financiare disponibile pentru consumul public. Contabilitatea costului istoric, și anume menținerea capitalului financiar în unități monetare… [309893]

Licență

financiare disponibile pentru consumul public. Contabilitatea costului istoric, și anume menținerea capitalului financiar în unități monetare… [309893]

Byadmin ianuarie 1, 2024

financiare disponibile pentru consumul public. [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat]. [anonimizat]. IFRS cere entităților să pună în aplicare menținerea capitalului în unități de putere de cumpărare constantă în ceea ce privește IAS 29. [anonimizat]-o anumită jurisdicție. [anonimizat] (IFRS), care sunt emise de Consiliul pentru Standarde Internaționale de Contabilitate (IASB). Acționarii, furnizorii, băncile, angajații, [anonimizat]. [anonimizat] (IFRS) reprezintă un set de standarde contabile pasionante care precizează modul în care anumite tipuri de tranzacții și alte evenimente ar trebui raportate în situațiile financiare. IFRS-urile sunt emise de Consiliul pentru Standarde Internaționale de Contabilitate (IASB). [anonimizat] a devenit mai răspândită între organizațiile globale (Blomquist,2004). În timp ce contabilitatea financiară este folosită pentru a pregăti informații contabile pentru persoanele din afara organizației sau care nu sunt implicate în conducerea zilnică a companiei , contabilitatea managerială furnizează informații contabile pentru a ajuta managerii să ia decizii pentru a gestiona afacerea. [anonimizat], de ex. salariile, reparațiile, asigurările, magazinele etc. [anonimizat], activități, produse, [anonimizat]. Contabilitatea financiară vizează prezentarea unor "date reale și corecte" ale tranzacțiilor, a profitului și pierderii pentru o perioadă și a situației poziției financiare (bilanțul) la o anumită dată. Scopul său este de a calcula viziunea "adevărată și corectă" a costului de producție / serviciilor oferite de firmă. Contabilitatea financiară are ca scop constatarea rezultatelor anului contabil sub forma contului de profit și pierderi și a bilanțului contabil. Contabilitatea costurilor vizează calcularea costurilor de producție / serviciu într-o manieră științifică și facilitarea controlului costurilor și a reducerii costurilor. [anonimizat], investitori și externi(Pearce, Atkinson, Mourato, 2006).Contabilitatea pe bază de costuri este un sistem de raportare internă pentru conducerea unei organizații pentru luarea deciziilor. Misiunea IFRS este de a aduce transparență, responsabilitate și eficiență piețelor financiare din întreaga lume. Scopul este de a construi încrederea în societate și, de asemenea, de a asigura stabilitatea financiară pe termen lung . IFRS aduce transparență prin sporirea comparabilității și calității informațiilor financiare internaționale, permițând investitorilor și altor participanți pe piață să ia decizii economice informate. IFRS consolidează responsabilitatea reducând decalajul dintre furnizorii de capital și cei cărora le-au încredințat banii. Standardele noastre oferă informații necesare pentru a ține cont de conducere (Alberini,2005).. Ca o sursă de informații comparabile la nivel global, IFRS este de asemenea de o importanță vitală pentru autoritățile de reglementare din întreaga lume. IFRS contribuie la eficiența economică, ajutând investitorii să identifice oportunități și riscuri în întreaga lume, îmbunătățind astfel alocarea capitalului. Pentru întreprinderi, utilizarea unei limbi de contabilitate unice și de încredere reduce costul capitalului și reduce costurile de raportare internaționale. În indutria prelucrătoare de mașini există mai multe surse de informații pentru a face estimări ale costurilor, cum ar fi baze de date contabile, lucrări similare din trecut, materiale profesionale și de referință și cunoștințe. Dar chiar și atunci când există mai multe surse de informare, procesul de luare a deciziilor în timpul estimării costurilor este încă dificil, mai ales atunci când este vorba de furnizori (Roy et al., 2008). De asemenea, sursele de informații multiple creează o problemă de variabilitate; diferite surse pot fi utilizate pentru a face aceleași estimări. Aceste chestiuni au condus la utilizarea pe scară largă a judecății experților. O mai bună informare este necesară atât pentru crearea unor estimări de costuri sănătoase, cât și pentru o mai bună înțelegere a acestor estimări privind costurile create (Proceedings of the FISITA 2012 World Automotive Congress, 2013). Structura de vârf a acestei categorii este oarecum similară categoriei de muncă directă; durata ciclului mașinii, cu numărul de piese pe ciclu, indică cât timp trebuie plătit pentru o parte. De asemenea, ajută la identificarea ratei de producție și a utilizării forței de muncă (de exemplu, un lucrător pentru două mașini). Resturile de proces includ ajustarea pentru toate celelalte cauze (decât întreținerea preventivă) care ar putea crește costurile mașinilor. Separarea între timpul de funcționare a mașinii și resturile de proces contribuie la evaluarea competitivității reale a producției. Banii pot fi, de asemenea, recuperați prin vânzarea resturilor înapoi în piață – Rețineți că resturile de proces reprezintă un subset al indemnizațiilor de muncă directă. (State highway cost allocation studies, 2008) – Rata mașinii este suma costurilor suportate atunci când se utilizează mașinile pentru a produce articole, fără alte întreruperi asupra producției decât întreținerea preventivă.

A fost identificat un decalaj în estimarea costului automobilelor. S-a constatat că informațiile și sursele acestora nu sunt tot ceea ce este necesar pentru a îmbunătăți estimarea costurilor. Este la fel de important să înțelegem ce înseamnă de fapt informațiile și cum au fost alese valorile atunci când a fost creată estimarea costurilor. Revizuirea literaturii de mai sus analizează rolul tehnicilor diferite de calcul a costurilor și cerințele de informare pentru generarea estimărilor costurilor. Revizuirea a stabilit că există o lipsă de cercetare referitoare la cerințele de informare pentru estimarea costurilor anumitor industrii prelucrătoare, cum ar fi produsele hardware complexe din industria automobilelor.

Cheltuielile totale asociate cu securizarea fondurilor pentru un proiect sau un aranjament de afaceri pot include plăți de dobânzi, taxele de finanțare percepute de instituțiile financiare intermediare și taxele sau salariile oricărui personal necesar pentru finalizarea procesului de finanțare (Petrescu& Mihalciuc,2006). Acest cost include dobânzile la împrumuturi, la descoperit de cont, etc. În fiecare întreprindere de afaceri, diverse tranzacții și evenimente au loc în fiecare zi; vânzările sunt efectuate, se fac achiziții, cheltuielile sunt suportate sau efectuate, se primesc și se efectuează plăți, se vând și se achiziționează active. Aceste evenimente, care decurg din deciziile și acțiunile conducerii, își exercită efectele și impactul asupra eficienței operaționale și a poziției întreprinderii. Cele mai multe dintre aceste tranzacții și evenimente au valori în bani sau pot fi măsurate și exprimate în valori monetare. Deoarece ele afectează funcționarea și poziția întreprinderii, acestea trebuie măsurate, înregistrate, analizate și raportate conducerii, astfel încât conducerea să poată evalua efectul asupra întreprinderii. În comparație cu contabilitatea financiară și contabilitatea costurilor, contabilitatea de gestiune este o evoluție ulterioară. Conducerea managementului implică serviciul de avizare al contabilitții. Toate aceste informații cu privire la costuri și nu numai sunt utile pentru management și constituie obiectul contabilității de gestiune. Orice informație necesară pentru luarea deciziilor este preocuparea contabilității manageriale. În consecință, timp de multe decenii, contabilii de gestiune și-au concentrat din ce în ce mai mult eforturile pentru a se asigura că cerințele de contabilitate financiară au fost îndeplinite, iar rapoartele financiare au fost eliberate la timp. Practica contabilității de gestiune a stagnat. La începutul secolului, ca urmare a extinderii liniei de produse a operațiunilor a devenit mai complexă, companiile cu perspectivă au văzut o nevoie de reînnoire de rapoarte orientate spre management, separate de rapoartele financiare. În majoritatea companiilor, practicile contabile de gestiune până în 1980 au fost în mare parte indistinguizabile față de practicile care erau comune înainte de Primul Război Mondial. În ultimii ani însă, forțele economice noi au dus la multe inovații importante în contabilitatea de gestiune, contabilitate costuri, informații economice și statistice pentru bărbați la diferite niveluri manageriale pentru a le asista în îndeplinirea funcțiilor manageriale și evaluările lor (Feigenbaum, Armand, 1956). Obiectivul fundamental al contabilității de gestiune este de a asista managementul în îndeplinirea sarcinilor sale în mod eficient, astfel încât să maximizeze profiturile sau să reducă la minimum pierderile de gestiune. Aceasta include calculul planurilor și bugetelor care acoperă toate aspectele afacerii. Exemplu: producție, vânzare, distribuție, cercetare și finanțe. Contabilitatea de gestiune alocă sistematic responsabilitățile pentru implementarea planurilor și bugetelor, analizează toate tranzacțiile, financiare și fizice, pentru a permite o comparație eficientă între previziunile și performanța reală(Petrescu,2004). Este vorba despre dezvoltarea și aplicarea diferitelor tehnici de înregistrare, analiză, interpretare și prezentare, făcând datele financiare, costurile și alte date active și eficiente în îndeplinirea funcțiilor manageriale, și anume planificarea, luarea deciziilor și controlul. Trebuie remarcat faptul că contabilitatea de gestiune utilizează nu numai tehnici de contabilitate, ci și tehnici statistice și matematice. Materia procedează la vederea în perspectivă și, prin urmare, ar trebui să poată trata informațiile și datele economice pentru a deermina adecvatarea sa pentru utilizare de către conducere. Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, furnizează informații utilizatorilor interni, deși datele de bază provin din același sistem contabil, adică sistemele de contabilitate financiară și de contabilitate a costurilor.

Conturile de gestiune servesc la setarea datelor contabile sumare (bilanț, flux de numerar și situația veniturilor) pregătite și prezentate (de obicei în fiecare lună, două săptămâni sau o săptămână) în mod specific pentru conducerea unei firme. Obiectivul conturilor de gestiune este de a furniza informații financiare și statistice în timp util și cheie, cerute de manageri pentru a lua decizii de zi cu zi și de scurtă durată(http://www.businessdictionary.com/definition/management-accounts.html). Cel mai adesea, situația veniturilor și cheltuielilor este utilizată în scopul contabilității de gestiune, în loc să se utilizeze rapoarte separate privind veniturile și cheltuielile. Această dispoziție nu este standardizată. Prin urmare, fiecare companie alege independent rapoartele sursă. În raportul creat, se utilizează formule pentru a calcula rezultatele. Acest proces include completarea automată a elementelor utilizând listele derulante (link-uri către Directoare) și gruparea datelor. Principalele documente financiare ale întreprinderii sunt o situație a fluxurilor de trezorerie și a unui bilanț contabil. Primul arată nivelul vânzărilor, costul de producție și vânzările de bunuri pentru o anumită perioadă de timp. În al doilea rând, sunt prezentate activele și pasivele societății, capitalurile proprii. Managerul observă tendințe pozitive și negative și efectuează deciziile manageriale care compară aceste rapoarte. Întreprinderea vinde propria producție și bunuri achiziționate. Sunt venituri și cheltuieli neoperative. Tabelul de contabilitate de gestionare Excel se aplică pentru automatizarea introducerii datelor. Se recomandă, de asemenea, compilarea de directoare și jurnale cu valori inițiale. Dacă economistul (contabilul, analistul) intenționează să înregistreze venituri, atunci același director poate fi creat în acest scop. De asemenea, conturile pot fi explicitate și prin diagrame.

Contabilitatea managerială își are rădăcinile în revoluția industrială a secolului al XIX-lea. În această perioadă timpurie, majoritatea firmelor au fost strict controlate de câțiva proprietari-manageri care au împrumutat pe baza relațiilor personale și a bunurilor lor personale. Din moment ce nu existau acționari externi și datorii mici negarantate, nu era nevoie de rapoarte financiare elaborate. În contrast, contabilitatea managerială a fost relativ sofisticată și a furnizat informațiile esențiale necesare pentru a gestiona producția timpurie la scară largă de produse textile, oțel și alte produse. După începutul secolului, cerințele contabile financiare cresc rapid din cauza noilor presiuni exercitate asupra piețelor de capital de către companii, creditori, organisme de reglementare și impozitarea federală a veniturilor. Multe firme au avut nevoie de fonduri din partea furnizorilor de capital din ce în ce mai răspândiți și mai detașați. Pentru a atinge aceste mari rezerve de capital străin, managerii firmelor trebuiau să furnizeze rapoarte financiare auditate. Întrucât furnizorii de capital extern s-au bazat pe situațiile financiare auditate, contabilii independenți au avut un interes deosebit în stabilirea unor proceduri bine definite pentru raportarea financiară corporativă. Contabilitatea de gestiune include contabilitatea financiară și se extinde la funcționarea unui sistem de contabilitate a costurilor, control bugetar și date statistice. În timp ce îndeplinește cerințele legale și convenționale privind prezentarea situațiilor financiare (contul de profit și pierdere, bilanțul și situațiile fluxurilor de trezorerie), accentul se pune pe stabilirea și funcționarea controalelor interne. Următoarele aspecte sunt considerate ca fiind natură contabilă. Contabilitatea de gestiune este un sistem de luare a deciziilor: contabilitatea de gestiune furnizează informații contabile astfel încât să asiste managementul în elaborarea politicii și în operațiunile zilnice, deși contabilul de gestiune nu ia decizii, ci oferă date utile managementului în luarea deciziilor (Petrescu, 2013). Ea comunică o mare varietate de fapte în mod sistematic și semnificativ: contabilitatea de gestiune este o tehnică de natură selectivă: contabilul de gestiune ia în considerare numai acele date din situația financiară și comunică managementului util pentru luarea deciziilor. Contabilitatea de gestiune analizează diferite variabile: contabilitatea de administrare ajută la analizarea motivelor variațiilor profitului față de perioada precedentă. Analizează efectele diferitelor variabile asupra profiturilor și rentabilității preocupării. Contabilitatea de gestiune nu stabilește anumite formate pentru informații: furnizează informațiile necesare conducerii în forma care ar putea fi mai utilă conducerii în luarea diferitelor decizii privind diferite aspecte ale afacerii. Contabilitatea de gestiune este futuristă: contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, se ocupă de viitor(Feigenbaum, Armand, 1991). Ajută la planificarea viitorului – deoarece deciziile sunt întotdeauna luate pentru viitorul curs de acțiune. În procesul decizional, contabilitatea de gestiune oferă informații selective și fructuoase din datele colectate. Astfel, contabilitatea de gestiune servește nu numai ca un instrument în mâinile conducerii, ci prevede și o tehnică de evaluare a performanțelor managementului propriu-zis. Funcționează ca o sabie cu două tăișuri, ajutând managementul să-și îndeplinească în mod corespunzător funcțiile de planificare, luare a deciziilor și de control și, în același timp, să permită proprietarilor și altor părți interesate să evalueze și să aprecieze managementul întreprinderii. contabilul de gestiune are responsabilitatea de a produce și furniza date contabile și alte date relevante pentru utilizarea managementului(Tabără,2006). Datele furnizate, dacă trebuie să fie într-adevăr eficiente în procesul de gestiune, trebuie să fie: relevante și precise, consistente și comparabile, prezentate într-o formă adecvată și ușor de înțeles pe intervale de timp și furnizate pentru a satisface nevoile diferitelor niveluri de management. Se așteaptă ca contabilul de gestiune să țină cont de punctele de mai sus, în timp ce efectuează raportul său. Cu toate acestea, informațiile și rapoartele prezentate de contabilul de conducere încă mai suferă de unele limitări cum ar fi importanța unei acțiuni manageriale adecvate. Un contabil de gestiune poate furniza informații și cifre în forma cea mai adecvată conducerii, dar cifrele în sine nu sunt decât urme pe bucăți de hârtie, și prin ele însele nu realizează nimic. Orice lucru pe care afacerea îl realizează este rezultatul acțiunii conducerii. Cifrele pot ajuta oamenii în organizație numai în diferite moduri. Administrația și oamenii din organizație trebuie să folosească gestiunea prin înțelegerea implicațiilor acesteia și să acționeze în consecință. Același set de cifre, dacă nu este acționat de conducere, devine inutil sau dacă este înțeles greșit de conducere, poate duce la acțiuni nejustificate. datele incomplete determină

contabilul de gestiune poate furniza numai datele cantitative, în măsura în care sunt disponibile (Crosby, Philip,1979) . Problemele de afaceri și deciziile lor necesită deseori date cantitative și calitative suplimentare, care ar putea fi în afara sferei de competență a conducerii. De exemplu, datele contabile de gestiune nu vor dezvălui măsura în care calitatea și utilitatea unui produs sunt afectate de modificările materialelor sau metodelor de producție. Conducerea trebuie să se ferească de convingerea că problemele ar putea fi rezolvate complet prin analize numerice. Contabilul de gestiune ar trebui să indice, pe cât posibil, factorii calitativi relevanți pentru luarea deciziilor în fiecare caz. Fidelitatea se referă la faptul că datele contabile de gestiune nu pot fi complet exacte în toate privințele. În compilarea și pregătirea unor astfel de date este implicată o bună aproximare. Cu cât este mai mică decalajul dintre eveniment și raportarea unui eveniment, cu atât mai mare va fi aproximarea. În plus, în elaborarea estimărilor și a costurilor viitoare trebuie să se recurgă la aproximare. Chiar și în cazul datelor istorice, costul și timpul necesar acurateții pot fi prohibitive și obligă contabilul de gestiune să facă unele aproximări (Stan, 2003). Prin urmare, în timp ce utilizează informațiile furnizate de contabilul de gestiune, conducerea trebuie să fie conștientă de gradul de apropiere. Contabilul de conducere ar trebui să urmeze o practică consecventă în materie de aproximări. Înțeles diferit al aceluiași termen: În contabilitate, alți termeni poartă semnificații diferite în cadrul unui set diferit de circumstanțe și condiții. Astfel de semnificații și cifre se pot asemăna superficial unul cu celălalt și o persoană care nu este familiarizată cu ele poate deveni cu ușurință confuză. Cea mai obișnuită sursă de confuzie este cuvântul "cost". Există costuri istorice, costuri totale, costuri directe, costuri variabile, costuri standard, costuri inițiale, costuri reziduale, costuri nete, costuri diferențiale, costuri de oportunitate, costuri estimate și costuri incrementale. Unii dintre acești termeni sunt sinonimi, alții nu sunt exact sinonimi prin asemănarea, iar alții, deși nu sunt sinonimi, pot fi folosiți ca și cum ar fi sinonimi. Pentru a evita o astfel de confuzie și neînțelegere, contabilul de gestiune ar trebui să abordeze o problemă specifică, să definească, cât mai atent și mai clar posibil, sensul în care sunt folosite astfel de cuvinte. El ar trebui, în măsura în care este posibil, să fie consecvent în prescrierea sensurilor la acești termeni. Contabilitatea contabilă și contabilitatea de gestiune sunt interne pentru organizație. Ambele au aceleași obiective de a ajuta managementul în funcțiile sale de planificare, luare a deciziilor, control și tehnici, cum ar fi controlul bugetar, costul standard și costurile marginale datorate existenței lor la contabilitatea costurilor și au alunecat în kitbag-ul contabilului de gestiune. Există o mulțime de suprapuneri în funcțiile lor. Cu toate acestea, cele două sisteme pot fi diferențiate din următoarele motive: Sistemul de contabilitate de cost poate fi instalat fără contabilitate de gestiune. În timp ce contabilitatea de gestiune nu poate fi instalată fără un sistem adecvat de contabilitate a costurilor. Contabilitatea costurilor este în mare parte istorică în abordarea sa și proiectează trecutul. Contabilitatea de gestiune este futuristă în abordarea sa. Contabilitatea de gestiune este mai predictivă decât contabilitatea costurilor. Acest concept se referă atât la asistarea managementului în funcțiile sale, cât și la evaluarea performanței conducerii ca instituție. Contabilitatea costurilor se referă doar la asistarea în funcțiile de gestiune și nu prevede evaluarea performanței conducerii(Spătaru,2014). Gestiunea, din punct de vedere contabil, se referă în mod egal la planificarea pe termen scurt și pe distanțe lungi și utilizează tehnici extrem de sofisticate precum analiza sensibilității, structurile de probabilitate etc. în prețurile de planificare și prognoză. Contabilitatea costurilor este mai preocupată de planificarea pe termen scurt. Evaluarea proiectelor de investiții de capital este specialitatea contabilului de gestiune. Contabilitatea de gestiune include atât contabilitatea financiară, cât și contabilitatea costurilor. Acesta include, de asemenea, planificarea fiscală și contabilitatea fiscală. Contabilitatea costurilor nu include contabilitatea financiară și nu are nicio legătură cu contabilitatea fiscală. Contabilitatea de gestiune, pe lângă instrumentele și tehnicile, cum ar fi costul variabil, analiza parțială, costul standard etc., disponibilă pentru contabilitatea costurilor, utilizează și alte tehnici, cum ar fi fluxul de numerar, analiza raportului etc. în cadrul contabilității costurilor. Abordarea contabilului de costuri este mult mai restrânsă decât cea a unui contabil de gestiune, care ar putea fi nevoită să utilizeze anumite date economice și statistice, împreună cu datele de calculare a costurilor, pentru a permite conducerii să fie mai precisă în funcțiile sale de planificare, luare a deciziilor și control. În configurația organizațională, contabilul de gestiune este, în general, plasat la un nivel mai ridicat de ierarhie decât contabilul de cost(Kenneth,1994). Contabilul de gestiune plasează datele într-o perspectivă mai largă decât contabilul de cost. Aceasta reprezintă un grad mai mare de relevanță și obiectivitate în contabilitatea de gestiune decât în contabilitatea costurilor. Contabilul de gestiune trebuie să aibă o idee clară cu privire la elementele și tipurile de costuri necesare analizării și soluționării problemelor de afaceri specifice și efectul acestor costuri asupra soluțiilor alternative. Un contabil de cost este cu siguranță util în colectarea unor astfel de date de calcul pentru contabilul de conducere( Lezeu, 2014). Datele de contabilitate a costurilor servesc, în general, ca bază la care se pot aplica instrumentele și tehnicile de contabilitate de gestiune pentru a deveni mai orientate și orientate către management. Întrucât datele contabile de gestiune provin atât din conturile de costuri, cât și din conturile financiare. Contabilitatea costurilor se referă mai mult la aspectele de constatare, alocare, distribuție și contabilitate a costurilor. Contabilitatea de gestiune se referă mai mult la aspectul de impact și efect al costurilor. Contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune par să fie similare atât în măsura în care atât studiul impactului tranzacțiilor de afaceri și evenimentelor întreprinderii, cât și raportul și interpretarea rezultatelor acestora. Ambele furnizează informații atât pentru utilizarea internă, cât și pentru cea externă. Însă contabilitatea de gestiune, deși își are rădăcinile în contabilitatea financiară, diferă de cea din urmă în următoarele privințe. Rapoartele financiare trebuie să fie publicate și auditate de către auditorii statutari. Rapoartele de contabilitate de gestiune sunt destinate utilizării interne și, prin urmare, nu sunt publicate și nici auditate. Situațiile financiare întocmite în contabilitate financiară constau numai din informații monetare. Conturile de contabilitate de gestiune, pe lângă informațiile monetare, constau și în informații nemonetare, și anume, cantitățile de materiale consumate, numărul de lucrători, cantitățile produse și vândute și așa mai departe. Contabilitatea financiară este o necesitate în cazul societăților pe acțiuni pentru a respecta prevederile legale ale legii societăților comerciale și ale legilor fiscale. Chiar și în cazul întreprinderilor individuale și al societăților de parteneriat, contabilitatea financiară devine o necesitate în scopuri fiscale. Contabilitatea de gestiune, pe de altă parte, este în întregime opțională, iar formele și conținutul acesteia depind de perspectivele conducerii. În contabilitatea de gestiune, activele fixe pot fi declarate la valori de evaluare, cheltuielile generale pot fi omise din stocuri sau veniturile pot fi înregistrate înainte de realizare. Principiile general acceptate ale contabilității financiare nu permit astfel de conturi. Ceea ce este important în contabilitatea de management este utilitatea informațiilor pentru funcțiile manageriale, mai degrabă decât acceptarea lor generală. Forma și conținutul informațiilor contabile de gestiune diferă în funcție de necesități și scopuri. Contabilitatea financiară trebuie să fie guvernată de "principiile general acceptate". Acest lucru se datorează faptului că trebuie să răspundă nevoilor informative ale celor din afara societății. Trebuie să respecte metodele general acceptate de prezentare a acestor informații. În ceea ce privește conținutul și forma informațiilor, contabilitatea financiară trebuie să respecte și prevederile legale. Contabilitatea de gestiune nu trebuie să-și facă griji în legătură cu astfel de constrângeri legale și / sau convenționale și cu "principiile general acceptate" (Jaba, 1999). Este liberă să-și formuleze propriile reguli, proceduri și forme, deoarece informațiile pe care le generează sunt destinate exclusiv consumului intern. Periodicitatea în raportarea conturilor financiare este mult mai mare decât în cazul contabilității de gestiune. În contabilitatea financiară, în general, rezultatele sunt raportate de la un an la altul. În contabilitatea de gestiune, se utilizează rapoarte săptămânale și chiar lunare. Deoarece datele contabile financiare au un caracter istoric, ele sunt mai precise decât datele contabile de gestiune, care reflectă, în general, viitorul așteptat și, prin urmare, pot fi doar o estimare. Aceasta oferă rapiditatea necesară informațiilor contabile de gestiune(Armand,1991). Contabilitatea financiară este în mod necesar istorică. Înregistrează și analizează evenimentele de afaceri mult timp după ce au avut loc. Contabilitatea de gestiune analizează evenimentele pe măsură ce au loc și, de asemenea, anticipează astfel de evenimente pentru viitor. Astfel, utilizează date care, în general, au relevanță pentru viitor. Contabilitatea financiară este asociată mai mult cu raportarea rezultatelor și poziției afacerii către persoane și alte autorități decât guvernul – creditori, investitori, proprietari etc. În unele cazuri, contabilitatea financiară urmărește tactici de împrăștiere a soluțiilor pentru a proiecta o situație mai bună decât reală imaginea întreprinderii. Contabilitatea de gestiune se referă mai mult la generarea de informații pentru utilizarea managementului intern și, prin urmare, informațiile reflectă poziția reală sau cu adevărat așteptată. Contabilitatea financiară se ocupă de tranzacțiile și evenimentele de afaceri pentru întreaga întreprindere. Conducerea contabilă, pe lângă studiul evenimentelor legate de întreprindere în ansamblul său, preia organizarea în diferitele sale unități și segmente și încearcă să urmărească impactul și efectul tranzacțiilor și evenimentelor de afaceri prin diferite diviziuni și subdiviziuni. Astfel, în timp ce situația financiară – contul de profit și pierdere, bilanțul și situațiile fluxurilor de trezorerie dezvăluie performanța generală și poziția întreprinderii(Gheorghiu, 1997). Rapoartele contabile de management subliniază detaliile costurilor operaționale, stocurilor, produselor, proceselor și locurilor de muncă. Ea urmărește efectul și impactul tranzacțiilor și evenimentelor asupra costurilor, stocurilor, proceselor, locurilor de muncă și produselor. Atât contabilitatea financiară, cât și contabilitatea costurilor vizează înregistrarea și prezentarea sistematică a datelor financiare. Contabilitatea financiară relevă profiturile și pierderile afacerii în ansamblu pe o anumită perioadă, în timp ce contabilitatea costurilor arată, prin analiză și localizare, costurile unitare și profiturile și pierderile diferitelor linii de produse. Principala diferență dintre contabilitatea financiară și contabilitatea costurilor este prezentată în continuare: Rapoartele financiare (contul de profit și pierderi și bilanțul contabil) sunt întocmite periodic – trimestrial, semestrial sau anual. În schimb, raportarea costurilor este un proces continuu și poate fi zilnic, săptămânal, lunar etc. Conturile financiare nu oferă informații privind eficiența relativă a diferitelor lucrători, instalații și utilaje, în timp ce conturile costurilor oferă informații valoroase privind eficiența relativă a diferitelor instalații și mașini. Costurile sunt raportate în total în conturile financiare, dar costurile sunt împărțite în bază unitară în conturile costurilor. Conturile financiare se referă la tranzacții externe, și anume tranzacții ns între preocuparea de afaceri pe de o parte și terțe părți, pe de altă parte. Aceste tranzacții constituie baza pentru plata sau primirea de numerar. În timp ce conturile de cost se referă la tranzacții interne care nu formează baza de plată sau primire de numerar. Contabilitatea financiară se referă la înregistrările istorice, în timp ce contabilitatea costurilor se referă la costul istoric, dar și la costul prestabilit. În cazul conturilor financiare, accentul se pune pe constatarea și expunerea profiturilor obținute sau a pierderilor suferite în cadrul afacerii. În conturile de cost, accentul se pune mai mult pe aspectele de planificare și control. Conturile financiare se referă în principal la fapte și cifre actuale, însă conturile de cost se referă parțial la fapte și cifre și, parțial, la estimări. Contabilitatea financiară furnizează rezultate operaționale, iar poziția financiară oferă, de obicei, informații prin rapoartele de cost către conducere, după cum și când se dorește(Crecană, 2006). Conturile financiare dezvăluie profitul și pierderea netă a afacerii în ansamblu, în timp ce conturile de costuri dezvăluie profitul sau pierderea fiecărui produs, serviciu sau serviciu. Acest lucru permite managementului să elimine liniile de produse mai puțin profitabile și să maximizeze profiturile concentrându-se pe cele mai profitabile. Contabilitatea financiară subliniază măsurarea profitabilității, în timp ce contabilitatea costurilor vizează stabilirea costurilor și acumularea datelor în acest scop. Conturile financiare sunt păstrate astfel încât să îndeplinească cerințele Legii societăților comerciale, Legea impozitului pe venit și alte statui. Pe de altă parte, conturile de cost sunt în general păstrate în mod voluntar pentru a îndeplini cerințele conducerii. Dar acum Legea societăților comerciale a făcut obligatorie păstrarea evidențelor costurilor în unele industrii prelucrătoare. Contabilitatea financiară urmărește protejarea intereselor afacerii, ale proprietarilor săi și ale altor persoane legate de aceasta. Acest lucru se realizează prin furnizarea de informații adecvate diferitelor părți, cum ar fi acționarii sau partenerii, creditorii prezenți sau potențiali etc. Contabilitatea costurilor, pe de altă parte, oferă informații pentru îndrumarea conducerii pentru planificarea, operarea, controlul și luarea deciziilor adecvate(Armand,1998). Ultima și foarte importantă "decizie privind dividendul" se referă la stabilirea valorii și a frecvenței numerarului care poate fi plătit din profituri către acționari. Pe de altă parte, Managementul contabil se referă la procese și tehnologii manageriale care se concentrează pe adăugarea de valoare organizațiilor prin atingerea unei utilizări eficiente a resurselor, în contexte dinamice și competitive. Prin urmare, contabilitatea de gestiune reprezintă o formă distinctă de gestionare a resurselor, care facilitează "luarea deciziilor" de către conducere prin producerea de informații pentru managerii unei organizații. Datele furnizate de Contabilitatea financiară și de costuri sunt utilizate în continuare pentru gestionarea tuturor proceselor asociate cu achiziționarea și utilizarea eficientă a resurselor financiare pe termen scurt, mediu și lung. Un astfel de proces de management este cunoscut sub numele de Management financiar. Obiectivul managementului financiar este de a maximiza averea acționarilor prin luarea deciziilor eficiente privind investițiile, finanțarea și dividendele(Conso& Farouk, 2005). Deciziile de investiții se referă la utilizarea eficientă a resurselor limitate în ceea ce privește fondurile, în timp ce deciziile de finanțare vizează obținerea unei finanțări optime pentru atingerea obiectivelor financiare. Contabilitatea costurilor a fost dezvoltată din cauza limitărilor contabilității financiare din perspectiva controlului de gestiune și a rapoartelor interne. Contabilitatea financiară execută funcția de a expune o imagine globală reală și echitabilă a rezultatelor sau activităților desfășurate de o întreprindere pe parcursul unei perioade (prin intermediul situației profitului și pierderii) și a situației sale financiare la sfârșitul anului (prin bilanț). De asemenea, pe baza contabilității financiare, se poate exercita un control efectiv asupra proprietății și a activelor întreprinderii pentru a se asigura că acestea nu sunt utilizate în mod abuziv sau deturnate. În acest sens, contabilitatea financiară contribuie la evaluarea progresului general al unei preocupări, a forței și a punctelor slabe ale acesteia, furnizând cifrele referitoare la câțiva ani anteriori.

CAPITOLUL IV. COSTURILE- COMPONENTĂ A SISTEMULUI DE DIAGNOSTIC ECONOMICO –FINANCIARAL AL ÎNTREPRINDERII

4.1. Strategii de evaluarea a costurilor de producție

Chartered Institute of Accountants, Londra, definește o unitate de cost ca "unitate de produs sau serviciu în legătură cu care costurile sunt constatate". O unitate de cost este concepută în scopul descompunerii sau separării costurilor în subdiviziuni mai mici. Aceste subdiviziuni mai mici sunt atribuite produselor sau serviciilor care determină costul produsului sau costul serviciilor sau costul timpului petrecut pentru o anumită slujbă etc. De exemplu, putem determina costul pe tonă de oțel, pe tonă kilometru a unui serviciu de transport sau cost pe ora mașinii ( Armand, 1994). În contextul costului unui produs / serviciu, costul absorbției ia în considerare o parte din toate costurile suportate de o afacere pentru fiecare dintre produsele / serviciile sale. În tehnica costului de absorbție, costurile sunt clasificate în funcție de funcțiile lor. Profitul brut se calculează după deducerea costurilor de producție din vânzări și din profitul brut, costurile suportate în legătură cu alte funcții de afaceri sunt deduse pentru a ajunge la profitul net (Burciu, 1999). Costul de absorbție oferă informații mai bune pentru produsele de stabilire a prețurilor, deoarece include atât costuri variabile, cât și fixe. Formele de măsură folosite ca unități de cost sunt, de obicei, unitățile de măsurători fizice, cum ar fi numărul, greutatea, suprafața, lungimea, valoarea, timpul etc. Unitatea selectată trebuie să fie neechivocă, simplă și frecvent utilizată. Astfel, centrul de costuri se referă la una dintre unitățile convenabile în care întreaga organizație a fabricii a fost împărțită corespunzător în scopuri de calculare a costurilor. Fiecare astfel de unitate este alcătuită dintr-un departament sau un subdiviziune sau dintr-un echipament sau un echipament sau o persoană sau un grup de persoane. De exemplu, deși un departament de asamblare poate fi supravegheat de un maistru, acesta poate conține mai multe linii de asamblare. Uneori, fiecare linie de asamblare este privită ca un centru de cost separat cu coordonare. Obiectivul creării infrastructurii de date în industria prelucrătoare de automobile, a fost acela de a explica necesitatea elementelor de cost și modul în care acestea pot fi utilizate Scopul a fost de a strânge împreună toate materialele analizate , în special resursele identificate, elementele de cost și modelul comun de proces.Fiecare activitate poate fi considerată un centru de cost separat, iar toate costurile legate de un anumit centru de costuri pot fi identificate separat. Centrele de cost pot fi clasificate după cum urmează: Centrul de operare și de cost al procesului: În cazul în care un centru de cost constă din acele mașini și / sau persoanele care efectuează aceeași operațiune este denumită centru de cost al operațiunilor. Dacă un centru de cost constă dintr-o secvență continuă de operațiuni, se numește centru de cost al procesului. Centrul de cost personal și impersonal: un centru de cost personal constă dintr-o persoană sau un grup de persoane. Un centru de costuri impersonale constă dintr-un departament, o instalație sau un echipament (sau un grup). Un cost care nu implică nici un flux de numerar se numește cost imputernicit angajat pe unele linii productive și alte linii pe lucrările de service (Bărbulescu, 2002). De exemplu, un magazin de scule funcționează ca un centru de cost productiv atunci când fabrică matrițe pentru o comandă specifică, dar servește ca centru de cost pentru service atunci când face reparații pentru fabrică. Costul de absorbție este o tehnică de cost care include toate costurile de producție, sub forma materialelor directe, a forței de muncă directe și a cheltuielilor de producție variabile și fixe, determinând în același timp costul pe unitate al unui produs. Centrele de cost productive, neproductive și mixte: centrele de cost productive sunt cele care sunt implicate în fabricarea produselor – materiile prime sunt manipulate aici și transformate în produse vândute. În aceste centre se înregistrează atât costuri directe, cât și indirecte, magazine de mașini, sudura și magazine de asamblare sunt exemple de centre de cost de producție într-o fabrică de inginerie. Tehnica de absorbție a costurilor a absorbit costurile fixe de producție în costul bunurilor produse și se aplică numai în raport cu profitul în perioada în care aceste bunuri sunt vândute. În situația veniturilor din contul de absorbție, ajustarea referitoare la sub-absorbția sau supra-absorbția cheltuielilor generale este făcută și pentru a ajunge la profit. Costul de absorbție este o metodă simplă și fundamentală de determinare a costului unui produs sau serviciu. Serviciile sau centrele de cost neproductive nu fac produsele, ci sunt ajutoare esențiale pentru centrele de producție. Exemple de astfel de centre de servicii sunt cele de administrare, reparații și întreținere, magazine și birouri. Trebuie remarcat faptul că, deși standardele trebuie stabilite pentru materiale, muncă și cheltuieli generale, numai o abordare integrată va aduce cele mai bune rezultate. Primul pas în dezvoltarea unui sistem standard de calculare a costurilor este stabilirea unui cost standard, adică predeterminarea standardelor pentru fiecare element de cost – material direct, muncă directă și cheltuieli generale (Joseph,1962),. Îngrijirea extremă este esențială pentru fixarea standardelor, deoarece succesul unui sistem standard de calculare a costurilor depinde în mare măsură de precizia costurilor standard utilizate. Poate fi conservată munca, de exemplu, dacă sunt achiziționate materiale de o anumită calitate sau mărime sau dacă sunt introduse mașini mai automate. Când vor fi stabilite standardele, procesul exact de producție și facilitățile ce urmează a fi folosite pentru a scopul ce ar trebui să fie decis și luat în considerare. Apoi, numai standardele pot fi corectate. Bugetul costului de producție: Poate fi clasificat în continuare la bugetul materialelor, bugetul necesar pentru materiale, cunoscut sub numele de bugetul materialelor, asistarea departamentului de achiziții în planificarea corespunzătoare a achizițiilor, fixarea nivelurilor maxime și minime ale materialelor, componentelor(Mironiuc, 2006), etc. Timpul și suma fondurilor care vor fi necesare pentru a face achiziții sunt, de asemenea, cunoscute cu ajutorul bugetului materialelor. Bugetul muncii reprezintă conținutul forței de muncă pentru fiecare post de producție în funcție de bugetul de producție este determinat în funcție de gradele și meseria muncitorilor solicitați și de timpul de muncă pentru fiecare loc de muncă, operațiune și proces. Ratele de salarizare, alocații, bonusuri etc. pentru fiecare categorie sunt apoi luate în considerare și costul forței de muncă care urmează să fie stabilit pentru fiecare centru bugetar se calculează prin înmulțirea ratei salariale cu orele de muncă pentru numărul de unități de produse înscrise în buget. Bugetul utilizării instalației: Bugetul utilizării instalației este pregătit pentru estimarea capacității instalației de a satisface producția bugetată pe perioada bugetată. Este o previziune a capacităților instalațiilor disponibile pentru îndeplinirea cerințelor de producție, după cum se specifică în bugetul de producție. Acest buget este exprimat în ore de lucru sau în alte unități convenabile.

Într-un studiu efectuat în 2015 de către Settanni , Tennent și colectivul se arată o analiza calitativă a ce a evidențiat faptul că respondenții au fost conștienți de faptul că conceptul de PSS se leagă de ingineria sistemelor și potențial necesită schimb de cunoștințe care depășește simpla colectare și manipulare a datelor. Limitările acestei cercetări se datorează în principal utilizării unei eșantionări non-statistice, și la dificultatea de a evita părtinirea non-răspuns. Utilizarea formularelor online la să promoveze sondajul, permițând participanților să selecteze, de asemenea, să ridice preocupări legate Aceste aspecte sunt într-o oarecare măsură endemice atunci când se utilizează sondaje pe internet; cu toate acestea, ei reduc semnificativ posibilitatea de a generaliza rezultatele cercetării dincolo de eșantion. În ciuda limitărilor sale, această cercetare poate vorbi cu dezbaterea actuală prin sensibilizarea opiniei publice asupra faptului că pot apărea neconcordanțe dacă conceptul de PSS este redus la produsele implicate mai degrabă decât considerată drept sistem de transformare în sine. De exemplu, natura unui contract bazat pe disponibilitate sugerează că PSS-ul suport trebuie să fie livrat în mod continuu, rezultatele de serviciu convenite prin contract.(Setani, Tennent, și alții, 2015).

Figura nr.18 Estimarea costurilor în baza sistemului integrat

Sursa: Curran et al., 2004; Fielding, 1999, p. 141; Stewart, 1982

Figura nr. 10 prezintă proiectarea de bază a sistemului care constă dintr-un modul de planificare a procesului, un modul de gestionare a datelor și trei baze de cunoștințe. Funcția modulului de planificare a procesului este de a deduce, folosind cunoștințele stocate în cele trei baze de cunoștințe, un plan de proces adecvat și costul pentru o operațiune dată. Acest modul este, de asemenea, utilizat pentru a efectua alte sarcini, cum ar fi interpolarea Lagrange și calculele cerințelor de putere. Modulul de gestionare a cunoștințelor oferă utilizatorului posibilitatea de a edita date în bazele de cunoștințe. Cele trei baze de cunoștințe sunt folosite pentru a stoca cunoștințele despre procese și secvențe, date despre prelucrabilitate și date despre costuri. Sistemele de acest tip sintetizează planul de proces pentru o nouă parte, pe baza unei analize a geometriei pieselor, a materialelor și a altor factori care pot influența deciziile de fabricație. Intrările la sistem ar include de obicei o descriere cuprinzătoare a părții. Aceasta poate implica, de asemenea, utilizarea unei anumite forme de codificare a părților, dar nu implică recuperarea planurilor standard existente.

Grafic nr. 3. Rezultatele interviului privind beneficiul estimării costurilor

Sursa: (Settanni, Tennent, și alții, 2015).

Elementele de cost identificate au constituit baza pentru dezvoltarea infrastructurii informaționale. Au existat două aspecte care trebuie acoperite pentru fiecare element de cost, care sunt: de ce sunt utilizate și cum să le valideze și să le normalizeze. Întrucât întrebările implică ambele puncte sunt foarte calitative. Informațiile pentru dezvoltarea infrastructurii au fost obținute printr-o serie de interviuri. Autorii au vizitat birourile a patru companii internaționale de automobile pentru a obține o imagine amplă a practicilor curente și au cartografiat activitățile lor majore de estimare a costurilor. În total, persoanele implicate în estimarea costurilor au fost intervievate. Acest lucru a dat o bună secțiune transversală a vederilor. Graficul nr. 1 conține întrebările adresate pentru dezvoltarea șabloanelor de date ale infrastructurii informaționale. Întrebările a patra, a cincea și a șasea reprezintă fundamentul acestei secțiuni. A patra întrebare a dorit să afle care este motivul pentru care informațiile sunt necesare, pentru fiecare element de cost. S-a argumentat motivele pentru care elementele de cost ar trebui să fie incluse în infrastructura de informare și, prin urmare, utilizate în estimarea costurilor). Estimatorii costurilor au convenit, de exemplu, că forța de muncă directă este un element de cost important deoarece costurile forței de muncă au un impact direct asupra costului total al părții.

Figura nr. 18 Raportul calitate-cost

Sursa: (Settanni, Tennent, și alții, 2015).

În baza interviului, s-au clasificat gradul de entuziasm la răspunsurile întrebărilor în ceea ce privește calitatea produselor, prezentat grafic în figura 11. Costul unitar al forței de muncă depinde în mare măsură de compoziția sectorială a industriei automotive. Așa cum costul unitar al forței de muncă (bazat pe producția brută) este mai scăzut în ansamblul mașinii decât în procesul de fabricație a pieselor auto. În diferite subsectoare ale industriei auto. Tendința de reducere a costului unitar al forței de muncă bazată pe producția brută se datorează, în principal, extinderii externalizării în industria automobilelor. Costurile unitare ale forței de muncă se referă la costul forței de muncă la valoarea de producție. Costurile unitare ale forței de muncă depind în mare măsură de compoziția industriei auto. De obicei, costurile unitare cu forța de muncă sunt mai mari în industria furnizorilor decât în montarea mașinilor. Costurile unitare ale forței de muncă sunt, de asemenea, afectate de gradul de externalizare. Astfel, calitatea este doar un factor determinant al costului unitar al forței de muncă. În plus, costurile unitare cu forța de muncă reflectă, de asemenea, reacția unei industrii la salariile ridicate prin externalizare.

4.2.Importanța diagnosticului economico-financiar al întreprinderii

Gestionarea întreprinderii, în cea de-a doua etapă a diagnosticului, este necesară pentru a prevedea măsurători capabile să prevină acțiunile negative ale factorilor din mediul înconjurător și cauzele interne, care produc disfuncționalități și contribuie la procesul de degradare. În ceea ce privește stadiul procesului de degradare, conducerea întreprinderii trebuie să adopte strategii adecvate de recuperare și reapariție într-o situație profitabilă, având obiective anterioare pentru fiecare domeniu al activității întreprinderii. (Sutherland, 1999).

Deteriorarea economico-financiară a activității unei întreprinderi nu va fi realizată vreodată în mod brutal, ci se va baza pe existența anumitor cauze fundamentale, care trebuie îndeplinite și gestionate foarte rapid. Cu toate acestea, nu va exista o soluție atât timp cât managerii nu știu o posibilă dificultate a statului(Răducan, 2005). Din acest motiv, daunele vor fi menținute și, de asemenea, se vor înrăutăți odată cu trecerea timpului, dacă nu se vor face intervenții la timp, prin diagnosticarea activităților și printr-un plan îndreptat. Diagnosticul reprezintă un instrument performant al analizei precogniției. Aceasta asigură factorilor decizionali o viziune realistă asupra situației și asupra procesului dăunător, precum și punctul de plecare pentru stabilirea unui plan de reorganizare sau dizolvare(Perera, Imriyas, 2004). Diagnosticul are ca scop descrierea funcționalității și tendințelor evoluției față de activitatea organismului economic, ținând seama de mediul dinamic în care se desfășoară activitatea, precum și de factorii perturbatori, fie interni, fie externi. Analiza diagnosticului nu se limitează la radiografia și aprecierea statelor specifice diferitelor fenomene, ci reprezintă și o parte organică a managementului foresight-ului, respectiv managementului strategic. În ceea ce privește opinia cunoscutului specialist Peter Drucker în domeniul managementului, un lider eficient sacrifică 50% din timp spre problemele diagnosticului activităților. Analiza diagnosticului ar putea prezenta diferite nivele de detaliere și s-ar putea referi la diferite durate de timp (pe termen scurt, mediu sau lung) și ar putea să arate diferite finalități. (Project Management Institute, 2008)

Practic vorbind, prognoza progresului unei companii poate fi realizată fără a cunoaște situația actuală a acesteia, ceea ce sugerează dependența aplicării metodelor de evaluare bazate pe actualizarea viitoarelor fluxuri de numerar sau venituri specifice unui diagnostic pertinent. Activitatea financiară a avut o contribuție deosebită la reglementarea și controlul activității unei companii, deoarece finalizarea fiecărei activități economice este anunțată în termeni financiari și restabilirea procesului de "producție valorică" (având în vedere că, în literatura de specialitate, profitul a încetat care urmează să fie anunțat ca obiectiv major al activității economice, poziția sa fiind accentuată prin asigurarea viabilității societății și, cel mai important, creșterea valorii întreprinderii) va presupune utilizarea resurselor financiare (Kenneth,1994). În acest fel, analiza economico-financiară joacă un rol important în diagnosticul global sau parțial în ceea ce privește activitățile unei întreprinderi (Mărgulescu&Niculescu,Robu, 2014). Punerea în aplicare a obiectivelor stabilite, politicile și măsurătorile recuperării au nevoie de adoptarea deciziilor lor de implementare și de scopul spre implementarea lor, pe baza unor planuri de măsurători tehnico-organizatorice, cu prevederi corespunzătoare de eliminare a disfuncționalităților existente. Activitatea programului de diagnosticare specific disfuncționalităților existente trebuie să dețină un caracter complex, de-a lungul câmpurilor, la activitatea întreprinderii, cum ar fi activitatea tehnică și de producție, cum ar fi cea cu caracter comercial, cea de organizare și management, sau financiar; analizele de diagnosticare pentru fiecare activitate a problemelor lor particulare, cu respectarea acelor aspecte care contribuie la procesul de degradare sau la accentuarea acestuia, unde se recomandă crearea unui plan de recuperare care conține măsurători pentru fiecare domeniu de activitate(Crosby,1979). Metodele patrimoniului nu pot fi aplicate atât de mult în condiții bune, fără a trece peste această etapă, unde toate acestea vor conduce la necesitatea emiterii diagnosticului global al unei întreprinderi. Fiind o componentă a activității de evaluare, diagnosticul a presupus accentuarea într-o manieră la cea mai bună corectitudine și exhaustivitate a punctelor puternice și slabe specifice unei întreprinderi. În ceea ce privește diagnosticul financiar, aceasta a fost îndeplinită atât ca element al diagnosticului integral specific întreprinderii, cât și separat, ca diagnostic parțial necesar pentru alte categorii de beneficiari. Ca rezultat, diagnosticul financiar nu poate oferi decât o privire parțială și specializată asupra situației financiare și a performanțelor companiei, demersul său fiind îndreptat spre studierea următoarelor: – capacitatea unei întreprinderi de a urcând creditarea imediată și în timp, mai precis pentru evitarea riscului de faliment; – capacitatea de a dovedi o performanță suficientă, luând în considerare resursele utilizate pentru dezvoltarea activității; – aptitudinea de a re-finanța activitatea, de a dispune de resurse suficiente pentru a face față riscului financiar(Maxim, 2004). Elaborarea strategiei unei companii este stabilită pentru aproape toate situațiile, în cadrul unei analize profunde a tuturor componentelor care se află în concurență cu desfășurarea activităților. Pe baza unui diagnostic, pot fi identificate multe elemente, care ar putea determina creșterea valorii unei companii sau, dimpotrivă, scăderea acesteia. În special, printr-un program de diagnostic referitor la o companie, cunoașterea tuturor lanțurilor activităților sale, adică a celor juridice, tehnice și de producție, a celor sociale (resurse umane) și a celor economico-financiare etc și puncte slabe. Diagnosticul financiar ar putea interfera, după cum sa menționat, în situații diferite, atingând nuanțe distincte de care depind: – devine un diagnostic strategic atunci când caută atât puncte forte cât și puncte slabe, specifice activității întreprinderii, atât pe baza potențialului său economic , precum și utilizarea relațiilor sale cu mediul de afaceri extern; – este stabilită sub forma unui diagnostic de fundație, atunci când are în vedere relațiile și încadrarea întreprinderii pe piața monetară, dacă este citat. O întreprindere reprezintă un sistem de producție a cărui componente sunt în conexiune ridicată și interacționează în vederea realizării misiunii și a obiectivelor stabilite. În acest context de intercondiționare, procesul de degradare a activității întreprinderii ar putea începe într-o măsură mai mică sau mai mare și ar putea fi accentuat prin unul dintre domeniile de activitate sau prin toate prin intermediul unui management eficient; în acest mod, a devenit necesar să se identifice în timp potențialele disfuncționalități care există, pentru a se putea prevedea eliminarea acestora (Crosby, 1985). Un diagnostic eficient necesită trecerea prin trei etape, toate interdependente, cum ar fi: identificarea disfuncționalităților care susțin baza procesului de degradare; stabilirea măsurilor necesare pentru eliminarea acestora; adoptarea de către conducere a deciziilor necesare pentru aplicarea măsurătorilor prevăzute. Indicatorii furnizați de acest diagnostic financiar reprezintă un element esențial pentru orientarea deciziilor de investiții sau a investițiilor în titluri de valoare, atât pentru societatea în discuție, cât și pentru ceilalți investitori pe piața monetară; reprezintă un diagnostic de evaluare atunci când contribuie la clarificarea unor elemente necesare pentru stabilirea valorii unei întreprinderi, în situația anumitor operațiuni de investiții, a consolidării sau a absorbției etc. Diagnosticul financiar ar putea determina direct valoarea patrimoniului societății sau ar putea să furnizeze indicatorii necesari pentru stabilirea valorii rezultatelor sale, pentru a permite aprecierea capacității beneficiarului de durată specifică societății; descrie un diagnostic de criză, atunci când intervine în vederea determinării dificultăților unei companii și are drept scop recuperarea ei( Nigam & Jain, 2017). În acest caz, obiectivul prealabil al diagnosticului constă în determinarea faptului dacă o societate este capabilă să mențină sau să recupereze creditul pe termen scurt. Aceste fapte vor atinge obiectivul de a accentua parametrii de lucru ai unei companii, estimarea performanțelor și riscuri specifice unei activități viitoare. Întâmpinarea dificultăților în activitatea economică, înregistrarea anumitor rezultate negative și depășirea timpilor de criză sau existența unui personal care nu este suficient motivat nu va reprezenta decese, ci evenimente care se petrec în prezent în viața unei întreprinderi. Analiza economico-financiară poate reprezenta o componentă a diagnosticului global specific unei întreprinderi, de exemplu în ceea ce privește evaluarea întreprinderilor, a planurilor de afaceri etc. Dar, de asemenea, aceasta ar putea fi înregistrată exclusiv în cadrul unui diagnostic financiar extins, care ar putea își asumă examenul în ceea ce privește aspectele financiare ale activității societății, cum ar fi rapoartele pentru solicitarea unui credit către piața de capital sau către acționari. Analiza poate fi, de asemenea, singularizată cu privire la o anumită problemă privind situația societății prin luarea în considerare a aspectelor financiare, dar nu neapărat înregistrarea în circumstanțele unui diagnostic financiar (aprecierea performanțelor pentru un investitor, studierea creditului pentru o creditor etc.). Analiza profitabilității financiare, a doua parte a diagnosticului financiar completează în domeniul indicatorilor de apreciere a performanțelor economico-financiare legate de întreprindere, cunoscute sub numele de bunuri de administrare intermediară sau marje de depozitare (Masaaki,1997).. Produsele de gestiune intermediară de vânzare sunt det erminate de diferențele succesive dintre două sau mai multe valori, unele specifice tipului veniturilor, altele în funcție de natura cheltuielilor. Se înființează o întreprindere, apoi se dezvoltă și, în cele din urmă, ajunge la maturitate, dar în ceea ce privește durata de viață a acesteia, acest lucru ar putea să arate turbulențe în direcția creșterii sale; aceste turbulențe pot apărea sub o formă de criză, adesea ducând chiar la dispariția sa, dacă nu există nici o intervenție asupra eliminării cauzelor care generează criza (Colin, 2014). Acesta este motivul pentru care un sold al contului curent intră în calculul următorului sold intermediar, ceea ce a condus la un nume de cascadă a bunurilor de gestiune intermediare de vânzare. Indicatorii care au rezultat după această procedură de calcul oferă detalii despre proveniența rezultatului net al exercițiului și asupra cauzei care a generat respectivul rezultat. Obiectivul principal al analizei lichidității constă în măsurarea capacității unei întreprinderi de a face față angajamentelor financiare pe termen scurt. Prin acest tip de analiză, se dorește accentuarea nivelului, prin care o anumită întreprindere ar putea acoperi obligațiunile actuale din resursele curente. Cu cât gradul de îndatorare este mai pronunțat, cu atât întreprinderea va fi mai expusă stresului de a obține lichiditatea pe termen scurt, motiv pentru care se preferă în general să se bazeze pe resursele proprii, ca mijloace preponderente. Pe de altă parte, se impune întreprinderii să aleagă o structură rațională a activelor, astfel încât riscul legat de lichidități să nu fie împiedicat. Analiza lichidității reprezintă a treia componentă a diagnosticului financiar. Această analiză este efectuată prin intermediul ratelor de lichiditate utilizate în cadrul studiilor de afaceri și bonitate, efectuate de băncile comerciale, asupra solicitanților de credite. Aceste rate arată un conținut calitativ, deoarece acestea captează aspecte de sinteză asupra fluxurilor de bani și, respectiv, asupra activității economice. Calitatea acestora constă, de asemenea, în posibilitatea de a caracteriza situația financiară a întreprinderii și, respectiv, bilanțul financiar, ilustrând astfel riscul de a nu plăti obligațiunile curente sau datoriile pe termen scurt. Efectuarea diagnosticului financiar, deși demonstrează un caracter static, va permite o bună evaluare a stării de sănătate economică și astfel asigurarea recunoașterii în timp util în ceea ce privește starea de slăbiciune și ar putea reprezenta punctul de plecare în vederea obținerii unui ansamblu de măsurători , pentru a rezolva recuperarea viitoare și a face activități de caracter dinamic (Nigam & Jain, 2012). Funcția de diagnostic a fost predominant legată de concluziile analizei economice și financiare care au fost realizate și care sintetizează punctele slabe și puternice ale activității companiei, unde în final acestea vor sta la baza șanselor de supraviețuire. Un alt fapt este impus și în ceea ce privește diagnosticarea unei întreprinderi, care trebuie efectuată în mod regulat la trei sau patru ani sau chiar mai puțin, deoarece permite gestionarea tuturor elementelor necesare pentru stabilirea statutului societății

4.3.Procedura folosită în analiza costurilor

În ceea ce privește planurile de siguranță industriale, putem trece cu vederea de multe ori aceste considerente rații presupunând că decizia a analizat o piață marginală (la fel de mult la cerere de produse ). În ceea ce privește evaluarea consecințelor închiderii unei fabrici, de exemplu, se poate presupune în mod rezonabil că pierderea de producție va fi compensată de creșterea producției în alte site-uri. Piața europeană și, prin urmare, prețul va fi neglijabil. Cu toate acestea, în ceea ce privește impactul închiderii unui terminal , putem presupune că închiderea acestuia va avea un impact semnificativ asupra pieței de la nivel național, astfel încât să aibă un impact asupra prețurilor. Prin urmare, ar fi necesar să se țină seama de reducerea excedentului de consum ca rezultat al creșterii prețurilor. Metoda costului bazată pe activități sau contabilitatea activității în limba engleză ABC (Pe baza costurilor bazate pe costuri), urmărește o mai bună corelare a costului resurselor cu obiectele de cost (produse, comenzi, servicii) prin consumul de activități desfășurate de companie.

