FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL -POLITICE SPECIALIZAREA [627521]

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” FACULTATEA DE
FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL -POLITICE SPECIALIZAREA
COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

Lucrare de licență
Coordonatele interculturale ale strategiei de brand

Coordonator științific,
Lect. Univ. dr. Ioana GRANCEA

Autor,
Francesca Anamaria ROSCOLODICU

IAȘI
IULIE 2019

CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL I
1.1 – Oare nu există nicio șansă pentru brandurile globale?
1.1.1 – Aspirații globale
1.2 – Branduri globale versus branduri locale
1.2.1 – Ce sunt brandurile globale și brandurile locale ?
1.2.2 – Avantaje și dezavantaje ale brandurilor globale și brandurilor globale
1.3 – Comportamentul consumatorilor în alegerea brandului local sau global
CAPITOLUL II
2.1 – Strategia de branding pentru brandurile locale
2.1.1 – Strategii de expansiune ale brandului la nivel global
2.2 – Diferența între originea mărcii și naționalismul afișat
2.2.1 – Efectul țării de origine asupra comportamentului de cumpărare
2.2.2 – Perspective ale efectului tării de origine în țările în curs de dezvoltare
2.3 – Managerierea portofoliului de brand
2.3.1 – Portofoliul de brand
2.3.2 – Rolurile definitorii ale produsului
2.3.3 – Rolu rile portofoliului
2.3.4 – Structura portofoliului de brand
2.3.5 – Grafica portofoliului
CAPITOLUL III
3.1 – Aparențele pot înșela
3.1.2 – Standardizare versus localizare
3.1.3 – Adaptarea meniului în funcție de cultură
3.2 – Responsabilitatea socială corporatistă în cadrul McDonald’s
3.2.1 – McDonald’s în România
3.2.2 – McDonald’s pe Glob
3.3 – Procesul de McDonaldizare și responsabilitate etică
3.4 – Concluzii

Introducere

Lumea se confruntă în ultimii ani cu fenomenul globalizării , un fenomen care face ca
preferințele consumatorilor să fie uniformizate. Această globalizare aduce cu sine efecte asupra
brandurilor în ceea ce privește expansiunea acestora la nivel global sau alegerea unei afaceri
locale. După ce fenomenul de globalizare și-a pus amprenta a apărut și reacția contra acestu ia.
Această reacție a fost susținută de brandurile locale și clienții acestor. Consider că globalizare a,
occidentalizare preferințelor consumatorilor pentru brandurile globale se află pe sfârșit e.
Oamenii se îndreaptă către brandurile locale ce au o strategie de brand orientată către
comunitatea locală și consumatorii locali. A existat o perioadă în care valorile tradiționale erau
considerate demodate pentru a putea fi abordate de publicitari, cu mici excepții. Însă astăzi,
publicitatea și strategia de brand în principal abundă de elemente cu iz tradițional, ba chiar
afirmă un naționalism convins unele dintre branduri. În ziua de astăzi un brand nu mai poate
avea aceeași strategie pe care să o aplice pe toate piețele lumii. De la managementul angajaților
până la mesajele cheie sau designul magazinelor, brandul global trebuie să afișeze și să practice
o sensibilitate față de diversitatea culturală pe care o întâlnește.
Prin redactar ea acestei lucrări îmi propun să analizez strategiile brandurilor atât locale,
cât și globale . Am ales o abordare în paralel a celor două mari categorii de branduri, deoarece
îmi doresc să explorez percepția consumatorului atât asupra brandurilor globale, cât și a celor
locale, a avantajelor și dezavantajelor pe care le presupune fiecare tip de brand, naționalismul
afișat versus cel real al brandului și alte aspecte ce pot fi regăsite în cadrul strategiilor de brand.
Îmi propun să aflu ceea ce gândește un client atunci când achiziționează un brand global sau
local ? Ce factori îl influențează pe acesta în comportamentul de cumpărare ? Care sunt
avantajele și dezavanta jele globalizării ce își pun amprenta asupra strategiei de brand ?
În partea a treia a lucrării , îmi propun să realizez un studiu de caz asupra brandului
global Mc Donald’s prin prisma strategiei propuse la nivel global . Întrucât există această
concepție cu privire la uniformizarea brandurilor globale, mulți oameni consideră că branduri
precum Mc Donald’s nu se pot adapta mediului local. Astfel, studiul de caz va reprezenta o
analiză a brandului în mai multe țări cu privire la adaptarea acestuia în planul comunității locale .
Analiza va fi realiz ată atât la nivelul meniului, cât și a responsabilității sociale corporatiste,
managementului resurselor umane.

Capitolul I

1
1.1 Oare nu mai există nicio șansă pentru brandurile locale?
Pe zi ce trece, observ cu stupoare în drum spre facultate, privind din tramvai cum dispar
rând pe rând magazinele producătorilor locali fiind înlocuite de magazine sau localuri ce
promovează branduri globale care ne acaparează viața.
Un rol esențial pe care brandurile îl au este acela de a stabili identitatea și vizibilitatea
unei firme pe piață. Unul dintre elementele cheie ale strategiei globale de marketing este
construirea unei arhitecturi de brand care să permită brandurilor puternice să pătrundă pe alte
piețe și să-și integreze strategia pe acele piețe.1
Odată cu noile tendințe ale globalizării, multe companii internaționale adoptă o strategie
de marketing global. Această abordare de marketing și-a pus amprenta asupra strategiilor de
brand ale companiilor. Foarte multe dintre aceste companii și-au îndreptat atenția către
dezvoltarea brandurilor internaționale. Spre exemplu, Procter & Gamble a păstrat 300 de
branduri le internaționale , după ce a vândut multe dintre brandurile locale . Nestlé și-a fondat
succesul pe cele șase branduri strategice la nivel mondial, printre care Nescafe și Buitoni în
anul 2004.2 Conceptul de globalizare este descris ca fiind nu doar un proces economic, ci un
proces prin care cultura globală este omogenizată . Această globalizare reprezintă o eră a
invaziei electronice, o lume media în mișcare .3
Acest lucru a influențat negat iv brandurile și piețele locale, deoarece multe branduri
locale sunt eliminate din portofoliul de branduri internaționale . Portofoliul de brand reprezintă
toate brandurile manageriate de companie dintre care, branduri principale (cu rol de sprijin),
subbrandurile (factorii care ajută la diferențierea brandului), cobrandurile (sursele de energie a
brandului) și brandurile corporatiste (chiar dacă acestea par inactive)4 ce vor fi detaliate în
capitolul doi al lucrării. Această abordare este prezentă și în sistemul bancar, asigurări, petrol
și comerț cu amănuntul.5 Brandurile locale se bucură de un nivel ridicat de conștientizare în
țara lor. Consumatorii au legat relații strânse cu brandurile de-a lungul timpului. Se știe că
relațiile brand -client nu apar din senin, ci sunt construite în timp. Iar brandurile fac un obiectiv
în sine din fidelizarea consumatorilor și crearea unor legături de durată cu aceștia . Tactica
multor branduri locale care au reușit de-a lungul timpului să-și păstreze clienții este de a acorda

1 Susan P. Douglas, C. Samuel Craig , Edwin J. Nijssen , ,,Integrating Branding Strategy across Markets: Building
International Brand Architecture’’, Journal of International Marketing , Vol. 9, Nr. 2, 2001 , p. 97
2 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , ,,Real Differences between Local and International Brands: Strategic
Implications for International Marketers’’, Journal of International Marketing , Vol. 12, Nr. 4, 2004, p. 97
3 Adela Rogojinaru, Comunicare Relații Publice și Globalizare, Editura Tritonic, București, 2007, p. 346
4 David A. Aaker, Strategia portofoliului de brand , trad. : Raluca Andrei, Renata Nicolescu, Editura
Brandbuilders, București, 2006, p. 39
5 Ibidem , p. 39

2
un rol esențial angajamentului care face posibilă crearea legăturii inițiale dintre brand și
consumator. Aceste branduri nu emit doar promisiuni, ci creează o experiență în sine, iar această
promisiune este îndeplinită de fiecare dată când consumatorul intră în contact cu brandul.6 Un
exemplu interesant este simigeria PETRU, o simigerie care se află pe piața națională din
România. Aceasta emite promisiuni cu privire la gustul original specific produselor simigeriei
pe care nu îl poți găsi în altă parte. O tactică de fidelizare a consumatorilor pe care o utilizează
este mărirea cantității produselor și reducerea prețurilor acestora, pe care o putem întâlni în
orașul Iași. După părerea mea, brandurile locale pot fi cele care creează acest tip de relație cu
consumatorul mai ușor în compa rație cu brandurile globale, deoarece pot soluționa în cel mai
scurt timp sesizările acestora datorită unui factor important și anume proximitatea. Brandul se
află mai aproape de consumator și poate monitoriza respectarea promisiunii făcute pentru a
stabili o relație trainică brand -client. Putem surprinde aceste aspecte și în cazul unor branduri
globale, precum Starbucks. În cazul acestui brand , întărirea și consolidarea relației brand -client
reprezintă una dintre abordările de marketing principale ale companiei . În loc să investească
bani grei în campanii de publicitate, Starbucks preferă să organizeze petreceri pentru clienți,
întâlniri față în față cu aceștia. Esența Starbucks nu se bazează pe creșterea vânzărilor în masă,
ci pe loialitate și cumpărare repetată, de aceea brandul supraviețuiește datorită creării unei
experiențe inedite pentru client în magazin și de construirea loialității în această direcție. 7
Din păcate, foarte multe branduri mari reușesc să susțină legături solide cu doar 50%
dintre consumatori și cel mai probabil aceste companii nici nu știu care sunt aceștia. Multe
companii din cadrul tuturor industriilor au un număr semnificativ de clienț i cu care nu au nicio
legătură. Din această cauză multe dintre ele utilizează programe de management al relațiilor cu
clienții (CRM, customer relationship management). Acestea reprezintă un set de instrumente,
proceduri și strategii implementate în vederea îmbunătățirii relațiilor cu clienții .8 Spre exemplu,
KFC a realizat un parteneriat cu compania The Cloud pentru a introduce accesul la Wi-Fi gratuit
în cele 548 de restaurante din Marea Britanie pentru a atrage noi clienți prin promisiunea
internetului gratuit. Dar totodată , KFC a creat și o aplicație de loialitate în care utilizatorii se
înscriu, iar informațiile sunt stocate pentru a contacta utilizatorii cu privire la promoții și oferte
speciale. Pe măsură ce aplicația înregistrează comportamentul de cumpărare a consumatorului,
aceasta prezintă oferte personalizate pentru fiecare individ.9 După părerea mea, înființarea unui

6 William J. McEwen, Forța brandului , trad.: Veronica Golub, Editura ALLFA, București, 2008, pp. 20 -21
7 https://www.eventige.com/blog/starbucks -relationship -marketing , Data accesării: 07.03.2019
8 William J. McEwen, op. cit., p. 23
9 Big brand CRM case studies, https://www.expertmarket.co.uk/crm -systems/customer -relationship –
management -case-studies , Data accesării: 07.03.2019

3
departament care să aibă grijă de clienții brandului reprezintă un mod bun de a consolida relația
brand -client. Spre exemplu, stabilirea unei modalități de creare a unei legături cu consumatorii
poate fi reprezentată chiar de produsul însuși sau ambalajul acestuia. Astfel, cei de la innocent
drinks (companie producătoare de nectaruri naturale din Marea Britanie , un brand care este
natural, antrenant și plin de umor ) nu fac doar ,,chestii gustoase”, etichetele de pe produse îi
invită pe clienți să le dea un telefon. Telefonul nu este un hotline, ci un mod prin care este
dărâmat zidul dintre client și companie și o modalitate de implicare mai profundă a clienților.
Sunând la numărul de telefon de pe ambalaj, oamenii drăguți ce se află la celălalt capăt al firului
ar putea să înveselească clienții cu o glumă sau ar putea cânta, sau chiar povesti ceva.10
O altă modalitate de implicare a consumatorilor este contactul in-store, fie că vorbim
despre magazinul deținut de brand, despre magazinul unui distribuitor, toate oferă companiei
oportunitatea de a-l implica pe consumator. De exemplu, brandul german de produse cosmetice
și de îngrijire Nivea a realizat un loc în care clienții sunt implicați. Astfel a fost construită ,,Casa
Nivea ” cu 3 etaje, în care pot fi găsite tratamente cosmetice, produse Nivea sau chiar un spa.
Prin această experiență, brandul le permite clienților săi să se integreze și să aibă contact direct
cu brandul.11
1.1.1 Aspirații globale
Întrebarea pe care o aduc în atenție aici este dacă a fost o decizie bună aceea de a
îndepărta brandurile locale din cadrul portofoliului internați onal de branduri al companiilor?
Multe dintre brandurile locale dispar din cauza intrării pe piață în masă a brandurilor
internaționale. Câți dintre noi aleg să meargă la piață pentru a achiziționa legume și fructe, sau
la ,,Măcelaria lui Tache ’’ pentru a achiziționa carne, în detrimentul unui hipermarket precum
Carrefour sau Auchan unde avem o gamă largă de produse și categorii de produse în același
loc? Ce-i drept, prețurile produselor de la piață sau de la producătorii locali sunt puțin mai mari
decât cele din hipermarketuri sau supermarketuri (O legătură de salată verde vândută pe una
din tarabele Pieței Nicolina costă nici mai mult, nici mai puțin de 5,70 lei, pe când în
hipermarketul Auchan aceasta ajunge la prețul de 5 lei), însă acele produ se sunt cultivate și
produse în România.
Odată cu globalizarea piețelor și creșterea concurenței la scară globală, companiile își
extind din ce în ce mai mult domeniul geograf ic al operațiunilor lor, achiziț ionând companii
din alte țări și încheind alianțe peste granițele naționale. Brandurile puternice ajută compania

10 Claudia Fisher -Buttinger, Christine Vallaster, Noul branding , trad. : Sorin Psatta (coord.), Alice Tătaru, Dan
Șendroiu, Ștefan Chirițescu, Editura Polirom, Iași, 2011, p. 154
11 Ibidem, pp. 153 -154

4
să stabilească o poziționare pe piață, să aibă identitate și vizibilitate. Identitatea unei companii
reprezintă totalitatea căilor prin care acea companie se prezintă pe sine. Se prezin tă pe sine prin
acțiunile pe care le întreprinde în fiecare zi: vinde, angajează, se promovează prin reclame și
așa mai departe. Printr -o administrare explicită a tuturor căilor prin care se prezintă
stakeholderilor , managementul identității este eficient.12 Un exemplu pertinent în acest sens
este compania Amazon. Amazon a aplicat strategia de marketing a unor branduri de top din
lume precum Nike sau CocaCola, aceasta fiind destul de simpl ă: să fii prezent peste tot și fii
văzut de către toți. Ceea ce a realizat fondatorul companiei Jeff Bezos era faptul că imaginea
de brand trebuia să fie omniprezentă. Prin prisma apariției internetului acest lucru era posibil
deoarece consumatorii aveau un cuvânt de spus, ei puteau publica opinii legate de branduri care
puteau fi citite de alte persoane , sau exista posibilitatea creării unor grupuri de discuții cu alți
consumatori mulțumiți. Pe vremea când era doar o librărie on-line, fondatorului i-a venit ideea
de a realiza marketing afiliat. Așa că alte site-uri vindeau produse Amazon, promovau brandul
și câștigau și un comision pe baza acestor vânzăr i. Dar, totul nu s-a oprit aici: persoane fizice,
cumpărători, puteau posta pe site propriile produse pe care doreau să le vândă. Compania a
aplicat aceeași strategie pe toate piețele locale, iar indiferent dacă consumatorii se află în
Londra, Seul sau New York, aveai parte de aceleași produse și servicii. În prezent, Amazon
este o companie care și-a extins domeniul geografic fiind prezentă peste tot în lume.13
Strategia de expansiune a brandului la nivel global provine dintr -un proces etapizat de
luare a deciziilor cu privire la intrarea unui brand pe piețe le țărilor noi, sau dezvoltarea ofertei
de produse deja existente pe acea piață. Un factor important de care brandul trebuie să țină cont
în momentul în care dorește să intre pe o piață nouă este coerența brandului pe acea piață și
plierea și adaptarea la realitățile de pe acea piață . Spre exemplu, nu putem plasa un panou
publicitar la Burger King într-o țară sub-dezvol tată din Africa, în care oamenii se chinuie să
trăiască de pe o zi pe alta din cauza lipsei hranei și a apei. Totodată, brandurile trebuie să acorde
o mai mare atenție deciziilor de branding pe piețele naționale în contextul evoluției piețelor
internaționale. În plus, companiile trebuie să decidă cum gestionează diverse branduri care
acoperă diferite piețe internaționale și linii de produse. Asta înseamnă că trebuie să decidă cine
se ocupă de coordonarea brandurilor internaționale și cine se ocupă de coordonarea poziționării
lor pe diferite piețe naționale sau regionale.14

12 Wally Olins, Noul ghid de identitate , trad . : Liuțe Ștefan, Editura comunicare.ro, București, 2004, p. 3
13 Matt Haig, Mihai -Dan Pavelescu, Mari succese ale unor branduri renumite , trad.: Loredana Opăruic, Editura
Meteor Press, București, 2009, p. 275
14 Susan P. Douglas, C. Samuel Craig , Edwin J. Nijssen , op. cit., p. 97

5
Pentru a avea succes în acest mediu, brandurile cu aspirații globale trebuie să țină cont
de diferențele dintre culturi, dar cel mai important diferențele la nivel local. Familiarizarea cu
diferențele culturale nu va reprezenta doar un avantaj în construirea unei strategii de brand
global e, dar va reprezenta un avantaj important în îmbunătățirea experienței clienților. Pe piața
internațional ă, brandurile care sunt deschise la internalizarea culturii consumatorului au un
succes mai mare decât brandurile care nu dau importanță aspectelor interculturale. În anul 2019
ca brand global nu mai este suficient să fie doar bi-lingv e, ci trebuie să fie de asemenea multi –
cultural e, înțelegând diferențele dintre clienții care vin din diverse culturi. Fiecare aspect al
comunicării fiind influențat de preferințele sau diferențele culturale, brandurile globale trebuie
să aibă mai multe de oferit decât un logo atractiv sau cu mesaje în limba locală. Conștientizarea
culturală trebuie să-și pună amprenta asupra fiecărui aspect al strategiei legate de experiența
consumatorului cu brandul: publicitatea, ambalarea, promovarea și vânzarea produselor. Un
exemp lu bun prin care putem expune diferențele culturale este culoare albastră care poate fi o
culoare liniștitoare, este culoarea apei mării, însă în cultura mexicană culoarea albastră este
culoarea ce aduce la cunoștință faptul că o persoană se află în doliu. Nerespectarea acestor
aspecte importante ale culturilor poate duce în cel mai rău caz la ,,moartea’’ brandului din
regiunea sau țara respectivă. În acest caz putem discuta despre magazinele cunoscute Best Buy
și Home Depot care au fost închise în China, cea de-a doua economie mondială. Best Buy a
deschis un magazin imens în centrul orașului Shanghai, unde au încercat să aplice tactica ,,big
box’’ sau magazine mari, pe care o aplicau în America și avea succes. Aceștia vindeau prea
multe linii de produse în această locație, unde clienții trebuiau să urce mai multe etaje pentru a
ajunge la intrare. Concurenții locali Suning și Gome au deschis magazine mici, chiar lângă Best
Buy cu acces mai ușor în interior, iar aceștia au vândut numai produse cu cerere mare. De aici
putem conchide faptul că aceleași tactici nu pot fi aplicate în culturi, contexte de piață și
mentalități diferite.15
Cu toate acestea, există multe branduri care au reușit să fie multi -culturale și să creeze
strategii de brand care să conțină coordonate interculturale. Mc Donald’s este bine cunoscut
pentru strategiile locale aplicate pe Glob. Aici aducem în discuție adăugarea de elemente
regionale în meniul restaurantului fast-food pentru fiecare dintre piețele din întreaga lume. Spre

