FLUXURI DE PRODUC ȚIE SAU SERVICII, SPA ȚII, ACTIVITĂȚI ȘI [616677]

FLUXURI DE PRODUC ȚIE SAU SERVICII, SPA ȚII, ACTIVITĂȚI ȘI
RELAȚIILE DINTRE ACESTEA

1 Introducere

Pentru determinarea facilit ăților unei întreprinderi, unei sec ții, unui atelier etc. sunt
importante fluxul, spa țiul și relațiile dintre activit ăți. Fluxul depinde de: m ărimea loturilor,
dimensiunea și greutatea pieselor, echipamentul și strategiile de manipulare și depozitare a
materialelor, amplasarea utilajelor și configura ția clă dirii. Spațiul este funcț ie de: mărimea loturilor,
sistemul de stocare, tipul și dimensiunea echipamentului de produc ție, amplasarea utilajelor,
configuraț ia clă dirii, managementul intern și politicile organiza ționale, echipamentul de manipulare
și depozitare a materialelor precum și planul birourilor, cantinei și al toaletelor. Relațiile dintre
activități sunt definite de: fluxul de pers onal sau de materiale, considera țiile legate de mediu,
structura organizatoric ă, necesitățile de îmbun ătățire continu ă (activități de lucru în echip ă),
cerințele de control și cerințele procesului de transformare.
Procesul de planificare a facilit ăților este un proces iterativ. Echipa de planificatori sau
planificatorul trebuie s ă interacționeze nu numai cu proiectan ții produsului ș i proceselor, ci și cu
managerii de la nivelul superior pentru a identifica solu ții și strategii alternative care s ă fie luate în
considerare în analize (cum ar fi: dimensiunea lotu rilor, strategiile de ma nipulare-depozitare, planul
birourilor, structura organizatoric ă, politicile de mediu etc.).
Planificatorul de facilit ăți trebuie, de asemenea, s ă investigheze c ontinuu impactul
fabricaț iilor moderne asupra fluxului, spa țiului și relațiilor dintre activit ăți. De exemplu, concepte
ca: stocarea descentralizat ă, platformele multiple de recep ție, livrările la punctele de lucru,
managementul și funcțiunile auxiliare descentralizate, celulele flexibile de fabrica ție, calitatea la
sursă precum și aprovizionarea sau producerea în loturi mici, pot pune în dificultate rela țiile
tradiț ionale dintre activit ăți și pot reduce fluxul și necesarul de spa țiu.
Rela țiile tradiționale dintre activit ăți, care pot crea dificult ăți în procesul de planificare și
organizare a facilit ăților sunt: serviciile centralizate, de pozitele centralizat e, punctele unice de
recepție, punctele centrale de recondi ționare. Problemele de flux se reduc prin: livră ri interne și
externe la punctele de utilizare, depozitarea materialelor în zone descentralizate de stocare aflate în
vecinătatea punctelor de lucru, mi șcarea controlat ă a materialelor. Se impune ca spa țiile pentru:
stocare, echipamente de produc ție, depozitare și manipulare, zone de parcare, birouri și cantine s ă
fie cât mai mici posibile.

2. Organizarea departamental ă

Pentru a u șura studiul fluxului, spa țiului și relațiilor dintre activit ăți este necesar s ă
introducem no țiunea de “Organizare departamental ă” . În acest punct al pr ocesului de organizare și

planificare a facilit ăților suntem interesa ți de înființ area unor departamente care pot cuprinde zone
ca: producț ia, activitățile auxiliare, administra ția și service-ul.
Departamentele de produc ție sunt constituite din locuri de munc ă grupate împreun ă în
timpul procesului de organizare și planificare a facilit ăților. Dacă din anumite motive amplasarea
unor locuri de munc ă intră în conflict cu anumite obiective ale organizaț iei, atunci trebuie
modificată respectiva amplasare.
Ca regul ă generală, organizarea departamentelor de produc ție se poate realiza prin
combinarea unor locuri de munc ă similare. Dificultatea acestei reguli generale este legat ă de
definirea termenului de similitudine. Acesta poate face referire la locurile de munc ă unde se
efectueaz ă operații pentru produse sau componente si milare sau la locurile de munc ă unde se
efectueaz ă procese similare.
În func ție de volumul de producț ie și de varietatea produs elor, se disting ma i multe tipuri de
organizări (fig. 1):
– organizarea pe produse;
– organizarea pe locuri fixe de produc ție;
– organizarea pe grupe de produse (tehnologii de grup);
– organizarea pe procese.

Organizarea
pe produs
Organizarea pe
grupe de produse
Tehnologii de grup
În jurul produsului Structura procesului
Organizarea pe
proceseMare
Mediu
Mica Medie Mare Varietatea
produselorVolum ul
productiei ,
ScazutLinie de productie ,
productie ,Organizarea pe locuri
fixe de

Fig. 1. Organizarea departamentelor de produc ție
Ca exemple de organizare a produc ției ce constau în combinarea locurilor de munc ă ce
efectueaz ă operații pentru produse sau componente simila re putem considera linia de produc ție a
blocului motor, sec țiile pentru ob ținerea tablelor etc. Se face referi re la aceste tipuri de organizare a
producției pentru c ă ele sunt formate prin co mbinarea locurilor de munc ă ce produc acelea și

