Finanțarea unei investiții din surse interne la un ONG. Studiu de caz la AIESEC in Galați Coordonator științific, Prof.dr. Buhociu Florin Marian… [632295]

Galati
2017
UNIVERSITATEA ”DUNAREA DE JOS” GALATI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA FINANȚE BĂNCI

Finanțarea unei investiții din surse
interne la un ONG. Studiu de caz la
AIESEC in Galați

Coordonator științific,
Prof.dr. Buhociu Florin Marian
ABSOLVENT: [anonimizat]

2 Introducere

3 Cuprins

Capitolul 1. Specificul finantarii unui ONG
1.1 Baza legala si caracteristicile unei organizatii neguvernamentale
1.2 Importanta sectorului neguvernamental
1.3 Organizarea pe proiect
1.3.1 Managementul proiectelor
1.3.2 Fazele managementului proiectelor
1.3.3 Atragerea de fonduri la un ONG

Capitolul 2. Specificul activității asociație
2.1 Structura organizatorica
2.2 Documente financiare specifice ONG
2.2.1Bugetul pe an
2.2.2 Bilantul ONG -ului
2.2. 3 Indicatori financiari

Capitoul 3 – Studiu de caz la AIESEC Galati
3.1 Discover Business Model
3.1.1 Definiția problemei sociale

Capitulul 4 –
Concluzii
Bibliografie
Anexe

4 Capitolul 1. Specificul finantarii unui ONG
1.1 Baza legala si caracteristicile unei organizatii neguvernamentale

Termenul de organizatii neguvernamentale sau ONG (terminologie cu precadere prezenta
in noile democratii din Europa Centrala si de Est) este folosit pentru a desemna acele entitati care
sunt in afara sferei de autoritate a statului in sens larg.
Conform legii (Legea cadru de organizare si functionare – Legea nr. 246/2005 pentru
aprobarea Ordonantei Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociatii si fundatii) organizatiile
neguvernamentale sunt persoane juridice constituite de persoane fizice sau persoane juridice care
urmaresc desfasurarea unor activitati in interes general sau in interesul unor colectivitati locale ori,
dupa caz, in interesul lor personal nepatrimonial (adica non -profit sau fara scop lucrativ) .1
Conform “România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări -”
asociația este constituită de 3 sau mai multe persoane care, pe baza unei înțelegeri, pun în comun
și fără drept de restituire contribuția materială, cunoștințele sau aportul lor în muncă pentru
realizarea unor activități în interes general, al unor colectivități sau, după caz, în interesul lor
person al nepatrimonial. Asociația este expresia libertății de asociere, dar și un mijloc eficace de
exercitare a libertății de exprimare, ea permițând membrilor să ia atitudine în chestiuni de interes
public sau de interes pentru comunitatea/ grupul membrilor să i.
Fundația este, din punct de vedere legal, subiectul de drept înființat de 1 sau mai multe
persoane care constituie un patrimoniu afectat, în mod permanent și irevocabil, realizării unui scop
de interes general sau, după caz, al unor colec tivități. Activul patrimonial inițial al fundației trebuie
să includă bunuri în natură sau în numerar, a căror valoare totală să fie de cel puțin 100 de ori
salariul minim brut pe economie, la data constituirii fundației.
Diferența fundamentală d intre cele două tipuri de entități rezidă în faptul că, în timp ce
asociația este o sumă de voințe afectată realizării unui scop, fundația reprezintă un patrimoniu
afectat realizării unui scop, cu toate consecințele ce decurg din aceasta, respectiv existen ța
membrilor (în cazul asociației) și a unor cerințe diferite pentru înființarea persoanei juridice, a unei
structuri diferite a organelor de conducere și administrare, precum și a unora dintre condițiile de
dizolvare și lichidare.

1***http://www.ies.org.ro

5 Atât asociația, cât și f undația se înființează printr -o procedură judiciară care este precedată de o
etapă pregătitoare, pre -judiciară, în cadrul căreia:
● Se identifică denumirea asociației sau fundației prin verificarea disponibilității sale în
Registrul Asociațiilor și Fundați ilor din cadrul Ministerului Justiției și se obține înscrisul
doveditor; O serie de interdicții cu privire la denumirea pe care fondatorii pot să o aleagă
au fost introduse în 2014; astfel, pe lângă interdicțiile uzuale care țin de alegerea unei
denumiri i dentice sau asemănătoare cu a altei persoane juridice fără scop patrimonial, este
interzisă utilizarea în denumire a unor sintagme sau cuvinte susceptibile să creeze confuzie
cu denumirea unor autorități sau instituții publice.
● Se identifică sediul organ izației și se întocmește înscrisul doveditor pentru viitorul sediu
(după caz, contract de vânzare – cumpărare, donație, locațiune etc).
● Se constituie patrimoniul inițial și se obține dovada valorii acestuia.
● Se redactează statutul și actul constitutiv c are conțin în mod obligatoriu datele de
identificare ale fondatorilor, scopul, denumirea, sediul, durata pentru care se constituie,
nivelul patrimoniului inițial, identificarea primelor organe de conducere, administrare și
control; atât statutul, cât și ac tul constitutiv se elaborează în formă autentică (obligatoriu
în cazul fundației) sau atestată de avocat (opțiune posibilă numai în cazul asociației).
● Se obține cazierul fiscal pentru fiecare din membrii fondatori.
● Se plătesc taxele de timbru și timbru l judiciar.2

2***România 2017 Sectorul neguvernamental -Profil, tendințe, provocări – Asociatii 79%Fundatii 19%Federatii 1%
Uniuni 1%Ponderea ONG -urilor din Romania pe tipuri de
organizatii, 2015
Asociatii Fundatii Federatii Uniuni

