Fidelizare, Yield Management Si Banqueting

Fidelizare, yield management și banqueting – direcții majore în dezvoltarea activității Hotelului Crowne Plaza Bucharest

CUPRINS

Introducere

Industria ospitalității reprezintă cea mai importantă parte a turismului iar relația dintre aceste activități este de la parte la întreg, astfel turismul poate fii definit ca o industrie bazată pe servicii, care înglobează o serie de componente tangibile și intangibile.

O parte importantă a industriei ospitalității o reprezintă industria hotelieră. Industria hotelieră are ca sferă de cuprindere totalitatea proceselor desfășurate în unitățile de cazare, generate de primirea, sejurul și plecarea turiștilor. Apariția și existența primelor unități având ca destinație găzduirea călătorilor au fost determinate de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, acestea erau amplasate de-a lungul drumurilor sau în centrele urbane având dotări modeste și relativ simple. Pe măsura intensificării circulației turistice și a transformării turismului în fenomen de masă, au avut loc și adaptări ale mijloacelor de cazare.

A crescut numărul unităților de cazare turistică, amplasarea lor s-a realizat și în afara orașelor, în zone turistice, a avut loc o diversificare a funcțiilor și o îmbunătățire a dotărilor acestor unități, pentru a răspunde mai bine nevoilor și solicitărilor turiștilor, cristalizându-se industria hotelieră ca domeniu distinct de activitate. Industria ospitalității înseamnă, în consecință, industria serviciilor de cazare și industria serviciilor de alimentație, care sunt consumate în afara locuinței individuale sau familiale. Mai departe, industria serviciilor de cazare cuprinde industria serviciilor de cazare primară reprezentată de industria hotelieră (activități de cazare și alimentație) și de industria serviciilor de cazare secundară, care indeplinește doar servicii de cazare.

Lucrarea de față abordează aspecte referitoare la fidelizarea clienților, activitatea de banqueting și aplicarea politicii de Yield Management din cadrul Hotelului Crowne Plaza, această alegere este influențată de evoluția remarcabilă a hotelului, care și-a câștigat din primii ani de activitate o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor.

Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel: primul capitol conține prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza Bucharest, al doilea capitol conține analiza indicatorilor economico-financiari și ai circulației turistice, cel de-al treilea capitol are în vedere fidelizarea clienților și aplicarea politicii de Yield Management. Al patrulea capitol conține analiza indicatorilor de gestiune și a activității de banqueting din cadrul hotelului, dar și propuneri privind îmbunătățirea activității de banqueting din cadrul Hotelului Crowne Plaza Bucharest.

Capitolul I

Prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza

Crowne Plaza Hotel, un membru al InterContinental Hotel Group este unul dintre hotelurile unde s-a atins excelența în servicii la standarde mondiale pentru a satisface cele mai înalte așteptări ale clienților și de a menține pacea vieții private a oaspeților exigenți. Hotel Crowne Plaza Bucharest combină luxul și confortul modern cu stilul contemporan al unui clasic hotel de patru stele de afaceri și oferă o destinație care este ușor accesibila în diferite puncte din oraș.

Scurt istoric al grupului hotelier IHG

Grupul hotelier InterContinental este în prezent cel mai mare din punct de vedere al numărului de camere deținut, mai precis 675.000 camere în cele 4600 de hoteluri proprii aflate în aproximativ 100 de țari din întreaga lume și încă 1000 de hoteluri în curs de dezvoltare. Grupul hotelier este cotat la bursa din Londra, dar, și la cea din New York.

Povestea a început în anul 1777, când William Bass a inaugurat o fabrică de bere de success, deși pare de necrezut în anul 1876 Bass a fost declarată prima marcă înregistrată din Marea Britanie. În anul 1960 s-a dezvoltat în industria berii și a cumpărat o serie de baruri, astfel în anul 1988 a făcut primul pas în industria hotelieră cumpărând Holiday Inn International.

Bass reușește în anul 1990 să cumpere Holiday Inn Bussiness din America de Nord și ajunge să fie cunoscut pe plan internațional, în următorul an acesta lansează pe piața hotelieră Holiday Inn Express, chiar dacă acest segment al serviciilor era limitat în acea perioada.

În 1994 Bass lansează Crowne Plaza Hotels & Resort iar un an mai târziu, lansează un nou brand și anume Staybridge Suites, acesta a ajuns sa fie cel mai cunoscut brand în acest domeniu. Prin achiziționarea Hotelului Intercontinental în anul 1998 și prin cumpărarea Sud Pacific Hotels Corporation din Australia, grupul Bass confirmă poziția sa în calitate de lider pe piața hotelieră din Asia Pacific.

În anul 2000 grupul Bass se reorientează de la fabrica de bere la un lider internațional al ospitalității, iar cu aceasta schimare majoră, numele de „Bass” este înlocuit cu „Six Continents”.

Un an mai târziu Six Continents vinde 988 de pub-uri și cumpără lanțul de hoteluri Europene Penthouse, în valoare de 810 milioane lire.

Lantul Europene Penthouse prin locația strategică consolidează Holiday Inn Hotels, astfel, devine un brand foarte cunoscut atât în Marea Britanie, cât și în Europa. Tot în acest an, Six Continents cumpără Intercontinental Hong Kong cu 241 milioane lire, consolidând poziția sa și urcând pe scara pieței hotelire din China, Asia și Pacific.

În octombrie 2002 începe un proces prin care Six Continents propune separarea grupului hotelier de vânzarea cu amănuntul, returnând la 700 de milioane de lire din capitalul, acționarilor. După finalizarea acestui proces, Intercontinental Hotels Group Plc devine un grup, aflat pe piața Marii Britanii și SUA. În anul 2003 vinde 16 hoteluri Staybridge Suites lui Hospitality Properties Trust și totodată adaugă la portofoliu noul brand Candlewood Suites.

Un an mai târziu, IHG anunță achiziționarea brandului Indigo Hotel, un hotel tip boutique, care avea să ofere calitate ridicată la prețuri accesibile, totodată grupul adoptă noi standarde pentru vânzarea sau revânzarea camerelor de hotel pentru clienții care veneau prin intermediul unei agenții turistice online.

În anul 2005, Intercontinental Hotels Group lansează Staybridge Suites și în Marea Britanie, datorită succesului avut de hotelul Staybridge Suites din America de Nord.

Pentru a reîmprospăta imaginea brandului Holiday Inn, International Hotels Groupe anunță în anul 2007 o relansare pe plan mondial, acest brand de familie cuprinde Holiday Inn, Holiday Inn Express. Dupa doi ani IHG inițiează un proiect prin care oferă hotelurilor posibilitatea să-și gestioneze consumurile de energie, apă și deșeuri mult mai eficient, și anume programul online “Green Engage” lansat în 2009.

În anul 2011 IHG implementeză programul online "Cel mai bun preț garantat " prin care oaspeții au garanția că își rezervă camerele la cel mai mic preț.

În anul 2012 Intercontinental Hotels Group lansează 2 branduri hoteliere noi, și anume in luna februarie lansează EVEN Hotels, iar în luna martie lanseză Hualuxe ™ Hotels and Resorts, un brand conceput special pentru China.

În anul 2013 IHG a fost declarat primul brand din industria hotelieră care oferă acces la internet gratuit în toate hotelurile pentru toți membrii care fac parte din programul de loialitate.

Această inițiativă a început în luna iulie 2013 când IHG a consolidat programul de fidelitate “Priority Club ® Rewards” introducând o serie de faciliăți.

În februarie 2014 IHG a fost clasat pe locul 3 din top 25 cele mai bune companii din lume conform publicației făcute de revista The Sunday Times’, iar în luna martie revista Fortune Magazine a anunțat că IHG ocupă locul 4 din top 100 cele mai admirate companii din lume.

La nivel internațional Grupul Hotelier InterContinental s-a dezvoltat prin achiziționarea unor lanțuri hoteliere cu un bogat istoric, branduri marcante în domeniu industriei hoteliere, precum: Intercontinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites, Candlewood Suites, Even™ Hotels și Hualuxe.

Crowne Plaza Hotels & Resorts este unul din lanțurile hoteliere reprezentative ale Grupului hotelier InterContinental, facând parte din segmentul de premium oferă servicii personalizate și locații pentru întâlniri de afaceri relaxante și de succes (hassle-free).

Hotelurile Crowne Plaza Plaza sunt întâlnite în marile centre urbane din întreaga lume, fiind un loc destinat întâlnirilor de afaceri mici și mijlocii oferă facilități pentru fitness, inclusiv oferte culinare dintre cele mai alese și bineînțeles o acomodare excepțională în camere.

Tabel 1.1.- Crowne Plaza Hotels & Resorts

www.ihgplc.com

Prezentarea Hotelului Crowne Plaza Bucharest

Hotelul Flora din București a fost deschis în anul 1978 pentru tratament și geriatrie, aparținând Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Acest hotel avea 155 camere, 2 săli de conferință mici, un restaurant clasic, un bar, o braserie, o piscină și o secție medicală a Institutului de Geriatrie și Gerontologie.

Hotelul a funcționat sub conducerea statului în perioada 1990-1996, când a fost preluat de către Ana Group iar doi ani mai târziu, hotelul a intrat într-un proces de reabilitare și modernizare investindu-se 100 de miliarde. În data de 10 decembrie 1998 s-a anunțat deschiderea oficială a noului hotel Crowne Plaza Bucharest.

Hotel Crowne Plaza este situat la numai 20 minute de Aeroportul Internațional Otopeni, în zona de business din nordul Bucureștiului, (adresa: Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1), este așezat convenabil lângă Centrul Internațional de Expoziții – Romexpo și World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri, pune la dispozitia clienților săi servicii de cazare și o paletă de facilitați de prima clasă.

Hotelul Crowne Plaza Bucharest dispune de 164 camere distribuite pe 3 etaje – 7 apartamente, 1 apartament presidential, 26 camere Club, 130 camere standard cu vedere spre gradină – dotate cu aer condiționat și decorate în stil contemporan.

Hotelul asigură camere pentru nefumători și o cameră pentru persoanele cu handicap, dispune de 19 săli de conferință cu capacități de până la 500 de locuri, un restaurant cu bucătărie internațională, braserie, bar, cafenea și oferă diverse servicii pentru recreere.

1.2.1. Situația juridică a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din București face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 acțiuni. Forma juridică – S.A.; Înregistrat la Registrul Comerțului J40/7935/1993, cod unic de identificare 5479061.

Hotelul a funcționat în baza unui contract de management încheiat în 1997 între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A. și grupul hotelier IHG Hotels & Resorts.

La data de 1 noiembrie 2007 s-a renunțat la contractul de management în favoarea unui contract de franciză cu compania multinaționala „Intercontinental Hotels Group” – al doilea mare operator din lume în domeniul industriei hoteliere, operând peste 580 de hoteluri care fac parte din lanțurile hoteliere „Intercontinental” și „Crowne Plaza”. Tot în acest an, a venit la conducere în pozitia de General Manager francezul Pierre Boissel, cu un mandat de 4 ani.