produse sau componente. Aceste modalit ăți de organizare a produc ției pot fi mai departe divizate
după caracteristicile produselor efectuate.
Să presupunem o cerere de produc ție mare și stabilă pentru un produs tipizat, cum ar fi
blocul motor. Într-o astfel de situa ție, locurile de muncă trebuie grupate într-un departament
(atelier, sec ție etc.) care s ă integreze toate locurile de munc ă care concur ă la realizarea produsului.
Rezultatul este o linie de producț ie.
În continuare, să presupunem c ă există o cerere mic ă și sporadic ă pentru un produs foarte
mare și foarte greu de deplasat, de exemplu, fuzelajul unui avi on. Locurile de muncă trebuie
combinate într-un departament ce include toate locurile de munc ă ce concur ă la realizarea
produsului. Rezultatul es te un departament cu localizarea fix ă a produsului.
Un al treilea tip de organizare departamental ă a produc ției poate fi identificat acolo unde
există o cerere medie pentru un num ăr mediu de componente similare. Acestea formeaz ă o familie
de componente care, în terminologia tehnologiei de grup, poate fi realizat ă cu un “grup” de locuri
de muncă. Rezultatul este un departament de tip familie de produse .
Organizarea departamental ă care se bazeaz ă pe combinarea locurilor de munc ă care con țin
procese similare sunt atelie rele de prelucrare mecanic ă a metalelor. Aceste departamente se numesc
departamente de proces deoarece sunt formate prin co mbinarea acelor locuri de munc ă care
efectueaz ă procese similare (strung ărie, frezare, g ăurire etc.).
Dificultatea în definirea departamentelor de proces o reprezint ă interpretarea cuvântului
“similar”. De exemplu, într-o întreprindere specializat ă pe produc ția de reductoare cu ro ți dințate
este ușor de imaginat c ă procese ca mortezarea ro ților dințate, rectificarea ro ților dințate și
strunjirea arborilor nu pot fi considerate similare astfel c ă aceste procese ar putea fi organizate în
departamente separate. Cu toate ac estea, într-o în treprindere produc ătoare de reductoare cu ro ți
dințate este de imaginat c ă cele trei procese amintite mai sus vor fi grupate nu în trei ci în dou ă
departamente: un departament de prelucrare a ro ților dințate conținând procesele similare de
mortezare și rectificare și un departament de strunjire. Mai mu lt decât atât, într-o întreprindere
producătoare de mobilă , tot ce implic ă prelucrarea metalului poate fi grupat într-un singur
departament. De aceea, cele trei procese amintite mai sus pot fi v ăzute ca procese similare și pot fi
grupate într-un singur departamen t de organizare a procesului. Pentru a determina care dintre
locurile de munc ă pot fi considerate similare trebuie s ă luăm în considerare nu numai locurile de
muncă ci și relațiile dintre acestea și relațiile dintre locurile de munc ă și întreaga întreprindere.
Majoritatea facilit ăților sunt compuse dintr-o combina ție de departamente de produc ție și de
procese. De exemplu, într-o întreprindere format ă în majoritate din departamente cu organizare pe
procese ce produce o varietate de produse de stul de diferite, amplasarea detaliat ă a locurilor de
muncă individuale poate s ă se bazeze și pe organizarea pe baz ă de produs. Un exemplu îl pot
constitui activit ățile de vopsire care pot fi grupate împreun ă în secția vopsitorie. Cu toate acestea,
organizarea vopsitoriei poate con ține o linie de vopsire creat ă ținând seama de organizarea pe bază
de produs. Contrar, o facilitate conceput ă în majoritate din departamente organizate pe produs, ce
produce un num ăr mic de produse tipizate, dar în volum mare, nu va fi surprinz ător să conțină
câteva componente “specializate” produse în sec ții organizate pe proces.
Ca urmare, la combinarea locurilor de munc ă în departamente trebuie s ă utilizăm o abordare
sistematic ă. Fiecare produs sau component ă trebuie evaluate ș i luată cea mai bun ă decizie în

vederea combină rii locurilor de muncă în departamente corespunz ătoare. Tabelul 1 însumează
bazele necesare pentru combinarea locurilor de munc ă în departamente.
Departamentele auxiliare pe ntru realizarea activit ăților administrative, de între ținere, de
service etc. includ birourile, zone le de depozitare, controlul calit ății, întreținere, procesele
administrative, cantinele, toaletele, vestiarele și altele. Într-o abordare tradi țională departamentele
amintite mai sus se trateaz ă ca departamente de “procese” (activit ăți similare realizate pe un anumit
domeniu).

Tabel 1. Indica ții generale pentru combinarea locurilor de munc ă

Dacă produsul este: Departamentul poa te fi: Metoda de combinare a
locurilor de muncă în
departamente trebuie:
Tipizat și are o cerere mare
și stabilă Linie de produc ție, secție de
producție Să combine toate locurile de
muncă necesare la
realizarea produsului
Mare dimensional, greu de
manipulat și are o cerere
mică Organizat pe locuri fixe de producție Să combine toate locurile de
muncă necesare pentru a
realiza produsul în spa țiul
necesar pentru montare
Posibil de a fi inclus în familii de piese similare ce pot fi realizate de un grup de locuri de munc ă Organizat pe baza tehnologiei de grup Să combine toate locurile de
muncă care concur ă la
realizarea familiei de produse
În nici unul din cazurile de mai sus Organizat pe baz ă de proces Să combine locurile de
muncă identice și se
încearcă să se combine
departamente asem ănătoare
neomițând interrela țiile
importante dintre departamente

Organiza țiile care folosesc abord ările moderne ale fabrica ției combin ă departamentele de
producție, întreținere, administrativ și service pentru a crea departamen te integrate de planificare de
tip produc ție-întreținere-administrativ-service. De exemplu, o celulă de fabrica ție orientată spre
producția unei familii de piese împreun ă cu personalul administrativ, service (între ținere, calitate,
materiale, sculă rie, inginerie, management, vestiare, automate de suc, cafea, țigări, vestiare ș i
toalete), pot constitui un departament integrat.
Tot mai multe firme î și instruiesc operatorii în a- și însuși cunoștințe în domeniul între ținerii,
administra ției și managementului în a șa fel încât s ă poată deveni autonomi. În aceste cazuri
operatorii (numi ți si tehnicieni sau asocia ți) împreun ă cu un coordonator pot controla operaț iile din
celulele de fabrica ție cu minimum de aj utor din exterior.
Rela țiile dintre activit ăți, fluxul ș i necesarul de spa țiu dintr-o întreprindere cu o echip ă de
conducere autonom ă vor fi cu totul diferite decât cele dintr-o întreprindere tradi țională (și anume
mai puțin personal, materiale, scule, mai puț in spațiu și un flux mai redus al hârtiilor).
Multe firme, ce folosesc abord ările moderne ale fabrica ției, își organizeaz ă facilitățile în
combinații de departamente de planificare a produselor și a familiilor de produse (tehnologii de

grup). Structurile tehnologiei de grup sunt combinate cu concep te “Just-In-Time” (J.I.T.) în
aranjamente de fabrica ție modulară . O explicare mai detaliat ă a tehnologiei de grup și a celulelor de
fabricaț ie este prezentată în cele ce urmeaz ă.

