Forma de învă ț ământ: IF [628294]

Universitatea „Tibiscus” din Timi șoara
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Contabilitate și Informatic ă de gestiune
Forma de învă ț ământ: IF

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

Coordonator: Absolvent: [anonimizat]
2017

Universitatea „Tibiscus” din Timi șoara
Facultatea de Științe Economice
Specializarea: Contabilitate și Informatic ă de gestiune
Forma de învă ț ământ: IF

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

Coordonator: Absolvent: [anonimizat]
2017

Introducere

Analiza diagnostic

Analiza diagnostic reprezintă un caz particular al analizei de sistem. Analiza
diagnostic constituie o acțiune care urmărește în principal măsurarea performanțelor
organizației analizate și identificarea pe această bază a cauzelor ce determină deficitele
de performanță, respectiv a celor mai eficiente soluții de creștere a performanțelor.
Analiza diagnostic constit uie un procedeu care ajută conducerea întreprinderii
să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în
viitor.
Cazurile în care apare necesitatea unei analize diagnostic se pot separa în două
mari categorii:
 întreprinderea este în dificultate;
 întreprinderea este sănătoasă cel puțin aparent.
În primul caz, analiza diagnostic urmărește în principal identificarea
disfuncționalităților, a cauzelor și a măsurilor de remediere.
În cel de al doilea caz analiza se va orienta spre identificarea «devitalizărilor»
încă neevidente, dar generatoarea unor disfuncții viitoare. 1
Tipologia analizei diagnostic este variată:
a) în funcție de gradul de cuprindere:
 analiză diagnostic globală (mutifuncțională);
 analiză diagnostic parț ială (funcțională).
b) în funcție de desfășurarea în timp:
 analiză diagnostic completă;
 analiză diagnostic scurtă.
c) în funcție de executant:
 analiză diagnostic executată de consultanți neutrii;
 autodiagnoză.

1 1 “Sistem expert pentru analiza diagnostic a firmei ” – Prof.dr. Constanta BODEA, prep.Anton CRETU,
ec. I. SCURTU Catedra de Informatica Economica, A.S.E. Bucuresti pagina 56

Principalele obiective a căror realizare presupune realizarea analizei diagnostic
sunt:
 restructurarea și privatizarea;
 asocieri, constituiri de societăți mixte, colaborarea cu
parteneri străini;
 cunoașterea detaliată a unei situații de criză în care se află
întreprinderea;
 controlul managerial preventiv;
 încheierea / reînnoirea contractelor manageriale;
 acțiuni de credite sau subvenții.
Acțiuni de restructurare și privatizare : nu pot fi concepute și întreprinse în opinia
noastra fără o cunoaștere concretă și completă a stării reale a întreprinderii vizate pentru a
fi suspusă unor astfel de transformări. Analiza diagnostic va permite astfel pe de o parte
cunoașterea stării generale a întreprinderii și evaluarea posibilităților de mobilizarea a
capitalurilor necesare iar pe de alta parte va oferii posibilitatea întocmirii documentației
strict necesare pentru trecerea la evaluarea patrimonială a întreprinderii precum și pentru
elaborarea unor studii de fezabilitate și planuri de afaceri orientate asupra unor obiective.
Aso cieri, constituiri de societăți mixte, colaborarea cu parteneri străini : în aceste
situații, de obicei partenerii straini dar nu numai, efectueaza cu experți proprii sau cu
instituții neutre specializate o analiza diagnostic a posibililor viitori parteneri de afaceri.
Cunoașterea detaliată a unei situații de criză în care se află întreprinderea: în
situațiile de criză economică sau socială cu caracter de urgență trebuie cunoscute cauzele
generatoare a acestor situații limită pentru a putea adopta decizii ef icace și realiste,
analiza diagnostic fiind astfel instrumentul cel mai adecvat de lucru, mai ales dacă este
realizată de o instituție neutră.
Controlul managerial preventiv: analiza diagnostic trebuie utilizată nu numai în
momente de criză ci mai ales ca un instrument de control curent al modului în care este
gestionată firma, având în acest context ca și obiective elaborarea și/sau modificarea
strategiei firmei pe termen scurt și mediu.
Încheierea/reînnoirea contractelor manageriale : analiza diagnostic în asemenea
situații poate oferii datele necesare în vederea stabilirii unor obiective și criterii realiste,

conforme cu starea actuală a întreprinderii precum și cu perspectivele sale. De asemenea
apelând la o analiză diagnostic se pot evalua rezultatele ob ținute la încheierea unei etape.
Acțiuni de credite sau subvenții: analiza diagnostic este în măsură să ofere
informații mult mai complexe decât o analiză strict financiară, lucru care permite o
caracterizare mai completă a solicitantului creditului.

Capitolul 1
Prezentarea firmei
Date de identificare pentru CONTITECH ROMÂNIA S.R.L.
Codul de identificare fiscală: 14397092
Nr. inreg. Registrul Comer țului: J35/54/2002

Domeniul principal de activitate al CONTITECH ROMÂNIA S.R.L.
CAEN 2932 – Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru motoare de
autovehicule.
Istoria Continental

1871 – Continental – Caoutchouc și Gutta – Percha Compagnie sunt fondate în Hanovra,
Germania.
1929 – Fuziunea cu companiile majore din industria cauciucului din Germania pentru a
forma corpora ția Continental Gummi – Werke.
1979 – 1987 – Preluare:
 Produc ția de cauciucuri din Europa a Uniroyal Inc., USA
 Produc ția de cauciucuri a companiei din Austria Semperit
 General Tire, producători de cauciucuri din America de Nord
1998 – Achizi ția unit ă ții de Frana și Șasiu în Automobile a companiei americane,al carui
reprezentant este Alfred Teves GmbH din Frankfurt.
2001 – Continental i ți reînnoieste activitatea prin achiziția Temic, specialist international
în electronica.
20 03 – Continental i și întareste poziția în regiunea ASEAN și Australia prin stabilirea
Continental Sime Tyre joint venture.
2004 – Prin achizi ția Phoenix ContiTech devine cel mai mare specialist în tehnologia
plasticului și cauciucului în afara industriei a nvelopelor.
2006 – Continental i și extinde activitatile și în telematica, printre alte domenii, prin
achizi ția unit ă ții de electronica pentru automobile de la Motorola.

2007 – Continental achizi ționeaz ă Siemens VDO Automotive AG și avanseaza în topul
primi lor cinci furnizori în domeniul automobilelor din intreaga lume, în acela și timp
relansandu – și pozitia pe piata din Europa, America de Nord și Asia. 2
Continental achizitioneaza un pachet majoritar din compania Slovaca Continental
Matador Rubber s.r.o. ș i î și extinde pozitia în domeniul cauciucului prin divizia Tires și
ContiTech în Europa centrală și de est.
Compania S.C. CONTITECH ROMANIA S.R.L face parte din concernul
CONTINENTAL și a fost infintat ă în anul 2002. Aceasta este reprezentată în Timisoara
de doua divizii importante: Fluid Technology (2 facilitati de produc ție) și Power
Transmission Group (1 facilitate de produc ție) în prezent având peste 1000 de salariați.
Cele trei fabrici realizează:

Curele de transmisie pentru automobile

Fig.1

2 http://www.contitech.ro/pages/contitech/history/history_ro.html
Power Transmission
Group

Tubulatura pentru sistemele de aer condi ționat din automobile

Fig.2

Tubulatura de înaltă și joas ă presiune pentru servodirec ție și sistemele hidraulice din
automobile

Fig.3

Locatii Contitech

Dupa cum putem observa în figurile mai jos, fig.4 și fig.5, Contitech și – a lărgit
activitatea și peste granițele țarii, înfiin țând filiale de producție și/sau vânzare, precum și
coasocia ții, atât în Europa, cât și pe celelalte continente.
Loca ții Contitech în lume: S.U.A(filiale de producție și vânzare), Mexic(filiale de
produc ție), Brazilia(filiale de producție și vânzar e), Chile(filiala de produc ție),
Rusia(filiala de vânzare), Africa de Sud(coasocia ți), India(filiale de producție),
Air
Conditioning
Power Steering &Oil
and Hydraulic
Systems

Turcia(filiala de produc ție), Singapore(filiala de vânzare), Coreea(filiale de producție),
Japonia(filiale de produc ție și vânzare), China(f iliale de produc ție și vânzare).
Loca ții Contitech în Europa: Olanda, Suedia, Belgia, Marea Britanie, Danemarca,
Austria, Fran ța, Slovacia, Ungaria, Elveția, Romania, Spania, Portugalia, Grecia, Italia.

