Fidelizarea Prin Aplicarea Unui Management al Carierei Adecvat

CUPRINS

CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. MARA SOCOM S.A.

1.1. Prezentare generala a firmei S.C. MARA SOCOM S.A.

1.2. Obiectul de activitate al firmei S.C. MARA SOCOM S.A.

1.3. Structura organizatorică a S.C. Mara Socom S.A.

1.4. Mediul de afaceri a S.C. Mara Socom S.A.

1.5. Activitatea economico-financiară a S.C. MARA SOCOM S.A.

CAPITOLUL II. DIAGNISTICUL VIABILITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE AL S.C. MARA SOCOM S.A.

2.1. Analiza principalilor indicatori financiari prin prisma echilibrului financiar la S.C. Mara Socom.S.A.

2.2. Analiza indicatorilor de eficiențã economicã.

2.3 Analiza indicatorilor rentabilității financiare a S.C. MARA SOCOM S.A.

2.4. Indicatori de lichiditate și solvabilitate. 

2.5. Evoluția indicatorilor financiari.

2.6. Calculul salariilor în cadrul firmei S.C.Mara Socom.S.A.

2.6.1. Rețineri din salarii.

2.6.2. Determinarea impozitului pe venitul din salarii.

2.6.3. Obligațiile plătitorului de venituri și ale contribuabililor pentru venituti salariale. 

CAPITOL III. ANALIZA DIAGNOSTIC A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL FIRMEI S.C. MARA SOCOM S.A.

3.1. Structura organizatorică a S.C.Mara Socom.S.A.

3.2. Recrutare, selectare, angajare în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

3.3. Evaluarea personalului în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

3.4. Metode de evaluare a performanțelor.

3.5. Aprecierea comportamentului profesional.

3.6. Recompensarea angajaților în cadrul firmei S.C. Mara Socom S.A.

3.7. Motivarea personalului în cadrul firmei S.C. Mara Socom S.A.

3.8. Puncte forte și puncte slabe în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

CAP. IV. PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN CADRUL S.C. MARA SOCOM S.A.

4.1. Recomandări strategico-tactice cu privire la fidelizarea angajaților în cadrul societății S.C. MARA SOCOM S.A.

4.2. Concluzii cu privire la departamentul resurselor umane în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1: BILANT PRESCURTAT

ANEXA 2: DATE INFORMATIVE

ANEXA 3:INTOCMIREA DECLARATIEI SCRISE

ANEXA 4: CONT DE PROFIT SI PIERDERI IN CADRUL S.C. MARA SOCOM S.A.

ANEXA 5: ACTUL CONSTITUTIV AL SOCIETATII „MARA SOCOM” S.A.

Motivarea alegerii temei de licență

Pentru stabilirea strategiei dezvoltării unei unități este mai întâi necesară o evaluare a activității la un moment dat (exercițiul 31dec al anului precedent ), o diagnosticare corectă și cuprinzătoare a potențialului tehnico-economic, a rezultatelor și respectiv eficienței utilizării acestuia. Pentru fixarea diagnosticului este necesară, în primul rănd, o sinteză a concluziilor desprinse din analiza resurselor, activităților rezultatelor și eficienței economice a agentului economic. De asemenea, apare necesar să se pună în evidență părțile tari și slabe ale agentului economic în contextual mediului în care își desfășoară activitatea, din care să rezulte cerințe ale orientării strategiei în perioada următoare.

Sistematizarea concluziilor, respectiv stabilirea diagnosticului, va ține seama de factorii procesului de producție, de relațiile agentului economic cu mediul extern de aprovizionare și desfacere de problemele ecologice pe care le ridică activitatea agentului economic.

Menționăm câteva elemente care nu pot lipsi din diagnostic:

-dacă producția întreprinderii are desfacerea asigurată integral pe pița internă;

-dacă face export, la ce dimensiuni și în ce condiții de competitivitate;

-care este punctual critic al profitabilității și gradul de utilizare a capacităților de producție;

-care este perspectiva competitivității dată de ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în costuri și de posibilitățile financiare;

-care sunt căile principale de a asigura ridicarea competitivității produselor, prin asigurarea de materii prime din import, retehnologizarea, reorganizarea, extinderea studiilor de marketing, asigurarea resurselor financiare necesare și căile de procurare a lor având în vedere și raportul dintre rentabilitatea economică și cea financiară.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI S.C. MARA SOCOM S.A.

1.1. Prezentarea firmei S.C. MARA SOCOM S.A.

S.C. Mara Socom S.A. este persoană juridică romană fiind înregistrată în Registrul Comerțului la numărul J24/709/1991, și are la bază patrimoniul fostei cooperative Mara transformată conform legii 66/08.02.1990, privind organizarea și funcționarea cooperativelor meșteșugărești. Sediul societății este în localitatea Tecuci, str.Vasile Alecsandri nr.12, jud.Galati.

Înființată în luna martie 1949 cu profilul croitorie, cooperativa "MARA" a funcționat neântrerupt până la reorganizarea sa în societate cooperativă meșteșugăreascã din anul 1991 și până în prezent.

Deși de-a lungul anilor au avut numeroase transformări, având diverse profile, activitatea de bază, respectiv confecții textile, atât producție de serie cât și la comandă a avut continuitate, iar începând cu 1 martie 1982 a fost profilată numai pe activitatea de confecții textile, ponderea având o producția pentru export (confecții 1000).

De altfel, activitatea de confecții serie pentru export (confecții 1000) a avut continuitate încă din anul 1970 colaborând cu aceeași firmă din Germania peste 20 de ani. Capitalul social este de 1.618.584.296 lei, iar fondul de rezervă este de 1.225.209 lei. În prezent capitalul social este împărțit la 798 cooperatori, în părți sociale obligatorii și voluntare.

Adunarea generală a cooperatorilor este Organul de conducere al societății, ea fiind condusã de Președintele Consiliului de administrație.

În urma contractului de exclusivitate cu Belgia s-a reușit achiziționarea unor bunuri cum ar fi:

– centrale termice modene cu 2 cazane;

– modernizarea secției croit cu o presa lipit tip RELLIANT;

– s-au cumpărat 30 mașini cu 2 ace cu tije escamotabile;

– 6 mașini pentru butoniere;

– 4 mașini de cheițe;

– 3 mașini de aplicat mâneci, etc.

Cu toate aceste măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, încã sunt nerezolvate unele probleme cum ar fi: asigurarea fiecărui loc de muncă cu scaune ergonomice speciale, problemă care de asemenea depinde de rezultatul muncii colectivului.

Părțile contractante convin sa înființeze o societate cu răspundere limitată, persoana juridică română denumită "Mara Socom" S.A., în conformitate cu dovada disponibilității firmei eliberată de Oficiul Registrului Comerțului sub nr. J40 /3254/2008.

În orice act, scrisoare sau publicație care provine de la societate, trebuie să se menționeze: denumirea, forma juridică, sediul social, numărul de înmatriculare la Registrul Comerțului, codul unic de înregistrare și capitalul social.

