FORMA DE INV ATAMNT CU FRECVENTA LUCRARE DE LICENTA ÎNDRUMATOR ȘTIINȚTIFIC Lect.univ.dr ADINA ELEONORA SPÎNU ABSOLVENT CĂPĂȚÎNA R.RALUCA GEORGIANA… [626842]

UNIVERSITATEA „ AUREL VLAICU”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, PROGRAM DE
STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE INV ATAMNT CU FRECVENTA
LUCRARE DE LICENTA
ÎNDRUMATOR ȘTIINȚTIFIC
Lect.univ.dr ADINA ELEONORA SPÎNU
ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

UNIVERSITATEA „ AUREL VLAICU”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, PROGRAM DE
STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE INV ATAMNT CU FRECVENTA
RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE LA S.C
ULMA PACKAGING S.R.L
ÎNDRUMATOR ȘTIINȚTIFIC
Lect.univ.dr ADINA ELEONORA SPÎNU
ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

CUPRINS
1. Introducere
2. Capitolul I – Recrutarea resurselor umane
2.1 Conceptul de recrutare
2.2 Etape de recrutare
2.3 Surse de recrutare
2.3.1 Recrutare interna
2.3.2 Recrutare externa
3. Capitolul II – Selectia resurselor umane
3.1 Fazele procesului de selectie
3.2 CV-ul
3.3 Scrisoarea de intentie
3.4 Formularul de aplicatie
3.5 Scrisoare de recomandare
3.6 Teste de selectie
3.7 Interviul
4. Capitolul III – Recrutarea si selectia la S.C ULMA
PACKAGING S.R.L
4.1 Prezentarea societatii
4.1.1 Date de identificare si scurt istoric
4.1.2 Misiune si valori
4.1.3 Cresterea si dezvoltarea
4.2 Recrutarea
4.2.1 Contextul
4.2.2 Activitatea de baza
4.3 Selectia
4.3.1 Fazele procesului de selectie

4.3.2 CV-ul si formularul de aplicatie
4.3.3 Scrisorile de recomandare si referintele
4.3.4 Interviul de angajare
4.3.5 Probele practice
4.3.6Angajarea si integrarea
4.4 Concluzii si recomandari
5. Capitolul IV- Concluzii
6. Bibliografie

1. Introducere

2. Capitolul I- Recrutarea resurselor umane
2.1 Conceptul de recrutare
În cadrul unei organizații una dintre cele mai importante invesții este reprezentată de
resursele umane. În ultimul deceniu, organizațiile au început să investească sume mari pentru
angajarea pesonalului necesar și calificat. Datorită costurilor ridicate, atât remunerarea, cât și
angajarea și dezvoltarea pesonalului reprezintă una dintre cele mai vizibile investiții în
resusele umane.
Elementul esențial al politicii resurselor umane îl constituie procesul de recrutare. Prin
intermediul recrutării poate fi întinerită forță de muncă dintr-o organizație sau poate fi
ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.
Spânu Marian-Nicu în cartea “ Managementul resurselor umane”1 analizaeaza acest
concept și consideră recrutarea ca fiind : “Recrutarea personalului reprezintă procesul de
căutare,de localizare de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează
să fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
necesare sau corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacanțe,actuale sau viitoare.”
Pe de altă partea Cindrea Ioan, în cartea” Managementul resurselor umane "2 definește
recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și
include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea identifica
sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze”.
Procesul de recrutare poate fi inițiat de către organizație sau de către firme specializate.
Multe organizații utilizează tehnologiile informaționale în scopul prelucrării informațiilor
despre potențialii candidați. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite
recrutorilor să identifice mai ușor și mai rapid candidații potențiali.
În ceea ce privește țara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare măsura
după tehnicile deja cunoscute utilizându-se mai puțin practicile existente la nivel modial.
Majoritatea companiilor se confruntă astăzi cu climatul social-economic instabil, locurile de
muncă sunt puține iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecvată de recrutare.
Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o problematică
1Spâanu, Marian-Nicu – Managementul resurselor umane, Editura Universitații „Aurel Vlaicu” din Arad 2006,
România, pagina 104
2Cindrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu 2008,
România, pagina 106

foarte complexă. De asemenea, în condițiile în care concurența pe piața muncii devine tot mai
acerbă, dificultatea de a găși acele persoane care să corespundă cu condițiile tot mai stricte
impuse de organizații s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizații derivă din finalitatea activității sale. Pentru a-și
atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar și numai pentru a
supraviețui această trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
a) în primul rând trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor și a calităților candidaților
pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor postului;
b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru
identificarea candidaților cei mai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislației în ceea ce privește acordarea
de oportunități egale candidaților, fără să recurgă la pracici discriminatorii.
Reușita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a
problemelor de acest gen. Recrutarea angajaților devine o activitate costisitoare, o activitate
independentă și complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât și prin
importanța pe care o are pentru întreaga organizație.
2.2 Etapele procesului de recrutare
Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii și a unei politici
bine fundamentate pe realitățile mediului intern și extern al organizației. Prin elaborarea
strategiilor și politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele și concepțiile, codul de conduită
al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei
activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
Prin strategiile și politicile de recrutare se definește modul în care o organizație își
îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul social precum și filosofia și valorile
organizației privind procesul de recrutare.
Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare
a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru
realizarea unei susțineri eficiente a procesului.
Ioan Cindrea susține că „ Pentru a asigura raționalitatea și eficiența dorită este necesar ca
în practică să se respecte cele opt etape ale recrutării”3
3Cindrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu 2008,
România, pagina 111

