Forma de învățământ: ID [623099]

Universitatea din Oradea
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Management
Forma de învățământ: ID

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Lect.univ.dr. Mirabela MATEI
Absolvent: [anonimizat]
2019

Universitatea din Oradea
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Management
Forma de învățământ: ID

INTELIGENȚA CULTURALĂ

Coordonator științific:
Lect.univ.dr. Mirabela MATEI
Absolvent: [anonimizat]
2019

Cuprins
Cap. 1. Cultura na țională și cultura organizațională………………………… ……………..5
1.1 Cultura na țională ………………………………………………. …………………….5
1.1.1 Caracteristici ale culturii naționale ………………. ……………..6
1.1.2 Dimensiunile culturii ………………………………………… ………7
1.2 Cultura organizațională ……………………………………………………. ………8
1.3 Relația dintre c ultura na țională și cultura organizațională ………. …….9
Cap. 2. Conceptul de inteligență culturală………………………………………………………11
2.1 Repere teoretice ……………………………………. ………………….. ……………11
2.1.1 Noțiuni generale…………………………. ………….. ………………11
2.1.2 Sursele inteligenței culturale…………………………….. ………12
2.1.3 Profile de inteligență culturală………………….. ……… ………14
2.2 Necesitatea și avantajele studierii inteligenței culturale… ………. …15
2.3 Cultivarea inteligenței culturale…………….. ………………. ……………..17
2.4 Inteligența culturală în afaceri…………………… ………. …………………19
2.4.1 Norme de protocol esen țiale în evenimentele corporate
pentru succesul în afacer i…………………………………………………. 21
Cap. 3. Studiu de caz……………………………………………………………………………………..24
3.1 Prezentarea cazului………………………………………… …………. ……………24
3.2 Analiza cazului………… ………………………………………. ………….. ……….28
3.3 Concluzii……………………………………………………………….. …………. ….30
Concluzii………………………………………………………………………………….. ………………….31
Bibliografie………………………………………………………………………………………………….. 34

Introducere

Motivul alegerii temei “Inteligen ța culturală ” derivă din dorința de documentare
în legătură cu acest subiect; interesul mi -a fost stârnit având în vedere că am avut
ocazia să lucrez cu oameni de naționalități diferite, iar faptul că pro veneam din
contexte culturale diferite, se răsfrângea în mod evident în interactiunea noastră,
motivându -mă să cunosc și să înțeleg mai bine implicațiile ca, mai apoi, să pot acționa
în așa fel încât colaborarea să fie cât mai productivă și plăcută.
Lucra rea de fa ță dorește să prezinte conceptul de inteligență culturală, cum e prezentat
în literatură dar și aspecte practice; tema, deși de o importanță aparte, nefiind foarte
dezbătută, a căpătat însă tot mai multă atenție în ultimii ani deoarece s -a remarca t
importanța acesteia în contextul extinderii companiilor multinaționale.
Inteligența culturală este definită ca abilitate a individului de a funcționa cu
succes în situații caracterizate de heterogenitate culturală și de a conduce în mod
eficient interacț iunile multiculturale în care este implicat. Deși primele cercetări
abordau inteligența dintr -o perspectivă îngustă, drept abilitate de a rezolva probleme
teoretice, în prezent a crescut consensul în rândul cercetătorilor, care evidențiază
afirmarea inteli genței și în alte planuri ale vieții decât cel academi c. Acest interes
crescut în inteligențele specifice „lumii reale” include inteligențele care se referă la un
domeniu specific, așa cum este cazul inteligenței sociale, inteligenței emoționale și
inteligenței practice. Inteligența culturală recunoaște realitățile globalizării și se
centrează pe un domeniu specific: circumstanțele interculturale. Așadar, urmând
definiția dată de Schmidt și Hunter (2000) inteligenței generale, inteligența culturală
este o formă specifică de inteligență, concentrată asupra capacităților de a înțelege, a
raționa și a se comporta eficient în situații caracterizate de diversitate culturală ;
aceștia au afirmat chiar faptul că inteligența culturală este “ cea mai importantă
trăsătură în întreg domeniul psihologiei și cea mai de succes caracteristică în
psihologia aplicată ”.1
Până în prezent, cercetările s -au concentrat cu precădere asupra teoretizării
domeniului inteligenței culturale. Ng și Earley (2006), de pildă, au pus î n discuție
diferențele conceptuale dintre inteligența culturală și viziunea tradițională asupra

1 Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. , Select on intelligence , Oxford, 2000, pag. 4

inteligenței; Triandis (2006) a studiat relațiile teoretice dintre inteligența culturală și
formarea raționamentelor; Earley și Peterson (2004) au dezvoltat o a bordare
sistematică a trainingului intercultural, care pune în relație punctele tari și slăbiciunile
participanților – sub aspectul inteligenței culturale – și intervențiile de training care se
impun .

Cap. 1. Cultura na țională și cultura organizațională
1.1 Cultura na țională
Fiecare țară sau regiune a unei țări are un sistem de valori commune, experiențe
asemănătoare sau percepții comune despre lume pe care l e acceptă. Aceste puncte
comune formează cultura unei regiuni, țări sau societăți. Astfel s -ar putea afirma că
există o cultură regională, dar și o cultură națională.
În literatura de specialitate există diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de
„cultură națională”.
Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg și directorul Institutului de
Cercetare a Cooperării Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute
definiții ale culturii. Astfel, cultura este „programarea colec tivă a gândirii care distinge
un membru al unui grup de altul”2. Această exprimare metaforică ne obligă să
descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l -a formulat asupra culturii. În lucrarea
Managementul structurilor multiculturale, în care Geert Hofst ede a explicat conceptul
de cultură, se menționează faptul că un individ are o abilitate nativă de „a devia” de la
programele lui mentale și de a reacționa în moduri diferite care sunt noi, creative,
distructive sau neașteptate. Programele mentale individu ale provin din mediile sociale
în care cineva a crescut și a dobândit experiența de viață, respectiv din familie, mediu și
din educație.
1.1.1 Caracteristici ale culturii naționale
“Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunțe la unele deprinderi de
gândire, simțire sau manifestări întipărite în mintea sa, pentru a adopta noi atitudini și a

2 Michael Minkov, Gert Jan Hofstede, Geert Hofstede, Culturi și organizații. Softul mental , București,
Humanitas, 2012, pag. 6

se adapta la noul mediu. Această acomodare se realizează mai ușor dacă se iau în
considerare caracteristicile de bază ale culturii, care în accepțiunea lui Mary El len
Guffey sunt:
1. Cultura se învață. Regulile, valorile și atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învață și
sunt transmise de la generație la generație. Regulile sociale de comportament se învață
de la familie și societate și sunt condiționate din cea ma i timpurie fază a copilăriei.
2. Cultura are o logică intrinsecă. Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare
accentuarea valorilor și credințelor fiecărei culturi. Drept urmare ele acționează ca forță
normativă. În Japonia de exemplu, păpușa Bar bie nu s -a bucurat de success datorită
zâmbetului ei larg. Cultura japoneză nu încurajează expunerea dinților, gest considerat
ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj în lucrarea „Barbie’s Journey in Japan”.
Recunoașterea logicii intrinseci a unei culturi este extreme de importantă când este
necesar a se învăța acceptarea unor comportamente culturale diferite.
3. Cultura reprezintă baza identității și apartenenței la o comunitate. Cultura reprezintă
baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este și care -i sunt credințele.
Oamenii își construiesc identitățile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste
cultura lor primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce privește educația, cariera, locul
de muncă, partenerul de viață, însă fi ecare dintre aceste decizii este însoțită de un set de
reguli, metode, ceremonii, credințe, limbă și valori. Acestea se adaugă la profilul
general al culturii fiecărui individ și reprezintă expresia identității personale.
4. Cultura combină vizibilul cu in vizibilul. Pentru cei din exterior, modul de
comportament al unui individ reprezintă părțile vizibile ale culturii respectivului.
Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care
determină modul de gândire și comportament a l indivizilor. ”3

1.1.2 Dimensiunile culturii
“Cu cât se cunosc mai multe aspecte despre cultură în general și despre propria cultură,
în particular, cu atât mai facil este procesul de adaptare la o perspectivă multiculturală.

3 https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/cultura -nationala -157392.html , 2018, pag.2
consultat la 10.05.2019

Întrucât problematica referitoare la cultură este un subiect foarte amplu, în continuare
sunt schițate dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective.

