FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ Lucrare de licență COORDONATOR/I ȘTIINȚIFIC/I Prof. univ. dr. Ada Mirela TOMESCU ABSOLVENT Buzaș Andrei 2019… [606421]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ

Lucrare de licență

COORDONATOR/I ȘTIINȚIFIC/I
Prof. univ. dr. Ada Mirela TOMESCU

ABSOLVENT: [anonimizat]

2019

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ

STUDIU PRIVIND CORELAȚIA DINTRE SATISFACȚIA ANGAJAȚILOR
ȘI NIVELUL CALITĂȚII LA TEL CO ROMÂNIA

COORDONATOR/I ȘTIINȚIFIC/I
Prof. univ. dr. Ada Mirela TOMESCU

ABSOLVENT: [anonimizat]

2019

1
Cuprins

Pagina
Introducere…………. ………………………….. …………………………………………………….. ……….2
Capitolul I. Baze teo retice …………………………………………………………………………….. ….3
I.1 Motivația ………………………… …………………………………………………. ……….3
I.1.1 Definiție generală ……………………………………………………………. ….3
I.1.2 Motivația la locul de muncă …………………………………………….. ….4
I.2 Satisfacția la locul de muncă …………………………………………………… …..10
I.3 Calitatea ………………………………………………………………………………… …..11
Capitolul II. Rela ția motivație -satisfacție -calitate ………………………………………… …..14
II.1 Relația motivație -satisfa cție……………………….. …………………………. …..14
II.2 Relația satisfacție -calitate…………………………….. …………………………… 15
II.3 Relația motivație -calitate …………………………………………… ……………… 15
II.4 Motivație -satisfacție -calitate ………………………………………………….. …..16
Capitolul III. Studiu de caz: TelCo România …………………. ……………………………. …..17
III.1 Scurt istoric și situația actuală a TelCo România…………………… ….17
III.2 Rolul și importanța angajaților în atingerea performanței……… ….18
III.3 Premise ale satisfacției angajaților……………… …………………………. ….21
III.3.1 Egalitate de șanse și respectarea di versității………………… ….21
III.3.2 Preocuparea pentru sănătatea și siguranța angajaților…. …22
III.4 Analiza datelor privind satisfacția angajațilo r………………………… …23
III.5 Alte pârghii ale satisfacției angajațil or TelCo România…….. ……….33
III.6 Satisfacția clienților……………………………………. …………………………. …34
Concluzii și propuneri ……… ……………………………………………………………………… ……37
Bibliografie și sitografie ………………………………………………………………………………. …..39

2
Introducere

În această lucrare se evaluez ă relațiile dintre motivația și satisfacția angajaților respectiv nivelul de
calitate al serviciilor (livrare și asigurare de servicii) în contextul TelCo România .

Pe parcursul acestei lucrări vor fi identifica ți factori motivatori și efectul lor asupra satisfacției
angajaților. Aceasta din urmă duce la creșterea nivelului calității serviciilor oferite pe piață.
Calitatea serviciilor joacă un rol major , probabil cel mai important, în succesul unei companii sau
întreprinderi. De aceea calitatea la nivel organizațional poate fi luată ca un alt factor motivator
pentru angajați, chiar mai mult, un punct de mândrie în munca și cariera lor. Astfel se creează un
ecosistem organizațional, în cadrul căruia fiecare parte amintită mai sus are rolul ei și este necesară
supraviețuirii acestui ecosistem ca și întreg .

Primul capitol va explora ce este motivația, metode și teorii de motivare pe baza unor principii
manageriale consacrate , dar și noi . Tot aici vor fi evidențiați factori i de motivare care conduc la
satisfacție, dar și mijloace de sporire a motivației, de diminuare , sau pur și simplu metode care nu
au nici un efect, ducând ang ajatul într -o stare de nepăsare, indiferență și demotivare . În continuare
va fi definită satisfacția angajaților și calitatea muncii acestora.

Capitolul doi va urmări să exploreze rel ațiile dintre motivație, satisfacție și cali tate, explicând
importanța celor trei concepte la nivel organizațional.

Rezultatele și analiza metodologiilor aplicate în primele capitole va fi p rezentată în cel de -al treilea
capitol în contextul organizației TelCo România , iar în final sunt prezentate concluziile și
propunerile cristalizate în urma studiului de caz prezentat .

3
Capitolul I. Baze teoretice

I.1 Motivația
I.1.1 Definiție generală
“Toate ființele umane se nasc libere și egale în demnitate și în drepturi. Ele sunt înzestrate cu
rațiune și conștiință și trebuie să se comporte unele față de altele în spiritul fraternității. ”1 Acesta
este articolul 1 din declarația universală a drepturilor omului din 1948, ceea ce reprezintă legea de
bază a umanității care presupune crearea unei culturi înrădăcinată în egalitate. Pornind de la acest
principiu universal, într -un mediu organizațional, se dorește implementarea unui mediu în care
oamenii sunt tratați de la e gal la egal. A cesta este primul pas spr e a defini un mediu sănătos de
lucru în care angajații se pot simți motivați să își facă munca.

Cuvântul “motiva ție” se derivă din latinescul “movere”, care în seamnă “transfer”, “mișcare”,
“împingere”. Așadar motivația poate fi definită foarte simplu pe baza etimologiei, însă definiția
managerială este mult mai complexă.

Potrivit lui Stephen P. Robbins și Mary Coulter, “Motivația este procesul prin care eforturile unei
persoane sunt energizate, direcționate și susținute spre atinge rea unui țel sau obiectiv ”2. Această
definiție, dar și altele, au trei elemente cheie: energie, direcție și persistență.
Elementul de energie semnifică intensitatea și vigoarea unei persoane motivate de a muncii din
greu. Desigur, tot acest efort trebuie canalizat într -o direcție care este în folosul organizațional și
care să ducă la o performanță bună a muncii. Tipul de efort consistent și direcționat spre un obiectiv
organizați onal comun este cerut de la angajați. Al treilea element este persistența persoanei de a nu
renunța la efortul de a atinge țelul propus.

Dintre teoriile motivaționale consacrate se poate aminti ierarhia nevoilor dezvoltată de Abraham
Maslow (fig. 1) , teoria X și Y a lui Douglas McGregor , teoria factorilor duali descrisă de Frederick
Herzberg (fig. 2).

1 Carney , Brian M. și Getz , Isaac “Freedom Inc. : Free Your Employees And Let Them Lead our Business to Higher
Productivity, Profits and Growth ” Editura Publica 2017 p . 151
2 Robbins , Stephen P. și Coulter , Mary “Management” Editura Pearson 2012 p. 430

4
I.1.2 Motivația la locul muncă
Mai întâi va fi prezenta tă teori a ierarhiei nevoilor lui Maslow3, un fost psiholog american care a
propus că fiecare persoană este condusă de cinci categorii de nevoi:
1. Nevoi fiziologice , precum mâncare, apă, somn care în context organizațional se translatează
în câștigarea unui salariu decent, pau za de masă, aer condiționat etc;
2. Nevoi de securitate /siguranță , precum securitatea unui loc de muncă, a unei pensii, a unor
beneficii ;
3. Nevoi sociale , precum nevoia de iubire și de apartenență la grup, adică o bună colaborare
cu colegii și cu superiorii ;
4. Nevoi de stimă , precum dorința de a fi resp ectat, apreciat și de a fi oferit o responsabilitate
mai mare ;
5. Nevoi de autorealizare , precum dezvoltarea întregului potențial și creșterea competențelor
angajatului pentru pregătirea unei promovări sau alte oportunități de dezvoltare .

Aceste categorii d e nevoi, după cum sunt descrise de Maslow , de jos în sus, trebuiesc satisfăcute
complet înainte de a trece la următorul rang de nevoi (fig. 1). Această teorie este folosită de către
manageri în instanța în care este înțeles nivelul nevoilor la care se află un subordonat , deoarece
dacă aceste nevoi sunt împlinite, acel angajat nu mai este motivat să le îndeplinească. Astfel, pentru
a motiva pe cin eva, trebuie cunoscut nivelul la care se află o persoană și să se satisfacă nevoile de
la acel nivel sau de la un nivel superior.

3 Maslow, Abraham Harold (1908 – 1970) a fost un psiholog american și profesor la Columbia University

5

Fig. 1 – Piramida nevoilor după Maslow (sursa: https://dokumen.tips/documents/piramida –
nevoilor -lui-maslowdoc.html )

Teoriile X și Y , propuse de Douglas McGregor4 în cartea sa din 1960 “The Human Side of
Enterprise” , exprimă o antiteză bine definită pe baza unor asumpții despre natura umană.
Prima, teoria X prezintă o abordare negativă a omului, presupunând că oamenii au ambiție limitată,
nu le place munca, evită responsabilitatea și trebuie să fie controlați în mod atent pentru a -și
îndeplini munca . Din această viziune rezultă un mediu de lucru controlat, unde nu există colaborare
și managerii dau ordine care trebuie urmate .
Teoria Y, pe de altă parte, prezintă o situație mai pozitivă în care angajații apreciază munca, caută
și acceptă responsabiltate, exercită o atitudine independentă, d orind să îndeplinească obiectivele
propuse prin muncă.
McGregor credea că Teoria Y este cea mai potrivită, deși majoritatea managerilor se bazau pe
teoria X . Ambele teorii au avut un efect asupra metodelor și teoriilor aplicate în management, ele
conducând la studii care au determinat diferite tipuri de abordări manageriale.

