Fluxurile DE Cunoastere Intre Proiecte

INTRODUCERE

Lucrarea abordează fluxul de cunoștințe dintre proiecte, și privește cum “învățarea după” pentru un proiect poate deveni “învățatul înainte” pentru un alt proiect.

Chiar dacă în mare parte cunoștințele vor fi captate de către proiecte, accesate de către proiecte, trebuie să existe un sistem mai mare pentru a putea organiza cunoștințele din mai multe proiecte. Câteva dintre întrebările la care trebuie găsit răspuns, referitor la acest sistem de proiecte încrucișate sunt următoarele:

Cine deține și administrează sistemul de schimb al informațiilor dintre proiecte?

Cine are autoritatea de a spune dacă o anumită informație este mai validă decât alta?

Unde vor fi stocate aceaste cunoștințe?

Ce proces este nevoie pentru a distruge cunoștințele vechi, depășite sau invalide?

Ce se va întâmpla cu acele cunoștințe care nu pot fi scrise, cele ce nu pot fi codificate?

Cum se va informa un alt proiect, pentru a putea fi folosite cunoștințele?

Care este procesul de reînoire a standardelor și politicii întreprinderii în contextul noilor cunoștințe?

În prezentul referat fără să aduc o contribuție personală, prezint o serie de opinii de specialitate care răspund la întrebările referitoare la sistemele de proiecte încrucișate, derivate din bibliografia studiată.

Cap.I

Proprietatea asupra cunoștințelor. Responsabilitate.

Cu privire la proprietatea cunoștințelor rezultate din încrucișarea proiectelor, trebuie decis cine are responsabilitatea de a furniza toate proiectele cu informații, și cine are responsabilitatea de a supraveghea informațiile, de a le stoca, de a le organiza, de a le valida, distila, de a le menține proaspete și vii, și de a exclude cunoștințele vechi.

În oricare companie există trei variante de abordare în vederea încredințării responsabilității de a difuza cunoștințele captate prin încrucișarea proiectelor.

Responsabilitatea pentru punerea la comun a cunoștințelor din încrucișarea proiectelor este centralizată în cadrul unui grup din organizație cu “cele mai bune metode în proiect” (“projects best practice”). De exemplu Serco a făcut acest lucru.

Responsabilitatea pentru punerea la comun a cunoștințelor din încrucișarea proiectelor este descentralizată către comunitățile de practicanți. Fiecare comuniate va fi responsabilă de propriul domeniu. Deci, ca exemplu, comunitatea managerilor de proiecte va instrumenta informații despre managementul proiectului, conumitatea de ingineri va instrumenta invățatul despre inginerie. Acest model este aplicat foarte mult la British Petroleum.

Responsabilitatea pentru punerea la comun a cunoștințelor din încrucișarea proiectelor este descentralizată înspre centre specifice pe anumite discipline sau chiar către experți pe anumite domenii.

Oricare ar fi modelul ales, cei încredințați cu această responsabilitate vor avea și autoritatea de a valida cunoștințele. Ierarhia organizațională trebuie să recunoască această autoritate, la fel și comunitatea de utilzatori. Astfel comunitățile trebuiesc implicate în toate modelele. Ele trebuie sau să valideze sau să aprobe pe cei ce validează. Deseori validarea este făcută de oameni recunoscuți ca experți, care pot fi încredințați să vorbească în numele companiei, și să vorbească pentru comunitate.

Dacă se centralizează transferul de cunoștințe în cadrul unui grup cu “cele mai bune metode în proiect” , și acest grup trebuie să se implice și să coordoneze comunitățile de practicați sau dacă difuzarea cunoștințelor se descentralizează către comunitățile de practicanți, atunci acestea trebuie să abordeze experți sau anumite autorități pentru validarea datelor.

Difuzarea cunoștințelor din încrucișarea proiectelor este o problemă și mai mare dacă în proiecte au fost implicate mai multe companii. Dacă companiile formează o alianță semi-permanentă, cum ar fi British Petroleum /Bovia Alliance, atunci alianța în sine se poate ocupa de instrumentarea cunoștințelor prin folosirea unui sistem descris mai sus. Dacă alianța nu este permanentă (de exemplu British Petroleum și Siemens pot colabora într-un proiect anul acesta, anul viitor, British Petroleum poate colabora cu Amec, iar Siemens cu Shell) – cine va coordona difuzarea cunoștințelor din încrucișarea proiectelor?

Cu siguranță fiecare companie ar trebuie să dezvolte propriile lor sisteme pentru difuzarea cunoștințelor din încrucișarea proiectelor. În exemplul anterior, British Petroleum va avea propriul sistem intern, la fel ca și Shell, Amec și Siemens. Această abordare de a avea sisteme separate este probabil singura variantă care va funcționa cu succes pentru cunoștințele percepute de către organizații ca fiind de avantaj competitiv.

Sunt de asemenea și organizații pentru difuzarea cunoștințelor din încrucișarea proiectelor, adesea formate în industrie și prin inițiativa guvernului. Un exemplu din Marea Britanie ar fi inițiativa “Constructing Excelence”, condusă de Chartered Institute of Building (Institutul Autorizat de Construcție), care caută să identifice și să difuzeze cele mai bune metode în industria de construcții. Toate proiectele ar trebui să se alăture acestor inițiative, dar să și folosească din plin orice sistem intern de difuzare a cunoștințelor din proiecte.