Celulele de fabrica ție

Familia de produse sau tehnologia de grup une ște în familii diferite piese, cu raportul
volum-varietate mediu, bazate pe opera ții similare de fabrica ție sau cu atribute similare de
proiectare. Maș inile necesare pentru a prelucra familia respectiv ă sunt grupate împreun ă și
formează o “celulă”.
Celulele de fabrica ție grupeaz ă mașini, salaria ți, materiale, scule și echipamente de
manipulare și stocare în vederea producerii unei familii de piese.
Cele mai importante beneficii ale fabrica ției de tip celular sunt atinse atunci când celulele
sunt proiectate, controlate și operează folosind concepte ș i tehnici ca: Exact la timp (Just-In-Time,
J.I.T.), Managementul calităț ii totale (Total Qual ity Management, T.Q.M) ș i Implicarea total ă a
angajatului (Total Employee Involvement, T.E.I.). De exemplu, celulele de fabrica ție ce utilizeaz ă
conceptul JIT folosesc loturi mici, containere tipi zate, sisteme simple de manipulare a materialelor,
zone descentralizate de stocare, sisteme de sortare, livr ări la punctele de lucru, structur ă
organizatorică de tip orizontal și întreținerea întregii produc ții.
În plus celulele de fabrica ție ce folosesc principiul TQM sunt proiectate s ă satisfacă
necesitățile clientului și folosesc proceduri speciale de control, m ăsuri preventive și mecanisme de
feedback și reacție rapidă (verificările în proces, calitatea la surs ă, autocontrolul, responsabilitatea
individuală , soluționarea permanent ă a problemelor, autocorectarea erorilor).
Celulele de fabricaț ie sunt ideale pentru operatorii cu un grad mare de flexibilitate și cu
capabilități multifunc ționale, implica ți și împuternici ți să ia decizii când lucrează în echipă.
In cazul în care celulele de fabrica ție sunt proiectate, controlate și operate cu cele trei
concepte amintite mai sus (JIT, TQM, TEI) pot fi ob ținute urm ătoarele avantaje:
– reducerea: stocurilor, spa țiului, defec țiunilor la ma șini, reclama țiilor referitoare la calitate,
echipamentelor de stocare și manipulare, precum și a fluctua țiilor de personal și a absenteismului,
costului total de produc ție, costurilor datorate lipsei de stocuri, ci clurilor de fabrica ție;
– simplificarea procesului de comunicare, manipulare-stocare și programare a produc ției;
– creșterea: productivit ății muncii, flexibilit ății, calității, vitezei de rota ție a mijloacelor
circulante și a gradului de satisfacere a clien ților etc.
Implementarea cu succes a celulelor de fabrica ție necesit ă informații despre: proiectarea,
selecția, funcționarea și controlul problemelor. Selec ția se refer ă la identificarea tipului ma șinilor și
a pieselor pentru o anumit ă celulă . Proiectarea unei celule const ă în stabilirea amplas ării
componentelor precum și a necesit ăților de manipulare a materialului. Func ționarea unei celule
implică determinarea m ărimii loturilor, programarea produc ției, a num ărului de operatori, a tipului
acestora și tipului de control a produc ției. In final, controlul celulei se refer ă la metodele utilizate
pentru măsurarea performan țelor ei.
Au fost propuse numeroase abord ări referitoare la procesul de alegere a celulei de fabrica ție.
Cele mai frecvente abord ări se referă la: clasifică ri și codificări, analiza fluxului de produc ție,
tehnici de grupare, proceduri euristice și modele matematice.

Clasificarea înseamn ă gruparea pieselor în familii bazate pe atribute de proiectare iar
codificarea înseamn ă reprezentarea acestor atribute prin numere ș i simboluri.
Analiza fluxului de produc ție este o procedură de formare a familiilor de piese pe baza
analizei secven țelor de opera ții și a traseelor de produc ție a unei piese prin întreprindere.
Metodele care urm ăresc gruparea includ piesele si milare astfel încât acestea s ă fie procesate
ca o familie. Aceste metode plaseaz ă piesele și mașinile în rânduri și coloane, și le interschimb ă
bazându-se pe anumite criterii cum ar fi coeficien ții de similaritate. De exemplu, Algoritmul Direct
de Grupare (Direct Clustering Algorithm, DCA) formeaz ă ciorchini grupa ți pe baza mut ării
secvențiale a rândurilor și coloanelor spre vârf și spre stânga.
Exist ă proceduri euristice și modele matematice pentru a forma celule de fabrica ție.

3 Relațiile dintre activit ăți

Rela țiile dintre activit ăți asigură baza multor decizii în procesul de planificare a
întreprinderilor. Primele rela ții de acest gen sunt urm ătoarele:
– relațiile organizatorice, influen țate de anvergura relaț iilor de control și ierarhice;
– relațiile de flux, incluzând fluxul materialelor, persoanelor, echipamentului, informa ției și
banilor;
– relațiile de control, incluzând controlul centrali zat comparat cu controlul descentralizat al
materialelor, controlul în timp real comparat cu controlul stocurilor fina le, controlul atelierelor și
nivelele de automatizare și integrare;
– relațiile legate de mediu, incluzând temperatura și considera țiile de siguran ță, zgomot,
aburi, umiditate și praf;
– relațiile legate de procese, altele decât cele amintite mai sus, cum ar fi tensionarea
pardoselii (la cl ădirile multinivel), necesitatea trat ării apei, procesarea chimic ă și servicii speciale.
Unele rela ții pot fi exprimate cantitativ, alte le pot fi exprimate calitativ. Rela țiile privind
fluxurile, de exemplu, sunt în mod tipic exprimate prin num ărul mișcărilor pe or ă, cantitatea de
bunuri ce trebuie s ă fie transportată pe schimb, viteza de rota ție a stocurilor, num ărul de documente
procesate pe lun ă și de cheltuielile lunare cu munca și materialele.
Relațiile de natură organizatorică sunt reprezentate uzual cu ajutorul organigramelor. Cu
toate acestea, adesea exist ă și relații informale și acestea trebuie luate în c onsiderare la determinarea
relațiilor dintre activit ăți în cadrul unei organiza ții. De exemplu, controlul calit ății ar pă rea că are o
relație limitată cu funcția de recep ție dintr-un depozit; totu și datorită necesității de interac ționare
îndeaproape, în general relaț iile informale se dezvolt ă între dou ă funcții. Restructur ările
organizatorice, bazate pe abord ările moderne ale fabrica ției și motivate de cre șterea competi ției
internaționale au în vedere descentralizarea și reorganizarea.
Relațiile dintre fluxuri sunt foarte importante pentru planificatorul de facilit ăți, care vede
fluxul ca o mi șcare de bunuri materiale, informa ții, și/sau oameni. De exemplu, miș carea
televizoarelor de la produc ător, prin numeroasele canale de distribu ție până la consumatorul final
este un exemplu de flux de materiale. Transm iterea comenzilor de la departamentul de vânz ări la cel
de control al produc ției este un exemplu de flux de informa ții. Mișcarea pacien ților, angaja ților și
vizitatorilor în cadrul unui spital sunt exemple de procese ce implic ă fluxul de oameni.

