Fluctuatia Personalului In Institutiile Public

=== 1 ===

FLUCTUAȚIA PERSONALULUI ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

CAPITOLUL 2. IMPORTANȚA ȘI COMPLEXITATEA PROCESULUI FORMĂRII PERSONALULUI DIN INSTITUȚIILE PUBLICE

STUDIU DE CAZ

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Este cunoscut faptul că în cadrul oricărei instituții, existența personalului motivat, ce este în mod constant dedicat diverselor activități profesionale pe care acesta le derulează, cu orientare permanentă înspre realizarea misiunii specifice instituției respective, se constituie în element decisiv în cadrul asigurării performanței organizaționale, dar și individuale. În acest context, procesul dedicat motivării personalului în cadrul instituțiilor publice se constituie într-o adevărată provocare la adresa managerilor acestora, indiferent de nivelul abordării.

În cadrul societății actuale, caracterizată de un management modern al resurselor umane, noile tendințe în domeniul vizează crearea, ca și implementarea constantă a unui sistem eficient de motivarea personalului, cu focalizare pe alinierea diverselor obiective profesionale ale resurselor umane cu obiectivele stabilite la nivel organizațional, în paralel cu asigurarea unei optime performanțe nu doar la nivelul autorității publice, ci și a subdiviziunilor acesteia, incluzând și categoria funcționarilor publici.

Indiferent de tipul instituției publice, succesul acesteia, ca și nivelul de competitivitate și implicit de performanță, sunt direct influențate de totalitatea resurselor umane conținute, acestea având capacitatea de a determina și influențe directe asupra procesului dedicat satisfacerii diverselor necesități și cerințe venite din partea beneficiarilor direcți.

Se remarcă faptul că oricare ar fi domeniul de activitate al unei instituții, resursele umane se constituie în unicele resurse ce au capacitatea generării de noi resurse, cu mențiunea că aceste resurse umane sunt percepute ca a fi reprezentantele directe ale acestei instituții, în absența lor instituția întâmpinând serioase dificultăți în atingerea obiectivelor propuse.

În cadrul noii societăți, ce este dominată de multitudinea tehnologiilor informaționale, resursele umane sunt percepute ca fiind în topul resurselor oricărei instituții, existând tendința ca treptat capitalul uman să preia importanța conferită capitalurilor financiare, acesta transformându-se într-o adevărată resursă strategică.

Astfel, în perspectiva noului management al resurselor umane, acestea nu mai sunt angajate numai în vederea ocupării unor diverse posturi vacantate (pentru care urmează să fie renumerate) ci și pentru contribuția pe care acestea o pot avea în cadrul organizațional al respectivei instituții.

Cu atât mai mult, în actualul context economico-social, ce este tot mai pregnant caracterizat prin intermediul concurenței, al interdependențelor, se remarcă faptul că succesul unei instituții (sau dimpotrivă, diversele disfuncționalități sesizate în interiorul acesteia) depinde în mod direct de totalitatea resurselor umane existente, căreia i se adaugă și calitatea specifică managementului acestora.

Experiența ultimilor ani a dovedit faptul că nivelul de calitate al resurselor umane din cadrul administrației publice se constituie într-un adevărat factor critic la adresa capacității acesteia satisfacerea interesului general, reprezentat de furnizarea unor servicii publice de o calitate deosebită.

Și, pe bună dreptate, se apreciază faptul că performanța oricărei instituții publice, ca și gradul de realizarea misiunii acesteia sunt direct dependente de profesionalismul resurselor umane existente în cadrul respectivei instituții publice, ca și de integritatea și totalitatea competențelor acestora. Din acest motiv managementul resurselor umane se constituie într-un proces primordial în cadrul funcționabilității eficiente a respectivei entități publice.

În situația existenței unui management eficient al resurselor umane în interiorul unei entități publice, se poate constata existența unor numeroase avantaje, dintre care amintim doar:

Asigurarea unei utilizări deosebite a resurselor umane existente

Îmbunătățirea apreciabilă a performanțelor instituției publice

Creșterea performanțelor angajaților instituției

Sprijinirea atragerii și inclusiv a menținerii resurselor umane competente

Menținerea unui climat destins în interiorul instituției, ca și a unor relații cordiale între funcționarii publici și respectivul angajator

În cadrul oricărei instituții, compartimentului dedicat resurselor umane îi revine numeroase responsabilități în domeniul asistenței, consultării, ca și al antrenării diverselor categorii ale resurselor umane din interior, specialiștii acestui compartiment fiind cei care reușesc să elaboreze și să definească diversele reguli ale coordonării și antrenării resurselor umane, prin intermediul cărora managerii instituției, ca și supervizorii acesteia au capacitatea de a-și demonstra calitatea de lideri.

În România se remarcă existența mai multor forme de organizarea managementului resurselor umane, de la celebrul model Armstrong la cel al companiei-mamă (în cazul companiilor de tip multinațional) la modelul similar, influențat de diversele politici publice (în cazul companiilor de stat, ca și al instituțiilor publice), în cazul organizațiilor mijlocii, ca și în cel al organizațiilor mici sesizându-se o receptivitate mai redusă la managementul resurselor umane, ce deseori sunt percepute ca fiind doar costuri suplimentare ce nu fac decât să accentueze situațiile financiare nu tocmai deosebite din ultimul deceniu, urmarea influențelor deosebite manifestate de recenta criză economică și financiară.

Un rol esențial în cadrul procesului de formularea strategiei unei instituții este deținut atât de flexibilitatea strategiilor adoptate, cât și de adaptabilitatea acestora, știut fiind faptul că mediul extrem de dinamic în cadrul căruia își derulează activitatea o instituție impune în principal asigurarea diverselor mecanisme prin intermediul cărora aceasta va avea capacitatea de a se adapta la diversele modificări ce se impun.

Experiența a demonstrat faptul că dintr-un număr de zece strategii, aproape nouă sunt sortite eșecului, principalul motiv constând în proiectarea, ca și gestionarea în mod defectuos a procesului privind implementarea strategică, știut fiind faptul că procesul implementării strategice are o influență primordială.

În ciuda faptului că o strategie poate fi elaborată și formulată în mod ideal, în absența existenței unor mecanisme adecvate de transpunere în practică a diverselor principii și obiective strategice ce sunt avute în vedere de către organizație, aceasta poate pierde destul de mult la capitolul dedicat eficacității.

Din păcate, în ciuda diverselor exemple și notificări enunțate de-a lungul vremii în domeniu, atât în teoria managementului strategic, cât și în practica acestuia, se acordă o importanță mult mai diminuată procesului privind implementarea diverselor strategii, comparativ cu cea acordată procesului formulării acestor strategii.

Printre cauzele care generează acest dezechilibru cu efecte deosebite pot fi incluse și caracterele diferite aferente acestor două procese. Astfel:

Procesul formulării strategice reprezintă un proces de tip analitic, prin intermediul căruia managerii organizațiilor au capacitatea de a evalua, prin prisma cantitativă, mediul în cadrul căruia companiilor își derulează activităților. Având la bază diverșii indicatori ce sunt obținuți ca urmare a procesului de analiza datelor, pot fi elaborate teoriile și concluziile pe baza cărora, ulterior se va reuși identificarea, ca și formularea unor opțiuni strategice de tip ideal

Procesul implementării strategice nu permite, în integralitate, o structurare doar pe baza diverșilor indicatori cantitativi, el având în principal la bază generarea contextului optim prin intermediul căruia strategiile ce au fost formulate pot duce la obținerea diverselor avantaje competitive

În acest context se impune realizarea unor schimbări la nivelul dedicat structurii organizatorice a unei organizații cu precădere în cadrul valorilor, a aptitudinilor ca și a abilităților aferente resurselor umane, în vederea modificării mediului organizatoric, cu efecte ce se vor resimți pe multiple planuri.

Prin prisma unui potențial eșec ce ar putea fi înregistrat în cadrul procesului implementării strategice, riscul major este reprezentat de gestionarea necorespunzătoare a modificării organizaționale, datorată :

Procesului destul de dificil de modificare a valorilor, atitudinilor ori a obiceiurilor existente în cadrul unei organizații, ce poate genera o atitudine de opoziție din partea resurselor umane

Imposibilității evaluării pur analitice a procesului modificării organizaționale, evaluare ce trebuie să aibă în vedere și o analiză atentă a tuturor datelor înregistrate în cadrul organizației, analiză ce se impune a fi realizată și prin prisma modului de percepție a resurselor umane

Este bine cunoscut faptul că orice organizație care implementează managementul strategic are capacitatea de a dobândi mult mai facil un anumit avantaj competitiv în raport cu restul organizațiilor similare.

Managementul strategic este considerat ca fiind un complex proces de prefigurarea viitorului unei organizații, respectiv a evoluției pe termen lung a acesteia, în cadrul managementului realizându-se în mod constant :

Formularea strategiei organizației

Implementarea strategiei organizației

Controlul strategiei organizației

Evaluarea strategiei organizației

Demn de semnalat este faptul că managementul strategic nu include doar procesul formulării strategiei organizației (ce dublează sistemul managementului respectivei organizații) ci o formă nouă de management, ce are la bază strategia.

Prin intermediul managementului strategic se are în vedere abordarea în mod coerent atât a factorilor interni, cât și a factorilor externi ce au influență asupra respectivei organizații, ulterior realizându-se elaborarea și respectiv implementarea strategiilor menite să îi ofere acesteia capacitatea de a face față diverselor modificări susceptibile prognosticate în mediul exterior, permițându-i supraviețuirea, dar și adaptarea facilă și destul de rapidă.