Cap.II

Transferul de cunoștințe explicite între proiecte

Managerul cunoașterii (câteodată ajutat de ingineri ai cunoașterii) se va asigura că echipa va organiza recenzii după acțiuni, retrospective, câteodată istorice ale învățării. Aceste acțiuni vor identifica și vor face explicite lecțiile învățate din proiect, și le vor depozita într-un fel de depozit de cunoștințe sau o bază de date (care în mod ideal ar fi o bază de date cross-project). Aceasta este doar o prima fază într-un ciclu de reutilizare a cunoștințelor.

Odată ce vor fi captate lecțiile învățate din mai multe proiecte, următorul pas este de a defini cele mai bune metode de practică. Această derivare va fi făcută de un grup de cross-project, unul din cele explicate mai sus – comunități de practicanți, grupuri de experți, sau centre de proiecte, oricare model s-ar potrivi organizației. Acest grup, va compara lecțiile, va analiza pe cele întâlnite cel mai des, vor decide care dintre ele vor fi declarate ca “cea mai bună metodă”, care au aplicabilitate limitată, vor elimina duplicatele, vor rezolva contradicțiile și vor dezvolta cea mai bună metodă.

Dacă aceste metode vor fi validate suficient prin folosire, compania le poate adopta ca standarde. Din nou acest lucru va fi stabilit de către grupul central.

Odată ce practicile, metodele, sunt adoptate ca standarde, ar trebui (dacă totul e bine) să fie aplicate imediat în următoarele proiecte. Ideal ar fi ca echipele viitoare să folosească aceste metode ca abordări sugerate, echipa studiind și ea baza de date a lecțiilor învățate în proiectele anterioare căutând mai multe informații. Combinația între inserarea de cunoștințe în standardele companiei și furnizarea de informații sub formă de lecții învățate și metode sugerate, vor îngădui echipelor viitoare să înceapă proiectul cu un nivel maxim de cunoștințe.

Acest ciclu este alimentat de procese de cunoaștere în cadrul proiectului, iar dacă aceste procese au loc regulat, atunci va exista o alimentare constantă cu informații în ciclu. Este la latitudinea grupului de a hotărâ ce frecvență de reînoire la cele mai bune metode de practicare este nevoie, și deci, cât de repede trebuie să se reanalizeze ciclul. Aramata Statelor Unite afirmă că în condiții de luptă lecția unei unități active se poate transforma într-o doctrină a armatei în 48 de ore. Multe organizații comerciale s-ar zbate să reușească asta în 48 de săptămâni! Organizația trebuie să se întrebe “cât de repede trebuie să învățăm?” și să realizeze un sistem pentru a muta lecțiile în cadrul ciclului la viteza necesară.

Pașii de capturare a cunoștințelor, și de aplicare a acestora, sunt responsabilitatea echipelor de proiecte. Pașii de filtrare a cunoștințelor și de a obține cele mai bune metode de practicare, iar apoi validarea și adoptarea lor ca standarde, sunt responsabilitatea grupului central de cross-project. Aceasta va analiza în detaliu acești pași.

Cap.III

Depozitarea lecțiilor învățate

Dacă lecțiile sunt învățate din mai multe proiecte, din recenzii și retrospective, atunci aceste lecții trebuiesc captate și stocate undeva unde pot fi comparate și transmise către alte proiecte. Trebuie să fie capturate într-un format consistent și stocate într-un sistem central. Acestea vor fi lecții ce pot fi accesate de toate proiectele.

Bazele de date ale lecțiilor învățate sunt componente ale unor sisteme mari de management al cunoașterii, și multe exemple de astfel de baze de date pot fi găsite pe internet – World Wide Web. Din păcate, ele pot fi metode modeste de transfer a cunoștințelor, și deseori suferă, având structuri rele și/sau conținut nefolositor. Dacă se intenționează alcătuirea unei baze de date a lecțiilor învățate, sfatul de mai jos va ajuta la producerea a ceva ce poate duce la îmbunătățirea substanțială a performanței comerciale.

Lecțiile din cadrul bazei de date ar trebui să fie formulate ca sfaturi pentru proiectele următoare. Oamenii vor căuta în baza de date îndrumări. Ei au o activitate planificată sau în desfășurare și vor să evite greșelile și să repete succesele.

Dacă o lecție se vrea valoroasă, atunci ar trebui să ofere câteva detalii despre cum să se abordeze o problemă similară. În alte cuvinte, lecțiile ar trebui să transfere know-how. Mai mult decât atât, sfatul ar trebui să fie specific, și utilizabil.

Lecțiile slabe sunt mai rău decât inutile, pentru că blochează baza de date și împiedică oamenii în a se uita la lecțiile bune. Este necesar un sistem de control al calității. De exemplu, baza de date a lecțiilor învățate de la departamentul de inginerie a British Petroleum are două nivele: validate și nevalidate. Lecția trebuie verificată de un inginer experimentat pentru a fi considerată validă, iar abia atunci va fi transmisă mai departe la celelalte echipe.

Baza de date ar trebui structurată în concordanță cu nevoia utilizatorului de informații. Persoanele care accesează lecția ar trebui să găsească foarte ușor ceea ce caută. Dacă nu găsesc informații utile și relevante în câteva minute, vor pleca și nu se vor mai întoarce niciodată. Trebuie gândit la nevoia și interesele utilizatorului, la cum va fi refolosită informația, și cum trebuie făcută structura pentru a facilita cât mai mult obținerea de informații necesare.