Tabel nr. 10. Exemplu de calcul prin metoda ABC în cazul unei societăți în scopul estimării operației de prelucrare, acoperire a unei piese cilindrice în mai multe țări

´´Majoritatea managerilor societăților sunt preocupați de stabilirea unor informații de încredere privind costurile pentru liniile lor principale de produse. Ei pot saluta ideea unor cercetători de a efectua o investigație pentru a determina informații de încredere privind costurile pentru produsele lor principale pentru a îmbunătăți decizia privind mixul de produse și alte decizii relevante. Primul pas este colectarea datelor relevante de la furnizori.(Neagu&Zaharia, 2017). Cu toate acestea, practica observăm că este mai mult axat pe explicarea cauzelor costurilor de activitate decât pe costul obiectelor cost (de exemplu, produse). Această metodă ar trebui să permită o mai bună integrare a costurilor indirecte în costul produselor (Horngren, 2009). Modelul centrului de analiză este deficitar, în principal din cauza arbitrării distribuției costurilor indirecte, în timp ce acestea devin din ce în ce mai importante în costurile întreprinderilor. Activitatea Contabilitate distinge trei niveluri în organizarea companiei: sarcina, activitatea și procesul. Propune o nouă divizie a companiei. În general, consecințele unui proiect sau ale unei decizii se încadrează într-una din cele patru categorii: costuri directe: costuri de capital, costuri de funcționare; costuri indirecte: pierderea productivității, pierderea competitivității, costurile de oportunitate ale investițiilor întârziate , beneficii directe: evitarea daunelor (scăderea probabilității și gravității accidentelor), îmbunătățirea calității aerului , beneficii indirecte: inovare, imagine sau reputație mai bună, prime de asigurare mai mici. Obiectivul ACB este de a atribui o valoare monetară pentru fiecare dintre consecințele identice generare de bani, mai mult sau mai puțin ușor sau directă, în funcție de faptul dacă aceste consecințe se referă sau nu să comercializeze bunuri sau servicii pentru care analistul poate obține date pentru a estima variațiile excedentare. În cazul în care costurile sunt, de obicei, disponibile deja sau ușor exprimate în termeni monetari, beneficiile au adesea nicio valoare de piață și sunt mai dificil de cuantificat. Sarcina este o operație elementară în descrierea postului( Joseph, 2010) . O activitate este un set de sarcini organizate într-un scop specific care le conferă coerența. Activitatea de contabilitate încearcă să știe ce costă fiecare activitate. Activitățile trebuie să fie omogene și să fie la originea cheltuielilor companiei. Un proces este o serie de activități servesc aceluiași scop (intern sau extern, pentru client). Un proces acoperă, parțial sau total, una sau mai multe funcții ale companiei. Activitățile pe bază de model își propune să redefinească prelucrarea aeriene și oferă o analiză inovatoare prin trierea activităților de afaceri. Tratamentul costurilor indirecte pe care această nouă metodă îl oferă însă și nu este, în sine este lipsit de puncte slabe. Activitățile bazate pe modele nu sunt reduse pe deplin alocarea arbitrară a cheltuielilor indirecte și poate fi foarte dificil să se stabilească crescător, cu toate acestea, este în toate cazurile, un instrument de analiză și reflecție asupra originilor costurilor (JawaharLal, 2010). În unele cazuri, consecințele provin din impactul proiectului asupra oamenilor sau a întreprinderilor printr-un serviciu bun sau un comerciant. În acest caz, se poate crede intuitiv că multiplica cantitatea de bunuri consumate de prețurile lor pentru a estima variația bunăstării. Acest lucru ignoră costul producerii bunului, dar, de asemenea, faptul că unele societăți au dorința de a plăti mult mai mult decât prețul de piață. Metodele de preferință dezvăluite constau în deducerea bunăstării pe care indivizii o obțin din bunurile neproduse prin studierea situațiilor existente și a deciziilor pe care le iau. Observarea comportamentului lor oferă informații despre preferințele lor și, prin urmare, despre valoarea pe care o au. Uneori, bunăstarea pe care o au indivizii din mărfurile necomerciale poate fi abordată prin observarea unor bunuri similare pentru care există piețe. De exemplu, creșterea bunăstării sociale asociată cu furnizarea de locuințe sociale de către guvern poate fi abordată prin observarea pieței locative din sectorul privat. Disponibilitatea de a plăti pentru o creștere a securității poate fi abordată prin observarea comportamentului de cumpărare al persoanelor pe piețele de mărfuri care subliniază prevenirea riscurilor (alarme, detectoare de fum etc.). sau de protecție (sistem ABS pe autovehicule). Valoarea implicită a timpului (petrecută în blocaje de trafic, în așteptarea unui contor de bilete etc.) poate fi estimată printr-o funcție salarială. Evaluarea contingentă vizează dorința de a plăti pentru un proiect sau o decizie înainte de punerea în aplicare, ceea ce nu este posibil prin metoda de preferință revelată. Cu toate acestea, evaluarea condițională este supusă la prejudecată: răspunsurile respondenților nu sunt neapărat reprezentative pentru acțiunile lor reale (în special, există o tendință de respondenți să exagereze valoarea unei proprietăți atunci când știu că nu vor trebui să plătească costul). O altă precizie bine cunoscută se referă la încadrare: modul în care sunt prezentate diferitele opțiuni (cum să transformi întrebările, expresia literală sau numerică etc.) influențează preferințele exprimate. Este posibil să se construiască metoda de anchetă pentru a reduce unele dintre aceste prejudecăți. O altă metodă mai sofisticată este analiza comună, derivată din marketing. Această metodă permite măsurarea greutății relative a diferitelor atribute ale unui bun sau serviciu în ochii beneficiarilor potențiali, prețul fiind unul dintre atributele care trebuie evaluate (Khan & Jain , 2014).

Oțelul reprezintă încă 55% din greutatea totală a unui automobil mediu. Industria siderurgică susține că și vehiculele fabricate din acest material durabil mai sigure decât cele fabricate din alte materiale, un punct de vânzare puternic. Dar acestea nu sunt obligatoriu mai ușoare, altu factor de marketing cheie în ziua de azi: greutate eficientă determinând o economie eficientă de combustibil. Părțile din aluminiu reprezintă doar 7% din greutatea totală a mașinii. Totuși, această proporție s-a dublat aproape în ultimii 15 ani. Motivul major al centrilor de supratensiune este greutatea materialului, nu avantajul său de cost. În timp ce ambele materiale luptă pentru a-și spori vizibilitatea în industria automobilelor, fabricanții de materiale plastice și compozit invită producătorii de mașini să experimenteze ceea ce spun că materialele lor pot face mai eficient decât omologii lor metalici – consolidarea componentelor, oferirea unei flexibilități mai mari în formarea componentelor complexe , și permite inginerilor să obțină modele mai rapide pe piață. Ca rezultat, povestile de succes ale materialelor plastice continuă să crească atât în aplicațiile interioare, cât și în cele exterioare, în special în sub-hote și componente structurale. Ca răspuns la concurență, producătorii de aluminiu au creat un contraatac. De exemplu, Volkswagen a introdus modelul Audi A8, un sedan de lux construit în parteneriat cu Alcoa în Germania. Alcoa a cheltuit chiar milioane de dolari pentru a construi o fabrică în care sunt fabricate cadrele mașinii. Cu toate acestea, mulți au încă întrebări legate de siguranță atunci când vine vorba de aluminiu față de oțel. Asta nu ar putea fi un factor de lungă durată. "Un designer inteligent poate găzdui diferențe în aluminiu și oțel", potrivit lui Tom Hollowell de la Administrația Națională de Siguranță a Traficului pe Autostradă. Deși agenția sa nu a efectuat teste de impact asupra mașinilor din aluminiu, Hollowell a urmat această problemă. Audi A8, remarcă el, utilizează tuburi de avarie concepute să prăbușească și să absoarbă energia. Ca și oțelul și aluminiul, industria automobilelor a manifestat un interes tot mai mare pentru magneziu și aliajele sale care se aprind prin cerințe mai stricte privind siguranța și eficiența combustibilului, procese de fabricare îmbunătățite și economie. Ajutorul pentru a combina acest interes este un proces de extrudare a magneziului, care poate produce o varietate de părți structurale, potrivit lui Scott O. Shook, manager al industriei metalelor Dow Magnesium și Fabricated, Midland, MI.

Procesul de turnare sub presiune injectează metalul topit la o viteză și presiune ridicată în cavitatea matriței pentru solidificare rapidă. În condiții adecvate, cavitatea se umple complet înainte ca metalul să se solidifice. Presiunea ridicată impusă în metal asigură umplerea completă a cavității și reproducerea excelentă a detaliilor complicate ale părții care este turnată.

Chiar si cu aceste castiguri pe masina din fata fabricantilor de metal, materialele plastice continua atacul asupra meniului componentelor auto. Într-un recent raport "Plastics Automotive", Market Search, Inc., Toledo, OH, a identificat cinci domenii în care furnizorii de materiale plastice vor găsi oportunități puternice în următorii cinci ani.

Componentele de pe motor: galeria de admisie și capacele brațului-braț "măresc industria", notează raportul. De asemenea, se prevede că galeria de admisie din plastic – oferind performanțe îmbunătățite ale motorului, greutate mai mică și reducerea costurilor – se îndreaptă spre deplasarea aproape completă a metalului.

• Aplicații structurale: Arcurile au pierdut pătrunderea la GM, dar proliferă Ford, spune Market Search. Grinzi de protecție din sticlă cu conținut ridicat de sticlă din mai mulți polimeri termosetari și termoplastici câștigă penetrare în cazul în care sunt necesare economii importante de greutate. Arborii de transmisie cu ranforsare au găsit o nișă semnificativă. Următoarea expansiune majoră a materialelor plastice structurale: suportul radiatorului pe noile modele Taurus / Sable, deoarece "permite o asamblare modulară mai economică și va prolifera la alte vehicule cu volum mare"(Mitcel, 2012).

• Tancurile de combustibil: Cu un an în urmă, regulile privind emisiile au fost înăsprite, formulele de combustibil au devenit mai agresive, iar producătorii de echipamente auto au schimbat viitoarele planuri de vehicule din rezervoarele de gaz din polietilenă la oțel. Acum, industria materialelor plastice a răspuns cu rezervoare din polietilenă / EVOH cu greutate redusă, care nu numai că îndeplinesc toate cerințele privind emisiile, dar pot fi turnate în forme care economisesc spațiu.

• Panouri orizontale: În cazul în care volumele sunt imense și în cazul în care costul scăzut este singurul obiectiv, oțelul va continua să fie inaccesibil pentru hote și punți, speculația Market Search. Cu toate acestea, în cazul în care este necesară o greutate redusă pentru a atinge obiectivele de economisire a combustibilului / emisii scăzute, lupta se întâlnește între SMC (poliester laminat cu fibre de sticlă) și aluminiu. Analiza costurilor de căutare a pieței indică faptul că costurile SMC sunt mai puțin per kilogram de greutate economie decât aluminiu. Și SMC păstrează acest avantaj de cost chiar și pentru volume de producție de peste 250.000 pe an.

• Panourile verticale ale caroseriei: deși ancorele au făcut un pas înapoi pentru fiecare doi pași înainte pe partea din față a materialelor plastice și, deși două seturi de toleranțe fac ușile o aplicare și mai dificilă, progresele plastice sunt impresionante și vor continua. Conform Cercetarea pieței, factori de motivare în favoarea materialelor plastice, sunt reducerea greutății, rezistența la deteriorări și structura mai scumpă. Aici sunt câteva exemple primare de penetrare a materialelor plastice, așa cum au fost reprezentate în mașinile din anii 1995 și 1996. În zona panourilor de bord, Ford a selectat lămpi electroluminescente DUREL (R) 3 pentru iluminarea noilor panouri de control integrate (ICP) din Ford Taurus și Mercury Sable. Afișajul include sistemul audio JBL Ford și comenzile de interior pentru mediu. Spre deosebire de alte tipuri de iluminare a panoului de bord, sistemele EL de lămpi oferă o lumină moale uniformă din orice unghi de vizionare și nu generează căldură. Lămpile electroluminiscente, produse de Durel Corp., Chandler, AZ, o companie mixtă a companiei Rogers Corp și 3M, sunt subțiri și flexibili. Acestea sunt produse prin aplicarea straturilor succesive de cerneluri și materiale pe un substrat de poliester. O combinație de oțel și polimer poate fi de asemenea avantajoasă pentru aplicațiile auto. Luați cazul unui nou ansamblu arbore de direcție pliabil din oțel și polimer pentru camioanele Chevrolet și GMC de 325/330 CK din 1995. Arborele de direcție pliabil asigură un control pozitiv al direcției într-un ansamblu care poate preveni un accident. Proiectul GM acoperă un arbore central din oțel solid din două tuburi de oțel tubulare de diferite diametre. Un polimer e realizat cu Fortron deține tuburile din oțel rigid în poziție în condiții normale, dar previzibil controlează prăbușirea ansamblului la impact suficient. Ansamblul se prăbușește în două etape. Inițial și numai după un impact major, știfturile de polimer care leagă pantoful cu oțelurile exterioare din oțel, permițând tuburile din oțel ale ansamblului să se deplaseze una în cealaltă. Acest lucru absoarbe energia și lasă sistemul de direcție să funcționeze. Sub o forță mai mică, tubul din oțel interior continuă să alunece în interiorul exteriorului, ca un telescop de mână. Coloana de direcție se va prăbuși pe o distanță de circa 9,50 inch. Astfel războiul între diferitele materiale continuă, cu un armistițiu întâlnit din când în când. Chiar dacă bătălia se răcește, inginerii vor ieși câștigătorii, având o selecție mai mare de materiale cu un înalt nivel de rezistență, cu greutate redusă și cu costuri reduse, în meniul de materiale.

Atunci când se decide dacă să se realizeze sau să se respingă un anumit proiect, este important ca scenariul de bază (fără un proiect) să fie optimizat înainte de calcularea costurilor și beneficiilor proiectului propus. Frecvent am căzut în eroare neglijând acest lucru. Situația actuală nu este neapărat scenariul de referință optim. Este adesea posibilă îmbunătățirea rezultatelor fără a face mari investiții. În acest caz, status quo-ul îmbunătățit este scenariul de bază în comparație cu care se propune proiectul propus. Cu alte cuvinte, ceea ce ne interesează nu este situația "înainte" sau "după", ci mai degrabă cea mai bună situație "cu" sau "fără" proiect. În practică, putem compara doar un număr limitat de alternative și este, de obicei, imposibil să se calculeze situația optimă care rezultă din maximizarea bunăstării sociale. Astfel, beneficiile proiectelor nete sunt comparate, fiecare fiind măsurată în raport cu status quo-ul (adesea în cazul în care ne interesează, fără implementarea unor instrumente suplimentare de gestionare a riscurilor). Atunci când analizăm costurile și beneficiile impunerii reglementărilor, este vorba despre compararea consecințelor aplicării sale cu status quo-ul. Analiza cost-beneficiu este uneori criticată ca fiind prea complexă și greoaie de implementat, mai ales atunci când vine vorba de obținerea de date despre anumite tipuri de indicatori. Deși abordarea metodologică este uneori complexă, ea doar reexaminează complexitatea deciziei studiate. În ceea ce privește efortul de achiziții de date, este important să încercăm să estimăm care ar fi contribuția, în ceea ce privește impactul asupra rezultatelor analizei, asupra unei mai bune cunoașteri a unui parametru. Analiza de sensibilitate poate indica faptul că unii parametri, chiar și cu o gamă largă de incertitudini, au un impact foarte mic asupra rezultatului analizei valorii costului de producție. Prin urmare, este mai relevantă alocarea efortului la o mai bună cunoaștere a altor parametri, a căror importanță va fi mai importantă (Kishore, 2016). Adesea, este posibilă reutilizarea unor elemente ale unei analize cost-beneficiu anterioare într-o temă apropiată. Astfel, efortul investit pentru obținerea datelor poate fi utilizat pentru mai multe proiecte. Există un corp amplu de literatură care discută măsurarea riscurilor, analizată și evaluată de către experți și percepută de membrii societății civile, cum pot să difere aceste măsuri și gradul de integrare a opiniei publice în deciziile de gestionare a riscurilor. Scepticismul opiniei publice cu privire la studiile experților poate fi benefic în faptul că poate încuraja specialiștii și factorii de decizie politică să realizeze mai multe analize riguroase și să le comunice mai bine. De asemenea, factorii de decizie politică ar putea avea un interes să transmită preocupările membrilor societății civile pentru o gestionare mai strictă a riscurilor, necesitând un nivel mai scăzut al riscului rezidual. Cu toate acestea, în cazul în care riscurile percepute de către persoanele fizice sunt substanțial mai mari decât riscurile „reale“, unele precauție ar trebui să fie impusă prin alegerea ponderea acordată acestora în luarea deciziilor. În cazul în care riscul perceput este prea mare în managementul riscului de proiect propus, este posibil ca acest proiect devine ineficient punct de vedere economic și social. Prin alocarea mai multor resurse pentru acest proiect special de reducere a riscurilor, alte proiecte sunt eliminate și nu înseamnă că ar putea reduce, eventual, exact alte riscuri cu care se confruntă alte grupuri din societate . Resursele interne furnizează în cea mai mare parte informații tehnice ale unei componente și expertiză pentru anumite situații. Resursele furnizorilor au fost principala sursă de informații. Estimatorii costurilor ar putea solicita o varietate de informații de la furnizor, dar validarea informațiilor furnizate poate fi o problemă. Prin urmare, este o practică obișnuită să se furnizeze informații din mediul extern pentru această validare. S-a constatat că estimatorii de cost utilizează resurse pentru a obține două tipuri diferite de informații; informații despre costuri și informații necesare pentru a deduce costul. Companiile din industria prelucrătoare a a automobilelor ar putea implementa portalul ca parte a intranetului lor (internet de companie) pentru o colaborare mai facilă între departamente în analiza costurilor(https://iet.jrc.ec.europa.eu/sites/aboutjec/files/documents/V3.1_TTW_App_1_07102008.pdf).

4.4.Reducerea costului și costurile calității

Analiza valorii reprezintă o altă abordare a reducerii costurilor, care urmărește să asigure adecvarea unei nevoi și a mijloacelor implementate pentru a o face.Este mai întâi să validezi serviciul care trebuie prestat și apoi să te asiguri că acesta este redat la un cost minim. Pe baza analizei funcționale, un studiu riguros al costurilor semnificative și – spre deosebire de costatorii – pe o abordare participativă, analiza valorii face uz de diferitele abilități ale companiei și ale furnizorilor săi propune soluții inovatoare: pot fi astfel adoptate căi de optimizare spectaculoase, economiile atingând adesea un ordin de mărime de 30% până la 40% din costurile inițiale(Pandey, 2006). Achiziționarea, cheltuielile generale, dar și organizarea proceselor pot fi optimizate prin această metodă. Compania efectuează un audit complet al cheltuielilor sale pentru a detecta economiile care conduc la implementare. Reducerea costurilor include auditarea și consilierea privind prevenirea și gestionarea riscurilor profesionale, optimizarea contribuțiilor sociale și fiscale, obținerea creditelor europene de cercetare și acordarea de credite fiscale, optimizarea achiziționării și gestionarea cheltuielilor generale. Conceptul de reducere a costurilor se bazează pe ipoteza că este posibil să se reducă costurile fără reducerea semnificativă a calității serviciului sau fără ca această reducere să fie ușor vizibilă. Prin urmare, împărtășește cu principiile ofertelor publice principiul conform căruia criteriul principal al cheltuielilor este costul. Multe companii se bazează pe firme specializate pentru a detecta și a pune în aplicare economiile. Utilizarea acestor firme de optimizare a costurilor le permite să le auditeze costurile de către experții din fiecare domeniu în cauză. Modelul de afaceri al acestor firme este avantajos pentru companii, deoarece se bazează exclusiv pe câștiguri. Compania plătește apoi o parte din costurile efectiv eliberate firmei de reducere a costurilor. De asemenea, cunoscuți sub numele de "criminali de cost", firmele de reducere a costurilor s-au dezvoltat semnificativ în ultimii cincisprezece ani în Franța și Europa. Acești criminali de cost în franceză diferă de modelul anglo-saxon în sensul că nu afectează forța de muncă a companiilor. Aceste firme optimizează costurile fără a afecta structura companiei( Maheshwari, 2011).

Figura nr.20. Optimizarea costurilor

Seba T. material disponibil la https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

Cercetarea în estimarea costurilor se axează în principal pe îmbunătățirea tehnicilor și metodologiilor. Așa cum se exprimă în figura nr. 12, pentru optimizarea costurilor, este necesar să se cerceteze cerințele privind datele și informațiile și sursele de informații corespunzătoare pentru estimarea costurilor. Aceste aspecte au condus la utilizarea pe scară largă a opiniei experților. Sunt necesare informații mai bune atât pentru a crea estimări de costuri sănătoase, cât și pentru a înțelege mai bine aceste estimări de costuri create. Ultimul membru al grupului de rate de mașină, costul celulei de lucru la mașină, este o categorie detaliată în sine. Acesta grupează împreună costurile necesare pentru a permite utilizarea unei mașini și menținerea producției într-o celulă de lucru, dar nu poate fi împărțită la un anumit produs, ci la o mașină. Obiectivul creării infrastructurii în sistemul integrat de date este acela de a explica necesitatea elementelor de cost și modul în care acestea pot fi utilizate Scopul a fost de a strânge împreună toate materialele analizate, în special resursele identificate, elementele de cost și modelul comun de proces.

Inițial, Costkiller, activitatea acestor firme de consultanță a fost orientată spre optimizarea costurilor, un concept mai apreciat de reprezentanții angajaților, deoarece nu pune în pericol bugetele de servicii și reduce numărul de angajați. Din 2005, firmele de consultanță și audit s-au poziționat în sectorul consultanței strategice. Gasim giganții de piatța: McKinsey, Boston Consulting Group, AT Kearney, Arthur D. Little. Practica reducerii costurilor pare sa permita unei companii sa isi imbunatațeasca imediat marjele operationale, însă eliminarea unor impedimente. În unele cazuri, costurile pot duce la efecte care nu sunt vizibile imediat, cum ar fi scăderea securității sau calității, demotivarea angajaților și creșterea costurilor ascunse, care nu apar într-o viziune contabilă.

Sectorul de consultanță operațională a văzut apariția unui număr mare de jucători, de multe ori filiale ale unor mari grupuri sau firme de consultanță, cum ar fi Atos Origin, Capgemini, Costing, KLB Group, Factea Group, Altaris, Altaprocurement PSI Sfaturi. În 1992, firma de consultanță Analistii de reducere a cheltuielilor a fost creat unul dintre liderii în reducerea costurilor, avînd astăzi aproape 700 de consultanți experți în aproximativ patruzeci de categorii de costuri. Conceptul lor original utilizează expertiza internațională pentru un benchmarking eficient și disponibil pentru orice companie privată sau organizație publică din Franța. În timp ce practica reducerii costurilor pare să permită unei societăți să-și îmbunătățească imediat marja operațională, efectul acesteia asupra economiei globale este, în general, negativ, în măsura în care reducerea costurilor este rezultatul unei reduceri a veniturilor pentru o companie. al treilea. Poate apoi să penalizeze terța parte și să conducă la o reducere a schimburilor economice în aceste zone(Arora, 2009).

Trebuie remarcat faptul că, începând cu anul 2015, unele companii inovatoare, cum ar fi Kostango1, Treeveo sau Easy Kost, oferă IMM-urilor platforme web colaborative menite să sprijine operațiunile interne de reducere a costurilor.

În plus față de aceste companii, au fost dezvoltate o multitudine de auto-antreprenori independenți sau consultanți independenți care sunt adesea forțați să treacă prin portarea salariilor la clienții facturați. Multe companii se întreabă acum despre "face sau nu" (teoria lui Ronald Coase). În timp ce IMM-urile din motive bugetare , constrângeri pentru a efectua operațiuni de reducere a costurilor in-house, multinationalele au alegere strategică mijloacele financiare mai consecvente, astfel încât să conducă proiecte de reducere a costurilor pe plan intern sau extern este atât de important pentru departamentele de achiziții ale grupurilor majore. Începând cu anii 1990, au apărut firme de consultanță în lumea achizițiilor. Aceste firme au fost apoi împărțite în două categorii largi: consultanță strategică, consiliere operațională, precizia rezultatelor unei analize cost-beneficiu depinde de precizia cu care sa făcut estimarea costuri-beneficii.

Promovate de inițiative globale, cum ar fi Acordul de la Paris, mai multe țări din întreaga lume adoptă controale mai stricte privind emisiile pe modele noi de vehicule. Ca atare, autovehiculele încep să-și extindă afacerea în sectorul mobilității electrice. Se așteaptă ca Germania să conducă drumul cu producția electrică proiectată pentru a ajunge la aproximativ 1,3 milioane de unități până în 2021. În decursul următorului deceniu, tehnologiile autoturismelor conectate la internet și autovehiculele autonome vor determina o altă revoluție în sectorul automobilelor. În 2016, aproximativ 40% dintre respondenții din S.U.A. au declarat că sunt dispuși să folosească vehicule complet autonome, probabil pentru că consideră că vehiculele autonome sunt mai sigure decât mașinile convenționale. Piața globală a componentelor hardware de conducere autonome este de așteptat să crească de la 400 de milioane de dolari în 2015 la 40 de miliarde de dolari în 2030. Vânzările globale de autoturisme sunt estimate să atingă 78,6 milioane de vehicule în 2018. Împreună cu China, numărați printre cele mai mari piețe de automobile din lume, atât din punct de vedere al producției, cât și al vânzărilor. Aproximativ 6,9 milioane de autoturisme au fost vândute clienților din S.U.A. în 2016 și aproximativ patru milioane de mașini au fost produse aici în același an. Statele Unite au devenit o piață auto-cheie la începutul anilor 1900, când Ford a introdus producția de mașini pentru linia de asamblare pentru a-și fabrica modelul T. În prezent, Ford Motor Company se numără printre cei mai importanți producători de autoturisme, fiind în prezent Ford Focus, care a fost, de asemenea, unul dintre cele mai vândute vehicule ușoare din lume din 2016. În ceea ce privește veniturile, Toyota, Volkswagen și Daimler s-au clasat pe primul loc în 2016, în timp ce industria furnizorilor auto a fost dominată de Bosch, Continental, Denso și Magna(https://www.statista.com).

Piața pentru vehiculele electrice și soluțiile de servicii mobile crește într-un ritm extraordinar în China. Ne-am stabilit o mișcare naturală și găsirea de parteneri care pot contribui și împărtăși viziunea noastră pentru un viitor mai durabil se dovedește o strategie extrem de reușită. Creșterea Chinei este demonstrată de un studiu recent al Forbes, care a arătat că vânzările EV au crescut cu 162% în prima jumătate a anului 2016 față de 2015. În principiu, China nu mai aprobă licențele pentru vehiculele convenționale, iar 2016 a vândut 350.000 de vehicule electrice inclusiv hibrizii plug-in). Pentru a pune cifra în perspectivă, aceasta reprezintă aproape jumătate (46%) din vânzările de vehicule electrice la nivel mondial pentru 2015. Ca țara cea mai populată din lume, China va ocupa, fără îndoială, conducerea prin soluții de mobilitate comună.( https://www.nevs.com/media/filer_public/97/ac/97acba85-5a23-473c-b3ad-3b58914b6d9c/nevs-corporate_profile_2017.pdf).

Aceste studii demonstrează că rezultatele analizelor cost-beneficiu trebuie tratate cu prudență, deoarece acestea pot fi foarte înșelătoare. De fapt, s-ar putea spune că analizele inexacte reprezintă un risc substanțial în planificarea cost-beneficiu, deoarece inexactități de o asemenea magnitudine poate duce la decizii total ineficiente, cum ar fi Pareto și mai târziu Kaldor și Hicks au demonstrat în lucrarea lor privind optimitatea. Aceste rezultate (care aproape întotdeauna subestimează datele, "dacă nu ignorăm noi abordări semnificative") nu ar trebui să ne surprindă, deoarece astfel de estimări: multe despre trecut, inclusiv proiecte vechi (Saxena& Vashist,2003). Cu toate acestea, acestea sunt deseori foarte diferite în funcție sau în funcție de scară, mai ales pentru că începem cu cele mai ușoare (și, prin urmare, cele mai puțin costisitoare) și cele mai utile (și, prin urmare, profitabile) proiecte, se bazează foarte mult pe membri proiect pentru a identifica ( „amintesc“ experiențele colective) generatoare de costuri se simt de multe ori „la prima vedere“ costul monetar al activelor necorporale; sunt în imposibilitatea de a risipi complet indicative frecvente luate (conștiente sau nu) de membrii echipei, care au adesea un interes deosebit în luarea deciziei de a avansa, în plus față de tendința psihologică naturală de a fi "optimist". O altă provocare pentru analiza cost-beneficiu este determinarea costurilor care ar trebui incluse într-o analiză (factorii semnificativi de cost). Acest lucru este adesea controversat deoarece unele organizații sau grupuri de interese pot considera că unele costuri ar trebui să fie incluse sau respinse într-un studiu. De exemplu, atunci când Ford a făcut un ACB după ce a descoperit o problemă cu modelul său Pinto (orice coliziune din spate l-ar putea distruge), a hotărât, având în vedere numărul de mașini aflate în circulație și rata probabilă a accidentelor, că trebuie să se aștepte să-și piardă 49,5 milioane de dolari în compensație financiară pentru victime pentru această defecțiune de proiectare, în timp ce retragerea vehiculelor i-ar costa 137,5 milioane USD .

Grafic nr. 2 Exemplu de cost per vehicul

Sursa: Seba T. material disponibil la https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

După cum se arată în Graficul nr. 2, pentru procesul de dezvoltare a produsului într-o companie de automobile, care urmărește abordarea corectă sistematică a Value Engineering (VE) și cost-țintă în managementul costurilor. VE și costurile-țintă sunt procese complementare, deoarece, în timp ce se permite identificarea locurilor în care reducerea costurilor ar putea fi realizată, cealaltă arată obiectivul care trebuie atins pentru a garanta planul de profitabilitate pe termen lung al unei companii. Prin urmare, estimatorul costului ar trebui să permită cel puțin beneficiile medii din industrie, deoarece aceasta oferă anumite garanții că angajații angajatorului sunt bine motivați și , cel mai probabil, potrivit sarcinilor lor. Beneficiile în fringe oferă beneficii / costuri neplătite salariaților, exemple fiind schemele de pensii și voucherele de prânz. Nivelul avantajului revendicat este important, deoarece acest lucru va arăta cât de bine își tratează compania furnizorilor lucrătorii săi. În primul rând, în diferite țări, nevoia de avantaje în fringe variază, mai ales în cazul imaginilor specifice companiei. Beneficiile legislației și ale companiei Compensarea beneficiilor poate fi împărțită în două categorii: beneficii legislative sau obligatorii: aceste arcuri sunt în mod normal bine definite de cg legile muncii, statutele guvernamentale sau acordurile sindicale. Aceste avantaje sunt, de regulă, specifice fiecărei țări. Aceasta este categoria în care se practică o bună cetățenie corporativă prin acordarea de avantaje suplimentare.Finanțarea unui nivel avantajos al beneficiilor pentru a găsi un nivel adecvat al marginilor nu este ușor. Din păcate, de obicei, există de obicei informații cantitative reduse cu ajutorul analizei costurilor, astfel punând un accent deosebit pe aprecierea experților în estimarea costurilor. EJ poate fi numită prima "metodă de estimare a costurilor inițiale". Aceste estimări se bazează pe experiența anterioară a estimatorului, prin urmare este o metodă subiectivă. Cele mai recente cercetări au constatat că această metodă este subiectivă și utilizează o mulțime de intuiție . Această incertitudine cu privire la modul în care se utilizează EJ atunci când se creează estimări este parțial legată de faptul că argumentarea argumentației este nestructurată. În ciuda acestui fapt EJ, este una dintre cele mai utilizate metode de estimare a costurilor (Shepperd și colectivul, 2001).

S-a constatat că acest calcul a neglijat costurile unei publicități negative, care totuși sa dovedit a fi relativ importantă, deoarece aceasta a dus, în orice caz, la retragerea modelelor și pierderile semnificative ale cifrelor de vânzări. În analiza cost-profit, putem atribui valori monetare efecte mai puțin tangibile, cum ar fi diferitele riscuri care ar putea contribui la eșecul totală sau parțială a proiectului: pierderea reputației, pătrunderea pe piață, alinierea strategică a companiei pe termen lung, etc. Acest lucru este valabil mai ales atunci când guvernele folosesc această tehnică, de exemplu, pentru a decide dacă să introducă legislația financiară, să construiască un nou drum sau să ofere un nou remediu pentru politica sa de securitate socială. În acest caz, trebuie să ne concentrăm asupra vieții umane sau a mediului natural, chiar dacă provoacă o controversă importantă. Conform principiului cost-beneficiu, de exemplu, ar trebui să examinăm o situație simplă. Astfel, se instaleză un parapet pe un drum de munte periculos, cu condiția ca costul euro unei astfel de întreprinderi este mai puțin importantă decât costul implicit în euro de răniți, morți și daune materiale pe care vrem să le evităm(Jain & Narang, 2002).

Calculele cost-beneficiu implică utilizați întotdeauna noțiunea de valoare pentru bani în timp. Acest lucru se face adesea prin conversia costurilor și beneficiilor viitoare preconizate într-o sumă aliniată la valoarea actuală. Procesul implică calcularea cheltuielilor inițiale și în curs de desfășurare, în raport cu rentabilitatea așteptată. Este adesea foarte dificil să se construiască măsuri plauzibile privind costurile și beneficiile acțiunilor specifice. În practică, analiștii încearcă să estimeze costurile și beneficiile fie prin efectuarea unui studiu, fie prin urmărirea interferențelor cu evoluțiile pieței. De exemplu, un manager de produs poate compara cheltuielile de producție și de marketing cu proiecțiile de vânzări pentru un anumit produs și poate lua decizia de a produce numai dacă așteaptă un profit suficient pentru a recupera costurile. Analiza cost-beneficiu încearcă să pună costurile și beneficiile la același nivel. Se alege o rată de actualizare, care este apoi utilizată pentru a estima toate costurile și beneficiile viitoare, raportându-le la valoarea actuală. Rata de actualizare utilizată pentru calcularea valorii curente este pur și simplu o rată a dobânzii pe piețele financiare . Analiza cost-beneficiu, cunoscută și sub numele de analiză cost-beneficiu (Anglicism), este un termen care se referă la în același timp la o metodă formală care este utilizată pentru a ajuta la estimarea sau evaluarea dosarului asamblat pentru un proiect sau propunere, acest fișier fiind el însuși o "estimare de proiect", o abordare informală pentru a lua oricare două decizii implică, în mod explicit sau nu, cântărirea costurilor totale estimate față de beneficiile totale așteptate ale uneia sau mai multor acțiuni, pentru a determina ce acțiune este cea mai bună sau cea mai bună profitabile. Acest instrument este cunoscut prin abrevierea ACB, în engleză CBA.Procesurile ACB presupun că tehnicile formale includ o analiză ´´value-for-money´´ și o analiză care măsoară rentabilitatea profiturilor. Reținem că "analiza costurilor profit "este un anglicism. În limba franceză, termenul exact este "analiza cost-beneficiu". Există șapte măsuri utilizate pentru creșterea rentabilității. În primul rând, investiția înseamnă resurse, efort și timp pierdute. Toate acestea conduc la costuri excesive pentru companie și la produse de calitate slabă și la prețuri ridicate pentru client. Analiza măsoară calitatea unui produs și este exprimată în "numărul de părți defecte per milion" (Alexander, Jorissen,2004),. Numărul de produse defecte este împărțit la cantitatea totală de produse finite. Această cifră este înmulțită apoi cu 10 pentru a obține numărul de părți defecte per milion. NRFT(Numărul de produse defecte) poate fi măsurat intern (părți defecte identificate în cadrul procesului de producție) sau extern (părți defecte identificate în afara procesului de producție (de exemplu, de către furnizor sau client). DSA, coeficient furnizare, analizează cât de bine un furnizor livrează ceea ce dorește clientul și când o dorește. Obiectivul este de a obține o livrare la timp 100%, fără livrări speciale sau plăți suplimentare, ceea ce mărește doar costul de livrare. DSA măsoară performanța reală a livrării în funcție de programul de livrare planificat. Livrările defecte includ:

1. Livrările "nu la timp" – atât târziu, cât și devreme.

2. "Livrări de cantități incorecte".

3. Atât "nu la timp", cât și "livrări de cantități incorecte" .

• Productivitatea oamenilor (PP)

PP se măsoară cu timpul necesar (în orele de personal) pentru a produce un produs de bună calitate. Obținerea PP înalt este posibilă numai atunci când:

1. Munca majorității angajaților adaugă valoare procesului.

2. Munca fără valoare adăugată este redusă cât mai mult posibil.

3. Deșeurile sunt complet eliminate.

• Turnurile stocurilor (ST)

Raportul ST arată cât de repede o companie transformă materiile prime în produse finite, gata de vânzare. Cu cât mai repede cu atât mai bine. Un ST scăzut înseamnă că banii sunt legați în stoc, iar compania are mai puține fonduri pentru a investi în alte părți ale afacerii sale.

• Eficiența generală a echipamentelor (OEE)

OEE arată cât de bine o companie își folosește echipamentul și personalul.

EEE se calculează pe baza a trei elemente:

– Disponibilitate – compară timpul planificat și timpul efectiv al procesului. De exemplu, dacă o mașină este planificată să ruleze 100 de ore pe săptămână, dar în realitate rulează doar 50, atunci disponibilitatea este de 50%.

2. Performanță – compară ieșirea ideală și rezultatul real. De exemplu, dacă un anumit proces este planificat să dureze 10 minute, dar de fapt durează 20, atunci productivitatea este de 50%.

3. Calitate – pentru a arăta calitatea unui produs, o companie trebuie să compare numărul pieselor bune produse cu piesele totale produse. Dacă produce 100 de părți pe oră, dar numai 50 dintre ele sunt standarde vandabile, atunci calitatea este de 50% (Jackson, 2005).

• Valoarea adăugată pe persoană (VAPP)

VAPP arată cât de bine sunt folosite oamenii pentru a transforma materiile prime în produse finite. Pentru a calcula VAPP, trebuie luate în considerare trei aspecte:

1. Valoarea vânzărilor unei unități după producție (valoarea producției).

2. Valoarea materiei prime a unei unități înainte de producție (valoarea de intrare).

3. Numărul de angajați direcți în procesul de producție

• Utilizarea spațiului.

FSU măsoară veniturile din vânzări generate de un metru pătrat de spațiu de producție din fabrică. De obicei, pentru a obține FSU mai mare, spațiul trebuie să fie redus. Aceasta înseamnă eliminarea inventarului și reducerea la minimum a spațiului necesar.

Calitatea este capacitatea unui produs sau serviciu de a satisface și de a depăși așteptările clienților. Cerințele clienților determină obiectivele de calitate. Este aproape întotdeauna listat în primul rând, probabil pentru că calitatea slabă duce adesea la o afacere proastă. Calitatea este rezultatul eficienței întregului proces de producție format din bărbați, materiale și mașini (Annand, 2016).

Chiar dacă calitatea este acum văzută ca un avantaj competitiv, organizațiile de afaceri din SUA din anii 1970 au avut tendința să se concentreze mai mult pe costuri și productivitate. Această abordare a determinat o parte importantă a pieței americane să fie capturată de organizațiile de afaceri japoneze, ceea ce demonstrează din nou că, pentru a avea succes, o organizație trebuie să se concentreze pe toate cele trei dimensiuni QCD împreună.

Abia la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980, factorul "calitate" sa schimbat drastic și a devenit o abordare strategică creată de profesorul Harvard, David Garvin. Această abordare se concentrează pe prevenirea oricăror greșeli și, de asemenea, pune un accent deosebit pe satisfacția clienților .

În eforturile de îmbunătățire a procesului, costurile de calitate sau costul calității reprezintă un mijloc de cuantificare a costului total al eforturilor și deficiențelor legate de calitate. A fost descris prima data de Armand V. Feigenbaum intr-un articol din Harvard Business Review din 1956. "Cea mai înaltă calitate este costul cel mai scăzut" este un aforism de fabricație japonez, bazat pe premisa că producătorul de cea mai bună calitate va câștiga o reputație care îi face pe cumpărători să prefere, preț rezonabil, să-și cumpere bunurile. Aceasta înseamnă că producătorul va produce mai mult decât concurenții săi și astfel va avea economii de scară și va putea accepta un profit mai mic pe unitate – ds va avea un cost mai mic, conducând alte bunuri de pe piață. Producția de bunuri de calitate superioară poate, de asemenea, să reducă costurile de calitate. Înainte de introducerea sa, percepția generală a fost că o calitate superioară necesită costuri mai mari, fie prin cumpărarea de materiale sau mașini mai bune, fie prin angajarea mai multor forțe de muncă. a evoluat pentru a clasifica tranzacțiile financiare în venituri, cheltuieli și schimbări în capitalurile proprii, nu a încercat să clasifice costurile relevante pentru calitate, ceea ce este deosebit de important dat fiind că majoritatea oamenilor implicați în procesul de fabricație nu sunt informați cu privire la produse. Prin clasificarea intrărilor de calitate din registrul general al unei companii, managerii și practicienii de calitate pot evalua investițiile în calitate pe baza îmbunătățirii costurilor și a creșterii profitului. Calitatea unui produs depinde aproape în întregime de calitatea materialelor furnizate(Annand, 2015) . Nu se poate produce un produs final de înaltă calitate din componente de calitate scăzută. Furnizorii și producătorii trebuie să fie dispuși să lucreze împreună pentru a reduce și elimina erorile și defectele și pentru a obține produse finite de calitate superioară. IMM-urile ar trebui să discute cu furnizorii lor cum îmbunătățirea calității poate afecta performanța generală a lanțului de aprovizionare. O procedură de calitate implementată corect poate reduce testarea, resturile, reparațiile etc. Aceasta ar putea duce la o reducere a costurilor de producție.

CAPITOLUL V. ANALIZA COSTULUI DE PRODUCȚIE FOLOSIND CHELTUIELILE DIRECTE ȘI INDIRECTE

5.1. Examinarea componentelor costului de producție

Figura nr.21. Componentele costului total de producție

Sursa: https://econ.ubbcluj.ro/documente2017/Contab%20Manageriala%20%20Suport%20de%20curs%20%20%20LICENTA%20CIG%202017.pdf

Conceptual, veniturile totale sunt egale cu vânzările totale înmulțite în funcție de preț, în timp ce costul total este suma ratei salariilor, ratele de închiriere etc. se înmulțesc cu numărul de unități și cu timpul, puse în uz. Cu toate acestea, contabilitatea se concentrează pe venituri și costuri explicite sau venituri și costuri cuantificabile, adică sumele pe care le primesc imprimate pe chitanțe. Pe de altă parte, un economist include costuri implicite, adică: Cost total = cost implicit + cost explicit. Costul implicit include costul de oportunitate al factorilor de producție. De asemenea, inginerul de fabricație poate utiliza acest cadru pentru a analiza modificările aduse designului care se presupune că reduce costurile de producție. În mod tipic, sistemul de scule din fabricație și transportor este configurat să accepte o placă de cabluri tipărite cu lățimea standard. Pentru produsele mici, cum ar fi electronica de consum, mai multe unități pot fi aranjate pe o singură placă de cabluri imprimate în timpul fabricării, apoi separate la sfârșitul liniei în unități individuale. Inginerul de fabricație poate analiza diverse aranjamente și cantități de unități ale plăcii de cabluri imprimate, permițând compensări cantitative între economiile de costuri de producție și cheltuielile de scule necesare pentru a sprijini schimbările. Pentru a calcula costurile fixe și variabile asociate cu construirea unui produs, instalația și resursele de muncă necesare pentru asamblarea produsului sunt necesare. Costurile variabile reprezintă costul operatorilor din fabrică și al tehnicienilor care suportă fabrica în timpul respectiv în care produsul este fabricat. Costurile fixe reprezintă partea din producția angajată, costurile, cheltuielile generale și personalul de sprijin (forța de muncă indirectă) consumate în timpul asamblării produsului (Raz, Elnathan, 1999).

Procesul de proiectare are de obicei prioritate în îndeplinirea specificațiilor funcționale și atingerea obiectivelor de performanță asociate aspectelor tehnice ale designului produsului. În etapele inițiale ale proiectării, designerii se întâlnesc cu reprezentanți responsabili cu alte aspecte ale procesului de realizare a produsului pentru a discuta despre proiectare, deoarece se referă la alte organizații, cum ar fi producția, suportul furnizorilor și marketingul. În timpul acestor întâlniri, feedback-ul este oferit, de obicei, designerilor pentru a ghida proiectarea într-un mod care minimizează costul de aducere a produsului pe piață. Designerii sunt destul de dispuși să includă feedback-ul furnizat despre desene sau modele, dar au nevoie de această informație prezentată într-un mod care poate fi înțeles și comparat cu celelalte matrice de proiectare referitoare la specificații și materiale. În cadrul ședințelor de revizuire a proiectării, inginerii de fabricație revizuiesc modelele propuse și sugerează modificări ale aspectelor de proiectare care sunt considerate a conduce costurile de producție, de calitate și de timp de ciclu. În cadrul acestor întâlniri, inginerii de fabricație subliniază, de obicei, aspectele designului care sunt deosebit de supărătoare, menționând că aceste componente vor fi prea scumpe pentru a fi asamblate. Adesea, aceste componente au fost selectate de designer deoarece îndeplinesc specificațiile funcționale și au un cost redus al materialelor. Prelucrarea scumpă, cu toate acestea, poate compensa beneficiul utilizării materialelor necostisitoare. Deși majoritatea costului unui produs, de obicei aproximativ 80%, este determinată la începutul etapei de proiectare, multe decizii privind proiectarea se fac în această etapă, cu puține cunoștințe despre efectul asupra centrelor de cost în aval (Samid, 1997). Costurile de producție, în special, sunt greu de estimat și depind de mulți factori. Deciziile de proiectare care afectează costurile de fabricare a produsului final se bazează adesea pe reguli de deget sau pe inginerii fabricanților cu experiență. Mai multe modele încearcă să cuantifice "manufacturabilitatea" unui design. Indicele popular Boothroyd-Dewhurst, de exemplu, construiește o estimare a manufacturabilității designului în raport cu factori precum complexitatea de asamblare și numărul de părți. Alte modele încearcă să cuantifice designul pentru măsurătorile X pentru a ghida procesul de luare a deciziilor sau modele de compromis între obiectivele de proiecta. Aceste metode oferă o evaluare a valorii designului general, dar, în efortul lor de a rămâne în general aplicabile, nu captează neapărat aspectele economice ale designului cu riguroza necesară pentru luarea deciziilor de proiectare. Mai des, aceste metode solicită designerilor nu numai să fie experți în aspectele tehnice ale designului, ci să înțeleagă cum designul poate afecta alte aspecte ale ciclului de viață al produsului.

Calculatoarele de cost, inginerii, instructorii și sudorii vor folosi instrumentele de simulator pentru a simula calitatea propusă pentru un set selectat de parametri de sudură. Pentru fiecare proces de sudare selectat, trebuie selectați un număr de parametri precum curentul, tensiunea, grosimea, tipul materialului, zona afectată de căldură etc. Într-o anumită perioadă de timp există o dependență între acești parametri, prin care nu pot fi selectați în mod independent. Astfel, este esențial să se adapteze acești parametri de sudură în cel mai bun mod posibil de a obține cea mai bună calitate tehnică și soluția de producție cea mai rentabilă(Stav, Engh, 2006).

Remarcăm faptul că o schimbare de paradigmă are loc în economia de inginerie ca urmare a rolului inginerului în procesele decizionale strategice și de proiectare. Într-adevăr, sunt necesare noi abordări pentru aprofundarea preocupărilor economice în procesul de proiectare. Se sugerează, de altfel că că rolul cheltuielilor necuantificate în economia de inginerie necesită mai multă atenție și constată că abordările promițătoare includ procesul de ierarhie analitică și modele de decizie cu mai multe criterii. Exemple de aplicații reușite ale analizei economice și de luare a deciziilor în domeniul ingineriei includ proiectarea unui mecanism de întoarcere mecanică și un studiu de caz privind fabricarea discurilor pentru motoarele cu turbină de avion. Într-adevăr, abordările tehnologiei informației în integrarea economiei de inginerie în procesul de proiectare sunt esențiale(De la Garza, Rouhana, 1995) .

În industria prelucrătoare, contabilitatea costurilor este o cerință fundamentală pentru obținerea succesului. Pentru a fi competitiv și profitabil, un producător trebuie să înțeleagă și să controleze cele trei elemente de bază ale costurilor de producție – materiale directe, forță de muncă directă și overhead. Materialele directe constau în toate materialele care fac parte integrantă din produsul finit. Materialele directe ar trebui să includă costul real al materialelor, precum și taxele de import, costurile de achiziție, costurile de recepție, costurile de depozitare și alte costuri direct legate de achiziționarea materialelor. Materialele directe ar trebui să fie înregistrate fără deducerea oricăror reduceri de comerț, cantitate sau numerar atribuite materialelor. Munca directă constă în toate costurile de personal necesare pentru fabricarea produsului finit. Munca directă ar trebui să includă salariile, impozitele pe salarii și beneficiile asociate personalului care sunt parte integrantă a fabricării produsului finit. Detaliile din fabrică constau în toate celelalte costuri necesare pentru fabricarea produsului finit care nu se încadrează în materialele directe sau în elementele de muncă directe. Acestea constau în principal din material indirect, muncă indirectă, depreciere, utilități, chirie, reparații și întreținere și asigurare. În condițiile economice actuale, companiile au căutat modalități de îmbunătățire a eficienței, pentru a menține profitabilitatea și un avantaj competitiv. Prima etapă a acestui efort ar trebui să fie efectuarea unei evaluări operaționale pentru a identifica punctele tari și deficiențele cheie din procesul de fabricație. Evaluarea va include o analiză detaliată a domeniilor de producție precum serviciile și calitatea, managementul și abilitățile de personal, metricile și sistemele de raportare, gestionarea inventarului și aspectul fizic al plantelor. Evaluarea expune zonele din cadrul procesului de fabricație care pot fi utilizate pentru a iniția și concentra eforturile de îmbunătățire și strategiile de reducere a costurilor(Creese, 2002).

Reducerea costurilor înainte de a efectua o evaluare operațională ar putea să nu rezulte eficiență sau rentabilitate îmbunătățită. Etapa a doua a acestui efort ar fi un proiect de reducere a costurilor. Primul pas al acestei faze ar trebui să înceapă cu o comparație a companiei cu rentabilitatea medie în cadrul industriei. Este important să se țină cont de resursele și publicațiile din industrie pentru a obține medii de rentabilitate regionale adecvate și comparabile. Toate costurile fixe și variabile din cadrul procesului de fabricație trebuie să se axeze pe obiectivele de reducere, eliminare, modificare, substituire sau inovare. Se recomandă controlarea achizițiilor directe de materiale, transportul de marfă, utilitățile, asigurările, costurile de transport al stocurilor și alte costuri indirecte de fabricație. În timpul oricărui proiect de îmbunătățire a procesului sau de reducere a costurilor, este esențial să se angajeze angajați de la toate nivelurile în acest proces. Angajarea în inițiativele de îmbunătățire a proceselor le face să se concentreze asupra companiei și a profitabilității sale, precum și a activității lor. O stabilire clară a sarcinilor angajaților angajaților va spori avantajele proiectului, deoarece personalul de producție posedă cea mai bună experiență în procesul de fabricație și poate oferi o imagine inestimabilă. Condițiile economice slabe tind să conducă la creșterea proiectelor de îmbunătățire a eficienței. Cu toate acestea, nu Trebuie trecută cu vederea importanța luării în considerare a anumitor niveluri ale unuia dintre aceste proiecte în fiecare an. Aceste proiecte pot duce, de asemenea, la o creștere mai bună decât medie în condiții economice bune. Înțelegerea și controlul costurilor de producție poate fi diferența dintre vânzarea sau pierderea vânzării. De asemenea, poate fi diferența dintre realizarea unei vânzări profitabile sau vânzarea neprofitabilă. (Uddin, Shash, 2006).

5.2.Cheltuielile materiale directe- analiza structurală

Termenul "Material" se referă la orice marfă sau la o substanță utilizată la fabricarea unui produs. Acestea includ materii prime utilizate pentru producție, subansambluri și piese fabricate. Acestea sunt adesea folosite sinonim cu termenul materie primă, care are totuși o semnificație mai largă și acoperă nu numai materiile prime consumate în producție, ci și toate celelalte părți etc. Uneori materialele sunt desemnate și prin termenul "inventar" care acoperă stocul de materii prime, lucrările în curs, produsele finite și bunurile. Aprovizionările includ materiale de curățat birouri și instalații (săpun, mături, etc), ulei, combustibil, becuri și altele asemenea. Dintre cele trei elemente ale costului, și anume materialele, forța de muncă și cheltuielile, materialele reprezintă doar 56% până la 69% din costul total al produsului. Cu excepția cazului în care se iau măsuri concrete pentru a minimiza costul material, costul total de producție al produselor nu poate fi redus substanțial. Controlul materialelor este una dintre măsurile importante care se utilizează pentru a minimiza costul materialelor. Controlul materialelor este definit ca "un control sistematic asupra achiziției, stocării și consumului de materiale pentru a menține în același timp o aprovizionare regulată și în timp util a materialelor, evitând supracapacitatea". Din această definiție este clar că controlul material implică având grijă de materiale și costurile lor de la etapa de achiziție până la stadiul consumului lor final. Printre diversele activități care fac obiectul controlului material se numără procurarea, stocarea și furnizarea materialului necesar pentru producție, la cel mai mic cost pe unitate, în conformitate cu calitatea cerută și cu cea mai mică investiție în inventar. Funcția de control al materialelor asigură fluxul neîntrerupt al materialelor către producție fără a purta stocuri inutile mari. Materialele de achiziție sunt în primul rând o funcție a conducerii. Neatenția și ineficiența achiziționării de materiale pot provoca pierderi considerabile unei firme. Astfel, ar trebui să se achiziționeze tipul corect de material, la momentul potrivit, prețul și cantitatea potrivită, altfel costul de producție ar fi afectat negativ. În majoritatea organizațiilor, este creat un departament separat pentru efectuarea de achiziții. Acest departament funcționează sub controlul unui manager de achiziții. Managerul decide cu privire la materialul, ora și prețul, locul și cantitatea în care trebuie achiziționată (Bognar, Schoenbauer, 1999).