ContiTech Romania JP
Kurashiki
Tokio
Yokohama
MX
Mexico City
San Luis Potosí
CL
Santiago de Chile US
Auburn Hills
Houston
Indianapolis
Montvale
Somersworth
Troy (MI)
SA
Somerset West CN
Changchun
Changzhi
Ninghai
Ningbo
Shanghai
Zhangjiagang
SG
Singapur
TR
Bursa KR
Busan
Cheonan
Jeonju
IN
Anand
Kolkata
New Delhi RU
Moskau
BR
São Paulo
Ponta Grossa
Produktionsstandorte
V ertriebsorganisation
Kooperationen, Minority Joint Ventures
Fig4 Loca ții Cont itech în lume

ContiTech Romania Spani a
Barcelona
Madrid Fra n ța
Gennevilliers
Le Chambon – Feugerolles
Lyon Marea Britanie
Ashington
Crawley
Grimsb y
Rugby
Wigan
Ungar ia
Makó
Nyiregyháza
Szeged
Vác Suedia
Göteborg
Motala
Stockholm/Kista
D a nemar ca
Odense
R o m â ni a
Satu Mare – Carei
Nadab
Timișoara
Grec ia
Vólos Portugal ia
Palmela Itali a
Ronchi di Villafranca Elveția
Dietikon A ustria
Wiener Neudorf
Slo v a c i a
Dolné Vestenice
Partizanske Belgi a
Antwerpen Ol a n d a
Stellendam
Fabrici de producție
Locații vânzări
Coasociați
Fig. 5 Loca ții Contitech în Europa

Prezentare firmă

ContiTech este specializată în tehnologia cauciucului și a maselor plastice. Datorită
produselor și sistemelor hightech sunt un partener pentru industria auto și multe alte
ramuri industriale din intreaga lume, atât în ceea ce privește procesul de proiectare cât și
de fabricație și livrare. Sunt reprezentați în mai mult de 140 de țări prin filiale, sucursale
comerciale și partener i Joint – Venture.
Grupul de companii ContiTech este o divizie independentă a concernului Continental
AG, cu sediul central în Hannover și de ține opt segmente. Esențial pentru firmă este
conducerea descentralizată a segmentelor, care astfel dețin responsabi litatea deplin pentru
obținerea rezultatelor. î n acest mod se manifestă potențiale inovatoare și se promovează
sinergii. În plus, în cadrul concernului Continental, ContiTech participă la parteneriatele
de dezvoltare și sinergiile existente, precum și la creșterea puterii financiare a
concernului.
Pie țele principale de activitate sunt:
 industria auto

 industria vehiculelor pe șine
 industria constructoare de mașini
 industria minieră
 industria poligrafică

Capitolul II
Modelul CEMATT

Modelul de analiză diagnostic CEMATT este conceput ca un instrument de
diagnosticare multicriterială a stării unei societăți comerciale, în vederea fundamentării
opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile strategice pentru orientarea ei în
ambianța actualei p erioade.
Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se referă la o procedură de
căutarea a unei ținte necunoscute (evoluția stării întreprinderii analizate), bazată pe
exploatarea incrementală a acesteia, făcând o serie de pași ascendenți, prin folosirea unui
număr de criterii folosite.
Procesul de diagnoză se realizează parcurgând 5 niveluri de evaluare:
I. Nivelul informațiilor primare;
II. Nivelul criteriilor;
III. Nivelul direcțiilor de analiză diagnostic;
IV. Nivelul societății comerciale;
V. Nivelul sugestii lor și propunerilor de acțiuni privind strategia și
restructurarea.
Din analizele pe criterii și pe direcții de analiză rezultă o serie de praguri de
alarmă și direcții de analiză critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii
și propuner i de strategie și restructurare care să orienteze managementul societății în
stabilirea obiectivelor celor mai importante pe termen scurt și mediu.
Criteriile adoptate trebuie să permită obținerea unei imagini complete a stării
întreprinderii, cu evidenție rea în primul rând a punctelor critice, acelea care vor
determina principalele schimbări de adus pentru eliminarea difuncționalităților.
Pentru efectuarea analizei diagnostic a fost stabilit un set de mai multe criterii
considerate suficiente pentru a perm ite evaluarea stării întreprinderii și, totodată, pentru a
evalua punctele critice. Sistemul de criterii trebuie considerat ca având un caracter
deschis, în raport cu anumite particularități ale societății analizate, el putând fi completat
cu alte criterii considerate, relevante, sau se poate renunța la altele considerate
nerelevante.

Deosebit de importantă este stabilirea acelor criterii la care se înregistrează un
prag de alarmă, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea societății să s e
deterioreze, indiferent de calificativele obținute la restul criteriilor sau pe ansamblul
societății.
Pentru o mai bună sistematizare a investigațiilor, criteriile au fost grupate în șase
direcții de analiză (DAD). Această grupare nu face decât să orienteze examinarea în
cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activități manageriale din întreprindere,
caracterizate prin funcțiuni sau tehnici de lucru specifice.
Fiecare direcție de analiză poate fi considerată ca un subsistem a sistemului
gen eral de management al societății, subsistem caracterizat prin intrări și ieșiri specifice.
O astfel de abordare sistemică a analizei diagnostic este facilitată practic de faptul că
direcțiile de analiză corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principale le autorități
funcționale care fac parte din conducerea unei societăți comerciale și implicit a unui grup
de persoane având competențe și autorități înrudite.
Abordarea analizei diagnostic pe subsisteme astfel constituite permite
menținerea unei priviri gl obale asupra obiectivului analizei.
Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt următoarele:
Tab. 3.1. Direcțiile de analiză
Direcții de analiză Funcțiuni sau subsisteme
DAD1 Managementul financiar
DAD2 Adaptare la cerințele pieței
DAD3 Managementul tehnic și de producție
DAD4 Managementul calității
DAD5 Managementul general
DAD6 Managementul resurselor umane

Cuantificarea și procesarea informațiilor

Structura de principiu a algoritmului utilizat implică, întâi de toate, la nivelul
celor 41 de criterii, grupate în cele 6 direcții de analiză, o raportare a evaluării la o scară
de raportare cu 5 trepte.
Operația de raportare presupune evaluarea, pe baza întregului volum de
informații disponibile, a intensității criteriului în r aport cu unitatea de măsură specifică
adoptată pentru criteriul respectiv.
Mecanismul de evaluare este următorul:
a) Pentru fiecare criteriu sunt stabilite câte 5 trepte de evaluare, furnizând
calificativele N i , în scara 1 – 5 puncte. Intervalul de măsurare reprezintă, de regulă, ecartul
dintre o situație de inadaptare totală (sau aproape totală), și o situație de satisfacere a
unor cerințe de nivel ridicat – internațional – (5 puncte)
b) Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importanță, căruia îi
cor espunde un coeficient de importanță (K i ), după cum urmează în tabelul 3.1.2:
Tab. 3.2. Coeficienți de importanță
Grad de importanță
a criteriului Consecințele neîndeplinirii criteriului Valoarea
K i
Foarte important Extrem de grave, la nivelul întregii firme 5
Major Grave, însă numai la nivelul unor secții sau
compartimente 2
Secundar Efecte izolate 1
c) Pentru criteriile foarte importante și majore, se definește suplimentar și un
,,prag de alarmă”, sub care apare riscul major ca, din acest unic motiv, starea firmei să se
deterioreze rapid (independent de calificativele obținute la restul criteriilor).
Acest prag de alarmă este declarat atunci când sunt îndeplinite concomitent
următoarele două condiții:
1) un criteriu foarte important (K i = 5) a evaluat cu calificativul N i  2 sau un
criteriu major (K i = 2) cu N i = 1;
2) suplimentar, luând în considerare situația și specificul firmei, precum și
interdependența criteriilor de evaluare, se aprecia ză că s – a creat un risc major (deci nu

toate situațiile care satisfac condiția (1) sunt considerate ca aflându – se sub pragul de
alarmă).
În cadrul strategiilor de restructurare, respectiv a programelor de acțiuni
corective, ,,verigile slabe” relevate de pr agurile de alarmă, necesită, de regulă, intervenții
corective prioritare.
d) În baza celor n j – calificative N i și a coeficienților de importanță se calculează
nota agregată pentru direcția analizată (DAD j ) cu relația:

N DADj =   nj
1 nj
1 Ki) Ni)/( * Ki ( (1)

N i = calificativul criteriului I din cadru DADj;
K i = coeficientul de importanță al criteriului respectiv;
n j = numărul total de criterii din cadrul DADj.
e) Pe baza celor 6 note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză
diagnostic, se cal culează performanța globală cu relația:
S =  6
1 Pj * NDADj (2)
unde:
P j = coeficienții de ponderare ai DADj, adoptați astfel încât să fie
satisfăcută relația:
 6
1 1 = Pj (3)
Atât rezultatele furnizate prin relația (1) cât și relația (2) se utilizează rotunjite
prin diferență sau exces, potrivit normelor uzuale de rotunjire.
În tabelul 3.1.3 sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcție de analiză.