Din anul 2011 a revenit în poziția de General Manager Franz Rattenstetter, cel care a mai condus hotelul in perioada 2001-2007. Il recomandă terminarea studiilor în domeniul economiei, cursurile scolilor de management hotelier din Tegernsee (Germania), și Leysin (Elvetia) precum și experiența în hoteluri din Anglia, Italia, Germania si Elvetia, în poziții de front office, rooms division și management. În anul 2012 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifră de afaceri de 111.830.736 lei, la un număr mediu de salariați de 597.

1.3. Analiza politicii de vânzări practicată la Crowne Plaza Bucharest

Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operațională cel mai reprezentativ. Alianța. Alianța Internațională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiția plății, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească și să se distreze. Prin urmare spațiile de alimentație și cele aferente altor prestații de sub același acoperiș fac parte integrantă din hotel.

Hotelul Crowne Plaza Bucharest este constituit din :

unități de cazare ;

unități de alimentație ;

unități ce oferă servicii de agrement și recreere.

1.3.1 Unitatea de cazare

Hotelul este destinat clientelei de afaceri și oferă servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere cu 328 locuri. Camerele sunt de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde: holurile de etaj prevăzute cu fotolii și măsuțe joase (pe care se găsesc pliante și materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spațiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.56/1995. Spațiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar și vestibulul. Interiorul este confortabil, apartamentele sunt elegante, fiecare având farmecul și stilul propriu, fiind adaptate nevoilor oamenilor de afaceri ai secolului 21.

Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor Crowne Plaza. Toate spațiile de cazare sunt dotate cu aer condiționat, cablu/satelit TV, pay-TV, TV ecran plat, hi-speed internet și WIFI la tariful de 19 Lei/ora si 60 Lei/zi, presă pantaloni, masă și fier de călcat, facilități de preparare a cafelei și ceaiului, birou de lucru, seif, baie cu cadă/duș, uscător de păr, oglindă cu lupă (camerele Club si Apartamente), halate de baie și papuci, mini bar, pătut de copii/pat suplimentar-la cerere, 24 de ore/zi room service, room service de seară (camerele Club și Apartamente). Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului.

Scrisorile de bun venit conțin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului și a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucțiuni de folosire a telefoanelor și încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevăzută cu un sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident, sosirea ambulanței se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seifuri. Pentru deschiderea-închiderea ușilor se folosesc cartele magnetice.

Hotelul Crowne Plaza are un program special numit "Sleep Advantage", acesta constă

în calitatea superioară a paturilor și produse de aromaterapie, prin acest program oaspeții au parte de nopți cu odihnă perfectă.

Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la dispoziția acestora un pachet de servicii ce conține :

mic dejun inclus ;

10% reducere pentru servicii Food & Beverage ;

10% reducere pentru servicii de spălătorie ;

acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună și jacuzzi ;

loc de parcare.

În 1993 a fost lansat în Europa de Est și Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clienții loiali sunt răsplătiți, oferindu-li-se beneficii și premii pentru loialitate.

Un astfel de program este Priority Club, un sistem prin care se acorda puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sumă de bani cheltuită între 2.500-5.000 $, clientul primește o cameră gratis.

De asemenea, există unele facilități pentru copii :

până la 14 ani mănâncă gratuit ;

până la 19 ani pot locui în mod gratuit cu părinții în cameră ;

a doua cameră poate fi plătită la jumătate din prețul celei plătite de părinți.

În cadrul serviciului de agrement, piscina oferă următoarele servicii: saună, jacuzzi, masaj efectuat de personal calificat și centru fitness.

Pe lângă acestea, hotelul oferă în plus o gamă variată de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind încadrarea pe categorii de confort.

Tabel nr.1.2. Serviciile oferite de Hotelul Crowne Plaza

Sursa: www.crowneplaza.ro

1.3.2 Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este determinat de diferențierea lor în funcție de tipul camerei (vezi anexa 1), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) și perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon). In general, tarifele de cazare afișate sunt cele maximale și reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.

În cadrul voiajelor forfetare oferite de agențiile de voiaj, prețul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorință, o dată cu plata întregului preț al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferențial și confidențial, negociate între hotel și agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afișate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Bucharest se stabilesc în funcție de criteriile economice, factorii cererii și reglementările legale. Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit și grad de rentabilitate, nivelul anterior al tarifelor, gradul de ocupare, situația economică generală, impactul fenomenului inflaționist asupra costurilor, evoluția cursului de schimb valutar dar și condițiile de plată.

In anul 2013 tarifele practicate de Hotelul Crowne Plaza sunt pe noapte în funcție de tipul camerei conform tabelului de mai jos:

Tabel nr.1.3. – Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza

Sursa: Hotel Crowne Plaza Bucharest (vezi anexa)

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condițiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afișat plătit de clienți pe cont propriu. Modalitățile de plată acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cărți de credit, cecuri de călătorie, tichete de vacanța sau prin virament. Cărțile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Visa, Mastercard, Maestro.

1.4. Sistemul de rezervări

Începând cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervări Holidex , acesta fiind primul în industria hotelieră aparținând lanțului de hoteluri Holiday Inn.

În prezent acesta este cel mai larg sistem de rezervări din lume ce leagă toate sistemele de rezervări ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex și peste 400 terminale ale liniilor aeriene și agențiilor de voiaj din lume, generând peste 30 milioane rezervări de camere anual.

Rezervările de camere în cadrul Hotelului Crowne Plaza Bucharest se fac prin sistemul de rezervări al lanțului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepțiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului din ziua următoare.

Hotelurile Crowne Plaza trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări:

Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans nu trebuie să depășească tariful camerei, iar pentru rezervările făcute prin Holidex, depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopți. Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabilește de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea este de 1-9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului.Acceptarea numărului cărții de credit folosită pentru realizarea plății.

Un număr emis de către o agenție de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea rezervărilor de către hotelul Holiday Inn. Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agențiilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme).

În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita clienții cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin. Rezervările și confirmările acestora trebuie să includă numele programului (de răsplătire a clienților fideli) și trebuie procesate prin Holidex.

Personalul de la rezervări trebuie să introducă toate rezervările și anulările în Holidex și trebuie să ofere clientului un număr al rezervării sau al anulării. În situația în care rezervările sunt neonorate există următoarele alternative:

Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului și al facilităților, și să fie pe cât posibil în zonă ;

Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport și cele aferente telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel;

General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienților care n-au putut fi cazați, prin care să-și ceară scuze pentru neplăcerile create.

1.5. Dezvoltarea relațiilor cu partenerii (agențiile de turism)

O parte din clienții hotelului Crowne Plaza București vin aici prin intermediul unor agenții de turism care au contracte de colaborare cu hotelul. Ca volum și valoare a tranzacțiilor cât și în conținut, contractul între hotel în calitate de prestator și agențiile de turism în calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare în turism. Într-un astfel de contract se specifică tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, sâmbătă, duminică) și celelalte zile ale săptămânii, și de asemenea tariful public.

Tarifele sunt pe noapte și pe cameră, includ transportul la/de la aeroport și în centrul orașului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sănătate, exclud micul dejun și TVA. Aceste tarife sunt oferite în baza unui volum estimat de minim 200 nopți pe perioada contractuală. Dacă volumul nu este atins, nu se percep penalizări, dar hotelul reanalizează o eventuală prelungire a contractului.

Un contract poate fi încheiat și pe o perioadă de 12 luni. Există contracte de negociere a condițiilor de cazare pentru grupuri și alte evenimente. Pentru rezervări se ia legătura cu Departamentul Rezervări și se comunică modalitatea de garantare și de plată.

O rezervare poate fi anulată până la ora 16.00 în ziua sosirii, anulările primite după această oră sau neprezentările sunt taxate cu 100% din tariful primei nopți.

Odată acceptate condițiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor părți.

Tabel nr.1.4. Tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenții de turism (in Euro)

Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului (conform anexă)

1.6. Analiza pieței concurențiale

Concurența pe piața turistică este una deosebit de acerba, din cauza numărului mare de destinații și a abundenței ofertei. Activitatea de piață a hotelului Crowne Plaza este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente. Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

Concurența îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienților săi în condiții superioare celorlalți ofertanți.

În situația în care hotelurile de pe piața Bucureștiului se adresează acelorași nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel ca și hotelul Crowne Plaza București, hotelurile de 4 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii.

Apartenența hotelurilor concurente la unele lanțuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitate clienților străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale și a facilităților oferite.

Toate hotelurile de 5 stele sunt integrate unor lanțuri internaționale renumite care aparțin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri în lume: IHG (Hotelul Crowne Plaza și Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot.

Unele au activități de doar câțiva ani sau au fost integrate recent într-un lanț internațional și trecând astfel prin unele transformări. Hotelurile de 3 și 4 stele au o gamă mai redusă de servicii față de cele de 5 stele și se adresează unor segmente de clientelă diferită. Acestea constituie concurența directă.

Principalii concurenți ai Hotelului Crowne Plaza sunt:

Hotelul Ramada Bucharest Parc (4*)

Hotel Pullman (4*)

Hotel Athenee Palace Hilton (5*)

Hotel JW Marriott (5*)

Hotel Inter-Continental (5*)

Hotel Continental (5*)

Hotel Caro Club (4*)

1.7. Furnizorii și politica de aprovizionare

Pentru satisfacerea la un nivel maxim al exigentelor consumatorilor o importanță deosebită o au furnizorii, fie că sunt furnizori de materii prime și materiale, furnizori ai forței de muncă sau prestatori de servicii. Aceștia trebuie să ofere resursele necesare la un nivel calitativ conform nu numai standardelor impuse ci mai ales în raport cu exigentele societății în vederea atingerii obiectivelor.

Furnizorii de forța de muncă sunt factori de mediu intern cu o influența foarte mare, mai ales în domeniul serviciilor unde un rol esențial îl are personalul care intra permanent în contact cu clienții și reprezintă imaginea firmei. În sfera acestor furnizori sunt: unitățile de învățământ liceal și universitare (liceele de profil, facultățile de Științe Economice cu profil turistic ale universităților bucureștene), precum și persoanele aflate în căutarea unor locuri de munca care să respecte cerințele posturilor respective. Alți furnizori ai societății sunt furnizorii de mijloace fixe, materii prime și auxiliare, servicii financiare.

Misiunea hotelului este aceea de a asigura servicii de calitate superioară într-o atmosferă de lucru pozitivă astfel încât oaspeții să se poată simți ca acasă. Oferta hotelului este influențată în mare parte și de furnizorii Hotelului Crowne Plaza.