Costul materialului se obține prin înmulțirea greutății părții, exprimată în kilograme, cu costul per kilogram (kg) al materialului. Costul materialelor per kilogram poate fi obținut de la furnizori sau publicații de materiale (4). În absența unor date privind costul material, se pot folosi pentru rășini de mărfuri (stiren, polipropilenă, polietilenă, ABS, policarbonat).

Costul materialelor este o fracțiune relativ mică a costului fabricat al unei structuri, în mod obișnuit între 10 și 20%. (Ahcom, Uddin, Shash, 2006).

În cazul în care costul nu este de importanță primară și o duritate redusă a durității globale a ductilității nu este principala forță sau eșec, materialele compozite sunt primii candidați la proiectarea structurală. Cele mai importante progrese necesare sunt în procesarea și extinderea mai multor combinații de materiale. Alte avantaje necesare includ acoperiri exterioare adecvate pentru compozite neoxidate, acoperiri cu fibre pentru a preveni difuzia chimică a fibrelor matrice la temperaturi ridicate și controlul interfeței dintre filamente și matrice pentru a optimiza proprietățile(Cobb, Elliott, 1989). De asemenea, este esențial să se înțeleagă mecanica fracturii în fiecare tip de material. Mai ales în proiectarea și fabricarea materialelor compozite, există oportunități de integrare a senzorilor de investigare nedistructivă și de evaluare în designul original al materialelor și structurilor. Acest lucru ar permite monitorizarea continuă a stării de sănătate a tuturor structurilor noi proiectate. Să analizăm acum o altă ilustrare a clasificării costurilor relevante și irelevante. Să presupunem că o companie a cumpărat materii prime acum câțiva ani pentru 300 de lei și că nu pare să existe nicio posibilitate de a vinde aceste materiale sau de a le utiliza în producția viitoare, cu excepția unei anchete a unui fost client. Acest client este pregătit să achiziționeze un produs care necesită utilizarea tuturor acestor materiale, dar nu este pregătit să plătească mai mult de 600 de lei pe unitate. Costurile suplimentare de transformare a acestor materiale în produsul necesar este de de 900 lei . Se pare că costul comenzii este de 300 RON, care constă în costul materialelor de 600 de lei și al costului de conversie de 200 de euro, însă acest lucru este incorect deoarece costul materialului de 300 lei va rămâne același dacă comanda este acceptată sau respinsă.

Prin urmare, costul material este irelevant pentru decizie, dar dacă se acceptă comanda, costurile de conversie se vor modifica cu 200 de euro, iar acest cost de conversie este un cost relevant. Dacă vom compara venitul cu costul relevant pentru comandă înseamnă că aceasta ar trebui acceptată, presupunând, desigur, că nu se pot obține ordine la prețuri mai înalte în altă parte. În această ilustrație, veniturile din vânzări au fost relevante pentru decizie, deoarece veniturile viitoare s-au modificat în funcție de ce alternativă a fost selectată; dar veniturile din vânzări pot fi, de asemenea, irelevante pentru luarea deciziilor. Luați în considerare o situație în care o companie poate satisface cererea de vânzări prin achiziționarea fie a mașinii A, fie a mașinii B. Producția ambelor mașini este identică, dar costurile de operare și costurile de achiziție ale mașinilor sunt diferite. În această situație, veniturile din vânzări vor rămâne neschimbate indiferent de mașina achiziționată (presupunând, desigur, că calitatea producției este identică pentru ambele mașini). Prin urmare, veniturile din vânzări nu sunt relevante pentru această decizie; elementele relevante sunt costurile de operare și costul mașinilor. Am stabilit un principiu important privind clasificarea costurilor și veniturilor pentru luarea deciziilor; și anume că, pe termen scurt, nu toate costurile și veniturile sunt relevante pentru luarea deciziilor(ShilInglaw, 1989).

Materialele sunt împărțite în directe sau indirecte. Materialele directe vor intra și vor face parte din producție. Materialul indisponibil sau materialul auxiliar nu pot fi urmărite ca parte a produsului. In industrie, acesta cuprinde de obicei materialele necesare pentru operarea și întreținerea instalației și a echipamentelor, uleiuri, deșeuri, robinete și vopsele, centuri de apă etc. Aceste materiale indirecte sunt adesea incluse într-un buget al cheltuielilor de producție. Bugetul material depinde în mare măsură de materialele solicitate în bugetul de producție. Bugetul pentru materiale este util nu numai pentru producție, ci este de asemenea util pentru secțiunile de cumpărare și finanțare. Cu detaliile bugetului materialelor, departamentul de achiziție își poate face cumpărăturile în mod eficient și are controlul asupra prețului, calității și termenelor de livrare. Din moment ce achizițiile reprezintă o mare parte a costurilor totale, bugetul material este important pentru secțiunea de finanțare pentru punerea la dispoziție a numerarului pentru a satisface achizițiile în timp. Când se selectează materialul, proprietățile sale sunt esențiale, deoarece conduce la performanța serviciilor. Prelucrarea materialului este de asemenea critică, deoarece determină procesele de fabricație. Materialele de tip prototip sunt adesea diferite de materialele finale ale produsului, în special pentru prototipurile de fidelitate reduse, datorită diferențelor dintre obiectivele proiectului și constrângerile de timp ale prototipului. Pentru prototipuri rapide există mai multe materiale disponibile. în designul produsului și în prototipuri. Unul din motivele pentru care selecția materialului este importantă este că costul materialului poate fi mai mare de 50% din total cost produs. De exemplu, în industria construcțiilor navale, costul materialului reprezintă aproximativ 45% din costul total. Cu alte cuvinte, când se selectează un material, se selectează metoda sa de fabricație și, prin urmare, poate influența mai mulți factori cum ar fi costul produsului, forța de muncă, echipamentul (Schmuck, 1997).etc

De exemplu, pentru adjustarea costurilor unei componente, un scaun, în speță, deoarece măsurătorile de inginerie vor fi folosite pentru a evalua viitorul concept de design, era natural să le folosim ca bază pentru evaluarea soluțiilor deja existente pe piață. Principala sursă de informații despre celelalte produse a fost a2mac1.com. Aceasta este o companie care cumpără mașini noi și le rupe complet în timp ce documentează întregul proces. Datele precum masa, dimensiunile și plasarea componentelor pot fi găsite cu ușurință pe site-ul lor, împreună cu imagini detaliate care au ajutat această analiză. Cu toate acestea, două surse vitale de informații care nu au putut fi găsite în acest fel au fost performanța structurală a unei componente și a costului componentei. Deoarece acestea au fost integrate pentru evaluarea succesului unui proiect conceptual ulterior, acestea trebuiau explorate într-un fel. Lipsa datelor de performanță a fost înlocuită cu presupunerea că toate soluțiile disponibile au cel puțin aceleași cerințe de performanță structurală ca și scaunul de referință. Scaunul de referință este mai vechi decât oricare dintre celelalte scaune analizate, ceea ce a motivat această ipoteză. Pentru costuri, a trebuit să se dezvolte un model de cost. Acest lucru sa bazat pe costul efectiv al componentelor dintr-un scaun de referință, funcțiile de penalizare adăugând costuri pentru mai multe materiale utilizate și adăugând complexitate, cum ar fi mai multe părți, forme dificile sau alte tehnici de fabricație. Aceasta ar ajusta costul celorlalte modele în consecință. Cadrul scaunului J, de exemplu, este alcătuit din puține componente care constau în majoritate din tablă metalică, majoritatea componentelor sale nu sunt vopsite și folosește mai puțin material decât celelalte modele. Ca rezultat, este cu aproximativ 35% mai ieftin decât designul de referință. În acest stadiu, analiza costurilor sa bazat doar pe structura scaunului, deoarece aceasta ar fi principala componentă de interes pentru această teză. Atunci când a fost construită schema de benchmarking, s-au putut desprinde câteva concluzii, cele mai importante fiind: • Pe lângă soluții, există o mică diferență în masa cadrului; un motiv pentru acest lucru ar putea fi faptul că designul general a fost similar, de asemenea. • Șasiul cu șenile pentru reglarea lungimii a variat de la 2,2 kg la 5,9 kg, sugerând că există loc pentru o reducere potențială a greutății în această secțiune a scaunului. • Cele mai ușoare soluții au folosit toate elementele de construcție tubulare în cadru; secțiunea tubulară ar putea fi o caracteristică importantă în ceea ce privește reducerea masei, ca în tabelul de mai jos:

Tabel nr. 11. Reducerea masei

http://publications.lib.chalmers.se/records/202376/202376.pdf

5.3. Cheltuielile salariale : analiză, control și planificare

Sunt prezentate mai jos etape ale acțiunilor tipice identificate în legătură cu analiza, controlul și planificarea cheltuielilor salariale. Pentru configurarea datelor de bază ale fișierelor sunt necesare proceduri robuste de recrutare înainte ca angajații noi să fie înscriși în dosarul de bază al salariilor. Accesul la fișierul principal ar trebui să necesite o parolă a unui funcționar responsabil, iar un registru al modificărilor de date permanente ar trebui să fie elaborat și revizuit. Trebuie să se efectueze o verificare independentă a înregistrării permanente a modificărilor de date în documentația justificativă. Calculul salariilor se referă la orele lucrate ce ar trebui transformate într-un salariu brut prin referire la rata orară a salariului angajatului și deduceri, cum ar fi impozitele pe salarii, pentru a calcula salariul net. Software-ul este utilizat în mod normal pentru a produce salarizarea săptămânală și erorile de calcul sunt mai puțin probabile decât în cazul sistemelor manuale. Salariile brute trebuie să se bazeze pe o săptămână standard de lucru (de exemplu, 40 de ore), iar dacă au fost lucrate ore suplimentare, acest lucru ar trebui să fie luat în calcul conform regulamentului intern. Cu toate acestea, în unele sisteme, sunt introduse liste autorizate de ore suplimentare lucrate în timpul săptămânii, astfel încât salariul brut revizuit poate fi calculat. (Plossl, 1990)

Controale relevante au loc și asupra formularelor ori listelor suplimentare, care trebuie revizuite și autorizate de către manageri responsabili înainte de intrarea în sistem. Controalele software ar trebui să includă verificări de validare (editare) a datelor pe câmpurile de date incluse în tranzacții și includ verificări rezonabile, existente, de distanță și de caracter. Trebuie să se producă rapoarte de eroare, care listează articolele respinse – de exemplu, numerele angajaților introduse care nu există. De asemenea, rapoartele de excepție ar trebui să cuprindă tranzacții care au fost procesate, dar care depășesc anumite limite prestabilite – de exemplu, salariații câștigând mai mult de 2.000 lei pe lună sau cei care au lucrat mai mult de 30 de ore suplimentare. Este foarte important ca ambele rapoarte să fie investigate îndeaproape și, dacă este necesar, corectate și reintroduse datele. Un eșantion de calcule de salarizare trebuie să fie verificat de către un funcționar responsabil superior și salariul parafat. Costul menținerii unei forțe de muncă a crescut dramatic. În multe cazuri, companiile au trebuit să instituie concedieri masive pentru a-și controla costurile de salarizare. Studiile recente au arătat că astfel de concedieri au adesea rezultate pe termen scurt și sunt următe de suprasolicitarea angajaților, de un moral scăzut al acestora și de rezultate dezamăgitoare. În timp ce unele disponibilizări ar putea fi necesare, există multe alternative, cum ar fi uzura obișnuită, ore reduse, buyouts etc. Personalul de salarizare trebuie să aibă planuri pentru perioadele în care afacerea încetinește. Un manual de politici de personal personalizat și manualul de beneficii al angajaților vor ajuta la îndrumarea unei companii în aceste momente dificile. Un angajator poate realiza multe beneficii de la stabilirea politicilor de personal îndreptate spre retenția pe termen lung a angajaților. Pentru a menține angajații, companiile trebuie să ofere un mediu de lucru plăcut, provocări pentru oportunități de angajare, responsabilități clare și bine definite, și cel mai important, un pachet de despăgubiri satisfăcător(Oliver, 2010).

Este foarte important ca datele să nu se suprapună. Stabilirea numărului corespunzător de angajați este o decizie care ar trebui să implice fiecare administrator din companie. Procesul de bugetare a salarizării are nevoie de informații de la departamentele de operare, de la departamentul de resurse umane și de la departamentul de finanțe. Aceste planuri ar trebui să fie atât pe termen scurt (un an), cât și pe termen lung (cinci ani). Angajații se așteaptă la majorări periodice, odată cu dezvoltarea aptitudinilor. Aceste creșteri trebuie să fie acordate pentru o muncă eficientă , care dă randament și trebuie distribuite corect.

Din ce în ce mai multe companii au adoptat beneficii nonwage ca mijloc de reducere a creșterilor salariale. Multe dintre aceste avantaje sunt indisponibile angajaților și sunt scutite de impozitele pe salarii angajate.O privire mai atentă la diferitele programe de lucru ar putea, de asemenea, să apeleze la angajați. Studiile au constatat că aceste programe de lucru alternative au condus la creșterea satisfacției angajaților și creșterea productivității. Un alt avantaj important pentru angajator este scăderea absenteismului angajaților. Pe măsură ce angajații au mai mult timp liber în timpul zilei de lucru normale de la 9 la 5, unele dintre activitățile lor personale (întâlniri cu profesori, întâlniri cu dentist etc.) pot fi luate fără a pierde o zi (de la 7 la 3 sau 10 la 6, în loc de 9 până la 5). Utilizarea orelor suplimentare de către o companie indică multe despre strategiile de personal ale acesteia. Companiile care plătesc prea puțin sau deloc ore suplimentare sunt probabil excesive și pierd bani prin plata prea mare a costurilor salariale. Companiile care au plăți substanțiale pentru angajați pentru orele suplimentare nu au suficienți angajați cu normă întreagă și pierd bani pentru orele suplimentare, cu o rată a salariului de cel puțin 1 și jumătate mai mare decât rata normală de remunerare. Cea mai bună politică pentru salvarea salariilor este aceea de a autoriza doar suma corectă de ore suplimentare(Jianyun, 2011).

Această decizie necesită o evidență adecvată, astfel încât să se poată analiza tipurile de locuri de muncă pe care le efectuează lucrătorii. Alte strategii care pot fi utilizate pentru reducerea orelor suplimentare sunt: desemnarea săptămânii de lucru astfel încât nu mai mult de 40 de ore să fie incluse într-una din cele două săptămâni. O săptămână de lucru poate fi de 7 perioade consecutive de 24 de ore. Se poate începe în orice zi a săptămânii și în orice oră a zilei. Angajații care au sarcini multiple cu rate de salarizare diferite trebuie să fie de acord să fie plătiți ore suplimentare pe baza muncii efectuate în timpul orelor suplimentare. Compania ar trebui apoi să încerce să aranjeze programul de lucru al angajatului, astfel încât orele suplimentare să fie la locul de muncă cu cea mai mică rată orară. Stabilirea unui plan de salarizare garantat care să mențină la minimum costurile pentru orele suplimentare este un obiectiv valoros. Conform acestui plan, conform normelor legale, angajatorul garantează angajatului un anumit salariu în fiecare săptămână pentru un anumit număr de ore. Angajatul primește acest salariu stabilit indiferent de numărul de ore lucrate în fiecare săptămână de lucru și primește o primă suplimentară de jumătate de oră pentru orice oră de peste 40 de ani. Acest plan funcționează bine în situațiile în care programul de lucru variază considerabil de la o săptămână la alta. Pentru a fi aprobat, planul trebuie să fie în scris ca parte a unui contract de muncă, iar contractul trebuie să specifice o rată obișnuită pe oră, plus orele suplimentare plătite ore peste 40 de ore și jumătate(Hendrickson , 2008).

Software-ul de plată ar trebui să transfere în mod automat costurile salariale totale și deducerile, cum ar fi contribuțiile fiscale și de pensii, la conturile corespunzătoare din registrul general (general). Remunerațiile salariale datorate salariaților sau deducerile care nu au fost încă plătite părților terțe relevante ar trebui acumulate și prezentate ca "alte datorii". Reconcilierea independentă a salariilor totale și a deducerilor între un salariu și celălalt și finalizarea anuală a declarațiilor fiscale și reconcilierea cu impozitul total scăzut trebuie să fie efectuate de către funcționari responsabili care sunt independenți de departamentul de salarizare – de exemplu, personalul de conducere sau de contabilitate financiară. Echivalentele moderne includ cardul de identificare ale angajaților care sunt transmise unui cititor de cartele electronice. În acest scenariu, angajații sunt plătiți pe baza orelor lucrate(Briciu, 2016).

O altă metodă de economisire a costurilor de salarizare în perioadele de expansiune implică utilizarea agențiilor temporare de ajutor. Pe măsură ce volumul de lucru crește, utilizarea acestui ajutor temporar reprezintă o alternativă atractivă pentru orele suplimentare. Lucrătorul este un angajat al agenției temporare, iar compania contractantă nu are control asupra angajării acestor lucrători. Agenția de ajutor temporar își asumă obligațiile privind impozitele pe salarii și avantajele pe termen lung. În plus, compania contractantă nu acordă acestor angajați concediu. Atunci când muncitorii sunt necesari pentru o perioadă limitată de timp, utilizarea angajaților agenției se poate dovedi extrem de rentabilă. Cu toate acestea, agenția trebuie să aibă o reputație bună. Dacă agenția nu plătește impozitele pe salarii sau încalcă legile privind practicile de muncă, întreprinderea care utilizează ajutorul temporar poate fi trasă la răspundere pentru aceste taxe. Forța de muncă poate fi oferită și de o companie de leasing. Compania de leasing îndeplinește toate responsabilitățile angajatorului și, prin urmare, plătește salariile, impozitele pe salarii și beneficiile. Angajatorul inițial plătește compania de leasing pentru serviciile angajaților în cont prin sistemul de contabilitate. Mulți muncitori care doresc doar un loc de muncă cu jumătate de normă sunt la fel de interesați de programele lor de lucru ca și rata de salarizare. În multe cazuri, aceștia ar putea accepta o rată mai mică de remunerare pentru a putea lucra orele pe care le doresc. Companiile consideră, de asemenea, că un angajat care se angajează în companie pentru "40 de ore" ar trebui să primească o rată orară mai mare decât un angajat care poate să presteze timp de numai 15 ore(Barnes, 1977).

O altă opțiune de reducere a costurilor este excluderea acestor angajați cu fracțiune de normă din pachetul de beneficii al companiei. Acești angajați ar putea fi, de asemenea, excluși de la zilele de concediu sau de zilele plătite pentru sărbători. Cu toate acestea, este important a se verifica conformitatea cu standardele de reglementare pentru definiția muncii cu jumătate de normă. Dacă angajații sunt plătiți prin transfer bancar, lista trebuie autorizată înainte de a fi trimisă la bancă. Semnătura angajaților ar trebui să fie solicitată atunci când se colectează salariile, ca dovadă a primirii. (Ballard, 2006) Dacă angajații sunt absenți, salariile lor trebuie introduse într-un registru de salarizare și returnate într-un seif sub controlul unui funcționar responsabil independent (de exemplu, casierul). Ar trebui să existe o cerință pentru efectuarea procedurilor oficiale de identificare privind colectarea ulterioară a pachetelor salariale. Unii angajatori încearcă să utilizeze un pachet de beneficii atractive ca o modalitate de a controla creșterile salariale nereușite. Costul beneficiului poate fi, de asemenea, compensat printr-o reducere a majorărilor salariale normale. Aceste aspecte pot ajuta compania să țină pasul cu creșterea costurilor și, în unele cazuri, plățile nu sunt considerate indemnizații impozabile și sunt scutite de impozitul pe salarii al angajatorului. Unul dintre cele mai generoase beneficii pe care o companie le poate oferi angajaților este acoperirea de asigurare. Costul total sau o parte a costului poate fi absorbit de angajator.

5.3.1. Gestionarea forței de muncă în cheltuieli cu ajutorul softului

Gestionarea resurselor umane este o parte importantă a Proiectului de Upgrade Software. Planul de management al resurselor umane este un instrument care va ajuta în gestionarea activităților de resurse umane ale acestui proiect pe tot parcursul proiectului până la închidere. Planul de management al resurselor umane include:

• Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei pe tot parcursul proiectului

• Diagrame de organizare a proiectului

• Planul de management al personalului să includă:

a. Cum vor fi obținute resursele

b. Cronologie pentru resurse / seturi de competențe

c. Instruirea necesară pentru dezvoltarea abilităților

d. Modul în care vor fi efectuate evaluările performanței

e. Sistemul de recunoaștere și recompensare

Scopul planului de management al resurselor umane este de a atinge succesul proiectului prin asigurarea dobândirii resurselor umane adecvate, a competențelor necesare, a resurselor de instruire în cazul identificării unor lacune în competențe, a strategiilor de team building și a activităților de echipă . Rolurile și responsabilitățile membrilor echipei și ale părților interesate trebuie definite în mod clar în orice proiect. În funcție de structura organizatorică, membrii echipei de proiect pot reprezenta mai multe grupuri / departamente diferite și pot acționa în interesul diferiților manageri funcționali. În plus, membrii echipei pot avea grade diferite de autoritate și responsabilitate. La listarea rolurilor și a responsabilităților ar trebui incluse următoarele:

• Rolul – descrierea porțiunii proiectului pentru care membrul este responsabil

• Autoritate – nivelul la care membrul poate lua decizii, poate aplica resurse de proiect sau poate face aprobări(Afetornu, 2011).

• Responsabilitate – munca pe care un membru al echipei trebuie să o îndeplinească pentru a finaliza activitățile de muncă desemnate

• Competență – abilitățile necesare pentru a finaliza activitățile de proiect desemnate

Rolurile și responsabilitățile pentru Proiectul de Upgrade Software sunt esențiale pentru succesul proiectului. Toți membrii echipei trebuie să își înțeleagă în mod clar rolurile și responsabilitățile pentru a-și îndeplini cu succes porțiunea din proiect.

Mai multe definiții ale sistemelor expert sunt găsite în literatură. De exemplu, sistemele Expert sunt programe care sunt programate să acționeze ca un consultant-expert într-un anumit domeniu.

Sistemele expert au fost aplicate cu succes în industrie și comerț de la începutul anilor 1980. Cu toate acestea, numărul de proiecte expert sistem care devin complet implementate sisteme rămâne remarcabil de mici – de ordinul 1% -5%. Există variații considerabile între sectoarele de piață, iar domeniul ingineriei mecanice, inclusiv industria automobilelor, sa dezvoltat mai încet decât majoritatea. Au fost obținute unele succese notabile, însă amploarea și amploarea proiectelor variază considerabil între SUA și în alte părți. lucrul programat în sectorul automobilelor nu a fost inițiat până la mijlocul anilor '80, odată cu crearea în mai multe companii, inclusiv General Motors și Ford Motors, a unor grupuri AI destinate aplicațiilor de mare valoare. Cu toate acestea, toate aplicațiile sistemelor expert în procesul de fabricație trebuie văzute într-un cadru al elM. În anii 1980 a avut loc o schimbare semnificativă în gestionarea și controlul producției în industria automobilelor. Introducerea de noi abordări și creșterea puterii sistemelor informatice și de telecomunicații au generat unele schimbări majore în domeniul designului. În mod similar, schimbările în managementul producției, fie către MRP II sau JIT, au modificat radical modurile în care se desfășoară munca și se aplică computerele. Numai aceste modificări au creat probleme în câmpul CIM. Dezvoltarea sistemelor piecemeal care oferă avantaje locale pe termen scurt a creat medii în care integrarea nu este posibilă fără simplificarea mai întâi a sistemelor existente și formalizarea relațiilor dintre acestea (de exemplu, 36 de instalații diferite de producție folosesc 45 de pachete diferite de control al liniei de lucru). Utilizarea pe scară largă a altor sisteme de fabricare integrate de calculator (CIM), însoțită de o gamă largă de expertize necesare în design, are abordări stratificate. Sunt descrise șase proiecte din domeniile de diagnoză / întreținere și proiectare. Acestea ilustrează o gamă largă de aplicații din insulele de "expertiză", pentru beneficii imediate, la tehnologia sistemelor de experți integrate într-un cadru CIM, cu recompensarea beneficiilor pe termen mai lung și mai strategice. În plus, distribuția proiectelor nu este uniformă în întreaga industrie. Dezvoltarea industrială timpurie a fost concentrată în anumite sectoare, cu calcul și telecomunicații, apărare și aerospațială generând în Marea Britanie aproximativ 500% mai multe cheltuieli decât alte zone de producție (DTI 1988).

Sistemul expert poate fi în mare măsură definit ca un sistem informatic (hardware și software) care simulează experții umani într-o anumită zonă de specializare(Ballard, 2000a).

La începutul anilor 2000, când organizațiile folosesc sisteme de resurse umane instalate, cadrele companiilor de software inovatoare (nume precum Authoria, Docent, Saba, Softscape, SuccessFactors și altele) au construit instrumente de clasă de întreprindere pentru a automatiza practicile de talente. Aceste sisteme au intrat în categoria sistemelor de urmărire a solicitanților (ATS), a sistemelor de management al performanței (PM) și a sistemelor de management al învățării (LMS). Aceste instrumente au fost axate pe automatizarea și gestionarea proceselor de talente la nivel de întreprindere. În acele zile, companiile au instalat de obicei sisteme "core HR" (de exemplu, PeopleSoft, SAP, altele) și deseori au efectuat salarizare în casă. / arhitecturi de servere și adesea provenite din patrimoniul mainframe.(https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2016/07/18/the-hr-software-market-reinvents-itself/#301a38725d0a)

5.3.2. Prezentarea funcțiilor de procesare ale computerului

Analiza este, de obicei, elementul critic în managementul strategic al capitalului uman, care urmărește să alinieze mai strâns HCM cu succesul financiar al companiei. Uneori, instrumentele de analiză sunt localizate la o anumită funcție HCM.

De exemplu, analiza forței de muncă poate ajuta la optimizarea deciziilor făcute în modulul de planificare a forței de muncă, în timp ce mijloacele sociale și instrumentele de colaborare pot facilita feedback-ul și comunicarea frecvente necesare pentru gestionarea continuă a performanței. În 2014, companiile au beneficiat de avantajele oferite de rețeaua de găzduire a norului pentru a transfera funcționalitatea HR pe dispozitivele mobile. Încă de când distribuitorii populare au lansat aplicații speciale Android și iPad / iPhone pentru a răspunde nevoilor tuturor echipelor și companiilor. Organizațiile și companiile efectuează mii de tranzacții la diverse interfețe cu clienți și parteneri de afaceri. Managerii de achiziții, profesioniștii din sistemul de inventar și conturile și personalul financiar trebuie să urmărească facturile, comenzile de achiziție, gateway-urile de plată pe site-urile organizației și toate tranzacțiile la nivel operațional. Sistemele informatice integrează procese și activități variate de tranzacții și facilitează urmărirea în timp real a tranzacțiilor (Baiden, 2006).

Aplicațiile IT accelerează procesul de activități de tranzacționare și ajută la calcule, generarea de rezumate precise și rapoarte. Pentru a fi competitivi, mega-corporațiile, organizațiile cu forță mare de muncă și chiar întreprinderile mici și mijlocii trebuie să facă o planificare corporativă pe termen lung într-o manieră sistematică. Astfel de inițiative de dezvoltare a organizației cuprind dezvoltarea resurselor umane, finanțarea și alocarea bugetului, lanțul de aprovizionare și furnizare, vânzările și marketingul, cercetarea și dezvoltarea. Procesele de afaceri automatizate, sistemele informatice avansate și aplicațiile software aliate oferă companiilor rapoarte, instrumente și practici pentru a răspunde obiectivelor strategice și tehnicilor și metodelor pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Managementul continuu al performanței, într-un context al managementului resurselor umane, este supravegherea muncii unui angajat prin discuții unu-la-unu și feedback-ul continuu de la supervizori și check-in-uri programate regulat. Utilizarea computerelor și a sistemelor bazate pe tehnologia informației (IT) în întreprinderile obișnuite a redefinit practicile la locul de muncă, metricile operaționale și modelele de afaceri. Conducerea superioară și principalii directori de afaceri au reușit să profite de diversele capabilități ale sistemelor bazate pe computer și ale tehnologiilor software de productivitate pentru a obține o mai bună gestionare a operațiunilor de afaceri, pentru a canaliza productivitatea angajaților și pentru a răspunde obiectivelor strategice. Importanța computerelor în management nu poate fi supraestimată. (Atkinson, Kaplan, Young, 2003)

Tendința de automatizare a proceselor de gestionare a salarizării și a forței de muncă a început în anii 1970, când, datorită tehnologiei limitate și a computerelor mainframe, companiile se bazau încă pe intrarea manuală pentru a efectua evaluarea angajaților și pentru a digitiza raportarea [începând cu sfârșitul anilor 1990, vânzătorii de resurse umane a început să ofere soluții HR găzduite în cloud pentru a face această tehnologie mai accesibilă pentru echipele mici și la distanță. În locul unui client-server, companiile au început să utilizeze conturi on-line pe portaluri web pentru a accesa performanța angajaților lor și pentru a urmări realizările indiferent de locația lor. Începutul anului 2000 a marcat un concept nou și avantajos în dezvoltarea resurselor umane. Din ce în ce mai multe sisteme se ocupau de sarcini specifice, cum ar fi recrutarea sau administrarea beneficiilor, inclusiv cele mai bune sisteme de rasă care au înlocuit formula ERP + HR cu o singură mărime. Primul sistem ERP care a integrat funcțiile HR a fost SAP R / 2 (mai târziu înlocuit cu R / 3 și S / 4hana), introdus în 1979. Acest sistem a oferit utilizatorilor posibilitatea de a combina datele corporative în timp real și de a reglementa procesele un singur mediu mainframe. Multe dintre sistemele de resurse populare de astăzi oferă în continuare funcționalități ERP și salarizare considerabile. Primul sistem complet client-server centralizat pe HR pentru piața întreprinderilor a fost PeopleSoft, lansat în 1987 și ulterior cumpărat de Oracle. (În Marea Britanie, "Compel" a fost lansat de CIPHR în 1983 ca un sistem dedicat de management al resurselor umane). Găzduit și actualizat de clienți, PeopleSoft a înlocuit conceptul de mediu pentru mainframe și a câștigat o popularitate uriașă care a păstrat-o pe scenă pentru mulți ani care vor veni. Sistemul este încă activ în prezent, în timp ce Oracle a dezvoltat, de asemenea, mai multe sisteme similare BPM pentru a automatiza operațiunile esențiale ale companiilor (Long, 2000).

Organizațiile și companiile efectuează mii de tranzacții la diverse interfețe cu clienți și parteneri de afaceri. Managerii de achiziții, profesioniștii din sistemul de inventar și conturile și personalul financiar trebuie să urmărească facturile, comenzile de achiziție, gateway-urile de plată pe site-urile organizației și toate tranzacțiile la nivel operațional. Sistemele informatice integrează procese și activități variate de tranzacții și facilitează urmărirea în timp real a tranzacțiilor. Aplicațiile IT accelerează procesul de activități de tranzacționare și ajută la calcule, gener de sinteze și rapoarte corecte. Rețelele de calculatoare conectate printr-un sistem bazat pe intranet sau prin mediul Web pot comunica între ele. În întreprinderile moderne, proprietarii de afaceri și factorii de decizie din întreprinderi au nevoie de angajați să comunice instantaneu reciproc, să colaboreze și să partajeze rapid fișierele, informațiile și documentele relevante pentru a executa sarcinile și activitățile legate de muncă. Utilizarea sistemelor de e-mail, a instrumentelor de mesagerie instantanee și, mai recent, a aplicațiilor de rețele sociale a îmbunătățit și comunicarea mai rapidă cu partenerii de afaceri, cu clienții, cu furnizorii și cu alți actori externi cheie. În afacerile contemporane, gigabytes și mase de date și informații sunt generate zilnic. Computerele, sistemele informatice și programele software aliate ajută companiile să clasifice, aranjeze, sistematizeze și analizeze informațiile. Utilizarea soluțiilor CRM, a sistemelor de gestiune a resurselor întreprinderii (ERP) Sistemele de informații de management (MIS) și sistemele de baze de date permit companiilor să gestioneze din punct de vedere operațional procesele de afaceri și zonele funcționale. Inteligența pieței, rapoartele de vânzări și informațiile despre clienți generate de astfel de sisteme ajută managerii de afaceri, top managementul și șefii de proiecte în procesele importante de luare a deciziilor.

Unul dintre scopurile principale ale implementării sistemelor informatice la scară mare, a software-ului, a rețelelor și a instrumentelor IT este de a obține productivitate la toate nivelurile unei organizații. Toate departamentele, facilitățile de producție și de producție și centrele offshore ar trebui să poată utiliza capacitățile și sistemele și tehnologiile IT moderne și să funcționeze mai eficient și mai eficient. Utilizate în mod strategic, computerele simplifică fluxurile de lucru ale angajaților, activitățile operaționale și procesele funcționale, asigură un control mai bun în managementul afacerilor și influențează linia de jos. Sistemele de informare a resurselor umane oferă un mijloc de achiziționare, stocare, analiză și distribuire a informațiilor către diferite părți interesate(Qiu, Wang, 2011).

HRIS permite îmbunătățirea proceselor tradiționale și sporește luarea deciziilor strategice. Valul progresului tehnologic a revoluționat astăzi în fiecare spațiu al vieții, iar resursele umane în întregime nu au rămas neatins. Sistemele timpurii au fost mai restrânse, de obicei concentrate pe o singură sarcină, cum ar fi îmbunătățirea procesului de salarizare sau urmărirea orelor de lucru ale angajaților. Sistemele de astăzi acoperă întregul spectru de sarcini asociate departamentelor de resurse umane, inclusiv urmărirea și îmbunătățirea eficienței proceselor, gestionarea ierarhiei organizaționale și simplificarea tranzacțiilor financiare de toate tipurile. Pe scurt, pe măsură ce rolul departamentelor de resurse umane sa extins în complexitate, sistemele de tehnologie HR au evoluat pentru a corespunde acestor nevoi. Un sistem de management al resurselor umane sau HRIS (Sistemul de informații privind resursele umane) este o formă de software HR care combină un număr de sisteme și procese pentru a asigura gestionarea ușoară a resurselor umane, a proceselor de afaceri și a datelor. Resursele umane Software-ul este folosit de întreprinderi pentru a combina o serie de funcții HR necesare, cum ar fi stocarea datelor angajaților, gestionarea salarizărilor, procesele de recrutare, administrarea beneficiilor și urmărirea înregistrărilor de prezență. Se asigură că resursele umane de zi cu zi sunt ușor de gestionat și ușor de accesat. Se îmbină resursele umane ca disciplină și, în special, activitățile și procesele de bază ale HR cu domeniul tehnologiei informației, în timp ce programarea sistemelor de prelucrare a datelor a evoluat într- rutine și pachete de software pentru Enterprise Resource Planning (ERP). (Shields, Rangarjan, 2013)

În ansamblu, aceste sisteme ERP își au originea în software care integrează informații din diferite aplicații într-o singură bază de date universală 2015, utilizatorii de software HR s-au familiarizat cu tehnologia de gamificare, și anume sistemele care atrag o dimensiune distractivă în operațiunile tradiționale de HR și îi motivează pe angajați să se descurce mai bine prin acordarea de insigne și bonusuri deoarece majoritatea furnizorilor încorporează widget-uri de conferințe web în produsele lor, permițând managerilor să localizeze și să atragă talente fără limitări geografice. În viitor, software-ul de management al resurselor umane este așteptat să reinventeze capacitatea sa, centrele de recrutare, interfețele raționalizate și automatizarea mai multor procese legate de HR, care sunt realizate manual. Conectarea modulelor sale financiare și a resurselor umane printr-o singură bază de date este cea mai importantă distincție față de predecesorii elaborați individual și propriu-zis, ceea ce face ca acest software aplicație rigidă și flexibilă. Funcția departamentelor de resurse umane (HR) este administrativă și comună pentru toate organizațiile. Organizațiile pot avea formalizate procese de selecție, evaluare și salarizare. Gestionarea "capitalului uman" a progresat într-un proces imperativ și complex.

Funcția HR constă în urmărirea datelor existente ale angajaților care includ în mod tradițional istorii personale, abilități, capabilități, realizări și salarii. Pentru a reduce volumul de muncă manual al acestor activități administrative, organizațiile au început să automatizeze electronic multe din aceste procese prin introducerea unor sisteme specializate de gestionare a resurselor umane. Directorii de resurse umane se bazează pe profesioniști IT interni sau externi pentru a dezvolta și menține un HRMS integrat. Înainte ca arhitecturile client-server să se dezvolte la sfârșitul anilor 1980, multe procese de automatizare a resurselor umane au fost retrogradate la computerele mainframe care ar putea gestiona cantități mari de tranzacții de date. Ca urmare a investiției mari de capital necesare pentru achiziționarea sau programarea unui software proprietar, aceste HRMS dezvoltate pe plan intern s-au limitat la organizații care dețineau o sumă mare de capital. Apariția client-server, a furnizorului de servicii de aplicații și a software-ului ca serviciu (SaaS) sau a sistemelor de management al resurselor umane a permis un control administrativ superior al unor astfel de sisteme. În prezent, sistemele de gestionare a resurselor umane cuprind: Retaining, Hiring. Administration. Gestionarea salariilor, Planificarea HR, . Gestiunea recrutării / învățării. Fișa de performanță. Angajarea auto-service. Scheduling, Managementul absenței, Analiza.Modul de reasignare a angajatului. (Project Management Institute, 2000)

Prelucrarea reclamațiilor prin urmărirea precedenților Modulul de salarizare automatizează procesul de plată prin colectarea datelor privind timpul și frecvența angajaților, calcularea diferitelor deduceri și impozite și generarea de cecuri periodice de plată și rapoarte privind impozitul pe salariați. Datele sunt în general alimentate din modulele de resurse umane și de timp pentru a calcula capacitățile automate de depunere și verificare manuală. Acest modul poate cuprinde toate tranzacțiile legate de angajați, precum și poate fi integrat în sistemele de management financiar existent. Modulul de timp și prezență colectează timp și eforturi standardizate. Modulele cele mai avansate oferă flexibilitate largă în metodele de colectare a datelor, în capacitățile de distribuție a forței de muncă și în caracteristicile de analiză a datelor. Analizele de cost și măsurătorile de eficiență sunt funcțiile principale. Modulul de administrare a beneficiilor oferă un sistem pentru organizațiile care administrează și urmăresc participarea angajaților în programele de beneficii. Acestea includ în mod obișnuit asigurare, compensare, împărțire a profitului și pensionare. Modulul de gestionare a resurselor umane este o componentă care acoperă multe alte aspecte ale resurselor umane de la aplicarea la pensionare. Sistemul înregistrează datele demografice și de adresă de bază, selecția, instruirea și dezvoltarea, capacitățile și gestionarea competențelor, înregistrările de planificare a compensațiilor și alte activități conexe.

Sistemele de vârf oferă posibilitatea de a "citi" aplicațiile și de a introduce datele relevante în câmpurile de baze de date aplicabile, de a informa angajatorii și de a asigura gestionarea poziției și controlul poziției. Funcția de gestionare a resurselor umane implică recrutarea, plasarea, evaluarea, compensarea și dezvoltarea angajaților unei organizații. Inițial, companiile au utilizat sisteme informatice bazate pe computere pentru a: produce rapoarte de salarizare și salarizare, a menține dosarele personalului, a urmări gestionarea talentelor(Pennanen, Ballard, Haahtela, 2011).

Gestionarea resurselor umane o vom exemplifica prin conexiunea cu sistemele de simulare cost care conțin si valori reale ale orelor de lucru manopera pentru fiecare tara în cazul Siemens TCMP , prin intermediul proceselor industriale, așa cum se prezintă în figurile de mai jos, la care revenim pentru explicitare.

Figuranr. nr. 14. Interfață grafică Siemens pentru România-resurse program Siemens

Figura nr. 15. Detaliu, interfață pentru cost mașină a Priori

Fereastra aPriori pentru determinarea costului per țară

Sursa: a Priori

Când deschidem o componentă care nu a fost estimată înainte, aPriori afișează Ghidul de cost în partea stângă a desktopului. Ghidul este o interfață tip wizard, împărțită în trei file care ghidează pentru a introduce informații despre producție, toleranță și mașină și proces necesare pentru a genera o corelare exactă a componentei. Nu este nevoie a furniza toate valorile posibile pentru Ghidul de costuri. De fapt, se poate efectua un cost inițial cu puțin sau nici o dată de intrare în Ghidul de Costuri . Ghidul de Costuri nu va solicita să introducem valori, deși va împiedica utilizarea filei Process și Machine Options până când componenta a fost estimată cel puțin o dată. Un astfel de exemplu de costuri premature nu ar fi exacte, dar punctul de interes este că Ghidul de costuri este furnizat pentru a face evident ce factori de cost ar trebui să ia în considerare și pentru a vă facilita specificarea acelor intrări pe care decidem să fie furnizate. Pentru a naviga în Ghidul de costuri, putem utiliza butoanele Următor și Înapoi din partea de jos a ferestrei pentru a trece la următoarea filă logică sau pentru a reveni la cea anterioară. De asemenea, putem trece direct la o anumită filă selectând etichetele filelor din partea de sus a ferestrei. În orice moment, putem vedea intrările pe care le-a furnizat Ghidul de cost prin accesarea panoului Procesul de fabricație în spațiul de lucru aPriori și făcând clic pe Rezumat> Rezumatul privind suprascrierea costurilor. Putem, de asemenea, să inversăm toate înlocuirile, făcând click pe butonul Ștergeți, pentru toate suprascrierile din partea de jos a ferestrei. Routingul procesului este secvența etapelor de fabricație pe care o componentă trebuie să treacă pentru a fi creată. În mod obișnuit, există câteva direcții alternative primare cu costuri diferite care ar putea fi utilizate pentru realizarea aceluiași rezultat final. De exemplu, o componentă turnată poate fi creată fie prin șlefuire prin așchiere, prin turnare prin turnare sub presiune sau prin turnare prin turnare prin matriță permanentă. Există, de asemenea, procese secundare, cum ar fi căldură sau tratamente de suprafață, care pot fi adăugate după ce marcatorul principal al componentei a fost finalizat. Implicit este să analizăm aPriori diferitele opțiuni de rutare posibile pentru o componentă, să determinăm care sunt fezabile din punct de vedere al fabricației, iar apoi să alegem cea mai rentabilă dintre ele. Cu toate acestea, putem lua în calcul constrângerile specifice care fac necesară o anumită rutare. Pentru grupul de proces, singura setare cea mai importantă trebuie luată în considerare este selectarea grupului de procese. Când aPriori întâlnește întâi un nou fișier CAD, nu are nici o modalitate de a determina automat ce fel de componentă este. De exemplu, dacă deschidem un model de cană de lapte din plastic turnat din plastic și nu modificați setarea Grupului de procese de la valoarea implicită a Sheet Metal la Roto & Blow Molding înainte de a costa componenta, aPriori va realiza tot ce este mai rentabil : trasează sticla de lapte printr-un proces de tablă. Evident, rezultatele nu vor fi deosebit de utile. Deci, primul lucru pe care ar trebui să-l realizăm atunci când se pregătește costul unei componente noi este să selectăm grupul corespunzător de procese. Mediul virtual de producție reprezintă o piatră de temelie a costurilor aPriori: aceasta reprezintă o fabrica virtuală care definește în mod tipic capacitățile de producție și factorii de costuri de producție aferenți, cum ar fi mașinile disponibile, ruturile de proces, vitezele și feedurile, la o locație fizică. APriori oferă un set de medii virtuale de prodcție de bază, care de obicei sunt modificate la fiecare sire utilizator după cum este necesar. Dacă trebuie să treceți la un mediu virtual de producție diferit (de exemplu, dacă componenta urmează a fi fabricată în Mexic în loc de SUA), facem click pe butonul pentru a afișa fereastra Virtual Production Environment Selection7. Ghidul de costuri este afișat când butonul este setat și este ascuns când nu este setat butonul sau când faceți clic pe butonul "TC" din bara de instrumente. (Putem utiliza, de asemenea, opțiunea View> Show Cost Guide. ) Costul Guido este afișat când se costă o componentă pentru prima dată, indiferent de setarea butonului de orientare.

Ghidul de costuri este util nu numai pentru introducerea inițială a costurilor, ci și pentru rafinarea acestor intrări. Ghidul de cost încorporează și combină caracteristicile și instrumentele care se găsesc în întreaga grafică aPriori și le prezintă într-un singur loc, astfel încât costurile inițiale să fie mai complete și mai exacte.

Utilizatorii experimentați aPriori vor găsi că multe dintre sarcinile pe care le-ați efectuat anterior în diferite zone ale UI nu sunt mult mai ușor accesate prin Ghidul de Costuri. Unele dintre aceste domenii includ: informații despre producție (altfel introdus în fila Info de administrare din fereastra Obiect de cost), opțiuni de rutare, prezentate ca o versiune simplificată a ferestrei de selectare a rutei aPriori ( altfel specificat din meniul Edit> Routing Selection din meniul Process Process Manufacturing). Această versiune simplificată subliniază alternativele de rutare primară, alegerile secundare ale procesului, cum ar fi procesele de tratare a căldurii sau de tratare a suprafețelor, au prezentat un format de casetă de verificare ușor de navigat (altfel specificat prin includerea acestor procese secundare în fereastra de selecție aPriori de selecție " Selectarea unei rute de procesare’’, politica de toleranță și toleranțele pentru GCD-urile individuale (altfel specificat din meniul Editare> Toleranță panou procesare sau meniul contextual al GCD-urilor individuale din panoul Geometric Cost Drivers), opțiunile de configurare a procesului (altfel specificat din meniul Edit Machine> Machine Selection) .Celulele de atribute specifice care sunt afisate sunt configurabile si vor varia de la client la client Aceste atribute sunt folosite pentru a descrie componenta și pot fi folosite la căutarea unei compone, raportarea la o componentă și poate chiar să conducă logica costurilor pentru o componentă. Câmpurile cu un asterisc (*) sunt obligatorii și trebuie furnizate înainte ca elementul să poată fi cosit și salvat. Notă: Pentru mai multe informații despre definirea câmpurilor de atribute care vor fi utilizate de compania dvs. și despre modul în care acestea apar în interfața utilizator aPrion, consultați secțiunile la "Atribute definite de utilizator" și "Vizualizări de dialog" din Ghidul de administrare a sistemului aPtiori.Aici sunt atributele definite de companie care sunt furnizate în mod implicit și modul în care pot fi utilizate: descriere – Introducem informații care vă vor ajuta să identificați componenta, linia de produse – introduceți nuanța produsului pe care este utilizată componenta, număr model – Introduceți un nume sau număr unic de identificare pentru componentă, proiect – Introduceți numele proiectului care include componenta, revizie – Introduceți revizia numărul de elemente, tipul de cost – selectați sursa care a furnizat informațiile despre cost pentru componentă, versiunea CAD – Afișează versiunea CAD aPriori extrasă din fișierul component, GCD Extra ction Time – Afișează data și ora în care GCD-urile au fost preluate ultima dată pentru componentă. Această informație este furnizată de aPriori.(apriori.com)

În continuare, prezentăm estimarea costului unei piese cu ajutorul aPriori si compararea costului estimat cu trei furnizori, în convertorul CDM_Media Analiza modulului de cost.

Tabel nr. 12. Scopul proiectului

Tabel nr. 13. Ipoteze pentru analiza costurilor

Observăm că este implicat și un operator pe schimb, ceea ce denotă, implicit și costul muncii acestuia, pentru cele două operațiuni. Pentru factorul logistic, o presupunere cheie a modelului nostru este că, pe de o parte, aptitudinile specifice determină productivitățile personale (adică viteza muncii) și, pe de altă parte, calitatea muncii, de exemplu, numărul de defecte produse în timpul codării sau a constatat un număr de defecte în timpul inspecției și testării. Deoarece abilitățile orientate spre productivitate și orientate spre calitate nu trebuie să fie aceleași pentru o persoană sau să evolueze sincron, distingem aceste două tipuri de valori de calificare în model. De exemplu, valorile specifice de calificare pentru un dezvoltator al modelului sunt abilitatea de calificare a codului , calitatea de pregătire (inspecție) calitatea, calitatea de testare, abilitatea de productivitate a codificării și abilitatea de pregătire a productivității. Pentru ușurința utilizării, presupunem că aceste valori de calificare trebuie să fie calibrate pe un interval nedizimensional. O valoare de calificare de aproximativ 0,5 este tipică pentru un dezvoltator mediu, în timp ce o valoare apropiată de 1 caracterizează un dezvoltator experimentat sau de înaltă performanță. Înmulțit cu valori date pentru o calitate maximă a muncii sau o productivitate maximă (corespunzător valorilor de calificare de la 1), se poate determina rata reală a defecțiunii (producție, detecție) și productivitatea persoanei. Astfel, se folosesc următorii parametri de model cu privire la productivități: productivitate maximă de codare, mcp, productivitate maximă de pregătire, mpp și productivitate maximă de testare, mtp. În ceea ce privește defectele, se utilizează următorii parametri de model: Numărul de defecte în raport cu dimensiunea documentului care urmează a fi produs este exprimat prin densitatea defectului minim. Pentru luarea în considerare a unui alt efect principal asupra productivităților personale, am dezvoltat un model de presiune temporală pentru captarea unor efecte motivaționale legate de oboseală și plictiseală. Având în vedere un nivel standard al volumului de muncă și al presiunii în timp, se presupune că o creștere a presiunii în timp duce mai întâi la o creștere a productivității. De exemplu, oamenii lucrează mai concentrat, se reduc activitățile sociale sau se efectuează ore suplimentare suplimentare. Cu toate acestea, acest lucru se poate aștepta, de obicei, numai pentru o perioadă limitată de timp și într-o anumită măsură. Excesul de presiune temporală conduce la stres și la motivația negativă a personalului, asociată cu scăderea performanței muncii sub nivelul standard. Pe de altă parte, nu este suficientă presiunea timpului pentru o performanță scăzută a personalului, care poate folosi timp suplimentar pentru extinderea activităților sociale și a altor activități. Plictiseala datorită cerințelor de lucru scăzute, poate, de asemenea, să scadă motivația și, astfel, productivitatea(Kanter, 2000

Figura nr. 24. MC Analiza costurilor mecanice ale ansamblării

Figura nr. 25. Raport cost pentru 6 piese: sursa: a Priori

JUMPER, ELECTRIC PENTRU OPTIC, CONVERTOR MEDIA, CARCASA

JUMPER, ELECTRIC PENTRU OPTIC, MC, COVER, ELECTRONICS, OWIRS

LMS-urile (sistem de managerizarea învățări) sofisticate permit managerilor să aprobe formarea, bugetele și calendarele, însoțite de metrici de management al performanței și de evaluare. Modulul self-service al angajaților permite angajaților să interogheze date referitoare la resursele umane și să efectueze anumite tranzacții HR prin sistem. Angajații pot interoga înregistrarea de participare din sistem fără a solicita informații de la personalul HR. (Saunders, Thornhill, Lewis P., 2009) De asemenea, modulul permite supraveghetorilor să aprobe OT cererile din partea subordonaților lor prin intermediul sistemului fără a supraîncărca sarcina departamentului de resurse umane. Multe organizații au depășit funcțiile tradiționale și au dezvoltat sisteme informatice de gestionare a resurselor umane, care sprijină recrutarea, selecția, angajarea, evaluarea performanțelor angajaților, sănătatea, siguranța și securitatea, în timp ce alții integrează un sistem de urmărire a solicitanților externalizați, care cuprinde un subset al celor de mai sus. Responsabilități de atribuire Comunicarea dintre angajați. Modulul Analytics permite organizațiilor să extindă valoarea o implementare HRMS prin extragerea de date referitoare la resursele de resurse umane pentru a fi utilizate cu alte platforme de business intelligence. De exemplu, organizațiile combină măsurătorile de resurse umane cu alte date de afaceri pentru a identifica tendințele și anomaliile din numărul de angajați pentru a anticipa mai bine impactul cifrei de afaceri a angajaților asupra rezultatelor viitoare. Există acum multe tipuri de sisteme de gestionare a resurselor umane (HRMS) (HRIS), dintre care unele sunt de obicei pachete software locale; celălalt tip principal este un sistem online bazat pe cloud, care poate fi accesat printr-un browser web. Modulul de pregătire a personalului permite organizațiilor abilitatea de a accesa, urmări și gestiona instruirea angajaților și a personalului. Fiecare tip de activitate poate fi înregistrat împreună cu datele suplimentare. Performanța fiecărui angajat sau membru al personalului este apoi stocată și poate fi accesată prin modulul Analytics. Modulul Re-Assignare a angajaților este o funcționalitate suplimentară recentă a HRMS. Acest modul are funcțiile de transfer, promovare, revizuire plăți, re-desemnare, depunere, confirmare, schimbarea modului de plată și formularul de scrisoare. (Ostrenga et al., 1997).

Costurile de sudare pot fi împărțite în două categorii; costurile "fixe" implică mai puțin respectarea metalelor de umplere sau a procesului de sudare selectat și cele legate de o procedură de sudare specifică. Costurile fixe implică manipularea materialelor, pregătirea articulațiilor, fixarea, lipirea, preîncălzirea, curățarea și inspecția sudurilor. Deși unele dintre aceste elemente vor fi afectate de procesarea și metalul de umplere ales, acestea reprezintă o parte necesară a practicelor tuturor operațiunilor de sudare. Calculele acestor costuri sunt cel mai bine lăsate la producător, deoarece vor depinde de capacitățile și echipamentele sale. Cu toate acestea, costul de depunere a metalului de sudură va varia considerabil cu metalul de umplere și procesul de sudare selectat. Acest element de cost este influențat de forța muncii și a cheltuielilor suplimentare, rata de depunere și eficiența metalului de umplere, factorul de funcționare și costul materialelor și al energiei. Estimarea costurilor de depozitare a metalului de sudură poate fi o sarcină dificilă din cauza numeroaselor variabile implicate. Inginerii de proiectare trebuie să precizeze tipul și mărimea tipului de sudură pentru a rezista sarcinilor pe care trebuie să le suporte sudura. Firmele mari vor efectua frecvent propriile teste de depunere și studii de timp pentru a determina costurile de sudare, dar multe magazine mai mici nu cunosc costul real al depozitării metalului sudat. Inginerul de sudură trebuie să selecteze procesul de sudare și tipul de metal de umplere care va asigura sudurile necesare la cel mai mic cost posibil. În ceea ce privește cantitatea și costul operațiunilor de ridicare, alegerea procedeului care depozitează cel mai bine metalele convenabil trebuie considerat cu atenție. Contractele de muncă și cheltuieli generale acoperă aproximativ 85% din costul total al sudurii. Aparatul de sudură cu arc electric cu tungsten nu va fi luat în considerare aici, deoarece variabilele, cum ar fi rata de depunere și eficiența, sunt dependente de tehnica operatorului, de folosirea stubului etc. Procesul GTAW este o metodă relativ costisitoare de a dezafecta metalul de sudură și este de obicei ales pentru sudare calitatea sau grosimea materialelor și limitările compoziției, mai degrabă decât economia(Jackson, Darlington, 2011).

Algoritmul pentru selectarea secvenței de sudare este demonstrat după cum urmează.

PASUL 1. Fie numarul segmentelor de sudare N. Mai întâi calculăm deformația de sudare pentru fiecare element de A = {1+, 1 -… N +, N-} separat. Aici, i + denotă că sudarea pe segmentul i (i = 1, 2, …, N) va fi efectuată de la dreapta la stânga. Luăm în considerare un grafic G cu nodul rădăcină ca un nod fals. Construiți un nod în G pentru fiecare element al lui A și alăturați-l cu nodul rădăcină. Pastrati deformatia pentru fiecare element al lui A in nodul respectiv in G. Apasăm secvența lui A într-o serie de priorități Q cu secvența avand deformarea în ordine crescătoare.