4 Mcgregor, Douglas (1906 – 1964) a fost un profesor american de management la MIT Sloan School of
Management și autorul teoriilor X și Y

6
William Ouchi5, profesor de management la UCLA, a început să studieze în anii 70 mai multe
companii din USA și Japonia. El a descoperit că în USA se practică angajarea pe termen scurt,
promovarea rapidă, responsabilitate individuală și autonomie în luarea deciziilor. Aceste tipuri de
companii au fost denumite companii de tip A. În J aponia, pe de altă parte, în companiile de tip J,
practicile manageriale sunt angajarea pe viață, promovarea lentă, responsabilitate colectivă și o
participare colectivă la luarea deciziilor. Desigur, în practică se găsește și o combinație dintre cele
două stiluri , dând naștere une ia în care se promovează angajarea pe termen lung, participarea la
luarea deciziilor, responsabilitate individuală și avansarea lentă. Aceste tipuri de companii se
numesc companii de tip Z. Astfel teoria de tip Z susține particula ritățile culturale și omogenitatea
etnică.

Teoria factorilor duali , sau teoria factorilor de motivație -igienă, descrie două tipuri de factori care
influențiază satisfacția muncii. În acest sens se definesc factorii de motivație, numiți și factori
intrinseci: recunoaștere, realizări în muncă, munca în sine, promovare în muncă, responsabilitate .
Factorii de igienă, cei extrinseci, sunt: salariul, condițiile de muncă, supervizarea, relațiile cu
colegii și cu superiorii, viața personală, statusul, poli tica companiei.

În figura 2.a se observă interpretarea clasică a relației satisfacție -insatisfacție, dar Frederick
Herzberg6 propune un nou concept în figura 2.b care postulează că opusul satisfacției nu este
insatisfacția, ci mai degrabă lipsa satisfacț iei. Reciproc, opusul insatisfacției nu este satisfacția, ci
lipsa insatisfacției. Prin această nouă viziune, Herzberg a dorit să exprime ideea care spune că
eliminarea factorilor igienici nu înseamnă automat trecerea de la insatisfacție la satisfacție și
viceversa pentru factorii motivatori.

În utilizarea acestei teorii, Herzberg propune că factorii igienici trebuie să existe, pentru a ajuta
angajatul să fie și să rămână confortabil. Mai mult, un anumit nivel de insatisfacție va exista
întotdeauna, deoarece omul este de cele mai multe ori nesatisfăcut de ceva. Asigurarea de factori

5 Ouchi , William G. (născut 1943) este un profesor american și autor
6 Herzberg , Frederick Irving (1923 – 2000) a fost un psiholog american și autorul teoriei m otivaționale a factorilor
duali

7
igienici superiori de către manageri creează o motivație pe termen scurt, pe când factorii motivatori
duce la o motivație pe termen lung.

Practic vorbind, teoria factorilor duali duce la îmbunătățirea sau îmbogățirea profesională,
consolidând totodată factorii motivatori precum: autonomia, responsabilitatea, recunoașterea.
Această îmbogățire a slujbei reprez intă o extindere verticală a unui job, adăugând planificare,
evaluând responsabilități și crescând “adâncimea” muncii.
De asemenea, din analiz a remunerației, în contextul teoriei lui Herzberg, ar reieși că aceasta nu are
impact pe termen lung și că nu crează factori motivatori. Dar, din descompunerea remunerației în
componente particulare precum bonusuri, dividende, diurne, premii ș.a., se discerne că acestea duc
la recunoaștere , posibil mai mu ltă responsabilitate și recompensarea realizărilor, care la rândul lor
sunt factori motivatori. În același timp dacă o creștere salarială nu este motivată de performanță și
efort, ea poate nu poate fi motivatoare, ci dimpotrivă , se poate ajunge la o mai ma re insatisfacție în
rândul angajaților .

Fig. 2 – Teoria factorilor duali dată de Herzberg (sursa:
http://www.rasfoiesc.com/business/management/MOTIVATIA46.php )

Teoriile consacrate descrise mai sus au avut o influeță enormă asupra man agerilor și stilurile de
conducere aplicate, dând naștere la alte teorii care se implementează până în ziua de astăzi. Printre
teoriile motivaționale contemporane se numără : teoria stabilirii de țeluri/obiective, teoria de
încur ajare/întărire, teoria echită ții, teoria remodelării job -rilor și teoria așteptărilor. Totodată, pe

8
lângă factorii de motivare consacrați, mulți dintre care am amintit mai sus, în ziua de astăzi se
întâlnesc și noi factori care influențează individul: flexibilitatea programului de muncă,
denumirea/titlu l postului pe care este angajat (conferind mândrie și provocând adulare ).
În continuare, se vor explora trei dintre aceste teorii contemporane , care sunt mai bine susținute
din punct de vedere al studiilor și din punct de vedere empiric .

Teoria stabilirii obiectivelor , sinonimă cu numele Edwin Locke7, spune că setarea de obiective
specifice și bine definite duce la creșterea performanței individuale și organizaționale , iar
dificultatea obiectivelor este direct proporțională cu performanța, în sensul în care cu cât un
obiectiv este mai dificil cu atât se va depune mai mult efort , concentrarea și persistența vor fi mai
mari spre împlinirea obiectivului și creșterea performanț ei.

Munca concentrată spre un obiectiv anume este o mare sursă de motivare. Desigur, obiectivele
trebuie acceptate pentru ca să existe motivare și ca performanța să crească. În acest sens se poate
discuta de participarea angajaților la setarea obiectivelo r, dar asta nu asigura o mai bună
performanță; unii preferă să primească obiective de la superiori și astfel se descurcă mai bine.
Mai departe, feedback -ul asupra muncii depuse și a progresului spre obiectivul setat este foarte
important pentru că denotă d iferențele dintre ceea ce individul vrea să facă și ceea ce a făcut. Aici
există două tipuri de feedback și anume : feedback -ul de sine generat (măsurarea progresului de
către angajat) sau feedback -ul dat de altcineva.

Setarea obiectivelor complexe și pe termen lung , care mai apoi se pot delimita în obiective mai
mici, mai simple și pe termen scurt, este o altă unealtă de urmărire a progresului și de motivare a
angajatului. Astfel, ngajatul este prezentat cu un singur obiectiv de urmat care la final duce la altul
și tot așa, crescând concentrarea și performanța.
În final, obiectivele setate trebuie să fie clare, să prezinte o provocare, să fie acceptate, să permită
feedback și să fie de o anumită complexitate.

7 Locke , Edwin A. (născut 1938) este un psiholog american și un pioner în teoria stabilirii obiectivelor

9
Teoria echității este strâns legată de conceptul de corectitudine. Oamenii au tendința de a se
compara cu alții, iar asta influențează comportamentul individului. Angaj ații se compară cu alți
referenți , iar inechitățile influențează efortul exercitat de aceștia.
J. Stacey Adams8, autorul ace stei teorii, propune că angajații compară ceea ce primesc de la o
slujbă , adică recompensele (ieșiri) cu ceea ce oferă unei slujbe (intrări). Pe baza acestei idei se
formează rapoarte între angajatul A și un alt referent relevant B, iar interpretarea lor es te după cum
urmează:

1. Ieșiri A
Intrări A  Ieșiri B
Intrări B ;
2. Ieșiri A
Intrări A  Ieșiri B
Intrări B;
3. Ieșiri A
Intrări A  Ieșiri B
Intrări B ;

unde echitatea se întâlnește când rapoartele sunt egale . Individul poate compara recompensele
primite cu alți indivizi (alți angajați cu job -uri similare din aceeași organizație, dar și vecini sau
prieteni); poate compara politicile de plată, de alocare și procedurile sistemul ui sau poate compara
instanțe și experiențe unice din trecutul propriu .

La în ceput, această teorie s -a concentrat pe o politică distributivă, unde alocarea recompenselor se
face în mod drept și corect către toți indivizii. Mai apoi însă, s -a propus o politică procedurală care
percepe corectitudinea procesului de distribuire a recom penselor. Crescând percepția politicii
procedurale, crește și satisfacția angajaților.

Teoria așteptărilor descrisă de către Victor Vroom9, pleacă de la premisa că individul acționează
într-un anumit mod în funcție de așteptările sale legate de recompensa efortului său și atractivitatea
acestei recompense. Ea se bazează pe trei tipuri de relație, si anume :
 Așteptarea sau legătura dintre efort și performanță este probabilitatea percepută de
individ că exercitând un anumit nivel de efort va duce la un anumit nivel de performanță ;

8 Adams, J. Stacey (născut 1925) este un psiholog belgian ce a dezvoltat teoria echității în anii ’60
9 Vroom, Victor Harold (născut 1932) este un profesor canadian la școala de business din cadrul Yale School of
Management

10
 Instrumentalitatea sau legătura dintre performanță și rezultat este credința individului
că după performanța sa el poate atinge rezu ltatul ;
 Valența sau atractivitatea (valoarea) recompensei este importanța pe care individul o
atribuie recompensei după împlinirea rezultatelor .

Accentul se pune pe recompensă, iar aceste recompense oferite de organizații trebuie să se alinieze
cu nevoil e și dorințele individului. Dacă se cunoaște ce vor angajații , ei vor fi recompensați cu ceea
ce valorează cel mai mult pentru ei. Într -un final, această teorie se bazează pe percepție și nu pe
realitate. Percepția angajatului legată de performanță, valoar ea recompensei și rezultatele acțiunilor
lor dictează nivelul de motivație și efortul depus.

În concluzie, e ste important pentru organizații să dete rmine factorii de motivare a angajați lor pentru
ca aceștia să performeze la nivel maxim. Acești factori pot fi categorisiți ca fiind interni (condiții
de autoreglaj cu dinamică proprie) sau externi (influențe din exterior care afectează persoana) și
dau naștere la motive ce dicte ază comportamentul . Aici există o altă complexitate de găsire a
motivelor , deoarece acestea nu sunt concretizate , sunt doar deduse. Cunoscând factorii de influență
a comportamentului angajatului, se poate forma o strategie de motivare cu scopul de a îmb unătății
sau de a susține efortul depus.