1.8 Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza

Structura organizatorică a hotelului Crowne Plaza București este compusă din:

Structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile, acestea înregistrează încasări și costuri, și sunt: serviciul de cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;

Structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel, acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing și departamentul resurse umane).

La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă international, iar structura managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional. Șefii departamentelor sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate.

Împărțirea activităților în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente :

Departamentul de cazare, care este alcătuit din serviciile front-office și de etaj.

Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfășoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile.Compartimentele serviciului front-office se împart în: recepție și concierge, fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului și au ca atribuții principale: primirea și cazarea clienților, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare .

Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziția clientului, printre activitățile acestora enumerându-se: întâmpinarea clienților la aeroport, de unde vor fi preluați cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fața hotelului.

De asemenea, aceștia trebuie să ofere diverse informații clienților, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este și centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior și de a le comuta în camera clienților, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află și biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare și înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

Departamentul întreținere asigură: aprovizionarea cu energie și apă, controlul consumurilor acestora, funcționarea, întreținerea și reparațiile echipamentelor și funcția de securitate, producerea de energie termică sau apă caldă, lucrările de reparații, zugrăveli, întreținerea utilajelor frigorifice.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajați și se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiție esențială a succesului organizațional. Aceasta presupune o permanentă relație angajator – angajat.

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic și biroul finanțe – contabilitate. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului.

Controlorul financiar are datoria de a măsura și de a evalua justețea informațiilor contabile. Tot în departamentul financiar intră și serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel.

Departamentul alimentație publică oferă o varietate de facilități oaspeților unui hotel, dar se concentrează în special pe oferta de produse destinate consumului în timpul meselor zilnice.

Departamentul tehnic este responsabil de buna funcționare a instalațiilor și a echipamentelor (inclusiv a încălzirii, iluminării și a aerului condiționat), de întreținerea tâmplăriei, a tapițeriilor, a anexelor, a instalațiilor sanitare și a celorlalte echipamente din interiorul sau din afara hotelului.

Departamentul de pază este responsabil cu securitatea și siguranța hotelului, a clienților și a angajaților acestuia.

*

* *

În Capitolul I am făcut prezentarea generală a Hotelului Crowne Plaza, prezentare ce cuprinde următoarele aspecte: scurt istoric al grupului hotelier InterContinental cu date despre perioada de înființare urmat de prezentarea de ansamblu a hotelului ce vizează statutul și situația juridică. În structura acestui capitol am mai prezentat deasemenea oferta hotelului, unitatea de cazare, sistemul de rezervări, concurența, furnizorii dar și relațiile pe care acesta le are cu agențiile de turism iar ca un ultim subcapitol am ales să vă fac cunoscută structura organizatorică a Hotelului Crowne Plaza, cu analiza asupra personalului și prezentarea departamentelor.

Capitolul II

Analiza indicatorilor economico-financiari și ai circulatiei turistice

Pentru prezentarea economică cât mai amănunțită a hotelului Crowne Plaza Bucharest este indispensabilă analiza principalilor indicatori economici și financiari, analiză din care se poate determina eficiența hotelului.

În general, eficiența cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util și efortul făcut pentru obținerea lor.

Eficiența activității economice depinde și de politica economică și financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceștia, cu atât mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Bucharest se află la începutul funcționării sale, beneficiază de renumele mărcii și și-a îmbunătățit serviciile, devenind un hotel de categoria premium.

Astfel, vor fi prezentați indicatori precum: cifra de afaceri, analiza veniturilor si a cheltuielilor, analiza circulatiei turistice, venitul mediu

2.1. Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum și a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr.2.1 – Reprezentarea cifrei de afaceri

Sursa : Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

Grafic nr.2.1. Ponderea cifrei de afaceri

Sursa: întocmit de autor

Din evoluția cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creșterea gradului de ocupare la cazare și atragerea unui număr tot mai mare de clienți care apelează la diferite servicii ale hotelului (conferințe, banchete ). Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflație corespondentă fiecărui an.

Evoluția acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii și ritmul de creștere) prezentați în următorul tabel :

Tabel nr.2.2 – Indicele dinamicii (Ii) și ritmul de creștere (R)

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrării «Hotelul – economie și management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 2010), cabinetul de studii și consultanță Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere internaționale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte încasări din alimentație – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri și alte încasări – 2,5 %.

În general, cifra de afaceri din cazare o depășește pe cea aferentă alimentației. Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului Crowne Plaza București a fost următoarea :

Tabel nr.2.3 – Ponderea cifrei de afaceri pe domenii de activitate

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

2.2. Analiza veniturilor și a cheltuielillor

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activității diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unități de alimentație, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniți în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente și băuturi, cheltuieli promoționale.

Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare.

Tabel nr.2.4. – Venituri obținute din activitatea desfășurată în perioada 2010-2012

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

Din tabelul anterior putem observa începând cu anii 2011-2012 faptul că s-a înregistrat o creștere semnificativă fața de anul 2010 în ceea ce privesc veniturile obținute din activitatea desfășurată în cadrul Hotelului Crowne Plaza.

Tabel nr.2.5. – Evolutia cheltuielilor din perioada 2010-2012

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

După cum se poate observa, în anul 2010 totalul cheltuielilor l-a depășit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investițiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă.

În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare și totalul activelor.

Tabel nr.2.6. – Reprezentarea altor elemente de activ

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

Profitul – în formă brută se obține ca diferență între venituri (încasări) și cheltuieli (costuri), iar în formă netă – după deducerea impozitului.

În cei trei ani analizați, profitul a cunoscut următoarea situație:

Tabel nr.2.7. – Evoluția profitului brut, a impozitului pe profit și a profitului net

Sursa : Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul 2010, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operațiuni de investiții necesare reconstrucției și modernizării din perioada ianuarie 2008 – aprilie 2009. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat nici o activitate turistică.

Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de un termen de referință care reflectă efortul depus pentru obținerea acestuia

În funcție de modul de exprimare a efortului, putem avea :

rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului și activele totale;

rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului și cifra de afaceri;

rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului și capitalurile proprii;

rata rentabilității determinată ca raport procentual între masa profitului și cheltuieli.

Tabel nr.2.8. – Reprezentarea ratelor profitului

Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai elocventă de exprimare a eficienței activității în sectorul terțiar și cea mai des folosită, a cunoscut în evoluția ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiați.

Acest fapt se datorează activității profitabile a Hotelului Crowne Plaza Bucharest. În anul 2010 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncționării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au cunoscut o creștere continuă datorită activității eficiente și gradului de ocupare ridicat.

Hotelul Crowne Plaza Bucharest a devenit, în urma procesului de reconstrucție și modernizare, un hotel categoria premium care poate răspunde exigențelor celor mai ridicate și diversificate ale atât de pretențioșilor oameni de afaceri. Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc în structurarea și organizarea mediului intern al hotelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută importanța factorului uman în sectorul serviciilor.

2.3. Analiza circulației turistice

Prin analizarea indicatoriilor turistici putem surprinde și reda într-o exprimare sintetică, matematică informații cu privire la diferite aspecte ale activității turistice, informații utile pentru măsurarea fenomenului și a efectelor sale pentru anticiparea tendințelor de evoluție. Elaborarea și diversitatea indicatorilor sunt condiționate de existența unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode și tehnici de lucru adecvate.

Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile.

Din evoluția gradului de ocupare anual identificam valorile gradului de ocupare realizat în ultimi patru ani analizați dar și faptul că au fost diferiți față de valorile previzionate.

Tabel nr.2.9. Evolutia gradului de ocupare

Sursa: Departamentul de Vânzări al Hotelului Crowne Plaza

După cum se poate observa, gradul de ocupare previzionat nu a fost atins, înregistrând astfel o scădere continuă, acest fapt se datorează declinului înregistrat în segmentul de corporate, pe fondul lipsei bugetelor alocate desfasurării conferintelor nationale sau pe plan local.

Tabel nr.2.10. Evolutia gradului de ocupare ianuarie 2010-2013

Sursa: Departamentul de Vânzări al Hotelului Crowne Plaza

Din evoluția gradului de ocupare reiese faptul că în luna ianuarie s-au înregistrează cele mai mici valori, acest fapt având ca explicație o diminuare a activității oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă.

Numărul de înnoptări este considerat a fi noaptea petrecută de un turist sau pentru care un turist este înregistrat (prezența sa fizică nefiind necesară) într-o structură de cazare turistică.

Tabel 2.11. Evoluția numărului de înnoptări

Sursa: Departamentul de Vanzari al hotelului Crowne Plaza

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă și regimuri de ocupare a camerelor.

În luna ianuarie 2009 respectiv ianuarie 2013 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare an, după cum urmează:

Tabel nr.2.12. Tariful mediu real 2009-2013 (Lei)

Sursa: Departamentul Vânzări al Hotelului Crowne Plaza București.

Grafic nr. 2.2. Tariful mediu real practicat în luna ianuarie 2009-2013

Sursa: întocmit de autor

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului față de nivelul tarifelor. La inceputul fiecărui an, hotelul practică tarife diferite care sunt în mod normal mai mici cu 10% până la 20% fața de luna decembrie unde se desfasoară diverse evenimente de mare amploare. Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor și 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun.

*

* *

În Capitolul II s-au analizat indicatorii economico-financiari din care putem observa faptul că Hotelul Crowne Plaza Bucharest se află la începutul funcționării sale. Prin evoluția cifrei de afaceri, a veniturilor și a cheltuielilor se remarcă o creștere continuă a acestor indicatori, datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creșterea gradului de ocupare la cazare și atragerea unui număr tot mai mare de clienți care apelează la diferite servicii ale hotelului (conferințe, banchete ). Am abordat și analiza indicatorilor circulației turistice, prin care am avut în vedere următorii indicatori: numărul de turiști, numărul de înnoptări, gradul de ocupare al hotelului și tariful mediu real. Printre factorii de influență ai acestor indicatori care au cauzat lipsa profiului, este nefuncționarea hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani, indicatorii au cunoscut o creștere continuă datorită activității eficiente și gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III. Creșterea profitabilității prin fidelizarea clienților și aplicarea

politicii de Yield Management

Pentru a crește satisfacția clienților dar și pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace cheie care asigura eficienta serviciilor. În acest capitol este prezentată analiza situației în care se afla Hotelul Crowne Plaza în ceea ce privește clientela, aplicarea politicii de Yield Management în funcție de nivelul cererii și aducerea de noi propuneri pentru atragerea de noi segmente de clienți.

3.1. Profilul clienților Hotelului Crowne Plaza

Clienții constituie principală componentă a micromediului întrucât de existența acestora depinde supraviețuirea firmei. Cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informațiilor referitoare la :

originea clienților (țara de proveniență) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obișnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenție de voiaj, clientul însuși) ;

sursa de informare cu privire la existența hotelului.

