldova inclusiv și Nr 9, la care am activat eu. Este o structură ierarhică unde Supervizerul este o persoană sau 2, împuternicită din oficiul de bază de a lua decizii de scurtă și de lungă durată, ceea ce ține de activitatea oricărui magazin, în special de a depista erorile, de orice tip, și de aduce în mod cît mai rapid adminsitrația ia cunoștință de aceste erori. Administrația compusă director de magazin și director adjunct la rîndul său au menirea de a soluționa orice problemă apărută în cadrul magazinului acestea fiind foarte diverse,de la conflict cu clienții, expirarea termenului de valabilitate a produsului, schimbarea de prețuri, adică necorespunderea prețului de pe vitrină cu cel de la casă, cît și conflictele între colectiv, stabilirea graficului de lucru și în special, creearea comenzii de marfă către companiile ce nu dispun de agenți economici.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Raportul de profit și pierdere arătat în tabelul 2.1 reflectă faptul că venitul din vînzări este principala și unica sursă de venit, care este capabilă și trebuie să acopere consumurile și cheltuielile, cu scopul de a genera profit. Începînd cu anul 2010 anul de deschidere a rețelei comerciale ” ПЯTEPOЧКA”, Venitul din vînzări arată un ritm de creștere stabil , la început (2010) fiind nevoie de mai multe resurse pentru a pune în mișcare cele 9 centre comerciale, deci costul vînzărilor fiind unul mai înalt în 2010 față de 2012.

Tabelul 2.2.2

Evoluția indicatorilor de profit și pierderi în perioada anilor anii 2010-2012 al întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Conform tabelului 2.2.2,ce reprezintă modificarea și ritmul de creștere a indicatorilor de profit și pierdere, pozitiv pentru întreprindere este faptul că venitul din vînzări și profitul net sunt în creștere în 2012 față de 2010 cu circa 13 % respectiv. Ceea ce spune că întreprinderea prin lărgirea sortimentului său, îmbunătățirea calității serviciilor prestate și fidelizarea clienților este una concurențială și se dezvoltă cu pași siguri, spre scopul său final de a-și mări profitul. Însă este bine observat faptul că costul vînzărilor a crescut în ultimii ani, la fel și toate tipurile de cheltuieli,ceea ce arată că activitatea este încă una nesatisfăcătoare.

2.2..2 Analiza Utilizării fondului de salarii ale întreprinderii S.R.L.”Stati-Market” Nr.9

Fondul de salarii reprezintă -Totalitatea sumelor brute cuvenite lunar (și, după caz, trimestrial ori anual), ca drepturi salariale, persoanelor fizice încadrate în temeiul unui contract individual de muncă din partea unuia si aceluiași angajator.

În continuare voi prezenta coraportul fondului de salarizare față de venitul din vînzări și profitul brut și net.

Tabelul 2.2.3

Indicatorii eficienței utilizării fondului de salarii din cadrul întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura 2.2.1 Eficiența utilizării fondului de salarii

Eficiența utilizării fondului de salarii este reprezentată în tabelul 2.2.4 și figura 2.2.2 și arată ritmul de evoluție a venitului și profitului la un leu salariu. Ea presupune cît de eficient este atribuit fondul de salarii, în raport cu venitul și profitul.

Tabelul 2.2.4

Evoluția indicatorilor eficienței utilizării fondului de salarii din cadrul întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura 2.2.2 Evoluția indicatorilor eficienței utilizării fondului de salarii

Analizînd datele din tabelul 2.2.3 și 2.2.4, precum și figurile 2.2.1 și 2.2.2 observăm că venitul de vînzări la un leu salariu este într-o scădere cu circa 2 lei pentru un salariat în anii 2012 față de 2010. Aceasta presupune faptul că salariile angajaților ” Stati- market” a crescut din 2012 față de 2010 cu circa 700 mii lei, per total, însă aces număr este unul relative, deoarece odată cu creșterea salariilor a crescut și numărul angajaților, însă nu a crescut productivitatea, Motivul fiind Acela că personalul înalt calificat refuză să lucreze cu salariul mizer de 2200 lei, deci personalul în mare parte este unul necalificat, format din student, persoane ce se apropie de vîrsta de pensionare, ect. Îmbucurător este faptul că profitul brut la un leu salarii crește cu 1, 5 lei în 2012 față de 2010. La general fondul de salarizare este în creștere precum și venitul din vînzări, iar crearea unei proporționalități eficiente este misiunea de bază a administrației întreprinderii ei încercînd să mențină personalul calificat, prin motivare morală și materială. Important de menționat este că la un leu salarii venitul din vînzări constitue 13 lei în 2012, observîndu-se o ușoară scădere, cu circa 1 leu pentru salariat. Indicatorul de profit net la un leu salariu,arată cifra de 2,7 lei observîndu-se o scădere cu circa 50 bani.

2.2.3.Analiza surselor de finanțare ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market”

Pentru desfășurarea în bune condiții a activității unei întreprinderi o importanță majoră o are stabilirea modului de finanțare. Examinarea structurii pasivului bilanțului demonstrează că majoritatea întreprinderilor apelează la forme de finanțare variate:

finanțare prin fonduri proprii (autofinanțare),

emisiune de acțiuni (ordinare, preferențiale),

finanțare prin împrumuturi (credite bancare, creditele de la organisme financiare, împrumuturi obligatare). .

Sursele interne de finanțare pot fi: contribuțiile proprietarilor sau ale membrilor organizației; resursele excedentare generate de activitatea întreprinderii.

Sursele externe de finanțare pot fi: creditele și finanțarea nerambursabilă. În practica financiară gama surselor interne de formare a capitalurilor întreprinderilor este mult mai redusă comparativ cu cea a surselor externe de finanțare.

Tabelul 2.2.5

Structura surselor de finanțare a activelor întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anul 2012

Figura 2.2.3 Structura surselor de finanțare pentru anul 2012

Tabelul 2.2.6

Dinamica surselor de finanțare a activelor întreprinderii

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Analizînd tabelul 2.2.5, și2. 2.6 precum și figura 2.2.3 putem observa că sursele de finanțare ale întreprinderii S.R.L ” Stati- Market” sunt constituite în mare parte din capitalul propriu , circa 86 % în anul 2012 crescînd cu 5 % față de 2010. Datoriile pe termen scurt și termen lung la fel constituie o sursă importantă de finanțare deși se află intr-o scădere.

2.2.4.Analiza Cheltuielilor S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9

Analiza structurală, este o metoda de gestiune curentă și de planificare a cheltuielilor, ce releva o serie de aspecte privind apartenența sectorială, orientarea eforturilor, intensitatea capitalistică, modul de finanțare etc.. Totodata pe baza demersului structural se pot efectua analize comparative – cu mediile sectoriale si principalii concurenți ,evidențiindu-se poziția de eficiența a întreprinderii în raport cu ceilalți participanți din sectorul respectiv.

Tabelul 2.2.7

Structura cheltuielilor activitații operaționale al întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

În continuare voi prezenta în tabelul 2.2.8 dinamica cheltuieilor operaționale, pentru a putea observa modificarea tuturor tipurilor de cheltuieli. Ca sursă sa luat raportul de venit și cheltuieli al întreprinderii, precum și raportul 5C, privind consumurile și cheltuielile.

Tabelul 2.2.8

Dinamica cheltuielilor activității operaționale S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Analizînd tabelul 2.2.7 și 2.2.8 , precum și figura 2.2.4 putem observa că cea mai mare pondere a cheltuielilor S.R.L ” Stati- Market” o consitutie : costul vînzărilor, aproximativ 90 %. Fiind o întreprindere comercială,cheltuielile pentru procurarea mărfurilor, materiei prime ocupă locul principal in economia întreprinderii. Un loc semnificativ îl ocupă cheltuielile generale și administrative,care la fel ca costul vînzărilor,ocupa nivelul cel mai mare, întreprinderea fiind la deschiderea ei, și cheltuielile de aprovizionare fiind cele mai majore. Pe parcurs aceste cheltuieli au mai scăzut, începînd să sporească venitul, și deci firma începînd să genereze profit. %.

Figura 2.2.4 Structura cheltuielilor activitații operaționale al întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, % în anul 2012

2.2.4.Analiza Mijloacelor Fixe ale S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9.

Mijoacele fixe reprezintă bunurile firmei care se folosesc în activitatea economică o perioadă îndelungată (mai mult de un an), păstrîndu-și forma fizică inițială și transformîndu-și costul în producția fabricată treptat, pe măsura utilizării lor.

În componența lor se includ clădirile, construcțiile speciale, mașinile, utilajele, instalațiile de transmisie, mijloace de transport etc.

Tabelul 2.2.9 Evoluția structurii și dinamicii mijloacelor fixe”Stati-Market” Nr.9, lei

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

În figurile ce urmează 2.2.5 și 2.2.6 voi prezenta structura mijloacelor fixe, în care se poate de observa elementele de bază ale mijloacelor fixe precum, și evoluția lor pe parcursul activității întreprinderii S.R.L. Stati-Market .