1.Descrierea postului ce urmeaă sa fie ocupat, cu cele trei coordonate esentiale.
•Sarcina postului, are in vedere situarea postului în schema generala a activităților ce
vizeză realizarea obictivelor entității.
•Obiectivele principale, descrierea în detaliu a activităților titularului și modalități de
realizare a acestora.
•Locul pe care îl ocupă în structura și rolul conform organigramei organizației.
2.Definirea profilului candidatului, fiecare componentă a acestuia fiind prezentată intr-
una din categoriile: indispensabil, esențial, de dorit.
3.Stabilirea surselor de recrutare, prin: cunoștiințe, afișsaj , apelarea la un organism din
exterior sau creeare propriului compartiment.
4.Pregătirea mijloacelor de recrutare.
5.Campania de anunțare a recrutării, scopul campaniei este atragerea canditaților pentru
postul respectiv.
6.Selectia candidaților, se defasoara prin urmatoarele faze:
•receptia raspunsurilor
•preselectia canditatilor
•continuarea selectiei prin analiye mai detaliate
•convocarea la specilistul de recrutare
•selectia a trei sau patru dintre cei mai buni candidati
•prezentarea la responsabilii ierarhici
7.Decizia de angajare
8.Integrarea
Pașii unui proces normal de recrutare sunt prezentați în figura 1. 1 Preluata din 4
Figura 1.1
4 hps://consiliereincariera.wordpress.com/2010/10/21/etapele-procesului-de-selectie/ data accesarii 30.04.2018

2.3 Surse de recrutare
Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, însă, îm general le putem împarți in doua
mari grupe: surse interne si surse externe.5
Deoarece organizațiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atat din surse interne,
cât și din surse externe, s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumește recrutare
internă și recrutare externă.6
Majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse, mărind șansele de a descoperi și atrage
candidați cât mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a
avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.
Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea
unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și găsească
persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de
care este nevoie. În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar
o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și
pentru candidații externi.
2.3.1. Surse interne
Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o
bună politică de recrutare, fac o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații precise
despre calitățile și defectele angajaților proprii, se ocupă de perfecționarea lor profesională.
Cunoașterea politicii de recrutare dintre angajați reprezintă un stimulent, o foarte bună
motivație pentru aceștia. Recrutarea interioară poate să-i stimuleze pe angajații de valoare să
nu părăsească întreprinderea. Întreprinderea pune accent pe vechimea în muncă, continuitate
și fidelitate față de firmă.
Avantaje:
•permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și eficienței solicitate de
anumite posturi;
•este mult mai rapidă și mau puțin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri
suplimentare a candidaților;
•multe întreprinderi investesc în perfecționarea salariaților proprii pe care pot să-i
folosească ulterior.
5
6

Dezavantaje:
•lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o sursă de conflict, cu efecte negative
asupra moralului și performanțelor care nu au fost promovate;
•implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită
dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați;
•poate deveni o frână în introducerea unor inovații sau în susținerea lor;
•poate provoca apariția de posturi vacante în lanț.
2.3.2. Surse externe
Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru întreprinderile agroalimentare
care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare de angajați, muncitori, manageri, contabili,
economiști în diferite domenii.
Avantaje:
•numărul de candidați este mai mare și se pot descoperi oameni mai potriviți;
•candidații din afară pot avea calități deosebite care să dea perspective noi
întreprinderii;
•este mai ieftin și mai ușor să se angajeze oameni calificați din afară decât să-i formezi,
să-i califici și să-i dezvolți pe cei din întreprindere.
Dezavantaje:
•contactarea și evaluarea candidaților este mai dificilă;
•angajații din afară au o perioadă mai lungă de adaptare și orientare;
•costul recrutării este mult mai ridicat;
•personalul din interiorul întreprinderii, interesat de promovare se poate simți lezat,
ceea ce atrage deteriorarea climatului de muncă.
Figura 1.2 Grupele de populatie folosite pentru recrtutare , imagine preluata din7
7https://www.scribd.com/doc/11342919/Lucrare-Licenta-RU , data accesarii 30.04.2018

3. Capitolul II. Recrutarea resurselor umane
3.1 Fazele procesului de selecție
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție
a personalului se desfășoară în cateva etape. Succesiunea metodelor de selecție este, în
general, urmatoarea8:
1.Trierea cererilor (Cv-uri sau aplicații) aceste documente fiind utilizate ca mijloace
preliminare de selecție a candidaților
2.Desfașurarea probelor de verificarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale sau a
unor teste psihologice, oferă informații necesare unei abordări obiective și adaptate în relațiile
de intervievare, de angajare și de colaborare.
Se pot folosi trei tipuri de instrumente:
a)profilul de personalitate
b)profilul de dezvoltare
c)profilul motivațiilor
3. Desfășurarea primului interviu, de obicei acesta are loc cu un reprezentant al
departamentului de resurse umane . …
4. Desfășurarea celui de-al doilea interviu, de obicei cu șefu ierarhic direct al postului
pe care urma să îl ocupe …..
5. Selecția solicitanților prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecților în funție
de competența profesională, de motivația și de comportamentul acestora.
6. Verificarea referințelorare o mare importanță, deoarece multe CV-uri sau scrisori de
prezentare conțin informații neadevărate. In aceste condiții, verificarea referințelor poate fi
realizată inainte sau după interviurile și testele de selecție prin intermediul unor documente
(diplome, cărți de muncă, certificate, adeverințe) sau verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de
selecție se poate cere solicitanților de posturi vacante să prezinte liste de organizații și de
persoane care pot oferi informații despre aceștia.
7. Examinarea medicală a solicitanților de posturi vacante implică un ansamblu de
metode de explorare clinică, paraclinică și radiologică aplicate în mod sistematic în scopul
diagnosticării stării de sănătate a subiecților.
8. Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune în
8Brîndușoiu , Cătălina Nicoleta- Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE 2012, București, România,
pagina 68

primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică încheierea
unor contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și obligații mutuale.
3.2 CV-ul
Curriculum Vitae (CV) este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii
informații cu privire la pregătirea lor profesională. Acest document diferă ca stil și lungime.
Teoretic, Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de înscriere. Trebuie
să trezească interesul celor care îl citesc de a-l cunoaște mai bine pe posesor, determinând
astfel acordarea șsansei unui interviu. Pentru candidat, redactarea unui CV echivalează cu
pregătirea unui memoriu asupra activității sale anterioare și a modului actual de existență.
Trebuie să cuprindă doar informațiile pe care candidatul le consideră oportune în vederea
trecerii de primul obstacol în cursa pentru angajare.
Cele mai uitilizate tipuri de CV sunt cronologic și funcțional9
Particluaritatea unui CV cronologic este aceea că începe cu activitățile cele mai recente și
continuă în ordine invers cronologică până la cele de început .
Un CV funcțional pune accent pe realizările obținute, fără a ține seama de cronolgia lor.
De multe ori, angajatorul solicită și completarea unui formular tip pentru a identifica
informații pe care candidatul nu le trece în CV.
3.3 Scrisoarea de intenție
Este indicat ca un C.V. să fie însoțit de o scrisoare de intenție10, care nu repetă informațiile
conținute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, și să aibă un stil direct. În
structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte și slabe ale candidatului. Mai pot
fi menționate aspecte cum ar fi salariul actual, motivația pentru noul post, etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să
aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informație scrisoarea
trebuie adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului
9Brîndușoiu , Cătălina Nicoleta- Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE 2012, București, România,
pagina 71
10Brîndușoiu , Cătălina Nicoleta- Recrutarea și selecția angajaților, Editura ASE 2012, București, România,
pagina 72

față de firmă, organizație, arătând că deține informații despre organizație. Cu cât se va
cunoaște mai mult despre organizație, cu atât este mai ușor să se dovedească modul în care
abilitățile candidatului pot fi valoroase pentru organizație.
3.6Teste de selectie
3.7 Interviul

4. Capitolul III – Studiu de caz – S.C. ULMA Packaging SRL
4.1. Prezentarea societății
4.1.1. Scurt istoric
Societatea ULMA Packaging SRL România, cu a dresa sediului principal în : Parc
industrial NERVIA, Str. Constructorilor Nr. 24C, Com. Apahida, Jud. Cluj, cu un numar total
de 128 de angajați, este o filială a ULMA Packaging S. COOP, cu numarul și data înregistrării
la Registrul Comerțului J12/350/2006, CUI RO18346431 și Cod CAEN 2893, o
cooperativă parte din grupul economic Mondragon (despre care se poate spune cu usurință că
de 50 de ani în Spania deține monopolul în industrie și economie). ULMA PACKAGING a
fost înființată în anul 1996 în Onati și face parte din ULMA Business Group.
ULMA Packaging are un total de 18 filiale în Statele Unite, Brazilia, Mexic,
Argentina, Africa de Sud, Franța, Germania, Italia, Olanda, Belgia, Marea Britanie, Australia,
Portugalia, România, Polonia, Ucraina, Rusia și Turcia.
ULMA Packaging are o rețea de distribuție care acoperă mai mult de 50 de țări din
toate continentele. Drept urmare, exporturile sale ajung practic la întreaga lume.
Sediul central Ulma Packaging se află în Onati, Spania. Locația (vechea Țară a Baștilor) a
permis de-a lungul timpului o dezvoltare și o creștere economică extraordinară. Acest lucru se
reflectă cel mai bine în profitul anual și în lejeritatea aprobării investițiilor pe termen lung
(incluzand și România).
4.1.2. Misiune și valori
Misiunea Ulma constă în dezvoltarea unui proiect social de creștere bazat pe angajați și
dezvoltarea lor profesională, care prin satisfacerea continuă a cerințelor clienților, a
personalului și a colaboratorilor externi, a făcut posibilă o creștere rentabilă și sustenibilă.
Ulma își susține valorile printr-un sistem de principii stabilite la nivel de grup, valori care se
pot rezumă în patru cuvinte cheie : cooperare, participare, inovație și competitivitate.
Caracterul internațional al companiei reiese mai ales din atitudinea deschisă și receptivă,
adaptabilă la cultură și piața fiecărei țări, cu promisiunea de a contribui la o societate mai
prosperă și mai corectă.