Culegerea informațiilor se face prin completarea de către fiecare client a fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidența și asigurarea securității turiștilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 237/2001, precum și printr-un chestionar de satisfacție (pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziție în cameră.

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului Crowne Plaza București se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), deplasări sportive.

În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagii. Clientela de afaceri se dovedește foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare și la confortul oferit de echipamentele disponibile.

Sunt preferate hotelurile de lanț, al căror produs standard îi este cunoscut, și manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanțurile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.

Hotelul fiind axat pe segmentul corporate, cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal afacerile și motivele profesionale precum reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu.

Tabel nr.3.1. – Ponderea turiștilor străini cazați în Hotelul Crowne Plaza în anul 2012 si 2013

Sursa: Departament front-office Hotel Crowne Plaza

După țara de proveniență, clienții hotelului Crowne Plaza București sunt din Marea Britanie, Franța, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Grafic nr.3.1. Ponderea turiștilor străini cazați în Hotelul Crowne Plaza

Sursa: întocmint de autor.

Putem observa în anul 2013 conform graficului anterior faptul că cea mai mare pondere au deținut-o turiști străini din țările membre ale Uniunii Europene. Totodată se observă faptul că cei mai mulți clienți provin din România într-un procent 18%, pe locul doi se află SUA cu un procent de 16%, iar pe locul trei se clasează Elveția și Marea Britanie cu un procent de 9%.

3.2. Politica Yield Management – de la teorie la practică

Printre metodele moderne de management aplicate în industria hotelieră, aplicarea politicii de yield management este una din cele mai preferate de practicienii domeniului. Mulți teoreticieni au făcut analize și au demonstrat că o politică de diferențiere tarifară este propice activității hoteliere, în condiții de segmentare a ofertei de cazare. Astfel, E. Orkin propune o politică simplă de implementare a managementului succesului financiar (YM): când cererea este mare, maximizarea tarifelor; când cererea este mică, maximizarea numărului de camere vândute.

Când cererea este mare se recomandă limitarea accesului la camerele cu tarife scăzute, pretinzând în același timp un număr minim de înnoptări. De asemenea, camerele trebuie să fie rezervate numai grupurilor dispuse să plătească tarife mai mari.

Când cererea este scăzută, trebuie oferite tarife promoționale, atât clienților individuali, cât și grupurilor sensibile la nivelul tarifului, precum și promovarea unor pachete la preț scăzut pe o perioadă limitată pe piața locală.

Previziunea – O trăsătură importantă pentru YM este previziunea vânzărilor de camere. Orkin sugerează stabilirea unei strategii de previzionare bazate pe decizii luate zilnic.

Perioadele blocate – Managerii din front office trebuie să blocheze anumite zile când clienții potențiali care vor să rezerve camere trebuie să accepte un anumit număr minim de înnoptări. Dacă un client dorește o rezervare pentru 25 octombrie, dar acea dată este în perioada „blocată” (24, 25 și 26 octombrie), atunci acea rezervare va fi refuzată. Dacă respectivul client va accepta un sejur care să cuprindă toate cele trei zile, atunci rezervarea poate fi acceptată.

Acest sistem de stabilire a unor perioade „blocate” permite dezvoltarea unor proceduri standard de rezervare pentru un sistem de rezervări care funcționează 24 de ore pe zi.

Politicile de vânzare către grupuri trebuie să vizeze următoarele aspecte:

Tarifele pentru rezervările viitoare (pentru grupuri, convenții);

Mărimea grupurilor care vor fi acceptate în anumite perioade ale anului, în funcție de sezon;

Suma depozitelor în avans care va fi obținută și la ce intervale;

Comisioanele care trebuie plătite;

Listele cu alocarea camerelor, înscrierea prealabilă a numelor clienților pe etichete atașate bagajelor acestora;

Numărul de camere suplimentare care vor fi acordate grupurilor.

Politicile care vizează toate aceste elemente trebuie să ducă la obținerea unui venit maxim pentru hotel. În perioade cu cerere mare, tehnica generală se bazează pe ideea creșterii venitului din cazare prin maximizarea tarifului mediu real.

Tactici pentru perioade cu cerere mare – Eliminarea sau limitarea tarifelor reduse. În acest caz se recomandă acordarea de reduceri numai pentru cei care fac rezervări pentru sejururi mai lungi. Prin aplicarea cu atenție a restricțiilor privind durata minimă a sejurului hotelul pretinde o durată minimă a sejurului pentru a crește numărul înnoptărilor.

O altă tactică pentru perioadele cu cerere mare constă în reducerea alocării camerelor pentru grupuri. Comunicarea cu liderii grupurilor trebuie realizată permanent, pentru a face ajustările necesare ale numărului de camere.

De asemenea, în această perioadă trebuie eliminată sau redusă confirmarea unei camere până la 6 pm. Deoarece este o perioadă cu cerere mare, trebuie eliminate ocaziile de „no show”, care sunt cel mai frecvent întâlnite pentru rezervările negarantate. În același timp crearea unor politici mai stricte de solicitare a garanțiilor și de acceptare a anulărilor de rezervări asigură plata. De asemenea, se recomandă încasarea tarifului pe o noapte în ziua când este făcută rezervarea.

Alte tactici pentru perioadele cu cerere mare sunt: creșterea tarifelor pentru a le alinia cu cele ale concurenței, creșterea tarifelor pentru pachetele de servicii, aplicarea unor tarife fără nici o reducere pentru spații de cazare de confort superior (de exemplu pentru „suite”).

Tactici pentru perioade cu cerere scăzută – În loc să enumere niște tarife, angajatul din front office ar trebui să asigure clientul că hotelul respectiv reprezintă soluția optimă pentru ceea ce își dorește acesta.

O tactica esențială constă în oferirea unor pachete, pentru sporirea numărului înnoptărilor combinarea cazării cu mai multe produse și servicii într-un singur pachet cu un singur preț. De exemplu, pot fi incluse vizionarea de filme gratuit, cupoane de reduceri pentru anumite cumpărături.

Alte tactici pentru această perioada sunt: promovarea reducerilor (reducerile sunt adresate anumitor segmente de clientelă sau sunt oferite pentru anumite ore sau perioade); oferirea unor spații de cazare de confort superior pentru a depăși așteptările oaspeților și a-i readuce la hotel cu alte ocazii; oferirea de reduceri pentru sejururile de durată mai lungă; eliminarea oricăror restricții cu privire la ora sosirii și plecării turiștilor; implicarea angajaților în procesul sporirii gradului de ocupare prin acordarea de stimulente; stabilirea unor relații bune cu competitorii; aplicarea unor tarife mai scăzute, al căror nivel să permită cel puțin acoperirea costului ocupării. În concluzie, în perioadele cu grad de ocupare redus, sunt recomandate tarife scăzute, atragerea clienților individuali și grupuri sensibili la modificarea tarifelor, precum și promovarea unor reduceri.

3.3. Implementarea politicii de Yield Management în cadrul Hotelului Crowne Plaza

Pentru a putea urmări efectele unei implementări a conceptului de Yield Management, se va exemplifica practic cu datele contabile referitoare la cazare la Hotelul Crowne Plaza.

Hotelul Crowne Plaza are 164 de camere în perioada curentă și un grad de ocupare de 52% cu un tarif mediu potențial de 520 Lei și un tarif mediu efectiv (real) de 470 Lei. Costul marginal este de 35 Lei.

Managerii presupun că pentru a crește gradul de ocupare la 60%, tariful mediu trebuie să scadă la 408 Lei. De asemenea, managerii presupun că gradul de ocupare va ajunge la 80% dacă tariful mediu scade la 305 Lei.

Problema decizională care apare este răspunsul la întrebarea: ar trebui sau nu implementate aceste strategii de reducere a tarifelor? Pentru a se răspunde, este necesară o analiză a modificărilor pe care le suferă veniturile.

Se pot distinge trei scenarii, în funcție de cele trei grade de ocupare luate în considerare:

Gradul de ocupare = 52% (85 de camere vândute)

Tarif mediu efectiv = 470 Lei

Venit efectiv din cazare = Tarif mediu efectiv * Număr de camere vândute

= 470 Lei * 85 de camere vândute = 40.000 Lei

Venit potențial din cazare = Tarif mediu potențial * Număr de camera

= 520 Lei * 164 de camere = 85.280 Lei

Gradul de ocupare = 60% (98 de camere vândute)

Tarif mediu efectiv = 408 Lei

Venit efectiv din cazare = 40.000 Lei

Gradul de ocupare = 80% (131 de camere vândute)

Tarif mediu efectiv = 305 Lei

Venit efectiv din cazare = 40.000 Lei

Tabel nr.3.2. Calculul „Yield”-ului

Având în vedere că în toate cele trei cazuri venitul din cazare este același (40.000 lei), deci și ponderea succesului („yield”) este aceeași (46,9%) nu se poate justifica adoptarea unuia dintre cele trei cazuri doar pe baza acestor două mărimi. De aceea, este necesară analiza oportunității reducerii tarifelor pe baza modificărilor pe care le-ar produce asupra venitului total.

Astfel, trebuie stabilit dacă reducerii tarifelor îi corespunde o creștere a veniturilor totale.

Varianta 1. Calculul venitului net din cazare (a marjei totale de contribuție) pentru fiecare caz în parte.

Tabel nr.3.3. Calculul venitului net din cazare

Varianta 2. Analiza consecințelor modificării tarifelor asupra venitului.

Se observă că reducerea tarifului mediu real la 408 Lei, crește gradul de ocupare cu 8%, deci atrage 13 clienți suplimentari (8% * 164 de camere). Dar acești 13 clienți suplimentari determină o scădere a venitului net din cazare cu 421 Lei (36.554 Lei – 36.975 Lei).

În cazul al treilea, sunt atrași 46 de clienți suplimentari (28% * 164 de camere), care generează o scădere a venitului net din cazare cu 1605 Lei (35.370 Lei – 36.975 Lei).

Singura modalitate de a compensa aceste pierderi este aceea de a înregistra venituri corespunzătoare din alte surse (din departamentul alimentație de exemplu).

Varianta 3. Determinarea cheltuielilor realizate de un turist pentru alte servicii decât cazarea astfel încât veniturile totale ale hotelului să crească.

Pentru a compensa pierderea de 421 Lei, hotelul al trebui să încaseze 32 Lei (421 Lei : 13 clienți) pe client adițional, în cadrul altor departamente decât cazarea.

Considerând o pondere a marjei de contribuție (PMC) pentru celelalte departamente (în afara celui de cazare) de 0,25 și folosind formula:

Venitul care ar trebui

obținut din alte = Creșterea necesară a venitului din alte departamente : PMC

departamente/turist Numărul suplimentar de oaspeți

rezultă cheltuielile care ar trebui realizate de un turit pentru serviciile consumate în afara departamentului cazare: 32 lei : 0,25 = 128 lei.