Sursele pentru efectuarea calcului, a fost anexa la bilanțul contabil existența și mișcarea activelor pe termen lung, active nemateriale.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura 2.2.5. Structura mijloacelor fixe ale S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, % în anul 2012.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura.2.2.6 Evoluția modificării mijloacelor fixe al întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Analizînd tabelul 2.2.9 și figurile 2.2.5 și 2.2.6 se observă că ponderea cea mai mare a mijloacelor fixe ,S.R.L ” Stati- Market” o constituie clădirile cu circa 76 % în 2012, urmate de Mașini, utilaje și construcții speciale cu 19%. Remarcabil este că valoarea mijloacelor de transport au crescut de la 2,5 % pînă la 5 % în 2012 față de 2010. Alte mijloace fixe, au crescut dublu în 2011 față de 2010, aceasta la fel fiind un fenomen remarcabil. Per total valoarea mijloacelor fixe sa diminuat cu aproximativ 2 mln lei, în 2012 față de 2011.

2.2.5.Analiza Stocurilor de mărfuri ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9

Stocurile de materiale cuprind categoriile de bunuri economice aflate la dispoziția întreprinderii si destinate :

  -pentru a fi consumate la prima lor utilizare ;

  -pentru a fi inregistrate ca productie in curs de execuție ;

  -pentru a fi vîndute in aceeași stare sau dupa prelucrarea lor in procesul de producție.

    Spre deosebire de celelalte categorii de bunuri aflate la întreprindere, stocurile se caracterizeză prin faptul ca se consumă la prima lor utilizare in procesul de producție si trebuie înlocuite cu exemplare noi. În cadrul ciclului de exploatare se parcurg mai multe faze ale ciclului economic din întreprindere: aprovizionare-producție-desfacere, in care stocurile își schimbă atît forma cît și conținutul lor material.

Tabelul 2.2.10.

Evoluția rotației stocurilor de mărfuri ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

În figura 2.2.7 voi prezenta timpul de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale, precum și viteza lor de rotație. Acești indicatori arată timpul de rotație a stocurilor totale în unitatea economică timp de un an, și folosește la calcularea necesarului de stocuri în așa mod,ca acestea să nu-și piardă din calitate și respectiv din prețul lor.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura 2.2.7 Evoluția timpului și vitezei de rotație a stocurilor de mărfuri ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Analizînd tabelul 2.10 și figura 2.7 putem observa că timpul de rotație a stocurile întreprinderii S.R.L ” Stati- Market” constituie în circa 20 de zile în 2012 cu 8 zile mai puțin decît 2010.Ceea ce a permis în timpul anului efectuarea a 12, 5 rotații de stocuri. În anul 2012 Timpul de rotație a stocurilor a fost de 20 zile, ce a permis în timpul anului 17, 7 rotații de stocuri. Viteza de rotație a stocurilor sa mărit de la 12 rotații pe an, în 2010 pîna la 17.7 rotații în 2012

2.2.6.Analiza asigurării întreprinderii cu personal.

Personalul reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, fiind singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.

Analiza asigurării cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, pe structură, precum și utilizarea timpului de muncă, definesc dimensiunea potențialului economic al întreprinderii și concură, prin utilizarea eficientă, la creșterea capacității concurențiale și a viabilității acesteia.

S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9,are la momentul actual 117 angajați, dintre care administrația este constituită din 5 persoane( director, directori adjuncți și contabili) și 112 muncitori( casieri, controlori, vînzători consultanți, hamali, măcelari, ect).

În tabelul 2.2.12 este reprezentată productivitatea muncii, atît pentru salariați cît și pentru muncitori. Formula de calcul este următoarea:

a) productivitatea valorică: (lei/angajat)

unde :VP = valoarea producției (sau cifra de afaceri – CA)

Nma = număr mediu de angajați

Tabelul. 2.2.11.

Analiza asigurării întreprinderii cu personal pe categorii în dinamică ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Tabelul 2.2.12

Analiza productvității muncii ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare și statistice 1-M “Numărul și remunerarea salariaților” a întreprinderii S.R.L.. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura: 2.2.8 Structura personalului întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9,în anul 2012

Din tabelul 2.2.11 și 2.2.12 observăm că numărul persoanului tinde să crească , fiind angajați tot mai mulți tineri specialiști, studenți ,ect. În 2 ani numărul acestora a crescut cu 29 persoane, proporțional în secția producere, și în sala comercială. Productivitatea muncii unui muncitor este mai mare decît a unui salariat cu aprox. 20 mii lei, anual, această productivitatea fiind în continuă scădere cu 62 mii lei, per muncitor în 2012 față de 2011. Este important de menționat că ponderea cea mai mare o constituie personal din activitatea comercială , circa 50 %, urmați de producere și securitate cu circa 20 %, datele din figura 2.8

2.2.7 . Analiza profitului întreprinderii

Profitul este rezultatul obținut din ansamblul de activități sau operațiuni efectuate pentru realizarea obiectivelor trasate pentru întreprindere și caracterizează eficiența lucrului acesteia. În condițiile economiei de piață profitul este un scop, mijloc, un semnal și un rezultat de extindere a ariei activităților întreprinderii. Capacitatea întreprinderii de a asigura un profit necesar determină existența ei și depinde mult de activitatea de conducere a managerilor.

Analiza aprofundată a profitului întreprinderii permite managerului să-și decidă strategia, îndreptată spre minimizarea pierderilor și riscului financiar pentru investițiile depuse în întreprinderea dată pe o perioadă durabilă. Informația despre volumul profitului sau pierderii prezintă un interes major pentru proprietari, furnizori, consumatori, organele fiscale etc.

Tabelul 2.2.13.

Analiza profitului întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Potrivit datelor din tabelul 2.2.13 și figura 2.2.9 putem observa că atît profitul brut cît și profitul net au tendința de a crește cu circa 10 % în 2012 față de 2011 și cu 7 % în 2011 față de 2010. La capitolul profit din activitatea financiară, se atestă o creștere cu 9 % în 2012 față de 2011 timp ce ce în 2011 față de 2010 acesta sa diminuat cu 13 %. Per total putem spune că profitul S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9 este în creștere față de celelalte magazine care se luptă pentru existență și în care cheltuielile depășesc veniturile, profitul transformîndu-se în pierdere.

În continuare voi prezenta figura 2.2.9 ce reprezintă evoluția profitului întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura 2.2.9. Evoluția profitului S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Tabel 2.2.13

Parametrii economico-financiari a întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Formulele de calcul sunt următoarele:

Coeficientul de autonomie=Capital propriu/ Total pasive

Rata solvabilității generale=Active totale/ Datorii pe termen lung și scurt

Rata profitului brut= Profit brut/ venit din vînzări

Rata profitului operațional= Profit din activitatea operațională/ venit din vînzări

Rata profitului net= Profit net/ venit din vînzări

Din tabelul 2.13 putem observa că coeficientul de autonomie sa majorat în anul 2012 față de 2011cu circa 0, 04 %.Asemenea o creștere sporită o atestă rata solvabilității generale crescînd în 2010 de la 5, 1% la 15,1% în 2012. Rata profitului operațional, net și brut nu atestă mari schimbări pe parcursul perioadei analizate.

2.2.8.Analiza Rentabilității

Într-un sistem economic concurențial, obiectivul major al oricărei întreprinderii este maximizarea valorii sale, aceasta implica desfășurarea activității firmei în condiții de rentabilitate superioară. Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități economice a întreprinderii. În general, rentabilitatea, ca indicator de eficiență, se determină ca raportul dintre efectele economice și financiare obținute de întreprindere și eforturile depuse pentru obținerea acestora.

Se deosebesc următorii indicatori de rentabilitate:

Rentabilitatea vânzărilor reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere. în condiții normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.

REC=Pb*100/ Vv, unde:

Pb- profit brut

Vv- venituri din vînzări

Rentabilitatea activelor reflectă eficiența utilizării mijloacelor materiale și financiare ale întreprinderii, prevăzute în vederea desfășurării activităților sale. Indicatorul respectiv trebuie să atingă un nivel de cel puțin 20-25%.

REA=Ppi *100/ At, unde:

Ppi- profit pînă la impozitare

At- total active

Rentabilitatea financiară reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu. Nivelul acestui indice trebuie să atingă cel puțin 15%.

REF=Pn*100/ Cp, unde:

Pn- profit net

Cp- capital propriu

Tabelul 2.2.14

Indicatorii de rentabilitate ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Sursa: Rapoartele financiare ale SRL. Stati-Market pentru anii 2010-2012

Figura 2.2.10 Evoluția indicatorilor de rentabilitate ale întreprinderii S.R.L. ”Stati-Market” Nr.9, lei în perioada anilor 2010-2012.

Din calculele efectuate în tabelul 2.16 și figura 2.10 putem observa că rentabilitatea vînzărilor este într-o scădere în 2012 față de 2011 cu circa 7,5 puncte procentuale, ceea ce înseamnă că la un leu venit de vînzări profitul brut este de 34 bani în 2012 cu 7 bani mai puțin ca în 2010. Rentabilitatea activelor manifestă o creștere constantă cu 1 punct procentual de al an la an, în 2012 la fiecare leu active profintul pîna la impozitare fiind de 13 bani.

Ținînd cont de faptul că rentabilitatea activelor trebuie să atingă minim cota 20 % , cota 13 % este una defavorabilă.Rentabilitatea economică la fel ca rentabilitatea vînzărilor după ce în 2011 manifestă o creștere cu circa 10 puncte procentuale, în 2012 acesta scad nesemnificativ cu 1 punct procentual. Rentabilitatea financiară trebuie să aibă cota minimă de 15 %, iar la întreprinderea supusă analizei constituind 15, 15 % arată o stabilitate financiară.