I.2 Satisfacția la locul de muncă
Satisfacția la locul de muncă reprezintă o atitudine generală legată de locul de muncă. Un nivel
ridicat de satisfacție presupune o stare emoțională pozitivă a individului, reprezentând în esență cât
este de mulțumit cu performanțele sale și cu munca depus ă. Deși satisfacția este mai degrabă o
atitudine și nu un comportament, ea este extrem de importantă pentru manageri și pentru alții în
poziție de lider . Această atitudine, pozitivă sau negativă, poate determina absenteismul, efortul
depus, durata petrecut ă cu un singur angajator , adică rotația personalului , și calitatea muncii
depuse.
Atitudinea, ca și definiție, este o declarație evaluativă (favorabilă sau nu), prin care se exprimă
sentimentul cuiva legat de ceva (oameni, evenimente, obiecte etc). De exemplu, când o persoană
spune “Îmi iubesc munca”, acea persoană exprimă o atitudine favorabilă despre muncă. Mai
specific, o atitudine este formată din trei componente :

11
 Componenta cognitivă se referă la opiniile, credințele și cunoștințele deținute de căt re o
persoană ;
 Componenta afectivă se referă la partea emoțională a atitudinii ;
 Componenta de comportament este intenția unei persoane de a se comporta într -un anumit
fel cu cineva sau despre ceva .

A avea a ngajați satisfăcuți este țelul fiecărei organizaț ii, iar aceștia se creează și se mențin datorită
unui mediu de muncă stimulant și corect. Satisfacția este dată și de existența unei relații productive,
cooperative și de încredere între angajați și management. Succesul oricărei organizații depinde
enorm d e angajați care sunt motivați, satisfăcuți, fericiți și care se simt recompensați în mod corect
pentru eforturile depuse.

I.3 Calitatea
Calitatea, ca și idee, este extrem de complexă și se aplică unei multitudini de lucruri. Conceptul de
calitate se poate defini ca și totalitatea însușirilor și trăsăturilor esențiale în virtutea cărora un lucru
este ceea ce este, deosebindu -se de alte lucruri. Această caracteristică, deși exprimă un fel de a fi
(rău sau bun), este utilizată de cele mai multe ori ca fi ind o însușire pozitivă.

La nivel organizațional calitatea poate fi atribuită mai multor domenii precum calitatea muncii,
calitatea serviciilor/produselor, calitatea co nducerii, calitatea producției etc. Toate aceste se
translatează în performanță organizaț ională, iar aceasta este importantă pentru că duce la
satisfacerea consumatorului .

Factorii care afectează calitatea sunt :
 Progresul tehnico -științific – cu cât tehnologia, materiile prime, modalitățile de livrare, de
producție și de instalare, cu atât crește și calitatea serviciilor oferite ;
 Exigențele consumatorilor – consumatorii dictează ce este bun (de calitate) și ce nu, astfel
influențând organizațiile să ridice nivelul calității, dacă acestea nu sunt recunoscute pe
piață ;
 Concurența – dacă există mai multă concurență, se dorește sporirea calității pentru a
produce ceva mai bun .

12
Un produs sau un serviciu este creat pentru a satisface o nevoie, pentru a îndeplini anumite func ții.
Aceste funcții sunt funcții principale, func ții auxiliare, func ții de vânzare si func ții inutile.
Calitatea unui bun sau a unui serviciu este evaluată după anumite caracteristici, și anume :
1. Caracteristici tehnice. În cazul produselor cu grad înalt de tehnicitate sau cel al prod uselor
complexe se exprimă diferi ți parametrii func ționali si tehn ologici: consumuri, randamente,
caracteristici ergonomice, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilit ate. În cazul bunurilor de
larg consum industriale sau alimentare se ține cont de natura p rodusului, ast fel este vorba
de compozi ție chimică, structură, con ținut în substan țe active sau utile, caracteristici fizico –
mecanice ( elasticitate, rezisten ța la frecare, etc.) ;
2. Caracteristici economice. În cazul mijloacelor de produc ție se manifestă prin randament,
indici
de utilizare, consumuri, cheltuieli de între ținere, rebutur i. În cazul bunurilor de consum prin
durabilitate, valoare nutritivă, cheltuieli de între ținere;
3. Caracteristici psiho -senzoriale. Aceste caracteristici se manifestă mai ales la bunuri
alimentare, la cele de îmbrăcăminte -încăl țăminte (culoare, textură , gust, miros, aromă
aspect exterior, etc.);
4. Caracteristici sociale (ergonomic, uzură morală, igienic o-sanitare, confort, nepoluant,
reciclabil etc.);
5. Caracteristici estetice (linie, formă, model, stil etc.)

Pentru scopul acestei lucrări, accentul se va pune în mod specific pe calitatea serviciilor .
Ca și definiție, aceasta reprezintă abilitatea serviciilor de a satisface nevoile consumatorilor. În
același timp ei îi sunt designate două componente :
 Calitatea procesului servirii, care este măsurată cu standardele de serviciu ale
producătorului ;
 Calitatea efectului servirii, care este determinată de standardele de calitate ale
consumatorilor .

Cu oferta serviciilor trebuie urmărite două asp ecte, și anume calitatea obiectivă, dată de aspectele
fizice și calitatea subiectivă, dată de percepția formată de către consumator despre un serviciu,
impresiile avute înainte, în timpul și după prestare, dar și în ce condiții se execută serviciul.

13
Calitatea serviciilor se măsoară prin sondarea consumatorilor. Astfel, consumatorul compară
nivelul așteptat de calitate cu cel primit. Orice este egal sau peste nivelul așteptat rezultă în
mulțumirea clientului.

Un rol important în modelarea așteptărilor legate de calitatea serviciilor propuse consumatorilor îl
joacă ofertanții de servicii. Aceste așteptări se formează pe baza experiențelor, observațiilor și a
feedback -ului. Mai mult, așteptările consumatorilor au două nivele : nivelul acceptat și nivelul dorit.
Nivelul acceptat al calității este nivelul care este considerat suficient de consumatorul, iar nivelul
dorit al calității este cel pe care consumatorul dorește să -l primească. Există și o zonă de toleranță
între cele două nivele, în care consumatoru l se poate declara mulțumit cu serviciul prestat , dar
aceasta fluctuează de la om la om . De aceea zona de toleranță , dar și cele două nivele de acceptare
și de dorință, sunt dinamice și în flux continuu pentru organizațiile ce ofer ă servicii .

Organizațiile depind de trei metode de satisfacere a așteptării clienților10:
 Onorarea promisiunilor făcute ;
 Crearea unei relații de încredere cu consumatorii prin executarea la cel mai înalt nivel al
serviciilor ;
 Comunicarea eficientă cu clienții .

Promisiunile sunt total sub controlul organizațiilor și trebuie să fie onorate prin serviciul oferit și
prestat. Un alt punct important este originalitatea și atenția dată promisiunilor făcute în legătură cu
serviciile.

Crearea unei relații de încredere s e face prin executarea serviciilor în mod corect, iar pentru asta
sunt necesare următoarele : un leadership experimentat, o analiză totală a serviciului, o
infrasctructură organizațională eficientă.

Comunicarea eficientă cu clienții este necesară pentru a înțelege așteptările lor și pentru a comunica
date despre serviciul oferit, astfel mărind zona de toleranță și contribuind la satisfacerea
așteptărilor.

10 Prin client “înțelegem ” relația furnizor – client

14
Capitolul II. Relația motivați e-satisfacție -calitate

II.1 Relația motivaț ie-satisfacție
Deși termenii “motivație” și “ satisfacția în muncă” sunt de multe ori folosiți cu același înțeles, însă
acești termeni au diferențe ce îi separă. Desigur că există și asemănări.

Motivația prezintă motivele pentru care o persoană face o anumită muncă, chiar dacă aceast a muncă
este plăcută sau nu. Rațiunea și motivele unui individ de a avea o slujbă specifică poate să varieze
enorm. Există persoane care muncesc doar pentru că sunt plătiți să o facă, asigurându -și un nivel
de trai, deși nu preferă sau nu le place ceea ce fac. Alte persoane găsesc plăcere în slujba avută, iar
recompensele bănești sunt doar un plus.

Pe de altă parte, s atisfacția în muncă reprezintă o atitudine pozitivă sau o stare psihologică de
mulțumire datorită plăcerii obținute din muncă. Satisfacția poate lua mai multe forme, precum
satisfacția dată de realizarea muncii, satisfacția dată de efortul depus sau satisfacția ce reiese din
ajutorul dat altora în contextul slujbei.

Printre asemănările dintre cele două se numără:
 În mare se pot aplica aceleași teorii ambelor concepte ;
 Ambele determină și influențează performanța, fie pozitiv, fie negativ ;
 Amândouă au inspirat studii și noi metode manageriale pentru a spori nivelul motivării
sau cel al satisfacției .

Dintre deosebiri se pot enumera :
 Moti vația conduce de cele mai multe ori la performanță, pe când satisfacția nu poate fi
atribuită de fiecare dată performanței. Acest fapt, deși greu de demonstrat, reiese din
realitatea organizațiilor cu o satisfacție ridicată pot da semne de inadaptabilitate la noi
provocări, deoarece există o satisfacție de a rămâne la fel ;
 Motivația nu du ce de fiecare dată la satisfacție, însă satisfacția poate fi luată ca și motivație
de a atinge alt nivel de satisfacție .

15
II.2 Relația motivație -calitate
După cum spune Edward Lawler în lucrarea sa “ Creating high performance organizations ”11,
relația dintre organizații și angajați nu ar trebui să se bazeze doar pe sarcina în sine. Organizațiile
trebuie să cultive o relație bine structurată, comunicativă și de o eficiență ridicată , când vine vorba
de motivarea individului spre munca sa. Acest lucru va ajuta în continuare să îmbunătățească
eficiența și calitatea muncii, ajutând organizația să își întâlnească țelurile, să crească performanța,
iar prin livrarea de servicii de calitate să -și satisfacă clienții.