15 Simon Fraser, ,,Global branding, local cultures and the customer experience”,
http://www.brandquarterly.com/global -branding -local -cultures -customer -experience , Data accesării: 07.03.2019

6
exemplu, în România Mc Donald’s a introdus în meniu micii și
cârnații oltenești, două preparate românești cu titlul campaniei
,,Sărbătoarea gusturilor românești’’. În concepția autorului
Florin Dumitres cu acesta este un exemplu de supermarketizarea
tradiției de preparare. Branduri precum Mc Donald’s ce
utilizează procesarea industrială a preparatelor, reproduce
sintetic prepararea produselor din cadrul familiei sau a
românului obișnuit, în acest caz. Există o rețetă anume, un
anume mod de a realiza acel produs care sunt moșten ite și
transmise din bunici și străbunici.16
Un alt exemplu în acest sens ar putea fi compania Apple care are magazine în întreaga
lume și urmează un protocol strict al experienței clienților, adaptat fiecărei regiuni. Prin urmare ,
magazinul din Kyoto, Japonia, are o fațadă translucidă care corespunde cu materialul caselor și
felinarelor tradiționale japoneze. Fațada clădirii este făcută din sticlă cu cadru de aluminiu care
este proiectat ca o continuare a străzii Shijō Dori, principala locație comercială a orașului.17 De
asemenea, în Paris un magazin Apple într-o clădire din secolul XIX de pe Champs -Élysées.
Clădirea a rămas în forma inițială și a fost restaurată de către arhitecți. Stilul arhitectural al
clădirii a fost îmbinat cu detalii moderne la interior, permițând vizitatorilor să aprec ieze istoria
locației.18
Brandurile nu trebuie să își piardă propriile valori, ci să le păstreze și să ajusteze
simulta n și mesajele care se potrivesc fiecărei piețe în parte. Un avantaj ar fi chiar angajarea
unui personal divers din punct de vedere al culturilor și multilingv, acesta ar putea reprezenta
un prim pas către facilitarea interacțiunilor cu clienții. Prin urmare, Mastercard a ajuns 4 ani
consecutiv în topul celor mai bune 50 de companii pentru diversitatea culturală a angajaților
acesteia. În viziunea lor pentru a lua decizii și crea produse mai bune, diversitatea este cheia
succesului.19

16 Florin Dumitrescu, Tradiții la superofertă , Editura Cartier, București, 2015, p. 24
17 Lizzie Crook, ,, Foster + Partners models A pple Store in Kyoto on traditional Japanese houses ”, 11 ianuarie
2019, https://www.dezeen.com/2019/01/11/foster -partners -apple -store -kyoto -architecture/ , Data accesării:
16.03.2019
18 Ali Morris, ,, Foster + Partners unveils Apple Store in Parisian apartment on Champs -Élysées ”, 19 noiembrie
2018, https://www.dezeen.com/2018/11/19/champs -elysees -apple -store -foster -partners -designed -store -paris –
interior -courtyard/ , Data accesării: 16.03.2019
19 Michelle McSweeney, ,, 10 Companies Around the World That Are Embracing Diversity in a BIG Way ”,
2016, https://www.socialtalent.com/blog/recruitment/10 -companies -around -the-world -that-are-embracing –
diversity , Data accesării: 07.03.2019

7
Un brand care deține atât o viziune
globală, cât și una locală poate deveni un
brand cu un grad de recunoaștere mare pe
tot globul. Spre exemplu, campania ,,Keep
Walking ” a brandului Johnnie Walker a
utilizat de-a lungul anilor citate relevante
din punct de vedere cultural și mesaje care
ating fiecare colț al lumii, una dintre
acestea suna cam așa: ,,Keep Walking America”. Johnnie Walker, brandul de whisky care a
traversat lumea, se oprește în mai multe orașe din America unde locuiesc o diversitate de
oameni cu diferite etnii. Spotul campaniei cuprinde rostirea câtorva fraze în limba spaniolă și
prezentarea diversității cultural e din America. Aceasta este o reprezentare a diversității culturale
a Americii.
Întrucât culturile sunt diferite, percepțiile asupra comportamentului sunt diferite. Este
important ca brandurile să îmbrățișeze diferențele culturale și să le pună în valoare
prin mesajele campaniilor create și să ofere clienților o experiență unică și specific nevoilor
lor.20
1.2 Branduri globale versus branduri locale
În această secțiune a lucrării îmi doresc să clarific diferența dintre brandurile locale și
brandurile globale. De asemenea, voi expune avantajele brandurilor locale în comparație cu
cele globale.
1.2.1 Ce sunt brandurile locale și brandurile globale?
Brandurile globale sunt definite ca fiind branduri prezente și vândute în mai multe țări
fiind privite ca branduri globale în aceste țări, punând în evidență astfel disponibilitatea la scară
mondială. Brand urile globale utilizează aceeași strategie de marketing pe toate piețele vizate.
În schimb, brandurile locale sunt definite ca fiind branduri prezente într-o arie geografică
restrânsă și specifică .21 Un brand poate fi numit un global în momentul în care acesta
îndeplinește anumite condiții, printre care utilizarea . Utilizarea aceleași strategii, poziționări și
aceluiași mix de marketing care poate varia, sunt câteva dintre condițiile necesare pentru ca un
brand să fie numit global. De asemenea, folosirea aceluiași nume, logo și transmiterea unei

20 Simon Fraser, op.cit., http://www.brandquarterly.com/global -branding -local -cultures -customer -experience ,
Data accesării: 07.03.2019
21 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , op. cit ., p. 98

8
valori proprii și perceperea acesteia în același mod la nivel mondial, reprezintă condiții prin
respectarea cărora un brand poate fi global.22
Un brand local nu doar că reflectă caracterul, ci și ajută la definirea pieței locale. Unele
dintre aceste branduri sunt concepute ca fiind iconi locali pe piețele pe care se află, chiar până
la asocierea cu anumite simboluri.23 Un exemplu în acest sens este brandul românesc Covalact
de țară. Brandul s-a poziționat pe piață aducând produse din ingrediente naturale, sănătoase și
proaspete. Produsele Covalact și-au aliniat imaginea brandului cu calitatea produsului, prin
produse de calitate și autentice. În anul 2016, conform studiului Emotional Branding realizat
de compania 360 insight, brandul Covalact a urcat 26 de poziții în clasament, ocupând locul trei
în topul brandurilor care au reușit să construiască legături emoționale strânse cu consumatorii.24
Înainte de a face reclamă lactatelor, spoturile Covalact de Țară face reclamă ideii de
ruralitate. Mulți oameni se identifică cu reclama de la Covalact. Aceste reclame transpun cultura
satului în piața orășenească. Majoritatea orășenilor au avut bunici la țară și poate și-au petrecut
vacanțele acolo. O frază memorabilă este sloganul: ,,Prea bun, prea ca la țară”. Expresia
utilizată de Coana Chiva ,,ca la țară” odată cu trecerea timpu lui s-a consacrat ca exprimând ceva
nepoliticos, lipsit de delicatețe, țărănesc în sensul în care dovedește lipsă de considerație. ,,Prea
bun, prea ca la țară” aduce ideea unei echivalențe între ca la țară și prea bun (ca la țară=bun),
iar adverbul prea poate juca rolul unui superlativ hiperbolic: mai bun decât foarte bun poate fi
doar prea bun. 25
În Europa există mai multe branduri locale decât branduri globale, dar industria
computerelor, a electrocasnicelor sau a automobilelor este bine cunoscută ca fiind populată de
branduri internaționale puternice precum Samsung, BMW sau Arctic, însă multe sectoare ale
industriei sunt cunoscute ca fiind populate de branduri locale. De exemplu, în Franța brandurile
cunoscute la nivel internațional de whisky precum Johnny Walker sau J&B, sunt consumate în
cantități semnificativ mai mici față de brandul local numărul unu preferat de consumatorii
francezi, Label 5. Liderul de piață a apei minerale din Belgia este un brand local numit Spa,
care deține un număr mare de acțiuni în comparație cu liderul internațional Evian.26 Acestea
sunt doar câteva exemple prin care putem observa longevitatea brandurilor locale atunci când

22 Victor Danciu, ,,Succesul pe piața internațională depinde de strategia mărcii”
23 Ayșegül Özsomer , ,,The Interplay Between Global and Local Brands: A Closer Look at Perceived Brand
Globalness and Local Iconness”, Journal of International Marketing , Vol. 20, Nr. 2, p. 73
24 Ioana Mihai -Andrei, ,,Care sunt mărcile cele mai apreciate de români”,
https://www.businessmagazin.ro/analize/care -sunt-marcile -cele-mai-apreciate -de-romani , Data accesării:
20.03.2019
25 Florin Dumitrescu, op. cit., p. 132
26 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , op. cit ., p. 100

9
acestea sunt susținute de o strategie de marketing îndreptat ă către nevoile consumatorului. Dar
cel mai important aspect este reprezentat de susținerea pe care o au aceste branduri din partea
consumatorilor . Brandurile locale sunt un expert în ceea ce ține de comportamentul de
cumpărare al consumatorilor, iar acest lucru este un avantaj cheie deoarece pot îmbunătăți atât
calitatea serviciilor, cât și anumite secțiuni ce țin de ambalarea produselor sau aspectul acestuia
pentru a fi pe placul consumatorilor.
1.2.2 Avantaje și dezavantaje ale brandurile globale și brandurilor locale
Brandurile globale există peste tot în lume, aproape orice consumator cunoaște brandul
Coca -Cola, Mc Donald’s sau iPhone. În mintea consumatorilor , brandurile globale oferă o
calitate mai bună a produsului, un alt nivel, devine chiar un simbol. Pentru unii un factor decisiv
de cumpărare este prețul, pentru alții poate fi țara de origine sau designul. De aceea companiile
trebuie să pună accent pe impo rtanța brandului și adaptarea acestuia la noile condiții ale pieței.
Cercetările realizate cu privire la comportamentul consumatorilor de Kapferer, Shocker,
Srivastava, și Ruekert , arată că globalizarea percepută a brandului ar putea crea percepția
consumatorului conform căruia acel brand este superior, calitatea fiind unul dintre factorii
principali care determină preferința consumatorilor pentru mărcile globale. Pe lângă factorul de
calita te care determină preferințele consumatorilor brandurile globale sunt considerate branduri
de prestigiu și conferă persoane care poartă sau utilizează acel brand un statut superior .
Prestigiul este cel de-al doilea factor care determină preferința brandurilor globale. 27
Un avantaj important al globalizării, este reducerea substanțială a cheltuielilor . O marcă
standardizată, care oferă același tip de servicii indiferent de regiunea geografică în care se află,
poate genera costuri semnificativ reduse. De asemenea, costurile de comunicare sau ambalare
a produselor scad în momentul în care se face trecerea la un nume unic, mondi al de marcă.28
Din punct de vedere al dimensiunii angajamentului pe care o companie îl îmbrățișează
pe piața globală, acestea se pot încadra în patru categorii. Voia aduce în prim plan conceptul de
companii transnaționale, adică firme care produc și vând produse și servicii în mai mult de o
țară, iar a căror companie -mamă se află în țara de origine . Acestea se deosebesc de cele
naționale prin faptul că își focusează atenția asupra pieței naționale, iar cifra sa de afaceri se
realizează în acest perimetru. Companiile internaționale, sunt concentrate pe piețele domestice,
dar se sprijină și pe realizare a performanței pe piețe externe. Întreprinderea multinațională, sunt
concepute sub forma unui conglomerat care este alcătuit dintr -o societate -mamă și mai multe

27 Ibidem , p. 102
28 Ibidem , p. 99

10
filiale în diferite țări din lume. Companiile transnaționale se deosebesc de multinaționale prin
faptul că piețele naționale pe care activează sunt legate între ele, și se asigură o înlănțuire a
acestora.29
Companiile cu o direcție globală de acțiune asupra pieței își doresc să satisfacă cât mai
mulți consumatori din întreaga lume cu un singur produ s. De exemplu, aici putem vorbi despre
faimoasele băuturi nealcoolice Coca -Cola și Pepsi la care diferențierea produselor este aproape
inexistentă de la o piață națională la alta. Prin practicarea unei mărci de tip umbrelă, ele au
standardizat aproape toate elementele mixului de marketing, iar prin această abordare globală
a piețelor din întreaga lume compania realizează economii semnificative prin reducerea
costurilor de marketing. 30 Tot ca un brand global, în cazul McDonald’s s-a ales să se utilizeze
un singur brand prin urmare se bucură de mai multe câștiguri la nivelul capitalului de brand,
precum și a strategiilor de simulare a cererii, dar și consumatori globali. Atunci când oame nii
călătoresc în afara granițelor aleg să mănânce deseori la McDonald’s, deoarece cunosc faptul
că produsele acestui brand au aceeași formă, același gust, același ambalaj și sunt ușor de
procurat. Deci, consumatorii din întreaga lume recunosc brandul global și îl achiziționează
indiferent de locul în care se află. Standardizarea logo-ului, a ambalajului și a distribuției duce
la costuri de producție mici. În prezent, globalizarea piețelor are loc în contextul diminuării
diferențelor dintre acestea, având drept efect omogenizarea preferințelor consumatorilor din
întreaga lume. Avantajul competitiv al companiilor globale constă în crearea și implementarea
strategiilor de marketing globale, crearea unei strategii unice pentru toate produsele de pe
întreaga piață mondială, în loc să fie adaptate la condițiile de pe fiecare piață în parte.31
Totodată, viteza de lansare a noilor produse ale mărcilor globale este importantă pentru
companiile internaționale prin care pot lansa pe piața bunurilor de larg consum noi produs e în
timp de 12 până la 18 luni. Înainte, mulți comercianți cu amănuntul depindeau doar de arterele
principale, iar astăzi dețin reprezentanțe în alte orașe, cataloage cu produse și funcția de livrare
la domiciliu a produselor. Spre exemplu, Tesco, retailerul principal britanic a realizat o
expansiune cu succes ce cuprindea țări din Orientul Mijlociu, estul Europei, iar ,,The Guardian’’
scria că din anul 2005/2006 un sfert din veniturile companiei provin din afara granițelor Marii
Britanii.32 De asemenea, brandurile globale au posibilitatea de a intra mai repede pe piețele noi.
În momentul în care o companie achiziționează un brand local are o cale de a intra direct pe o

29 Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing internațional , București, Editura Uranus, 2001, pp. 24 -27
30 Ibidem , p. 21
31 William J. McEwen, op. cit. , p. 32
32 Hamish Pringle, Peter Field, Strategii pentru brandingul de succes , trad. Iuliana Teliban, Iași, Editura Polirom,
2001, p. 63

11
piață fără a realiza mari investiții .33 De exemplu, compania Inbev (companie mondială de
fabricare a berii) a achiziționat mai mulți lideri locali și a devenit cel de-al doilea producător
de bere din lume în anul 2018. Anheuser -Busch InBev, cu sediul în Belgia, se află pe piața
mondială a berii devenind una dintre cele mai mari companii produ cătoare de bere din lume. În
anul 2016 AB InBev a achiziționat compania multinațională de fabricarea a berii din Anglia,
SABMiller . AB InBev deține un portofoliu de 500 de branduri de bere (ex. : Beck’s, Budweiser,
Bergenbier etc.) distribuite de peste 600 de distribuitori și angrosiști independenți la nivel
național.34
Brandurile locale pot fi construite astfel încât să ofere un răspuns specific la nevoile
pieței. În acest context, aceste branduri sunt mai flexibile decât brandurile internaționale prin
prisma faptului că pot oferi produse care să răspundă nevoilor particulare și diverse ale
cumpărătorilor locali. Prin branding ul local este posibilă crearea unei campanii de publicitate
care să pună în lumina reflectoarelor viziunea locală prin selectarea poziționării produsului unic
creat. Brandurile locale răspund mai bine la nevoile comunității locale, pe când brandurile
globale trebuie să satisfacă un număr foarte mare de consumatori . De asemenea, strategia de
stabilire a prețului este mai flexibilă în ceea ce privește brandurile locale. Acestea pot stabili
prețuri la un nivel mai înalt în contrast cu brandurile globale, deoarece marca nu este legată de
o strategie regională de stabilire a prețuril or, însă brandurile internaționale trebuie să aplice
aceiași strategie de-a lungul teritoriilor pentru a nu exista diferenț e majore de la o țară la alta.
Strategia globală de branding reprezintă o schimbare spre un portofoliu care este format
dintr -un număr mai mic de mărci globale și compus dintr -un număr relativ mai mare de branduri
locale, regionale sau naționale. Un portofoliu al unei companii care este compus din mai multe
branduri locale ar putea fi datorat faptului că sunt branduri dezvoltate pentru o varietate de piețe
naționale. Creșterea numărului de branduri locale, regionale sau naționale în cadrul
portofoliului duce la ideea de a fi receptiv la diferenț ele dintre piețele unei țări.35 Un portofoliu
internațional care cuprinde în principal mărc i internaționale și globale poate fi un portofoliu
puternic, însă poate reprezenta și un risc. O problemă care poate apărea cu un brand puternic
într-o anumită țară, poate avea un impact negativ la nivel mondial. Un exemplu interesant poate
fi problema provocată de Coca-Cola în anul 1998 în Belgia. Mai mulți consumatori ai acestei
băuturii s-u îmbolnăvit după ce au consumat această băutură . Vestea a circulat foarte repede și

33 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , op. cit. , p. 102
34 https://blog.technavio.com/blog/top -companies -global -beer-market , Data accesării: 21.03.2019
35 Rajan Varadarajan, Mark P. DeFanti, Paul S. Busch, ,, Brand Portfolio, Corporate Image, and Reputation:
Managing Brand Deletions ”, Journal of the Academy of Marketing Science , Vol. 34, Nr. 2, 2006, p. 201

12
global acest incident a avut un impact negativ asupra imagini i Coca -Cola.36 În societatea
contemporană datorită mass -mediei și a internetului, există posibilitatea transmiterii instantanee
a informațiilor pe întreg Globul.
Un alt exemplu în acest sens este cel al cremei de ciocolată Nutella produsă de compania
Ferrero. Mai mulți retaileri din Italia, inclusiv cel mai mare lanț de supermarketuri din țară,
Coop, au retras crema de ciocolată Nutella de pe rafturi ca o măsură de precauție în urma unor
descoperi cu privire la existența unor substanțe cancerigene în compoziția uleiului de palmier
utilizat în fabricarea cremei. Totodată vânzarea cu amănuntul în cazul Nutella a scăzut în Italia
cu aproximativ 3% în urma scandalului. Compania italiană Ferrero a luat o poziție publică în
apărarea ingredientului pe care alte companii din Italia îl boicotau. Astfel, a lansat o campanie
publicitară pentru a asigura publicul că uleiul de palmier utilizat de această companie este
sigur.37 Prin puterea exemplului putem învăța că un portofoliu de branduri atât cu branduri
globale, cât și branduri locale puternice este mai ușor de manageriat din perspectiva riscurilor
la nivel mondial.
Susținătorul marketingului global , Procter & Gamble a fost nevoit să înțeleagă limitele
strategiei sale globale. Astfel, în anul 2000, în Belgia, P & G a încercat să înlocuiască marca
locală de detergent Dash cu marca Ariel la nivel european. Timp de nouă luni publicitatea Dash
a fost întreruptă, o mișcare de neconceput pentru acest tip de afacere. Consecințele au fost clare,
rezultatele P & G la categoria detergenților au fost foarte scăzute compania fiind nevoită să
reînnoiască platforma de marketing pentru Dash care urma să apară din nou pe piață. Totodată
au fost redeschise unele filiale locale pe care compania le -a închis pentru a reduce costurile.
Deoarece P & G a distanțat consumatorii locali de companie , afacerea a avut de suferit. Este
recomandat ca companiile internaționale să mențină un con tact strâns cu realitatea pieței locale
prin comunicarea cu experții locali care cunosc comportamentul consumatorilor locali, chiar
dacă acest lucru necesită costuri suplimentare.38
1.3 Comportamentul consumatorilor în alegerea brandului local sau global
Am evidențiat avantajele și dezavantajele strategice ale brandurile locale, iar acum ne
putem îndrepta atenția către particularitățile de brand în ceea ce privește nivelul de
conștientizare și imagine a brandului în cadrul unui studiu realizat în 4 țări din Europa.