După cum observăm din figura 2.10 sub norma de minim 15 % rentabilitate se află doar activele, ceilalți 3 indicatori fiind la nivel, și atestă o creștere continuă.

Concluzii și Recomandări

Pe durata efectuării practicii , timp de 3 luni, am reușit să intru în esența activității de administrare a unui supermarket, cu toate probleme ce pot apărea pe parcursul zilei, cu toate drepturile și obligațiile pe care le are un angajat, cu toate problemele ce pot apărea cu furnizori și cu clienți. Am reușit să mă încadrez în colectivul de lucru, și deja activez în funcția de controlor-casier.

În acestă perioada am analizat,venitul, profitul întreprinderii, mijloacele fixe deținute, cheltuielile care le efectuiază întreprinderea,stocurile de marfă, procesul managerial al întreprinderii, asigurarea întreprinderii cu personal și productivitatea muncii lor. Am încercat să combin cunoștințele teoretice căpătate dea lungul anilor de studii, cu abilitățile practice cu răspunderea materială, cu rezistența în fața situațiilor de risc și de stres, precum și la luare deciziilor de scurtă durată în cadrul înteprinderii.

În urma studierii tuturor indicatorilor economico-financiari, pot spune să întreprinderea S.R.L. ”Stati-Market” este una cu mari perspective, cu cifra de afaceri anuală de circa 45 mln lei, indicator care este într-o continuă creștere datorită calității deservirii, atenția la detalii, și la cererea clienții, și nu în ultimul rînd datorită creșterii calificării personalului. Fiind totodată o întreprindere de producere, procesul tehnologic de preparare a produselor de panificație este controlat mereu de tehnologi cu experiență, tehnica de securitate, normele sanitare sunt la un nivel înalt, ceea ce permite, producerea și realizarea unor produse competitive pe piață, necătînd la concurența acerbă din partea marilor producători, ” Franzeluța” ect.

Analizînd fiecare indicator economic în parte pot spune că venitul din vînzări se află într-o creștere cu circa 13 % în ultimii 3 ani de analiză, la fel ca și profitul net care manifestă o creștere de circa 1 mln. lei ultimii 3 ani. Asupra activității unei întreprinderi un rol important îl joacă și mijloacele fixe de care dispune, deoarece acestea nemijlocit participă atît la activitatea de bază a întreprinderii, cît și la cea auxiliară.

Analiza mijloacelor fixe arată că deși acestea i-și pierd valoarea cu circa 6% în ultimii 3 ani, în special datorită uzurii, ele continuă să fie productive generînd profit întreprinderii.

Analiza personalului, arată că întreprinderea tinde să-și mărească numărul de persoane în special angajarea tinerilor specialiști , ajungînd de la 88 persoane în 2010 la 117 în 2012, ceea ce înseamnă creșterea cu 20 %. La parametrul productivitatea muncii aceasta are o tendință negativă de circa 13 , adică 67 mii lei anual pentru un muncitor. Acest lucru se datorează lipsei de calificare a tinerilor specialiști, și pierderea încrederii angajaților în angajatori.

Dat fiind faptul că indicatori rentabilității pe parcursul celor trei ani de activitate se află într-o creștere continuă, deci întreprinderea a utilizat eficient atît capitalul său propriu, cît și activele sale și putem afirma că S.R.L. ”Stati-Market” a desfășurat o activitate profitabilă.

Însă aș avea unele remarci și aș dori ca înterprinderea să acorde atenție sporită asupra următoarelor elemente: Ce ține de clienți.

atenție sporită la termenul de valabilitate a produselor, înlăturînd produsele expirate;

Asigurarea nivelului satisfacției clienților față de serviciul oferit;

Aprovizionarea cu produse autohtone la maxim posibil, cu produse ecologic pure, și susținerea producătorului autohton;

Modernizarea și dezvoltarea infrastructurii prin atragerea unor investiții pe termen lung;

Aplanarea în timp scurt a tuturor conflictelor cu clienții și cu furnizorii;

Înlocuirea aparatajului defect, în termen maxim posibil;

Sporirea culturii organizaționale, prin procesul de comunicare cu clienții:

Crearea unei relații mai amiabile între administrație și personal;

O carieră profesională pentru tinerii specialiști fără, implicarea relațiilor de rudenie, și doar considerentele profesionale;

Crearea cartelelor de reducere , ca în multe alte centre comerciale.

Capitolul 3: Căi de perfecționare a managementului strategic la întreprinderea Î.M. "STATI MARKET" S.R.L

§ 3.1 Analiza situației strategice la Î.M. "STATI MARKET" S.R.L

§ 3.2 Planul de măsuri pentru perfecționarea managementului strategic la întreprindere

§ 3.1 Analiza situației strategice la Î.M. "STATI MARKET" S.R.L

Analiza unei strategii impune în prima fază analizarea tuturor elementelor care o pot influența în prezent sau care ar putea afecta în viitor implementarea strategiei. Poziția inițială a organizației definită prin configurația unui ansamblu de factori organizaționali delimitați conceptual în 2 categorii:

Factori externi și factori interni. Modificarea acestora include schimbări ale organizației cu o manifestare concretă diversificată. Delimitarea conceptuală a celor 2 categorii de factori prezintă o relativitate diminuată doar de apartenența tradițională a unui factor la o anumită categorie. Relativitatea evidențiază legătura care există între cele 2 categorii de factori. Aceștia definesc o separare teoretică a mediului organizației în 2 părți mediul intern și mediul extern.

Această analiză, ca prim pas în elaborarea strategiei rețelei de magazine S.R.L ”Stati-Market”cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii, macromediul stimulând sau frânând activitatea desfășurată de aceasta. Acești factori exercită în permanență o influență mai mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conștiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendințelor factorilor de mediu și în adaptarea activităților desfășurate în consecință.

Prin mediul înconjurător( extern) al unei organizații se înțelege totalitatea elementelor( factorilor sau variabilelor) din afara organizației care o afectează într-un fel sau altul.15

Analiza mediului înconjurător se va axa pe trei direcții principale:

Analiza mediului înconjurător generale;

Analiza mediului înconjurător competițional;

Analiza contextului de dezvoltare a strategiei.

3.1.1Analiza mediului înconjurător general

Cuprinde elementele externe (tendințe și condiționări) care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă. Factorii cauzali care influențează asupra organizației sunt clasificați în următoarele categorii fiind constituți ca medii specifice: 16

factori politico – legali, ce formează mediul politico – legal;

factorii economici, ce formează mediul economic;

factorii socio – culturali, ce formează mediul socio – cultural;

factorii tehnologici, ce formează mediul tehnologic;

factori demografici, ce formează mediul demografic;

factori naturali ce formează mediul natural.

Mediul politico – legal este constituit din elementele cadrului legal și politic în care lucrează o organizație. Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglementărilor, ca și din elementele sistemului de generare și aplicare a acestora. Componenta politică este formată de sistemul relațional creat de puterea politică personalizată, în special de guvern. Cei mai uzuali factorni ai mediului politico –legal:

a. legislația comercială;

b. regimul taxelor și impozitelor;

c. reglementările de import – export;

d. legislația muncii;

e. legislația antimonopolistă;

f. politica monetară și valutară;

g. politica bugetară și fiscală.

Mediul politic este format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă, ci și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate.

Pornind de la premisa și de la situația actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internațional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocrația și corupția, Administrația locală își propune ca obiectiv prioritar creșterea semnificativă a volumului investițiilor străine în Chișinău sau chiar și Republica Moldova, prin asigurarea unui climat investițional de natură a încuraja și atrage investitorii străini:

reglementarea concurenței de piață (protejarea întreprinzatorilor contra concuren-ței neloiale, prețurilor discriminatorii); protecția consumatorului (garantarea siguranței produselor utilizate, protecția împotriva practicilor comerciale înșelătoare); interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creșterea calității vieții).

concentrarea pe funcțiile de bază în promovarea investițiilor străine și anume: servicii pentru investitori (informare, interfața cu alte instituții); crearea unei imagini pozitive a Sibiului ca destinație pentru investitori la nivel de regiune;

generarea de investiții: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte și propuneri concrete;

soluționarea operativă a dificultăților întâmpinate de investitorii străini;

asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și autohtoni în condițiile creării unui mediu favorabil investițiilor:

existența unor programe corelate și eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor și de stimulare a investițiilor interne;

acordarea de stimulente pentru investiții, în mod transparent și nediscriminatoriu;

sprijinirea financiară corespunzătoare a activității de atragere a investițiilor străine. 17

Acest factor este destul de important , și având în vedere că în Republica Moldova în ultimii ani sau produs numeroase schimbari în legislația țării, în politica țării, fiecare partid care conduce adoptă noi legi, noi hotărîri , noi regulamente. Însa rețeaua de magazine a știut întotdeauna cum sa se adapteze la noile modificări. Totuși, acest factor a influențat pozitiv deoarece sau adoptat noi legi de atragere a investiții străine în țară ceea ce se apreciază pozitiv și pentru activitatea rețelei ” Stati-Market ” din orașul Chișinău.

Astfel, Stati-Market trebuie să-și mențină activitatea, sa comercializeze o gamă cât mai variată de produse care să satisfacă cerințele consumatorilor și pentru ași menține cota de piața.