Unul dintre factorii motivaționali cei mai utilizați și de succes este creșterea remunerației primi te
de angajat pentru munca sa. Astfel, persoana care primește o mărire de salariu, de exemplu, sau
primește un bonus mai mare decât ultima dată, se simte mai motivată să continue , nivelul de calitate
al muncii depuse , sau chiar să o î mbunătățească, așteptându -se ca în acest fel să primească
recompense din ce în ce mai mari. Aceasta va evolua mai departe în creșterea performanței. Un
studiu al lui Bhatti , Waris, Zaheer și Rehman (2011)12 cu tema axată pe motivația individului și
cum aceasta influențează performanța organizațională concluzionează că organizați ile au nevoie să
formeze strategii clare de a lega recompensele direct de performanță și de calitatea muncii.
Nu doar factorii motivatori financiari au acest efect. Se pot include factori precum titlul job -ului,
(dacă se discută de o promovare), recunoașt ere, autonomie, responsabilitate, securitatea locului de
muncă, mediul de lucru, varietatea muncii, dar și dezvoltare a personală.

II.3 Relația satisfacție -calitate
Una dintre măsurătorile efectuate de organizații atunci când evaluează performanța, este satisfacția
angajaților cu munca lor. Un angajat , care exprimă o atitudine pozitivă față de slujba sa , va avea
satisfacție în muncă și își va exprima angajamentul pentru organizația pentru care lucrează, astfel
crescând calitatea și performanța organizațională .

11 Lawler, E.E. , “Creating high performance organizations”, Asia Pacific Journal of Human Resources, 2005, Vol. 43
No. 1, p. 55 -71
12 Bhatti, W.A., Waris, S., Za heer, A. and Rehman, K.U. , “The effect of commitment and motivation on human
talents and its contribution to organizational performance”, Management and Marketing, 2011, Vol. 6 No. 3, p. 471-
482

16
În condiții rezonabile, managerii satisfac nevoile angajaților pentru ca aceștia să crească efortul
depus care mai departe să rezulte într -o creștere a performanțe i. Potrivit lui Y.M. Shiu și T.W. Yu
(2010)13, satisfacția obținută prin muncă are o legătură puternică cu performanțele organizaționale,
dintre care amintim performanț a financiară, performanța servi ciilor și performanța
comportamentală.
Satisfacția nu duce doar la creșterea productivității, de exemplu, ci și la scăderea absenteismului,
nivele mai mici de rotație a angajaților, implicarea mai mare a acestora în munca și creșterea
efortul ui depus pentru organizație.

II.4 Motivație -satisfacție -calitate
După c um s -a văzut și mai sus, există legături, am putea spune în serie, între motivație, satisfacție
și calitate sau performanță. Se consideră o legătură în serie deoarece, după cum s -a exemplificat,
motivația duce la satisfacție, iar satisfacția duce la perfor manță (fig. 3) . Desigur, relația dintre
motivație și calitate sare un pas, asta pentru că bazele calității pot fi date de către ambele concepte ,
și de motivație și de satisfacție , dar se dorește o imagine de ansamblu care să încadreze pas cu pas
influențele avute.
Angajații serioși și bine pregătiți se simt motivați și satisfăcuți atunci când simt că sunt provocați,
antrenați și implicați în organizație, stimulați de un mediu de lucru nemonoton. Totodată, calitatea
performațelor resimțită de clienți, se întoarce la angajați prin feedback -ul primit de la consumatori,
iar aceată viziune pozitivă asupra serviciilor oferite poate motiva și satisface angajații prin mândria
resimțită fa ță de munca lor. În final, ei vor doar să fie apreciați, să simtă că aduc un plus valoare
organizației și că munca lor contează și duce la livrarea și executarea de servicii de calitate.

Fig. 3 – Reprezentarea relației motivație -satisfacție -calitate (autor: Buzaș Andrei )

13 Shiu, Y.M. and Yu, T.W., “Internal marketing, organizational culture, job satisfaction, and organizational
performance in non -life insurance”, The Services Industries Journal, 2010, Vol. 30 No. 6, p. 793 -809

17
Capitolul III. Studiu de caz: TelCo România

III.1 Scurt istor ic și situația actuală a Tel Co Româ nia
TelCo România are o istorie relativ scurtă, compania fiind prezentă pe piața românească de 14 ani
ca și subsidiară a unui grup internațional de telecomunicații . Acest brand a fost construit pe o
infrastructură operațională pentru servicii de telefonie fixă și pentru servicii de telefonie mobilă.
Pe lângă aceste două domenii de activitate, TelCo România furnizează accesul la Inter net și
televiziune digitală prin satelit, IPTV și WebTV. Toate acestea formează un pachet de servicii
integrate numit Five Star .
Misiunea și viziunea companiei TelCo România este de a deveni operatorul integrat numărul 1 de
pe piața românească, având o poziție sustenabilă pe toate segmentele și în toate zonele geografice.

Valorile companiei ce se pun în practică zi de zi sunt modalitățile prin care se realizează viziunea
companie i, iar acestea sunt: satisfacția clientului este centrul activității și serviciilor oferite;
respectul dintre colegi, dar și aprecierea pentru clienți, furnizori, parteneri și acționari, precum și
societate și mediu; cooperarea și fluxul liber și ușor de i dei și opinii, care odată luate , exprimate
sau stabilite sunt susținute de către toți cei implicați; încurajarea și recunoașterea implicării și
reușitelor individuale ale membrilor echipelor și promovarea unui mediu pozitiv de lucru cu
oportunități de dezv oltare profesională; găsirea celor mai bune soluții pentru problemele
prezentate, fie că solicitările vin de la clienți, parteneri, sau colegi.

În figura 4 este repezentată structura companiei TelCo România la nivel de regiuni, acestea fiind:
Bucure ști, Regiunea Est, Regiunea Sud Est, Regiunea Transilvania și Regiunea Vest . Mai departe,
fiecare regiune , mai puțin București, conține câte zece județe care la rândul lor sunt organizate în
grupuri de câte două județe. Un astfel de grup cu două județe este denumit “centru de lucru ” (aceste
centre de lucru pot fi identificate pe harta din figura 4 ca județe de aceeași culoare) . Județe le dintr –
un centru de lucru împart resurse, informații și conducere a. Grupările județelor pe regiune și pe
centre de lucru sunt după cum urmează:
 Regiunea Est: (SV, BT), (NT, BC), (IS, VS), (VN, BZ), (GL, BR)
 Regiunea Sud Est: (VL, AG), (DB, PH), (TR, GR), (CL, IL), (CT, TL)

18
 Regiunea Transilvania: ( MM, BN ), (SJ, CJ), (AB, SB), (MS, HR), (BV, CV )
 Regiunea Vest: ( BH, SM), (AR, HD), (TM, CS), (MH, GJ), (DJ, OT)

Fig. 4 Hartă cu delimitarea regională a TelCo România (sursa: Buzaș Andrei)

III.2 Rolul și importanț a angajaț ilor în atingerea performanț ei
Telecomunicațiile, fiind un sector de servicii cu dezvoltare explozivă și ancorat în tehnologie,
necesită angajați bine pregătiți, implicați și care se adapt ează rapid provocărilor și prob lemelor
întâlnite. De aceea, activitatea din cadrul TelCo Româ nia cere angajaț i cu înaltă calificare
profesională și cu experiențe diverse și cunoștințe , care lucrează împreună la nivel național (sau
internațional) și care aduc un plus organizației . Aceș tia trebuie motivați și satisfăcuți cum se cuvine
pentru a scădea fluctuaț ia personalului , pentru a crește calitatea serviciilor, iar în consecință
performanța organizațională.

19
Din acest motiv, compania s -a angajat să ofere oportunități de dezvoltare și de formare
profesională, totodată încurajând individualitatea. Continua investiție în dezvoltarea competențelor
angaja ților prin diferite programe de calificare profesională are scopul de a îmbunătăți abilitățile și
cunoștințele angajaților, dar și de a facilita inovația și gândirea creativă. De asemenea, se
încurajează și o cultură corporativă omogenă ce se bazează pe di alog deschis, promovarea muncii
în echipă și împărtășirea informațiilor legate de strategiile și performanțele companiei.

Această cultură de respectare a individului și de promovare a individualității , dar care totodată
susține și munca în echipă , împreună cu cele șase elemente cheie în relațiile cu angajații
(respectarea drepturilor omului, nediscriminarea, egalitatea de tratament între bărbați și femei,
combaterea muncii forțate a copiilor și asigurarea unui mediu de lucru sigur și sănătos ), forme ază
baza companiei și cadrul în care aceasta funcționează.

Pentru accesarea oportunităților de promovare în interiorul companiei TelCo România , dar și în
afară, s -a introdus un program activ de management care oferă angajaților asistență prin analiza
profesională și consultarea perspe ctivelor. Relațiile de încredere cu angajații precum și cu
reprezentanții angajaților și ai sindicatelor reprezintă nucleul viziunii companiei TelCo legate de
angajatorul responsabil.

Punctele descrise mai sus, dar și cele ce urmează să fie prezentate în continuare reflectă nevoia și
dorința angajaților moderni de a nu fi motivați/satisfăcuți doar prin remunerare bănească, ci și prin
alte tipuri de recompense. Astfel, accentul se pune pe mediul de lucru, diversitate, siguran ță și
sănătate (atât fizică cât și mentală), nivelul de implicare în companie și sentimentul de auto -valoare
(self-worth) care este resimțit sau nu.