Prin intermediul managementului strategic se are în vedere stabilirea poziției pe care o ocupă organizația la un moment dat, ca și a poziției pe care aceasta dorește să o ocupe în viitor, ceea ce în mod obligatoriu implică realizarea unei analize, ca și a unei prognoze de evoluție a diverșilor factori ce pot avea o anumită influență la nivelul respectivei organizații, respectiv:

Cunoașterea deosebită a concurenței/publicului beneficiar

Identificarea diverselor obiective ale stakeholderi-lor

Cunoașterea cererii ce este exprimată pe o anumită piață

Identificarea diverselor interese ale stakeholderi-lor

Dezvoltarea în cadrul organizației a diverselor aptitudini ce au drept principal scop implementarea cu brio a viitoarelor strategii

Diverși autori au încercat să evidențieze principalele concepții în domeniul managementului strategic, cu precădere în domeniul concepției tradiționale, ce are la bază:

Resursele unei companii

Resursele stakeholderi-lor, cu accentuarea importanței dedicate proiectării strategiilor ce pot fi destul de dificil de imitat pentru principalii competitori ai organizației

O atenție deosebită se impune a fi acordată importanței misiunii unei organizații, aceasta reprezentând baza proiectării strategiilor ulterioare, ca și a elementelor primordiale pe baza cărora pot fi elaborate strategii eficiente.

Organizațiile din societatea contemporană se prezintă sub forma unor realități complexe în cadrul căreia se remarcă diverse ipostaze, procesul formulării și al implementării managementului strategic în cadrul acestora fiind unul de tip tridimensional, ce implică :

Dimensiunea economică – constă în procesul de tip rațional-analitic aferent managementului strategic, al cărui principal rol constă în identificarea strategiilor organizației, a orientărilor tehnico-economice ale acesteia (avându-se în vedere atât oportunitățile, cât și diversele constrângeri semnalate la nivelul mediului extern), ca și identificarea punctelor forte ale organizației, respectiv ale punctelor slabe ale acesteia. Acest proces rațional-analitic implică mai multe etape,respectiv:

Definirea diverselor domenii ale activității strategice ale organizației, formularea misiunii acesteia, fixarea diverselor obiective, definirea portofoliului activităților companiei

Realizarea unei analize complexe a mediului înconjurător

Evaluarea resurselor proprii ale organizației

Formularea diverselor strategii ale organizației, cu ulterioara evaluare a acestora

Formularea politicilor organizațiilor, cu evaluarea ulterioară

Alegerea strategiei organizației, identificarea programelor, a planului de acțiune a acestora, identificarea bugetului și a sistemului de management adecvat strategiei ce a fost aleasă

Dimensiunea umană – prin intermediul managementului strategic se urmărește o creștere a importanței conferite dimensiunii umane a organizației

Dimensiunea organizatorică – ce constă din complexul resurselor umane și a diverselor compartimente ale organizației, ce sunt încadrate în cadrul unei configurații concrete, la care se adaugă totalitatea diverselor relații ce se stabilească între acestea cu scopul atingerii tuturor obiectivelor organizației.

Prin intermediul acestei dimensiuni, ca și prin intermediul dimensiunii umane, se reușește consolidarea strategiei organizației, motiv pentru care se impune ca acestea să fie permanent monitorizate nu doar prin prisma aferentă structurii organizatorice, ci și prin prisma culturii organizaționale

Elaborat și dezvoltat ca și formă de conducere evoluată, managementul strategic are capacitatea de a anticipa diverselor modificări semnalate atât la nivelul mediului interior al organizației, cât și la nivel mediului exterior, prin intermediul său reușindu-se în același timp și asigurarea adaptabilității cu succes a companiei la toate potențialele modificări.

Se poate afirma că managementul strategic armonizează mediul intern al unei organizații cu mediul extern al acesteia, prin intermediul monitorizării continue a diverselor evenimente și tendințe remarcate atât la nivel intern, cât și la nivel extern.

În domeniul trăsăturilor esențiale specifice managementului strategic, se remarcă:

Interfața cu mediul – în momentul formulării strategiei unei organizații, se impune ca managerii acesteia să ia în considerare nu doar oportunitățile și amenințările de moment/de viitor ale mediului înconjurător, ci și punctele forte, respectiv punctele slabe ale organizației. Demn de semnalat este faptul că orice fel de oportunitate are și un anumit grad de risc, motiv pentru care se impune analizarea cu maximă atenție atât a potențialelor avantaje, cât și a potențialelor dezavantaje.

De asemenea, trebuie specificat faptul că managementul organizației trebuie să dispună de capacitatea identificării în timp util a diverselor schimbări ce au survenit la nivelul mediului extern, ca și capacitatea de a profita la maxim de diversele oportunități (pe perioada cât acestea sunt adecvate, cunoscut fiind faptul că în timp se constată un declin al acestora)

Atitudinea practică în raport cu fenomenul schimbării – se impune ca respectiva organizație să dispună de o atitudine de tip anticipativ în raport cu diversele modificări semnalate la nivelul mediului extern (nu numai o atitudine de tip reactiv), în paralel cu valorificarea la maxim a diverselor oportunități și exploatarea constrângerilor, în așa fel încât acestea să se transforme în oportunități, ce vor fi folosite ulterior în vederea obținerii diverselor avantaje

Prin intermediul adoptării unui astfel de comportament, organizația are capacitatea de a iniția la rândul său diverse modificări la nivelul mediului, în acest fel nemaifiind obligată să răspundă/reacționeze doar la diversele transformări/modificări ce survin la nivelul mediului ambiant. În acest fel organizația dobândește o capacitate de control mult mai mare în ceea ce privește viitorul său, generându-și propriile oportunități

Demn de semnalat este faptul că acest obiectiv nu este unul facil ori la îndemâna oricărei organizații, motiv pentru care managementul strategic are în vedere definirea diverselor potențiale scenarii de evoluția mediului ambiant, ulterior fiind ales scenariul ce are probabilitatea cea mai ridicată de realizare

Ca urmare a implementării managementului strategic la nivelul intern al organizației se remarcă numeroase modificări ce au efecte benefice la nivelul performanțelor și a competitivității acesteia, cele mai semnificative semnalându-se la nivelul:

Concepției

Mecanismului de funcționare al organizației

Climatului organizațional

În ceea ce privește avantajele conferite unei organizații de managementul strategic, se remarcă:

Asigurarea unității de concepție, ca și a unității de acțiune în cadrul tuturor nivelelor ierarhice ale organizației – este cunoscut faptul că strategia unei organizații reprezintă elementul primordial al acesteia, de care depind restul elementelor ce asigură funcționalitatea în parametrii optimi a companiei – politicile, planurile, strategiile parțiale, etc. În ciuda faptului că, la nivel de compartimente/unități ale organizației, se remarcă o anumită autonomie, acestea sunt legate între ele prin intermediul strategiei, în vederea realizării diverselor obiective impuse.

Prin intermediul strategiei detaliate la nivel de compartimente/unități/locuri de muncă ale organizației fiecare angajat al acesteia ia act de toate sarcinile ce îi revin, obiectivele individuale fiind incluse în cadrul obiectivelor ce sunt stabilite în strategie. Această cunoaștere a elementelor detaliate în ceea ce privește rolurile ce le revin se transformă într-un resort motivațional ce are capacitatea de a asigura dezvoltarea constantă a performanțelor organizației

O conducere adaptată la anticiparea potențialelor dificultăți ale organizației, ca și a oportunităților și potențialelor amenințări – prin intermediul managementului strategic, managementul organizației are capacitatea de a adopta deciziile ideale în raport cu diversele modificări ce pot fi semnalate la nivelul mediului de afaceri, în paralel cu adoptarea diverselor măsuri de prevedere special dedicate amenințărilor.

Asigurarea cadrului necesar pentru implicarea activă a managementului organizației – prin intermediul managementului strategic, ce are în vedere atât elaborarea, cât și implementarea, respectiv controlul și evaluarea diverselor strategii ale organizației, se realizează o utilizare deosebită a resurselor umane, indiferent de nivelele ierarhice.

Îmbunătățirea considerabilă a diverselor rezultate financiar-economice ale organizației

Dezvoltarea poziției/imaginii organizației

Creșterea gradului de competitivitate al organizației

În cadrul oricărei strategii a unei companii, elaborată de managementul strategic se remarcă următoarele caracteristici:

Strategia este cuprinzătoare – ea însumează totalitatea domeniilor de activitate ale organizației

Strategia este unitară – toate activitățile organizației sunt orientate spre aceeași direcție/obiectiv

Strategia este integratoare – prin intermediul său se reușește armonizarea derulării diverselor activități prin intermediul planurilor elaborate

Prin intermediul strategiilor unei organizații sunt desemnate diverse seturi de decizii/activități prin intermediul cărora fiind stabilite:

Diversele obiective majore ale organizației, elaborate pe perioade lungi

Principalele modalități prin care se pot realiza aceste obiective ale organizației

Resursele ce sunt alocate pentru realizarea acestor obiective

Ca instrument de bază al managementului strategic, strategia reprezintă planul integrator și unitar, de acțiune managerială, ce are în vedere îndeplinirea la termenele fixate a diverselor obiective ale unei organizații, în cadrul acesteia menționându-se nu doar modalitatea de management, dar și modul de acțiune al acesteia în raport cu diversele provocări din mediul intern și mediul extern.

În ceea ce privește eficiența strategiilor diverse, ce sunt elaborate de o organizație în vederea obținerii diverselor avantaje, aceasta este direct proporțională cu:

Resursele organizației – acestea sunt considerate ca fiind factorul primordial în cadrul procesului de implementarea plus-valorii în cadrul organizației, prin intermediul lor putându-se dobândi și diverse noi capabilități în respectiva organizație

Capabilitățile organizației

Competențele esențiale semnalate la nivelul resurselor umane

Într-o organizație, avându-se în vedere faptul că un nivel superior de performanță nu se poate realiza decât prin intermediul deținerii diverselor resurse considerate a fi nu doar valoroase, ci și unice și respectiv dificil de imitat de către principalii competitori.