Toate situa țiile descrise sunt fluxuri discontinue în care indivizi, obiecte distincte, sunt
deplasate în cadrul fluxul ui. Fluxul continuu difer ă de cel discontinuu prin aceea c ă mișcarea este
perpetuă. Exemplele de fluxuri continue includ curent ul electric, petrolul ce curge prin conduct ă etc.
Cu toate c ă multe concepte descrise în acest text se po t aplica proceselor cont inue de flux accentul
se pune pe procesele cu flux discontinuu.
Fluxul ca proces poate fi de scris ca fiind format din subiectul fluxului, resursele ce
participă la flux și comunica țiile care coordoneaz ă resursele. Subiectul este obiectul ce urmeaz ă a fi
prelucrat. Resursele care particip ă la flux sunt mijloacele de prelucrare și transport necesare
obținerii fluxului cerut. Comunica țiile ce coordoneaz ă aceste resurse includ proceduri ce u șurează
managementul fluxului. Strategia adoptat ă pentru un proces de flux este dependent ă de mărimea
subiecților, resurselor și comunica țiilor care exist ă într-o situa ție particular ă.
Dacă fluxul considerat este un flux de materiale într-o sec ție de produc ție, atunci acesta
poate fi considerat ca fiind sistemul de gestionare a materialelor . Subiecț ii acestui sistem sunt
materialele, semifabricatele și subansamblele precum și stocurile achizi ționate de firm ă pentru a-ș i
realiza produsul. Resursele sistemului de gestionare a materialelor includ:
– funcțiile de aprovizionare și de control al produc ției;
– furnizorii;
– echipamentele de manipulare și transport necesare pentru depl asarea materialelor, pieselor
și stocurilor;
– funcțiile de recep ție, depozitare și evidență.
Comunicarea în cadrul acestui sistem include prognozarea produc ției, înregistrarea
stocurilor, necesarul de aprovizionat, comenzile de aprovizionare, facturile, avizele de înso țire a
mărfii, notele de intrare-recep ție, schimbul de date electronic, fi șa de magazie și ordinele de plat ă.
O prezentare schematic ă a sistemului de gestionare a materialelor este dat ă în fig. 4.2.
Dacă fluxul materialelor, componentelor și a stocurilor din cadrul unui sistem de
producție este subiectul fluxului, acesta se nume ște sistemul fluxului de materiale.
Tipul de sistem al fluxului de materi ale este determinat de natura activit ăților sau a departamentelor
de planificare printre care și fluxul materialelor. A șa cum s-a ară tat în paragraful 2. și fig. 1, exist ă
patru tipuri de organizare a produc ției:
– organizarea pe produse;
– organizarea pe locuri fixe de produc ție;
– organizarea pe grupe de produse;
– organizarea pe procese.
Sistemele tipice de fluxuri de materiale caracteristice pentru fiecare tip de organizare sunt
prezentate in fig. 3.
Subiecții acestor sisteme sunt materialele, componentele și stocurile folosite de o firm ă
pentru a-și crea produsul.
Resursele sistemelor includ:
– departamentele de control al produc ției și al calității;
– departamentele de prelucrare, asamblare și stocare;
– echipamentele de manipulare necesare pentru deplasarea materialel or, a componentelor și a
stocurilor;
– depozitul.

Rapoarte
privind
stocurileNecesarul de aprovizionat
Departamentul de aprovizionare
Comenzile de aprovizionare
FurnizoriiPlata comenzii
Transportul
Manipularea materialelor
Departamentul de stocareDepartamentul
financiar
contabilitateLegenda:
Fluxul
Resursele
Comunicatiile ,
Controlul productiei ,
Raportul de
receptie ,Departamentul de receptie ,
Nota de intrare receptie ,
Fisa de magazie,
Nota de intrare receptie ,
Fisa de magazie,Prognozarea productiei ,
Factura
Avizul de însotire a marfii ,
Factura
Avizul de însotire a marfii ,

Fig. 2 Sistem ul de gestionare a materialelor

Comunicarea din cadrul sist emelor fluxurilor de materi ale include: programarea produc ției,
dispozițiile de lucru, bonurile de consum, foile de traseu, graficele de asamblare, notele de transfer,
notele de predare. O prezentare schematic ă a sistemului este dat ă în fig. 4. Dac ă fluxul de produse
dintr-o facilitate de fabrica ție reprezint ă subiectul fluxului, atunci acest flux se va numi sistem
fizic de distribu ție. Subiecții acestui sistem sunt produsele finite realizate de firm ă. Resursele
includ:
– beneficiarul (consumatorul);
– depozitul și departamentele de vânzare și contabilitate;
– echipamentele de manipulare și transport necesare pentru a deplasa produsele finite;
– distribuitorii pr oduselor finite.

,)
,)
,)
,),)
,) ,),)
,),)
,)

Fig. 3 Fluxul de materiale pent ru diferite ti puri de organiz ări:
(a) organizarea pe produse; (b) organizarea pe locuri fixe de produc ție;
(c) organizarea pe grupe de produse; (d) organizarea pe procese.