În a doua jumătate a secolului trecut, mai exact în 1961, Kluckhohn și Strodbeck au
întreprins o serie de cercetări as upra a cinci mici comunități care trăiau la mică distanță
una de cealaltă, în sud -vestul SUA. Este vorba despre o comunitate spaniolă, una
mormonă, una texană, una de indieni zuni și, în fine, una de indieni navajo.
Determinarea dimensiunilor culturale s -a făcut pornind de la trei premise:
– Existența unui număr limitat de probleme umane comune, la care toți oamenii din
toate timpurile trebuie să găsească soluții.
– Existența unei variații de soluții găsite, care nu este nici limitată, nici aleatoare, ci se
înscrie într -un număr limitat de soluții posibile.
– Prezența tuturor soluțiilor în toate societățile, dar cu intensități diferite.
Problemele găsite de cei doi cercetători ca fiind comune tuturor societăților în toate
timpurile sunt legate de:
• caracter ul naturii umane – orientarea asupra naturii umane,
• relația omului cu natura,
• orientarea temporală a vieții,
• modul de activitate umană,
• tipul de relație între oameni. ” 4

Pornim de la premisa că există trei variante posibile: omul este la bază bun, bun și rău în
același timp sau rău. Și totuși, fiecare dintre cele trei categorii poate fi la rândul său
divizată în ceea ce privește extremele, omul poate fi bun/rău și totodată capabil să își
schimbe condiția sau aflat î n imposibilitatea de a -și schimba natura inițială. Cât despre
categoria de mijloc, există o diferență între culturile care consideră omul pur și simplu
neutru și cele care îl consideră un mix de însușiri pozitive și negative.
Cele șase categorii sunt toate posibile, deși nu este obligatoriu ca toate să existe. Dacă
ne putem gândi la o cultură care consideră oamenii răi, dar perfectibili sau un complex

4 https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/cultura -nationala -157392.html , 2018, pag.3
consultat la 10.05.2019

de însușiri bune și rele, este greu de găsit un exemplu de cultură în care oamenii se cred
buni și în impos ibilitatea de a -și pierde această însușire.

1.2 Cultura organizațională

Cultura organizațională se naște odată cu organizația. Încă din momentele în
care fondatorii, crezând în ideile și puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia
prin care speră să atingă succesul și își aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot
deveni simbolul organizației prin credințele lor, modul de gândire, valorile și
principiile după care înțeleg să conducă și să dezvolte respectiva organizație. Acesta
este momentul de naștere al culturii organizaționale .5
Conceptul de cultură organizațio nală se referă la tot ceea ce înseamnă
standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care
există într -o organizație. În componenta culturală putem distinge unele elemente
vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun , ritualuri și simboluri, dar
preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce
e “valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci
bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cosmin Alexandru surprinde atitudinea angajaților frecvent întâlnită la noi în țară,
și anume: reticența la “nou”, în special dacă modelul preluat ce se dorește impus vine
din vest; “în privința culturilor organizaționale, cele mai influente concepte de
management vin din practica și teoria americană. În multe proiecte de schimbare
culturală din companiile românești, angajații de la toate nivelurile își exprimă opoziția
prin sintagma `asta merge la americani, n -o să meargă la noi. ` Dincolo de valența ei
de raționalizare, obiecția are și un substrat valid. La fel ca înghițitul pe nemestecate, și
importul ideilor și modelelor pe neadaptate nu face bine. ”6

5 https://www.academia.edu/8414827/Cultura_organizationala_referat , consultat la 15 martie 2019
6 Brooks Peterson , Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from Other Cultures,
Nicholas Brealey Publishing, 2004 , pag. 6

Cultura organizațională se forme aza datorită interacțiunilor repetate între
membrii organizației, a aducerii în comun a credințelor și valorilor indivizilor care o
alcătuiesc deși există factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi:
stilul de conducere și implicit modu l de luare a deciziilor, nivelul de formalism,
structura de organizare, politicile și mai toate sistemele care oferă valoare și suport
unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.
O cultură organizațională puternică ar fi aceea în care exi stă un aliniament
puternic la valorile și principiile organizației, adică în care principiile și valorile
angajaților coincid cu cele ale instituției în care lucrează. O organizație cu o astfel de
cultură nu are nevoie de sisteme de control și sisteme biro cratice. Oamenii ce compun
o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja
necondiționat “regulile jocului”, iar organizația reușește să formeze un anumit tip de
angajat dezirabil.
Cultura organizațională există indiferent de orga nizație, este cea care “leagă
organizația” într -un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane
tuturor activităților și proceselor organizaționale. În același timp, este factorul de
rezistență cel mai important în orice demers de schim bare, indiferent de anvergura
acestuia.

1.3 Relația dintre c ultura na țională și cultura organizațională

Cultura națională este sursă și expresie atât a identității naționale cât și a culturii
organizațiilor. Cultura organizației a fost privită mult timp c a un atribut al organizației
sau ca o funcție a managementului care poate fi creată și manipulată dar neglijată din
punctul de vedere al contextului în care apare, se formează și se manifestă, precum și
al sursei de origine.
Despre cultura organizației s -a spus că ar fi similară culturii naționale, adică își
are „originea în istorie, mituri, eroi, semne și simboluri, evoluează în jurul valorilor
moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de subconștient

colectiv și influențea ză în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba”7. Pe de altă
parte, mulți manageri, punând pe primul plan cultura organizației, cred că aceasta
reduce, șterge sau anulează influențele culturii naționale. Ei presupun că angajații unei
organizații sunt mai mult asemănători decât diferiți, chiar dacă ei su nt din țări diferite.
Desigur că există și o justificare pentru asemănările sau deosebirile individuale sau de
grup, dar pentru o analiză eficientă a culturii unei organizații, trebuie să se înceapă cu
trăsăturile naționale ca întreg și apoi, în acord cu a cestea, ar urma caracteristicile
organizaționale.
La întrebarea „cultura organizație șterge sau cel puțin diminuează cultura
națională?” Hofstede răspunde prin studiul său „Measuring organizational cultures: a
qualitative and quantitative study across twen ty cases ” că nu: ”Ipoteza de la care am
pornit este că culturile organizaționale sunt parțial predeterminate de naționalitate,
industrie și sarcina în sine, ceea ce ar trebui să fie vizibil în efectele semnificative ale
acestor factori asupra rezultatelor dimensionării culturale ”8; deci angajații și
managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit diferențe culturale
semnificative în cadrul unei singure organizații multinaționale. În acord cu studiul său,
cultura națională a explicat 50% din diferențele între angajați, î n legătură cu
atitudinile și comportamentul lor. Cultura națională a explicat mai multe diferențe
decât au evidențiat la un loc: vârsta, profesiunea și sexul. Cu toate acestea, Hofstede și
colectivul aduc în discuție faptul că latura culturală națională și organizațională derivă
din surse diferite. În viziunea lor, cultura națională cuprinde un sistem de valori
primare formate la începutul vieții în cadrul familiei și prin alte mecanisme sociale
care operează de la începutul copilăriei, iar cultura organiz ației se bazează pe practici
de muncă însușite în organizație, în special prin intermediul unor procese sociale, care
acționează mai târziu în viața individului, și mai puțin pe valori specifice ce se pot
stabili la nivel organizațional.
La fel ca și în c azul studiului lui Hofstede, s -a constatat că, nu numai că nu
diminuează și nu anulează diferențele naționale, ci dimpotrivă, cultura organizației le
menține și le sporește. Întrebarea care apare în mod logic este „De ce cultura

7 Huțu C. A., „Cultură organizațională și transfer de tehnologie”, Editura Economică, București, 1999,
pag. 97
8 (Hofstede G., Sanders G., „Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study
across twenty cases, Administrative Science Quarterly, 1990, p ag. 287

organizației poate spori di ferențele culturale naționale?”. Cum nici managerii și nici
cercetătorii nu cunosc răspunsul, s -a presupus că, probabil, constrângerea la care sunt
supuși angajații de a se conforma unei culturii proprii organizației în care lucrează, îi
determină pe aceșt ia să se întoarcă cu mai multă forță spre propria lor identitate
națională. S -a mai afirmat, de asemenea, că în noi -oamenii, s -a cultivat și cimentat,
până la maturitate, cultura noastră națională și că aceasta nu poate fi ștearsă de nici o
forță externă. Desigur că, oamenii sunt influențați și presați, în afara culturii
organizației, și de alte forțe care nu permit totuși nici unei alte variabile să șteargă sau
să diminueze valorile culturale naționale. Oricum, fără nicio ambiguitate, dar
inexplicabil în a celași timp, oricât de paradoxal ar părea, concluzia este că angajații își
mențin sau își sporesc diferențele culturale specifice naționale, atunci când sunt
plasați într -o organizație multinațională.
Relația dintre cultura organizației și cultura națională nu este o relație de
identitate completă. Cele două concepte se află într -un raport de congruență și
interdependență.
Cap. 2. Conceptul de inteligență culturală

2.1 Repere teoretice

2.1.1 Noțiuni generale
Inteligența culturală este un construct multidimensional. Sternberg (1986)
propune diferite poziționări ale componentelor inteligenței culturale în organizarea
ființei umane. Metacogniția, cogniția și motivația sunt capacități mentale, ce își au
sediul în creier, în timp ce acțiunile deschise s unt capacități comportamentale.
Inteligența metacognitivă se referă la controlul cogniției: procesele pe care individul
le folosește pentru a dobândi și a înțelege informațiile. Inteligența cognitivă se referă
la structura cunoașterii și este compatibilă c u noțiunea de inteligență -cunoaștere a lui
Ackerman (1996), care pledează pentru importanța cunoștințelor ca parte a
inteligenței. Inteligența motivațională se referă la capacitatea mentală de a direcționa
energia și de a o menține asupra unei sarcini sau situații specifice și la înțelegerea
faptului că abilitățile motivaționale sunt esențiale pentru rezolvarea problemelor din
lumea reală. Inteligența comportamentală se referă la manifestările concrete sau la
acțiunile exterioare: ceea ce fac oamenii, mai d egrabă decât ceea ce gândesc.