Tab. 3.3. Ponderea direcțiilor de analiză

DAD Pj
1. Financiar 0,21
2. Adaptarea la cerințele pieței 0,17
3. Tehnologie 0,15
4. Calitatea produselor 0,17
5. Managementul general 0,15
6. Resurse umane 0,15

Capitolul 3.Studiu de caz

Cap.3. 1 Direc ția de analiz ă diagnostic 1(DAD – 1 situa ția
financiară)

DAD 1 – Situatia financiara are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele
financiare si utilizarile tehnice la nivelul intregii firme.
1. Ponderea capitalului împrumutat in cifra de afaceri:
 2007:
. . . .
A C I C =
afaceri de Cifra firmei ale datorii Total = 237062372 81401672 = 0.34
 2008:

. . . .
A C I C =
afaceri de Cifra firmei ale datorii Total =
300092306 67180016 = 0.22

 2009:
. . . .
A C I C =
afaceri de Cifra firmei ale datorii Total =
355788553 45159808 = 0.12

Tabel.3.4 Ponderea capitalului împrumutat în CA

. . . .
A C I C
2007
2008
2009

0.34
0.22
0.12

Fig.3.1 Ponderea capitalului împrumutat în CA

Raportul măsoară ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor firmei: cât din
cifra de afaceri anuală ar fi destinată acoperirii datoriilor dacă acestea ar trebui plătite “pe
loc”. Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui co eficientul de
importanță K=2 .Calificativul pe care îl vom acorda pentru acest indicator este N =3
deoarece se observă o scădere semnificativă în ultimii ani, iar raportul capitalului
împrumutat în CA se dorește să fie cât mai mic.
2. Evoluția fondului de r ulment net global:
 2007:
EFRN = 360 * afaceri de Cifra global net rulment de Fondul = 237062372 79771456 *360 = 121.13(zile)
 2008:
EFRN = 360 * afaceri de Cifra global net rulment de Fondul = 300092306 94679083 *360 = 113.57(zile)
 2009: 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4
an 2007 an 2008 an 2009 Ponderea capitalului î mprumutat î n CA
CI/CA

EFRN = 360 * afaceri de Cifra global net rulment de Fondul =
355788553 120053761 * 360 = 121.47(zile)
Tabel.3.5. Evolu ția fondului de rulment net global

Fig.3.2 Evolu ția fondului de rulment net global

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a
salariaților la profit + Provizioane pentru riscuri și cheltuieli + Datorii financiare și
asimilate – Active imobilizate.
Raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acop erite din fondul de
rulment net global. Criteriul este considerat de importanță maximă și i se poate atribui
coeficientul de importanță K=5 . Evoluția fondului de rulment net global este de dorit să
fie intr – o creștere continuă. Iar în cazul de fa ț ă avem o discontinuitate în primii doi ani, 108 110 112 114 116 118 120 122 124
an 2007 an 2008 an 2009 ZILE
ANI Evolu ț ia fondului de rulment net global
EFRN

EFRN
2007 2008 2009
121.13 113.57 121.47

dar și o revenire la trendul ascendent pe ultimii doi ani așa ca vom acorda pentru acest
indicator calificativul N=3 .

3. Rentabilitatea activității:
 2007:
RA = afaceri de Cifra are autofinan ț de a Capacitate = 237062372 44478410 = 0.187
 2008:
RA =
afaceri de Cifra are autofinan ț de a Capacitate = 300092306 48769437 = 0.162
 2009:
RA =
afaceri de Cifra are autofinan ț de a Capacitate = 355788553 55102367 = 0.154
Tabel.3.6. Rentabilitatea activită ților

RA 2007 2008 2009
0.187 0.162 0.154

Fig.3.3. Rentabilitatea activită ților

Raportul măsoară capacitatea firmei de a – și crea resurse proprii pentru finanțare
din activitatea financiară și comercială. Capacitatea de autofinanțare exprimă o
potențialitate, o garanție de viitor, poate fi o sursă de marire și dezvoltare a
patrimoniul ui.Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de
importanță K=3 . Este de dorit ca evoluția rentabilități sa fie crescătoare, deoarece in aici
avem un trend descendet calificativul acordat este N=3 .
4. Rentabilitatea financiară:
 2007:
RF =
firmei ale venituri Total brut ofitul Pr =
252530218 45365007 = 0.179
 2008:
RF =
firmei ale venituri Total brut ofitul Pr = 323026257 53933908 = 0.166

 2009: 0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16 0,18 0,2
an 2007 an 2008 an 2009 Rentabilitatea activit ăț iilor
an 2007
an 2008
an 2009

RF =
firmei ale venituri Total brut ofitul Pr =
370491779 62788900 = 0.169

Tabel..3.7.Rentabilitatea financiară

Fig.3.4.Rentabilitatea financiară

Total venituri ale firmei = Venituri din exploatare + Venituri financiare +
Venituri excepționale. RF
2007
2008
2009

0.179
0.166
0.169
0,155 0,16 0,165 0,17 0,175 0,18
an 2007 an 2008 an 2009 Rentabilitatea financiar ă
RF

Raportul măsoară excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de
funcționarea firmei, indiferent cine sunt beneficiarii lui.Deoarece rentabilitatea financiară
nu este influențată notabil de reevaluări și nici de inflație și d ă starea de sănătate globală a
afacerii. Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie coeficientul de importanță
K=5 . calificativul N=3 .
5. Productivitatea capitalului investit:
 2007:
PCI =  nete e imobilizat Active afaceri de Cifra
139617449 237062372 = 1.69
 2008:
PCI =  nete e imobilizat Active afaceri de Cifra
161820387 300092306 = 1.85
 2009:
PCI =  nete e imobilizat Active afaceri de Cifra
173141468 355788553 = 2.05
Tabel..3.8.Produc ția capitalului învestit

CI 2007 2008 2009
1.69 1.85 2.05
0 0,5 1 1,5 2 2,5
an 2007 an 2008 an 2009 Produc ț ia capitalului investit
PCI

Fig.3.5.Produc ția capitalului investit

Raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii
vandabile. El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și
estimează atractivitatea afacerii pentru investitor.Criteriul primește coeficientul de
importanță K=1 . Productivitatea capitalului investit este favorabil să fie crescător a șa
cum este și în cazul nostru vom acorda calificativul N=5.
6. Evolutia îndatoririi nete:
 2007:
N =  scurt termen pe e realizabil Valori scurt termen pe datorii Total
52929631 87984940 = 1.66
 2008:
N =  scurt termen pe e realizabil Valori scurt termen pe datorii Total
57981551 70023758 = 1.20

 2009:
N =  scurt termen pe e realizabil Valori scurt termen pe datorii Total
77071450 47857878 = 0.62
Tabel.3.9.Evolu ția îndatorii nete

N 2007 2008 2009
1.66 1.20 0.62

Fig.3.6.Evolu ția îndatorii nete

Total datorii ale întreprinderii pe termen scurt= Total datorii + Amortizări și
provizioane.
Raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate la nivelul tuturor
capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen
scurt și despre riscul falimentului. Indică de asemenea dacă firma poate efectiv să – și
utilizeze amortizarea fără a apela la credite. Criteriul este considerat de importanță
maximă și i se poate atribui coeficientul de importanță K=5. Avem un trend descendent
ceea ce indică faptul că firma poate să i și utilizeze amortizarea f ără a ape la la credite și de
asemenea că nu se pune problema de apari ția riscului falimentului. Acord ăm calificativul
N=4 .
7. Remunerarea factorului uman:
 2007:
RFM =  afaceri de Cifra salariile cu cheltuieli Total
237062372 27244000 = 0.11
 2008: 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8
an 2007 an 2008 an 2009 Evolu ț ia î ndatoririi nete
an 2007
an 2008
an 2009

RFM =  afaceri de Cifra salariile cu cheltuieli Total
300092306 39334400 = 0.13
 2009:
RFM =  afaceri de Cifra salariile cu cheltuieli Total
355788553 50130800 = 0.14
Tabel.3.10.Remunerarea factorului uman