Rapoarte
privind
stocurileMagazii
Bonul de consum
Bonul de consumManipularea materialelor
Nota de transfer
Diagrama de asamblare
Departamentul de asamblare
Nota de predare
DepozitulLegenda:
Fluxul
Resursele
Comunicatiile ,
Controlul productiei ,Programarea productiei ,
Dispozitiile de lucru
Bunurile de consum,
Departamentul de productie ,

Fig. 4 Sistemul fluxului de materiale
Legenda:
Fluxul
Resursele
Comunicatiile ,Consumatorul
Comanda
Oferta de produse
DepozitulPlata
Manipularea materialelor
Transportul
TransportulDistribuitoriiDepartamentul
financiar
contabilitateFacturare
Raportul de
livrari
Avizul de însotire ,Dispozitia de livrare ,
Factura
Avizul de însotire ,
Factura
Avizul de însotire ,Departamentul de vanzari
(

Fig. 5 Sistemul fiz ic de distribu ție

Comunicarea în cadrul acestui sistem include: dispozi țiile de livrare, avizele de înso țire a
mărfii, documentele de transport, f acturi, etc. O reprezentare schematic ă a acestor sisteme de
distribuție fizică este prezentat ă în fig. 5.
Managementul materialelor, fluxul de materiale și sistemul fizic de distribu ție pot fi
combinate într-un sistem general de flux. Un astfel de sistem poart ă numele de sistem logistic. O
schemă a sistemului logistic este redat ă în fig. 6.
Abordă rile fabrica ției moderne se r ăsfrâng asupra sistemelor logistice în diferite
moduri. De exemplu, unii furnizori î și amplaseaz ă punctele de distribu ție aproape de beneficiar
pentru a distribui loturi mai mici de produse; beneficiarii apeleaz ă la sistemele electronice de
comunicare pentru a cere materiale dup ă conceptul JIT; beneficiarii și furnizorii împreun ă cu
operatorii sistemelor de transport folosesc tehn ologiile de comunicare continue pentru a preveni
neînțelegerile; produsele sunt livrate la platforme multiple de recep ție; produsele sunt recep ționate
în puncte de stocare descentralizate (magazinele de tip supermarket); în multe cazuri nu este
efectuat controlul produselor deoarece furnizorii sunt certifica ți; operatorii produc ției primesc

Furnizorul
Sistemul de gestiune a materialelor
ConsumatorulSistemul fluxului de materialeLegenda:
Fluxul
Resursele
Comunicatiile ,
Sistemul fizic de distributie ,

Fig. 6 Sistemul logistic

materialele din magazii atunci când au nevoie de ele; produsele sunt deplasate pe distan țe scurte în
celule de fabrica ție; echipamente simple de manipulare și stocare a materialelor sunt folosite
alternativ pentru a recep ționa, stoca si deplasa materiale. Aceste schimb ări crează sisteme logistice
eficiente cu costuri reduse și calitate ridicat ă și cicluri de fabrica ție mai scurte.

4 Modele de fluxuri

Considera țiile privind managementul materialelor, fluxul materialelor, sistemele fizice de
distribuție și sistemele logistice sunt de mare valoar e pentru planificator, valoare manifestat ă prin
aceea că ele definesc mediul fl uxului general în care s ă se desfa șoare orice miș care. In cadrul
fluxului general un lo c important îl ocup ă structura fluxului. Aceast ă structură poate fi comentată
din perspectiva fluxului di n cadrul locurilor de munc ă, din cadrul fiec ărui departament și dintre
departamente.

4.1 Fluxul din cadrul unui loc de munc ă

Studiul miș cărilor și considera țiile ergonomice sunt importante în stabilirea fluxului din
cadrul unui loc de munc ă. De exemplu, fluxul din cadrul locurilor de munc ă a r t r e b u i s ă fie
simultan, simetric, natural, ritmic și obiș nuit. Fluxul simultan implic ă utilizarea coordonat ă a
mâinilor, bra țelor și picioarelor. Mâinile, bra țele și picioarele ar trebui s ă-și înceapă și să-și termine
mișcările deodată și n-ar trebui s ă stea nefolosite în acela și timp decât în timpul pauzelor. Fluxul
simetric rezult ă din coordonarea mi șcărilor raportate la centrul corpului. Mâna stâng ă și cea dreapt ă
precum și brațele ar trebui s ă lucreze în tr-o perfectă coordonare. Modelul fluxul ui natural este baza
pentru modelul fluxurilor ritmic și obiș nuit. Mișcările naturale sunt continue, curbe și se folosesc de
avânt. Fluxurile ritmice și obiș nuite implic ă o secven ță automată și o metodic ă a activității. Acestea
reduc, de asemenea, oboseala mental ă, a ochilor și a mușchilor precum și încordarea.

4.2 Fluxul în cadrul diferi telor tipuri de organizare

Structura fluxului din cadrul departamentelor este dependent ă de tipul de or ganizare. Într-o
organizare bazat ă pe produse sau familie de produse fluxul de activit ăți urmărește fluxul produsului.
Fluxul produsului urmeaz ă în general una din structur ile prezentate în figura 4.7.
(a)(b)(c)
(d) (e)
Fig. 7 Exemple de fluxuri în departamentele de produc ție: (a) cap la cap, (b) spate în spate, (c)
față în față, (d) circular, (e) sub un unghi oarecare

Fluxurile de tip: spate în spate, cap la cap și sub un unghi oarecare sunt caracteristice
departamentelor de produc ție unde un operator lucreaz ă la fiecare loc de munc ă. Fluxul de tip fa ță
în față este folosit atunci când un operator lucreaz ă la două locuri de muncă , iar fluxul de tip
circular este folosit atunci când un operator lucreaz ă la mai mult de dou ă locuri de munc ă.
În organizarea bazat ă pe procese, pot ap ărea fluxuri mici într e locurile de munc ă din cadrul
departamentelor. De obicei fluxul apare între lo curile de muncă și calea de acces. Figura 4.8
ilustrează trei aranjamente de locuri de munc ă și căi de acces precum și structura fluxului ce apare
între ele.

(a)Cale de acces
(b)Cale de acces
Cale de acces
(c)Cale de acces
Cale de acces

Fig. 8 Exemple de fluxuri în cadrul organiz ării bazate pe proces: (a) paralel,
(b) perpendicular, (c) diagonal

Pentru a g ăsi cea mai bun ă soluție trebuie s ă ținem cont de interac țiunea dintre zonele
ocupate de locurile de munc ă, spațiul disponibil și gabaritul materialelor ce vor fi manipulate.
Structurile fluxurilor diagona le sunt folosite în general conjugate cu c ăi de acces într -un singur sens.
Căile de acces de mai sus necesit ă deseori un spa țiu mai mic decât cele cu amplasamentul locurilor
de muncă de tip paralel sau perpendicular. Cu toate acestea, c ăile de acces cu un singur sens sunt
mai puțin flexibile decât celelalte. De aceea, fluxurile de tip diagonal nu sunt utilizate foarte des.
Fluxul dintre locurile de munc ă și cel dintre departamente ar trebui modificat în a șa fel încât
operatorii s ă nu-și foloseasc ă numai mu șchii ci și mintea. Operatorii policalifica ți pot lucra la mai
multe ma șini dacă este necesar și se pot implica în ajutorarea și continua îmbun ătățire a func țiilor:
calitate, între ținere primar ă, manipularea materialelor, eviden ța documentelor, cre șterea
performan țelor, lucrul în echip ă și a altor caracteristici ale sistemului de produc ție. Aceasta
înseamnă că fluxul ș i localizarea materialelor, sculelor, documentelor, apar atelor pentru verificarea
calității trebuie considerate într-un tot integrat.