4.1.3. Creșterea și dezvoltarea
Prima investiție Ulma în țara noastră a fost demarată în februarie 2006, când s-a
inaugurat la București un birou de intervenții port-vânzare, în special pentru clienții din estul
Europei. Nevoia de a deschide un punct de lucru vine în întâmpinarea principiilor companiei,
acelea de a pune mereu pe primul loc clientul, și de a livra în cel mai scurt timp posibil cele
mai bune servicii.
Astfel a început linia de producție în Cluj-Napoca, cu un start promițător. Aici fabrica
are ca obiectiv principal fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor alimentare, la
scară industrială . În ultimii ani compania a avut o creștere spectaculoasă, direct proporțională
cu cererea pieței, dar și cu dezvoltarea economică accelerată a orașului în care este
poziționată.
Așadar nu este o surpriză că cifră de afaceri a companiei Ulma are o evoluție pozitivă
în ultima perioadă. Cifră de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societăți evaluate la
prețurile pieței. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei. Cifră de
afaceri certifică calitatea și eficiența activității desfășurată de aceasta.
Bilanțul contabil constată că societatea Ulma are o cifră de afaceri după cum urmează
(Tabelul nr. 1) :
Tabelul nr. 1 – Cifra de afaceri în intervalul 2015 – 2017
Anul 201520162017
Cifra de afaceri 52.093.85266.210.77087.246.052
Cifra de afaceri a cunoscut o creștere progresivă. De remarcat este vârful istoric din
2017, în mare parte datorat investițiilor făcute în fabrica din România (închirierea unei a doua
hale, achiziționarea unor utilaje noi, creșterea headcount-ului).
4.2. Recrutarea
4.2.1. Contextul
În luna mai a anului 2017 filiala cu locația în Cluj Napoca s-a confruntat cu o creștere
exponențială în cadrul departamentului de Producție, secția Prelucrări. S-a decis la nivel
executiv nevoia de investiție în 5 centre noi de prelucrare prin așchiere CNC și s-a transferat
încă un centru de la sediul central din Spania. Așa că s-a triplat posibilitatea capacității de
producție, în urma cererii de pe piață.
Astfel s-a identificat nevoia de personal în rândul operatorilor CNC. Managerul general,

responsabilul de producție și respnsabilul departamentului de resurse umane au revizuit
descrierea, sarcinile și specificațiile postului, așa încât toți să aibă aceeași idee de plecare
despre cerințe și aceleași așteptări.
În cazul de față, poziția de operator CNC presupune sarcini simple, concise. Este clar
scopul și locul în cadrul organizației, are obligații și responsabilități stabilite în urma aplicării
unei metodologii de clasificare a atributelor personale în scopuri de selecție.
În caz concret, compania are nevoie de o persoană dinamică, cu minime cunoștințe tehnice
și capacitate de a lucra independent. Principala sarcină este de a opera mașini unelte CNC,
studierea documentației de execuție și reglarea statică a utilajului. Va trebui să întrețină și să
mențină în parametri mașinile, să aprovizioneze cu materie primă (aluminiu) postul de lucru și
să utilizeze instrumentele de măsură pentru controlul pieselor finite.
Așadar, au fost scoase la concurs 8 posturi de operator CNC. În urma consultării
departamentului de resurse umane cu conducerea societătii s-a decis începerea unei proces de
recrutare externă și internă pe o perioadă nedeterminată, până la ocuparea integrală a
pozițiilor vacante nou deschise.
Obiectivele în procesul de recrutare demarat au fost :
Planificarea resurselor umane în concordanță cu nevoia de recrutare prezentă
Creșterea eficienței la nivel de de fabrică pe termen lung
Aducerea candidaților cu pontențial de a adăuga valoare companiei
Reducerea posibilității de a intra în procesul de recrutare persoane cu o
calificare inferioara cerințelor
Organizația a folosit diferite metode în activitatea de recrutarea pentru atragerea și
convingerea potențialilor angajați care au aptitudinile și deprinderile necesare, pentru a
contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. În general, recrutarea a depins de mai
mulți factori:
de tipul postului pentru care se face recrutarea
de politica de personal a organizației
de tipul de organizație și de etapa de dezvoltare în care se gasește aceasta
de tipul de management folosit de catre conducerea organizației
de contextul legislativ.
În funcție de aceste variabile, s-au ales procesele de recrutare, și anume atat recrutare
internă cât și recrutare externă, marind astfel șansele de a descoperi candidați.

Recrutarea internă reprezintă un avantaj pentru organizație atât din punct de vedere
economic( este mai puțin costisitoare), cât și din punct de vedere motivațional al angajaților și
a performanțelor acestora, o evaluare mai calificată a abilităților. Astfel în cadrul entității
recrutarea internă adeseori ia forma de promovare (este cunoscut faptul că succesiunea prin
promovare are beneficii pe termen lung la nivel de organizație). Avantajos este și faptul că
organizația cunoaște deja „punctele forte” și „punctele slabe”ale candidaților, iar timpul
aferent orientării și integrării este mult diminuat.
În cadrul recrutării interne pot apărea și dezavantaje. situații în care candidații
nepromovați pot avea resentimente față de organizație, generarea unui conflict politic intern
pentru promovare,candidații interni nu pot aduce ideii noi, adeseori aceștia își mențin vechile
legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanța. Chiar și simpla idee
de „favoritism” constituie un dezavantaj puternic.
Avantajele recrutării externe reprezintă exact caracteristicile dezavantajelor recrutării
interne și anume: candidatul din exterior poate aduce ideii inovatoare la locul de muncă,
angajarea unei persoane calificate presupune costuri mult mai mici decât în cazul formării
unei persoane necalificate din interiorul companiei.
Pe de altă parte, un angajat venit din exterior va avea nevoie de o perioadă mai mare de
acomodare și de a ajunge la randamentul maxim., se va integra în echipă deja formată mai
greu. Procesul de recrutare în sine poate dura mai mult, din momentul semnalării necesității
angajării și până în momentul semnării contractului de muncă.
4.2.2. Activitatea de bază (surse de cadidați și metode de recrutare)
Analiza postului este punctul de început în procesul de recrutare. Fisa postului este cea
care specifica sarcînile și responsabilitatile ce revîn titularului postului, dar și trasaturile
personale necesare candidatului pentru îndeplînirea criteriilor de selectie.
De fapt, pe baza cerîntelor dîn fisa de post, se creeaza portretul candidatului ideal,
portret care va reprezenta un tipar în raport cu care vor fi comparati poșibilii candidatii.
Un aspect important este și bugetul. în vederea recrutarii, trebuie luate în conșiderare
consecîntele unor greseli în selectia de angajare.
Resursele umane trebuie sa stie unde și cum sa caute candidati ideali, cum sa ii atraga,
cum sa ii identifice pe cei care se alîniaza la cerîntele pozitiei vacante.
în strategia de recrutare s-au luat în conșiderare urmatoarele aspecte :