36 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , op. cit. , p. 101
37 https://www.reuters. com/article/us -italy-ferrero -nutella -insight/nutella -maker -fights -back-on-palm -oil-after-
cancer -risk-study -idUSKBN14V0MK , Data accesării 22. 03.2019
38 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , op. cit. , p. 107

13
Totodată, voi trata și subiectul comportamentului consumatorilor în alegerea brandurilor
globale sau locale în câteva țări în curs de dezvoltare .
Pentru brandurile internaționale și globale, cercetările arată că dacă un brand este global
acel brand este perceput de consumatori ca fiind un produs sau serviciu de calitate , urcarea pe
următoarea scară a ierarhiei brandurilor. După cum am mai spus, calitatea este printre primii
factori care influențează preferința consumator ilor pentru mărcile globale. Performanța,
caracteristicile, utilitatea, estetica produsului pot influența calitatea percepută de consumator .
Dar nu este de neglijat nici prestigiul, cel de-al doilea factor care determină preferința de
cumpărare a brandurilor globale. Însă, unele studii au adus în prim plan preferința
consumatorilor pentru brandurile locale, care au o tradiție în spate sau care aduc un element din
cultura locală . Câteva cercetări realizate în direcția evidențierii tării de producție a produsului
au arătat că țara de origine a produsului are un impact major asupra evaluărilor consumatorilor
asupra produselor. O altă discuție are loc și la nivelul statutului social .39 Trăim într-un secol în
care ierarhizarea în societate este mai pregnantă ca niciodată. Pentru oameni este foarte
important ce mănâncă, cu ce haine se îmbracă , ce marcă de telefon au etc. Judecăm foarte mult
din pricina acestor lucruri și ne pasă într-o măsură prea mare de ceea ce gândesc cei din jur.
Totodată, consumatorii preferă brandurile venite din țările occidentale și această preferință nu
este legată numai de calitatea produsului despre care vorbeam mai devreme, ci și de statutul
social.
În țările în curs de dezvoltare , brandurile străine apar în minte atunci când ne referim la
statutul social și calitate în locul brandurilor locale. În cazul Turciei spre exemplu, oamenii care
dețin anumite produse sau utilizează anumite servicii ale unor branduri globale au un statut mai
înalt față de ceilalți oameni. Acest factor care semnalează valoarea socială există mai mult în
cazul brandurilor globale. Însă mulți consumatori au tendința de a folosi brandurile locale,
deoarece ele reflectă atitudinile consumatorului, comportamentul și stilul de viață al acestuia.
Mai mulți cercetători susțin că iconii culturi i locale au un efect pozitiv asupra consumatorilor,
ceea ce duce la probabilitatea achiziționării brandurilor locale. Dacă brandul are o orientare
puternică către cultura locală și o relație strânsă cu mediul de marketing local, aceste lucruri pot
asigura o familiaritate crescută a brandului. În ceea ce privește probabilitatea de achiziție a
brandului, familiaritatea joacă un rol foarte important chiar dacă vorbim despre brandurile
locale sau cele globale. Unii dintre consumatori utilizează în deosebi brand urile locale și refuză

39 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer , op. cit. , p. 103

14
să le utilizeze pe cele globale, deoarece brandurile locale reflectă stilul lor de viață,
comportamentele și atitudinile acestora sau vor să susțină economia de țară.40
În Emiratele Arabe Unite s-a realizat o cercetare cu privire la explorarea intențiilor și
comportamentelor de cumpărare a diferitelor grupuri de consumatori în ceea ce privește
brandurile globale ți locale. O trăsătură distinctivă a E.A.U este combinația de etnii printre care
vorbim despre arabi, occidentali și arabi. Autorii studiului, Mark Uncles și Julia Saurazas , au
întreprins o parte inițială a studiului pentru a clasifica brandurile ca fiind locale sau globale. Au
ales douăsprezece categorii de produse (paste, apă minerală, ulei de gătit, parfum, device -uri,
telefoane mobile, înghețată, specialități de ciocolat ă, restaurante fast -food, magazine
universale?, companii aeriene și bănci). În a doua fază a studiului au fost chestionat e 400 de
cadre didactice de la C olegiile superioare de tehnologie din centre majore ale E.A.U. Personalul
a fost ales în așa fel încât să existe un număr egal de arabi, asiatici și occidentali. Respondenții
trebuiau să ia în considerare cumpărarea acestor branduri, importanța țării de origine în procesul
de achiziție, apoi să precizeze intenția de cumpărare măsurată pe o scară de la 1 la 5, cu valorile
1 = puternic de acord și 5 = puternic dezacord. De asemenea au fost rugați să identifice mărcile
reale achiziționate în cadrul celor douăsprezece categorii de produse. Rezultatele au arăta t
faptul că respondenții au considerat țara de origine un lucru destul de important atunci când și –
au exprimat intenția de cumpărare. Țara de origine a fost cea mai puțin importantă pentru
achiziționarea de paste făinoase (medie de 2.8). Dacă ne referim l a o comparație între grupurile
etnice, atitudinea față de originea produsului este identică pentru arabi și asiatici (o medie de
2.2 pentru ambele grupuri), și diferă de occidentali (2.6) pentru care țara de origine a produsului
este mai puțin importantă. Având în vedere intenția mai mare de cumpărare a brandurilor locale
sau nu, 25% dintre respondenți au fost de acord cu următoarea afirmație a intenției de
cumpărare: ,,Cumpăr produse locale E.A.U ori de câte ori este posibil” . Dintre grupurile etnice
model ul de răspuns a fost: 13 % occidentali, 21% asiatici, 41% arabi. Cu toate aceste putem
observa faptul că 75 % dintre persoanele chestionate nu au fost de acord cu această afirmație
sau au fost neutri. Ca răspuns la declarația: ,,Cumpăr branduri din străinăta te ori de câte ori este
posibil ”, 56% dintre respondenți au fost de acord. Ca o concluzie generală a celor mai
importante aspecte prezentate ale acestui studiu, arabi caută mai mult să cumpere mărci locale,
însă un segment mai mare intenționează să cumpere branduri globale. În cazul oamenilor din
această cultură care și-au exprimat intențiile de cumpărare a brandurilor locale întru -un procent

40 Joan Llonch, ,,Local and global brand’s purchase likelihood in emerging markets: The case of Turke y”, lucrare
prezentată în cadrul conferinței 10th Global Brand Conference, Turku – Finlanda, 2015, preluată de pe site -ul
https://www.researchgate.net/

15
mai mare, se poate datora culturii pe care aceștia o au, acestora le sunt adânc înrădăcinate
tradiți i și valori . Dacă ne raportăm la naționalismul consumatorilor, un procent mai mare de
arabi intenționează să cumpere mărcile locale, decât occidentali sau asiatici. Aici vorbim despre
implicația locală E.A.U a brandurilor ce îndeplinesc standardele islamice, iar prin urmare sunt
preferate de cel puțin o parte a acestora.41
Voi expune în cele ce urmează o cercetare din surse secundare a brandului Y&R (una
dintre cele mai mari companii globale de comunicare și marketing din lume) , realizată de autorii
Isabelle Schuiling și Jean-Noël Kapeferer, care a acoperit 44 de țări și la temelia căruia a stat
baza de date a brandului la nivel mondial , Brand Asset Valuator. Din această bază de date,
cercetătorii au selectat 12 categorii de produse din sectorul alimentar, cu un total de 744
branduri diferite care acoperă patru țări europene: Franța, Italia, Regatul Unit al Marii Britanii
și Germania. Din cele 744 de branduri, 397 de branduri (53%) sunt locale, iar 347 (47%)
globale. Studiul a fost realizat începând cu anul 1999 până în anul 2000 și au fost intervievate
9739 de persoane. Au analizat prin acest studiu conștientizare, imagine de brand și utilizarea
brandului. A fost ales sectorul alimentelor pentru realizarea studiului, deoarece acoperă multe
categorii de produse care oferă niveluri diferite de globalizare. De exemplu, categoriile de gumă
de mestecat și alcool dețin majoritatea mărcilor globale 56% și respectiv 60%. Însă, berea și
apa minerală au o majoritate brandurilor locale, respectiv 59% și respectiv 58%, după cum
putem observa în tabelul nr.1.42

Categoria de produs Numărul de
branduri Numărul de
branduri locale
(% din total) Numărul de
branduri globale
(% din total)
1. Alcool 153 61 (40%) 92 (60%)
2. Ciocolată 124 53 (43%) 71 (57%)
3. Bere 119 70 (59%) 49 (41%)
4. Iaurt 72 45 (63%) 27 (37%)
5. Apă minerală 45 26 (58%) 19 (42%)
6. Alimente înghețate 38 24 (63%) 14 (37%)
7. Gumă de mestecat 36 16 (44%) 20 (56%)

41 Mark Uncles, Julia Surazas, ,,Purchasing Local and International Brands: The Intention -Behaviour Link
Among Arabs, Asians and Westerners in the U.A.E. ”, Journal of International Consumer Marketing , Vol. 30,
Nr. 7, pp. 1302 – 1303
42 Isabelle Schuiling, Je an Noël Kapeferer , op. cit., p. 103

16
8. Suc de fructe 36 29 (81%) 7 (19%)
9. Cafea 36 25 (69%) 11 (31%)
10. Înghețată 34 17 (50%) 17 (50%)
11. Supă 26 19 (76%) 6 (24%)
12. Paste 25 19 (76%) 6 (24%)
TOTAL 744 397 (53%) 347 (47%)
Tabelul 1. Branduri pe categorii de produse43

Total Număr de
branduri Numărul de
branduri locale
(% din total) Numărul de
branduri globale
(% din total)
Toate țările 744 397 (53%) 347 (47%)
Franța 172 74 (43%) 98 (57%)
Germania 226 139 (62%) 87 (38%)
Italia 177 108 (61%) 69 (39%)
Regatul Unit al
Marii Britanii 169 76 (45%) 93 (55%)
Tabelul 2. Branduri pe țară44
Putem constata existența multor companii internaționale dar și locale în industria alimentară,
spre exemplu Unilever, Nestlé, Mars sunt exemple bune de companii internaționale de pe piață,
însă pionii locali puternici sunt prezenți pe piețele locale princi pale.
În opinia mea, deși sectorul alimentar a fost acaparat în ultimii cel puțin 10 ani de
evoluția rapidă a brandurilor globale, brandurile locale creează conexiuni din ce în ce mai
puternice prin culturile locale și tradiții cu sectorul alimentar. Chiar dacă la un moment dat,
produsele care satisfac un număr mai mare de consumatori le înlocuiau pe cele care reflectă
tradițiile locale, astăzi se întâmplă un pic altfel. Consumatorii încep să achiziționeze produse
de la brandurile locale, să devină fideli acestora și să înlocuiască brandurile globale cu cele
locale mai ales în sectorul alimentar. Am remarcat o tendință a oamenilor care a pornit cu ceva
ani în urmă, aceea de a achiziționa produse tradiționale din carne de la brandurile locale, ca de
exemplu magazinul ,,Killer” de unde poți cumpăra produse pe bază de lactate sau din carne și
diverse plăcinte, realizate în Bucovina.

43 Ibidem , p. 104
44 Ibidem

17
Dintr -o primă analiză a bazei de date putem descoperi faptul că nivelul de conștientizare
a brandurilor este mai mare în cazul celor locale (85%), decât în cazul celor internaționale
(73%). Acesta este un punct care aduce un avantaj important pentru brandurile locale, iar acest
nivel de conștientizare se poate afla în raport cu anii pe care brandul îi are de când există pe
piață. 45
Variabile Branduri locale (%) Branduri internaționale (%)
Calitate superioară 25.3 24.3
Demn de încredere 22.1 17.9*
Raport bun calitate/preț 18.8 16.8*
Simplu 18.6 17.2
Cu picioarele pe pământ 15.7 14.7
Prietenos 15.4 14.4
Tradițional 15.1 12.7*
La modă 14.0 14.4
Sănătos 15.6 11.4
Original 13.6 13.3
Pe care te poți baza 22.1 17.9*
Distinct 12.6 12.8
Social 12.5 12.2
Amabil 11.7 12.2
Autentic 10.4 10.1
Amuzant 9.8 11.3*
Senzual 11.2 9.3
Prestigios 6.9 7.4
*Diferențe semnificative între brandurile locale și globale
Tabel 3. Compararea mijloacelor în selectarea variabilelor de imagine46
 Totodată, putem observa din analiza imaginii brandului că din atributele de brand din
cadrul tabelului 3, percepția calității este la fel de ridicată atât în cazul brandurilor
locale, cât și a celor globale (25.3 % respectiv 24.3%). Din toate atributele prezentate,
cel mai important atribut selectat de către consumator este calitatea.

45 Ibidem , p. 105
46 Ibidem , p. 105

18
 Imaginea încrederii este mai puternică în cazul brandurilor locale, decât în cazul celor
internaționale (22.1% respectiv 17.9%). Încrederea este un pilon de susținere a imaginii
de brand, deoarece brandurile există datorită încrederii pe care o transmit
consumatorilor.
 Un scor mare a fost acordat valorii percepute pentru brandurile locale (18,8%) în raport
cu cele globale (16,8%). Acest aspect poate fi legat și de faptul că în cele mai multe
cazuri prețurile produselor sau serviciilor locale sunt mai mici în comparație cu prețurile
produselor sau serviciilor brandurilor internaționale, ceea ce poate aduce un plus de
valoare banilor pentru consumatori.
 Brandurile locale oferă o poziție de brand mult mai de bază și fără să ,,vândă gogoși”,
acestea fiind percepute mai ,,pământeș ti” decât brandurile internaționale.
 Studiul arată de asem enea că brandurile locale sunt mai tradiționale (15.1%) decât
brandurile globale (12.7%) , deoarece brandurile locale sunt legate de tradiții și cultură
mai mult decât cele internaționale, acest lucru este bine-cunoscut.
 Brandurile locale sunt percepute ca având o imagine de brand semnificativ mai
puternică decât cea a mărcilor internaționale (22,1 % respectiv 17,9%). Strâns legat de
acest atribut este atributul de încredere, înfăptuind prin aceste a un avantaj puternic
pentru brandurile locale.
 În ceea ce privește percepția de prestigiu , nu există o diferență mare pentru brandurile
globale (7,4%) și pentru cele locale (6,9%).47
Cu toate acestea, atât brandurile locale cât și cele globale generează avantaje importante
și incontestabile, însă în contextul globalizării , companiile care își doresc să accelereze
dezvoltarea acestor branduri și intrarea pe cât mai multe piețe noi trebuie să fie foarte prudente.
Datorită complexității și mărimii lor, brand urile globale beneficiază de o imagine unică la nivel
mondial și generează economii semnificative, care reprezintă un avantaj important din punct de
vedere financiar. Prin abordări puternice de marketing pe care le aplică, pot crea riscuri mari pe
care man agerii sau marketerii internaționali trebuie să le ia în considerare. Managerii
brandurilor locale ar trebui întotdeauna să vegheze asupra respectării promisiunii făcute
consumatorilor și să îmbunătățească constant percepțiile lor de iconi locali. Mai mult decât atât,
acestea trebuie să țină seama de importanța menținerii și creșterii calității produselor sau
serviciilor oferite.

