Flexibilitate, Adaptabilitate Si Management Eficient Cheia Succesului Organizatiei
FLEXIBILITATE, ADAPTABILITATE,
MANAGEMENT EFICIENT-
CHEIA SUCCESULUI ORGANIZAȚIEI
S.C. PRO CARIERE S.R.L.
CUPRINS
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
I.1. FUNCȚIA DE PLANIFICARE
I.2. FUNCȚIA DE ORGANIZARE-COORDONARE
I.3. FUNCȚIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
I.4. FUNCȚIA DE EVALUARE-CONTROL
CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ- ASPECTE PRIVIND EXERCITAREA FUNCȚIILOR MANAGERIALE LA PROCARIERE SRL
II.1. PRO CARIERE SRL- PREZENTARE
II.1.1. SC PRO CARIERE SRL – MISIUNE, VIZIUNE
II.1.2. ACTIVITĂȚI PRO CARIERE
II.1.2.1. TRAININGUL – ACTIVITATE DE BAZĂ LA PRO CARIERE SRL
II.1.3. RESURSELE UMANE – PRINCIPALA RESURSĂ A ORGANIZAȚIEI PRO CARIERE SRL
II.1.3.1. ECHIPA PRO CARIERE
II.1.3.2. CONDUCEREA ECHIPEI PRO CARIERE
II.2. EXERCITAREA FUNCȚIILOR MANAGERIALE
II.2.1. PLANIFICARE- ORGANIZARE
II.2.2. COMUNICARE3
II.2.3. SELECȚIE ȘI RECRUTARE
II.2.4. ANTRENARE- MOTIVARE
II.2.5. CONTROL- EVALUAREA ÎN PRO CARIERE SRL
II.2.5.1. EVALUAREA PROGRAMELOR DE TRAINING
II.2.5.2. MODELE DE EVALUARE
II.2.5.3. EVALUAREA – PENTRU CLIENȚI FIRMĂ
CONCLUZII
A.IDEI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE PENTRU PRO CARIERE SRL
B.POSIBILE AVANTAJE COMPETITIVE ALE ORGANIZAȚIEI
PRO CARIERE SRL OBȚINUTE ÎN URMA APLICĂRII PROPUNERILOR
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
În afaceri, ca și în viața reală avem de parcurs un traseu pentru a obține ceea ce ne dorim, însă experiența ne arată faptul că acesta nu este clar definit, pe parcursul acestui drum vom întâmpina diferite obstacole și astfel vor apărea diferite posibilități de a acționa, anume: – ne întoarcem și o luăm pe altă cale- aspect ce nu ne garantează succesul deoarece tot așa am putea întâmpina diferite obstacole, poate chiar și mai dificile; – ne oprim- acceptarea insuccesului; – mergem înainte, eliminând obstacolul din calea noastră- un pas mai aproape de succes. Fără o hartă cât de cât conturată, nu prea poți porni la drum, noi trebuie să știm unde vrem să ajungem, precum și să ținem cont de ceea ce ne înconjoară. Din păcate nu prea mulți merg cu hartă. Există angajați care, datorită neîncrederii în capacitățile proprii, aflându-se în fața unei schimbări, preferă retragerea-trăirea în trecut, aceștia au nevoie de un impuls,de o motivare, care să-i ajute să meargă mai departe. Ar putea apărea însă și problema celor care defapt nu vor altceva decât să stea pe loc, oare cum ar putea fi aceștia motivați ca să urmeze o strategie, să ajungă undeva?
ProCariere S.R.L. prezintă o oarecare flexibilitate și receptivitate asupra acestor probleme, abordând o gândire strategic- dinamică, reușind adoptarea unui management eficient și adecvat mediului concurențial în cadrul căruia organizația acționează.
Angajații ProCariere făcând apel la abilitatea, intuiția, precum și talentul de care aceștia dispun, vin în întâmpinarea problemelor clienților prin identificarea lor, ca ulterior să fie capabili să inventeze metode și tehnici de soluționare a acestora, prin adoptarea unor programe strategice eficiente, în vederea obținerii succesului personal al clienților, precum și creșterea performanței organizaționale.
ProCariere însoțește omul pe tot parcursul dezvoltării sale, facilitează procesul prin care fiecare își poate atinge succesul personal, ajutându-l să descopere, să conștientizeze și să valorifice propiul potențial. Astfel că, odată cu participarea la programele de dezvoltare personală ProCariere, nu vor întârzia să apară și rezultatele favorabile obținerii de performanțe înalte, și anume: va avea loc o îmbunătățire a comunicării, a relațiilor interpersonale și o creștere a nivelului de cunoștințe pe un fond de reducere a stresului, o valorificare deplină a potențialului individual refectată printr-o creștere a gradului de satisfacție și motivație, precum și o mai bună apreciere de sine.
Lucrarea de față tratează tocmai aceste aspecte și prezintă dealtfel informații cu privire la managementul organizației Pro Cariere, precum și o analiză mai profundă cu privire la metodele, tehnicile și instrumentele folosite în cadrul managementului companiei.
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
Peter Drucker, afirma: “Managementul este funcția esențială a timpurilor noastre”.
În opinia sa, problema cheie a organizațiilor de astăzi o constituie creșterea productivității umane iar succesul devine posibil dacă sunt respectate 5 principii fundamentale:
Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizație;
Opțiunea pentru forme flexibile de organizare;
Motivarea și comunicarea;
Identificarea și aprecierea celor mai eficiente și eficace metode de măsurare a performanțelor;
Dezvoltarea capacității și performanțelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este și nu va fi generator de performanță. Mai mult, în prezent, apare evidentă pentru orice organizație de succes necesitatea implementării unui management adaptiv, capabil să facă față schimbărilor din mediu.
În managementul firmei, sensul acțiunilor și comportamentelor angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor noastre, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.
Mulți manageri consideră că succesul unei organizații este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă. Managerii preocupați cu adevărat de prosperitatea organizației trebuie să își evalueze în permanență oamenii cu care lucrează, să se preocupe ca angajații să dobândească sentimentul implicării totale în excelența firmei, prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului.
Managementul are un rol primordial în realizarea unui cadru organizațional optim. Compania care folosește pe deplin potențialul angajaților săi va prospera, iar cea care nu va face nimic în această direcție, va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat posibilitatea potențării talentului individual astfel încât să poată contribui la dezvoltarea organizației, fie în postul lor actual, fie în cele viitoare.
„Succesul din trecut nu mai garantează supreviețuirea în viitor, iar trecutul nu mai poate prezice viitorul. Nu mai e valabil îndemnul „ține-o tot așa”, trebuie să schițăm un viitor nou, să ne reinventăm pe noi înșine. Schimbarea este continuă, nu are un punct final, ea reprezintă atât o oportunitate, cât și o amenințare, ea poate fi un stimulent.”
Adaptarea organizării companiilor la noile provocări determină creșterea complexității activității de conducere. Actualii manageri se confruntă cu sarcini de decizie și organizare multiple, diverse, pentru rezolvarea cărora este absolut necesară prezența unor asistenți profesioniști.
„Sistemul de management se constituie ca un ansamblu de metode și tehnici care este asociat cu procedurile informaționale, decizionale și organizatorice specifice metodelor și tehnicilor integrate în cadrul sistemului. Sistemul de management vizează procesul de management în ansamblul său sau un grup de funcții ale managementului.
Metodele de management reprezintă un ansamblu de procedee, principii, reguli, tehnici și instrumente care indică maniera în care se desfășoară anumite funcții ale managementului, asigurând rezolvarea concretă a problemelor.
Tehnica de management este o structură de tip ansamblu de reguli specifice, precedee și instrumente prin care se soluționează în mod concret toate problemele și situațiile care decurg din funcțiile managementului..”
Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului constitue o premisa majoră a funcționării eficiente a unei oganizații.
Principalele funcții ale procesului de management, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, sunt:
planificarea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea-motivarea;
evaluarea, controlarea.
I.1. FUNCȚIA DE PLANIFICARE
Planificarea reprezintă acel proces prin care organizațiile încearcă să anticipeze schimbările și să se adapteze în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaționale. Ca o definiție, planificarea “se referă la asigurarea managementului unei unități strategice de afaceri astfel încât să se anticipeze și să se răspundă la modificările care apar în cadrul mediului de marketing astfel încât deciziile care sunt luate astăzi să permită unității strategice să fie pregătită să evite amenințările și să profite de oportunitățile viitoare”.
Printre caracteristicile principale ale planificării strategice în organizație putem menționa :
– orientarea managementului dincolo de problemele immediate- presupune implicarea în probleme diferite de cele cu caracter operațional cu care managementul se confruntă în activitatea de zi cu zi.
– un set de decizii și activități specific- planificarea nu presupune „filozofarea” în legătură cu viitorul organizației, ci mai degrabă presupune desfășurarea unor acțiuni specifice care trebuie realizate astfel încât să permită realizarea obiectivelor propuse;
– implicarea top managementului- în general planificarea este o activitate desfășurată în principale de către nivelurile de top ale managementului;
– perspectiva holistică- pentru a asigura o optimizare corelată a tuturor elementelor astfel încât să se asigure succesul în cadrul tuturor unităților strategice de afaceri, este important ca planificarea să realizeze o abordare la nivel corporativ;
– flexibilitate- datorită schimbărilor permantente ce au loc în cadrul mediului în care orice organizație activează, aceastea din urmă trebuie să anticipeze aceste schimbări și să cunoască direcția către care acestea vor evolua, de aceea trebuie create niște planuri de rezervă care vor avea în vedere niște strategii alternative, pentru obiective diferite.
– caracterul proactiv- presupune dezvoltarea viitorului. Dezvoltarea viitorului nu presupune luarea deciziilor pentru viitor, pentru că așa cum menționa Drucker, deciziile pot fi luate numai în present, aceasta presupune idea de a construi viitorul așa cu și l-ar dori organizația.
Planificarea strategică presupune „abordarea sistematică pentru integrarea eforturilor de îmbunătățire orientate către client din întreaga organizație în planul strategic al organizației.”
Scopul funcției de planificare este stabilirea obiectivelor, țintelor către care va fi orientată activitatea în viitor, precum și a modalităților – acțiunile, resursele necesare și alocarea lor, implementarea – de a le realiza. Prin Funcția de planificare se stabilește cel mai adecvat curs al acțiunilor viitoare pentru ca organizația să obțină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să stăpânească evoluția organizației industriale ei trebuie să planifice. Absența planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiții, organizația ar trebui să aibă o reacție defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacă s-ar proceda așa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizației, în loc să determine un curs al activităților direcționat către scopuri previzionate ca necesare și stabilite în mod deliberat. Astfel planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizației la schimbare.
Figura nr.I.1. Procesul de planificare
“Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiționale, tehnologice și strategice ale conducerii unei organizații și implică în general un orizont temporal de cel puțin cinci ani și se referă la aspecte cum ar fi misiunea organizației sau stabilirea de obiective organizaționale finale.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcționale ale managementului și are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în pași și obiectiasemenea condiții, organizația ar trebui să aibă o reacție defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacă s-ar proceda așa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizației, în loc să determine un curs al activităților direcționat către scopuri previzionate ca necesare și stabilite în mod deliberat. Astfel planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizației la schimbare.
Figura nr.I.1. Procesul de planificare
“Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiționale, tehnologice și strategice ale conducerii unei organizații și implică în general un orizont temporal de cel puțin cinci ani și se referă la aspecte cum ar fi misiunea organizației sau stabilirea de obiective organizaționale finale.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcționale ale managementului și are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în pași și obiective concrete și sunt întocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au și responsabilitatea aplicării lor. Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizației și sunt create și puse în aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Elementele definitorii ale planificării strategice sunt:
I. Viziunea e o imagine nestructurată a viitorului, bazată pe intuiție și dorințe care va constitui suportul unei dezvoltări viitoare. Fără o viziune clară, realizabilă, înțeleasă și împărtășită de membrii organizației, nu vor putea fi anticipați pașii de urmat pentru operaționalizarea acesteia, nu vor putea fi mobilizate energiile creatore ale membrilor organizației. Importanța viziunii strategice este evidentă și în următoarea afirmație: „orice companie care nu-și poate imagina viitorul nu va mai ajunge să se bucure de el.”
II. Misiunea. J. Welch a acordat o importanță deosebită modului în care se definește misiunea unei organizații: „formulările bine concepute ale declarațiilor de misiune reușesc să echilibreze posibilul și imposibilul, le dau oamenilor o orientare clară către profitabilitate, dar îi și inspiră, făcându-i să simtă că participă la un proiect mare și important”
III. Valorile care vor contura nucleul culturii organizaționale. Sistemul de valori dintr-o organizație este definitoriu pentru atitudinea și comportamentul în muncă a angajaților, deci implicit pentru performanța individuală și organizațională.
IV. Strategia reprezintă calea pe care organizația trebuie să o urmeze pentru ca viziunea să devină realitate, să se concretizeze. Relevant în ceea ce privește înțelegerea rolului și a importanței strategiei este afirmația lui P. Kotler: „Strategia este liantul menit să construiască și să furnizeze pieței dumneavoastră țintă o promisiune de valoare unitară și distinctivă.”