4.3 Fluxul dintre departamente

Fluxul dintre departamente este un criteriu folosit adesea pentru a evalua fluxul general din
cadrul întregii întreprinderi. În general acest flux reprezint ă o combinare a celor patru structuri de
fluxuri prezentate în fig. 9.

(a) (b) (c) (d)
Fig. 9 Modele generale de fluxuri: (a) linie dreapt ă, (b) form ă de U, (c) form ă de S,
(d) formă de W.

Un lucru important în combinarea acestor patru fluxuri îl reprezintă localizarea intr ării și a
ieșirii. Ca rezultat al construc ției clădirii, intrarea (departamentul de recep ție) și ieșirea
(departamentul de transport) sunt adesea amplasate într-o pozi ție dată, iar fluxul din întreprindere
respectă aceste restric ții. Câteva exemple în care ni se arat ă cum fluxul respectă restricț iile
amplasării intrării și ieșirii sunt prezentate în fig. 4.10.
O problem ă importantă în proiectarea întreprinderilor ce folosesc strategia JIT o reprezint ă
determinarea num ărului corect de platforme de recep ție și transport, a punctelor descentralizate de
depozitare (de tip supermarket) precum și localizarea acestora. Fiecare combina ție dată de numărul
și localizarea platformelor de recep ție/expediție și suprafețele de stocare trebuie analizat ă în detaliu
luând în considerare alternativele integrate de structur ă și manipulare, pentru a putea identifica
impactul fluxului-timpului-costurilor-calit ății.

Fig. 10 Fluxul în c adrul unei facilit ăți luând în consider are localizaea intr ării și ieșirii: (a)
localizare în acela și loc, (b) în p ărțile adiacente; (c) de aceea și parte,
(d) în laturi opuse.

5 Determinarea fluxului

Determinarea fluxului implic ă combinarea modelelor de flux prezentate în paragraful 4.4
împreună cu căile de acces, pentru a ob ține o mișcare progresiv ă de la origine spre destina ție. Fluxul
dintr-o întreprindere include o miș care progresivă a materialelor, informa ției și oamenilor dintre
departamente. În cadrul departamentelor acest flux se manifest ă prin mi șcarea materialelor,
informației și a oamenilor în cadrul locurilor de munc ă. Fluxul din cadrul unui loc de munc ă se
referă la mișcarea progresiv ă a materialelor, informa ției și a oamenilor în cadrul acelui loc de
muncă.
Determinarea fluxului este un proces secven țial. Fluxul dintr-o întreprindere depinde de
fluxurile dintre departamente. Un astfel de flux depinde de fluxurile din cadrul departamentelor,
care la rândul lor depind de fluxurile din cadrul locurilor de muncă . Ierarhia acestui flux este
prezentată în fig. 4.11.

Fluxul
între
departamente
Fluxul în cadrul
departamentului
Fluxul în cadrul
locurilor de muncã

Fig. 11 Secven țe urmărite în determinarea fluxului

Pentru a determina fluxul trebuie luate în considerare modelele de flux precum și principiile
acestora.
În [7] se defineș te un principiu ca fiind “pur și simplu o formulare liber ă a ceva ce a fost
observat din când în când dar ca re nu este întotdeauna adev ărat”. S-a constatat c ă următoarele
principii dau na ștere unor fluxuri eficiente: maximizarea că ilor directe de flux, minimizarea
fluxului, minimizarea costurilor legate de flux.
O cale direct ă de flux este o cale neîntrerupt ă de flux, evoluând direct de la origine la
destinație. O astfel de cale neîntreruptă nu se intersecteaz ă c u a l t e c ăi. Figura 12 ilustreaz ă
aglomerarea și intersec ția nedorit ă ce poate ap ărea în cazul în care c ăile de flux se intersecteaz ă. O
cale direct ă de flux este o cale f ără întoarceri. Dup ă cum se poate vedea, în fig. 4.13, întoarcerile
duc la creș terea lungimii că ii fluxului.

(a)
(b)
Fig. 12 Impactul intersec țiilor asupra căilor directe de flux:
(a) c ăi neintersectate, (b) c ăi intersectate

30m
50m
40m 65m25mA
BCD
Calea fluxului A – B – C – D
(30+50)+40+(65+25)=210 m
Calea fluxului A – B – A – C – D (30+50)+(50+30)+(30+50+40)+(65+25)=370 m
Efectul întoarcerii
Fig. 13 Impactul întoarcerii asupra lungimii fluxului
Minimizarea fluxului este o cerin ță obiectivă.Aceasta include:
– eliminarea fluxului prin planificarea livr ării de materiale, informa ții și persoane direct la
punctul final de utilizare, eliminându-se pa șii intermediari;
– minimizarea fluxurilor multiple prin planificarea fluxului între dou ă puncte de lucru
consecutive, deplasarea fiind fă cută din cât mai pu ține miș cări, preferabil una singur ă;
– combinarea fluxurilor și a operațiilor oriunde este posibi l prin planificarea mi șcărilor de
materiale, informa ții și personal împreun ă cu operații de prelucrare.
Principiul minimiză rii costului fluxului poate fi realizat urmând oricare din urm ătoarele
două căi:
– minimizarea manipulă rii manuale prin reducerea distan țelor străbătute pentru a manipula
manual un produs și a deplas ărilor aferente;
– eliminarea manipul ării manuale prin mecanizarea sau automatizarea fluxului pentru a
permite muncitorilor s ă foloseasc ă tot timpul pentru realizarea atribu țiilor lor.