Figura 3.1.1 Impactul mediului politico-legislativ asupra întreprinderii

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care opereză o organizație.Determinarea corectă a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților unor organizații, cunoscîndu-se relația care există în această etapă între elemente ca utilizare a forței de muncă,nivelul dobînzilor, veniturile disponibile, inflația și indicatorii de creștere economică.

Factorii economici sunt următorii:

rata dobînzii;

rata inflației;

cursurile de schimb valutar;

deficitul bugetar;

PNB și alți indicatori macroeconomici;

rata șomajului;

venitul disponibil al familiei.

Sursa : Raportul BNM

Aceste aspecte legate de situația economică a zonei în care magazinele S.R.L. ”Stati- Market” își va desfășura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, și determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor și nivelul concurenței.

Sursa: Management strategic: Bogdan Băcanu Teora 1999

Figura. 3.1.2 Impactul factorilor economici asupra întreprinderii

Sursa: “Anuarul statistic al Moldovei”, Biroul Național de Statistică

Figura 3.1.3. Rata inflației %, anii 2008-2010

Rata inflației are un impact important asupra eforturilor de marketing ale magazinelor Stati-Market o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate și prin urmare un potențial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depășesc rata inflației are loc o creștere a veniturilor reale și consumatorii își pot procura cantități sporite de bunuri și servicii. Astfel, o rată a inflației în scădere, este un moment în care firma trebuie să acorde o importanță ridicată produselor alimentare și să încerce o reducere a prețurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările .

Creșterea prețurilor în anul 2011 rezultă atât din majorarea produselor nealimentare, cât și a serviciilor oferite populației. Această creștere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că în stabilirea prețurilor un rol important îl are inflația și devalorizarea monedei. În raportarea corectă a prețurilor în diferite perioade trebuie să se țină cont și de aceste două aspecte.

În Republica Moldova rata șomajului este de aproximativ 5,6 % în anul 2012, conform datelor BNS, fiind inregistrați circa 67 mii șomeri din totalul de 1214 mii persoane econimic active.  Șomajul a afectat într-o proporție mai mare bărbații – 62,3% din total numărul de șomeri, la fel și persoanele din mediul urban – 64,3%.

Sursă: “www.statistica.md”, Biroul Național de Statistică

Figura 3.1.4 Evoluția ratelor de șoomaj și subocupare în Republica- Moldova, anii 2006-2012

O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populația își distribuie și alocă veniturile deține un rol important în analiza propriilor produse și previzionarea cererii pentru acestea, conform diagramei.

Sursa: Biroul Național de Statistic

Figura 3.1.5. Structura cheltuielilor de consum

Tendința populației, observată și din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare și timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte și băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanță deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar și produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinație de resurse oarecare de intrare sunt transformate în produse. Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepțiilor privitoare la piață..

Factorii tehnologici:

Ritmul de apariției a invențiilor;

Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;

Rata de înlocuire a echipamentelor ;

Dotarea cu echipamente de calcul.

Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii și stilul de viață, poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifică eficiența activităților de marketing, utilizând tehnici avansate.

Figura 3.1.6 Impactul Factorilor Tehnologici asupra întreprinderii

Cuprinzînd ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori î-și pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare tehnică și pe ritmul modernizării produselor și tehnologiilor.

Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe și ritmul lent de înnoire a produselor și tehnologiilor reclamă impulsionarea activității de cercetare-dezvoltare și conceperea unor produse și tehnologii cu parametrii calitativi și economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și influențează deciziile de marketing referitoare la noi produse și servicii, ambalare, promovare, distribuție etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii își pun în pericol existența pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenților. În același timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar și a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producție de masă și desfacere maximă cât mai eficient.

În concluzie pot afirma că tehnologia informațională tinde să ocupe un rol important pe piață, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obținerea unor rezultate mai bune în toate domeniile. Distribuirea rapidă și în timp optim este asigurată prin mașini și utilaje performante, care contribuie la creșterea productivității pe ansamblu a societății. A obține o informație în timp util, înseamnă că poți să fii cu un pas în fața celuilalt.

Mediul socio-cultural.

Factorii socio-culturali:

Atitudinea populației față de afacere

Rata natalității și mortalității

Numărul de familii și tendința acestora

Nivelul educațional

Atitudinea față de calitatea produselor

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și delimitează tipologiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atît felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise.

O slabă calitate a produselor / serviciilor duce în mod inevitabil la creșterea cheltuielilor generale ale unei societății comerciale datorate. Principalele aspecte pe care compania trebuie să le aplice și să le dezvolte ca să asigure calitatea serviciilor prestate:

Conștientizarea salariaților cu privire la politica firmei în domeniul calității și fixarea obiectivelor realiste ale calității, deoarece “calitatea personalului într-o unitate determină în cea mai mare măsură succesul programului de calitate introdus.”

Analiza cerințelor de calitate ale clientului și formularea specificațiilor pentru proiectarea produsului , în cazul produselor noi;

Analiza , verificarea și validarea proiectelor ;

Definirea standardelor de calitate și pregătirea specificațiilor produsului;

Planificarea proceselor de fabricație și formularea procedurilor / instrucțiunilor pentru asigurarea conformității;

Precizarea tehnicilor de control al calității și a metodelor de verificare, inclusiv stabilirea echipamentelor de măsurare și monitorizare;

Aprovizionarea, inclusiv evaluarea furnizorilor;

Planificarea auditului intern al Sistemului de Management al Calității;

Organizarea programelor de pregătire și motivaționale pentru îmbunătățirea calității și ridicarea gradului de satisfacție al clienților;

Măsurarea și monitorizarea proceselor Sistemului de Management al Calității

3.1.2 Analiza mediului intern al organizației

Mediul Intern- conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și deci un control total. Studiul mediului intern al organizației trebuie să stabilească care sunt resursele de care dispune aceasta și dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă. 17

Capabilitatea strategică este posibilitatea organizației de a folosi resursele generate de valoare de care dispune pentru a-și crea o poziție privilegiată față de concurenți.

În funcție de calitatea competențelor organizația se poate afla într-una din următoarele poziții în comparație cu firmele concurente:

1. Avantaj competițional, cînd posedă competențe distinctive (are experiență pentru realizare în mod distinctiv a unui produs în comparație cu firmele concurente);

2. Paritate competițională, cînd posedă competențe comune (la același nivel);

3. Dezavantaj competițional, cînd posedă competențe ce nu-i permite să realizeze un produs la nivelul performanțelor tehnice medii și la nivelul performanțelor economice ale majorității organizațiilor concurente.

S.R.L. ”Stati- Market” se află în avantaj competițional față de așa concurenți ca: ”Linella”, datorită prezenței unei secții de producție, și a prețurilor relativ scăzute. În același timp organizația se află în paritate concurențială față de „Supermarket-ul № 1”, „Green Hills Market”, „Fourchette” deoarce posedă același nivel competențe. Însă se află în dezavantaj comeptițional față de ”Metrou” și „Everest”, datorită sortimentului, mult mai variat al acestora.

O parte foarte importantă din cadrul analizei interne, este:

Analiza competențelor funcționale: Competențele funcționale definesc știința utilizării resurselor în mod specific funcțiilor organizației: producție, marketing, cercetare – dezvoltare, personal și financiar.

1. Producția- reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare în produse finale la nivelul organizației. Acest proces asigură realizarea unui produs cantitativ și calitativ, la un anumit cost, într-o anumită perioadă de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmărește obținerea avantajului competițional pe piață. Principalele competențe ale procesului de producție se asociază cu următoarele atribute:

a. Amplasarea geografică – se urmărește optimizarea distanțelor față de furnizori și clienți, obținerea unor avantaje legate de promovare distribuție și exploatarea eficientă a particularităților socio-culturale.Amplasarea geografică a S.R.L. ”Stati- Market” este una avantajoasă ce permite furnizorilor în timp scurt să asigure cu materie primă necesară pentru producerea rapidă și calitativă a mărfurilor finite.

b. Calitatea producției – necesită determinarea cerințelor și preferințelor calitative ale consumatorilor și realizarea unor produse care să respecte în mod constant toate aceste caracteristici. Asupra menținerii și controlului calității produselor S.R.L. ”Stati- Market” zilnic activează un supervizor, plus lunar se efectuează inspecții din cadrul centrului național de standartizare și a centrelor sanitaro-igienice.

c. Stocurile – vizează necesitatea asigurării cantitative și calitative cu materii prime, materiale, componente, produse în curs de execuție sau produse finite și dirijarea optimă a fluxurilor corespunzătoare. Asupra controlului rotației stocurilor S.R.L. ”Stati- Market” zilnic lucrează un depozitar și 2 controlori, la fiecare centru comercial, ceea ce nu permite expirarea termenului de valabilitate sau păstrarea necorespunzătoare a stocurilor de marfă.

2. Marketing – Pentru a rezista în fața unor a concurenți puternici, unei companii abia lansate cum este „ÎM STATI MARKET SRL. este necesar de mult efort și muncă asiduă. Ținând cont și de faptul că și cumpărătorii care sunt puși în fața unei game uriașe de produse de tot felul, au reacții și cerințe diferite față de prețul unui produs sau de raport produs/servicii oferite.

De asemenea cerințele lor față de calitate sunt în continuă creștere. Avînd posibilitatea de-a alege, ei se vor orienta către acele oferte care corespund cel mai bine nevoilor și așteptărilor lor și care le oferă cele mai multe facilități și reduceri.