Demn de semnalat este faptul că prin identificarea acestor viziuni se reușește nu doar delimitarea resurselor valoroase pentru organizație, ci și diversele posibilități prin care acestea pot fi izolate, în raport cu diversele alte organizații,.

De asemenea, ca urmare a realizării auditului resurselor din cadrul unei organizații, se reușește și o clasificare eficientă a resurselor acesteia, avându-se în vedere importanța deținută de aceste resurse în cadrul implementării cu succes a noilor strategii.

Este cunoscut faptul că diversele capabilități organizaționale din cadrul unei organizații sunt generate prin intermediul integrării diverselor resurse ale acesteia, principalul scop urmărit constând în inițierea și dezvoltarea unor activități specifice.

Astfel, în vederea excelării pe domeniul de activitate, se impune ca orice organizație să dezvolte atât capabilități, cât și resurse de tip unic, în raport cu alte organizații similare.

În acest sens, competențele esențiale ale unei organizații, constau în acele capabilități ale organizației ce sunt nu doar foarte rare, ci și destul de dificil de imitat, ele neputând să fie substituite de către alte organizații.

CAPITOLUL 2. IMPORTANȚA ȘI COMPLEXITATEA PROCESULUI FORMĂRII PERSONALULUI DIN INSTITUȚIILE PUBLICE

În domeniul dedicat calității în cadrul formării pentru administrația publică, în vederea abordării sustenabile și unitare a dezvoltării competențelor în exercitarea unor anumite categorii de funcții, ca și pentru programele ce privesc formarea specializată, obligatorii în vederea ocupării unor categorii funcții publice (înalții funcționari publici) ori stabilite la nivel național pentru grupurile-țintă strategice (funcționarii de conducere, prefecții, subprefecții, secretarii unităților administrativ-teritoriale, etc), Strategia de consolidare a Administratie Publice 2014-2020 vizează consolidarea rolului deținut de Agenția Națională a Funcționarilor Publici (A.N.F.P.), instituție care urmează să:

Își stabilească prioritățile și să elaboreze ori avizeze (după caz), atât strategiile cât și politicile naționale în domeniul dedicat formării profesionale în administrația publică, prin corelare cu politicile naționale și respectiv cele europene în domeniu, având în vedere necesitățile actuale

Își stabilească diversele competențe necesare, dar și relevante în vederea exercitării diverselor categorii de funcții (ori a diverselor categorii ale activităților specifice exercitării prerogativelor de putere publică), având în vedere sistemele naționale de inventarierea și descrierea competențelor respective, pornind de la necesitățile remarcate în cadrul arhitecturii sistemelor de recrutare și de selecție în funcția publică, ca și a celor dedicate dezvoltării carierei în cadrul funcției publice

Își definească diversele modalități de recunoașterea competențelor ce rezultă din cadrul activităților de învățare ce sunt realizate de către fiecare persoană pe perioada de executare a funcției sale, în mod corespunzător modului de realizare a acestei învățări, respectiv contextul formal, contextul non-formal ori contextul informal

Își redefinească atât prioritățile, cât și obiectivele instituționale în așa fel încât atribuțiile, respectiv activitățile ce sunt specifice statutului furnizorului de formare să reprezinte obiectul politicilor de promovare unitare, similare celor de branding, de rebranding și de marketingul produsului

Își definească o structură instituțională care să fie adecvată noilor obiective, avându-se în vedere resursele suplimentare alocate

Strategia de consolidare a Administrației Publice 2014-2020 menționează de asemenea că se impune analizarea posibilității înființării unei noi instituții care să aibă atribuții în domeniul dedicat formării profesionale a personalului din cadrul administrației publice, în paralel A.N.F.P. continuând procesul de organizare și de derulare a instruirii dedicate.

În cadrul Strategiei pentru consolidarea administrației publice 2014-2020, printre variantele de propuneri privind metodele de reorganizarea și asigurarea calității sistemului formării profesionale a personalului din administrația publică se află și cea a partajării rolului, propunându-se înființarea unei noi instituții publice care să dețină atribuții în cadrul domeniului de formare profesională și consolidare a rolului privind reglementarea și controlul calității, ce este exercitat de A.N.F.P. (Agenția Națională a Funcționarilor Publici).

Chiar dacă prin înființarea acestei instituții ar fi înlăturate diversele suprapuneri ale rolurilor privind reglementarea în domeniul dedicat formării profesionale, ca și livrarea efectivă, în cadrul administrației publice românești se impune existența unui mecanism pentru reglementarea, monitorizarea și asigurarea calității nu doar pentru noua instituție, ci și pentru furnizorii de formare profesională a personalului din administrația publică privați, context în care A.N.F.P. are capacitatea asigurării unui asemenea rol, cu precizarea unei consolidări a capacității administrative, dar și financiare a A.N.F.P.

Printre avantajele înființării unei asemenea instituții merită menționate asigurarea formării și perfecționării profesionale specializate în administrație (atât pentru funcționarii publici, cât și pentru personalul angajat, persoanele alese ori numite în funcțiile de demnitate publică, etc), atragerea diverselor fonduri și finanțări europene, generarea unei eficiențe sporite în utilizarea resurselor financiare și a celor umane, stimularea unui nivel adecvat al calității pe piața formării, determinarea creșterii calității, a eficienței, ca transparenței ca și a compatibilității diverselor servicii de formare, dezvoltarea unor rețele de formatori și de formare profesională, realizarea unui control mai strict al calității în domeniul conținutului programelor de formare pentru diversele activități de învățare, asigurarea diversificării serviciilor de formare, cu dezvoltarea unor programe de formare specializată ce se derulează prin intermediul diverselor mijloace electronice, etc.

În categoria dezavantajelor pot fi incluse vizibilitatea redusă a instituției, o redefinire a poziției pe care aceasta o va ocupa pe piața formării profesionale, diverse modificări de natură legislativă (ce implică resurse și timp), ca și creșterea costurilor dedicate resurselor umane, logistice și financiare.

În domeniul modalității de finanțare s-a precizat varianta dublei finanțări, cea a finanțării integrale de la bugetul statului (prin intermediul bugetului noii instituții), ca și varianta auto-finanțării, cu toate riscurile asociate.

În domeniul dedicat formării funcționarilor publici, în ultimi ani s-au remarcat diverse abordări în domeniu, autorii acestora încercând să identifice diversele metode și tehnici de îmbunătățirea procesului de formare, analizându-se posibilitatea standardizării în domeniul formării, al dezvoltării și al recunoașterii competențelor în cadrul administrației publice în vederea îndeplinirii tuturor cerințelor ce sunt specifice asigurării calității.

Astfel, Horia Raboca, în lucrarea sa denumită „Formarea profesională a funcționarilor publici din cadrul instituțiilor publice locale din regiunea de nord-vest” reușește să facă o analiză a procesului de formare profesională în cadrul diverselor instituții publice locale din zona nord-vestică a țării, cu sublinierea importanței deținute de cursurile post-universitare (special dedicate dezvoltării diverselor capacități manageriale în cadrul acestor instituții, ca și a dimensiunilor aferente acestor cursuri.

Autorul reușește să evidențieze tipurile principale de formare profesională prin intermediul cărora se poate asigura o îmbunătățire a activității funcționarilor publici, ca și a abilităților și competențelor acestora, cu indicarea nivelului aferent nevoilor de formare, remarcate în cadrul diverselor instituții publice locale aflate în atenția sa.

De asemenea, Horia Raboca, menționează în lucrarea sa principalele forme prin care pot fi identificate nevoile formării profesionale specifice funcționarilor publici ce sunt angajați în instituțiile publice locale, evidențiind și tipul pregătirii profesionale (respectiv al pregătirii teoretice/pregătirii practice) ce este utilizat în cadrul formării profesionale a acestor funcționari publici.

În domeniul formelor de formare profesionale se remarcă importanța deținută de programele bazate pe schimbul de experiență, formarea inițială a funcționarilor publici (în principal studiile superioare), ca și cursurile post-universitare, programele de masterat având o influență mai redusă.

În domeniul identificării nevoilor de formare a diverșilor funcționari publici ce funcționează în cadrul instituțiilor publice locale, un rol primordial este deținut de procesul evaluării performanțelor profesionale, proces ce nu are capacitatea de a identifica cu acuratețe toate nevoile.

De asemenea, identificarea nevoilor de formare se poate realiza prin efectuarea unor sondaje periodice (interviuri și/sau chestionare), testarea în mod periodic a abilităților și cunoștințelor funcționarilor publici, ca și discuțiile directe/indirecte, respectiv comunicările formale/informale dintre funcționarii publici și șefii direcți ai acestora.

O abordare interesantă în domeniul formării funcționarilor publici este sesizată și în cadrul studiului realizat de lectorii universitari Răzvan Viorescu și Gabriela Nemțoi, „Etica în administrația publică. STUDIU DE CAZ ROMÂNIA”, autorii reușind să includă rezultatele obținute în cadrul unui proiect ce a vizat formarea etică a funcționarilor publici, proiect implementat de Guvernul României.

Conform autorilor, integritatea în cadrul instituțiilor din administrația publică reprezintă un element primordial în cadrul funcționalității ideale a statului, formarea etică a funcționarilor publici fiind considerată a fi un instrument deosebit de important în procesul dedicat construirii integrității la nivelul instituțiilor de stat, ca și în cel dedicat asigurării unei guvernări publice de o calitate superioară.