6 Măsurarea fluxului

6.1 Generalit ăți

Fluxul dintre departamente este unul din cei mai importan ți factori în amenajarea
departamentelor în cadrul unei facilit ăți. Pentru a evalua aranjamentele alternative, trebuie s ă
stabilim o m ăsură a fluxului. Fluxul trebuie deci speci ficat cantitativ sau calitativ. Exprim ările
cantitative pot include piese/or ă, mișcări/zi sau tone/s ăptămână. Exprimările calitative pot ar ăta
necesitatea ca dou ă departamente s ă fie apropiate sau la mare dep ărtare. În întreprinderile cu un
volum mare de materiale, informa ții și persoane care se mi șcă între departamente, va fi utilizat ă o
evaluare cantitativ ă ca bază de pornire pentru aranjarea departamentelor. În caz contrar, în
întreprinderile având mi șcări reduse de materiale, informa ții și personal, dar cu rela ții strânse de
organizare și comunicare, o estimare calitativ ă a fluxului poate servi mai bine ca baz ă de pornire la
dispunerea departamentelor. Cel mai adesea o întreprindere va avea nevoie de ambele estim ări,
calitativă și cantitativ ă, și chiar va trebui s ă le foloseasc ă pe ambele.

6.2 Măsurarea cantitativ ă a fluxului

Fluxul poate fi estimat cantitativ prin cantitatea deplasat ă între departamente. Reprezentarea
cel mai des folosit ă pentru a înregistra acest lucru este reprezentarea de tip “de la – la”. Dup ă cum
se poate vedea în fig. 14.

La
De la
MagazieMagazie
StrunjireStrunjire
FrezareFrezare
PresaPresa
FormareFormare
AsamblareAsamblare
Depozit Depozit
12
3
3
16
19 1
7
4
34
2
1
41
3
7

Fig. 14 Diagrama “De la-la”
Reprezentarea “de la – la” este o matrice p ătrată, rareori simetric ă. Lipsa simetriei se
datorează faptului că nu există motive ca fluxul de la magazii la strunguri s ă fie același cu cel de la
strunguri la magazii.

(d)(c )
Fr ezare M agazi e
Pr esaDepozit
Formare As a mblareA samblar e
De poz it Frezare
S trunjireFormare Pr esaSrt un-
jire
M agazi e(b)As ambla re DepozitPr esa
Fr ezare Ma ga z ie(a )Depozit Asambl ar e Forma Pr esa Fr ezar e M agazie
re
S trunjire
Formare
Str u nj i r e

Fig. 15 Diferite forme de organizare a fluxului în ordinea activit ăților:
(a) flux în linie dreapt ă, (b) flux în form ă de U, (c) flux în form ă de S,
(d) flux în form ă de W

O reprezentare de tip “de la – la” se construie ște după cum urmează :
– se aranjeaz ă departamentele pe linii și pe coloane urm ărind modelul fluxului general. De
exemplu, fig. 15 arată diferite modele de flux, de unde va rezulta ordinea în care vor fi puse
departamentele pe linii și pe coloane;
– se va stabili o m ăsură a fluxului pentru cazul respectiv, m ăsură ce va indica cu precizie
echivalentul volumelor fluxului. Dac ă obiectele deplasate sunt ech ivalente cu respectarea mi șcărilor
nestingherite, atunci num ărul drumurilor trebuie înregistrat în tabelul de tip “de la – la”. Dacă
obiectele care sunt mutate variaz ă ca: dimensiune, greutate, valoare, form ă și risc de a se defecta,
atunci obiectele trebui e stabilite în a șa fel încât cantit ățile înregistrate în reprezentarea de tip “de la
– la” să simbolizeze rela țiile corespunză toare dintre volumele puse în mi șcare;
– bazându-ne pe traseul fluxului articolelor de deplasat și pe măsurătorile stabilite ale
fluxului, se vor înregistra volumele fluxului în reprezentarea de tip “de la – la”.

6.3 Măsurarea calitativ ă a fluxului

Fluxul poate fi m ăsurat calitativ utilizând valorile și relațiile gradelor de importan ță și
prezentate în tabelul 2. Valorile pot fi înregistrate în strâns ă legătură cu motiva țiile nivelelor de
importanță folosind reprezentarea din fig. 16.

O reprezentare a m ăsurării calitative poate fi construit ă după cum urmează :
– se enumer ă toate departamentele în tabelul rela țiilor;
– se intervieveaz ă sau se fac sondaje de opinie printre persoanele din fiecare departament
precum și printre conduc ătorii departamentelor;
– se define ște criteriul de stabilir e a gradelor de importan ță și se înregistreaz ă criteriul ales
sub forma motiva țiilor pentru valorile relaț iilor din tabelul de rela ții;
– se stabile ște valoarea rela țiilor și motivațiile nivelului de importan ță pentru toate perechile
de departamente;
– se dă posibilitatea tuturor celor care și-au adus contribu ția la dezvoltarea
tabelului s ă evalueze și să discute schimb ările în tabele.
Este important ca aceast ă procedur ă să fie urmată la realizarea diagramei de rela ții. Dacă în
loc să se lase libertatea planificatorului de a sintetiza rela țiile dintre departamente, dup ă cum s-a
descris mai sus și sunt lă sați șefii departamentelor s ă stabileasc ă aceste rela ții împreun ă cu alte
departamente, pot ap ărea neconcordan țe. Acestea reies din forma diagramei.

Tabelul 2 Valorile nivelelor de importan ță
Valoare Nivel de importanta
A
E
I
O
U
XAbsolut necesar
Foarte important
Important
Obisnuit
Neimportant
Nedorit,
,

11
33
3
3
3
66
7
8
966622
1
5
5
5
5
5555
55
5 4
444
44
4444
555
4
66I
I
I
I
II
IU
U
U
U
UU
UU
U
UO
O
O
O
O
OOO OOOO
OOO
A
AE
E4. Personal
5. Director tehnic
6. Biroul inginerului
tehnolog
8. Birou de control
9. Departament
de aprovizionare1
2
3
,