Forma juridică a societății este societate cu răspundere limitată, constituită potrivit Legii nr. 31/1990, modificată și completată prin O.U.G. nr. 32/1997.

1.2. Obiectul de activitate al firmei S.C. MARA SOCOM S.A.

Activitatea de bază a societății este producția de confecții în serie, în sistem Lohn, pentru mai multe firme din Germania, contractul se desfãșoarã cu firma HABlTEX INTERNATIONAL SA BELGIA, BRUXELLS, firmă cu care societatea are încheiat un contract pentru executarea de îmbrăcăminte exterioară pentru adulți.

Pe lângă acesta, activitatea societății mai are si alte obiecte de activitate:

– lucrări de comandă confecții îmbrãcăminte și prestãri servicii ;

-desfacerea de mărfuri, operațiuni de import – export;

– schimb de mărfuri;

– comerț cu ridicata a produselor alimentare și nealimentare de larg consum;

-comerț cu amănuntul în magazine nespecializate.

Obiectul de activitatea al Societății, codificat conform dispozițiilor H.G. 656/1997 și Ordinului 601/2002 este:

Domeniul principal de activitate:producție , comerț și prestări servicii;

Activitatea principală: circulația mărfurilor cu amănuntul;

Activități secundare: prestări servicii de transport auto.

1.3. Structura organizatorică a S.C. Mara Socom S.A.

Factorii esențiali în proiectarea structurii unei organizații sunt următorii:

Sarcinile individuale – determinate în urma analizării funcțiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizații privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se împart după : funcție, locație, produs, consumator etc.

Departamentele – pe masură ce o organizație se dezvoltă sarcinile individuale sunt grupate în subunități sau departamente. Departamentele se crează în funcție de o dimensiune centrală și apoi se structurează celelalte unități după o altă dimensiune.

Ideea centrală este aceea că structura creată repartizează oamenii și sarcinile în așa fel încât să se asigure comunicarea ; cooperarea ; îndeplinirea sarcinilor ; distribuția sarcinilor ; luarea deciziilor în modul cel mai eficace cu putință.

Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute. În acest caz sunt create unitați sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des utilizate sunt :

echipele dedicate unei sarcini se referă la un numar de oameni cărora li se atribuie îndeplinirea unei sarcini pe o perioadă de timp ;

comitetul este creat pe o perioadă mai lungă pentru a se ocupa de probleme recurente.

S.C. Mara Socom S.A. este o societate cu gestiune proprie și personalitate juridică.

Această unitate pe lângă mijloacele materiale și banești cu care este dotată cuprinde și un anumit număr de oameni ai muncii care sunt grupați și fixați pe posturi, ceea ce se reflectã în structura organizatorică a unitãții.

În cadrul societății distingem mai multe categorii de activități productive și comerciale, de aceea și personalul se grupează conform tabelului urmator:

Tabel 1.3.1. Situația salariaților în S.C. MARA SOCOM S.A. în anul 2008

1.4. Mediul de afaceri a S.C. Mara Socom S.A.

Piața este o noțiune spațială, adică loc de întâlnire, o localizare necesară pentu cei care schimbă rezultatele diferitelor activități. Denumirea de piață i se dă unui loc de întâlnire care conține limita între două spații economice : spațiul producătorului și spațiul consumatorului.

Conținutul pieței : nu se pote limita doar la ansamblul proceselor economice ce au loc efectiv ci și asupra celor potențiale.

Piața efectivă : definește dimensiunile pieței atinse la un anumit moment dat, tranzacțiile de piață efectiv desfășurate și măsura confruntării efective a cererii cu oferta.

Piața potențială : arată dimensiunile posibile ale pieței, coordonatele în cadrul cărora se vor confrunta cerea cu oferta. Ea are un caracter de probabilitate în funcție de ofensiva factorilor formativi la momentul respectiv.

Piața firmei : reprezintă spațiul economico – geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și serviciile sale, unde potențialul său uman, finaciar și material îi conferă o anumită influență și un anumit prestigiu.

Produsul însuși își va delimita o piață proprie și ca segment al pieței totale ( globale ) piața produsului exprimă gradul de pătrundere a acestuia în consum, gradul de solicitare de către consumatori din care rezultă probabilitatea de desfacere a lui.

Gama de produse semnifică grupul de produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale în ce privește: materia primă.

Dimensiunile pieței firmei :

Principalele elemente care stau la baza dimensionarii pieței firmei sunt :

capacitatea pieței ;

dinamica pieței ;

aria pieței ;

structura pieței.

Cercetarea piețelor externe:

Specificul cercetării piețelor externe :

În economia de piață, relevant pentru firmă nu este numai unde își va vinde produsul sau de unde își va achiziționa un produs ci și profitabilitatea actului de vănzare – cumparare.

Studiile de piață întreprinse trebuie să caute compromisuri între re necesară pentu cei care schimbă rezultatele diferitelor activități. Denumirea de piață i se dă unui loc de întâlnire care conține limita între două spații economice : spațiul producătorului și spațiul consumatorului.

Conținutul pieței : nu se pote limita doar la ansamblul proceselor economice ce au loc efectiv ci și asupra celor potențiale.

Piața efectivă : definește dimensiunile pieței atinse la un anumit moment dat, tranzacțiile de piață efectiv desfășurate și măsura confruntării efective a cererii cu oferta.

Piața potențială : arată dimensiunile posibile ale pieței, coordonatele în cadrul cărora se vor confrunta cerea cu oferta. Ea are un caracter de probabilitate în funcție de ofensiva factorilor formativi la momentul respectiv.

Piața firmei : reprezintă spațiul economico – geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și serviciile sale, unde potențialul său uman, finaciar și material îi conferă o anumită influență și un anumit prestigiu.

Produsul însuși își va delimita o piață proprie și ca segment al pieței totale ( globale ) piața produsului exprimă gradul de pătrundere a acestuia în consum, gradul de solicitare de către consumatori din care rezultă probabilitatea de desfacere a lui.

Gama de produse semnifică grupul de produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale în ce privește: materia primă.

Dimensiunile pieței firmei :

Principalele elemente care stau la baza dimensionarii pieței firmei sunt :

capacitatea pieței ;

dinamica pieței ;

aria pieței ;

structura pieței.

Cercetarea piețelor externe:

Specificul cercetării piețelor externe :

În economia de piață, relevant pentru firmă nu este numai unde își va vinde produsul sau de unde își va achiziționa un produs ci și profitabilitatea actului de vănzare – cumparare.

Studiile de piață întreprinse trebuie să caute compromisuri între adaptarea strategiilor de piață la condițiile naționale specifice, coerentă și acuratețea cercetărilor pe piețele externe.

În principal cercetarea piețelor externe se particularizează din punct de vedere al obiectivelor urmărite, al surselor de informații necesare și metodele de obținere al sistemului de organizare a cercetărilor pe aceste piețe.

Cercetarea piețelor externe cuprinde pe lângă obiectivele generale și obiective proprii cum ar fi :

motivația extinderii cercetării pe piețele externe ;

dimensionarea mărimii și structurii cererii externe ;

prognozarea vânzărilor pe sortimente de mărfuri ;

cunoașterea comportamentului consumatorului și a caracteristicilor comune ale pieței externe ;

studierea ofertei de mărfuri ;

nivelul de preț;

conoașterea cojucturii piețelor externe .