Așadar, pentru a deveni o companie de succes Î.M. STATI MARKET S.R.L. are nevoie de activitatea de marketing, care să nu fie percepută ca o funcție separată, ci ca o filosofie de însușiri la nivelul întregii organizații.

Ceea ce se cere compartimentului marketing este identificarea categoriei de consumatori și a nevoilor pe care le satisface în mod profitabil, precum și a modalităților prin care ecest obiectiv poate fi atins cu o eficiență sporită în comparație cu alți concurenți.

În cadrul comaniei „ÎM STATI MARKET SRL. Secția Marketing și PR reprezintă o componentă fundamentală, activitatea căreia influiențează direct rezultatulfinal al firmei.

Principalele aspecte spre care se depun eforturi sunt:

informarea clienților privind serviciile companiei,

stimularea realizării mărfurilor în rețea,

căutarea și realizarea celor mai efictive căi de comunicare,

elaborarea și pregătirea materialelor promoționale (banere,reclame audio și video),

controlul amplasării corecte a reclamei,

organizarea promoțiilor,

modificarea și adaptarea gamei sortimentale în dependență de cerințele consumatorilor,

cercetarea și aegerea celor mai optimi furnizori,

cerceterea concurenților.

În scopul stabilirii unui echilibru între calitatea produselor comercializate, prețul acestora, nivelul de deservire și nivelul de satisfacere a clienților este necesar mai întîi de stabilt care sunt produsele vîndute, cine le prestează, cine sunt clienții și cum reacționează ei la schimbări, deci este necesar de studiat mediul de marketing al companiei.

3.Personal-Funcția de personal este esențială în formularea și implementarea oricărei strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante ale organizației.

Managementul resurselor umane cuprinde următoarele activități de bază:

– studiul contextului organizational;

– planificarea resurselor umane;

– studiul condițiilor de angajare;

– selecția și evaluarea personallui;

– formarea și perfecționarea personalului;

– studiul relațiilor de muncă;

– evaluarea posturilor de lucru;

– salarizarea.

4. Finanțe-În cadrul organizației funcția financiară vizează colectarea, utilizarea și controlul resurselor bănești. Analiza economico-financiară oferă informațiile cele mai sintetice asupra stării și dinamicii organizației. În cadrul acestei funcții, principalele competențe vizează următoarele activități:

a. Colectarea resurselor financiare implică atât generarea internă de resurse financiare, cât și atragerea lor din exterior, de pe piața financiară. De colectarea finanțelor în cadrul S.R.L. ”Stati- Market” se ocupă contabilul, care în timpul oricărui fel de transport de bani este ajutat de un lucrător din securitate.

b. Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte categorii de resurse. Transformările bani – resurse – bani sunt asociate unei multitudini de riscuri cărora organizația trebuie să le facă față; se consideră că, în general, există o dependență directă profit – risc.

3.1.2 Cultura organizațională a întreprinderii

Cultura organizațională reprezintă un set de caracteristici distinctive ale organizației generate de filosofia, atitudinile, credințele și sistemul de valori ce stau la baza activității și acțiunilor acesteia. Elementele ce explicitează cultura organizațională sunt miturile, ritualurile, legendele, limbajul, simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizația, care se adaugă ca norme da comportament față de salariați sau consumatori și alte aspecte relaționale. 6

Analiza culturii organizaționale se focalizează asupra originii culturii, a problemelor existente la un moment dat și a modului în care cultura organizațională influențează individul și comportamentul său în interiorul organizației.

Baza acordării atenției majore pe care o necesită cultura organizațională o constituie înțelegerea funcțiilor și importanța acesteia în întreprinderea contemporană.

Cultura organizațională exercită în cadrul firmei cinci funcții principale:

"Integrarea salariaților" în cadrul firmei este o funcție continuă care nu se rezumă numai la noii angajați.

Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale organizației.

Protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale mediului ambiant.

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației reprezintă o ultimă funcție majoră a culturii organizaționale, din păcate nu rareori subapreciată sau neglijată.

Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența din ce în ce mai mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă în integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților.

Analiza stării culturale a organizației este obligatorie în momentul formalizării unei strategii, pentru că este esențial să se determine diferența între ceea ce există și ceea ce se dorește:

Da NU

Existența – imagine onomastică •

Existența – sloganului •

Existența – ritmi și norme sociale ×

Existența – mituri ×

Existența – eroi cunoscuți ×

Existența – limbaj specific •

Existența – istorie a organizației •

Existența – istoriei dominante ×

Existența – tabu-ri ×

Existența – sistem de valori •

Existența – vechime în muncă a personalului •

Cultură puternică Cultură slabă

Fig.3.1.6 Starea culturală a întreprinderii Stati-Market

Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanță, este cel al atitudinilor față de agenții economici și activitatea desfășurată de aceștia. Adaptarea și acceptarea acestui tip de comerț, și imaginea firmei reprezintă cele două caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepția și importanța acordată firmei, conduce la o poziție în ierarhia preferințelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienților, deține un rol decisiv în eficiența activității viitoare a corporației. În general, consumatorii și firmele ce fac parte din piața țintă a rețelei de magazine S.R.L. ”Stati- Market” s-au adaptat ușor la tipul de comerț promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv și cu un renume internațional.

3.1.3 Analiza SWOT sau Relația mediu intern – mediu extern

Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esențiale ale întreprinderii ce îi dau identitate și o pot avantaja în activitățile viitoare.

Analiza SWOT are menirea să evidențieze punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunitățile și amenințările mediului exterior. În acest scop se apelează la concepte și metode de analiză cum sunt: ciclul de viață al produselor, modelul de portofoliu, creștere-cotă de piață, modelul de poziționare avînd în vedere atractivitatea pieței și potențialul competitiv al întreprinderii, modelul de expansiune produs-piață (matricea Ansoff) ș.a.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc întreprinderea și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității întreprinderii: 18

Punctele forte ale întreprinderii sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte întreprinderi, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.

S.R.L. ”Stati- Market” are așa puncte forte, ca:

Înnoirea permanentă a sortimentului comercial;

Resurse informaționale;

Disponibilitatea de lucru în echipă

Deschidere spre schimbare

Lucru 24/24 ect.

Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale întreprinderilor concurente. S.R.L. ”Stati- Market” mai are de lucrat la așa domenii, ca:

Profit scăzut,

Rigiditatea sistemului de prețuri ridicat;

Rebut prea mare;

Atitudine necorespunzătoare din partea adminisrtației față de personal. Ect.

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.

Ca prezență relativ nouă pe piața națională, rețeaua de magazine Stati-Market deține o serie de oportunități legate de mediul extern, oportunități ce există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.

Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității, în apropierea unei autostrăzi naționale, la ieșirea din oraș favorizează o gravitație comercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.

Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.

Utilizarea sistemelor informaționale performante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.

Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare.

Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2007, cu 5,6%, evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, magazinele Stati-Market, vor înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care nu vor ține cont de această previziune.

Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.

Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea magazinelor METRO, Everest, Nr:1, Fourchette ect.

În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.

Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cu firmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziția ocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinirea obiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.

Creșterea prețurilor la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.

Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitată, dacă se folosește o listă de probleme, care trebuie urmărită în cadrul analizei și a căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei.

§ 3.2 Planul de măsuri pentru perfecționarea managementului strategic la întreprindere

Pentru ca firmele să aibă succes în îndeplinirea obiectivelor vizate prin politicile sale este nevoie, în primul rând, de o planificare strategică a acestora.

"Scopul abordării strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a greși, precum și crearea condițiilor de performanță superioare prin dezvoltarea coerenței procesului și a rigorii metodologiilor de acțiune” !

Pentru a suporta concurența acerbă întreprindearea este obligată să acționeze.Pentru aceasta este necesar de a-și crea opțiunile sale strategice. Aceste opțiuni vor viza în primul rînd concurenții, clientela, și furnizorii, apoi mediul intern al organizației.

Obiective strategice externe ale firmei sunt :

1. Menținerea în ofensivǎ- se bazeazǎ pe principiul conform cǎruia cea mai bunǎ apǎrare este atacarea rivalului. Prin inovare continuǎ, îmbunǎtǎțirea continuǎ a calitǎții și perfecționarea produselor, Stati-Market își fortificǎ poziția concurențialǎ.

Poziția strategicǎ nu este numai împotriva concurenților, ci și pentru menținerea poziției de lider. De asemenea, aceastǎ ofensivǎ are ca scop atragerea de noi consumatori și sporirea frecvenței cumpǎrǎtorilor. Ea implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea și detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenția în mai multe direcții și a-l forța să-și risipească resursele de apărare. Șansele de reușită depinde de resursele financiare ale challengerului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăși cheltuielile contraatacatorului o perioadă îndelungată de timp; challengerul își „cumpără” poziția de lider și avantajul concurențial.

2.Fortificarea și apǎrarea -Scopurile acestei strategii sunt conservarea pǎrții de piațǎ actuale, întǎrirea poziției de piațǎ și protejarea avantajelor concurențiale prin intermediul unor acțiuni specifice, cum ar fi:

Lǎrgirea gamei de produse; Sortimentul de produse ”Stati- Market este într-o permanentă înnoire, în dependență de cererea de pe piață, și de progresul tehnologic.

Menținerea calitǎții produselor. Calitatea este obiectivul nr 1 al companiei. Calitatea implică motivarea și responsabilitatea personalului sau calitatea este cea care determină succesul în afaceri, acestea reprezintă motive serioase al excelenței profesionale, este o cale de promovare a participării active a oamenilor, este o prioritate,este o măsură a eficienței.