V. Obiectivele strategice- „Când oamenii identifică scopurile lor personale cu cele ale organizației, ei dedică o enormă cantitate de energie, creativitate și loialitate.”
I.2. FUNCȚIA DE ORGANIZARE-COORDONARE
ORGANIZARE – Funcția de organizarea a activităților are ca scop crearea unui sistem capabil să îndeplinească obiectivele stabilite. Funcția de organizare a activităților are în vedere:
structura organizatorică;
procesele din organizație și procedurile specifice acestora;
resursele alocate pentru atingerea obiectivelor.
„În ultimii ani, din ce în ce mai multe companii și-au modificat structura de la una cu supervizori și subordonați, la una configurată pe echipe, în care liderul de echipă este un catalizator și toți membrii echipei participă la toate aspectele muncii, inclusiv la planificare și la luarea deciziilor.”
COORDONARE:- reprezintă ansamblul eforturilor destinate armonizării acțiunilor întreprinse în cadrul organizației cu obiectivele stabilite în cadrul funcției de planificare, în scopul atingerii acestora. Coordonarea are rolul de a genera sinergie în organizație în vederea atingerii cu maximum de eficiență și eficacitate a obiectivelor propuse.
„Nu-mi mai tot vorbi despre ce minunat va fi viitorul. Spune-mi doar ce trebuie să fac astăzi.”
Funcția de coordonare a activităților trebuie să vizeze întreg sistem de stakeholderi. Pentru aceasta este nevoie de canale comunicaționale performante între firmă și furnizori, distribuitori și clienți. Coordonarea activităților este hotărâtoare pentru atingerea obiectivelor, pentru transpunerea obiectivelor în realități efective.
I.3. FUNCȚIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
„Nu manipulați, motivați și veți ajunge la concluzia că toată lumea are de câștigat”.
Sistemul motivațional urmărește valorificarea energiilor creatoare ale angajaților în scopul identificării și implementării sugestiilor de îmbunătățire generate de către aceștia.
Conducerea este obligată să facă mai mult decât să elimine grijile financiare ale angajaților. Aceștia excelează în munca lor atunci când sunt fericiți, satisfăcuți și simt că cineva le apreciază eforturile depuse. „Un sistem de acordare a unor recompense tangibile și intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor necesități atunci când este folosit în mod adecvat ”.
Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câștigul concret cât și de elemente morale legate de satisfacția lucrului bine făcut, mândria profesională și altele.
Un bun manager intuiește nevoile prioritare ale angajaților și acționeză în așa fel încât să-i motiveze corespunzător. El trebuie să pornească de la o serie de premise, printre care:
structura nevoilor umane variază în funcție de nivelul individual de dezvoltare și nivelul general de trai;
interacțiunea nevoi – motivații conduce la formarea unor modele motivaționale complexe care explică semnificația diferită pentru persoane diferite a aceleiași recompense;
individul este capabil să învețe noi motivații prin experiență în cadrul organizației;
aceeași persoană poate manifesta nevoi diferite, în grupuri diferite, în aceeași organizație sau în organizații diferite;
fiecare nevoie îl motivează pe angajat, determinându-l să acționeze corespunzător, numai până în momentul satisfacerii nevoii respective;
angajații pot răspunde diferit diverselor strategii manageriale, în funcție de factorii care îi motivează, de calitățile personale.
Astfel, în sens general, motivația exprimă o modificare intervenită în starea de echilibru a organismului uman, care îl determină să acționeze într-un anumit mod până la reducerea sau eliminarea dezechilibrului apărut. Deplina înțelegere a motivației la nivelul de bază al firmei, al proceselor este esențială pentru înțelegerea dinamicii firmei.
Managementul și buna organizare nu pot fi realizate fără motivarea forței de muncă, de aceea trebuie să înțelegem de ce oamenii se comportă într-un anumit mod în muncă.
Pentru a înțelege motivația umană, este necesar să se examineze forțele din interiorul individului și cele ale mediului care generează feedback-ul și care îi sporește intensitatea.
Figura nr.I.2. – Modelul general al motivației
Un sistem motivațional eficace constă în:
Stabilirea obiectivelor astfel încât acestea să reprezinte un factor motivator.
Proiectarea unui post motivator, presupune luarea în considerare a două concepte esențiale: autocontrolul și împuternicirea. Autocontrolul permite angajatului obținerea unui feedback în timp real în ceea ce privește propriile performanțe. Împuternicirea presupune acordarea autorității, oportunității și motivației oamenilor pentru a lua inițiativa și a rezolva problemele.
Recunoașterea publică a performanțelor obținute reprezintă un factor motivator.
Recompensele se referă la creșterile de salarii, prime, promovări, posibilitatea de a urma cursuri de specializare datorită performanțelor notabile obținute în domeniul calității.
Din perspectiva angajatului, recompensarea reprezintă răsplata efortului depus, sau valoarea care este atribuită de către conducerea organizației calităților și realizărilor sale; pentru manager, recompensarea reprezintă un cost dar și un mijloc prin care se poate influența comportamentul și atitudinea angajaților.
Conducerea este obligată să facă mai mult decât să elimine grijile financiare ale angajaților. Aceștia excelează în munca lor atunci când sunt fericiți, satisfăcuți și simt că cineva le apreciază eforturile depuse. „Un sistem de acordare a unor recompense tangibile și intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor necesități atunci când este folosit în mod adecvat ”. Studiile au arătat că, atunci când conducerea recompensează angajații pentru un comportament corespunzător, aceștia lucrează mai bine și oferă clienților servicii mai bune. Organizațiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, știu în general mai bine cum să le spună angajaților că sunt persoane importante.
Literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări, etc..
Figura nr.I.3. -Sistemul de recompense
Alte tipuri de recompense, neincluse în recompensele materiale, sunt: promovarea, îmbunătățirea statutului în cadrul organizației, recunoașterea muncii, condițiile de muncă.
Evoluția motivațională a unei persoane este însoțită și de evoluția gradului de conștientizare a motivelor. Conștientizarea motivelor, a proceselor motivaționale, nu privește doar elaborarea unor acțiuni care să asigure satisfacerea acestora sau alegerea acelor obiective care le pot satisface cel mai deplin, ci ea constituie un factor de generare a unor noi motive și a unor noi relații între motivele existente.
Individul Organizația
Figura nr.I.4. Influențele asupra motivației
Un management preocupat permanent de motivarea angajaților și un personal motivat și responsabil reprezintă premisa certă a performanței în cadrul unei companii.
I.4. FUNCȚIA DE EVALUARE-CONTROL
„Funcția de evaluare- control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficienților constatate și integrării abaterilor pozitive”.
Cele mai mari organizații efectuează cel puțin ocazional, dacă nu în mod regulat, studii asupra comportamentului angajaților. Managerii acestor organizații consideră că, dacă își studiază angajații, acesta este un semn al interesului lor față de ei. Managerii își exprimă și încrederea în faptul că studiile trebuie să ducă la “obținerea” unor angajați bine motivați, centrați pe creșterea productivității și calității.
1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare
Sunt inițiate de multe ori studii asupra comportamentului și motivației angajaților, cu scopul de a îmbunătăți condițiile de muncă și pentru a colecta sugestii, fără a avea certitudinea că managementul firmei este pregătit și dorește să schimbe ceva. În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei să nu fie pregătit să acționeze în scopul aplicării rezultatelor studiului, iar în timp, continuând să se facă studii fară a asigura feed-back-ul sau/și fără a lua măsuri concrete pe baza rezultatelor, angajații devin neîncrezători și apare demotivarea. Putem spune că singura condiție favorabilă pentru efectuarea studiului este dacă managementul dorește într-adevăr găsirea și soluționarea problemelor și este pregătit pentru a face schimbări.
2. Instrumente de studiu normative și expectative
Coordonatorul de resurse umane trebuie să aleagă pentru început, între utilizarea unui chestionar sau test la comandă ori aplicarea unui model existent. De obicei, un studiu “comandat” se axează în principal pe probleme ce sunt considerate de către management a fi stringente deoarece când se contractează un asemenea studiu se indică problema de studiat. În practică însă, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt conștienți. Se poata întâmpla ca aceste probleme să nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera că punând anumite întrebări există posibilitatea declanșării unei adevărate avalanșe de probleme și polemici care sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilă utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerințele specifice ale organizației.
Se poate vorbi în principal de două categorii de instrumente de studiu: o categorie ce compară rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) și o a doua categorie ce compară situația actuală cu ce ar dori angajații în mod ideal (instrumente expectative).
3. Cine să realizeze studiul de evaluare?
Adesea companiile apelează la consultanți pentru a efectua un studiu de evaluare și acesta deoarece companiile consideră că nu au destulă experiență pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai imparțial când recomandă măsuri de schimbare.
Întotdeauna, un expert este văzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile să acționeze în scopul implementării concluziilor studiului.
Alte companii însă, consideră că dacă studiul de evaluare este condus de echipa din interiorul firmei, acesta va simți proiectul ca fiind unul propriu și va fi mai motivată să implementeze măsurile rezultate din concluziile testării.
4. Cui să i se adreseze studiul ?
Cel mai bine este să fie evaluați toți angajații organizației. Problema care apare este: “la ce nivel să se centralizeze rezultatele ?” Specialiștii afirmă că 50% din problemele angajaților se referă la factorii ce se găsesc sub controlul șefului ierarhic imediat superior .
Este de asemenea, importantă evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influențează puternic motivația și moralul de lucru al angajaților. În plus, managerii de nivel inferior – fiind și ei evaluați și putându-și exprima opiniile – devin mai deschiși față de problemele și motivațiile subordonaților lor.
5. Când să se realizeze studiul ?
Există intervale de timp în care nu trebuie să se efectueze studii de evaluare a motivației și comportamentului, ca de exemplu greve, restructurări în companie, concedieri, în timpul vacanțelor de vară și de Crăciun. În afară de aceste perioade, companiile nu trebuie să aștepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele evidențiate prin concluziile studiului.
Pentru a putea furniza feedback celor testați, în timpul în care ei își mai amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor și testelor să nu depășească trei săptămâni. Odată lansate, studiile trebuie reluate cel puțin anual, ele reprezentând singura modalitate de monitorizare a schimbărilor survenite în moralul și motivația angajaților.
Tabel nr.I.1. Formular standard de evaluare
Formular standard de evaluare
Care sunt principalele realizări ale salariatului?
Care sunt punctele lui slabe?
Ce măsuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul să poată să obțină rezultate mai bune (mutare, formare)?
Comentarii ale salariatului
Semnătura salariatului Semnătura șef serviciu
Data
CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ
ASPECTE PRIVIND EXERCITAREA FUNCȚIILOR MANAGERIALE LA PROCARIERE SRL
II.1. PRO CARIERE SRL- PREZENTARE
ProCariere este un centru de dezvoltare personală care oferă programe specializate, interactive, practice și atractive pentru toate vârstele, de la copii la adulți. Spațiul de lucru ProCariere este adaptat nevoilor fiecărui grup și beneficiază de tehnologii moderne. Toate materialele și programele sunt dezvoltate și susținute la centrul ProCariere de către specialiști cu experiență în domeniu.
Centru de Dezvoltare Personală
Imaginează-te! Dă culoare succesului tău!
Oradea, str. Parc I.C. Brătianu, nr. 58, tel. 0737.341.547 www.procariere.ro
II.1.1. SC PRO CARIERE SRL – MISIUNE, VIZIUNE
“Nu poți lovi o țintă pe care nu o vezi. Nu poți realiza lucruri minunate în viață, dacă nu ai idee ce reprezintă ele. Mai întâi de toate, trebuie să știi cu exactitate ceea ce dorești, dacă vrei cu adevărat să eliberezi extraordinara putere care se află în tine.
Viziune- Dorim să dezvoltăm potențialul fiecăruia pentru a-și atinge succesul personal.
Misiune- Potențialul de astăzi să devină valoarea de mâine prin:
Activarea potentialului fiecarei persoane pentru a-și atinge succesul personal;
Ghidarea pe baza principiilor de dezvoltare a ființei umane și programe adaptate acestora
Abordarea în maniera practică a fiecărui program;
Utilizarea învățării prin implicare activă, experențială, bazată pe autocunoaștere;
Stimularea conștientizării propriei valori;
Folosirea din plin a creativității în abordările noastre pentru a stârni interesul clienților;
Stimularea receptivității oamenilor la oportunitățile mediului în care se află;
Dezvoltarea de parteneriate cu clienții pentru a-i ajuta să-și atingă succesul personal.
II.1.2. ACTIVITĂȚI PRO CARIERE
Conferințe:
Participare la Conferința Internaționala – “Gândirea pozitivă – aplicații și implicații în științele educației”, Băile Felix, 27-29 mai
Participare la Conferința Internațională a “International School Psychology Association” – Dublin, Irlanda, 20-24 Iulie
Colaborări:
Colaborare cu Gradinitele nr. 30, 44, 53, 23, 28, 46 în implementarea programului pentru preșcolari “Upi, țestoasa stelară”
Participare la Cercul Pedagogic – Dezvoltarea emoțională la preșcolari – Gradinița nr. 30
Colaborare cu Liceul Greco-Catolic – Acțiuni pentru responsabilizarea deciziei pentru carieră la elevii de clasa a XII-a
Partener în proiecte locale și naționale:
Partener AIESEC GROW 1.2. Oradea
Partener DJST Bihor – proiect de finanțare – Consilierea în carieră
Partener Asociația Filantropia Oradea
În parteneriat cu alte societăți și persoane fizice – Acțiuni Caritabile cu implicare pe termen lung incepând cu Crăciunul din 2010
Partener ISJ Bihor
Programele ProCariere (a se vedea de ex. programul- Copii mai încrezători, anexa nr.1)
Specializate;
Interactive și practice;
Atractive pentru toate vârstele.