6 Ratele anuale de inregistrare ale asociatiilorsi fundatiilor in Registrul National (2010 -2015)

An Înregistrări
Anuale
Asociații Asociații
înregistrate: Rate
de creștere/
scădere fața de
anul anterior (%) Înregistrări
Cumulate
Asociatii Înregistrări
Anuale
Fundații Fundații
înregistrate:
Rate de
creștere/
scădere fața
de anul
anterior (%) Înregistrări
Cumulate
Fundații %Asociații
înregistrate
din total
AF
înregist rate
2005 2636 23,3% 30046 227 5,6% 14871 92%
2006 3422 29,8% 33468 255 12,3% 15126 93%
2007 3560 4,0% 37028 286 12,2% 15412 93%
2008 3111 -12,6% 40139 213 -25,5% 15625 94%
2009 3713 19,4% 43852 185 -13,1% 15810 95%
2010 4090 10,2% 47942 157 -15,1% 15967 96%
2011 4466 9,2% 52408 145 -7.6% 16112 97%
2012 4475 0,2% 56883 151 4,1% 16263 97%
2013 4709 5,2% 61592 145 -4,0% 16408 97%
2014 4486 -4,7% 66078 120 -17,2% 16528 97%
2015 4116 -8,2% 70194 85 -29,2% 16613 98%

7

10%
10%
8%
19%
15%14%8%16%Distributia organizatiilor neguvernamentale active
pe regiuni de dezvoltare la nivelul anului 2015
Nord -Est Vest Sud-Est Centru Nord -Vest Sud-Vest Sud Bucuresti -Ilfov

8 Caracteristicile unui ONG

David Mason prezinta mai multe caracteristici distinctive ale ONG -urilor fata de sectorul
guvernamental si cel business commercial.
 Valorile pietei serviciilor nu poat fi masurate cu precizie, ca in domeniul afacerilor;
 Principalul instrument utilizat in motivatia personalului este voluntariatul;
 ONG -urile nu urmaresc obinerea unui profit, surplusul care apare uneori este redistribuit
pentru clientela din interiorul si exteriorul ONG -urilor;
 Producerea de resurse proprii si furnizarea de servicii pentru altii sunt doua sisteme
distincte (sistemul dual);
 Satisfacerea utilizatorilor interni ai ONG -urilor reprezinta o prioritate, ea afectand deciziile
managementului. Adeseori abonatii sau votantii sunt si membri cotizati, deci p arti
constitutive din ONG – de exemplu, batranii care traiesc intr -un azil si isi pun la dispozitia
acestuia pensia, platitorii de cotizatie la un partid caruia ii accepta ideologia.
 Banii reprezinta doar un mijloc pentru atingerea unor tinte sociale, umani tare, educationale,
culturale – si nu un scop, ca in cazul societatilor care activeaza pentru profit;
 ONG -urile au un statul special, cele mai multe activitati ale lor nefiind impozitate sau
taxate;
 Criterial de determinare a eficientei pentru ONG -uri il r eprezinta valoarea serviciilor
furnizate in plus si calitate acestora, si nu criterial profit si pierderi, ca in cazul
organizatiilor profitabile.
 ONG -urile tind sa acumuleze mai multe tinte, acestea aparand in contactul cu nevoile
cerute de client, volunt arii find in primul rand aceia care dau informatiile in acest sens;
 Motivatia ONG -urilor este una sociala si nu una materialista, ca in cazul firmelor private
ori guvernamentale;
 Resursele umane si material nu sunt atat de limitate ca in cazul firmelor de afaceri. O mare
parte din resursele material se refera la publicitate, obiecte diverse, timpul alocat de
voluntari, service facute in mod gratuit si resurele financiare obtinute din donatii;
 ONG -urile sunt mai complete decat celellate tipuri de organizatii. Complexitatea necesita
o organizare atenta a functiilor, voluntarilor si competitorilor si deci abilitatile din partea
managerilor in rezolvarea problemelor complexe ce apar.3

In tabelul urmator vor fi prezentate principalelor caracteristici ale asociațiilor și fundațiilor,
punandu -se accent pe asemănările și deosebirile dintre acestea:

3 Ioan Strainescu, Managementul ONG, Editura Didactica si Pedagogic a, Bucuresti, 2007, pagina 19

9
Asociație Fundație
1. Dobândirea personalității
juridice se face printr -o
procedură judiciară. Da. Da.
2. Este persoană juridică de
drept privat. Da. Da.
3. Există un număr minim de
membri fondatori. Da (3 membri fondatori). Nu.
4. Există un nivel minim al
patrimoniului inițial. Da (minim 200 lei). Da (100 de salarii minime
brute pe economie)
5. Există membri/ Adunare
generală Da. Nu.
6. Conducerea este asigurată
de un organ deliberativ. Da (Adunarea generală) Da (Consiliul Director)
7. Conducerea și
administrarea este asigurată
de același organ d eliberativ. Nu (Consiliul Director
asigură punerea în execuție a
hotărârilor Adunării Generale) Da (cu precizarea că Consiliul
Director poate delega punerea
în execuție a hotărârilor sale
către un nivel executiv,
instituit însă nu în baza legii,
ci la iniț iativa sa)
8. Sursele de venituri
identificate de lege sunt
aceleași.3 Da. Da (cu excepția cotizațiilor
care există numai în cazul
asociațiilor)
9. Există posibilitatea legală
de a desfășura activități
economice. Da. Da.
10. Există obligativitatea
controlului financiar intern,
prin prezența instituției
cenzorului. Da (pentru asociații cu un
număr de membri mai mare
de 15 este obligatorie
constituirea unei Comisii de
Cenzori, formată dintr -un
număr impar de membri) Da.

10 1.2 Importanta sectorului neguvernamental

Asemanari si deosebiri dintre ONG -uri, organizatii de profit si organizatiile publice
Principala diferenta intre o firma privata, axata pe obtinerea de profit, si o organizatie
neguvernamentala, ONG, cu specific nonprofit, din punct de vedere al obiectului de activitatae,
consta in caracterul dual al ONG -ului, fata de caracterul unic al firmei private.4

Clasificarea entitatilor organizate ale societatii

Firma privata produce bunuri si/sau se rvicii contra cost (le vinde) in mod direct si, din banii
obtinuti, o parte este reinvestita in productie (salarii si materiale) si bunuri mobile si imobile, iar o
alta parte este distribuita actionarilor -sub forma de dividende.
ONG -ul are un sistem – care produce un venit – si al doilea system component pe care il
distribuie la clienti.

a.