Folosirea unei structuri prietenoase pentru utilizator, conținutul ușor de înțeles de către utilizator, și posibilitatea de căutare sunt cele mai importante criterii de succes pentru o bază de date a lecțiilor învățate. Odată ce acestea au fost satisfăcute, se poate continua cu alte criterii cum ar fi ușurința de intrare a datelor. Persoana care urmează să introducă date în baza de date trebuie să se gândească bine în legătură cu sfatul pe care îl va da utilizatorului, și trebuie să se gândească bine cum va cataloga acea informație astfel încât utilizatorul să o găsească cât mai ușor.

Indivizii sunt motivați în mai multe feluri spre a-și difuza cunoștințele. Pot fi motivați din dorința de a ajuta pe alții, din mândrie pentru propriul lor succes, sau din dorința de a demonstra un bun comportament de aducere la comun de cunoștințe. În oricare caz, această motivare este mai puternică dacă numele lor circulă odată cu lecția. Mai mult decât atât, este foarte puțin probabil ca Bill să scrie în baza de date toate cunoștințele sale despre îmbunătățirea schimbului de căldură, iau utilizatorul va dori să vorbească cu acesta la telefon. Deci trebuie să avem grijă ca informația să meargă împreună cu numele, iar numele împreună cu numărul de telefon sau adresa de e-mail.

În transferul de cunoștințe, ca și în multe alte aplicații, o poză valorează cât o mie de cuvinte. O bază de date a lecțiilor învățate care transferă lecțiile doar sub formă de text ratează o mare oportunitate. Autorul lecției ar trebui să atașeze poze, diagrame, înregistrări audio, video, orice ar avea nevoie pentru a demonstra lecția. În mod special ar trebui folosite poze în lecțiile de risc și siguranță, unde utilizatorul poate fi foarte marcat la vederea unor poze cu accidente, și va aborda mai serios problemele legate de risc.

Una din cele mai mari probleme într-un sistem de management al cunoșterii este motivarea oamenilor să meargă să caute informații, sfaturi și lecții. Nu contează cât de bine este structurată sau cât de ușor este de a căuta prin baza de date a lecțiilor învățate, nu va ajuta cu nimic dacă oameni nu vor aplela în primul rănd această bază de date. Totuși este posibilă crearea unei baze de date de împingere care va trimite mai departe lecțiile către sectoarele interesate fără a le cere acestora să le caute.

Un astfel de exemplu este baza de date LINK din cadrul British Petroleum. Aceasta este o bază de date a lecțiilor de la săpăturile fântânilor pentru extracții petroliere. La finalul lucrărilor, echipa va organiza o retrospectivă, și vor identifica lecțiile care vor intra în LINK. Pentru ca fiecare lecție să fie introdusă în baza de date, durează cam 10-15 minute, și trebuie să treacă printr-un proces de verificare a calității înainte de a fi făcute publice. Sunt aproximativ 50 de echipe de fântâni în cadrul British Petroleum, și fiecare echipă are o persoană nominată pentru a lucra cu LINK. Această persoană este înregistrată în LINK unde își alege tipul de informații care îl interesează pe el și pe echipa lui, și oricâd în LINK intră o lecție care corespunde intereselor acestora, îi este instantaneu trimisă și lui.

Cap. IV

Cele mai bune metode de practică și bunurile de cunoaștere

Indiferent cât de bună este baza de date a lecțiilor învățate, nu poate fi doar ea un sistem complet de management al cunoașterii. Dacă există succes în popularea bazei de date cu lecții, va deveni prea greoaie pentru a se căuta în ea informații. De exemplu dacă baza de date conține două sau trei lecții despre cum să faci o strategie de contract pentru Angola, este foarte util, dar în momentul în care baza de date conține două trei sute de astfel de lecții (dintre care unele se pot contrazice, unele se pot repeta, iar altele depășite de câțiva ani) este mai puțin util, și este timpul pentru a formula o variantă declarată pentru cea mai bună metodă de obținere a unui contract în Angola. Acest document cu cea mai bună practică va fi suma tuturor lecțiilor, va elimina lecțiile prea vechi și pe cele care se repetă, va rezolva diferențele, contradicțiile și discrepanțele, și va ambala cunoștințele astfel încât să poată fi utilizate de către cei care le caută.

Nivelul atenției cu care se ambalează aceste informații depind de contextul în care vor fi refolosite. Nancy Dixon face în cartea ei “Cunoștințe comune” diferența între “transferul de aproape” și “transferul la distanță”.

Transferul de aproape este implicat atunci când cunoștințele vor fi folosite într-un context foarte asemănător celui în care au fost generate. De exemplu, cele mai bune metode de schimbare a unui motor pentru Mini One sau pentru construcția unei macarale turn K10000, va fi un exemplu de transfer de aproape pentru că toate mașinile Mini One au același tip de motor, respectiv toate macaralele K10000 sunt la fel. Transferul de aproape nu are nevoie de prea multe explicații de bază, este nevoie doar de o serie de instrucțiuni și diagrame.