PASUL 2. Primul nod din Q, adică nodul cu deformare minimă, spun i +. Apoi construim o nouă secvență, să zicem A1 = {i + 1+, i + 1 -, …, i + N +, i + N -} (înlăturând i + A).

PASUL 3. Efectuăm sudarea pentru aceste secvențe noi. Adăugați noduri noi necesare pentru aceste secvențe noi și actualizați graficul G. Păstrați deformarea pentru fiecare secvență nouă din nodul respectiv în G. Ștergeți i + și i – de la Q și determinăm aceste secvențe noi în coada de priorități Q.

PASUL 4. Extindem G executând etapele 2 și 3 în mod iterativ, până când se găsește o secvență completă (când operația de sudare este efectuată o dată pe toate segmentele). Fie această secvență S. Atunci S este considerată secvența pseudo-optimă găsită prin metoda MLCS propusă. Pseudo-codul algoritmului este dat în Algoritmul 1.

Complexitatea timpului. Pentru cel mai bun scenariu, complexitatea de timp este 2 (N + N – 1 + N – 2 + … + 1) = N (N + 1) = O (N2), unde N este numărul de segmente de sudură. Pentru cel mai rau scenariu, complexitatea de timp 2N + 2N.2 (N – 1) + 2 (N – 1) .2 (N – 2) + … + 4.2) = care este egal cu designul factorial complet. Cu toate acestea, am constatat în experimentul nostru că complexitatea de timp este mult mai mică decât cel mai grav scenariu. Pentru experimentul nostru, în 5 segmente de sudură și 2 direcții de sudare pentru îmbinarea T cu șanțuri plate folosind simularea GMAW, am găsit secvența pseudo-optimă după 35 de configurații, în cazul în care designul factorial complet sau cel mai mic cost cu o primă căutare găsește secvența optimă după 3840 de configurații de sudare.

Modelarea proceselor de sudare (WPM) este o sarcină foarte complexă. Fizica generării de căldură are ca principiu fundamental legea conservării energiei. De obicei, complexitatea fizicii de generare a căldurii în bazinul de sudură este simplificată prin utilizarea unui model de intrare a căldurii sau bine cunoscut sub numele de modele de simulare a sudării. Abordarea clasică în Mecanica sudării computaționale (CWM) este de a ignora fluxul de fluid și de a folosi un model de alimentare cu căldură în cazul în care distribuția de căldură este prescrisă. Intrarea termică dată înlocuiește detaliile procesului de generare a căldurii și se concentrează pe scale mai mari. Mai mult decât atât, modelarea debitului de fluid și transferul de căldură convectiv relevant pot fi integrate cu un model CWM.

http://automotive.arcelormittal.com/tailoredblanks/1870/1874

Majoritatea instrumentelor software disponibile pe piață sunt utilizate pentru calcularea costurilor de sudură detașate, cum ar fi intrarea căldurii, temperaturile de preîncălzire și parametrii de sudare bazați pe o singură selecție a materialului, un singur proces de sudare și uitând interrelațiile și dependențele acestora. Aceste instrumente software sunt mai degrabă simple care vizează un singur pas de proces și un singur scop.

Din păcate, pe piața europeană nu există instrumente de simulare a costurilor de sudură generală pentru procesele de sudura, de înaltă calitate, ușor accesibile, orientate către proces și integrate, pentru a ajuta școlile, instructorii și sudatorii pentru educație, formare profesională și formare profesională (VET) care oferă o modalitate solidă și ușoară de a evalua și de a anticipa obiectivul factorilor de cost al întregului proces de producție ca atare. Majoritatea instrumentelor software disponibile pe piață sunt utilizate pentru calcularea costurilor de sudură detașate, cum ar fi intrarea căldurii, temperaturile de preîncălzire și parametrii de sudare bazați pe o singură selecție a materialului, un singur proces de sudare și uitând interrelațiile și dependențele acestora. Aceste instrumente software sunt mai degrabă simple care vizează un singur pas de proces și un singur scop. De o importanță deosebită sunt costurile legate de tratamentul termic. Dacă selecția materialului este modificată, astfel încât este necesar un tratament termic, atunci trebuie accesat un indicator de tratament termic pentru adăugarea datelor relevante sau a regulii datelor degetului mare pentru tratamentul termic. Dacă selectarea parametrilor de sudură are ca rezultat o cerință pentru tratamentul termic care ar trebui adăugat ca avertizare. Serviciile de simulare contribuie la modernizarea mediului de calcul prin promovarea instrumentelor simulatoare virtuale care să răspundă necesităților tehnologice în formarea industrială. Aceasta include îmbunătățirea competitivității IMM-urilor europene prin reducerea costurilor de producție a sudurii într-un mod eficient din punct de vedere tehnic și timp și oferirea unor procese îmbunătățite de asigurare a calității prin furnizarea de analize de risc în medii de instruire și învățare care utilizează o abordare a proceselor de fabricare industrială. Mai mult, aceasta implică dezvoltarea de noi metodologii de formare în combinație cu implementarea solidă pedagogică a simulatoarelor de sudare virtuale predictive. Acest lucru se realizează prin identificarea și dezvoltarea metodologiilor pedagogice care oferă un nou mediu european de învățare și noi căi de formare pentru instituții, instructori și sudori. Accesul online la noile instrumente de simulator oferă procese de asigurare a managementului calității prin analiza riscurilor care sunt ancorate în procesele de producție industrială. Calculele avansate se realizează cu ușurință în interfețele grafice de vârf, prin deplasarea unor glisante ușor de utilizat care variază între valoarea maximă și cea minimă. Specificațiile și cerințele utilizatorilor respectă orientările internaționale armonizate pentru personalul de sudare specificat de Federația Europeană de Sudură (EWF). Instrumentele și serviciile de simulator on-line au avantajul că inginerii, studenții și instructorii pot juca dinamic cu parametrii de sudare esențiali, precum și cu ceilalți parametri ai costurilor de fabricație, pentru a înțelege vizibil fereastra de toleranță care apare în producția reală. Prin compararea alternativelor, putem realiza strategii de decizie alternative pentru fabricare, asamblare și testare într-un mod care să se ocupe atât de sarcini tehnice, cât și de cele economice. Toate calculele matematice avansate sunt ascunse pentru utilizator, prin utilizarea sistemelor online avansate de calcul algebra. Inginerii calificați, calculatorii de costuri și specialiștii specializați în sudori, care nu au cunoștințe matematice speciale, pot utiliza sistemul accesând interfețele grafice de ultimă generație ușor de utilizat. Acest lucru asigură faptul că IMM-urile europene pot intra pe piața de fabricare competitivă printr-o abordare a calității costurilor, garantând că serviciile de simulatoare respectă, de asemenea, orientările internaționale și standardele de calitate ale sudării. Instrumentele de simulator introduc un nou proces industrial de asigurare a calității, atât în fața instruirii, cât și după finalizarea lucrărilor practice de laborator, prin compararea calității propuse cu calitatea măsurată. Cu toate acestea, astăzi nu există instrumente integrate și interactive online de simulatoare disponibile pe piața de formare europeană a sudării.

Exemplu de simulare în pași pentru costul dinamic:

Simularea de sudare constă din 3 părți de bază:

1. O simulare de design care permite unui designer să simuleze pentru un design optim din punct de vedere al producției și din punct de vedere al costurilor.

Conceptul de bază va fi acela că utilizatorul selectează modele alternative și modifică dimensiunile cheie ale designului

2. Un simulator de cost care simulează costul unei anumite suduri pe baza unui set de variabile esențiale.

Variabilele cheie vor fi apoi selectate. Aceste variabile vor fi dependente de proces. Cu toate acestea, toți parametrii procesului vor fi, probabil, prea complicați, astfel încât trebuie făcute comenzi rapide. De asemenea, ar trebui să existe posibilitatea de a utiliza cheltuieli generale legate de companie pentru procesele sau setările standard ale companiei. (Regularea datelor degetului mare pentru un anumit proces). Acest lucru ar putea fi elaborat mai departe, deoarece ar putea fi faptul că simularea costului procesului ar putea avea o suprataxă generală adăugată la costurile de sudura atunci când sistemul simulează costurile totale de sudură.

Rețineți că aceste calcule trebuie păstrate pentru reutilizare și modificări ulterioare.

Datele de simulare a costurilor trebuie să fie legate de selecția procesului, iar variabilele din selecția procesului ar trebui să influențeze calculul economic. De ex modificarea datelor de umplere modifică automat datele economice ca diametrul de umplere, rata de depozitare, orele de sudură și așa mai departe.

De asemenea, modificarea datelor conice va influența cerințele metalului de sudură și, de asemenea, orele de sudură.(Zaharia, Erik, Bordeianu – Productica 2019)

De o importanță deosebită sunt costurile legate de tratamentul termic. Dacă selecția materialului este modificată, astfel încât este necesar un tratament termic, atunci trebuie accesat un indicator de tratament termic pentru adăugarea datelor relevante sau a regulii datelor degetului mare pentru tratamentul termic. Dacă selectarea parametrilor de sudură are ca rezultat o cerință pentru tratamentul termic care ar trebui adăugat ca avertizare.

Este bine cunoscut faptul că materialele din același grup de materiale vor varia în compoziția materialului detaliat. Această variație poate cauza probleme grave de sudare și, în unele cazuri, va necesita elaborarea unui set complet complet de WPQR și WPS.

Grafic nr. 5. Simularea parametrilor de sudare pentru a verifica rezistența la tracțiune și duritatea, precum și lățimea estimată a HAZ.Reținem că valorile din simularea anterioară sunt afișate în culoarea roșie pentru a menține valoarea de referință

3. Un calcul tehnic axat pe tehnologia materialelor și influența căldurii a procesului de sudare în sine.

Trebuie adăugată o simulare a materialului care să permită simularea consecințelor modificării compoziției materialelor față de un set de bază de parametri de sudare predefiniți sau de parametri de sudare importați dintr-un WPS. Printr-o astfel de simulare, un departament de achiziții poate descoperi că un posibil material nou ar putea crea probleme de sudare a servi pe linie.

Grafic nr. 6. Simularea mediului și a parametrilor de sudură

Pasul 1 de simulare:

Selectați configurația îmbinărilor, procesul de sudare și parametrii procesului și apoi treceți la datele economice. NOTĂ: Consistența datelor între pași este verificată astfel încât datele să fie definite o dată și să fie transferate în mod transparent în aval.

Pasul 2 de simulare:

Dinamic simulați cele trei scenarii de intrare pentru a vedea consecințele asupra rezultatelor. Cu toate acestea, utilizatorul poate selecta să stocheze simularea anterioară pentru a compara o referință sau a stabili o referință pentru comparație.

Pasul 3 de simulare:

Selectarea unui nou grup de materiale sau modificarea compoziției chimice poate necesita adăugarea unui tratament termic ca o necesitate tehnică pentru parametrii de sudură, precum și un element de conducere a costurilor în calculul costurilor. Selectând automat materialul, cerințele de tratament termic sunt adăugate la ceilalți pași din simulare. Notă: Selectarea unui grup de materiale diferit ar putea, de asemenea, să dezactiveze anumite procese de sudare din selecția procesului.

Pasul 4 de simulare:

Modificarea grupului de materiale și influențe asupra altor parametri. Atunci când selectarea grupului de materiale va necesita alte procese costisitoare, cum ar fi încălzirea, atunci utilizatorul ar trebui să fie avertizat în timpul procesului de selecție a materialului.

Pasul 5 de simulare:

Modificarea datelor de configurare în comun va declanșa feedback dacă procesul de sudare este potrivit pentru setul de date selectat.

Pasul 6 de simulare:

Aceasta este o extensie în care utilizatorul poate defini un produs ca un set de elemente de produs sau poate defini un model de produs. Fiecare pas sau element din modul poate primi un nume separat și un set de elemente de cost care pot fi asamblate prin model. Ar trebui să fie posibilă simularea prin aceste elemente pentru a manipula datele.

Pasul de simulare 7:

Pentru estimarea costurilor se poate presupune că inginerul de sudură sau coordonatorul de sudură a decis ce procedură de sudare să utilizeze pentru un anumit proiect.

Dacă este așa, ar fi mai natural să începeți să importați datele WPS în simulator la nivelul procesului de sudare și apoi să efectuați direct calculul costurilor. Această opțiune necesită specificarea unui format de date de import. Dar ar face ca estimarea costurilor să fie mult mai puternică și mai dinamică.

Parametrii din cifrele anterioare au fost implementați în calculul final. Costurile forței de muncă, reparații etc. au fost adăugate pentru a simula costurile totale ale structurii.

Cel mai frecvent utilizat model pentru procesele de sudare prin fuziune este bine cunoscutul distribuție de căldură dublă elipsoidală Goldak Acest model de alimentare cu căldură combină două surse de căldură elipsoidale pentru a obține un gradient de temperatură mai îndelungat așteptat în fața sursei de căldură și un gradient mai puțin abrupt la marginea posterioară a bazinului topit. Aceste două surse de căldură sunt definite prin

Distribuția căldurii față:

Distribuția căldurii în spate:

Unde: este factorul de fracțiune a căldurii depozitate în partea din față, este factorul de fracțiune a căldurii depozitate în partea din spate. Acești factori trebuie să satisfacă relația + . a este lățimea, b este profunzimea, este lungimea elipsoidului din spate y este lungimea elipsoidului frontal.

Acești parametri sunt legați fizic de forma bălții de sudură. Lățimea și adâncimea sunt frecvent luate din secțiune transversală, autorii recomandă utilizarea unei jumătăți de parametru a pentru fracțiunea frontală și de două ori a pentru fracțiunea din spate. Pentru o traiectorie liniară de-a lungul axei , este definit de :

Unde z este coordonata actuală a z, este viteza, este timpul de delay și este timpul procesului. Căldura disponibilă din sursa de căldură este definită de:

Unde este coeficientul căldurii la sursă , actualul (A), E este tensiunea (V).

Astfel, modelul de intrare a căldurii în CWM trebuie calibrat în funcție de experimente sau obținut din modelele WPM. Prin urmare, modelele clasice CWM au unele limitări în puterea predictivă atunci când sunt utilizate pentru a rezolva diferite probleme de inginerie. De exemplu, ei nu pot prescrie ce pătrundere va da o procedură de sudare dată. Procedura adecvată pentru determinarea modelului de introducere a căldurii este, prin urmare, importantă în CWM(Lindgren, 2007) .

5.3.3. Analiza personalului și a cheltuielilor salariale

Producătorii trebuie să identifice costul de producție, iar calcularea acestei valori poate ajuta la analizarea și controlul acestor costuri directe ale forței de muncă. Considerăm procentajul forței de muncă angajat în același mod, cu excepția faptului că se include costul forței de muncă numai pentru grupul specific de angajați care interesează. Procentul de muncă al angajatului sau al costului forței de muncă compară cheltuielile pe care o face o afacere pentru salarizare cu veniturile pe care le primește Salarizarea include toate costurile forței de muncă – nu numai salariile și salariile. De asemenea, trebuie adăugate impozite pe salarii, cum ar fi impozitul pe asigurările sociale și alocațiile pentru beneficii. Venituri înseamnă vânzările brute ale întreprinderii. Dacă calculăm procentajul forței de muncă pentru un an, utilizăm vânzările brute din contul de profit și pierdere al firmei. Când măsurăm într-o perioadă mai scurtă, cum ar fi o lună sau o săptămână, puteți utiliza informațiile din rapoartele interimare de vânzări. Ponderea forței de muncă a angajaților, mai des numită costul forței de muncă, indică cheltuielile totale de salarizare pentru o afacere ca procent din vânzările brute. Salarizarea este o cheltuială majoră pentru orice firmă, iar în unele industrii, este cel mai mare cost. Urmărirea procentului forței de muncă angajat este deosebit de important pentru proprietarul unei întreprinderi mici, deoarece este o valoare cheie pe care ea trebuie să o cunoască, astfel încât să poată identifica problemele și oportunitățile de a captura economiile de salarii. (Ballard, 2008) Costul direct al forței de muncă este salariile care sunt suportate pentru a produce bunuri specifice sau pentru a oferi clienților servicii specifice. Valoarea totală a costului forței de muncă directe este mult mai mare decât salariile plătite. Acesta include, de asemenea, impozitele pe salarii asociate acestor salarii, plus costul asigurărilor medicale plătite de companie, asigurarea de viață, asigurarea de compensații a lucrătorilor, orice contribuție la pensie pentru întreprinderi și alte beneficii ale societății.

Costurile directe ale forței de muncă sunt asociate cel mai frecvent cu produsele într-un mediu cu costuri reduse, unde personalul de producție este așteptat să înregistreze timpul petrecut pe diferite locuri de muncă. Aceasta poate fi o problemă substanțială dacă angajații lucrează pe o multitudine de produse diferite. În sectorul serviciilor, cum ar fi auditul, pregătirea fiscală și consultanța, angajații sunt așteptați să își urmărească orele de lucru, astfel încât angajatorul lor poate factura clienții pe baza orelor de muncă directe lucrate. Acestea sunt, de asemenea, considerate costuri directe ale forței de muncă. Orice analiză cost-beneficiu utilizabilă ar trebui să valorizeze timpul oamenilor pe baza costului complet încărcat și nu doar a salariilor lor. Costul pentru o companie de a avea un membru al personalului timp de o oră nu este rata orară a acelei persoane, ci include și costul beneficiilor, timpul de vacanță, costurile instalațiilor (spații de birouri, încălzire și curățenie, calculatoare etc.) și multe altele costurile asociate cu angajarea acestei persoane. În principiu, valoarea timpului pierdut în urma utilizării unei interfețe de utilizator nepotrivite ar trebui considerată a fi o perioadă marginală(Bicheno, Holweg, 2009).. Astfel, modul corect teoretic de a explica costul acestei perioade nu este costul mediu al timpului angajaților, ci valoarea marginală a timpului lor, necesitând utilizarea așa-numitului model salarial hedonic. Din punct de vedere practic, este rar faptul ca valorile marginale sunt cunoscute sau chiar ușor de estimat, deci este destul de comună utilizarea valorilor medii. Cea mai simplă modalitate de a calcula costul mediu încărcat al unui angajat este de a număra cheltuielile totale ale companiei și de a le împărți cu numărul total de ore productive de lucru. Întâlnirile personalului ca timp productiv sunt, evident, o chestiune de interpretare, dar punctul de vedere este să nu numărați timp petrecut pentru seminarii de formare, pauze de masă și alte activități similare care ar putea fi necesare, dar nu generează rezultate. În mod obișnuit, costul complet încărcat al unui angajat este de cel puțin două ori salariul său. Acesta este motivul pentru care consultanții plătesc mult mai mult decât angajații obișnuiți: orele lor facturabile trebuie să acopere costurile generale care implică angajații dvs. cu normă întreagă.

Într-un mediu cu costuri de proces, în cazul în care același produs este creat în cantități foarte mari, costul direct al forței de muncă este inclus într-un fond general de costuri de conversie, care sunt apoi alocate egal tuturor produselor fabricate. O remarcă poate fi făcută în unele medii de producție în care munca directă nu există și ar trebui clasificată ca muncă indirectă, deoarece angajații din producție nu vor fi plătiți dacă se fabrică o unitate mai mică de produs – în schimb, orele de muncă directe au tendința de a fi suportate la aceeași rată constantă, indiferent de volumul producției, și ar trebui considerate parte din costurile generale generale asociate cu derularea unei operațiuni de producție (Narbaev, Marco, 2011).

Pentru calculul costului total al unei companii, se adăugă în primul rând costurile fixe . În afaceri, costurile fixe sunt adesea denumite costuri generale. Acestea sunt lichiditățile pe care compania trebuie să le cheltuiască pur și simplu pentru a-și menține activitatea. Cu mai multă precizie, putem spune că, costurile fixe sunt costurile care nu cresc sau scad deoarece afacerea produce mai multe sau mai puține bunuri și servicii. Costurile fixe pentru o afacere sunt similare (dar nu exact aceleași cu cele pentru un buget personal). Costurile fixe ale unei întreprinderi includ chiria, utilitățile, contractele de leasing, echipamentele, mașinile, primele de asigurare și munca neimplicată în producția de bunuri și servicii. De exemplu, să luăm exemplul unei fabrici pentru calcului costului total . Costurile fixe lunare includ: contractul de construcții = 4000 USD, primele de asigurare = 1.500 USD, plățile la împrumut = 3000 USD și echipamentul = 2.500 USD. În plus, plătim 7.000 de dolari pe lună pentru lucrătorii care nu afectează în mod direct producția, gardieni și așa mai departe. Prin adăugarea acestora, vom obține o valoare pentru costurile noastre fixe de 18.000 $. În al doilea rând, aflăm costurile variabile. În afaceri, costurile variabile sunt puțin diferite decât cele pentru bugetele personale. Costurile variabile ale unei întreprinderi sunt cheltuielile care sunt direct afectate de cantitatea de bunuri sau de servicii produse. Cu alte cuvinte, cu cât o afacere creează mai mult (în ceea ce privește produsele produse, serviciile prestate și așa mai departe), cu atât costurile variabile vor fi mai mari. Costurile variabile pentru o afacere includ lucruri precum materii prime, cheltuieli de expediere, forță de muncă implicată în procesul de producție și așa mai departe . În plus, utilitățile pot fi cheltuieli variabile dacă fluctuează cu rezultatul afacerii dvs. De exemplu, deoarece o fabrică de mașini robotizate utilizează o cantitate mare de energie electrică și din moment ce cantitatea de energie electrică necesară va crește odată cu producerea mai multor mașini, utilitățile pot fi clasificate drept costuri variabile. În exemplul fabricii noastre, să presupunem că costurile noastre variabile includ:

Producătorii de oțel evidențiază avantajele considerabile de cost ale produsului. O tonă de oțel de bază pentru automobile costă 645 EUR, față de 3.800 EUR pentru o tonă de aluminiu comparabil. Complexitatea întrebărilor implicate este clară la una dintre fabricile de asamblare americane ale Honda, la 300 de mile nord de Calvert, în Lincoln, Alabama. Acolo, o presă cu servomotor – o mașină de ștanțare electrică – transformă o placă de oțel ca cea produsă la moara Calvert în panouri pentru caroserii pentru vehiculele marca Honda și Acura. Oțelul continuă să aibă anumite avantaje convingătoare, în special pentru structurile corporale care trebuie să rămână puternice în eventualitatea unui accident. Honda examinează 3.000 de piese ale fiecărui model pentru a decide unde este cea mai bună oportunitate pentru "reducerea greutății" și deci decide care material de produs ar fi cel mai potrivit. Honda utilizează deja aluminiu pentru anumite părți ale vehiculelor sale, inclusiv capace și bare de protecție, iar domnul Tomko evită excluderea în viitor a panourilor din aluminiu.Totuși, aluminiu începe să câștige popularitate în industria automobilelor, după cum demonstrează planurile lui Ford de a face cel mai bine vândut camionetă F150, de la metal ușor. Să luam alt exemplu: o piesa compusa din cauciuc = 1.000 $, expediere = 2.000 $, salariu pentru lucrătorii din fabrică = 10.000 $. În plus, fabrica noastră utilizează o cantitate mare de gaze naturale pentru procesul de vulcanizare a cauciucului și acest cost crește pe măsura creșterii producției – factura de utilități din această lună a fost de 3.000 de dolari. Costul total va fi format din costuri fixe și variabile. Astfel, avem 13000 $, numai costuri fixe, la care se adaugă costul variabil pentru vulcanizare, care crește de la limita minimă de 3000 dolari.

Adăugând cheltuielile noastre, obținem costuri variabile totale de 16.000 $. Adăugăm costurile fixe și variabile pentru a determina costul total. Ca și în cazul bugetelor personale, formula pentru calcularea costurilor totale ale unei afaceri este destul de simplă: Costuri fixe + Costuri variabile = Cost total. În exemplul nostru, deoarece costurile noastre fixe sunt de 18.000 $, iar costurile noastre variabile sunt de 16.000 $, costul lunar total al fabricii este de 34.000 $. Pasul al treilea este aflați costurilor afacerii în contul de profit și pierdere. Majoritatea costurilor fixe și variabile ale întreprinderilor pot fi găsite în documentele lor financiare. Mai exact, contul de profit și pierdere trebuie să conțină toate costurile variabile legate de producția bunurilor și serviciilor afacerii, pe lângă costurile fixe importante cum ar fi chiria, utilitățile etc. Contul de profit și pierdere este un document financiar standard – aproape toate întreprinderile cu un fel de operațiune contabilă trebuie să aibă una. În plus, consultăm bilanțul întreprinderii pentru a determina câți bani trebuie să plătească compania în viitor. Bilanțul conține (pe lângă alte cifre importante) datoriile unei întreprinderi – banii pe care îi datorează altora. Acest lucru poate ajuta să determinăm starea financiară a afacerii: dacă a câștigat suficienți bani pentru a vă suporta costul total și are datorii majore, afacerea ar putea fi într-o poziție nefavorabilă.

În programul a Priori, calcului costul total presupune următoarele operațiuni: Când selectăm comanda este afișată o casetă de selectare lângă fiecare valoare de cost editabilă. Dacă bifăm o anumită casetă de selectare, se deschide valoarea costului corespunzător pentru editare. Putem să înlocuim una sau mai multe valori. Valoarea costului care a fost verificată pentru calcularea costului manual nu mai este afectată de modificările aduse componentelor GCD, NGCD. sau date privind VPE. Cu toate acestea, dacă dezactivăm suprascrierea costurilor, aPriori elimină valorile specificate manual, reevaluă geometria CAD7 și calculează valorile costurilor pentru componentă. Putem utiliza opțiunile de cost pentru valorile costurilor care pot fi calculate de către aPriori, precum și pentru cele pe care aPriori nu le consideră în acest moment. De exemplu, materialul utilizat pentru fabricarea unei părți poate necesita un finisaj sau o prelucrare specială furnizată de furnizor care să nu se reflecte în costul stocului de materiale specificat în VPE. În acest caz, puteți suprascrie costul materialului pentru această parte pentru a reflecta costul materialului cu finisajul cerut. Alternativ, vă recomandăm să înlocuiți costul unitar de material care este utilizat pentru a calcula costul total al materialelor, utilizând fereastra Material Selection. De asemenea, puteți utiliza suprascrierea costurilor pentru a include costul logistic pentru fabricarea unei componente, cum ar fi transportul și manipularea internă sau externă, deoarece, în mod implicit, aPriori nu calculează costurile logistice, ci oferă un câmp de logistică în taxonomia costurilor. Când suprascriem o valoare de cost, sistemul afișează o mică fereastră de comentariu care vă permite să introduceți și să salvați note despre suprascriere, dacă doriți.Pentru a activa și a introduce suprapuneri de costuri, când suprascriem o valoare de cost, sistemul afișează o fereastră de comentarii care permite să introducem și să salvăm note despre suprascriere, dacă se dorește.

Pentru a activa și a introduce suprapuneri de costuri, selectăm Scenariu> Activați suprascrierea costurilor. În tabelul cu detaliile costurilor, puteți vedea casetele de selectare pentru valorile de cost editabile.Apoi selectăm o casetă de selectare pentru fiecare valoare de cost pe care dorim a o edita. Câmpul cu valoarea costurilor devine editabil. Introducem o valoare nouă, apoi apăsăm Enter sau mutăm în alt câmp. Totalurile de costuri asociate cu valoarea calculată. Suplimentar, se poate introduce o notă despre scopul sau conținutul înlocuirii fereastra Comentariu: care apare chiar sub câmpul valoare cost. După ce am introdus un comentariu pentru o valoare a costului , un mic triunghi roșu va apărea în colțul din dreapta sus al celulei. Putem face clic pe acel triunghi pentru a vizualiza sau edita comentariul în viitor, apoi salvăm.

Componentele costului total reprezintă o înregistrare a schimbării a ceea ce sa întâmplat în timpul calculului prețului pentru a oferi prețul final al unui element rând sau al unei comenzi. Atunci când se urmează regulile de calcul al prețurilor, există posibilitatea de a alege ce tip de componentă de preț ar trebui să fie utilizat pentru a reprezenta schimbarea prețului la comandă, de aceea oferim câteva tipuri generice (cum ar fi discount / comision). În cele din urmă, personalizarea acestora va duce la cea mai bună experiență a clienților, astfel încât, în loc de "Discount", un utilizator ar putea avea feedback vizual că au primit "Reducerea de membru" sau "Reducerea cu ridicata". Abilitatea de a particulariza eticheta componentei de preț este posibilă într-un modul personalizat sau au existat zvonuri despre un modul contribuit care oferă o interfață pentru ca aceasta să funcționeze(Andrei, 2008). Prețul unitar al elementelor rând include o serie de componente de preț care arată o defalcare a modului în care a fost calculat un anumit preț. Aceste componente vor fi înmulțite cu cantitatea de element rând în câmpul prețului total al elementului rând și vor fi adăugate împreună într-un câmp de preț total al comenzii. Astfel, datele componente la nivelul comenzii vor arăta toate componentele de preț care au intrat în totalul comenzii. Comerțul gestionează stabilirea prețurilor ca un câmp pentru elementele rând și entitățile produselor. Câmpul este alcătuit dintr-o serie de componente de prețuri. Principala. Prețul este manipulat într-o sumă brută, fără zecimale. Diferitele valute utilizează formatori diferiți pentru a indica suma întregului dolar la o sumă parțială a dolarului. Aceste funcții valutare se află în modulul de comerț real și fac parte din funcționalitatea de bază. Ceea ce face ca acest submodul să fie unic este acela că poate fi folosit în alte cazuri de utilizare în afara unui mediu tipic al Comerțului. Modulul de preț al Comerțului poate fi folosit ori de câte ori ar fi trebuit să se ocupe de date monetare, în special cu suportul valutar multiplu. Prețul ofertei pe care un furnizor îl furnizează unui serviciu sau unui produs este alcătuit din trei părți de bază. Știind ce sunt acestea vă va ajuta ca manager de proiect să negocieze un contract corect. De asemenea, va permite un mijloc posibil de a reduce – prețul contractat final. În acest post am discutat despre aceste trei componente ale prețului: componentele prețurilor vor urmări modificările sau completările la un preț în timpul calculului prețului. Putem specifica ce componentă să utilizați într-o regulă de calcul al prețului. Tipurile de componente de preț sunt: prețul de bază – de obicei, prețul de bază al unui produs înainte de calculare, reducere – un tip simplu de componentă de preț util pentru reducerea prețurilor, taxă – un tip simplu de componentă de preț util pentru creșteri de prețuri, ratele de impozitare – fiecare rată de impozitare devine propriul tip de componentă, astfel încât taxa totală colectată pentru o comandă poate fi găsită în câmpul de preț total al comenzii. Atunci când un vânzător (de exemplu, un antreprenor sau vânzător) vă oferă o ofertă (de exemplu un preț de contract propus) pentru un serviciu sau un produs pe care îl vând , acordă trei aspecte separate într-unul singur. Aceste trei componente ale prețului ofertei sale sunt: Costul real pe care vânzătorul se așteaptă să-l suporte atunci când produce piesa. Costul include totul, de la munca internă și de la cheltuieli, la materiale, la munca externă și / sau subcontractare pe care ar trebui să o folosească. Costul include, de asemenea, taxele de călătorie pe care trebuie să le suporte, permisele, taxele, costurile de transport, ingineria nerecurențială și așa mai departe(Anghel, 2014). Cu alte cuvinte, acesta este banii din buzunar pe care trebuie să le plătească pentru a crea widget-ul. Includerea profitului este explicabilă. Funcție de complexitatea cerințelor, tipul contractului, perioada de timp a contractului și alți factori, există un nivel de risc pe care vânzătorul îl acceptă prin contractul de a produce piesa. Piesa poate fi deteriorată în transport, de exemplu, sau costurile forței de muncă ar putea crește până în perioada contractului sau ar putea exista o specificație tehnică care se dovedește a fi mult mai dificilă și mai costisitoare decât cea așteptată. Toate aceste tipuri de lucruri constituie riscul pe care vânzătorul îl preia și ei în mod firesc, va adăuga o parte din această sumă în prețul lor ca un tip de asigurare internă pentru a-și acoperi costurile de risc potențiale. Uneori, un vânzător va include, de asemenea, primele de asigurare reale în această parte a ofertei, dacă aceștia decid să-și transmită riscul către un asigurător terț.

5.4.Analiza cheltuielilor indirecte

Figura nr. 26. Exemplu practic de gestionare cheltuieli indirecte în industrie

Nivelul cheltuielilor pentru tehnologia informației (IT) din cadrul organizațiilor continuă să crească de-a lungul anilor, în încercarea de a obține un avantaj competitiv în industriile respective. Cu toate acestea, proiectele IT continuă să înregistreze depășiri bugetare, luând în considerare scăderea continuă a costurilor hardware. Acest fenomen prezintă o dilemă pentru managerii care se străduiesc să-și evalueze investițiile în IT. Costul țintă este o tehnică care determină prețul unui produs ideal pentru a maximiza profitul pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului. ABC este în mod obișnuit aplicat produselor deja produse în producție; unele dintre datele sistemului ABC, totuși, sunt utile pentru costurile țintă. Faza de proiectare a unui produs nou reglementează majoritatea costurilor sale pe întreaga durată de viață în timpul fazei mature a gestionării costurilor pe durata ciclului său de viață. Faza matură se referă la perioada în care produsul se află pe piață și care are un potențial maxim. Asigurările sunt făcute utilizând diverse tehnici, astfel încât eventualele costuri ale produselor să fie economice după ce produsul este lansat în producție. O tehnică din ce în ce mai populară pentru a obține un rezultat profitabil se numește costuri țintă. Costul țintă ABC a fost popular pentru a lega modul în care produsele, canalele și clienții afectează organizația în termeni de timp și cheltuieli ale angajaților. Acesta este, de obicei, calculat pentru operațiunile în curs de desfășurare în care lucrările sunt recurente în cantități diferite. Dar datele ABC au o contribuție substanțială la costurile țintă atunci când echipamentele și mașinile sunt gândite ca făcând activități (Bajaj, Gransberg , and Grenz, 2002).

O dificultate este natura particulară a unor astfel de investiții având dimensiuni umane și organizaționale. Aceste dimensiuni sunt ulterior transformate în costuri indirecte, care sunt atât dificil de identificat, cât și de cuantificat, prin urmare, sunt ignorate de către manageri care împiedică procesul de evaluare. Lipsa cunoștințelor managerilor cu privire la costurile indirecte ale IT afectează capacitatea lor de a determina costurile reale de implementare a tehnologiei informației. Acesta elimină discrepanța dintre gestionarea și control a costurilor indirecte IT prin intermediul unei anchete de caz a unei companii. Cercetarea stabilește o rațiune care depășește evaluarea tradițională a cuantificării costurilor, care este inadecvată în cazul costurilor indirecte. Acesta propune o soluție care ajută la identificarea detaliată a costurilor indirecte, la atenuarea efectului acestora și la atingerea controlului dorit, îmbunătățind în același timp procesul de evaluare prin includerea acestora. Gestionarea costurilor indirecte a fost recunoscută de mult timp ca fiind una dintre cele mai dificile zone de gestionat. Nu există deseori o relație clară între aceste cheltuieli și profit, deoarece există costuri directe. De exemplu, costurile materiale și de muncă sunt foarte vizibile pentru management și pot fi estimate și controlate direct. Cu toate acestea, natura costului indirect este astfel încât cheltuielile sunt împărțite pe o serie de conturi de cheltuieli, cu diferite tipuri de cheltuieli care au loc sporadic pe parcursul anului. Majoritatea contractorilor din domeniul apărării au sute de conturi de cheltuieli în fiecare grup de costuri indirecte. Totalurile indirecte care sunt raportate în fiecare lună pe diverse rapoarte de cost sunt agregate ale sutelor de cheltuieli indirecte independente. (Sergio, Conte, 2002) Creșteri suplimentare ale cheltuielilor indirecte se produc mai încet, rezultă dintr-un număr mare de acțiuni independente întreprinse de numeroși manageri și poate fi mai puțin evidentă. Conducerea trebuie să fie conștientă în permanență și să înțeleagă compoziția detaliată a acestor costuri pentru a le controla în mod eficient.

5.4.1. Procesul de acumulare a cheltuielilor indirecte

Figura nr. 27.Gestionarea schematică a cheltuieliulor indirecte în program de gestiuneCALSTARS folosit în sistemul federal USA în industria aeronautică

Alocarea costurilor poate fi definită ca metodologie prin care cheltuielile (și sarcinile) care nu au fost debitate inițial sau asociate direct cu o activitate a programului (sau cu rezultatele finale ale operațiunilor) pot fi acumulate în mod convenabil și distribuite în mod echitabil acelor activități care au beneficiat. Procesul de alocare a costurilor permite cumularea costurilor indirecte fie pe bază reală, fie standard, în conformitate cu cerințele contabile și de raportare ale programului. Alocarea costurilor standard – procesul prin care costurile indirecte sunt alocate pe baza unor criterii predeterminate, cum ar fi o rată standard, un cost standard pe unitate sau o sumă fixă. Alocarea efectivă a costurilor este procesul prin care costurile indirecte sunt alocate pe baza costurilor reale suportate. Costurile reale pot fi alocate pe baza unui procent fix sau calculat al costurilor directe suportate. Rata de distribuție identifică rata standard, costul pe unitate sau suma fixă utilizată în procesul de alocare. Rata de distribuție este utilizată numai cu alocările standard de cost. (Jorgensen, Emmitt, 2009).

În viziunea lui Matson(1999), sistemul de producție este privit ca o combinație între furnizarea materialelor, planificarea producției, programarea, controlul și funcțiile de transformare a materialelor. Împreună, aceste funcții trebuie să răspundă cerințelor stabilite fie direct prin comenzi ale clienților (într-o companie de tip make to order), fie prin comenzile de producție generate de o funcție de control al inventarului (într-o societate pe acțiuni). O definiție de lucru a răspunsului la producție adoptată în proiectul de doi ani este următoarea : Capacitatea unui sistem de producție de a răspunde tulburărilor (originare din sau în afara organizației de fabricație) pe obiectivele de producție. Agilitatea este descrisă ca abilitatea unei companii de a opera "profitabil într-un mediu competitiv, continuu și imprevizibil, schimbarea oportunităților clienților". Patru imperative cheie au fost asociate cu companiile agile: a) beneficiul clientului; b) masterul schimbării și incertitudinii; c) mobilizarea resurselor și d) cooperarea pentru a concura. Responsabilitatea contribuie în mod clar la îndeplinirea imperativului de agilitate de a stăpâni schimbarea și incertitudinea. Flexibilitatea a fost abordată de mai mulți autori diferiți în literatura de specialitate, dar este privită în această lucrare ca o proprietate a sistemului de producție inerentă, care are semnificație fără a fi nevoie să se facă referire la performanța sistemului sau la nevoia sistemului de a face față schimbării. În (Matson și McFarlane 1999b; Matson și colab., 1999) este luat în considerare un studiu de caz pentru un răspuns îmbunătățit într-o instalație de producere a oțelului. Se elaborează o strategie de luare a deciziilor de cooperare pentru coordonarea diferitelor sarcini de fabricare a oțelului a căror durată este nesigură și în care informațiile necesare pentru luarea deciziilor variază în mod dinamic și sunt distribuite pe diferite arii de proces. În special, a fost luată în considerare problema stabilirii momentului în care să se înceapă operațiunile de tratare a oțelului înainte de începerea operațiunilor de turnare în aval și a fost elaborată și furnizată societății colaboratoare o strategie simplă de cooperare pentru minimizarea timpilor de producție a instalațiilor. forma unei practici standard de operare bazate pe operatori (SOP) (Matson et al., 1999). (Abordările existente bazate pe practicile de operare predeterminate sunt conservatoare și conduc la o degradare excesivă a morii.) Într-un proiect separat, strategiile de control cooperativ se desfășoară într-o fabrică de vopsire a mașinilor (MASCADA 1998) În acest scop, urmărim perspectiva, care comentează că flexibilitatea "este de dorit nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc pentru alte scopuri". Cu toate acestea, agilitatea este de asemenea preocupată de utilizarea pe deplin a influenței pe care compania o are asupra surselor de schimbare și incertitudine, de a le elimina în mod proactiv sau de ai conduce în sprijinul obiectivelor organizației. O companie agilă poate influența în mod proactiv diferitele medii în care operează prin intermediul a numeroase activități diferite, cum ar fi marketingul, alianțele cooperative, dezvoltarea de noi produse și procese. În schimb, reactivitatea vizează luarea de măsuri ca răspuns la schimbările actuale sau potențiale pe care sistemul nu le poate controla sau nu le-a planificat. Pericolele tipice pot include, de exemplu, primirea comenzilor de urgenta, defectiuni ale masinilor sau degradari sau variatii ale aprovizionarii cu materii prime. Observăm că perturbațiile pot fi interne sau externe, iar efectul lor poate fi pozitiv sau negativ. Cititorul se referă la lucrările anterioare pentru detalii suplimentare cu privire la această definiție. Auditul de responsivitate a producției este conceput astfel încât să permită unei companii să realizeze o autoevaluare prioritară a capacităților de răspuns disponibile care nu sunt pe deplin utilizate în prezent și / sau capacități suplimentare care sunt necesare pentru a răspunde nevoilor individuale de perturbări / răspunsuri. Procesul de bază de audit indică faptul că un audit tipic se desfășoară ca o serie de interviuri scurte pentru a determina fie perturbări actuale sau viitoare (probleme de răspuns), cât și informații despre instalații urmate de un atelier în care sunt evaluate aceste perturbări și prioritizate în ceea ce privește impactul și capacitățile actuale disponibile pentru a le aborda. O sesiune de discuții de feedback stabilește apoi acțiuni de îmbunătățire.

Costurile de producție sunt de obicei parte din costurile variabile ale unei afaceri, deoarece suma cheltuită va varia în funcție de cantitatea produsă. Cu toate acestea, costurile mașinilor și spațiilor operaționale pot fi proporții fixe din acestea, iar acestea pot apărea sub o poziție de cheltuieli fixe sau pot fi înregistrate ca o depreciere pe o foaie de contabilitate separată. Prin urmare, persoana care creează calculul costului de producție trebuie să decidă dacă aceste costuri sunt deja contabilizate sau dacă acestea trebuie să facă parte din calculul general al costurilor de producție (Picoș, 1979). Cu toate acestea, dacă sunt cunoscute definițiile necesare ale costurilor de producție și scopul pentru contabilitate, există mai multe șabloane de bază pentru Microsoft Excel, care pot contribui la obținerea unor rezultate contabile exacte. Exemple de resurse care oferă o gamă de șabloane pe care proprietarii de afaceri le pot alege includ Business-Spreadsheets.com și Brighthub.com. De asemenea, utilizatorii își pot crea propriile foi de calcul prin introducerea cu precizie a tuturor costurilor fixe și prin utilizarea formulelor standard pentru a calcula impactul costurilor variabile pe măsură ce se modifică sumele de producție. Aceasta ar trebui să includă costul pe articol sau unitate cu deduceri pentru orice lucrare rămasă în curs la sfârșitul unei perioade contabile.Este imposibil ca o singură metodă de calculare a costurilor de producție să funcționeze pentru toate întreprinderile, cu atât mai puțin pentru un șablon Microsoft Excel sau metodă pentru a acoperi acest lucru. Acest lucru se datorează faptului că costurile de producție sunt calculate diferit de fiecare tip de afacere și pentru diferite scopuri. De asemenea, costurile fixe și variabile pot fi calculate diferit în diferite faze ale ciclului de viață sau al anului contabil al unei întreprinderi și dacă calculul este pentru prognoză sau raportare afectează metodologia adecvată (Dana, 1997). Costul ciclului de viață a fost o parte din imaginea generală a costurilor de ceva timp acum. Din păcate, a avut un impact redus asupra procesului decizional până în prezent. De obicei, numărul ciclului de viață este prezentat într-un mod care nu poate fi internalizat de proprietar. Nu este bine documentat și este prezentat ca un singur număr mare și nu ca un cost anualizat care arată vârfuri, deoarece anumite elemente trebuie înlocuite în timp. În primul rând, datorită practicilor contabile, atitudinea dominantă pare a fi că problemele inițiale ale costurilor sunt aici și acum și viitorul va trebui cumva să aibă grijă de el însuși.

De-a lungul anilor, sistemele expert de predicție au fost utilizate pe scară largă în domeniul finanțelor și al domeniilor conexe. Aceste sisteme utilizează cunoștințele stocate obținute de la experții financiari pentru a face previziuni privind prețurile acțiunilor, falimentul, creditul, piețele financiare și așa mai departe. Problemele de predicție pot fi clasificate în două tipuri: clasificare și regresie. Sistemele de experți utilizate pentru o problemă de clasificare clasifică rezultatul unei probleme într-una din mai multe categorii. În domeniul finanțelor, accentul a fost pus în principal pe problema clasificării binare, care implică clasificarea rezultatului într-una din cele două categorii posibile (de exemplu, împrumut bun sau împrumut rău, risc ridicat sau scăzut de insolvabilitate etc.).

Măsura folosită în mod obișnuit pentru evaluarea eficacității sistemelor de experți financiari este acuratețea clasificării. Utilizarea acestei măsuri implică faptul că cu cât este mai mic numărul de erori pe care un sistem îl face, cu atât este mai bine. Cu toate acestea, în multe probleme financiare, cum ar fi evaluarea creditelor și predicția falimentului, costurile pentru diferite tipuri de erori de clasificare eronată nu sunt aceleași. Prin urmare, măsura de exactitate, care presupune costuri egale, nu este un criteriu valabil pentru a fi utilizat pentru astfel de probleme, în care accentul ar trebui să fie pus pe minimizarea costului global de clasificare eronată.

Într-o problemă de clasificare binară, o anumită instanță sau caz poate aparține uneia dintre cele două clase: pozitive sau negative. Testele sunt efectuate pentru a detecta dacă un caz este pozitiv (de exemplu, firma falimentară, creditul rău etc.) sau negativă. Rezultate fals pozitive atunci când rezultatele testului sunt pozitive, dar cazul este de fapt clasa negativă. Un rezultat negativ fals când testul este negativ, dar cazul este de fapt clasa pozitivă. Pentru problemele de clasificare care au costuri inegale asociate cu cele două tipuri de erori, accentul ar trebui să fie pus pe minimizarea costului global de clasificare eronată. Este important ca un sistem expert să identifice corect adevăratele pozitive și adevăratele negative, în loc să găsească pur și simplu numărul total de răspunsuri corecte sau greșite.

Mineritul de date și ingineria cunoașterii au rămas în mare parte domenii independente, deși, în ultima vreme, sa înregistrat o mișcare spre examinarea fuziunii dintre cei doi cercetători, au studiat impactul încorporării unei forme de cunoștințe de domeniu încorporate într-un sistem expert sau dobândite un expert uman – în procesul de extragere a datelor. Algoritmii de învățare a mașinilor utilizați în mod obișnuit în exploatarea datelor au fost aplicați pentru a învăța reguli pentru un sistem expert bazat pe exemple furnizate de experți Studiul nostru examinează impactul fuziunii într-un mod nou prin aplicarea tehnicilor de validare și a datelor utilizate pentru extracția datelor pentru a spori performanța a sistemelor expert bazate pe cunoaștere.

În această lucrare, prezentăm o abordare pentru îmbunătățirea performanței unui sistem expert bazat pe cunoaștere prin aplicarea unei tehnici de validare încrucișată a datelor miniere. Propunem un algoritm care aplică sistemul expert pentru a clasifica cazurile în eșantionul de formare, estimează costul de clasificare eronat estimat sub o gamă de factori de certitudine și determină cutoff-ul optim în ceea ce privește costul de clasificare greșit estimat. Evaluăm eficacitatea abordării prin compararea performanței sistemului expertizat cu cel al versiunii originale, neîntemeiate. De asemenea, generăm o curbă a caracteristicilor de funcționare a receptorului (ROC) pentru a vizualiza vizual performanțele clasificatorilor de sisteme expert, reglate folosind o serie de praguri de decizie. Evaluarea oferă rezultate promițătoare; reglarea sistemului expert are ca rezultat costuri semnificativ mai mici.

Cu influența crescândă a aplicațiilor de business intelligence în deciziile de management, studiul nostru are o contribuție importantă prin prezentarea unei abordări care ar putea fi aplicată oricărui sistem de cunoștințe care se ocupă de incertitudine. În timp ce algebra factorului de certitudine este nemijlocită pentru sistemele expert, algoritmul pe care l-am dezvoltat ar putea fi aplicat pentru a regla orice sistem inteligent sau de cunoaștere care generează concluzii incerte și operează sub costuri inegale de clasificare greșită (Sinha, H. May, 2004).

Pachetul software Siemens PTI PSS® E este recunoscut pe scară largă ca fiind unul dintre programele comerciale cele mai bine prezentate, testate în timp și cele mai performante, disponibile pentru analiza sistemelor de putere.

Acceptarea globală a PSS® E se bazează pe Siemens PTI încorporând în PSS® E multe dintre tehnicile de studiu utilizate de consultanții Siemens PTI și de către comunitatea de utilizatori. Prin urmare, utilizatorii PSS® E profită de experiența celor mai buni ingineri de planificare a sistemelor energetice din întreaga lume. PSS® Programul pentru simularea performanței oferit de Siemens PTI, este un instrument puternic de analiză a rețelei de putere, ușor de utilizat, care depășește analiza fluxului de curent tradițional pentru a vă oferi posibilitatea de a vă optimiza și perfecționa complet sistemul de transmisie. PSS®. Acesta oferă o tehnologie dovedită și o experiență mai fiabilă utilizatorilor, dar este flexibilă și adaptabilă utilizatorilor la schimbarea politicilor și procedurilor. Pe lângă modelele standard și analizele furnizate direct de PSS® E, utilizatorul are capacități extraordinare pentru a personaliza execuția și rezultatele pregătirii și prezentării folosind limbajul puternic de scripting Python. Modulul de simulare dinamică al PSS® E este un instrument versatil pentru a investiga răspunsul sistemului la tulburările care provoacă schimbări mari și bruște în sistemul de producție. Modulul de simulare dinamică nu oferă doar o vastă bibliotecă de modele testate pentru modelarea diferitelor tipuri de echipamente, ci oferă și posibilitatea de a crea modele definite de utilizator, de orice complexitate. Modelele utilizatorilor pot fi dezvoltate utilizând codul Fortran sau poate fi utilizat modelul grafic de construcție (GMB) pentru a construi și a testa în mod grafic diagramele blocurilor de control pentru utilizarea în PSS® E și alte produse PSS®. Un pachet de plotare integrat permite utilizatorului să specifice parcele cuprinzătoare și personalizabile cu posibilitatea de a exporta în mai multe formate grafice populare(siemens. com).

Contabilitatea nu oferă producătorilor informații fiabile privind costurile din cauza incapacității de a calcula costul intangibil, inexactitatea în calcularea cheltuielilor și eșecul în estimarea costurilor pe durata ciclului de viață. Spre deosebire de contabilitatea tradițională retrospectivă și a posteriori, care împiedică costurile istorice pentru calcularea costului produsului, aPriori este o contabilitate anticipată și a priori care urmărește în timp real conducătorii de costuri dinamice (tangibile sau intangibile) și previzionează costurile pe durata ciclului de viață prin simularea pe calculator. Prin urmare, a Priori poate aduce contribuții semnificative la analiza performanței de fabricație, analiza cheltuielilor de capital și evaluarea strategiei de fabricație. Mai mult, aPriori poate completa metodele existente de calculare a costurilor produselor. Prin urmare, producătorii care consideră automatizarea fabricii au doar două opțiuni: fie recurg la sisteme de costuri eronate numai pentru a lua decizii greșite, fie ignora numerele contabile numai pentru a lua decizii riscante. Această lucrare dezvoltă un model de contabilitate de fabricație bazat pe simulare (aPriori ), precum și Siemens, prezentat anterior, oferă un model de cost actualizat pentru managementul modern al producției(apriori.com).

Fiecare plan strategic de afaceri ar trebui să integreze tehnologia și strategiile de piață într-un singur document unificat. Acesta este singurul mod în care managementul poate fi conștient de problemele legate de dezvoltarea produsului și procesul de fabricație. Fără această fereastră în lumea reală, managementul de top poate fi indus în eroare de jargonul de planificare strategică. Managerii corporativi ar trebui să evite existența unor tehnologii separate și a unui plan strategic pe piață în diferite faze în procesul de planificare. În multe cazuri, sistemul de costuri a fost dezvoltat cu ani în urmă și nu a evoluat sau nu a ținut pasul cu schimbările din mediul de producție. Datorită scăderii forței de muncă directe, forța de muncă directă măsurată nu mai poate constitui baza adecvată pentru alocarea sau atribuirea costurilor indirecte fixe la produse. Problema este agravată deoarece multe sisteme ignoră anumite costuri ale procesului și ale produselor – cum ar fi manipularea materialelor și cheltuielile asociate cu menținerea nivelurilor de inventar, Modelele costurilor s-au schimbat. Preluarea producției continuă să crească; pentru multe companii este acum 400-500% din forța de muncă directă. Din acest motiv, eforturile de control al costurilor trebuie redirecționate, cu accentul pus pe costurile indirecte. Costurile precum întreținerea, controlul calității și manipularea materialelor pot și ar trebui evaluate și controlate direct. Presupunerea că o reducere a forței de muncă măsurate direct va produce o reducere corespunzătoare a costurilor indirecte de multe ori s-a dovedit a fi greșită. Tehnicile financiare tradiționale sunt inadecvate pentru planificarea tehnologică. Ratele de recuperare și returnarea investițiilor calculează numai proiectele identificate anterior: nu identifică îmbunătățiri potențiale. Aceste tehnici, de asemenea, evaluează doar fezabilitatea financiară (tind să ignore utilitatea tehnologiei – adică problemele factorilor umani). Explicarea motivului pentru care costurile reale deviază de la plan; și, cel mai important, dezvoltarea unor modele de comportament în ceea ce privește costurile pentru a defini obiective specifice și pentru a pune accentul pe efortul de modernizare a tehnologiei. (Saravi, Newnes, Mileham, Goh, 2008). Producătorii de clasă mondială profită de ingineria simultană pentru a obține o pârghie competitivă. În cazul în care concurenții câștigă o cotă de piață mai mare prin scurtarea timpului lor de vânzare pe piață, îmbunătățind calitatea produselor și reducând costurile de producție, atunci managementul corporativ trebuie să prezinte un scenariu privind modul în care compania lor poate rămâne competitivă cu metodele tradiționale de fabricație.

5.5.Alocarea în mod echitabil a elementelor de cost pe produs

Eficiența lanțului de aprovizionare este o caracteristică cumulativă a calității funcționării întregului lanț de aprovizionare, care poate fi exprimată prin intermediul unor caracteristici specifice. Aceasta determină eficiența cheltuielilor suportate pentru efectele utile, cum ar fi reducerea pierderii de timp a implementării unui proces logistic în lanțul de aprovizionare. Astfel, indicatorii propuși pentru a evalua eficacitatea funcționării lanțului pot fi o caracteristică a sistemului, măsurabilă și utilă în compararea lanțurilor de aprovizionare din aceeași clasă, exprimând diferite aspecte ale diferitelor părți în funcție de scopul și condițiile de utilizare a acestora. Funcționarea eficace a lanțurilor de aprovizionare este foarte importantă nu numai pentru companii, ci de asemenea, pentru operatorii de logistică și companiile de transport, în mare parte pentru că afectează nivelul de servicii oferit de aceste companii. Lanțul de aprovizionare va fi eficient atunci când se asigură implementarea sarcinilor convenite la nivelul cerut de calitate la o utilizare rezonabilă a echipamentului întregului lanț. Astfel, analiza eficienței lanțului de aprovizionare ar trebui să se bazeze pe absolvirea ratingurilor globale la evaluările parțiale privind eficiența globală a resurselor lanțului și costul realizării sarcinilor. Achiziționarea produsului de către utilizatorul final provoacă un întreg șir de evenimente anterioare în rețeaua de aprovizionare, care rezultă din comenzile plasate către furnizori(Phaobunjong, Popescu, 2003). Reprezentantul re-stocare, la rândul său, afectează furnizarea de la producător, prin urmare, afectează implementarea proceselor de producție și, astfel, livrările. Compania logistică de producție a lanțului de aprovizionare devine din ce în ce mai complexă pe măsură ce companiile își extind cooperarea economică.