Aplicând modelul lui Sternberg, al multiplelor poziții ale inteligențelor, Earley și Ang
(2003) au conceptualizat inteligența culturală sub forma unui model cu patru
dimensiuni: metacognitivă, cognitivă, motivațională și compo rtamentală. Fiecare
dintre cele patru componente are o anumită relevanță în contextul interacțiunilor
multiculturale. Inteligența culturală metacognitivă reflectă procesele mentale pe care
indivizii le folosesc pentru a dobândi și a înțelege informațiile, inclusiv informațiile
culturale și controlul asupra mecanismelor care înlesnesc dobândirea informațiilor
despre o anumită cultură. Capacități relevante care țin de inteligența culturală
metacognitivă sunt: planificarea, monitorizarea și revizuirea modelelo r mentale
elaborate cu privire la normele culturale specifice unor țări sau grupuri de persoane.
Cei care au o inteligență culturală metacognitivă crescută își dau seama în mod
conștient de preferințele culturale ale celorlalți înaintea și în timpul intera cțiunilor. De
asemenea, ei își pun sub semnul întrebării supozițiile culturale și își ajustează
modelele mentale pe durata interacțiunilor și după încheierea acestora. Când spunem
“interacțiuni ”, ne referim la interacțiunile dintre persoane ce aparțin unor culturi
diferite. În vreme ce inteligența culturală metacognitivă se centrează pe procese
cognitive de înalt nivel, inteligența culturală cognitivă reflectă cunoașterea normelor,
practicilor și convențiilor specifice diferitelor culturi și achiziționate p rin educație și
experiență personală. Acest tip de inteligență include cunoașterea sistemelor
economic, legal și social din diverse culturi și subculturi, și cunoștințe despre cadrul
de bază al valorilor culturale. Cei cu nivel înalt al inteligenței cognit ive înțeleg
asemănările și deosebirile dintre diferitele culturi. Inteligența culturală motivațională
reflectă capacitatea de a direcționa atenția și energia către a învăța și a funcționa
optim în situații caracterizate de diferențe culturale. Aceste capac ități motivaționale
asigură controlul proceselor afective, al cogniției și al comportamentului, facilitând
atingerea scopurilor. Inteligența culturală comportamentală reflectă capacitatea de a
manifesta comportamente verbale și nonverbale adecvate în conte xtul interacțiunii cu
persoane din culturi diferite. Capacitățile mentale de înțelegere culturală și motivație
trebuie completate cu abilitatea de a realiza acțiuni verbale și nonverbale potrivite,
bazate pe valorile culturale specifice contextului. Aceast a presupune a avea un
repertoriu de comportamente vast și flexibil. Persoanele care posedă un grad ridicat de
inteligență culturală comportamentală manifestă comportamente adecvate situației,
printre care folosirea cuvintelor potrivite, a tonului, gesturil or și expresiilor faciale
adecvate .

2.1.2 Sursele inteligenței culturale
Cele trei componente ale inteligenței culturale sunt: cognitivul , componenta
fizică și componenta emoțional / motivațional ă. Inteligența culturală se află atât în cap
și inimă, precum și în c orp. Deși majoritatea managerilor nu sunt la fel de puternici în
toate cele trei domenii, cele trei facult ăți sunt interdependente.9
Capul: Învățatul despre credințele, obiceiurile și tabuurile culturilor străine, abordarea
programelor de formare corporativă cu toate că tind să favorizeze, tot nu pot pregăti
niciodată o persoană pentru fiecare situație care apare și nici nu va împiedica posibile
gafe. Cu toate acestea, întrebarea cu privire la semnificația unor obiceiuri se va dovedi
adesea fără răspuns , deoarece localnicii pot fi reticenți în a se explica unor străini sau
pot avea prea puțină practică în a analiza cultura proprie.
În schimb, un nou venit trebuie să elaboreze ceea ce noi numim strategii de
învățare. Deși majoritatea oamenilor consideră dificilă descoperirea unui punct de
intrare în culturile diverse , care pot să pară niște lumi separate, paralele, un individ cu
înalte note CQ cognitive poate descoperi elementele comune dar și noi ale
culturii. Acestea pot apărea sub orice formă și în orice context, dar, într -un fel, se
observă o linie de interpretare care merită urmărită.
Corp ul: Nu vă dezarmați gazdele străine, oaspeții sau colegii, arătând că nu înțelegeți
cultura lor; acțiunile și comportamentul dvs. trebuie să dovedească faptul că deja ați
intrat într -o oarecare măsură în lumea lor. Indiferent dacă este vorba de a vă scutura
mâinile sau de a comanda o cafea, dovada capacității de a reflecta obiceiurile și
gesturile oamenilor din jurul dvs. va dovedi că le apreciați suficient de bine pentru a
dori să fiți ca ei. Prin adoptarea obiceiurilor și manierismului oamenilor, în cele din
urmă ajungeți să înțelegeți în modul cel mai elementar ce înseamnă să fii “ei”. Ei, la
rândul lor, devin mai încrezători și mai deschi și. Cercetătorul profesorului Jeffrey
Sanchez -Burks, profesor la Michigan, privind barierele culturale în afaceri, a const atat
că, candidații care au adoptat unele dintre manierele de recrutare cu medii culturale

9 https://hbr.org/2004/10/cultural -intelligence , consultat la 1 februarie 2019

diferite de cele proprii au fost mult mai probabil să facă o ofertă.
Acest lucru nu se va întâmpla dacă o persoană suferă de o rezervă adânc ă.
Inima : adaptarea la o nouă cultură implică depășirea obstacolelor . Oamenii pot face
acest lucru numai dacă cred în eficacitatea lor.Dacă au perseverat în fața unor situații
dificile din trecut, încrederea lor a crescut. Încrederea este întotdeauna înrădăcinată în
stăpânirea un ei anumite sarcini sau a unui set de circumstanțe.
O persoană care nu crede că este capabilă să înțeleagă oamenii din culturi nefamiliare
va renunța adesea după ce eforturile ei se întâlnesc cu ostilitate sau neînțelegere. Spre
deosebire de aceasta, o pers oană cu o motivație ridicată se va reangaja cu mai multă
forță, în fața confruntării cu obstacole, a eșecurilor sau chiar a eșecului. Pentru a
rămâne motivați, oamenii extrem de eficienți nu depind de obținerea de recompense,
care pot fi neconvenționale.
2.1.3 Profile de inteligență culturală
Analizând managerii, m ajoritatea se încadrează în cel puțin unul dintre următoarele
șase profilur i:10
Tipul p rovincial poate fi destul de eficient atunci când lucrează cu oameni ce au
oarecare similititudini cu el , dar se confruntă cu probleme atunci când se aventurează
mai departe , în colaborarea cu oameni extrem de diferiți .
Tipul a nalist descifr ează metodic regulile și așteptările culturii străine prin recurgerea
la o varietate de strategii elaborate de învățare. Cea mai obișnuită formă de analist
realizează destul de repede că se află pe un teritoriu străin, dar apoi constată, de obicei
în etape, na tura tiparelor la locul de muncă și cum ar trebui să interacționeze cu ei.
Tipul natural se bazează în întregime pe intuiția sa, mai degrabă decât pe un stil
sistematic de învățare. El este rar condus greșit de primele impresii.
Tipul imitator are un grad ridicat de control asupra acțiunilor și comportamentului său,
dacă nu o mare înțelegere a semnificațiilor culturale pe care contextul le presupune .
Mimic ul face să se simtă în siguranță gazdele , și oaspeții , în largul lor, facilitează
comunicarea și const ruiește încredere.

10 https://hbr.org/2004/10/cultural -intelligence , consultat la 1 februarie 2019

Tipul “cameleon ” posedă niveluri ridicate ale tuturor celor trei componente ale
inteligenței culturale și este un tip de conducere foarte puțin frecvente. Cel în cauză
poate chiar să fie confundat cu un localnic din țară. Mai important, “cameleonii ” nu
generează niciun fel de “valuri ” pe care străinii inechitabili le fac în mod inevitabil.
Unii sunt capabili să obțină rezultate pe care indigenii nu le pot obține, datorită
abilitățilo r și perspectivelor lor. ”