“În anul Y, abordarea noastră privind implicarea s -a concentrat pe dezvoltarea a 3 valori pe care le
considerăm relevante pentru companie și pentru angajații săi:
 Mediu plăcut în cadrul echipei
Ne putem simți ca într -o familie, depinde de noi să creăm atmosfera de lucru pe care ne -o
dorim.

20
 Oportunități de dezvoltare
Oferim cursuri de formare pentru abilități personale și sociale, certificare tehnică,
promovare și recrutare internă, oportunități care permit fiecărui angajat să avanseze în
cariera sa în cadrul TelCo România sau în cadrul grupului.
 Tehnologie și inovație
TelCo este un loc unde fiecare angajat poate fi în contact cu cele mai noi tehnologii și își
poate îmbogăți permanent cunoștințele.

Inițiativele noastre privind implicarea au inclus:
 Proiectul STEP, care a adus în organizație o infuzie de tineret, idei ș i culoare, cu cei 255 de
cursanți care au petrecut în jur de 3 luni în companie mulți dintre aceștia având o contribuție
substanțială la proiecte reale care erau în curs de desfășurare la acel moment.
 Zilele Dezvoltării, implicând în jur de 1.000 de persoa ne, în mai multe orașe din întreaga
țară.
 Certificarea a peste 100 de angajați pe teme tehnice specifice: CISCO, PMP, ACCA, ITIL
etc.

Implicare
 Schimbarea Valorii Propuse Angajatului – promisiunea și oferta concretă făcută angajaților
actuali și viitori;
 Brand Champions Awards – o inițiativă care vizează recompensarea și scoaterea în evidență
a acelor angajați care trăiesc cu adevărat valorile mărcii TelCo, și transformarea acestora în
modele de urmat;
 O marcă este o promisiune – Be a double bagger! – un atelier de lucru care are două secțiuni:
una informativă, în cadrul căreia se va crește crește gradul de conștientizare privind cele
mai importante realizări TelCo, de la rebranding, până în prezent; cealaltă este pentru
încercarea de a afla ce înseamnă ex celența în experiența clientului, o atitudine adoptată prin
dorința de acțiune;

21
 My folks work @ TelCo (Ai mei lucrează la TelCo) – o serie de inițiative care urmăresc să
construiască comunități interne, pentru a crește mândria și a promova marca în rân dul celor
mai tinere generații. ”14

Acest studiu de caz privind relația dintre satisfacția angajaților ș i calitatea serviciilor va avea î n
vedere o perioadă de doi ani consecutivi numiți anul X și anul Y, unde Y este anul consecutiv lui
X. În anul Y obiectivul principal al companiei a fost să continue procesul de integrare operațională
a activelor fixe și mobile, continuat din anul X, simplificând proceduri, îmbunătățind eficiența
operațională și cons olidând orientarea spre client.

Datele utilizate provin din d ocumentele de uz intern ale TelCo Româ nia, reprezentâ nd date
colectate pentru anii X si Y din rapoartele prezentate de managerii de departamente manager ului
general. Aceasta reprezintă o cercetare bibliografică, iar contribuția mea constă î n selectarea datel or
relevante privitoare la relația satisfacția angajaț ilor – calitatea serviciilor, interpre tarea datelor și
avansarea de propuneri privind îmbunătățirea calităț ii servi ciilor furnizate de TelCo România prin
creșterea gradului de satisfacție al angaja ților.

III.3 Premise ale satisfacției angajaț ilor
III.3.1 Egalitate de șanse și respectarea divers ității
Nediscriminarea, corectitudinea și integritatea la locul de muncă sunt fundamentale pentru TelCo
România. Principiul de bază al managementului resurselor umane în cadrul TelCo România este
că toate deciziile și acțiunile legate de aspecte precum recrutarea, salariile, creșterea și dezvoltarea
angajaților și încetarea contractelor sunt caracterizate d e meritocrație, transparență și
nediscriminare. Codul de Conduită este un ghid cadru pentru comportamentul tuturor angajaților.
Acesta reafirmă angajamentul ferm al companiei de a respecta legile și reglementările, obligațiile
specifice privind comportamen tul etic care, împreună cu cele cinci Principii E sențiale, susțin
succesul . Principiul nediscriminării se referă la sex, vârstă, religie, abilitate, origine și orientare
sexuală. A fost stabilit un mecanism de raportare internă pentru toate întrebările, pr eocupările sau
plângerile legate de nediscriminare și toate principiile Codului de Conduită .

14 Raport de uz intern

22
În cadrul companiei nu se practică nicio distincție sau diferențiere de gen în ceea ce privește
salarizarea si compensarea. Nivelul de salarizare este determinat d e nivelul poziției deținute, de
performanța la locul de muncă, de nivelul de educație, de informațiile disponibile pe piață, în timp
ce nivelul salariului minim este ajustat conform legii. Raportul privind remunerarea între bărbați și
femei este de 1:1.

TelCo România asigură concediu pentru nașterea, creșterea și îngrijirea copilului. Concediul pentru
creșterea copilului, care este considerat și plătit ca timp lucrat, este acordat mamelor sau taților
imediat după terminarea concediului de maternitate. În a nul Y, în cadrul TelCo România
Communications, 58 de femei și 11 bărbați au beneficiat de concediu pentru creșterea copilului În
cadrul TelCo Romania Mobile Communications, 28 de femei și 1 bărbat au beneficiat de concediu
pentru creșterea copilului. Toți aceștia au folosit concediul pentru creșterea copilului la care aveau
dreptul. Niciun angajat nu a demisionat în timpul concediul plătit pentru îngrijirea copilului, și toți
angajații au revenit la îndatoririle lor normale după încheierea perioadei legale .

III.3.2 Preocuparea pentru s ănătatea și siguranța angajaților
Bunele practici referitoare la sănăt ate și siguranță sunt la fel de importante pentru companie ca și
eficiența operațională și calitatea serviciilor – ceea ce înseam nă că deciziile de afaceri sunt
întotdeauna luate ținând cont de sănătatea și siguranța clien ților, a angajaților și a partenerilor . O
cultură proactivă cu privire la sănătate și securitate care implică angajați și sprijină o abordare
participativă transfu ncțională pentru a preveni rănirile, este fundamentală pentru drumul către
bună starea și siguranța optimă a angajaților .

Comparativ cu anul X, în anul Y s-a reușit reducerea în mod semnificativ a ratei zilelor de muncă
pierdute din cauza rănirilor și numărul de accidente (fig. 4 și 5) . Această îmbunătățire a fost
realizată prin asigur area că angajații știu cum să acționeze pentru a gestiona riscurile, fiind
încurajați să își asume responsabilitatea personală și să mențină o abordare câ t mai simplă posibil
în ceea ce fac. Instruirea în domeniul sănătății și al securității în muncă este obligatorie pentru toți
angajaț ii.

23
Sănătatea și siguranța au fost încorporate în procesele și activitățile de management prin
intermediul sistemului de management certificat conform standardului OHSAS 18001, dezvoltând
politici și proceduri adecvate. Compania este certificată în conformitate cu standardul OHSAS
18001.

Fig. 5
Fig. 6
Sursa: Buza ș Andrei pe baza datelor din rapoarte de uz intern

III.4 A naliza datelor privind satisfacția angajaț ilor
“Toți pentru unul – Unul pentru toți ” și “ Cel mai bun loc pentru performanță și dezvoltare ”
reprezintă principiile fundamentale ale abordării privind implicarea angajaților. Implicarea,
angajamentul și satisfacția angajaților sunt elemente cheie ale succesului în afaceri.

Credința în comunicarea deschisă și continuă între toate nivelurile forței de muncă se definește ca
ingredient esențial pentru un mediu de lucru incluziv și echitabil. Angajații sunt informați cu privire
la schimbările strategice, tehnologice și organizatorice realizate, încurajând participarea și
implicarea lor activă în toate deciziile.

Sondajul la nivelul angajaților este o unealtă esențială prin care angajații au șansa să ofere feedback
în mod regulat. Sondajul surprinde opiniile la zi ale angajaților, încorporarea feedback -ului lor în
deciziile și inițiativele de conducere fiind foarte importantă . De asemenea, angajaților li se oferă 675
360
0200400600800
anul X anul YAccidente de muncă
8
4
0369
anul X anul YNumărul de zile de muncă pierdute
din cauza accidentelor de muncă

24
diverse alte moduri de a se implica, de exemplu, sub forma proiectelor de voluntariat corporativ
sau participarea la evenimente informale.

“Așa cum valoarea pulsului este un indicator al sănătății omului , tot aș a ‘pulsul’ unei companii
reflectă sănătatea acesteia.”15 Înțelegâ nd acest lucru, specia liștii din domeniu au derulat cercetă ri
pentru măsoararea relaț iei dintre climatul prezent î n cadrul unei companii și nivelul ei de
performanță. Acest tip de sonda j, denumit de multe ori “barometru” (engl. “Pulse survey ”), a fost
aplicat angajaților ș i clienților din cadrul TelCo ; de obicei , la TelCo , este preferată o cercetare
bianuală . Pașii de urmat pentru a crea un pulse survey se regăsesc în figura 7.

Acest sondaj este o unealtă foarte importantă de determinare a satisfacției angajaților și a mediului
de lucru. “Pulse survey” este creat de către profesioniști de la resurse umane sau de psihologi, care,
în funcție de particularitățile și specificitățile situației, mulează întrebările și afirmațiile propuse
spre răspuns în funcție de circumstanțele momentului administrării. În cazul TelCo , acest tip de
sondaj se definește printr -un chestionar online, scurt și rapid de completat, care poate fi abordat
chiar și pe device -urile mobile. Răspunsurile se notează pe o scală de la 1 la 5, luându -se în
considerare ce procentaj din persoanele chestionate oferă un răspuns pozitiv (nota 4 sau 5), un
răspuns negativ (nota 1 sau 2) sau se află la mijloc, astfel notând cu 3.