În concluzie, dacă turiștii ar cheltui în medie mai mult de 128 lei pe zi pentru celelalte servicii hoteliere în afara cazării, atunci hotelul poate înregistra o creștere a venitului net utilizând tarife reduse.

Luarea în calcul a veniturilor din alte surse decât cazarea poate fi un factor critic pentru analiza veniturilor unui hotel. Unele hoteluri pretind ca grupurile care beneficiază de tarife scăzute pe cameră să contracteze și servicii de alimentație, astfel încât venitul total înregistrat pe fiecare pachet de servicii să fie unul corespunzător țelurilor hotelului.

Există patru tactici care pot fi aplicate în atingerea obiectivelor hotelului în privința venitului : tariful minim, durata minimă a sejurului, acceptarea unor rezervări pentru o anumită dată cu condiția ca turistul că sosească înainte de acea dată și durata minimă a sejurului cu o zi fixă.

Strategiile privind disponibilitatea camerelor pot fi utilizate împreună cu cele privind tarifele. De exemplu, o durată minimă a sejurului de tre nopți poate fi utilizată cu un tarif minim de 300 Lei. Dacă oaspetele dorește un sejur de doar două înnoptări, atunci i se poate pretinde tariful afișat de 408 Lei sau rezervarea nu va fi acceptată.

YM s-a dovedit a fi un instrument foarte valoros în soluționarea problemei cu privire la maximizarea venitului din vânzarea camerelor. Cu toate acestea, YM prezintă și unele dezavantaje: YM reprezintă o tehnică specifică de a transfera un număr de camere de la un segment de clientelă la altul.

Acest fapt înseamnă că YM va funcționa când cererea este mare și este posibil să existe rezervări târzii, care generează un rezultat („yield”) înalt. Dacă cererea totală este sub 100%, atunci orice rezervare este de dorit, iar rata refuzurilor rezervărilor este redusă.

Aceasta este situația în multe hoteluri pentru cea mai mare parte a anului, ceea ce face ca YM sa nu poată fi aplicat în aceste cazuri. Este adevărat că YM duce la reducerea tarifelor și generează activități de marketing intense când cererea este mult inferioară nivelului așteptat.

Cu toate acestea, managerii din front office cu experiență ar acționa în maniera prezentată, chiar fără a avea o politică definită de YM. Se poate afirma că o implementare a YM computerizat determină luarea acestor decizii mult mai rapid. Avantajul este că termenul de „yield management” atrage atenția asupra măsurării succesului, nu numai asupra estimării unui grad de ocupare.

YM este în esență o abordare cantitativă. Acest fapt conduce la ideea că acest instrument funcționează cel mai bine în hoteluri mari și cu activitate intensă, care pot genera un volum de date suficient de mare pentru o analiză statistică validă. Unii autori consideră că un hotel care utilizează YM ar trebui să aibă peste 50 de camere.

Deoarece YM este o abordare cantitativă, acesta ignoră importante aspecte intangibile cum ar fi nevoia de a păstra „goodwill”-ul, mai ales în ceea ce îi privește pe clienții din partea firmelor („corporate customers”). Acești clienți plătesc mai puțin și fac rezervările mai târziu, dar reprezintă o proporție importantă a activității unui hotel.

Din aceste motive renunțarea la acest segment de clientelă prin pretinderea la un moment dat a unor tarife prea mari doar pentru că așa este conjunctura pieței, nu este o idee bună. Mai exact hotelul are anumite obligații față de clienții săi obișnuiți.

Un aspect foarte important rezidă în faptul că hotelul nu ar trebui să fie perceput că își pune pe primul loc interesele financiare pe termen scurt în detrimentul intereselor clienților săi. Implementarea unui YM dus la extrem poate avea ca rezultat pe termen scurt creșterea veniturilor, dar hotelurile fac parte din industria ospitalității și nu trebuie marginalizate celelalte aspecte ale activității.

3.4. Fidelizarea clienților – rol decisiv în îmbunătățirea activității economice

Printre cele mai importante preocupări ale Hotelului Crowne Plaza Bucharest este fidelizarea clienților. Având în vedere procentul veniturilor din cazare în activitatea globală a hotelului, fidelizarea clienților are un rol decisiv în menținerea unui nivel constant al încasărilor.

Politica de fidelizare vizează următoarele aspecte: ierarhizarea clienților, identificarea preferințelor clienților, cunoașterea și respectarea preferințelor clienților, anticiparea dorințelo clienților, satisfacerea la cel mai înalt nivel al preferințelor clienților, crearea unei imagini de marcă prin standarde ridicate de calitate, promovarea de către client a unei bune imagini depre hotel, tratament special.

Ierarhizarea clienților constituie un element de bază în politica de fidelizare a clienților. Clienții sunt clasificați în funcție de: importanța lor, durata sejurului (număr zile cazare în hotel sau în lanț), numărul de reveniri (ocazional, frecvent), valoarea serviciilor contractate (consumate).

Lista clienților VIP și a clienților casei – Fiecare hotel / lanț își stabilește criteriile de ierarhizare a clienților și întocmește o listă a acestora. Toate departamentele hotelului trebuie să cunoască lista acestor clienți și preferințele acestora.

Fișierul clienților (guest history) conține informații despre clienți și evoluția lor în timp, în ceea ce privește statutul acestora în hotel. Informațiile se stochează în permanență, ele referindu-se la: statutul clientului, număr de reveniri, preferințe. Statutul clienților se poate modifica în timp.

De exemplu: apelând la oricare hotel din cadrul unei companii, clientul poate acumula puncte. El poate urca în ierarhia clienților prin acumularea de puncte, ca rezultat al evaluării revenirilor, al sejurului și al cheltuielilor efectuate.

Avantajele oferite de hotel se pot materializa în: facilități la sosire (check-in), rezervare garantată, bonusuri în servicii hoteliere, de transport aerian, facilități pentru membrii familiei, meniuri speciale în restaurantul hotelului, cadouri, garantarea unui plafon de cheltuieli, garantarea și acoperirea unor cheltuieli efectuate în restaurant, cazino, asigurarea unor sume în numerar, tarife speciale (reduceri), camere speciale, tratamente speciale (flori, fructe, dulciuri, băuturi), prelungirea orei de plecare (check-out) după ora 12. Însă pentru fiecare categorie de clienți se aplică un alt tratament.

Pentru a fideliza clienții, hotelul trebuie să cunoască gradul de satisfacție al acestora iar cea mai bună modalitatea de a măsura satisfacția oaspeților din industria hotelieră este prin sistemul Guest Satisfaction Tracking System (GSTS), acesta fiind cel mai cuprinzător sistem utilizat în acest scop.

Sistemul Guest Satisfaction Tracking are urmatoarele obiective: să evalueze satisfacția clientului, să obțină informații credibile din partea clienților, să stabilească un nivel minim de satisfacție a clientului, să măsoare loialitatea clienților, să identifice zonele care necesită îmbunătățiri, să îmbunătățească calitatea totală a produsului.

Cu scopul recompensării clienților, Grupul Intercontinental și, prin apartenența la acesta, Hotelurile Crowne Plaza au aderat la programul de fidelizare Priority Club. Unind portofoliul global IHG (Intercontinental Hotels Group) de mai mult de cele 4600 de hoteluri în aproape 100 de țări, Priority Club Rewards acoperă 7 din cele mai credibile brand-uri hoteliere pe toate variantele de tarife, de la șederi de scurtă durată până la perioade lungi. Priority Club Rewards oferă beneficii și recompense printr-un program puternic care este simplu și ușor.

Acest program include următoarele beneficii: puncte care nu expiră, check-out-uri târzii, acumulări de puncte și transferuri, cea mai rapidă cale către statutul Elite, acces online la contul personal, ziar gratuit în timpul săptămânii, opțiuni diverse pentru recompensare, plăți în avans la orice hotel, valabilitate garantată a camerei și upgrade-uri gratuite pentru membrii Platinum.

Pentru a deveni membru în Priority Club Rewards este gratuit. Clienții se pot înrola pe website-ul www.priorityclub.com sau sunând la un număr de telefon sau la orice recepție a oricărui Hotel Intercontinental, Crowne Plaza, Indigo, Holiday Inn, Express by Holiday Inn, Staybridge Suites sau Candlewood Suites.

Există trei niveluri de membru pentru Priority Club. Primul nivel, de bază, se numește Club și necesită până la 14 nopți de cazare într-un an calendaristic. Între 15 și 49 de nopți sau prin adunarea a 20.000 de puncte se trece la nivelul următor, Gold. Pentru ultimul nivel, Platinum trebuie peste 50 de nopți de cazare sau 60.000 de puncte.

Rezervările și confirmările membrilor Priority Club trebuie să includă numele programului și trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervări trebuie să introducă toate rezervările și anulările în Holidex și trebuie să ofere clientului un număr al rezervării / anulării.

Pentru a îmbunătăți situația financiară a departamentului de cazare, mai ales în contextul amenințării crizei economice pe piața hotelieră, consider că este necesar să se stabilitscă câteva obiective esențiale pentru anul 2014, pe care toți anagajații acestui departament trebuie să se străduiască să le ducă la îndeplinire.

În ceea ce privește programele de loialitate pentru călătorii din motive de afaceri frecvenți, obiectivul constă în creșterea numărului de înrolări în programul Priority Club Rewards (PCR). Aceasta este și cheia strategiei de marketing și de loialitate, membrii Priority Club fiind câțiva din cei mai valoroși oaspeți.

Prin distribuirea GSTS-uri se urmărește îmbunătățirea vitezei și eficienței la check-in și în același timp stimularea abilităților personalului din front office să anticipeze nevoile clienților prin discuții directe cu clientul, feedback direct, contactul clientului cu personalul să fie proactiv.

Tot în urma acestor GSTS-uri alte obiective constau în: creșterea atenției personalului prin detalii despre nevoi speciale ale clienților să fie specificate în profilul lor din Opera, recepționerul să observe și să salute primul clientul, să zâmbească, să dea informații și instrucțiuni; ajutarea personalului să își îmbunătățească promptitudinea și acuratețea în îndeplinerea cerințelor; ajutarea personalului să fie proactiv pentru a-și îmbunătăți atitudinea.

Un alt obiectiv constă în efectuarea de training-uri și împrospătarea standardelor pentru a păstra un nivel ridicat de cunoștințe care afectează experiența oaspeților.

Pentru creșterea veniturilor generate de front-office, se urmărește creșterea numărului de vânzări de camere direct la recepție. Echipa de la front office trebuie să asigure un grad de ocupare optim și un tarif mediu real cu scopul maximizării încasărilor.

