Fidelizarea Personalului Prin Intermediul Motivarii Nefinanciare
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A ORGANIZAȚIEI
1.1. INFORMAȚII GENERALE .
1.2. DIVIZII
CAPITOLUL II. EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI AI
ACTIVITĂȚII ORGANIZAȚIEI
2.1. CIFRA DE AFACERI
2.2. VENITURILE TOTALE
2.3. CHELTUIELILE TOTALE
2.4. PROFITUL REALIZAT
2.5. RATA PROFITULUI
2.6. PRODUCTIVITATEA MUNCII
CAPITOLUL III. MOTIVAȚII ÎN PROCESUL MUNCII
3.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI
3.1.1. FORME ALE MOTIVĂRII
3.1.2. TEHNICI MOTIVAȚIONALE
3.2. STUDIU DE CAZ PRIVIND PARTICULARITĂȚILE PROCESULUI DE
MOTIVARE A ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL S.C. SAPIENT S.R.L.
3.2.1.INSTRUMENTE DE MOTIVARE NEFINANCIARĂ A ANGAJAȚILOR
3.2.2. METODOLOGIA DE CERCETARE UTILIZATĂ PENTRU ANALIZA
GRADULUI DE MOTIVAȚIE A ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL S.C.
SAPIENT S.R.L.
3.2.3. INTERPRETAREA CHESTIONARULUI PRIVIND SATISFACȚIA
MOTIVĂRII ÎN PROCESUL MUNCII
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Existența unui personal motivat, dedicat activității profesionale și orientat spre realizarea misiunii instituției reprezintă unul din factorii de succes în asigurarea performanței optime individuale și organizaționale. Astfel, motivarea personalului reprezintă una din provocările-cheie ale conducătorilor/managerilor de toate nivelurile.
Succesul unei companii, nivelul de performanță și competitivitate, capacitatea acesteia de a face față cerințelor și necesităților beneficiarilor săi pornesc de la premisa că oamenii reprezintă bunul cel mai de preț – cel mai important atu. Astfel, indiferent de domeniul de activitate al instituției, resursele umane reprezintă singurele resurse capabile de a genera alte resurse. Iar resursele umane reprezintă însăși instituția, deoarece fără prezența efectivă a oamenilor, care știu ce, când și cum trebuie făcut, este imposibil ca organizația să-și atingă obiectivele.
Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă a unei instituții în noua societate dominată de inovații și tehnologii informaționale, unde capitalul uman înlocuiește treptat capitalul financiar ca resursă strategică.
În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante și a primi remunerare pentru munca efectuată ci, fiecare în parte, pentru contribuția și rolul lor important pecare îl pot avea în cadrul instituției. Acest lucru este cu atît mai evident cu cît, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele companiilor au la bază resursele umane și calitatea managementului aplicat asupra acestora.
Teza Motivația personalului: ipostază a comportamentului în muncă, analizează sistemul de motivare a anagajaților. Acesta include în sine strategiile, metodele, tehnicile și acțiunile de motivare financiară și nefinanciară întreprinse de mai mulți factori implicați.
În Capitolul I am realizat o prezentare generală a organizației care face obiectul studiului de caz privind motivarea în muncă în prezenta teză. Descrierea s-a bazat pe datele de identificare și obiectul de activitate al organizației, un scurt istoric al activității, structura organizatorică, poziția actuală pe piață și contextul concurențial.
Capitolul II prezintă, sub formă tabelară și cu ajutorul graficelor, evoluția principalilor indicatori economici ai activității organizației pe perioada ultimilor 3 ani: cifra de afaceri, veniturile totale, cheltuielile totale, profitul realizat, rata profitului și productivitatea muncii. Pentru fiecare indicator am analizat variația absolută și relativă.
Capitolul IV analizează motivarea în muncă, începând cu o prezentare a formelor și tehnicilor motivaționale întâlnite. Mai departe, am descris tehnicile motivaționale întâlnite în cadrul organizației aleasă ca și studiu de caz, și am interpretat datele furnizate de un chestionar aplicat personalului organizației, în scopul de a stabili gradul de motivație al acestora.
Astfel, salarizarea rezonabilă și corespunzătoare muncii depuse reprezintă cel mai important factor motivațional al angajatilor. În același timp, aceștia sunt motivați și de aspecte nefinanciare, precum: relațiile pozitive la locul de muncă, activitatea profesională interesantă, sistemul de pensii, stabilitatea în muncă, mediu de lucru plăcut.
Capitolul I.
PREZENTAREA GENERALĂ A ORGANIZAȚIEI
O motivație corectă este mai puternică decât forța
1. 1. INFORMAȚII GENERALE
Societatea comercială SAPIENT a fost înființată în anul 1998 ca persoană juridică română, cu capital integral privat, organizată sub forma unei societăți cu răspundere limitată, având ca obiect de activitate principal Fabricarea Produselor farmaceutice de bază (cod CAEN 2110), iar ca domenii de activitate secundare comerțul cu ridicata și cu amănuntul pentru numeroase produse, servicii de transporturi, activități în domeniul imobiliar, în domeniul contabilițății, în domeniul consultanței, în domeniul hotelier, etc.
Capitalul social subscris și integral vărsat este în cuantum de 12.500.000 lei. Acesta este divizat in 1.250.000 părți sociale, fiecare parte cu o valoare nominală de 10 lei, deținute în totalitate de către asociatul unic al societății. Acesta deține și calitatea de unic administrator al societății.
Sediul societății este în Municipiul Oradea, Calea Clujului nr. 144-148, județul Bihor. Societatea are deschise 3 puncte de lucru în municipiul Oradea, și 2 în județul Ilfov, după cum urmează:
în municipiul Oradea, Str. Nufărului, Nr. 30, în incinta Centrului Comercial și de divertisment LOTUS MARKET, Județul Bihor;
în municipiul Oradea, Str. Vasile Alecsandri, Nr. 1, Ap. 6, Județul Bihor;
în municipiul Oradea, Calea Clujului, Nr. 207B, Județul Bihor;
în satul Afumați, comuna Afumați, Șoseaua București-Urziceni, Nr. 16, în incinta Centrului Comercial DORALLY EXPO MARKET, Județul Ilfov;
în incinta Centrului Comercial FASHION HOUSE BUCUREȘTI (OUTLET CENTER), Județ Ilfov.
Societatea are în prezent un număr aproximativ de 30 de angajați (director executiv, directori de vânzări, consilieri juridici, personal cu atribuții economice, personal cu atribuții în vânzări) încadrați pe baza unor contracte individuale de muncă. Majoritatea lor au atribuții în Divizia Imobiliară a societății. Adițional, societatea întreține relații de colaborare cu agenți imobiliari în majoritatea orașelor importante ale țării, precum și cu colaboratori din Austria.
1. 2. DIVIZII
SAPIENT S.R.L. și-a început activitatea comercială prin comercializarea materialelor de constructii en-gross și en-detail. Activitatea societății a crescut și s-a diversificat, iar, în momentul actual compania deține mai multe divizii: intermedieri imobiliare, dezvoltări de proiecte și comerțul cu produse de uz casnic și menaj.
Comercializarea produselor de menaj.
În anul 2002, societatea si-a diversificat serviciile oferite prin comercializarea produselor de menaj de calitate premium, în special produse de inox. Ca o consecință directă a acestui fapt societatea SAPIENT a devenit reprezentant exclusiv pe piața românească a mărcilor FISSLER, ESMEYER, KUCHENPROFI și CASO. Adițional, societatea comercializează produse sub urmatoarele branduri: ISI, CILIO, BRK, HADICKE, KAHLA.
Societatea deține, în diverse centre comerciale din țară, sub brandul SARAH POP, magazine de prezentare a produselor comercializate. Un exemplu elocvent în acest sens este Centrul Comercial și de Divertisment Lotus Market din Oradea. De asemenea, societatea are deschis un magazin de prezentare în București, în incinta Fashion House Outlet Center din centrul comercial Bucharest Industrial Park. Unul din principalii colaboratori este Magazinul de mobila KIKA din București, unde societatea asigură în totalitate furnizarea produselor Fissler, KIKA fiind unul din cei mai mari retail-eri de mobilier și amenajări interioare din Austria și Europa de Est, care urmărește deschiderea de noi centre în alte câteva orașe importante din țară.
O altă metodă de comercializare a produselor din ofertă este întreținerea unor raporturi comerciale cu aproximativ 30 de parteneri din țară. Un partener este și compania AMBIENT, împreuna cu care societatea colaborează în 9 locații: Cluj-Napoca, Sibiu, Bistrița, Alba Iulia, Sighișoara, Mediaș, Gheorgheni, Baia Mare, Târgu-Mureș, etc. Dintre partenerii cu care societatea SAPIENT întreține raporturi comerciale în vederea comercializării produselor de menaj putem menționa: Cripos – Constanța, Central – Cluj-Napoca, Centrul Comercial Someșul – Satu Mare, Unirea – Arad, Luceafărul – Bacău, Centrul Comercial Ulpia – Deva, Centrul Comercial Univers Mercur – Craiova, etc.