Majoritatea materialelor și programelor sunt concepute și dezvoltate de echipa ProCariere;
Aduse de la centre internationale.
Programele ProCariere sunt structurate pe grupe de vârstă (a se vedea anexa nr.2 Oferta ProCariere):
preșcolari;
elevi ai ciclului primar;
elevi ai ciclului gimnazial;
elevi de liceu;
studenți;
părinți.
II.1.2.1. TRAININGUL – ACTIVITATE DE BAZĂ LA PRO CARIERE SRL
PRINCIPIILE ÎNVĂȚĂRII
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente pasive;
Natura materialului de training este atât teoretică cât și practică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Prezentare
Discuții de argumentare
Discutarea cazurilor
Examinarea problemelor
Diverse jocuri.
Obiectivele trainingului ( stabilite de trainer)
Participanții la training să înțeleagă importanța principiilor învățării.
Să se prezinte de către fiecare participant modul propriu de învățare și să verifice dacă acesta presupune valorificarea principiilor învățării.
Metode de motivare
Intrinseci – se subliniază valoarea și utilitatea materialului însușit în activitățile viitoare. În training se pune accentul pe situații de învățare cu care participanții s-au întâlnit. Fiecare participant își alege o situație viitoare care presupune învățare și trebuie să puncteze fiecare pas în acest demers. La începutul trainingului fiecare participant are ocazia să spună care sunt așteptările sale vis-à-vis de training iar pe parcurs trainerul subliniază momentul în care acestea sunt atinse. Participanților li se oferă posibilitatea să pună întrebări, să ceară lămuriri.
Informația din training este utilă pentru:
a face față situațiilor concrete din viața de zi cu zi cu care se confruntă participanții la training;
îmbunătățirea performanțelor viitoare;
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
TEHNICI DE FEED-BACK
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este atât teoretică cât și practică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Prezentare
Joc de rol
Exerciții
Discuții de argumentare
Diverse jocuri.
Obiectivele trainingului
Participanții la training să audieze cel puțin șase exemple de feed-back.
Participanții să cunoască cele șapte reguli ale unui feed-back instructiv.
Participanții să cunoască utilitatea feed-back-ului eficient.
Metode de motivare ( stabilite de trainer)
Intrinseci – se subliniază valoarea și utilitatea materialului însușit în activitățile viitoare. Se oferă o situație concretă, a unui comitet de organizare al unui proiect, căruia participanții trebuie să-I ofere feed-back eficient ( în funcție de caz, pozitiv/ negativ ). Fiecare participant trebuie să ofere feed-back instructiv unei persoane care se află de față așa încât se pune accent pe probleme cu care participantul se confruntă. La începutul trainingului fiecare participant are ocazia să spună care sunt așteptările sale vis-à-vis de training iar pe parcurs trainerul subliniază momentul în care acestea sunt atinse. Participanților li se oferă posibilitatea să pună întrebări, să ceară lamuriri.
Informația din training este utilă pentru:
relaționare cât mai eficientă cu ceilalți;
schimbarea comportamentului;
dezvoltarea culturii generale;
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
CUNOȘTINȚE DESPRE PERSONALITATEA UMANĂ
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este atât teoretică cât și practică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Prezentare
Exerciții
Chestionar de personalitate
Discuții de argumentare.
Obiectivele trainingului ( stabilite de trainer)
Participanții să facă diferența dintre diferitele tipuri de personalitate.
Participanții să identifice propriul tip de personalitate după tipologia dezvoltată de
Participanții să desemneze departamentul cel mai indicat pentru fiecare tip de personalitate.
Metode de motivare
Intrinseci – se subliniază valoarea și utilitatea materialului însușit pentru activitățile viitoare. Li se cere participanților să identifice în ce activități consideră că le va fi util să cunoască tipul propriu de personalitate; iar în activitatea de recrutare care se desfășoară în organizație de două ori pe an cum pot să valorifice cunoștințele. La începutul trainingului fiecare participant are ocazia să spună care sunt așteptările sale vis-à-vis de training iar pe parcurs trainerul subliniază momentul în care acestea sunt atinse. Participanților li se oferă posibilitatea să pună întrebări, să ceară lamuriri.
Informația din training este utilă pentru:
cunoașterea propriei personalități;
identificarea activităților care se potrivesc cel mai bine fiecărui tip de personalitate;
împărțirea rolurilor în cadrul echipei în funcție de specificul fiecăruia.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
TEHNICI DE PREZENTARE
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este atât teoretică cât și practică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Prezentare
Exerciții
Discuții de argumentare
Diverse jocuri.
Obiective trainingului ( stabilite de trainer)
Definirea tehnicilor de prezentare.
Identificarea tehnicilor de prezentare.
Identificarea a zece situații clare în care se folosesc în AIESEC tehnicile de prezentare.
Metode de motivare
Extrinseci – Trainingul a fost ținut într-o atmosferă informală, în aer liber.
Intrinseci – se subliniază valoarea și utilitatea materialului însușit pentru activitățile viitoare. Participanții la training sunt puși să experimenteze tehnicile de prezentare și li se oferă feed-back. . La începutul trainingului fiecare participant are ocazia să spună care sunt așteptările sale vis-à-vis de training iar pe parcurs trainerul subliniază momentul în care acestea sunt atinse. Participanților li se oferă posibilitatea să pună întrebări, să ceară lamuriri.
Informația din training este utilă pentru:
diverse activități din AIESEC;
înfrângerea timidității pentru a vorbi în fața unui grup de persoane;
a ști cum să stăpânești un grup.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
CUM SĂ SURPRINZI PROBLEMELE
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este practică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Exerciții
Diverse jocuri
Joc de rol
Discuții de argumentare.
Obiective trainingului ( stabilite de trainer)
Să înțeleagă că în funcție de unghiul din care privești problema poți ajunge la soluții.
Să cunoască diverse metode de a soluționa problemele.
Să cunoască importanța abordării win – win în soluționarea de probleme.
Metode de motivare
Intrinseci – se comunică de la început care sunt obiectivele stabilite pentru acest training de către trainer și I se dă fiecărui participant șansa de a spune care sunt așteptările sale față de tema trainingului. Se subliniază utilitatea informațiilor pentru activitățile viitoare. Pentru jocul de rol se alege o situație cu care se confruntă în cadrul organizației după care se cere fiecărui participant să ofere un feed-back constructiv. Se analizează reacțiile fiecărui participant. Participanților li se oferă posibilitatea de a pune întrebări, de a cere lămuriri.
Informația din training este utilă pentru:
a găsi de cele mai multe ori modalitatea optimă, pentru ambele părți, de a rezolva o problemă;
a conștientiza faptul că deși anumite informații sunt știute nu sunt aplicate.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
TEHNICI DE NEGOCIERE
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este atât practică cât și teoretică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Exerciții
Diverse jocuri
Joc de rol
Discuții de argumentare
Working groups
Obiective trainingului ( stabilite de trainer)
Să se cunoască pașii unei vânzări și ai unei negocieri.
Să se conștientizeze importanța vânzării procesului de exchange al organizației.
Identificarea și aplicarea modalităților de vânzare specifice organizației.
Metode de motivare
Extrinseci – acest training se realizează într-un cadru informal.
Intrinseci – trainingul se axează pe probleme cu care cei din organizație se confruntă în activitățile pe care le desfășoară. Se dă posibilitatea de a se pune întrebări pentru lămuriri legate de aspecte problematice. S-a permis împărtășirea de cunoștințe și impresii dobândite din experiență. Pentru jocul de rol se optează pentru o situație concretă, specifică organizației în care sunt utilizate tehnicile de negociere. La începutul trainingului trainerul comunică obiectivele dar cere și așteptările din partea participanților.
Informația din training este utilă pentru:
Susținerea tuturor activităților din organizație, partea materială obținându-se într-o măsură importantă din sponsorizări de la firme;
În derularea activităților de zi cu zi cu care se confruntă;
A derula o negociere în care șansele de câștig să fie maxime.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
PROACTIVITATE
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este practică ;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Discutarea cazurilor
Examinarea problemelor
Discuții de argumentare
Obiective trainingului ( stabilite de trainer)
Să cunoască diferențele dintre comportament proactiv și reactiv.
Să conștientizeze importanța abordării proactive.
Să aplice modalitățile proactive de comportament.
Metode de motivare
Extrinseci – acest training se realizează într-un cadru informal.
Intrinseci – trainingul debutează cu împărtășirea de către fiecare participant a unor aspecte legate de propria viață și modalitățile pe care le folosesc pentru abordarea lor. Se cere părerea fiecăruia despre cum crede că ar trebui realizat un anumit lucru care a fost identificat ca problematic pentru cineva. Când persoana respectivă consideră că a găsit o soluție care I se pare optimă de față cu toți propune măsuri pentru a o aplica, își formulează anumite angajamente. În cadrul acestui training se oferă libertate deplină de discuție asupra oricărui caz.
Informația din training este utilă pentru:
Identificarea unor aspecte problematice care pot fi îmbunătățite;
Găsirea unor soluții optime de aplanare a lor, într-o manieră proactivă;
Conștientizarea suportului celorlalți în momentele mai dificile.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
DEMERS DE REALIZARE AL UNUI PROGRAM DE TRAINING
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente pasive;
Natura materialului de training este teoretică ;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Metodele folosite în training
Lectura
Instruire programată
Examinarea problmelor
Obiective trainingului ( stabilite de trainer)
Să cunoască etapele pe care le presupune derularea unui program de training.
Stabilirea unor obiective și subobiective pentru programul de training.
Să știe în ce faze vor fi implicați pentru desfășurarea demersului de realizare al unui program de training.
Metode de motivare
Intrinseci – participanților li s-a comunicat că în perioada ulterioară urmează să se deruleze în cadrul organizației un program de training. Ei trebuie să știe la ce să se aștepte și trainerul cere sugestii pentru îmbunătățirea programului. Participanții vor conștientiza etapele de realizare a programului de training și activitățile pe care le presupune. Se vor comunica și obiectivele programului de training tuturor participanților.
Informația din training este utilă pentru:
A cunoaște demersul teoretic al realizării programului de training;
Pentru a înțelege modalitățile de pregătire și dezvoltare aplicate în organizație.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
TEHNICI DE PLANIFICARE
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este atât practică cât și teoretică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Exerciții
Diverse jocuri
Discutarea cazurilor
Discuții de argumentare
Obiectivele trainingului ( stabilite de trainer )
Fiecare participant să-și identifice prioritățile și să-și stabilească scopurile.
Să aplice aceste cunoștințe în activitatea de organizare a proiectelor.
Întocmirea unor planificări privind activitatea organizației.
Metode de motivare
Extrinseci – acest training se realizează într-un cadru informal.
Intrinseci – se comunică de la început obiectivele trainingului stabilite de trainer și se cer și așteptările participanților vis-à-vis de training. Se subliniază de la început importanța pe care o are planificarea în reușita în activități. Se discută fiecare caz urmărindu-se dacă până în momentul de față s-a aplicat strategia de planificare. Împreună cu participanții se reliefează beneficiile care se pot obține planificând activitățile pe termen scurt, mediu și lung.
Informația din training este utilă pentru:
Organizarea eficientă a activităților personale;
Identificarea priorităților, stabilirea de scopuri și obiective;
Realizarea unor planificări eficiente pentru realizarea proiectelor;
Realizarea unui flow al activităților din cadrul organizației.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
CREATIVITATE
Demersul de identificare a metodei folosite
Obiectivele trainingului sunt centrate pe dezvoltarea de comportamente active;
Natura materialului de training este practică;
Se folosesc metode de motivare a participanților la training;
Participanții la training au aptitudinile necesare pentru atingerea obiectivelor trainingului;
Flexibilitatea este permisă în training;
Timpul este suficient pentru realizarea metodei de instruire.
Metodele folosite în training
Exerciții
Diverse jocuri
Working groups
Discuții de argumentare
Brainstorming
Obiective trainingului ( stabilite de trainer)
Să se abordeze activitățile dintr-o perspectivă creativă.
Să cunoască posibilele bariere care se interpun abordărilor creative.
Să folosească metode de stimulare a creativității.
Să identifice metodele și modalitățile de stimulare a creativității în grup pentru creșterea eficienței organizației.
Metode de motivare
Extrinseci – trainingul se realizează într-o manieră informală.