Viitorul calității serviciilor pe piața unică poate fi prefigurată sub forma a șase dimensiuni și anume:

1. Realizarea de valoare înaltă pentru clienți, asociată calității, materializată în produse/servicii.

2. Utilizarea cu succes a tehnologiei de vârf implică și obligă scurtarea ciclului de lansare a produselor noi, de realizare a calității pentru client.

3. Relația calitate-eficacitate a resurselor umane care constă în aplicarea unor metode și instrumente care să ajute pe fiecare angajat să gândească, să decidă individual și în grup, să acționeze, să învețe pentru realizarea calității.

4. Capabilitatea de a construi noi parteneriate puternice pentru calitate, noi strategii cu furnizorii, noi forme de cooperare, reducerea duratei de livrare.

5. Integrarea aspectelor economice ale calității cu ceilalți indicatori ai activității firmei. Până acum nu s-a creat un indicator precis care să exprime costul livrării de satisfacții complete pentru client.

6. Sinteza celor 5 dimensiuni anterioare, respectiv trecerea de la focalizarea pe managementul calității la focalizarea pe calitatea managementului.

Construirea de noi capacitǎți de producție înaintea expansiunii pieței, pentru a bloca potențialul de creștere al concurenților de dimensiuni mai reduse.

Pentru a rămâne competitive pe piață, organizațiile adoptă și demonstrează o orientare clară către client este justificată din mai multe considerente:

– exigențele sunt în continuă creștere, iar organizația își adaptează produsele sau serviciile, astfel încât să răspundă acestora;

– concurenții introduc și ei îmbunătățiri pentru a ajunge din urmă sau chiar depăși organizația inovatoare;

– clienții se obișnuiesc cu ceea ce li se oferă și încep să aibă așteptări din ce în ce mai mari.

Semnarea de contracte exlusive cu cei mai buni distribuitori-pentru a bloca

accesul rivalilor agresivi și evitarea celor care mențin relații strânse cu concurenții;

Obiectivele strategice la nivel intern , reieșind din definiția strategiei se referă la utilizarea cît mai eficientă a resurselor întreprinderii( infromaționale, umane, financiare și materiale. Consider că opțiunile strategice cele mai adecvate și în corelație cu obiectivele fundamentale pentru S.R.L. Stati-Market sunt următoarele: 7

În legătură cu resursele pe care sistemul calității se bazează, se constată că în domeniul comerțului și serviciilor, personalul constituie principala resursă.

Motivarea personalului devine în asemenea împrejurări un element vital.

Pentru a stimula în asemenea momente motivația personalului, evoluția sa, facultatea sa de comunicare și de acțiune, STATI-MARKET trebuie să acționeze astfel întru-îmbunătățirea resureselor , precum:

Resursele umane- Necesită unele îmbunătățiri și anume:

Să selecționeze personalul în funcție de aptitudinea de a răspunde criteriilor din descrierea postului avut în vedere;

Să ofere fiecărui om din cadrul companiei posibilitatea de a se realiza grație unor metode de lucru coerente și creative, oferind posibilități largi de participare;

Să furnizeze condițiile de lucru care să stimuleze excelența și relațiile stabile de lucru;

Să se asigure de buna înțelegere a serviciilor de îndeplinit, a obiectivelor de atins și a modului în care ele afectează calitatea;

Să verifice că tot personalul se simte implicat și că are o influență asupra calității serviciului furnizat clienților;

Să recunoască și să acorde considerația potrivită oricărei acțiuni care contribuie la îmbunătățirea calității;

Să evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului în a realiza calitatea serviciului;

Să ofere fiecărui salariat, masă în timpul zilei.

Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate.

Pe linia promovarii se impune lansarea unei campanii publicitare care sa vizeze cu reclame tv, dat fiind faptul ca un procentaj foarte mare al populatiei nu știe de existența supermarketurilor Stati- Market pe piața din Republica Moldova., datorita promovării acestora exclusiv în zonele în care activează, absenteismul din campaniile sociale, din acțiuni caritabile sau sponsorizări la nivel național.

Ideea de a sponsoriza echipa de fotbal ”Zimbru” Chișinău este deja implementată în planul strategic al întreprinderii ”Stati-Market”, ceea ce consider că este deja o realizare mare, pentru promovarea brandului în toată țara.

Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante și achiziționarea softurilor este de asemenea o metodă foarte bună de îmbunătățire a resurselor informaționale, deoarece va mări rapiditatea efectuării operațiilor contabile.

O strategie care s-a dezvoltat în ultimii ani în managementul materialelor se numește JIT (Just-In-Time) și contribuie în mod semnificativ la creșterea eficienței. Această strategie este simplă, dar presupune existența unui sistem computerizat de gestiune a materialelor și un sistem de aprovizionare fiabil și eficient. Ideea de bază este de a reduce stocurile de materiale necesare producției și de a le programa să sosească de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor în procesul de producție. Dezavantajul strategiei este că orice întârziere a primirii materialelor de la furnizori produce întârzieri în procesul de producție și deci creșteri nejustificate ale costurilor.

Resursele materiale: se referă la echipamentele de producție necesare compartimentelor operaționale ale Stati- Market, dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activităților curente derulate de către personal.

Materiile prime reprezintă bunurile asupra cărora se acționează în cadrul proceselor de producție, cu ajutorul tehnicii și tehnologiei mânuite de către om, în vederea obținerii produselor/serviciilor necesare societății. Ele pot fi :

materii prime de bază : care se regăsesc după procesul prelucrării în produsul finit.

materii prime auxiliare : care ajută producția și se degradează în timpul acesteia, practic neregăsindu-se în corpul material al produsului finit.

Multe din utilajele ”Stati- Market” necesită un control tehnic, starea lor fiind adesea depolorabilă.

Resursele financiare: Finanțarea activității unei întreprinderi reprezintă totalitatea mecanismelor, tehnicilor și a instrumentelor prin care sunt procurate mijloacele bănești necesare pentru realizarea și dezvoltarea activităților unei întreprinderi.

Capitalul propriu ocupă locul central în finanțarea activității întreprinderii, reprezentând, totuși, o sursă insuficientă de finanțare a necesității de mijloace bănești mereu în creștere. De aceea este necesar de apelat la creditele bancare și la organizații de microfinanțare.

Finanțelor întreprinderii, se poate face prin :

a) Modificarea capitalului social ;

b) Autofinanțarea întreprinderii;

 c) Împrumuturile pe termen mediu si lung;

d) Leasing-ul ;

e) Creditele pe termen scurt .

Cele mai utilizată metodă de către întreprinderea S.R.L. Stati-Market sînt împrumuturile pe teremen lung și creditele pe terem lung.

O importanță deosebită o prezintă elaborarea și implementarea de către întreprinderile moldovenești a unor strategii realiste și adecvate în raport cu particularitățile, restricțiile și oportunitățile mediului înconjurător, precum și cu capacitatea lor de acțiune strategică.

Pentru a obține avantaj competitiv întreprinderile moldovenești pot adopta una din următoarele strategii:

modernizarea selectivă a unor sectoare și întreprinderi potențial viabile prin retehnologizarea și relansarea procesului investițional, urmărindu-se generare unor efecte în lanț.

întărirea disciplinei financiare și redresarea agenților economici cu capital de stat reprezentativi pentru economia națională care înregistreză pierderi, fluxuri financiare negative, plăți restante etc. prin instituirea unor regimuri speciale și supraveghere economico-financiară, precum și prin acordarea de diverse facilități;

lichidarea societăților comerciale nerentabile, fără perspectivă de redresare șineviabile (ținînd cont de evoluția pieței interne și externe) și realocarea activelor spre alte utilizări.

crearea și dezvoltarea sectorului de întreprinderi mici ci mijlocii, mai flexibile, mai ușor adaptabile la cerințele pieței și cu posibilități mai mari de absorbție a forței de muncă disponibilizate ca urmare a aplicării programelor de restructurare

realizarea de divizări sau fuziuni în vederea privatizării, precum și pentru o mai bună valorificare a capacităților de producție existente, a forței de muncă și crearea mediului concurențial;

Pentru a arăta direcțiile și modalități de proliferare a managementului strategic în organizațiile autohtone, este necesar să se creeze premisele și cadrul favorizat acestei forme de management și anume :

Cunoașterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului strategic și punerea lor în aplicare.

Reevaluarea locului, conținutului și importanței funcțiunilor întreprinderii. O atenție deosebită în acest sens, ținînd cont de situația specifică a întreprinderilor naționale, de blocajele financiare trebuie acordată strategiilor financiare. De asemenea, în cadrul funcțiunii de personal este necesar să se urmărească realizarea unei politici care să includă planuri de carieră, reconversia profesională și dezvoltarea de noi abilotăți și deprinderi care să favorizeze implementarea noilor strategii

Schimbarea mentalității și a comportamentului resurselor umane ca problemă comportamentală și atitudinală. Aceasta presupune întrunirea mai multor cerințe și anume:

a) conștientizarea de către manageri și ceilalți factori de decizie a faptului că previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului;

b) adoptarea unui comportament și aunei atitudini proactive față de schimbare;

c) depășirea blocajului de mentalități și readucerea în prim-planul atenției a unei activități prin excelență previzionale;

d) abandonarea stării de așteptare și inerție generate de vechiul sistem și monitorizarea permanentă a evenimentelor din mediul intern și extern, identificarea schimbărilor posibile, adoptarea de decizii.