*

* *

În capitolul III am pus în practică politica Yield Management, utilizată pentru optimizarea gradului de ocupare. Yield Managementul cuprinde calculul mai multor indicatori (venitul realizat, venitul potențial, diferite tipuri de grade de ocupare etc.) precum și definirea și implementarea unor strategii și tactici de optimizare a venitului și a ocupării în funcție de nivelul ridicat sau scăzut al cererii de servicii hoteliere. Din analiza efectuată, Yield Management-ul s-a dovedit a fi un instrument foarte valoros în soluționarea problemei cu privire la maximizarea venitului din vânzarea camerelor. Având în vedere faptul că hotelul nu ar trebui să își pună pe primul loc interesele financiare pe termen scurt în detrimentul intereselor clienților săi, fidelizarea acestora și atragerea de noi segmente de clienți poate avea un rol decisiv în menținerea unui nivel constant al încasărilor.

Capitolul IV. Îmbunătățirea perfomanțelor financiare prin dezvoltarea activității de banqueting

Având în vedere analiza realizată în capitolul 3, în urma căreia s-a concluzionat că o politică de reducere tarifară nu atrage venituri suplimentare decât dacă vor crește încasările per client din alte activități exceptând cazarea, în continuare va fi prezentată această oportunitate prin creșterea veniturilor hoteliere totale dezvoltând activitatea de F&B.

Astfel, Hotelul Crowne Plaza poate fi considerat locul ideal pentru găzduirea de seminarii, conferințe, întâlniri de afaceri sau get-întâlniri private, la cele mai înalte standarde de tehnologie și confort. Cu cele mai recente echipamente și opțiuni de catering adaptate individual, delegați sunt cel mai bine plasate pentru a obține beneficii maxime de la conferințe și seminarii.

4.1. Tipologia evenimentelor organizate într-un hotel

Organizarea de evenimente constă în procesul de organizare a unui festival, congres, conferință, ceremonie, competiție, expoziție sau petrecere. Organizarea evenimentelor presupune bugetarea, stabilirea datelor, selectarea și rezervarea unei locații pentru eveniment, obținerea autorizațiilor necesare, coordonarea transportului și a parcării.

Organizarea unui eveniment în funcție de natura lui poate să includă: crearea unei teme a evenimentului sau al unui concept, stabilirea decorului și a elementelor de entertainment, coordonarea completă cu locația aleasă și serviciile oferite de către această (electricitate și alte utilități), aranjamentele de decor, mese, scaune, echipe de suport și securitate, catering, elemente de signalistica, parcare, curățenie.

Termenul eveniment în literatura de specialitate turistică, este folosit în contexte diferite, fie desemnând o întâmplare sau o manifestare importantă de natură socială, culturală, sportivă (o reunine, un congres, un festival, o olimpiadă sportivă, un campionat de fotbal, etc.), fie o întâmplare ieșită din comun, unică și cu mare potențial de a oferi trăiri deosebite, emoții sau o experiență de viață de neuitat.

La aceste acțiuni participă oameni de afaceri, personalități ale vieții politice și sociale, de cultură,, sportive, artiști etc. cu motivațiile și opțiunile fiecăruia, în funcție de locul pe care îl ocupă în societate.

Evenimentul este o activitate clasificată, conform codului CAEN, la sectiunea 56, restaurante și alte activități de servicii de alimentație, clasa 5621, activități de alimentație pentru evenimente.

Hotelul reprezintă locul ideal și care oferă condițiile optime pentru organizarea urmatoarelor tipuri de evenimente:

Congresul – manifestare cu caracter informativ, poate fi organizat de la 100 la 1000 de persoane cu o durata cuprinsă între 2 și 3 zile. Restaurația se ocupă de organizarea banchetelor, a meselor principale, a pauzelor.

Reuniunea – manifestare cu caracter commercial, promotional, publicitar sau informative, grupând de la 30 la 150 persoane iar durata acestui tip de eveniment depașește foarte rar de 3 zile.

Restaurația asigura mesele principale, eventual cocteiluri dar și punerea la dispoziție permanent de băuturi (open bar).

Conferință – reuniune în cadrul căreia o persoană tratează un subiect, fară participarea activă a publicului, acesta fiind doar auditoriu.

Colocviu – reuniune animată de experți pe un anumit subiect dat, cu o durată de mai multe zile. Pentru a examina o particularitate a subiectului principal, asistența se împarte în mai multe ateliere, fiecare sub conducerea unui exepert.

Seminar – se constituie ca o reuniune de lucru iar în situația în care participanții sunt cazați în hotel, se numește seminar residential. Restaurația asigură mesele principale și pauzele cu răcoritoare iar durata evenimentului este cuprinsă între 3 și 5 zile.

Simozion – un grup de experți care dezbat un anumit subiect între ei în fața unui public, care este astfel informat despre implicațiile acestuia.

În cadrul organizării unor evenimente ample, sau independent de acestea, departamentul de Banqueting este implicat în organizarea următoarelor tipuri de acțiuni de protocol:

Lunch – masă usoară servită la ora prânzului.

Dejun – constă în servirea invitaților începând cu preparatele expuse pe un bufet. Se disting doua forme: așezat și în picioare. Pentru evenimentele de lungă durată se preferă prima formă, serviciul facându-se la mese, iar bufetul în această situatie include o varietate de preparate. Cea de a doua formă se adaptează perfect la stilul de gustare rapidă pentru un număr mare de persoane iar serviciul se desfăsoară la bufet, unde sunt expuse platourile cu preparate calde sau reci, sărate sau dulci, fiind deja proporționate.

Dejunul oficial sau de afaceri, respectiv dineul de gală, în general se organizează cu prilejul unor vizite la nivel înalt, în prezența unor personalități marcante din viata socială, oameni de afaceri, de artă. Participă un număr mai mic sau mai mare de invitați, în funcție de interesele organizatorilor și de condițiile unității. Dejunul se desfăsoară în intervalul 12,00 – 15,00 , iar dineul în intervalul 18,30 – 21,30, durata fiind în medie de două ore. Ținuta ospătarilor, calitatea preparatelor și a serviciilor trebuie sa fie la nivelul maxim al exigenței, erorile fiind inadmisibile.

Banchetul este o masă care poate reuni un numar mare de invitați, pâna la 1000 sau chiar mai mult si cărora li se servește același meniu. Se organizeză cu ocazia unei sărbători, ceremonii, solemnități și care reunește persoane cu idei comune din punct de vedere politic, artistic, literal sau gastronomic.

Cocktail-party, o reuniune în cadrul căreia se servesc invitații cu aperitive, diverse gustări și sortimente de canapele.

Cocteilul se organizează cu ocazia prezenței unor delegații străine, inaugurarea unor firme sau a altor obiective economice, sociale, culturale, sportive, în cinstea participanților la diferite congrese ștințifice, manifestări culturale, economice. Acesta acțiune se organizează la dejun sau cină în funcție de cererea beneficiarilor. Durata poate fi de o ora sau chiar mai mult și se stabilește în funcție de numărul de participanți dar și de dorința organizatorilor. Invitații stau în picioare și se servesc singuri cu băuturi de la barurile organizate și cu preparate de la masa bufet.

Recepția este o manifestare cu caracter festiv și de înalt nivel, în cursul căreia se servesc preparate și băuturi de o calitate deosebită. Se organizează în aceleași împrejurări ca și cocteilul dar și la unele acțiuni de mare amploare precum ziua națională sau în cinstea unor delegați străini la nivel înalt. În salon se regăsesc barurile aranjate dar și masa bufet de unde invitați se pot servi singuri. La recepție se pot organiza mese cu plasament (farfurie suport și tacâmuri) iar invitații servesc în picioare.

Cupa de șampanie se organizează cu ocazia unor acorduri protocolare, economice, conferințe de presă, aniversarea unor instituții sau firme, premierea sportivilor. Acțiunea este simplă, ospătarii poartă tăvile cu flutele sau cupele de șampanie și pișcoturile așezate pe farfurii de deser oferindu-le invitaților.

În hotelurile de categorie superioară, departamentul de Banqueting se ocupă de organizarea acestor acțiuni în cazul meselor oficiale iar la celelalte unități fiind o pondere mai mică a acțiunilor organizate se desemnează un lucrător pentru sarcina respectivă.

4.2. Facilitățile necesare și de amenajare a spațiilor pentru organizarea evenimentelor.

Organizarea de evenimente: reuniuni, congrese, conferințe, simpozioane, seminarii etc joacă un rol important în activitatea din hoteluri și restaurante. Condițiile minime necesare pentru a concura cu succes pe piața organizării de evenimente sunt următoarele:

Lățimea spațiilor trebuie să fie de cel puțin 4 m, înălțimea de 2,50 m iar suprafața utilă de cel puțin 36 mp;

Iluminat natural și posibilitatea de acoperire a geamurilor;

Iluminat artificial de min. 300 Lux;

Ventilare adecvată a spațiului, eventual aer condiționat;

Cel puțin 3 prize în spațiu;

Zgomotul exterior nu trebuie sa depășească 45 dB;

Dotarea tehnică este cel mai important aspect și pentru a organiza cu succes un eveniment este necesar ca un spațiu să fie dotat corespunzător cu: retroproiector cu lampă de rezervă, ecran de protecție, proiector pentru diapozitive, instalație de proiecție audio – video , tablă, filpchart cu hârtie și markere, tablou de afișaj, aparat de fotocopiat, laser pointer, microfoane cu sau fără fir, cabluri prelungitoare, telefon, fax, internet.

Modalități de amenajare flexibilă a spațiului: glasvand pe șine, pereți mobili, paravane, suporturi metalice pe care se pot agăța table, panouri, flipchart, ecran etc.

Mobilier – mese și scaune pentru cel puțin 20 de participanți.

Decorațiune adecvată: aranjamentele florale reprezintă un detaliu destul de important și este nesesar în alegerea lor, să intre în concordanță cu locația aleasă, să aibă legătură cu tematica evenimentului și să se țină cont de specificul acestuia și chiar de meniu.

Lista de prețuri cu mijloacele disponibile.

În ceea ce privește modul de aranjare a spațiilor sau a saloanelor se ia în considerare dimensiunile spațiilor disponibile, dotarea și decorațiunile interioare care trebuie să corespundă cerințelor clientului. Modalitățile de aranjare sunt prezentate mai jos:

Aranjarea convențională sau stil teatru (numit și stil parlament).

Prezidiul va fi plasat pe o estradă bine centrată, în fața auditoriului. În cazul participării a 200 persoane este necesar să se amenajeze o alee centrală.

Modalitatea de aranjare este următoarea:

se determină amplasarea mesei vorbitorilor (centrată, la extremitatea sălii);

primul rând de scaune va fi plasat la 1,80/ 2,50 m de prezidiu;

spațiul între două scaune va fi de minimum 5 cm;

distanța între două rânduri va fi de 40 – 50 cm;

aleea centrală va avea 1,50 – 2,00 m, dacă numărul participanților depășește 200;

se lasă alei de degajare de 1,5 m pe margini.