Informațiile de piață prezintă particularități referitoare la amploarea, veridicitatea și la sursele de proveniență.

1.5. Activitatea economico-financiară a S.C. MARA SOCOM S.A.

La S.C."Mara Socom" S.A., fiind o firmã cu autonomie economico-financiară, funcția financiar contabilã deține un rol important în procesul managerial, datorită atât rolului său în luarea și fundamentarea deciziilor directorului, cât și a faptului cã prezintă patrimoniul, rezultatele și situațiile financiare la un moment dat.

Activitatea financiar-contabilă este condusă de către contabilul șef, și cuprinde biroul contabilitate, serviciul financiar, serviciul prețuri și oficiul de calcul.

În cadrul politicii financiare se realizează activitățile de prevedere financiară și de urmărire a îndeplinirii indicatorilor financiari, se întocmesc documentele financiare pentru obținerea fondurilor necesare desfășurării normale a activității, se execută controlul asupra disciplinei financiare și legalității acesteia, se efectueazã analize economico-financiare.

Biroul contabilitate realizeazã activități de cunoaștere, gestiune și control al patrimoniului și al rezultatelor obținute asigurând :

înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la situația patrimonială și rezultatele obținute;

controlul operațiilor patrimoniale;

întocmirea balanțelor de verificare și a bilanțului contabil al societății.

Principalele sarcini ale sectorului financiar contabil sunt :

– asigurarea organizării contabile a valorilor materiale și banești din patrimoniul societății;

– asigurarea efectuării corecte și la timp a înregistrãrilor contabile privind: mijloacele fixe;

– activele circulante;

– fondurile proprii și alte fonduri;

– datoriile și creanțele;

– cheltuielile de producție și de circulație;

– calculația costurilor;

– investițiile;

– rezultatele financiare;

– asigurarea respectării prevederilor legale privitoare la patrimonial societății și gestionarea

acestuia.

CAP II.

DIAGNISTICUL VIABILITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A S.C. MARA SOCOM S.A.

2.1. Analiza principalilor indicatori financiari prin prisma echilibrului Financiar la S.C. Mara Socom.S.A.:

Situațiile financiare anuale se folosesc ca instrument de analiză economico-financiară, cu scopul de a stabili un diagnostic corect asupra situației patrimoniale și a rezultatelor obținute la sfârșitul fiecãrui exercițiu.

În același timp, este posibilă identificarea rezervelor interne care se pot folosi pentru eficientizarea activitãții în perioadele următoare.

Analiza pe baza bilanțului se structurează pe două categorii de probleme:

analiza situației patrimoniului (poziției financiare) prin prisma echilibrului financiar, lichidității și solvabilității întreprinderii;

analiza rezultatelor (performanței), pe baza contului de profit și pierderi.

Situațiile financiare anuale se folosesc ca instrument de analiză economico financiară, cu scopul de a stabili un diagnostic corect asupra situației patrimoniale și a rezultatelor obținute la sfârșitul fiecãrui exercițiu.

În același timp, este posibilă identificarea rezervelor interne care se pot folosi pentru eficientizarea activității în perioadele următoare.

În continuare voi prezenta evoluția principalilor indicatori în perioada 2008 la firma S.C. Mara Socom.S.A.

2.2. Analiza indicatorilor de eficiențã economicã : 

-Rata capitalului propriu fațã de imobilizãrile corporale, aceasta fiind egalã cu raportul dintre capitalul propriu și imobilizãri : =11.288.139 / 10.495.230 = 107,55%.

-Rata de imobilizare a imobilizarilor corporale, aceasta fiind egalã cu raportul dintre imobilizãrile corporale și activele totale :=10.495.230/15.882.600=66%.

-Rata imobilizãrilor corporale, aceasta este egalã cu raportul dintre profitul brut și imobilizãrile corporale : = 1.108.662 / 15.882.600 = 6,98%.

-Rata activului circulant, aceasta fiind egalã cu raportul dintre cifra de afaceri și activele circulante : = 14.971.979 / 5.348.073 = 279,95%.

Grafic nr. 2.2.1-Analiza indicatorilor de eficiență economică

2.3 Analiza indicatorilor rentabilității financiare a S.C. MARA SOCOM S.A.: 

-Rata rentabilitãții financiare, aceasta fiind egalã cu raportul dintre profitul net și capitalul propriu : = 832.895 / 11.288.139 = 7,37%.

-Rata rentabilitãții veniturilor, aceasta fiind egalã cu raportul dintre profitul brut și cifra de afaceri : = 1.108.662 / 14.971.979 = 7,4%.

-Rata rentabilitãții economice, aceasta fiind egalã cu raportul dintre profitul exploatãrilor și totalul activelor : = 1.087.992 / 15.882.600 = 6,85 %.

Grafic nr. 2.3.1. – Rentabilitatea financiară în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

2.4. Indicatori de lichiditate și solvabilitate :

-Lichiditatea globalã, aceasta fiind egalã cu raportul dintre activele circulante și datoriile curente : = 5.353.796 / 4.594.461 = 116,52%.

-Lichiditatea redusã, aceasta fiind egalã cu raportul dintre activele circulante- stocuri și datoriile curente : = (5.353.796 – 3.371.390) / 4.594.461 = 43,14 %.

-Lichiditatea imediatã aceasta fiind egalã cu raportul dintre trezorerie și datorii pe termen scurt : = 481.272 / 4.594.461 = 10,47%.

-Gradul de dependență financiară, aceasta fiind egală cu raportul dintre datoriile totale si capitalurile proprii : = 4.594.461 / 11.288.139 = 40,70%.

Grafic nr. 2.4.1. – Lichiditatea și solvabilitatea în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

2.5. Evoluția indicatorilor financiari:

Pe baza acestor indicatori se stabilesc urmãtoarele concluzii :

rata rentabilitãți financiare reprezintã capacitatea capitalului propriu de a crea profit, iar în 2004 aceasta a fost de 7,37%, aceasta fiind o ratã micã ;

rata rentabilitãți veniturilor reprezintã capacitatea cifrei de afaceri de a crea profit brut, aceasta fiind o rata micã, adicã 7,4% ;

rata rentabilitãți economice reprezintã capacitatea activelor de a crea profit din exploatare, aceasta fiind tot o ratã micã, adicã 6,85% ;

lichiditatea globalã reprezintã capacitatea activelor circulante (stocuri, creanțe, lichiditãți), acesta fiind de 116,52% (se încadreazã între 100-150%) aceasta fiind o lichiditate bunã;

lichiditatea redusã este ceea ce reprezintã capitalurile activelor circulante dupã scãderea stocurilor de a se achita datorii pe termen scurt, nu se încadreazã în intervalul 50-100%, aceasta reprezentând 43,14% care este o lichiditate micã;

lichiditatea imediatã ce reprezintã capitalurile lichiditãților de a achita datorii pe termen scurt este deficitarã adicã 10,47%, aceasta ar trebui sã fie de peste 50%.