2.2 Necesitatea și avantajele studierii inteligenței culturale
Pe măsură ce globalizarea a făcut mediul de afaceri mai complex, mai dinamic și
mai competitiv, capacitatea de a funcționa eficient în diferite contexte culturale
(numită inteligența culturală sau CQ), nu a fost niciodată mai importantă pentru
organizații.
Angajații care posedă un nivel ridicat de inteligență culturală joacă un rol
important în combaterea decalajelor și lacunelor de cunoaștere într -o organizație:
educ ând colegi i despre diferite culturi; transfe rînd cunoștințe între grupuri
diferite; contribuind la construirea conexiunilor interpersonale și fluidizarea
proceselor interpersonale într -o forță de muncă multiculturală. Persoanele inteligente
din punct de vedere al culturii au, de asemenea, potențialu l de a stimula inovația și
creativitatea, datorită capacității lor de a integra diverse resurse și de a ajuta
întreprinderea să utilizeze cât mai bine multiplele perspective pe care le aduce o forță
de muncă multiculturală la locul de muncă.
Astfel de abil ități depășesc pur și simplu limitele inteligen ței, mature emoțional și /
sau având bune abilități sociale generale. Componente interactive ale CQ –
cunoștințe le culturale, abilități le interculturale și metacogniți a culturală pot fi
dezvoltate în moduri diferite , dar este important de rețineți nut că acestea nu operează
separat una de cealaltă.
Cunoștințele culturale sunt compuse din cunoștințe despre conținut (ce) și de proces
(cum) cunoașterea altor culturi, cum ar fi cum și când oamenii exprimă dezacorduri
între ele și cum să ofere feedback subordonaților.
Se pot dobândi cunoștințe culturale prin mai multe canale, cum ar fi ziare, filme, cărți,

călătorii în altă țară sau creearea de legături cu oameni dintr -o altă cultură. Această
experiență de învățare poate fi optimizată prin identificarea cu atenție a ceea ce este
unic despre o cultură, analizarea motivului pentru care este unică și prognozarea : când
și cum s-ar putea utiliza aceste cunoștințe în viitor.
Abilitățile interculturale constau într -un set larg de abilități care contribuie la
eficacitatea interculturală, în special:
1. abilități de relaționare; dacă vă place să vorbiți și să interacționați cu
oameni din alte culturi
2. toleranța incertitudinii; dacă sunteți în mă sură să tolerați incertitudini,
ambiguități și schimbări neașteptate într -o interacțiune interculturală
3. adaptabilitate; dacă vă puteți schimba comportamentul în funcție de
cerințele culturale
4. empatie; dacă vă puteți pune într -un pantof al unei culturi dife rite și vă
puteți imagina situația din perspectiva sa
5. acuitatea perceptuală; dacă înțelegeți sentimentele și semnificațiile
subtile ale altor persoane în timpul interacțiunilor interculturale
Competențele interculturale sunt cel mai bine dezvoltate prin învățarea
experiențială, de exemplu prin studierea sau lucrul într -o cultură străină în care puteți
practica aceste abilități.
Dezvoltarea acestor abilități este accelerată atunci când cineva este dotat cu
cunoștințele culturale adecvate care au fost dezv oltate mai devreme. De exemplu,
dacă știți că în culturi cum ar fi Spania întâlnirea cu cineva la 10 minute după ora
stabilită nu este considerat târziu, te vei simți , totuși, în siguranță când un coleg
spaniol nu va ajunge exact la timp pentru o întâlnire . În mod similar, adaptarea într -un
context cultural nou necesită cunoașterea modului de comporta re corespunzător în
acea cultură. Din nou, această experiență de învățare va fi optimizată dacă țineți cont
de interacțiunile interculturale și vă veți analiza propriul comportament, precum și
reacțiile partenerului dvs.
Metacogniția culturală (uneori numită "Mindfulness cultural") este cunoașterea
și controlul activităților de gândire și de învățare ale unuia în domeniul specific al
experiențelor și strategiilo r culturale. Să fii conștient de cultur ă înseamnă că cineva

este conștient de contextul cultural, analizează în mod conștient situația interactivă și
planifică cursuri de acțiuni pentru diferite contexte culturale.
Pentru a îmbunătăți metacogniția cultura lă, trebuie exersa t cu exerciții mentale în
care se observ ă comportamentele altora, analizând situațiile și reflectând propriul
comportament.
 Acordați atenție modului în care cealaltă parte acționează și
reacționează într -o serie de situații – aceasta servește ca bază pentru a
evalua dacă comportamentul dvs. a atins obiectivul dorit. Pe baza
acestei analize, puteți decide apoi ce acțiune doriți să faceți în
continuare.
 Reflectați pe interacțiunile interculturale de succes și pe cele nereușite și
scrieți ce cunoștințe și aptitudini ați utilizat în timpul acestor
interacțiuni. Există indicii pe care le -ați pierdut sau ați citit greșit? A
fost vreun cuvânt sau comportament pe care nu știați să îl
interpretați? Ce ați face diferit într -un context similar?
 Din nou, această experiență de învățare va fi optimizată dacă aveți deja
anumite cunoștințe culturale și abilități interculturale. De exemplu, dacă
vă puteți referi la omologul dvs. și vă puteți pune în locul acestuia , va fi
mai ușor să interpretați comporta mentul său și să vă planificați
următoarea mișcare.
2.3 Cultivarea inteligenței culturale
Spre deosebire de alte aspecte ale personalității, inteligența culturală poate fi
dezvoltată în oameni sănătoși din punct de vedere psihic și profesional. O schemă d e
urmat ar fi următoarea:11
Pasul 1.
Persoana analizează punctele forte și punctele slabe ale CQ pentru a stabili un punct
de plecare pentru eforturile ulterioare de dezvoltare. Instrumentul nostru de
autoevaluare este o abordare, dar există și altele, cum ar fi o evaluare a
comportamentului unei persoane într -o întâlnire de afaceri simulată și un feedback de

11 https://hbr.org/2004/10/cultural -intelligence , consultat la 1 februarie 2019

360 de grade privind comportamentul trecutului unei persoane într -o situație reală. În
mod ideal, un manager va fi supus unei varietăți de evaluări.
Pasul 2.
Persoana selectează formarea care se concentrează asupra punctelor slabe ale ei. De
exemplu, cineva lipsit de CQ fizică se poate înscrie în clasele de actorie. Cineva lipsit
de CQ cognitivă ar putea lucra la dezvoltarea raționamentului său analogic și inductiv
– de exemplu, prin citirea mai multor studii de caz de afaceri și prin distilarea
principiilor lor comune.
Pasul 3.
Se aplică formarea generală menționată mai sus. Dacă CQ -ul motivator este scăzut, o
persoană ar putea primi o serie de exerciții simple, cum ar fi aflarea unde să cumpere
un ziar sau să salute pe cineva care a ajuns să fie intervievat. Controlul activităților
simple, cum ar fi saluturile sau tranzacțiile cu comercianții locali, stabilește o bază
solidă din care să se mute în activi tăți mai exigente, cum ar fi aplicarea unui angajat a
unei evaluări a performanței.
Pasul 4.
Individul își organizează resursele personale pentru a sprijini abordarea pe care a
ales-o. Există persoane din organizația ei care au abilitățile necesare pentru a
desfășura această formare și unitatea de lucru oferă sprijin pentru aceasta? Este
importantă o evaluare realistă a volumului de muncă și a timpului pentru
îmbunătățirea CQ.
Pasul 5.
Persoana intră în mediul cultural pe care trebuie să -l stăpânească. El isi coordoneaza
planurile cu ceilalti, focalizându -i pe punctele forte ale CQ si pe punctele slabe
ramase. Dacă tăria lui este mimică, de exemplu, el ar fi printre primii din grupul său
de formare pentru a se aventura. Dacă puterea lui este analiză, el ar dori mai întâi să
observe evenimentele și să explice celorlalți de ce au urmat modelul pe care l -au făcut.
Pasul 6.
Individul reevaluează aptitudinile nou dezvoltate și cât de eficiente au fost în noul
cadru, probabil după ce au colectat feedback -ul 360 de grade din partea colegilor în

mod individual sau au ascultat pe un grup de discuții casual care a fost format pentru a
discuta progresul ei. Poate decide să urmeze o formare continuă în domenii specifice.

Alte strategii pentru îmbunătățirea inteligenței culturale:
 Ascultați programe de radio de peste mări
 Alegeți o cultură care vă interesează. Citiți un roman, o revistă sau un ziar
local de peste mări; sau un autor din țara respectivă
 Vizitați locuri semnificative din punct de vedere cultural pentru a af la mai
multe despre ele, adică o moschee, o sinagogă sau un loc sportiv
 Vizitați galerii de artă sau muzee care afișează povestiri și opere de artă din
alte țări. Acestea vă ajută să obțineți o înțelegere mai profundă a motivului și a
modului în care acest ea au fost create și a semnificației lor culturale
 Observă continuu limbajul corpului, expresiile faciale, gesturile atunci când
interacționezi cu oameni din medii culturale diferite
 Nu vă fie teamă să puneți întrebări, oamenii le place să vorbească despre
cultura lor. Acest lucru poate fi, de asemenea, o modalitate foarte bună de a
construi relații.

2.4 Inteligența culturală în afaceri

Înțelegerea puterii pe care comunicarea interculturală o are asupra operațiunilor
de afaceri este una dintre cele mai importante componente ale succesului afacerilor
internaționale.
Liderii corporatiști de astăzi lucrează într -un mediu plin de noi tehnologii care fac
limitele naționale mai puțin importante, iar internetul ne permite să comunicăm în
ciuda diferențelor de t imp și distanțelor geografice. Afacerile moderne evoluează
într-o lume a tehnologiilor complexe care uneori necesită colegi și angajați străini
specializați și, prin urmare, conduc în mod regulat la interacțiuni multiculturale.