5.6. Considerații generale asupra sistemelor integrate în producție

În economia de piață, evaluarea economică oferă sub-baze fundamentale pentru deciziile de realizare a unei acțiuni. Sistemul expert propus permite proiectanților să proceseze evaluarea economică rapid și cu pricepere, fără cerințe specifice privind cunoștințele economice. Pe baza cunoașterii informațiilor de intrare, rata de procesare a evaluării economice depinde doar de timpul necesar pentru comandarea datelor de intrare. Sistemul este desenat ca un fișier de macrocomenzi (fișier cu sufixul "xls"). Acesta este creat prin intermediul limbajului de programare Visual Basic, care face parte din Microsoft Excel. Structura limbajului de programare Visual Basic este similară cu Basic sau Pascal. Arhitectura lingvistică se bazează pe un model orientat pe obiecte, cu componente simplificate pentru dezvoltarea eficientă și rapidă a interfeței cu utilizatorul (Robson, 2011). Capacitățile programului Excel pot fi extinse prin utilizarea de macrocomenzi pentru automatizarea sarcinilor și crearea de aplicații pentru clienți în mediul Microsoft Excel. Pentru a începe cererea noastră, trebuie să aveți instalat software-ul Microsoft Excel. Software-ul dispune deja de mai multe instrumente pentru evaluarea investițiilor (funcții financiare standard).

După deschiderea unui fișier, macrocomenzile sunt accesibile dintr-un registru de lucru deschis (prin meniuri care oferă diferite tipuri de proiecte). De asemenea, registrul de lucru poate fi utilizat pentru lucrul standard cu foi de calcul. Motivul integrării sistemului expert în mediul Microsoft Excel este avantajul extinderii capabilităților unei aplicații deja cunoscute cu o bază largă de clienți. Programul se încadrează în clasa de software cunoscut sub numele de sisteme expert, deoarece este capabil să selecteze și să aplice o metodă adecvată de evaluare a investițiilor economice, permițând utilizatorilor neexperimentați să lucreze cu acesta. Fiecare sistem expert constă dintr-o rețea de inferență (mecanism de deducere) și o bază de cunoștințe, care poate fi modificată de către utilizator. Cu toate acestea, programul nostru este sistemul de experți utilizator; din punctul de vedere al unui programator, este un sistem pseudo-expert deoarece baza de cunoștințe constă în texte sursă ale macrocomenzilor. (În sistemele expert clasic, baza de cunoștințe este separată de textele sursă.) Utilizatorul trebuie să aibă o anumită cunoaștere a limbajului Visual Basic pentru a modifica baza (vezi mai jos). O astfel de modificare nu este posibilă pentru moment datorită constanței metodei relative de calcul. Putem spune că netul de deducere al sistemului nostru expert constă într-o legătură a macro-urilor cu meniul de bază și baza de cunoștințe compusă din texte sursă ale tuturor acestor macrocomenzi. (Roll-Hansen, 2009).

Un scenariu tipic de instalare a întreprinderii pe trei niveluri, care include un server de aplicații, o bază de date centrală și capacitatea offline a clienților Teamcenter Managementul costurilor de produs este descrisă mai jos. Un scenariu tipic de instalare a întreprinderii pe trei niveluri, care include un server de aplicații, o bază de date centrală și capacitatea offline a clienților Teamcenter Managementul costurilor de produs este descrisă mai jos.

Figura nr. 28. Arhitectura unui sistem integrat SIEMENS

Sursa:SIEMENS Teamcenter Product Cost Management June 01, 2013

O concepție a sistemului expert pentru evaluarea economică a proiectelor de acțiuni investiționale se bazează pe posibilitatea de a lega metodele de evaluare economică cu tipurile individuale de activități de investiții. Am analizat tipurile de activități de investiții din puncte de vedere diferite. Apoi, a fost aleasă următoarea clasificare pentru evaluarea bazei de cunoștințe: 1. restabilirea mașinilor și a echipamentelor (sub MaE) – echipamentele învechite și consumate sunt înlocuite cu același tip de MaE; Restaurarea și actualizarea mașinilor și a mașinilor – echipamentele care sunt capabile să funcționeze sunt înlocuite cu echipamente mai moderne, cu costuri de operare mai mici; creșterea producției – pe baza nevoilor pieței, creșterea volumului producției; inovarea mărfurilor – schimbarea funcției, materialului și tehnologiei; producția de mărfuri noi (inovarea noilor servicii) – legată de un nou teritoriu de piață pe care trebuie să-l obțină; diversificarea producției (serviciilor) – extinderea activității de afaceri pentru a reduce riscul de tranzacționare; reducerea numărului de refuzuri – aceasta poate fi realizată prin schimbarea MaE, a tehnologiei sau a calificării lucrătorilor; . echipamente comune pentru mai mulți utilizatori – introducerea unor tehnologii specifice și costisitoare și a MaE pentru o mai bună exploatare comună de către mai mulți utilizatori; construirea infrastructurii – în realizarea obiectivelor generale și de perspectivă este necesară construirea de sisteme de distribuție a energiei, modernizarea fluxurilor de materiale, informații etc., activități ecologice – proiecte de sporire a securității muncii și a igienei ocupaționale – acțiuni cu timp îndelungat de întoarcere sau acțiuni fără beneficii economice; alte activități de investiții – clădiri administrative, parcări, cantine etc .; activități de investiții combinate – din tipurile menționate mai sus (Qazi, Quigley, Dickson, Kirytopoulos, 2016)

Figura nr.29. Structura sistemului integrat de producție

Sursa:http://cadredidactice.ub.ro/crinelraveica/files/2011/10/msptf.pdf

Marketingul, deși este o parte esențială a afacerilor, primește cea mai mică atenție din partea designerilor sistemelor informatice. Productivitatea funcției de marketing depinde în parte de dinamica forțelor pieței și de sistemul de informare a pieței.

Deoarece avantajele IT-ului în funcțiile de marketing sunt în principal intangibile și este foarte greu de separat impactul sistemului informațional de dinamica forțelor pieței, se observă adesea că managerii de marketing nu pot oferi justificarea dorită pentru investiții în infrastructura IT. Funcțiile unei întreprinderi tipice de afaceri pot fi în mare parte clasificate în următoarele categorii:

1. Funcția de marketing,

2. Funcția de finanțare,

3. Funcția de producție,

4. Funcția de gestionare a resurselor umane,

5. Funcția de informare.

Astfel, nevoile de informare ale unei întreprinderi pot fi identificate în aceste domenii funcționale. Cu toate acestea, de la început, este esențial să subliniem că realitățile actuale ale pieței sugerează că atenția tuturor funcțiilor afacerii ar trebui să fie clientul, raison d'etre(motiv de existență:franceză) al oricărei afaceri. Fiecare dintre funcțiile afacerii ar trebui, prin urmare, să vizeze obiective precum reducerea costurilor, eficientizarea proceselor, menținerea unor relații bune cu clienții, reducerea timpilor de ciclu, menținerea unui grad ridicat de control al calității, personalizarea produselor și serviciilor, etc.Pentru a atinge aceste obiective, un manager are nevoie de informații, servicii și rețele care să îi permită să se concentreze asupra clienților. (Salem, Solomon, Genaidy, Minkarah, 2006)

5.7. Tipuri de sisteme integrate

Există trei provocări majore pentru dezvoltarea unui sistem de fabricare integrat integrat de calculator:

-Integrarea componentelor de la diferiți furnizori: Atunci când diferite mașini, cum ar fi CNC, transportoare și roboți, utilizează diferite protocoale de comunicație (În cazul AGV-urilor, sistem antivitus , chiar și durate diferite de încărcare a bateriilor) pot provoca probleme.

– Integritatea datelor: cu cât este mai mare gradul de automatizare, cu atât este mai importantă integritatea datelor utilizate pentru controlul mașinilor. În timp ce sistemul CIM salvează de forța de exploatare a mașinilor, este nevoie de o muncă extra umană pentru a se asigura că există garanții adecvate pentru semnalele de date care sunt utilizate pentru a controla mașinile.

-Controlul proceselor: Computerele pot fi folosite pentru a ajuta operatorii umani ai instalației de producție, însă trebuie să existe întotdeauna un inginer competent pentru a face față situațiilor care nu pot fi prevăzute de proiectanții software-ului de control.

Ca metodă de fabricație, trei componente disting CIM de alte metodologii de fabricație: mijloace de stocare, recuperare, manipulare și prezentare de date; mecanisme de detectare a proceselor de stat și de modificare; algoritmi pentru unificarea componentei de prelucrare a datelor cu componenta senzor / modificare. CIM este un exemplu de implementare a tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC) în industria prelucrătoare. Unii factori implicați în examinarea implementării CIM sunt volumul de producție, experiența companiei sau a personalului pentru integrare, gradul de integrare în produsul în sine și integrarea proceselor de producție. CIM este cea mai utilă atunci când se utilizează un nivel ridicat de TIC în cadrul companiei sau instalației, cum ar fi sistemele CAD / CAM, disponibilitatea planificării procesului și a datelor sale. Producția integrată prin computere este utilizată în industria automobilelor, aviației, spațiului și construcțiilor navale . Termenul "producție integratoare de computere" este atât o metodă de fabricare, cât și denumirea unui sistem informatizat, în care se organizează ingineria individuală, producția, marketingul și funcțiile de suport ale unei întreprinderi de producție. Într-un sistem CIM, zonele funcționale, cum ar fi proiectarea, analiza, planificarea, achiziționarea, contabilitatea costurilor, controlul inventarului și distribuția, sunt legate prin intermediul computerului cu funcții ale fabricii, cum ar fi manipularea și gestionarea materialelor, asigurând controlul direct și monitorizarea tuturor operațiunilor(Ferry,Brandon, 1991).

5.8. Beneficiile sistemelor integrate în planificarea costurilor

Companiile din aproape fiecare industrie folosesc software sofisticat de afaceri pentru a-și combina creșterea, dar mulți se luptă să țină pasul cu creșterea lor și să gestioneze costurile în mod eficient din cauza unei lipse de sisteme funcționale deconectate care cauzează blocaje de proces și probleme legate de productivitatea angajaților. Software-urile integrate de business transformă modul în care companiile rulează și le permit să depășească impedientele tot mai mari care le-au împiedicat să-și preia afacerile la nivelul următor de creștere profitabilă. Deoarece schimbările de proces pot fi implementate rapid, utilizatorii de afaceri de zi cu zi pot să își aplice expertiza funcțională pentru a adapta procesele și aplicațiile într-un mod care îmbunătățește performanța. Între timp, IT-ul este liber să se concentreze pe inițiative strategice care pot adăuga valoare la linia de jos prin construirea de soluții inovatoare cu valoare adăugată. Cu un sistem software integrat, extinderea către mai multe locații și canale suplimentare de vânzare poate fi realizată mult mai rapid datorită proceselor și datelor de gestionare a comenzilor unificate și a contabilității. Companiile pot, de asemenea, să renunțe și să vândă mai eficient la baza lor de clienți existentă datorită vizibilității îmbunătățite pe care o obțin. Odată ce IT nu mai trebuie să achiziționeze, să instaleze și să mențină mai multe sisteme, precum și diversele integrare dintre ele, poate fi realizată o reducere semnificativă a costurilor operaționale, în timp ce domeniul IT poate fi folosit pentru îmbunătățirea operațiunilor de afaceri. Vizibilitatea în timp real este importantă pentru luarea deciziilor informate în timp util. Atunci când informațiile pot fi accesate instantaneu de aproape oriunde, fără a pierde resursele pentru extragerea datelor și pentru legarea datelor din diferite surse, angajații sunt mai bine informați și pot lua decizii mai precise și mai rapide. De exemplu, dacă avem toate datele de afaceri disponibile în timp real, există câteva procese cheie pe care le puteți întâlni în operațiunile zilnice, cum ar fi gestionarea comenzilor, îndeplinirea, facturarea, colectarea de numerar, aprobările de cheltuieli și consolidarea financiară.

Automatizarea acestor procese permite să evitarea angajărilor noi care altfel ar fi necesare pentru gestionarea acestor procese și redistribuirea personalului la activități de valoare mai mare pentru a a ajuta inovarea și să creșterea afacerii . Într-un studiu realizat de firma independentă Nucleus Research, de la clienți care utilizează NetSuite, cea mai importantă suită de afaceri cloud integrată din lume, Nucleus a constatat că, prin utilizarea unei suite integrate, companiile și-au accelerat timpul de închidere financiară cu până la 50% 12,5% și creșterea stocurilor cu 50%, printre alte eficiențe. În același studiu, un alt client, Advantage Sign Supply, a redus timpul de procesare a comenzii cu 66%. (Hanid, Siriwardena, Koskela, 2011). Achiziționarea de clienți și creșterea veniturilor sunt piloni cheie pentru succesul companiei în continuare. Cu o concurență acerbă, este esențial ca compania să furnizeze o experiență excepțională a clienților sau riscând clienții să-și ia afacerea în altă parte. Atunci când clienții nu pot obține rapid informații despre starea comenzilor lor, nu pot obține probleme rezolvate în timp util sau trebuie să se ocupe frecvent de produsele aflate în stoc. Un sistem software integrat asigură că clienții au informațiile corecte și experiența clienților și că angajații au acces instantaneu la toate informațiile despre clienți de care au nevoie pentru a le servi și a le vinde clienților. Cu atât de multe aplicații, sistemele integrate salvează o cantitate enormă de timp și bani pentru integrarea, menținerea și achiziționarea de noi versiuni ale acestor aplicații. Adesea, de îndată ce sunt achiziționate versiuni noi, trebuie să se realizeze și mai mult integrare și întreținere pentru ca toate versiunile de software să funcționeze împreună. În consecință, timpul IT prețios care ar putea fi folosit pentru a face afaceri mai productiv este risipit, în timp ce costurile de întreținere cresc. Când sistemele software sunt neintegrate, avem mai multe baze de date care se suprapun și nu putem obține cu ușurință o viziune a performanței afacerii în timp util. Rapoartele care arată performanța în departamentele de finanțe, vânzări, marketing, service și execuție sunt esențiale pentru a oferi o imagine integrată a operațiunilor și implicit costurilor companiei.

Cele mai multe companii renunță pur și simplu la achiziționarea acestor informații în mod regulat din cauza timpului necesar pentru a sursa, extrage și analiza aceste date. Pentru cei care fac acest lucru, nenumărate ore sunt irosite, încercând să legalizeze împreună informațiile eronate. În consecință, întreprinderile fie ajung să ia decizii critice încet, bazate pe informații inexacte, fie fac decizii grabnice și riscante. Când compania este în modul de creștere, fiecare angajat trebuie să funcționeze la o productivitate optimă. Dacă angajatul este ocupat cu procese ineficiente și disjuncte, sporește erorile și necesită timp pentru a-și îndeplini sarcinile de bază mai importante. Procesele importante, cum ar fi procesarea comenzilor, facturarea, aprobările de cheltuieli, pentru a numi câteva, pot dura mult mai mult pentru a fi finalizate și sunt adesea eronate. De exemplu, angajații pot petrece ore întregi pentru a reintroduce manual informațiile de ordine în sistemul de contabilitate și de facturare, în timp ce alți angajați extrag aceleași informații din sistem.În cazul în care comenzile sunt anulate între timp, angajații trebuie să treacă prin volume mari de date pentru a reconcilia aceste informații din nou. Asemenea sarcini de muncă intensivă și manuală reduc agilitatea de care compania are nevoie să o dezvolte. O companie care se dezvoltă rapid poate deveni rapid încurcată cu un peisaj complex de aplicații. La inceput, companiile incep sa instaleze software-ul de contabilitate, cum ar fi QuickBooks, astfel

incat sa isi poata administra contabilitatea

contabilitatea.(http://cadredidactice.ub.ro/crinelraveica/files/2011/10/msptf.pdf. Încercând să achiziționeze mai mulți clienti, companiile pun apoi sisteme independente de management al oportunităților, împreună cu sisteme separate de rezolvare a problemelor de suport clienți. Managementul inventarului, gestionarea comenzilor și sistemele de completare sunt abordate cu programe și foi de calcul diferite. Pentru a spori veniturile de top, multe companii vor deschide noi locații de birouri și vor integra canale suplimentare de vânzări, rezultând procese mai sofisticate pentru integrarea comerțului electronic. Software-ul de afaceri suplimentar pentru a sprijini aceste procese poate lua forma unor aplicații independente de la diferiți furnizori, aplicații homegrown sau o varietate de soluții de calcul tabelar. Întreprinderile care își dezvoltă sistemele în timp în acest mod se pot găsi cu o arhitectură prost planificată, necesitățile tactice pe termen scurt sunt sub-optim, în timp ce întreprinderea se reține de la planificarea eficientă pe termen lung. Această rețea complexă de sisteme de software pentru afaceri de tip "plictisitor", adesea denumită "softball", inhibă flexibilitatea, productivitatea și în cele din urmă încetinește capacitatea companiei de a se dezvolta.

Figura nr.30. Beneficiile sistemului integrat în producție

Sursa:http://cadredidactice.ub.ro/crinelraveica/files/2011/10/msptf.pdf

CAPITOLUL VI STABILIREA STRATEGIEI FIRMEI ÎN MATERIE DE COSTURI PE BAZA TEORIEI ANALIZATE

Obiectivele acestui proiect de cercetare sunt: crearea procesului comun de estimare a costurilor, identificarea tipului de date și informații necesare în estimarea costurilor de fabricație pentru industria automobilelor: construirea infrastructurii de date relevante ca bază pentru un portal web și dezvoltarea portal web, care reprezintă prezentarea fizică a infrastructurii informaționale. Cu toate acestea, cercetarea se concentrează în industria automobilelor și în estimarea costurilor hardware. Mai multe alte companii și industrii au fost implicate în timpul cercetării pentru a oferi o înțelegere mai generică. Metodele care au fost utilizate pentru atingerea obiectivelor de cercetare sunt discutate în secțiunea următoare. Estimarea nu este o activitate ușoară în cadrul unei companii; prin urmare, este efectuată, de obicei, de ingineri experimentați și de specialiști în domeniul costurilor tehnice. Este nevoie de o modalitate cantitativă de modelare a costurilor de producție, astfel încât evaluatorii să poată face alegeri bazate pe date factuale, nu pe presupuneri sau excluderi.

Pentru unele elemente cum ar fi logistica cost a existat o gamă mai largă de opinii diferite. Fringe Benefits menționează o clasificare a costului de angajare a forței de muncă directe și indirecte. Asigurarea medicală privată, de exemplu, ar putea fi total neconciculară. În al doilea rând, chiar și în cadrul aceleiași țări, diferite regiuni au beneficii diferite, de ex. London allownance. De aceea, pentru a găsi un nivel adecvat de beneficii, implicați diferite sucursale de date. • Nivelurile de beneficii proprii ale companiei: companiile autohtone sunt globale și acționează în mod uzual în diferite țări. Resursele umane și oamenii financiari ai companiei pot informa despre nivelurile adecvate pentru aceste țări. Această cercetare a contribuit în mod semnificativ la înțelegerea practicilor interne de estimare a costurilor atunci când se creează estimări la etapa de proiectare conceptuală. Lucrarea a prezentat modelul de cerințe privind datele și informațiile necesare pentru ca estimatorii costurilor să realizeze estimări detaliate privind costurile de fabricație în industria automobilelor. Infrastructura de date a fost creată prin "maparea" estimărilor costurilor de procesare și asocierea datelor pentru fiecare etapă. Datele și informațiile sunt clasificate în șase categorii majore. În cele din urmă, au fost identificate resursele de unde pot fi colectate aceste date. Datele și informațiile necesare sunt grupate în mod logic pentru a oferi un acces facil și sunt clasificate cu descrieri clare pentru a crește înțelegerea față de estimatorul de costuri. O abordare a modelului de date este prezentată pentru a pune în aplicare cerințele de date și informații într-un portal web. Cercetarea a identificat o infrastructură de date pentru estimarea detaliată a costurilor în industria automobilelor, a explicat de ce aceste date sunt necesare și unde ar putea fi găsite. Următorul pas logic pentru cercetare ar fi să capturați aceste date și să le furnizați printr-o bază de date. Ar putea fi creat un catalog de date și informații pentru diferite industrii care ar putea fi utilizate ca ratele cele mai bune din clasă, cu condiția să fie posibilă obținerea unui acord unanim în anumite industrii, iar această bază de date ar putea fi utilizată de toate companiile ca punct de referință. a generat mai multe resurse utilizate de estimatorii de costuri în industria automobilelor . Numărul de surse specifice a fost considerat a fi mare Cantitatea mare de surse diferite sugerează că nu există un mod standard cum ar trebui utilizate sursele de informare. Estimatorii costurilor au convenit asupra acestui lucru în timpul interviurilor. Acest lucru a condus uneori la situații în care estimatorii de cost diferiți care realizează estimări similare au rezultate diferite datorită alegerii resursei. Sursele au fost clasificate în trei rubrici majore; resursele interne, resursele furnizorilor și resursele de mediu externe. Companiile care folosesc furnizorii de software existenți ar putea integra infrastructura cu o bază de date de estimare a costurilor (care nu a fost dezvoltată în cadrul acestei cercetări) și, prin urmare, nu oferă doar o explicație a informațiilor, dar utilizatorul ar obține de fapt o rată a costurilor. Implementarea în software-ul furnizorilor va adăuga multe funcții noi, cum ar fi: funcții de copiere, facilități de căutare pentru termeni, caracteristici de comentarii etc., aceste caracteristici vor spori cauza infrastructurii de date. După cum s-a menționat mai sus, există modele detaliate de cost în literatura de specialitate, însă aspectele practice privind utilitatea au fost deseori tratate destul de pe scurt. Un model de cost indreptat spre a fi utilizat în industrie are o valoare limitată dacă nu poate fi utilizabil practic. S-a considerat, prin urmare, necesar să se ia în considerare aceste aspecte, și anume să se investigheze condițiile de implementare a modelului de cost [2008a, 2008b) într-un mediu industrial

Scopul acestei cercetări poate fi formulat în două întrebări de cercetare: Care sunt condițiile pentru o implementare industrială de succes a modelului de cost în ceea ce privește funcționalitatea sistemelor de colectare a datelor disponibile pe piață și în ce măsură companiile colectați datele necesare? Implementarea cuprinde două aspecte importante: disponibilitatea datelor de intrare pentru modelul de cost și modul în care ar trebui implementat modelul. Acest articol abordează ambele aspecte investigând dacă datele de intrare necesare pot fi colectate din bazele de date existente ale companiei. Aceste patru dimensiuni descriu ceea ce acești autori au constatat că literatura consideră cea mai importantă dimensiune în definirea performanțelor de fabricație. White, în studiul său privind măsurile de performanță, propune o diviziune similară, dar include, împreună cu cele patru dimensiuni la care se face referire, fiabilitatea livrării ca dimensiune majoră. White clasifică aceste cinci dimensiuni ca fiind capabilități competitive și adaugă patru dimensiuni suplimentare care descriu diferite aspecte ale măsurilor, cum ar fi sursa și tipul de date Pentru a răspunde la prima întrebare, am revizuit diverse sisteme de colectare a datelor comerciale referitoare la sprijinul acordat pentru colectarea datelor solicitate. Utilizarea unui model detaliat al costului de fabricație analizează costurile de fabricație face cerințe considerabile ale sistemelor de colectare a datelor și ale rutinelor de colectare a datelor companiei, pentru a asigura analiza cu informații corecte despre procesul de fabricație analizat din software-ul de costuri de fabricație pentru a îndeplini cerințele pentru capacitatea de vizualizare și simulare a rezultatelor utilizabile. În prima etapă, s-au subliniat măsurile financiare. În faza actuală, se pune accentul pe deficiențele măsurilor financiare tradiționale; se recomandă utilizarea măsurilor nefinanciare, deși nu există un consens clar între autorități cu privire la măsurile pe care companiile ar trebui să le adopte în mod nefinanciar, în revizuirea literaturii PMS, disting patru dimensiuni ale măsurilor de performanță, cele ale calității, timpului, flexibilității și costului. A fost efectuat un studiu de caz în care au fost implicate cinci companii pentru a analiza măsura în care aceste date au fost colectate la firmele studiate. Aceste pre-studii au fost efectuate prin interviuri și prin examinarea sistemelor în loc. Pentru a răspunde la a doua întrebare, un studiu de caz pentru a dezvolta o aplicație software cu costuri de fabricație împreună cu una dintre companiile producătoare care participă la studiul pre-studiat.

Se creează și se implementează tehnici de calculare a costurilor pentru a ajuta producătorii să aloce costurile la articolele de producție. Au fost dezvoltate mai multe metode și oferă rezultate diferite.

Atunci când dezvoltăm un produs nou în S.U.A., abordarea tipică este aceea de a proiecta mai întâi și apoi de a calcula costul folosind o abordare bazată pe costuri standard. Materialele directe, munca directă și costurile generale standard sunt însumate, iar rezultatul total este costul nou produs. Dacă costul este prea mare, produsul revine la proiectare sau compania acceptă un profit mai mic. Această abordare a costurilor este pusă sub semnul întrebării în mediul de producție de astăzi.(Crawford, R. J. 1998)

În S.U.A., scopul costului standard este de a practica gestionarea prin excepție; adică atenția conducerii este îndreptată spre situații în care rezultatele efective diferă de rezultatele așteptate. Rezultatele așteptate se bazează pe standardele stabilite în raport cu procesul de fabricație actual. Prin urmare, costul standard reflectă tehnologia existentă și nu reușește să motiveze îmbunătățirile procesului.

Monden și Lee discută tehnica de calculare a costurilor Kaizen, care este folosită la producătorul auto japonez Daihatsu și o compară cu metoda americană de calculare a costurilor standard. Costul Kaizen este o tehnică japoneză folosită pentru a gestiona costurile în timpul etapelor de proiectare și de proiectare ale unui produs și a fost folosită de mai multe firme japoneze de peste douăzeci de ani. În prezent, este utilizat pe scară largă în Japonia în industrii precum electronică, mașini de precizie și automobile. Obiectivul său este de a reduce costurile curente prin utilizarea diferitelor instrumente de îmbunătățire, cum ar fi ingineria valorii și analiza funcțională pentru fiecare instalație de producție. Termenul "Kaizen" se traduce ca "îmbunătățire continuă"(Howell, R. and M. Sakurai. 1992).

Tabel nr. 15.Inovația în producție pentru cei mai dezvoltați producători în industria prelucrătoare auto

https://sloanreview.mit.edu/article/manufacturing-innovation-lessons-from-the-japanese-auto-industry/

Un manager din Statele Unite, în general, se așteaptă să utilizeze informațiile despre costuri pentru a lua decizii privind prețurile sau investițiile, în timp ce un manager japonez se așteaptă să utilizeze informațiile despre costuri pentru a reduce costurile, tema centrală a acestui articol.

Graficul de mai jos evidențiază diferențele primare în cele două tehnici de calculare a costurilor.

Garafic nr. 7. Costul standard vs. costul Kaizen

Concepte standard de calculare a costurilor

Sistem de control al costurilor. Să presupunem condițiile de producție curente. Respectați standardele de performanță a costurilor.

Tehnici standard de calculare a costurilor

Standardele sunt stabilite anual sau semianual. Analiza variației costurilor care implică costuri standard și costuri reale.

Investigați și răspundeți atunci când nu sunt îndeplinite standardele.

Concepte privind costurile Kaizen

Sistem de reducere a costurilor. Să presupunem o îmbunătățire continuă în procesul de producție. Obțineți obiective de reducere a costurilor.

Tehnici de calcul a costurilor

Obiectivele de reducere a costurilor sunt stabilite și aplicate lunar. Îmbunătățirea continuă (Kaizen) este implementată pe parcursul anului pentru a atinge un profit țintă sau pentru a reduce decalajul dintre profitul țintă și profitul estimat. Analiza variației costurilor implicând costurile țintă Kaizen și sumele reale de reducere a costurilor. Investigați și răspundeți atunci când sumele vizate de Kaizen nu sunt atinse (Lee, J. Y., R. Jacob and M. Ulinski. 1994)

Pentru o companie japoneză ca Daihatsu care utilizează costurile țintă, se creează un nou proiect de produs atunci când se propune un produs nou. Sistemul de calculare a costurilor este implementat în etapa inițială de proiectare. Există 6 planuri implicate în procesul de produs:

Planul 1 – Planul de producție, distribuție și vânzări (care include previziuni ale marjelor de contribuție din vânzări).

Planul 2 – Costuri proiectate pentru piese și materiale.

Planul 3 – Planul de raționalizare a plantelor (reduceri preconizate ale costurilor variabile de fabricație).

Planul 4 – Planul de personal (pentru forța de muncă directă și personalul departamentului de servicii).

Planul 5 – Planul de investiții în facilități (bugetul de capital și amortizarea).

Planul 6 – Planul de cheltuieli fixe (pentru costurile de proiectare prototip, costurile de întreținere, cheltuielile de publicitate și de promovare a vânzărilor, cheltuielile generale și administrative).

Aceste șase prognoze și planuri devin bugetul anual de profit sau "țintă":

Pentru Daihatsu, costurile standard sunt reduse în mod constant prin eforturile de îmbunătățire continuă către costul țintă. În timp ce costul țintă este stabilit în etapa de proiectare, costurile standard (precum și alte tehnici de reducere a costurilor) sunt utilizate în timpul etapei de producție pentru a atinge costul țintă. Astfel, sistemul standard de calculare a costurilor urmărește progresul în atingerea costului țintă.

Tehnicile de reducere a costurilor includ costul standard. Cu toate acestea, costul standard are o aplicabilitate limitată și poate duce la rezultate nedorite. De exemplu, pentru a reduce la minimum varianta prețului de cumpărare, un manager de achiziții poate achiziționa o parte mai ieftină, de calitate inferioară. Ca rezultat, calitatea produsului este probabil să fie redusă și compania poate avea costuri globale mai ridicate sub formă de probleme de reparație sau de garanție (Wheelwright, 1981). În schimb, costul Kaizen este realizat la nivel de companie și poate fi folosit în planificarea, proiectarea și alte procese, precum și în producție. Activitățile Kaizen de stabilire a costurilor nu reduc calitatea generală a produsului; ei se asigură că cheltuielile duc la obținerea unei valori corespunzătoare. Articolele lui Monden și Lee oferă informații despre costurile Kaizen și îndrumări cu privire la modul în care contabilitatea de gestiune poate juca un rol semnificativ în crearea de avantaje competitive durabile pentru o firmă.

Figura nr. 31. Lanțul de aprovizionare Toyota

https://www.slideshare.net/sabiobernard/supply-chain-management-of-toyotacase-study-by-sabio-bernard

Sistemul Kanban, numit după cardurile mici care sunt folosite pentru a comanda mai multe piese, este una dintre puținele caracteristici autentice japoneze ale unei industrii de automobile, bazate în cea mai mare parte pe tehnologia importată din Statele Unite și Europa. Competența japonezilor în materie de conservare a energiei și a materialelor – o parte a culturii unui lanț de insule muntoase sărace – împreună cu abilitatea managerilor japonezi de a motiva o forță de muncă compatibilă și o îngrijire atentă a guvernului național sunt citați de industriașii americani ca motive majore pentru care industria auto japoneză a crescut de la obscuritate la cea mai mare din lume în cele două decenii între 1960 și 1980. Yoshiyuki Sugiura, superintendent al fabricii companiei Nippondenso, care produce aici alternatoare de automobile, este unul dintre directorii de nivel mediu care fac din Kanban unicul sau sistemul de producție just-in-time din Japonia(Martin, J. R., W. K. Schelb, R. C. Snyder, and J. C. Sparling. 1992..)

Figura nr. 32.Programul de îmbunătățire a costurilor? Linia de produse MPS 2012 – 2017 2012 Sumar de bază și îmbunătățire a costurilor Mio USD (o aplicație din cadrul petrolului cu echipamente folosite la extracția titeiului la adncimi de peste 3000 m adancime)

Figura nr. 33. Statutul MPS în timp ce economisește potențial- Linia de bază 2012

Tabel nr. 16. Programe actuale pe regiuni Pentru MPS

MPS Oportunități de îmbunătățire a costurilor

Grafic nr. 8. Costul conducătorilor auto în GCC UCON H Analizat de echipa CBE Egina Domeniul de aplicare

Exemple de dezvoltare a costurilor

Costul costului redus cu 55 000 NOK – 17,9%. Pentru Egina, aceasta reprezintă 4,95 MNOK

Materia primă (materie primă) – reprezintă aproximativ 35% din cost – înseamnă o valoare adăugată reducerea costurilor este de 28%.

Prețurile scăzute se bazează pe o cantitate mare de comenzi (50+ bucăți)

Grafic nr. 9. Piesa HPMRI produsă de Aarbakke

Prețurile istorice ale PO pe baza unei mărimi a comenzii de 3-6 bucăți. Lista de preturi cu reduceri cantitative dezvoltate cu fiecare parte introdusă ar trebui să coste.

Costul costului redus cu 123 000 NOK – 33%. Pentru Egina reprezintă un potențial de 15 MNOK, în cazul în care 2/3 este realizat după Wheatstone.

* Toate preturile sunt ajustate conform configuratiei actuale de la KLIN 4-12: Id 6 '' cu placa cu capac placat și piese forjate livrate ca CPI

Tabel nr. 17. Ucon H-18 Cap de captare Suport, izolat (Cost: 2 160 000 NOK)

Grafic nr.10.Costuri de conducere în fabricarea pe scară largă

Reducerea costurilor: 13065 de ore / 8,2 milioane NOK la prețurile fabricantului LCC

Reducerea costurilor oportunitate în LCC aprovizionare 4000 de ore de produse auxiliare

Ex: 8 structuri ITS – 7 milioane USD

Figura nr. 33.Piese auxiliare identificate pentru standardizare și fabricare în serie

Piese auxiliare 15% din rețeaua tehnică STI

Standardizarea și achiziționarea de către LCC a unei reduceri a costurilor cu 6% în domeniul total

Activități de îmbunătățire a costurilor pentru conexiunile MPS CC de către CBE

Următorul pas:

-FG, PB, MS, LDG pentru a atribui persoane fizice fiecărei echipe de îmbunătățire a costurilor de la PL Design, Sourcing, Quality Supplier, CE / CBE (analiza costului produsului)

-Grupul superior nominalizează liderul echipei pentru fiecare efort de îmbunătățire a costurilor

-Necesitatea de a defini următorul pas practic în Lfab pentru a începe lucrările privind inițiativele de economisire a costurilor (MS)

-Definire ținta de timp și de îmbunătățire a costurilor pentru fiecare proiect

-Monitorizare: supravegheați progresul și câștigul realizat în raport cu obiectivul și raportați lunar.

-Comunicare Inițiativa de importare a costurilor portofoliului de produse MPS în toate liniile de raportare (FG, PB, MS, PRK, MB).

Tabel nr. 18.Impactul costului CBE GCCC – Analiza UCON H – Detaliu trimestrul 3 -2017

Tabel nr. 19. Impactul CBE asupra costurilor GCCC – Rovcon și alte sisteme de conectare Analiză – Detaliu trimestrul 3 2012 – trimestrul 3 2013

Back-up: Programul de plasare a PO POA de la Egina, detaliu

Tabel nr. 20. Programul de lansare PN din proiectul CAP HPMRI

Tabel nr. 21.Reducere cost fabricație

Tabel nr. 22 Producție: Prelucrarea, fabricarea, tratarea suprafețelor și testare

Designul standard

Nr. ITS: 4;Greutate unitară: 3731 kg;Cost curent: 250.000;Țintă: Reducerea costurilor cu 15%

Acțiuni: Stabilirea celui mai bun lanț de aprovizionare SQDC

pe baza prognozei anuale ș încheiate

Reducerea anuală a costurilor (pe baza a 8 STI):

250.000 * 32 * 0,15 = 1.200.000 NOK

Aceleași dimensiuni ca și XT-frame-ul, potențial comun

lanț de aprovizionare cu Dunfermline?

Tabel nr. 23. Sensibilitatea reducerii costurilor la volume anuale: Regiunea de Est-proiecte

Pentru a executa rapid aceste inițiative, Valoarea Aplicată recomandă următorii pași :

Negocieri bazate pe fapte în fiecare regiune

Faceți cunoștință cu șefii regionali și câștigați buy-in și prezentați problemele actuale în regiunile cu negocieri și strategii

Lansarea proiectelor individuale cu mandat de la corporații la acorduri cadru cu furnizorii, precum și negocierea de economii pentru următorul proiect

Păstrați legăturile de contact și buclele de feedback active cu furnizorii listei de oferte astfel încât să nu piardă interesul pentru afacerile FMC

Extindeți lista de sume licitate pentru alți furnizori locali de oțel din geografia Regiunii Răsăritene care ar putea crește concurența în regiune

Căutarea furnizorilor în fiecare regiune pentru furnizorii de accesorii grele de fabricare

Configurați o cronologie a calificărilor și a proceselor și alocați resursele de gestionare a proiectelor

prognoză în timp

Echipa poate apoi să identifice modalități de potrivire a previziunilor mai strânse cu BOM-urile.

Prin exercitarea presiunii asupra Agility, ER a primit 17% din prețurile de oțel mai mici în luna august față de decembrie anul trecut, o economie anuală de 1,6 milioane USD

Grafic nr.11. Modificări ale prețurilor

Grafic nr. 12.Costuri de conducere în fabricarea de mari dimensiuni

Grafic nr. 13.Variația costurilor materialelor de toate dimensiunile

Tabel nr. 24.Cheltuieli după categorie / după familia de produse

Rezultate-Concluzii aplicare model de reducere cost:

Impactul materialelor asupra prețului supapelor după cum urmează (situația convențională a loturilor pentru materialele supapelor):

1 "Supape de închidere

Vechi design FA: 55% Noua design FA: 60%

2 1/16 "Supape de închidere

Modelul vechi al FA: 60% Noua design FA: 62%

5 supape de închidere 1/8 "

Vechi design FA: 55% Noua design FA: 70%

Valoarea prețului valvelor = M% (material) + L% (forța de muncă) = 100%

Din vremea Ford, industria auto americană s-a extins foarte mult de rădăcinile sale în vestul Mijlociu, construind instalații în apropierea piețelor de vânzare și încercând, după cum au spus unii, să scape de influența sindicală. Încă o dată, lecțiile învățate în Japonia sunt aplicate în Statele Unite. Divizia Buick a lui G.M. a anunțat că va grupa plantele într-un complex "Buick City" din orașul său central Flint, Mich. Legături mai apropiate cu furnizorii În mod similar, fără perne de protecție a inventarelor de piese, legături slabe în procesul de producție sunt expuse. "Inventarul tinde să îngrădească probleme", a declarat Ichiro Maeda, directorul departamentului de planificare corporativă pentru Toyo Kogyo. "Dacă există un inventar mare și o mașină se descompune, este timpul să reparăm mașina și problema nu este raportată conducerii. Dar, cu un inventar scăzut, mașina primește o atenție urgentă. Sistemul ajută lucrătorii și managerii să vadă și să ajusteze zonele slabe ale procesului. "Această abordare a revenit în Detroit și se răspândește prin industria auto din Statele Unite. Majoritatea uzinelor de asamblare americane dispun de spații de depozitare în curs de desfășurare în diferite stadii de producție. Vehiculele parțial terminate sunt așezate acolo, astfel încât, dacă o parte din linia de asamblare este oprită, restul uzinei poate continua să funcționeze. Linii de asamblare "Straight Gut" Potrivit lui David Porter, manager de inginerie de fabricatie la uzina de asamblare Wayne din apropiere de Detroit, efortul este acum de a instala ceea ce se numeste linia de asamblare dreptunghiulara minus zonele de depozitare. au fost proiectate cu o mulțime de backup-uri și Band-Aid ", a spus domnul Porter. "Gândirea este că veți obține o calitate mai bună găsindu-vă probleme și reparându-le. Un sistem de intestine dreaptă vă face să lucrați mai mult, dar rezultă. " (Sakurai, M. 1995).

Figura nr. 34. Implementarea sistemului integrat

Modelele construite în EXCEL sunt implicit transparente atunci când nu se aplică restricții privind vizibilitatea structurii modelului sau a codului (cum ar fi ascunderea unei foi de lucru). Parametrii ar trebui să fie evidenți, așa cum ar trebui să fie structura modelului. Utilizarea numelor de celule este necesară pentru actualizarea eficientă a valorilor parametrilor în oricare dintre modelele cele mai simple. Modelele pot totuși să devină opace prin ceea ce Tosh & Wailoo numesc "urmărirea celulelor" unde referințele și denumirile conduc la o rețea de variabile încurcate. Abilitatea EXCEL de a evidenția aceste relații, folosind precedentul de urmări și facilitatea dependentă, oferă o anumită amânare. De asemenea, observă că modele complexe vor necesita, de asemenea, macrocomenzi, a căror validare necesită o abilitate tehnică suplimentară. Orice model ar trebui să fie reproductibil la cerere și încă din EXCEL 2016, un model implementat fără VBA complex nu a putut fi reluat fără a memora întreaga remiză pentru întreaga simulare. Acest lucru este, de asemenea, problematică atunci când se efectuează analize comparative ale unui model în care ar trebui să se folosească cât mai mult posibil. De exemplu, dacă se schimbă un parametru al unei distribuții, toate celelalte ar trebui să fie identice pentru o coerență. Transparența structurii modelului în TREEAGE este explicită în formă vizuală, iar parametrizarea poate fi făcută transparentă prin afișarea modelului într-o foaie de calcul în care variabilele, distribuțiile (și parametrii lor), tabelele și trackerele pot fi raportate cu ușurință. Acesta oferă instrumente de validare a modelelor pentru a verifica greșelile comune de dezvoltare. Acestea sunt utile în special atunci când lucrați cu modele mari. Abilitatea de a furniza modelul utilizatorilor fără licență sub formă de TREEAGE Pro Player (sistem de cost folosit în industria constructuare de mașini, filiera asiatică, China) – inclusiv analize stocate – și opțiuni extinse de depanare, cum ar fi ieșirea din consola și analiza de cohorta Markov, permit o validare și o expunere riguroasă. Completând aceasta este capacitatea de a încorpora fișierele de ajutor definite de model specifice utilizatorului, care permit unui analist să documenteze modelul pentru referință și validare. Deși implementarea TREEAGE este proprietate și nu este posibilă validarea codului, software-ul permite o producție suficientă pentru a confirma calculele. În multe privințe, TREEAGE standardizează modelele CEM pe care le suportă, ceea ce nu este cazul cu nici unul dintre celelalte pachete. Validarea și transparența modelelor TREEAGE poate fi făcută eronat fără această cunoaștere și poate chiar să fie înșelătoare.

Tabel 25: Creșterea volumului modelelor de decizie publicate între 2000 și 2015 –

Problemele au fost identificate de numeroși autori în ceea ce privește calitatea generatorului de numere aleatorii (RNG) și acuratețea funcțiilor statistice. El documentează și elaborează starea software-ului și oferă un tabel cu probleme cunoscute cu funcții ca Office 2013. El conchide că problemele persistente cu generatorul de numere aleatorii implicite (RNG) necesită utilizarea unui program RNG extern (spre software) . În mod specific, RNG-ul este nedocumentat, iar semințele(seeds, termen informatic), care sunt utilizate pentru a inițializa un generator de numere aleatorii, nu pot fi setate. În ciuda acestor probleme, el concluzionează că "Microsoft EXCEL (versiunile 2010 și 2013) este o aplicație puternică de simulare Monte Carlo", având în vedere îmbunătățirile demonstrate în multe funcții. Începând cu EXCEL2016, RNG rămâne în mare parte nedocumentat, deși un document de asistență Microsoft aplicabil versiunilor 2003-2010 sugerează că RNG este de tip Wichman-Hill. [10] Funcția VBA "Randomize" poate fi utilizată pentru implementarea RNG în macrocomenzile VBA, dar nu în cadrul propriu-zis al EXCEL. Microsoft EXCEL, (Microsoft Corporation, Redmond, WA, Statele Unite ale Americii), este omul de muncă omniprezent al HTA (sistem informatic). Scopul prezentării acestor sisteme este folosirea lor în problematica examinată în studiul de caz.

Toți cei 28 de respondenți la studiul NICE DSU au raportat utilizarea EXCEL în construcția unui model prezentat pentru evaluarea tehnologică. Împreună cu TreeAge, este singurul software pentru care toate cele 6 grupuri HTA care au răspuns au declarat că au experiență. Menn și Holle au constatat că EXCEL este eficient pentru construirea de modele simple, dar modele mai complexe au fost mai potrivite pentru alte pachete. EXCEL este extrem de extensibil prin utilizarea macrocomenzilor programate în Visual Basic for Applications (VBA) și a numeroase pachete de terțe părți pentru a îmbunătăți funcționalitatea. Mai mult, Microsoft continuă să dezvolte API-ul JavaScript pe linia de produse Office, permițând o alegere în modelarea mai avansată. EXCEL este adesea folosit în cursuri introductive și cărți de text despre CEM și este disponibil atât în sistemele de operare MS Windows cât și însistemele de operare Mac OS X. LIBREOFFICE și OPENOFFICE sunt programe de calcul tabelar open source care sunt în mare măsură compatibile cu Excel. Cu toate acestea, unele macrocomenzi EXCEL pot necesita traducere. Modelul de referință discutat mai jos, care utilizează macrocomenzi simple, a fugit în LIBREOFFICE cu singura modificare a împărțirii unei foi de lucru în EXCEL în două în LIBREOFFICE din cauza constrângerilor coloanei, 1024 în LIBREOFFICE , spre deosebire de 16,384 în Excel. EXCEL are o serie de caracteristici valoroase, inclusiv suport pentru o varietate de funcții statistice și econometrice și capacitatea de a-și extinde capabilitățile încorporate prin înregistrarea sau programarea directă a macrocomenzilor. Pentru utilizatorii mai avansați care programează macro-uri pentru a extinde capacitățile Excel, mediul de dezvoltare VBA este pe deplin prezentat, incluzând evidențierea și completarea sintaxelor, precum și instrumentele de depanare și managementul proiectelor. EXCEL are opțiuni extinse estetice care permit o prezentare bogată a modelelor și a rezultatelor acestora, precum și documentația explicită a structurii modelului. Link-urile de lucru PACEOMICS între EXCEL și alte componente ale suitei MS Office, cum ar fi Word și Powerpoint, susțin producția eficientă de rapoarte și prezentări pentru diseminare. Botchkarev oferă o imagine de ansamblu a motivelor pentru care Microsoft a ajuns în critica pentru calitatea algoritmilor utilizați în funcțiile statistice ale Excel și generatoarele de numere aleatoare. Începând cu EXCEL 2007, software-ul are o caracteristică cunoscută sub denumirea de "recalculare multithreaded (MTR)", care va încerca automat să paraleze orice recalculare, cu condiția ca acestea să utilizeze numai funcții de siguranță pentru fire. MTR este activat în mod implicit, fără a necesita setări suplimentare de la utilizator. Dezactivarea ieșirilor inutile de afișare, cum ar fi barele de progres, actualizarea ecranului și aplicația. EnableEvents pot, de asemenea, reduce în mod substanțial timpul de procesare. Sunt prezentate prețurile a două versiuni ale EXCEL. Ambele versiuni includ EXCEL și, prin urmare, fie sunt suficiente pentru modelare. Utilizatorii academici care nu fac obiectul unui acord de licență primesc o reducere de 10% sau mai mult din prețul comercial la momentul scrierii. O versiune de încercare este disponibilă gratuit.

Cu ceva mai mult decât modele simple, este important să permiteți TREEAGE să utilizeze cât mai multe fire posibil, având în vedere specificațiile calculatorului pe care rulează. De asemenea, este recomandabil să permiteți TREEAGE să utilizeze o cantitate semnificativă din memoria RAM disponibilă (memoria heap). TREEAGE suportă procesarea distribuită, cu un singur computer ("Master") având o licență activă. TREEAGE oferă mai multe licențe în funcție de industrie și utilizare. Utilizarea modelelor Markov și a modelelor de microsimulare necesită versiunea Healthcare, la fel ca și utilizarea cost-eficacității, a cohortei Markov și a funcțiilor de raportare a asistenței medicale. Transmiterea diagramelor de stare, DES, procesarea distribuită și crearea modelelor de jucători necesită atât modulul Healthcare, cât și o licență activă de întreținere. O versiune de încercare limitată este disponibilă. Punctele forte ale Pro are în ușurința implementării modelului. În cadrul TREEAGE este posibil să se definească un model vizual utilizând diagramele de influență sau de tranziție de stat și apoi se ascund aceste diagrame la arborii de decizie sau la modelele markov. În schimb, modelele markov pot fi convertite în modelele DCE. Interfața vizuală acceptă operațiile de copiere și lipire pentru toate sau părțile de modele, precum și pentru sub-copacii de clonare. TREEAGE interfețează cu o varietate de pachete software, inclusiv EXCEL, și automatizează producția unei game variate de rezultate. Ambele MATLAB și R utilizează Mersenne Twister ca implicit pentru generarea de numere aleatoare. Are multe proprietăți dorite, cum ar fi lungimea perioadei lungi și eficiența punerii în aplicare. În comun cu toate limbile de programare, se recomandă prealocarea oricăror matrice, matrice sau vectori care vor fi utilizate în calcul. Mai mult, deoarece atât MATLAB, cât și R utilizează extensiv vectorizarea, ceea ce permite procesarea simultană a mai multor elemente de date, ar trebui să se evite utilizarea "buclelor". Pentru modelele probabiliste, este mai eficient să extrageți variabilele aleatoare în afara bucla de simulare. Astfel, dacă analiza necesită 10.000 de simulări, mai întâi să luați 10.000 de trageri din distribuțiile dvs. și apoi să le indexați utilizând numărul de simulare. Sunt disponibile instrumente de profilare care identifică secțiunile de cod care generează majoritatea timpului de procesare și, prin urmare, unde există cel mai mare potențial de îmbunătățire a eficienței codului.

Viteza de calcul este o componentă critică a software-ului de modelare a eficienței costurilor, deoarece este unul dintre factorii cheie ai (a) cât timp va dura pentru a produce o analiză dată; și (b) domeniul analizelor care sunt fezabile în timpul disponibil pentru un proiect. Modelele complexe sporesc povara computațională și atunci când realizează simulări Monte-Carlo în mai multe etape, orice ineficiență în implementarea modelului este exacerbată. Diferențele marcate în timpul necesar pentru a efectua simulări au implicații asupra costurilor cercetării și asupra capacității de a utiliza modelarea analitică decizională ca parte a proceselor de cercetare și de proiectare și a proceselor de evaluare iterativă. Viteza de procesare este examinată folosind un exercițiu de benchmarking descris mai detaliat mai jos. În timp ce al doilea este sub forma unui arbore al ciclului Markov, specificat inițial de Hollenberg (1984) pentru prezentarea estetică a unui model Markov: Diferența între cele două este subtilă, dar poate avea un impact semnificativ asupra specificației modelului. Apoi lanțul Markov este descris pe deplin de relațiile de recurență:

În cazul în care a, b și c reprezintă probabilitățile inițiale de tranziție corespunzătoare, X este matricea de tranziție și k este numărul ciclului. Arborele ciclului Markov este definit în mod echivalent prin:

Este evident că cele două metode produc distribuții de stat diferite pentru aceleași probabilități inițiale a, b și c. În consecință, dacă parametrizăm un model Markov ca arbore al ciclului Markov fără să ținem cont de acest fapt, modelul va fi specificat incorect. Rețineți că cea de-a doua stare are probabilitatea corectă aplicată în primul ciclu, dar că în toate ciclurile viitoare toate distribuțiile de state se abate de la valorile lor reale. Pentru a păstra probabilitățile corecte din acest exemplu ar fi nevoie de definire

Dacă modelul are mai multe stări ierarhice, ele trebuie introduse cu grijă. În cele din urmă, probabilitățile de tranziție dependente de timp trebuie de asemenea corectate în fiecare ciclu. În consecință, recomandăm utilizarea formularului lanț Markov pentru a evita ambiguitatea.

Metoda comparativă de analiză a cazurilor este utilizată în multe obiecte asemănătoare care pot fi alese pentru a studia cercetarea mai matură, mai degrabă decât inovatoare (Afuah, A 2000). Pot multora să identifice cazuri adecvate și fiecare caz poate fi pentru scopul specific al studiului, ceea ce înseamnă că trebuie să aleg cazul potrivit pentru a explica sau a demonstra cazul propunerii de cercetare. În multe cazuri, acordă o atenție deosebită consistenței colectării datelor și a informațiilor pentru a evita problemele de date care conduc la concluzii nesigure, chiar dacă nu există metode pentru a trage concluziile corecte. Studiile de caz multiple ajustează numărul de cazuri în funcție de evoluția studiului și subiectele de cercetare adecvate (Johnston, W. J. 1999). O metodă unică de analiză a cazurilor se referă la un caz tipic pentru studiul aprofundat, cum ar fi cercetarea pentru conducerea Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd (SVW) sau studiul succesului GAC Toyota Motor Co., Ltd.

Prin urmare, avem un studiu de caz multiplu.. Scopul meu este să trag concluzii mai fiabile și mai instructive decât le-am atins anterior. În primul rând, ar trebui acordată atenție diferenței dintre reducerea costurilor și controlul costurilor. Reducerea costurilor este un proces de întrerupere a examinării costurilor critice, a analizei și a provocării standardelor. Mersereau (1994) a subliniat că reducerea costurilor există peste tot în domeniu, cu alte cuvinte, trebuie luate în considerare producțiile, procesele, fabricarea, metodele, organizarea și personalul. Mai mult decât atât, reducerea costurilor este analizată și revizuită în mod critic pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea și a reduce costurile (Murphy, 2009). Materialul este baza fabricării și într-un sistem de costuri de fabrică, ar trebui luat în considerare primul (Watts, 1902). Kiesling (2010) a considerat că manipularea materialelor poate influența costul operațional. Bisset (1960) a menționat că costul materialului este cel mai mare element al costurilor de producție din cadrul companiei noastre. Penfield (2007) a menționat că, în funcție de industrie, o mare parte din costurile lanțului de aprovizionare pot fi incluse în achizițiile materiale. Prin urmare, majoritatea companiilor își concentrează eforturile de reducere a costurilor asupra materialelor pe care le cumpără. elementul de cost este, cu atât mai multă atenție trebuie acordată elementului. Strategii de strategii de strategii de strategii strategii de intrare.

Există mai multe strategii disponibile pentru a intra pe o piață nouă. Cu toate acestea, având în vedere mediul de politică specială de pe piața chineză, această teză a menționat doar asociația în comun și agenții. Aceste strategii sunt ipoteza că ar putea ajuta companiile să reducă costurile de intrare, deoarece societatea în comun este foarte comună pe piața chineză auto, potrivit Centrului de Cercetare al Dezvoltării din China a Raportului Consiliului de Stat al Chinei de Dezvoltare a Industriei de Automobile (2011). Acest fenomen pe care aproape toate mărcile de automobile de peste mări intră pe piața chineză de automobile prin societăți mixte sau agenți, este necesar să se ia în considerare dacă are un efect pozitiv asupra reducerii costurilor sau nu. Unii cercetători anteriori (Isbel & Robin, 2008) au menționat că strategiile de intrare pot ajuta companiile să reducă costurile, în timp ce nu menționează industria automobilelor. Prin urmare, am pus strategii de intrare în cadrul nostru și încercăm să verificăm dacă există o relație între strategiile de intrare și reducerea costurilor. Prin urmare, costurile de tăiere a materialelor pot reduce costurile direct.