2.6. Calculul salariilor în cadrul firmei S.C.Mara Socom.S.A.:

Determinarea venitului brut :

Salariul este expresia bănească a părții din venitul național destinat consumului individual și repartizată celor ce muncesc, proporțional cu cantitatea și calitatea muncii depuse. Salariile se plătesc angajaților în două tranșe: chenzina I (avans) și chenzina a II-a (lichidare). Plata chenzinei I se face pe baza „Listei de avans chenzinal”, iar plata chenzinei a II-a pe baza „Statului de plată al salariilor”.

Venitul reprezintă sumele sau valorile încasate sau de încasat din: livrări de bunuri, executări de lucrări, prestări de servicii, executări de obligații legale sau contractuale.

Potrivit Codului fiscal, sunt considerate venituri din salarii toate veniturile în bani și/sau natură obținute de o persoană fizică ce desfășoară o activitate în baza unui contract de individual de muncă sau a unui statut special prevăzut de lege, indiferent de perioada la care se referă, de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acordă, inclusiv indemnizațiile pentru incapacitate de muncă.

Potrivit noii reglementări, sunt asimilate salariilor, pe lângă veniturile prevăzute în Ordonanța Guvernului nr. 7/2001, și sumele acordate de persoanele juridice fără scop patrimonial și de alte entități neplătitoare de impozit pe profit, peste limita de 2,5 ori nivelul stabilit pentru indemnizația primită pe perioada delegării și detașării în altă localitate, în țară și în străinătate, în interesul serviciului, pentru salariații din instituțiile publice.

Veniturile salariale obținute de angajați se compun din:

Sau

Salariul realizat – calculat în funcție de salariul de bază și de forma de salarizare aplicată (salarizare în regie – pentru timpul lucrat; salarizare în acord – în funcție de normele de muncă; salarizare în cote procentuale – calculat la volumul vânzărilor).

Salariul realizat poate fi egal, mai mare sau mai mic decât salariul de bază negociat. El reprezintă o sumă brută.

Adaosurile și sporurile din salariu (indemnizație de conducere, indemnizație de zbor, spor de vechime, spor de noapte, spor de stres, spor de lucru în subteran, spor de periculozitate, spor de toxicilitate etc.) – se calculează fie în sumă fixă, fie ca procent din salariul de bază, proporțional cu timpul lucrat în alte condiții.

Prin însumarea veniturilor brute lunare realizate de toți salariații societății comerciale, se obține Fondul de salarii brut realizat în luna respectivă.

2.6.1. Rețineri din salarii:

Prin însumarea salariului realizat cu adaosurile și sporul la salariu, rezultă Venitul brut realizat. Din venitul brut al angajatului se efectuează următoarele rețineri individuale:

Contribuția angajatului la asigurările sociale – de 9,5% x venitul brut realizat -> constitue datorie față de bugetul A.S.;

Contribuția angajatului la fondul de șomaj – de 1% x salariul de bază -> constituie datorie față de fondul de șomaj;

Contribuția angajatului la asigurările sociale de sănătate – de 6,5% x venitul brut realizat -> constituie datorie față de Casa Națională a Asigurărilor de Sănătate;

Impozitul pe venitul din salarii, calculat prin aplicarea cotei unice de impozitare de 16% asupra venitului impozabil -> constituie datorie la bugetul statului;

Avansul achitat angajatului la chenzina I;

Alte rețineri – rate locuințe, chirii, pensii alimentare, imputații etc. -> constituie datorie față de creditorii respectivi.

După scăderea din venitul brut realizat a tuturor reținerilor individuale, rămâne restul de plată care se achită angajaților din casierie la data chenzinei a II-a.

2.6.2. Determinarea impozitului pe venitul din salarii:

Beneficiarii de venituri din salarii datorează un impozit lunar, final, care se calculează și se reține la sursă de către plătitorii de venituri

Impozitul prevăzut la I. se determină astfel:

deducerea personală acordată pentru luna respectivă;

cotizația sindicală plătită în luna respectivă;

contribuțiile la schemele facultative de pensii ocupaționale, astfel încât la nivelul anului să nu se depășească echivalentul în lei a 200 euro.

Plătitorul este obligat să determine valoarea totală a impozitului anual pe veniturile din salarii, pentru fiecare contribuabil.

Tab.2.6.1. – Lista de avans chenzinal

2.6.3. Obligațiile plătitorului de venituri și ale contribuabililor pentru venituti salariale :

Plătitorii de salarii și de venituri asimilate salariilor au obligația de a calcula și de a reține impozitul aferent veniturile fiecărei luni, la data efectuării plații acestor venituri, precum și de a-l vira la bugetul de stat la termenul stabilit pentru ultima plată a drepturilor salariale dar nu mai târziu de data 15 inclusiv ale lunii următoare celei pentru care se cuvin aceste drepturi.

Calculul impozitului pe veniturile din salarii se face pe baza informațiilor cuprinse în "Fișa fiscală 1". Plătitorii de venituri au obligația să solicite organului fiscal, pe bază de cerere până la data de 30 noiembrie a fiecărui an pentru anul următor, formularul tipizat al fișei fiscale pentru salariați și pentru persoanele fizice care obțin venituri asimilate salariilor.

Contribuabili care își desfășoară activitatea în România și obțin venituri sub formă de salarii din străinătate precum și persoanele fizice române angajate ale misiunilor diplomatice și ale posturilor consulare acreditate în România au obligația ca, personal sau printr-un reprezentant fiscal să calculeze impozitul pe venitul salarial să îl declare și să îl plătească în termen de 25 de zile de la expirarea lunii pentru care s-a realizat venitul.

Exemplu la salarii: În baza centralizatoarelor statelor de platã pe luna decembrie 2008 avem urmãtoarele informații:

– salarii brute 70.000. lei

– impozit/profit 8.000. lei

– avansuri acordate 30.000. lei.

1. Înregistrarea obligațiilor angajatorului:

1.1. Acordarea avansurilor în numerar

425 = 5311 30.000. lei

1.2. Salarii brute

641 = 421 70.000. lei

1.3. CAS – 22 %

6451 = 411 15.400lei

1.4. CASS – 7%

6453 = 4313 49.000 lei

1.5. Fond de șomaj – 3%

6452 = 4371 21.00. lei

1.6. Fond de risc și accidente – 0.5%

635 = 447 3.500 lei

2. Obligațiile angajatului, reținerile din salarii:

421 = % 49900lei

CAS – 9,5% 4312 6650

CASS – 6,5% 4314 4550

Șomaj – 1% 4372 700

Impozit/salar 444 8000

Avansuri 425 30.000.

3. Achitarea salariilor nete prin bancã:

421 = 5121 20100.lei

Studiul financiar al bilanțului constituie aspectul esențial al "analizei financiare statice", și se bazează pe examinarea unei situații contabile (bilanțul).

Tab. 2.6.2. Situația patrimoniului firmei S.C. MARA SOCOM S.A. la sfârșitul anului 2008.

CAPITOL III

ANALIZA DIAGNOSTIC A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL FIRMEI S.C. MARA SOCOM S.A.