4 Ioan Strainescu, Managementul ONG, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2007, pagina 15
Toate entitatile
organizate ale societatii
Sectorul politic si
guvernamental
Business comercial si
entitati profitabile
Organizatii
neguvernamentale –
ONG – si sectorul
nonbusiness
Bunuri/servicii
Intreprindere de
afaceri Client
Plata

11

b.
Figura. Diferentierea principal dintre o firma private (a) si un ONG (b)

Subiectul Agentii
guvernamentale ONG -uri Organizatii private
pentru obtinere de
profit
Filozofia Echitate Claritate Profit
Reprezentare Majoritatea Minoritatea Proprietari si
manageri
Baza legala a
serviciului Drepturi sociale Gratuitate Plata serviciului
Sursa fondurilor Taxe Donatii, cotizatii,
subventii Banii de la client ori
terte persoane
Definirea functiei Prescrisa de lege Selectata de grupul
de conducere Aleasa de
proprietari/manageri
Sursa autoritatii in
luarea deciziei Organul legislativ Cartea si statutul
local Proprietarii sau
consiliul director
Raspunderea Fata de electorat, prin
corpul legislativ Fata de public, prin
consiliul director Fata de proproetari
Arie de cuprindere Larga Limitata Limitata de cei care
platesc
Sistem de
dezvoltare
resurse/servicii Sistem de
distributie
produse/servicii Bunuri/
servicii Contributii
Donatori
Solicitari Client
Recunostinta

12
Misiunea si scopurile organizatiilor neguvernamentale

Misiunea unei organizatii expria scopul de durata care ghideaza actiunile ei, reflectand
crezul, valorile, aspiratiile si startegiile sale fundamentale. Ea oglindeste viziunea organizatiei cu
privire la statutul e i (crezul ei) si ceea ce -si propune sa realizeze pentru o anumita data, pe o
perioada mai lunga – si anume perioada de existenat dorita pentru organizatie. La infiintarea ei, se
porneste totodata de la o necesitate aunei comunitati, care poate constitui sc opul organizatiei, si
deci domeniul de existent al societatii.
Enuntul misiunii ONG -ului poate influenta in are masura lanarea ONG -ului, deoarece
misiunea comunica esenta mesajului organizatiei. De aceea se recomanda ca mesajul misiunii sa
fie scu rt formulat si de natura sa prezinte tipului de activitati pe care le va desfasura in viitor, fara
a intra in detalii.
Este de preferat ca enuntul misiunii sa nu depaseasca o fraza, dar sa cuprinda minimum ideiile
urmatoare: viziunea organizatiei (l ocul in care isi propune sa ajunga, la inchiderea misiunii), ce
reflecta filozofia sa, valorile pe care le promoveaza (principiile ce calauzesc membrii organizatiei
in atingerea scopului de baza).
Pe de alta parte, fiecare ONG trebuie sa -si prezinte scopurile principale si anume:
 Scopurile de actiune – care stabilesc obiectivele specifice, cuantificabile, pentru
organizatie;
 Scopurile de imagine – prin care ea se face cunoscuta beneficiarilor segmentulu de piata
pentru care doreste sa lucreze si, respective, sponsorilor pe care doreste sa -I antreneze,
mass -media, publicul larg etc.

Clasificarea internationala a activitatilor nonprofit
Nr. Crt. Denumirea activitatii
1 Cultura si recreere
Cultura
Recreere
Cluburi de servicii
2 Educatie si cercetare
Invatamant primar si secundar
Invatamant superior
Alte tipuri de invatamant

13 Cercetare
3 Sanatate
Spitale si reabilitare
Case de asistenta medicale
Sanatate mintala si interventii in caz de criza
Alte servicii legate de sanatate
4 Servicii sociale
Servicii sociale
Urgente si eliberari
Mentinerea veniturilor si ajutoarelor
5 Mediu
Mediu
Animale
6 Dezvoltare si locuinte
Dezvoltare economica, sociala, nationala si a comunitatii
Locuinte
Angajare si instruire
7 Lege, consultant si politica
Organizatii civice si de consiliere
Organizatii politice
8 Interediari filantropi si promovarea voluntariatului
9 Activitati internationale
10 Religie
11 Asociatii si uniuni de afaceri si profesionale
12 Categorii neclasificate

1.3 Organizarea pe proiect
1.3.1 Managementul proiectelor

In perioada actuala atragerea surselor de finanțare este o practica foarte des întâlnita.“ Dacă
la început metoda de finanțare prin intermediul proiectelor a fost o practică caracteristică mai ales
organizațiilor neguvernamentale, în ultima perioadă finanțarea prin proiecte s -a extins atât la
nivelul administrațiilor publice, cât și la nivelul organizațiilor orientate spre obținerea profitului.”5
In cadrul acestui sub capitol vom defini notiunea de managementul proiectelor, pentru a
intelege cu trebuie initiat, coo rdonat si incheiat un proiect.
Astfel, cuvântul proiect provine din latinescul projectus și conform Dicționarului Explicativ
al Limbii Române are mai multe înțelesuri, pentru noi fiind interesante următoarele:
-“ plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

5*** Note de c urs- Managementul proiectelor – Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava Facultatea de Științe
Economice și Administrație Publică

14 – prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmează să fie discutat și aprobat
pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.”6
Proiectul este definit ca fiind un efort depus pe o anumita perioada de timp, care cu anumite
resurse are ca scop crearea unui produs sau serviciu unic. Acesta are 2 caracteristici principale, si
anume:
1. Orice proiect are o dată de început și o dată de sfârșit. Acestea sunt date bine definite, fixate
din timp ajuta la o mai buna organizare a proiectului.
2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul acestuia poate fi tangibil ca de exemplu
creaea de adaposturi pentru animalele strazii, sau intangibil precum crearea unui nou departament
in cadrul unei organizatii.
Notiunea de proiect este intalnita in orice domeniu de activitate. Orice artist, tamplar, bucatar,
om de stiinta care creaza un produs unic, coordoneaza de fapt un proiect, si face fata unor probleme
asemanatoare managerilor de proiecte.
Daca ne -am intoarce in timp cand s -au construit piramidele sau Marele Zid Chinezesc nu s -ar fi
putut realiza fara un plan bine pus la punct( analiza terenului, costurile financiare sau te stele de
rezistenta). Ceea ce deducem ca disciplina managementului proiectelor nu este tocmai noua.
“Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros,
pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posi bil, într -o perioadă limitată de timp
și cu resurse limitate.”7
Indiferent de marimea unui proiect sau de complexitatea realizarii acestuia, atingerea
obiectivelor inseamna livrarea acelui produs la standardele de calitate propuse, la datele stabilite
cu resurse limitate.
Disciplina managementul proiectelor este foarte cunoscuta în zilele noastre, tehnicile
acesteia putând fi puse in practica în orice domeniu. Putem spune astfel că aceasta este
independe ntă de industrie / domeniu de aplicare. Aceasta regula nu se aplica si in cazul
managerilor de proiecte care pun in practica tehnicile si metodologiile disciplinei.
Persoana responsabila de conducerea proiectului este numita manager de proiect. A cesta
trebuie să aibă în permanență o vedere de ansamblu asupra proiectului. Managerul are datoria de
a coordona si verifica activitatea echipei pe toata perioada de desfasurarea, cu resursele limitate