Unii cercetători anteriori au menționat cum să reducă costurile materialelor, cum ar fi alegerea materialelor adecvate și evitarea utilizării de materiale scumpe; verificarea și reducerea la minimum a deșeurilor cu privire la toate materialele din procesul de producție; să dezvolte un buget legat de materiale; evitați pierderea de materiale datorită echipamentului defect; să stabilească un control strict asupra tuturor materialelor; asigurați-vă că angajații nu folosesc materiale greșite pentru anumite proiecte (mai 1994, Tait, 2004). Bruce (1992) a definit că reducerea costurilor este aplicarea procedurilor de monitorizare a cheltuielilor și a performanțelor în raport cu progresul unui proiect și a operațiunilor de fabricație cu finalizarea proiectată pentru a măsura variațiile de la bugetele autorizate și pentru a permite luarea unor măsuri eficiente pentru a obține costuri minime (Bruce, 1992). Potrivit lui Carroll (2009), este esențial ca o firmă să implementeze strategia de reducere a costurilor ori de câte ori firma se confruntă cu un timp greu sau pentru a propulsa o creștere viitoare. S-au scris multe literaturi despre metodele de reducere a costurilor. Potrivit lui John, Brierley, Cowton & Colin (2007), reducerea costurilor poate fi realizată prin mai multe abordări. Cu toate acestea, există unele abordări populare, cum ar fi eliminarea sub formă de activități neesențiale, fără valoare adăugată și modificarea activității de fabricație. Pe scurt, printr-o analiză aprofundată, se adoptă calea cea mai bună și cea mai ieftină pentru fiecare activitate. Munca are importanță egală cu costul materialelor utilizate în procesul de fabricare (Watts, 1902). McCally (1998) a considerat că costul forței de muncă este probabil cel mai mare risc cu care se confruntă contractantul auto-performant și controlul costului forței de muncă.

Reducerea costurilor în industria automobilelor – studii de caz pe piața chineză 9 unul din instrumentele utilizate pentru reducerea costurilor. McCormick (2010) a considerat că restructurarea forței de muncă este un pas necesar pentru reducerea costurilor. Watts (1902) a împărțit acest lucru în două tipuri de muncă: muncă productivă și muncă neproductivă. Conform definiției Organizației Internaționale a Muncii (OIM), costul forței de muncă acoperă salariile, câștigurile salariale și indemnizațiile. Unii cercetători analiști au oferit câteva metode de reducere a costurilor forței de muncă, cum ar fi reducerea repetată a lucrărilor excesive și scumpe; stabili standarde de lucru corecte cu forța de muncă și actualizați periodic standardele de lucru; monitorizarea performanțelor lucrătorilor în timp real; creșterea moralului angajaților prin îmbunătățirea mediului de lucru; desface bariera lingvistică (mai 1994, Maida, 2002). McCormick (2010) a furnizat 10 pași pentru reducerea costurilor după cum urmează: 1. Stabiliți un obiectiv minim de reducere a costurilor; 2. Stabiliți dacă bugetarea poate atinge ținta; 3. Reduce costurile în strategia mai largă a afacerii; factorii economici ai costurilor, 5. Analiza costurilor cu lanțul valoric, 6. Selectarea reducerii costurilor în industria automobilelor – studii de caz pe piața chineză 8 instrumente adecvate din setul de instrumente operaționale. 7. Luați în considerare externalizarea activităților non-core, 8. Restructurarea forței de muncă, 9. Gestionarea cu atenție a procesului de schimbare, 10. Monitorizarea cu succes a rezultatelor. Mai mulți cercetători au prezentat propriile opinii despre reducerea costurilor în detaliu. Sufletul afacerii este de a câștiga bani. Pentru a supraviețui pe piața concurențială, întreprinderile trebuie să caute un nou loc de profit.

Este ușor de constatat că economisirea de bani / reducerea costurilor reprezintă o modalitate de a crește profitul prin eliminarea deșeurilor (Mintcloud, 1995). Această idee împărtășită cu Davis (2008) că orice bani salvați devine profitul companiei. Managementul logistic este ideea că economisirea banilor în întreaga industrie (Visser, 2007), astfel încât producătorii să-și reducă costurile, simultan cu creșterea profiturilor. Potrivit Chun (2010), un traseu tradițional de livrare este de la un singur furnizor către clienți. Confruntat cu o cantitate imensă de furnizori pentru o companie de automobile, Runul de lapte este o alegere înțeleaptă, oferind o varietate de materii prime și o cantitate mai mică de componente. Caracterul de lapte este un cerc de livrare între furnizori și clienți cu frecvență înaltă (Newing, 2008). În plus, Newing (2008) a subliniat că planificarea celei mai bune rute de la furnizori la producător are un efect pozitiv asupra reducerii costurilor de livrare. În plus, datorită transportului frecvent, costul inventarului va scădea și în această abordare (Shi, 2010). În plus, cea mai bună rută poate compensa defectul tradițional de transport al optimizării rețelei de transport, îmbunătățirea continuă a frecvenței de livrare a produselor, reducerea costurilor de transport și a costurilor lanțului de aprovizionare și asigurarea unui control mai eficient al inventarului. Potrivit Apergis și Rezitis (2004), există o varietate de cheltuieli în structura costurilor unei companii, aceste elemente conținând costul forței de muncă, costurile materialelor, costurile echipamentelor, costurile de informare, costurile tehnologice, costurile resurselor, costurile financiare și managementul.

În general, fiecare companie are o diferență în proporțiile costului total. Dintre aceste costuri, costurile de producție ocupau o poziție foarte mare în costurile totale. Din perspectiva lui Wang (2007), cea mai mare parte a societății. Shanghai Volkswagen Automotive Co. Ltd (Shanghai Volkswagen) este o societate mixtă înființată în 1984 între Grupul Volkswagen (Germania) și Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC). raportul investițional al Shanghai Volkswagen este SAIC (50%), Volkswagen Group (40%), Volkswagen (China) Investment Co, Ltd (10%). Contractul este valabil până în 2030. Capitalul social al Shanghai Volkswagen este de 18,25 miliarde de dolari. Shanghai Volkswagen a fost prima companie de automobile în comun în China, care a fost dezvoltată în China timp de 27 de ani, iar vânzările acumulate de automobile au depășit 6 milioane. Sediul central al Shanghai Volkswagen este situat în Anting International Auto City, la nord-vest de orașul Shanghai, în China, care acoperă o suprafață de 3,33 milioane de metri pătrați. Shanghai Volkswagen este una dintre cele mai mari baze moderne de producție a automobilelor din China, cu o capacitate anuală de producție de peste 450.000.

Principalul brand al Shanghai Volkswagen este Volkswagen și Skoda. Principalul model auto include Tiguan, Polo, Passat și așa mai departe. Un sistem de informații de management joacă un rol-cheie pentru compania logistică terță parte în obținerea competenței de bază în industria automobilelor. Înainte de 2001, SVW și-a gestionat logistica de către departamentul de transport fără un sistem unificat de management al transportului, ERP (Enterprise Resource Planning). Sistemul ERP perpetuu nu a putut satisface cerințele crescânde ale managementului depozitului. Confruntat cu acest fenomen, SVW cere ANJI-TNT să echipeze două informații n sisteme de management: TMS (Transport Management System) și WMS (Warehouse Management System). SVW are mai multe depozite în Shanghai și există și patru centre de distribuție în Shanghai. Cu o sumă mare de taxe, SVW ia măsuri pentru a reduce o parte din costurile lor. Ei își clasifică materialele în trei categorii. Prima clasă este materia primă, care este utilizată înaltă pentru fabricare. Clasa a doua este că aceste materii prime sunt mai puțin necesare. Ultima clasă este aceste materii prime care nu sunt folosite des. În funcție de cererea variabilă, SVW își menține materiile prime "la o anumită sumă în depozite. În plus, SVW implementează strategia Just-in-time pentru a-și menține inventarul redus. "Inventarul inferior pe care îl avem, cu atât mai mult putem salva", a spus Xinguo.

Cifre

Vom prezenta în continuare o serie de cifre și detalii tehnice reprezentative pentru Toyota Motor Corporation în general și pentru filiala din România în particular.

TOYOTA MOTOR CORPORATION

-producția în 2012: 9 909 440 unități

-angajați: 333 498

-patrimoniu: $ 377 281

-cifra de afaceri: $ 12 773 trilioane

TOYOTA ROMANIA SRL

Codul de identificare fiscala: 12723443

Nr. inreg. Registrul Comerțului: J23/2402/2008

Domeniul principal de activitate al TOYOTA ROMANIA SRL

CAEN: Comerț cu autoturisme și autovehicule ușoare (sub 3,5 tone)

Date de contact- Adresa: VOLUNTARI, Județ: ILFOV(http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1489384/)

Rezumat

Se așteaptă ca ștanțarea la cald să devină standardul industrial pentru componentele structurale ale corpului

Estimăm că piața componentelor ștampilate va crește de la 103 mld. EUR (2018) până la

127 miliarde EUR (2025), piața adresabilă furnizorilor, de la 43 miliarde EUR la 63 miliarde EUR

Spunem BACK TO BASICS – vehiculele viitorului, fie electrice, fie nu, vor rămâne în continuare necesită piese de bază cum ar fi roțile, scaunele, șasiul și corpurile de iluminat.

Industria automobilelor este în prezent dominată de hype cu privire la serviciile de mobilitate, autonome, conducerea, digitizarea, propulsoarele electrice etc. Am investigat dezvoltarea așteptată a componentelor ștanțate în (BIW) și șasiu. Furnizorii lideri actuale trebuie să ofere portofoliul de tehnologie la nivel global – o piață mai mică, jucătorii trebuie să se concentreze asupra anumitor produse și clienți. Studiul nostru se concentreaza asupra componentelor din caroseria a (BIW) și a componentelor șasiului, care sunt în mod obișnuit bazate pe metale și ștanțate. Componente ștanțate pentru componentele BIW și șasiu.

Figura nr. 35.Estimarea produsului realizat într-o fabrică constructoare de mașini

Integrarea și sincronizarea fluxurilor de informații și fluxuri de materiale ale locurilor de producție care aparțin unui lanț de aprovizionare (SC) sunt caracteristici cerute puternic de organizațiile industriale moderne. Grupurile de automobile industriale introduc schimbări structurale în sistemele lor de fabricație pentru a garanta un compromis optim între satisfacția clienților și costurile de producție (Haag și Vroom, 1996; Proff, 2000). Outsourcing-ul este o soluție comună la această problemă. În conformitate cu o astfel de perspectivă strategică, antreprenorii principali implică furnizori din faza de dezvoltare și de inginerie a produselor noi. Producătorii de automobile au devenit din ce în ce mai dependenți de furnizori. O analiză a vulnerabilității lanțului de aprovizionare al unui producător european de automobile de dimensiuni medii (Svensson, 2000) a arătat că perturbările care apar la nivelul subcontractorilor se propagă în aval și în amonte în lanțul de aprovizionare. În consecință, se recomandă un nivel mai aprofundat de integrare și cooperare între producătorii de mașini și subcontractori pentru a evita sau a reduce vulnerabilitatea lanțului de aprovizionare. Mai mulți producători își integrează cu succes procesul intern al furnizorilor și clienților externi într-o singură SC (Frolich și Westbrook, 2001). Relațiile clienți-furnizori trebuie să fie actualizate în permanență; cunoștințele și informațiile strategice tind să fie împărțite între producători într-o măsură mai mare decât în trecut, generând relații industriale mai aprofundate. Trei niveluri de integrare a lanțului de aprovizionare în formularea politicilor de planificare sunt definite în Wei și Krajewsky (2000). O politică "miopică" apare atunci când membrul de nivel superior consideră costurile interne de flexibilitate. O politică intermediară consideră costurile de flexibilitate ale membrilor cei mai apropiați de nivelul superior al lanțului de aprovizionare. În cele din urmă, politica "totală" consideră costurile de flexibilitate extinse pentru toți membrii unui lanț de aprovizionare. Un factor de complexitate ulterior apare atunci când furnizorii sunt implicați în diferite SC-uri. Din acest punct de vedere, o abordare integrată a managementului lanțului de aprovizionare (SCM) necesită o abordare mai degrabă cooperativă, mai degrabă decât competitivă, între subiecții independenți din punct de vedere juridic, dar dependenți din punct de vedere economic și strategic ai unui SC (Christopher and Towill, 2000). Scopul principal al SCM constă în stabilirea unei combinații optime de concurență și cooperare considerată o caracteristică de bază a rețelelor inter-firmelor (Pfohl și Buse, 2000). Variația stocastică a cererii de produse, precum și a timpului de fabricație și de transport este din ce în ce considerată o sursă majoră de incertitudine (Shobrys and White, 2000). În această lucrare, după revizuirea modelelor lanțului de aprovizionare disponibile în literatura de specialitate (Secțiunea 2), autorii introduc (Secțiunea 3) un caz industrial referitor la lanțul de aprovizionare al sistemelor de producție multifuncțională care produc componente de frânare pentru industria automobilelor. Modelul hibrid propus, compus dintr-un model analitic și de simulare, este descris în secțiunea 4. Lucrarea se concentrează pe investigarea modului în care variabilitatea stochastică a cererii poate afecta în mod diferit performanțele tehnice și economice ale întregului sistem de producție, în cazul strategiei locale și globale de optimizare .

Abordarea modelării hibride este adoptată pentru a testa o strategie de producție locală și globală în rezolvarea LSSP în cauză. Modelul propus este aplicat unui lanț de aprovizionare al unui sistem de fabricare a echipamentelor de frânare pentru industria auto. Soluțiile obținute prin modelul hibrid în cadrul strategiei locale sau globale de producție sunt comparate cu un plan de producție de referință real. Abordarea ar putea contribui la luarea deciziilor prin adoptarea unei strategii de producție mai degrabă cooperative decât competitive.

Figura 36.. Componente gestionare cost

Modelul lanțului de aprovizionare SCM se ocupă, de obicei, cu probleme strategice și operaționale. La nivel strategic, obiectivele CSM constau în principal în rezolvarea problemelor de alocare a resurselor. La nivel operațional, obiectivele principale urmărite sunt optimizarea dimensiunilor loturilor, inventarelor și nivelurilor de servicii. Studiile recente din literatura științifică se referă la aplicarea unor noi metodologii, de ex. inteligenta artificiala, sisteme expert si retele neuronale, in SCM (Fulkerson, 1997; Fox et al., 2000; Wu, 2001). O clasificare recentă a modelelor SC este dată în Sabri și Beamon (2000). Autorii clasifică modele deterministe și stocastice. Printre acestea se numără în principal modele analitice de programare matematică (Cohen și Lee, 1988; Thomas și Griffin, 1996). Acestea din urmă, de ex. fuzzy și modele de simulare, încearcă să surprindă incertitudinea mediului lanțului de aprovizionare prin analizarea variabilității stochastice a variabilelor lanțului de aprovizionare (Lee și Billington, 1992; Petrovic et al., 1998). În prezent, unele cercetări se concentrează pe integrarea diferitelor metodologii de modelare pentru a se alătura avantajelor oferite de fiecare dintre ele în abordarea unor probleme complexe.

Modelele analitice caută soluții care să evalueze valorile optime ale variabilelor de decizie în funcție de un obiectiv tehnico-economic dat. Cu toate acestea, soluțiile furnizate sunt, în general, limitate în domeniile lor de aplicare din cauza ipotezelor preliminare de restricționare. Pe de altă parte, modelele de simulare, care iau în considerare în mod explicit aleatoritatea variabilelor de producție exogene și endogene, sunt mai capabile să surprindă comportamentul actual al sistemului, dar să nu fie adecvate în rezolvarea problemelor de optimizare. Boseand Pekny (2000) propune o arhitectură integrată compusă din modele de prognoză și de optimizare, interfațate cu un model de simulare pentru a gestiona incertitudinea și dinamica SC-urilor. Integrarea modelelor analitice și de simulare duce la modele hibride (HM); o primă taxonomie a HM este în Shanthikumar și Sargent (1983). HM reprezintă o opțiune provocatoare pentru captarea celor mai bune capabilități atât ale modelelor analitice, cât și ale celor de simulare. Studii recente privind capacitatea modelelor hibride în soluționarea eficientă a problemelor de planificare și control ale producției sunt în Ozdamar și Birbil (1998), Byrneand Bakir (1999), Mummolo și colab. (1999) și Benedettini și colab. (2001).

Figura 37. Poziționarea piesei

Figura 38. Circuitul materialelor în procesul de producție

Figura.39. Șasiul și exteriorul reprezintă aproximativ 35% din valoarea totală a vehiculului – Estimăm o valoare a componentei ștantate de 1.100 EUR pe vehicul

Cazul se referă la un echipament de frânare producătoare de SC. Sistemul de producție cu mai multe amplasamente este situat în Italia. Se compune din trei site-uri ale unei firme multinaționale. Mutarea în amonte față de punctul final al lanțului de aprovizionare (figura 1), locul de producție 3 asamblează trei tipuri de servocilindri de acționări hidraulice de frânare, P1, P2 și P3, conform cerințelor clienților (C) de pe piața originală a echipamentelor. Site-ul 2 efectuează ansamblul intermediar de produse semifabricate P1B și P2B necesare pentru produsele finale P1, P2 și P3. Un alt produs, PY, solicitat de clienții externi (C2) ai pieței de desfacere a pieselor de schimb, este luat în considerare în planificarea producției site-ului2, datorită creșterii sale mari. Furnizorul S2 furnizează site-ul 2 cu componenta PYf. În cele din urmă, site-ul 1 furnizează site-ul 2 cu corpuri cilindrice semi-terminale P1C, P2C; site-ul 1 oferă, de asemenea, un client extern al pieței post-vânzare (C1) cu cel de-al treilea organism, PX. Siteul 1 procesează blocurile de turnătorie brute, P1f, P2f și PXf, furnizate de furnizori externi (S1). Atât cerințele originale ale echipamentelor (P1, P2, P3), cât și cele ale componentelor după vânzare (PX, PY) sunt nesigure și sunt distribuite conform funcțiilor de densitate a probabilității (pdf) definite în tabelul 1a și, respectiv, tabelul 1b. Distribuțiile se obțin prin potrivirea datelor istorice ale cererii lunare cu o perioadă de trei ani. În prezent, membrii de vârf din cadrul SC (site-ul 3) furnizează furnizorilor în flux cu un plan de producție de 1 an definit de cererea lunară preconizată pentru fiecare produs SC. Fiecare furnizor își formulează propriul plan de producție pe baza atât a cererii SC de componente originale a echipamentelor, cât și a cererii după vânzare. Siturile de producție aparțin unei firme multinaționale unice; cu toate acestea, fiecare site este administrat ca o singură unitate de afaceri care își urmărește propriile obiective economice și de producție, referindu-se la un portofoliu de comenzi, inclusiv clienți externi. Unitățile de producție au resurse critice de producție care provoacă blocaje. Resursele critice identificate sunt o stație de asamblare în locația 1, un ansamblu de producție de ansamblu în locul 2 și o stație de destinație generală în locul 3. În fiecare resursă critică, schimbările necesită timpi de instalare dependenți semnificativi și secvențiali, introducând astfel o complexitate mai mare în dimensionarea lotului și programarea. Timpurile de instalare și de operare sunt prezentate în tabelul 2 și, respectiv, în tabelul 3. Defalcarea și repararea resurselor critice ale fiecărui sit afectează capacitatea de producție reală.

Figura 40. Lanțul de producție pe țări

Tabel 26.. Cerință lunară componente logistice

Figura 41. Distribuirea componentelor pe țări, estimarea reducerii costului

Tabel. 27.Timpul de setare în circuitul de producție în minute

Tabel. 28. Timpul operațional

Capacitatea nominală lunară a fiecărui sit disponibil pentru producția în cauză este prezentată în tabelul 5. În cele din urmă, estimările medii privind costurile de instalare, de exploatare și fixe sunt prezentate în tabelul 6. Termenul maxim de livrare acceptat de clienți este de o lună. Dincolo de o astfel de perioadă, se datorează costurile de penalizare.

Planul de producție al site-urilor PPS provine de la cererea clienților Dext-uri și de la cererea (S + 1) așezarea în CS, DS 1: O problemă de dimensionare și planificare a lotului (LSSP) este definită la fiecare locație. Scopul său este de a minimiza o funcție obiectivă definită ca sumă de configurare, inventar și costuri fixe ale locului de producție în cauză. O astfel de problemă este formulată și rezolvată în Aucamp (1987), Smith-Daniels și Ritzman (1988), Gopalakrishnan și colab. (1995) și Gopalakrishnan (2000). LSSP este rezolvată prin modelarea hibridă. Fiecare model hibrid este alcătuit dintr-un model analitic (AM), bazat pe un model de programare liniară mixtă (MILP) și un model de simulare (SM). Modelul MILP a fost realizat prin adaptarea modelului propus în Gopalakrishnan et al. (1995), pentru a permite integrarea sa în modelul de simulare și pentru a-l adapta la un sistem de producție multi-site. Modelul original și modificările introduse se află în anexa la această lucrare. Modificări preocupare principală cu evaluarea, perioada de timp, a timpului mediu de configurare dependent de secvență și a capacității disponibile care depinde, de asemenea, de eșecurile / timpii de reparație. Imbunatatirea recenta a modelului original furnizat in Gopalakrishnan (2000) permite calcularea timpilor de instalare a produselor, perioada dupa perioada dar inca neglijeaza dependenta lor de secventa, ceea ce reprezinta o particularitate a studiului de caz investigat (vezi Tabelul 2), crescand complexitatea computatiilor . Ambele modele se referă la un singur site LSSP. Un alt set de constrângeri este introdus în modelul original pentru a asigura coerența fluxurilor de producție între situri. Disponibilitatea resurselor de producție depinde de efectul combinat al numărului și secvențelor de setări, precum și de performanțele fiabilității mașinii.

Un eveniment stochastic și discret SM este construit pentru a descrie comportamentul fiecărui sit, luând în considerare și variabilitatea stochastică a variabilelor de producție endogene și exogene nesigure. Modelul evaluează performanțele de fabricație ale resurselor critice la fiecare amplasament, sub rezerva variabilității stochastice a cererii și timpului de defecțiune / reparație. SM calculează disponibilitatea mașinii, întârzierile de livrare, stocurile și timpul mediu de setare pentru fiecare perioadă. La fiecare set de cereri de produs generate aleator, se lansează 100 de simulări pentru a estima media și intervalul mediu de încredere de 95% pe o măsură de performanță globală a soluției obținute, definită ca sumă de configurare.

Tabelul 30.Funcțiile densității de probabilitate a eșecului și timpii de reparare a resurselor critice la fiecare amplasament

Notă: m, medie (min); l, parametrul de localizare (min); s; parametru de scalare (min); l; Parametrul formei Weibull; A; b; Parametrii de formă beta; a, valoarea Beta min (min); b; Valoarea Beta max (min)

Tabelul 31.Capacitatea de resurse pe un orizont de planificare de 1 an

Procedura iterativă iterativă (r = numărul de iterații) este adaptată de cea propusă de Gnoni și colab. (2000). Cu referire la GOS, procedeul diagramei de flux este prezentat în figura 3 pentru un caz general al unui lanț de aprovizionare alcătuit din n site-uri. Procedura este inițializată (r ¼ 0) prin furnizarea de AM cu capacități nominale de resursă și cu estimări medii de timp de configurare pentru fiecare locație. Funcționarea obiectivului în cazul unei strategii globale de optimizare este definită ca fiind inventarul și costurile de livrare întârziate ale tuturor site-urilor (a se vedea în continuare funcția OF *). LSSP este rezolvată de un Solvers de calcul tabelar LINDO (What's Best, rel. 4.0); SM este codificată în ARENA (rel. 4.0). Sunt comparate două situații diferite. Primul analizează fiecare unitate de producție ca o unitate independentă de afaceri care urmărește o strategie locală de optimizare (LOS) în rezolvarea propriului LSSP. În al doilea, soluțiile LSSP sunt obținute prin luarea în considerare piscina de site-uri ca un sistem unic de fabricație în conformitate cu o strategie de optimizare globală (GOS): în cazul GOS, LSSP este rezolvată în considerare în comun dimensiuni lot și secvențe de toate site-urile de furnizare lanț. In ambele cazuri, LSSP este rezolvată printr-o procedură iterativă care conduce, după câteva iterații (de obicei, mai puțin de 10), la o soluție bună, în general, non-optime, fezabilă.

Procedura iterativă iterativă (r = numărul de iterații) este adaptată de cea propusă de Gnoni și colab. (2000). Cu referire la GOS, procedeul diagramei de flux este prezentat în figura 3 pentru un caz general al unui lanț de aprovizionare alcătuit din n site-uri. Procedura este inițializată (r ¼ 0) prin furnizarea de AM cu capacități nominale de resursă și cu estimări medii de timp de configurare pentru fiecare locație. Funcția de obiectiv în cazul unei strategii globale de optimizare este definită ca:

unde pentru situl sth, OFLOS (e) este:

Simbolurile și notația sunt explicate în anexă. Problema (2) este formulată și rezolvată în Gopalakrishnan și colab. (1995) pentru un singur sistem de producție. În mod diferit față de modelul original, problema optimizării (1) este supusă unui alt set de constrângeri care asigură coerența între producția realizată de un sit cu cerere oferită site-ului său din amonte, pentru fiecare produs în fiecare perioadă:

Soluția obținută, adică {Xi; t} și secvențele, este furnizată pentru SM, s = 1, ……, n: În fiecare perioadă SM calculează estimări mai fiabile (performanțe tehnice) ale capacităților sitului, întârzieri.

Tabelul 32. Setarea, inventarul și costurile fixe

Tabelul 33. Costuri de livrare întârziate lunar

Figura 7. Fluxul de informații în lanțul de aprovizionare

Se calculează o măsură generală de performanță multisite, OF * GOS, inclusiv setările, inventarul și costurile de livrare a tuturor site-urilor. La iterația rth, capacitatea resurselor, {Ct} (r) și timpul mediu de configurare, {qt} (r), pentru fiecare perioadă sunt furnizate la AM pentru iterația (r + 1).

Procedura iterativă tinde să găsească un compromis între costurile de configurare și de deținere și se obține o soluție fezabilă la fiecare iterație. Dacă într-o anumită iterație planul de producție corespunzător dă prevalență costurilor de instalare față de costurile de exploatare, atunci în noul iterativ noul plan de producție va crește mărimea lotului, permițând o reducere a numărului și costurilor schimbărilor și provocând o creștere a nivelurilor de inventariere și deținerea costurilor. O linie similară de raționament se aplică și în cazul în care se întâmplă situația opusă (prevalența costurilor de exploatare asupra costurilor de instalare). Pe baza rezultatelor obținute de autori, echilibrarea între costurile de instalare și de exploatare tinde, într-o oarecare măsură, la netezirea variațiilor OF * GOS după foarte puține iterații (maximum zece iterații). Un astfel de comportament a fost observat și în Benedettini et al. (2001), unde a fost propusă o modelare hibridă iterativă pentru a rezolva o problemă de alocare a resurselor într-o producție de tip de proiect. Cu toate acestea, procedura nu garantează convergența: urmărește găsirea unei soluții fezabile și "bune" conform evaluărilor subiective ale OF * GOS.O procedură iterativă foarte similară se aplică în cazul strategiei locale de optimizare (figura 4). Într-un astfel de caz, LSSP specifice, câte unul pentru fiecare loc, sunt formulate și rezolvate pentru a minimiza OFLOS (s), s = 1, ………, n; definită de (2). Soluția obținută prin rezolvarea AM este furnizată SM-urilor corespunzătoare. Interacțiunile dintre fiecare cuplu de AM și SM, s = 1, ………., N; conduc la planuri locale de producție, la performanțe ale sitului și la evaluări obiective ale funcțiilor. O măsură de performanță a site-ului, OF * s, este definită ca în cazul GOS. Măsura generală a performanței multisite se obține prin însumarea OF * s = 1, ………, n: Trebuie să se observe că procedura hibridă începe de la elementul de vârf (s = 1, ………, n) și se propagă în amonte. Soluție obținută, Xi; tðsȚ; 8i; t; reprezintă cererea pentru situl (s 1), conform relațiilor (3). Modelul hibrid propus a fost aplicat studiului de caz introdus în secțiunea 3. Rezultatele obținute prin adoptarea strategiei locale de producție sunt comparate cu cele obținute prin simularea unui plan de producție anual de referință actual, adoptat de locațiile de producție și prezentat în tabelul 8. Performanța economică medie a soluțiilor comparate este prezentată în tabelele 9 și 10. O simulare Montecarlo a fost efectuată pentru a estima variabilitatea stochastică a performanței economice.

Tabel. 34.Costuri după 1 an producție planificat

Procesul începe printr-o modelare funcțională-mijloace, unul dintre cele mai importante instrumente ale proiectului, deoarece echipa câștigă o mulțime de cunoștințe generale despre ușa de la folosirea acesteia. Prin distrugerea produsului în funcții și părți folosind modelul funcție-mijloace, acesta oferă echipei o bună înțelegere cât de complexă este de fapt produsul și cum sunt structurate toate componentele. Dar modelarea funcție-funcție nu este potrivită dacă nu aveți cunoștințe despre produsul real, ceva pe care echipa a observat-o pentru prima dată când a început să compună toate funcțiile și componentele. Metoda se desfășoară pe parcursul unei perioade mai lungi de timp la începutul proiectului, ceea ce înseamnă că metoda nu este terminată dintr-o dată, creând un pic de confuzie. Pentru a utiliza un software de calculator pentru a vizualiza schema finală de funcții, sub-funcții etc. sa dovedit a fi mai consumatoare de timp decât se aștepta. Software-ul utilizat este CCM și nu a fost folosit de nimeni înainte de echipă. Deși rezultatul final este atrăgător din punct de vedere vizual, timpul petrecut în construcție poate fi pus la îndoială dacă este necesar sau nu, deoarece nu a fost folosit de echipa încă de la prima înființare.

Cercetarea la începutul proiectului este larg răspândită pentru a aduna cât mai multe informații despre ușă și componentele acesteia. Sesiunile de brainstorming bazate pe astfel de informații au avut tendința de a deveni nestructurate și nefocuse. Metoda G-3-5 este mai structurată, deoarece subiectul discutat este presetat și, de asemenea, mai reușit în termeni de ieșire, unde toate ideile generate s-au transformat într-un concept.

Desfasurarea unui atelier de lucru cu membrii companiei ofera o multitudine de cunostinte importante intr-o etapa timpurie a proiectului, precum si creste conexiunea intre persoanele implicate. La pregătirea atelierului, se utilizează o mulțime de cunoștințe din modul în care se desfășoară workshop-ul desfășurat în cursul de dezvoltare a produsului, MPP12G, incluzând, de exemplu, utilizarea listei de verificare a lui Osborn. În cadrul atelierului de lucru cu compania, lista de verificare a lui Osborn este utilă într-un mod care menține discuția în viață și oferă o viziune creatoare asupra unor subiecte care altfel se consideră dificil de discutat din cauza complexității produsului.

Utilizarea matricei morfologice ca metodă de generare a ideilor generează o mare cantitate de idei cu o calitate foarte scăzută, ceea ce înseamnă că majoritatea ideilor nu sunt aplicabile deloc datorită numărului de alternative nerealiste. Dar metoda funcționează, de asemenea, ca o activitate de team building, deoarece echipa are mult entuziasm în a face acest lucru. Spre deosebire de toate soluțiile de calitate scăzută pe care le generează, ea creează, de asemenea, discuții importante cu privire la soluțiile sau componentele care vor fi de fapt utile pentru dezvoltarea ulterioară. Metoda este utilă pentru cunoașterea generală pe care echipa o câștigă, dar nu este atât de utilă în ceea ce privește generarea de idei valoroase pentru proiect.

Foaia de evaluare a ideii nu este reprezentată în cursul de dezvoltare a produselor, dar s-a dovedit a fi foarte utilă. Modul eronat de prezentare a ideilor conceptuale face posibil ca membrii să creeze concepte în mod individual și mai târziu să fie evaluați prin întregului grup. Sistemul dot asigură respectarea opiniei fiecărui membru, deși se bazează în special pe senzația de intestin și nu ia în considerare utilitatea practică.

Procesul iterativ de generare a unei cantități mari de idei necesită o mare participare din partea echipei și necesită mult timp. Dar, având un proces iterativ, aceasta generează, de asemenea, cunoștințe bune în timp și, în plus, consolidează colaborarea în cadrul grupului.

Tabelul 35. Medie, deviație standard și interval mediu de încredere pe jumătate de lățime (95%) în cazul planului actual de producție, al strategiei de optimizare locală (LOS) și globală. (GOS)

Tabelul 36. Cheltuielile de exploatare, configurare și întârziere a livrărilor la nivelul lanțului de aprovizionare

măsuri din cauza cererii de produse și a disponibilității mașinii la întâmplare. Au fost lansate 100 de runde de simulare pentru fiecare set de valori ale cererii de produs generate aleator. Intervalul de încredere de 95% pentru funcția obiectivă medie, OF *, este estimat pentru soluțiile comparate. Strategia locală de producție permite o reducere de aproximativ 19% în funcție de funcționarea obiectivului (OF * LOS) față de situația reală de referință (OF * ACT); în plus, îmbunătățirea este supusă unei mai puține incertitudini, deoarece deviația standard a OF * LOS este semnificativ mai mică (18,6%) decât cea calculată pentru OF * ACT. În tabelul 9 se prevede, de asemenea, intervalul mediu de încredere de jumătate de lățime 95%, HCI, atât pentru OF * ACT și OF * LOS, cât și pentru eroarea corespunzătoare, definită ca HCI / medie, rezultând aproximativ nu mai mult de 4%. Prin observarea cifrelor costurilor din Tabelul 10, se poate aprecia că îmbunătățirea performanței economice obținută de LOS se datorează, în principal, reducerii semnificative (peste 20%) atât a costurilor de livrare, cât și a costurilor de livrare întârziate; se estimează și o reducere a costului de instalare de aproximativ 8,5%.

Tabelul 37. Deviația medie și standard a OF * LOS și OF * GOS pentru fiecare amplasament

Îmbunătățirile economice permise de abordarea propusă sunt strict vizibile numai în studiul de caz investigat; cu toate acestea, oferă o evaluare cantitativă evidentă a capabilităților de modelare hibrid. Se efectuează investigații suplimentare pentru a se compara situația cu strategia de producție globală. La nivelul lanțului de aprovizionare, GOS conduce la o performanță economică mai bună decât cele obținute de LOS (vezi Tabelul 9), deoarece transformatorul permite o reducere de 3,5% și, respectiv, 22,5% în medie și în abaterea standard a funcției de obiectivare. O astfel de ameliorare se datorează, în principal (tabelul 10), unei reduceri semnificative a costurilor de exploatare (17,3%) care depășesc o ușoară creștere (+ 7,2%) a costurilor de instalare. Soluția comparată nu diferă în cazul costurilor de livrare întârziate. În cele din urmă, strategiile locale și globale de optimizare sunt comparate la fiecare loc (Tabelul 11). Se poate observa modul în care GOS permite o performanță economică mai bună (aproximativ 6%) decât LOS la locul1 și 3, în timp ce o ușoară creștere (B + 2%) în funcția obiectivă este estimată pentru locul 2. Ca o concluzie generală, GOS conduce la o mai bună performanțele economice globale decât LOS, chiar dacă la unele site-uri GOS ar putea provoca sancțiuni economice locale. În acest scenariu, abordarea propusă ar putea contribui la luarea deciziilor în stabilirea de acorduri între site-urile de producție pentru a împărți sancțiunile și beneficiile între site-uri. Rezultatele obținute sunt în concordanță cu mai multe experiențe descrise în literatura științifică (Shapiro et al., 1993; Stevens, 1999; Wei și Krajewsky, 2000). Urmărirea obiectivelor economice optime de către site-urile unice într-un sistem complex de producție distribuită poate fi o strategie SCM miopică, deoarece neglijează oportunitatea de a îmbunătăți performanța sistemului global de producție. În această lucrare, autorii se ocupă de problema planificării producției unui sistem de fabricare pe mai multe amplasamente, supus unor constrângeri de capacitate în cazul unei cerințe incerte, multi-produs și multi-perioadă. Un model hibrid, rezultat din integrarea unui model de programare liniară mixtă (MILP) și a unui model de simulare, este dezvoltat pentru a rezolva o problemă de dimensionare și planificare a loturilor (LSSP). Capacitatea de producție la fiecare locație este afectată de defecțiunile și reparațiile mașinilor, precum și de timpul de instalare dependent de secvență. Modulul se aplică unei casestudii industriale privind un lanț de distribuție care produce componente atât pentru piața echipamentelor originale de frânare, cât și pentru piața pieselor de schimb. În ambele cazuri, cererea de produse este supusă variabilității stochastice. Lanțul de aprovizionare este alcătuit din trei locații de producție situate în Italia. Planificarea producției siturilor este reciproc dependentă, deoarece planul de producție al unui site afectează planul de producție al sitului din amonte în lanțul de aprovizionare. Două strategii diferite de producție au fost investigate. În primul rând, fiecare unitate de producție este considerată o unitate de afaceri autonomă, care își propune obiectivele tehnice și economice proprii. Cel de-al doilea caută o soluție globală, considerând grupul de site-uri un singur sistem de fabricație fără relaxarea constrângerilor locale. Rezultatele obtinute subliniaza capabilitatile modelului hibrid propus in rezolvarea LSSP formulate in cazul atat local cat si global. O procedură iterativă este proiectarea pentru a integra modelul MILP și modelele de simulare. Procedura conduce, după câteva iterații, la o soluție bună între cele fezabile. Soluția de fezabilitate este limitată în principal de constrângerile de capacitate la fiecare amplasament și de constrângerile de consistență dintre producția realizată de un sit cu cerere oferită site-ului său din amonte. Soluțiile obținute prin modelul hibrid în cadrul strategiei de producție locale sau globale sunt comparate cu un plan anual actual de producție de referință al lanțului de aprovizionare. În ceea ce privește confidențialitatea, toate datele din situația actuală sunt modificate. Comparația se bazează pe o măsură generală a performanței economice definită ca fiind suma costurilor de întârziere de instalare, deținere și de livrare. În studiul de caz investigat, strategia locală de producție a permis o reducere de aproximativ 19% din costul total mediu față de situația reală de referință, deoarece fosta strategie a reușit să găsească o soluție care să permită reducerea semnificativă a costurilor de livrare și de întârziere. Simularea a relevat, de asemenea, o mai mică incertitudine (reducere cu peste 18% a deviației standard) în jurul performanței economice globale medii a soluției identificate prin abordarea hibridă. Comparația dintre soluțiile obținute prin strategii de producție locale și globale a subliniat decalajul așteptat între performanțele economice corespunzătoare. Strategia globală de producție a condus la cu o performanță economică mai mare decât cea oferită de strategia locală, chiar dacă s-au aplicat sancțiuni la nivel local. Rezultatele cantitative se referă la studiul de caz investigat. Dimpotrivă, modelarea hibridă propusă relevă un instrument general adecvat care ar putea sprijini luarea deciziilor în stabilirea de acorduri între siturile lanțului de aprovizionare pentru a afla condițiile de producție în care fiecare firmă își poate atinge propriul obiectiv tehnico-economic prin adoptarea unei cooperative, mai degrabă decât competitivă , strategie de producție. Modelul analitic (AM) adoptat în modelul hibrid propus se datorează lui Gopalakrishnan și colab. (1995). Somemodificările AM sunt introduse în timpii de configurare și capacitatea resurselor. Timpurile de instalare se calculează în funcție de perioada de simulare pe baza dependenței de secvență și a variabilității stochastice a timpului de întrerupere / reparare. Dimpotrivă, în momentele de configurare a AM se presupune că este constantă în orizontul de planificare. Resursele disponibile se calculează prin simulare pe baza eșecurilor și timpilor de reparații ale resurselor de producție; încă o dată, o astfel de evaluare este neglijată în AM. Modelul de simulare furnizează AM cu atât timpii de configurare cât și disponibilitatea resurselor. În cele ce urmează, sunt adoptate caractere aldine pentru a sublinia timpul mediu de instalare și disponibilitatea resurselor furnizate de modelul de simulare la AM la iterația r. AM aparține clasei de mașină unică, model multi-element, CLSP. Funcția obiectiv este definită ca

unde B este costul mediu de configurare pe oră (h / h), Ii; t este inventarul articolului i la sfârșitul perioadei t; Nt este numărul total de setări în perioada t; Ft este taxa fixă suportată ori de câte ori un element este produs în perioada t; Hi; t este valoarea de a menține o unitate de element i în perioada t și qðrȚ t este timpul de configurare al perioadei t; furnizate de SM la cea de-a treia iterație. Primul set de balanțe de inventar de modele de constrângeri, disponibilitatea capacității și relația dintre dimensiunea lotului de producție pentru fiecare element și variabila binară asociată (Yit), după cum urmează:

unde Xi; t este mărimea numărului i în perioada t; T este cererea pentru elementul i în perioada t; bi este capacitatea consumată pe unitatea de producție a elementului i (h / unitate), Ct este capacitatea de resurse în perioada t (h), AȚ este disponibilitatea resurselor furnizate de SM la iterația r, ; CTG; este cerința cumulativă pentru elementul i din perioada t până la sfârșitul orizontului de planificare, T: Constrângeri (A.5) – (A.16) explicate mai jos modelul care numără numărul de configurații și secvențierea parțială a produselor într-o perioadă. Constrângerile (A.17) – (A.20) modelează cerințele de non-negativitate:

Where P is the number of products;

Binary variables:

Astăzi, cu reducerea resurselor energetice și creșterea încălzirii globale, reducerea energiei consumului și totalul emisiilor de CO 2 sunt mai mari decât importanța importanței în materie de mediu și durabilitatea economică în industria autovehiculelor. Pentru a asigura acest lucru, este important ca produsele și serviciile procesele să fie proiectate folosind mai puțină greutate, energie și timp. În acest context, investigarea utilizarea materialelor ușoare a devenit inevitabilă. Se estimează că cererea globală de energie va fi cu 53% între 2008 și 2035. Cel de-al doilea cel mai mare sector în ceea ce privește consumul de energie, transportul are un rol important în această creștere. O treime din consumul de energie provine de la transport în Uniunea Europeană. De asemenea, 10% din emisiile de CO2 provin direct din transportul rutier care este cel mai mare sector de transport. Se estimează că această rată va fi aproape dublată de 2050 dacă nu sunt luate măsuri de precauție radicale.

Există mai multe abordări, cum ar fi utilizarea sistemelor de combustibil alternativ, reducerea dimensiunii motor și reducerea greutății structurale a vehiculului pentru a asigura eficiența energetică a vehiculului. Printre aceste reduceri de greutate reprezintă una dintre cele mai eficiente modalități de îmbunătățire a designului durabil. De aproape 75% din consumul de combustibil al vehiculului este legat de greutate. Helms și Lambrecht au declarat acest lucru

Reducerea greutății de 100 kg înseamnă o utilizare mai redusă a carburantului de 0,4 L la distanța de 100 km. În consecință, asigură 10 g emisii reduse de CO 2. Deși aceste valori par mici, ele sunt extrem de semnificative, de la 18 milioane de euro vehiculele sunt fabricate pe an în Europa. S- a precizat că greutatea vehiculului este parametrul valabil deoarece este în mod direct legat de forțele de rezistență și de accelerație. Utilizarea aluminiului pentru reducerea greutății În proiectarea vehiculelor, utilizarea materialelor cu densitate scăzută este una dintre metodele cele mai preferate pentru scădere în greutate. Aluminiu este un material ușor, cu mai multe avantaje. Este o treime din densitatea oțelului. Are rezistență ridicată la coroziune cu tratament termic adecvat. Proprietăți mecanice din unele aliaje de aluminiu ar putea concura chiar și cu oțel.

Potrivit unui studiu, Uniunea Europeană, aluminiul este mai ușor decât oțelul structural cu 60% și este mai ușor decât rezistența ridicată, oțel cu 40%, cu condiția ca acestea să aibă aceeași valoare a rezistenței. Pentru aceleași valori ale durității, aluminiu este mai ușoară decât oțelul structural cu 45%. Pe lângă faptul că este ușor, cerințele de energie mai mică consumul, reciclabilitatea ridicată și fabricarea ușoară, utilizarea aluminiului în vehicule a fost în ultimul deceniu. Cheah și colab. a investigat efectele materialului asupra greutății vehiculului. Prin înlocuirea componentelor din fontă cu aluminiu, greutatea vehiculului ar putea scădea cu până la 600 kg. Bandivadekar și colab. au declarat că utilizarea aluminiului în loc de materialele tradiționale în România vehiculul asigură o reducere de 30% a greutății și are ca rezultat emisii de CO 2 mai mici cu 18-24%.

Reglementările pentru balamalele ușilor vehiculelor utilitare

Balamalele ușii pentru vehicule sunt componentele principale pentru siguranța șoferului și a pasagerilor.

Acesta leagă ușa de corpul vehiculului. În timpul oricărui accident, este obligatoriu ca ușa să nu se poată separa din corp. Pe de altă parte, viața lungă este una dintre așteptările de la balamalele ușilor. Pentru acestea motivele, balamalele ușilor trebuie să respecte reglementările de siguranță stabilite de standardul FMVSS0206.

Aceste regulamente sunt:

În testarea rezistenței, forța este aplicată bidirecțional de pe axele X și Y ale vehiculului de pe ușă balama. Conform testului de rezistență la balamale, balamaua ușii nu trebuie să fie ruptă, iar stresul este cauzat balama nu trebuie să depășească rezistența maximă la tracțiune a materialului balamalei. Cu testul de ieșire a ușii, ușa este plasată în poziție deschisă și ușa este supusă acesteia greutate. Deformarea elastică a ușii măsurată la punctul de blocare a ușii nu trebuie să fie mai mare decât o valoare limită specificată.

Testul SAG al ușii este destul de similar cu testul de abandonare, cu excepția faptului că forța suplimentară este aplicată blocării punctul ușii. În acest test, trebuie obținute două valori. În primul rând, este deformarea elastică, apare atunci când forța suplimentară este aplicată ușii, iar a doua este deformarea plastică după ce încărcarea este eliminată. Cu testul de rafale de vânt, atunci când ușa este poziția complet deschisă, este supusă încărcării suplimentare direcția de deschidere. În această situație, unghiul de întindere nu trebuie să depășească valoarea limită stabilită.

În plus, stresul nu trebuie să fie mai mare decât rezistența la încovoiere a materialului balamalei. Se efectuează testul de durabilitate a ușii, care este esențial pentru evaluarea duratei de viață a produsului în condiții standard de cameră. În acest test, ușa este deschisă și închisă de câte ori este specificată. După testare, nu trebuie detectată nici o deteriorare. Testul de coroziune se efectuează într-o cameră de ceață de sare pentru orele specificate. La sfârșitul acestui studiu, nu trebuie detectată coroziunea pe suprafața balamalei.

Figura nr. 42. Balama pentru vehicul comercial convențional

S-a constatat că testarea rezistenței și a rafalelor de vânt sunt cele mai critice teste pe balamale deoarece cerințele acestor cerințe sunt mai stricte decât celelalte. Proiectare balamale care trec prin acestea standardele sunt considerate sigure.

Balamaua ușilor convenționale

Fiind o componentă critică a vehiculului, balamaua ușii leagă corpul vehiculului de ușă. Datoriile lor primare sunt pentru a bloca și debloca ușa mașinii. Al doilea este de a proteja conexiunea ușii, mai ales în timpul unui accident. Balamalele convenționale ale ușilor constau din patru părți, o parte fixă a balamalei, caroseria vehiculului, o parte mobilă a balamalei de pe o ușă, un știft care să lege componentele fixe și mobile și un dop de plastic pentru a reduce zgomotul închiderii deschise a ușii. În mod tradițional, aceste componente sunt generate din oțel structural cu un proces complex de forjare. În figura 1, componentele balamalei pentru ușa vehiculul utilitar sunt ilustrate.

Motivația și obiectivele:

Transportul public cu vehicule comerciale a crescut rapid în UE . În 2010, cetățenii UE au călătorit prin intermediul mijloacelor de transport public de aproape 1000 de mile pe cap de locuitor. Pentru acest motiv, reducerea greutății totale a vehiculelor utilitare are o mare importanță. Tradițional vehiculele comerciale au balamale de patru până la șase. Greutatea totală a balamalei ușii este estimată la 2-3 kg cu material convențional din oțel. Dacă materialul de oțel este înlocuit cu aliaj de aluminiu corespunzător, greutatea balamalei poate fi redusă la aproximativ 50% din greutatea sa actuală. Aceasta înseamnă 4-9 kg, reducerea greutății pe vehicul. Această scădere ar putea părea mică atunci când se compară greutatea totală a vehiculului. Cu toate acestea, de fapt, atunci când volumul de producție al acestui tip de vehicul (150.000 / an) este luată în considerare, s-ar putea economisi tone de materiale. Aceste economii asigură mii de kilograme emisii reduse de CO 2. În plus, reduce și cantitatea de risipă în timpul procesului de fabricație proces. Cu aceste afirmații, se observă că reducerea în greutate a balamalelor ușilor este destul de importantă. Prin urmare, folosind aluminiu în balamalele ușilor contribuie la durabilitatea transportului.

În acest studiu, studiul ușor se realizează cu ajutorul aliajului de aluminiu în vehicul utilitar proiectarea balamalei ușilor. Pentru a investiga confortul utilizării FEA din aluminiu care simulează siguranța reglementările se efectuează pentru diferite aliaje. AA7075-T73 se găsește mai potrivit conform rezultatelor FEA. Apoi, prototipul unei balamale de ușă AA7075-T73 este fabricat cu forjare experimente. A trecut toate testele în mod substanțial.

Materiale si metode

Analiza elementelor finite este o abordare inginerie extrem de fiabilă și un instrument valabil pentru produs dezvoltare. Reduce timpul petrecut în procesele de proiectare și validare. Astfel, costul de proiectare scade. Are mai multe avantaje, cum ar fi analizarea geometriei complexe, anizotropice și neliniare materialul etc. Precizia rezultatelor analizei cu elemente finite depinde de utilizarea mecanică reală valorile materialelor, utilizarea condițiilor limită adecvate și întinderea netedă. Pentru anizotrop material, raportul Poisson trebuie definit. Pentru interacțiune, rezultate mai bune se obțin cu tetra forme de formă, mai degrabă decât cele în formă de triunghi. În acest studiu se efectuează analize ale elementelor finite pe balamalele ușilor vehiculelor comerciale cu oțel și trei aliaje diferite de aluminiu. Hypermesh este utilizată pentru interfață și model este rezolvată în Radioss. Proprietățile mecanice ale materialelor candidate sunt ilustrată în Tabelul 38. Proprietăți mecanice materiale

În lucrarea prezentă, testele de rezistență la balamale și de rafale de vânt sunt luate în considerare pentru FEA și deoarece acestea sunt mai critice decât celelalte teste. După aceste teste, durabilitate și coroziune testele sunt efectuate în cele din urmă. Pentru testul de rezistență, F 1 = 19,800 N este aplicat în direcția X și F 2 = 15,800 N se aplică în direcția Y, simultan. Aceste forțe sunt extrem de mari pentru a simula orice accident grav. Testul de rafale de vânt este cea mai grea regulată a balamalelor ușii. Simulează ușa care este supusă la un vânt puternic când este într-o poziție complet deschisă. F 3 = 1000 N este aplicat în punctul de blocare al lui ușă. În această situație, unghiul maxim de întindere trebuie să fie mai mic de 5 ◦. În figura 3, încărcarea se prezintă condițiile de încercare a rafalelor de vânt.

Rezultate si discutii

În această lucrare, balamaua ușii unui vehicul utilitar este analizată pentru a reduce greutatea în conformitate cu norme de siguranță. Greutatea balamalei scade cu ajutorul aliajelor de aluminiu cu 65% atunci când comparând utilizarea oțelului. Cu toate acestea, aliajele 6082 și 6262 nu au trecut regulile privind rafalele de vânt 7075 au trecut ambele teste. Rezultatele FEA sunt validate prin experimente.

Figura nr. 43. Testul de rezistență al ușii

Figura nr. 44. Diferențe de rezistență la stres înainte și după reducerea costului(mai rezisten după

Conform testului de rezistență la balamale, valorile tensiunilor și tensiunilor pe balamale sunt adecvate pentru oțel material. Stresul maxim von Mises de aproape 373 MPa are loc pe orificiul pin al balamalei fixe pentru direcția X și, pentru direcția Y, valoarea maximă este de aproximativ 364 MPa. Pentru testarea de rafale de vânt, tensiunea maximă este de aproape 357 MPa și a apărut din nou pe orificiul pinului balamale la utilizarea oțelului. Pe de altă parte, valoarea de stres pe pin este de 410 MPa, care nu provoca orice risc de rupere. O altă cerință este valoarea unghiului de întindere pe ușă care este legată de a deplasarea punctului de blocare. Valoarea deplasării este de 29,1 mm. Unghiul de întindere este de 2,15 ° și această valoare ar putea fi găsite prin teorema cosinus.

Unghiul de întindere care apare în testul de rafală a vântului cu oțel. Cu Al6262, deplasarea punctului de blocare a ușii este de 90.308, ceea ce nu este îndeplinită a patra regulament. După aceea, sunt analizate 7075 de aliaje. Deși rezultatul mai bun este atins, întinderea unghiul depășește valoarea limită pentru testarea vântului. În tabelul 3, valorile de deplasare și unghiuri sunt prezentate.

Pentru nit, valoarea medie a tensiunii este de 600 MPa pentru direcția X și 479 MPa pentru direcția Y. Datorită modului de elasticitate al aluminiului, valorile de deplasare sunt mai mari atunci când se compară oțelul. Când ușa se află într-o poziție complet deschisă, componenta mobilă și fixă a balamalei are contact cu dop din plastic. În proiectul actual, acest opritor este numai pe partea fixă. În noul concept, un dop de plastic este adăugat pe componenta mobilă pentru a reduce unghiul de întindere. Pe de altă parte, designul este ușor modificat pentru fabricarea aluminiului. După ce rezultatele FEA sunt compatibile cu reglementările, prototipul balamalei cu Alogenul Al7075-T73 este generat pentru experimente. Compoziția chimică a acestui aliaj este de 89% Al, 5,5% Zn, 1,5% Cu, 2,1% Mg, 0,5% Fe, 0,4% Si, 0,3% Mn, 0,2% Cr și celelalte elemente sunt împărțite ce a mai rămas. Balamaua ușii din aluminiu a fost fabricată folosind o forjare la cald (400 ° C), proces pe o presă cu șurub cu o capacitate de 1500 de tone ca mașină de forjat. Procesul a fost îndeplinit cu patru faze care se îndoaie, forjarea preformată, tunderea și finisarea și fixare găurile sunt generate cu prelucrarea înainte de tratarea termică. Cu testul de durabilitate, ușa este deschisă și închisă de 100.000 de ori în camera standard.

Condiții. Nu a fost observat nici un defect în balama la sfârșitul testului. În cele din urmă, balamaua este supusă la ceață de sare (NaCI 5%) timp de 96 ore. Nu există coroziune vizibilă. Conform testelor, se vede că FEA rezultatele sunt compatibile cu rezultatele experimentale.

O balama ușoară a ușii pentru vehicule comerciale durabile a fost proiectată și montată patentează. Analiza elementelor finite a fost utilizată pentru dezvoltare. Utilizarea aliajelor de aluminiu au fost investigate balamalele ușilor de vehicule. Pentru a alege un aliaj de aluminiu adecvat, au fost realizate mai multe studii efectuate, luând în considerare reglementările de siguranță. După determinarea materialului adecvat cu FEA, validarea rezultatelor a fost asigurată prin experimente. Prin studiul de proiectare și schimbarea conținutului, greutatea totală a balamalei scade cu 65%. Greutatea este de 2,3 kg / pe balamale cu material din oțel.

Când se utilizează aluminiu Al7075, acesta scade până la 0,72 kg / balama. Când luați în considerare numărul a balamalelor într – un vehicul utilitar și a cantității anuale de producție de vehicule utilitare, tone de materialele ar putea fi salvate. În plus, această balama ușoară asigură o reducere de mii de litri de utilizare a combustibilului. În consecință, emisia de CO 2 cu mii de kilograme ar putea scădea cu această substituție materială. Datorită rezistenței sale specifice ridicate, a densității scăzute și a gradului de reciclare, s-a dovedit că aluminiu ar putea fi folosit în locul oțelului în balamalele ușilor vehiculelor comerciale.

Estimările costurilor

Informatii despre preturile pentru componente si productie pentru usa 9-3 sunt confidențiale și, prin urmare, nu vor fi prezentate în mod corect în acest raport. Cu toate acestea, deoarece nu există multe componente în afară de structura ușii și modulul de ușă sunt noi, prețul pentru componentele rămase este considerat ca fiind același ca și pentru modelul vechi 9-3. Prin utilizarea CES cu greutatea și materialul fiecărei componente, se fac estimări pentru costul de producție al aluminiului 6 și 7000, precum și pentru modulul de ușă ABS din turn, costul de fabricație pentru aceste componente poate fi văzut în Figurile 43-45. Ca promovare, are deja comenzi pe 270.000 de vehicule.