Mai departe, la TelCo, se crează o matrice comparativă, în care se încadrează toate rezultatele la
toate întrebările și afirmațiile propuse. Rezultatele sunt și ele împărțite pe regiuni și pe divizii. În
tabelul num ărul 1 se pot observa rezultatele in terogărilor propuse spre răspuns, disociate la nivel
de regiuni. Rezultatele descrise în tabel fac referire la fericirea , satisfacția , confortabilitatea și
experiențele la locul de muncă ale angajaților TelCo.

15 https://hrdictionaryblog.com/2013/01/16/employee -pulse -survey/

25

Fig. 7 – Procesul, pas cu pas, al unui “sondaj de puls”16 (reprezentare grafică și traducere: Buzaș
Andrei)

16 https://hrdictionaryblog.com/2013/01/16/employee -pulse -survey/ Formă sondaj•Scurt și specific
•Doar întrebări/afirmații obiective
Desfășurare
sondaj•Sondaj intern
•Invitație la feedback
Analiză
sondaj•Analiza răspunsurilor primite
•Crearea unui raport de analiză
Rezultate
sondaj•Împărtășirea rezultatelor cu managementul și cu angajații
Acțiune•Identificarea celei mai bune idei sau sugestii
•Definirea unui proces de îmbunătățire/schimbare
•Implementarea schimbării

26
Tabe lul nr. 1 : Situația sintetică a angajaților care apreciază pozitiv climatul din cadrul c ompaniei
TelCo Româ nia (procente)
Nr.
Crt.
Operațiuni
București
Operațiuni
Est
Operațiuni
Sud Est
Operațiuni
Transilvania
Operațiuni
Vest
1 Cum vă simțiți în cadrul companiei noastre? 78% 83% 86% 83% 86%
2 Sunt mândru de marca TelCo . 83% 91% 92% 91% 90%
3 Aș recomanda compania ca un loc minunat de lucru. 73% 74% 81% 70% 78%
4 Pot explica clar celorlalți strategia companiei. 70% 75% 66% 61% 67%
5 Înțeleg schimbările din companie. 77% 79% 78% 69% 75%
6 Din experiența mea, toți lucrăm împreună ca parteneri ai
companiei noastre în interesul succesului companiei. 68% 73% 76% 59% 72%
7 În echipa mea, volumul de muncă și cerințele de calitate
sunt coerente unul cu celălalt. 71% 63% 70% 63% 80%
8 Durata de lucru curentă permite un bun echilibru între
activitățile private (familiale) și interesele legate de locul
de muncă. 64% 56% 68% 63% 77%
9 Compania oferă oportunități de formare suficiente pentru
a-mi susține dezvoltarea profesională. 54% 65% 58% 57% 69%
10 În echipa mea ne împărtășim în mod activ ideile noastre
cu alții, astfel încât să putem îmbunătăți compania. 77% 80% 79% 77% 83%
11 Având în vedere toate eforturile și realizările mele,
consider că am primit recunoașterea corespunzătoare la
locul de muncă. 59% 65% 60% 54% 66%
12 Văd exemplele pe care TelCo le utilizează pentru a oferi
cea mai bună experiență clienților. 64% 72% 69% 61% 68%
13 Managementul de top al companiei noastre câștigă
încrederea oamenilor, acționând într -un mod transparent
și credibil. 47% 56% 56% 39% 54%
14 Am posibilitatea de a contribui direct la schimbarea
companiei într -o direcție bună sau la deciziile care ajută
la acest lucru. 67% 73% 72% 65% 68%

27
1. Cum vă simțiți în cadrul companiei noastre ?
Această întrebare generală solicită un răspuns legat de sentimentele și starea
emoțională/fizică ale angajaților TelCo. Este încurajator de văzut că răspunsurile pozitive
sunt majoritare, fiind înregistrate rezultate de peste 70% în toate cele cinci regiuni. Aceasta
denotă că angajații se simt bine și au o stare general bună, ceea ce este propice pentru un
mediu de lucru sănătos și profesionist.

2. Sunt mândru de marca TelCo .
Mândria este o marcă a satisfacției la locul de muncă. Astfel, rezultatele, de 83% în
București și de peste 90% în toate celelalte regiuni, exprimă un sentiment favorabil al
angajaților față de companie. Această mândrie reiese din și se traduce în calitatea serviciilor
oferite, propulsând totodată și nivelul calității la nivel organizațional.

3. Aș recomanda compania ca un loc minunat de lucru.
Rezultatele aceste i interogări sunt influențate de întrebările anterioare, deși nivelul lor este
mai scăzut decât la primele două. Această discrepanță ar putea fi explicată prin prisma
nepăsării , într-o oarecare măsură , sau a fricii de competiție care s -ar crea cu creșterea
numărului de angajați. În același timp , rezultatele sunt bune, scorul cel mai mic fiind de
70% în regiunea Transilvania.

4. Pot explica clar celorlalți strategia companiei.
Această interogare înregistrează rezultate relative bune, regiunile Transilvania, Sud Est și
Vest având procentaje pozitive de 61%, 66% și 67%, pe când restul regiunilor au peste
70%. Aici angajații se pot simți confuzi sau nu înțeleg pe deplin planul și direcția
companiei, ceea ce poate duce la dezorganizare, erori în muncă sau chiar nemulțumire .

5. Înțeleg schimbările din companie .
Este foarte important ca angajații să înțeleagă schimbările di n companie pentru a înțelege
mai bine rolul și atribuțiile lor, pentru a știi la cine raportează dacă s -a produs o schimbare
de manageri sau șefi direcți , pentru a urma noi proceduri sau reguli de conduită sau pentru
a lua decizia dacă este nevoie și dacă se dorește o relocare în cazul unei restructurări.

28
Înțelesul schimbărilor dic tează multe acțiuni și asigură buna desfășurare a activității de zi
cu zi. Din nou se înregistrează rezultate de peste 70%, mai puțin în regiunea Transilvania
unde cifra este de 69%.

6. Din experiența mea, toți lucrăm împreună ca parteneri ai companiei n oastre în
interesul succesului companiei .
Lucrul în echipă este unul dintre cele mai importante aspecte la locul de muncă, iar
rezultatele ar trebui să susțină acest lucru. A stfel, se înregistrează procentaje pozitive în
intervalul 59 -73% pe toate cele cinci regiuni. Desigur, aici intervine subiectivitatea
angajaților în măsurarea spiritului de echipă a colegilor lor, unii fiind mai individuali, alții
mai orientați spre munca în grup. Însă oricare ar fi situația, toți trebuie să aibă ca interes
succesul companiei.

7. În echipa mea, volumul de muncă și cerințele de calitate sunt coerente unul cu celălalt.
Volumul de muncă și cerințele de calitate sau criteriile de performanță trebuie să fie
întotdeauna la același nivel. As ta înseamnă că cerințele calității trebuie să fie conforme cu
volumul de muncă atribuit unui angajat, astfel încât acesta să poată executa 100% din
muncă la nivelul de performanță cerut și așteptat. La fel ca și la interogarea precedentă, și
aici intervine subiectivitatea angajaților, aceasta fiind reflectată în rezultatele pozitive
înregistrate în intervalul 63 -80%.

8. Durata de lucru curentă permite un bun echilibru între activitățile private (familiale)
și interesele legate de locul de muncă.
Pentru a ngajații care au familii acest aspect este unul dintre cele mai importante. Un bun
echilibru între viața de familie și cea profesională este vital pentru sănătatea mentală și
fizică a angajaților, dar și pentru familiile acestora. Din rezultatele exprimate reiese că, deși
cifrele sunt pozitive (peste 50%) în toate regiunile, acestea sunt printre cele mai mici
înregistrate , valoarea minima fiind de 56% în regiunea Est .

29
9. Compania oferă oportunități de formare suficiente pentru a -mi susține dezvoltarea
profes ională.
Și aici, deși rezultatele sunt pozitive (peste 50%) în toate regiunile, angajații simt că ar fi
avantajați dacă ar fi oferite mai multe oportunități de formare și dezvoltare profesională
pentru a avansa în cadrul companiei sau altundeva. Din procen taje se poate observa că
București are nivelul cel mai scăzut cu 54%, urmat de regiunele Sud Est (58%) și
Transilvania (57%).

10. În echipa mea ne împărtășim în mod activ ideile noastre cu alții, astfel încât să putem
îmbunătăți compania.
Pentru a putea întâlni, chiar și depăși nivelele de performanță setate, comunicarea, mai ales
în echipă este imperativă. Un flux de informații ce este în constantă mișcare între angajații
companiei nu poate decât să îmbunătățească calitatea muncii, mediul de lucru și asigură că
munca nu stagnează. Aici procentajele reflectă o satisfacție în sensul schimbului active de
idei și informații, rezultatele regionale situându -se între 77% și 83%.

11. Având în vedere toate eforturile și realizările mele, consider că am primit
recunoașterea corespunzătoare la locul de muncă.
Recunoașterea poate fi sub mai multe forme: sub form ă de remunerație, bonusuri, prime ;
sub formă de adulare și respect din partea colegilor, superiorilor, chiar și a competitorilor.
În această instan ță, angajații TelCo România consideră că nu sunt recunoscuți
corespunzător, fapt ce reiese din rezultatele înregistrate în București (59%), regiunea Est
(65%), regiunea Sud Est (60%), regiunea Transilvania (54%) și regiunea Vest (66%).