Aranjarea stil sala de clasă:

Pentru aceasta dispunere este de dorit să existe îm dotare mese de 1,20 m sau 1,80 m lungime și 0,45 m lățime. Modalitatea de aranjare este următoarea:

se aliniează mesele pe rânduri câte 2 sau 3, urmând lațimea sălii;

se face o alee centrală de dimenisuni normale și alei de degajare între rânduri;

distanța între două rânduri de mese trebuie să fie de 0,60 m minim însa pentru a avea un confort mai bun trebuie să fie de 0,70 m;

Aranjarea meselor pentru reuniuni de lucru:

Se recomandă să se procedeze astfel:

se acoperă mesele cu fețe de masă speciale pentru asemenea acțiuni;

se așează pentru fiecare persoană o mapă, un creion, foi de hârtie;

se așează un pahar/ persoană și se repartizează pe masă sticle cu apă minerală și alte băuturi răcoritoare, în funcție de comandă;

se aranjează flori în sală cu multă discreție.

Aranjarea mesei în formă de I

Se recomandă ca lățimea mesei să fie de 1,20 –1,50 m, astfel încât participanții să poată vedea fără dificultate. Această dispunere se utilizează pentru acțiuni la care numărul participanților nu depășește 30 m.

Masa ovală – dacă nu se dorește a se da reuniunii un caracter oficial, masa se organizează ca la punctul precedent adăugând două mese semirotunde.

Pentru a da posibilitatea organizatorilor de a putea selecta oferta potrivită în funcție de interesul propriu și scopul propus, prestatorul poate prezenta oferte de spații și servicii pentru organizare de evenimente tip conferință, seminarii, training etc.

4.3 Organizarea de evenimente în cadrul Hotelului Crowne Plaza Bucharest

Cu un portofoliu impresionant de evenimente – conferințe, congrese medicale, petreceri anuale, seminarii, nunți, botezuri, simpozioane, mese rotunde, expoziții, spectacole, recepții, traininguri/cursuri, sedințe, interviuri, conferințe de presă, prezentări de modă, prezentări de produse sau servicii, workshop-uri, aniversări, banchete, baluri, întruniri, Hotelul Crowne Plaza Bucharest pune în realitate ideile și cerințele clienților indiferent de cat de complicate pot părea, găsind cea mai bună soluție.

Hotelul a dezvoltat parteneriate de încredere cu locuri din cele mai cunoscute din Bucuresti – Palatul Parlamentului, Palatul Snagov, Administrația Domeniului Public sector 1, Biblioteca Natională și multe alte proprietăți private.

Hotelul are un număr de 19 săli de conferințe dotate cu echipament modern, aer condiționat și izolate fonic, ideale pentru evenimente dintre cele mai diverse.

Sălile cu o capacitate totală 1850 de persoane fac di Crowne Plaza una dintre cele mai mari spații multifuncționale ale orașului. Sălile sunt indicate pentru seminarii, prezentări din domeniul vânzărilor, conferințe de presă, banchete și prezentări audio-video.

Centrul de conferințe și facilitățile de servire a meselor sunt într-un cadru privat, ceea ce oferă soluția ideală pentru evenimente prezentând astfel garanția succesului.

Majoritatea sălilor beneficiază de lumină naturală și sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color și video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV și video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispoziție posibilități de teleconferință, de video-conferință, PC-uri și imprimante, posibilități de traducere simultană prin căști.

Centrul de afaceri care se află la dispoziția clienților oferă servicii de secretariat și telecomunicații: internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicații interne și internaționale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea și livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinței, informații despre serviciile de afaceri.

După cum putem observa în tabelul de mai jos regăsim prezentarea sălilor de conferință ale Hotelului Crowne Plaza Bucharest în funcție de suprafața utilă, capacitatea disponibilă și modul de aranjare a meselor dar și în funcție de poziționarea lor în pe etaje.

Tabel nr.4.1. Prezentarea sălilor de conferință ale Hotelului Crowne Plaza

Sursa: Materiale informaționale ale Hotelului Crowne Plaza

La parterul Hotelului Crowne Plaza Bucharest se găsesc trei săli alăturate, Crown Ballroom, Primavera și Orhideea, care pot găzdui împreună evenimente de până la 1000 de persoane.

Crowne Ballroom este cea mai mare sală de conferințe, aflată la parterul hotelului, dispune de parcare proprie cu 30 de locuri și intrare separată.

Având o suprafață totală de 355 mp, sala este compusă din trei parți mai mici care pot fi combinate pentru a creea un cadru flexibil pentru reuniuni, receptii, mese festive, prezentări de modă, lansări de mașini, nunți, botezuri sau orice alt tip de evenimente. În funcție de modul de aranjare a meselor sala poate găzdui pana la 500 de persoane.

Sala Crowne Ballroom deține o tersă exterioară dar și o grădină cu o suprafață de 3000 mp, care da o notă de relaxare și te imbie la evenimente atât în interior cat și în exteriorul sălii.

Grădina este un loc minunat pentru orice tip de eveniment în aer liber, în mod special pentru nunți. Foayerul generos are menirea atat de a întampina oaspeții, cât și de a găzdui pauzele de cafea dintre sesiunile conferințelor.

Sala Orhideea are suprafața de 159 mp și capacitatea maximă de 120 de persoane. Se poate împărți în două săli mai mici cu ajutorul unor pereți despărțitori mobili astfel încat se poate utiliza pentru mai multe tipuri de evenimente și număr de persoane.

Primavera cu o suprafață de 160 mp și o capacitate de 120 de persoane, este sala ideală pentru orice tip de eveniment, fie nunți, botezuri, petreceri particulare, fie conferințe, lansare de produs sau cocktailuri. Primavera Bar este separată de sala Primavera și are suprafața de 93mp și o capacitate de 60 persoane. Este spațiul ideal ca zonă de recepție pre și post eveniment sau pentru pauzele din timpul evenimentului.

Magnolia dispune de o terasă generoasă, înconjurată de grădini verzi, unde se pot amenaja bufete pentru pauzele de cafea, sau pentru activităti specifice unui team building. Sala, care are 160 mp si o capacitate maximă de 200 de persoane, dispune de posibilitatea împarțirii în două săli cu ajutorul unor pereți mobili: Magnolia 1 si Magnolia 2 cu suprafata de 80 mp și capacitatea de 80 de persoane fiecare.

Foayerul poate fi folosit atât pentru pauzele de cafea, buffet cu mâncare, băuturi, cât și pentru expunerea de pliante, afișe, lansare de produs. Magnolia poate gazdui atât evenimente corporate, cât și nunți sau botezuri, petreceri private.

Tot la parter regăsim sălile Crowne A, B și C cu o capacitate totală de 390 de persoane, aceastea sunt ideale pentru orice tip de eveniment, fie nunti, botezuri, petreceri particulare, fie conferinte, lansare de produs sau cocktailuri.

La mezanin se află 7 sali de conferință cu dimensiuni diferite, beneficiind de lumină naturală, ce oferă un cadru placut și funcțional, toate dotate cu echipamentul tehnic necesar unei conferințe de success sau întâlniri de afaceri eficiente:

Transilvania are o suprafață de 94 mp și o capacitate maximă de 100 de persoane.

Muntenia cu suprafața de 41 mp și o capacitate maximă de 20 de persoane.

Moldova cu suprafața de 45 mp și o capacitate maximă de 25 de persoane.

Banat cu suprafața de 36 mp și o capacitate maximă de 25 de persoane.

Oltenia cu suprafața de 25 mp și o capacitate maximă de 10 de persoane.

Prahova cu suprafața de 36 mp și o capacitate maximă de 30 de persoane.

Dobrogea cu o suprafață de 36 mp și o capacitate maximă de 12 de persoane.

Activitatea de restaurație cuprinde următoarele unități operative:

Restaurantul „Brasserie” are o capacitate de 96 locuri, este folosit atât pentru servirea micului dejun între orele 6.30 – 10.30, prânzul și cina între orele 20.00 – 23.30, cât și pentru organizarea celor mai diverse tipuri de evenimente: întâlniri de afaceri, aniversări, petreceri, prezentări de produse, conferințe de presă.

Maestrul Bucătar pregătește zilnic bufete internaționale bogate, precum și rafinate specialitați à la carte. Preparatele atent pregătite provin din diferite bucătării precum: californiană, asiatică, mediteraneană, românească. Astfel, fiecare seară oferă preparate specifice după cum urmează: luni-bufet internațional, marți-„Savoarea Asiei” festin oriental, miercuri-seară românească, joi-noapte mediteraneana, vineri-specialități italienești.

Restaurantul „La Veranda” deține o terasă închisă pentru nefumători având o capacitate de 86 locuri, oferă o mare varietate de specialități, vin spumant, cafea, ceai, apa și un pahar de vin rosu sau alb. În fiecare duminică între 12:30-16:30, într-o atmosfera caldă, relaxantă cu muzica live, tot ceea ce ai nevoie pentru a petrece o zi perfecta alături de familie sau prieteni.

Vinoteca „The Vinyard” are o capacitate de 32 persoane, deține o selecție de vinuri internaționale și un restaurant privat, care oferă oaspeților meniuri special alese cu 24 de ore înainte de sosire.

Crown Café & Terasă, cafeneaua vieneză fiind amplasată în holul recepției are o capacitate de 40 locuri în interior și 40 locuri afară, poate fi descrisă ca locația perfecta pentru întâlnirile de afaceri sau între prieteni, unde se servește o gamă variată de cocktailuri, cafele, băuturi alcoolice dar și gustări delicioase. Hotelul dispune de room-service non-stop dar și de un bar în incinta piscinei.

4.4. Analiza indicatorilor de gestiune ai Departamentului de Banqueting

Prin analizarea indicatoriilor de gestiune ai departamentului de banqueting putem surprinde și reda informații cu privire la diferite aspecte ale activități de alimentație pentru evenimente dar și informații utile privind volumul cheltuielilor realizate de clienți.

Elaborarea și diversitatea indicatorilor sunt condiționate de existența unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode și tehnici de lucru adecvate.

Conform lucrării «Hotelul – economie și management »,cabinetul de studii și consultanță Horwarth International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere internaționale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte încasări din alimentație – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri și alte încasări – 2,5 %.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe serviciile oferite de departamentul de Banqueting din cadrul Hotelului Crowne Plaza Bucharest a fost următoarea :

Tabel nr.4.2. – Ponderea cifrei de afaceri din departamentul Banqueting

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza Bucharest

Cifra de afaceri a crescut semificativ începând cu anul 2011 datorită creșterii numărului de evenimente organizate, ca urmare a investițiilor facute în anul 2010 pentru renovarea și modernizarea spațiilor publice ale Hotelului Crowne Plaza, au fost create 3 restaurante, un bar și două săli de conferințe. Prin aceste lucrări a fost triplată capacitatea spațiilor destinate Departamentului „Food and Beverage”, aceste investiții au însumat valoare de circa 3,5 milioane Euro.