Fig.3.7.Remunerarea factorului uman

Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de
importanță K=2 . Limita superioară admisibilă este 0,32 – 0,35, iar limita inferioară este
între 0,15 – 0,20.Calificativul acordat este N=2 deoarece indicatorul se afla sub limita
inferioară, chiar dacă se poate observa o cre ștere semnificatativ ă pe ultimi ani.
8. Rata autonomiei financiare:
 2007:
RAF =
bancare credite total proprii Capitaluri proprii Capitaluri
 =
185963812 104562140 = 0.56
 2008:
RFM 2007 2008 2009
0.11 0.13 0.14
0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16
an 2007 an 2008 an 2009 Remunerarea factorului uman
RFM

RAF =
bancare credite total proprii Capitaluri proprii Capitaluri
 =
217667851 150487835 = 0.69
 2009:
RAF =
bancare credite total proprii Capitaluri proprii Capitaluri
 =
248051940 202892132 = 0.81

Tabel.3.11.Rata autonomie financiare

Fig.3.8.Rata autonomie financiare

Acest criteriu măsoară independența ( sau dependența ) firmei față de bănci .
Criteriul este de importanță medie fiind depunctat din cauza influențelor puternice a RAF 2007 2008 2009
0.56 0.69 0.81
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
an 2007 an 2008 an 2009 Rata autonomiei financiare
RAF

reevaluărilor de active.Sensul favorabil de evolu ție este crescator, dar o autonomie foarte
mare, peste 0.8, indica nefolosirea sursei bancare de finan țare. Coeficientul de importan ță
obținut este de K = 2. Calificativul acordat este N=2 deoarece se observă ca există un
trend ascendent dar și c ă pe anul 2009 rata autonomie financiare a dep ă țit pragul de 0.8
ceea ce indică nefolosirea sursei bancare de finan țare.
9. Lichiditatea patrimonială:
 2007:
LP =
curente Obligatii nete circulante Active =
81401672 79771456 = 0.97
 2008:
LP =
curente Obligatii nete circulante Active =
67180016 93969428 = 1.39
 2009:
LP =
curente Obligatii nete circulante Active =
45159808 119516669 = 2.64
Tabel.3.12.Lichiditatea patrimonială

LP 2007 2008 2009
0.97 1.39 2.64

Fig.3.9 Lichiditatea patrimonială

Active Circulante Nete = active circulante (total) – stocuri imobilizate;
Obligații curente = alte împrumuturi și datorii financiare + total alte datorii.
Măsoară gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active având
lichiditate mare.Sensul f avorabil este cel crescător.Coeficientul de importanță atribuit
este K= 1.Calificativul acordat este N=1 deoarece avem un trend puternic crescator și a
depa șit cu mult limita admisibil ă,care este de 1.2 – 1.3.

10. Viteza de rotație a stocurilor produselor și facturilor
neîncasate:
 2007:
VRSP = 360 afaceri de Cifra finite produse de Stocuri =
237062372 26841825 *360 =40.7(zile) 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
an 2007 an 2008 an 2009 Lichiditatea patrimonial ă
an 2007
an 2008
an 2009

 2008:
VRSP = 360 afaceri de Cifra finite produse de Stocuri = 300092306 35987877 *360 = 43.1(zile)
 2009:
VRSP = 360 afaceri de Cifra finite produse de Stocuri = 355788553 42445219 *360 = 42.9(zile)

Tabel.3.13.Viteza de rota ție a stocurilor produselor

 2007:
VRSF =  360 afaceri de Cifra neîncasate facturi de Stocuri
237062372 45166519 *360 = 68,5(zile)
 2008:
VRSF =  360 afaceri de Cifra neîncasate facturi de Stocuri
300092306 29510835 *360 =35.4(zile)
 2009:
VRSF =  360 afaceri de Cifra neîncasate facturi de Stocuri
255788553 62095825 *360 = 62.8(zile)

Tabel.3.14. Viteza de rota ție a facturilor neîncasate

VRSP 2007 2008 2009
40.7 43.1 42.9
VRSF 2007 2008 2009
68.5 35.4 62.8

Rata evidențiază (tratată separat sau prin însumare) în câte zile poate fi
recuperată contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul
favorabil de evoluție este cel descrescător. Trendul vorbește și despre realismul politicii
de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.
Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare
coeficientul de importanță pe care îl acordăm este K = 1 și N =3.

Fig.3.10.Viteza de rota ție a stocurilor produselor și facturilor neîncasate

Tabel.3.15.Tabel DAD 1.Situa ția indicatorilor financiari
Nr .
crt Indicator Modul de calcul 2007 2008 2009
1 Ponderea capitalului
împrumutat în cifra de
afaceri Total datorii/Cifra de
afaceri 0.34 0.22 0.12 0 10 20 30 40 50 60 70 80
an 2007 an 2008 an 2009 Viteza de rota ț ie a stocurilor produselor și
facturilor neîncasate
VRSP VRSF

N DAD1 =
 
  
10
1 10
1
i i i i i
K N K
=
1 1 2 2 5 1 5 2 5 2 3 * 1 1 * 1 2 * 2 2 * 2 4 * 5 5 * 1 3 * 5 3 * 2 3 * 5 3 * 2
                 
=
= 3.038  3, astfel managementul financiar nu are capacitatea de a asigura un
echilibru stabil între resursele financiare și utilizările tehnice la nivelul întregii firme.
Tabel 3.16 Starea financiară a întreprinderii
Intervalul de
punctare Calificativul acordat Starea financiara a intreprinderii
1,00 … 1,49 1 Faliment mascat sau iminent. Sunt foarte putine 2 Evoluția fondului de
rulment (Fondul de rulment net
global/Cifra de
afaceri)*360 121.1 113.5 121.4
3 Rentabilitatea activității Capacitatea de
autofinanțare/Cifra de
afaceri 0.0277 0.0094 0.0075
4 Rentabilitatea
financiară Profitul brut/Total
venituri 0.179 0.166 0.169
5 Productivitatea
capitalului investit Cifra de afaceri/Active
imobilizate nete 1.69 1.85 2.05
6 Evoluția îndatoririi nete Total datorii pe termen
scurt/Valorii
realizabile pe termen
scurt 1.66 1.15 0.58
7 Remunerarea factorului
uman Total cheltuieli cu
salariile/Cifra de
afaceri 0.11 0.13 0.14
8 Rata autonomiei
financiare Capitaluri
proprii/Capitaluri
proprii+Total credite
bancare 0.56 0.69 0.81
9 Lichiditate
patrimonială Active circulante
nete/Obligațiuni
curente 0.97 1.38 2.64
10 1.Viteza de rotație a
stocurilor de produse

2.Viteza de rotație a
facturilor neîncasate 1.(Stoc de produse
finite/Cifra de
afaceri)*360
2.(Stoc facturi
neîncasate/Cifra de
afaceri)*360 40.7

68.5 43.1

35.3 42.9
62.8

sanse de redresare financiara fara o restructurare
sau injectie de capital.
1,50 … 2,49 2 Situatie financiara critica. Trebuie analizate toate
cauzele. Eventualele puncte tari trebuie
exploatate.
2,50 … 3,49 3 Echilibru financiar dificil si labil. Punctele
slabe trebuiesc atenuate dupa identificarea
cauzelor.
3,50 … 4,49 4 Situatie financiara satisfacatoare. Mai ales
punctele tari trebuie ranforsate, odata cauzele
identificate.
4,50 … 5,00 5 Situatie financiara solida. Atentie la simptomele
de degradare. De vazut daca nu este doar o
conjunctura favorabila.