După cum se enunța, inteligența culturală (CQ) este abilitatea cuiva de a se
adapta la alte persoane din întreaga lume. Este o combinație de patru parametri:
conducere, cunoaștere, strategie și acțiune.
Oamenii de afaceri care înțeleg importanța comunicării interculturale au de
învățat despre comportamentul, normele și credințele oricărei culturi cu care fac
afaceri. Cunoașterea culturii celeilalte persoane, precum și a propriei culturi, oferă
baza pentru gândirea strategică. Și când vine momentul să acționăm, știi ce să spui,
cum să spui și cui.
Astăzi, inteligența culturală nu mai este opțională în arena de afaceri globală. Este
imperativ pentru un comportament eficient în diferite situații. Multe companii, totuși,
încă nu reușesc să realizeze întregul potențial al unei forțe de muncă diverse.
Managerii trebuie să creeze un mediu de implicare, respect și relații interpersonale. Ei
trebuie să -și construiască munca în echipă care se bucură de bogăția de medii,
perspective și idei diferite. Lucrul cu empatia pentru alții permite grupurilor mixte să
genereze valoare comercială mai mare. Cu alte cuvinte, organizațiile au nevoie atât de
diversitate, cât și de includere pentru a avea succes.
Incluziunea face posibilă aducerea acestor forțe și resurse variate într -un mod valoros.
Promo vează rezultate de afaceri mai bune prin integrarea și angajarea oamenilor din
medii și perspective diferite. Creează oportunități pentru noi cunoștințe, idei și
posibilități de succes.
Cercetările pe scară largă arată că numai diversitatea (fără incluziun e adică) este
dăunătoare persoanelor și organizațiilor; fără incluziune, indivizii simt că nu sunt ei
înșiși și trebuie să se comporte într -o oarecare măsură pentru a se încadra în
organizație. Faptul că unii angajați trebuie să se "falsifice" pentru a "se potrivi"
evidențiază diferențele fără a profita de ceea ce echipele globale pot oferi.
Concentrarea doar pe diferențe afectează starea de spirit a lucrătorilor și sentimentul
de bunăstare și scade atât performanța, cât și profiturile. Aceasta întrerupe lu area
deciziilor și sporește conflictele. Folosirea inteligenței culturale în arena de afaceri îi
ajută pe managerii la nivel global să înțeleagă beneficiul de a lucra cu diversitatea și
incluziunea, pentru a obține performanțe mai mari și un succes mai mar e în afaceri.
Este important să ne amintim că, la sfârșitul zilei, pentru toate progresele înregistrate
în tehnologie, succesul afacerii depinde de comportamentul, deciziile și alegerile

persoanelor. Oamenii de afaceri globali cu o pasiune pentru diversita te, un spirit de
aventură și încrederea în sine pentru a aborda incluziunea, fac pasul în plus pentru a
învăța despre alte culturi cu o minte deschisă și empatie; și vor fi liderii de mâine. Ei
sunt cei al căror comportament, decizii și alegeri pentru cons truirea unor organizații
internaționale eficiente și profitabile deschid calea pentru succesul pe piața mondială
contemporană.

2.4.1 Norme de protocol esen țiale în evenimentele corporate pentru succesul în
afacer i
Într-un mediu competitiv de business, cunoa șterea și aplicarea normelor de
protocol devine esentiala pentru a ne diferen ția față de competitori. Aten ția la detalii
și cunoa șterea obiceiurilor, particularit ăților etnice și culturale pot transforma o
simpl ă conversa ție într-o afacere de succes.
Atunci c ând organiza ți evenimente corporate trebuie s ă aveți în vedere diferen țele
culturale. Exista dou ă tipuri de culturi: low contex -in care majoritatea informatiilor
sunt transmise printr -un cod explicit si high context -în care comunicare dintre
membrii organiza ției este scazut ă, majoritatea informa țiilor sunt con ținute în contextul
fizic sau internalizate c ătre individ. Din prima categorie sunt cele de origine
germanic ă și scandinav ă, în timp ce din a doua categorie sunt cele de origine latin ă,
arabă și cele din Extremul Orient.
Regulile de protocol cap ătă o importan ță mult mai mare și includ metode specifice de
primire a invita ților, de rela ționare în afaceri și de ospitalitate.12
Trimite ți invita țiile pentru cine oficiale cu 3 – 6 săptămâni în avans
Invitatia la un eveniment trebuie sa con țină urmatoarele elemente: numele organiza ției
sau al persoanelor care g ăzduiesc evenimentul, data, locul și ora, prilejul cu care este
organizat evenimentul, ținuta obligatorie, daca invita ția este valabila +1 și, bineînțeles,
data p ână la care se poate confirma și contactul pentru confirmare. Invita țiile printate
trebuie înmânate personal sau trimise prin curier, cele via email trebuie sa fie in

12
https://cursuri -creative.ro/stiri/norme -de-protocol -esentiale -in-evenimentele -corporate -pentru -succesul –
in-afaceri , consultat la 10.11.2018

format PDF sau HTML. Ele pot con ține link -uri ale loca ției sau poze/logo -uri ale
organizatorilor. To ți participan ții trebuie s ă primeasc ă invita țiile în aceeasi form ă. Cu
cât timp înainte se trimit invita țiile? Cele pentru un bal caritabil cu cel pu țin 6
săptămâni înainte, pentru o cina oficial ă cu 3 – 6 saptamani, la dineu oficial cu p ână la
6 luni inainte, pentru petrecerea de Cr ăciun cu o luna, iar pentru un cocktail cu 1 – 4
săptămâni în avans.
Răspunsul la invita ție trebuie sa vin ă prompt și politicos, chiar dac ă este vorba de un
refuz. R ăspunde ți în timpul recomandat și în modul în care este indicat pe invita ție,
telefonic, email sau prin retrimiterea invita ției. Multumi ți pentru invita ție si evita ți
explica țiile în cazul în care nu pute ți ajunge.
In Rom ânia o cin ă de afaceri începe la ora 20:00
Inteligen ța cultural ă este un concept impus de nevoia de adaptare globala a
persoanelor care fac afaceri în medii multiculturale. Indiferent de natura
evenimentelor, atunci c ând sunt participan ți din țări diferite, invita ții se vor adapta la
specificul ga zdelor. Cu toate acestea, secretul succesului este sa țineți cont și de
tipologia clien ților. De exemplu, în cazul unei companii europene ce are clien ți dintr -o
cultur ă cu o puternica componenta protocolara, aceasta trebuie s ă se adapteze pe c ât
posibil sp ecificului invita ților. Astfel , vor evita gesturi care pot fi interpretate ca fiind
jignitoare.
Daca sunte ți în postura de organizator, ve ți stabili cina în func ție de ora normal ă
pentru întâlnirile de afaceri de la noi din țară, iar oaspe ții trebuie s ă se conformeze.
Daca ve ți organiza întalnirea intr -o alt ă țară, este important s ă cunoa șteți și să
respecta ți normele din locul respectiv. In Rusia, ora potrivit ă pentru o cina de afaceri
este 18:00, in Belgia 19:00, in Mexic si Romania se incepe la ora 2 0:00, în timp ce în
Spania nu vor fi mai devreme de 21:30.
Primirea invita ților la o întalnire de afaceri se face de c ătre o persoan ă din staff -ul
companiei , care nu va participa la discutii, dac ă delega ția este condus ă de o persoan ă
cu func ție executiv ă; de c ătre directorul sau pre ședintele companiei dac ă delega ția
este condusa de o persoana cu functie similara.
In Germania trebuie sa ajungi cu c âteva minute mai devreme de ora anun țată
Indiferent de cultura sau de origine, promptitudinea va fi mereu unul dintre

simbolurile cheie ale protocolului în afacere. A ajunge la momentul potrivit este un
semn de respect acordat acelui eveniment și persoanelor prezente. La întalnirile cu
delega ții din Germania este recomandat s ă ajungi cu c âteva minute mai devreme de
ora anun țată, în timp ce în America Latina este o dovada a for ței de negociere dac ă
delega ția întârzie și 30 de minute.
Acest procedeu se poate aplic ă și în cazul începerii evenimentelor cu oficiali str ăini.
Un eveniment care nu începe la timp este o dovad ă a lipsei de respect, iar în unele
culturi este perceput ca o jignire.
In Belgia ne pup ăm de trei ori pe obraz
Salutul interpersonal este primul semn de polite țe. Cel care intră în sal ă este cel care
trebuie s ă salute. Acesta se poate realiza fie printr -o formula de tipul ”Bun ă ziua”, fie
printr -o înclinare a capului și un zambet, dac ă persoanele pe care le salu ți sunt prea
departe. De asemenea, se poate face și printr -o strângere de m ână. Trebuie sa țineți
cont de modul particular de salut al fiec ărei culturi. In unele țări europene se
obișnuiește să îți săruti interlocutorul pe obraz, in Spania și Italia aceasta se realizeaza
de doua ori, in timp ce in Franta si Belgia d e trei ori, la fel și în țările arabe.
Intotdeauna gazda este cea care are ini țiativa. In țările asiatice precum Japonia si
China se obi șnuiește să se realizeze o plec ăciune însoțită de str ânsul m âinii.
La conferinte adoptati o vestimentatie business -formal ă
Dacă în invita ția pentru eveniment a fost specificat un anumit dress code, respecta ți
indica țiile. Indiferent de tipul de eveniment , trebuie s ă aveți o ținuta decent ă și
ingrijit ă. Pentru evenimentele corprate exista mai multe tipuri de ținute: coc ktail attire,
un cod vestimentar semi -formal; business -formal și profesional. Business formal
poate fi diferit de ținuta de birou. Este un cod recomandat atunci c ând participa ți la
conferințe, cin ă oferit ă de companie sau decernarea unor premii în mediul de afaceri.
Bărbații trebuie s ă poarte costum cu pantaloni și sacou de culoare închisa, c ămăși
elegante și cravat ă, pantofi cu șiret. In timp ce femeile trebuie s ă poarte fie o rochie
office cu un sacou, fie un deux -piece elegant cu c ămașă și pantofi elega nți cu tocuri
medii.
Dați telefonul pe modul silentios
Indiferent de eveniment, pe toat ă desfa șurarea acestuia nu este recomandat s ă utiliza ți
telefonul mobil. Acesta trebuie dat pe modul silen țios sau pe viibra ții. Persoana de

rang inferior este intotdeauna cea prezentat ă celei de rang superior, iar b ărbații sunt
prezenta ți femeilor.
Conversa țiile sunt necesare ca introducere în subiectul real al discu ției. Ele sunt
acceptate în toate culturile și denot ă polite țe și interes pentru interlocutor. E vitați
judec ățile de valoare sau limbajul licen țios; este recomandat s ă aborda ți subiecte
sigure de conversa ție precum: vremea, condi țiile de c ălătorie, lucruri de vizitat într-o
țară străină, hobby -uri. Folosi ți fraze scurte si usor de inteles si acordati pauze pentru
a asculta parerea celorlalti. Pute ți folosi fraze empatice, dac ă vi se ofer ă ocazia .”13