47 Ibidem , p.105

19

Capitolul II

20
2.1 Strategia de branding pentru brandurile locale
Oportunitățile și amenințările legate de extinderea globalizării au creat un fel de situație
de urgență pentru companiile care nu reușesc să țină pasul cu acest fenomen. Multe companii
sunt axate pe dezvoltarea portofoliului de branduri internațional și extinderea la nivel mondial .
Antreprenorii locali ar trebui să ia în calcul două posibilități în ceea ce privește
dezvoltarea unor branduri strategice. În primul rând, pentru piețele locale antreprenorii pot
adopta o strategie de consolidare a brandului pentru a putea supraviețui și pentru a se pu tea
opune ,,atacurilor ” din partea brandurilor globale prezente pe piața locală. Pe de altă parte, dacă
întreprinzătorii locali doresc să se extindă la nivel global, aceștia trebuie să pună accentul pe
dezvoltarea etapizată a brandului, pornind de la alege rea numelui de marcă până la c rearea unui
plan de comunicare. Prin acest proces de branding , ne referim mai mult la dezvoltarea de
branduri care se pot adapta pe mai multe piețe și pot servi nevoilor mai multor tipuri de clienți.
Pentru ca o companie local ă să facă o mutare pe piețele externe, trebuie să realizeze o evaluare
a potențialului brandului, înainte de a face mutarea. Această evaluare se realizează pe baza ma
multor factori care țin atât de produs , cât și de marcă . Mai întâi, antreprenorii trebuie să se
asigure că sunt lideri pe piața locală, iar dacă factorii de produs sunt favorabili adică pot
satisface dorințele, nevoi le consumatorilor globali și au potențial pe piața globală, atunci poate
fi dezvoltat un brand global.48
Multe produse ale compani ilor mic i și mijlocii au aceleași piețe -țină cu cele ale
companiilor străine, ca de exemplu piața -țintă a produselor de îngrijire a părului . Atunci,
denumirea produsului trebuie să fie aleasă cu atenție și în conformitate cu cerințele piețelor
mondiale. As tfel, ar trebui evitate elementele de nume sau imaginea locală a brandului care nu
sunt adecvate pentru a fi transferate pe piețele externe. De obicei un produs care este strâns
legat de cultura locală, ar trebui să utilizez e o strategie de branding care să pună în evidență
caracterul său autohton . Alimentele sunt un bun exemplu de produse care se află în relație
strânsă cu cultura locală. Nu ar fi ciudat dacă am oferi pudrei de curry din cultura indienilor și
a malayilor un nume și o imagine occidentală p entru a o face comercială?49
Nu este de neglijat faptul că antreprenorii trebuie să analizeze concurența de pe piață,
care are un impact asupra strategie i de brand a unei companii. Un exemplu interesant îl
reprezintă situația companiei Coca Cola care reușe ște să se integreze în structura de piață. Pe

48Amran Haruna, Abdul Wahid Mohd Kassima, Aisat Oswald Igaua, Mohamad Ghozali Hassanb, Abdullah
Swidib, ,,Managing local brands in facing challenges of globalization: Be a local or a global leader?”, In: The
Third International Conference on International S tudies (ICIS 2010), 1 -2 Decembrie 2010 , p. 4
49 Ibidem , p. 5

21
piața din Turcia exista o băutură locală preferată de consumatori, realizată din pere. Acest factor
a influențat strategia Coca Cola, care a realizat o nouă bătură, aromatizată cu gust de pere,
pentru a -și face simțită prezența pe piața locală și pentru a crea o relație strânsă cu localnicii. 50
În opinia Anetei Bogdan, brandurile locale ar trebui să rămână competitive local, dar să –
și propună să devină și competitive global. Multe branduri locale nu au înțeles asta și nu au
făcut prea multe eforturi de a ieși din zona confortabilă a rafturilor magazinelor. Dar, branduri
precum Dacia, Transilvania, Dedeman sau Bitde fender au reușit prin competitivitate să spargă
barierele naționale și au ieșit în afara țării sau își propun acest lucru, după ce în România au
jucat cartea competi tivității .
În continuare voi expune activități pe care antreprenorii ar trebui să le realizeze pentru
a construi un brand puternic, pe care Aneta Bogdan le descrie în cartea sa ,,Branding pe frontul
de Est” .51
În primul rând, în piețele sau categoriile de produs unde există competiție trebuie să
existe o poziționare clară a brandului, pentru a putea exista în mintea consumatorilor și pentru
a face diferența între indiferență și preferință. Un lucru important pentru a realiza cele
menționate este acela de a regândi criteriile de segmentare. Trebuie înțeles faptul că această
poziționare trebuie gândită în așa fel încât să ofere un viitor. Aneta Bogdan descrie poziționarea
ca fiind ,,locul ocupat de brand în mintea consumatorilor, vizavi de alternativele existente ți
susținute prin capacitatea entității creatoare de a livra un avantaj competitiv”.
În al doilea rând, cum portofoliile de branduri ale acestora dau pe afară de branduri s labe
care nu reușesc să convingă, ar trebui să aibă loc o restructurarea a portofoliului de produse și
servicii cu ajutorul strategiei de afaceri. Strategia de afaceri include: aria pieței de produs – căror
tipuri de piețe și produse le va da mai multă ate nție compania, sau care ar trebui evitate ?;
Propunerea de valoare – de ce ar trebui să cumpere clientul produsul tău? Prin ce se diferențiază
acesta?; Activele strategice (spre exemplu: un departament de cercetare și dezvoltare talentat,
o competență la ni velul procesului de fabricare) – Ce active ar oferi ocazia companiei de a reuși
de-a lungul timpului pe fiecar e piață.52
În al treilea rând, nu putem nega faptul că cele mai valoroase branduri sunt cele care au
un design bine conturat , care prin intermediul acestuia să transmită valorile brandului dar și
sentimentul pe care acesta își dorește să -l transmită . Așa că designul ar trebui utilizat ca

50 Ibidem , p. 5
51 Aneta Bogdan, Branding pe frontul de Est , București, 2010, pp. 225 -226
52 David A. Aaker, Strategia portoflilui de brand, trad. : Raluca Andrei; Renata Nicolescu, Editura Brandbuid ers,
București, 2006, p. 114

22
instrument de construcție a brandului, mai ales într -o epocă în care viz ualul atrage atât de mult
atenț ia. Desigur, designul îndeplinește roluri importante precum atractivitatea sau diferențierea
dar nu numai pe acestea ci și pe cel funcțional care este necesar în rezolvarea unor probleme ce
țin de conceptualizarea și arhitectura brandului sau capacitatea b randului de a se extinde spre
alte categorii sau chiar domenii.
În al patrulea rând, consumatorii sunt din ce în ce mai mult interesați de cine este
creatorul, sau cine este în spatele unui produs sau serviciu. Strategiile de responsabilitate
corporativă , calitatea echipei de manageri sau rebrandingul joacă un rol esențial în această
privință . Rebrandingul este un element care face parte din managementul schimbării și care are
loc de la clarificarea identității vizuale și verbale, până la realizarea și ap licarea p rogramelor de
,,brand engagement ”.
În al cincilea rând, în secolul XXI, companiile nu mai au responsabilități doar față de
acționarii firmei, ci și față de comunitățile în care ele operează. Așa că, co nceptele de
responsabilitate corporatistă sau ,,good corporate citizen” fac parte din construirea imaginii
corporatiste. Nu în ultimul rând, antreprenorii ar trebui să privească și să admită că brandul
aduce valoare companiei, alături de resursa umană .
Aneta Bogdan spune că d in păcate, mulți antrepr enori români au ignorat componenta de
branding, dar mai ales oportunitatea cu privire la șansa brandului local de a comunica și lega
relații puternice cu consumatorii locali, pe care brandurile globale o ratează.
2.1.1 Strategii de expansiune ale brandului la nivel global
Existența mass -mediei globale și regionale oferă un mediu propice pentru expansiunea
brandurilor. Un factor important în expansiunea brandurilor este mobilitatea consumatorilor.
Frecvența mișcării consumatorilor peste granițele țărilor oferă b randurilor activitatea de
expunere în diferite țări .53
Strategia internațională de branding trebuie să ia în considerare utilizarea unui singur
nume de marcă, așa cum au procedat de pildă McDonald’s, Kodak sau Visa . Pe fiecare piață
din lume aceste brandu ri folosesc același nume pentru toate produsele lor . În identificarea unui
nume unic de marcă, piețele joacă un rol vital. Iar alegerea unui nume de marcă adecvat oferă
antreprenorilor un avantaj competitiv. Alegerea unui nume adecvat trebuie să ia în cons iderare
diferențele culturale și de limbă. Un exemplu interesant în acest sens îl reprezintă cultura
japoneză, care nu acordă prea mare atenție semnificației unui n ume de brand, ci pe sonoritatea

53 Amran Haruna, Abdul Wahid Mohd Kassima, Aisat Oswald Igaua, Mohamad Ghozali Hassanb, Abdullah
Swidib, op. cit., p. 8

23
acestuia . Silabe precum chi, tsu, și pi au caracteristicile unor elemente puternice, pe când silabe
precum gu, zu sau da, sugerează plictiseala. În procesul de respectare a culturii și limbii, brandul
Darlie a omis câteva aspecte importante. Numele pe care brandul l -a avut înainte se numea
Dark ie, iar în cultura Malaysiană acest cuvânt înseamnă murdărie. 54
Wally Olins ne prezintă în cartea sa, ,,Noul ghid de identitate”, zece criterii pe care
trebuie să le avem în vedere în acț iunea de selectare a unui nume: 55
 să fie ușor de citit : AVON versus Sulwhasoo (brand coreean de cosmetice) ;
 să fie ușor de pronunțat în orice limbă : Nokia versus Huawei (cu câțiva ani în urmă
brandul a d emarat o campanie prin care învă ța oamenii cum se pronunță corect numele
companiei, deoarece acesta era și încă este pro nunțat incorect de majoritatea
oamenilor56);
 să evite asocierile negative sau dezagreabile în orice limbă : Descovery versus Syfy (noua
denumire a postului de televiziune TV Sci Fi , care în jargonul american Syfy înseamnă
sifilis)/ Un alt exemplu negativ este cel oferit de renumita companie americană General
Motors. În anul 1962 când a lansat modelul Chevrolet „ Nova ”. În limba spaniolă
nova are semnificația negativă a ceva care „nu merge” ;
 să fie potrivit pentru utilizare chiar și atunci când compania se extinde în diferite
activități sau domenii;
 să poată fi înregistrat /să nu se învechească : TV Science Fiction – În anul 2009 s -a hotărât
schimbarea numelui canalului TV Scien Fiction și a siglei acestuia din cauza faptului că
numele era vechi și nu putea fi înregistrat ca marcă, astfel au ajuns la numele SyFy57;
 să fie legat de activitatea companiei, dacă este po sibil: Originile numelui japonez Sony
reprezi ntă o combinație dinte cuvântul ,,sonus ” care în latină reprezintă sunet și ,,sonny”
care este un termen din argoul din limba engleză ce descrie un tânăr bine intenționat.58
Sunt bine cunoscute invențiile Sony ca de exemplu Walkman -ul, primul CD player
portabil sau primul tranzistor radio ;
 să se poată asocia cu un stil vizual puternic : Numele brandului Starbucks provine de la
un personaj cu același nume din romanul ,,Moby Di ck”, care iubea cafeaua foarte mult

54 Ibidem , p. 8
55 Wally Olins, Noul ghid de identitate , trad., postf. : Liuțe Ștefan, Editura Comunicare.ro, București, 2003, p. 57
56 Cosmin Mușat, ,,De ce era Huawei să își schimbe numele în urmă cu câțiva ani”, https://www.gadget.ro/de -ce-
era-huawei -sa-isi-schimbe -numele -urma -cu-cativa -ani/, Data accesării: 07.05.2019
57 Cristina Cărămidă, ,,Arta alegerii numelui”, https://cristiancaramida.ro/arta -alegerii -numelui/ , Data accesării:
07.05.2019
58 https://www.digi24.ro/stiri/sci -tech/originea -numelui -a-19-branduri -celebre -677820 , Data accesării:
07.05.2019

24
și care evocă în același timp o imagine a celor dintâi comercianți de cafea ce navigau pe
mare. Este cunoscut faptul că logoul Starbucks este constituit din imaginea unei sirene
mizându -se astfel pe menținerea legăturii numelui cu tradiția navigației a primilor
comercianți de cafea59;
 să aib ă carismă;
 să fie idiosincratic.

2.2 Diferența între originea mărcii și naționalismul afișat
În această subsecțiune a lucrării, îmi doresc să aduc în discuție contrastul dintre originea
reală a brandului și cea afișată. Poate că este greu să credem că î n spatele unui brand precum
DERO , de fapt se află o compa nie internațională care pretinde un naționalism românesc atât de
mândru purtat de acest brand, încât am crede că este unul românesc.
Există o concesie în ceea ce privește tradiționalismul: ,,fie, se acceptă, dar… să fie ca
afară”!. Ultimii ani au fost marcați de afirmarea românismului și a patriotismului în publicitatea
românească. Fiind o corporație lider al programului ,, Fabricat în România”, Coca -Cola aduc e
primele coordonate patriotice . Această companie a purtat de -a lungul timpului simboluri
naționale precum motive folclorice sau tricolor, pe haina ce îmbracă sticla cu băutură maro în
interior și de acolo pe toate mater ialele publicitare. Nu putem uita promoțiile Coca -Cola de
Sărbătorile de Paște sau Crăciun ambalate în sticle care mai de care mai mari, ce stau pe masa
românului printre cozonac sau ouă roșii. A m în minte imaginea membrilor familiei care înfulecă
din prep aratele tradiționale, printre care și o sorbitură de Coca -Cola care aduce bucuria
sărbătorilor dintotdeau na.60 Legându -mă puțin și de un eveniment important pentru România,
împlinirea a o sută de ani de la desăvârșirea statului național român, a fost un prilej pentru
publicitarii care au creat campanii pline de patriotism în numele unor branduri internaționale.
Aici îmi vin în minte multe exemple care au ajuns pe micile ecrane sau la radio. De exemplu,
Penny Market face parte din grupul REWE Group, unul dintre liderii e uropeni din domeniul
alimentar.61 Penny a realizat anul trecut, odată cu sărbătorirea Centenarului Marii Unirii ,
campania ,,100 de ani de România”, ,,relativ ridicol” dat fiind faptul că acum un secol nici
măcar nu exista în România compania -mamă din Germania, iar primul magazin din România a
apărut în anul 2005. Practic, ideea din spatele spoturilor publicitare își propune să aducă în
atenția telespectatorilor din evol uția producției, comerțului și a consumului de prod use

59 Diana Petroiu, ,,Starbucks: înconjurul lumii în lingurițe de cafea”, https://www.r isco.ro/suport/practici -in-
afaceri/starbucks -cand -prietenia -face-inconjurul -lumii -in-lingurite -de-cafea -867, Data accesării: 08.05.2019
60 Wally Olins, op. cit., p. 55
61 https://www.penny.ro/page/AboutUs , Data accesării: 29.03.2019

25
alimentare în ultimul secol .62 Însă un spot care atrage atenția în mod expres este acela în care
personajele serialului Las Fierbinți stau în jurul unui grătar și mănâncă mici, fiind prezentată ca
cea m ai relevantă trăsătură a românilor. Ceea ce este o generalizare forțată a adevărului, de ce
micul trebuie să fie reprezentat ca un simbol al Marii Uniri? În anul centenar nu ne -a rămas
decât să încingem grătarul?

Surs a: Google images
Se pare că cei de la McDonald’s au împrumutat și ei ideea celor de la Penny , realizând
un spot în care actorul Mihai Bogdan Bobonete din același serial românesc prezentat anterior ,
este plasat în incinta restaurantului unde explică Unirea tuturor Principatelor Române prin
asocierea acestora cu diverse feluri de burge ri. Spre exemplu Țării Românești îi este atribui
burgerul cu puțin praz de Oltenia. L a tot acest amalgam de condimente mai adăugăm puțin
,,centenar” și ,,unire” (cuvintele cheie ale spotului) și astfel unul dintre cele mai americane
branduri globale își atribuie valori tradiționale românești. Campania a fost d erulată sub numele
de ,,Sărbăto rește Marea Unire a gusturilor”.
Putem constata cum la începutul anilor 2000 multinaționale de larg consum începuseră
să creeze strategii pent ru cucerirea piețelor din Estul Europei . Odată cu realizarea unor studii s-
a dovedit faptul că multinaționalele aleg teme de comunicare bazate pe valorile piețelor din
Estul Europei. Cu toate acestea, ele și -au poziționat anumite produse din portofoliul de branduri
ca fiind locale, ca provenind din acel loc, deși nu erau. Aceste companii au identificat
sensibilitatea un ui segme nt de public care nu este adept al stilului de viață occidental și care
preferă brandurile locale în detrimentul celor globale . Așa că , multinaționalele și-au asumat

62 https://www.penny.ro/page/presa/centenar -romania , Data accesării: 29.03.2019

26
valori ca fiind percepute tradiționale sau naționale, uneori chiar mai mult decât producătorii
locali. 63
Florin Dumitrecu consideră că ,,tradiționalul” definește producția autohtonă, conformă
cu preferințele și nevoile consumatorilor locali, în contrast cu ofertele care impresionează prin
aspecte neobișnuite, exotice și care reprezintă specificuri naționale din alte părți ale lumii.64
Ca să revin de unde am plecat, DERO este un produs din portofoliul internațional de
branduri Unilever, dar prezent în România sub denumirea de brand local. Pe alte pie țe el poartă
denumirea de Surf, în România s -a vrut a fi un păstrată conotația ,,tradițional” și are 80%
specific românesc: parfum, motive tradiționale, culori, soare
etc. Încă din anul 2007 prin campania ,,Ce i mai frumoși ani” a
fost propusă legătura di ntre actualul brand DERO cu DERO –
ul de cu mult timp în urmă. Era același brand, dar produse le
erau diferite. În locul detergentului din vremea comunismului
astăzi se află în ambalajul DERO detergentul global Surf.
DERO este unul dintre brandurile nostalgice ce a păstrat o
mare parte din valorile tradiționale . În anul 2000, brandul
DERO a inițiat atașamentul față de consumator prin aplicarea
celor mai noi tactici de marketing . Campania realizată a fost
una de consumer -engagement (campanie ce implic ă
angajamentul consumatorilor). P rin această campanie,
consumatorii DERO erau invitați să creeze noul design al
ambalajului produsului. Majoritatea propunerilor intrate în
concurs au adus note ale tradiționalismului prin reprezentări ale motivelo r populare, tricolorului
sau iei . Invitația de a participa nu specifică faptul că sunt așteptate creațiile marcate de accente
patriotice, așa că poate fi înțeles faptul că contribuția patriotică reprezintă exclusiv contribuția
sinceră a participanților privind viziune a pe care aceștia o au cu privire la DERO . Un aspect
care trebuie reamintit este faptul că DERO este un produs global ce face parte din portofoliul
grupului internațional Unilever, dar prezent în România printr -un brand local ,,de tradiție”.65
2.2.1 Efectul țări i de origine asupra comportamentului de cumpărare
În conferința sa, ,,The nation and the brand and the nation as a brand”, Wally Olins
confirmă efectul țării de origine. Acesta spune că u n cetățean al Germaniei care vede brandul

63 Florin Dumitrescu, op. cit, p. 56
64 Ibidem , p. 59
65 Ibidem, pp. 60 -61
Surs a:
https://www.iqads.ro/articol/30180/
romanii -au-ales-noul-ambalaj -in-
editie -limitata -dero