Divizia imobiliare
În anul 2005 compania își extinde din nou gama de servicii prin activități pe piața imobiliară. Astfel a luat ființă Divizia Imobiliare din cadrul companiei Sapient. Din acel moment și până în prezent, activitatea imobiliară a dobândit preponderență în cadrul comercial al societății. Activitatea imobiliară a companiei urmează două direcții precise: pe de o parte compania se axează pe activități de intermediere, consultanță imobiliară și dezvoltarea unor proiecte imobiliare pe cont propriu sau în parteneriat. Cea de a doua componentă a activității imobiliare a societății vizează închirierea propriilor imobile constând în clădiri de birouri, depozite și spații comerciale către terțe persoane.
În ceea ce privește domeniul intermedierii, consultanței și dezvoltării unor proiecte imobiliare, strategia societății SAPIENT constă în inițierea unor colaborări cu companii sau trusturi consacrate pe piața occidentală (în special piața austriacă) și care doresc extinderea pe piața imobiliară din România. O atenție sporită a fost acordată și clienților autohtoni. Drept urmare, portofoliul de clienți al societății s-a imbogatit cu nume precum: ECO EASTERN EUROPE REAL ESTATE AG, KRAMMER & WAGNER PROJECT DEVELOPMENT AND REAL ESTATE GmbH, KROCON HOLDING GmbH, RAIFFEISEN LEASING AUSTRIA, DANLAC ApS, etc.
Din anul 2006, societatea a devenit un important dezvoltator de proiecte imobiliare în zonă, oferind de asemenea și servicii de management de proiect pe piața imobiliară.
Societatea SAPIENT deține și proprietăți imobiliare, respectiv clădiri și terenuri. Din punctul de vedere al situării în piață, societatea SAPIENT ocupă o poziție privilegiată, fiind net diferențiată de concurență, în condițiile în care numărul brokerilor imobiliari care oferă un pachet de servicii complex (care să includă obținerea avizelor și autorizațiilor, contactarea potențialilor chiriași) este nesemnificativ. La intărirea poziției ocupate de societatea SAPIENT pe piața imobiliară, cu precădere în Transilvania, contribuie și acordurile de exclusivitate încheiate cu o parte din partenerii săi externi și contractele de parteneriat cu brokerii imobiliari activi în piață.
SAPIENT oferă clienților și potențialilor clienți următoarele servicii:
Identificarea unor proprietăți imobiliare care să corespundă cerințelor acestora și care să fie susceptibile dezvoltării unor proprietăți comerciale, rezidențiale, industriale sau realizarea unor exploatații agricole sau forestiere de mari dimensiuni. Aceste imobile se pot afla în proprietatea societății SAPIENT sau a unor terțe perso piața imobiliară din România. O atenție sporită a fost acordată și clienților autohtoni. Drept urmare, portofoliul de clienți al societății s-a imbogatit cu nume precum: ECO EASTERN EUROPE REAL ESTATE AG, KRAMMER & WAGNER PROJECT DEVELOPMENT AND REAL ESTATE GmbH, KROCON HOLDING GmbH, RAIFFEISEN LEASING AUSTRIA, DANLAC ApS, etc.
Din anul 2006, societatea a devenit un important dezvoltator de proiecte imobiliare în zonă, oferind de asemenea și servicii de management de proiect pe piața imobiliară.
Societatea SAPIENT deține și proprietăți imobiliare, respectiv clădiri și terenuri. Din punctul de vedere al situării în piață, societatea SAPIENT ocupă o poziție privilegiată, fiind net diferențiată de concurență, în condițiile în care numărul brokerilor imobiliari care oferă un pachet de servicii complex (care să includă obținerea avizelor și autorizațiilor, contactarea potențialilor chiriași) este nesemnificativ. La intărirea poziției ocupate de societatea SAPIENT pe piața imobiliară, cu precădere în Transilvania, contribuie și acordurile de exclusivitate încheiate cu o parte din partenerii săi externi și contractele de parteneriat cu brokerii imobiliari activi în piață.
SAPIENT oferă clienților și potențialilor clienți următoarele servicii:
Identificarea unor proprietăți imobiliare care să corespundă cerințelor acestora și care să fie susceptibile dezvoltării unor proprietăți comerciale, rezidențiale, industriale sau realizarea unor exploatații agricole sau forestiere de mari dimensiuni. Aceste imobile se pot afla în proprietatea societății SAPIENT sau a unor terțe persoane;
Consultanță imobiliară și juridică în ipoteza în care clientul își manifestă interesul pentru unul dintre imobilele prezentate, dacă acesta se găsește în proprietatea unei terțe persoane;
Obținerea avizelor și autorizațiilor pentru terenul care prezintă interes pentru client în vederea dezvoltării unor proiecte comerciale, rezidențiale sau industriale, astfel încât clientul într-un termen relativ scurt, să poată demara în fapt proiectul;
Obținerea autorizațiilor de către societatea SAPIENT, operațiune care poate avea loc anterior achiziționării imobilului sau ulterior acestei operațiuni;
Contactarea unor potențiali chiriași ai complexelor comerciale dezvoltate și încheierea unor înțelegeri comerciale cu aceștia;
Analiza precontractuală a proprietăților imobiliare care prezintă interes pentru clienți în vederea tranzacționării acestora (Due Dilligence);
Promovarea proprietăților imobiliare (în presa scrisă și online) pentru vânzare, cumpărare și închiriere;
Traduceri autorizate în regim de urgență (engleză, germană, maghiar
Divizia cercetare – inovare în domeniul farmceutic
Compania, având capacitatea de a concentra facilități de cercetare importante, de a atrage resurse umane din mediul științific cât și din cadrul sistemelor economice, și-a îndreptat atenția și asupra domeniului farmaceutic, prin stabilirea activităților viitoare de cercetare – inovare în domeniu, cu o echipa de cercetători de vârf, bine definită. Astfel, obiectivul general este obținerea unor produse farmaceutice inovative pe bază de compuși hibrizi, obținerea comprimatelor dual-layer pe bază de acid acetilsalicilic, precum și achiziționarea unor echipamente de producție performante necesare sintezei compușilor hibrizi pe bază de acid acetilsalicilic. Acest deziderat este în curs de realizare prin accesarea programului de finanțare Programul Operational Sectorial Creșterea Competitivității Economice. Contractul de finantare este semnat între Ministerul Economiei și SC SAPIENT SRL, iar proiectul se află în faza de implementare.
Scopul proiectului constă în realizarea unei fabrici moderne de producere a aspirinei. Valoarea totală a proiectului este de 23.328.896 lei, iar activitățile ce vor fi realizate includ:
Activități de dezvoltare experimentală:
Evaluarea ipotezelor în urma analizelor chimice a extractelor din plante;
Elaborarea de noi formule a unor compuși hibrizi ai acidului acetilsalicilic cu flavonoide și acizi cafeici;
Stabilirea de noi specificații de producție a unor comprimate dual-layer cu conținut de acid acetilsalicilic, cu efecte secundare diminuate;
Achiziția de substanțe, materiale, plante, animale de laborator, consumabile și alte produse similare necesare desfaușrării activităților de dezvoltare experimentală, precum și livrarea acestora;
Achiziție servicii de cercetare, atribuirea contractului de servicii și prestarea propriu-zisă a serviciului.
Alte activități de inovare:
Achiziție servicii de consultanță pentru inovare;
Achiziții servicii de sprijinire a inovării;
Obținere și validare drepturi proprietate industrială;
Activități pentru introducere în producție a rezultatelor cercetării-dezvoltării;
Achiziționarea de utilaje, instalații și echipamente strict necesare pentru introducerea rezultatelor cercetării în ciclu productiv, dimensionate la volumul real de productie;
Elaborare documentații de introducere în fabricație a noilor produse inovative și obținerea aprobărilor necesare;
Amenajarea instalațiilor de producție în vederea preparării noilor produse inovative;
Realizarea seriei zero din produsele farmaceutice inovative.
Al doilea proiect în acest domeniu, al cărui beneficiar este tot societatea SAPIENT vizează dezvoltarea unui pol de competitivitate, pentru cercetare și producție în industria farmaceutică a României, orientat pe obținerea de produse farmaceutice inovative pe bază de spirulină, în asociere cu proprietățile active ale plantelor medicinale și cu substanțele active din apa geotermală, precum și obținerea de produse destinate industriei cosmetice pe bază de creme și geluri având la bază spirulina obținută de apa geotermală, destinate menținerii stării de sănătate a populației.