Nu putem fi experți în fiecare cultură, dar putem, totuși, înțelege diferențele
culturale de bază și impactul lor asupra afacerilor cotidiene. Cunoștințel e CQ nu sunt
fixe, ci mai degrabă un obicei mental care poate fi modificat și extins. Deseori una
dintre cele mai bune metode de a căuta noi cunoștințe este de a obține o înțelegere de
bază a evenimentelor cheie din trecut și a istoriei de bază a țării. Ac est lucru poate
oferi o perspectivă mai profundă asupra valorilor, comportamentelor și atitudinilor
generale care sunt afișate de mentalitățile individuale și de comunitatea mai largă.

13
https://cursuri -creative.ro/stiri/norme -de-protocol -esentiale -in-evenimentele -corporate -pentru -succesul –
in-afaceri , consultat la 10.11.2018

Studiu de caz:

Stabilirea nivelului de inteligență culturală a angajaților dintr -o mică
fabrică constructoare de componente de mașini

3.1 Prezentarea cazului

Prin a cest studiu am dorit să evidențiez nivelul i nteligenței culturale al
românilor angajați la o mică fabrică producătoare de componente pentru mașini din
străinătate, în comparație cu media pe firmă. Pentru aceasta am împărțit 40 de
chestionare, din care 37 au fost completate, dar datele de colectat s -au putut folosi
doar de la 36 de muncitori chestionați. Persoanele implicate în studiu provin din țări
precum: România, Austria, Ungaria, Slovenia și Croația.

Introducere în studiul de caz

Cultura este atât de puternică încât poate afecta modul în care este percepută. Prin
urmare, nu ar trebui să ne surprindă faptul că acțiunile, gesturile și stilul de vorbire pe
care o persoană îl întâlnește într -o afacere străină sunt supuse unei game mai largi de
interpretări, inclusiv a celor care pot face posibilă neînțelegerile și cooperarea
imposibilă. Dar, uneori, un outsider are o abilitate aparent naturală d e a interpreta
gesturile necunoscute și ambigue ale cuiva în felul în care acei compatrioți și colegi ai
unei persoane i -ar fi dorit chiar să le reflecte. Și asta e numită inteligenta culturala sau
CQ.
Într-o lume în care traversarea granițelor este obișnuită, inteligența culturală (CQ)
“devine o aptitudine și o îndemânare vitală ”14, în special pentru liderii de azi care vor
întâlni mai mult decât probabil pe cineva din altă țară, poate cu un fond profesi onal în
care există comportamente unice.

14 P.C. Earley &E. Mosakowski , Harward Business Review, 2004, p. 1 39

Așa cum subliniază Earley și Mosakowski, inteligența culturală este legată de
inteligența emoțională. O persoană cu inteligență emoțională ridicată înțelege ceea ce
ne face umani și, în același timp, ceea ce ne face pe fiecare dintre noi diferit unul de
celălalt. Un individ trebuie să fie capabil să discearnă între comportamentele care sunt
inerente individului, culturii și celor găsite în toate ființele umane și, abordând astfel,
reluăm și vorbim despre existența a trei componente pentru CQ, și anume:
1. CQ cognitivă – capacitatea de a nota indicii factuale despre comportamentul
relevant. De exemplu, relevanța timpului; în această privință, culturile din Orientul
Mijlociu sunt complet opusul culturii americane.
2. CQ fizică – comportament personal și maniere; în multe culturi nu este neobișnuit
ca bărbații să se îmbrățișeze și să se sărute reciproc pe obraz.
3. CQ emoțională – “Abilitatea de a persevera în încercarea de adaptare la o nouă
cultură .”15

O inteligență cul turală solidă este o bază necesară pentru liderii mondiali. Pentru
a avea și mai mult succes, liderii mondiali trebuie să -și amintească nevoile universale
găsite în toate culturile: comunitate, plăcere și sens. Liderii de succes își dau seama de
nevoia de bună cetățenie și de dorința de a servi comunitatea și de a crea modalități
pentru integrarea pozitivă a organizației în comunitatea în care operează. De
asemenea, motivația și plăcerea intrinsecă reprezintă un factor esențial pentru
atingerea succesului o rganizațional și trebuie recunoscute ca o parte esențială a
filozofiei companiei. În cele din urmă, aspectul global al muncii semnificative ar
trebui, de asemenea, să fie amintit deoarece angajații sunt mai productivi atunci când
simt că ar contribui la bi nele mai mare. Amintirea acestor elemente de bază, totuși
internaționale, pot spori eficiența liderului mondial.
Într-un mediu de afaceri din ce în ce mai divers, liderii de succes trebuie să fie
capabili să navigheze prin diversitatea obiceiurilor culturale, a gesturilor și a
modelelor de gândire ale subordonaților lor. Culturile străine sunt peste tot – în alte
țări, cu siguranță, dar și în corporațiile locale. După cum concetățenilor de vârf li se
cere perceptivitate și adaptabilitate, liderii glo bali de succes trebuie să înțeleagă

15 Dubrin, A. J. Leadership, research findings, practice, and skills , p.424 -425

cultura în care acționează pentru a se adapta în mod eficient.

Literatură
Inteligența culturală ( CI /CQ)
Există o serie de teorii și studii despre cultură, cum ar fi cele cinci dimensiuni
culturale ale Hofstede, factorii culturali ai lui Hall și multe altele, utilizate pe scară
largă ca referință în studiile legate de cultură. Aceste studii explorează efectele
culturii asupra diferitelor aspecte ale organizațiilor și ale oamenilor .
Pentru a pune în aplicare aces te teorii culturale sunt necesare cunoștințe sau
competențe interculturale. Competența culturală și eficacitatea pot fi considerate ca
fiind capacitatea de a se adapta sau de a se încadra în diferite culturi; prin urmare,
conceptul de inteligență culturală a fuzionat și a câștigat o mare atenție între oamenii
de știință și cercetători și a fost discutat în literatura de specialitate într -o varietate de
domenii de studiu, în special sociologia, psihologia și afacerile și managementul
internațional de zeci de ani. Conceptul de Inteligență Culturală (CI) sau, de asemenea,
cunoscut sub denumirea de Cota Culturală (CQ), concentrează în principal
performanța, pregătirea și adaptarea expatriaților la misiunile lor internaționale.
Adidam, Gajre și Kejriwal (2009) au adăugat că negocierea și comunicarea
interculturală ar trebui avute în vedere atunci când vine vorba de Inteligența Culturală.
Pentru a fi inteligent din punct de vedere cultural, o persoană ar trebui să poată
identifica atât caracteristicile și comportam entele universale și specifice, cât și
comportamentele oamenilor din diferite culturi. S -a afirmat că scopul CI este de fapt
mai larg decât adaptarea culturală .Early & Mosakowski (2004) au susținut că CI
poate fi clasificată în două tipuri principale. Ace stea sunt CI organizaționale și sunt
geografice sau cunoscute ca CI -uri etnice. CI organizațională este capacitatea de a se
adapta și de a se încadra bine în organizații rapid și eficient, în timp ce CI -ul
geografică sau etnică este "la nivel global". Defi nițiile inteligenței culturale au fost
dezvoltate și schimbate în timp, începând din 2002. Cele mai populare care au fost
folosite ca referință într -o serie de studii conexe sunt citate din lucrarea lui Alon &
Higgins (2005). Aspectele legate de abilități, cunoștințe, capacități și abilități de a
funcționa eficient în medii interculturale sunt abordate în aceste definiții (Alon &
Higgins, 2005). În 2010, Ang, Livermore și Van Dyne (2010) au exprimat o altă
definiție cuprinzătoare a CI, care arată că CI “este capacitatea individului de a -și

exercita, de a lucra și de a se adapta eficient în situații și medii necunoscute ”16. De
asemenea, ei au declarat că CQ sau cotația culturală subliniază capacitatea indivizilor
de a învăța, înțelege și adopta contextele cult urale folosite pentru a efectua și a
conduce în mod eficient în culturi încrucișate.
CQ include 4 componente principale, CQ sau strategie meta -cognitive, CQ cognitiv
sau cunoștințe , CQ motivațional și CQ comportamental (Ang, Livermore, & Van
Dyne, 2010). C Q sau strategie meta -cognitivă este capacitatea de a dobândi și de a
dezvolta strategii în medii multiculturale. CQ sau cunoștințe cognitive sunt
cunoștințele despre alte culturi, cum ar fi normele, valorile și practicile. CQ
motivațional este capacitatea de a motiva individul să învețe și să funcționeze eficient
în mediile intercultural. CQ comportamental este capacitatea de a efectua și de a
acționa eficient atât verbal, cât și non -verbal în mediile intercultural.