3.1. Structura organizatorică a S.C.Mara Socom.S.A.

Prin întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, în scopul obținerii de profit. Bunurile economice sunt vândute pe piața în condiții de concurență. Întreprinderea constituie locul în care se produc bunurile economice, lucrările și serviciile destinate satisfacerii nevoilor individuale sau colective ale oamenilor.

Ansamblul proceselor care au loc în cadrul întreprinderii sunt puse în evidență de funcțiile sale:

Funcția de producere prin intermediul căreia se asigură producerea de bunuri și servicii;

Funcția comercială cuprinde ansamblul activităților legate cu aprovizionarea cu facturi de producție si de desfacere a produselor de prospectare a pieței și cele de reclamă;

Funcția financiar-contabilă reprezintă acele activități legate de evidențierea operațiilor financiar contabile, măsurarea rezultatelor exercițiului, desfășurarea operațiilor întreprinderii pe piața monetară și financiară, relațiile ei cu bugetul de stat;

Funcția de personal are ca obiectiv angajarea lucrătorilor, determinarea mărimii salarilor, calificarea și perfecționarea cadrelor.

Activitatea unei întreprinderi este indisolubil legată de întreprinzător, adică de o persoană sau un grup de persoane care organizează și conduce o întreprindere în scopul obținerii de profit.

Salariații întreprinderii desfășoară activitatea economicã și sunt grupați în lucrători productivi, personal tehnic, economic, de specialitate și personal administrativ.

Totalitatea compartimentelor prin structuri organizatorice a firmei formează organigrama firmei.

Organigrama:

Organizarea sectorului de contabilitate se compune dintr-o singură persoană-contabilă, cu toate sarcinile specifice acestei funcții.

3.2. Recrutare, selectare, angajare în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A. :

Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutǎrii:

nivelul calificǎrii;

gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificǎrile pentru agentul economic);

dacǎ standardele de perfomanțǎ pot/nu pot fi mǎsurate, mǎsura în care calitǎțile personalului joacǎ un rol important în cadrul postului.

Studierea legislație cu privire la drepturile indivizilor de a ocupa anumite posturi:

Codul Muncii;

Legislație specificǎ domeniului de activitate.

Stabilirea etapelor pentru selectarea personalului:

interviu preliminar;

testare;

examen medical;

interviu final;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Identificarea indicatorilor ce stau la baza recrutǎrii:

nivelul calificǎrii;

gradul de specialitate ( cât de specific sunt calificǎrile pentru agentul economic);

dacǎ standardele de perfomanțǎ pot/fi nu pot fi mǎsurate, mǎsura în care calitǎțile personalului joacǎ un rol important în cadrul postului.

3.3. Evaluarea personalului în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.:

O etapǎ importantǎ a procesului de evaluare a performanțelor o reprezintǎ determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atribuțiilor ce definesc performanța. Totodatǎ, se impune stabilirea standardelor de performanțǎ, respectiv a nivelului dorit sau așteptat. Evaluarea performanțelor individuale constǎ în determinarea gradului în care salariatul satisface așteptǎrile organizației care cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate obținute, comportamente care respectǎ normele și valorile acesteia. Ținând cont cǎ este imposibilǎ perceperea globalǎ și instantanee a ansamblului contribuției unui salariat la obținerea performanțelor organizației, se stabiliesc criterii de evaluare în concordanțǎ cu obiectivele urmǎrite. Aceste criterii trebuie sǎ reflecte ceea ce persoana are de fǎcut și ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care sunt strǎine.

Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:

cantitatea, respectiv volumul lucrǎrilor exprimate în unitǎți de mǎsurǎ specifice activitǎților sau operațiunilor executate într-un anumit post;

calitatea, adicǎ corectitudinea rezultatelor prezentate în lucrǎrile corespunzǎtoare postului;

timpul, reprezentând timpi de execuție al lucrǎrilor, mai ales pentru acelea pentru care nu se pot stabili norme de timp;

costul, adicǎ interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare ale instituției;

utilizarea resurselor respectând capacitatea angajatului de a folosi resusele disponibile cât mai eficient;

modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care își pune la dispoziția colectivului experiența și cunoștiințele deținute.

Organizația, dar și salariatul, are de beneficiat de pe urma unei evaluǎri realiste, mǎsurabile și bine înțelese. Pentru a se cunoaște ce se așteaptǎ de la cei implicați, standardele sunt stabilite înainte de începerea activitǎții.

În general, în procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt utilizate urmǎtoarele calificative:

– foarte bun (de excepție) FB, persoana este atât de bunǎ în îndeplinirea criteriilor funcției, încât este necesarǎ o apreciere specialǎ;

– bun B, performanța se aflǎ în limitele superioare ale performanțelor realizate și ale standardelor obținute de ceilalți salariați;

– satisfǎcǎtor M, performanța se situeazǎ la nivel minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor admise ce trebuie atins chiar și de salariații lipsiți de experiențǎ sau mai puțin competenți;

– slab S, performanța este sub limita minimǎ a standardului, dar existǎ posibilitatea îmbunǎtǎțiri ei într-un viitor apropiat;

– foarte slab FS, performanța este situatǎ foarte mult sub standard. În aceastǎ situație se are în vedere dacǎ persoana respectivǎ se poate îndrepta și dacǎ mai poate fi menținutǎ pe acel post.

Orice organizație trebuie sǎ respecte principiul libertǎții alegerii locului de muncǎ, a profesiei, meseriei sau a activitǎții pe care urmeazǎ sǎ o presteze salariatul.

Nici un salariat nu poate fi obligat sǎ munceascǎ sau sǎ nu munceascǎ într-un anumit loc de muncǎ ori anumitǎ profesie, conform legislației în vigoare.

Tuturor salariaților le sunt recunoscute dreptul de platǎ egalǎ pentru muncǎ egalǎ, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecție împotriva concedierilor colective.

Relațiile de muncǎ funcționeazǎ pe principiul egalitǎții de tratament fațǎ de toți salariații.

În orice organizație activitatea se desfǎșoarǎ cu respectarea principiului egalitǎții de tratament fațǎ de toți salariații și se bazeazǎ pe principiul consensualitǎții și al bunei credințe.

Orice salariat care presteazǎ o muncǎ în cadrul organizației, beneficiazǎ de respectarea demnitǎții și a cunoștiinței sale, fǎrǎ nici o discriminare.

Organizația trebuie sǎ asigure întreg cadrul organizatoric pentru evitarea tuturor formelor de discriminare directǎ sau indirectǎ fațǎ de orice salariat, pe motiv cǎ acesta aparține unei rase, naționalitǎții, etnii, religii, categorie socialǎ sau defavorizatǎ ori datoritǎ convingerilor, vârstei, sexului sau orientǎrii sexuale a acestuia, manifestatǎ în urmǎtoarele domenii:

încheierea, suspendarea, modificarea sau încetarea raportului de muncǎ;

stabilirea atribuțiilor de serviciu, locului de muncǎ sau a salariului;

acordarea drepturilor sociale, altele decât cele ce reprezintǎ salariul;

formarea, perfecționarea, reconvensia și promovarea profesionalǎ;

aplicarea mǎsurilor disciplinare;

dreptul de aderare la sindicat și la accesul la facilitǎțile acordate de acesta.