12. Văd exemplele pe care TelCo le utilizează pentru a oferi cea mai bună experiență
clienților.
Această interogare apelează la satisfacția angajaților în legătură cu satisfacția clienților:
dacă compania oferă cele mai bune servicii pentru a oferi cea mai bună experiență clienților,
aceștia din urmă vor recunoaște efortul depus, iar această recunoaștere se va resimți între
angajați, oferindu -le acestora satisfacția și mândria unui serviciu de calitate. Rezultatele aici
se stabilesc în intervalul 61 -72%, minimul de 61% regă sindu -se în regiunea Transilvania.

30
13. Managementul de top al companiei noastre câștigă încrederea oamenilor, acționând
într-un mod transparent și credibil.
Datele înregistrate pentru acest câmp sunt printre cele mai slabe, București și Transilvania
având scor uri negative de 47% respectiv 39%, iar regiunile Est, Sud Est și Vest nu trec de
56%. Aceste rezultate oferă o bună înțelegere a faptului că angajații nu au cea mai bună
viziune legată de managementul de top, aceștia din urmă putând fi mai deschiși, onești și
comunicativi.

14. Am posibilitatea de a contribui direct la schimbarea companiei într -o direcție bună
sau la deciziile care ajută la acest lucru.
Un alt punct de mândrie pentru angajații companiei TelCo România îl constituie
participarea la decizii major e ce duc la o schimbare pozitivă a direcției companiei. Astfel,
ei se simt confortabil , satisfăcuți, stimulați de muncă și simt că aduc plus valoare unei
organizații bine plăcute . Rezultatele interogării oferă o perspectivă pozitivă, dar care poate
fi îmbu nătățită: București (67%), regiunea Est (73%), regiunea Sud Est (72%), regiunea
Transilvania (65%), regiunea Vest (68%).

Din totalitatea rezultatelor înregistrate în tabelul 1 se poate observa că cele mai bune rezultatele se
întâlnesc în regiunea Vest unde se regăsește un scor cumulat de 74% pentru toate interogările ,
regiun ile Est și Sud Est fiind aproape de Vest, ambele cu un scor cumulat de 72% pentru toate
interogările . La polul opus se găsesc București și regiunea Transilvania cu scoruri cumulate de 68%
respectiv 65% pentru toate interogările . Interogarea cu rezultatul cel mai bun este interogarea 2
(Sunt mândru de marca TelCo ) cu un scor cumulat de 89%, iar interogarea 13 ( Managementul de
top al companiei noastre câștigă încrederea oamenilor, acționând într -un mod transparent și
credibil ) este cea mai slabă cu un scor cumulat de 50%. Rezultatele slabe di n Bu curești și di n
Transilvania se pot atribui competiției, stilului de viață mai haotic în aceste zone geografice și
dezvoltarea pieței muncii care oferă și alte oportunități angajaților care vor să plece din TelCo .
Faptul că interogarea 2 are un scor atât de mare este un lucru foarte bun, însă scorul interogării 13
reflectă o neîncredere în managementul de top ce trebuie adresată și reparată pentru binele
companiei și al angajaților.

31
În ziua de astăzi se pot propune afirmații și întrebări ce pot fi adăugate sondajului în funcție de
circumstanțe . Astfel se pot introduce noi interogări care reflectă mediul contemporan :
 Din experiența și abilitatea profesională dobândită în cadrul companiei am încredere că
găsirea unui nou loc de muncă nu va fi dificilă (în cazul unei plecări din companie) .
 Munca este diversă și stimulatoare .
 Sunteți mulțumit(ă) cu rolul companiei în comunitatea dumneavoastră?
 Aș fi mândru(ă) ca, copiii mei să facă parte din această companie .
 Programul de lucru nu interferează cu viața socială și familială .
 Aș dori să fiu mai implicat(ă) .
 Aș dori să am program de lucru flexibil.
 Aș fi interesat de ideea de a lucra de acasă (periodă fixă determinată lunar)
 Sunt mulțumit(ă) cu diferitele metode de recompensare a muncii .

Ca și beneficii rezu ltate din acest tip de sondaj se amintesc:
 Evaluarea în timp real a angajamentului și satisfacției angajaților .
 Îmbunătățirea angajamentului angajaților .
 Creșterea pozitivă a culturii companiei .
 Încurajează angajații să se concentreze asupra subiectelor de actualitate .
 Furnizarea de informații puternice despre motivație .
 Analiza îmbunătățirilor în timp .
 Menționarea frecventă a faptului că managementul apreciază feedbackul angajatului .
 Puternic instrument de relații cu angajații .
 Timp redus în finalizare .
 Ratele de răspuns mai mari .
 Încurajează comunicarea deschisă .
 Ajută la direcționarea viitoare a activităților de implicare a angajaților .
 Încurajează fericirea angajaților .
 Îmbunătățește sănătatea angajaților .
 Oferă colectarea detaliată a informațiilor .

32
Desigur că se pot deduce și anumite puncte slabe a le acestui tip de sondaj, și anume:
 Este nevoie de timp pentru implementa re și trebuie făcut în mod consecvent pentru a obține
cele mai bu ne rezultate . Sunt implicate costuri, indiferent cât de simplu este procesul.
Sondajul în sine presupune, de asemenea, c ă organizația a găsit un echilibru între a pune
destule întrebări (pentru a obține cel mai bun și cel mai mult feedback) și a pune prea multe
întrebări (astfel încât angajații să renunțe sau să dea răspunsuri progresiv mai simple și care
nu oferă o mai bu nă înțelegere a temei ridicate prin intermediul întrebării/afirmației la care
se răspunde ).
 Solicită o urmare . Acesta este un lucru care va contribui cu siguranță la volumul de muncă.
Efectuarea pur și simplă a sondajului nu este suficient ă. Dacă sunt furnizate sondaje de
angajament, dar nu se iau măsuri, angajații pot simți că sunt ignorați. Acest lucru poate fi
chiar mai rău decât să nu întrebi deloc – poate face angajații să aibe resentimente sau să
simtă că organizației nu-i pasă. Pe o notă asemănăt oare, dacă angajații nu simt că feedback –
ul lor va fi luat în serios, ei ar putea fi mai puțin înclinați să ofere feedback deschis, onest
și complet privind anchetele viitoare.
 Chiar și atunci când anchetele se fac anonim , angajații sunt deseori precauți î n a le completa
din teamă de represalii cauzate de comentarii negative. S -ar putea să se teamă că există o
cale ascunsă în care identitatea lor va fi cunoscută. Aceasta este o preocupare mai ales în
grupurile mici, unde poate fi mai ușor să se deducă cine a dat răspunsurile . Este puțin
probabil ca aceștia să fie complet deschiși cu răspunsurile date dacă există motive să se
teamă de repercusiuni.
 Anchetele angajamentului angajaților pot desena o imagine foarte negativă – chiar dacă
sentimentul general nu es te atât de rău. Compania nu trebuie să se concentreze doar pe
aspectele negative; este nevoie de a adresa o mare varietate de întrebări și de a cere feedback
și pentru lucrurile care merg bine. Cu alte cuvinte, nu trebuie creată negativit ate prin
scoaterea în evidență doar a aspectelor mai puțin bune .

33
III.5 Alte pârghii ale satisfacț iei angajați lor TelCo Româ nia
TelCo Româ nia oferă o serie de beneficii și programe pentru angajații săi, dezvoltate pentru a -i
susține pe aceștia și pe familiile lor în adresarea nevoilor de zi cu zi, pentru a promova echilibrul
dintre muncă și viață person ală, și pentru a -i ajuta să depă șească situațiile de urgență care apar în
viața lor. În acest context, beneficiile au fost aliniate și includ o schemă flexibilă, care p oate fi
stabilită în mod individual de către fiecare angajat, conținând de asemenea parteneriate cu diferiți
furnizori cu scopul de a asigura cele mai bune oferte:
 Bonuri de masă;
 Prime de concediu;
 Cadou în bani de Crăciun pentru copii;
 Asigurare de viață (riscurile acoperite – deces, invaliditate permanentă totală și parțială din
orice cauză, spitalizare din orice cauză, indemnizație pentru incapacitate temporară din
cauza spitalizării);
 Decontarea cheltuielilor pentru turism și/sau tratament;
 Primă de Cr ăciun;
 Primă de Paști;
 Cadou în bani de Paști pentru copii;
 Cadou în bani pentru femei de „8 martie”;
 Cadou în bani pentru copii de „1 iunie”;
 Bonuri cadou;
 Club sportiv – 7Card;
 Pensii Private Pilonul 3;
 Card de combustibil;
 Servicii medicale;
 Program pen tru prieteni și familie;
 Masaj pe scaun în locație;
 Decontarea cheltuielilor de transport casă – muncă – casă;
 Reduceri de prețuri la agenții de voiaj;
 Reduceri de prețuri la centre spa și înfrumusețare;
 Reduceri de prețuri la echipamente electronice;

34
 Redu ceri de prețuri la biblioteci;
 Licențe Microsoft;
 Reduceri de prețuri la servicii de educație și divertisment;
 Oferte speciale pentru finanțări și împrumuturi prin intermediul băncilor.

III.6 Satisfacția clienților – sursă a calității serviciilor și a satisfacției
angajaț ilor
Clienții companiei și satisfacția lor sunt doi factori importanți ce pot fi definiți ca și factori
motivatori , în cadrul teoriei lui Herzberg , putând fi legați de recunoaștere și realizare . Astfel,
angajații sunt încurajați de feedback -ul pozitiv de la clienți și sunt motivați să continue munca cu
un efort susținut, dar sunt și satisfăcuți văz ând că munca ș i serviciile lor au un efect pozitiv , acestea
fiind recunoscute și aducând un plus celor către care sunt direcționate .

În continuare , clienții se împart în două segmente , și anume segmentul rezidențial și segmentul de
business care conține alte companii/organizații. În acest sens se investește în rețea, în inovare și în
cultiv area unei relaț ii reciproce, sincere și de încredere cu clienții. Primul principiu al Codului de
Conduită se referă la clienți, la toate strategiile, inițiativele și programele care sunt ghidate de
scopul de a obține satisfacția clienților.