6***https://dexonline.ro/definitie/proiect
7***http://control.aut.utcluj.ro

15 puse la dispozitie oferind serviciile promise. Un ele ment important care trebuie avut in vedere
este echipa de organizare a proiectului. O echipa unita va realiza un proiect calitativ. Acest
rezultat poate fi perceput in mod indirect de catre persoanele implicate in proiect prin
comunicarea eficienta dintre membrii echipei. Managerul trebuie sa respecte si planificarea
proiectului, care trebuie sa fie bine făcută, să fie detaliată și sistematică.
Pentru a avea un proiect de succes, este nevoie de un manager de succes. Managerul trebuie
sa fie inzestra t cu o serie de calitati si aptitudini.
Responsabilitatile unui manager sunt urmatoarele: sa coordoneaze membrii echipei; sa
motiveaze membrii echipei; sa utilizeaze resursele disponibile în mod eficient și efectiv pentru
realizarea obiectivelor p roiectului; sa monitorizeaze evoluția proiectului; sa gestioneaze
riscurile; sa gestioneaze conflictele;sa comunice cu entitățile implicate în proiect (membrii
echipei, conducerea, sponsorul).
Calitățile pe care un manager de proiect trebuie să le aibă sunt: solide cunoștințe de
specialitate și experiență în domeniu; entuziasm pentru proiect; este un om de acțiune; un bun
constructor și conducător de echipă; este competent în planificare și organizarea bugetului; sa
rezolve problemele dificile cu c are se confruntă; capacitatea de a -și asuma riscuri calculate;
capacitatea de a conduce o echipă de oameni; comunica cu ușurință cu oamenii, atât în scris cât
și oral; este capabil să învețe de la alții; este un bun negociator; este orientat către benefici ar.
Pe langa managerul de succes, mai sunt si alti factori de care depinde succesul unui proiect.
Acestia pot fi identificati din definitia managementului de proiect: scop, cost si timp. Scopul
reprezinta rezolvarea unei probleme adica atingerea obiecti velor. Costul se refera la resursele
financiare disponibile. Timpul reprezinta perioada necesara realizarii proiectului.

16 Figura 1.3.1.1 – Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect

Obținerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui proiect
de succes. Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea
criteriilor esențiale de succes ale proiectului pentru ca ca acesta să fie relevant, fezabil și
sustenabil.
Relevanța: P roiectul trebuie sa fie adresat unui segment de clienti si sa satisfaca o nevoie a
acestora. Rezultatul final al proiectului este reprezentat de impactul adus, de preferat pozitiv.
Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar ca beneficiarii sa fie impli cati in planificarea
proiectului.
Fezabilitatea: Obiectivele unui proiect trebuie sa fie realiste. Pentru a atinge obiectivele
propuse, este necesar analizarea detaliata a tuturor factorilor de influenta a proiectului, de la cei
financiari, pana le cei culturali. Trebuie avut in vedere si riscurile ce pot aparea pe perioada
desfasurarii proiectului. Daca contextul in care se desfasoara proiectul se modifica, actiunile sale
trebuiesc replanificate, inainte ca ele sa apara, pentru evitarea anularii proiectului.
Sustenabilitatea: Proiectul trebuie sa poata fi sustenabil. Rezultatele ar fi de preferat sa nu se
limiteze doar la momentul inchiderii proiectului. De exemplu, trebuie asigurat ca participantii
unui modul de limba straina pot folosi cu nostintele dobandite si in practica, obtinand rezultate
mai bune in examene, sau acceptat la un loc de munca in strainatate.

1.3.2 Fazele managementului proiectelor

Fiecare proiect trece prin mai multe etape, de la identificarea nevoilor la raportul final, pana
la atingerea scopului. Cunoasterea etapelor proiectului este o abilitate -cheie. In cadrul activitatii
de management de proiect putem distinge 4 faze(etape): conceptia, planificarea, implementarea si
inchiderea/evaluarea.8

Figura 1.3.1.2 – Fazele managementului proiectelor

8***www.schu ltz.ro

17

➔ Conceptia repezinta stabilirea elementelor careacteristice ale proiectului care sunt
foarte importante. In aceasta etapa definim: Ce dorim sa facem? Cine sunt partenerii
nostri? Cum vrem sa facem? Care sunt resursele de care avem nevoie? Proiectul trebuie
sa rezolve problemele beneficiarului. Problema este ascunsa, de obicei, intr -o nevoie, o
stare negativa ce trebuie inlaturata. Pentru ca proiectul sa rezolve problemele grupului
tinta, este necesar folosirea catorva pasi pentru identificarea si analiza acestora.
1. Identificarea problemei poate fi posibila raspunzand la urmatoarele intrebari:
– Cine sunt persoanele cu aceasta probleme?
– Unde sunt ele?
– Cand intampina ele aceasta problema?
– Care este problema?
– Care sunt motivele aparitiei problemei?
– Ce dovezi exista?
– Care sunt consecintele nerezolvari problemei?
2. Prioritizarea problemelor. Odata stiute problemele acestea necesita prioritizate in functie de
natura lor sau de obiectivele companiei.
3. Analiza cauzelor si a efectelor problemei. Acestea pot fi identificate raspunzand la
intrebarile: De ce se intampla problema? (cauzele) si Care sunt consecintele problemei?
(efectele). Si nu in ultimul rand, expunerea/ justificarea prob lemei care are nevoie de de mai
multe dovezi care sa ateste existenta ei.