Concluzii DAD 1
După calcularea DAD 1 am ob ținut nota N=3 ceea ce înseamn ă că starea
financiară a întreprinderii CONTITECH ROMANIA are un echilibru financiar dificil și
labil.Punctele slabe trebuiesc atenuate după identificarea cauzelor.
Acestp stare de e chilibru financiar dificil si labil este cauzat de:
1) Puncte slabe:
(a) Remunerarea factorului uman este sub limita
minimpă admisibilăde 0.15
(b) Rata autonomiei financiare este în cre ștere, a dep ă șit
limita de 0.8 ceea ce indică nefolosirea sursei bancare de finan țare
(c) Lichiditatea patrimonială are un trend crescător, dar
a depă țit limita ideal ă de 1.2 – 1.3

2) Punctele tari:
a) Productivitatea capitalului investit are un trend
crescător, aici având întreprinderea CONTITECH ROMANIA nota
maximă, N=5
b) Evolu ția îndatoririi nete are un trend descendent ceea ce
înseamnă ca intreprinderea CONTITECH ROMANIA dispune de capacită ți
de plată pe termen scurt
Pentru îmbunătă țirea situației financiare a întreprinderii CONTITECH
ROMANIA ar trebui:
 Să crească fondul de salarii până la o limită admisibilă,
ț inând însă cont și de situația economic ă din România
 CONTITECH ROMANIA ar putea sa foloseacă mai mult sursa
bancară de finan țare, deoarece în prezent ea este utilizata la un nivel destul
de redus

Cap.3.2 . Direcția de analiză diagnostic DAD 2 (DAD – capacitatea de adaptare
la cerințele pieței)

Scopul: Această direcție de analiză urmărește să evalueze capacitatea intrinsecă
și extrinsecă a întreprinderii de a desfășura activitatea de marketing și totodată de a
asimila numeroas ele adaptări cerute de competitivitatea în medii concurențiale.
Criteriile DAD – 2

1. Poziția întreprinderii pe piață
Criteriul urmărește evaluarea globală a poziției economice și conjuncturale a
întreprinderii pe piața potențială și reală în care își desfășoară activitatea. Pornind de la
dimensiunea pieței, măsura criteriului exprimă nivelul pătrunderii și ocupării anumi tor
segmente de piață, calitatea rețelelor de transfer a produselor către beneficiari, nivelul de

adaptare a performanțelor produselor la cerințele pieței, raporturile performanță/preț
etc.Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5 , califica tivul N=5 .
Poziția întreprinderii pe piețe este foarte bună, fiind competitivă atât tehnic cât și
economic cu principalii concurenți.
2. Capacitatea tehnico – științifică de adaptare la cerințele pieței
Criteriul urmărește evaluarea contribuției activității de concepție (cercetare –
dezvoltare, proiectare) la formarea poziției pe piața întreprinderii.
În acest cadru accentul este pus pe profunzimea și viteza adaptărilor induse de
activitatea de cercetare și dezvoltare.
Contribuția compartimentelor de concepție la ocuparea de către întreprindere a
unei poziții foarte bună de piață este pozitivă și extrem de importantă.
Firma dispune de un portofoliu de produse diversificat și se pot asimila produse
noi pentru piețe noi. Analizând ciclul de viață al produselor s – a ob servat că ele se află în
faza de maturitate. Se impune, deci, îmbunătățirea produselor existente și crearea de noi
produse (cercetare de produs).Firma are un bun potențial de cercetare – dezvoltare care
poate fi angajat în rezolvarea unor obiective privind d ezvoltarea profilului cu noi grupe
de produse. Coeficientul de importanță acordat acestui criteriu este K =2 , calificativul N
=5.
3. Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței
Cu ajutorul acestui criteriu se urmărește evidențierea caracterist icilor tehnico –
economice ale produselor la formarea și menținerea poziției pe piață a întreprinderii.
Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmărită cu
atenție în permanență dinamica raportului performanță/preț (N i / P i ).
Rapoart ele performanță/preț sunt la nivel superior, aducând o importantă
contribuție la poziția de lider a întreprinderii pe piețele internaționale.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2 , calificativul N = 5 .
4. Contribuția activității de marketing la consolidarea poziției
întreprinderii pe piață
Criteriul urmărește evaluarea contribuției unor factori interni, subsumați funcției
de marketing a firmei, la ocuparea poziției pe care întreprinderea o deține pe piață. Într –

un cuvânt, putem spune că acest criteriu încearcă să evalueze calitatea și completitudinea
activității de marketing desfășurate în cadrul firmei.
Funcția marketing, desfășurata sub forma unui larg evantai de acțiuni, aduce o
contribuție decisivă la ocuparea unei poziții foarte bune pe pițele pe care activează
întreprinderea, respectiv pentru cucerirea unor noi segmente de piață.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1 , calificativul N = 5.
5. Strategia de marketing a întreprinderii
Criteriul evaluează gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea
resurselor necesare, eficiența politicilor) al strategiei de marketing al întreprinderii, în
raport cu obiectivul primordial care este menținerea pozițiilor câștigate pe piață, respectiv
câștigarea unor poziții mai avantajoase.
Strategia de marketing a avut o contribuție importanta la ocuparea de către
întreprindere a unei poziții foarte bune pe piețele tradiționale, cât și la pătrunderea pe noi
pe piețe extrem de atractive.
Importanța acordată criteriului este marginală, prin urmare coeficientul de
importanță obținut este K = 1 , calificativul N = 5.

N DAD2 = =
 
  
10
1 10
1
i i i i i
K N K
=
1 1 2 2 5 5 * 1 5 * 1 5 * 2 5 * 2 5 * 5
        =
11 55 =5
 5 , capacitatea de adaptarea la cerințele pieței este foarte bună, contribuția
departamentului de marketing duce la ocuparea unei poziții foarte bune pe piață.
Concluzii DAD 2
În cadrul CONTITECH ROMÂNIA nu există un department de Marketing.
Chiar dacă in cadrul CONTITECH nu există un Departament de Mark eting, cei
care se ocupă de Departamentul de Marketing din cadrul concernului Continental fac o
treaba foarte bună deoarece majoritatea produselor realizate de catre CONTITECH ocupa
primele locuri în lume ca și vânz ări pentru urmatoarele produse:
 Furtunuri ș i conducte pentru industria autovechiculelor și pentru alte
industrii

 Curele de transmisie
 Înveli șuri din elastomer
Folii și învelișuri pentru dotarea interioar ă a autovehiculel

Cap.3. 3 . Direcția de analiză diagnostic DAD 3. (DAD – tehnologie)

Ținta acestei direcții de analiză constă în evaluarea potențialului tehnic de
concepție al întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al
capacității de a face față cerințelor de schimbare în viitor.
Criteriile DAD – 3

1. Cercetarea și proiectarea de produse noi.
Obiectul analizei acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților pe care le
are firma de a – și adapta (completa, moderniza, înnoi) oferta de produse în raport cu
cererile pieței.
Un indicator deosebit de i mportant, care ne ajută să stabilim nota acordată
acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare – dezvoltare .
Domeniul principal de activitate al CONTITECH ROMANIA S.R.L. CAEN
2932 – Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule.
Importanța acordată criteriului este marginală, prin urmare coeficientul de
importanță obținut este K =2 , calificativul N = 4.

Indicele cheltuieli C – D/CA între 3…5 %, întreprinderea are un bun potențial de
cercetare – dezvo ltare care poate fi angajat în rezolvarea unor obiective privind
dezvoltarea profilului cu noi grupe de produse.
2. Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație
Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților firmei de a concepe
și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de – a elabora proiecte de
inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și
asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.
Coeficientul de importanță K=1 , cal ificativul N= 4.
Potențialul de concepție tehnologică poate fi angajat în elaborarea de proiecte
pentru însușirea de noi procese tehnologice, la nivele superioare de productivitate și de
exigențe de calitate.

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului .
În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente
tehnologice se face în funcție de trei parametrii principali :
 nivelul de performanță și posibilitățile de exploatare în condiții de
competitivitate;
 nivelul de pol uare al mediului;
Coeficientul de importanță K = 5 , calificativul N=5 .
Echiparea tehnologică se situează la un nivel ridicat de performanță, similar
întreprinderilor competitive pe plan internațional.
4. Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie.
Obiectul analizei îl constituie eficiența activității compartimentului mecano –
energetic, sub aspectele:
 asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare;
 ținerii sub control a consumurilor de energie.
Acest criteriu este considerat de importanță me die și, prin urmare, coeficientul
de importanță acordat este K = 2 , calificativul N= 4 .