Principalul scop al diverselor training-uri de etică dedicate funcționarilor publici este reprezentat de prevenirea fenomenului de corupție, în paralel cu furnizarea către populație a unor servicii publice de calitate superioară.

În cadrul acestor training-uri de etică se impune ca funcționarii publici să fie informați cu privire la modul de aplicare al diverselor standarde etice, ca și cu privire la obligațiile, respectiv drepturile ce le revin.

Includerea formării etice în cadrul procesului de formare al funcționarilor publici din instituțiile administrației publice locale este considerată de către cei doi autori ca fiind un indicator deosebit al cultivării recunoașterii importanței acesteia, în special în situația în care sunt vizate planurile de acțiune privind punerea în aplicare (cu menționarea diverselor acțiuni specifice), ca și sarcinile dedicate instituțiilor considerate responsabile, cu precizarea termenelor de îndeplinire, dar și a bugetelor aferente.

Diversele strategii în domeniul formării etice a funcționarilor publici din instituțiile administrației publice pot să nu se dovedească a fi eficiente în momentul implementării în practică, în condițiile în care acestea nu sunt însoțite și de un cadrul legislativ aferent, ca și în cazul nu care nu sunt prevăzute bugete proprii, implementarea fiind dependentă de bugetele diverselor instituții publice.

În astfel de situații se impune necesitatea formării etice a funcționarilor publici prin intermediul unor pârghii legale, principalii beneficiari fiind funcționarii publici ce activează în domenii în care se remarcă un risc crescut al integrității.

Anca Jarmila Guță reușește să facă o comparație între managementul public românesc și cel din unele state europene, lucrarea sa „Analiza comparativă a managementului public între România și statele Uniunii Europene” evidențiind modificările esențiale remarcate în administrația publică în ultimii ani, dar și demersurile ce se impun în vederea obținerii unui management public bazat pe performanță și calitate.

În opinia autoarei, procesul de modernizare al administrației publice trebuie să aibă în vedere:

Impunerea unor practici mult mai flexibile în cadrul procesului de angajarea personalului în diversele structuri ale administrației publice

Modificarea stilului de management aferent diverșilor manageri publici ce funcționează la nivelul instituțiilor administrației publice, cu o mai mare concentrare asupra obiectivelor și a calității serviciilor oferite

Modificarea rolului deținut de funcționarii publici, de la stilul clasic tradițional la unul de tip creator, care să reflecte flexibilitatea modului de acțiune și de intervenție al acestora

O reorientare a diverselor instituții publice ce sunt conduse de către manageri publici, cu un accent pus pe calitatea serviciilor oferite populației

Accentuarea preocupării funcționarilor publici spre managementul public adaptabil cerințelor pieței, în vederea eliminării din sistem a stabilității temporare

Recrutarea și promovarea unor manageri publici bine pregătiți profesional, în acest fel reușindu-se asigurarea eficienței, a eficacității și implicit a calității serviciilor oferite publicului

De asemenea, se impune o informatizare completă a instituțiilor din cadrul administrației publice în vederea fluidizării procesului de comunicare, dar și pentru diminuarea gradului de birocratizare semnalat la nivelul marii majorități a instituțiilor.

Datorită faptului că funcționarea diverselor instituții din cadrul administrației publice locale se realizează pe principiul auto-coordonării, se impune descentralizare sistemului, delegarea sarcinilor, a competențelor, ca și a responsabilităților la nivelele inferioare structural.

Deoarece în centrul atenției managerilor publici continuă să rămână calitatea și costurile serviciilor oferite publicului, se impune o concentrare a atenției pe cunoașterea necesităților acestora și implicit o comunicare performantă, adaptabilă și de calitate.

O variantă a unui potențial model de guvernanță, dedicat sectorului public din România ne este oferită de către Adelina Dumitrescu în cadrul lucrării „Rolul și importanța guvernării pentru sectorul public. Studiu de caz pentru România”. După ce realizează o trecere în revistă atât a entităților publice, cât și a celor private din țara noastră, cu prezentarea asemănărilor și a deosebirilor dintre acestea, autoarea încearcă să definească un model ideal de guvernare dedicat sectorului public, specificând că punerea acestuia în aplicare ar fi destul de dificilă, avându-se în vedere dependența instituțiilor publice de ierarhia statală.

În versiunea Adelinei Dumitrescu, modelul de guvernare dedicat sectorului public ar putea deveni funcțional nu printr-o modificare radicală a structurilor organizatorice deja existente în administrația publică, ci printr-o redefinire a relațiilor pe care acestea le au cu publicul, redefinire ce ar implica în principal inducerea responsabilității și a răspunderii diverșilor funcționari publici ce activează în administrația publică.

Modelul trebuie să aibă capacitatea de a genera și de a implementa la nivelul publicului diverse noțiuni administrative, cea mai importantă dintre acestea fiind responsabilitatea socială, el putând fi creat pe baza relațiilor de interconexiune dintre diversele instituții din cadrul administrației publice, cu toate sferele acestora de influență.

Un model ideal de guvernare dedicat administrației publice din România trebuie să aibă capacitatea de a sprijini și respectiv finaliza complexul proces de modernizarea administrației publice românești, proces demarat în conformitate cu cerințele impuse de diversele structuri ale Uniunii Europene.

În momentul de față se încearcă optimizarea tuturor activităților derulate la nivelul administrației publice, în vederea garantării celor mai bune practici, în paralel cu implementarea unor acțiuni sociale de tip responsabil, realizabile doar prin intermediul implicării totale a funcționarilor publici.

Tendințele moderne în domeniul managementului în administrația publică vizează în principal asigurarea calității tuturor serviciilor oferite publicului, în paralel cu îmbunătățirea constantă a procesului de comunicare.

Autoarea precizează faptul că pentru o implementare ideală a modelului de guvernare dedicat administrației publice din România se impune în mod constant atât documentarea cât și măsurarea tuturor evenimentelor ce se semnalează la nivel de instituție a administrației publice. Nu în ultimul rând, Adelina Dumitrescu subliniază rolul deținut de către O.N.G.-uri în cadrul relațiilor stabilite de instituțiile din administrația publică cu comunitatea, acestea putând acționa atât ca organisme de consultanță, cât și ca „mediatori” în cadrul diverselor grupuri de interese.

În articolul intitulat „Formarea în administrația publică din România. Opțiuni strategice pentru viitor”, autorul Călin Emilian Hințea reușește să facă o analiză a evoluției administrației publice românești după momentul „Decembrie 1989”, delimitând și tendințele sesizate în ultimii ani în acest domeniu.

Astfel, în ciuda faptului că se dovedește a fi unul dintre cele mai interesante domenii, absolvenții din cadrul administrației publice reprezintă încă o minoritate comparativ cu restul persoanelor angajate în cadrul diverselor instituții dedicate serviciilor publice.

Mare parte din funcționarii publici cu care autorul a intrat în contact, experți în zone importante ale administrației publice (dezvoltare regională, planificare strategică, etc.), consideră educația în domeniu ca fiind una de natură opțională, esențială doar pentru promovarea într-o funcție publică.

Autorul concluzionează faptul că succesul în cadrul administrației publice din România ar putea fi generat de o integrare a sistemului în cadrul internațional, cu evoluția relațiilor internaționale, derularea unor programe publice administrative pentru comunitate, realizarea unor schimburi de experiență la nivel universitar și post-universitar și consolidarea unor obiective cu un grad de complexitate ridicat, care se implice cercetări de tip comparativ, programe de consultanță și așa numitele „diplome duble” acordate funcționarilor din sistemul administrației publice românești.

Din perspectiva aceasta, autorul propune realizarea unor parteneriate la nivelul institutului de învățământ dedicat administrației publice între țara noastră și statele europene, identificând și potențialele probleme ce ar putea fi sesizate, respectiv capacitatea sistemului administrației publice, ca și resursele financiare limitate, dedicate unei astfel de oportunități.

Lăsând la o parte eventualele probleme ce ar putea fi generate de eliberarea unor diplome duale comune, se pot sesiza și deficiențe în cadrul procesului de recrutarea funcționarilor publici, ca și în domeniul finanțării, la care se pot adăuga și eventualele diferențe remarcate la nivelul culturii organizaționale.

În eventualitatea eliminării tuturor acestor probleme, autorul remarcă oportunitățile deosebite conferite de aceste tipuri de studii în domeniul dedicat administrației publice, cooperarea internațională având efecte deosebite la nivelul educației din administrația publică.

În acest sens, autorul evidențiază importanța hub-uri internaționale de învățământ, cu programele de master și pregătire dedicate funcționarilor publici din administrația publică, ca și a programelor de consultanță și cercetare.

În domeniul formării funcționarilor publici, un rol important este deținut de „e-learning”, aceasta este opinia Monicăi Condruz-Băcescu, exprimată în conținutul lucrării denumite „e-Learning în România”. După ce realizează o prezentare a administrației publice din România, cu evidențierea punctelor slabe identificate, autoarea delimitează facilitățile minime ce ar trebui să fie conferite de sistem în vederea modernizării întregului sistem dedicat administrației publice.

În cadrul administrației publice din România se remarcă o preocupare constantă pentru implementarea unui sistem cât mai eficient de e-learning, în ciuda faptului că în ultimii ani au fost semnalate diverse disfuncționalități generate de diverși factori.

Dezvoltarea dinamică din cadrul software-ului educațional a dus la modernizarea procesului de formarea funcționarilor publici, cărora le sunt de altfel puse la dispoziție numeroase formulare inteligente, dedicate diverselor scopuri.