27
Visa crede că acesta este unul ge rman, un francez crede că acest brand este din Franța și așa
mai departe, adică fiecare om indiferent de naționalitate poate crede că acest brand este unul
cu origini din țara în care se află. Însă acest brand nu are o țară de origine fiind un feno men
internațional, având sediul central în San Francisco. Orange și Telekom își au rădăcinile în
Hong Kong , însă ideea de brand, numele de brand și poziționarea acestuia au fost create în
Marea Britanie. Aici intervine problema referitoare la ce vine și de unde vine? Efectul țării de
origine este puternic. Când oamenii se gândesc spre exemplu la whisky -ul scoțian nu se așteaptă
ca acesta să provină din Italia. În același timp, oamenii cred că un ulei de măsline ce provine
din Italia este mult mai gustos, î nsă ideea unui ulei de măsline scoț ian s-ar putea să nu pară o
una prea bună. Gucci trebuie să fie un brand italian din motivul stil ului asociat acestuia și a tot
ceea ce însemnă. Desigur, Chanel este un brand francez. Există o puternică asociere între
naționalitate a brandului și brand . De foarte multe ori facem asocieri între naționalitatea
brandului și acesta . Într-o farmacie dintr -un stat american se poate găsi crema de mâini
Neutrogena cu formulă norvegiană concentrată. Pe spatele produsului la o citire mai atentă
poate fi identificat un paragraf întreg despre cum această cremă a fost creată pentru pescarii
norvegieni care prind pești din apele oceanului Arctic. Însă se întâmplă ca N eutrogena să fie
deținută de o companie localizată în Los Angeles care n u are nicio legătură cu Norvegia. Ideea
acestui exemplu este faptul că există o realitate a națiunii și a brandului și de cele mai multe ori
branduri sunt inventate ca să apară ca branduri ce au o conotație națională, o rezonanță națională
chiar dacă în fa pt nu au.66
Wally Olins a realizat câteva studii în cadrul agenției Wolff Ol ins despre ce înseamnă
pentru oameni ,,made in Germany”, ,,made in France” . În una din cercetările realizate de
agenție, s -a urmărit identificarea industriilor asociate țării Germania. 50% dintre respondenții
studiului (oameni de afacere cu poziții de conducere) au asociat industria automobilelor cu
Germania, 30% cu industria in gineriei, 10% cu industria electronicelor, 5% cu industria
chimicalelor și farmaceutice, doar 3% cu industria bunurilor de larg consum și 2% cu serviciile
financiare. Apoi respondenții au fost întrebați ce imagini asociază cu Germania. Imaginile cu
care a fost asociată Germania au fost cele precum: putere tehnică, calitate, inginerie progresivă
ș.a. N u a fost atașată nicio caracteristică emoțională acestei țări și produselor ce provin din ea .
Ideea în jurul căruia se învârt aceste elemente este faptul că ex istă o serie de idei, de clișee
învechite care distorsionează realitatea despre orice produce o companie sau în ceea ce constă

66 Wally Olins, The nation and the brand and the nation as a brand,
https://www.youtube.com/watch?v=ta9Es6MNrbI , 2009, Data accesării: 10.04.2019

28
aceasta.67 Eu cred că există niște preconcepții în mintea oamenilor care au fost întipărite acum
mult timp, iar ele influențează m odul de gândire despre o anumită țară, respectiv produsele
realizate în acea țară. Nu pot să neg faptul că în momentul în care doresc să achiziționez un
produs țara de origine nu reprezintă un factor de decizie în comportamentul de cumpărare. Însă
consider că este foarte important să trecem peste aceste preconcepții ce pot fi uneori greșite sau
de modă veche. În acest caz în care există aceste idei sau clișee, companiile trebuie să lucreze
mai mult la proiectarea unei imagini coerente și a unei idei despre ceea ce sunt ele cu adevărat.68
Companiile globale trebuie să înțeleagă că granițele naționale devin din ce în ce mai artificiale.
Ele trebuie să pună sentiment național pe de o parte și să se bazeze pe propriile valori și să nu
le piardă pe de altă parte. Totodată, acestea nu trebuie să ignore brandurile naționale pe care le
au în portofoliu de branduri, ele rămânând astfel parte din țara de origine chiar dacă pot fi
produse în alte locuri.
Țara de origine este o variabilă puternică a imaginii brandului care poate fi un potențial
avantaj competitiv pe piața globală. Este folosit des ca indicator al calității produsului dintr -o
țară. Unele companii îți doresc să sublinieze ța ra de origine a brandului, deoarece se așteaptă
ca acei consumatori să deducă con vingeri și evaluări în urma acestei asocieri. Implicațiile din
spatele examinării țării de origine stă în utilitatea sa de predictor al atitudinii consumatorului și
alegerea ulterioară a brandului. Imaginea țării de origine și relația cu produsul sunt part e din
viața de zi cu zi. În general imaginea țării reflectă percepția consumatorului asupra calității
produsului și natura oamenilor dintr -o anumită țară. 69
Una dintre primele conceptualizări ale țării de origine realizate de Nagashima a fost
imaginea, rep utația și stereotipul pe care oamenii de afaceri și consumatorii îl atașează unui
produs dintr -o țară anume. Este bine cunoscut faptul că deciziile de cumpărare a oamenilor se
bazează pe indicii de informare , anumite caracteristici sau detalii ale produsul ui. Așa că COO
(country of origin) este o primă informație ce ajunge în conștiința consumatorului atunci când
alte indi cații intrinseci sunt dificile de evaluat de consumator. Prin aceste indicații intrinseci mă
refer la detalii ale compoziției fizice ale produsului cum ar fi ingredientele sau materialul din
care este realizat un produs . Indicațiile extrinseci sunt exterioare da r sunt legate de produs, spre
exemplu: prețul, garanțiile, fabricarea și asamblarea. Cu cât disponibilitatea de bunuri provenite
din import crește pe piețele naționale, țara de origine a devenit un factor important în decizi a

67 Ibidem, Data accesării: 10.04.2019
68 Ibidem, Data accesării: 10 .04.2019
69 Prem C. Purwar, Nupur Mathur, ,,Effect of country of origin on buying behaviour”, Journal of International
Marketing, vol. 5, Nr. 1, 2006, p. 9

29
de cumpărare a consumatorilor, deoarece consumatorii evaluează bunurile importate diferit față
de produsele naționale concurente, conform unei cercetări realizate de Bilkey și Nes în 1982.
Cercetarea s -a focusat pe examinarea atitudinii consumatorilor din țările dezvoltate. În urma
cercetării s -a demonstrat faptul că fenomenul stereotipului național nu este prezent doar în
Statele Unite ale Americii. Percepții similare au fost observate și în Anglia, de Bannister și
Saunders, Noua Zeelandă de Barker, în Franța de Baumgartner și Jolibert , în Finlanda de
Darling Kraft, în Canada de Wall și Heslop, și în Singapore de Tan și Farley. În cercetarea lor,
Ettenson, Gaeth și Wagner au indicat faptul că efectul țării de origine se află în scădere atunci
când sunt prezentate alte indicii suplimenta re de informare în situația alegerii unui p rodus.70
Utilizarea țării de origine ca înlocuitor pentru alte informații poate sugera că experiența
anterioară sau familiaritatea cu o clasă de produse sau de brand poate influența impactul pe care
țara de origine îl are asupra evaluării. Țara de origine nu reprezintă o caracteristică pe care
consumatorii familiari cu o categorie de produs să se bazeze în procesul de luare a deciziei d e
cumpărare. De asemenea, experiența favorabilă sau nefavorabilă cu branduri dintr -o țară
specifică poate influența evaluarea altor branduri sau produse din acea țară.71 Consumatorii
folosesc deseori inferențe bazate pe evaluări pentru a articula imaginea p rodusului (de exemplu,
calitatea, valoarea, stilul) care se corelează cu țara producătoare și caracteristicile sale. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de Halo Effect prin care o credință asupra unei trăsături de
produs, iar în cazul de față țara de or igine a produsului, produce o structură de credințe despre
trăsăturile necunoscute care se află în concordanță cu cele cunoscute.72
2.2.2 Perspective ale efectului țării de origine în țările în curs de dezvoltare
Consumatorii din țările în curs de dezvoltare se confruntă din ce în ce mai mult cu
alegerea între branduri locale mai vechi sau bra nduri străine. Această cercetare realizată de
Prem C . Purwar și Nupur Mathur urmărește înțelegerea fenomenului țării de origine atât în
țările dezvoltate, cât și în cele în curs de dezvoltare, un studiu privind efectele mărcilor locale
și non -locale asupra atitudinii consumatorilor în țările în curs de dezvoltare. Același studiu a
testat mai multe ipoteze cu privire la mecanismele psihologice care stau la baza modului în care

70 Ibidem , p. 10
71 Johny K. Johansson, Susan P. Douglas, Ikujiro Nonaka, ,,Assessing the Impact of Country of Origin on
Product Evaluations: A New Methodological Perspective”, Journal of International Marketing, Vol. 22, Nr. 4,
1985, p. 388
72 Prem C. Purwar, Nupur Mathur, , ,Effect of country of origin on buying behaviour”, Journal of International
Marketing, Vol. 5, Nr. 1, p. 10

30
originea unei mărci, fie că vorbim de o marcă locală sau non -locală, își pune amprenta asupra
preferinței și alegerii unei mărci în I ndia, cu cea mai rapidă c reștere a piețelor de consum. 73
Consumatorii din țările în curs de dezvoltare văd țara de origine ca determinând motive
de creștere a statutului în societate pe lângă faptul că acest atribut sugerează calitate. O astfel
de preferință pentru statutul brandu rilor străine a fost observată în țări în curs de dezvoltare
precum: Republica Populară Chineză, Vietnam, Nigeria, Republica Democrată Congo,
Zimbabwe, România, Turcia, Etiopia sau Peru. Această preferință se datorează în principal
următoarelor patru moti ve: 74
1. În țările în curs de dezvoltare importurile sunt mai scumpe, iar acest fapt face ca și
produsele provenite din import să fie mai scumpe decât cele locale, făcându -le să fie
mai de dorit.
2. Consumatori din țările în curs de dezvoltare au o situație fina nciară nu la fel de bună ca
cea a unui consumator din țările dezvoltate. Consumatorii din țările în curs de dezvoltare
încercând mereu să imite practicile de consum ale occidentalilor, precum stilul de viață
prin achiziționarea brandurilor la care sunt exp uși prin proiecțiile cinematografice,
canale TV etc.
3. Dorința de a -și expune competența în fața celorlalte culturi străine este un motiv
important ce stă la baza creșterii elitelor cosmopolitane în multe țări în curs de
dezvoltare.
4. Dorința consumatorilor d in economiile în curs de dezvoltare de a face parte și de a
participa în comunitatea globală de consumatori, prin accesul la produse din întreaga
lume.
Ca o consecință a acestor motive are loc pierderea încrederii și a mândriei brandurilor
locale, precum și ignorarea produselor locale. Acești factori sunt și mai pregnanți în India unde
mereu a existat o căutare a semnelor și a indicatorului de statut. Indienii de succes își doresc
mereu să -și afișeze prosperitatea prin expunerea evidentă ale bunurilor pe care le deține.
Această dorință de a avea branduri occidentale a fost mărită de numărul mare de indieni care
au legătură cu Occidentul, fie că vorbim despre legături pe care le au cu rude care trăiesc acolo,
fie călătoresc, fie muncesc acolo; expunerea la turiștii occidentali; cunoașterea pe scară largă a
limbii engleze, ceea ce înseamnă o mai bună înțelegere a fluxului media în limba engleză; rolul
important jucat de televiziune ca mediu cultural și de divertisment ce face posibilă expunerea
la viața occid entală. Totodată, odată cu deschiderea piețelor sale, India se află în mijlocul unor

73 Ibidem , pp. 10 – 11
74 Ibidem, p. 11

31
schimbări foarte importante. Consumatorii indieni doresc să fie participanți egali la economia
globală de consum, cu puterea de a achiziționa mărci fabricate în întreaga l ume. 75
2.3 Managerierea portofoliului de branduri
Pentru a avea o strategie de afaceri care să garanteze succesul, companiile sunt motivate
să aibă grijă de strategia portofoliului de brand. O strategie dezordonată și greșită a unui
portofoliu de branduri poate avea un impact negativ asupra afacerii. Aproape toate companiile
globale se confruntă cu anumite probleme ale portofoliului create de existența mai multor
branduri. Spre exemplu, compania Intel deține mai multe branduri importante printre care
Xeon, Intel Inside, Pentium, Centrion, Xscale și Dialogic. În cazul în care portofoliul este
constituit din prea multe firme, managerirea acestuia devine o activitate greu de realizat și chiar
inexistentă în unele cazuri, chiar dacă realizarea acestei activităț i așa cum ar trebui aduce un
avantaj competitiv real. Totodată există reduceri de producție, distribuție și eficiență prin prisma
publicității și a administrării portofoliului care cuprinde un număr mai mic de mărci. 76Pentru
dezvoltarea unei strategii de afaceri eficientă și de succes, cât și pentru implementarea sa cu
succes, înțelegerea și managerierea portofoliului de branduri reprezintă o soluție .77
Strategia porto foliului de branduri capătă o importanță majoră atun ci când contextele
brandurilor se complică. Se complică prin faptul că apar diverși noi competitori, segmente sau
produse multiple, canale de distribuție complexe sau utilizarea largă a subbrandurilor sau a
brandurilor sprijinite. Putem observa branduri pr ecum Coca -Cola, Pro cter & Gamble, HP, Visa
sau Sony care sunt prezente și operează pe diverse piețe din lume cu o multitudine de produse
și canale de distribuție. Această complexitate rezultată poate crea neclarități sau confuzie în
mintea consumatorului, ineficiență și o strategie de brand care să nu fie motivantă . Pentru a face
față presiunilor competitorilor este important să se construiască un portofoliu de brand coerent
și bine definit.78 Șase dimensiuni fac posibilă elaborarea unei stra tegii ale portofoliului de
brand: portofoliul de brand, rolurile definitorii pentru produs, roluri le portofoliului, domeniul
brandului , structura portofoliului și grafica portofoliului.79
2.3.1 Portofoliul de brand
Portofoliul de brand reprezintă toate brandurile manageriate de companie, brandurile
principale, inclusiv cele cu rol de sprijin, subbrandurile, cobndurile, sursele de energie ale

75 Ibidem , p. 11
76 Neil Morgan, Lopo Rego, ,, Brand Portfolio Strategy and Firm Performance ”, Journal of Marketing, 2009,
Vol. 73, Nr. 1, p. 59
77 David A. Aaker, op. cit ., p. 31
78 Ibidem , p. 35
79 Ibidem, pp. 36 – 37

32
brandului, factorii de diferențiere ai brandului și brandurile corporatiste. Brandurile corporatiste
sunt brandurile care reprezintă o corporație ca întreg, reflectând valorile sale, oamenii săi și
strategia. Brandurile de portofoliu includ și branduri din mediul extern al companiei, iar
legătura dintre acestea este manageriată ac tiv.80 Un exemplu în acest sens ar putea fi
celebritățile cum ar fi Selena Gomez, ambasador internațional Puma din anul 2017,
sponsorizări, simboluri sau chiar țări sau regiuni.
Ar trebui incluse unul sau mai multe branduri? Este o întrebare care apare foarte des și
devine o problemă importantă atunci când trebuie să fie alcătuit portofoliul de branduri. Se
întâmplă ca de mai multe ori includerea mai multor branduri în portofoliu să ajute la
consolidarea acestuia. Însă includerea mai multor branduri treb uie să aibă u n motiv și un rol
bine definit. Mai mult, unii autori susțin că firmele ar trebui să construiască portofolii în care
brandurile sunt complementare, pentru a permite o poziționare mai puternică a fiecărui brand
în mintea consumatorului. 81Totoda tă decizia de a include sau nu mai multe branduri în
portofoliu trebuie să fie luată și aprobată de o persoană sau un grup de persoane care dețin o
perspectivă amplă și amă nunțită asupra portofoliului.82 Doar 2.000 din cele 8.000 de mărci ale
Néstle în Româ nia în anul 1996 au fost profitabile, iar în cazul Unilever doar 4.000 din 1.600
în anul 1999 . În momentul în care numărul mărcilor crește poate apărea redundanța mărcii din
cauza suprapunerii între mărci în ceea ce privește segmentele țintă, poziționarea, prețul,
canalele de distr ibuție.83
Eu consider că, obiectivele de afaceri sunt importante și trebuie să fie îndeplinite cu
succes, dar asta nu înseamnă că păstrăm doar câteva branduri globale în portofoliu care ne oferă
succesul garantat, iar pe cele loc ale spre exemplu le radiem din portofoliu. Aceste branduri au
posibilitatea de a crea legături cu consumatorii și mediul local prin expunerea și internalizarea
valorilor comunității locale. În concepția mea, nu ar trebui să ne descotorosim de aceste
brandu ri doar pentru că nu aduc sume mari companiei și nu sunt recunoscute la nivel
internațional. Acestea pot reprezenta un pilon local care se află mai aproape de consumator și
poate empatiza cu acesta.
Isabelle Schuiling și Jean Noël Kapeferer susțin faptul că pot exista branduri locale puternice
care nu pot fi internaționalizate din motive e piață, financiare sau unele nu au potențial
internațional din cauza diferen țelor culturale sau a obiceiurilor și preferințelor consumatorilor.

80 Ibidem , p. 39
81 Neil Morgan, Lopo Rego , op. cit., p. 59
82 David A. Aaker , op. cit. , p. 39
83 Rajan Varadarajan, Mark P. DeFanti, Paul S. Busch, op. cit., p. 200

33
În alte cazuri, acestea sunt eliminate deoarece nu au mijloace financiare de extindere la nivel
internațional. În alte cazuri, brandurile nu sunt eliminate pentru că nu reprezintă puternic e
francize de brand, ci pentru că volumul de vânzări nu permite o economie de scară. 84
2.3.2 Rolurile definitorii ale produsului
În momentul în care propunem o ofertă, clientul trebuie să poată identifica oferta printr –
un set de branduri sau un brand. Din punct de vedere al clientului, setul de branduri cu roluri
definitorii pentru produs va reprezenta o perspectivă externă asupra brandurilor. Fiecare dintre
branduri trebuie să ocupe următoarele roluri:
 Brand ul principal este punctul central, indicatorul de refer ință al ofertei el ocupând
rolul principal precum Polo Ralph Lauren în cadrul brandului Ralph Lauren. Ralph
Lauren este o corporație care este lider mondial în proiectarea, comercializarea și
distribuirea de produse premium de îmbrăcăminte, accesorii, mobi lier de casă și alte
categorii de produse.85
 Brand ul cu rol de susținere este un brand care generează credibilitate și consecvență
unei oferte. De exemplu multinaționala General Mills girează Cheerios. General Mills
este un producător și comerciant multinațional american de alimente de consum
vândute în magazinele de vânzare cu amănuntul. În prezent Cheerios face parte din cele
peste 100 de branduri ale portofoliului General Mills, aflându -se printre pr imele
branduri ce au intrat în portofoliul multinaționalei.86
 Subbrandul are rolul de a crea un brand diferit de cel principal prin introducerea un ui
element distinctiv , devenind astfel potrivit pentru un segment anume sau un produs.
Prin acesta se urmăreșt e modificarea asocierilor unui brand principal pe care
consumatorul le face în cadrul unui context specific de piață a produsului. De exemplu
Porsche include și subbrandul Carrera. Elementul distinctiv pe care Porsche Carrera
este faptul că acest model re flectă trecutul cu un design atemporal. Întruchipând suma
predecesorilor săi, Porsche Carr era se adresează unui segment cu venituri lunare peste
mari, prețului unui astfel de automobil aflându -se între 126.000 și 157.000 de dolari.87

84 Isabelle Schuiling, Jean Noël Kapeferer, ,, How unique are local brands? An empirical comparison of local
and international brands in the food industry ”, preluat de pe site -ul: https://www.researchgate.net/ , p. 4
85 https://www.ralphlauren.com/global -about -us, Data accesării: 15.05.2019
86 https://en.wikipedia.org/wiki/General_Mills , Data accesării: 15.05.2019
87 https://www.porsche.com/central -eastern -europe/en/_romania_/models/911/911 -carrera -models/carrera -s/,
Data accesării: 15.05.2019

34
 Descriptorii sunt cei care descriu oferta în termeni funcționali, de exempl u: motoarele
mașinilor, aparatele electrocasnice, becurile. Chiar dacă descriptorii nu sunt branduri
întru totul, ei joacă un rol important în cadrul oricărei strategii de portofoliu.
 Brandul de produs reprezintă o ofertă de produse care este alcătuită dintr -un brand
principal și un subbrand, sau un brand principal plus un descr iptor. Un exemplu în acest
sens este Apple -Cinnamon Chee rios. Cheerios este un brand
american de cereale produs de Gen eral Mills . Apple –
Cinnamon Cheerios este un subbrand al brandului principal
Cherrios. Brandul de produs este format din brandul principal
Cheerios și subbrandul Apple -Cinnamon Cheerios.88
 Brandul umbrelă reprezi ntă o sumă de oferte de produs
precum Microsoft Office Excel, Word, PowerPoint sau
Outlook, aflate sub u n brand comun Microsoft Office .
 Rolul coordonator este cel care specifică măsura în care
un brand determină decizia de cumpărare și definește experien ța de cumpărare.89 Spre
exemplu până în anul 2007 IBM (International Business Machines Corporation, este o
multinațională americană de tehnologia informațiilor)90 era brandul care deținea rolul
coordonator în comparație cu ThinkPad (este o linie de laptopuri și tablete proiectate,
dezvoltate și vândute de Lenovo și anterior de IBM)91.