D. Motivarea și antrenarea personalului. Una din cerințele ce se impun în actuala perioadă pentru promovarea și extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor moldovenești este dezvoltarea abilității și capacității managerilor de a ști să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva și a le canaliza eforturile în direcția proiectului colectiv care este strategia întreprinderii.

E. Formarea unei noi culturi organizaționale și manageriale pentru întreprinderile din Republica Moldova, formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de ncomportament, aderarea la un noi sistem de valori, o atitudine pro-muncă, flexibilitate în gîndire, un climat care să favorizeze emulația creatoare, inovația, competiția și orientarea către perspectivă.

Concluzii și propuneri:

Situația agenților economici din Republica Moldova este vulnerabilă politic și economic. Dezechilibru socio-politic din țară duce la o confruntare permanentă între organele statale și întreprinderi, caracterizată prin lipsa concordării legislației, politicii fiscale cu necesitățile agenților, concentrarea proceselor decizionale, implementarea parțială a proiectelor de susținerea business-ului mic și mijlociu, care creează situații de instabilitate fără a lua în considerație influența factorilor economiei de piață – a concurenței, cererii și ofertei.

Pentru a avea o capacitate concurențială întreprinderea trebuie să planifice, elaboreze și implementeze o strategie bazată pe programe, bugete cu scopul de a-și îndeplini misiunea și de a lua decizii eficiente în baza resurselor de care ea dispune.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Managementul strategic la nivel de întreprindere presupune un șir de avantaje care sunt aplicabile înclusiv întreprinderii S.R.L ” Stati- Market”

1. Permite adaptarea organizației la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;

2. Generează o direcționare pe termen lung a activitatii organizației;

3. Permite o corelare consistentă si coerentă a tuturor activităților organizației;

4. Oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

5. Produce modificări in concepția, atitudinea si acțiunea personalului de conducere;

6. Implică permanent toți factorii de decizie, de la toate nivelurile;

7. Organizația capată o identitate proprie.

La nivel național este important: crearea unui mediu ambiant favorizant practicării managementului strategic sub aspectul tuturor factorilor care-l compun:

Factori Manageriali- 1 Actualizarea și completarea strategiei naționale Întrucît aceasta influențează strategiile firmelor în special asupra mărimii obiectivelor, accesibilității resurselor externe, disponibilității de licență;

2. Perfecționarea mcanismelor motivaționale prin proiectarea unui sistem de protecție socială și asigurarea unor corelații între indicele prețurilor și cel salariilor;

3. Creșterea gradului de descentralizare a managementului statal, ceea ce determină multiplicarea contactelor firmei cu instituțiile și mecanismele manageriale ale statului și le conferă un impact superior economici, tehnici și tehnologici, politici, socio-culturali, naturali, demografici, juridici.

Factori economici în acest cadru, ar fi necesară o regîndire a sistemului de pîrghii și instrumente utilizate pentru influențarea comportamentului agenților economici

Factori tehnici și tehnologici prognoza tehnologică și mai ales planificarea strategică la nivelul firmei vor trebui să răspundă concomitent următoarelor cerințe:

1. Să asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate deasimilarea tehnologiilor noi și performanțe și disponibilitățile limitate existente;

2. Să stabilească prioritățile firmei în cheltuirea fondurilor alocate perfecționării tehnologiilor utilizate;

3. Să asigure premisele necesare relizării unei stări generale de spirit a salariaților firmeifavorabilă creativității și inovării.

Factori socio-culturali obiectivele prioritare în privința acestora sunt:

1. Promovarea reformei educaționale, atît la nivelul de bază, cît și în învățămîntul superior;

2. În domeniul sănătății este necesară îmbunătățirea stării de sănătate a populației exprimată.

Factori juridici – în acest sens este necesar să se acționeze în următoarele direcții:

1. Crearea unui mediu de afaceri prielnic, bazat pe un cadru legal coerent și stabil care să asigure dezvoltarea competiției pe piață, reducerea costurilor de tranzacție și diminuarea poverii fiscale; promovarea unor măsuri specifice de stimulare a întreprinderilor mici și mijlocii; definirea clară a drepturilor de proprietate, asigurarea unor structuri administrative;

2. Armonizarea legislației muncii cu normele din Uniunea europeană, în domeniul relațiilor de mucă și a normelor de protecție a muncii.

Se spune că e inutil să oprești scurgerea timpului și că cel mai bine este să înveți să mergi în aceeași direcție cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când privești dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când privești dinspre mediul în care exiști și acționezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcționează și sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-și asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activității lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înțelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieței, cu condiția să se axeze pe reacția la timp.

Vreau să evidențiez importanța celor 4 tipuri de resurse ale intreprinderii în cadrul implementării strategiei și anume: Resursele umane, financiare, materiale și tehnologice. De succesul firmei, depinde punerea corectă în aplicabilitate a acestor resurse, și de monitorizarea acestora de către nivelul superior. Utilizarea corectă a resurselor se poate face doar studiind macromediul întreprinderii, ce implică mediul politic, economic, tehnologic, socio-cultural, demografic și natural, cît și micromediul prin analiza de marketing, analiza financiară, analiza resurselor umane, programului de prodcere, analizei culturii organizaționale și analizei SWOT.

Analiza SWOT permite evidențierea unor recomandări de natură strategică și tactică pe baza cărora managementul întreprinderii ar putea să intervină decizional și operațional

Derularea unei activități eficiente din punct de vedere economico-financiar și managerial în perioada 2013-2015 care să permită asigurarea unor volume de producere și a unui profit maxim;

Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor administrative, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite și corelarea lor cu alți indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).

Asigurarea unei structuri organizaționale și funcționale cît mai adecvată, inclusiv prin angajarea unor tineri specialiști în domeniul design-ului, tehnologiilor informaționale și marketingului pentru compartimentele respective de specialitate;

Creșterea implicării și responsabilității conducătorilor departamentelor specifice și ai compartimentelor funcționale prin exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcțiilor de coordonare, antrenare și control-evaluare;

Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de metode și tehnici de management adaptate corespunzător noilor realități economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice, analiza diagnostic);

Înființarea în termen cît mai restrîns a unui compartiment de strategii și a unui departament de marketing, pentru o mai buna adaptare a întreprinderii la cerințele mediului ambiant și ale managementului modern.

Elaborarea unei strategii globale ale întreprinderii, centrate pe analize diagnostic, pe studii de piață, pe prognoze ale evoluției mediului de afaceri;

Elaborarea strategiei implică și necesitatea analizei economico-financiară a întreprinderii. Astfel așa indicatori ca: profitul, fondul de salarii, veniturile, cheltuielile,mijloacele fixe, stocurile de mărfuri, asigurarea cu personal și rentabilitatea sunt primordiali în procesul de planificare de lungă durată a activității întreprinderii.

Realizarea obiectivelor strategice în cadrul întreprinderii S.R.L. Stati-Market presupune concentrarea eforturilor asupra următoarelor aspecte importante :

managementul – introducerea și aplicarea celor mai bune practici internaționale de administrare corporativă și evaluare a oportunităților de reorganizare instituțională

serviciul clienți – vizează modul cel mai eficient în care poate fi intensificată orientarea spre client a S.R.L. Stati-Market obținând astfel un grad sporit de satisfacție a clientului și, în consecință, o mai mare competitivitate.

resursele umane – vizează utilizarea în condiții de eficiență sporită a celei mai valoroase resurse de care dispune S.R.L. Stati-Market – personalul companiei. Aceasta cuprinde sisteme de salarizare, recrutare și evoluție în carieră, dezvoltarea competențelor, mediul de lucru și politica de echilibru între sexe;

de operații (producere) – consideră importantă deplasarea atenției asupra producției existente vis-à-vis de accentul pus asupra cererii.

La nivel de întreprindere comercială este foarte importantă atenția față de clienți și calitatea deservirii acestora pentru aceasta este nevoie de întreprins următoarele acțiuni:

asigurarea disponibilității personalului firmei antrenat în activitatea de prestare a serviciilor către clienți;

conformarea timpului consumat pentru rezolvarea problemelor apărute în furnizarea de servicii către clienți;

crearea percepției clienților cu privire la calitatea activității angajaților;

asigurarea nivelului satisfacției clienților față de serviciul oferit;

crearea percepției clienților cu privire la gradul în care li se facilitează accesul în firmă

Cu scopul de a implementa strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri,prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri întreprindearea S.R.L. Stati-Market trebuie să extindă numărul de unități comerciale, în afara Chișinăului. Recent primul pas a fost deschiderea unui magazin în orașul Cahul. Această prioritate trebuie să stea deasupra tuturor strategiilor și concepțiilor deoarece anume în centrele raionale unde concurența este mai scăzută întreprinderea se poate dezvolta , măru cifra de afaceri și de a crea noi locuri de muncă. Astfel succesul francizei «Пятepoчка» se va extinde după ce în 10 ani de existență a cucerit piața CSI, acum după 3 ani de activitate în orașul Chișinău, trebuie de mers mai departe și de a se extinde în toată Republica.