18 Identificarea problemei si a persoanelor care o detin este doar o parte din etapa de conceptie
a proiectului. Problemele au nevoie de solutii. Unul dintre cele mai eficiente instrumente de
solutionare este analaiza SWOT. Obiectivul analizei SWOT este de a crea o lista de rezolvari
luand in considerare factorii externi si interni organizatiei.
“Analiza SWOT sprijina planificarea strategica in urmatorul mod :
a. Este o sursa de informare pentru planificarea strategica.
b. Construieste punctele tari ale organizatiei.
c. Reversarea punctelor sale slabe.
d. Maximizarea raspunsului sau la oportunitati.
e. Depasirea amenintarilor organizatiei.
f. Ajuta la identificarea com petentelor de baza ale organizatiei.
g. Ajuta la stabilirea obiectivelor pentru planificarea strategica.
h. Ajuta la cunoasterea trecutului, prezentului si viitorului si astfel, valorificand datele din trecut
si cele actuale, viitorul poate fi conturat.
Analiza SWOT ofera informatii care ajuta la sincronizarea resurselor si capacitatilor
organizatiei cu mediul concurential in care opereaza firma.” 9

Strengths ( Punte tari) Weakness( Puncte slabe)

Opportunities (Oportunitati) Treath(Amenintari)

Tabel 1.3.2.1 – Analiza SWOT

9***http://caravanacarierei.bns.ro

19 ➔ Cea de -a doua faza din ciclul de viata a unui proiect este planificarea. Aceasta este
una dintre cele mai importante activitati din cadrul lucrarii noastre. Scopul planific arii
este gestionarea activitatiilor si prevenirea riscurilor. Planul de proiect este documentul
principal care va fi finalizat in decursul acestei etape si care va fi utilizat ca harta in
calatoria atengerii obiectivelor. Planificarea cuprinde toate aspec tele proiectului data
realizarii fiecarei activitati in parte, resursele umane, calitatea, mecanismele de
comunucare, riscurile pana la costurile financiare ale acesteia. Pentru o mai buna
vizualizare a planificarii se folosesc diverse instrumente care aju ta la o mai buna
intelegere a acesteia, dintre care mentionam.
Tabel 1.3.1.2 – . Activitatile proiectului

Nr.
activ. Denumirea activitatii Perioada
de
desfasurare Mod de
realizare Resurse alocate Final
responsabil
A1 Cercetarea pietei 1- 7
februarie Online/Offline 1 PC/3 ore
1 specialist MKT Marketing
A2 Stabilirea agendei de
activitati a modulelor
de curs 8- 21
februarie Sedinte 5 PC/8 ore
1 cadru didactic
videoproiector Manager
proiect +
echipa
A3 Materialele necesare
promovarii 22-29
februarie Printing
partner Foi A4;
Imprimanta; 1
specialist design

Marketing
A4 Promovarea
proiectului 1 martie –
30 aprilie Online/Offline Fly-ere; Pliante;
Postere
Marketing
A5 Obtinere resurse
financiare 1 martie –
31 mai Foundraising Mape prezentare
proiect; 1
specialist vanzari;
1 PC/ 4 orepe zi Vanzari
A7 Elaborarea fiselor de
examinare a
participantilor 23- 29 mai Constituirea
fiselor pe baza
obiectivelorale
modulelor Imprimanta; Foi
A4; 1 PC;
Specilaaist
Resurse Umane + Resurse
umane

20 cadru didactic
A9 Monitorizarea
participantilor pe
perioada proiectului 6 iunie – 1
iulie Prezenta
participantilor
si evaluarea
rezultatelor 100 Formulare Resurse
umane
A10 Evaluarea finala a
participantilor cat si
a trainee -ilor 4-6 iulie Aplicarea fisei
de evaluare
finala si
centralizarea
rezultatelor 100 formulare Resurse
umane
A11 Cazare 4 iunie – 10
iulie Cercetare de
piata Conexiune
internet; telefon Financiar
A12 Transport 4,5 iunie;
9-10 iulie Transport
trainee la
sosire +
plecare 2 autovehicule
100 litri/motorina Financiar
A13 Masa 4 iunie – 10
iulie o masa pe zi 10 traineri Financiar
A14 Eveniment inchidere 8 iulie Facebook Laptop;
videoproiector;
Formulare de
feedback,
moderatorul. PR

Tabel 1.3.2.3 – Diagrama Gantt

21

Tabel 1.3.2.4 – Prevenirea riscurilor

22
Una dintre activitatile nelipsite din cadrul planificarii este alocarea resurselor proiectului.
Resursele vitale oricarei activitati indiferent de domeniu sunt cele financiare. Avand in vedere ca
acestea sunt limitatea este foarte important masura in care astea sunt redirectionate. Bugetul este
partea cea mai sensibila in cadrul proiectului. Un buget slab realizat va crea probabil probleme in
faza de implementarea a proiectului. Pentru realizarea bugetului trebuie sa previzio nam ce
resurse sunt necesare, cantitatea acestora, data achizitionarii si costurile. Este important ca
bugetul safie conceput pe activitati pentru a urmari cheltuielile in mod sistematic atunci cand ele
au fost efectuate.
Bugetul trebuie sa refle cte resursele reale estimate pentru activitatile desfasurate in proiect.
Planificarea corecta a resurselor financiare aduce cu sine si o serie de avantaje, precum:
stimuleaza comunicarea in cadrul proiectului si contribuie la stingerea conflictelor; asigur a o
baza pentru sistemul de monitorizare si control; permite formularea de prioritati si
responsabilitati clare pentru diferitele structuri ale proiectului.

Tipuri de bugete
1. Bugete pe categorii de cheltuieli

Categoria de cheltuieli Unitate de
masura Numar de
unitati Cost unitate Pret
Resurse umane:
Manager de proiect
5 membri de proiect
Luna/persoana
12
200 euro
150 euro
2400 euro
9000 euro
Transport:
10 traineri Luna/persoana 1 30 euro 300 euro
Logistica:
Materiale promovare Buc 100 2,5 euro 250 euro
Alte cheltuieli:
Luna 12 luni 10 euro 120 euro
Total: 12.070 euro