Prin intermediului unui sistem e-learning eficient se poate obține o creștere a flexibilității și accesibilității ofertei de perfecționare a funcționarilor publici, venită din partea A.N.F.P. (Agenția Națională a Funcționarilor Publici), întregul proces de perfecționare putându-se derula cu ajutorul tehnologiei comunicării și a informației.

Cu ajutorul diverselor aplicații implementate există posibilitatea derulării programelor complete de formare/învățare (respectiv instruire, rapoarte generate în mod automat, testări online, centralizare diverse rezultate, etc), cursurile de formarea funcționarilor publici putând fi pilotate într-un format blended learning, cu grupuri țintă caracteristice, respectiv dedicate înalților funcționari publici, funcționarilor publici de conducere, funcționarilor publici de execuție, etc.

Se reușește astfel includerea în cadrul programelor de formare dedicate funcționarilor publici a diverselor teme de interes vizând modul de gestionare al documentelor în cadrul instituțiilor publice ale administrației publice, managementul funcțiilor publice, procesele dedicate achizițiilor publice, ca și investițiilor publice, bazele unui management de proiect, principiile eticii și ale integrității, evaluarea performanțelor diverselor funcții publice, dezvoltarea durabilă, managementul public, managementul schimbărilor în cadrul organizațiilor publice, etc.

Ca urmare a noilor tehnologii din domeniul informației și al comunicării, se remarcă modificarea majoră a perspectivei educaționale dedicate funcționarilor publici, sistemelor tradiționale de formare luându-le locul metodologiile moderne.

În domeniul mobilității carierei funcționarilor publici din țara noastră, Dorin Ion Bumbeneci reușește să aibă o abordare destul de interesantă, după ce, în prealabil, autorul face o prezentare a funcțiilor publice, cu caracterizarea punctuală a acestora.

Un loc aparte este acordat distincției determinate de modul de investire al funcționarilor publici, ce generează diverse consecințe atât la nivelul raporturilor de activitate specifice acestora, respectiv personalului auxiliar din administrația publică, cât și la nivel juridic și implicit la cel dedicat jurisdicției potențialelor litigii ulterior constatate.

În opinia autorului, se impune realizarea unui echilibru constant între numărul funcționarilor publici cu rol de decizie și de control și numărul funcționarilor publici de execuție, echilibru care nu poate fi unul uniform, datorită diverșilor factori printre care enumeră tehnologizarea (ce generează o diminuare a numărului funcționarilor de execuție), fluctuația constantă a structurii populației (ca și a numărului acesteia), specificul diverselor probleme aflate în sfera de competență a diverselor instituții ale administrației publice, etc.

În domeniul mobilității funcționarilor publici, autorul remarcă faptul că, stabilitatea, chiar dacă este privită drept garanție în exercitarea dreptului la carieră, prin perspectiva puterilor publici aceasta se prezintă ca și drept subiectiv, ea fiind de altfel reglementată în domeniul eficienței și implicit independenței funcționarilor publici.

Principiul stabilității, care se afla la baza de exercitare a funcției publice, este cel care guvernează de altfel și o mobilitate organizată în domeniul forței de muncă, mobilitatea reprezentând un aspect primordial în cadrul dezvoltării carierei unui funcționar public datorită faptului că permite o familiarizare a funcționarului public cu diverse alte domenii de activitate, în paralel cu dezvoltarea unor noi aptitudini și implicit a carierei personale.

De asemenea, prin prisma administrației publice, mobilitatea funcționarilor publici generează o dezvoltare a flexibilității acestora, ca și a flexibilității respectivelor instituții în care aceștia funcționează.

În cuprinsul articolului său, autorul mai remarcă faptul că procesul de selecție al funcționarilor publici prezintă un interes deosebit pentru clasa politică, îndeosebi pentru formațiunile politice aflate la putere.

În domeniul administrație publice din România, mobilitatea forței de muncă reprezintă o formă de adaptare la actuala fluctuație înregistrată constant pe piața muncii, ca urmare a particularităților și dinamicii diverselor nevoi sociale, ca și a particularităților structurale remarcate la nivelul societății.

Mobilitatea forței de muncă în domeniul administrației publice are în vedere o dezvoltare a productivității muncii, printr-o dezvoltare a stereotipului dinamic dedicat activității specifice, ca și posibilitatea introducerii în cadrul diverselor programe de formare și perfecționarea funcționarilor publici a diverselor noțiuni considerate de importanță majoră pentru creșterea calității serviciilor oferite publicului.

Despre rolul pe care îl deține procesul de formare al funcționarilor publici în cadrul serviciilor publice oferite de instituțiile administrației publice se face vorbire în cadrul articolului semnat de Georgeta Dragomir și Carmen Marina Dragomir, „Aspecte privind rolul procesului educațional în creșterea calității resurselor umane la nivelul administrației publice”.

În opinia autoarelor, îmbunătățirea procesului de formare a funcționarilor publici din cadrul administrației publice din România, ca și perfecționarea continuă a resurselor umane în vederea îndeplinirii standardelor europene în domeniul calității serviciilor oferite publicului, poate fi realizată prin mai multe metode, respectiv:

Elaborarea și implementarea unor programe de master, în strânsă colaborare cu instituțiile administrației publice locale

Implementarea unor proiecte comune în domeniul cercetării științifice, în paralel cu promovarea diverselor parteneriate comune (la nivel local și regional), scopul general fiind dezvoltarea proiectelor ce pot avea un impact deosebit la nivelul comunităților

Frecventarea unor sesiuni de formare, respectiv cercetare în cadrul unor instituții specializate ori al unor universități de renume din Uniunea Europeană, în vederea creșterea competitivității

Dezvoltarea unei infrastructuri de documentare pentru funcționarii publici, un aspect deosebit fiind pus pe sursele din mediul european și nu numai

Dezvoltarea proceselor de analiza activității și eficacității funcționarilor publici

Implicarea personalului din cadrul instituțiilor administrației publice în diverse conferințe, dezbateri, seminarii organizate la nivel internațional, cu teme de impact și interes, cu ulterioara publicare a contribuției acestora

De asemenea, autoarele propun o implicare a diverșilor specialiști ce activează în cadrul administrației publice în cadrul procesului de formare, respectiv perfecționarea viitorilor absolvenți, în vederea adaptării/readaptării conținuturilor aferente diverselor discipline considerate esențiale în cadrul procesului de formare, cu stimularea creativității și a responsabilității.

Includerea în cadrul programelor de studiu a temelor de interes recomandate de factorii de decizie din cadrul administrație publice va avea ca principal obiectiv nu doar lărgirea ofertei educaționale, ci și adaptarea acesteia la viitoarele cerințe și exigențe în domeniul dedicat administrației publice.

Despre rolul deținut de managerii publici în cadrul procesului de reformare a instituțiilor publice din România o opinie interesantă are Armenia Androniceanu, care reușește să facă o trecere în revistă a principalelor principii în domeniul gestionării puterii în cadrul organizațiilor publice, cu definirea rolului managerului public în cadrul reformei sistemului administrativ românesc și identificarea unor propuneri diverse vizând o dezvoltare a metodelor de conducere din cadrul instituțiilor administrației publice.

În opinia autoarei, profilul managerului public include numeroase caracteristici ce sunt esențiale prin prisma noului management public, acesta fiind un element al schimbării, ale căror rezultate sunt orientate prin prioritizare și planificare spre identificarea și implementarea diverselor soluții în vederea îmbunătățirii calității serviciilor publice oferite.

Principalul rol al managerului public trebuie să constea în sprijinirea diverselor politici de reformă ce au în vedere accelerarea modernizării administrației publice, ca și a serviciilor publice acesta coordonând și conducând diverse procese ce implică atât o perspectivă specifică, cât și una generală.

În domeniul managementului public se impune crearea unor diverse departamente ce sunt specializate în analiza și fundamentarea strategică dedicată instituțiilor din cadrul administrației publice, acestea având diverse atribuții în domeniul analizei și al elaborării studiilor de fezabilitate, a studiilor de impact pentru activitatea administrației publice.

De asemenea, se impune o reorientare a managementului funcțiilor publice asupra structurii dedicate postului și nu a sistemului carierei, cu integrarea la nivel extins a tehnologiei informației și comunicațiilor, un aspect primordial în cadrul procesului de comunicare internă, dar și externă.

În acest sens se recomandă folosirea cu precădere a semnăturii electronice oficiale (ca și a ștampilei), o creștere a transparenței la nivel instituțional, dar și managerial, elaborarea bazelor de date la nivel local, baze interconectate la diversele servicii publice, realizarea unei comunicări eficiente cu comunitatea, prin intermediul paginilor web ale instituțiilor administrației publice (cu comunicarea tuturor informațiilor de interes, în acest fel nemaimpunându-se o deplasare la sediile instituțiilor a cetățenilor), folosirea arhivelor electronice, ca și a bibliotecilor virtuale.

Autoarea consideră că se impune acordarea unei atenții speciale propunerii de externalizare a unor servicii publice (precum cel dedicat colectării taxelor, impozitelor ori debitelor) prin elaborarea unor proceduri de concesionare/cedare a acestora, în paralel cu generarea unor mijloace eficiente de control, ceea ce va duce nu doar la reducerea numărului de funcționari, ci și la o eficientizare a calității activității.

Despre reformele din administrația publică în contextul managementului public face referire pe larg Rasim Akpinar, autorul făcând în principal o analiză a stării de fapt din România.

Autorul face o prezentare detaliată a sistemului administrației publice din România, cu evidențierea rezultatelor obținute în cadrul procesului de reformă. Se remarcă imposibilitatea mobilizării tuturor resurselor necesare în vederea generării unui cadrul instituțional și legislativ necesar administrației publice (centrale, dar și locale), în vederea implementării unor măsuri eficiente.