În scopul organizǎrii corespunzǎtoare a muncii și creǎrii condițiilor optime pentru desfǎșurarea normalǎ a întregii activitǎți a organizației, precum și pentru întǎrirea ordinii și disciplinei în toate sectoarele de activitate, organizația are drepturi și obligații.

Drepturi:

sǎ stabileascǎ organizarea și funcționarea organizației;

sǎ stabileascǎ atrbuțiile corespunzǎtoare pentru fiecare salariat, în funcție de natura postului ocupat;

sǎ dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru fiecare salariat în parte;

sǎ exercite în permanențǎ controlul asupra modului de îndeplinire de cǎtre fiecare salariat a sarcinilor sale de serviciu prevǎzute în fișa postului;

sǎ constate sǎvârșirea abaterilor disciplinare și sǎ aplice sancțiunile corespunzǎtoare potrivit legii.

Obligații:

acordarea salariaților a tuturor drepturilor ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncǎ și din contractele individuale de muncǎ;

comunicarea periodicǎ salariaților a situației economice și financiare a organizației;

piața tuturor contribuțiilor și impozitelor aflate în sarcina organizației, precum și reținere și virarea contribuțiilor și impozitelor datorate de salariați, în condițiile legii;

asigurarea respectǎrii normelor legale privind durata timpului de lucru și al celui de odihnǎ, precum și condițiile specifice, dupǎ caz, privind munca femeilor și tinerilor;

înființarea registrului general de evidențǎ a salariaților și operarea înregistrǎrilor prevǎzute de lege;

eliberarea la cerere, a tuturor documentelor care atestǎ calitatea de salariat a solicitantului;

asigurarea confidențialitǎții datelor cu caracter personal ale salariaților;

plata salariilor înaintea oricǎror alte obligații bǎnești.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv pentru fiecare salariat în parte a:

-randamentului;

-calității muncii;

-comportamentului;

-inițiativei;

-eficienței și creativității.

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale este un proces complex ,coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane.

Personalul este evaluat pentru a crește performanțele organizației, pentru a identifica nevoile umane, de a furniza bazele de estimare a salariaților și ale promovării, a fixa scopuri pentru viitor, a ameliora relațiile interne printr-o mai bună colaborare.

Criteriile de apreciere ce stau la baza motivării personalului sunt:

-calitatea personală a salariatului;

-calitatea profesională a acastuia prin ce știe și ce face;

-rezultatele obținute de salariat.

Propunerile superiorului ierarhic sunt:

-creșterea sau scăderea salariului ;

-programe de formare;

-înlocuire, avansare sau concediere;

-promovare.

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale are ca elemente de referință:

-fișa postului (cu descrierea amănunțită a caracteristicilor postului);

-criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale a salariatului;

-gradul de indeplinire a standardelor de performanță;

-asumarea responsabilității;

-adacvarea la complexitatea muncii;

-inițiativa și creativitate.

O apreciere cât mai realistă a salariatului presupune în primul rând stabilirea cerințelor postului în raport cu care se estimează calitățile angajatului.Se impune o pregatire profesională adecvată persoanelor care estimează nivelul calităților salariatului în raport cu cerințele locului de muncă.

Pentru muncitori, tehnicieni, și funcționari evaluarea se realizează de către șeful direct al acestora, care urmărește o serie de elemente, respective:

-rezultatele obținute în postul pe care îl ocupă;

-orientarea profesională;

-potențialul salariatului;

-perspectivele de dezvoltare profesională.

Metode de evaluare a performanțelor:

Principalele metode de evaluare a performanței sunt:

-prin notare – în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

-printr-un inventar – al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția exercitată;

-printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție (interviu) între conducător (evaluator) și colaborator (evaluat). Aceasta discuție trebuie să îndeplineasca urmatoarele condiții:

-oferirea de informații pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere;

-inventarierea punctelor tari și ale celor slabe ale salariatului, precum și soluții pentru îmbunătățirea performanței;

-cunoașterea salariaților.

Evaluarea clasică este realizată de șeful ierarhic prin următoarele metode:

Metode obiective (cantitative)

Aceste metode se folosesc ca bază de apreciere a performanței în mărime cantitativă ca :volumul ieșirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc.

b) Metode subiective (calitative)

Cei ce critică această metodă se referă la faptul ca ea necesită un timp îndelungat în care să apară acele evenimente critice care permit evaluarea, nu permite comparații între indivizi și, mai mult, un eveniment declarat semnificativ pentru evaluator.

3.5. Aprecierea comportamentului profesional:

Principalele scopuri urmărite în aprecierea comportamentului profesional pentru muncitori, tehnicieni și funcționari realizate de către șeful direct sunt:

-rezultatele obținute în postul pe care îl ocupă;

-orientarea profesională;

-potențialul salariatului;

-perspectivele de dezvoltare profesională.

Pentru fiecare problemă urmarită se apreciază nivelul performanței pe o scară de la I la V, reprezentând:

-performanța profesională;

-performanța superioară nevoilor postului;

-performanța corespunzând deplin nevoilor postului;

-performanța acceptabilă, care însă necesită o îmbunătățire pe viitor;

-performanța insuficientă, inferioară nevoilor postului.

3.6. Recompensarea angajaților în cadrul firmei S.C. Mara Socom S.A.:

Rencompensarea angajaților are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante.

Principalele sisteme de recompense sunt:

-recompense indirecte;

-recompense directe.

Recompensele indirecte sunt :

-programe de protecție:

Asigurări medicale;

Asigurări de viață;

Asigurări de accidente;

Pensii;

Ajutor de șomaj;

Prime de pensionare.

-plata timpului nelucrat:

Concedii de odihnă;

Sărbători legale;

Concedii medicale;

Aniversări;

Stagiu militar;

Pauză de masă;

Timpul de deplasare.

-servicii și alte recompense:

Facilități pentru petrecerea timpului liber;

Mașina de serviciu;

Plata școlarizării;

Concedii fară plată;

Echipament de protecție;

Mese gratuite.

Recompensele directe cuprind:

-salariul de bază ;

-salariul de merit.

-sistemul de stimulente.

3.7. Motivarea personalului în cadrul firmei S.C. Mara Socom S.A.:

Pentru a obține obiective de producție ridicate pe piața nord-americană, fabricanții japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate și de cele mai moderne echipamente de producție, ci și de motivarea angajaților. Deși, din când în când, lucrătorii devin nesatisfăcuți, cei mai mulți dintre angajații firmelor japoneze sunt mulțumiți de munca lor și sunt motivați pentru a răspunde corect la standarde de producție ridicate (sub aspectul calității, al organizării muncii, al productivității muncii, al salariului). Aceasta atitudine de înalt nivel motivațional a lucrătorilor derivă din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotația locurilor de muncă, participarea angajaților la luarea deciziilor, recompensarea performanțelor echipelor de lucrători și o anume filozofie asupra calității muncii, care poate fi considerată ca derivând din cultura niponă.