2. Bugete pe surse de finanțare

23
Finantator A Finatator B Contributie
solicitantului Partener
15% 52% 23% 10%

Echipa de organizare a proiectului, comunicarea si modul de lucrul dintre membri
reprezinta amprenta asupra proiectului. Secretul din spatele unui proiect de succes este o echipa
de succes. De aceea este esential ca echipa proiectului sa fie si ea una dintre prioritati. In etapa de
formare a echipei trebuiesc setate asteptarile, impartite responsabilitatile, stabilit modul de lucru
si canalele de comunicare. Toate acestea pentru a evita confuzia membrilor care ar duce la
neintelegeri, conflicte si alte probleme care pot afecta proiectul.
Responsabil de coordonarea echipei, relatia membrilor dar si activitatea acestora este
managerul de proiect. Conducerea echipei este mai putin formala. Rolul de lider putand fi jucat
consecutiv de mai multi membri in functie de implicarea si modul de realizare al sarcinilor de
lucru in cadrul proiectului. Marimea echipei de proiect influenteaza in mod direct conducerea
acesteaia. Dca numarul membrilor este prea mare, pot aparea probleme de comunicare si
coordonare, greutati in luare deciziilor si re zolvarea problemelor. Daca numarul membrilor este
prea mic pot aparea probleme legate de volumul sarcinilor, lipsa de timp si experienta.
Selectia echipei reprezinta un pilon important proiectului. In cadrul procesului de
recrutarea al echipei est e recomandat ca candidatii sa detin aurmatoarele calitati:
– Experienta profesionala
– Capacitatea in realizarea sarcinilor
– Orientare catre atingerea obiectivelor
– Capacitatea de adaptare la cerintele proiectului
– Capacitatea de a admite existenta greselilor si a le corecta
– Capacittaea de a intelege importanta respectarii termenilor si a limitelor resurselor
– Increderea in ceilalti si dorinta de a ajuta
– Spirit de echipa.

24

➔ Implementarea proiectului reprezinta respectarea planificarii. In cadrul acestei etape
trebuie acordata o atentie deosebita activitatilor si in acelasi timp necesita abilitati de
monitorizare. In etapa de implementare putem observa daca planificarea corespunde cu
realitatea si daca obiectivele setate pot fi atinse. Fara alte cuvinte in aceasta f aza a
proiectului trebuiesc prioritizate cateva tipuri de activitati manageriale:
– Managementul activitatilor
– Managementul financiar
– Managementul resurselor umane
– Managementul finantatorilor
– Managementul beneficiarilor
1. Managementul activitatilor. Regula de aur pe care managerul de proiect trebuie sa o
respecte este cunoasterea in detaliu a proiectului in materie de activitatile desfasurate.
Managerul contribuind la conlucrarea planificarii acesta trebuie sa verifice constant
indeplinirea activitatilor. Pe la nga coordonarea echipei care la randul ei se asigura de
atingerea obiectivelor, managerul evalueaza si verifica constant intreaga activitate, dar si
implicarea directa in proiect.
2. Managementul financiar. O alta componenta a activitatii coordonatorului de p roiect
consta in managementul financiar folosit in perioada implementarii. Managementul
financiar incepe inca de la elaborarea proiectului cand se stabileste necesarul de resurse si
disponibilitatea lor.

25 Prima regula in asigurarea unui management financia r calitativ este ca managerul de proiect sa
participe la activitatea de planificare a bugetului sau sa il cunoasca in cel mai mic detaliu.
Urmatoarea regula este cunoasterea cu exactitate a procedurilor de financiare aplicate de
finantatori. Aceste infor mati nu trebuie sa fie secrete, ci transmise si echipei de proiect.
3. Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune
conducerea unei echipe de organizare. Problemele legate de echipe de lucru sunt dificil de
rezolvat. E lementele care un coordonator de proiect trebuie sa le trateze cu maxima seriozitate
sunt reprezentate de:

– Explicarea fisei postului fiecarui membru al echipei
– Evaluarea periodica a rezultatelor obtinute
– Incurajarea echipei.
Rezultatele proiectului vor depinde de membrii echipei si abilitatile lor profesionale.
4. Managementul finantatorilor reprezinta una dintre prioritatile coordonatorului de proiect.
Existenta de la bun inceput a unei relatii de colaborare cu finantatorul va duce la solutionare a
diverselor probleme ce apar pe parcursul desfasurari proiectului. Numele si sigla finantatorilor
trebuie sa apara pe toate documentele proiectului.
5. Managementul beneficiarilor. Beneficiarii sau grupul tinta necesita a fi contactati in
permanenta in legatura cu proiectul pe toata perioada implementarii proiectului. Scopul unui
proiect pentru care este conceput rezulta din existenta unei nevoi a grupului tinta, iar proiectul
satisface aceasta nevoie. Conform feedback -ului primit de la beneficiari t rebuiesc adaptate si
activitatile proiectului pentru a veni in ajutorul lor.
➔ Evaluarea proiectului
“Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii
obiectivelor.”10
Incheiere a proiectului e momentul cand se raspunde in scris la intrebarea: “ A fost sau nu
proiectul unul de succes?” Raspunsul il obtinem prin compararea rezultatelor, cele propuse cu
cele atinse, dar si resursele utilizate.
“Sumarul pașilor pentru evaluarea pr oiectului
1. Elaborarea întrebărilor de evaluare

10***www.schultz.ro

26  Clarificarea scopurilor și a obiectivelor evaluării
 Identificarea și implicarea factorilor cheie și a publicului
 Descrierea intervenției care trebuie evaluată
 Formularea întrebărilor potențiale pentru ev aluare care prezintă interes pentru factorii
interesați și public
 Stabilirea surselor disponibile
 Stabilirea priorităților și eliminarea unor întrebări
2. Corelarea întrebărilor cu tehnicile corespunzătoare de strângere a informațiilor
 Selectarea abord ării metodologice generale
 Stabilirea surselor de date care vor furniza informațiile necesare
 Selectarea tehnicilor de strângere a informațiilor care vor obține datele dorite de la sursele
identificate
3. Strângerea datelor
 Obținerea acordurilor și a permiselor necesare
 Luarea în considerare a nevoilor și sensibilităților respondenților
 Verificarea dacă cei care strâng datele sunt instruiți și vor opera într -un mod obiectiv,
nedeformat
 Provocarea de cât mai puține perturbări ale efortului continuu
4. Analiza datelor
 Verificarea datelor brute și pregătirea lor pentru analiză
 Efectuarea analizei inițiale pe baza planului de evaluare
 Efectuarea analizelor adiționale pe baza rezultatelor inițiale
 Integrarea și sintetizarea constatărilor
5. Furnizarea de informații către categoriile de public interesat
 Furnizarea de informații pentru publicul țintă
 Înaintarea rapoartelor și a celorlalte prezentări în timp util pentru a fi folositoare
 Personalizarea rapoartelor și a celorlalte prezentări.” 11