Categorie Afaceri / Cost-Inginerie- Proiect: platformă pentru gestionarea costurilor:

Descrierea echipei :

Echipa globală este specializată în:

• Îmbunătățirea costurilor proiectului curent (sistat).

• Facilitarea conceptului "Design to cost" în dezvoltarea de produse noi

• Introducerea tehnologiilor FMC.

Probleme de abordat în strategia de cost:

– Înțelegerea costul produselor, inclusiv costurile de conducere.

– Opinia reieșită din studiu de piață: clienții ne spun că gama de ofertele este costisitoare.

– Nu se gestionează nivelul costurilor prin platformă tehnologică.

– Câmpurile petroliere sunt tot mai costisitoare pentru a fi dezvoltate și operate.

– Introducerea managementului costurilor produselor în fața concurenților .

Categorie: Inginerie de afaceri – Domeniu de aplicare:

Creșterea costului curent(înghețat),

– Lucrul cu categorii către furnizori,

– Stabilirea unui furnizor specific în cazul costurilor în colaborare cu furnizorii,

– Identificarea oportunităților de reducere a costurilor furnizate de furnizori, pentru a le împărtăși celor două părți,

– Gestionarea categoriilor de sprijin cu negocieri bazate pe facturi,

– Experiența arată în mod tipic o îmbunătățire a prețurilor de la furnizori în intervalul de 10-20%

– Economii realizate H2 2012 – II 2013) 10 milioane USD la prețuri îmbunătățite în comenzile reale (Ucon H / V, Turnătorie, Oțel etc.)

Îmbunătățirea costurilor pentru furnizori: IT este munca în echipă!

Clienții FMC solicită o tehnologie sub apa care poate funcționa în mod fiabil timp de 30-40-50 de ani

• Prin urmare, nu putem schimba furnizorii în fiecare an,

• Avem nevoie de furnizori care să poată rămâne cu noi pe termen lung,

• Prin urmare, avem nevoie de furnizorii profitabili,

• Avem nevoie de furnizori care să ne poată ajuta competitivitatea, prin îmbunătățirea lanțului de aprovizionare a producției

• Îmbunătățirea costurilor este o lucrare în echipă și conduce la succes prin următorii pași :

– Identificăm și implementăm împreună îmbunătățirile de costuri.

– Împărțim îmbunătățirea costurilor.

– Ambele părți își îmbunătățesc marja.

Analiza costurilor – Procesul MAP pentru proces – Exemplu

Furnizată ca soluție completă de sortare de către trei furnizori preferați:

– Smeral Brno AS, Republica Cehă;

– Officina Mecanica Roselli, Italia;

– HME Technologies, Singapore

– Materia primă furnizată de Ire Omba: Revizuire bazată pe Costul Landed

Figura 46. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție:

1.Faclitează conceptul de ´´design de cost´´ în dezvoltarea de noi produse:

De exemplu: facilitarea targetului de cost în stabilirea modului de desfășurare al proceselor de producție,

Divizarea costurilor target în costuri individuale,

Costul trebuie să se calculeze repetat în fiecare stagiu,

Urmărirea factorilor de care depinde costul pe parcursul procedului de design.

2.Este parte a procesului global care implică costul de producție.

3. Colaborează îndeaproape cu proiectarea produsului.

4. Practica a arătat o mbunătățire cu 10% atunci când noul plan de proiectare a fost aplicat( pentru procesul nou de producție fiind folosit HUB Inb Guide Post, iar în trecut era folosit Media Conv Module, Benchmark).

Figura 47. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție: costul țintă

A. Care este costul țintă?

– Costul țintă este suma permisă a costului care poate fi suportată pentru un produs și câștigă în continuare.

-Profitul necesar din acel produs. Este un cost determinat de piață care este calculat înaintea unui produs este produs sau proiectat

B. De ce să gestionăm costul produsului înainte de a fi produs?

Până la 80% din costul unui produs este angajat în etapa de proiectare. Cea mai bună ocazie

pentru a reduce costurile, este în timpul proiectării și nu după fabricarea produsului.

C. În ce etapă a ciclului de dezvoltare costurile-țintă joacă un rol?

Costul țintă apare în cadrul ciclului de dezvoltare a produsului. Aceasta inseamna ca incepe cand un produs

este în stadiul conceptului său și se termină atunci când un produs este eliberat pentru fabricare

D. Diferența dintre costul țintă și "cost"

Costul țintă este suma maximă care poate fi cheltuită pentru un produs. Un cost ar trebui să fie unul de estimare care spune managementului dacă produsul aPriori Instrumentul pentru costul produselor.

Tabel nr. 39. Diferența dintre costul țintă și "cost"

Funcționalitatea programului aplicat este sistematizată în cele ce urmează:

-Estimarea timpilor de prelucrare Conform specificațiilor de materiale și mașină

Aplică algoritmi specifici în funcție de procesele utilizate; ca pe cărți standard pentru astfel de concepte constante de prelucrare din tabele: apropiere și depășire, viteza de tăiere, unelte, adâncime de tăiere.

Figura 48. Modelul ciclului de calcul al ciclului de prelucrare – manual

CARACTERISTICI:

I. Costul produsului de jos în sus

II. Oferă afișare 3 D

III. încărcarea fișierelor 3D de pe orice piață cunoscută a sistemului CAD

IV. Bazat pe cele mai utilizate M-specii FMC și forme de stoc

V. Îmbunătățirea timpului pentru calcularea costurilor

VI. Calculează timpul de proces industrial și costurile aferente pentru toate procesele industriale necesare pentru componentele FMC

VII. Identifică driverele geometrice de cost în proiectare:

VIII. Configurarea proceselor cum ar fi acoperirea cu Xylan, placarea

IX. Rutele și configurația vitezei axului pentru produsele FMC

• PARTEA: Instrumentul PAD EYE_Running

• Costul materialului: aliaj de aluminiu 40kgs_157USD

• Producție Cost_210USD.(a se vedea mai jos selectare din program a Priori.)

Realizări prezente și potențial viitoare:

CONCLUZII

Concentrarea asupra costurilor a reflectat accentul tradițional pe care economiștii îl acordă prețului ca principal mijloc de concurență. De asemenea, s-a reflectat căutările marilor corporații industriale din ultimul secol de exploatare a economiilor de scară și a domeniului de aplicare prin investiții în producția și distribuția în masă. În anii 1970 și 1980, această preocupare sa reflectat în interesul larg răspândit în curba de experiență ca instrument de analiză a strategiei. În ultimele decenii, companiile au fost forțate să gândească mai cuprinzător și radical despre eficiența costurilor. Creșterea concurenței din partea țărilor cu piețe emergente a creat presiuni puternice asupra costurilor pentru firmele occidentale, japoneze și chineze, ceea ce a dus la abordări noi de reducere a costurilor, inclusiv externalizarea, offshoringul, reengineeringul, producția slabă. Există șapte factori determinanți ai costului unitar al unei întreprinderi (costul pe unitate de producție) față de concurenții săi (driverele de cost). Importanța relativă a acestor diferiți factori de cost diferă în întreaga industrie între firmele din cadrul unei industrii și între diferitele activități din cadrul unei firme. Examinând fiecare dintre acești diferiți factori de cost în legătură cu o anumită firmă, putem analiza poziția de cost a unei firme în raport cu concurenții săi, putem diagnostica sursele ineficienței și putem face recomandări cu privire la modul în care o firmă își poate îmbunătăți eficiența în ceea ce privește costurile. Economiile de scară: Predominanța societății mari în majoritatea industriilor industriale este o consecință a economiilor de scară. Economiile de scară există ori de câte ori creșterile proporționale ale cantității de inputuri utilizate într-un proces de producție conduc la costuri unitare mai mici.

Economiile de scară provin din 3 surse principale: relația tehnică intrare-ieșire: în multe activități, creșterea producției nu necesită creșteri proporționale ale intrărilor, indivizibilitate: multe resurse și activități nu sunt disponibile în dimensiuni mici, specializare: scara mărită permite o mai mare specializare a sarcinilor care se manifestă în diviziunea mai mare a muncii, producția de masă – fie în fabrica de pini a lui Adam Smith, fie în planurile auto ale lui Henry Ford – implică descompunerea procesului de producție în sarcini separate efectuate de lucrători specializați, folosind echipamente specializate. Specializarea promovează învățarea, evită pierderea timpului din activitățile de comutare și ajută mecanizarea și automatizarea. Economiile similare sunt importante în industriile bazate pe cunoaștere, cum ar fi banca de investiții, consilierea în management, ingineria de proiectare, unde firmele mari pot oferi expertiză specializată într-o gamă largă de know-how. În ciuda premiselor economiilor de scară, companiile mici și mijlocii continuă să supraviețuiască și să prospere în competiție cu rivali mult mai mari.În sectorul auto, unele companii mijlocii, cum ar fi Peugeot, Renault, au fost mai profitabile decât liderii industriei. În sectorul bancar comercial, nu există dovezi că băncile mari depășesc performanțele jucătorilor mai mici, fie pe profit, fie pe costuri. Învățarea are loc atât la nivel individual, prin îmbunătățirea dexterității și rezolvării problemelor, cât și la nivel de grup prin dezvoltarea și perfecționarea rutinei organizaționale. Cu cât este mai complex un proces / serviciu, cu atât este mai mare potențialul de învățare. Tehnologiile superioare pot fi o sursă de economii de costuri. Atunci când procesul este încorporat în noul echipament de capital, difuzarea este probabil să fie rapidă. Cu toate acestea, beneficiile integrale ale noilor tehnologii de proces necesită, în general, schimbări la nivel de sistem în ceea ce privește proiectarea locului de muncă, proiectarea produsului, structura organizațională și controlul gestiunii. Restabilirea proceselor de afaceri: este o abordare a redesenării proceselor operaționale care au câștigat popularitate în anii 1990. Regândirea fundamentală și reproiectarea critică a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice ale măsurilor critice de performanță, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și viteza; recunoaște că procesele operaționale și comerciale evoluează în timp fără o direcție consecventă sau o evaluare sistematică. Unele caracteristici pot ghida BPR: combinați mai multe locuri de muncă într-una; permite lucrătorilor să ia decizii; recunoaște nevoia de variabilitate în proces pentru a face față situațiilor diferite; deciziile descentralizate – permit coordonarea generală doar prin schimbul de informații. Proiectarea produselor pentru ușurința de producție, mai degrabă decât pur și simplu pentru funcționalitate și estetică – poate oferi economii substanțiale de costuri, în special atunci când sunt legate de introducerea unui nou proces Wolkswagen a redus costurile de dezvoltare a produselor și a componentelor prin reproiectarea celor 30 de modele diferite în jur de patru platforme separate. WV Beetle, Audi TT, Golf și Audi A3, împreună cu mai multe modele Seat și Skoda, toate au o singură platformă Pe termen scurt și mediu, capacitatea instalației este mai mult sau mai puțin fixă, iar variațiile în producție determină creșterea capacității de utilizare a capacității toamna. Nefolosirea crește costurile unitare, deoarece costurile fixe trebuie să fie împărțite pe mai puține unități de producție; împingerea ieșirii dincolo de capacitatea maximă normală creează și ineficiențe. Abilitatea de a adapta rapid capacitatea la scăderi ale cererii poate fi o sursă majoră de avantaj de cost. În timpul recesiunii din 2008 -2009, supraviețuirea în sectoarele puternic afectate, cum ar fi construcția de locuințe, echipamentele de construcție și comerțul cu amănuntul, a necesitat un răspuns rapid la cererea în scădere: Caterpillar a anunțat că a redus cu 20.000 de locuri de muncă în ianuarie 2008, în aceeași zi a înregistrat o scădere vânzările sale trimestriale. Costuri de intrare: Firma dintr-o industrie nu plătește neapărat același preț pentru intrările identice. Există mai multe surse de costuri mai mici de intrare: Diferențele de localizare a prețurilor de intrare (prețurile inputurilor și ratele salariale variază între locații) Proprietatea surselor de aprovizionare cu costuri reduse (în industria intensivă a materiilor prime, din petrol, costurile de ridicare a celor 3 concurenți (Exxon Mobile, Royal Dutch Shell și BP) au fost în jur de 18 dolari / baril în 2013, pentru Saudi Aramco erau în jur de 5 USD ). Abilitatea de a negocia prețurile și reducerile preferențiale poate fi o sursă majoră de avantaj de cost pentru liderii din industrie, în special în comerțul cu amănuntul. Poziționarea crescândă a Amazonului în vânzarea cu amănuntul a cărților îi permite să ceară reduceri de la editori până la 60%. Eficiența reziduală se referă la măsura în care firma abordează eficiența frontierei de operare optimă, care depinde de capacitatea firmei de a elimina "lipsa organizațională" / ineficiența X. Nivelurile ridicate de eficiență reziduală sunt rezultatul sistemelor de management și al valorilor companiei care sunt intolerante la costurile inutile.

Modul de maximizare a economiei constă în reducerea costurilor de depozitare, a capitalului obligat, a timpului de curgere, a costurilor de întârziere, a termenelor de livrare și a creșterii gradului de pregătire pentru livrare. Fluxul de materiale într-o organizație de producție ne spune multe despre cât de bine este organizat sistemul (Agneti și colectivul, 1997). De asemenea, ne oferă o imagine destul de clară a calității și cunoștințelor departamentului de pregătire tehnologică, astfel că este vital ca o companie să angajeze un inginer care să poată proiecta și opera un sistem eficient de fabricare. Întreprinderea investigată este o companie de producție care oferă elemente compozite pentru industria automobilelor, industria mașinilor electrice, industria agricolă și pentru o gamă largă de alte aplicații industriale. Este specializată în serii de producție scurte și medii. Produce produse bazate pe documentația furnizată de comandă și pe propria sa documentație. Compania oferă elemente compozite necomplicate și module complete de dispozitive cu grad ridicat de complexitate. Se aplică sistemul secvențial just-intime bazat pe EDI. Activitatea de producție a companiei se desfășoară în două departamente: materiale plastice de înaltă performanță și materiale plastice auto. Departamentul de materiale plastice de înaltă performanță lucrează în principal pentru segmentul energetic în domeniul elementelor compozite utilizate în producția generatoarelor turbo. Departamentul de Automobile Plastice furnizează elemente compozite pentru vehicule și mașini. Produsele companiei sunt utilizate, printre altele, ca vehicule, mașini industriale și produse speciale. Părțile sunt realizate cu ajutorul unor tehnici variate, inclusiv termoformarea în vid, toate tehnologiile de prelucrare a laminatelor armate cu fibră de sticlă și injectarea înaltă a presiunii PDCPD. Elementele cheie compozite sunt folosite în producția generatoarelor turbo. Programul de producție cuprinde inele tehnologice avansate, ghiduri de aer, elemente de fixare și scuturi de izolație, în orice dimensiune și cerințe de material.

Grafic nr. 16. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an

Documentația elaborată a programului de transport intern, adică graficul de transport maritim, graficul de transport și depozitare, distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an, lista punctelor de expediere și primire, diagrama fluxurilor materiale, tabelul transversal al fluxului de materiale, Diagrama Sankey, diagrama fluxurilor de materiale, diagrama ciclurilor de transport au arătat posibilitatea raționalizării procesului de fabricare a compartimentului torpedou și au dezvăluit o serie de probleme semnificative. Problemele au fost următoarele: Pauzele de producție frecvente ca urmare a organizării incorecte a livrării și primirii materialelor la / de la standuri, a lipsei de utilizare a unităților de transport în transport și depozitare, multe lucrări de transport manual atribuite femeilor angajate în departamentul de asamblare, " (50% din sarcina pe parcursul unui ciclu) pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru, funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de materiale prin intermediul stivuitoarelor, existența multor puncte de reîncărcare linia de producție, prea multe operațiuni de transport, coincidența liniilor de fluxuri materiale(Brunner, 2004), efectuarea multor operațiuni inutile de manipulare și transport de materiale, precum și diferențele în timpul de livrare, în funcție de personalul de lucru (responsabilitate nedefinită).Programul de transport este determinat în aspect cantitativ și în cel calitativ. Principalele informații pentru determinarea programului de transport se găsesc în răspunsurile la următoarele șase întrebări: ce? (este necesar să se definească tipul materialului, forma acestuia, dimensiunile, masa, unitatea de ambalare, unitatea de expediere) cât de mult / câte? (ar trebui să se precizeze câte unități materiale sau unități de transport sunt mutate, reîncărcate sau stocate, în medie și maxim în toate zonele și pe fiecare traseu în timpul predeterminat) (de exemplu, ca în tabelul 4), de unde ? (punctele de expediere și de primire a materialului ar trebui să fie marcate pe harta companiei sub forma diagramei fluxului și ar trebui să se precizeze ce se livrează, unde să? (câte și câte și unde / unde și de la și la ce timp, cum? (a se vedea modul în care unitățile materiale, unitățile de ambalare sau unitățile de transport sunt relocate, reîncărcate și stocate, ce mijloace de transport sunt aplicate, ce număr și modul în care sunt controlate, ce număr de persoane, cu ce calificări, sunt necesare pentru ca procesul de flux să fie efectuat).

Pe baza analizei programului elaborat de transport intern în cadrul companiei, observării și conversațiilor cu angajații, a fost înregistrat fluxul fizic de materiale și piese. Evaluarea rezultatelor obținute a arătat potențialul economiilor în domeniul fluxului. Ar fi posibil datorită reorganizării standurilor de lucru sau aplicării altor mijloace de transport în zonele individuale. Pe baza răspunsurilor din lista de verificare auxiliară, a fost efectuată o analiză cu privire la posibilitatea de optimizare(Wang, 2014). Analiza problemelor elaborate pe baza listei de verificare a evidențiat problemele majore în următoarele domenii: 1) Timpul dedicat manipulării materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați. Devotamentul timpului pentru manipularea materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați a fost totuși o cerință care nu a putut fi redusă la minimum. Automatizarea procesului de termoformare nu este posibilă datorită varietății produselor fabricate pe mașina termoformată. 2) Pauzele de producție frecvente sunt cauzate de organizarea incorectă a livrării și primirii materialelor către și dinspre standuri. Aceasta a implicat în principal departamentul de asamblare care nu a putut lucra la un produs decât dacă au fost livrate toate subansamblurile necesare. Angajații departamentului de asamblare au furnizat adesea personal elementele lipsă și, în consecință, au contribuit la ruperea procesului de asamblare. S-a constatat că timpul necesar pentru transportul elementelor de la standul CNC la standul de asamblare îndepărtat ar putea fi minimizat dacă semifabricatele ar fi furnizate de personalul depozitului. (Raczyk, 200 3). Domeniul de aplicare cuprinde, de asemenea, instalații de construcție și mașini agricole, elemente pentru scaune cu rotile, inserții de presiune formate pentru producătorii de încălțăminte și terenuri comerciale. Compania utilizează tehnologia de injecție de presiune înaltă pentru a forma, printre altele, piese ale caroseriei, elemente de protecție a mașinii și elemente pentru industria construcțiilor(Chertow, 2000). Proiectele sunt realizate în sistem sub un singur acoperiș de la concept până la expediere, datorită activității coordonate a mai multor departamente: proiectarea, cea a procesării, cea a producției și cea a logisticii. În a doua etapă, datele obținute au fost utilizate pentru elaborarea unui program detaliat de transport intern. Au fost elaborate următoarele documente: • Diagrama unităților de transport maritim, • Diagrama de transport și depozitare, • Distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an

Figura nr. 49. Fluxul de materiale

Unități de expediție care nu se aplică în timpul transportului și depozitării. Și în acest caz au apărut disfuncționalități în domeniul transportului elementelor de către personalul departamentului de asamblare, care trebuia să transporte o parte din elementele în mână. Acest transport ar trebui să se facă cu ajutorul mijloacelor de transport, ceea ce ar reduce sarcina forței de muncă a unui angajat direct în producție. De asemenea, trebuie subliniat faptul că personalul departamentului de prelucrare și asamblare a constat din femei pentru care masa admisibilă de încărcături ridicate și transportate este mai mică decât cea pentru bărbați. Îmbunătățirea siguranței în lucrările de transport manual constă, în primul rând, în eliminarea acestor lucrări. Lucrări de transport manual înseamnă orice fel de transport, susținere de încărcături sau materiale de către unul sau mai mulți angajați, inclusiv prin mutarea lor prin: ridicarea, ridicarea, capsarea, împingerea, tragerea, transportul, deplasarea, rularea sau deplasarea cu căruțe(Fuse, M.; Tsunemi, 2014). Relocarea manuală a greutăților poate provoca leziuni bruște, de ex. fracturi osoase, leziuni, leziuni ale coloanei vertebrale care rezultă din executarea continuă a operațiunilor de relocare a greutăților, caracterizată prin deteriorarea treptată progresivă a sistemului musculo-schelet. Din motive de siguranță și de protecție a sănătății personalului angajat în lucrări de transport manual, angajatorul ar trebui să facă tot posibilul pentru a reduce numărul de operațiuni de transport manuale în întreprinderea sa. 4) Exploatarea "goală" a mijloacelor interne de transport ale companiei pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru. O altă posibilitate de optimizare a lucrărilor stivuitoarelor a fost observată atunci când materialul a fost transportat cu încărcătură într-o singură direcție. Era evident mai ales în cel de-al 10-lea și al 11-lea ciclu de transport. Compania are un sistem neregulat de transport intern, deoarece o unitate de transport, de ex. o furcă, nu transporta materialul între două puncte. Datorită seriei scurte de producție, transportul de mărfuri nu este constant și egal. În timpul transportului, una dintre călătorii este deseori goală. Într-un astfel de caz, ciclul complet este încărcat numai cu 50%. Relocarea mijloacelor de transport are loc, dar fără transportul de mărfuri. Aceasta nu este o activitate optimă și justificată din punct de vedere economic. De aceea, trebuie să urmăriți călătoria cu încărcătură în întregul ciclu. 5) Funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de material transportate cu ajutorul stivuitoarelor. Transportul cantităților mici de materiale de către un camion stivuitor a fost efectuat de fiecare dată când au fost livrate 3 plăci ABS din standul B1 până la B4. Transportul a fost necesar datorită dimensiunilor plăcilor și distanței mari a suportului B4. Sa recomandat amplasarea celor două stâlpi unul lângă celălalt. Aceasta va elimina călătoriile pe distanțe lungi ale stivuitoarelor cu cantități mici de material transportat și returnări "goale". 6) Existența multor puncte de reîncărcare pe linia de producție. Multe puncte de reîncărcare au dus la necesitatea efectuării mai multor operațiuni de transport, precum și a pierderilor de timp(Claudia, R. Binder, 2017). . Prea multe operațiuni de transport efectuate. S-a constatat că mai puține operațiuni de transport ar fi suficiente pentru a oferi fiecărui suport de lucru materiale necesare pentru producție. 8) Coincidența liniilor de flux material. Pe baza diagramei elaborate a fluxului de materiale, sa constatat că liniile fluxurilor individuale coincid. Localizarea necorespunzătoare a standurilor de lucru duce la apariția unor returnări. Și în acest caz, cea mai bună soluție ar fi reorganizarea standurilor de lucru, astfel încât fluxul material să devină liniar. Analiza logisticii interne a companiei luate în considerare a arătat un potențial mare de optimizare a producției în ceea ce privește fluxul material și, prin urmare, reducerea la minim a costurilor implicate. Documentația elaborată a programului de transport intern și proiectul de optimizare a fluxului de materiale prin dislocarea adecvată a standurilor de lucru participante la transportul intern prin metoda Bloch-Schmigalla au permis reducerea costurilor de fabricație a produselor(Schmidt, 2008).

Concentrarea asupra costurilor a reflectat accentul tradițional pe care economiștii îl acordă prețului ca principal mijloc de concurență. De asemenea, s-a reflectat căutările marilor corporații industriale din ultimul secol de exploatare a economiilor de scară și a domeniului de aplicare prin investiții în producția și distribuția în masă. În anii 1970 și 1980, această preocupare sa reflectat în interesul larg răspândit în curba de experiență ca instrument de analiză a strategiei. În ultimele decenii, companiile au fost forțate să gândească mai cuprinzător și radical despre eficiența costurilor. Creșterea concurenței din partea țărilor cu piețe emergente a creat presiuni puternice asupra costurilor pentru firmele occidentale, japoneze și chineze, ceea ce a dus la abordări noi de reducere a costurilor, inclusiv externalizarea, offshoringul, reengineeringul, producția slabă. Există șapte factori determinanți ai costului unitar al unei întreprinderi (costul pe unitate de producție) față de concurenții săi (driverele de cost). Importanța relativă a acestor diferiți factori de cost diferă în întreaga industrie între firmele din cadrul unei industrii și între diferitele activități din cadrul unei firme. Examinând fiecare dintre acești diferiți factori de cost în legătură cu o anumită firmă, putem analiza poziția de cost a unei firme în raport cu concurenții săi, putem diagnostica sursele ineficienței și putem face recomandări cu privire la modul în care o firmă își poate îmbunătăți eficiența în ceea ce privește costurile. Economiile de scară: Predominanța societății mari în majoritatea industriilor industriale este o consecință a economiilor de scară. Economiile de scară există ori de câte ori creșterile proporționale ale cantității de inputuri utilizate într-un proces de producție conduc la costuri unitare mai mici.

Economiile de scară provin din 3 surse principale: relația tehnică intrare-ieșire: în multe activități, creșterea producției nu necesită creșteri proporționale ale intrărilor, indivizibilitate: multe resurse și activități nu sunt disponibile în dimensiuni mici, specializare: scara mărită permite o mai mare specializare a sarcinilor care se manifestă în diviziunea mai mare a muncii, producția de masă – fie în fabrica de pini a lui Adam Smith, fie în planurile auto ale lui Henry Ford – implică descompunerea procesului de producție în sarcini separate efectuate de lucrători specializați, folosind echipamente specializate. Specializarea promovează învățarea, evită pierderea timpului din activitățile de comutare și ajută mecanizarea și automatizarea. Economiile similare sunt importante în industriile bazate pe cunoaștere, cum ar fi banca de investiții, consilierea în management, ingineria de proiectare, unde firmele mari pot oferi expertiză specializată într-o gamă largă de know-how. În ciuda premiselor economiilor de scară, companiile mici și mijlocii continuă să supraviețuiască și să prospere în competiție cu rivali mult mai mari.În sectorul auto, unele companii mijlocii, cum ar fi Peugeot, Renault, au fost mai profitabile decât liderii industriei. În sectorul bancar comercial, nu există dovezi că băncile mari depășesc performanțele jucătorilor mai mici, fie pe profit, fie pe costuri. Învățarea are loc atât la nivel individual, prin îmbunătățirea dexterității și rezolvării problemelor, cât și la nivel de grup prin dezvoltarea și perfecționarea rutinei organizaționale. Cu cât este mai complex un proces / serviciu, cu atât este mai mare potențialul de învățare. Tehnologiile superioare pot fi o sursă de economii de costuri. Atunci când procesul este încorporat în noul echipament de capital, difuzarea este probabil să fie rapidă. Cu toate acestea, beneficiile integrale ale noilor tehnologii de proces necesită, în general, schimbări la nivel de sistem în ceea ce privește proiectarea locului de muncă, proiectarea produsului, structura organizațională și controlul gestiunii. Restabilirea proceselor de afaceri: este o abordare a redesenării proceselor operaționale care au câștigat popularitate în anii 1990. Regândirea fundamentală și reproiectarea critică a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice ale măsurilor critice de performanță, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și viteza; recunoaște că procesele operaționale și comerciale evoluează în timp fără o direcție consecventă sau o evaluare sistematică. Unele caracteristici pot ghida BPR: combinați mai multe locuri de muncă într-una; permite lucrătorilor să ia decizii; recunoaște nevoia de variabilitate în proces pentru a face față situațiilor diferite; deciziile descentralizate – permit coordonarea generală doar prin schimbul de informații. Proiectarea produselor pentru ușurința de producție, mai degrabă decât pur și simplu pentru funcționalitate și estetică – poate oferi economii substanțiale de costuri, în special atunci când sunt legate de introducerea unui nou proces Wolkswagen a redus costurile de dezvoltare a produselor și a componentelor prin reproiectarea celor 30 de modele diferite în jur de patru platforme separate. WV Beetle, Audi TT, Golf și Audi A3, împreună cu mai multe modele Seat și Skoda, toate au o singură platformă Pe termen scurt și mediu, capacitatea instalației este mai mult sau mai puțin fixă, iar variațiile în producție determină creșterea capacității de utilizare a capacității toamna. Nefolosirea crește costurile unitare, deoarece costurile fixe trebuie să fie împărțite pe mai puține unități de producție; împingerea ieșirii dincolo de capacitatea maximă normală creează și ineficiențe. Abilitatea de a adapta rapid capacitatea la scăderi ale cererii poate fi o sursă majoră de avantaj de cost. În timpul recesiunii din 2008 -2009, supraviețuirea în sectoarele puternic afectate, cum ar fi construcția de locuințe, echipamentele de construcție și comerțul cu amănuntul, a necesitat un răspuns rapid la cererea în scădere: Caterpillar a anunțat că a redus cu 20.000 de locuri de muncă în ianuarie 2008, în aceeași zi a înregistrat o scădere vânzările sale trimestriale. Costuri de intrare: Firma dintr-o industrie nu plătește neapărat același preț pentru intrările identice. Există mai multe surse de costuri mai mici de intrare: Diferențele de localizare a prețurilor de intrare (prețurile inputurilor și ratele salariale variază între locații) Proprietatea surselor de aprovizionare cu costuri reduse (în industria intensivă a materiilor prime, din petrol, costurile de ridicare a celor 3 concurenți (Exxon Mobile, Royal Dutch Shell și BP) au fost în jur de 18 dolari / baril în 2013, pentru Saudi Aramco erau în jur de 5 USD ). Abilitatea de a negocia prețurile și reducerile preferențiale poate fi o sursă majoră de avantaj de cost pentru liderii din industrie, în special în comerțul cu amănuntul. Poziționarea crescândă a Amazonului în vânzarea cu amănuntul a cărților îi permite să ceară reduceri de la editori până la 60%. Eficiența reziduală se referă la măsura în care firma abordează eficiența frontierei de operare optimă, care depinde de capacitatea firmei de a elimina "lipsa organizațională" / ineficiența X. Nivelurile ridicate de eficiență reziduală sunt rezultatul sistemelor de management și al valorilor companiei care sunt intolerante la costurile inutile.

Modul de maximizare a economiei constă în reducerea costurilor de depozitare, a capitalului obligat, a timpului de curgere, a costurilor de întârziere, a termenelor de livrare și a creșterii gradului de pregătire pentru livrare. Fluxul de materiale într-o organizație de producție ne spune multe despre cât de bine este organizat sistemul (Agneti și colectivul, 1997). De asemenea, ne oferă o imagine destul de clară a calității și cunoștințelor departamentului de pregătire tehnologică, astfel că este vital ca o companie să angajeze un inginer care să poată proiecta și opera un sistem eficient de fabricare. Întreprinderea investigată este o companie de producție care oferă elemente compozite pentru industria automobilelor, industria mașinilor electrice, industria agricolă și pentru o gamă largă de alte aplicații industriale. Este specializată în serii de producție scurte și medii. Produce produse bazate pe documentația furnizată de comandă și pe propria sa documentație. Compania oferă elemente compozite necomplicate și module complete de dispozitive cu grad ridicat de complexitate. Se aplică sistemul secvențial just-intime bazat pe EDI. Activitatea de producție a companiei se desfășoară în două departamente: materiale plastice de înaltă performanță și materiale plastice auto. Departamentul de materiale plastice de înaltă performanță lucrează în principal pentru segmentul energetic în domeniul elementelor compozite utilizate în producția generatoarelor turbo. Departamentul de Automobile Plastice furnizează elemente compozite pentru vehicule și mașini. Produsele companiei sunt utilizate, printre altele, ca vehicule, mașini industriale și produse speciale. Părțile sunt realizate cu ajutorul unor tehnici variate, inclusiv termoformarea în vid, toate tehnologiile de prelucrare a laminatelor armate cu fibră de sticlă și injectarea înaltă a presiunii PDCPD. Elementele cheie compozite sunt folosite în producția generatoarelor turbo. Programul de producție cuprinde inele tehnologice avansate, ghiduri de aer, elemente de fixare și scuturi de izolație, în orice dimensiune și cerințe de material.

Figura 50. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an

Domeniul de aplicare cuprinde, de asemenea, instalații de construcție și mașini agricole, elemente pentru scaune cu rotile, inserții de presiune formate pentru producătorii de încălțăminte și terenuri comerciale. Compania utilizează tehnologia de injecție de presiune înaltă pentru a forma, printre altele, piese ale caroseriei, elemente de protecție a mașinii și elemente pentru industria construcțiilor(Chertow, 2000). Proiectele sunt realizate în sistem sub un singur acoperiș de la concept până la expediere, datorită activității coordonate a mai multor departamente: proiectarea, cea a procesării, cea a producției și cea a logisticii. În a doua etapă, datele obținute au fost utilizate pentru elaborarea unui program detaliat de transport intern. Au fost elaborate următoarele documente: • Diagrama unităților de transport maritim, • Diagrama de transport și depozitare, • Distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an

• schema Sankey și tabelul de cruce corespunzător • diagrama fluxului de materiale proces, • graficul ciclurilor de transport. În consecință, se dă o idee despre căile de transport de-a lungul cărora mijloacele de transport se deplasează pentru a îndeplini sarcinile care le-au fost atribuite. Acesta a fost un punct de plecare pentru o analiză corectă și o propunere de optimizare. În fiecare flux material, factorii majori sunt: forma, forma, mărimea și designul materialului care este prelucrat deoarece ele indică care sunt operațiile tehnologice necesare, ce ar trebui să fie secvența de operații și ce căi de flux material ar trebui adoptate(Sterr, 2004). Programul de transport este determinat în aspect cantitativ și în cel calitativ. Principalele informații pentru determinarea programului de transport se găsesc în răspunsurile la următoarele șase întrebări: ce? (este necesar să se definească tipul materialului, forma acestuia, dimensiunile, masa, unitatea de ambalare, unitatea de expediere) cât de mult / câte? (ar trebui să se precizeze câte unități materiale sau unități de transport sunt mutate, reîncărcate sau stocate, în medie și maxim în toate zonele și pe fiecare traseu în timpul predeterminat) (de exemplu, ca în tabelul 4), de unde ? (punctele de expediere și de primire a materialului ar trebui să fie marcate pe harta companiei sub forma diagramei fluxului și ar trebui să se precizeze ce se livrează, unde să? (câte și câte și unde / unde și de la și la ce timp, cum? (a se vedea modul în care unitățile materiale, unitățile de ambalare sau unitățile de transport sunt relocate, reîncărcate și stocate, ce mijloace de transport sunt aplicate, ce număr și modul în care sunt controlate, ce număr de persoane, cu ce calificări, sunt necesare pentru ca procesul de flux să fie efectuat).

Pe baza analizei programului elaborat de transport intern în cadrul companiei, observării și conversațiilor cu angajații, a fost înregistrat fluxul fizic de materiale și piese. Evaluarea rezultatelor obținute a arătat potențialul economiilor în domeniul fluxului. Ar fi posibil datorită reorganizării standurilor de lucru sau aplicării altor mijloace de transport în zonele individuale. Pe baza răspunsurilor din lista de verificare auxiliară, a fost efectuată o analiză cu privire la posibilitatea de optimizare(Wang, 2014). Analiza problemelor elaborate pe baza listei de verificare a evidențiat problemele majore în următoarele domenii: 1) Timpul dedicat manipulării materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați. Devotamentul timpului pentru manipularea materialelor către și de la o mașină de către angajați calificați a fost totuși o cerință care nu a putut fi redusă la minimum. Automatizarea procesului de termoformare nu este posibilă datorită varietății produselor fabricate pe mașina termoformată. 2) Pauzele de producție frecvente sunt cauzate de organizarea incorectă a livrării și primirii materialelor către și dinspre standuri. Aceasta a implicat în principal departamentul de asamblare care nu a putut lucra la un produs decât dacă au fost livrate toate subansamblurile necesare. Angajații departamentului de asamblare au furnizat adesea personal elementele lipsă și, în consecință, au contribuit la ruperea procesului de asamblare. S-a constatat că timpul necesar pentru transportul elementelor de la standul CNC la standul de asamblare îndepărtat ar putea fi minimizat dacă semifabricatele ar fi furnizate de personalul depozitului. (Raczyk, 200 3) Unități de expediție care nu se aplică în timpul transportului și depozitării. Și în acest caz au apărut disfuncționalități în domeniul transportului elementelor de către personalul departamentului de asamblare, care trebuia să transporte o parte din elementele în mână. Acest transport ar trebui să se facă cu ajutorul mijloacelor de transport, ceea ce ar reduce sarcina forței de muncă a unui angajat direct în producție. De asemenea, trebuie subliniat faptul că personalul departamentului de prelucrare și asamblare a constat din femei pentru care masa admisibilă de încărcături ridicate și transportate este mai mică decât cea pentru bărbați. Îmbunătățirea siguranței în lucrările de transport manual constă, în primul rând, în eliminarea acestor lucrări. Lucrări de transport manual înseamnă orice fel de transport, susținere de încărcături sau materiale de către unul sau mai mulți angajați, inclusiv prin mutarea lor prin: ridicarea, ridicarea, capsarea, împingerea, tragerea, transportul, deplasarea, rularea sau deplasarea cu căruțe(Fuse, M.; Tsunemi, 2014). Relocarea manuală a greutăților poate provoca leziuni bruște, de ex. fracturi osoase, leziuni, leziuni ale coloanei vertebrale care rezultă din executarea continuă a operațiunilor de relocare a greutăților, caracterizată prin deteriorarea treptată progresivă a sistemului musculo-schelet. Din motive de siguranță și de protecție a sănătății personalului angajat în lucrări de transport manual, angajatorul ar trebui să facă tot posibilul pentru a reduce numărul de operațiuni de transport manuale în întreprinderea sa. 4) Exploatarea "goală" a mijloacelor interne de transport ale companiei pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru. O altă posibilitate de optimizare a lucrărilor stivuitoarelor a fost observată atunci când materialul a fost transportat cu încărcătură într-o singură direcție. Era evident mai ales în cel de-al 10-lea și al 11-lea ciclu de transport. Compania are un sistem neregulat de transport intern, deoarece o unitate de transport, de ex. o furcă, nu transporta materialul între două puncte. Datorită seriei scurte de producție, transportul de mărfuri nu este constant și egal. În timpul transportului, una dintre călătorii este deseori goală. Într-un astfel de caz, ciclul complet este încărcat numai cu 50%. Relocarea mijloacelor de transport are loc, dar fără transportul de mărfuri. Aceasta nu este o activitate optimă și justificată din punct de vedere economic. De aceea, trebuie să urmăriți călătoria cu încărcătură în întregul ciclu. 5) Funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de material transportate cu ajutorul stivuitoarelor. Transportul cantităților mici de materiale de către un camion stivuitor a fost efectuat de fiecare dată când au fost livrate 3 plăci ABS din standul B1 până la B4. Transportul a fost necesar datorită dimensiunilor plăcilor și distanței mari a suportului B4. Sa recomandat amplasarea celor două stâlpi unul lângă celălalt. Aceasta va elimina călătoriile pe distanțe lungi ale stivuitoarelor cu cantități mici de material transportat și returnări "goale". 6) Existența multor puncte de reîncărcare pe linia de producție. Multe puncte de reîncărcare au dus la necesitatea efectuării mai multor operațiuni de transport, precum și a pierderilor de timp(Claudia, R. Binder, 2017). . Prea multe operațiuni de transport efectuate. S-a constatat că mai puține operațiuni de transport ar fi suficiente pentru a oferi fiecărui suport de lucru materiale necesare pentru producție. 8) Coincidența liniilor de flux material. Pe baza diagramei elaborate a fluxului de materiale, sa constatat că liniile fluxurilor individuale coincid. Localizarea necorespunzătoare a standurilor de lucru duce la apariția unor returnări. Și în acest caz, cea mai bună soluție ar fi reorganizarea standurilor de lucru, astfel încât fluxul material să devină liniar. Analiza logisticii interne a companiei luate în considerare a arătat un potențial mare de optimizare a producției în ceea ce privește fluxul material și, prin urmare, reducerea la minim a costurilor implicate. Documentația elaborată a programului de transport intern și proiectul de optimizare a fluxului de materiale prin dislocarea adecvată a standurilor de lucru participante la transportul intern prin metoda Bloch-Schmigalla au permis reducerea costurilor de fabricație a produselor(Schmidt, 2008). Documentația elaborată a programului de transport intern, adică graficul de transport maritim, graficul de transport și depozitare, distribuția intensității fluxului de unități de transport maritim la intrare într-un an, lista punctelor de expediere și primire, diagrama fluxurilor materiale, tabelul transversal al fluxului de materiale, Diagrama Sankey, diagrama fluxurilor de materiale, diagrama ciclurilor de transport au arătat posibilitatea raționalizării procesului de fabricare a compartimentului torpedou și au dezvăluit o serie de probleme semnificative. Problemele au fost următoarele: Pauzele de producție frecvente ca urmare a organizării incorecte a livrării și primirii materialelor la / de la standuri, a lipsei de utilizare a unităților de transport în transport și depozitare, multe lucrări de transport manual atribuite femeilor angajate în departamentul de asamblare, " (50% din sarcina pe parcursul unui ciclu) pentru o perioadă mai mare de 20% din timpul de lucru, funcționarea mijloacelor de transport intern cu cantități mici de materiale prin intermediul stivuitoarelor, existența multor puncte de reîncărcare linia de producție, prea multe operațiuni de transport, coincidența liniilor de fluxuri materiale(Brunner, 2004), efectuarea multor operațiuni inutile de manipulare și transport de materiale, precum și diferențele în timpul de livrare, în funcție de personalul de lucru (responsabilitate nedefinită).

LISTA FIGURILOR TABELELOR ȘI GRAFICELOR CUPRINSE ÎN LUCRARE

Tabel nr. 1. Estimarea riscurilor: calcul tabelar………………………………………………………44

Tabel nr.2 Reprezentarea pașilor GP în Microsoft Excel…………………………..….72

Tabel nr. 3.Exemplu de calcul în Excel al THM………………………………..………..87

Tabel nr. 4. Cost anterior material……………………………………………….……..101

Tabel nr. 5. Profit înregistrat…………………………………….…………..…………..104

Tabel nr. 6. Tabel nr. 6.Model de cost al produsului pentru proiectul CAST…………………………………………………………………………………….……119

Tabel nr.7 Model de cost al produsului în proiectul de studiu NTP…………….….125

Tabel nr. 8. – Tipuri de proiecte de cercetare de proiectare și accentul lor principal………………………………………………………………………………….….134

Tabel nr. 9. Rezultate și beneficii pentru design pentru diminuarea costului de producție……………………………………………………………………………..….156/157

Tabel nr. 10. Exemplu de calcul prin metoda ABC în cazul unei societăți în scopul estimării operației de prelucrare, acoperire a unei piese cilindrice în mai multe țări………………………………………………………….…………………………….…..214

Tabel nr. 11. Reducerea masei………………………………………………………..……241

Tabel nr. 12. Scopul proiectului…………………………………………..………………257

Tabel nr. 14. Ipoteze pentru analiza costurilor………………………….…………….258

Tabel nr. 15.Inovația în producție pentru cei mai dezvoltați producători în industria prelucrătoare auto………………………………………………………………….…..…304

Tabel nr. 16. Programe actuale pe regiuni Pentru MPS…………………………310/313

Tabel nr. 17. Ucon H-18 Cap de captare Suport, izolat (Cost: 2 160 000 NOK)………………………………………………………………………………..…….315

Tabel nr. 18.Impactul costului CBE GCCC – Analiza UCON H – Detaliu trimestrul 3 -2017……………………………………………………………………………….……….318

Tabel nr. 19. Impactul CBE asupra costurilor GCCC – Rovcon și alte sisteme de conectare Analiză – Detaliu trimestrul 3 2012 – trimestrul 3 2013………………………………………………………………………………….……..319

Tabel nr. 20. Programul de lansare PN din proiectul CAP HPMRI……………….320

Tabel nr. 21.Reducere cost fabricație……………………………………………………321

Tabel nr. 22 Producție: Prelucrarea, fabricarea, tratarea suprafețelor și testare……………………………………………………………………………….……..322

Tabel nr. 23. Sensibilitatea reducerii costurilor la volume anuale: Regiunea de Est-proiecte………………………………………………………………………………..……323

Tabel nr. 24.Cheltuieli după categorie / după familia de produse…………….…..326

Tabel 25: Creșterea volumului modelelor de decizie publicate între 2000 și 2015 ……………………………………………………………………………………………….329

Tabel 26.Cerință lunară componente logistice………………………………………..348

Tabel. 27.Timpul de setare în circuitul de producție în minute…………….………349

Tabel. 28. Timpul operațional…………………………………………………………..349

Tabel nr. 29. Estimarea reducerii costurilor la export ……………………..……….350

Tabelul 30.Funcțiile densității de probabilitate a eșecului și timpii de reparare a resurselor critice la fiecare amplasament…………………………………………………………………………………351

Tabelul 31.Capacitatea de resurse pe un orizont de planificare de 1 an………..….352

Tabelul 32. Setarea, inventarul și costurile fixe……………………………………..….353

Tabelul 33. Costuri de livrare întârziate lunar………………………………….……..354

Tabel. 34.Costuri după 1 an producție planificat …………………………………….355

Tabelul 35. Medie, deviație standard și interval mediu de încredere pe jumătate de lățime (95%) în cazul planului actual de producție, al strategiei de optimizare locală (LOS) și globală. (GOS)……………………………………………………………………….……357

Tabelul 36. Cheltuielile de exploatare, configurare și întârziere a livrărilor la nivelul lanțului de aprovizionare…………………………………………………………….357

Tabelul 37. Deviația medie și standard a OF * LOS și OF * GOS pentru fiecare amplasament………………………………………….……….……………………..358

Tabel nr. 38. Tabelul 38. Proprietăți mecanice materiale…………………………….368

Tabel nr. 39. Diferența dintre costul țintă și "cost"…………………………………..380

Figura nr.1. Cheltuielile de producție……………………………………………….……..55

Figura nr. 2 Diviziunea costului complet financiar………………………………….…….57

Figura nr. 3. Formula de calcul GP…………………………………………………….…72

Figura nr. 4.Topul companiilor auto de pe piața locală……………………………….….86

Figura nr. 5. Situații relevante pentru diferite metode de cercetare…………………….112

Figura nr. 6. Planificarea platformei produselor………………………………..………..113

Figura nr. 7. Costul fluxului de valori…………………………………………………….121

Figura nr. 8. Diferite nivele de analiză a costurilor Fixson (2002)………………….…..123

Figura nr. 9. Diferitele părți ale costului produsului……………………………….124

Figura nr.10. Inginerie concurentă bazată pe seturi………………………………..129

Figura nr. 11. Curba Freiman…………………………………………………….….131

Figura nr. 12. Procesul Stage-Gate………………………………………………..….132

Figura nr. 13. ABC alternativă……………………………………………………………..140

Figura nr. 14. Analiza valorii în forma grafică -General Motors………………….148

Figura nr. 15. Creșterea EPS-General Motors…………………………………..….149

Figura nr. 16. Partea eliminată sau schimbată- Rezultate din atelierul VE- SCM Outer Can MK 3………………………………………………………………………………154

Figura nr. 17. Componența costului de produs……………………………….…….181

Figura nr.18 Estimarea costurilor în baza sistemului integrat…………………….206

Figura nr. 19 Raportul calitate-cost………………………………………………….208

Figura nr.20. Optimizarea costurilor…………………………………………………222

Figura nr. 21. Componentele costului total de producție……………………………232

Figura nr. 22 Interfață grafică Siemens pentru România-resurse program Siemens.253

Figura nr. 23 Detaliu, interfață pentru cost mașină a Priori………………………….254

Figura nr. 24. MC Analiza costurilor mecanice ale ansamblării…………………..259

Figura nr. 25. Raport cost pentru 6 piese: sursa: a Priori………………………….260/261

Figura nr. 26. Exemplu practic de gestionare cheltuieli indirecte în industrie…….281

Figura nr. 27.Gestionarea schematică a cheltuieliulor indirecte în program de gestiuneCALSTARS folosit în sistemul federal USA în industria aeronautică…….284

Figura nr. 28. Arhitectura unui sistem integrat SIEMENS…………………..…..294

Figura nr.29. Structura sistemului integrat de producție………………………..…295

Figura nr.30. Beneficiile sistemului integrat în producție………………………….300

Figura nr. 31 Lanțul de aprovizionare Toyota………………………………….……307

Figura nr. 32.Programul de îmbunătățire a costurilor- Linia de produse MPS 2012 – 2017 2012 Sumar de bază și îmbunătățire a costurilor Mio USD…………………..……………………………………………………………………..308

Figura nr. 33. Statutul MPS în timp ce economisește potențial- Linia de bază 2012…309

Figura nr. 33.Piese auxiliare identificate pentru standardizare și fabricare în serie..317

Figura nr. 34. Figura nr. 34. Implementarea sistemului integrat …………………328

Figura nr. 35.Estimarea produsului realizat într-o fabrică constructoare de mașini…341

Figura 36.Componente gestionare cost……………………………………………….343

Figura 37. Poziționarea piesei…………………………………………………………345

Figura 38. Circuitul materialelor în procesul de producție…………………..……..345

Figura.39. Șasiul și exteriorul reprezintă aproximativ 35% din valoarea totală a vehiculului – Estimăm o valoare a componentei ștampilate de 1.100 EUR pe vehicul..346

Figura 40. Lanțul de producție pe țări……………………………………………….347

Figura 41. Distribuirea componentelor pe țări, estimarea reducerii costului……….….348

Figura nr. 42. Balama pentru vehicul comercial convențional……………………….366

Figura nr. 43. Testul de rezistență al ușii………………………………………………….369

Figura nr. 44. Diferențe de rezistență la stres înainte și după reducerea costului(mai rezistent după…………………………………………………………………………………….369

Figura nr. 45. Rezultate reducere cost pentru componente auxiliare 5, respectiv 16%.372

Figura nr. 46.Rezultate finale reprezentate schematic: diferențe produs înainte de aplicarea reducere cost și după………………………………………………………………..375

Figura 46. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție……………………….378

Figura 47. Scopul și utilitatea stabilirii costului de producție: costul țintă……….379

Figura 48. Modelul ciclului de calcul al ciclului de prelucrare – manual……..….384

Figura nr. 49. Fluxul de materiale…………………………………………………………393

Figura 50. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an………………………………………………………………………………………………….399

Grafic nr. 1. Graficul materialelor……………………………………………….………103

Grafic nr. 2. Curbele costului unitar, inclusiv costul modelului – Punctul de trecere = 20 buc…………………………………………………………………………………………166/167

Grafic nr. 3.Rezultatele interviului privind beneficiul estimării costurilor…………….207

Grafic nr. 4. Exemplu de cost per vehicul…………………………………………………..226

Graficnr. 5. Simularea parametrilor de sudare pentru a verifica rezistența la tracțiune și duritatea, precum și lățimea estimată a HAZ.Reținem că valorile din simularea anterioară sunt afișate în culoarea roșie pentru a menține valoarea de referință…………………..269

Grafic nr. 6. Simularea mediului și a parametrilor de sudură ……………………..269/270

Grafic nr. 7. Costul standard vs. costul Kaizen……………………………………….…..305

Grafic nr. 8. Costul conducătorilor auto în GCC UCON H Analizat de echipa CBE Egina Domeniul de aplicare……………………………………………………………………….313

Grafic nr. 9. Piesa HPMRI produsă de Aarbakke………………………………….……..314

Grafic nr.10.Costuri de conducere în fabricarea pe scară largă………………….…….316

Grafic nr.11. Modificări ale prețurilor……………………………………………………324

Grafic nr. 12.Costuri de conducere în fabricarea de mari dimensiuni……………….….325

Grafic nr. 13.Variația costurilor materialelor de toate dimensiunile…………………….325

Grafic nr. 14. Reducerea costului per etape pentru piesă………………………………………371

Grafic nr. 15. Reducerea costului pentru balama…………………………………………………373

Grafic nr. 16. Distribuția intensității fluxurilor de unități de transport la intrare într-un an……………………………………………………………………………………………………………………391

BIBLIOGRAFIE

Haig M.(2005) , Manual de e-marketing, Editura Rentrop&Straton, București,

Oprea D. și altii(2002), Sisteme Informationale pentru manageri, Ed. Polirom, București,

Gill S. (2015) Cost And Optimization In Government , Vikas, Londra,

Nicolescu, O. (2001) , Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Editura Economica, București,

Nicolescu O. (2001) – Management comparat, Editura Economica, București,

Negruț, C. (2003) , Resursele Electronice și Managementul Informational al Organizațiilor, Editura Mirton, Timișoara,

Wang Y., King G.(2008), Software Engineering Processes: Principles and Applications, ed.CRC Press, New York,

Kent R(2016)., Quality Management in Plastics Processing, ed. Elsevier, Amsterdam,

Bhise V. (2014), Designing Complex Products With Systems Engineering Processes And Techniques , CRC Press, New York,

Booth C., (2014) Strategic Procurement: Organizing Suppliers and Supply Chains, ed.Kogan Page, London,

Neish W. (2011) , Management Accounting, McGraw-Hill, New York,

Jefferys J., Maccoll M. and Levett G. (2011) The Distribution Of Consumer Goods , Cambridge University Press, Cambridge,

Lewis D. (2005), Connected Corporation: How Leading Companies Manage Customer-Supplier, ed. The Free Press,

Ostring P. (2014), Profit-focused Supplier Management: How to Identify Risks, ed. Amacom, New York,

Moser R. (2017), Strategic Purchasing and Supply Management: A Strategy-Based Selection, ED.Gabler, Frakfurt,

Burduș, E. (2015) Management comparat, Editura Economică, București,

Olaru, O., Constanța C. (2001) Management și negociere în afaceri internaționale, București,

Popa, I. (1999) Management internațional, București, Editura Economica,

Sasacki, N. (1981) Management and Industrial Structure in Japan, New York,

Cutting quality and inspection costs. (1975). Industrial Management, 75(11), 32-33. http://dx.doi.org/10.1108/eb056581

Garcia-Castro, R., & Francoeur, C. (2014). When more is not better: Complementarities, costs and contingencies in stakeholder management. Strategic Management Journal, 37(2), 406-424. http://dx.doi.org/10.1002/smj.2341

Podolchak, N., & Chepil, B. (2015). Optimization of administrative management costs. Economics, Entrepreneuship, Management, 2(1), 53-58. http://dx.doi.org/10.23939/eem2015.01.053

Tufano, P. (1998). Agency Costs of Corporate Risk Management. Financial Management, 27(1), 67. http://dx.doi.org/10.2307/3666152

Browning, E., & Zupan, M. (2011). Microeconomic theory & applications (p. 199). Hoboken, N.J.: Wiley.

Bugaian, L. (2018). Managementul strategic al costurilor în baza materialelor întreprinderilor industriei prelucrătoare. Iași: Editura Universitară.

Colceru, A., & Soare, I. (1995). Organizarea si conducerea sistemelor calitatii la nivel de întreprindere (firma). Bucuresti: Tribuna Economica.

Doost, R., Blocher, E., Chen, K., & Lin, W. (2002). Study guide for use with cost management (p. 45). Boston, Mass.: McGraw-Hill/Irwin.

Harris, J., Curry, D., & Horngren, C. (1997). Student guide and review manual, Cost accounting (p. 66). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Jinga, G. (2009). Sisteme contabile de management prin costuri. Bucureşti: Editura Universitară Academia de Studii Economice.

Nicholson, J., & Rohrbach, J. (2010). Cost accounting, by J. Lee Nicholson and John F.D. Rohrbach. New York: Ronald Press.

Pfister, J. (2009). Managing organizational culture for effective internal control (p. 158). Heidelberg: Physica.

Russell, D., Patel, A., & Wilkinson-Riddle, G. (2002). Cost accounting (p. 43). Harlow: Pearson Higher Education.

Schiopu, D. (2007). Contribuții privind organizarea și implementarea managementului prin costuri în organizațiile industriale. Europe’S Journal Of Echomomy, 3(1).