3.8. Puncte forte și puncte slabe în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.:

CAP. IV Perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

4.1. Recomandări strategico-tactice cu privire la fidelizarea angajaților în cadrul societății S.C. MARA SOCOM S.A.

Întrebarea pe care și-o pun specialiștii în resurse umane este: cum să selectăm candidatul potrivit, și odată acest lucru realizat, cum să-l menținem în cadrul firmei? Răspunsul pe care managementul resurselor umane îl dă este: prin motivare și comunicare internă. Cum se realizează însă acest lucru în mod concret? Potrivit portalului studenție.ro, se pare că este vorba despre cinci factori importanți pentru motivarea salariaților dintr-un department.

4.2. Concluzii cu privire la departamentul resurselor umane în cadrul S.C. MARA SOCOM S.A.

Unitatea S.C.Mara Socom S.A are mai multe planuri pe care își desfășoară activitatea. Are ca obiect de activitate atât achizționarea de materii prime în vederea prelucrări, în urma acestui proces rezultând produsele finite pe care le desface atât prin magazinele proprii cât și către alți comercianți precum și creșterea de animale pe care le comercializează. Mai activează și în comerțul de mărfuri asigurând și transportul pentru acestea și pentru alte unități contra cost. De asemenea mai prestează servicii diferiților terți.

Calitatea produselor livrate și a serviciilor au impus unitatea în fața concurenței, gama de produse oferite fiind corespunzătoare unor înalte standarde de calitate. Produsele comercializate adresânduse unei clientele mai pretențioase, amplasarea firmei în acest sens fiind chiar în locul potrivit.

Din monografie se observă că:

unitatea înregistrează profit;

societatea colaborează cu mai multe firme în vederea comerțului cu acestea;

societatea deține monopolul în zonă pentru anumite servicii și produse;

unitatea are o ofertă vastă de produse și servicii oferite clienților;

Politica de personal se întemeează pe principii explicite și bine verificate. Firmele care urmează aceste principii au performanțe mai ridicate și rate de creștere mai înalte decât cele care nu fac acest lucru. Cele mai importante principii sunt :

Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate și capabile să-și îndeplinească atribuțiile;

Exprimarea clară a specificațiilor și abilităților necesare pentru ocuparea fiecărui post, astfel încat fiecare angajat să ocupe un loc de muncă conform competențelor sale;

Definirea și descrierea precisă a postului în vederea comunicării cerințelor fiecărui post;

Alegerea angajaților pe criterii bine definite;

Creșterea performanței în cazul în care așteptările legate de un post sunt specificate clar și dacă recunoașterea meritelor se bazează pe aceste așteptări;

Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind viitoarele nevoi ale acestuia.

Cele mai frecvente probleme pe care trebuie să le rezolve politica de personal sunt : 

Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent;

Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioadă determinată/nedeterminată;

Eliminarea unor posturi din structura organizatorică în vederea utilizării personalului disponibilizat spre acele departamente care necesită o suplimentare a necesarului de resurse;

Stabilirea unei balanțe de muncă legate de muncă: full-time/part-time, temporară/permanent, platită la oră/salariată;

Previzionarea necesarului de muncă disponibile;

Surse de personal;

Descrierea competențelor necesare ocupării locurilor vacante de muncă;

Gradul de ocupare a locurilor de muncă disponibile;

Estimarea nevoilor de recrutare și strategii de îndeplinire a acestora.

Procesul selecției unei persoane competente pentru fiecare post este realizat cel mai bine printr-o definire sistematică a cerințelor fiecărui post, inclusiv a abilităților, cunoștințelor și a altor calificări pe care angajații trebuie să le posede pentru a îndeplini fiecare sarcină.

În definirea postului se parcurg următoarele etape:

1. se realizează o analiză a postului;

2. se elaborează o descriere a postului;

3. se întocmește o fișa de specificare a postului.

Analiza postului este o ’’fotografie’’ a ceea ce se face în mod real într-o investigație sistematică care adună la un loc toate informațiile relevante în privința tuturor sarcinilor îndeplinite de angajați. Informațiile necesare acestei analize se obțin prin observații directe la locul de muncă și prin interviuri cu titularii postului.

Analiza postului are numeroase aplicații în gestiunea resurselor umane: determinarea necesarului de personal; recrutarea personalului; evaluarea și formarea personalului; gestiunea carierei; elaborarea grilei de salarii. Pornind de la această analiză se identifică: abilitățile, cunoștințele și cerințele pentru angajatul respectiv și se determină: datoriile, responsabilitățile și cerințele fiecărui post în parte.

Analiza postului este utilizată pentru a obține o descriere a postului care să definească îndatoririle asociate fiecărei sarcini, și alte responsabilități specifice fiecărui post în parte.

Descrierea acoperă diferitele cerințele fiecărei sarcini cum ar fi: activitățile mentale și fizice; condițiile de muncă; riscurile postului respectiv; intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui să-l petreacă angajatul cu fiecare activitate.

Informațiile obținute din descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului, care include :

identificarea postului ;

poziția ierarhică ;

activitățile și procedurile postului ;

relațiile de subordonare ;

marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită ;

condițiile de muncă și mediul fizic în care se desfășoară aceasta ;

resursele de care dispune deținătorul postului ;

condiții de angajare.

Fișa de specificare a postului descrie persoana ideală pentru ocuparea postului. Această specificare detaliază cunoștințele, calitățile, abilitățile și talentele necesare pentru a avea o performanță satisfăcătoare. Fișa de specificare a postului oferă un standard de comparație a potențialilor candidați și ar trebui să se afle la baza procesului de recrutare.

Criteriile de evaluare a posturilor sunt urmatoarele :

Pregătirea profesională impusă ocupantului postului;

Experiența necesară executării operațiilor specifice postului;

Dificultatea operațiilor specifice postului;

Responsabilitatea implicată de post;

Sfera relațiilor.

Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi în procente, în funcție de importanța și complexitatea acestora în corelare cu cerințele postului, astfel încat suma totală să fie 100%.

Stabilirea sarcinilor și activităților specifice unui post se bazează pe :

analiza organigramei organizației și a documentelor aferente postului de muncă analizat;

intervievarea superiorilor nemijlociți și a celor care sunt în contact cu postul respectiv de muncă;

intervievarea mai multor deținători ai postului de muncă;

observarea directă a activității deținătorului postului etc.

Fișa postului detaliază activitățile specifice postului de muncă, deoarece reprezintă ghidul de activitate al deținătorului postului de muncă.

În funcție de poziția în structura organizatorică titularul unui post de muncă deține autoritatea formală (compentențele), compentențele profesionale, responsabilitățile și atribuțiile și sarcinile de îndeplinit.

Funcțiile deținute de angajați sunt funcția de conducere și funcția de execuție.

Angajații sunt reuniți sub aceeași autoritate ierarhică, cu atribuții bine stabilite – compartimentele de muncă. După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei sunt :

operaționale – contribuie direct la realizarea obiectivelor generale și derivate ale firmei, în cadrul lor își exercită autoritatea ierarhică a conducătorilor;

funcționale – participă la fundamentarea strategiilor și politicilor globale ale firmei, acestea sunt în structura de management a firmei.