11***Socia l Services Institution Building (SSIB) – RO 0108.02

27
1.3.3 Atragere de fonduri

Atragerea de fonduri sau finantarea reprezinta procesul prin care ONG -urile isi asiguar bugetul
necesar achizitionarii bunurilor economice pentru ca acestea sa isi poata indeplini viziunea. Prin
finnatare ONG va creste. Pentru activitatea de finantare este necesar o echipa bine pregatita care
sa desfasoare evenimetele de informare despre activitatea organizatiei si rezultatele acesteai din
ani anteriori. Informatiil e fiind ulterior folosite pentru diverse strategii de atragere a finantatorilor.
Secretul atragerii de fonduri in sectorul neguvernamental este seriozitatea de care se da
dovada, aceasta din urma castiga increderea sponsorilor.
In perioada 2010 -2016 increderea populatiei a crescut in ceea ce priveste sectorul
neguvernamental, datorita numeroaselor activitati intreprinse prin care ONG -urile si -au facut
simtita prezenta. Fapt care contribuie in mod direct si la cresterea veniturilor organizati ilor.

Cata incredere aveti in organizatiile neguvernamentale? 2016 2010
Nu am încredere deloc 14,4% 23,9%
Nu prea am încredere 32,5% 26,2%
Am oarecare încredere 43,1% 26,3%
Am foarte multă încredere 8,1% 5,6%
Nu știu/Nu răspund 2,0% 17,9%
Sursa: Cercetare tip Omnibus, FDSC, 2016

Barometrului Liderilor ONG (FDSC) atesta cum fondurile ONG -urilor provin de la mai multe
surse. Veniturile organizationale, in 2015, sunt reprezentate in cea mai mare parte de directionarea
impozitului de 2% din partea persoanelor fizice cu 65%, fiind urmata de donatiile individuale cu
54% si cotizatiile membrilor cu 40%.
Din pacate, procentul fondurilor de la bugetele locale si centrale (de la subventii, granturi si
pana la contcatele de servicii) nu este unul favorabil pentru numeroasele ONG -uri din Romania.

28
Sursa: Barometul Liderilor ONG – 2016

0.060.310.090.230.240.090.080.220.360.180.140.330.450.650.540.40.03
0.070.260.080.210.180.080.080.210.30.150.10.270.370.620.490.360.02
Nu a obtinut venituriActivitati economiceFinantari de la fundati private romanestiFinantari de la fundatii starine sau internationaleFinantari de la institutiile guvernamentale straine sau
internationale Contracte de servicii cu autoritatile publiceSubventii legea 34/1998Granturi de bugetele de stat sau localeGranturi -finantari nerambursabile cu fonduri de la UE Donatii in natura din partea companiilorDonatii in bani din partea companiilorSponsorizari in natura din partea companiilorSponsorizari in bani din partea companiilorDirectionarea impozitului de 2% din partea persoanleor
fiziceDonatii individualeCotizatii ale membrilorDividende
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%Frecventa organizatiilor neguvernamentale pe surse de
venit
(2014 -2015)
2014 2015

29 Exista 3 mari categorii de fonduri:

1. Fondurile guvernamentale sau publice. Accesarea acestor fonduri are atat avantaje, cat si
dezavantaje deoarece cand fondul este distribuit ONG -ul trebuie sa urmeze modificarile polirice
si organizationale prevazute, plus respectarea regulamentelor legislative impuse.
2. Fondurile mixte. In aceasta categorie fac parte: donatiile care sunt cele mai populare (Ex:
cladirile care sunt folosite ca si sedii ale organizatiilor); campaniile de caritate pentru ONG si
deducerile din sala riile persoanelor.
3. Fondurile prevazute din taxe sau plata unuor servicii sunt reprezentate de diversele produse
livrate de catre ONG sau serviciile care au scop final colectarea de fonduri pentru ONG.
V olumul strangerii de fonduri este i nfluentat de secifivul organzatiei si de mediul din care
provine acesta.

Capitolul 2. Specificul activității asociație
2.1 Structura organizatorica

Definirea exactă a organizațiilor de/ pentru tineret poate fi dificil de realizat. Potrivit legii
Tinerilor, organizațiile neguvernamentale DE tineret sunt” persoanele juridice de drept privat și
fără scop patrimonial, care funcționează în condițiile O.G. 26/200012, aprobată cu modificări și
completări prin Legea nr. 246/2005, și care îndeplinesc, cumulativ, criteriile: a) scopul prevăzut
în statut vizează direct domeniul tineretului, iar pentru realizarea acestuia majoritatea
obiectivelor asumate sunt adresate tinerilor și b) cel puțin două treimi din numărul total al
membrilor sunt tineri”13. Potrivit acestei definiții, o identificare clară a acestor organizații este

12*** Ordonanța nr. 26/2000 cu privire la asociații și fundații
13***Legea tinerilor nr. 350/2006, art. 11
Tipuri de fonduri
Fonduri
guvernamentale
(publice)
Fonduri mixte
(filantropia)
Venituri din
activitati
economice

30 imposibil de realizat deoarece ar trebui avută în vedere o analiză a documentelor sta tutare ale
tuturor organizațiilor, pentru a verifica criteriile mai sus menționate.
În 2015, din totalul de 42707 organizații neguvernamentale active, s -au identificat, un număr
de 2.434 organizații de/ pentru tineret. Varsta voluntarilor fiind cuprinsa intre 14 -35 de ani.
Structura organizatorica și modelul decizional la nivelul unei organizații de/ pentru tineret nu se
diferențiază substanțial față de alte tipuri de organizații.
Structura organizațiilor de/și pentru tineret este asema natoare: în mare parte există un consiliu
cu drept de vot, departamente și responsabili pentru aceste departamente sau coordonatori de
proiect, parteneri și/ sau voluntari. Astfel, pentru o asociație, structura reprezentativă este
Adunarea Generală a memb rilor, care, conform O.G. 26/2000 poate fi din minim trei persoane.
Pentru organizațiile studențești desfășurarea de activități, inclusiv derularea priectelor,
depind de structura anului școlar universitar, dar si de planificarea facuta de catre con siliul de
conducere. De asemenea, în cadrul acestor tipuri de organizații fluctuația membrilor/ persoanelor
în poziții cu drept de vot este destul de mare (multe dintre organizațiile studențești își schimbă
consiliul director anual), ceea ce poate îngreuna implementarea unui proces sistematic de
management al membrilor și/ sau documentelor.
Princiala activitate a organizatiilor de/pentru tineret o reprezinta derularea de
proiecte/evenimente. Astfel, conform Barometrului Liderilor ONG 2016, 41% din totalul
respondenților organizații de tineret sau care lucrează exclusiv/ majoritar cu tineri au organizat
peste 8 evenimente/ proiecte în anul 2015.14