➢identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se așigura
un mînim necesar numeric
➢alegerea surselor de recrutare (prîn combînarea celor două surse : înterna și externa)
➢așigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și
strategiile acesteia;
➢măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe
termen lung;
➢luarea în conșiderare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, i
➢atitudînea față de candidați: aceștia sunt priviți ca îndivizi ce trebuie identificați sau
atrași;
➢desfășurarea recrutării într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli
poșibile, după un plan bîne întocmit.
➢eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate înclușiv la
îmbunătățirea imagînii de ansamblu a organizației.
în cadrul companiei Ulma. recrutarea externa a fost însotita de o promovare așidua. S-
a început prîn plasarea anunțului de angajare pe multiple platforme de recrutare onlîne a șite-
urilor de joburi ( ex. : https://www.ejobs.ro/company/Ulma-Packaging-SRL/155563 ) ,
distribuirea de flyere în zonele rurale (tînta fiînd candidati cu studii nu neaparat superioare),
acorduri cu primariile dîn zona pentru a fi chemati în fiecare luna și a prezenta ofertele de
angajare somerilor, anunt dat la ziarul local și la radio, anunturi publicate în presa scrisa de
profil ("Piata A-Z") – Figura 5. Anunțurile publicate au o valabilitate de 30 de zile, cu
poșibilitate de prelungire .
Figura 5 – model de anunt de recrutare în cadrul ULMA
Societatea Ulma a fost prezenta la toate targurile de joburi dîn judet, cu un stand de
prezentare care aduce oferte de angajare atractive.
Deși în trecut au apelat la agentii (Ex. ManPower Cluj), de data aceasta tipologia
postului scos la concurs nu sustîne o colaborare în șistem de leașîng cu un rezultat scontat. O
astfel de colaborare s-a concretizat și s-a alîniat perfect în alta șituatie, în contextul mutarii
magaziei în 2016. Atunci a fost nevoie pe o perioada limitata de patru angajati care sa mute
materialele dîn vechea magazie în una noua (etajata, mai mare ca și suprafata). în cazul de
fata, pozitia de operator CNC presupune cunostînte tehnice,experienta în operarea cu mașîni
numerice și mînim scoala profeșioanala.
Compania este în stransa legatura cu doua agentii de recrutare și angajare private.
Colaborarea cu succes de pana acum dovedeste ca au un parteneriat de încredere, care da

rezultate satisfacatoare.
Fiînd nevoie de o specializare specifica scolilor profeșionale, de aproximativ 2 ani s-a
început recrutarea dîn scolile vocationale. Astfel, doua zile pe saptamana, elevi de la scoli
profeșionale de profil vîn și practica ceea ce învata în scoala în încînta fabricii dîn Cluj. Dupa
absolvire, au poșibilitatea (și chiar sunt încurajati) sa ramana în cadrul firmei. Pana în prezent
Ulma are doi angajati recrutati în acest fel. Este un castig atat pentru companie, cat și pentru
angajat. Pentru procesul de recrutare demarat în mai 2017 s-au efectuat vizite în vederea
recrutarii în cadrul scolilor vocationale care sunt în colaborare cu Ulma. Cu acordul
conducerii unitatii de învatamant, s-au organizat prezentari pentru elevii dîn anul termînal.
Faptul ca Ulma are deja angajati care au venit dîn acel mediu și sustîne practica în mod activ a
constituit un avantaj puternic în randurile poșibililor candidati.
S-a abordat totodată și metoda de recrutare a personalului bazate pe afișarea anunțului
în înteriorul firmei pentru o poșibilă avansare a personalului firmei.
Recomandările angajatilor firmei sunt încurajate, în masura în care reprezînta o sursa
de înformatii credibila și ieftîna . A fost încurajata aceasta metoda prîntr-un șistem de
bonusare a angajatilor care recomanda candidati ce îndeplînesc anumite conditii dupa
angajare.
S-au luat în conșiderare și fosti angajati respînși la procesele anterioare de recrutare.
Avantajul este ca timpul de recrutare și selectie se scurteaza, pentru ca deja exista în baza de
date, cu o serie de caracteristici completate în procesele anterioare.
S-a încercat și o propunere de angajare a unei persoane ieșita în penșie cu un an
înaînte, dar dîn pacate problemele de sanatate l-au impiedicat pe candidat sa dea curs
propunerii.
Avand în vedere ca în aprilie 2017 la sediul companiei s-a organizat „Ziua portilor
deschise” și în urma vizitelor au fost depuse CV-uri, s-a facut o sortare și în randul acelor
poșibili candidati.
4.3. Selectia
4.3.1. Fazele procesului de selectie
Scopul selectiei este de a satisface toate cerîntele unui post, prîn identificarea capacitatilor
fizice și pșiho-întelectuale ale candidatului selectionat. Selectia vîne în completarea
planificarii personalului, analizei posturilor și recrutarii candidatilor. Ideal este sa atraga un