Acestă afacere este bazată pe o idee inovativă de a obține suplimente alimentare și produse cosmetice bazate pe spirulină și ape minerale naturale din izvoare geotermale. Produsele farmaceutice si cosmetice vor fi bazate pe trei elemente fundamentale ca: minerale din apele geotermale, substanțe active din plante medicinale și spirulină. Prin implementarea acestui proiect, SAPIENT SRL va deveni primul producător de medicament din municipiul Oradea cu (aproximativ 200.000 locuitori) și județul Bihor (cu aproximativ 600.000 de locuitori).
Se dorește ca această afacere să aibă un impact semnificativ asupra societății românești și a pieței produselor farmaceutice din România datorită următoarelor premise:
Va fi un model de bune practici pentru mediul științific și economic din România, cu efecte multiplicative asupra economiei naționale, îmbunătățind competitivitatea pe termen lung;
Va fi un catalizator pentru dezvoltare și cunoaștere prin capitalul care se va folosi și prin participarea la simpozioane și cercuri științifice;
Educarea publicului în prevenția bolilor;
Produsele care vor fi oferite vor îmbunătăți starea de sănătate și de spirit a populației asupra indicatorilor următori: productivitatea medie a angajaților, costul finanțării sectorului medical va scădea, calitatea vieții și speranța de viață vor crește.
Obiectivele principale ale proiectului urmăresc:
Construirea infrastructurii de cercetare și producție cu echipamentele necesare și asigurarea activității de cercetare pe două direcții: mediul de cultivare a spirulinei și identificarea substanțelor active din vegetale care pot fi asociate cu spirulina;
Identificarea condițiilor fizico-chimice optime de creștere a spirulinei. Aceasta va permite adaptarea algelor de spirulină condițiilor prezente în Câmpia de Vest și a apelor geotermale din aceeași regiune;
Dezvoltarea unui portofoliu de suplimente nutritive și cosmetice în care cel puțin 10 produse vor fi inovative, bazate pe spirulină, cu extracte din fructe și ierburi, în funcție de nevoile consumatorilor;
Crearea fluxurilor tehnologice pentru obținerea de capsule, tablete și cosmetice bazate pe extracte din plante (spirulină);
Achiziția de servicii pentru consultanță în inovare pentru identificarea structurilor complexe și efectuarea testelor de compatibilitate pe spirulină;
Fabricarea primei serii de produse farmaceutice și cosmetice bazate pe spirulină în combinatție cu minerale din ape geotermale și principiile active din plantele medicinale.
Ideea principală a acestui proiect îi asigură proiectului un grad mare de inovare la nivel mondial, deoarece până în acest moment există doar un studiu în care se pune în evidențăeficiența creșterii spirulinei în ape geotermale. Avantajele acestei idei constau în economia asupra utilizării apelor geotermale care nu mai trebuie încălzite, si prezența mineralelor care vor fi extrase din apele geotermale.
Alegerea spirulinei nu este întâmplătoare, cunoscându-se faptul că aceasta are cea mai mare concentrație de substanțe chimice dintre speciile de alge, concentrație care îi oferă proprietăți de vindecare imposibil de găsit altundeva. Spirulina este folosită în numeroase țări pentru prevenirea și lupta împotriva anumeroase tumori, tulburări ale sistemului nervos, probleme digestive, cardiovasculare, probleme ale ficatului și rinichilor, anemie, potență, și recent cu privire la procesele de regenerare a sângelui.
Valoarea totală a proiectului este de 46.185.383,93 lei,iar scopul vizează crearea infrastructurii de cercetare – dezvoltare – inovare și producție pentru obținerea de produse farmaceutice inovative pe bază de spirulină cu minerale naturale din apa geotermală și principii active din plante medicinale. Contractul de finantare este semnat între Ministerul Economiei și SC SAPIENT SRL, iar proiectul se află tot în faza de implementare.
Capitolul II.
EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI AI ACTIVITĂȚII ORGANIZAȚIEI
Indicatori economici S.C. SAPIENT S.R.L.
2.1. CIFRA DE AFACERI
Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat.
Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată.În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile exceptionale. În termeni corecți, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare,mai puțin rabaturile, remizele și alte reduceri acordate clienților. Notiunea de cifră de afaceri poate fi abordată pe mai multe categorii: cifra de afaceri totală, cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginală și cifra de afaceri critică, fiecare dintre acestea evidențiind câte un aspect referitor la activitatea firmei. Cifra de afaceri totală(CA)reprezintă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la prețurile pieței, respectiv încasările totale. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.
Cel mai adesea mărimea cifrei de afaceri totale se determină prin însumarea veniturilor provenite din activitatea de bază a întreprinderilor (VB) cu veniturile provenite din alte activități (VA):
CA = VB + VA
unde:
VB- reflectă cifra de afaceri din activitatea de bază a întreprinderii și se referă la vânzarea produselor rezultate din activitatea de bază a întreprinderii;
VA- reflectă cifra de afaceri cu caracter industrial sau neindustrial.
O contribuție majoră la modificarea cifrei de afaceri totale revine veniturilor din activitatea de bază a fiecărei întreprinderi. Astfel, în cadrul analizei se poate calcula și ponderea veniturilor din activitatea de bază și din alte activități față de cifra de afaceri totală a întreprinderii.
Cifra de afaceri este adeseori un detaliu important al unui plan de afaceri, fiind estimată în baza unor previziuni. Ea poate deveni la un moment dat un barometru al previziunilor și o coordonată importantă a strategiei de marketing.
Cifra de Afaceri a societății SAPIENT SRL
Variația absolută a Cifrei de afaceri
Așa cum se observă și din tabelul de mai sus, societatea înregistrează o crestere a a cifrei de afaceri de la 2.925.940 lei în anul 2011 față de 2010 și scade până la 2.959.781 lei în anul 2012. Creșterea cifrei de afaceri în anul 2012 față de 2010 este un aspect favorabil pentru SC SAPIENT SRL.
Variația relativă a Cifrei de afaceri
Așa cum se observă și din tabelul de mai sus, societatea înregistrează o creștere a a cifrei de afaceri de la 8,61% în anul 2011 față de 2010 și scade cu 6,86% în anul 2012. După cum se poate observa, cifra de afaceri are o evoluție oscilantă crescătoare în prima perioadă analizată și apoi descrescătoare.
2.2. VENITURILE TOTALE
Veniturile constituie creșteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei contabile sub formă de intrări sau creșteri ale activelor ori descreșteri ale datoriilor, care se concretizează în creșteri ale capitalului propriu, altele decât din contribuții ale acționarilor.
Veniturile totale cuantifică toate veniturile realizate de un emitent: veniturile din activitatea curentă, veniturile financiare (dividende, dobânzi, diferențe pozitive de curs valutar, etc.) sau venituri excepționale (vânzări de active, subvenții, anulări de provizioane, etc).
Multi investitori fac confuzie între veniturile totale și cifra de afaceri a unei companii. Cei doi indicatori, în marea majoritate a cazurilor au valori foarte apropiate. Dacă nu există venituri excepționale, atunci cei doi indicatori sunt egali.
Veniturile Totale ale societății SAPIENT SRL
Variația absolută a Veniturilor
La fel ca și cifra de afaceri veniturile totale ale SC SAPIENT SRL au o evoluție oscilantă, evoluând de la 3.243.088 în anul 2010 la 3.697.398 în anul 2011 și 3.197.507 lei în 2012. Scăderea veniturilor în anul 2012 față de 2010 este un aspect nefavorabil pentru societate.
Variația relativă a Veniturilor
Veniturile totale ale SC SAPIENT SRL au o evoluție oscilantă, înregistrând o creștere de 14,01% în anul 2011 și o scădere de 13,52% în anul 2012.
2.3. CHELTUIELILE TOTALE
Reprezintă ansamblul cheltuielilor bănești, indiferent de destinație.
Cheltuielile sunt definite drept diminuări ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul perioadei contabile, sub formă de ieșiri sau scăderi ale valorii activelor ori creșteri ale datoriilor, care se concretizează în reduceri ale capitalului propriu, altele decât cele rezultate din distribuirea acestora către acționari.
Recunoașterea cheltuielilor are loc simultan cu recunoașterea creșterii datoriilor sau a reducerii activelor (de exemplu, drepturile salariale angajate sau amortizarea mijloacelor fixe).
În componența cheltuielilor intreprinderii sunt delimitate două mari categorii, respectiv pierderi și cheltuieli care apar în procesul desfășurării activităților curente ale întreprinderii.
Cheltuielile ce apar în cursul activităților curente ale întreprinderii includ costulvânzărilor, salariile și amortizarea. Ele se regăsesc de obiceisub forma ieșirilor sau scăderii valorii activelor, cum ar fi: numerarul sau echivalentele numerarului, stocurile, terenurile și mijloacele fixe.