Intrinseci – se comunică de la început obiectivele trainingului dar se caută să se afle și așteptările de la participanți. Se distribuie anumite jocuri pentru rezolvare într-o manieră creativă pentru crearea unei atmosfere destinse, informale. Se identifică activitățile care abordate dintr-o perspectivă creativă ar duce la rezultate mai bune. Pentru jocul de rol se alege o situație cu care se confruntă în cadrul organizației după care se cere fiecărui participant să ofere soluții creative fără ca în această etapă să fie criticată. Abia după aceea se analizează fiecare soluție. Participanților li se oferă posibilitatea de a pune întrebări, de a cere lămuriri.
Informația din training este utilă pentru:
a găsi de cele mai multe ori modalitatea optimă de a rezolva o problemă fără a fi paradigmat;
a conștientiza faptul că deși anumite informații sunt știute nu sunt aplicate.
Metoda prin care se măsoară cantitatea de cunoștințe însușite este un chestionar de autoevaluare.
Durata trainingului – 1,30 h
II.1.3. RESURSELE UMANE – PRINCIPALA RESURSĂ A ORGANIZAȚIEI PRO CARIERE SRL
La ora actuală managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o importanță deosebită în cadrul oricărei organizații, indiferent de domeniul de activitate în care acționează. Succesul organizației depinde de modul în care angajații sunt motivați și se dezvoltă profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii și satisfacției oamenilor care constituie compania.
Modul în care sunt privite resursele umane s-a revizuit în prezent, de la considerarea angajaților ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la considerarea acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Tot mai mulți manageri acordă o atenție specială factorului uman și elaborării unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susținerea tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul în care angajații pot fi motivați pentru a crește performanțele lor în muncă și a fi satisfăcuți de ceea ce fac. În funcție de motivul care stă la baza unei acțiuni, performanța și satisfacția angajaților poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut. Dezvoltarea oricărei organizații depinde în cea mai mare măsură de modul în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora compania neavând șanse să reușească în realizarea misiunii propuse.
II.1.3.1. ECHIPA PRO CARIERE
Echipa Pro Cariere are la bază valorile: flexibilitate, implicare, spirit întreprinzător, iar membrii acesteia fiind niște persoane proactive, entuziaste, adevărați artiști ai exploatării de sine. Astfel că este aproape imposibil realizarea unei distingeri între propriile interese ale angajaților și cele ale angajatorului.
Echipa ProCariere:
specialiști cu experiență în domeniile:
educațional;
consiliere psihologică;
resurse umane;
management.
permanent preocupați de noutățile în domeniu și în continuă pregătire profesională.
Figura nr. II.5. Organigrama Pro Cariere SRL
Pro Cariere SRL se caracterizează printr-o distanță mică în timp de la momentul înființării (aproximativ 3 ani) și un număr total de 15 angajați, ceea ce presupune o formalizare limitată, sau chiar adoptarea unui limbaj informal, precum și stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.
Gradul de formalizare în Pro Cariere este relativ redus, interacțiunea pe orizontală se realizează în aceeași măsură ca și cea pe verticală. Conducerea organizației, se bazează pe cunoaștere și mai puțin pe poziție, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului de activitate al firmei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanență și unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structură extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea și controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale și a interacțiunilor cu angajații competenți. “Noua lume a muncii exploatează omul ca întreg. Emoții ca mândria, dorul sau afecțiunea sunt folosite cu multă pricepere în scopul creșterii producției. E aproape imposibil să mai distingi între propriile interese și cele ale angajatorului.”
Competența angajaților Pro Cariere SRL a fost obținută atât prin absolvirea facultăților, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă: Cognitrom Assessment System (CAS), Thomas Personal Profile Analysis, Educatie Rational Emotiva si Comportamentala, Formator atestat COSA, Libera Practica in Psihologie Educationala, Consiliere Scolara si Profesionala, regim sub Supervizare, Inspector resurse umane, Manager resurse umane, ș.a.
Specificul activității firmei ProCariere constă în prestarea de servicii de dezvoltare personală, cât și diferite servicii economice (audit, evaluări, programe dezvoltare personală, diferite recrutări) pentru alte firme client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din psihologi și economiști, cu pregătire și experiență profesională. Natura muncii implică o varietate destul de profundă și un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor.
II.1.3.2. CONDUCEREA ECHIPEI PRO CARIERE
„Liderul este eficient numai atunci când le inspiră încredere membrilor echipei, deoarece aceasta este fundamentul motivării lor.”
Managerul general Luminița Popa este o persoană mai destinsă și insuflă angajaților siguranța de care au nevoie pentru a se antrena în activitate, aplicând principiul orientării spre angajat. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că organizația este formată dintr-un personal destul de tânăr, astfel că relațiile dintre angajați se caracterizează prin colegialitate și chiar prietenie.
„Liderul echipei are trei îndatoriri generale: crearea condițiilor care să asigure îndeplinirea sarcinii, formarea și menținerea unității echipei, precum și instruirea și susținerea echipei în vederea succesului.”
În cadrul organizației am realizat o evaluare a managerului general Pro Cariere- Luminița Popa, urmărind identificarea stilului managerial, precum și a modului de percepere de către ceilalți angajați. Prin evaluarea de către angajați am dorit evidențierea unor eventuale situații conflictuale dintre aceștia și potențialul managerului de a gestiona aceste situații.
Am stabilit 14 itemi de interes, pe care i-am urmărit de-a lungul perioadei de practică, prin discuțiile directe cu angajații Pro Cariere. A se vedea tabelul următor:
Tabel nr.II.2. Formular evaluare manager Pro Cariere
Unde: 1- niciodată; 2- rareori; 3- câteodată; 4- de cele mai multe ori; 5- întotdeauna
În cadrul organizației am putut observa faptul că managerul general adoptă predominant un stil managerial deschis-permisiv, a se vedea figura următoare:
Figura nr.II.6. Reprezentarea grafică a stilului managerial
a managerului general Pro Cariere- Popa Luminița
„Managementul strategic reprezintă în fapt o nouă formă de conducere a firmei, prin care managerii de vârf urmăresc să asigure evoluția pe termen lung și performanța organizației, sens în care accentul se pune pe formularea riguroasă a strategiei.”
Deciziile pe care managerul general al Pro Cariere SRL- Luminița Popa le adoptă sunt din următoarele categorii:
Strategice- ex.: Organizarea de petreceri aniversale pentru copii, în Căsuța copiilor. ( a se vedea anexa nr.3- Pliant aniversare)
Administrative- ex.: În vederea eficientizării activităților de creare și transmitere de diverse documente și totodată a evitării de pierdere de informații, se vor folosii diverse platforme online: Google Docs, Sales Force.
Periodice- ex.: Se vor realiza ședințe în fiecare luni dimineața.
Unice: încheierea unor contracte. Încheierea unui contract de parteneriat cu AIESEC.
Anticipate – ex. : peste 6 luni expiră contractul de muncă al unui angajat, astfel se va realiza o prelungire a contractului.
Imprevizibile- ex. S-a stricat o priză astfel că aceasta trebuie reparată.
„Oamenii fac ceea ce fac din cauza a ceea ce li se întâmplă când fac lucrurile respective.”
În cadrul companiei Pro Cariere SRL managerul general- Luminița Popa deleagă diferite activități și responabilități, cum ar fi de exemplu organizarea pauzei de catering, din cadrul prezentării unor cursuri (a se vedea tabelul următor). Această delegare se face ținându-se cont de pașii ce trebuiesc parcurși. Și anume: identificarea persoanei căreia i se va delega sarcina, prezintarea sarcinii, primirea unui feedback, lămurirea neclarităților.
Tabelul nr.II.3. Program de catering
PROGRAM DE CATERING
Managementul relațional vizează ameliorarea continuă a relațiilor cu ceilalți, reprezentând o metodă esențială pentru obținerea succesului de echipă și motivarea grupurilor de muncă. Ca și principii ale acestei strategii putem aminti: crearea spiritului de echipă, consolidarea și ameliorarea propriilor performanțe, asigurarea compatibilității dintre obiectivele de grup și cele individuale.
„Cea mai bună modaliatate de a conduce o firmă este și cea mai bună metodă de a trata oamenii.” Relațiile întâlnite sunt următoarele: ierarhice, de funcționare și de reprezentare.
Pentru întocmirea agendei de lucru, managerul general Luminița Popa și programează activitățile atât în funcție de importanța, cât și urgența pe care acestea le prezintă, conform matricei timpului Acest aspect este foarte bine reprezentat de figura următoare:
Figura nr.II.7. Matricea timpului (Sursa: prezentată în cadrul organizației Pro Cariere)
În ceea ce privește managementul timpului, managerul general Pro Cariere– Popa Luminița lucrează după agendă, cu planificare unde sarcinile sunt trecute în ordinea priorității lor, iar angajații folosesc platforma To do list online, își notează sub o formă de agendă online, date cu privire la Work Projects, sau Work Tasks.
II.2. EXERCITAREA FUNCȚIILOR MANAGERIALE
„Succesul firmelor este și rezultatul unui management eficient.”
II.2.1. PLANIFICARE- ORGANIZARE
„Abia atunci când ne conștientizăm fanteziile putem începe să apreciem minunățiile realității.”
Timpul managerial cere planificare și disciplină din partea managerului pentru a evita risipa de timp. În cadrul companiei ProCariere SRL are loc o planificare flexibilă și nu una rigidă. De exemplu: calendarul lunar cu activități (anexa nr.4 – Calendar activități ), deși este stabilit precis pe activități (anexa nr.5 – Activități proiect) perioada, responsabilii, acesta poate fi modificat pe parcurs, în funcție de cerințele clienților. Metodele, tehnicile și instrumentele folosite în cadrul companiei sunt:
fișele Gant, bugetul de achiziție, bugetul de proiect-anexa nr.6 – Bugetul proiectului, model;
Calendarul planificării strategice- în cadrul acestuia se urmărește de exemplu: ce fel de proiecte vor să fie prezentate pe toamnă, câte grupe se pot face, ținându-se cont de costurile pe care le implică; A se vedea anexa nr.1– Proiect „Copii mai încrezători”;
Calendarul cu activități- acesta include lista cu activități, precum și perioada de planificare. A se vedea anexa nr. 7 – Planificare activități proiect Tabere- Si eu pot;
Agenda – este unul din cele mai eficiente instrumente și de altfel cel mai des folosit cu care se operează asupra resursei timp, în sunt notate riguros întâlnirile planificate cu clienți, furnizori, colegi etc., precum și eventualele ședințe programate sau alte acțiuni și activități. Anexa nr. 8– Acord participare la studiu,
Tabel nr.II.4. Agenda de Coferință.
Noile condiții concurențiale, obligă organizația să-și planifice viitorul și să investească în acesta. Astfel că peste 2 săptămâni se va organiza o ședință în cadrul căreia se vor planifica activitățile pe anul viitor. „Oricine poate observa tacticile prin care se câștigă, dar nimeni nu poate să observe strategia din care se naște victoria.”
Ședințele, calendar partajat- a se vedea figura următoare:
Figura nr.II.8. Planificare program Pro-Leadership
Informațiile sunt stocate pe servere, mail, platformă, Google Docs, SALES FORCE, CRM- bază de date a toți clienții, DropBox.
Organizarea cursurilor de training. Un exemplu de planificare- organizare este reprezentat în cele ce urmează:
Tărâmul magic al Minervei- pregatirea formarii
ProCariere este un centru de dezvoltare personală care oferă programe specializate, interactive, practice și atractive pentru toate vârstele, de la copii la adulți.
Obiectivele programelor sunt: dezvoltarea capacităților de autocunoaștere – intercunoaștere, acceptare de sine și de altul, cultivarea responsabilității personale și a comportamentului tolerant, îmbunatățirea abilităților de comunicare în general și în situații de conflict în special, prevenirea izolării și marginalizării.
Nevoile generale de formare au fost identificate pe baza unor discuții cu directorul de scoala și prin completarea unui chestionar de catre parintii copiilor. Interviul cu directorul scolii si cu parintii este primul aspect din cadrul identificării nevoilor de formare. In cadrul interviului sunt urmarite aspecte cum ar fi: aspecte ale programei scolare, demersuri si activitati pentru dezvoltarea unor programe pentru copii, probleme/obstacole apărute, propuneri de solutionare ale acestora, asteptari de la programul de training. Apoi se organizeaza sedinte cu parintii, ocazie cu care se afla informatii despre ce isi doresc ei sa obtina pentru copii lor si despre ceea ce le poate oferi cursul.
Pe baza datelor culese se pot elabora chestionarele care vor fi completate de parinti. Se identifica nevoia dezvoltarii unor abilitati:de invatare, abilitatii de comunicare, de relationare in cadrul dar si in afara scolii, de organizare a timpului.
Se identifica diferite obstacole: lipsa de implicare a elevilor in activitati extrascolare pentru imbunatatirea unor abilitati si acumularea de noi cunostinte, bugetul restrans sau fondurile lipsa ale scolii alocate unor astfel de cursuri, reticenta parintilor fata de cheltuielile presupuse de cursurile respective, reticenta directorului scolii dar si a parintilor din cauza timpului de lucru – apare problema concentrarii atentiei si a timpului pentru studiu, redirectionat spre acest curs, absenteismul.