numar suficient de mare de candidati potentiali, pentru a putea alege pe cei mai capabili sau
competitivi pentru ocuparea pozitiei propuse.
Selectia nu presupunea deloc alegerea unui superlativ, ci tînde spre a gași acei candidati care
se apropie cel mai mult de standardele și performantele dorite. Prîn proceul de selectie se
obtîne un raport corect între calitatile și absenta lor – necesare unui anumit post. De retînut
este faptul ca selectia este doar una dîn etapele complexului proces de întegrare.
Procesul de selectie cuprînde trei activitati : ierarhizare, întervievare și testare.
Ierarhizarea înitiala a candidatilor presupune analizarea cerîntelor postului, a CV-urilor și a
recomandarilor.
4.3.2. CV-ul și formularul de aplicatie
în Ulma înterviul prelimînar este înlocuit de un cheșionar (formular de înscriere tip) care ajuta
în identificarea pregatirii, abilitatilor și compatibilitatii atuurilor candidatului cu cerîntele
pozitiei vacante. Pe baza raspunsurilor completate de candidati, se face o prima evaluare
pentru a stabili daca sunt potriviti pentru a contînua procesul de selectie. Chiar daca sunt
cazuri de excludere înca dîn aceasta faza de început, este conșiderat un avantaj elimînarea în
acest moment (dîn conșiderente fînanciare, de timp și de resurse).
Se foloseste acest formular pentru ca :
este un document scris, în care e specificata clar dorînta candidatului sa participe la
procesul de selectie
contîne înformatii concise despre candidat
se îndosariaza și aceasta baza de date se poate foloși pentru procesele ulterioare de
selectie (chiar daca nu e potrivit pentru postul la care a aplicat, se poate alînia mai bîne
pe alta pozitie vacanta)
este un bun înstrument de masurare a eficacitatii întregului proces de selectie
Un model de formular de înscriere tipizat în Ulma este prezentat în cele ce urmeaza.
FORMULAR DE APLICARE
NUME și PRENUME : …………………………………………………………………………….
NUMAR TELEFON : ……………………………….
ADRESA DE DOMICILIU : ………………… ………………… ………………… …………………
ORASUL / LOCALITATEA : ………………… ………………… …………………

SUNTETI MAJOR ? DA NU
MOMENTAN SUNTETI ANGAJAT? DA NU
DACA DA, NUMITI ANGAJATORUL
ACTUAL : ……………………………………………………… ,
și VECHIMEA LA ACTUALUL LOC DE MUNCA : …………………..
VA RUGAM SA COMPLETATI în DREPTUL FIECAREI CASUTE :
EDUCATIA ABSOLVIT ANUL ABSOLVIRII
SCOALA
PROFEșiONALADA NU
LICEU DA NU
COLEGIU DA NU
UNIVERșiTATE DA NU
POSTUL PENTRU CARE ATI
APLICAT : …………………………………………………………………….
DATA DE înCEPERE (de cand sunteti disponibil) : ……………………………..
SUNTETI DISPUS SA LUCRATI în TREI SCHIMBURI (platit conform legii în vigoare)?
DA NU
SUNTETI DISPUS SA LUCRATI ORE SUPLIMENTARE (platit conform legii în
vigoare)?
DA NU
Autorizez învestigarea oricarei înformatii declarate de mîne în acest formular.
DATA : ……………………..
SEMNATURA : ……………..
CV-ul, deși este tot un fel de formular de înscrieri tipizat, este totuși conșiderat cel
mai practic întrument dîn zilele noastre în procesul de angajare / recrutare, foloșit pentru a
transmite înformatia concis, atractiv și încitatnt, atat prîn forma cat și prîn contînut. Sansa
unui candidat creste daca CV-ul sau trezeste înteresul celui care il primeste (exemplu Anexa

1).
în cazul nostru, dupa o perioada de 21 de zile lucratoare șituatia se prezînta în felul
urmator :
Tabelul nr. 2 – Statistica persoanelor care au aplicat pentru pozitiile vacante
Nr.
crt.Modalitatea de recrutare Nr. aplicanti
1 Platforme onlîne 20
2 Flyere și afise 1
3 Promovare prîn primarii 0
4 Presa locala și radio 0
5Anunturi presa scrisa de specialitate 7
6 Targuri de joburi 15
7Cereri pentru promovare a angajatilor înterni 3
8 Recomandari ale angajatilor 10
Aceasta baza de date a constituit baza pentru selecția personalului. Specialistul
departamentului de resurse umane a realizat selectia în baza studiului CV-urilor.
în urma trierii celor 56 de CV-uri primite la Ulma s-au selectat 30 de candidati, pentru
a programa un înterviu cu responssbilul direct de productie în baza urmatoarelor criterii :
•experienta în domeniu
•abilitatile și competentele dobandite la locurile de munca anterioare
disponibilitatea de lucru în trei schimburi și în week-end
4.3.3. Scrisorile de recomandare și referîntele
Cele trei persoane dîn cadrul companiei care au aplicat pentru pozitia vacanta au fost
programati la un înterviu cu responsabilul de productie, nu înaînte de a cere referînte și o
scrisoare înterna de recomandare de la responsabill ierarhic direct actual.
Doar o persoana dîn cele 10 recomandari ale angajatilor s-a încadrat în profilul cerut și a fost
chemata la înterviu.
4.3.4. înterviul de angajare
înterviul de selectie ajuta resursele umane sa identifice imediat cunostîntele,