Cheltuielile Totale ale societății SAPIENT SRL
Variația absolută a Cheltuielilor Totale
Cheltuielile totale au în urmat în perioada 2010-2012 același trend ca și veniturile totale și cifra de afaceri crescânt în prima perioadă de la 3.039.960 în anul 2010 la 3.535.884 în anul 2011 iar apoi scăzând la 3.166.515 lei în 2012. Este un aspect favorabil reducerea cheltuielilor totale odată cu reducerea veniturilor totale. Astfel, societatea SAPIENT a rămas profitabilă.
Variația relativă a Cheltuielilor Totale
Cheltuielile totale ale SC SAPIENT SRL au o evoluție oscilantă, înregistrând o creștere de 16,31% în anul 2011 și o scădere de 10,45% în anul 2012. Această evoluție urmărește trendul înregistrat de veniturile totale și cifra de afaceri, fiind în strânsă legătură cu acestea.
2.4. PROFITUL REALIZAT
Profitul este cel mai important indicator evidențiat de documentele contabile. Este prezentat sub două forme: brut si net. Profitul brut se calculează ca diferență între veniturile și cheltuielile totale, iar profitul net scăzând din cel brut impozitul pe profit. Majoritatea metodelor de evaluare a societăților listate au ca punct central profitul.
O firmă care nu obține profit nu își indeplinește scopul economic pentru care a fost constituită. Când se analizează acest indicator trebuie urmărite profiturile acumulate de la începutul anului și comparate cu profitul obținut pe perioada similarăa anului trecut, cu profitul obținut pe întreg anul trecut, cu profiturile obținute pe ani mai vechi sau chiar cu profitul obținut pe ultimele patru trimestre.
Profitul brut realizat al societății SAPIENT SRL
Variația absolută a Profitului
Profitul brut a avut în perioada 2010-2012 un trend descrescător la 203.128 în anul 2010, la 161.514 în anul 2011, iar apoi scăzând la 31.093 lei în 2012. Este un aspect nefavorabil diminuarea profitului brut. Totuși, menținerea profitabilității societății poate fi privită ca un aspect pozitiv. Se poate observa că anul 2012 a fost un an mai slab din punct de vedere economic decât anii 2010 sau 2011.
Variația relativă a Profitului
Profitul brut al SC SAPIENT SRL a avut o evoluție descendentă, nefavorabilă pentru societate, înregistrând o scădere de 20,49% în anul 2011 și o scădere de 80,75% în anul 2012. Se poate observa că nivelul profitului brut a scăzut foarte mult.
2.5. RATA PROFITULUI
Rata profitului exprimă mărimea relativă a profitului, calculată ca un raport procentual între masa profitului și un termen de referință corespunzător, care reflectă efortul depus în scopul obținerii profitului.
Rata comercială a profitului semnifică raportul procentual între masaprofitului (MP) și totalul încasărilor la prețul pieței din actelede comerț efectuate într-o perioadă de timp de un agent economic, adică cifra de afaceri (CA):
RP = (P/CA) x 100
unde:
P= profitul
CA= Cifra de Afaceri
Rata profitului societății SAPIENT SRL
Variația absolută a Ratei Profitului
Rata profitului a avut în perioada 2010-2012 un trend descrescător de la 6,94% în anul 2010, la 5,08% în anul 2011 și la 1,05% în 2012. Este un aspect nefavorabil diminuarea ratei profitului. Totuși, menținerea profitabilității societății poate fi privită ca un aspect pozitiv.
Variația relativă a Ratei Profitului
Rata profitului înregistrat de SC SAPIENT SRL a avut o evolutie descendentă, nefavorabilă pentru societate, înregistrând o scădere de 26,79% în anul 2011 și o scădere de 79,33% în anul 2012. Se poate observa că rata profitului a scăzut foarte mult în anul 2012.
2.6. PRODUCTIVITATEA MUNCII
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori sintetici ai eficienței activității economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producție. Creșterea productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității și competitivității produselor. Nivelul productivității muncii se determină fie ca raport între volumul producției și cantitatea de muncă cheltuită pentru obținerea lui, fie prin raportarea timpului de muncă cheltuit la volumul producției obținute.
Deci, nivelul productivității muncii exprimă volumul producției obținute într-o unitate de timp de muncă sau timpul de muncă cheltuit pe unitatea de produs, iar creșterea productivității muncii presupune sporirea volumului producției cu aceleași cheltuieli de muncă sau reducerea consumului de muncă pe unitatea de produs.
Metodele de calcul a productivității muncii depind, pe de o parte, de modul de exprimare a volumului producției, iar pe de altă parte de modul de exprimare a cheltuielilor de timp de muncă. Principalii indicatori ai volumului producției, utilizați în calculul productivității muncii, pot fi: producția exercițiului, cifra de afaceri sau valoarea adăugată. În funcție de unitățile de măsură a timpului de muncă, productivitatea muncii poate fi orară, zilnică și anuală. Pentru calcularea productivității muncii orare sau zilnice timpul de muncă se exprimă în ore/om și respectiv zile/om, iar în cazul productivității anuale, ca unitate de măsură a timpului de muncă se folosește indicatorul numărul mediu de muncitorisau de salariați.
Productivitatea anuală a muncii se stabilește prin raportarea producției exercițiului, a cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul mediu al salariaților sau muncitorilor, Productivitatea muncii anuale nu evidențiază influența numărului de zile nelucrate în timpul anului, iar pentru a înlătura acest neajuns, este necesar să se determine productivitatea zilnică.
Indicatorul referitor la productivitatea muncii măsoară eficiența folosirii factorului uman.
PM = CA/NR. ANGAJAȚILOR
unde:
CA= Cifra de Afaceri
Productivitatea muncii societății SAPIENT SRL
Variația absolută a Productivității muncii
Productivitatea muncii a avut în perioada 2010-2012 un trend descrescător de la 139.330 în anul 2010, la 127.112 în anul 2011 și la 109.621 în 2012. Este un aspect nefavorabil diminuarea productivității muncii. Se recomandă creșterea cifrei de afaceri pentru a crește productivitatea muncii.
Variația relativă a Productivității muncii
Productivitatea muncii a înregistrat o evoluție descendentă, nefavorabilă pentru societate, înregistrând o scădere de 8,77% în anul 2011 și o scădere de 13,76% în anul 2012. Se poate observa că productivitatea muncii a scăzut în cele două perioade de timp analizate.
Capitolul III.
MOTIVAȚII ÎN PROCESUL MUNCII
3.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI
Moralul, motivația și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund și, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cele mai dezbătute. Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia).
O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoașterea importanței rolului și contribuției într-o organizație (satisfacția muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotală și la loialitate în favoarea organizației, la care se adaugă dorința de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin motivație).
Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației. În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament.
Motivațiile sunt acele elemente – (in)formale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivații (delimitate în funcție de anumite criterii), folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților firmei).
3.1.1. FORME ALE MOTIVĂRII
Una din cele mai cunoscute tipologii a motivației a fost elaborată de către practicienii Leonard, Beauvais și Scholl în 1999. Modelul distinge patru tipuri de motivații:
Egocentrică: este dominată de necesitatea de a primi plăcere din munca efectuată, prin oferirea de sarcini care sunt în concordanță cu interesele și aspirațiile profesionale ale angajatului.
Instrumentală: este dominată de necesitatea de a primi recompense pentru munca depusă. Este caracterizată prin recompensarea angajatului, atît financiară, dar și oferirea de recompense nefinanciare (oportunitatea de a pleca la cursuri de instruire, vizite de studiu peste hotare, etc.).
Socială, dominată de necesitatea de a-i fi recunoscută munca, prin oferirea de laude și mulțumiri angajatului care a obținut performanțe înalte, menționarea faptului că este apreciată activitatea și munca depusă, precum și sublinierea rolului și importanței muncii acestuia pentru instituție.
Internalistă, motivație dominată de necesitatea de a avea provocări la locul de muncă. Presupune delegarea de responsabilități, sarcini interesante și provocatoare, cu un nivel mai sporit de dificultate, dar și oferirea oportunităților de a gestiona sarcini de lucru.
În funcție de sursa energiei interioare a angajatului, se pot distinge douătipuri de motivații la locul de muncă. Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare:
Motivația extrinsecă este ceaîn care angajatul urmărește, prin activitățile realizate: prestigiu, notorietate, faimă, bani, statut, poziție etc.Această motivație determină salariatul să se implice, să depună efort și să obțină rezultate înfirmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Dacă motivația își are sursa în activitatea desfășurată de individ, în trebuințele personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivație directă sau intrinsecă. Satisfacerea ei se realizează prin îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Munca reprezintă ea însăși un scop și nu apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. Ea ajunge să fie o trebuință, care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie să se simtă împlinit și să-și manifeste creativitatea. Exemple ale motivației intrinseci în muncă pot fi: dorința de a realiza o inovație tehnologică, de a depăși performanțele anterioare sau de a fabrica un produs de înalta calitate.