De asemenea, au fost enumerate și motivele pentru care în administrația publică românească nu s-a reușit implementarea unei reforme adecvate, printre acestea enumerând diversele constrângeri de natură financiară, o anumită lipsă a determinării politice, experiența limitată în domeniul dedicat structurilor administrative de tip alternativ, o insuficientă pregătire a funcționarilor publici în condițiile fluctuațiilor remarcate pe piața exigențelor și cererilor publice.

Autorul remarcă faptul că, în actualul context al societății românești, se impune ca administrația publică să se reformeze atât din punct de vedere strategic (cu o redefinire a rolului deținut de stat) cât și din punct de vedere organizațional, cu o diminuare a ierarhiilor, o simplificare a diverselor proceduri și flexibilizarea activității funcționarilor publici.

Reformarea administrației publice trebuie să aibă în mod constant în vedere și evaluarea misiunilor specifice administrației publice, ca și a modalităților de îndeplinirea acestora, în acest fel reușindu-se elaborarea unor considerații privind rolul și locul administrației publice în cadrul sistemului social, politic, dar și economic.

De asemenea, se impune periodic realizarea unor analize a cadrelor organizatorice existente, ca și a eficacității sociale specifice activităților derulate de instituțiile administrației publice.

STUDIU DE CAZ

În conținutul prezentei lucrări de diplomă, denumită „Fluctuația personalului din instituțiile publice” s-a impus și realizarea unei cercetări, cercetare ce a avut la bază chestionarul, special realizat în acest scop și care se regăsește la finalul prezentei lucrări, în cadrul ANEXELOR.

Înainte de a trece la prezentarea efectivă a cercetării, trebuie precizat faptul că cea mai mare fluctuație de personal în cadrul instituțiilor publice s-a înregistrat în România în urmă cu aproape un deceniu, pe fondul crizei economice și financiare ce a reușit să dea peste cap nu doar domeniul privat, ci și domeniul public.

Astfel, din păcate pentru marea majoritate a populației țării, factorii de decizie politici aflați la conducerea României în perioada de debut a crizei, dar și ulterior acesteia, nu au înțeles să reacționeze corespunzător și să ia măsurile specifice pentru atenuarea efectelor acesteia la nivel național, prin deciziile numeroase, ce sunt puse la îndoială de către experții în domeniu, ei reușind doar să împiedice mecanismele economice să genereze redresarea pieței economice românești.

În ciuda faptului că atât de peste Ocean cât și din Europa știrile cu privire la modul extrem de violent de manifestare al crizei erau tot mai dese agențiile de presă internaționale oferind lumii exemplele efectelor negative ale crizei ce erau resimțite la un nivel din ce în ce mai mare, în România cei care ar fi trebuit să ia măsuri din timp pentru prevenirea și contracararea efectelor erau destul de relaxați la finele anului 2007 – începutul anului 2008.

Însuși președintele Traian Băsescu a ieșit de câteva ori în presă și a declarat că România nu are de ce să se îngrijoreze, asigurând populația că țara noastră este departe de colapsul economic și financiar.

La finele anului 2008 în țara noastră s-a instalat un guvern de coaliție PSD-PDL, ce le promitea cetățenilor că le vor schimba semnificativ nivelul de trai, cu ajutorul specialiștilor din interiorul formațiunilor lor politice.

În ciuda asigurărilor ce curgeau din toate părțile scenei politice, încă din primele luni ale anului 2009 populația a început să resimtă treptat, dar sigur, efectele crizei ce ajunsese în România, cele mai afectate fiind persoanele active. În scurt timp, la nivel național s-a semnalat o creștere semnificativă a ratei șomajului, scăderi dramatice a nivelului veniturilor salariale, dar și o depreciere considerabilă a cursului de schimb RON/EURO, dublată în paralel și de o majorare a dobânzilor.

Urmare a acestora, s-a ajuns la blocarea creditării la nivel național, numărul incidentelor bancare a crescut semnificativ, iar veniturile populației au scăzut drastic, în paralel cu diminuarea semnificativă a consumului.

În ciuda asigurărilor prezidențiale din urmă cu doar câteva luni, în luna martie a anului 2009 Guvernul condus de liderul PDL, Emil Boc, decide să urmeze exemplul unor state din Uniunea Europeană și accesează împrumuturi de la Fondul Monetar Internațional, Comisia Europeană și BERD.

Mai mult, după numai o lună de zile, se produce și o rectificare bugetară negativă, cea mai semnificativă din ultimii ani, la nivel național.

Măsurile de creștere a fiscalității, adoptate de guvernanți (care au decis majorarea contribuțiilor sociale în februarie 2009) sunt accentuate începând cu luna mai, când se ia decizia introducerii impozitului forfetar, în paralel cu eliminarea deductibilității Taxei pe Valoarea Adăugată pentru autoturisme, combustibili și diversele cheltuieli de întreținere.

Un punct critic în economia românească a fost semnalat în cursul lunii octombrie a anului 2008, când, pe fondul crizei globale, s-au semnalat tot mai multe repatrieri masive de valută din statele emergente, țara noastră fiind printre acestea. Fondurile de hedgind își închideau rând pe rând pozițiile, încercându-se și exploatarea anumitor nivele favorabile ale cursurilor.

În țara noastră însă lucrurile nu au stat deloc așa cum ar fi trebuit, guvernatorul BNR luând decizia de a retrage lichiditățile de pe piață, măsură ce le-a forțat pe instituțiile bancare străine să își asume diverse pierderi.

În condițiile în care dobânzile erau în creștere exponențială, B.N.R. a luat decizia să nu injecteze lichidități pe piață, guvernatorul Mugur Isărescu anunțând la acea vreme cu mare fast că nu s-a reușit un presupus atac asupra monedei naționale. Guvernatorul B.N.R. a recunoscut ulterior că România a fost grav afectată de criza economică declanșată în anul 2009, abia după patru ani întrezărindu-se anumite performanțe pozitive la nivelul economiei.

În vreme ce dobânzile de pe piața interbancară au depășit nivelul de 40%, oficialii români s-au arătat dezamăgiți de faptul că instituțiile financiare afectate nu au solicitat de la Banca Națională împrumuturi în regim de urgență la dobânda lombard (14,25%), preferând să atragă moneda națională la dobânda de 40% , pe care au plasat-o la un nivel de 60-100%.

Măsura instituțiilor financiare era însă una previzibilă, pe fondul neîncrederii instalate deja la nivel național, un împrumut de la BNR atrăgându-i unității vizate un risc și mai mare, generat de creșterea gradului de insecuritate în rândul deponenților. După o perioadă destul de dificilă, B.N.R. i-a decizia să „înghețe” dobânzile pentru depozitele atrase (R.O.B.O.R.).

Președintele Traian Băsescu, cel care dăduse numeroase asigurări că România nu va fi atinsă/afectată de criză, a profitat de prilej și pentru a-și spori capitalul electoral a promulgat legea privind majorarea salariilor, cu toate că știa că punerea ei în aplicare era imposibilă, în condițiile de atunci ale pieței.

Efectele crizei economice în România au început să fie resimțite de tot mai mulți cetățeni, care fie și-au pierdut locurile de muncă, fie s-au trezit cu o reducere drastică a veniturilor realizate din salarii. Ca urmare a politicii aplicate de BNR, consumul s-a redus și el dramatic, în paralel cu reducerea până la un nivel minim a creditărilor, fapt ce s-a răsfrânt puternic și la nivelul pieței imobiliare, care s-a prăbușit.

În perioada anilor 2008-2010 mii de familii s-au trezit că nu-și mai pot achita ratele lunare la creditele imobiliare sau de venituri personale contractate în bănci, instituțiile bancare trecând la numeroase măsuri de executare silită, cu efecte incomensurabile asupra celor aflați în incidență de plată.

Sărăcirea populației prin majorarea considerabilă a creditării de consum a fost una dintre cauzele care au dus la accentuarea crizei economice la nivelul țării noastre. Pe fondul dublării ponderii pe care o reprezenta sectorul financiar în cadrul PIB-ului țării noastre (în anul 2003 acesta reprezenta 36,3%, patru ani mai târziu el ajungând la 74,1%), economia românească a fost la un pas de dezastru, creșterea fiind generată de diverse operațiuni financiare (mai mult sau mai puțin speculative) și în nici un caz dezvoltării industriale și implicit a creșterii economice. Creșterea economică în primul semestru al anului 2009 a ajuns la aproape 9%, câteva luni mai târziu indicele scăzând brusc cu aproape șapte procente.

Printre efectele crizei care au afectat populația s-a aflat și aprecierea constantă a cursului de schimb valutar, în numai câteva luni euro crescând de la 3,5 lei la 4,2 lei. În paralel cu diminuarea salariilor (în sistemul bugetar s-a aplicat o reducere de 25%), a fost majorată taxa pe valoarea adăugată (cu un procent de 5%), valoarea facturilor și prețurile la principalele alimente considerate de bază sărăcind și mai mult populația. În perioada crizei, rata șomajului s-a dublat, măsurile de austeritate și cele de constrângere economică lăsând pe drumuri sute de mii de români.

În întreg acest context, anterior expus, așa cum deja s-a precizat la începutul acestui studiu de caz, nici instituțiilor publice din România nu au fost ocolite de efectele devastatoare ale recentei crize economice, în disperare de soluții, premierul de la acea vreme, pedelistul Emil Boc, înțelegând să diminueze veniturile cu 25%, în paralel cu înghețarea posturilor, măsuri ce au lovit din plin întreg sectorul public.

De cealaltă parte, nici angajații din privat nu au stat mai pe roze, pe fondul efectelor determinate de criza economică mii de societăți comerciale declarându-și falimentul sau văzându-se obligată să face numeroase restructurări.