Toate aceste probleme identificate se vor discuta in cadrul unei intrevederi atat cu directorul scolii cat si cu parintii. Se expun obstacolele posibile identificate si se cauta solutii cat mai realiste si tangibile la aceste probleme. Prin aceste discutii se ajunge la alegerea solutiilor care sunt cat mai aproape de satisfacerea nevoilor copiilor, cerintelor parintilor si solutionarii depline a problemelor. Parintilor li se explica importanta acordarii de timp si unor activitati extrascolare care sa-i ajute pe copii in procesul lor de autodezvoltare, li se ofera exemple cat mai concrete de beneficii de pe urma unor astfel de cursuri; in cazul directorului scolii se sugereaza o eventuala obtinere de fonduri pentru astfel de cursuri pentru elevi, iar parintilor li se poate cere sa faca un plan de buget cu cheltuielile lunare si anuale pentru a sublinia posibilitatea introducerii unei astfel de cheltuieli pe langa celelalte cheltuieli, o data pe an. In ceea ce priveste timpul, se poate face un program de lucru de catre fiecare parinte, organizand astfel orele alocate studiului si a altor activitati in asa fel incat sa se gaseasca acea zi si acel interval de ore in care s-ar putea desfasura acest curs. Pentru combaterea absenteismului, s eva pune accentul pe listele de prezenta si pe beneficiile si recompensele pentru cei ce vor participa regulat la curs.
Odata ce cunoastem toate datele (obtinute din discutiile cu directorul scolii, cu parintii si din chestionarele aplicate), se stabilesc obiectivele programului de formare, care ulterior vor fi verificate impreuna cu directorul scolii si cu parintii, pentru a stabili corectitudinea acestora si daca aceste obiective raspund asteptarilor lor. Obiectivele alese trebuie sa fie SMART, tangibilie, realiste, acceptate de cei care au cerut cursul, sa raspunda cerintelor solicitantilor, sa fie clar explicate si prezentate directorului si parintilor, dar si copiilor la cursul pe care il vor incepe. Acestea trebuie sa fie specifice pe problemele lansate de cei in cauza.
Dupa ce se cade de acord asupra obiectivelor, formatorii vor incepe sa creeze materialele de instruire cat mai eficient. Materialele care urmeaza a fi folosite in cadrul cursului sunt suportul de curs, chestionare care se vor aplica la inceputul, pe parcursul si la finalul cursului dar si dupa 3 luni de la finalizarea cursului. Suportul de curs trebuie sa fie adaptat varstei cursantilor (adolescenti), nevoilor acestora, facand o legatura intre ceea ce dorim sa transmitem si ceea ce au ei nevoie. De foarte mare folos sunt prezentari power point si materiale video cu exemple de situatii ca cele la care ne vom referi pe parcurs. Acestea vin in ajutorul expunerii, intelegerii si fixarii noilor notiuni. Sursele din care formatorii vor putea obtine materialul pentru aceste curse sunt diverse, si anume: cartile de specialitate, reviste de specialitate, internetul unde se pot gasi diferite articole folositoare, lucrari pe aceste teme, filme create in scopuri educative, diferite studii publicte.
Atunci cand in sfarsit se incepe cursul, este foarte importanta pregatirea sesiunii: alegerea locatiei sa fie convenabila din cat mai multe puncte de vedere (usor de ajuns, daca nu atunci indicatii clare pentru traseu), stabilirea orei inceperii cursului, montarea si verificarea echipamentului necesar (laptop, videoproietorul, ecranul, telecomanda necesara), asezarea flip chart-ului, pregatirea markerelor, a materialelor care urmeaza sa fie distribuite cursantilor.
In acelasi timp cu crearea suportului de curs se creaza si chestionarele care vor fi aplicate elevilor (un chestionar inainte de inceperea cursului, altul pe parcursul cursului- de exemplu la mijlocul parcurgerii cursului, si un altul la final in ultima intalnire cu elevii; un chestionar se va aplica dupa o perioada de 3 luni dupa finalizarea cursului pentru a verifica nivelul de eficienta a cursului, gradul de fixare a noilor notiuni obtinute in cadrul cursului,) pentru evaluarea evolutiei elevilor. Pe langa chestionarul creat si inmanat elevilor spre completare, se poate crea un chestionar pentru parinti si proofesori/ directorul scolii, chestionar care in care sa reiasa observatiile acestora privind modificarile aparute in conduita, performantele copiilor, in urma parcurgerii cursului.
II.2.2. COMUNICARE
„Prin cuvinte oamenii își comunică idei, sentimente, informații. Și acel extaz în fața binelui, frumosului și adevărului care nu-ți îngăduie să taci.”- Nicolae Steihnardt
În cadrul companiei Pro Cariere SRL întâlnim atât comunicarea formală, cât și cea informală.
Comunicarea formală:
verbală: discuții libere, feedback, ședințele- se fac in fiecare luni dimineața;
scrisă: documente, decizii, proceduri, rapoarte- se folosește varianta electronică.
Comunicarea informală:
Se preferă discuțiile față în față;
Platforma de colaborare, mail-ul, massenger-ul intern;
Adresare informală (în cadrul companiei nu se acceptă adresarea cu dumneavoastră).
Mai întâlnim atât o comunicare pe verticală (între șef și subaltern), cât și pe orizontală (între salariații de la același nivel ierarhic). Figura nr.II.9 – Flux de comunicare proiect AASA
Cu clienții: face to face, telefonic, e-mail prin intermediul căruia sunt trimise news date-urile, facebook, site, presa.
Figura nr.II.9 – Flux de comunicare proiect AASA
Olimpia Ban subliniază două moduri distincte în care comunicarea poate fii înțeleasă: 1. Comunicarea este definită drept capacitatea unei persoane, a unui grup sau organizații de a transmite idei, gânduri, sentimente, opinii la o altă persoană, alt grup sau organizație pentru a obține un anumit răspuns.
Autoarea de mai sus, potrivit acestei definiții arată că, comunicarea este un act voluntar, coordonat care are obiective precise și care se evaluează în raport cu atingerea obiectivelor. Comunicarea, spune ea, a reușit dacă s-a obținut răspunsul dorit.
2. Comunicarea este definită ca fiind atribuirea de sensuri, semnificații unor semnale, mesaje transmise conștient sau nu. Conform cu aceată definiție a comunica înseamnă a exista.
II.2.3. SELECȚIE ȘI RECRUTARE
„Folosirea resurselor umane este singurul domeniu în care îmbunătățirile semnifivative pot duce spre o sursă nelimitată de avantaje pe piața concurențială.”
În ceea ce privește procesul de selecție și recrutare în cadrul companiei Pro Cariere SRL, se are în vedere parcurgerea următoarelor etape:
Analiza muncii- se crează o fișă a postului;
Se stabilește un profil al candidatului ideal;
Recrutare: headhunting, site-uri de job: postare anunț, primire CV;
Selectare: CV, interviuri, testare, centre de evaluare (în ceea ce privește ultimele două aspecte, clientul va decide dacă se vor efectua sau nu);
Finalizare: încheierea contractului de muncă.
Tabel nr.II.5. Tabel centralizator grup țintă
PARTENER ………
CL………………………….CR……………………
Tabel centralizator grup țintă II
Coordonator teritorial ………………………….. . (semnătura)
Asistent teritorial ………………………………….. (semnătura)
„Liderul echipei are trei îndatoriri generale: crearea condițiilor care să asigure îndeplinirea sarcinii, formarea și menținerea unității echipei, precum și intruirea și susținerea echipei în vederea succesului.”
II.2.4. ANTRENARE- MOTIVARE
„În viață facem alegeri și urmărim diferite căi de acțiune. Uneori eșecul acestora ne motivează pentru a încerca din nou, alteori ne determină să renunțăm la orice fel de tentative de a obține acel lucru. De cele mai multe ori, succesul ne motivează să mergem mai departe pe drumul pe care am început, alteori, o paradoxală teamă de succes ne diminuează forța cu care ne urmărim obiectivele. Mai mult, unele dintre acestea din urmă sunt mai puternice decât altele; aceleași obiective pot fi urmărite din motive diferite ori putem, pe baza acelorași motive, să urmărim obiective diferite. Motivația poate explica fiecare dintre aceste comportamente.”
In cadrul companiei Pro Cariere SRL se aplică principiul orientării spre angajat. Astfel, angajatul pe lângă latura finaciară: salar fix la care se adaugă și niște bani în funcție de câte cursuri se livrează; mai beneficiază și de o motivare nonfinanciară: diferite premii, sistem de bonusare, participarea la cursuri plătite de organizație(ex.: competența de trainer-formator Thomas, CAS, Inspector Resurse Umane, Manger Resurse Umane), accesul la aparatură, condiții , un mediu de lucru plăcut, independeță, primirea de feedback, flexibilitate.
„Motivațiile intrinseci sunt aspecte care fac munca mai interesantă și mai stimulatoare, care generează competență și mândrie, care promovează autocontrolul și care au ca rezultat un sentiment al scopului și al realizării pentru angajat.”
Satisfacția în muncă reprezintă în sens strict o emoție plăcută, pozitivă, rezultată în urma muncii depuse și a rezultatelor obținute. De aici putem deduce că satisfacția este percepută prin evaluarea individuală a muncii desfășurate. Această evaluare este internă și personală și doar parțial externă, fiind influențată de colegi și manageri .
Pentru antrenarea angajaților în direcția obținerii de performanțe, pentru mobilizarea energiilor creatoare ale acestora, este nevoie de un leadership activ. Prin aceasta înțelegem o preocupare continuă a echipei manageriale pentru obținerea unei performanțe deosebite, folosindu-se inclusiv de puterea propriului exemplu pentru a mobiliza, a antrena angajații.
Eșecul multor organizații în demersul de a implementa un sistem de management performant, de a dezvolta o cultură organizațională s-a datorat lipsei motivării. De asemenea, este esențială promovarea unei comunicări deschise, sincere, bazată pe încredere între părțile implicate, care să favorizeze circulația informațiilor, a ideilor pentru a spori în permanență valoarea oferită clientului și celorlalți stakeholderi.
II.2.5. CONTROL- EVALUAREA ÎN PRO CARIERE SRL
Definim controlul ca un proces managerial prin care se evaluează rezultatele reale, se compară rezultatele reale cu obiectivele și se iau măsuri pentru corectarea diferențelor. Conceptul de control este legat de menținerea status-quo-ului, adică, menținerea capabilității unui proces la nivelul la care a fost proiectat, astfel încât să poată îndeplini obiectivele de calitate stabilite. A se vedea tabelul următor:
Tabel nr.II.6. Raport activitate
RAPORT ACTIVITATE
Aviz Manager Proiect
Nume:
Poziția în proiect:
Partener:
Data, Semnătura,
Un proces proiectat pentru a fi capabil să atingă obiectivele propuse nu rămâne astfel tot timpul. O serie de incidente, de factori perturbatori pot interveni și deteriora capabilitatea acestuia de a realiza obiectivele. Anexa nr.9 –Chestionar Minerva.
II.2.5.1. EVALUAREA PROGRAMELOR DE TRAINING
Evaluarea programelor de training reprezintă etapa de întregire a acestui proces de pregătire. Evaluarea este o colecție sistematică de date descriptive și valorice, date care vor permite ca trainingurile să fie relaționate cu procesul de selecție, de integrare și orientare și cu cel de motivare. Astfel se vor avea în vedere obiectivele programului de instruire pornind de la progresul membrilor participanți la training și ajungând la atingerea scopurilor organizației.
I. Faza de analiză II. Designul și III. Evaluarea
a nevoii de training implementarea trainingului
a) Analiza la nivel de Validitate
organizație training
b) Analiza la nivel de
sarcini Dezv. criteriilor
c) Analiza la nivel de de performanță
individ selectarea metodelor de
training și Validitate
identificarea principiilor transfer
învățării
Stabilirea obiectivelor
instrucționale
Validitate
realizarea trainingului intraorganizațională
Modele de
evaluare
Validitate
interorganizațională
Feed-back
Figura nr.II.10. Sistemul instrucțional – “ Training : Program development and Evaluation “ de L. Goldstein , Monterey , Calif ; Books / Cole
Așa cum reiese și din figura de mai sus, în prima fază trebuiesc identificate criteriile în funcție de care vor fi evaluate efectele trainingului. Aceste criterii trebuie să se bazeze, bineînțeles, pe obiectivele stabilite în prima etapă de analiză a nevoilor. A se vedea anexa nr 10- Proiectarea programelor de instruire.
Cele patru criterii indicate pentru a evalua succesul unui program de training sunt:
Reacțiile participanților la training: Cât de mult le-a plăcut participanților programul de training?
Procesul de învățare: La ce nivel și-au însușit participanții la training cele învățate?
Comportamentul: În urma programului de training participanții la training și-au însușit comportamente pe care le pot aplica în muncă?
Rezultate: La ce nivel s-au înregistrat îmbunătățiri în realizarea sarcinilor de muncă datorită programului de training? Această îmbunătățire poate fi cuantificată prin câțiva parametrii: reducerea costurilor, absenteism, număr de revendicări, creșterea cantității produse sau creșterea calității.