Motivația intrinsecă se întâlnește când angajatul urmărește o activitate (sau chiar mai multe) strict cognitivă, când acțiunile întreprinse sunt pentru sine: muncă plăcută, dezvoltare și perfecționare profesională etc. Duce la determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui. Motivația intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte și conținutul concret al muncii și comportamentului lui pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat și aprofundat specificul fiecărui subordonat sau colaborator și să atribuie astfel de sarcini și să creeze condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia.
Dacă motivația își are sursa în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci vorbim de o motivație indirectă sau extrinsecă. Retribuția diferitele adaosuri și suplimente, politica companiei și diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivări extrinseci.
Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). Din această cauză, distingem două tipuri de motive extrinseci: pozitive și negative
Motivele extrinseci pozitive se referă la obținerea unor beneficii ca urmare a practicării cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social și profesional, facilităti speciale (asistență medicală, locuință) etc.
Motivele extrinseci negative se referă la situații neplăcute pentru angajați, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.
Motivația extrinsecă depinde atât de ceea ce face și cum se comportă salariatul, cât și într-o măsură apreciabilă de abordarea organizației, de concepția, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicați.
Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivației intrinseci. Creșterea nivelului de pragătire și conștiință a salariaților, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivației intrinseci, ce reprezintă un rezervor cvasi inepuizabil de amplificare a performanțelor individualeși indirect, dar substanțial, ale firmei.
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
Motivația pozitivă presupune măriri de salariu, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordareade titluri, promovări. Motivația pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacției sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și a statutului lor corespunzător acestora.Motivația pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării, pedepsirii, a reducerilor de salariu și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Prin faptul că generează frecvente insatisfacții la angajați, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și instaurarea unui climat organizațional tensionat, această formă de motivație este un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții. Poate face parte din instrumentul motivațional.
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, delimităm alte două categorii de motivație: cognitivă și afectivă.
Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală.
Motivația afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivația afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se bucure de prestigiu, etc. mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Deci, motivația afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor sentimentale ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecaruia. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de identificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescânda la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.
De asemenea, în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivația personalului firmei, întâlnim:
Motivația economică reprezintă motivația realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor de ordin conomic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivația economică are un rol decisiv în toate firmele și în toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit într-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, decente.
Motivația moral spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc. Motivația moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.
În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de sofisticare a motivației economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatorii economici și proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea mai puternică și concomitentă a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade îndelungate.
Concomitent se înregistrează și o intensificare a utilizării motivației moral-spirituale. Creșterea nivelului de pregătire a populației, al gradului său de informare și cultură se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale.Ca urmare, se intensifică apelarea la motivația moral-spirituală, proces care se va continua și se va amplifica în viitor având în vedere evoluțiile naționale și organizaționale de ordin educațional, informațional moral și managerial.
3.1.2. TEHNICI MOTIVAȚIONALE
Tehnica ascultă și răspunde
În esență, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager amesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelorprevizionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să asigure o comunicare bună, să sporească încrederea și stima subordonaților și să faciliteze dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.Conținutul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită, prin aprecieri prompte,pozitive sau negative, față de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau aîncheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv (degratulare, mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) și negativ (de critică, pedepsire,atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute). Deșise bazează numai pe motivații spiritual-morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derulareaactivităților, tehnica feedbackului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.
Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte urmatoarele reguli:
să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de comunicat;
să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe tot mesajul și eventual solicită informații suplimentare;
să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmițător;
când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;
în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat;
Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporește încrederea și stima subordonaților față de manageri, facilitând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.
Extinderea sau lărgirea postului
Extinderea postului constă în creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post, princombinarea de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/saucomplementare în cadrul aceluiași compartiment/domeniu de activitate. De reținut că, lărgireaposturilor se referă numai la posturile de execuție și are drept conținut numai sarcini cu ocomplexitate și dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontală sistemului organizatoric, implicând posturi situate pe același nivel ierarhic.
Îmbogățirea postului
Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a uneigame mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție șiconducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogățirii postuluiare la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemuluimanagerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire delărgirea postului, prezenta tehnică motivațională combină sarcini, competențe și responsabilitățide natură managerială cu cele de execuție.
Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării, stabilirii obiectivelor, a realizării acestora și dezvoltării angajaților.Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter Druker. În programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la întreaga organizație sunt dezvoltate de către conducerea superioară și difuzate apoi în jos în organizație prin procesul MBO. În acest fel obiectivele organizaționale sunt traduse în obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizației.
Pentru a avea succes, MBO trebuie să ia în considerare o mulțime de responsabilități, timp și
participare. Succesul aplicării MBO impune parcurgerea următorilor pași necesari:
Pasul 1 – Superiorul se întâlnește cu subordonații individual pentru a dezvolta și a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile următoare.
Pasul 2 – Superiorul și subordonații trebuie să se întâlnească periodic pentru analiza progreselor făcute. În timpul întâlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dacă au apărut noi nevoi sau probleme.
Pasul 3 – Este ținută întâlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a eșecului, în așa fel încât ședința are rol instructiv pentru ambele părți.
Pasul 4 – Acordarea de recompense în funcție de performanță. Angajații care-și îndeplinesc obiectivele ar trebui recompensați prin recunoaștere, laude, măriri de salariu, promovare, etc.
Este un proces motivațional în care un manager, împreună cu subordonații săi, colaborează lastabilirea obiectivelor în organizație și are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat înrealizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât lastabilirea obiectivelor, cât și la evaluarea performanțelor lor, astfel încât să crească motivația în vederea creșterii eficienței muncii lor. Esența managementului prin obiective se definește în următoarea succesiune:
managerul explică subordonaților că el a acceptat anumite obiective, pentru el și pentrugrupul pe care-1 reprezintă (subordonații săi) și cere subalternilor să se gândească lacontribuția fiecăruia pentru îndeplinirea obiectivelor;
managerul se întâlnește cu fiecare subordonat și, împreună, stabilesc obiectivele individuale(ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile și vor include un interval de timp îninteriorul căruia vor fi realizate – de obicei un an);
managerul și subordonații săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.
De-a lungul anilor, o mare varietate de organizații au implementat MBO, printre care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare.
Chiar atunci când există cele mai bune intenții, stabilirea unor obiective specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesivă a unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eșec dacă inspectarea performanței devine un exercițiu de terorizare sau pedepsire a subordonaților pentru eșecul în atingerea obiectivelor.
Modificarea săptămânii de lucru
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă și loc de muncă parțial aufost descrise ca alternative la programul de lucru tradițional, tehnică utilizată pentru creștereamotivației angajaților. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el își va dezvoltaîn timp un simț al autonomiei și profesionalismului, care contribuie la creșterea motivației (cazulavocaților, al cadrelor didactice, etc.).Programele de lucru alternative
Multe organizații au început să experimenteze modificarea programelor de lucru tradiționale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva forța de muncă pentru a lucra mai mult, aducând astfel beneficii directe performanței. Mai degrabă, obiectivul este de a satisface nevoile unei forțe de muncă mai diverse sau a promova satisfacția în muncă. Acest lucru ar trebui să ușureze recrutarea celui mai bun personal și să reducă absenteismul și fluctuația de personal costisitoare.
Una dintre alternativele la programele de lucru tradiționale este programul de lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scară largă în Europa. Angajații sunt solicitați să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru și să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi. Orele la care vin și la care pleacă sunt flexibile, dar angajații trebuie să fie prezenți la anumite ore esențiale.
Stabilindu-și orele de sosire și de plecare ce le convin cel mai bine din punct de vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariații găsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse. Odată ce angajații își pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de lucru convențional, absenteismul va fi redus.
Desigur că aplicarea acestui program cunoaște limite și nu poate fi extins în toate posturile. Dacă posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivită. În general programul de lucru flexibil este implementat în cadrul birourilor și limitat la personalul cu munci intelectuale.
O a doua alternativă la programele de lucru tradiționale este – saptămâna de lucru comprimată.
Angajații lucrează mai puțin decât cele cinci zile normale de muncă pe saptămână, dar totalizează numărul normal de ore saptămanal. Cea mai raspândită saptămână de lucru comprimată este în sistemul 4:40, în care anagajații lucrează patru zile de câte 10 ore în fiecare săptămână. Saptămâna de lucru mai scurtă poate reduce absenteismul deoarece angajații își pot rezolva problemele personale. În plus, salariații dispun de mai mult timp liber pentru distracții sau obiective familiale.
Efectul negativ al comprimării saptămânii de lucru este oboseala, care poate însoți zilele de lucru mai lungi, în special când munca este încordată.
Împărțirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariați cu program redus își împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită formă de angajament în care își împart sarcinile între ei. Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu cealaltă, cu superiorii, colegii și clienții. Problemele care pot apărea atunci când doua persoane își împart un post, pot fi probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) și probleme legate de evaluarea rezultatelor.
Moficarea comportamentală
Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui programsistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizație (stabilirea unor reguli).
Recompensarea angajaților
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiții:
sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază;
sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizații. Conform teorieiechității, angajații compară raportul dintre așteptări (realizări, sau împliniri efective) și intrări (ceea ceei oferă pentru aceste așteptări). Micșorarea acestuia poate conduce la descreșterea efortului depus (alintrărilor) sau micșorarea randamentului.
recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației , oamenii fiind
predispuși să se compare în cadrul propriei organizații;
un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi.
Banii ca element motivator
Fie lichizi, pachete de acțiuni/părți sociale, polițe de asigurare sau orice fel de altebonusuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanți pentru oamenii tineri, aflați în faza de a-și clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă. Pentru unii oameni, banii reprezintăun scop în sine, de maximă importanță, în timp ce pentru alții acest lucru nu se întâmplă. Pe de o parte,majoritatea afacerilor și activităților antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare în viațăa unei organizații (pentru a atrage/păstra oamenii salariile și recompensele financiare trebuie să fiecompetitive), iar pe de altă parte banii sunt considerați un element motivator (păstrarea în cadrulcompaniei salariile diferiților manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecteperformanțele lor individuale).
Banii pe care îi primesc salariații în schimbul apartenenței la organizație, sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boala plătit și concediul de odihnă plătit. În funcție de natura muncii se utilizează diverse scheme de salarizare pentru a crește performanțele.
În cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuției de performanță, anumite programe de stimulare salarială. Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu bucata. Muncitorii sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în care muncitorilor li se plătește cu salariul orar de bază, caruia i se adaugă plata unei diferențe proporționale cu numărul de bucăți realizate.
Incercările de a lega salariul de performantă în cazul muncilor intelectuale sunt numite deseori scheme de plată după merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaților cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activității.
Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăți după merit, deasupra sau sub salariul de bază a subordonatului evaluat. Indivizii care văd o legătură puternică între recompense și activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează activități intelectuale sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să constituie un determinant important al salariului.
În majoritatea organizațiilor, vechimea, numărul de subordonați și nivelul ierarhic al postului condiționează mai mult nivelul salariului decât performanța.
Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă și în cazul creșterilor după merit, prea mici pentru a fi niște motivări eficace. Anumite firme au înlocuit salarizarea convențională după merit cu o bonificație unică. Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de bază.
O ultimă amenințare la adresa eficacității schemelor de salarizare după merit este extrema confidențialitate a salariilor. Angajații nu au posibilitatea de a-și compara propriul tratament după merit cu al altora, ei sunt tentați să “inventeze” salariile altor membrii ai organizației. Această inventare se pare că reduce atât satisfacția cât și motivația.
Managerii au tentația de a supraestima salariile subordonaților și egalilor lor și de a subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendințe vor reduce satisfacția dată de plată, vor deteriora percepțiile legăturii dintre performanță și recompensă.
Una dintre cauzele disfuncționalității schemelor de stimulare salarială după merit provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizații au conceput programe de sprijinire a cooperării și a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au completat stimularea salarială individuală.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este participarea la profit. În anii în care firma obține profit, o parte a acestuia este acordată angajaților sub forma unei bonificații cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii. Problema care apare este că există prea mulți factori ce nu pot fi controlați de forțele de muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar și atunci când salariații și-au făcut datoria.
Împărțirea câștigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe îmbunătățirea productivității sau activității asupra careia forța de muncă are un anumit control.
Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizația plătește o bonificație lunară corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câștiguri între angajați și firmă.
Retribuția bazată pe calificare – sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care oamenii sunt plătiți în concordanță cu numărul de calificări pe care le-au dobândit. Acest lucru îi motivează pe angajați să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează flexibilitatea angajaților și le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă. El aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajații împart munca așa cum cred ei că este mai bine.
Implicarea/ participarea angajaților la luarea deciziilor
Este citată ca o tehnică de motivare a acestora, sens în care angajații au un cuvânt înprevizionarea țintelor organizației și personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor(inclusiv prin formarea de comisii cu destinații precise și prin participare decisă în acțiunileacestora). Acest sentiment de participare și de o anume importanță a angajatului în organizațieva conduce, cu siguranță la creșterea motivației acestuia.
Cercurile calității
Cercurile calității sunt grupuri constituite din angajați pe bază de voluntariat, care seîntâlnesc pentru a ajuta la soluționarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Aceastăformă de participare urmărește, de fapt două avantaje: creșterea motivației angajaților șisoluționarea unei probleme a organizației.
Competiția
O strategie folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizațiilor, presupune așezarea pepoziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivațisă își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga suplimentar.
Legitimitatea cererii
Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea aresens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor), iar managerul trebuie să deținădate și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentrua-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele schimbării, context în care îi va figreu unui șef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că așa spune el), să se adaptezeunei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea.
Ședința
Este definită ca și adunarea organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei întreprinderi/instituții, pentru a discuta/ dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fațaunei instanțe judecătorești; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acțiune.
Brainstorming-ul
Ajută la crearea unor idei și concepte creative și inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibițiile și criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveniliberă și participanții își vor spune ideile și părerile fără teama de a fi respinși sau criticați. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră și participă în medie 10 persoane. Se expuneun concept sau o idee și fiecare își spune parerea despre cele expuse și absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile.
Delbecq
Urmărește obținerea de idei noi în vederea soluționării unor probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului și îmbină creativitatea individuală cu cea agrupului, permițând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităților. Problema de soluționat este definită ca o diferență între situația actuală percepută de membrii grupuluicreativ și situația ideală imaginată de aceștia. Soluționarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice fază aactivității în grup este precedată de o fază individuală, în scris și pe parcursul derulării fazei activității în grup, intervențiilor verbale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuatesuccesiv de fiecare componentă.
Sinectica
Simularea creativității, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme complicate; se experimentează și demonstrează cum creativitatea poate fi productivă într-omanieră sistematică și deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile, de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulatorputernic al creativității. Creativitatea există în stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoștințele și experiența asociate acestui fond creativpot rămâne neutilizate. Prin ședințele de sinectică, fiecare individ poate ajunge să-și folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conștientului.
Delegarea
Ca și termen, se referă la faptul de a transmite cuiva dreptul de a acționa ca reprezentant al unei persoane/instituții; a însărcina pecineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.Delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate și combinarea lor presupune că angajații își vor crea și dezvolta noi abilități dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite. Varietatea sarcinilor dau angajaților un grad sporit de mulțumire pentru că ei își asumă mai multe responsabilități și elimină sau reduce monotonia.
Motivația explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcții, care sunt cauzele și obiectivele. Motivația este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puțin conștiente dar în același timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuși. Nevoile sunt individuale și este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară comunicarea interpersonală și o observare permanentă din partea conducerii.
Motivația explică ce determină activarea energiei interne și orientarea ei către scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susținută a unui scop (obiectiv) capătă o importanță capitală.
Motivația angajaților este influențată de trei categorii de astfel de factori:
● trebuințele/necesitățile – prin latura lor de energizare, impuls, imbold spreacțiune;
● așteptările – prin latura lor de formare a atitudinilor și de influențare a comportamentului;
● obiecte și împrejurări imediate sau imaginare care se dobîndesc în funcție descopurile
persoanei.
Este important de menționat că motivația angajaților are următoarele caracteristici
distincte:
● motivația diferă de la un angajat la altul – ceea ce motivează pe un angajat,poate să demotiveze pe un alt angajat;
● motivația este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui angajat,motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel,ceea ce îl motiva la începutul carierei profesionale poate să nu-l mai motiveze ladiferite etape din cariera profesională;
● motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările șiinteresele angajaților, se disting mai multe tipuri de motivații.
3.2. STUDIU DE CAZ PRIVIND PARTICULARITĂȚILE PROCESULUI DE
MOTIVARE A ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL S.C. SAPIENT S.R.L.
În cadrul companiei analizate, comunicarea în procesul de motivare a angajaților se face în funcție de nevoile acestora, de factorii care îi stimulează spre a lucra mai bine precum și de ceea ce îi determină să dorească să obțină rezultate mai bune. Se acordă din ce în ce mai multă importanță nevoii de confort și satisfacției resimțită de către angajat la locul de muncă.
Comunicarea în cadrul companiei se realizează mereu:
– înainte, pentru a preîntâmpina lipsa performanței,
– în fiecare moment, permanent pentru a urmari realizarea performanței și
– după, pentru a analiza împreună cu salariații ceea ce s-a realizat.