După o bună perioadă de timp în care mii de familii din România s-au trezit puse în fața unei situații fără precedent, la nivelul țării s-a remarcat creșterea numărului de persoane angajate în instituțiile publice ce au înțeles să-și dea demisia din posturi pe care unele le ocupau de ani buni și să plece în căutarea unui loc de muncă peste hotare, chiar dacă acesta nu corespundea pregătirii și experienței lor.

În cadrul prezentului Studiu de caz s-a avut în vedere realizarea unei cercetări pe bază de chestionar, principalul obiectiv urmărit constând în determinarea gradului de mulțumire al personalului din instituțiile publice, în paralel cu evaluarea nivelului de stres pe care aceștia îl resimt urmare a activității pe care o derulează, ca și în relațiile interpersonale din interiorul instituțiilor publice.

Subiecții prezentei cercetări au fost aleși în mod aleatoriu, din mai multe categorii de vârstă aflate în atenție, în vederea validării eșantionului de cercetare avându-se în vedere:

Alegerea subiecților din cât mai multe categorii de vârstă

Alegerea subiecților din ambele categorii de sexe

În categoria ipotezelor de lucru se regăsesc:

Influența pe care o au asupra personalului din instituțiile publice diversele informații pe care aceștia le regăsesc în spațiul public privind viitorul nivelului salarial, ca și al condițiilor de muncă

Corelația existentă între conținutul informațiilor regăsite de personalul din instituțiile publice în spațiul public, ca și în mediul online și implicarea ulterioară a acestuia în cadrul activităților regăsite în fișa postului

Corelația existentă între eventualele disfuncționalități sesizate în interiorul instituțiilor publice și atitudinile adoptate la locul de muncă

Nivelul de stres resimțit la locul de muncă deținut în cadrul instituțiilor publice și comportamentul manifestat în relația cu familia, colegii de muncă și principalii beneficiari

Ulterior aplicării instrumentelor alese pe categoria subiecților incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări, s-a trecut la culegerea datelor și ulterior la interpretarea acestora, atât statistic cât și psihologic.

O atenție deosebită a fost acordată activității de culegerea datelor prezentei cercetări, știut fiind faptul că acestea au capacitatea de a imprima un anumit nivel al calității cercetării.

Prezenta cercetare s-a realizat în baza unui chestionar, special conceput în acest sens, aceasta derulându-se în perioada 30 aprilie – 11 iunie 2018 și incluzând în lotul de studiu un număr de 100 de subiecți.

În ceea ce privește repartizarea pe categorii de vârstă a subiecților incluși în lotul de studiu a prezentei cercetări, se remarcă următoarea reprezentare:

Așa cum se poate sesiza și din graficul de mai sus, cea mai mare pondere o au persoanele din categoria de vârstă 30-40 ani.

În ceea ce privește repartizarea personalului din instituțiile publice inclus în lotul de studiu prezent, în funcție de sex, aceasta este următoarea:

În cazul lotului de studiu ce a făcut analiza prezentei cercetări, s-a remarcat următoarea situație în cazul stării civile:

Așa cum se poate sesiza din graficul de mai sus, marea majoritate a subiecților incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări au o familie (respectiv aproape 2/3 din numărul total al subiecților), un procent de 20% dintre aceștia fiind divorțați, iar alte 16% sunt celibatari.

În ceea ce privesc funcțiile pe care le dețin subiecții incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări, în instituțiile publice se remarcă următoarea delimitare:

Pentru a se reuși determinarea atitudinii pe care o au subiecții ce au fost incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări, în raport cu activitatea pe care o desfășoară în instituțiile publice, cu nivelul de aspirații, cu gradul de satisfacție înregistrat la locul de muncă, în paralel cu identificarea potențialelor disfuncții sesizate în cadrul mediului organizațional din instituția respectivă, a fost aplicat chestionarul anterior menționat (regăsit la ANEXA 1), ce a conținut mai multe întrebări, atent elaborate în vederea atingerii obiectivelor prezentei cercetări, anterior menționate.

Astfel, la întrebarea: „Sunteți mulțumit/ă de mediul de lucru, respectiv condițiile în care vă desfășurați activitatea, în cadrul instituției publice?”, au fost înregistrate următoarele răspunsuri:

Așa cum poate fi remarcat din reprezentarea grafică de mai sus, peste 30% din totalul repondenților ce au făcut parte din lotul de studiu al prezentei cercetări susțin că sunt mulțumiți de mediul de lucru, respectiv de condițiile în care își derulează activitatea în cadrul instituțiilor publice din care fac parte.

Se impune a se sesiza că marea majoritate a repondenților au preferat să nu își exprime opțiunile la această întrebare, în vreme ce aproape 20% din totalul repondenților au apreciat ca nesatisfăcătoare condițiile de muncă din instituția publică.

La întrebarea: „Retribuția salarială pe care o obțineți urmare a desfășurării activității în cadrul instituției publice se dovedește a fi suficientă pentru dumneavoastră și familia dvs?” au fost înregistrate răspunsurile ce și-au găsit următoarea reprezentare grafică:

Așa după cum se poate sesiza, din totalul subiecților ce au fost incluși în lotul de studiu al cercetări aferente prezentei lucrări de diplomă „Fluctuația personalului în instituțiile publice”, 44 % s-au declarat nemulțumiți de retribuția salarială pe care o încasează urmare a activității derulate la nivelul instituției publice, aproape o treime din totalul acestora preferând să bifeze opțiunea „nu întotdeauna/nu răspund”.

Se impune a se sesiza și aspectul că aproape ¼ din totalul angajaților într-o instituție publică susțin că sunt mulțumiți de retribuțiile salariale pe care le încasează pentru activitatea depusă, conform fișei postului.

La întrebarea: „Ați sesizat eventuale inechități între salariul dvs. și salariul unui coleg, din aceeași instituție publică, ce derulează activități similare?” au fost înregistrate răspunsurile de mai jos:

După cum o reflectă și reprezentarea grafică de mai sus, o treime din totalul repondenților susțin că pe parcursul derulării activității în cadrul instituției publice au sesizat anumite inechități salariale, marea majoritate a repondenților incluși în lotul de studiu (respectiv peste 55%) optând pentru a bifa opțiunea „nu știu/nu răspund”.

La întrebarea: „Apreciați că respectivul colectiv din cadrul căruia faceți parte în instituția publică este unul unit ?” au fost înregistrate răspunsurile următoare:

Așa cum se poate remarca din răspunsurile reprezentate grafic mai sus, în cadrul instituțiilor publice din care provin respectivii repondenți nu se evidențiază un mediul de lucru favorabil, un colectiv unit, conform răspunsurilor obținute de la aproape jumătate din numărul acestora.

În plus, aproape 1/3 din totalul personalului din instituțiile publice au preferat, de asemenea, să nu răspundă acestei întrebări, restul bifând varianta pozitivă.

La întrebarea: „În opinia dvs, care apreciați că sunt principalele cauze ce stau la baza conflictelor interne ce se sesizează în cadrul instituției publice din care faceți parte?” au fost semnalate următoarele răspunsuri:

În opinia repondenților ce au fost incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări în topul cauzelor ce stau la baza declanșării conflictelor interne în cadrul instituțiilor publice se află managementul defectuos (opțiunea fiind bifată de o treime dintre repondenți) pe poziția a doua situându-se inechitățile salariale (opțiune bifată de un procent de 18% din totalul repondenților), locul al treilea fiind ocupat de opțiunea de răspuns „probleme personale”.

La următoarea întrebare a chestionarului, mai precis: „În cadrul instituției publice se realizează o repartiție a sarcinilor de lucru juste, conform pregătirii, experienței și fișei de lucru?”, s-au semnalat răspunsurile conform următoarei reprezentări grafice:

Se poate remarca faptul că marea majoritate a repondenților (respectiv într-un procent de 62%) au preferat, de asemenea, să bifeze varianta de răspuns „nu știu/nu răspund”, un procent de 22 % din persoanele angajate în instituțiile publice (incluse în lotul de studiu al prezentei cercetări) optând pentru bifarea variantei de răspuns „nu”.

În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea „Care considerați că sunt principalele cauze ce determină o repartizare incorectă a diverselor sarcini profesionale în cadrul instituției publice?” au fost înregistrate răspunsurile:

Așa cum se poate sesiza și din reprezentarea grafică de mai sus, cele mai multe dintre persoanele incluse în prezentul eșantion al cercetării aferente acestei lucrări de diplomă, au preferat să bifeze opțiunea „nu știu/nu răspund”, pe poziția a doua poziționându-se varianta de răspuns „managementul defectuos” (un procent de 25 % din numărul total al repondenților bifând această opțiune), lipsa de profesionalism fiind poziționată pe ultimul loc, de cele 15 procente.

La întrebarea „Obișnuiți să luați în considerare diversele informații ce privesc instituția/funcția dvs și pe care nu le aflați din surse oficiale?”, au fost obținute următoarele răspunsuri:

Așa cum se poate vizualiza și din reprezentarea grafică de mai sus, marea majoritate a subiecților incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări declară că frecvent iau drept veritabile informațiile ce nu se sunt oferite pe cale oficială, procentul celor care susțin că nu iau în calcul astfel de informații ori că obișnuiesc să le ia uneori fiind unul destul de redus (de 10%).

La întrebarea „Obișnuiesc să discut despre problemele/informațiile aflate în interiorul instituției publice pentru…?”, au fost înregistrate următoarele răspunsuri:

Așa cum se poate sesiza, marea majoritate a repondenților susțin că obișnuiesc să discute despre problemele/informațiile din interiorul instituției pentru a fi la curent cu diversele noutăți din domeniul salarizării ori a celui legislativ (respectiv un procent de 70%), în vreme ce o parte dintre personalul instituțiilor publice supuși prezentei cercetări susțin că fac acest lucru fie pentru a interacționa cu prietenii, fie pentru a afla diverse noi informații.