Figure Barometrului Lider ilor ONG, FDSC, 2016

14*** Romania 2017 – Sectorul neguvernamental – profil, tendinte, provocari – Niciunul 4%
1 sau 2 18%
Intre 3 si 7 37%Peste 8 41%CATE ACTIUNI/PROIECTE/EVENIMENTE AU FOST
CREATE IN 2015?
Niciunul 1 sau 2 Intre 3 si 7 Peste 8

31 Educația nonformală, voluntariatul, activitățile culturale, participarea civică și incluziunea
socială au fost ariile de intervenție prioritare ale organizațiilor de/ pentru tineret în 2015, potrivit
Barometrului de Opinie ale Liderilo r ONG.

0.30.65
0.130.190.270.47
0.110.140.28
10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Domeniile de activitatea a actiunilor intreprinse de
ONG -uri

32
Sursa: Barometrul Liderilor ONG, FDSC, 2016

Nr. Principalele activități derulate de organizații
1 Dezvoltare comunitară și locală (inclusiv asociații intercomunitare și ale autorităților locale
sau în care acestea sunt membre sau fondatori)
2 Promovarea / reprezentarea interesului comun al membrilor și întrajutorarea / auto –
ajutorarea acestora
3 Furnizare de servicii de interes public acreditate/ autorizate
4 Furnizare de servicii de interes public care nu ne cesită acreditare – de tineret, culturale etc.
5 Activități sportive și de petrecere a timpului liber
6 Furnizare de alte servicii
7 Informare, conștientizare, cercetare, advocacy și monitorizarea politicilor publice
8 Dezvoltarea capac ității sectorului ONG (ex. centru de resurse sau organizație umbrelă)
9 Organizație finanțatoare – furnizare alte tipuri de ajutor financiar (burse, microcredite etc.)
10 Facilitarea accesului cetățenilor la servicii sau alte beneficii, caritate, ajutor umanitar
11 Nu știu / Nu răspund15

15*** 0.26
0.220.360.42
0.18
0.10.3
0.1
0.070.17
0.11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11PRINCIPALELE ACTIVITATI DERULATE DE
ORGANIZATII

33

2.2 Documente financiare specifice ONG
2.2.1Bugetul pe an
2.2.2 Bilantul ONG -ului
2.2. 3 Indicatori financiari

Evolutia distributiei ONG pe intervale de active imobil izate 2000 -2015

2000 2005 2007 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
0 lei 28.7% 52% 55.1% 58.7% 59% 58.8% 60% 61.5% 62.5% 63.4%
1 – 10.000 lei 57.6% 27.3% 24.1% 21% 20.1% 19.6% 19% 18.2% 17.6% 16.5%
10.001 – 40.000 lei 8.5% 8% 7.8% 7.5% 7.1% 7.1% 7.1% 6.8% 6.6% 6.6%
40.001 -200.000 lei 3.6% 7.6% 7.3% 6.8% 7.1% 7.1% 6.9% 6.7% 6.5% 6.8%
Peste 200.000 lei 1.5% 5.1% 5.7% 6% 6.7% 7.4% 7% 6.8% 6.6% 6.7%

Sursa: Atlasul Economiei Sociale, editia 2014, FDSC

34

Rezultate ale exercitiului financiar ONG 2010 -2015

2010 2011 2012 2013 2014 2015
% organizații cu
rezultatul net al
exercițilui – excedent 45.7% 43.0% 43.8% 44.99% 45.36% 44.68%
Total excedent (mii lei) 840.950 959.647 912.994 1.118.685 1.009.649 1.202.257
Medie excedent (lei) 69.846 75.320 61.923 65.991 54.493 62.995
% organizații cu
rezultatul net al
exercițilui – deficit 38.4% 38.3% 38.4% 37.66% 37.32% 37.83%
Total deficit (mii lei) 488.825 619.050 488.825 534.525 618.957 625.470
Medie deficit (lei) 42.887 48.041 42.887 37.669 40.603 38.710
% organizații cu
rezultatul net al
exercițilui – zero 18.6% 18% 18.6% 17.34% 17.30% 17.47%
102629818763084246573
95419740738080576120
87249195663473635763
Venituri totale: 0 lei Venituri totale: 1 -10.000 leiVenituri totale: 10.000 -40.00 leiVenituri totale: 40.000 -200.000 leiVenituri totale: peste 200.000 leiNumarul organizatiilor pe clase de marime a veniturilor in perioada
2013 -2015
Nr. Organizatii 2013 Nr. Organizatii 2014 Nr. Organizatii 2015

35 Sursa: Atlasul Economiei Sociale, editia 2014, FDSC

Sursa: Institul National de Statistica, preluare FDSC

Nr. organizatii Venituri totale Active imobilizate Angazati
Agricol 10% 14% 15% 10%
Civice 4% 4% 3% 3%
Culturale 12% 7% 5% 7%
Dezvoltare/turism 6% 11% 9% 9%
Educatie 13% 12% 11% 16%
Mediu/ecologie 3% 3% 2% 3%
Obsti/ silvice 4% 4% 9% 3%
Profesionale 12% 17% 19% 13%
Religioase 5% 5% 9% 8%
Sanatate 6% 5% 3% 6%
Social/ caritabil 21% 23% 24% 30%
Sportive/ hobby 19% 11% 7% 12%

Capitoul 3 – Studiu de caz la AIESEC Galati 68%22%5%3%2%DISTRIBUTIA ONG -URILOR PE EFECTIVE DE ANGAJATI
IN ANUL 2015
Niciun angajat 1-5 angajati 6-10 angajati 11-20 angajati >20 angajati

36