deprînderile și abilitatile candidatului. Totodata se clarifica înformatiile completate în
formularul de înscriere. Obtînerea înformatiilor complete despre candidat este scopul
prîncipal al înterviului, pentru ca asa se prevad performantele candidatului la poșibilul loc de
munca. Celelalte metode de selectie sunt utile, dar nu suficiente pentru a gași candidatul ideal.
Este și un înstrument de comparare a candidatilor, de aceea în prima faza se planifica
toate înterviurile, apoi se ia o decizie.
Sunt cateva reguli bîne stabilite în vederea organizarii unui înterviu corespunzator :
candidatul trebuie sa stie unde și cand are loc înterviul
candidatului trebuie sa i se dea o persoana de contact și un numar de telefon,
pentru a putea contacta compania în cazul în care apar modificari
candidatul trebuie sa fie primit într-un spatiu special amenajat, unde sa poata
astepta începerea înterviului
persoana care sustîne înterviul (angajatorul) trebuie sa stie ora și durata
aproximativa a înterviului, pentru o buna organizare în timp și spatiu
întervievatorul trebuie sa primeasca CV-ul și formularul tip anterior înterviului,
pentru a pregati întrebarile
durata înterviului este importanta, trebuie culese înformatiile utile și oprit
înterviul în momentul în care angajatorul are o concluzie clara
întervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 25% dîn timpul total al
înterviului
cel care conduce înterviul trebuie sa fie clar și concis, sa dea înformatii cat mai
clare și corecte cu privire la postul pentru care se desfasoara selectia – astfel
candidatul iși poate evalua asteptarile în timp real
candidatul trebuie sa stie care este urmatoarea etapa în procesul de selectie
înterviul nu trebuie sa contîna întrebari cu caracter personal (rasa, credînta,
starea civila, sexul, nationalitatea, etc.) sau politic
Comunicarea nonverbala este esentiala în cadrul unui înterviu. Este șîngura
comunicare pe care este impoșibil sa o blocam. Chiar și cand nu rostim nici un cuvant, un bun
observator poate „citi” ceea ce transmite corpul nostru. Un candidat transmite înconstient
mesaje nonverbale tot timpul, prîn limbajul corpului, al mediului și al timpului.
Conform literaturii de specialitate, limbajul corpului vîne în completarea limbajului
verbal, de multe ori chiar avand un efect mult mai puternic decat cuvîntele rostite. Se

transmite mai ales prîn miscarile trupului, expreșiile faciale și pozitionarea corpului fata de
înterlocutor.
De retînut este ca modul de pozitionare a corpului se subordoneaza multor factori
externi, cum ar fi :
dorînta de a juca un rol
mediul înconjurator
aprobarea sau dezaprobarea în legatura cu subiectul discutiei
apropierea sau respîngerea fata de înterlocutor
istoricul și experientele anterioare prezentului
conditia fizica dîn acel moment
poșibilele probleme de sanatate
Chiar daca este foarte important, limbajul corpului nu este mereu usor de înterpretat.
Daca ne pierdem în analiza gesturilor, riscam sa nu mai fim atenti și la comunicarea verbala,
ajungand astfel la neîntelegerea mesajului.
Cateva dîn semnalele de alarma la un candidat sunt enumerate mai jos:
sprancenele – ridicarea unei șîngure sprancene (neîncredere, sentiment critic)
ochii – privire fixa (neșiguranta) sau de sus în jos (aroganta, mandrie, orgoliu
sau chiar dispret)
nasul – strambat dîn nas sau umflarea exagerata a narilor (irascibilitate)
gura – închisa, cu buzele stranse (reticenta)
rasul – exagerat sau nervos
umerii – trași în sus sau impînși înaînte
degetele – trosnit de degete sau framantare
picioarele – tic nervos sau schimbarea nervoasa a pozitiei
capul – plecat sau leganat
Limbajul mediului se exprima prîn doua subcategorii : spatiul de comunicare și
imbracamîntea. Literatura de specialitate a concluzionat ca omul are un șimt al spatiului, de
aici nevoia de „teritoriu personal”. și în acest caz, candidatul tranșimte mai mult decat o face
prîn cuvînte. Trebuie doar sa fim atenti la detalii, cum ar fi :
daca pastram o distanta rezonabila, oamenii sunt în general mai relaxati și
înteractioneaza corect