Sistem de întreținere preventivă, cu posibilități de înlocuire rapidă a pieselor sau
modulelor cu frecvența mare de defectare. Nivelul general al calității lucrări lor de
întreținere este bun. Nu se produc întreruperi accidentale la echipamente a căror oprire
are consecințe negative asupra procesului de producție. Reglementările organizatorice și
măsuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente , cu rezultate
apreciabile
5. Organizarea producției. Productivitatea
Criteriul evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care
condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul
diferitelor forme de «pier deri» înregistrate în proces.
Criteriul este de importanță medie, prin urmare K = 2 , calificativul N=4.
Fluxurile tehnologice sunt raționalizate, fiind structurate în mod preponderent pe
principii de specializare produs, comportând insule autonome și lini i tehnologice.
Sistemul de programare și urmărire a producției este descentralizat și asistat de
calculator. Se asigură o bună transparentă a procesului de producție. Productivitatea
realizată la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenței.
6. Sistemul logistic
Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, reprezintă un
ansamblu de funcțiuni și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în
efectuarea tuturor operațiilor de transport, manipulare ș i depozitare a materialelor,
semifabricatelor, sculelor și dispozitivelor etc.
La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind structura
și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme sunt
constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la
punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în
producție.
Importanța criteriului este marginală și, prin urmare, coeficient ul de importanță
K = 1 , calificativul N= 3.
Transporturi interne aproape integral mecanizate pe trasee marcate. Paletizare și
containerizare între 30 si 60 %. Depozitări în magazii ordonate cu deservire manuală.

N DAD3 = =
 
  
10
1 10
1
i i i i i
K N K
=
1 2 2 5 1 2 3 * 1 4 * 2 4 * 2 5 * 5 4 * 1 4 * 2
          =
13 56 = 4,30  4
Concluzii DAD 3
 CONTITECH este una dintre cele renumite firme care se ocupă cu
fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule în primul rând datorit ă
Departamentului de Ce rcetare – Dezvoltare, unde se caută tot timpul cele mai
bune solu ții și dezvoltarea de noi produse, având și un buget consolidate
pentru acest departament.
 Protejarea mediului constituie una din priorită țiile firmei CONTITECH
 Există foarte pu ține pierderi înregistrate în procesul de produc ție ceea ce
înseamnă că oragnizarea muncii este la un nivel superior, aici fiind prezente
cele mai noi metode de organizare a muncii
 Singura verigă mai slabă din cadrul procesului tehnologic o constituie
sistemul logistic, care se află la doar la un nivel mediu.
Cap.3. 4 . Direcția de analiză diagnostic DAD 4. (DAD – calitate)

Această direcție de analiză urmărește stabilirea gradului de încredere pe care – l
oferă întreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv și perma nent al calității
producției.
În acest scop se evaluează gradul de implementare a sistemului de conducere a
calității, definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea
Europeană.

Criteriile DAD – 4

1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC )
Principalul obiectiv al acestui criteriu constă în stabilirea nivelului de
implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii în sistem a tuturor activităților implicate,
precum și a funcționării corecte a tuturor elementelor componente ale s istemului.

Intreprinderea a implementat și aplica sistemul în proporție de peste 75 % față
de cerințe. Este organizat sistemul de auditare internă a calității.
Coeficientul de importanță al criteriului este K = 5 , calificativul N=5 .
2. Verificarea calității fabricației
Acest criteriu urmărește evaluarea particularităților, precum și a metodelor
utilizate pentru verificarea calității procesului de fabricație, precum și eficiența acestor
verificări.
Sistemul de verificare a calității fabr icației este structurat și funcționează la
nivelul cerințelor internaționale în acest domeniu. La diferite niveluri de conducere s – au
elaborat planuri și programe de îmbunătățire a calității fabricației, a căror realizare se
urmărește sistematic și care pr evăd aplicarea pe scară largă a metodelor avansate de
verificare a calității fabricației.
Criteriul este de importanță medie, deci K = 2 , calificativul N=5.
3. Calitatea proiectelor
Analiza constă în examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini și a
pr oiectelor de execuție pe baza cărora se face punerea în operă. O problemă importantă
care apare aici este găsirea procedurii de corelare în anumite cazuri a cerințelor clienților
cu proiectele de care dispune firma.
Verificarea calității proiectelor are ca racter sistematic și face obiectul unor
proceduri speciale. Există proceduri privind modificarea proiectelor și asigurarea
trasabilității produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificărilor de către
instanțele de certificare naționale.
Crite riul este considerat de importanță marginală și coeficientul de importanță
acordat în aceste condiții este K = 1 , calificativul N=5.
4. Autoritatea funcției de calitate
Nivelul autorității funcțiunii «calitate» se evaluează, în principal, prin felul în
care organele de asigurare a calității își exercită dreptul de a opri procesul de producție
sau punere în operă în cazurile în care nu sunt respectate condițiile de calitate.
Autoritatea funcțiunii calitate este asigurată integral. La nivelul conducerii
superio are se analizează periodic situația calității, determinând angajarea tuturor
compartimentelor și a resurselor necesare în acțiunile pentru creșterea nivelului calității.

Coeficientul de importanță acordat este K = 2 , calificativul N=4.
5. Calitatea aprovizion ării
Acest criteriu urmărește evaluarea calității produselor sau serviciilor procurate
de la subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii,
pentru a fi incluse în lucrarea finală. Analiza pornește de la concepția conform că reia
pentru calitatea materiilor prime, semifabricatelor sau componentelor primite din afară
responsabilitatea revine integral celui care le pune în operă.
Există și se aplică un sistem complet de reguli și proceduri privind recepția
calitativă a tuturor furniturilor, care se realizează de personal destinat acestei activități, cu
metode și dotări adecvate. Se constată diminuarea vizibilă a defecțiunilor de calitate
determinate de subfurnizori.
Criteriul este de importanță marginală și, deci K = 1 , califica tivul N=4.
6. Costurile calității
Acest criteriu evaluează politica de calitate pe care o desfășoară
întreprinderea atât prin măsura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât și
a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument
absolut necesar al managementului calității.
Rezultatele obținute prin ținerea sistematică sub control a costurilor calității au
condus la rezultate favorabile asupra costurilor și asupra nivelului calității produselor.
Coeficien tul de importanță acordat criteriului este K = 1 , calificativul N= 5 .
N DAD4 = =
 
  
10
1 10
1
i i i i i
K N K
=
1 1 2 1 2 5 5 * 1 4 * 1 4 * 2 5 * 1 5 * 2 5 * 5
          =
12 57 =4, 75  5

Concluzii DAD 4
 CONTITECH acordă o importan ț ă sporită calită ții produselor, ți în
special la men ținerea costurilor cu calitatea la un nivel cât mai sc ăzut,
fară să neglijeze și calitatea pentru a putea obține și un profit
 CONTITECH respectă standardele europene de calitate definite prin
normele ISO 9000, care sunt obl igatorii în Uniunea Europeană

Cap.3. 5 . Direcția de analiză diagnostic DAD 5. (DAD – management general)

Această direcție de analiză urmărește să evalueze pe de o parte calitatea
procesului managerial și, pe de altă parte, calitatea echipei manageriale. În scopul
evaluării sunt examinate strategia firmei, structura organizațională, metodele și tehnicile
manageriale precum și nivelul de informatizare implicat în procesul de management.
Criteriile DAD – 5

1. Strategia firmei
Criteriul evaluează cal itatea strategiei firmei ca un document sintetic care
exprimă setul soluțiilor și metodelor, prin intermediul cărora se preconizează atingerea
obiectivelor viitoare, ținând cont de resurse disponibile, ca și de schimbările și
dificultățile previzibile.
Calitatea strategiei firmei este o măsură indirectă a capacității echipei
manageriale de a stabili obiective realiste de atins în viitor și de a utiliza căile cele mai
adecvate de atingere a acestora.
Criteriul urmărește evaluarea completitudinii și totoda tă a calității strategiei de
firmă. Esențială trebuie considerată prezența (sau absența) unei concepții strategice, pe
termen mediu și/sau lung și nu prezența unui anumit document.

Strategia ofensivă a firmei, bazată în principal pe exploatarea intensivă a
avantajelor concuren țiale distincte și promovarea larg ă a solu țiilor de inginerie a inov ării,
a adus o contribu ție decisiv ă la câ știgarea unor poziții foarte bune pe piaț ă.
Criteriul de importanță K=5 , calificativul N=5 .