3.2 Analiza cazului

Tabel 1: Statistici descriptive ale respondenților

FACTORII
DESCRIEREA STATISTICĂ

Vârsta 20-30 ani: 22 ( 61,11 %)
30-40 ani: 14 ( 38,89 %)

Sexul Feminin: 4 ( 11,11 %)
Masculin: 32 (88,89 %)

Mediul de proveniență Urban: 24 ( 66,67 %)
Rural: 12 ( 33,34 %)

Nivelul de studii Obligatorii: 30 ( 83,33 %)
Superioare: 6 ( 16,67 %)

Experiență internațională Da: 35 ( 97,22 %)
Nu: 1 ( 2,78%)

16 Cultural intelligence , Van Dyne, L., Ang, S., & Livermore, D. , 2010

Naționalitate: Români: 12 ( 33,33 %)
Alte naționalități: 24 (66,67 %)

Analizând statistic, după cum reiese din tabelul nr.1, dintre persoanele chestionate,
61,11 % sunt cu vârste cuprinse între 20 și 3 0 de ani , iar 38,89 % între 30 și 40 de ani,
11,11 % sunt femei iar 88,89 % bărbați, 66,67 % provin din mediul u rban iar 33,34 %
din mediul rural, doar 16,67 % au studii superioare; dintre cei 36 implicați, 33,33 %
(12 persoane) sunt de naționalitate română.
Indiferent de v ârstă, sex, mediul de proveniență ori nivelul de studii, aproape toți (35
din 36 de subiecți) au deja în istoric experiență internațională; astfel, era de așteptat ca
cei mai mulți să prezinte un grad sporit de inteligență culturală.

Tabel 2: Rezultatele obținute la chestionare
Punctaj mediu Punctaj români
1. STRATEGIA : 2,30 2,45
Sunt conștient de cunoștințele de natură culturală pe
care le folosesc atunci când interacționez cu persoane ce
provin din medii culturale diferite . 2,94 3,23
Îmi ajustez cunoștințele în materie de cultură pe măsură
ce interacționez cu oameni ce provin din medii culturale
ce imi sunt nefamiliare. 2,22 2,42
Sunt conștient de noțiuni și cunoștințe ce privesc
cultura, informații pe care le aplic în context
intercultural. 1,25 1,5
Verific exactitatea cunoștințelor mele culturale în timp
ce interacționez cu oameni din diferite culturi . 1,27 1,22
Îmi place să fiu spontan și să acționez după impuls
atunci când întâlnesc oameni noi . 3,83 3,88
2. CUNOȘTINȚELE : 1,89 1,86
Cunosc sistemul legal și economic al altor culturi . 1,94 2,13
Cunosc regulile (gramatica, vocabular) altor limbi. 2,27 2,06

Cunosc valorile culturale și credințele religioase a altor
culturi. 2,02 2,86
Cunosc artele și meseriile altor culturi. 1,81 2,35
Consider necesar să citesc și să învăț despre alte culturi. 1,41 2,00
3. MOTIVAȚIA : 1,96 2,12
Îmi place să interacționez cu oameni din alte culturi. 1,80 2,16
Sunt încrezător că pot socializa cu localnicii unei culturi
care nu imi e familiară. 1,66 2,16
Sunt convins că pot face față stresului adaptării la o
cultură noua pentru mine. 1,22 2,00
Îmi place să lucrez în străinătate și nu aș fi fericit să
muncesc altundeva. 2,83 3,16
Îmi place să locuiesc într -o cultură care nu îmi e
familiară. 2,27 1,16
4. COMPORTAMENTUL : 1,82 2,08
Îmi modific comportamentul verbal (ton, accent) atunci
când o interacțiune interculturală o cere. 2,66 2,00
Folosesc pauzele în vorbire în mod diferit, pentru a
potrivi diferitelor situații interculturale. 1,66 1,25
Îmi modific expresia facială atunci când o situație
interculturală o cere. 1,27 2,00
Admir persoanele care nu își modifică atitudinea sau
comportamentul pentru a mulțumi alți oameni. 1,72 3,08

În ceea ce privește strategia, subiecții susțin că s unt conștienți în mare măsură de
cunoștințele de natură culturală pe care le folosesc atunci când interacționează cu
persoane ce provin din medii culturale diferite, asta demonstrând că această
inteligență culturală este o componentă de a cărei importanță oame nii devin tot mai
conștienți; cu toate acestea, după cum reiese din răspunsul întrebărilor de cunoștințe

în materie de inteligență culturală, cei mai mulți nu consideră a fi necesar imperios
necesar să învețe mai mult în acest context; astfel, se evidenția ză încă o dată că acest
tip de inteligență se dezvoltă în mare măsură și involuntar.
Cu o medie ușor mai mare de jumătate, cei chestionați afirmă că își ajustează
cunoștințele în materie de cultură pe măsură ce interacționează cu oameni ce provin
din me dii culturale ce le sunt nefamiliare, adică mai mult sau mai puțin voluntar,
oamenii dezvoltă sensibilitate și pentru aspecte legate de interacțiuni interculturale și
de efectele benefice pe care cunoașterea culturilor cu care ne intersectăm le are în
colaborarea interculturală. După cum reiese din media obținută după chestionare, în
mică măsură oamenii își verifică exactitatea cunoștințelor culturale în timp ce
interacționează cu oameni din diferite culturi, ceea ce este, oarecum de înțeles, având
în veder e că subiecții susțin că, în mare măsură, acționează după impuls atunci când
întâlnesc oameni noi.
Subiecții cunosc în măsură moderată sisteme legale și economice ale altor culturi,
regulile gramaticale, valorile culturale și credințele religioase ori arte le și meseriile
altor culturi. Un rezultat dezamăgitor al acestui studiu este că participanții nu
consideră prea important să citească și să învețe despre alte culturi; totuși,
îmbucurător, rezultatul mediu în această privință a cetățenilor români este pes te media
generală.
După cum reiese din tabelul nr. 2, care prezintă mediile punctajelor acordate în
funcție de gradul de adevăr în dreptul fiecărei afirmații, în ceea ce privește motivația,
deși subiecților nu pare să le placă în mod deosebit să interacțio neze cu oameni din
culturi diferite, nici nu sunt tocmai încrezători că pot socializa cu localnicii unei
culturi care nu le e familiară, plus că nici nu sunt convinși că pot face față stresului
adaptării la o cultură noua pentru ei, totuși, în mod oarecum paradoxal, le place să
lucreze în străinătate și nu ar fi fericiți să muncească altundeva. Subiecților de
naționalitate română deși nu le place să locuiască într -o cultură care nu le e familiară,
le face plăcere să lucreze în străinătate și nu caută să sch imbe asta.
Cât despre comportament în contextul intercultural, deși românii sunt dispuși în
mai mare măsură să își modifice expresia facială atunci când o situație interculturală o
cere (și cred că această deschidere rezultă din faptul ca poporul având or igine latină,
gesturile și mimica sunt parte majoră în comunicare ), totuși, nu sunt la fel de dispuși

ca și media să își modifice comportamentul verbal atunci când o interacțiune
interculturală o cere.

Tabel 3: Rezultatele medii obținute (tratate compara tiv)

STRATEGIA

CUNOȘTINȚELE

MOTIVAȚIA

COMPORTAMENTUL

Rezultate
medii
2,30
1,89
1,96
1,82

Rezultate
români
2,45
1,86
2,12
2,08
3.3 Interpretarea rezultatelor /Concluzii

Subiecții au fost rugați să acorde un punctaj cuprins între 1 și 4, în funcție de
gradul în care apreciază că se aplică fiecare afirmație în dreptul propriei persoane, 1
însemnând “puțin sau deloc ”, iar 4 “foarte tare ”.
După cum reiese din tabelul nr. 3 c are tratează comparativ rezultatele medii
obținute prin chestionarea celor 36 de participanți, în trei din cele patru domenii
cetățenii români angajați în context intercultural au obținut punctaj ușor peste medie,
demonstrând faptul că, deși oarecum const rânși de context, aceștia au dobândit bune
abilități de lucru în condiții de varietate multiculturală; astfel, în comparație cu media,
românii au obținut un punctaj mai puțin favorabil decât media în ceea pre privește
cunoștințele, dar ușor mai bun la nive l de strategie, motivație și comportament, în
ceea ce privește inteligența culturală.
“Indiferent dac ă un comportament social este manifestat într -un context
intercultural sau nu, fiecare situație e unică și implică interacțiunea cu alte persoane
unice, as tfel, fiecare individ trebuie să fie capabil să adapteze abordarea generală la
caracteristicile specifice a fiecărei situații, și, mai ales, la asteptările celorlalți indivizi
implicați. ”17 Pornind de la această afirmație și făcând raportare la datele obținute prin