Transferul de departe este implicat când cunoștințele vor fi folosite în alt context fațã de cel în care au fost generate. De exemplu, cele mai bune metode pentru deschiderea unui nou birou central într-o țarã strãinã va fi un exemplu de transfer la depãrtare, deoarece fieca țarã strãinã va aduce cu ea un al context, chiar dacã problemele vor fi în general aceleași. Transferul la distanțã necesitã multe explicații, multe informații de bazã, și de asemenea legãturi cu oameni care sã poatã pune informațiile în context.

Un exemplu clasic pentru cele mai bune metode împachetate pentru transfer de aproape, este o carte de bucate. Cãrțle de bucate conțin know-how abundent. Ele te ajută să gătești o prãjiturã, o masã cu patru feluri de mâncare pentru invitați. Modul în care cunoștințele sunt prezentate într-o carte de bucate poate fi luat ca model pentru prezentarea cunoștințelor într-un document cu cele mai bune metode de practicã. Documentele cu cele mai bune metode de practicã pot fi oranizate într-un mod similar. Documentul ar trebui sã-ți spunã ce sã faci, când sã faci, cum sã faci, și cum va arãta rezultatul. Trebuie structurat pentru a fi cât mai simplu de urmãrit de cãtre utilizator. Informațiile trbuie prezentate ca instrucțiuni, sau ca și o listã de bifat, sau ca și întrebãri puse frecvent. Centrul de lecții învãțate a armatei Statelor Unite prezintã documentele cu cele mai bune metode de lucru sub formã de documente instrucționale ilustrate, pentru a prezenta tehnicile.

Transferul la distanță este mai complicat decât a învăța pe cineva cum să facă o prăjitură. Din cauzã că informațiile vor fi folosite într-un alt cadru față de cel în care au fost generate, ele nu pot fi împachetate ca set de instrucțiuni.

Cunoștințele care se împachetează pentru transfer la distanțã sunt mult mai sigure sub formã de povestire, sfaturi, îndrumări, și recomandãri. Cunoștințele stocate sub aceste forme sunt denumite la British Petroleum și la de Beers și în multe alte mari organizații ca bunuri de cunoaștere, iar un bun de cunoaștere va conține urmãtoarele componente.

Context. Toate informațiile fac parte dintr-un context. De exemplu, sfatul dat într-un bun de cunoaștere referitor la deschiderea unui nou oficiu va varia în funcție de contextul de a avea un birou într-o clădire cu prestigiu, sau a face un birou cât mai ieftin posibil.

Sfatul. Acesta formează conținutul de mare valoare a bunului de cunoaștere. Sfaturile și recomandările ar trebui prezentate oriunde este posibil în cuvintele membrilor ehipei proiectului, și ilustrate cu povești. Citatele directe vor da credibilitate sfatului, în timp ce poveștile și explicatiile vor da contextul sfatului. Mai mult decât atât dacă se pot identifica persoanele citate, atunci cititorul va ști pe cine să contacteze pentru mai multe detalii. Informațiile pot fi prezentate și sub formă de întebări puse frecvent (FAQ – Frequently Asked Questions), cu răspunsurile ilustrate prin citate din echipa proiectului de management al cunoașterii.

Înregistrările video

Legăturile către oameni

Legături către documente.

4.1. Standarde și proceduri ale companiei

Cunoștințele care s-au dovedit în practică a fi foarte bune, pot fi implementate în standardele și procedurile firmei. Se va trece mai departe de “cea mai bună metodă” pentru a deveni “metoda de bază” sau “metoda obligatorie”.

4.2. Menținerea și îmbunătățirea standardelor și a celor mai bune metode de practică.

Situația ideală este atunci când standardele companiei reflectă întotdeauna cea mai bună metodă de practică curentă, și sunt aplicate de către toate proiectele ca trambulină pentru inovațiile viitoare. Standardul devine un punct de plecare și nu unul absolut. Această situație necesită învățare continuă, și de asemenea o dorință continuă pentru îmbunătățire continuă.

Companiile trebuie să determine frecvența corectă pentru înbunătățirea standardelor și a celor mai bune metode de practică, și trebuie să determine procesele prin care acestea sunt validate. În Shell de exemplu, standardele companiei sunt analizate și îmbunătățite o dată pe an. În departamentu de Inginerie al British Petroleum frecvența este de o dată la doi ani. În contrast, Armat Statelor Unite poate să înbunătățească standarde în 48 de ore dacă este necesar.

4.3. Difuzarea noilor standarde și a celor mai bune metode de practicare

De fiecare dată când se îmbunătățește un standard, sau o nouă metodă este declarată ca fiind cea mai bună, acestea trebuiesc comunicate organizației. Acest lucru se poate realiza printr-un e-mail, un anunț către comunitate, sau prin scrisori normale prin care se anunță noutățile. Varianta de comunicare care merge mai bine aceea trebuie aleasă.

4.4.Rolul experților unui anumit domeniu.

Experții într-un anumit domeniu joacă un rol cheie în instrumentarea și organizarea cunoștințelor explicite ale organizației. Ei sunt administratorii pe termen lung ai cunoașterii, după cum este ea schimbată între proiecte. Fiecare expert va fi responsabil pentru o anumită arie din cunoaștere. Ei vor fi responsabili cu păstrarea cunoștințelor colectate validate și la zi, și cu difuzarea noilor cunoștințe înapoi către organizație. De asemenea ei vor menține cele mai bune metode de practică și standardele companiei în cadrul respectivei arii de cunoaștere.