De asemenea, se impune a se remarca și faptul că un anumit procent (redus, de 5%) au preferat să bifeze opțiunea „nu știu/nu răspund”.

La următoarea întrebare regăsită în chestionarul prezentei cercetări, respectiv: „Informațiile pe care le regăsesc postate/distribuite în mediul online îmi sunt de ajutor în…?” repondenții ce au fost incluși în lotul de studiu au bifat anumiți itemi caracteristici, așa după cum aceștia se regăsesc reprezentați în graficul următor:

Așa după cum se poate sesiza din analiza acestui grafic, cei mai mulți dintre repondenții intervievați cu prilejul prezentei cercetări susțin că prin prisma informațiilor pe care le descoperă în social media reușesc să se implice în diversele probleme ori chestiuni ce sunt considerate a fi de actualitate, dar și să realizeze comunicarea cu colegii/amicii/prietenii (procentul fiind de câte 30%).

Doar 25% din totalul persoanelor intervievate susțin că reușesc să fie la curent cu tot ceea ce se întâmplă la un moment dat, prin intermediul informațiilor regăsite în mediul online, pe ultima poziție în topul răspunsurilor la această întrebare poziționându-se varianta dedicată înțelegerii diverselor aspecte, respectiv tendințe.

La întrebarea „Cum reacționați în fața unui conținut viral ce vizează aspecte din mediul dvs de activitate?”, au fost înregistrate, cu ocazia intervievării personalului din instituțiile publice inclus în lotul de studiu, o serie de răspunsuri interesante, reprezentarea grafică a acestora fiind următoarea:

După cum se poate remarca și de această dată, cei mai mulți dintre repondenții incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări declară că preferă să se limiteze la a face comentarii în cazul în care descoperă în mediul online un conținut viral ce vizează anumite probleme ce vizează mediul lor de activitate ori instituția publică din care provin, aceștia precizând și că au obiceiul de a avea diverse reacții, în funcție de respectivul conținut.

Cu toate acestea, se poate sesiza faptul că un sfert din numărul total al repondenților declară că sunt gata să ia oricând atitudine în astfel de situații, numărul acestora fiind egal cu numărul celor ce înțeleg să se implice prin distribuirea respectivului conținut către colegi sau prieteni.

De asemenea, se impune a se remarca și procentul destul de ridicat al persoanelor care susțin că preferă să nu se implice în nici un fel în situația în care descoperă informații ce privesc mediul lor organizațional sau instituția publică respectivă.

La întrebarea: „Considerați că sarcinile profesionale ce vă sunt atribuite corespund nivelului de pregătire pe care îl aveți?” s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

În cazul acestei întrebări, din păcate, așa cum se poate sesiza cu destul de multă facilitate din anteriorul grafic, marea majoritate a repondenților ce au fost incluși în lotul de studiu al prezentei cercetări (respectiv un procent de 64 %) consideră că sarcinile profesionale ce le revin în cadrul instituției publice nu sunt corespunzătoare cu nivelul pregătirii lor.

Din totalul repondenților, doar ¼ sunt de părere că activitatea pe care o derulează în cadrul instituției publice este conformă cu pregătirea de care aceștia dispun, cu mențiunea că 11% dintre repondenți au preferat să bifeze varianta de răspuns „nu știu/nu răspund”.

La întrebarea: „Considerați că restul colegilor din instituția publică primesc sarcini ce sunt conforme nivelului de pregătire și experiență?” s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

Se remarcă, de asemenea, faptul că marea majoritate a repondenților incluși în lotul de studiu nu au sarcini care să fie în concordanță cu pregătirea acestora, un procent deosebit (respectiv de 66%) apreciind că restul colegilor din cadrul instituției publice derulează activități ce nu corespund nivelului de pregătire. În situația acestei întrebări, se poate de asemenea sesiza procentul subiecților care au preferat să bifeze opțiunea „nu știu/nu răspund”.

La întrebarea: „Ați luat în calcul și ipoteza identificării unui nou loc de muncă?” au fost înregistrate următoarele răspunsuri:

Așa cum se poate sesiza, în cazul acestei întrebări, cei mai mulți dintre repondenți au preferat să bifeze opțiunea „nu știu/nu răspund” (respectiv de 64%), în vreme de 24 % dintre aceștia au recunoscut că au luat în calcul varianta schimbării locului de muncă în cadrul instituției publice, din motive diverse.

BIBLIOGRAFIE

Autori:

Enz, C.A., Hospitality Strategic Management: concepts and case 2nd edition, Editura John Wiley & Sons, New Jersey, U.S.A., 2005

Lynch, R. Strategia corporativă, Editura Arc, București, 2002

Pearce, J.A. & Robinson Jr., R.B. Strategic Management: formulation, implementation and control, Editura McGraw-Hill Irwin, New York, U.S.A.. 2007

Hitt, M.E., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D., Management of Strategy: concepts and cases, Editura Thomson South-Western, Mason, U.S.A., 2006

Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management: creating competitive advantage, Editura McGraw-Hill/Irwin, New York, 2007

Pearce, J.A. & Robinson Jr., R.B. Strategic Management: formulation, implementation and control, Editura McGraw-Hill Irwin, New York, U.S.A.. 2007

Hitt, M.E., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D., Management of Strategy: concepts and cases, Editura Thomson South-Western, Mason, U.S.A., 2006

Sago, B., Building Organizational Competencies for Competitive Advantage, Business Credit, February, vol. 105, 2003

Dutta, S., Zbaracki, M.J., Bergen, M., Pricing Process As A Capability: A Resource – Based Perspective, Strategic Management Journal, vol. 24, 2004

Pacheco-de-Almeida, G. & Zemsky, P., The Timing of Resource Development and Sustainable Competitive Advantage, Management Science, vol. 53, no.4, 2007

Sun, M. & Tse, E., The Resource – Based View of Competitive Advantage in Two-Sided Markets, Journal of Management Studies, vol. 46, no.1, 2009

Adegbesan, J.A., On the Origins of Competitive Advantage: Strategic Factor Markets and Heterogenous Resource Complementarity, Academy of Management Review, vol. 34, no. 3, 2009

Johnson, G. & Scholes, K., Exploring corporate strategy – sixth edition, Editura Prentice Hall, Londra, 2002

Miller, D., Eisenstat, R., Foote, N., Strategy from the inside out: Building capability–creating organizations, California Management Review, vol. 44, no. 3, 2002

Mooney, A. Core Competences, Distinctive Competence, and Competitive Advantage: WhatIs the Difference?, Journal of Education for Business, November/December, 2007

Site-uri consultate:

http://www.mdrap.ro/userfiles/strategie_adm_publica.pdf

http://www.anfp.gov.ro/Anunt/Documente_de_analiza__Strategia_privind_dezvoltarea_functiei_publice_20152020

ANEXE

CHESTIONAR

Sunteți mulțumit/ă de mediul de lucru, respectiv condițiile în care vă desfășurați activitatea, în cadrul instituției publice?

Da

Nu

Nu știu/nu răspund

Retribuția salarială pe care o obțineți urmare a desfășurării activității în cadrul instituției publice se dovedește a fi suficientă pentru dumneavoastră și familia dvs?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund

Ați sesizat eventuale inechități între salariul dvs. și salariul unui coleg, din aceeași instituție publică, ce derulează activități similare?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund

Apreciați că respectivul colectiv din cadrul căruia faceți parte în instituția publică este unul unit?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund

În opinia dvs, care apreciați că sunt principalele cauze ce stau la baza conflictelor interne ce se sesizează în cadrul instituției publice din care faceți parte?

Inechitățile salariale

Repartiția privilegiată a unor sarcini de lucru

Lipsa de profesionalism

Problemele personale

Managementului defectuos

Nu știu/nu răspund

În cadrul instituției publice se realizează o repartiție a sarcinilor de lucru juste, conform pregătirii, experienței și fișei de lucru?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund

Care considerați că sunt principalele cauze ce determină o repartizare incorectă a diverselor sarcini profesionale în cadrul instituției publice?

Lipsa de profesionalism

Managementului defectuos

Nu știu/nu răspund

Obișnuiți să luați în considerare diversele informații ce privesc instituția/funcția dvs și pe care nu le aflați din surse oficiale?

Da

Uneori

In limita timpului liber

Nu

Obișnuiesc să discut despre problemele/informațiile aflate în interiorul instituției publice pentru…?

Sa aflu diverse informații

Sa fiu la curent cu noutățile

Din plictiseala

Pentru a interacționa cu prietenii

Nu știu/nu răspund

Informațiile pe care le regăsesc postate/distribuite în mediul online îmi sunt de ajutor în…?

A fi la curent cu ceea ce se întâmplă

A înțelege anumite aspecte/tendințe

A realiza o relație de comunicare cu prietenii

Cum reacționați în fața unui conținut viral ce vizează aspecte din mediul dvs de activitate?

Iau atitudine

Prefer sa nu mă implic

Mă implic, distribuind conținutul și prietenilor mei

Mă limitez la comentarii/reacții

Considerați că sarcinile profesionale ce vă sunt atribuite corespund nivelului de pregătire pe care îl aveți?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund

Considerați că restul colegilor din instituția publică primesc sarcini ce sunt conforme nivelului de pregătire și experiență?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund

Ați luat în calcul și ipoteza identificării unui nou loc de muncă?

Da

Nu

Nu întotdeauna/nu răspund