2.3.3 Rolurile portofoliului
Rolurile portofoliului servesc în mare parte la alocarea corectă a resurselor pentru
construirea brandului și managerierea acestuia. Reflectă o dimensiune internă și managerială a
portofoliului de brand. Rolurile portofoliului includ cinci tipuri de brandu ri.
Brand ul strategic este un brand care ar trebui să reușească, deci ar trebui să primească
toate finanțările deoarece este un ul strategic pentru organizație . În anii 90 din cauza unor
investiții uriașe în noile branduri Procter & Gamble au avut o perioa dă grea. Datorită unui nou
director executiv care a intrat în funcție la începutul anului 2000 compania s -a schimbat în
totalitate prin redirecționarea atenției asupra celor mai importante branduri P&G care generau
profituri de miliarde de dolari: Tide, Pa mpers, Ariel, Charmin, Downy, Folgers, Bounty,
Pringel’s, Always, Pantene și Iams. Dezvoltarea unor branduri mari înseamnă profituri mari,

88 https://en.wikipedia.org/wiki/Cheeri os, Data accesării: 16.05.2019
89 David A. Aaker, op. cit ., pp. 41 -42
90 https://en.wikipedia.org/wiki/IBM , Data accesării: 17.05.2019
91 https://en.wiki pedia.org/wiki/ThinkPad , Data accesării: 17.05.2019
Surs a:
https://www.cheerios.com/
products/apple -cinnamon –
cheerios/

35
evitarea riscurilor și costurilor prin introducerea unor noi produse. În concepția autorilor Rajan
Varadarajan , Mark P. DeFanti , Paul S. Busch, rolul strategic și considerațiile privind
performanța pot influența decizia firmei de a păstra în portofoliu brandurile marginale. Acești
autori consideră că este bine ca aceste branduri să fie păstrate deoarece li se poate atrib ui rolul
de flanker (rol de protecție a brandului principal) pentru protejarea emblemelor companiilor.92
O sursă de energie pentru brand este alcătuit din orice promoție, produs, sponsorizare
sau program care prin asociere conduce la îmbunătățirea semnificativă a unui anumit brand sau
îi conferă energie acestuia . Aici pot fi amintite spoturile publicitare ,,Whatssup” care au oferit
o sursă de energie pentru brandul Budweiser . In spot se regăsesc patru pri eteni care vorbesc la
telefon și -și spun ,,Whatssup” unii altora într -un mod comic. ,,Whatssup” a devenit un fenoment
global, trecând peste toate barierele culturale . Filmul scurt fiind intitulat ,,True” câștigând mai
multe premii la diferite festivaluri d e film precum premiul Grand Prix de la Cannes.93
Brand ul de tip silver bullet este un brand care poate juca un rol important strategic în
schimbarea sau spri jinirea imaginii unui alt brand. În momentul în care este identificat un brand
precum ThinkPad ca f iind unul de tip silver bullet, nu vor mai rămâne doar în mâinile
directorului ce se ocupa de acest brand strategia de comunicare și bugetu l, ci ar trebui să fie
implicată și corporația IBM prin eventualitatea măririi bugetului de promovare.
Brandul de tip flanker reprezintă un brand creat pentru a lupta cu oferta avantajoasă sau
cu poziționarea unică a unui competitor, pentru a nu periclita imaginea sau capitalul de brand
al brandului principal. Rolul acestui brand este de a proteja brandul de un competit or care
promovează alte atribute și avantaje. Brandul flanker oferă produse la prețuri mai mici decât
concurența fără vreo schimbare din partea brandului p rincipal. Spre exemplu, atunci când Pepsi
a lansat în 1992 Crystal Pepsi, o băutură ce se dorea a fi limpede și care nu avea gustul sau
culoarea băuturii originale, Coca -Cola nu a vrut să riște așa că soluția a fost lansarea unui brand
flanker Tab Clear (o cola dietetică, care a precedat Diet Coke) era percepută de consumatori ca
având un gust mai prost, dar a fost destul de convenabil să fie utilizată ca brand de ti p flanker.
Brand cash cow este un brand care nu necesită investiții la fel de mari ca celelalte
branduri din portofoliu, deoarece chiar dacă vânzările stagnează sau scad treptat, există o bază
solidă de clienți fideli ca re nu vor abandona ușor brandul . Spre exemplu Microsoft Office sau
Sony Walkman ce reprezintă branduri de tip cash cow. Acestea au necesitat un spriji n mai redus
datorită puterii pe care au avut -o pe piață.

92 Rajan Varadarajan, Mark P. DeFanti, Paul S. Busch, op. cit., p. 199
93 https://en.wikipedia.org/wiki/Whassup%3F , Data accesării: 18.05.2019

36
Aceste roluri nu se exclud unul pe celălalt, deoarece un brand poate fi în același timp un
brand strategic și unul silver bullet. Oricum, rolurile portofoliului variază de la o piață la
cealaltă. Spre exemplu, dacă un brand este strategic pe o piață precum Statele Unite, poat e să
nu fie unul strategic și în Orientul Mijlociu.94
2.3.4 Structura portofoliului de brand
Structura portofoliului poate fi înțeleasă prin utilizarea câtorva abordări, printre care
grupările de brand , arborii ierarhici ai brandului și modelele de rețea de brand . Cheia succesului
este să găsești modelul potrivit sau să o adaptezi pe cea care se potrivește cel mai bine.95
o Grupările de brand
Grupările de brand se referă la punerea la un loc a unor branduri ce au o trăsătură
importantă în comun. Spre exemplu, structura portofoliului brandului Polo Ralph Lauren este
realizată prin alinierea brandurilor în funcție de patru caracteristici:
Segmentul – Polo este un brand de îmbrăcăminte pentru bărbați, iar Ralph Lauren este un brand
de vestimentație pentru femei.
Designul – Modelele vestimentare Polo Sport pentru bărbați și Ralph Lauren Polo Sport pentru
femei sunt modele mai actuale, ce se potrivesc vestimentației tinerilor mai mult decât o fac
brandurile Polo și Ralph Lauren.
Calitatea – Chaps de la Ralph Lauren este versiunea cu un preț mai moderat a brandului Polo.
La secțiunea femei, Ralph și Lauren sunt mult mai ieftine decât brandul Ralph Lauren.
Produsul – Ralph Lauren Paint Collection, Ralph Lauren White Linen și Ralph Lauren Hom e
Collection sunt toate categoriile de produs.
Deseori, în cadrul multor portofolii ale altor companii, trei grupări utilizate de Polo
Ralph Lau ren: se gment, produs, calitate, joacă un rol important în crearea unor alianțe logice,
odată ce aceste caracter istici definesc structura multor piețe de produs. De exemplu, în cadrul
nivelului hotelier, Marriott este st ructurat în funcție de segment ( Courtyard Inn, pentru clienții
care sunt oameni de afaceri, iar pe partea cealaltă Fairfield Inn, pentru turiști), p rodus (Marriott
Residence Inns, pentru clienții care doresc să petreacă un s ejur mai lung, versus Marriott care
este destinat celor care petrec o noapte) și nivelul calității (Marriott pentru doritorii de lux,
versus Fairfield Inn by Marriott, pentru cei c are își doresc prețuri scăzu te.

94 Davi d A. Aaker, op. cit ., pp. 47 -52
95 Ibidem, pp. 52 -57

37
Marriott NYC Hotel – 325$/night Fairfield Inn by Marriott NYC – 182$/night

Surs a: https://www.marriott.com

o Arborii ierarhici ai brandului
Structura brandului poate fi reliefată uneori prin intermediul unui arbore de brand. Acest
arbore arată precum un tabel organizatoric care se extinde atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Atunci când arborele se extinde pe orizontală reflectă domeniul b randului în funcție de
subbranduri și branduri susținute, care se pot găsi sub umbrela brandului. Atunci când arborele
se extinde pe verticală se expune numărul de branduri și subbranduri care fac posibilă intrarea
pe o piață individuală de produs. Spre ex emplu, Colgate ac operă o diversitate de produse care
pot fi structurate prin intermediul unui arbore ierarhic.

38

Fig. 1: Arbore ierarhic Colgate Îngrijire Orală
Este important ca o companie care deține branduri multiple să realizeze arbori pentru
fiecare dintre acestea. Această abordare oferă companiei o perspectivă care ajută la evaluarea
portofoliului de brand. Oare sunt prea multe sau prea puține branduri, luând în considerare
mediul pieței? Care ar f i momentul în care ar trebui consolidate brandurile? În ce domeniu ar
putea avea succes un brand nou pe piață? Un obiectiv important al strategiei portofoliului de
brand este crearea unei oferte cât mai clare pentru client. Această claritate este dată de c rearea
unei structuri ierarhice logice și limpede.
2.3.5 Grafica portofoliului
Grafica portofoliului de brand se referă la r eprezentările vizuale ale brandului. Aici pot
fi aduse în discuție elemente de grafică precum logotipul care reprezintă brandul în toate
contextele. De asemenea, grafica portofoliului de brand este definită și prin elemente precum
ambalajul , designul produsului, layoutul, simbolurile, sloganurile sau chiar prin sentimentul pe
care brandul îl creează. Layoutul, culorile și fonturile pot fi sc himbate pentru a putea spune
ceva despre brand, contextul acestuia și legătura sa cu celelalte branduri din portofoliu.96

96 Ibidem , pp. 58 -59 Colgate ActiBrush Bzzz Colgate ActiBrush Colgate Motion
Colgate Classic Colgate Sensitive Colgate Plus Colgate Wave Colgate Total Professional Colgate Total Colgate Navigator Colgate Active Angel Colgate
Whitening Colgate
Centrul de
Îngrijire
Orală
Colgate Pasta de
dinți
Colgate Ața
dentară
Colgate Periuțele
de dinți
Colgate Colgate
Kids Colgate
Oral First
Aid
Care
funcționea
ză pe bază
de baterii Care
funcționea
ză fără
baterii

39
Un rol al graficii de portofoliului este aceea de a evidenția rolurile ce corespund fiecărui
set de branduri prin scrierea cu caractere mai mari a unui
font decât altul, sau poziționarea a două branduri pe un
logot ip, de exemplu. Prin faptul că numele brandului
ThinkPad este scris pe laptopuri cu un caractere mai mici
decât cel al IBM , mesajul transmis este că IBM este
coordonatorul principal al brandului. Acest lucru s -a
întâmplat până în anul 2007 când logo -ul a fost schimbat
în urma achiziționării IBM (și ThinkPad totodată, deoarece aparținea a cestuia) de către Lenovo.
Semnalarea separării a unui brand de celălalt sau a două contexte este un alt rol pe care
grafica de portofoliu îl joacă. Culorile sau designul pot fi două el emente ce semnalează
diferențierea. Spre exemplu, în cazul mașinilor de tuns iarba John Deer designul și culorile au
jucat un rol important în semnalarea diferențierii dintre produsul la pr eț mai mic, marca Scott
From Joh n Deer, de produsul clasic ce face parte din categoria prem ium, Joh n Deer. Prin
renunțarea l a culoarea verde a brandului Joh n Deer care era cunoscută, clienții au putut
identifica printr -un semnal vizual faptul că dacă achiziționează un produs din gama Scott, nu
achiziționează un produs premium.
Un alt rol al graficii portofoliului este și acela de a marca vizual structura portofoliului
de brand. O grupare de branduri poate fi
semnalată prin utilizarea culorii și a unui
logotip în comun. De exemplu, influența
puternică a brandului princi pal Maggi
asupra numeroaselor sale subbranduri
este evidentă prin utilizarea culorii și
layoutului specific ambalajului Maggi, ceea ce indică faptul este compusă o grupare. Culorile
specifice brandului sunt galben și roșu, consistența logo -ului rămânând neschimbată de la
originea sa.97

97 https://uxplanet.org/maggi -the-name -which -showed -the-power -of-branding -b079b815d7f2 , Data accesării:
18.05.2019
Logo -ul ThinkPad utilizat de lenovo
(stânga) și logo -ul original IBM
ThinkPad (dreapta)
Sursa : https://www.m aggi.in/

40

Capitolul III

41
3.1 Standardizare versus localizare
Pentru întreprinderile multinaționale este un test demn de luat în considerare găsirea
unei armonii între standardizare și localizare, de vreme ce companiile multinaționale își extind
afacerea pe piețe străine unde mediul de afaceri și societatea nu sunt aceleași. În acest sens,
brandul trebuie să ia în considerare dacă alege standardizarea sau localizarea deoarece
influențează specific cifr ele de vânzări și alegerile clienților.98 Dacă luăm în considerare faptul
că 80 % din populația Indiei este hindusă, iar în cadrul acestei religii vaca este considerat un
animal sacru, dacă McDonald’s ar fi păstrat preparatele din vită din meniul fast -food-ului
cetățeanul indian s -ar fi simțit ofensat de acest lucru și ar fi fost considerat o mare lipsă de
respect adusă religiei. Asta dacă McDonald’s prefera să aleagă standardizarea în loc de
adaptare. Localizarea presupune ca firmele să adapteze produsul sau serviciul pentru a răspunde
nevoilor clienților de pe diferite piețe. Pe când standardizarea se concentrează pe costuri reduse
prin fabricarea pe scară largă a produselor, fără a lua în considerare diferențele culturale ale
clienților.
Standardizarea e ste o strategie de marketing similară aplicată pe toate piețele de către
brandurile globale, implicând faptul că strategia de marketing de pe piața țării de origine este
aplicată pe piața internațională. Astfel, o strategie de marketing globală eficientă c uprinde
aceleași mărci, ambalaje, simboluri si semne în întreaga lume. Atunci când companiile aleg să
adopte caracteristicile noului mediu, această strategie se numește strategie de localizare sau
adaptare. Localizarea accentuează diversitatea oferind clie nților satisfacție prin adaptarea
produselor. Prin utilizarea strategiei de adaptare, compania obține un avantaj competitiv. Din
punctul meu de vedere localizarea produselor este esențială pentru expansiunea la nivel global.
Un motiv foarte important pentr u care companiile multinaționale pentru a reuși pe piețelor
externe ar trebui să adopte o strategie de localizare sunt diferențele culturale, acestea având un
impact pozitiv asupra adaptării caracteristicilor produselor asupra produselor de consum în
speci al. 99 Hofstede definește cultura drept ,, programarea colectivă a minții care distinge
membrii unui grup uman de cei ai altuia. În acest sens cultura este un sistem de valori
colective ”.100 Când vorbim despre adaptarea culturală pe o piață se poate lua în considerarea
adaptarea comportamentului actual al companiei ca persoană juridică. Prin adaptarea culturală
mă refer la deschiderea brandului la cunoașterea și internalizarea regulilor, normel or sociale și

98 Ibidem, p. 71
99 Ibidem, p. 72
100 Geert Hofstede, ,,Cultural Dimension In Managment And Planing ”, Asia Pacific Journal of Management ,
1984, p. 8 2

42
a limbajului noii culturi. Adaptarea culturală este procesul evolutiv prin care un individ își
modifică obiceiurile pentru a se încadra într -o anumită cultură .101 Se referă la schimbări treptate
într-o societate sau cultură a oamenilor care pro vin dintr -un mediu diferit, dar care participă la
cultură și împărtășesc perspectivele și practicile lor. Acest sistem de adaptare la o nouă cultură
reprezintă o mare provocare necesitând în principal o minte deschisă a managerilor de brand.
Una management organizațional puternic, poate construi un avantaj între strategie și cultură
3.1.2 Aparențele pot înșela
McDonald ’s este cel mai important distribuitor de servicii alimentare de tip fast -food la
nivel mondial, cu peste 32.000 de restaurante locale, care deserv esc a peste 58 de milioane de
oameni în aproximativ 130 de țări în fiecare zi în anul 2017.102
Studiul de caz din acest capitol este reprezentat de analiza brandului global McDonald ’s
și a strategiei de branding a acestui brand. De ce am ales acest brand ? Deoarece McDonald ’s
este cunoscut pentru uniformizare la nivel global, însă eu vreau să demonstrez faptul că brandul
global este deschis și către adaptare chiar și în condițiile îmbrățișării globalizării. Îmi doresc ca
prin acest capitol al lucrării să ar ăt că deschiderea de noi restaurante în diferite țări necesită
adaptarea strategiei și faptul că McDonald’s nu aduce cu sine occidentalizarea și standardele
unice ale brandului. Dimpotrivă, strategia McDonald’s este flexibilă și se adaptează gusturilor
alimentare în funcție de cultură, religie și istoria țării în care își deschide restaurantele. Pentru
a depăși standardizarea, McDonald ’s utilizează o strategie de adaptare pe piețele țintă din
întreaga lume adăugând ouă prăjite la burgerii din Japonia sau introducând în meniu burgerul
de porc Samurai cu sos dulce de barbecue în Thailand, spre exemplu.
3.1.1 Adaptarea meniului în funcție de cult ură
După cum este bine cunoscut, corporația McDonald ’s este un lanț de fast -food cu
renume mondial. Există multe motive pentru care oamenii merg la McDonald’s. Cei mai mulți
oameni se așteaptă ca acolo să găsească produse standardizate, gustul bine cunoscu t, ambient
confortabil, servicii rapide și competente pentru o sumă de bani pe care și -o pot permite. În
orice loc a -i merge la McD onald’s, vei găsi același lucru , același gust Big Mac, aceiași cartofi
prăjiți. Dar în țările asiatice sau africane se poate observa diferența, ba chiar și în țările europene
există o varietate de gusturi. Industria alimentară la scară locală aduce cu sine multe provocări,