Fig. 16 Diagrama rela țiilor

Diagrama rela țiilor, prin defini ție, necesit ă ca valoarea rela țiilor între departamentul A și B
să fie aceea și cu cea dintre departamentele B și A. Dacă valoarea rela țiilor individuale ar fi atribuite
de șefii departamentelor și șeful departamentului A ar zice c ă relația cu departamentul B nu este
importantă (U), iar șeful departamentul B ar zice c ă relația cu departamentul A este de o importan ță
obișnuită (O), atunci ar ap ărea o neconcordan ță. Este de dorit s ă se evite aceste neconcordan țe, fapt
ce poate fi realizat prin aceea c ă planificatorul va stabili valorile rela țiilor dintre departamente pe
baza datelor de intrare decise de șefii de departamen te care la sfâr șit evalueaz ă rezultatele finale.
Este important s ă accentuăm diferen ța valorilor rela țiilor de tip (U) și a celor de tip (X)
(neimportante și respectiv nedorite). Dou ă departamente pot fi plasat e adiacent unul altuia având
valoarea rela țiilor de tip (U), dar el e nu pot fi plasate adiace nt având valori ale relaț iilor de tip (X)
(constrângeri de mediu, siguran ță, facilități). Departamentele cu valorile rela țiilor de tip (U) nu
câștigă nimic prin faptul c ă sunt aproape unul de altul.
Din perspectiva planific ării întreprinderii, relaț iile dintre activit ăți sunt deseori interpretate
ca și cerințe de apropiere. De exemplu, dac ă două activități au o rela ție puternic pozitiv ă, atunci
acestea vor fi localizate ap roape una de alta dac ă nu chiar adiacent. In acela și timp, dac ă două
activități au o rela ție puternic negativ ă ele sunt de obicei localiz ate departe una de alta.
Ar trebui accentuat faptul c ă relațiile dintre activit ăți pot, în mod frecvent, s ă fie satisf ăcute
în alte moduri decât cele prin separare fizic ă. De exemplu, rela țiile informa ționale pot fi satisf ăcute
prin legături de comunicare ce includ televiziunea pr in cablu, sistemele de tuburi pneumatice,
legăturile computerizate etc. În acela și timp, zonele poluate fonic pot fi închise, aburii pot fi
ventilați și alte astfel de rela ții de mediu pot fi satisf ăcute prin facilit ăți speciale mai bine decât prin
separarea lor.
Datorit ă multitudinii de rela ții implicate, este de dorit s ă se construiasc ă diagrame separate
pentru fiecare tip de rela ție majoră ce se măsoară. De exemplu, diagrame diferite pentru: fluxul
materialelor, fluxul de personal, fluxul informaț ional, rela țiile de control, mediu, sau proces. O
comparare a rezultatelor diagramelor de rela ții va indica nevoia de a satisface rela țiile respective
folosind solu ții ce nu sunt legate de distan ță.

7. Managementul vizual și cerințele de spa țiu

Noile teorii despre fabrica ție și management influen țează tot mai mult modul cum sunt
proiectate ast ăzi facilitățile. La nivelul unui departament oamen ii au tot mai mult pos ibilitatea de a
lua decizii și de a realiza o adev ărată revoluție în comunicarea vizual ă, numită management vizual
(fig. 4.20).
Un sistem de management vizual ar putea include:
A. Identificarea, gospodă rirea și organizarea. Echipele au nevoie de un loc pe care și-l
identifică ca al lor. Un mediu curat unde lucreaz ă, se întâlnesc, revizuie sc indicatorii de producț ie,
afișează informații, expun eș antioane ale produselor lor precum și metode de produc ție standard și
în care identific ă exact locul pentru materiale, unelte, matri țe etc. este obligatoriu. Figura 18
ilustrează:
1. Identificarea departamentului;
2. Identificarea activit ăților, resurselor ș i produselor;
3. Identificarea echipei;

4. Marcarea pe podea (a locurilor specifice echip amentului pentru manipularea materialelor
și a pătratelor pentru kanban);
5. Zona rafturilor cu scule și elemente de prindere;
6. Zona tehnologică ;
7. Zona de comunicare interpersonal ă și de odihn ă;
8. Panouri și instrucțiuni;
9. Unelte pentru gospodă rirea intern ă.

Fig. 18 Scenariul firmei vizuale

B. Documentaț ia vizuală (instrucțiunile de control, de punere în func țiune a ma șinilor,
autocontrol, toleran țele, procedurile de auditare, schema structural ă și organigrama firmei) este
ilustrată în fig. 18 la:
10. Instruc țiuni de producț ie și proceduri tehnologice.
C. Produc ția vizual ă, întreținerea, stocul, controlul calit ății (panouri de dimensiunea
peretelui cu programarea produc ției, panouri kanban, panouri de între ținere automat ă, lămpi de
alarmă pentru disfunc țiile mașinilor, tabele pentru citirea rapid ă a valorilor de pe șubler pentru a
vedea dac ă produsul se încadreaz ă sau nu în toleran țe, grafice ob ținute dup ă metode de control
statistic al procesului și panouri cu probleme unde se înregistreaz ă orice problem ă apărută) în fig 18
fiind:
11. Terminalul calculatorului;
12. Planificarea produc ției;
13. Planificarea între ținerii;
14. Identificarea stocurilor și a proceselor în desf ășurare;
15. Echipamentele pentru monitorizarea ma șinilor;
16. Controlul statistic al procesului;
17. Documentele de înregi strare a problemelor.
Kanban-ul este o fi șă de hârtie introdus ă în general într-o anvelop ă din material plastic. Fiș a
conține următoarele informa ții: denumirea produsului, cantitatea con ținută în container, furnizorul
(postul din amonte) ș i clientul (postul din aval). Regula este c ă un container plin trebuie s ă fie

însoțit de o cartelă kanban. Faptul că o etichet ă kanban se gă sește separat ă de containerul ei
semnifică că produsul a p ărăsit firma sau atelierul pentru a fi liv rat la un client (clientul final sau
atelier – client intermediar).
D. Măsurători de performan ță (scopuri, obiective, i ndicatori) care ne arat ă nivelul real la
care s-a ajuns. Supraveghetorii și muncitorii analizeaz ă împreună această situație și caută căi de
îmbunătățire. În fig. 4.20 se gă sesc la:
18. Obiective, rezultate și abateri.
E. Grafice de evolu ție (mecanisme vizuale pentru urm ărirea evolu ției și îmbună tățirilor).În
fig. 4.20 se gă sesc la:
19. Activit ăți de îmbun ătățire;
20. Misiunea și proiecte ale firmei;
Este evident c ă un sistem de management vizual va face ca departamentul s ă arate mai bine,
va ajuta producț ia, sprijinind și personalul s ă realizeze produc ția și întreținerea conform graficelor,
să analizeze stocurile, piesele de schimb și calitatea, s ă se conformeze standardelor, s ă se
concentreze pe scopuri și obiective și să asigure activit ăți succesive de îmbun ătățire a procesului.
Este clar c ă folosirea eficient ă a spațiului îi oblig ă pe planificatori s ă întrebuin țeze pereții și căile de
acces pentru a expune cât mai mult ă informație și să creeze zone anume pentru materiale, matri țe,
elemente de întreț inere și gospodărire, pentru întâlnirea echipelor și calculator.