2. Calitatea procesului managerial
Acest criteriu evaluează indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea
calității procesului managerial inițiat și aplicat în cadrul întreprinderii. În acest scop, se
vor investiga modul în care se realizează principalele funcțiuni ale procesului d e
management: previziune, organizare, comandă, coordonare și control, se vor analiza
sistemele decizionale utilizate la nivel superior și mediu, în probleme de strategie.
Proces managerial de foarte bună calitate, echivalent sau apropiat celui utilizat
de firmele de firmele conducătoare în domeniul respectiv pe plan interna țional.
Coeficientul de importanță este K = 2 , calificativul N=5 .
3. Calitatea echipei manageriale
În acest caz se încearcă o evaluare nemijlocită atât a caracteristicilor individuale
ale componenților echipei manageriale de rang superior: competență, experiență,
aptitudini, cât și ale echipei manageriale în ansamblul ei: stabilitate, coeziune și
comple mentaritatea componenților, toate privite din punctul de vedere al asigurării unui
proces managerial cât mai eficient.
Cu unele excepții, membrii echipei manageriale corespund cerințelor, echipa
managerială prezintă rezerve semnificative de creștere a efi cienței activității manageriale.
Criteriul fiind de importanță medie K = 2, calificativul N= 4.
4. Structura organizațională a firmei
Investigarea urmărește evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare
formală (structurală) adoptate în cadrul fir mei, cerințelor îndeplinirii cât mai eficiente a
obiectivelor firmei, ținând cont de resursele disponibile, restricțiile care se impun,
particularitățile tehnologice, economice și culturale.
În particular, se va examina corespondența dintre organizarea pro cesuală și cea
organizațională, modurile în care se utilizează structurile informale în activitatea firmei,

modalități preconizate pentru adaptarea organizării la modificările din mediul
macroeconomic.
Structura organizațională asigură o foarte bună adecv are în raport cu cerințele
organizării procesuale derivate din noua strategie și, totodată, o bună adaptare a firmei la
schimbările din mediul macroeconomic intern și internațional.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 2 , calificativul N =5.
5. Metode și tehnici manageriale utilizate
Investigarea urmărește evaluarea adecvării metodelor, tehnicilor și
instrumentelor manageriale utilizate în procesul managerial, în raport cu obiectivele
stabilite în strategia firmei, scopurile urmărite, cerințele de optimizare a capacității de
muncă a componenților echipei manageriale și motivarea întregului personal pentru
atingerea obiectivelor firmei.
Metodele și tehnicile manageriale utilizate sunt corespunzătoare și adecvate
strategiei firmei, respec tiv particularităților echipei manageriale.
Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective, precum și
tehnicile utilizate pentru punerea ei în aplicare.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 1 , calificativul N=
4 .
6. Sistemul informațional pentru management
Se urmărește evaluarea funcționalității și eficienței sistemului informațional
managerial, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura
organizațională a firmei, legăturile sistemului cu str ucturile interne și externe cu care
trebuie să realizeze schimb de informații.
Evident, scopul principal al evaluării constă în determinarea calității sistemului
în raport cu cerințele specifice: evitarea redundanței inutile, sintetizarea și compactarea
d atelor, fiabilitatea procesării datelor și stocării informațiilor, asigurarea securității și
confidențialității anumitor niveluri de date și informații.
Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerin țe de nivel ridicat,derivate din stilul
și metodele echipe i manageriale, respectiv o strategie dinamică și expansiv ă a firmei.
Coeficientul de importanță este K = 1 , calificativul N=5 .

N DAD5 = =
 
  
10
1 10
1
i i i i i
K N K
=
1 1 2 2 2 5 4 * 1 4 * 1 5 * 2 4 * 2 4 * 2 4 * 5
          =
13 54 =4,76  5
Concluzii DAD 5
 CONTITECH are o strategie ofensiva bazată pe consolidarea pozi ției de
top de pe pia ț ă și p ătrunderea pe noi segmente de pia ț ă datorită existen ței
personalului înalt calificat
 Având o structură oraganizatorică foarte bună, CONTITECH nu a
resim țit apariți a crizei la nivel mondial, mai mult chiar a avut o cre ștere a
profitului semnificativă pe ultimii ani
Cap.3.6 . Direcția de analiză diagnostic DAD 6. (DAD – resurse umane)

Această direcție urmărește evaluarea complexă a potențialului uman existent. În
scopul evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului,
competența profesională (selectare, instruire, promovare), participarea personalului
(motivare, disciplină, conflict de muncă, relații cu sindicatele, organizarea mu ncii
(normare, condiții de muncă etc.)).
Trebuie avute în vedere tendințe ce se manifestă în întreprindere precum și
climatul socio – profesional, șansele de deteriorare, menținere sau îmbunătățire a
stabilității sociale a societății comerciale.
Criteriile D AD – 6
1. .Conducerea firmei
Conducerea firmei este asigurată de doi directori generali,doi directori pe
grupuri de firme si opt directori compartimentali:
 2 directori generali
 2 directori pe sec ții
 director financiar
 director resurse umane
 director IT
 directo r achizi ții
 director produc ție

 director inginerie industrial
 director logistic
 director calitate
Coeficientul de importanță acordat: K = 5 , calificativul N= 5 .

2. Managementul resurselor umane
După criteriile ,,orientare spre sarcini (S)” și ,,orientare spre factorul uman (U)”
se definesc cinci stiluri manageriale distincte:
1. Stilul autocrat în care performanța se realizează ca urmare a eficienței
activităților tehnice; se acordă o redusă atenție factorului uman.
2. Stilul bazat pe armonie și climat
3. Stilul de conducere bazat pe echipă .orice prob este abordata in sedintele
operative zilnice in care participa toata echipa manageriala si pers direct implicate. Se cer
solutii, sol se supun solutilor si se alege solutia optima de rez a prob. Nu este un s ingur
director
4. Stilul indolent se caracterizează printr – o preocupare foarte redusă pentru
activitatea economică, cât și pentru oameni.
5. Stilul echilibrat, se manifestă printr – o preocupare constantă și echilibrată atât
pentru oameni cât și pentru acti vitatea economică.
Managementul resurselor umane în firmă este caracterizat de un stil echilibrat
care se manifestă printr – o preocupare constantă și echilibrată atât pentru oameni cât și
pentru activitatea economică. Abilitățiile dovedite în urma experinț ei și cunoștințele
dobândite în urma programelor de instruire, fac din angajații ContiTech o adevărată
echipă de profesioniști. Considerând că importanța acestui criteriu este majoră
coeficientul de importanță acordat este K = 5 , calificativul N=4 .
3. Nivel ul salarizării și al motivației personale
Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media națională
pe industrie. Personalul este foarte motiv din punct de vedere salarial.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K = 5 , calificativul N=5 .

4. Analiza fluctuației personalului
O condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a forței de muncă
existente în societate o constituie asigurarea stabilității cât mai mari a acesteia.
Coeficientul de importanță acordat a cestui criteriu este K=5 , deoarece
importanța lui este foarte însemnată,calificativul N=4.
Nu este o fluctuație de personal, personalul fiind influentat de situatia materiala
si climat armonios.
5. Analiza structurii personalului
În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenția asupra structurii personalului
firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe
categorii de vârste etc.
Coeficientul de importanță acordat criteriului este K=2 , calificativul N=5 .
6. Analiza utiliză rii fondului de timp
Criteriul evaluează: situația normării muncii, gradul de încărcare al personalului,
structura personalului, definirea atribuțiilor,etc.
Pentru evaluare se vor utiliza următoarele informații: sistemul de normare,
structura personalului, fișele de atribuții ale personalului, sistemul de salarizare.
Coeficientul de importanță este K=1 , deoarece are efecte izolate,calificativ
N=4.
7. Sisteme de angajare, promovare, testare
Criteriul evaluează global preocupare și rezultatele obținute de între prindere
referitor la formarea și promovarea competenței profesionale la toate categoriile de
personal.
Firma contribuie la o fomare buna a personalului din cadrul firmei,angajatii
avand posibilitatea de a urma diverse cursuri,programe de training care con tribuie la
formarea competentei profesionale.
Coeficientul de importanță este K=2 , calificativul N=4.
8. Sindicate și conflicte de muncă
Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relația patronat –
sindicate în relație directă cu strategia și pe rformanțele societăților comerciale sau

regiilor autonome: gradul de organizare sindicală, reacțiile sindicatelor în momente
dificile, capacitatea acestora de a sugera soluții viabile sau de compromis etc. Pentru
evaluare sunt folosite următoarele informaț ii:
 statutul sindicatelor;
 rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din
totalul personalului, conflicte de muncă declanșate;
 discuții cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali
privind aprecierea asupra modului de negociere patronat – sindicate.
Coeficientul de importanță acordat criteriului K = 2 ,calificativul N=4.