Relația deschisă dintre angajati și administratorul societății constituie un deziderat urmărit și totodată realizat în cadrul S.C. SAPIENT S.R.L. Această relație nu implică neapărat prietenie, ci recunoașterea meritelor atunci când este cazul. Angajatul este apreciat, meritele îi sunt recunoscute, ceea ce cântărește mult în ochii angajațillor. Angajatorul arată că-i pasă de angajați cerându-le părerea în anumite probleme, lucru benefic nu numai pentru angajat, ci și pentru angajator, care are ocazia să privească problema din mai multe punct de vedere. Cerându-i părerea, aceștia simt că fac parte dintr-o comunitate în care au un cuvânt de spus, contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Principiile după care se ghidează cei care sunt responsabili cu motivarea angajaților în cadrul societății sunt:
Oameni diferiți, motivații diferite
Factorii motivatori variază de la un individ la altul. Pentru a atinge obiectivele, angajații sunt întrebați periodic ce iși doresc. Nu e suficient realizarea unui program de recompensă și recunoaștere și impunenerea acestuia angajaților, respectivul program trebuie să se muleze pe dorințele și penevoile lor. Deoarece ei sunt cei care vor munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii, acestea trebuie să fie exact ceea ce iși doresc angajații. Dacă angajații s-ar simți mai recompensați primind o zi liberă pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut, exact acest lucru vor obține, adică, exact ceea ce i-ar motiva.
E nevoie de bani puțini sau chiar deloc pentru cele mai motivante recompense
Angajații sunt mereu recompensați cu un sincer Mulțumesc!, le sunt furnizate mereu informații care îi pot interesa, fiind astfel implicați în procesul de luare a deciziilor – mai ales dacă este vorba despre decizii care îi afectează. Premiile în bani functionează doar pentru o perioadă scurta de timp. În momentul în care angajațiiprimesc recompense financiare des, li se va părea natural să le primească în continuare, se vor aștepta să primeasca bani mai mulți continuu. Așadar, nu este o medodă de recompesă care să iî motiveze pe angajați să lucreze mai eficient pentru mult timp. Motivarea unui angajat se poate face și cu un buget scăzut sau chiar fără bani. Important este să i se arate aprecierea.
Fiecare dintre noi iși dorește să fie recompensat
Angajații competenți, angajații mai tăcuti, chiar și managerii vor să știe că ceea ce fac ei este important și ajută la atingerea obiectivelor echipei și ale companiei. Sunt avute în vedere toate persoanele care lucrează în companie. Fiecare persoană care lucrează într-o companie este importantă și trebuie avută în vedere atunci când se planifică un program de recompensă și recunoaștere.
Comportamentele sunt controlate de consecințele lor
Urmările/rezultatele pozitive conduc foarte repede la comportamentul dorit al angajaților și, prin urmare, și la performanță. Recompensa funcționează întotdeauna mult mai eficient decât pedeapsa. Atunci când un angajat se bucură că munca lui a fost apreciată, laudată și recompensată, va dori ca acest lucru să se repete. În consecință, va lucra mai eficient, lucru care va conduce la performanță.
Managementul este ceea ce faci cu angajații, nu ceva ce le faci angajatilor
Angajații sunt mereu informați despre ceea ce se dorește să se facă și de ce. Implicându-i câștigăm mai ușor sprijinul și dedicarea lor. Întrebându-i ce și-ar dori să conțină respectivul program, vor avea un sentiment de importanță, lucru care îi va atrage. Angajații vor îNțelege din astfel că programul de recompense este ceva ce faci pentru ei, nu ceva ce le impui.
3.2.1. INSTRUMENTE DE MOTIVARE NEFINANCIARĂ A ANGAJAȚILOR
Printre acțiunile de motivare nefinanciară întâlnite în cadru societății se regăsesc:
1. Felicitare individualizată a angajatului care își sărbătorește ziua de naștere. Fiecare angajat care își sărbătorește ziua de naștere sau care are parte de niște evenimente exclusive din viața lui (căsătoria, nașterea primului copil), este felicitat printr-o felicitare plasată în holul sediul principal al societății, și personal de către conducere. Această atenție individualizată este foarte apreciată de către angajați.
2. Acordarea de diplome de merit pentru angajatul lunii și anului. Se oferă diplome semnate de către administratorul unic și administrator.
3. Sărbătorirea zilei profesionale și acordarea unor premii în acest sens. În cadrul societății se organizează evenimente în scopul sărbătoririi zilei profesionale însoțite de activități de premiere bănească, inclusiv oferirea de diplome pentru angajații care s-au remarcat în anul respectiv sau care au oferit o contribuție semnificativă în domeniu. Această zi se sărbătorește de obicei înaintea sărbătorilor de iarnă.
4. Organizarea de activități de sporire a coeziunii echipei/teambuilding, anual. Astfel, se organizează ieșiri în comun în afarabiroului, în natură. Este astfel, sporit nivelul de coeziune și solidaritate între angajați. Sunt invitați să participe la aceste activități tot personalul, inclusiv cel de conducere. În această activitate se includ și activități sportive, culturale etc., organizate la nivelul întregului personal.
5. Crearea unui spațiu de odihnă/relaxare, destinat tuturor angajaților. Spațiul este luminos, cu canapele comode și o mini bucătărie.
6. Oportunități de instruire și dezvoltare profesională. Majoritatea angajaților, în special tinerii, sunt motivați de posibilitățile de dezvoltare profesională la locul de muncă prin participarea atît la instruiri organizate în cadrul societății (instruire internă), cît și în afara acesteia.
7. Pachet de telefonie mobilă tuturor angajaților firmei și autoturism pentru angajații care au vechime în cadrul societății.
8. Condiții de muncă adecvate. Dorința de a munci și obținerea satisfacției la locul de muncă este condiționată și de prezența unor condiții de muncă adecvate, precum: luminozitate suficientă, spațiu curat, echipament tehnic necesar (calculator, imprimantă, telefon).
9. O zi liberă este oferită ca recompensă lunar angajatului în funcție de vânzarile realizate în luna precedentă, iar celor din celelalte divizii în funcție de performanțe.
Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în parte pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii companiei prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă.
Managerul e în permanență preocupat de modul în care își poate motiva angajații să lucreze mai bine, plecînd de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților.
Motivația este un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Managerului este interesat să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinîndu-l să fie motivat și să acționeze sub impulsul propriilor sentimente spre binele companiei din care face parte.
3.2.2. METODOLOGIA DE CERCETARE UTILIZATĂ PENTRU ANALIZA
GRADULUI DE MOTIVAȚIE A ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL S.C. SAPIENT S.R.L.
Pentru analiza motivării personalului am aplicat un chestionar în rândul angajaților SAPIENT SRL, care a avut următoarele obiective:
Să stabilească dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele și aptitudinile fiecăruia;
Să stabilească aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;
Să stabilească aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;
Să stabilească dacă angajații au posibilitatea promovării;
Să stabilească satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.
Obiectivul principal al chestionarului îl reprezintă evidențierea legăturii între motivația și satisfacția în muncă. În cercetarea dată am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora așteptările individului au legătură cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția.
Pentru a realiza acest obiectiv fost folosită metoda chestionarului.
În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:
stabilirea mărimii și structurii eșantionului;
aplicarea chestionarului;
colectarea răspunsurilor.
Scopul principal al lucrării de față îl constituie cercetarea motivației, motivării și a satisfacției în muncă în rândul angajaților din societatea menționată.
Chestionarul este alcătuit din 10 itemi, iar pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:
respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;
subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;
respondenții fac parte din categorii de venit diferite.
3.2.3. INTERPRETAREA CHESTIONARULUI PRIVIND SATISFACȚIA MOTIVĂRII ÎN PROCESUL MUNCII
Întrucât SAPIENT SRL nu prezintă un număr mare de angajați, acest sondaj a beneficiat de răspunsurile a 20 de persoane.
La prima întrebare, Respectul cu care sunteți tratat ca angajat se observă un grad mare de satisfacere, peste 65%, ceea ce demonstrează importanța acordată factorului uman.ă
Și la această întrebare, Recunoașterea meritelor gradul de satisfacere este foarte ridicat, reflectând astfel faptul că angajații consideră că le sunt apreciate valorile.
Întrebarea Activitatea presupusă de munca în sine relevă de asemenea gradul de satisfacție ridicat al angajaților
Nivelul salariului, un aspect considerat pentru majoritatea angajaților cel mai relevant element de motivare, reușește să asigure satisfacerea în proporție pozitivă.
Atmosfera de lucru, un factor motivant nefinanciar, are tot rezultate pozitive
Calitatea colaborării cu superiorii, relevă comunicarea dintre angajați și superiori, atmosfera nefiind una rigidă, aspect relevat și de răspunsuri,
Feedback-ul din partea șefului direct, duce de asemenea la o bună colaborare și în timpul orelor de lucru.