17 David C Thomas & Kerr Inkson , Cultural intelligence, 2003 , p. 58

chestionare și prezentate în tabelul nr. 2 putem afirma că eșantionul chestionat are o
capacitate medie de adaptare la situații din contexte interculturale, rezultatul mediu
obțin ut fiind de 2,08 puncte din 4.
În ceea ce privește strategia, după cum mă și așteptam, cei mai mulți afirmă că
reacționează spontan când întâlnesc persoane noi, neanalizând efectiv cunoștințele de
inteligență culturală ce le implică interacțiunea, dar înc earcă (în măsură considerabilă)
să învețe și să se adapteze.
În mod surprinzător pentru mine, deoarece sunt expuși la “nou” și variatate culturală,
cei chestionați nu sunt foarte interesați și nu consideră că ar trebui să învețe și să
cunoască mai mult de spre alte culturi.
Un alt aspect surprinzător relevat de chestionare este faptul că cei intervievați nu sunt
tocmai entuziasmați să lucreze cu colegi din culturi diferite.
În mod interesant, deși cei chestionați nu pot afirma că le place în mod deosebit să
locuiască într -un context cultural diferit și nici nu sunt convinși că ar putea face față
cu brio unei adaptări la o cultură nouă, totuși, afirmă că sunt fericiți să lucreze în
străinătate și nu s -ar vedea făcând asta altundeva.
În ceea ce privește compor tamentul în context muticultural, de remarcat este punctajul
relativ mare acordat de cetățenii români când vine vorba de aprecierea față de
presoanele care nu îți ajustează comportamentul pentru a placea unor oameni,
atitudinea părând oarecum reprezetativă generației actuale din țara noastră.
Lumea fiind mult diferită azi față de ceea ce era când globalizarea nu era o
actualitate, a devenit și oarecum divizată de ceea ce înseamnă diferențe culturale,
varietate lingvistică, granițe și distanță. Totuși, glob aliarea și evoluția tehnologiei a
“scurtat ” distanțele, făcând lumea să pară mai mică, astfel oamenii putând să
comunice și să lucreze împreună, deși sunt în colțuri diferite de lume; iar asta nu face
decât să îi determine pe oameni să înțeleagă cât mai bi ne culturile cu care interferează,
pentru a avea colaborări nestingherite de bariere culturale. Ca o consecință, oamenii
comunică și interacționează intercultural dar barierele care se interpuneau și îi țineau
pe oameni la distanță, s -au diminuat. În ziua de azi oamenii călătoresc și fac afaceri
peste tot în lume iar medii interculturale se găsesc în marile orașe ale lumii; astfel
capacitatea de adaptare la culturi noi e necesară pentru a face față în medii
interculturale -adică inteligența culturală e o tră sătură de importanță majoră într -o
lume globalizată.

Analizând datele obținute și concluzionând în funcție de acestea, putem afirma că
eșantionul prezintă un nivel mediu de inteligență culturală, mare măsură a acesteia
fiind cu siguranță dezvoltată involu ntar, datorită faptului că cea mai mare parte a celor
chestionați sunt expatriați.

Limitele studiului
Acest studiu are câteva limitări care trebuie luate în considerare: în primul rând,
limitarea timpului de colectare a datelor , în al doilea rând, vârste le apropiate ale
participanților (am acoperit astfel un palier restrâns, cel al tinerilor cu vârste cuprinse
între 20 și 40 de ani) , ori numărul relativ redus de participanți; un eșantion mai mare
și mai diversificat ar putea crește posibilitatea generalizării rezultatelor obținute. .

Concluzii

Inteligen ța culturală, coeficientul cultural sau CQ reprezintă o teorie în cadrul
psihologiei manageriale și organizaționale, care prevede că înțelegerea impactului
unui fundal cultural al unui individ asupra comportamentului acestuia este esențială
pentru o afacere eficientă și măsurarea capacității unui individ de a se angaja cu
succes în orice mediu sau cadru social. O tendință actuală este utilizarea inteligenței
culturale în evaluări anterioare ocupării forței de muncă.
Cristopher Earley si Elaine Mosakowski au descris inteligența culturală în numărul
din octombrie 2004 al revistei Harward Bus iness Review, astfel aceasta câștigând tot
mai mult acceptare în comunitatea de afaceri; articolul preda strategii de îmbunătățire
a percepției culturale în vederea concretizării distincției între comportamentele
conduse de cultură și cele specifice indivi dului, sugerând că permiterea cunoașterii și

apreciere diferenței pentru a ghida răspunsurile conduce la o mai bună practică a
afacerilor.18
Dezvoltarea inteligenței culturale se face prin:
 mijloace cognitive: capul (învățarea atât despre propria cultură și despre celelalte,
cât și despre diversitatea culturală)
 mijloace fizice: corpul (folosirea concomitentă a limbajului, simțurilor și a
limbajului corpului)
 mijloace motivaționale: emoțiile (dobândirea recompenselor și puterii din
acceptare și succes)

Inteligen ța culturală e măsurată pe o scară, similară celei folosite pentru
măsurarea coeficientului de inteligență a unui individ. Persoanele cu CQ mai mare
sunt considerate a fi mult mai cap abile să se integreze cu succes în orice mediu,
folosind pratici de afaceri mai eficiente decât cele cu CQ mai mic.
Această inteligență culturală este o chestiune specifică expatriaților, deoarece mutarea
într-un mediu străin unde nu știu la ce să se aște pte, și diferențele pe care le vor
întâmpina la sosire și în primele stadii ale acomodării pot conduce frecvent la un șoc
cultural (dezorientarea resimțită de o persoană care se confruntă cu un mod nou de
viață, nefamiliar).

Reanalizând, de ce avem nevoi e de CQ?
Pentru a ne permite să avem o mai mare apreciere a sistemelor care modelează și
cauzează modele specifice de comportament social și de interacțiune în cadrul unei
culturi.
Îmbunătățiți interacțiunile interpersonale cu persoane din medii diferite d in punct de
vedere cultural, și anume comunicare, relații și încredere.

18 P.C. Earley &E. Mosakowski , Harward Business Review, 2004, p. 146

Îmbunătățiți -vă abilitățile de leadership și management pentru a vă asigura că acestea
reflectă condițiile culturale pe care le lucrați, conducând și gestionând în și peste tot
Pentru a naviga în mod eficient prin ambiguități și conflicte în cadrul unor setări
culturale diverse .
Pentru a avea conștiința și abilitățile de a vă adapta instantaneu comportamentele în
timp ce interacționați cu persoane din culturi nefamiliare.
În timp ce nu puteți fi expert pe fiecare cultură, puteți înțelege diferențele culturale de
bază și impactul lor asupra afacerilor cotidiene. Cunoștințele CQ nu sunt fixe, ci mai
degrabă un obicei mental care poate fi modificat și extins. Deseori, găsesc că una
dintre c ele mai bune metode de a căuta noi cunoștințe este de a obține o înțelegere de
bază a evenimentelor cheie din trecut și a istoriei de bază a țării. Acest lucru poate
oferi o perspectivă mai profundă asupra valorilor, comportamentelor și atitudinilor
genera le afișate de mentalitățile individuale și de comunitatea mai largă.

Prin acest studiu s -a urmărit să se evidențieze nivelul i nteligenței culturale al
românilor angajați la o mică fabrică producătoare de componente pentru mașini din
străinătate, în compa rație cu media pe firmă a angajaților.
Am reușit să formulăm unele concluzii precum: a) interacțiuni le interculturale la care
subiecții au fost expuși a determinat creșterea neintenționată a gradului de inteligență
culturală ; b) inteligența emoțională corelează pozitiv cu inteligența culturală (așadar,
cu cât o persoană își înțelege și își gestionează mai bine emoțiile, cu atât mai eficient
va lucra în medii multiculturale) ; c) inteligența culturală este un aspect important ce
s-ar impune de luat în con siderare la recrutarea de personal într -o companie
multinațională si, d) nu în ultimul rând, inteligența culturală poate fi dezvoltată și
îmbunătățită atât în mod voluntar, cât și involuntar.

Într-o piață globală în care echipe internaționale, inițiative și asociații mixte sunt
din ce în ce mai comune, este extrem de important ca oamenii să se integreze rapid în
noile culturi, strategiile eficiente pentru selectarea și instruirea oamenilor în privința
perspectivelor globale fiind esențiale pentru gestiona rea afacerilor.

Bibliografie:
1. Brooks Peterson , Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from
Other Cultures, Nicholas Brealey Publishing, 2004
2. Dubrin, A. J. Leadership, research findings, practice, and skills . (6th ed., Vol. 6).
Mason, 2010
3. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. , Select on intelligence , Oxford, 2000
4. Michael Minkov, Gert Jan Hofstede, Geert Hofstede, Culturi și organizații. Softul
mental , București, Humanitas, 2012
Sitografie:
[1] https://www.academia.edu/8414827/Cultura_organizationala_referat Anca
Volocariu
[2] https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/cultura -nationala -157392.html
[3] https://www.scribd.com/doc/291537991/Cultura -Organizationala -vs-Cultura -Nati
onala
[4] https://www.scribd.com/document/341418421/Inteligenta -Culturala -Si-Inteligenta
-Emotionala
[5] https://cursuri -creative.ro/stiri/norme -de-protocol -esentiale -in-evenimentele -corpo
rate-pentru -succesul -in-afaceri
[6] http://media.the -ceo-magazine.com/guest/how -cultural -intelligence -builds -internat
ional -business -success
[7] https://www.forbes.com/sites/iese/2015/03/24/why -you-need-cultural -intelligence –
and-how-to-develop -it/#545a1fd417d6
[8] https://psychology.wikia.org/wiki/Cultural_intelligence
[9] https://saylordotorg.github.io/text_leading -with-cultural -intelligence/s07 -i-think -i-
can-and-i-will.html