Urmărind tipul de reacții cât și nivelul de învățare se are în vedere, de fapt, criterii interne, care-l privesc pe participantul la training; urmărind comportamentele și rezultatele ne focusăm pe criterii externe. Un al doilea pas îl reprezintă testarea pretraining vizându-se aceste criterii pentru a se stabili nivelul de la care se pornește. Numai așa se vor putea măsura efectele programului de training. Urmează apoi o monitorizare a programului de training la diferite intervale de timp pentru a se asigura bunul mers în concordanță cu ceea ce s-a stabilit. Bineînțeles că există atâtea metode de monitorizare câte metode de training.
Tabel nr.II.7. Evaluare training ProLeadership
Evaluare Pro Leadership
1. Obiective
Numar de participanti doriti:
Numar de participanti realizati:
Incasari:
Cheltuieli:
Profit:
2. Promovare
3. Participanti
4. Sesiunea 1: Comportamente de lider
5. Sesiunea 2: Proactivitate, valori
6. Sesiunea 3: Viziune / Actiune
7. Sesiunea 4: Comunicare
8. Sesiunea 5: Abilitati de prezentare
9. Sesiunea 6: Abilitati de prezentare II + closing
După ce trainingurile s-au finalizat se vor aplica teste post training vizând fiecare criteriu stabilit. Pentru a măsura reacțiile participanților trebuie să ne centrăm pe sentimentele lor legate de subiectul ales și față de trainer. Ei trebuie să facă propuneri de îmbunătățire și să aproximeze cât de util le va fi în muncă ce au învățat. Pentru a testa nivelul la care a fost însușită informația din training se vor aplica teste creion- hârtie sau va fi evaluată performanța exercițiului . Pentru evaluarea comportamentelor însușite se recurge la metoda testare pretraining / posttraining și compararea cu performanțele unui grup de control.
Se poate spune că impactul trainingului asupra rezultatelor la nivel de organizație este cel mai important dar și cel mai dificil de realizat. Succesul trainingului depinde de această măsurare a rezultatelor. Ca metode se pot folosi comparațiile între un grup de control și grupul participant la programele de training, comparația între performanțele a două sau mai multe grupuri participante la programe diferite de training.
În cadrul Pro Cariere are loc și o evaluare a trainer-ului, această evaluare este efectuată de către un alt trainer și un cotrainer. Vezi anexa nr.11 – Aspecte critice și metode de evaluare.
II.2.5.2. MODELE DE EVALUARE
Programul de instruire este evaluat și se obține feed-back-ul pentru actualizarea și revizuirea structuri instruirii. Această fază poate crea programe ulterioare mai eficiente, poate servi și un ghid de revizuire a programului, deoarece oferă posibilitatea de a obține performanțe. Această fază duce direct înapoi la faza de Analiză în care se adună date pentru ulterioarele instruiri. În centrul activității de formare continuă trebuie pusă, astfel, calitatea satisfacerii nevoilor reale ale cursanților pe o perioadă îndelungată de timp. Avantajele formării continue constă în asigurarea unui profil informațional structurat în domenii de cunoștințe funcționale, un plus de motivație și atitudine reflectată în activitatea ulterioară.
Testarea post training. Prin această metodă se poate decide dacă participanții la training sunt pregătiți pentru muncă. Dacă testul indică un răspuns afirmativ atunci se poate concluziona că programul de training a fost unul de succes. Totuși, folosită ca unică metodă de evaluare nu este cea mai indicată. Participanții la training pot avea o bună prestanță din motive variate: experiența anterioară, nivelul de motivare, faptul că li se acordă atenție.
Compararea performanțelor pretraining – posttraining. Aceasta reprezintă o metodă mai eficientă de evaluare deoarece surprinde modificările concrete survenite. Totuși există și aici posibilitatea ca modificările înregistrate să aibă alte cauze decât trainingul.
Efectul Hawthorne explicat prin faptul că orice noutate determină un transfer de tip pozitiv și abia după trecerea unui timp se poate concluziona dacă trainingul a fost benefic sau nu.
Evenimente auxiliare între testarea pretraining și testarea posttraining se pot întâmpla o serie de evenimente neprevăzute. Ne referim la cele care determină modificări ale criteriilor de evaluare dar care nu sunt legate de programul de training.
Modificări survenite ca urmare a testării pretraining. Testând participanții înainte de training pe o anumită problemă curiozitatea lor poate fi trezită, de exemplu, în respectiva problemă și ei se pot informa suplimentar. Astfel măsurarea posttraining nu va reflecta de fapt eficinșa trainingului.
Efectul de maturare. În perioada scursă de la testarea pretraining și cea posttraining participantul a avut ocazia să se familiarizeze cu sarcina. Astfel problema care s-ar pune este dacă îmbunătățirea performanțelor e direct legată de programul de training sau se datorează evoluției naturale și nu ar fi necesitat, de fapt, trainingul. Învățarea pe parcursul vieții este un model de abordare a activității de formare-dezvoltare permanentă a personalității. Contează să dorim cu adevărat a cunoaște azi mai multe decît am știut ieri, să putem face mîine ceea ce nu am reușit astăzi.
II.2.5.3. EVALUAREA – PENTRU CLIENȚI FIRMĂ
Evaluarea performanțelor se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
Stabilire de obiectiv. Ex.: clientul dorește să se evalueze nivelul de pregătire la angajaților, în vederea stabilirii la ce cursuri de perfecționare ar putea fi trimiși; sau clientul dorește o evaluare a rezultatelor și sa se găsească activitățile ce trebuiesc îmbunătățite
Tabel nr.II.8. Extras din fișa de evaluare pentru personalul managerial
Identificarea populației țintă. Ex.: toți angajații, un departament- vânzare, producție.
Identificarea evaluatorilor. Conducerea Pro Cariere SRL consideră faptul că persoanele potrivite să realizeze efectiv evaluarea ar fi fie șefii direcți, fie șefii din cadrul firmei.
Stabilirea metodelor și instrumentelor de evaluare.
Exemple:
Clientul (conducerea unei organizații) dorește evaluarea nivelului de pregătire al angajaților.
– se vor folosi teste de cunoștințe, teste de autoevaluare- anexa nr.12 – Fisă de autoevaluare.
Clientul dorește să știe dacă abilitățile angajaților sunt conforme cu atribuțiile posturilor lor.
– se vor folosi grile de abilități și ancore comportamentale (acest instrument se folosește și pentru evaluarea calității; este preferat deoarece nu lasă loc de interpretare, în alte cuvinte se evită acea eroare de evaluare);
c. Clientul dorește să vadă dacă angajatul este semnificativ pentru slujba respectivă
– se vor folosi indicatori de performanță –anexa 13 –Evaluarea salariatului în fucție de cerințele postului
d. Clientul dorește să se evalueze munca în echipă din cadrul organizației
– se apelează la sociometrie, angajatul trebuie să specifice cu cine ar prefera sau nu să realizeze o anumită activitate, astfel se va realiza o încrengătură de relații.
5) Pregătirea evaluatorilor: informare, testare- anexa nr.14- Test scris
6) Implementarea propriu-zisă (se poate apela și la utilizarea centrelor de evaluare)
a se vedea anexa nr. 15 – Grila de evaluare, pentru postul de economist
7) Centralizarea și prelucrarea informațiilor: SPSS
8) Concluzii
a. Rapoarte, statistici- a se vedea: anexa nr.16– Evaluare psihologică, anexa nr.16 – Raport
b. Propuneri concrete
Evaluare și control proiecte desfăsurate – A se vedea anexa nr.5 – Bugetul proiectului, anexa nr.1 – Grila de evaluare „Copii mai încrezători”
Evaluare și controlul programelor desfășurate- SALES FORCE, CRM.
CONCLUZII
IDEI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE PENTRU PRO CARIERE SRL
„Succesul din trecut nu mai garantează supreviețuirea în viitor, iar trecutul nu mai poate prezice viitorul. Nu mai e valabil îndemnul „ține-o tot așa”, trebuie să schițăm un viitor nou, să ne reinventăm pe noi înșine.”
IMPLEMENTAREA ÎN CADRUL PRO CARIERE A UNUI PROCES DE EVALUARE AL PERFORMANȚELOR
În urma efectuării stagiului de practică am identificat o nemulțumire din partea angajaților Pro Cariere cu privire la evaluarea acestora de către conducere. Astfel, în vederea obținerii de performanțe ridicate, aș sugera implementarea unui proces de evaluare a performanțelor și de dezvoltare a angajaților. Ar fi utilă introducere în organizație a unui astfel de proces, deoarece performanța organizațională este determinată de performanța individuală și cea de grup.
Figura nr. 11 – Performanța organizației
Procesul de evaluare a performanțelor presupune parcurgerea unor pași. În figura următoare sunt prezentate etapele unui astfel de proces.
Figura nr. 12– Etapele procesului de evaluare a performanțelor
Implementarea unui asemenea proces ar oferii angajaților posibilitatea de a-și alinia obiectivele personale cu cele organizaționale, ca efect al acestei posibilități este creșterea gradului de satisfacție al angajaților, precum și dezvoltarea organizațională. Pe lângă îmbunătățirea proceselor de evaluare/control, acest proces ar înbunătății și motivarea angajaților din firmă. Foarte sugestiv în acest sens este următorul citat: „O performanță înaltă se leagă – de cele mai multe ori- de satisfacția încercată de angajat în legătură cu munca sa. Problema pe care o ridică această viziune simplistă este aceea a necunoașterii unei largi arii de aspecte implicate în rezultatul final, și deci a absenței unui cuantum important de informații pentru programele de optimizare a aspectelor produse de activitatea propriu-zisă și de motivarea angajaților.”
Figura nr. 13 – Performanța individuală
Obiectivul evaluării nu este acela de acordare de calificative angajaților, ci de îmbunătățire a performanțelor individuale, ale departamentelor și ale întregii organizații. „Noua lume a muncii exploatează omul ca întreg. Emoții ca mândria, dorul sau afecțiunea sunt folosite cu multă pricepere în scopul creșterii producției. E aproape imposibil să mai distingi între propriile interese și cele ale angajatorului.”
Procedura –un posibil model: angajatul va fi informat în scris despre criteriile de evaluare și standardele de performanță pentru postul pe care îl ocupă;s uperiorul direct va sta la dispoziția acestuia pentru orice fel de întrebări cu privire la posibilitatea de îmbunătățire a performanței; evaluarea se va finaliza printr-o întâlnire între angajat și managerul general pentru a se verifica situația performanței angajatului, raportată la standarde.
Recunoașterea rezultatelor performanțelor s-ar putea realiza prin:
acordarea unor prime de până la 50% din salar, posibilitatea de promovare;
desemnarea anuală a angajatului cu cele mai bune performanțe;
desemnarea lunară a angajatului cu cele mai bune sugestii de îmbunătățire.
acordarea de certificate și diplome pentru performanța activităților desfășurate;
prezentarea ideilor de îmbunătățire în jurnalul companiei împreună cu fotografia angajatului.
IMPLEMENTAREA ÎN CADRUL PRO CARIERE- SISTEMUL BALANCED SCORECARD
Evaluarea reclamă un sistem informațional adecvat pentru conducere, care să furnizeze managerilor informații complete, relevante și oportune cu privire la rezultatele activităților desfășurate. În preluarea și folosirea acestor informații managerii sunt însă selectivi, dând atenție deosebită celor favorabile și luând mai puțin în considerație pe cele care relevă existența unor deficiențe. Când însă fluxul de informații nefavorabile se intensifică, reflectând apariția și dezvoltarea unor decalaje de performanță îngrijorătoare, managerii sunt obligați să reacționeze și să ia măsurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfășurării acțiunilor pe făgașul preconizat. Balanced Scorecard este un instrument care vine tocmai în întâmpinarea soluționării unor asemenea situații.
Conceptul de tablou de bord echilibrat (The Balance Scorecard) a fost introdus în teoria și practica economică de către Robert S. Kaplan și David P. Norton în 1992. Aceștia defineau tabloul de bord echilibrat ca fiind: „un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”.
Figura nr. 14 – Tabloul de bord echilibrat
„Singurul avantaj competitiv durabil, este abilitatea de a învăța mai repede decât concurența”
Tabloul de bord echilibrat (TBE) este o hartă de navigare strategică din perspectiva reprezentării acestuia ca un plan de afacere strategic, care conduce la acțiune și implementare. Un tablou de bord echilibrat realizat riguros, indică pașii de urmat pentru implementarea strategiei, explică demersul strategic al organizației de a crea valoare. Cu alte cuvinte, tabloul de bord echilibrat trebuie văzut ca un instrument de navigare, cu ajutorul căruia este trasată calea pe care va fi direcționată și manevrată organizația pentru a-și realiza strategia.
TBE oferă informațiile, metodele și sistemele (perspectiva învățării și inovării) de care proprietarii de procese au nevoie pentru a obține nivelul de eficiență și eficacitate stabilit prin strategie (perspectiva internă) ceea ce va conduce la crearea de valoare recunoscută pe piață (perspectiva consumatorilor) și în final la rezultate financiare îmbunătățite care să satisfacă părțile interesate (perspectiva financiară). Foarte important este ca organizația să comunice și să explice angajaților direcția strategică care va fi urmată.