N DAD6 =               
2 2 1 2 5 5 5 5 4 * 2 4 * 2 4 * 1 5 * 2 4 * 5 5 * 5 4 * 5 5 * 5
27 115 = 4,44
 4

Concluzii DAD 6
 CONTITECH România are o echipă de lucru foarte bine
organizată,activită țiile fiind foarte bine delimitate pe departamente.
 Personalul este motivat salarial la un nivel mediu spre bun pentru situa ția
economică din România.Există o oarecare fluctua ție de personal ca și
operatori de bandă.
 Setul de valori din cadrul CONTITECH România este acela de a
promova personalul cu rezultatele cele mai bune din cadrul firmei.
 Conflictele de muncă care apar sunt considerate cazuri izolate

Cap.3. 7 .Evaluarea rezultatelor
Tabel 3.17 Ponderea direcțiilor de analiză

DAD P j
1. Financiar 0.21
2. Adaptarea la cerințele pieței 0.17
3. Tehnologie 0.15
4. Calitatea produselor 0.17
5. Managementul general 0.15
6. Resurse umane 0.15

S= j
i DADj P N * 6
1 
 ;

N DAD1  3 (management financiar)
N DAD2  5 ( adaptarea la cerințele pieței )
N DAD3  4 (managementul tehnic și tehnologic)
N DAD4  5 (managementul calității)
N DAD5  5 (managementul general)
N DAD6  4 (managemetul resurselor umane)
P j – reprezintă ponderea acordată fiecărei Direcții de Analiză conform modelului
CEMATT.
S – este suma produselor N DADj* P j ;
S reprezintă nota finală rezultată în urma calculelor efectuate
S=(3*0.21+5*0.17+4*0.15+5*0.17+5*0.15+4*0.15)=4.28  4
Conform acestui model de analiză – diagnostic, firma primește calificativul 4,
pe o scară de la 1 la 5, fiind într – o adaptare satisfăcătoare.
Pentru o strategie ofensivă sunt ne voie de următoarele strategii:
 obiective strategice;
 restructurare la nevoie;
 oprirea activitățiilor nerentabile;
 influx moderat de capital și know – how.

Capitolul IV
Concluzii

Compania S.C. CONTITECH ROMANIA S.R.L face parte din concernul
CONTINENTAL și a fost î nfin țat în anul 2002. Aceasta este reprezentat ă în Timisoara
de doua divizii importante: Fluid Technology (2 facilitati de produc ție) și Power
Transmission Group (1 facilitate de produc ție) în prezent avand peste 1000 de salariati.
CONTITECH are parteneri producători de automobile importanți ca Dacia –
Renault, General Motors, Fiat, Ford, Nissan, Suzuki, Toyota sau Volkswagen.
Colaborarea cu aceșt ia este bine închegat ă, stabilindu – se relații de colaborare pe termen
lung bazate pe încredere reciprocă.
Utilajele de producție ale fabricii sunt din punct de vedere tehnic cele mai
moderne de pe piață și sunt utilate cu senzori de siguranță pentru a asigura o maximă
protecț ie a angajaților în timpul muncii. Angajaților le sunt oferite de asemenea
instructaje de specialitate pentru a opera utilajele și aceștia beneficiază regulat de
traininguri de protecția muncii.
Majoritatea produselor realizate de catre CONTITECH ocupa pr imele locuri în
lume ca și vânz ări pentru urmatoarele produse:
 Furtunuri și conducte pentru industria autovechiculelor și pentru alte
industrii
 Curele de transmisie
 Înveli șuri din elastomer
 Folii și învelișuri pentru dotarea interioar ă a autovehiculelor
Având în vedere mediul dinamic al zilelor noastre aflat în continuă schimbare,
firma trebuie să aibe capacitatea de a anticipa schimbarea și de a se adapta. Într – o
intreprindere în care se dorește să se țină pasul cu cerințele pieței și chiar să influențe ze
aceste cerințe, pentru a asigura o funcționalitate eficietnă pe termen lung, organizația
trebuie sa își canalizeze atenția spre inovație, pe creativitate, pe schimbări eficiente care
să mențină și să atragă clienții.

Am observat că furnizarea de produs e și servicii de înaltă performanță clienților
este pricipalul obiectiv al tuturor ariilor de activitate iar combinarea aspectelor
tehnologice, ecologice, economice și personale ale performanței este unul din punctele
forte al firmei CONTITECH.
În capitol ul III al lucrării am analizat principalii indicatori economico – financiari,
pentru a putea determina capacitatea intreprinderii de a – și atinge obiectivele propuse din
punct de vedere fnanciar. Această analiza ajută și la fundamentarea deciziilor conducerii
cu privire la acțiunile viitoare ale firmei.
Efectuând calculul pentru Direc ția de analiz ă diagnostic DAD 1 al acestor
indicatori am acordat calificativul 3 pentru CI, EFRN,RA, RF,PCI,VRSP, VRSF, am
acordat calificative mai mari PCI,N și calificative mai mici ( N=1 sau N=2 ) pentru
RFM,RPF,LP . În acest capitol se poate observa că la finele exercițiului financiar 2009
profitul și numărul de angajați au crescut față de anul anterior. Cu toate acestea, în urma
calculelor efectuate s – a obținut un echilibru financiar dificil și labil, ceea ce înseamnă că
punctele slabe trebuiesc atenuate după identificarea cauzelor.
În cazul DAD 2 pentru CONTITECH ROMÂNIA nu există un Departament de
Marketing,dar am acordat calificativul 5 deoarece majoritatea produselor re alizate de
către CONTITECH ocupă primele locuri în lume.
Pentru DAD 3 (tehnologic)am acordat calificativul 4 și avem urmatoarea situție:
 CONTITECH este una dintre cele renumite firme care se ocupă cu
fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule în primul rând datorită
Departamentului de Cercetare – Dezvoltare, unde se caută tot timpul cele mai
bune solu ții și dezvoltarea de noi produse, având și un buget consolidate
pentru acest departament.
 Protejarea mediului constituie una din priorită țiile firmei CONTITECH
 Există foarte pu ține pierderi înregistrate în procesul de producție ceea ce
înseamnă că oragnizarea muncii este la un nivel superior, aici fiind prezente
cele mai noi metode de organizare a muncii
 Singura verigă mai slabă din cadrul proces ului tehnologic o constituie
sistemul logistic, care se află la doar la un nivel mediu.

Pentru DAD 4 calitate am acordat calificativul 5 pentru că:
 CONTITECH acordă o importan ț ă sporită calită ții produselor, ți în special
la men ținerea costurilor cu calit atea la un nivel cât mai scăzut, fară să neglijeze și
calitatea pentru a putea ob ține și un profit
 CONTITECH respectă standardele europene de calitate definite prin
normele ISO 9000, care sunt obligatorii în Uniunea Europeană
Pentru DAD 5 managemantul general am acordat calificativul 5 pe baza
următoarelor:
 CONTITECH are o strategie ofensiva bazată pe consolidarea pozi ției de
top de pe pia ț ă și p ătrunderea pe noi segmente de pia ț ă datorită existen ței
personalului înalt calificat
 Având o structură oragan izatorică foarte bună, CONTITECH nu a
resim țit apariția crizei la nivel mondial, mai mult chiar a avut o creștere a
profitului semnificativă pe ultimii ani
Pentru DAD 6 resurse umane calificativul acordat este 4 ținând cont de
urmatoarele :
 CONTITECH Român ia are o echipă de lucru foarte bine
organizată, activită țiile fiind foarte bine delimitate pe departamente.
 Personalul este motivat salarial la un nivel mediu spre bun pentru situa ția
economică din România.Există o oarecare fluctua ție de personal ca și
ope ratori de bandă.
 Setul de valori din cadrul CONTITECH România este acela de a
promova personalul cu rezultatele cele mai bune din cadrul firmei.
 Conflictele de muncă care apar sunt considerate cazuri izolate

Conform acestui model de analiză – diagnostic, f irma primește calificativul 4, pe o
scară de la 1 la 5, fiind într – o adaptare satisfăcătoare.
Pentru o strategie ofensivă sunt nevoie de următoarele strategii:
 obiective strategice;

 restructurare la nevoie;
 oprirea activitățiilor nerentabile;
 influx moderat de capital și know – how.
Prin urmare, distribuția nu poate fi considerată o simplă vehiculare sau mișcare
de mărfuri de la producător la consumator, ci trebuie asociate acesteia o gamă de servicii
aflate într – o continuă diversificare, precum și o influență activă asupra producției pe baza
cunoașterii amănunțite a consumatorilor. Producătorul redobândește, astfel, în formă
bănească, resursele investite pentru producerea bunurilor și totodată un profit pentru
activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare pentru
satisfacerea nevoilor.
La nivel global s – a creat o imagine asupra întregii activității a întreprinderii, a
modului de desfășurarea a acesteia astfel încât să se atingă obiectivele propuse la nivel
global de oragnizație și să se satisfacă clientul.

BIBLIOGRAFIE