Relațiile ce se stabilesc la nivel de compartimente în funcție de modul de manifestare a competențelor și responsabilităților sunt:

relațiile de autoritate care include relația ierarhică, relația funcțională și relația de stat major;

relațiile de cooperare;

relațiile de control;

relațiile de reprezentare.

Responsabilitățile sunt reprezentate de obligațiile de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post. Acestea se concretizează în atitudinile și răspunderea materială, penală, juridică etc. a titularului postului față de modul de realizare a obiectivelor.

Ca obligație de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea concretizează atitudinea titularului postului sau natura angajamentului personal față de modul de îndeplinire a sarcinilor și atribuțiilor. Responsabilitatea trebuie corelată cu sarcinile și autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului și efortului titularului pentru îndeplinirea în mod hotărâtor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenței, cât și supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obținerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse și cu rezultatele obținute.

Responsabilitățile managerului de resurse umane sunt :

răspunde material,disciplinar sau penal pentru consecințele deciziilor adoptate ;

răspunde de luarea în considerare a prevederilor contractului colectiv de muncă în ceea ce privește motivarea salariaților ;

răspunde de elaborarea, în termenul prevăzut de conducerea societății, a statelor de plată ale angajațiilor firmei.

BIBLIOGRAFIE

Ciocîrlan D. – “Managementul firmei”, Ed. Universitară București, 2005;

Inceu Adriana – “Elemente de Finanțe Publice”, Editura Presa Universitarã, Cluj-Napoca 2000;

L. Tâțu, C. Șerbãnescu – “Fiscalitate”, Editura All Back, București 2004;

Lefter Chiricã – “Contabilitate și Fiscalitate”, Editura Economicã, București 2003;

Lenghel Radu – “Contabilitate Financiarã” – aplicații practice, Editura Dimitrie Cantemir 2004;

Manolescu A. – “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2003;

Minea Ștefan – “Dreptul Finanțelor Publice”, Editura Accent Cluj 2005;

Nicolescu O. – “Managerii și managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 2004;

. Oprean Ioan, Lenghel Radu – “Control Financiar și de Gestiune-Aplicații practice”, Editura Universitarã Creștinã ,,Dimitrie Cantemir’’, Cluj 2001;

. Pântea P., Bodea G. –“Contabilitatea Financiarã-Sinteze și Aplicații Practice”, Editura Intelcredo, Deva 2001;

Pântea P., Bodea G. – “Contabilitatea Româneascã”, Editura Intelcredo, Deva 2003, 2004;

Pop Atanasiu – “Contabilitatea Financiarã Româneascã”, Editura Intelcredo, Deva 2002;

Popa I. – “Management strategic”, Ed. Univesitară, 2004

Possler R. și colectiv – “Sistemul contabil al agenților economici”, Ediția a IV-a, editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța 2003;

Purcărea, Th., Rațiu, M. P., – “Comportamentul consumatorului, o abordare de marketing”, Ed. Universitară, Carol Davila, București 2007;

Smedescu I. – “Bazele marketingului”, Ed. Universitară, București, 2008;

Smedescu I. –“Marketing”:, Ed. ProUniversitaria, București, 2007;

Soca., D. – “Piața Mondială a Serviciilor”, Ed. Universitară, București, 2006;

Staicu Constantin – “Contabilitatea Financiarã armonizatã cu Directivele Europene”, Editura CECCAR 2002;

. Tiron Tudor Adriana – “Aplicații de Contabilitate Financiarã”, Editura Dochia Cluj-Napoca 2002;

Trașcã M., Sandu M. – “Principiile Contabilitãții”, Editura Universitaria 2001;

Vãcãrel Ioan – “Finanțele publice”, Editura Didacticã și Pedagogicã, București 2004;

Victor Munteanu – “Contabilitate Financiarã”, Editura Lumina Lex, București 2003;

Vintilã Georgeta – “Fiscalitate”, Editura Economicã, 2004;

. Vișan D. – “Contabilitatea în Comerț Exterior”, Vol. I-II, Editura Economicã, Buc.1996.

ANEXA 1:

Persoana juridică : S.C."Mara Socom" SRL

Adresa : Tecuci

Număr din Registrul comerțului : J24/709/1991

Forma de proprietate : 35

Activitatea preponderentă (cod și denumire clasa CAEN):

5241 Comerțul cu amănuntul al textilelor

Cod de identificare fiscală : 12446123

BILANȚ PRESCURTAT

La data de 31.12.2008

Formularul 10- pagina 1 – lei-

Anexa 2:

DATE INFORMATIVE

Anexa3 :

Întocmirea declarației scrise

Declarație scrisă

S.C."Mara Socom" își asumă răspunderea pentru întocmirea Situațiilor financiare anuale raportate și confirm că:

a. Politicile contabile utilizate la întocmirea Situațiilor financiare anuale sunt în conformitate cu reglementările contabile aplicabile.

b. Situațiilor financiare anuale oferă o imagine fidelă a poziției financiare, performanței financiare și a celorlalte informații referitoare la activitatea desfășurată.

c. S.C."Mara Socom" își desfășoară activitatea în condiții de continuitate.

Administrator, Semnătura, Ștampila unității,

Numele și prenumele Popescu Ion ……………………..

Popescu Ion

Anexa4:

CONT DE PROFIT SI PIERDERI IN CADRUL S.C. MARA SOCOM S.A.

la data de 31 decembrie 2008:

Anexa5:

ACTUL CONSTITUTIV

AL SOCIETĂȚII " MARA SOCOM " S.A.

Între subsemnații, Mihai Daniel, născut în București la data 12.12.1975, de cetățenie română, domiciliat în București, str. Mihai Viteazul, nr. 29, bl. 2, sc. 3, et. 3, ap. 30, (sectorul 3), posesor C.I. seria BC nr. 775252, eliberat de Circa 1 a Mun. București la data de 19.06.2005.

Mereuta Ioana, născuta în Iași la data 03.02.1976, de cetățenie română, domiciliată în Tecuci str. Carol Davila nr.12, bl. 4, sc. 2, et. 2, ap. 19, (sectorul 3), posesoare a C.I. seria IS nr. 232344, eliberat de Circa 2 a Mun. București la data de 12.03.2006.

Pohrib Valentin, născut în Iași la data 08.11.1975 , de cetățenie română, domiciliat în București, str.Carol Davila, nr 12, bl. 4, sc. 3, et. 3, ap. 25, (sectorul 3), posesor a C.I. seria MXnr.235678, eliberat de Circa 2 a Mun. București la data de 21.04.2005.

Ivan Stefan, născut în Galați la data 13.10.1975, de cetățenie română, domiciliat în București, str. Cuza-Voda, nr. 31, bl. 5, sc. 4, et. 5, ap. 51, (sectorul 3), posesor a C.I. seria GL nr. 454567, eliberat de Circa 1 a Mun. București la data de 29.07.2005..