La nivelul național al întreprinderilor comerciale trebuie să vizeze următoarele acțiuni și să adopte una din următoarele strategii pentru a obține avantaj competitiv:

Pentru a obține avantaj competitiv întreprinderile moldovenești pot adopta una din următoarele strategii:

modernizarea selectivă a unor sectoare și întreprinderi potențial viabile prin retehnologizarea și relansarea procesului investițional, urmărindu-se generare unor efecte în lanț.

întărirea disciplinei financiare și redresarea agenților economici cu capital de stat reprezentativi pentru economia națională care înregistreză pierderi, fluxuri financiare negative, plăți restante etc. prin instituirea unor regimuri speciale și supraveghere economico-financiară, precum și prin acordarea de diverse facilități;

lichidarea societăților comerciale nerentabile, fără perspectivă de redresare șineviabile (ținînd cont de evoluția pieței interne și externe) și realocarea activelor spre alte utilizări.

crearea și dezvoltarea sectorului de întreprinderi mici ci mijlocii, mai flexibile, mai ușor adaptabile la cerințele pieței și cu posibilități mai mari de absorbție a forței de muncă disponibilizate ca urmare a aplicării programelor de restructurare

realizarea de divizări sau fuziuni în vederea privatizării, precum și pentru o mai bună valorificare a capacităților de producție existente, a forței de muncă și crearea mediului concurențial;

Pentru a arăta direcțiile și modalități de proliferare a managementului strategic în organizațiile autohtone, este necesar să se creeze premisele și cadrul favorizat acestei forme de management și anume :

Cunoașterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului strategic și punerea lor în aplicare.

A.Reevaluarea locului, conținutului și importanței funcțiunilor întreprinderii. O atenție deosebită în acest sens, ținînd cont de situația specifică a întreprinderilor naționale, de blocajele financiare trebuie acordată strategiilor financiare. De asemenea, în cadrul funcțiunii de personal este necesar să se urmărească realizarea unei politici care să includă planuri de carieră, reconversia profesională și dezvoltarea de noi abilotăți și deprinderi care să favorizeze implementarea noilor strategii

B.Schimbarea mentalității și a comportamentului resurselor umane ca problemă comportamentală și atitudinală. Aceasta presupune întrunirea mai multor cerințe și anume:

a) conștientizarea de către manageri și ceilalți factori de decizie a faptului că previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului;

b) adoptarea unui comportament și aunei atitudini proactive față de schimbare;

c) abandonarea stării de așteptare și inerție generate de vechiul sistem și monitorizarea permanentă a evenimentelor din mediul intern și extern, identificarea schimbărilor posibile, adoptarea de decizii.

C. Motivarea și antrenarea personalului. Una din cerințele ce se impun în actuala perioadă pentru promovarea și extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor moldovenești este dezvoltarea abilității și capacității managerilor de a ști să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva și a le canaliza eforturile în direcția proiectului colectiv care este strategia întreprinderii.

D. Formarea unei noi culturi organizaționale și manageriale pentru întreprinderile din Republica Moldova, formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de ncomportament, aderarea la un noi sistem de valori, o atitudine pro-muncă, flexibilitate în gîndire, un climat care să favorizeze emulația creatoare, inovația, competiția și orientarea către perspectivă.

Bibliografie

Bogdan Băcaanu-Management Strategic , Teora 1999 (pag17)

Aнcoфф Игopь. Cтpатeгичecкoe yпpавлeниe – 1979

A.D.Chandler,Strategies etSiritciure del'entreprise, Editions d'Organisation,Paris, 1989

Popa Ion., Management strategic, Editura Economică, București, 2004, pp. 263-289

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=147&idb=

Ion Popa-Management strategic, editura economica 2004( pag 25-41)

Ion Verboncu- Strategie cultură- performață (2008)( pag 38-58)

N.Burlacu-Management general 2006- pag 236

Mariana Vancea-Teza de doctorat- pag 156

Adrian Tănțău- Management strategic- Editura economica pag 57-69

Popa Ion., Management strategic, Editura Economică, București, 2004, pp. 263-289

Ion Verboncu- Strategie cultură- performață (2008) Polirom Iași (Pag 127-139)

Maria Oleiniuc- Conspecte de lecții Bălți 2007( pag 15)

Aналoy Ф., Каpами A., Cтpатeгичecкий мeнeджмeнт малыx и cpeдниx пpeдпpиятий, Unity, Mocква, 2005, cтp.57-87

Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000

Bogdan Băcanu –management strategic,Teora 1999 pag 30.

Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, București, Editura Economică, 1999, pp. 31-34

Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998 p. 77-85

Ciobanu Ion., Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998, pp. 109-248

19 Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998, p. 302-315

Bиxанcкий O. C., Cтpатeгичecкoe yпpавлeниe, Mocква, 1998, cтp.111-138

Balanuță V. Analiza gestionară. Chișinău: Combinatul Poligrafic, 2003.

Balanuță V., Cojocari A., Slobodeanu N. Materiale aplicative pentru lecții de control la cursurile „Diagnosticul financiar” și „Analiza rapoartelor financiare”. Chișinău: ASEM, 2006.

Paladi V., Gavriliuc L. Analiza rapoartelor financiare. Chișinău: ASEM, 2004;

Rapoartele financiare S.R.L ” Stati- Market” pentru anul 2012, și 2011;

Rapotul Statistic 1-M( muncă);

Raportul Statistic 1-P ( producție);

Raportul Statistic 5-C (Consumuri și cheltuieli);

www.5market.md.

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=317&idb=7

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=147&idb=

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap9

Mihai Dumitrescu-Strategii și management strategic ( 2002)-Editura economică

Ion Popa- Management strategic ( 2004) Editura economică

Adrian Tănțău- Management strategic (2003) Editura economică, ediția a 2-a

Ion Verboncu- Strategie cultură- performață (2008), editura printech

Ioan Ciobanu- Management strategic (1999) Polirom

Bogdan Băcanu- Tehnici și analiză de management strategic ( 2007) Editura.Teora

Constantin Brătianu – Management strategic, Editura București, 2000

Ion Ciobanu – Management strategic, Iași, Editura Polirom, 1998

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1999

Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica,București.

Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage:Implications for Strategy Formulation

Călin Hințea, Cristina Mora, Management Strategic în administrația publică,Revista Transilvană de Științe Administrative, 2012.

Bibliografie

Bogdan Băcaanu-Management Strategic , Teora 1999 (pag17)

Aнcoфф Игopь. Cтpатeгичecкoe yпpавлeниe – 1979

A.D.Chandler,Strategies etSiritciure del'entreprise, Editions d'Organisation,Paris, 1989

Popa Ion., Management strategic, Editura Economică, București, 2004, pp. 263-289

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=147&idb=

Ion Popa-Management strategic, editura economica 2004( pag 25-41)

Ion Verboncu- Strategie cultură- performață (2008)( pag 38-58)

N.Burlacu-Management general 2006- pag 236

Mariana Vancea-Teza de doctorat- pag 156

Adrian Tănțău- Management strategic- Editura economica pag 57-69

Popa Ion., Management strategic, Editura Economică, București, 2004, pp. 263-289

Ion Verboncu- Strategie cultură- performață (2008) Polirom Iași (Pag 127-139)

Maria Oleiniuc- Conspecte de lecții Bălți 2007( pag 15)

Aналoy Ф., Каpами A., Cтpатeгичecкий мeнeджмeнт малыx и cpeдниx пpeдпpиятий, Unity, Mocква, 2005, cтp.57-87

Fred R. David., Strategic Management, second nedition, Copyright 1989, 1987 by Merrill Publishing Company

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000

Bogdan Băcanu –management strategic,Teora 1999 pag 30.

Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, București, Editura Economică, 1999, pp. 31-34

Rusu Corneliu., Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998 p. 77-85

Ciobanu Ion., Management strategic, Ed. Polirom, Iași, 1998, pp. 109-248

19 Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1998, p. 302-315

Bиxанcкий O. C., Cтpатeгичecкoe yпpавлeниe, Mocква, 1998, cтp.111-138

Balanuță V. Analiza gestionară. Chișinău: Combinatul Poligrafic, 2003.

Balanuță V., Cojocari A., Slobodeanu N. Materiale aplicative pentru lecții de control la cursurile „Diagnosticul financiar” și „Analiza rapoartelor financiare”. Chișinău: ASEM, 2006.

Paladi V., Gavriliuc L. Analiza rapoartelor financiare. Chișinău: ASEM, 2004;

Rapoartele financiare S.R.L ” Stati- Market” pentru anul 2012, și 2011;

Rapotul Statistic 1-M( muncă);

Raportul Statistic 1-P ( producție);

Raportul Statistic 5-C (Consumuri și cheltuieli);

www.5market.md.

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=317&idb=7

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=147&idb=

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap9

Mihai Dumitrescu-Strategii și management strategic ( 2002)-Editura economică

Ion Popa- Management strategic ( 2004) Editura economică

Adrian Tănțău- Management strategic (2003) Editura economică, ediția a 2-a

Ion Verboncu- Strategie cultură- performață (2008), editura printech

Ioan Ciobanu- Management strategic (1999) Polirom

Bogdan Băcanu- Tehnici și analiză de management strategic ( 2007) Editura.Teora

Constantin Brătianu – Management strategic, Editura București, 2000

Ion Ciobanu – Management strategic, Iași, Editura Polirom, 1998

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1999

Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica,București.

Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage:Implications for Strategy Formulation

Călin Hințea, Cristina Mora, Management Strategic în administrația publică,Revista Transilvană de Științe Administrative, 2012.