TBE presupune definirea misiunii, viziunii, valorilor esențiale, factoriilor critici de succes, obiectivelor strategice, indicatorilor de performanță, țintelor și acțiunilor de îmbunătățire ale organizației în ansamblul ei.
Factorii critici pentru succesul organizației- reprezintă competențele organizaționale în care trebuie să exceleze organizația pentru a avea succes pe o piață din ce în ce mai concurențială. Întrebările esențiale pentru determinarea factorilor critici de succes organizațional sunt: „Pe ce se bazează avantajul nostru competitiv?”; „Ce generează profit?”;
„Ce capabilități și talente ne diferențiază?”; „Cum ne percep acționarii?”; „Cum ne percep clienții?”; „Cum pot fi controlate procesele principale ale afacerii pentru a le face valoroase?”;
„Cum putem să ne păstrăm succesul în viitor?”.
În urma efectuării stagiului de practică la Pro Cariere SRL, am indentificat: motivarea personalului, lucru în echipă, introducerea rapidă de noi programe pe piață ca fiind pricipalii factori critici pentru succesul organizației.
Obiectivele strategice ale organizației (SMART)trebuiesc stabilite ținându-se cont, pe de o parte de punctele tari și slabe ale organizației, amenințările și oportunitățile venite din mediul extern, iar pe de altă parte de interesele stakeholderilor
Definirea indicatorilor de performanță și a țintelor. Un indicator de performanță este un punct de măsură, legat de factorii critici de succes și de obiectivele strategice, prin care se poate aprecia performanța unui proces. O țintă este un țel cantitativ al unui indicator de performanță. Ea indică valoarea care se dorește a fi atinsă. În anexa nr. 2 sunt prezentate câteva exemple de indicatori de performanță pentru TBE al unei organizații, structurați pe cele patru domenii: financiar, clienți, procese interne și cunoștințe și învățare.
Acțiunile de îmbunătățire ale organizației reprezintă măsuri întreprinse pentru realizarea obiectivelor strategice. Acțiunile de îmbunătățire sunt desfășurate la nivelul strategic, tactic, operațional și individual. În figura următoare sunt prezentate acțiunile posibile de îmbunătățire menite să crească competitivitatea unei organizații.
Figura nr. 15 – Acțiuni de îmbunătățire menite să crească competitivitatea unei organizații
Consider tabloul de bord echilibrat pentru pilotarea unei organizații orientate spre client, un instrument managerial foarte eficace și eficient pentru obținerea de avantaje competitive de către organizație.
IMPLEMENTAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI PRO CARIERE SRL A UNUI PROGRAM PRO- CALITATE
Cu scopul de a îmbunătății performanțele individuale ale angajaților, a performanțelor de grup și implicit a organizației, am considerat că ar fi oportun implementarea unui program de promovare a culturii calității în cadrul Pro Cariere SRL. Am pornit de la premisa următoare: calitatea este un factor principal de competitivitate, iar în actualul context caracterizat prin competitivitate ridicată a companiilor prestatoare de servicii de dezvoltare personală pe piața românească și prin criza economică care afectează performanțele organizațiilor amenințându-le supraviețuirea, o schimbare a culturii organizaționale în Pro Cariere SRL într-una pro-calitate devine imperios necesară. Pentru aceasta este nevoie de un leadership pro-calitate, care să genereze schimbări rapide și profunde în modul de a gândi a angajatului. Scopul acestui program ar fi: îmbunătățirea competitivității organizației Pro Cariere SRL, ca urmare a îmbunătățirii vieții angajaților și clienților, prin promovarea cultului calității și a unor servicii de calitate.
Implementarea acestui program de pro-calitate are la bază următoarele obiective:
conștientizarea managerului general de importanța calității ca element strategic al afacerii;
educarea și instruirea angajaților în domeniul calității în vederea utilizării metodelor și instrumentelor specifice managementului calității;
îmbunătățirea serviciilor oferite de Pro Cariere SRL și a gradului de satisfacție a clienților;
educarea clienților în spiritul calității;
promovarea unei mărci de calitate, prin serviciile excelente furnizate.
Figura nr. 16 – Modelul strategic al Programul Național Procalitate
„Directorii ar trebui să aloce mai mult timp pentru a se gândi la viitorul firmelor pe care le conduc….Aceștia neglijează viitorul pentru că nu pot să evadeze din prezent, datorită lipsei unei baze de cunoștințe și sisteme necesare îndeplinirii sarcinilor economice. Sarcina economică privește trei aspecte: firma trebuie să devină mai eficientă, potențialul ei trebuie evaluat corect și fructificat la maxim; firma trebuie transformată într-una complet diferită, pentru un viitor diferit.”
Ideea de schimbare a culturii organizaționale într-una a calității a fost generată de:
timp prea mare de lansare pe piață a unor noi programe în comparație cu concurența;
performanțele reduse în ceea ce privește numărul de sugestii de îmbunătățire generate de un angajat în comparație cu concurența;
lipsa de motivare a angajaților în direcția obținerii calității;
inexistența unui angajament ferm din partea conducerii în direcția obținerii calității;
dorința managerului general de a ajunge lider pe piața românească.
Activități și proiecte propuse în vederea implementării programului pro-calitate în Pro Cariere SRL:
elaborarea politicii referitoare la calitate, stabilirea obiectivelor de calitate, inițierea unor întâlniri și discuții cu șefii de departamente și cu angajații pe marginea problemelor legate de calitate;
creare unui consiliu al calității și desemnarea unui manager de calitate, crearea și implementarea sistemului informațional al calității care să permită evaluarea capabilității organizației de a oferi calitate și transmiterea informațiilor despre calitate în cadrul organizației;
crearea unui cerc de calitate în cadrul Pro Cariere SRL, constituit din coordonatorul de proiecte, psihologi și asistenți. Scopul cercului ar fi îmbunătățirea calității procesului de training și procesului de educare al copiilor, stimularea parteneriatelor învățător – învățat, diseminarea informațiilor din domeniul calității și dezvoltarea unei culturi a calități, astfel s-ar putea aborda calitatea ca mod de viață pentru noile generații, vitală pentru viitorul economic și social.
prezentarea metodelor și tehnicilor moderne de management care să permită atingerea excelenței: TQM; Kaizen;Six Sigma
Proiectul „Calitatea îți aparține”. Acesta își propune informarea și educarea clienților în spiritul calității. Se vor prezenta avantajele investirii în produse de calitate, drepturile pe care le au în calitate de client și posibilitatea adresării unei reclamații în condițiile unei nemulțumiri.
Organizarea unor mese rotunde la care să fie invitați toți stakeholderii de pe scena calității, în scopul facilitării schimbului de informații și experiență. Organizarea de seminarii cu participarea unor specialiști din străinătate care să împărtășească experiența lor din țările dezvoltate, prezentând modele de urmat.
crearea unei platforme virtuale care să îndeplinească următoarele funcții – implementarea și gestionarea sistemului de sugestii, existența unui grup de discuții care să le permită angajaților să interacționeze pentru a împărtăși informații și experiențe, comunicarea de către echipa schimbării sau alți responsabili cu calitatea a informațiilor destinate angajaților, prezentarea de informații referitoare la politica și obiectivele referitoare la calitate și alte informații utile;
diseminarea în cadrul organizației a celor mai bune practici utilizate de concurență;
organizarea unor concursuri de idei de îmbunătățire, precum și realizarea și publicarea anuală a unui top cu cele mai bune idei de îmbunătățire și premierea acestora,
afișarea pe monitoarele tuturor PC-urilor din organizație a unui mesaj și a unei imagini relevante în ceea ce privește importanța calității;
trasmiterea unui mesaj pe fluturașul cu salariu al fiecărui angajat de genul – „Salariul reflectă calitatea muncii prestate”;
stabilirea unei zile din lună ca fiind ziua calității, ocazie cu care se vor organiza manifestări specifice;
legarea sistemului de recompense din organizație (remunerație, avansări în ierarhie) de performanțele angajaților în domeniul calității,
alocarea unui anumit procent din economiile de costuri realizate în urma implementării unor sugestii de îmbunătățire pentru a premia persoanele implicate în generarea și implementarea ideii de îmbunătățire;
evaluarea periodică a gradului de satisfacție a clienților.
„Treziți interesul oamenilor cu privire la calitate și la oportunitățile de a o îmbunătăți.”
Doar prin perseverență, rigurozitate și un efort convergent al principalilor stakeholderi ai organizației Pro Cariere SRL se va putea vorbi de succesul programului pro-calitate, cu implicații benefice semnificative atât pentru angajați, cât și pentru organizație.
BENCHMARKING-UL
„Arată concurenților ce faci. Oricum, vor învăța destul de repede. Însă nu le spune ceea ce gândești.”- Bill Hewlett, fondatorul Hewlett-Packard
Conform unei definiții comune, acceptată în diferite domenii de activitate, benchmarking-ul reprezintă un proces de învățare prin care organizațiile sau instituțiile caută să-și îmbunătățească activitățile, strategiile și produsele pe baza experiențelor altor organizații sau instituții similare. Benchmarking-ul a apărut și s-a dezvoltat la nivelul metodelor și instrumentelor din nevoia unei organizații de a își cunoaște cu exactitate poziția în cadrul mediului social și economic în care activează, de a se compara cu alte organizații similare și, nu în ultimul rând, de a prelua și adapta exemplele de bune practici identificate.
Tabelul nr. 9 – Elemente definitorii pentru benchmarking
Practicarea benchmarking-ului în cadrul Pro Cariere SRL, prin colectarea periodică de date, ar permite realizarea unei evaluări a proceselor și activităților derulate în interiorul organizației și totodată ar ajuta organizația să identifice și să implementeze procese optime, folosite de organizații similare, pentru derularea activităților sale. Însă conducerea nu trebuie să uite importanța colectării și interprtării continue a datelor, deoarece în absența unei perspective metodologice longitudinale, rezultatele sale nu ar fi relevante.
În acest sens am venit în ajutorul organizației Pro Cariere prin efectuarea unui research cu privire la identificarea organizațiilor cu precădere din Bihor, care desfășoară activități similare, precum și colectarea de diferite date cu privire la ofertele acestora.
MIXUL DE MARKETING
Piața națională de programe de dezvoltare personală devine tot mai competitivă și intens concurențială, astfel că, în vederea atragerii și fidelizării clienților, ProCariere SRL trebuie să se diferențieze de ceilalți participanți activi. Această diferențiere se poate realiza prin brand. Brand-ul organizației cuprinde elemente ce țin de imaginea firmei, istoricul training-urilor încheiate cu succes, profesionalismul traineri-lor, precum și valoarea serviciilor livrate măsurată prin rezultatele obținute de clienți.
Influențați de contextul actual, de globalizare a afacerilor, nevoile clienților sunt în continuă schimbare, aceștia fiind tot mai pretențioși, orientați spre rezultate, astfel că trainerii ar trebui să livreze valoare adăugată, să genereze mai mult profit prin venituri sau economii generate pentru client decât costurile și cheltuielile cu training-ul.
Combinația dintre produs, preț, plasament și promovare trebuie să genereze avantaj competitiv reflectat în satisfacerea cerințelor clientului, controlul costurilor, comoditatea și confortul consumatorului în achiziția serviciilor și informarea potențialilor clienți printr-o politică de comunicare eficientă. Astfel că Pro Cariere ar trebui să furnizeze suficiente motive clienților săi pentru ca aceștia să cumpere servicii de la ea și nu de la concurență.
În teoria marketingului modern, mixul de marketing este un concept esențial ce “reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizează pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă”.
Mixul de marketing propus pentru Pro Cariere cuprinde următoarele variabile:
Caracteristicile serviciilor de trainig
Prețul serviciilor de training
Livrarea serviciilor de training
Promovarea serviciilor de training
Rolul oamenilor în procesul training-urilor
Metodologia standard a procesului de training.
Implementarea unui model de mix de marketing în cadrul Pro Cariere, ar descrie acțiunea combinată a variabilelor care exercită influență asupra vânzărilor serviciilor oferite. Conducerea Pro Cariere SRL trebuie să conștientizeze că, clienții țin cont de recomandările făcute de către cunoscuți, prieteni, de reclama comercială, de publicitatea dirijată și de sfatul experților, astfel strategia prioritară a firmei ar trebui să urmărească câștigarea primului loc în percepția clientelei.
POSIBILE AVANTAJE COMPETITIVE ALE ORGANIZAȚIEI
PRO CARIERE SRL OBȚINUTE ÎN URMA APLICĂRII PROPUNERILOR
„Pericolul este acela că ne concepem planurile pentru a depăși ceea ce concurenții
noștri realizează acum, uitând că și ei privesc înainte. Concurența este dinamică iar gândirea
noastră strategică trebuie să fie la fel.”- Sir Adrian Cadbury
Implementarea în cadrul Pro Cariere SRL a unui program de evaluare a performanțelor, pe lângă îmbunătățirea proceselor de control și evaluare din cadrul organizației, ar avea și un efect de creștere a gradului de motivație a angajaților. Sugestiv în acest sens este următorul citat: “Motivația oamenilor de a lucra și de a-și dezvolta aptitudinile este de asemenea importantă pentru dobândirea avantajului competitive. Oamenii foarte pricepuți constituie o resursă rară în orice țară.”