4.5. Transferul de cunoștințe tacite între proiecte

Nu toate cunoștințele din proiect vor fi capturate sub formă de lecții învățate, și o mare parte din cunoștințe va rămâne în capul membrilor echipei proiectului. Aceast lucru este adevărat în special pentru informațiile mai puțin codificabile. Sistemul de transfer de cunoștințe cross-project trebuie să se adreseze cunoașterii tacite, și transferului ei de la o persoană la alta, la fel ca și cunoașterii explicite capturate. Abordarea tradițională pentru transferul de cunoștințe tacite este transferarea persoanelor care dețin aceste cunoștințe. Deci, proiectele vor avea ca personal oameni care dețin cunoștințe specifice, și dacă este nevoie de cunoaștere, se angajează o persoană care deține acea cunoaștere. Totuși, există metode de a împrăștia aceste cunoștințe la mai multă lume, procese cum sunt peer-asist și comunitățile de practicanți. Aceste metode sunt descrise mai jos.

4.6. Transferul de personal

Abordarea tradițională de aducere a cunoștințelor în proiect, prin aducerea de personal experimentat, este încă o componentă importantă a managementului cunoștințelor pentru proiecte. Fiecare membru al proiectului va aduce propriile cunoștințe și experiențe din celelalta proiecte în care au lucrat, și pot împreună să aducă și să aplice cunoștințele necesare noului proiect. În mod sigur, pentru un proiect crucial, se vor căuta persoanele cu cea mai relevantă experiență din proiectele anterioare. Totuși, această abordare, dacă este folosită ca singură abordare pentru accesarea de cunoștințe tacite are anumite limitări. Fiecare membru al echipei are acces doar la propriile informații și experiențe, iar fiecare membru poate să participe doar la un singur proiect, nu la mai multe în același timp. Astfel nu există nici o metodă pentru accesarea cunoștințelor tacite din toate proiectele anterioare și curente. Transferul de personal trebuie sprijinit și de alte mecanisme, cum ar fi peer assist și comunitățile de practicanți, după cum se descrie mai jos.

4.7. Peer assist

Acesta este un mecanism foarte puternic pentru transferul de cunoștințe între proiecte. Aceste ședințe de punere la comun a informațiilor au fost deja discutate în Capitolul II. În companiile mari, acest proces ar trebui să fie o componentă foarte importantă a proiectelor mari, înainte de stadiul de selecție și design, pentru a maximiza intrările de idei și experiențe cross-project în fazele incipiente.

Cap.V

Comunitățile de practicanți

Acest proces a fost explicat în capitolul II ca un mecanism de accesare a cunoștințelor în timpul derulării activităților proiectului, de la omologii din comunitățile din toată lumea. Comunitățile de practicanți sunt participanți ai rețelei în calitate de omologi (peer), practicanți în același domeniu în cadrul unei organizații, care își pun la comun cunoștințele pentru a ajuta la rezolvarea problemelor și pentru înbunătățirea performanței. Comunitățile de practicanți ar trebui să existe prentru toate domeniile importante din cadrul organizației.

Membrii unei comunități sunt bucuroși să își împartă cunoștințele între ei pentru că simt o oarecare unitate. Se văd unii pe alții ca și colegi practicanți, lovindu-se de aceleași probleme, împărțind aceleași provocări, și avănd cunoștințe valoroase de împărțit. Oamenii se vor simții ca acasă într-o comunitate dacă se identifică cu tema comunității și cu membrii acesteia. Astfel cele mai eficiente comunități sunt cele care se ocupă de slujbele principale ale oamenilor. În Shell, cele mai eficiente comunități sunt cele ale geologilor și ale geofizicienilor, oameni cu discipline de specialiști, care lucrează tot timpul în acea disciplină, care au un limbaj tehnic specific, care se identifică cu tema, și care au o pasiune pentru acel subiect. Dacă duci un grup de geologi într-un bar, au tendința de a vorbi despre geologie toată noaptea. Acesta este tipul de interes, energie și identificare cu topicul, care chiar va ține unită o comunitate.

Un alt aspect ar fi că nu are nici un rost organizarea unor comunități pentru muncile temporare, sau activități de care oamenii nu sunt interesați.

Companiile vor avea cel mai mare succes în construirea de comunități acolo unde există un sentiment de identitate, iar unu dintre pașii cei mai importanți ai coordonatorului comunității va fi crearea unui puternic sentiment de identitate pentru membrii.

Comunitățiile de practicanți au nevoie de un conducător definit. Această persoană este responsabilă pentru operațiile ce trebuie făcute delicat în cadrul comunității de practicanți. Câteva dintre responsabilitățile coordonatorului sunt enumerate mai jos:

Coordonarea dicuțiilor comunității;

Menținerea în cadrul comunității a unui comportament decent;

Stabilirea întâlnirilor comunității;

Munca în cadrul comunității;

Menținerea legăturilor cu experții în domeniu;

Identificarea problemelor în locurile unde nu are loc simbul de cunoaștere;

Menținerea listei cu membrii;

Reprezentarea comunității în fața managementului;

Managementul ciclului de viață a comunității;

Menținerea unui nivel înalt în cadrul participanților, pentru a asigura o participare acitvă.

Coordonatorul comunității nu instrumentează nepărat și cunoștințele acesteia. După cum s-a spus anterior, cunoștințele organizației sunt deținute adesea de experți ai domeniului, și este de ajutor dacă coordonatorul grupului nu este chiar el un expert sau guru recunoscut. Ei trebuie să se asigure că sunt instrumentate cunoștințele comunității, nu să facă chiar ei asta.