Shen, C., & Huang, Y. (2011). Effects of earnings management on bank cost of debt. Accounting & Finance, 53(1), 265-300. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-629x.2011.00455.x

Spiță, C. (2007). Managementul prin costuri al unei firme. Books Abroad, 46(3), 471. http://dx.doi.org/10.2307/4026373

Sun, C. (2013). Intelligence science and big data engineering (p. 174). Berlin: Springer.

Thompson, P., & Markow, M. (1996). Collecting and managing cost data for bridge management systems (p. 303). Washington, D.C.: Transportation Research Board.

Tofan, C. (2016). Metode de asistare a deciziilor prin costuri cu ajutorul tehnologiilor informatice. Estfalia, 3-6. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.238438

Wight, L. (1932). The fundamentals of process cost accounting. London: Sir I. Pitman & Sons, Ltd.

Cowing, T., & Stevenson, R. (1981). Productivity measurement in regulated industries. New York: Academic Press.

Du, W. (2013). Informatics and management science I (p. 59). London: Springer.

Emmanouilidis, C., Taisch, M., & Kiritsis, D. (2014). Advances in production management systems (p. 78). Londra: Springer.

Gaither, N., & Frazier, G. (2002). Operations management. Australia: South-Western/Thomson Learning.

Garrigosa, E., & Tatjé, E. (1992). Profits and total factor productivity: A comparative analysis. Omega, 20(5-6), 553-568. http://dx.doi.org/10.1016/0305-0483(92)90002-o

Griliches, Z., Berndt, E., Bresnahan, T., & Manser, M. (1992). Output measurement in the service sectors. Chicago: University of Chicago Press.

Hale, A. (2003). Safety management in production. Human Factors And Ergonomics In Manufacturing, 13(3), 185-201. http://dx.doi.org/10.1002/hfm.10040

Hayes, R. (2001). Models for management, decision-making, and planning. San Diego, Calif.: Academic Press.

Kurosawa, K. (1975). An aggregate index for the analysis of productivity and profitability. Omega, 3(2), 157-168. http://dx.doi.org/10.1016/0305-0483(75)90115-2

Lecomte, J. (1951). La methode des "Comptes de surplus" et ses applications macroeconomiques. Journal De Economie, 12(8), 827-828. http://dx.doi.org/10.1051/jphysrad:01951001208082702

Management Marketplace, M. (1994). Management Marketplace. Management (Springhouse), 25(11), 74. http://dx.doi.org/10.1097/00006247-199411000-00019

Neely, A. (2006). Business performance measurement. Cambridge: Cambridge University Press.

Ochieng, J. (2016). Market orientation, rural out-migration, crop production and household food security (p. 92). New York: Taylor and Francis.

Popa, C., & Duduman, G. (2016). Aplicarea metodelor de productie in management. Economic, 16(1), 23. http://dx.doi.org/10.4316/bf.2016.003

Riggs, T., & Bonk, M. (2008). Everyday finance. Detroit: Gale Cengage Learning.

Sanders, A. (1971). Production ratios—measuring the basic factors of productivity. Production Engineer, 50(3), 107. http://dx.doi.org/10.1049/tpe.1971.0019

van Loggerenberg, B., & Cucchiaro, S. (1981). Productivity measurement and the bottom line. National Productivity Review, 1(1), 87-99. http://dx.doi.org/10.1002/npr.4040010111

Ward, T. (1967). Management concepts. Management Decision, 1(4), 38-38. http://dx.doi.org/10.1108/eb000817

Yenokyan, K., Seater, J., & Arabshahi, M. (2014). Economic growth with trade in factors of production. International Economic Review, 55(1), 223-254. http://dx.doi.org/10.1111/iere.12047

Zülch, G., Jagdev, H., & Stock, P. (2005). Integrating human aspects in production management (p. 33). New York: Kluwer Academic Publishers.

Eliot, G. (2016). The mill on the Floss. New York: Open Road Integrated Media.

Pool, R. (2017). New directions in assessing performance potential of individuals and groups. New York: Simon & Schuster.

Seidman, L., Skancke, S., & Seidman, L. (1991). Productivity, the American advantage. New York: Simon & Schuster.

Teixeira, R., Koufteros, X. A., Peng, X. D. (2012). "Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions"(p.190). Journal of Operations and Supply Chain Management.

Kalyanaram, G.; Gurumurthy, R. (1998). "Market Enrty Strategies: Pioneers versus Late Arrivals"(p.71). Strategy and Business:

Peng M.(2014) , Global strategy,(p.82) South Western Strategy, USA.,

Enz C.(2005), Hospitality strategic management, (p.69),John Willey, New York,

Hofer M.(2007), Business succes, (p.121),Springer, New York,

Saha. G.C., & Theingi. (2009). Service quality, satisfaction, and behavioural intentions,(p.41) Managing Service Quality, 19(3),

Ryan B.(2004), Finance and Accounting for business,(p.38) Thomson Learning, London,

Medina R.G.(2007), Business Finance,(p.46) Bookstore, Manilla, Philippines,

Asaf S. (2004), Executive corporate finance,(p.92) Pretience Hall, Pearson, London,

Bridge, S., O'Neill, K. & Cromie, S., (2003), Understanding Enterprise- Entrepreneurship and Small Business,(p.13) 2nd Edition, Palgrave MacMillan,

Schmidlin N.(2014), The art of company valuation and financial statement analysis,(p.65) Willey, London,

Burrow J., Les Dlabay(2008), Business Finance,(p.30) Thomson, London,

Lewis R. (2003) Vocational Business, financial Accounting,(p.147) Published by Nelson Thornes,

McGrath, R, G. & MacMillan(2000), I. "The Entrepreneurial Mindset"(p.206) Harvard Business School Press,

Bolton, B, & Thompson(2000), J. Entrepreneurs? Talent Tempérament and Technique,(p.18) Butterworth Heinemann, London,

Preece C,Moodley K., Smith P.(2003), Construction, bussiness development, meeting new chalanges, seeking opportunity,(p.165) Elsevier, Oxford,

Bagley, C. E. & Dauchy (2003), C E. "The Entrepreneur's Guide to Business Low",(p.51) 2nd Edition, Thomson,

Sahlman, W. A. (1999), Stevenson, H. H., Roberts, M. J. & Bhide, A. "The Entrepreneurial Venture" 2nd Edition,(p.31) Harvard Business School Press,

Warren M.(2000), Economic Analysis for Property and business,(p.203) Butterworth, London,

Li S. (2007), The legal environement and risk for foreign investment, Springer,(p.59) New York,

Bourn, J. (1979). Management in central and local government. London: Pitman.

Bragg, S. (2013). Accounting Best Practices, 7th Edition. John Wiley & Sons.

Epstein, M., Lee, J., & Allain, E. (2014). Advances in management accounting. Berlin, Heidelberg: Springer.

Mancini, D., Vaassen, E., & Dameri, R. (2013). Accounting Information Systems for Decision Making. Berlin, Heidelberg: Springer.

T.A. Baciu(2001) – “Costs – organization, planning, accounting, calculation, control and analisys“, Dacia Publishing House, Cluj- Napoca.

Oprea, C.(2001), The costs calculation, Tribuna Economica Publising, București,

Oprea O., Cârstea Gh.(2002), Management accounting and costs calculation, Genicod Publising, București.

David D.(2009), Administration accounting, Gutenberg Univers Publising, Arad,

Sabou F.(2007) Management accounting, Risoprint Publising, Cluj-Napoca,

Sabou F.(2007) Standard-cost method, direct costing method — modem methods of management accounting, Studia Universitatis „Vasile Goldiș” Arad, Economic Sciences Series, ISSN 158-2339,

Sabou F(2004) The main indicators used in direct-costing method, Contabilitatea, expertiza și auditul afacerilor nr.10, CECCAR Publising, București, ISSN 1454-9263,

Ordinul Ministerului de Finanțe nr. 1826/200,

Legea Contabilității nr.82/1991.

Cagwin D., Ortiz D.(2005), The Context – Specific Benefit of Use of Activity Based Costing with Supply Chain Management and Tehnologiy Integration, Academy of Accoutant and Financial Studies Journal, p.47-70, accesat20.01. 2013

Tabără N.( 2005), Modernizarea contabilității și controlului de gestiune, Editura TipoMoldova, Iași, 2006, pp. 5-6 Simmons T., Dynamic Costing A.B.C for a New Generation, Accoutancy S.A, p.27-29

Dumbravă P., Pop A.(2011), Contabilitatea de gestiune în industrie, ediția a II-a, actualizată și completată, Editura Intelcredo, Deva, p. 297

Martinuic A.(2013), Posibilități de perfecționare a metodologiei de calculație a costurilor întreprinderilor industriale, teză de doctorat, Iași, p.186.

Koller J., Trinkner U. (2009). "Calculating the Cost of the Universal Service Obligation: The Need for a Global Approach". In: Progress in the competitive agenda in the postal and delivery sector, ed. by Michael A. Crew and Paul R. Kleindorfer, Edward Elgar.

Kumaranayake, L; Walker, D (2002) Cost-Effectiveness Analysis and Priority Setting: global approach without local meaning? In: Lee, K; Buse, K; Fustkian, S, (eds.) Crossing Boundaries: Health Policy in a Globalising World. Cambridge University Press, Cambridge, pp. 140-156.

http://phdthesis.uaic.ro/PhDThesis/Martiniuc,%20Adriana,%20Possibilities%20to%20improve%20the%20cost%20calculation%20methodology%20of%20industrial%20companies.pdf

http://www.ey.com/gl/en/issues/driving-growth/growing-beyond–cost-competitiveness

Epuran M., Băbăiță V., Grosu C.(1999), Contabilitate și control de gestiune, Editura Economică, București, p.172

Olariu C.(1975), Conducerea întreprinderii prin costuri, Editura Facla, Timișoara, p.59

Sîrbu C.(2008), Strategii de creștere a competitivității bazate pe analiza costurilor, Editura Europlus, Galați, p.37.

Olariu C., (1971)Studiu costurilor. Teoria, calculația și informația costurilor, Editura Didactică și Pedagogică, București, p. 32

Blackstone, W., Christian, E., Chitty, J., Lee, T., Hovenden, J., & Ryland, A. (1893). Commentaries on the laws of England. Philadelphia: J.B. Lippincott.

Buffett, M., & Clark, D. (2008). Warren Buffett and the interpretation of financial statements. New York: Scribner.

Joe Knight, R. (2012). Project Management for Profit: A Failsafe Guide To Keeping Projects On Track And On Budget. New York, N.Y.: McGraw-Hill.

Koontz, S., & Lawrence, J. (2010). Impacts of alternative marketing agreement cattle procurement on packer costs, gross margins, and profits: evidence from plant-level profit and loss data. Agribusiness, 26(1), 1-24. http://dx.doi.org/10.1002/agr.20234

Marsh, C. (2012). Financial management for non-financial managers. London: Kogan Page.

Siegel, J., Shim, J., Hartman, S., & Siegel, J. (1998). Schaum's quick guide to business formulas. New York, N.Y.: McGraw-Hill.

Smith, D., & De Swardt, J. (1967). Some Thoughts on the Concepts of “Operator's Earnings” and “Gross Profit”. Agrekon, 6(3), 17-21. http://dx.doi.org/10.1080/03031853.1967.9525052

Thrun, W. (2003). Maximizing profit. New York: Productivity Press.

Brandl, R. (2008). Cost accounting for shared IT infrastructures. Wiesbaden: Gabler.

Cheatham, C., & Cheatham, L. (1993). Updating standard cost systems. Westport, Conn.: Quorum Books.

Ristea, M și colectiv(1997), Contabilitatea întreprinderii, vol. I , Editura Mărgăritar, București,

Gheorghe Cârstea(1980), Calculația costurilor, Editura Didactică și Pedagogică, București,

Feleagă, N., Malciu, (2002), L. Politici și opțiuni contabile, Editura Economică, București,

Dutescu, A.( 2002), Ghid privind intelegera și aplicarea Standardelor Internationale de Contabilitate, Ed. CECCAR, București

Octavian Bojian(1999)Contabilitatea întreprinderilor. Contabilitate financiară. Contabilitate de gestiune, Editura Economică, București,

Paul A. Samuelson and William D. Nordhaus (2004). Economics, 18th ed., pp. 5-6 & [end] Glossary of Terms, "Normative vs. positive economics."

Marc Fleurbaey (2004). "Normative Economics and Theories of Distributive Justice," The Elgar Companion to Economics and Philosophy, J.B. Davis and J. Runde, ed., pp. 132-58.

Stanley Wong (1987). “Positive economics," The New Palgrave: A Dictionary of Economics, v. 3, pp. 920–21.

Amartya K. Sen (1970), Collective Choice and Social Welfare, pp. 61, 63-64).

John C. Harsanyi (1987), “Value judgments," The New Palgrave: A Dictionary of Economics, v. 4, pp. 792–93

Phillipe Mongin (2002). "Is There Progress in Normative Economics?" in Stephan Boehm et al., eds., Is There Progress in Economics?, pp. 145-170.

https://web.archive.org/web/20060722155057/http://www.onr.navy.mil/02/matoc/05_09/solicitations/docs/05-0002-02.pdf

Standard AACE International Recommended Practice No. 10S-90 COST ENGINEERING TERMINOLOGY TCM Framework: General Reference, Association for the Advancement of Cost Engineering International, 2010, Pg 35.

Garrett, G. (2008). Cost estimating and contract pricing (p. 69). Riverwoods, Ill.: CCH.

Weber, C. (1966). The evolution of direct costing (p. 63). Urbana, Ill.: Willey.

https://www.gm.com/content/dam/gm/events/docs/5237319-645997-GeneralMotorsStrategicandOperationalOverview-9-21-2016

Christiansen, B. (2016). Cultural and Technological Influences on Global Business. Berlin: IGI Global.

Fandel, G., & Gal , T. (2008). Multiple Criteria Decision Making Theory and Application. Berlin: Springer.

Boldea, I. (2001). Sistemul informațional și managementul întreprinderii. Timișoara: Editura EUBEEA

Klein, D. A. (1994). Decision-Analytic Intelligent Systems: Automated Explanation and Knowledge Acquisition. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Usenik, J. (2008). A fuzzy model of power supply system control =. Londra: Routledge.

Glanville, R. (2007). Cybernetics and design. [Bradford, England]: Emerald.

Le, N., van Do, T., Nguyen, N., & Thi, H. (2018). Advanced Computational Methods for Knowledge Engineering. Cham: Springer.

Leonardi, A. (2017). Energia e territori di montagna. New York: Wiley.

Liebowitz, J. (1988). Expert system applications to telecommunications. New York: Wiley.

Marquardt, W., & Pantelides, C. (2006). 16th European Symposium on Computer Aided Process Engineering and 9th International Symposium on Process Systems Engineering. Amsterdam: Elsevier.

Progettointeramna.it, P. (2018). energia. Progettointeramna.it. Retrieved 5 February 2018, from http://www.progettointeramna.it/energia.htm

Fairley, R. (1979). Selected papers in software engineering and mini-micro systems. North Hollywood, Calif: Western Periodicals.

Ferrag, M., & Ahmim, A. (2010). Security solutions and applied cryptography in smart grid communications. Londra: Elsevier.

Varian, Hal R.: (2003) Intermediate Microeconomics – A Modern Approach. 6th edition. New York / London: W.W. Norton & Company

Walter, Nicholson: (2004) Intermediate Microeconomics and Its Application with Economic Applications Card, New York / London: W.W. Norton & Company

Avram, Michael; Neumann, Gustaf (2015-07-01). "Multilayered analysis of co-development of business information systems" . Journal of Internet Services and Applications. 6 (1). doi:10.1186/s13174-015-0030-8.

David Annand(2015), Introduction to Financial Accounting, Athabasca University, ISBN 978-0-9953266-4-4

David Annand, (2015) Financial Accounting, doi:10.24926/8668.0701 ISBN 978-1-946135-10-0

Johnny Jackson(2005), Introduction to Financial Accounting, Thomas Edison State University.

Alexander, D., Britton, A., Jorissen, A.(2004), "International Financial Reporting and Analysis", Second Edition, 2005, ISBN 978-1-84480-201-2

S.P. Jain & K.L. Narang (2002): Cost and Management Accounting; Kalyani Publishers, 23, Daryaganj, New Delhi-110 002. .

V.K. Saxena& C.D. Vashist(2003) : Cost and Management Accounting; Sultan Chand & Sons, 23, Daryaganj New Delhi -110 002.

M.N. Arora(2009)Cost and Management Accounting (Theory and Problems); Himalaya Publishing House, Ramdoot, Dr. BhaleraoMarg, Kelewadi, Girgaon, Mumbai-400 004. 4.

S.N. Maheshwari(2011) : Cost and Management Accounting; Sultan Chand & Sons, 23, Daryaganj New Delhi -110 002.

I.M. Pandey(2006) : Management Accounting; Vikas Publishing House, P Ltd. A-22, Sector 4, Noida – 201 301 6.

Ravi M. Kishore(2016) Advanced Management Accounting; Taxmann’s, Taxmann Publication (P) Ltd. 59/32, New Rohtak Road, New Delhi – 110 005. M.Y.

Khan & P.K. Jain (2014) Theory and Problems of Management and Cost Accounting; McGraw-Hill Education (India) Ltd. B-4, Sector 63, Gautam Budh Nagar, Noida – 20

JawaharLal(2010), Cost Accounting; McGraw-Hill Education (India) Ltd. B-4, Sector 63, GautamBudh Nagar, Noida – 201 301.

C.T. Horngren(2009) : Cost and Management Accounting – A Managerial Emphasis; Pearson Education Asia, 482, F.I.E. Patparganj, Delhi-110 092.

B.M. Lall Nigam & I.C. Jain(2012) Cost Accounting Principles and Practice; Prentice Hall of India, M-97, Connaught Circus, New Delhi-110 001.

Drury Colin(2014), Management and Cost Accounting; International Thomson Business Press, London. 12. K.S. Thakur : Cost Accounting – Theory & Practice; Excel Books, Naraina, Phase-I, New Delhi-110028.

B.M. Lall Nigam and I.C. Jain(2017) Cost Accounting Principles and Practice – PHI Learning Private Limited 14 Ashish K. Bhattacharyya Principles and Practice of Cost Accounting- PHI Learning Private Limited

Maxim, E.(2004), Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași,

Mărgulescu, D., Niculescu, M., Robu V. (2014), Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, București,

Mihăilescu, N., Răducan(2005), M., Analiza activității economico-financiare, Editura Victor, București,

Mironiuc, Marilena(2006), Analiză economico-financiară: elemente teoretico-metodologice și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași,

Bărbulescu, C.,(2002) Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București,.

Burciu, A.(1999), MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, București,

Conso, Piere, Hemici, Farouk(2005) Gestion financière de l’entreprise, 11 édition, Dunod, Paris,

Crecană, C. (2006), Analiză economico-financiară, Editura Economică, București, 2006.

Gheorghiu, A., Diagnosticul global al firmei, Revista Tribuna economică nr. 49/1997 6. Grandguillot, B., Grandguillot, F., Analyse financière, 4-e édition, Editura Gualino,Paris,

Jaba, O.(1999), Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iași,

Lezeu, D.N.(2014), Analiza situațiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, București,

Spătaru, L.(2014), Analiza economico-financiară, instrument al managementului întreprinderilor, Editura Economică, București,

Stan, S.(2003), Evaluarea întreprinderii, Editura Iroval, București,

Tabără, N.(2006), Horomnea, E., Toma, C., Conturile anuale în procesul decizional. Elemente de contabilitate, analiză financiară și evaluarea performanțelor întreprinderii, Editura CECCAR, București,

Petrescu, S., Analiză și diagnostic financiar contabil. Ghid teoretico-aplicativ, Editura CECCAR, București,

Petrescu, S.,(2004) Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura Sedcom Libris, Iași,

Petrescu, S., Mihalciuc, C.C.(2006), Diagnosticul financiar privind performanța întreprinderii. Aspecte teoretice și aplicative de contabilitate și analiză financiară, Editura Universității Suceava,

Alberini, A. (2005). What is life worth ? Robustness of VSL values from contingent valuation surveys. Risk Analysis, 25(4) :783–800.

Blomquist, G. C. (2004). Self-protection and averting behavior, values of statistical lives, and benefit cost analysis of environmental policy. Review of Economics of the Household, 2 :89–110. Disponibil la : http://ideas.repec.org/a/kap/reveho/v2y2004i1p89-110. html.

Boiteux, M. (2001). Transports : choix des investissements et coûts de nuisances (dit “Rapport Boiteux 2”). Rapport technique, Commissariat Général du Plan, France.: http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/ 014000434/index.shtml. 9, 23, 40, 41

Chegrani, P. (2007). Évaluer les bénéfices issus d’un changement d’état des eaux. Rapport technique B3-07-089/pc, D4E, Ministère chargé de l’écologie. Disponible à l’URL : http://www.economie.eaufrance.fr/IMG/pdf/07089pc_Evaluer_ benefices__changement_etat-eaux.pdf.

Department of Finance and Administration, Financial Management Group (2006). Handbook of Cost-Benefit Analysis. Commonwealth of Australia.: http://www. finance.gov.au/publications/finance-circulars/2006/01.html.

Dupuit, J. (1844). De la mesure de l’utilité des travaux publics. Annales des Ponts et Chaussées, pages 332–375. 32 Eurocontrol (2007). Standard inputs for Eurocontrol cost beneVt analyses. Rapport technique, Eurocontrol EATM Infocentre. Disponible à l’URL http://www.eurocontrol.int/ ecosoc/public/standard_page/cba.html.

Evaluation Unit, D. G. R. P. (2008). Guide to cost-benefit analysis of investment projects. Rapport technique, European Commission.: http://ec.europa.eu/ regional_policy/sources/docgener/guides/cost/guide2008_en.pdf. 22,

Friedrich, R., Rabl, A., et Spadaro, J. V. (2001). Quantifying the costs of air pollution : the Externe project of the EC. Pollution Atmosphérique, December :77–104. 39

Pearce, D., Atkinson, G., et Mourato, S. (2006). Analyse coûts-bénéfices et environnement: développements récents. Éditions OCDE. Disponible à l’URL : http://www.sourceocde. org/environnement/9789264010062. 21

Feigenbaum, Armand V. (November–December 1956), "Total Quality Control", Harvard Business Review, 34 (6)

Feigenbaum, Armand V. (1991), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, p. 109,

Crosby, Philip B. (1979), Quality Is Free, New York, New York: McGraw-Hill, p. 121, ISBN 978-0-07-014512-2,

Arnold, Kenneth L. (1994), The Manager's Guide to ISO 9000, New York: Free Press, p. 244, ISBN 978-0-02-901035-8, OCLC 29845272, The main objective of quality cost reporting is to provide means for evaluating effectiveness and establishing the basis for internal improvement programmes.

Feigenbaum, Armand V. (1991), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, p. 111,

Feigenbaum, Armand V. (1998), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, p. 113,

Feigenbaum, Armand V. (1994), Total Quality Control (3 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, pp. 130–131,

Juran, Joseph M. (1962), Quality Control Handbook (2 ed.), New York, New York: McGraw-Hill, pp. 1–38–1–39,

Arnold, Kenneth L. (1994), The Manager's Guide to ISO 9000, New York: Free Press, pp. 244–245, ISBN 978-0-02-901035-8,

Crosby, Philip B. (1979), Quality Is Free, New York, New York: McGraw-Hill, p. 123, ISBN 978-0-07-014512-2,

Crosby, Philip B. (1985), Quality Is Free, New York, New York: McGraw-Hill, p. 122,

Imai, Masaaki (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. McGraw Hill Professional. p. 109.

Berk, Joseph (2010). Cost reduction and optimization for manufacturing and industrial companies. Hoboken, N.J.: John Wiley. pp. 117–124. doi:10.1002/9780470643815.ch13.

Seba T. material disponibil la https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

C. Neagu, V. Zaharia(2017), An informal review regarding the abc method in cost engineering discipline, Conference Proceedings of the Academy of Romanian Scientists, PRODUCTICA Scientific Session, ISSN 2067-2160 Volume 9, Number 1/2017, p.4.

https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2016/07/18/the-hr-software-market-reinvents-itself/#301a38725d0a

Afetornu, C., 2011. The influence of estimator attitude on project cost reliability. PhD Thesis, Loughborough University.

Amer, F., I(2014), A dynamic scheduling model for construction enterprises. PhD Thesis, Loughborough University.

Antoniadis, D N, Edum-Fotwe, F T and Thorpe, A., (2006) Project reporting and complexity. In: Boyd, D (Ed) Procs 22nd Annual ARCOM Conference, 4-6, September 2006, Birmingham, UK, Association of Researchers in Construction Management, p 123-133.

Asmar, El M., Hanna, S. A., and Whited, C. G.,(2011). New approach to developing conceptual cost estimates for highway projects. Journal of Construction Engineering and Management. 137(11), p 942(8).

Atkinson, A., Kaplan, R. S. and Young, M., (2003). Management Accounting. 4th ed. Prentice Hall.

Baiden, B. K., (2006). Framework for the integration of the project delivery team. PhD Thesis, Loughborough University.

Baiyi, L.,(2008). Managing a collaborative preconstruction planning process, PhD Thesis, Loughborough University.

Bajaj A, Gransberg D, and Grenz, M., (2002). Parametric Estimation for Design Costs. 2002 AACE International Transactions. ABI/INFORM Research, p 81.

Baldwin, A., and Bordoli, D.,(2014). Handbook for construction planning and scheduling. Willey Blackwell.

Ballard, G., (2000a). The last planner system of production control. PhD Thesis, University of Birmingham.

Ballard G., (2006). Rethinking Project Definition in Terms of Target Costing, In:Proceedings IGLC-14, July 2006. Santiago, Chile, 2006. IGLC NET

Ballard, G., (2008). The Lean Project Delivery System: An Update. Lean Construction Journal.

Barnes, N. M. L., (1977). Cost modeling – an integrated approach to planning and cost control. Engineering and Process Economics. 2, p 45-51.

Bicheno, J. and Holweg, M., (2009). The Lean Toolbox (The Essential Guide to Lean Transformation, Buckingham, Production and Inventory Control, Systems and Industrial Engineering). 4th ed. PICSIE Books.

Briciu, C. V., Filip, I. & Indries, I. I.,(2016). Methods for cost estimation in software project management. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 106(1), p 10.

Dudovskiy J., (2016). The Ultimate Guide to Writing a Dissertation in Business Studies: A Step-by-Step Assistance, July 2016. E-Book. Available: Research Methodology. Research-Methodology.net

Ferry, J. D. & Brandon S.P., (1991) Cost Planning of Buildings. 6th ed. BSP Professional Books: Oxford.

Flick, U., (2006). An introduction to qualitative research. 3rd ed. London: Sage.

Forbes H. L. and Ahmed, S. M., (2011). Modern Construction Lean Project, Delivery and Integrated Practices, Taylor and Francis: New York.

Hanid, M., Siriwardena, M., and Koskela, L., (2011). What are the big issues in cost management? Paper presented at the 19th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Lima, Peru.

Hegazy, T. and Moselhi, O., (1995). Elements of cost estimation: A survey in Canada and the United States. Cost Engineering. 37 (5), p 27-31.

Hendrickson C., (2008). Effects of Project Risks on Organization, PM Hut Project Management for Construction.

Jianyun, Y. (2011). Application of ABCM to Construction Project, In: International Conference on Information Management. Innovation Management and Industrial Engineering. Shenzhen, China. 1, p

205-208.

Jrade, A. and Alkass, S., (2002). An integrated system for conceptual cost estimating of building projects. Cost Engineering. 44 (10), p 28.

Long J.A., (2000). Parametric Cost Estimating in the New Millennium. PRICE Systems.

Long, L. D. and Ohsato, A., (2009). A genetic algorithm-based method for scheduling repetitive construction projects. Automation in Construction.18(4), p 499-511.

Narbaev, T. and De Marco, A., (2014) An earned schedule-based regression model to improve cost estimate at completion. International Journal of Project Management. 32(6), p 1007(12).

Narbaev, T. and Marco, A. D.,(2011). Cost Estimate at Completions Methods in Construction Projects. International Conference on Construction and Project Management. IPEDR, IACSIT Press, Singapore. 15.

Oliver, V., (2010). 301 Smart Answers to Tough Business Etiquette Questions. Skyhorse Publishing: New York USA.

Ostrenga, M. et al.,(1997). Guia da Ernst & Young para gestao total dos custos. 13rd ed. Rio de Janeiro: Record.

Pennanen A., Ballard G. and Haahtela Y., (2011). Target costing and designing to targets in construction. Journal of Financial Management of Property and Construction. 16(1), p 52-63.

Phaobunjong, K. and Popescu, C.M.,(2003). Parametric cost estimating model for buildings. AACE International Transactions, 2003.

Plossl, G. W., (1990). Cost accounting in manufacturing: dawn of a new era, Production Planning and Control. Taylor & Francis.

Popham, K., (1996). Cost estimating using historical costs. Transactions of AACE International, 1996.

Qazi, A., Quigley, J., Dickson, A., & Kirytopoulos, K., (2016). Project Complexity and Risk Management (ProCRiM): Towards modelling project complexity driven risk paths in construction projects. International Journal of Project Management. 34(7), p 1183-1198.

Qiu, L. D. & Wang, S., (2011). BOT projects: Incentives and efficiency. Journal of Development Economics. 94(1), p 127-138.

Reich, Y., (1994). Layered models of research methodologies. Artificial Intelligence for Engineering, Design, Analysis and Manufacturing, 1994. 8(4), p 261-262.

Robson, C., (2011). Real world research: a resource for users of social research methods in applied settings. 3rd ed. Chichester: John Wiley.

Roll-Hansen, N.,(2009). Why the distinction between basic (theoretical) and applied (practical) research is important in the politics of science. The London School of Economics and Political Science. London,

Salem, O., Solomon J., Genaidy, A., and Minkarah, I., (2006). Lean Construction: From Theory to Implementation, Journal of Management in Engineering ASCE. 22(4).

Saravi, M. E., Newnes, L. B., Mileham, A. R. & Goh Y. M., (2008). Estimating cost at the conceptual design stage to optimize design in terms of performance and cost. In the proceedings of the 15th ISPE International Conference on Concurrent Engineering.

Saunders M., Adrian Thornhill, A., & Lewis P., (2009). Research Methods for Business. Students Paperback

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., (2012) Research Methods for Business Students. 6th ed. Pearson Education Limited.

Schmuck, Richard., (1997). Practical action research for change. Arlington Heights. Skylight Training and Publishing.

Shields, Patricia and Rangarjan, N., (2013). A Playbook for Research Methods: Integrating Conceptual Frameworks and Project Management. Stillwater. New Forums Press.

ShilInglaw, G., (1989). Managerial cost accounting: present and future. Journal of Management Accounting Research. 1, p 33-46.

Simpson, L., (2011). Estimates – a black art: how do you determine if a project is feasible before moving forward with the process design and construction phases? Chem. Information. 49(2), p 19(1).

Jrade, A. & Alkass, S. (2001), "A conceptual Cost Estimating Computer Program for Building Projects", AACE International Transactions, p IT91.

Project Management Institute. (2000). Guide to the Project Management Body of

Knowledge Guide (PMBOK), 3rd edition, New York: Project Management

Ahcom, J., Uddin, S. & Shash, A.A. (2006), "A Pragmatic Setup for Cost Estimation",

AACE International Transactions, p ES261.

Ahcom, J., Uddin, S. & Shash, A.A. (2006), "A Pragmatic Setup for Cost Estimation", AACE International Transactions, pp. ES261.

Bognar, E. & Schoenbauer, C.(1999), "Multi-project costing and reporting techniques", AACE International Transactions, pp. V41.

Cobb, R.A., Elliott, D.P. & American Association of Cost Engineers(1989), Cost estimating: techniques and applications, American Association of Cost Engineers, Morgantown, WV.

Creese, R.C. (2002), "Estimating construction costs", Cost Engineering, 44(11), p 36.

De la Garza, Jesus M. & Rouhana, K.G. 1995, "Neural networks versus parameterbased

applications in cost", Cost Engineering, 37(2), p14.

Fellows, R.; Liu, A. (2008), Research methods for construction, 3rd Edition, Blackwell,

Oxford.

Fleming, Q.W. & Koppelman, J.M. (1997), "Earned value project management", Cost Engineering, 39(2) 13.

Grennberg T. (1994), “Project types in building and construction”, International Journal of Project Management, 11(2), p 68-71.

Jorgensen, B. and Emmitt, S.(2009). Investigating the integration of design and construction from a "lean" perspective. Construction Innovation: Information, Process, Management. 9, p 225-240.

O Brien, M.J. & Pantouvakis, J.P. (1993), "A new approach to the development of computer-aided estimating systems for the construction industry", Construction Management and Economics, 11(1), p 30.

Perera, A D A J. & Imriyas, K. (2004). An integrated construction project cost information system using MS Access and MS Project. Construction Management and Economics, 22 (2), p. 203.

Project Management Institute.(2008). Guide to the Project Management Body of Integrated Cost Management System For Delivering Construction Projects Knowledge Guide (PMBOK), 4th edition, New York: Project Management Institute

Raz, T. and Elnathan, D. (1999). Activity based costing for projects. International Journal of Project Management, 17 (1), p 61-67.

Samid, G. (1997), Activity-Based Cost Management: Making It Work. Cost Engineering. 39 (10).

Sergio and, A. and Conte, I., (2002). Lean Construction: From Theory To Practice Proceedings IGLC-10, August 2002. Gramado, Brazil.

Singh, A.(2007). Approximate Estimating Method for Typical Buildings. Cost Engineering. 49 (8).

Smith, J., (2000). Cost Planning of Buildings Construction. Management and Economics. 18 (4).

Sutherland, J., (1999). Project cost estimating for major renovation projects, AACE International Transactions, 1999.

Stav J. B. and Engh E. Learning Object Farms Supporting Learning Activities in Welding Sciences, Proceedings from the EUROJOIN conference( 2006) (ISBN: 84-934316-0-5), page 623- 626, Santiago de Compostilla, Spain.

Curran, R., Raghunathan, S., & Price, M. (2004). Review of Aerospace Engineering Cost Modelling: The Genetic Causal Approach. Progress in Aerospace Sciences, 40(8), 487–534.

Ettore Settanni, Nils E. Thenent, Linda B. Newnes, Glenn Parry & Yee Mey Goh(2015), To Cost an Elephant: An Exploratory Survey on Cost Estimating Practice in the Light of ProductService-Systems, https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1941658X.2015.1016588

http://www.oliverwyman.de/content/dam/oliver-wyman/v2/publications/2017/jun/Art9-Achieving-automotive.pdf

https://www.researchgate.net/publication/227420909_Detailed_cost_estimating_in_the_automotive_industry_Data_and_information_requirements

Bertsche, B. (2008). Reliability in automotive and mechanical engineering. Berlin: Springer.

Lemke, K., Paar, C., & Wolf, M. (2006). Embedded Security in Cars. [New York]: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Proceedings of the FISITA 2012 World Automotive Congress. (2013). Berlin.

State highway cost allocation studies. (2008). Washington, D.C.

https://www.siemens.com/global/en/home

http://www.businessdictionary.com/definition/management-accounts.html

https://iet.jrc.ec.europa.eu/sites/about-jec/files/documents/V3.1_TTW_App_1_07102008.pdf

https://www.statista.com

Martin Shepperd , Gada Kadoda, Comparing Software Prediction Techniques Using Simulation, IEEE Transactions on Software Engineering, v.27 n.11, p.1014-1022, November 2001

Apriori.com

Kanter, H. A., Muscarello, T. J., 2000. “Learning (experience) curve theory: A tool for the systems development and software professional”. Technical Report, 4.17.2000, available from: http://cobolreport.com/columnists/howard\&tom/

Anghel, M.G. (2014). The System of Financial Analysis Indicators Applying to the Activity

run by an Economic Agent, Romanian Statistical Review Supplement, Issue 7, pp. 75-83

Andrei, T, Bourbonnais, R. (2008). Econometrie, Editura Economică, București

Rutherford, Thomas R. (1997) Workplace Productivity, American Military Engineer Magazine. Smith, Dana K. (1997) “Installation Life-cycle Management”, Journal of Computing in Civil Engineering, Vol. II, No. 2.

Picoș, C. (1979). Normarea tehnică pentru prelucrări prin așchiere (p. 103). București: Editura Tehnică.

Matson, J., and McFarlane, D. (1999) “Distributed Co-ordination and Control of Steel-making Operations: Problem Formulation, System Modelling and Simulation (Poster).” HSC'99, Nijmegen , Holland.

Jackson, K. and Darlington, R. (2011). Advanced engineering methods for assessing welding distortion in aeroengine assemblies. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 26:012018.

Lindgren, L.-E. (2007). Computational welding mechanics. In Lindgren, L.-E., editor, Computational Welding Mechanics, Woodhead Publishing Series in Welding and Other Joining Technologies, pages 31 – 46. Woodhead Publishing.

file:///C:/Users/user/Downloads/3DP%20-%20PPT.pdf

Crawford, R. J. 1998. Reinterpreting the Japanese economic miracle. Harvard Business Review (January-February): 179-184.

Howell, R. and M. Sakurai. 1992. Management Accounting (and other) Lessons from the Japanese. Management Accounting(December): 28-34.

Lee, J. Y., R. Jacob and M. Ulinski. 1994. Activity-based costing and Japanese cost management techniques: A comparison. Advances In Management Accounting (3): 179-196

Wheelwright, S.C. 1981. Japan – Where operations really are strategic. Harvard Business Review (July-August): 67-74.

Sakurai, M. 1995. Past and future of Japanese management accounting. Journal of Cost Management (Fall): 21-30.

Spear, S. and H. K. Bowen. 1999. Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review (September-October): 97-106.

Takeuchi, H. 1981. Productivity: Learning from the Japanese. California Management Review (Summer): 5-18.

Tanaka, T. 1993. Target costing at Toyota. Journal of Cost Management (Spring): 4-11.

Tanaka, T. 1994. Kaizen budgeting: Toyota's cost-control system under TQC. Journal of Cost Management (Fall): 56-62.

Martin, J. R., W. K. Schelb, R. C. Snyder, and J. C. Sparling. 1992. Comparing the practices of U.S. and Japanese companies: The implications for management accounting. Journal of Cost Management (Spring): 6-14.

Porter, M. E., M. Sakakibara and H. Takeuchi. 2000. Can Japan Compete? (Perseus).

Sakurai, M. 1989. Target costing and how to use it. Journal of Cost Management (Summer): 39-50.

J.E. Harbour, “Comparison and Analysis of Automotive Manufacturing Productivity in the Japanese and North American Automotive Industry for the Manufacture of Subcompact and Compact Cars” (Berkley, MI: Harbour and Associates, 1981);

National Academy of Engineering, The Competitive Status of the U.S. Auto Industry (Washington, DC: National Research Council, 1982);

WJ. Abernathy et al., Industrial Renaissance (New York: Basic Books, 1983);

M.S. Flynn, “Comparison of U.S.-Japan Production Costs: An Assessment,” in Automobiles and the Future: Competition, Cooperation, and Change, ed. R.E. Cole (Ann Arbor, MI: Center for Japanese Studies, the University of Michigan, 1983);

M.A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Cambridge: Council on East Asian Studies/Harvard University Press, 1985);

Tosh J, Wailoo A. Review of Software for Decision Modelling. . DSU Report

2008.

Document F. Overview | The Document Foundation – The House of

LibreOffice and Document Liberation Project. 2016. Project F. The APACHE Software Foundation. 2016.

Hollenberg J. Markov Cycle Trees: A New Representation fo Complex Markov Processes. Medical Decision Making 1984;4:529–30.

Unknown. A Pilot Study of Value of Information Analysis to Support Research Recommendations for the National Institute for Health and Clinical Excellence.pdf.

Ades AE, Lu G, Claxton K. Expected value of sample information calculations in medical decision modeling. Med Decis Making 2004;24:207–27. doi:10.1177/0272989X04263162

Hall P, Edlin R, Kharroubi S, et al. Expected net present value of sample information: from burden to investment. Medical decision making : an international journal of the Society for Medical Decision Making 2012;32:E11–21. doi:10.1177/0272989×12443010

Matsumoto M. Mersenne Twister: A random number generator (since 1997/10). . 2016.

Microsoft Corporation. Excel specifications and limits. . 2016.

Botchkarev A. Assessing Excel VBA Suitability for Monte Carlo Simulation.

Spreadsheets in Education (eJSiE) 2015;8.

Microsoft Corporation. Description of the RAND function in Excel. 2016.

Microsoft Corporation. Multithreaded Recalculation in Excel. 2016.

Microsoft Corporation. Excel 2010 Performance: Tips for Optimizing Perfomance Obstructions. 2016.

Treeage Software Inc. Products – TreeAge Software. 2016.

Treeage Software Inc. TreeAge Pro 2016 User’s Manual. 2016.

Menn P, Holle R. Comparing Three Software Tools for Implementing Markov Models for Health Economic Evaluations. . PharmacoEconomics 2009;27:745–53.

Corportion M. Increase the productivity of Users’ with enhanced Office.js APIs in Office 2016. Microsoft Office Development Blogs

Edlin R, McCabe C, Hulme C, et al. Cost Effectiveness Modelling for Health Technology Assessment. 2015. doi:10.1007/978-3-319-15744-3_9

http://www.scritub.com/management/Analiza-Swot-a-companiei-Toyot52134118.php

http://www.auto.ro/toyota/Toyota-vrea-vehicule-pe-hidrogen-pana-in-2015–49060.html

http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1489384/

K. Ohmae – The Mind of Strategist, McGraw – Hill, Inc 1982, pag. 192

Bruce A, M, (1992), Aspects of Cost Control, Cost Engineering, 34(6), 19-23

Bisset, R. (1960), Installing a standard material cost program, National association accountants, Dec 1960, 42, 2, pp79-83

Chun, S C (2010). Study on inventory and transportation integration of auto parts based on supply chain. Chongqing University

Davis, G (2008). Insurance insider secrets: How to save money. Contractor55. 1 Jan: 18, 58.

Lee, H, L., & Billington, C (1992). Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and opportunities. Sloan Management Review, vol.33:65~7

McCormick, T, (2010), Strategic Cost Reduction Steps to Success, Accountancy Ireland, 42, 2 pp56-58

Scully, J., & Fawcett, S. E. (1993). Comparative Logistics and Production Costs for Global Manufacturing Strategy, International Journal of Operation & Production Management, p.62-78

Nayab, N (2010), Why should you use JIT, Available at <http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/jit.html>.

Kerschberg, L and Jeong, H (2005) Just-in-Time Knowledge Management, Third Conference on Professional Knowledge Management, April 10-13, 2005, Kaiserslautern, Germany. Available

at <http://eceb.vse.gmu.edu/pubs/JIT_KM_Kerschberg_Jeong.pdf>.

David H. Taylor, (2005) "Value chain analysis: an approach to supply chain improvement in agri-food chains", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35 No. 10,pp.744 761.

Agnetis, A.; Pacifici, A.; Rossi, F.; Lucertini, M.; Nicoletti, S.; Nicolo, F.; Oriolo, G.; Pacciarelli D.; Pesaro, E.

Scheduling of flexible flow lines in an automobile assembly plant. // European Journal of Operational Research. 97, 2(1997), pp. 348-362. DOI: 10.1016/S0377-2217(96)00203-2

Chertow, M. R. Industrial symbiosis: literature and taxonomy. // Annual review of energy and the environment. 25, 1(2000), pp. 313-337. DOI: 10.1146/annurev.energy.25.1.313

Sterr, T.; Ott, T. The industrial region as a promising unit for eco-industrial development – Reflections, practical experience and establishment of innovative instruments to support industrial ecology. // Journal of Cleaner Production. 12, 8(2004), pp. 947-965. DOI: 10.1016/j.jclepro.2004.02.029

Wang, P. C.; Lee, Y. M.; Chen, C. Y. Estimation of resource productivity and efficiency: An extended

evaluation of sustainability related to material flow. // Sustainability (Switzerland). 6, 9 (2014), pp. 6070-6087.DOI: 10.3390/su6096070

Fuse, M.; Tsunemi, K. Assessment of the effects of the Japanese shift to lead-free solders and its impact on material substitution and environmental emissions by a dynamic material flow analysis. // Science of the Total Environment, 438 (2012), pp. 49-58. DOI: 10.1016/j.scitotenv.2012.08.017

Claudia, R. Binder From material flow analysis to material flow management Part I: social sciences modeling approaches coupled to MFA. // Journal of Cleaner Production. 15, (2007), pp. 1596-1604. DOI:

10.1016/j.jclepro.2006.08.006

Brunner, P. H.; Rechberger, H. Practical handbook of material flow analysis. // The International Journal of Life Cycle Assessment. 9, 5(2004), pp. 337-338. DOI: 10.1007/BF02979426

Schmidt, M. The Sankey diagram in energy and material flow management. // Journal of industrial ecology. 12, 1(2008), pp. 82-94. DOI: 10.1111/j.1530-9290.2008.00004.x

Raczyk, R. The organization of materials handling in a distribution plant. // Transport Problems. 5 (2010), pp. 65-70.

https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1509063152647/RethinkX+Report_051517.pdf

Lindgren, L.-E. (2007). Computational welding mechanics. In Lindgren, L.-E., editor, Computational Welding Mechanics, Woodhead Publishing Series in Welding and Other Joining Technologies, pages 31 – 46. Woodhead Publishing.

https://www.nevs.com/media/filer_public/97/ac/97acba85-5a23-473c-b3ad-3b58914b6d9c/nevs-corporate_profile_2017.pdf

Benedettini, O., Iavagnilio, R., Mossa, G., Mummolo, G., Ranieri, L., 2001. Integrating resource allocation and simulation in project-type production planning and control of supply chains: A casefrom theaeronautics industry. Special Interest Group (SIG) on Advanced Techniques in ARTICLE IN PRESS M.G. Gnoni et al. / Int. J. Production Economics 85 (2003) 251–262 261 Production Planning and Control Aalborg, Denmark, 28–29 August 2001.

U.S. Energy Information Administration, International Energy Outlook 2013. Available online: http://www.eia.gov/forecasts/ieo/pdf/0484(2013).pdf (accessed on 15 March 2014).

Uherek, E.; Halenka, T.; Borken-Kleefeld, J.; Balkanski, Y.; Berntsen, T.; Borrego, C.; Gauss, M.; Hoor, P.;

Juda-Rezler, K.; Lelieveld, J.; et al. Transport impacts on atmosphere and climate: Land transport.

consumption. Int. J. LCA Case Stud. Light-Weight. Veh. 2006, 12, 58–64. [CrossRef]

Ungureanu, C.A.; Das, S.; Jawahir, I.S. Life-cycle cost analysis: Aluminum versus steel in passenger cars.

Bose, S., Pekny, J.F., 2000. A model predictive framework for planning and scheduling problems: A case study of consumer goods supply chain. Computers and Chemical Engineering 24, 329–335. Byrne, M.D., Bakir, M.A., 1999. Production planning using a hybrid simulation—analytical approach. International Journal of Production Economic 59, 305–311.

Christopher, M., Towill, D.R., 2000. Supply chain migration from lean and functional to agile and customised. Supply Chain Management: An International Journal 5 (4), 206–213.

Cohen, M.H., Lee, H.L., 1988. Strategic analysis of integrated production–distribution systems: Models and methods. Operations Research 36 (2), 81–104.

Fox, M.S., Barbuceanu, M., Teigen, R., 2000. Agent-oriented supply chain management. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems 12, 165–188.

Frolich, M.T., Westbrook, R., 2001. Arcs of integration: An international study of supply chain strategies. Journal of Operations Management 19, 185–200.

Fulkerson, B., 1997. A response to dynamic change in the market place. Decision Support Systems 21, 199–214.

Gnoni, M.G., Iavagnilio, R., Mossa, G., Mummolo, G., 2000. Solving a lot sizing and scheduling problem by hybrid modelling. 3rd International Workshop on Advanced Techniques in Production Planning & Control, Florence, February 24–25. Florence University Press, Florence, http:// www.unifi.it/e-press/inglese/index eng.htm.

Gopalakrishnan, M., 2000. A modified framework for modeling set-up carryover in the capacitated lot sizing problem. International Journal of Production Research 38 (14), 3421–3424.

Gopalakrishnan, M., Miller, D.M., Schmidt, C.P., 1995. A framework for modelling setup carryover in the capacitated lot sizing problem. International Journal of Production Research 33 (7), 1973–1988. Haag, E., Vroom, R.W., 1996. Theapplication of STEP in theautomotivesupply chain. Computers in Industry 31, 223–234. Lee, H.L.,

Billington, C., 1992. Managing supply chain inventory: Pitfalls and opportunities. Sloan Management Review (Spring) 65–75.

Mummolo, G., Ranaldo, S., Iavagnilio, R., 1999. Integrating analytic and simulation models for FMS loading and AGV fleet sizing. 3rd International Conference on Engineering Design and Automation, Vancouver, August 1–4, pp. 813–824.

Ozdamar, L., Birbil, S.I., 1998. Hybrid heuristic for the capacitated lot sizing and loading problem with setup times and overtime decisions. European Journal of Operational Research 110, 525–547.

Petrovic, D., Roy, R., Petrovic, R., 1998. Modelling and simulation of a supply chain in an uncertain environment. European Journal of Operational Research 109, 299–309. Pfohl,

Wei, J., Krajewsky, L., 2000. A model for comparing supply chain schedule integration approaches. International Journal of Production Research 38 (9), 2099–2123. Wu, D.J., 2001. Software agents for knowledge management: Coordination in multi-agent supply chains and auctions. Experts Systems with applications 20, 51–64.

Svensson, G., 2000. A conceptual framework for the analysis of vulnerability in supply chains. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 30 (9), 731–749.

Stevens, G., 1999. The role of logistics and IT in the European enterprise. In: Hadjiconstantinou, E. (Ed.). Quick Response in the Supply Chain. Springer, Berlin.

Smith-Daniels, V.L., Ritzman, L.P., 1988. A model for lot sizing and sequencing in process industry. International Journal of Production Research 26 (4), 647–674.

Shobrys, D.E., White, D.C., 2000. Planning, scheduling, and control systems: Why can they not work together? Computers and Chemical Engineering 24, 163–173.

Shapiro, J.F., Singhal, V.M., Wagner, S.N., 1993. Optimizing the value chain. Interfaces 22 (March/April), 65–73.

Bandivadekar, A.; Bodek, K.; Cheah, L. On the Road in 2035: Reducing Transportation’s Petroleum Consumption

U.S. Automobiles by 2035; Laboratory for Energy and Environment, Massachusetts Institute of Technology

Kobayashi, S.; Plotkin, S.; Ribeiro, S.K. Energy efficiency technologies for road vehicles. Energy Effic. 2009 , 2,125–137.

Helms, H.; Lambrecht, U. The potential contribution of light-weighting to reduce transport energy

Shanthikumar, J.G., Sargent, R.G., 1983. A unifying view of simulation/analytic models and modeling. Operations Research 31 (6), 1030–1052.

Thomas, D.J., Griffin, P.M., 1996. Coordinated supply chain management. European Journal of Operational Research 94, 1–15.

Beamon, B.M., 2000. A multi-objective approach to simultaneous strategic and operational planning in supply chain design. Omega 28, 581–598.

Proff, H., 2000. Hybrid strategies as a strategic challenge—the case of the German automotive industry. Omega 28, 541–553. Sabri, E.H.,

H., Buse, H.P., 2000. Inter-organizational logistics systems in flexible production networks An organizational capabilities perspective. International Journal of Physical Distribution & Logistic Management 30 (5), 388–408.

Aucamp, D.C., 1987. A lot-sizing policy for production planning with application in MRP. International Journal of Production Research 25 (8), 1099–1108.

In Proceedings of the TMS Conference, Orlando, FL, USA, 25 February 2007; pp. 11–24.

The European Aluminum Association (EAA). Sustainability of the European Aluminum Industry.Available online: http://www.alueurope.eu/wpcontent/uploads/2011/08/Sustainability_Report_Sum.pdf

Cheah, L.; Evans, C.; Bandivadekar, A.; Heywood, J. Factor of Two: Halving the Fuel Consumption of New

Publication: Cambridge, MA, USA, 2007.

Massachusetts Institute of Technology: Cambridge, MA, USA, 2008.

Tüfekçi, M. Hinge Modular Design, Optimization and Production Prototype for Light Commercial Vehicle

GHG Emissions, Report Laboratory for Energy and the Environment; Report No. LFEE 2008-05 RP;

Mitchell Philip (2002), Tool and Manufacturing Engineers Handbook: Plastic Part Manufacturing, TMEH, Michinghan.

A. P. Sinha and J. H. May, “Evaluating and tuning predictive data mining models using receiver operating characteristic curves,” Journal of Management Information Systems, vol. 21, no. 3, pp. 249–280, 2004.

Morgan and Liker, 2006 The Toyota Product Development System Möller,G.,Möller,K.,2002.KonstruktionsbegleitendesSupplyChainControlling mit prozeßorientiertemKostenmanagement.in:Hahn,D.,Kaufmann,L.(Eds.), Handbuch IndustriellesBeschaffungsmanagement2.Edn,Gabler,Wiesbaden, pp. 747–764.

Falkman, 2000. Kassaflödesredovisning Fixson Sebastian, 2002 Modularization and outsourcing: who drives whom? A study of generational sequences in the US Automotive cockpit industry Holmdahl L, 2010 Lean Product Development .

Askarany, D., Yazdifar, H., 2011. An investigation into the mixed reported adoption rates for ABC: evidence from Australia, NewZealand and the UK. International Journal of Production Economics. doi:10.1016/j.ijpe.2011.08.017

Bennet S., 2003, Finanshandboken, Industrilitteratur AB, Stockholm.

Kvale, S. 1997: Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Maskel, Brian 2011 Practical Lean Accounting .

Niazi, Adnan Dai, Jian S. Balabani, Stavroula Seneviratne Lakmal 2006 Product Cost Estimation: Technique Classification and Methodology Review. Seuring, S.,2002b.SupplyChainCosting.in:Franz,K.P.,Kaj ¨ uter, P.(Eds.), Kostenmanagement—Wertsteigerung durchsystematischeKostensteuer- ung2nd ed.,

SchafferPoeschl, Stuttgart,pp.5–27. Schaltegger, S and M. Wagner 2006: Managing the Business Case of Sustainability,

Sheffield: Greenleaf. Simpson, Timothy W. Maier, Jonathan R.A., Mistree, Farrokh 2001 Product platform design: method and application. 35(42) ´´X´´ Financial Policies & Procedures 2013

Y. ASIEDU and P. GU, 1998 Product life cycle cost analysis Yin, Robert K, 2009 Case Study Research: Design and Methods (Applied Social Research Methods)

Blessing, 2009, Design Research Methodology în Bruns, William J Jr. Kaplan, Robert S 2007 Accounting & Management Field study perspectives Cooper R.G. 2008 Product Development Institute Dekker,

H.C., van Goor, A.R., 2000. Supply chain management and management accounting: a case study of activity based costing. International Journal of Logistics: Research and Applications 3 (1), 41–52.

Anexa traducere tabele :

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: financiare disponibile pentru consumul public. Contabilitatea costului istoric, și anume menținerea capitalului financiar în unități monetare… [309893] (ID: 309893)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

financiare disponibile pentru consumul public. Contabilitatea costului istoric, și anume menținerea capitalului financiar în unități monetare… [309893]

Copyright Notice

3 Zona geostrategică a CRIMEEI La începutul lunii mar tie 2014, după ce „omuleții verzi“ au invadat peninsula, iar acum pregăteau referendumul,… [600424]

1.1. DENUMIREA OBIECTIVULUI PROIECTAT Sa se proiecteze o sectie de preparate comune din carne în localitatea Galati . 1.2. CAPACITATEA DE PRODUCȚIE… [626222]

Faculty of Automation and Computers Master’s degree program: Automotive Embedded Software SMART TRAFFIC SIGN DETECTION ON AUTONOMOUS CAR Dissertation… [301845]

Dinescu Mihai, MCEPC, An II, gruupa 511 [601200]

CАPITОLUL 3. INT ЕGRАRЕА ȘCОLАRĂ P ЕNTRU MIN ОRITАTЕА [624829]

Studiu de oportunitate privind adoptarea alternativei de creștere în cadrul Pensiunii [606427]

Copyright Notice

Similar Posts