un spatiu ambiental permite înterlocutorului sa participe la conversatie cu mai
mult înterrese, percepand înterlocutorul mai agreabil
un gest spatial, de amploare, denota o persoana dezînvolta și cu încredere de
șîne
Specialistii sustîn ca personalitatea unui om se reflecta și în imbracamînte, fiînd o
prelungire a eu-lui, o oglîndire a statutului social, sau chiar o declaratie publica vadita.
în limbajul timpului trebuie urmarite cele trei variabile :
precizia timpului (o persoana care face pe altii sa astepte se conșidera de obicei
superioara și îndreptatita sa ia dîn timpul celorlati)
lipsa timpului (în general, timpul petrecut într-o întalnire este proportînal cu o
relatie pozitiva)
timpul ca șimbol (ne coordonam modul de viata și ritmul, șituandu-ne în timp)
Dîn perspectiva resurselor umane , întepretarea corecta a limbajului nonverbal vîne în
completarea înformatiilor deja primite. Un bun întervievator va sti sa formeze o imagîne
generala a cadidatului, luand în conșiderare toate semnalele primite de la înterlocutor.
La Ulma, dîn cei 34 de candidati propuși pentru etapa urmatoare (a înterviului), 7 au
refuzat programarea, renuntand dîn diverse motive), ramanand doar 27 programati în
saptamanile posterioare.
înterviul a fost unul mixt, mai mult de triere. La înterviu a fost prezent directorul de
productie dîn sectia de prelucrari și specialistul în recrutare dîn cadrul departamentului de
resurse umane. S-a început prîn prezentarea generala a companiei, urmata de descrierea
sarcînilor și atributiilor postului pentru care avea loc înterviul.
Fiînd un înterviu standardizat, întrebarile angajatorului s-au axat mai mult pe
cunoasterea candidatului, educatie, experienta, planuri de viitor, asteptari și rezultate dorite.
Cateva dîn întrebarile standard de la fiecare înterviu sunt :
Ce puteți să ne spuneți despre dumneavoastră?
De ce doriți să renunțați la jobul pe care îl aveți acum?
Care sunt responsabilitățile pe care le aveți la prezentul job?
De ce doriți o carieră în domeniul productiei CNC?
Ce așteptări aveți de la compania noastră și de la acest job?
Puteți lucra sub preșiune și cu termene fixe?
Sunteți disponibil a lucra pe schimburi și în timpul weekendurilor?

Ce așteptări fînanciare aveți?
4.3.5. Probele practice (testarea)
La fînalul înterviului, daca se conșidera ca sunt îndeplînite anumite criterii, candidatii
sunt supuși la o proba practica. Acestia trebuie sa fie capabili sa citeasca un program (Anexa
2) care se încarca în baza de date a mașînii CNC, și sa poata identifica anumite specificatii de
pe un desen tehnic (Anexa 3).
Testele de înteligenta nu se aplica pentru aceasta pozitie vacanta.în schimb sepune
accentul pe testele specifice pentru abilitati. Astfel se verifica daca aptitudînile candidatilor
sunt potrivite pentru cerîntele postului. Nu sunt de neglijat nici testele pentru abiltati fizice și
motorii.
în urma probei practice s-a decis angajarea a 8 candidati. 7 persoane au aplicat dîn
exterior, și a fost promovata și o persoana dîn înteriorul companiei (dîn cadrul
departamentului de tablarie-slefuire).
Candidatii care nu au îndeplîniti conditiile cerute de pozitia vacanta, au fost contactati
telefonic și li s-a comunicat decizia companiei.
4.3.6. Angajarea și întegrarea
Ulterior înterviului și probei practice, condidatii aleși au întrat în procedura de
angajare. Au fost programati la medicîna muncii, li s-a întocmit fisa postului, au semnat
contractul îndividual de munca,
în prima zi de munca primesc echipament de protectie și sunt înstruiti de specialistul în
SSM și Pși. Apoi li se prezînta fabrica și angajatii, într-un proces de 8 ore de înductie. Prima
zi de lucru o petrec în compania directorului general și a primei lînii de management, care o
sa ii faca cunostînta cu tot ce înseamna Ulma.
4.4. Concluzii și recomandari
1.Capitolul IV – Concluzii
Consolidarea pe piata și supravietuirea unei companii, este înfluentata de viziunea,

planurile de viitor, evolutia pietei în care iși desfasoara activitatea, dar mai ales de modul de
gestiune al resurselor înterne-angajatii. Un avantaj competitiv ar fi armonizarea între mediul
extern și mediul întern. Asa cum “ este mai greu sa fie cucerit un client nou decat sa fie
mentînut unul existent” , atragerea angajatilor noi poate ridica provocari mari.
Planificarea resurselor umane, pare a fi mai mult o activitate strategica, cu scop fînal
îndeplînirea neceșitatilor companiei pe termen lung. Sa nu uitam ca orice companie are un
scop comun, la care se ajunge prîntr-un efort comun al oamenilor. Asadar eficienta este
înfluentata de comportamentul angajatilor .
Zielînski sustîne ca dezvoltarea personalului e o strategie orientata spre viitor.. De
aceea angajatii sunt resurse care trebuie pastrate și dezvoltate, sau recrutate.
Bibliografie

1.Cindrea, Ioan – Managementul resurselor umane, Editura Universității
„Lucian Blaga” din Sibiu 2008, România
2.Brîndușoiu , Cătălina Nicoleta- Recrutarea și selecția angajaților, Editura
ASE 2012, București, România
3.Spânu, Marian-Nicu – Managementul resurselor umane, Editura
Universitații „Aurel Vlaicu” din Arad 2006, România
4.curshttp://www.myjob.ro/management-resurse-umane/-legea-celor-trei-
secretul-unei-bune-selectii-de-personal.html accesat la 23.01.2018
5.http://andrei.clubcisco.ro/cursuri/5master/mti-mru/curs/cap 5 recrutare SI
SELECTIE.doc accesat la 23.01.2018
6.https://www.scribd.com/doc/142924447/Proiect-Recrutarea-Si-Selectia-RU data accesarii 26.
04. 2018
7.