Cele mai importante atribute pentru un coordonaror al comunității sunt pasiunea și energia.

Cea mai bună metodă de a inaugura o comunitate de practicanți este a organiza o întălnire de pornire. Aici se aduc laolaltă potențialii membrii foarte importanți, și se poate lucra cu ei la trasarea liniilor de operare a comunitații. Bineînțeles înainte de a investi într-o ședință de pornire, trebuie să existe premisa că acea comunitate va adăuga valoare prin împărtășirea de cunoștințe. Trebuie realizat faptul ca există cunoștințe de împărtășit, că organizația funcționează momentan ineficient din cauza accesului scăzut la informații, și că acea comunitate este o componentă cheie pentru realizarea sistemului de împărtășire a informațiilor planificat. Ar putea fi nevoie de discuții la nivel de management pentru direcționarea unor fonduri în vederea realizării acestei ședințe de deschidere. Până atunci trebuie identificată natura cunoștințelor necesare, și astfel natura comunității, și principalii deținătoi ai acelor cunoștințe și principalii utilizatori ai acestor cunoștințe. Trebuiesc identificate și câteva procese și tehnologii opționale pentru împărtășirea cunoștințelor. Odată ce toate acestea sunt stabilite, e timpul pentru o ședință de pornire.

Ședința va avea în vedere următoarele:

Contextul afacerii pentru comunitate

Introducerea în managementul cunoașterii

O primă încercare de schimb de cunoștințe

Dezvoltarea unei schițe a termenilor de referință.

Comunitatea trebuie să obțină un număr minim de membrii. Comunitățile de practicanți au nevoie de un anumit nivel de interacțiune, pentru a rămâne în conștiința membrilor acestora. Comunităție care sunt prea mici sau care se preocupă prea mult pentru a fi suficient de active vor începe să își piardă identitatea, iar oamenii vor uita că ele există. Comunitățile on-line active au probabil nevoie de cel puțin un mesaj pe zi pe pagina de mesaje sau în forumul de întrebări și răspunsuri.

Valoarea critică a numărului de membrii variază în funcție de intensitatea învățării, de pasiunea indivizilor, și cât de diversificați sunt din punc de vedere cultural și geografic

Calea primară prin care membrii comunității pot accesa informațiile este punerea de întrebări. Orice membru al comunității, care întâmpină o problemă în proiectul lor și nu dețin destule cunoștințe, ar trebui să pună întrebări comunității și ar trebui să i se răspundă. În comunitățile aflate într-o singură locație aceste lucruri se pot face prin conversație față în față. De exemplu comunitățile de practicanți de la uzina Chrysler Auburn Hill, se întălnesc o dată pe săptămână sau de două ori pe lună pentru a rezolva probleme sau pentru a schimba informații despre cele mai bune metode de lucru. Un muncitor ce lucrează la un sistem de fâne pentru Jeep poate întâmpina o problemă, pe care o poate propune clubului tehnic de “sisteme de frânare”, și poate primi răspunsuri de la persoane care lucrează la sisteme de frânare pentru microbuse, mașini mici, etc.

Comunitățile de practicanți în afaceri multinaționale dispersate, nu se pot întâlni regulat pentru discuții față în față.  Ei au nevoie de o metodă virtuală pentru ridicarea de întrebări și pentru răspunsuri. Sunt foarte multe forumuri pe bază de web sau e-mail care permit acest lucru, și sunt metode dovedite și mult folosite în cadrul comunităților.

Comunitățile trebuie să fie vizibile. Personalul proiectului trebuie să poată găsi comunități relevante, trebuie să poată să li se alăture ușor, și trebuie să poată vedea cine mai este membru al acelei comunități. În mod ideal, ar trebui să existe, în organizație, un index, un fel de Pagini Aurii pentru comunitate. În cadrul British Petroleum, această funcție este oferită de BP Connect, unde fiecare comunitate are o pagină unde sunt scrise obiectivele acesteia, lista cu membrii, și oferă posibilitatea înrolării sau a abandonării comunității cu un singur clik de mouse.

Dacă comunitatea de practicați intră în posesia bunurilor de cunoștințe cross-project, a tuturor proiectelor, atunci are nevoie de un loc unde să poată stoca și să pună la dispoziție acele metode, bunuri de cunoaștere și standarde ale firmei. Este indicat ca acest loc să fie pagina web a comunității.

Termenii de referință stabilesc regulile de bază a unei comunități de practicanți, și este documentul definitoriu. Descrie cu ce se ocupă comunitatea și cum funcționează. Termenii de referință sunt pentru beneficiul membrilor potențiali, pentru a ști la ce se alătură, și pentru membrii existenți, pentru a le reaminti de ce sunt o comunitate.

Termenul de referință trebuie să definească cel puțin următoarele patru componente:

Țintele comunității

Obiectivele comunității pe termen mediu și scurt

Procesul prin care comunitatea va opera și va împărtăși cunoștințe

Principiile după care va opera comunitatea, cum ar fi deschiderea, generozitatea în cunoștințe, lipsa de criticism, și așa mai departe.

Membrii unei comunități sunt bucuroși să împărtășească cunoașterea unii cu ceilalți pentru că au un anumit sentiment de legătură, și sunt și mai fericiți să o facă dacă și cunosc personal membrii comunității și au legături sociale cu aceștia.