TelCo Româ nia măsoară și analizează în permanență satisfacția clienților folosind două abordă ri:
 Sondaje de satisfacț ie emise direct către clienț i;
 Studii independente realizate de către un terț .

Scopul este de a înțelege și de a răspunde la nevoile clienților ș i de a îmbunătăț i în mod conș tient
calitatea serviciilor .
 În cadrul NGCIAC (Next Generation International Contact Center Analysis), clienții sunt
rugați să răspundă la un chestionar din 6 întrebări prin SMS, diferențiate în funcție de tipul
de interacțiune (maga zin corporativ, centru de asistență telefonică sau tehnician), acordând
rating -uri de la cel mai ridicat la cel mai scăzut.

35
 TelCo Româ nia a aderat, de asemenea, la un studiu coordonat în toate companiile grupului.
Studiul TRI*M (Studiu de satisfacție și loialitate a clienților ) este conceput pentru rețeaua
fixă și mobilă, pentru ambele segmente rezidenț ial și business .

Se propune realizarea unei îmbunătăț iri în dezvoltarea satisfacției clienț ilor, măsurată în funcție de
indicatorul de performanță repreze ntant de indicele TRI* M. Acest indice analizează măsurile și
relațiile cu părțile interesate pe baza unor indicatori standardizați. Indicele este format din patru
puncte de vedere: performan ță, recomandare, utilizare în continuare, avantaj competitiv (fig. 8) .
TRI*M este numele sistemului de retenție a clienților introdus pe piață la începutul anilor 1990 de
către NFO Infratest pentru a îndeplini următoarele trei obiective :
 îmbunătățirea nivelul ui și durata retenției clienților;
 lărgirea bazei de clie nți prin “word -of-mouth” de către clienți satisfăcuți;
 crește rea rentabilității relațiilor individuale ale clienților.

Fig. 8 – Indicele TRI*M (sursa: Buzaș Andrei pe baza rapoartelor de uz intern )

O altă unealtă extrem de importantă în determinarea satisfacției clienților este ICCA – International
Customer Contact Analysis . Această analiză este specifică companiei TelCo și evaluează satisfacția
clienților din perspectiva mobil sau fix, care se trunchează mai departe în diferite arii de analiză.
În figurile 9 și 10 se regăsesc exemple de rapoarte pentru satisfacția generală pe ntru rețeaua mobil ă
și pentru rețeaua fixă, delimitate pe o perioadă fixă de 4 săptămâni . Performanță Recomandare
Utilizare continuă Avantaj competitivTRI*M
index

36

Fig. 9 – Satisfacție generală pentru reț eaua mobilă ( Sursa: Buzaș Andrei din rapoarte de uz intern )

Fig. 10 – Satisfacție generală pentru rețeaua fixă ( Sursa: Buzaș Andrei din rapoarte de uz intern ) 78138
98110116
37517383136
77104
86
21506375127
102 10398
49584966126
77107112
276266
020406080100120140160
Mobile
InboundMobile
OutboundMobile Save
DeskMobile Own
ShopsMobile
Exclusive
DealersIVR SMS USSDSatisfacție generală pentru rețeaua mobilă
Week 13 Week 14 Week 15 Week 16
76103
94
69118 124127 131
-258310098
78117128
121 120
31799994
64116
124
100106
5175109106
61119 117123
98
50
-50050100150200Satisfacție generală pentru rețeaua fixă
Week 13 Week 14 Week 15 Week 16

37
Concluzii și propuneri

În această lucrare am prezentat felul în care motivația conduce la satisfacție în muncă, care mai
apoi conduce la calitatea muncii. Pentru scopurile lucrării s -a pus accentul pe calitatea livrării și
executării de servicii din cadrul companiei de telecomun icații TelCo România și relația de simbioză
ce există între satisfacția angajaților companiei și nivelul performanței organizaționale. Pe baza
unor rapoarte de uz intern și a unui sondaj făcut angajaților companiei, am înregistrat un set de
rezultate care oferă o privire de ansamblu asupra companiei din perspectiva motivării și satisfacerii
angajaților pentru a susține și a crește calitatea serviciilor oferite de TelCo România.

După cum reiese din tabelul 1 de la capitolul III, subcapitolul III.4 Analiza d atelor privind
satisfacția angajaților, r ezultatele slabe din București și din Transilvania se pot atribui competiției,
stilului de viață din aceste zone geografice și dezvoltarea pieței muncii care oferă mai multe
oportunități de reangajare celor care vor să plece din TelCo. Faptul că interogarea 2 (Sunt mândru
de marca TelCo ) are un scor atât de mare (89%) este un lucru foarte bun și încurajator ce reflectă
loialitatea angajaților companiei , însă scorul interogării 13 de 50% ( Managementul de top al
compan iei noastre câștigă încrederea oamenilor, acționând într -un mod transparent și credibil )
reflectă o neîncredere în managementul de top ce trebuie adresată și reparată pentru binele
companiei și al angajaților.

În acest sens , propun următoarele acțiuni spre îmbunătățirea nivelului de satisfacție al angajaților,
îmbunătățirea relației dintre managementul de top și angajați , creșterea nivelului general de
încredere și creșterea implicării :
 Stimularea creativității, întărirea relațiilor profesional e, a comunicării și a încrederii prin
activități comune, atât cu managementul cât și cu angajații. O variantă ar fi un retreat anual
(ex. la mare, în deltă, în Băile Felix etc.) cu toți angajații unei regiuni sau ai unui centru de
lucru.
 Introdu cerea unui program flexibil prin care angajații pot să își formeze programul de lucru
cum doresc în limita posibilităților și cu aprobare de la superiorii direcți. De exemplu dacă
un angajat nu dorește să lucreze în weekend, el sau ea are opțiunea să lucreze mai mult în

38
timpul săptămânii sau viceversa. Acest lucru poate fi avantajos în cazul părinților care
doresc să meargă după copii la școală sau să fie alături de ei în timpul liber.
 Extinderea și perfecționarea programului de dezvoltare și formare profesională,
introducând și cursuri în străinătate. Astfel, angajații pot urmări și reproduce metode și
proceduri de lucru din companiile internaționale ale grupului de telecomunicații, crescând
în consecință nivelul de performanță al companiei române .
 Introducerea unui n ewsletter săptămânal pe e -mail sau a unui chat direct cu membrii din
managementul de top unde se comunică deciziile și schimbările la nivel național/regional,
oferind oportunitatea angajaților aibă un dialog deschis și onest cu superiorii fără a avea
frică de repercusiuni. Prin promovarea unei comunicări permanente bazată pe încredere
reciprocă se va păstra personalul bine pregătit și calificat.
 Oferirea unui pachet medical care include ajutor psihologic și servicii medicale pentru
angajați care se extind și familiei imediate a acestora. În mediul muncii contemporane
sănătatea mentală este printre cele mai importante, așa că oferindu -le această opțiune,
angajații vor fi mai motivați și mai concentrați să continue munca de calitate.
 Posibilitatea de a muncii de acasă. Această propunere se aplică doar unde este posibil acest
lucru, cu aprobare de la superiori și cu o limită fixă de zile (de exemplu 2 zile pe lună care
pot fi alese de către angajat).
 Lunar sau săptămânal să se simuleze anumite situații în care angajații au responsabilitatea
conducerii și a deciziilor luate. În acest mod, ei îi vor înțelege mai bine pe superiorii lor și
se vor simți mai implicați în companie. La fel, cei din management vor me rge pe teren și
vor discuta cu subalternii în mod regulat.
 Comunicarea directă către angajați a feedback -ului venit de la clienți pentru a înțelege mai
bine impactul muncii lor.

39
Bibliografie

1. Bhatti, W.A., War is, S., Zaheer, A. and Rehman, K.U., “The effect of commitment and
motivation on human talents and its contribution to organizational performance”,
Management and Marketing, 2011, Vol. 6 No. 3, p. 471 -482
2. Carney, Brian M. și Getz, Isaac “Freedom Inc. : Free Your Employees And Let Them Lead
our Business to Higher Productivity, Profits and Growth ”, Editura Publica, 2017, p. 151
3. Lawler, E.E., “Creating high performance organizations”, Asia Pacific Journal of Human
Resources, 2005, Vol. 43 No. 1, p. 55 -71
4. Robbins, Stephen P. și Coulter, Mary “Mana gement”, Editura Pearson, 2012, p. 430
5. Shiu, Y.M. and Yu, T.W., “Internal marketing, organizational culture, job satisfaction, and
organizational performance in non -life insurance”, The Services Industries Journal, 2010,
Vol. 30 No. 6, p. 793 -809
6. Tomescu A da-M., “Management integrat. Calitate & Mediu”, Editura Universității din
Oradea, 2007

Sitografie

1. http://www.rasfoiesc.com/business/management/MOTIVATIA46.php, accesat pe 9 mai,
ora 18.10
2. https://dokumen.tips/documents/piramida -nevoilor -lui-maslowdoc.html, accesat pe 8 mai,
ora 14.29
3. https://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow, accesat pe 6 iunie, ora 17.12
4. https://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor, accesat pe 6 iunie, ora 17.34
5. https ://en.wikipedia.org/wiki/Edwin_Locke , accesat pe 6 iunie, ora 17.54
6. https://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg , accesat pe 6 iunie, ora 17.43
7. https://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom , accesat pe 6 iunie, ora 18.07
8. https://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi, accesat pe 6 iunie, ora 17.40
9. https://hrdictionaryblog.com/2013/01/16/employee -pulse -survey/, accesat pe 3 mai, ora
8.40
10. https://prabook.com/web/j.stacy.adams/1106439 , accesat pe 6 iunie, ora 18.02