Gradul de responsabilitate investită
Este încurajată cooperarea
Siguranța locului de muncă
În urma prelucrării rezultatelor obținute și a interpretării lor, se pot formula câteva concluzii:
Compania satisface nevoile angajaților săi la un nivel spre foarte satisfăcător;
Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților;
Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.
Principalul factor motivator este salariul, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.
Dat fiind faptul că societatea are un număr redus de angajați, aceștia cunosc beneficiile acordate de către companie.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Un sistem de salarizare care satisface necesitățile angajaților este absolut necesar înainte de a implementa un sistem de motivare nefinanciară. Angajatul are nevoie de confort psihologic la locul de muncă, care este oferit de un salariu care acoperă, cel puțin, necesitățile de bază. Doar după implementarea unui sistem echitabil de salarizare, metodele și tehnicile de motivare nefinanciară vor avea efectul scontat.
Aplicarea doar a stimulentelor financiare nu sunt suficiente pentru a menține nivelul de motivație al angajaților. Acest lucru demonstrează nu doar teoriile în domeniu, dar și studiile practice efectuate. Angajații au nevoie de apreciere, recunoaștere a muncii, oportunități de promovare și instruire, acestea fiind stimulentele nefinanciare aplicate, în mare parte, de către manageri.
Stimulentele financiare sunt legate de sistemul de salarizare, având o componentă economică inclusă. Sistemul de salarizare, inclusiv nivelul de salarizare și/sau alte beneficii bănești, joacă un rol foarte important. Studiile efectuate în domeniu arată că transparența sistemului de salarizare și aplicarea principiului plată egală pentru muncă egală sunt cruciale pentru asigurarea unui climat motivațional pozitiv la locul de muncă.
Motivarea nefinanciară este strîns legată de stilul de management. Aplicarea de stiluri deschise de management și transparența informației pentru toți angajații autorității publice sunt considerate cele mai importante măsuri de asigurare a unui sistem eficient de motivare. Experiența în domeniu demonstrează că schimbarea stilului de management implică schimbarea mentalității, ceea ce nu este un lucru ușor de făcut, cere mult timp și trebuie să constituie un obiectiv stabilit pe termen lung. Măsurarea eficienței strategiilor/tehnicilor de motivare nefinanciară se bazează pe aplicarea de chestionare. În baza rezultatelor obținute, se identifică gradul de satisfacție, factorii care influențează nivelul de motivație, cele mai potrivite strategii/tehnici de motivare nefinanciară.
În context organizațional, motivarea angajaților ține atît de aspectul financiar, cît șicel nefinanciar. Motivarea financiară are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea primită în raport cu munca depusă, iar motivarea nefinanciară este orientată, preponderent, spre satisfacerea necesităților de apreciere, apartenențăla grup, recunoaștere a muncii, realizare profesională etc. Motivarea financiară și nefinanciară a personalului este reflectată în politica de resurse umane a organizației,care subliniază atitudinea organizației față de angajații săi, în special, față de angajații performanți.
Rolul motivării nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci a merge pînă la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun angajații. Este evident faptul că angajații nemotivați reprezintă mai mult decît angajați leneși. Aceștia nu sunt proactivi și evită să se implice în luarea deciziilor.
Omul, ca ființă rațională, reacționează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motiv ar reacționa el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Oamenii sunt diferiți, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalități de satisfacere a acestor nevoi, la rândul lor, diferite.
Instrumente ale motivării nonfinanciare sunt multiple: prezența unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaților, conducerea să îi considere pe oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, sedințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, interes pentru crearea și menținerea unei atmosfere colegiale între angajați, pentru respectul între angajați. Este important ca șeful să trateze în mod corect angajații, să repartizeze clar sarcinile, să fixeze obiective realiste, să aplice măsuri stimulative, să acorde încredere angajaților.
Existența unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces este un punct foarte important. Ca angajat este necesar să existe posibilitatea învățării de lucruri noi, aprecierii pentru munca depusă, critici cu motiv intemeiat, delimitarea sarcinilor de indeplinit, un nivel de autoritate satisfacător, un sistem salarial transparent, ascultarea părerilor, un mediu colegial și o atmosferă plăcute.
Când vorbim de motivare financiară și non-financiară vorbim automat și de performanță. Acesta este și scopul motivării, atingerea performanței. Motivarea non-financiară poate optimiza afacerea. O atenție mărită asupra acestor factori motivatori duce la performanță, duce la un profit mai mare. Performanța înseamnă atât calitatea bună, cât și volum mare de muncă, înseamnă păstrarea clienților vechi și câștigarea altora noi, sau poate însemna pur și simplu mulțumirea clienților. Un indicator ferm al performanței este dat de raportul costuri-beneficii. Cu cât există un raport mai bun, cu atât înseamnă că suntem în prezența performanței.
În plus, capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvoltă atunci când este motivat non-financiar. Și motivarea financiară contribuie la dezvoltarea angajatului întrucât îl pune pe acesta în situația de a furniza performanță. Un indicator al dezvoltării acestuia este dat de volumul și calitatea muncii unui angajat în aceeași unitate de timp. Dezvoltarea intelectuală vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat în acelasi timp, eficiența și rapiditatea cu care acesta rezolvă sarcinile. Totodată, cu siguranță un angajat și-a dezvoltat capacitățile intelectuale dacă identifică soluții inovative mai eficiente și vine totodată cu propuneri care îmbunătățesc eficiența și performanța în companie.
BIBLIOGRAFIE
A. Publicații
Avram Eugen, Cooper Cary, Psihologie organizațional-managerială. Tendințe actuale, Editura Polirom, București, 2008;
Boboc Ion, Comportament organizațional și managerial, Editura Economică, București, 2003;
Bogathy Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizatională, Editura Polirom, București, 2004;
Bonciu Cătălina, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Credis, București 2004;
Bouillerce Brigitte, Rousseau Francoise, Cum să ne motivăm, Editura Polirom, București, 2003;
Dina Maria Luț, Mangementul resurselor umane, Editura Eurostampa, Timișoara, 2011;
Druță Florin, Motivația economică: dimensiuni psihologice și manageriale, Editura Economică, București, 1999;
Dumitrescu Mihai, Strategii și Management Strategic, Editura Economică, București, 2003;
Heller Robert, Cum să motivăm Echipa, Editura Rao, București, 2001;
Nae Diana, Strategii și tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007;
Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;
Pânișoară Georgeta, Motivarea eficientă, Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2005;
Pell Arthur, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, București, 2007;
Purcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management. Motivarea – punct de plecare în stimularea energiei umane, Editura Economică, București, 2003;
Purdea Dumitru, Oșorhean Maria Macra, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2006;
Ticu Constantin, Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realității organizaționale, Editura Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009;
Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003;
Verboncu Ion, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2008;
Zigler Zig, Savage Jim, Motivația. O cale spre performanțe deosebite, Editura Bussines Tech Internațional Press, București 1998;
B. Site-uri web
www.strategies-for managingchange.com
www.mindtools.com
www.psihologie.tripod.com
BIBLIOGRAFIE
A. Publicații
Avram Eugen, Cooper Cary, Psihologie organizațional-managerială. Tendințe actuale, Editura Polirom, București, 2008;
Boboc Ion, Comportament organizațional și managerial, Editura Economică, București, 2003;
Bogathy Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizatională, Editura Polirom, București, 2004;
Bonciu Cătălina, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Credis, București 2004;
Bouillerce Brigitte, Rousseau Francoise, Cum să ne motivăm, Editura Polirom, București, 2003;
Dina Maria Luț, Mangementul resurselor umane, Editura Eurostampa, Timișoara, 2011;
Druță Florin, Motivația economică: dimensiuni psihologice și manageriale, Editura Economică, București, 1999;
Dumitrescu Mihai, Strategii și Management Strategic, Editura Economică, București, 2003;
Heller Robert, Cum să motivăm Echipa, Editura Rao, București, 2001;
Nae Diana, Strategii și tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007;
Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008;
Pânișoară Georgeta, Motivarea eficientă, Ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2005;
Pell Arthur, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, București, 2007;
Purcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management. Motivarea – punct de plecare în stimularea energiei umane, Editura Economică, București, 2003;
Purdea Dumitru, Oșorhean Maria Macra, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2006;
Ticu Constantin, Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realității organizaționale, Editura Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2009;
Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003;
Verboncu Ion, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2008;
Zigler Zig, Savage Jim, Motivația. O cale spre performanțe deosebite, Editura Bussines Tech Internațional Press, București 1998;
B. Site-uri web
www.strategies-for managingchange.com
www.mindtools.com
www.psihologie.tripod.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Fidelizarea Personalului Prin Intermediul Motivarii Nefinanciare (ID: 140240)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.