Cea mai bună metodă pentru a realiza sociabilitate și încredere, este ca membrii să se întâlnească regulat. O întâlnire față în față ar trebui să se întâmple cel puțin anual, și ar trebui să implice membrii principali ai comunității. Întâlnirea se poate baza pe împărtășirea cunoștințelor, și poate ajuta la fixarea obiectivelor pentru anul următor.

Pentru a îngădui comunitătilor să existe și să opereze, organizația acceptă că majoritatea cunoștințelor se află la practicanți, și poate fi eficient împărțită cu toți acești practicanți. Astfel organizația trebuie să ofere practicanților destulă autonomie pentru a putea acționa după cunoștințele pe care primesc. Ei trebuiesc încurajați să foloească “cele mai bune metode” validate de către comunitate, fără a mai fi nevoie ca managerul să le revalideze. Asta nu inseamnă că toate deciziile aparți comunității, însă poate însemna ca linia de management să delege un anumit nivel de asigurare tehnică către comunitate. Comunitățile fără putere devin repede cinice și nemulțumite, fapt care poate deveni o problemă mai mare pentru management decât dacă nu ar fi existat de loc acea comunitate.

5.1. Sistemul pagini aurii

Pe parcursul acestui capitol am propus ideea de pagini aurii pentru a indexa comunitățile de practicanți. Aceasta este doar parte a funcționalității sistemului pagini aurii care poate fi introdus pentru a facilita schibul de cunoștințe cross-project.

Un sistem pagii aurii poate fi definit ca un index cu ce fac oamenii și ce știu oamenii. Analogia este, bineînțeles, cu cartea comercială de telefon Pagini Aurii, unde persoanele și firmele sunt indexate în funcție de servicul pe care îl furnizează, și nu după nume (ca în cartea de telefon normală Pagini Albe). Un sistem pagini aurii într-o organizație poate furniza același tip de funcționalitate. Unde cartea de telefon a corporației furnizează “Paginile Albe”, “Paginile Aurii” vor furniza un index cu ceea ce știu oamenii și cu ceea ce se ocupă. Deci, de exemplu, în paginile aurii, ar trebui să poți căuta toți avocații din companie, sau toți avocații care se specializează în legile Internetului, sau toți specialiștii în legile Internetului care se află în Huston, Texas.

Într-o organizație globală foarte mare, cu multe proiecte în desfășurare pe întreg mapamondul, un sistem pagini aurii poate fi foarte puternic. Nimeni din companie nu poate cunoaște pe toți ceilalți; nimeni din companie nu se poate baza pe propria rețea socială pentru a găsi toți experții interni care există. Sistemul pagini aurii se comportă ca un index a cunoștințelor tacite a organizației. De exemplu, British Petroleum, are un personal de 100.000 de angajați în întreaga lume, care dețin în total mai mult de un milion de ani de muncă în experiență. Sistemul pagini aurii al companiei, British Petroleum Connect, indexează mare parte din această experiență și cunoaștere. Deși înregistrarea în Connect este în totalitate voluntară, mai mult de 35.500 de peroane s-au înregistrat până în august 2007, mulți dintre ei având scrise date personale, detalii despre experiență lor și chiar și o poză. O căutare prin sistem îți permite să găsești, de exemplu, cei nouă oameni cu experiență în tehnologia procesului de cristalizare a paraxylenului, cele 18 persoane care știu despre evaluarea calitativă a riscului holistic în managementul proiectelor, și singura persoană care lucrează cu carburanți militari. Pentru membrii echipelor care caută cunoștințe specializate în materii obscure, acesta poate fi un instrument incredibil de valoros.

Când o organizație ia în calcul introducerea unui astfel de sitem de pagini aurii, exeistă o dispută dacă oamenii ar trebui să se înscrie voluntar (ca și la British Petroleum) sau obligatoriu. Care variantă va fi aleasă depinde și de cultura corporației, însă abordarea voluntară este cea mai bună. Este dificil să obligi instrumentarea cunoștințelor – cunoștințele trebuie să fie oferite voluntar, și ar trebui să fie refolosite din dorință. Este mai bine să ajuți omul să vrea decât să îl obligi.

Concluzii

Revoluția cunoștițelor determină schimbarea fundamentală de la economia de bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată predominant pe cunoștințe. La baza acestei revoluții se află rolul determinant pe care cunoștințele îl au în economia modernă. În ultimele decenii s-a sesizat și luat în considerare creșterea importanței economice a informațiilor, capitalului uman și competențelor organizației – factori organic legați de cunoștințe. Fiecare dintre ei, abordați individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari implicații pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoștințele, ei constituind în fapt modalitățile de individualizare și operaționalizare ale acestora.

Pentru viitor se prefigurează o situație sensibil diferită. Bogăția și puterea în secolul XXI vor decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de cunoștințe. Revoluția cunoștințelor, care constă în această trecere la economia dominată de cunoștințe, este un proces deosebit de cuprinzător și profund, generând schimbări de esență în toate componentele activităților economice, analoage ca intensitate cu cele produse de revoluția industrială.

În prezent ne aflăm în primele faze ale revoluției cunoștințelor. Produsele și serviciile sunt, din punctul de vedere al cunoștințelor, mai intensive. Datorită acestui fapt și delimitarea dintre produse și servicii devine din ce în ce mai dificilă. Cunoștințele tind să devină caracteristica principală a numeroase activități, mai mult decât produsele sau serviciile rezultate.