101 Shivali Jindal Kritika, ,,Socio -cultural factors affecting consumer behavior: A comparison of McDonalds&
KFC in China and India ”, Articol preluat de pe site -ul: https://www.researchgate.net/ , Data accesări i:
25.05.2019, p. 95
102 Diksha Panwar, Sidheswar Patra, ,,Localization in fast -food industry: A case study on McDonald’s strategy in
India”, Journal of Atys, Science & Commerce , 2017, Vol. 8, Nr. 3, p. 72

43
de aceea McDonald’s utilizează restaurantele deținute în întreaga lume ca bucătării de testare,
realizând totodată și parteneriatele cu alte companii din diferite țări pentru a întreprinde diferite
proiecte.103
În continuare voi prezenta două exemple de adaptare a meniului McDonald’s la cultura
țării unde au fost deschise restaurante, într -una din acestea țării fiind foarte accentuată adaptarea
culturală, iar la cealaltă mai puțin.
China
China a fost prima țară globală a căror bariere McDonald ’s le-a spart pentru care a
dezvoltat strategii de marketing, adaptându -le pentru diferitele regiuni în funcție de variațiile
culturale și naționale pentru a servi piețelor țintă specifice. Compania desfășoară cercetări de
amploare în regiunile în care dorește să deschidă locații, bazate pe elemente precum situații
sociale, culturale, tehnologice, politice și economice Spre exemplu, prin utilizarea
marketingului digital, plățile electronice și livrarea McDonald ’s a realizat o strategie unică în
China. Directorul executiv al Citic Capital Holdings Limited (companie de management
alternativ de investiții din China care deține 52% din companiile de fast -food din China, printre
care și McDonald’s ) a declarat pe 15 ianuarie 2018 că utilizarea marketingului digital, combinat
cu serviciil e de livrare și plățile electronice au reprezentat un factor important de creștere a
restaurantului fast -food pe piața chineză. În anul 2017 livrările au reprezentat un sfert din
vânzări în orașe de nivelul 1 cum ar fi Beijing și Shanghai, totodată livrări le au crescut în același
an cu 81%. 104
Meniul clientului chinez a fost adaptat de către McDonald’s special pentru acesta prin
introducerea clătitelor chinezești la micul –
dejun și plăcinta tarot , un fel de plăcintă cu
mere americană însă aceasta este cu
umplutură de rădăcină de taro t ce are
culoarea mov (plantă tropicală utilizată ca
produs alimentar în culturile din Asia de
Sud, africane și oceanice)105.

103 Caitlin Cameron, Jhon Chapman, Taylor Fraser, Fran cesca Figari Massari, Paul Oman, Tiandra Williams,
Tameka Einchester, ,,McDonald’s International Marketing Strategy: An Analysis”, Articol preluat de pe site -ul:
https://www.researchgate.net/ , Data accesării : 25.05.2019
104 https://www.scmp.com/business/companies/article/2128366/china -strategy -built-digital -marketing -and-home –
delivery -could , Data accesării: 25.05.2019
105 https://en.wikipedia.org/wiki/Colocasia_esculenta , Data accesării: 25.05.2019
Sursa: https://firstwefeast.com/eat/craziest –
international -mcdonalds -menu -items/taro -pie

44
În luna martie a acestui an, McDonald’s din Hong Kong s -a alăturat echipei Nissin
(companie japoneză specializată în fabricarea și de zvoltarea supelor instant cu tăiței )106, pentru
a crea cartofi prăjiți cu aromă de supă instant cu tăiței . Acești cartofi pot fi asezonați cu două
arome: ulei de usturoi negru și tonkotsu (oase de porc). Pulberea se află separat și trebuie agitată
într-o pungă de hârtie împreună cu cartofii.107 Tăițeii reprezintă un produs alimentar de bază în
China. Cei de la McDonald’s au introdus aroma de supă cu tăiței instant tocmai datorită acestui
lucru și pentru că dorește să adapteze meniul restaurantului fast -food pentru cultura chineză și
asiatică în gen eral deoarece acest aliment este consumat și în țări precum Japonia sau Taiwan.
Astfel, pot fi remarcate influențele culturale asupra meniului restaurantului fast -food.

Dacă ne raportăm la publicul țintă și valorile chinezești la început McDo nald’s s-a
concentrat în principal pe familiile cu copii acesta fiind publicul țintă al restaurantului. Începând
cu anul 2003, publicul țintă al fast -food-ului au devenit tinerii cu vârsta cuprinsă între 14 și 30
de ani. Cuvintele cheie ale targetării au f ost ,,tinerii la modă și pl ini de viață”, toate materialele
publicitare și decorul interior al restaurantelor din China sunt concepute pentru a atrage tinerii.
Din dorința de a se identifica cu acest grup, în anul 2012 una din strategiile de brand ale
McDo nald’s a fost să aleagă mai multe superstaruri sportive precum Ming Yao sau cântăreți
precum Leehom Wang , ca imagine a brandului și ca purtători de cuvânt a acestuia. 108
Analizând site -ul McDonald’s din China am putut remarca puține accente tradiționale
chinezești care și -au pus amprenta asupra meniului. În afară de plăcinta cu tarot și clătitele
chinezești nu am identificat niciun pre parat cu influență chineze ască. Totodată, tarotul nu este
o plantă rădăcinoasă care crește doar în China pentru a putea spune că es te un aliment ce face

106 https://en.wikipedia.org/wiki/Nissin_Foods , Data accesării: 25.05.2019
107 https://www.insider.com/mcdonalds -selling -ramen -inspired -fries-in-hong -kong -2019 -2, Data accesării:
25.05.2019
108 Shivali Jindal Kritika, op. cit., p. 98
Sursa: https://www.insider.com/mcdonalds -selling -ramen -inspired –
fries-in-hong -kong -2019 -2

45
parte exclusiv din cultura chinezească . De asemenea, tonkotsu ramen (supă cu oase de porc),
aroma de supă disponibilă alături de cartofii prăjiți din Hong Kong, își are originea în Japonia.
India
McDonald’s a intrat pe piața din India în 1996, iar la început clientul indian nu i -a oferit
foarte multe șanse deoarece restaurantul servea burgeri cu carne de vită. Peste 80 % din
populația Indiei este hindusă, vaca reprezentând un animal sacru în cadrul acestei religii . Astfel,
pentru a evita ofensarea credinței religioase hinduse, carnea de vită a fost scoasă din meniu.
Directorii de marketing ai McDonald’s au fost conștienți de diversitatea vastă în obiceiurile de
alimentație ale indienilor. Pentru a avea succes pe o piață atât de diversă McDonald’s a trebuit
să acorde atenție tuturor factorilor socio -culturali. Prima ajustare realizată a fost înlocuirea
cărnii de vită din Big Mac -ul american cu ceva ce era permis și consumat î n India. Alternativele
introduse în burgeri sunt pui, pește și miel. D in moment ce majoritatea populației acestei țări
este vegetariană a fost creat un meniu pentru vegetarieni. Astfel, a fost introdus McAloo , un
burger în care cartofii sunt folos iți drept înlocuitor al cărnii.109 În urma analizării site -ului
McDonald’s din India, 8 din 16 burgeri sunt vegetarieni, ceea ce înseamnă că există o proporție
egală între burgerii pentru vegetarieni și non -vegetarieni. De asemenea, aproape pentru fiecare
variantă de burgeri cu carne există și varianta fără carne: McSpicy Chicken – McSpicy Paneer,
Salsa Chicken Burger – Salsa Bean Burger, American Cheese Supreme Chicken Burger –
American Cheese Supreme Veg Burger, Chicken Maharaja Mac – Veg Chicken Maharaja.
Pentru i nternalizarea valorilor clienților indieni, McDonald’s a divizat bucătăria
restaurantelor în gătit vegetarian și gătit non -vegetarian , încă de la stațiile de procesare a
alimentelor până la servirea clienților . Echipajul angajaților de la secțiunea vegetariană au fost
puși să poarte șorțuri verzi pentru a putea fi identificați de clienții vegetarieni. 110 În cazul Indiei
este foarte evidentă lipsa standardizării strategiei brandului, McDonald’s preferă să se adapteze
cultur ii indiene oferind respect acesteia prin scoaterea cărnii de vită din burgerii pe care îi
produce și comercializează de la începuturile afacerii. Compania a adoptat din acest punct de
vedere o strategie de adaptare a produselor la gusturile culturii locale . Gradul de adaptare fiind
semnificativ mai mare decât în alte țări.

109 Jindal Shivali Kritika, op. cit., Articol preluat de pe site -ul: https://www.researchgate.net/ , Data accesării:
25.05.2019
110 Diksha Panwar, Sidheswar Patra, op. cit., p. 73

46

Succesul McDonald’s se datorează în mare parte faptului că aceasta a învățat ce este
globalizarea și cum funcționează ea, prin adaptarea gusturilor și preferințelor locale. Mâncarea
fast-food pare să fie o slăbiciune pentru oameni mai ales dacă acesta este ieftină și gustoasă.
Din păcate, acest lucru a dus la o cădere a so cietății americane prin creșterea îngrijorării cu
privire la obezitatea în rândul tinerilor și adulților. Cu toate acestea compania și -a schimbat
meniul pentru a promova un stil de viață sănătos mai ales în rândul copiilor. Meniul fiind adaptat
la scară gl obală în funcție de gusturile populației locale. Astfel, în raportul din anul 2006 al
companiei, aceasta a înregistrat o
creștere semnificativă față de anul
precedent în vânzări. Cea mai mare
creștere fiind înregistrată în Asia /
Pacific, Orientul Mijlociu și Africa cu
5,7%. Această creștere ilustrează
strategiile succesive ale McDonald’s
de adaptare nu numai la mediul local ci
și la obligațiile pe care trebuie să le
respecte față de promovarea unui stil
de viață nedăunător.111

111 Bahaudin G. Mujtaba, Bina Patel , ,McDonald‟s Success Strategy And Global Expansion Through Customer
And Brand Loyalty ”, Journal of Business Case Studies, Vol. 3, Nr. 3, p. 62
Sursa: https://www.mcdonaldsindia.com/products.html
Sursa:
https://www.researchgate.net/publication/228490432_McDonald's
_Success_Strategy_And_Global_Expansion_Through _Customer_
And_Brand_Loyalty

47
Adaptarea culturală reprezintă un factor foarte important precum am demonstrat în cazul
Indiei, însă cred că ceea ce oamenii așteaptă de la McDonald’s este exact standardizarea.
Oamenii merg la McDonald’s atunci când călătoresc în altă țară tocmai pentru că știu ce vor
comanda, iar gustul este același indiferent de țară. De cele mai multe ori când călătoresc la
București mănânc foarte des la McDonald’s , deoarece știu ce produse au și nu sunt diferite față
de cele din restaurantul McDonald’s din orașul meu, iar pe de altă parte îmi doresc acel gust
unic pe care doar la acest restaurant fast -food îl pot găsi. Consider că, opțiunea de a globaliza
un brand ar trebui privită ca o combinație între adaptare și sta ndardizare.
Marc Valx în articolul său intitulat ,, Beyond McDonald’s CSR in China: Corporation
perspective and report from case studies on a damaged employment reputation ” prezintă situația
companiei McDonald’s care la început când a intrat piața din Chin a a încercat să pară a fi o
corporație eficientă din China care deține 50% din piața locală și care cumpără produse locale
de calitate. Ei bine oamenii își doresc ca McDonald’s să fie un brand occidental. Când oamenii
vin să mănânce la McDonald’s nu vor să meargă la un restaurant chinezesc, ceea ce îi atrage pe
aceștia este însuși faptul că este un restaurant American. Jeffrey Schwartz CEO McDonald’s în
China susține faptul că oamenii își doresc ca McDonald’s să fie un brand occidental și atunci
când oameni i vin la ei, vin pentru că își doresc alternativa a ceea ce pot primi oriunde în altă
parte. Jaffrey a susținut în cadrul interviului făcut de autorul articolului faptul că consumatorii
vin la McDonald’s pentru că este un brand occidental, iar dacă vor să mănânce orez pot mânca
asta și acasă sau în orice alt loc.112 Acest lucru poate fi surprins și la comportamentul românilor,
de ce să mănânc mici de la McDonald’s ?
3.2 Responsabilitatea socială corporatistă în cadrul McDonald’s
Este bine cunoscut faptul că majoritatea companiilor sunt preocupate de acționari mai
mult decât de consumatori sau angajați și foarte puțin de problemele societății din care face
parte. Între manifestarea unor preocupări și realizarea unor acțiuni pentru rezolvarea acelor
probleme es te o mare diferență.113 Pe scurt se poate spune că responsabilitatea socială
corporativă reprezintă o parte integrantă a operațiunilor de afaceri fiind o modalitate de
dezvoltare durabilă prin care companiile aleg să se implice în rezolvarea problemelor de m ediu
sau cele sociale. Spre exemplu, câteva activități vizate de CSR sunt sprijinirea și respectarea
drepturilor fundamentale ale omului, combaterea corupției, eliminarea formelor de muncă

112 Marc Valax, ,,Beyond McDonald’s CSR in China: Corporation perspective and report from case studies on a
damaged employment reputation”, Asian Bussines & Management, Vol. 11, Nr. 3, p. 359
113 Laurențiu Dan Anghel, Georgiana Florentina Grigore și Mihai Roșca, ,,Marketingul legat de o cauză, parte a
responsabilității sociale corporatiste și influența sa asupra consumatorilor”, Academia de Studii Economice ,
București, România, 2011, Vol. 13, Nr. 29, p. 74

48
forțată sau promovarea responsabilității pe care oamenii ar trebui să o aibă față de mediul
înconjurător. Este acceptat faptul că relația pe care corporația o leagă cu comunitatea prin
responsabilitatea socială este reciproc avantajoasă. Conceptul de responsabilitate socială
reprezintă astăzi un instrument pentru orice co mpanie care își dorește ascensiune pe scara
socială și economică. Două trăsături distinctive ale responsabilității sociale corporative derivă
din aplicabilitatea acesteia. În primul rând, ,,CSR are un caracter voluntar , implicând
responsabilități morale as umate de companii, deasupra celor impuse prin lege. Apoi, CSR
presupune crearea de relați i pe termen lung și egal profitabile, cu piața și cu mediul social, deci
mai mult decât simplu l act de filantropie sau donație ”. În măsura în care strategia de CSR est e
credibilă și generează încredere pe termen lung, aceasta este una profitabilă chiar dacă necesită
costuri. Eforturile realizate odată cu lansarea acestor programe sunt acoperite de numeroasele
avantaje economice, sociale și financiare.114
Astfel, după cel e menționate mai sus voi expune acțiunile de responsabilitatea socială
pe care McDonald’s le-a întreprins în comunitate din care face parte.
3.2.1 McDonald’s în România
Primul restaurant McDonald’s a fost deschis în România pe 16 iunie 1995 la parterul
centrului comercial Unirea din București. Pe data de 29 decembrie în același an, McDonald’s a
oferit bucureștenilor primul McDrive. Până în anul 2010 au fost deschise 67 de restaurante în
21 de orașe cu o investiție de aproximativ 51 de milioane de dolari. În urma unei investiții de
15 milioane de euro McDonald’s a inaugurat o fabrică de chifle lângă București în anul 2010.
În urma creșterii cifrei de afaceri cu 5 %, compania și -a propus dezvoltarea afa cerii în anul 2014,
astfel încât să crească numărul angajaților și a personalului de conducere cu proveniență din
România. Astfel, poate fi observat faptul că prin această expansiune , McDonald’s se încrede în
potențialul de dezvoltare a României. În urma i nvestițiilor de -a lungul timpului, compania a
creat 2.500 de locuri de muncă până în anul 2015. Pentru a se diferenția de competitori și pentru
a crește satisfacția clienților, McDonald’s a creat restaurante cu tematici diferite precum Rock
& Roll, în Bucu rești și Târgu Mureș. 115
În ceea ce privește responsabilitatea socială corporatistă am identificat organizația non –
profit americană Ronald McDonald House Charities, a cărei misiune declarată este să creeze,
să găsească și să sprijine programe care îmbunătăț esc în mod direct sănătatea și bunăstarea

114 Anca Maria Hristea, ,,Responsabilitatea socială corporativă – între deziderat și realitate”, Academia de Studii
Economice, București, 2011, Vol. 18, Nr.10, pp. 57 -58
115 Dan Cristian Dabija, Cătălin Postelniuc, ,,McDonald’s între internaționaliza re și regionalizarea valorii
restaurantelor sale”, Revista de Management și Inginerie Economică, Vol. 7, Nr. 1, 2008, p. 105

49
copiilor. Această fundație a fost înființată în România în 1998, primele proiecte implementate
au fost realizate printr -o serie de intervenții chirurgicale dificile pentru copii cu malformații
faciale. De -a lungul anilor, fundația s -a implicat în mai multe proiecte dedicate protejării
copiilor aflați în spitale sau reconstruirea unor locuințe afectate de calamități naturale etc. Un
mod prin care au strâns contribuții financiare este acela prin care McDonald’s a plas at cutii
speciale pentru Fundația Ronald McDonald în care oamenii puteau lăsa bănuți pentru a ajuta
copii. Cel mai mare eveniment organizat de Fundație este ,, McHappy Day ”. În cadrul acestei
campanii, persoanele publice prezintă mesajul McDonald’s , astfel personalitățile invitate dar și
angajații companiei se alătură cauzei Fundației. Spre exemplu, prin această campanie în anul
2011 s -a reușit strângerea sumei de 250.000 de lei prin care s -a realizat înființarea secției de
oncologie -hematologie ped iatrică la Spitalul Clinic din Târgul Mureș. Pentru fiecare meniu
Happy Meal vândut, McDonald’s a donat un leu către Fundația pentru copii Ronald McDonald.
116
O altă campanie a Fundației din anul 2012, ,,Mi -e poftă să fac bine ”, a presupus
strângerea de fo nduri necesare pentru a dota Spitalul Alexandrescu din București cu u n
computer tomograf nou. Pentru a putea fi realizat acest lucru, McDonald’s a donat Fundației 1
leu din valoarea fiecărui Big Mac sau McChicken vândut. Cu sprijinul tuturor persoanelor, a
companiilor și mass -mediei au fost donați 1 milion de lei pentru achiziționarea computer -ului
tomograf, pentru ca cei peste 3.000 de copii anual internați la Spitalul Grigorie Alexandrescu
să poată beneficia de examinări detaliate performante. Astfel, poa te fi observat faptul că este
foarte important ca o companie ce activează într -o comunitate să își aducă aportul la problemele
reale ale acele comunități.117
3.2.2 McDonald’s pe Glob
Activități de susținere a comunității
În raportul anual de responsabilitate socială corporativă a McDonald’s Japonia din anul
2015 sunt prezentate o serie de activități și programe realizate pentru a sprijini comunitatea din
care compania face parte. Astfel, în cadrul programul ui ”Your neighbor McDonald’s ”
compania participă la cu rățarea și înfrumusețarea orașului, precum și oferirea suportului în
activitățile de creștere a copilului și susținerea mai multor evenimente în comunitate. Spre
exemplu în Japonia reprezentanți ai companiei au împărțit asistați de poliție și consiliile de
administrație ale școlilor, fluiere de siguranță elevilor din clasele primare la începerea noului