Succesul pe termen lung al organizației ProCariere SRL este condiționat de satisfacerea cerințelor următoarelor trei categorii principale de stakeholderi: acționarii, clienții și angajații. Neglijarea pe termen lung a uneia dintre acestea, va determina dezechilibre și lipsă de performanță.
Și cum cele trei categorii de stakeholderi sunt într-o relație de interdependență: atitudinile și comportamentele angajaților influențează decisiv gradul de satisfacție a consumatorilor și fidelitatea acestora; gradul de satisfacție a consumatorilor și fidelitatea lor vor fi determinante pentru performanțele financiare și comerciale ale organizației (cash flow, cotă de piață, profitabilitate); performanțele financiare și comerciale vor fi determinante pentru satisfacția acționarilor și păstrarea acestora; în cele din urmă, acționarii mulțumiți influențează satisfacția angajaților prin recompense, stimulente sau prin investiții în dezvoltarea profesională a acestora- implementarea instrumentului Balanced Scorecard în cadrul Pro Cariere SRL imperios necesară.
Avantajele adoptării sistemului strategic de management al performanței, Balanced Scorecard în cadrul organizației Pro Cariere SRL, sunt evidențiate și prin calitățile pe care acest sistem le deține:
Are ca scop evitarea măsurilor financiare, oferind o combinatie de indicatori financiari si nonfinanciari;
Presupune că anticiparea este mai importantă decât reacția;
Recomandă selectivitate în raport cu indicatorii, monitorizarea celor mai importante aspecte ale afacerii, evitând astfel surplusul de informații;
Acest instrument este strâns legat de strategii, obiective și măsuri de performanță într-o legătură de cauzalitate;
Balanced Scorecard ajută la corelarea recompenselor cu măsurarea performanței;
Ultimele dezvoltări aduse conceptului Balanced Scorecard au început să pună mai mult accent pe aspectul de învățare.
Este dificil de evaluat beneficiile implementării unui program pro-calitate în cadrul Pro Cariere SRL, deoarece acestea nu se limitează doar la perioada de implementare a procesului schimbării, aș putea preciza însă faptul că un beneficiu financiar ar putea fi reprezentat de economiile de costuri realizate ca urmare a implementării unor proiecte de îmbunătățire sau de sporul de vânzări obținut ca urmare a creșterii gradului de satisfacție a clienților. Un exemplu de beneficiu nefinanciar este reprezentat de creșterea gradului de satisfacție la locul de muncă, creșterea încrederii că organizația poate ajunge liderul pieței. Este evident că aceste beneficii nefinanciare vor influența în cele din urmă beneficiile financiare. În cazul schimbării culturii organizaționale într-una a calității, beneficiile se vor multiplica exponențial în timp, ceea ce face aproape imposibilă o cuantificare exactă a acestora.
Prin implementarea în carul Pro Cariere SRL a Managementului Total al Calității (TQM), va avea loc o schimbare de gândire a angajaților, aceștia se vor simți mai valorizați, și astfel vor devenii mai responsabili, mai atenți și mai implicați în activitățile pe care le vor desfășura, efectul așteptat ar fi o creștere a productivității muncii și totodată o diminuarea a efortului și a stresului în activitățile desfășurate .
Avantajele unui program pro-calitate:
calitatea pe primul loc; Crearea de valoare pentru clienți prin dezvoltarea unor competențe organizaționale specifice, trebuie să reprezinte un deziderat strategic pentru Pro Cariere SRL. Managementul calității oferă un arsenal complex de concepte și instrumente care permit managerilor dezvoltarea acestor competențe organizaționale.
muncă în echipă; Odată cu formarea unei echipe puternice nu va întârzia să apară și rezultatele favorabile obținerii de performanțe înalte, și anume: va avea loc o îmbunătățire a comunicării, a relațiilor interpersonale și o creștere a nivelului de cunoștințe pe un fond de reducere a stresului, astfel că rolurile fiecărui membru, stabilite ținându-se cont de abilitățile și capacitățile fiecăruia vor fi bine definite, de unde și posibilitatea valorificării depline a potențialului individual refectată printr-o creștere a gradului de satisfacție și motivație, precum și o mai bună apreciere de sine.
În vederea îmbunătățirii performanței echipei, ar trebui să acorde o atenție sporită următoarelor aspecte din cadrul organizației: management participativ, leadership și inteligență emoțională, adoptarea unor metode de creativitate, echipă.
împuternicire- „În ultimii ani, din ce în ce mai multe companii și-au modificat structura de la una cu supervizori și subordonați, la una configurată pe echipe, în care liderul de echipă este un catalizator și nu un șef, și toți membrii echipei participă la toate aspectele muncii, inclusiv la planificare și la luarea deciziilor.”;
comunicare deschisă și argumentată;
leadership procalitate „Liderul este eficient numai atunci când le inspiră încredere membrilor echipei, deoarece aceasta este fundamentul motivării lor.”
implicarea tuturor angajaților- „Folosirea resurselor umane este singurul domeniu în care îmbunătățirile semnifivative pot duce spre o sursă nelimitată de avantaje pe piața concurențială.”
respect pentru oameni. -„Cea mai bună modaliatate de a conduce o firmă este și cea mai bună metodă de a trata oamenii.”
Practicarea banchmarking-ului în cadrul Pro Cariere SRL ar avea ca rezultat dezvoltarea spiritului de competiție la nivel regional și de ce nu național, dezvoltarea interesului față de sporirea calității, precum și dezvoltarea unor activități pro-calitate.
Pro Cariere SRL ar putea prelua din practica și experiența firmelor de training occidentale. Trainerii, partenerii și asociații Pro Cariere SRL au de îndeplinit două roluri: primul presupune selectarea, motivarea, fidelizarea clienților și livrarea de calitate a programelor de dezvoltare personală. Reputația și imaginea profesională a angajaților, referințele și recomandările din partea clienților și istoricul programelor de succes în domeniul de interes al clientului sunt cele mai importante elemente care produc încredere clienților.
Pro Cariere SRL ar trebui să dezvolte o componentă esențială, cea a cercetării de marketing care furnizează informațiile de piață necesare pentru alegerea variabilelor mixului de marketing ce pot duce la atingerea obiectivului acela de obținere de avantaj competitiv.
BIBLIOGRAFIE
Abbel D. F. Strategic windows, Journal of Marketing, 1978.
Abrudan D.B., Serratore M.,Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.
Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management : Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București 2002.
Aubrey C. D., Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Editura Polirom, Iași, 2007.
Bendapudi, N., Robert P. L.,Managing Business-to-Business Customer Relationships Following Key Contact Employee Turnover in a Vendor Firm, Journal of Marketing, 2005.
Botezat Elena, Management strategic, Editura Universității din Oradea, 2007.
Brian Tracy, Succesul în viață – deprinderi și strategii care vă vor revela puterile ascunse și calea spre succes, Editura For You, București, 2004.
Buckingham M. , Coffman C., Manager contra curentului, Editura ALLFA, București, 2004.
Cătălin Popescu, Tehnici de management, Editura Universității Petrol-Gaze din Ploiești, Ploiești 2006.
C. Coffman, G. Conzalez-M., Economia emoțională-calea sigură către succes, Editura Allfa, București, 2007.
Constantinescu D., Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologică București, 2003.
Dr. Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2007.
Drăgușin M., Management – particularități în comerț, Editura Gruber, București 2003
Hamel Gary, Prahalad C. K., Competiția pentru viitor, Editura Meteor Press, București 2008.
Harrington H.J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000.
Henry Mintzberg, Ascensiunea și declinul planificării strategice, Editura Publica, București, 2008.
Hodor P., Munteanu R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșani, 2002.
Jack Welch, Suzy Welch, Câștigătorii, Editura Finmedia, București 2006.
J. Scherenk, Arta exploatării de sine sau minunata lume nouă a muncii, Editura Humanitas, București, 2010.
Juran M. Joseph, Godfrey A. Blanton, Manualul calității Juran, Editat de SRAC, București 2004.
Kotler Philip, Marketingul de la A la Z, Editura CODECS, București 2004.
Landsberg M. Leadership. Viziune, motivație, elan, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2005.
Maria M. Abrudan, Comportament organizațional, Editura Universității din Oradea, 2010.
Mathis R., Nica P., Rusu C.,Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997.
Maxim E., Managementul și economia calității, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998.
Olimpia Ban, Tehnicii promoționale, Editura Universității din Oradea, 2007.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitara, 2010.
Pânișoară G., Pânișoară I.-O., Motivarea eficientă. Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2005.
Pânișoară G., Pânișoară Ion-O., „Managementul resurselor umane. Ghid practic”, Edit. Polirom, Iași, 2005
Peter F. Drucker, Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 1999.
Peter F. Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, București, 2001.
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. TEORA, București, 1997.
Popa Virgil, Managementul și măsurarea performanței organizației, Editura University Press, Târgoviște 2005.
Porter Michael, Despre concurență, Editura Meteor Business, București 2008.
Prodan A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999.
Rampersad K., Total performance scorecard – Fundamente, Editura Didactică și Pedagogică, București 2005.
Stephen R. C., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura ALLFA, Bucuresti, 2006.
Tomescu Ada Mirela, Introducere în managementul calității, Editura Universității din Oradea, 2002.
Vasile Deac, Constantin Bâcu, Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000.
Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management- de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003.
West M. A., Lucrul în echipă. Lecții practice, Editura Polirom, Iași, 2005.
Wilson I. H., George W. R., Solomon P. J., Strategic planning for marketer, Journal of Marketing, 2007.
www.ebooks.unibuc.ro
www.editurauranus.ro
www.scribd.ro
BIBLIOGRAFIE
Abbel D. F. Strategic windows, Journal of Marketing, 1978.
Abrudan D.B., Serratore M.,Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002.
Anca Purcărea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management : Elemente fundamentale, Editura Niculescu, București 2002.
Aubrey C. D., Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, Editura Polirom, Iași, 2007.
Bendapudi, N., Robert P. L.,Managing Business-to-Business Customer Relationships Following Key Contact Employee Turnover in a Vendor Firm, Journal of Marketing, 2005.
Botezat Elena, Management strategic, Editura Universității din Oradea, 2007.
Brian Tracy, Succesul în viață – deprinderi și strategii care vă vor revela puterile ascunse și calea spre succes, Editura For You, București, 2004.
Buckingham M. , Coffman C., Manager contra curentului, Editura ALLFA, București, 2004.
Cătălin Popescu, Tehnici de management, Editura Universității Petrol-Gaze din Ploiești, Ploiești 2006.
C. Coffman, G. Conzalez-M., Economia emoțională-calea sigură către succes, Editura Allfa, București, 2007.
Constantinescu D., Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologică București, 2003.
Dr. Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2007.
Drăgușin M., Management – particularități în comerț, Editura Gruber, București 2003
Hamel Gary, Prahalad C. K., Competiția pentru viitor, Editura Meteor Press, București 2008.
Harrington H.J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000.
Henry Mintzberg, Ascensiunea și declinul planificării strategice, Editura Publica, București, 2008.
Hodor P., Munteanu R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroșani, 2002.
Jack Welch, Suzy Welch, Câștigătorii, Editura Finmedia, București 2006.
J. Scherenk, Arta exploatării de sine sau minunata lume nouă a muncii, Editura Humanitas, București, 2010.
Juran M. Joseph, Godfrey A. Blanton, Manualul calității Juran, Editat de SRAC, București 2004.
Kotler Philip, Marketingul de la A la Z, Editura CODECS, București 2004.
Landsberg M. Leadership. Viziune, motivație, elan, Editura Curtea Veche Publishing, București, 2005.
Maria M. Abrudan, Comportament organizațional, Editura Universității din Oradea, 2010.
Mathis R., Nica P., Rusu C.,Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997.
Maxim E., Managementul și economia calității, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998.
Olimpia Ban, Tehnicii promoționale, Editura Universității din Oradea, 2007.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitara, 2010.
Pânișoară G., Pânișoară I.-O., Motivarea eficientă. Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2005.
Pânișoară G., Pânișoară Ion-O., „Managementul resurselor umane. Ghid practic”, Edit. Polirom, Iași, 2005
Peter F. Drucker, Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 1999.
Peter F. Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, București, 2001.
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Ed. TEORA, București, 1997.
Popa Virgil, Managementul și măsurarea performanței organizației, Editura University Press, Târgoviște 2005.
Porter Michael, Despre concurență, Editura Meteor Business, București 2008.
Prodan A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999.
Rampersad K., Total performance scorecard – Fundamente, Editura Didactică și Pedagogică, București 2005.
Stephen R. C., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura ALLFA, Bucuresti, 2006.
Tomescu Ada Mirela, Introducere în managementul calității, Editura Universității din Oradea, 2002.
Vasile Deac, Constantin Bâcu, Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000.
Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management- de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003.
West M. A., Lucrul în echipă. Lecții practice, Editura Polirom, Iași, 2005.
Wilson I. H., George W. R., Solomon P. J., Strategic planning for marketer, Journal of Marketing, 2007.
www.ebooks.unibuc.ro
www.editurauranus.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Flexibilitate, Adaptabilitate Si Management Eficient Cheia Succesului Organizatiei (ID: 140340)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.