Analizele efectuate de specialiști au evidențiat existența a numeroase categorii de cunoștințe, cu caracteristici parțial eterogene și cu roluri în procesele economice, manageriale, educaționale, etc. Astfel, potrivit lui A.B.Jones, cunoștințele se divid în două categorii, în funcție de conținut:

cunoștințe despre ceva, esențiale pentru a percepe și înțelege un fenomen, eveniment sau proces;

cunoștințe despre cum să se execute ceva sau know-how, indispensabile pentru a produce și comercializa profitabil servicii, echipamente, etc.

Transferul de cunoștințe, respectiv aceste fluxuri de cunoaștere în concluzie, consider că delimitează în fapt următoarele activități:

• învățarea sau asimilarea cunoștințelor se poate derula fie formal, în cadrul unor acțiuni speciale având acest obiectiv, fie informal, prin eforturile și abilitățile respectivilor specialiști. Cea mai mare parte dintre cunoștințe, dar nu și cea mai importantă, se aimilează de regulă prin modalități informale;

• crearea cunoștințelor este necesară atunci când, pentru satisfacerea obiectivelor organizației, cunoștințele existente nu sunt suficiente și/sau cumpărarea lor din afara firmei nu este posibilă și/sau costă prea mult. Crearea cunoștințelor este foarte răspândită întreprinderile bazate pe cunoștințe datorită concentrării lor pe inovare permanentă și a capacității specialiștilor săi de a genera elemente noi.

• stocarea cunoștințelor, atât cele proprii, cât și cele atrase sau cumpărate, sunt procese deosebit de importante. Acestea trebuie astfel concepute încât să asigure concomitent accesul ușor la cunoștințe al persoanelor și compartimentelor îndreptățite, reducerea costurilor de stocare și protecție a cunoștințelor.

• partajarea cunoștințelor reprezintă una din cele mai dificile și adesea complexe procese de muncă centrate pe cunoștințe. Valorificarea cunoștințelor și însăși valoarea lor depinde de accesarea, însușirea, dezbaterea lor în comun de către persoanele și compartimentele interesate. Partajarea cunoștințelor se asigură atât prin abordări formale, înștiințări asupra existenței cunoștințelor, transmiterea lor utilizatorilor potențiali, organizarea de prezentări și dezbateri în grup axate pe cunoștințe, cât și informale, care țin de cultura existentă în organizație, puterea exemplului anumitor specialiști și manageri.

• folosirea cunoștințelor este fără nici un dubiu un proces-cheie, care predomină adesea cantitativ în ansamblul proceselor de muncă axate pe cunoștințe. Pentru a fi eficace și eficientă folosirea cunoștințelor, este necesar să se facă de cine trebuie, când, unde și cum trebuie. Este esențial întotdeauna ca utilizarea cunoștințelor să fie subordonată obiectivelor strategice ale organizației. Folosirea cunoștințelor se îmbină adesea cu unele dintre procesele de muncă enunțate, crearea, învățarea, partajarea, etc., potențându-se reciproc.

• protecția cunpștințelor este o activitate a cărei importanță și amploare cresc pe măsura proliferării cunoștințelor explicite, mai ales datorită proprietății lor de a se demultiplica și a stocării șor în documente electronice, la care intrușii foarte competenți pot avea uneori acces, în pofida eforturilor organizației și specialiștilor săi.

• valorificarea cunoștințelor se poate face atât direct, prin comercializarea lor ca atare, cât și indirect, prin intermediul produselor în care sunt încorporate. Având în vedere fluiditatea și uzura morală rapidă a cunoștințelor, valorificarea performantă a cunoștințelor necesită viteză ridicată de reacție și abilități comerciale și de specialitate ridicate. Valorificarea cunoștințelor trebuie să asigure resursele necesare continuării activității și dezvoltării firmei.

Bibliografie

1. Collison, C. și Parcell, G. (2004) Learning to fly : Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organisations. Oxford: Capstone Press.

2. Dixon, N.M. (2000) Common Knowledge: How Companies Thrive by Saring What They Know. Boston, MA: Harvard Business School Press.

3. Dolan, S.P., Williams, G.J., Barrows, W.J., Dickson, J.W., Torry, D. și Drury, R.F. (2003) “Performance Impovement Techniques Used on a Goodwyn A Platform, North-west Shelf, Australia”. SPE Drilling and Completions Journal, 18(2): 138-145.

4. Gorelick, C., April, K. și Milton, N. (2004) Performance Through Learning: Knowledge Management in Practice. Burlington, MA: Butterworth-Heinemann.

5. Nicolescu O., Nicolescu L., Economia, firma si managementul bazate pe cunostinte, Editura Economica.

6. Nonaka, I., Tacheuki, H (1995) The Knowledge Crating Company: How Japanese Companies Create the Dinamics of Innovation. Oxford: Oxford Univerity Press.

7. Rumizen, M. C. (2001) The Complete Idiot;s Guide to Knowledge Management. New York: Penguin Putnam.

8. T. Davenport, T. H. și Prusak, L. (2000) Working Knowledge. Boston, MA: Harvard Business School Press.

9. Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W. M. (2002) Cultivating Comunities of Practice. Boston, MA: Harvard Business School Press.