116 ,,Implicarea în comunitate”, https://mcdonalds.ro/caritate , Data accesării: 01.06.2 019
117 Ibidem, Data accesării: 01.06.2019

50
an școlar. În anul 2015 fiind împărțite 865.617 de fluiere de siguranță de -a lungul Japoniei.
Compania și dorește ca acești copii să poată cere ajutorul în m omentul în care se află în pericol.
Pentru a învăța cop ii să se protejeze singuri și pentru a -i ajuta să învețe regulile și bunele
manierele necesare prin care copii să dea dovad ă de respect și bună creștere, McDonald’s a
realizat campania ”Hello Ronald ” ce presupune învățarea acestor lucruri alături de Ronald la
grădiniță și la școala primară. De asemenea, Ronald McDonald House of Charities se află la
nivel global în 42 de țări în anul 2015. Respectând tiparul din România, prin această casă sunt
strânse fonduri pentru a ajuta copii aflați în nevoie. 118
Sprijin pentru educația alimentară
Prin oferirea suportului educațional, McDonald’s a oferit oportunitatea copiilor din toată
lumea de a deprinde cunoștințe despre mâncare și obiceiuri alimentare corespunzăt oare prin
activități de susținere a educației alimentare. În anul 2005 au creat materiale didactice pe
internet, ”Food Education Time ”, acesta presupunea un plan despre educarea alimentației
împreună cu un DVD ceea ce face materialul mai interactiv pentru copii. De asemenea, a fost
creată ce -a de-a șasea ediție a ”Delicious Smile Project Hamburger School ”, care susține
educație cu privire la mâncare, realizat pentru părinți și copii.
Susținător al sportului
McDonald’s susține Jocurile Olimpice ca suport sportiv la nivel global, devenind un
sponsor oficial al Jocurilor Olimpice în anul 1998 prin oferirea suportului ca partener Olimpic
global din acel an. Astfe l, compania a pus la cale mai multe planuri pentru susținerea Jocurilor
Olimpice de la Tokyo din anul 2020. The Takamadonomiya Cup All -Japan Rubber Baseball
McDonald’s Tournament este o competiție de baseball pentru copii din școala elementară la
care participă 13.000 de echipe din Japonia care concurează una împotr iva celeilalte, iar
McDonald’s susține acest turneu încă din anul 1986, unul din cele mai longevive evenimente
în care compania s-a implicat în Japonia. În Japonia McDonald’s susține sportul și invită copii
care fac parte din echipa câștigătoare a turneelo r să găzduiască întâlniri inaugurale la restaurant.
Acțiuni în vederea protejării mediului
CEO -ul companiei McDonald’s din Japonia, Sarah L. Casanova, susține faptul că orice
companie are responsabilitatea de a lua în vedere impactul pe care activitatea co mpaniei îl are
asupra mediului și de minimiza acest impact. Fiind conștienți de faptul că activitățile afacerii

118 https://ddd.uab.cat/pub/infsos/47133/isMCDONALDSa2015ieng.pdf , Data accesării: 04.06.2019

51
sunt strâns legate de mediu, McDonald’s se ghidează după principiul ,,Luăm măsuri în privința
Pământului ” ca filosofie de mediu.
Consumul de ene rgie din raportul anual din 2015 din Japonia a fost redus față de anul
anterior prin controlul bazat pe un program de mentenanță și stabilirea unor reguli de control în
rândul angajaților a deschiderii și închiderii sistemului electric. În ceea ce privește deșeurile,
McDonald’s a realizat operațiuni precum Made for you, punând bazele unei activități de a găsi
o modalitate de reciclare. Rezultatul fiind 100% reciclarea uleiului folosit. În anul 2015 rata
deșeurilor de mâncare din toate restaurantele McDonald ’s din Japonia a scăzut cu 15.3% față
de anul anterior, iar în ceea ce privește ambalajele de hârtie nu sunt folosite decât cele care au
certificare forestieră până în anul 2020.

Sursa : Raportul McDonald’s privind responsabilitatea socială corporativă din anul 2015
https://ddd.uab.cat/pub/infsos/47133/isMCDONALDSa2015ieng.pdf
În articolul ,,McDonald’s între internaționalizare și regionalizarea valorii restaurantelor
sale”, conferențiarii universitari doctoranzi de la Universitatea Babeș -Bolyai din Cluj Napoca,
Dabija Dan și Postelnicu Cătălin, aduc în vedere faptul că McDonald’s a început să expună în
ultimii ani o grijă mai mare față de mediul înconjurător și să susțină act ivități și inițiative ce țin
de sfera dezvoltării durabile. Pe site -ul corporate McDonald’s la secțiunea Our Planet sunt
expuse inițiativele companiei în acest sens. Am putut identifica diferite acțiuni pe care o
companie le poate întreprinde pentru a proteja mediul. Aici aduc în vedere acțiuni climatice
prin reducerea emisiilor gazelor cu efect de seră, reciclarea, minimizarea deșeurilor prin
reducerea cantității de ambalaje, conservarea apei prin implementarea unei strategii holistice.
Spre exemplu, compa nia a realizat o campanie numită ,,Global Best of Green” ce reprezintă o
colecție de bune practici care ilustrează progresele McDonald’s la cinci categorii: energie,

52
reciclare și deșeuri, aprovizionare durabilă, engagement și ecologizarea restaurantelor. A cest
program s -a bucurat de un succes uriaș în anul 2009 când relațiile excelente dintre companie și
alte întreprinderi locale din Argentina, Brazilia sau Chile au avut ca rezultat transformarea
resturilor de ulei prăjit în urma unui proces de rafinare în combustibil bio. Acest lucru nu a
însemnat doar o reducere a necesarului de materii prime pentru producerea combustibilului, ci
și reducerea emisiilor de gaze. În cadrul aceluiași program în Danemarca a avut loc deschiderea
primei filiale McDonald’s ale că rui frigidere se bazează pe substanțe naturale de răcire și nu pe
hidro -flor-carbonul tradițional, prin acest fapt s -a realizat o reducere a consumului de energie
de 12%. De asem enea, un plus adus companiei prin campania ,,Global Best of Green” a fost și
crearea și îm bunătățirea de relații cu partenerii locali în vederea achiziționării de resurse precum
alimente și echipamente. 119
3.3 Procesul de McDonaldizare și responsabilitatea etică
McDonaldizarea este un termen inventat de George Ritzer pentru a descrie un fenomen
de management și sociologic ce privește sistemul de angajare al McDonald ’s. Acest fenomen
se referă la un anumit tip de raționalizare a producției, a muncii și a consumului. Ideea de bază
este că aceste elemente au fost adaptate pe baza caracteristicilor unui restaurant fast -food,
eficiență, calculabilitate, predictibilitate ș i standardizare și control. În McDonald’s, factorul
decizional rațional trebuie să organizeze echipe pentru a ajuta angajatorul să managerieze într –
o manieră mai bună momentele dificile în care compania se află și să găsească noi metode
pentru ca angajații să fie mai productivi.
Conform lui Ritzer, cele patru dimensiuni ale McDonaldizării sunt:
 Eficiența: presupune o concentrare managerială asupra minimizării timpului necesar
pentru îndeplinirea sarcinilor individuale precum și a necesității de a finaliza întreaga
operațiune sau proces de producție și distribuție .
 Calculabilitatea: presupune concentrarea pe obiective cuantificabile mai degrabă decât
pe cele subiective. Cantitatea devine un înlocuitor al calității.
 Predictibilitatea: Procesul de producție es te organizat pentru a garanta uniformitatea
produselor și a rezultatelor standardizate într -un context global. Accentul este pus pe
aspecte precum disciplina, sistematizare și rutină, astfel încât acele lucruri să fie
identice de la o locație la alta.

119 Dan Cristian Dabija, Cătălin Postelniuc, op. cit., p. 103

53
 Cont rolul: Înlocuirea oamenilor cu tehnologie non -umană, inclusiv a mașinăriilor , a
materialelor, a competențelor, a cunoștințelor, a regulilor, a reglementărilor, a
procedurilor și a tehnicilor, fie prin automatizare, fie prin scăderea forței de muncă.
Astfel , industria fast -food cere managerilor să aibă competențele necesare pentru a ajuta
compania să îndeplinească proactiv provocarea eficienței, calculului, previzibilității și
controlului. Ritzer consideră că McDonaldizarea nu necesită o forță de muncă calif icată, astfel
concentrarea pe cele patru caracteristici care produc McDonaldizarea elimină automat forța de
muncă calificată. Angajații în aceste condiții realizează sarcini repetitive, care pot fi învățate
rapid și ușor și nu necesită costuri mari. Astfel , acest tip de muncă devaluează forța de muncă
și elimină puter ea de negociere a muncitorilor.120
Marc Val ax a realizat în China o cercetare calitativă scopul studiului fiind în primul rând
înțelegerea reputației McDonald’s cu privire la ocuparea forței de muncă și opiniile indivizilor
cu privire la condițiile organizaționale, în al doilea rând cum privesc angajații politicile și
procedurile realizate de companie, precum și efortul conducerii de a include mai multă
responsabilitate etică în management. Acest studiu a fost realizat cu ajutorul directorului
executiv, a managerilor, a angajaților și a foștilor angajați din acea vreme ai restaurantul
McDonald’s din Beijing, Ti anjin, Wuhan și Shanghai. Deși acest studiu a fost realizat în China,
date din întreaga lume despre McDonald’s au fost utilizate în analiză.121
Procesul de McDonaldizare versus responsabilitatea etică
În zilele noastre, unul dintre cele mai importante aspecte ale unei organizații este
accentul pus pe responsabilitatea etică. Prin premisa esențială ,,a face ceea ce este bine ”,
întreprinderile creează o atmosferă bună de lucru , beneficiind astfel și de aprecierea societății.
Responsabilitatea etică implică mai mult decât să conduci o viață decentă și onestă, implică
ceva mai mult decât a face alegeri înțelepte.
Managerul strategist al McDonald’s din China spune că restaurantul McDonald’s
respectă toate legile cu privire la ocuparea forței de muncă pe fiecare piață pe care operează și
nu angajează minori. Drepturile angajaților sunt respectate de către companie. Este foarte
important ca restaurantul să atragă, să dezvolte și să păstreze oamenii talentați. Autorul M arc
Valax consideră că a ccentul pus pe respect, îmbunătățirea a angajamentului și manageme ntul
talentului reprezintă trăsături puternice ale responsabilității etice, însă angajații nu transmit
același mesaj. Clienții chinezi percep McDonald’s ca fiind o co mpanie pregătită din punct de

120 George Ritzer, The McDonaldization of Society, Sage publication, Thousand Oaks, 2019, pp. 19 -22
121 Marc Valax, op. cit., p. 347

54
vedere științific, dar ne fiind orientați spre respectarea angajaților. Angajații chinezi sunt educați
de către companie să utilizeze corect conceptul de ,,muncește mult, o să te bucuri mai târziu ”,
McDonald’s ne fiind văzut î n general, nu numai în China ca un simbol al egalității. Spre
exemplu, restaurantul a creat un colț al îndrăgostiților cu mese doa r pentru două persoane.
Angajații nu pot beneficia de asemenea lucruri, deoarece poveștile de dragoste între angajați nu
fac p arte din cultura McDonald’s, aceștia trebuie să muncească mult, asta este prioritatea.
Procesul de McDonaldizare poate fi ilustrat prin exemple precum sărbătorirea zilelor de
naștere în America sau Europa. În urmă cu câțiva ani exista un trend cu privire la sărbătorirea
zilelor de naștere a copiilor la McDonald’s care a devenit un loc pentru familii. McDonald’s s –
a comercializat pe sine ca fiind un restaurant pentru familii prin diferite programe și strategii
care cuprind sloganuri pentru familii pe pereți i restaurantelor sau prin angajarea persoanelor
din generații diferite, spre exemplu. Ronald McDonald este cunoscut ca ,,unchiul Ronald ”, iar
multe restaurante au angajat o ,,mătușă McDonald ” care oferă consili ere parentală și se
comportă ca o hostessă pentru petrecerile cu copii.
Programe de instruire a angajaților
Programele de formare a angajaților din China sunt din ce în ce mai structurate pentru a
ajuta angajații să cuno ască compania într -un sens larg cu trecut, prezent, strategii, cultură,
viziune. În mare parte programele au loc la serviciu și sunt vocaționale. Cu fiecare etapă de
avansare peste nivelul echipei implică un nou program de formare cu competențe mai
complexe. Odată cu sărbătorirea în anul 20 10 a 20 de ani de când compania americană a intrat
pe piața din China, McDonald’s a înființat o nouă Universitate ,,Hamburger ” în Shanghai care
constituie un centru de formare a resurselor umane din regiunea Asia -Pacific. Până în anul 2015
McDonald’s a inv estit 150 de milioane de yuani în această nouă universitate și a instruit un
număr de cel puțin 5 .000 de angajați care să lucreze în cadrul companiei în întreaga lume.
Aproape de 80 % din cursurile de la universitatea din Shanghai au fost dedicate îmbunătăț irii
abilităților de comunicare, interpersonale și relații umane. Modelele de predare au fost
schimbate de la formatul lecturii la includerea feedback -ului, jocuri de rol și exerciții de grup.
În urma sesiunilor de instruire, managementul McDonald’s păstre ază cel mai bun personal.
Strategia oamenilor McDonald’s ( McDonald’s People Strategy ) este construită pentru a oferi o
propunere de valoare pentru ocuparea forței de muncă (EVP – employment value proposition)
prin oferirea unor beneficii unice, oportunităț i și formare ce coincid cu nevoile angajatului de
astăzi.

55
Managementul resurselor umane
În China, membrii din echipa de angajați sunt învățați cum să efectueze o procedură și
să își asume obligația de a realiza o performanță corespunzătoare în ceea ce privește munca.
Unii angajați consideră că serviciul pe care îl au la McDonald’s este pur și simplu doar pentru
bani, și doar câțiva care lucrează acolo consideră că acesta le oferă o bogată experiență și
dezvoltare a abilităților. În China, compania este afectată negativ de asocierea termenului
,,McJob ” în politicile și procedurile de resurse um ane ale companiei. În cadrul interviurilor
realizate de către autor , un angajat al McDonald’s în China, spune următoarele lucruri despre
slujba sa în cadrul companiei: ,,McJob -ul este realitatea mea. Dacă aș încerca să o definesc, aș
spune că acest job est e doar despre conținutul muncii. Nu sunt sigur de viitorul meu în
McDonald’s. Nu este un loc de muncă etic, deloc. Să ai un ,,McJob ” înseamnă să fii prost plătit
și să ai beneficii puține. ” Managerul departamentului de management al resurselor umane
McDona ld’s, susține faptul că: ,,An gajații chinezi se așteaptă mai mult de la o zi de muncă
decât o zi de salariu. Ei doresc să aibă parte de provocări, recunoaștere , să simtă sentimentul de
realizare, să întreprindă sarcini valoroase și relații semnificative cu managerii și colegii lor. Este
cert faptul că dacă aceste nevoi nu sunt îndeplinite, performanța scade. ” Când manageri
britanici și cei germani au fost întrebați cum îi motivează pe angajați, ei au subliniat importanța
bunei comunicări. Aceștia aplică pen tru angajații restaurantelor McDonald’s din Marea Britanie
sau Germania ceea ce managerul de resurse umane din China declara că ar trebui implementat
pentru ca un angajat să se simtă împlinit și să dea un randament bun: sentimentul de realizare,
responsabi litate, posibilitatea de dezvoltare și recunoaștere. Acestea pot lua forma ,,angajatului
lunii”, bonusuri în numerar, excursii de o zi oferite cadou sau prin încurajarea angajaților de a
se strădui și de a -și asuma responsabilitatea pentru a fi promovat în cadrul restaurantului. Pe de
o parte eforturile de promovare pun la îndoială încrederea și loi alitatea pe care managerii și
angajații o au în sistem , pe de altă parte poate oferi oportunități reale de avansare care pot apărea
cu greu pentru persoanele care nu au studii academice.

56

3.4 Concluzii
În concluzie, McDonald’s este una dintre mai de succes companii din lume în zilele
noastre. Odată cu îmbrățișarea globalizării, compania a reușit să se ex tindă la nivel mondial. De
la Bi g Mac la Maharaja, strategiile succesive ale companiei realizate prin cercetări și analize
ale pieței, i -au permis ace steia să ofere produse pe gusturile localnicilor, cum am putut observa
în cazul India. Fiind un fan al brandurilor locale și al brandurilor globale ce se adaptează culturii
țării în care activează, am crezut că toate brandurile ar trebui să se adapteze. În să ce am putut
învăța din acest studiu de caz este faptul că exist anumite branduri care ar trebui să rămână așa,
pentru că le vrem așa, nu adaptate. Am putut identifica asta și în cazul McDonald’s același.
Oamenii vor ca atunci când merg la McDonald’s să mănânce acele produse occidentale realizate
de americănescul McDonald’s, nu McMici sau Cârnăciori Oltenești. Adaptarea culturală
trebuie să fie realizate din alte puncte de vedere, precum managementul resurselor umane,
responsabilitate etică sau r esponsabi litatea corporatistă. Î n unele țări sau restaurante
McDonald’s există condiții care nu sunt optime pentru un angajat, indiferent dacă acesta este
calificat sau nu. În cele mai multe situații după cum poate fi observat managementul are nevoie
de o perspecti vă mai deschisă asupra angajaților. Controlul, eficiența și celelalte caracteristici
nu ar trebui să reprezinte un mod de a defini activitatea angajaților. Departamentul de
managementul resurselor umane trebuie să pună în practică strategii prin care angaj ații
McDonald’s să simtă când vin la serviciu că li se oferă respect și recunoștință, că nu reprezintă
doar o unealtă prin care se aduce profit companiei, crearea unor metode prin care să fie răsplătiți
pentru productivitate, dar mai ales să creeze sesiuni de feedback pentru a explora modul în care
se simt angajații în cadrul rolului pe care îl au la locul de muncă și relația pe care o au cu
managerii sau CEO -ul companiei.