În tabelul de mai jos putem analiza evoluția și ponderea veniturilor înregistrate în departamentul de Banqueting din perioada 2011- 2013.

Tabel nr.4.3. Venit înregistrat din activitatea de F&B

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

Din tabelul anterior putem observa faptul în anul 2011, Hotelul Crowne Plaza a înregistrat cel mai mare venit din activitatea de F&B, și anume 10.052.196,03 lei fața venitul înregitrat în anii 2012-2013, unde valorile au cunoscut o scădere semnificativă datorită diminuării numărului de evenimente organizate.

Tabel nr.4.4. Venit înregistrat din activitatea de F&B

Sursa: Departamentul Financiar al Hotelului Crowne Plaza

Evenimentele organizate în cadrul Hotelului Crowne Plaza, precum întâlnirile de afaceri, aniversările, petrecerile, prezentările de produse, conferințele de presă au un impact major asupra întregii activităti globale desfăsurate și asupra venitului suplimentar pe care îl obține hotelul din aceaste activități.

4.5. Propuneri privind îmbunătățirea activității de banqueting

Pentru a atrage noi segmente de clienți și pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace cheie care asigură eficiența serviciilor. Având în vedere procentul veniturilor din activitatea de F&B în activitatea globală a hotelului, atragerea a noi segmente de clienți dar și îmbunătățirea activității de banqueting, poate avea un rol decisiv în menținerea unui nivel constant al încasărilor.

Datorită bunei amplasări și poziționări, Hotelul Crowne Plaza este singurul hotel de 5* din zona de nord a orașului, aflat la jumătatea distanței între centru și aeroport, în imediata vecinatate a centrului Romexpo și căruia i se ofera un culoar favorabil pentru dezvoltarea activității de banqueting.

Prin infrastructura existentă, Hotelul Crowne Plaza deține spații de cazare și de alimentație adecvate pentru o varietate de evenimente sociale, cum ar fi nunțile, aniversarile, dar si pentru evenimente corporate, conferințe și seminarii.

În funcție de vreme, sesiunile de training și evenimentele corporate pot fi organizate și în aer liber, hotelul punând la dispoziție o terasă generoasă, înconjurată de grădini verzi.

În vederea îmbunătățirii și dezvoltării activității de banqueting, mai ales în contextul actual, consider că este necesar să se stabilească câteva obiective clare și esențiale pentru anul 2014, pe care toți anagajații acestui departament trebuie să se străduiască să le ducă la îndeplinire, totodată se urmărește și creșterea veniturilor generate din activitatea de Food&Beverage, prin creșterea numărului de evenimente de afaceri și sociale.

Însă pentru a spori activitatea de banqueting, organizarea unui număr mai mare de evenimente de afaceri nu este suficient, de aceea consider că este nevoie de o abordare calitativă diferită, nu doar cantitativă.

În acest sens pentru a avea garanția succesului în ceea ce privește creșterea veniturilor hoteliere, această activitate trebuie diverisficată, prin organizarea de evenimente în care sunt prezente companii multinaționale din cât mai multe țări.

Din analiza indicatorilor de gestiune ai departamentului de Banqueting, în lunile de iarnă există o tendință majoră de scădere a evenimentelor, iar pentru evitarea acesteia consider că o ofertă cu mai multe beneficii (o noapte gratuită) ar putea atrage clienții într-un număr mai mare.

Îmbunătățirea paginii oficiale a Hotelului Crowne Plaza pentru o informare cât mai amănunțită a potențialilor oaspeți dar și prezentare ofertelor și a tarifelor poate constitui un avantaj în atragerea de noi segmente de clienți.

În cadrul evenimentelor sociale și culturale participă un segment de clienți aparte, seniorii care în general dispun de mai mult timp liber, iar pentru atragerea acestui segment de clienți, crearea unui pachet interesant care să le satisfacă nevoile și dorințele specifice vârstei îi pot determina să revină sau să dorească să își prelungească vacanța.

Prin oferirea a numeroase metode și oportunități de petrecere a timpului liber, se elimină factorul de rutină a unei vacanțe obișnuite, turistul fiind menținut în permanență „în alertă”, neignorând însă partea de relaxare și tratament, necesară, în fond, la orice vârstă.

De regulă, pachetelor destinate seniorilor li se mai atașează și un alt avantaj: seniorii pot fi însoțiți de persoane mai tinere, prin plata unei taxe suplimentare adăugate prețului de bază.

Pentru evenimentele organizate în funcție de durată, scop – relaxare, wellness, afaceri sau leisure, consider că îmbunatățirea activității de spa prin programe precum Balneo Spa, Family Spa, Business Spa, reprezintă factorii cheie în atragerea de noi segmente de clienți. Turismul de sanatate, sau turismul medical, este destinat nu numai pentru tratarea anumitor afecțiuni, ci și pentru relaxare și întreținere.

Pentru evenimentele corporate în vederea relaxării și „curățării” minții propun un program wellness corporate de detoxifiere mentală, acesta este format din două etape de bază:

În prima etapă se evaluează starea de sănătate a fiecărui angajat în parte (consultatie + prezentarea ultimelor analize efectuate).

În următoarea etapă se crează un program personalizat – format din workshop-uri punctuale sau un program personalizat la nivel de angajat, de mai lunga durată – în colaborare cu echipa de profesioniști, precum nutritioniști, terapeuți, specialiști în acupunctură, masaj terapeutic.

Prin implementarea programelor menționate anterior în cadrul evenimentelor desfăsurate în Hotelul Crowne Plaza Bucharest, veniturile generate din acestă activitate vor crește semnificativ, de asemenea se va îmbunătății și diverisifica activitatea de banqueting a hotelului.

*

* *

Din analiza efectuată în ultimul capitol se poate concluziona că activitatea de banqueting din cadrul Hotelului Crowne Plaza are un potențial ridicat de creștere a veniturilor hoteliere, în primul rând prin infrastructura existentă, și aici înțelegându-se numărul mare de săli puse la dispoziție pentru evenimente de afaceri și sociale, și în al doilea rând printr-un personal calificat și măestria unor bucătari calificați arătată zilnic prin serviciile a la carte desfășurate în cele două restaurante, vinotecă și cafenele. La toate acestea se poate adăuga faptul că activitatea de banqueting are un culoar favorabil de dezvoltare și prin buna poziționare a unității hoteliere în imediata apropiere de Centrul Expozițional Romexpo, precum și de zona de nord a capitalei, o zonă foarte dezvoltată cu aeroportul international, clădiri de birouri, sedii ale regiiilor autonome, bănci și studiouri de televiziune.

Concluzii

Lucrarea de față prezintă și analizează, activitatea de banqueting alături de strategii, tacticii și oportunitatea unor sisteme de vânzare bazate pe tarife cu restricții (separat, pe categorii de clientelă), oferind și un exemplu practic de implementare a yield management-ului la hotelul Crowne Plaza.

Hotelurile sunt organizații care necesită un grad foarte înalt de cooperare interdepartamentală pentru a oferi clienților un serviciu de calitate. Pornind de la această idee, primul capitol a demonstrat că o structură organizatorică bine construită din punctul de vedere al realizării obiectivelor strategice ale organizației trebuie să fie dublată de un personal din „prima linie” foarte bine pregătit și motivat.

Pregătirea profesională temeinică a lucrătorilor din departamentul de banqueting este indispensabilă pentru desfășurarea unei activități de calitate înaltă, dar nu suficientă. Angajații trebuie să beneficieze și de o organizare judicioasă a timpului de muncă și a procesului de comunicare (prin intermediul căruia circulă informațiile necesare diferitelor compartimente).

De asemenea, aportul tehnologiei moderne la realizarea activității în front office este hotărâtor în condițiile unei concurențe tot mai acerbe pe piața hotelieră.

Toți acești factori (structura organizatorică, personalul, tehnologia, evenimentele organizate) influențează nivelul calitativ și cantitativ al muncii care revine fiecărui lucrător. În acest sens, se impune structurarea atribuțiilor serviciului în cadrul mai multor birouri specializate, astfel încât fiecare contact dintre angajați și clienți să beneficieze de atenția și resursele corespunzătoare. Această concluzie derivă din raționamentul conform căruia clientul este scopul activității hotelului, rațiunea acestuia de a exista și de a funcționa.

Tehnica operațiunilor desfășurate de personalul din departamentul de banqueting si front office reprezintă o succesiune de activități cu un grad mai mic sau mai mare de rutină, care solicită o atenție deosebită acordată detaliilor și ordinii execuției.

O tehnică utilizată de management pentru optimizarea ocupării este și Yield Management-ul care țintește spre obținerea celei mai profitabile combinații între nivelul tarifului și gradul de ocupare. Yield Managementul cuprinde calculul mai multor indicatori (venitul realizat, venitul potențial, diferite tipuri de grade de ocupare etc.) precum și definirea și implementarea unor strategii și tactici de optimizare a venitului și a ocupării în funcție de nivelul ridicat sau scăzut al cererii de servicii hoteliere.

Atribuțiile serviciului front office pe parcursul sejurului oaspeților sunt de primă importanță pentru aceștia. Serviciile prestate de front office sunt cuprinse într-o gamă foarte variată, generată de nevoile diverse ale clienților. Acest fapt determină complexitatea și specializarea activității diferitelor birouri.

Sistemele computerizate eficientizează munca în cadrul serviciului front office prin volumul mare ale datelor prelucrate și păstrate precum și prin economia de timp pe care o generează. Pentru o activitate desfășurată la standarde optime, lucrătorii din front office trebuie să fie buni utilizatori ai diverselor aplicații software care le ușurează munca în procesele de rezervare, înregistrare a clienților, de debitare a conturilor acestora, de înregistrare a diferitelor sume, de contabilizare a apelurilor telefonice, check-out, de audit de noapte, generarea rapoartelor.

Implicațiile utilizării unui sistem computerizat în cadrul managementului hotelier sunt fundamentale, vizând efecte asupra personalului (din punct de vedere al numărului necesar de angajați, calificarea acestora), asupra hotelului (prin costurile pe care le generează, prin modalitățile și formele în care circulă informația) și nu în ultimul rând asupra clienților. În ceea ce îi privește pe aceștia din urmă, trebuie avut în vedere faptul că un calculator nu zâmbește, ceea ce readuce în prim plan rolul lucrătorilor din front office, mai precis abilitățile comunicaționale și sociale ale acestora.

Ca și concluzie finală consider că misiunea hotelului Crowne Plaza trebuie actualizată și îmbunătățită, deoarece mediul care este într-o continuă schimbare, poate impune reformularea acesteia.

Misiunea hotelului este reprezentată de orientării, precum: serviciile oferite de hotel și segmentului de consumatori cărora li se adresează, fiind format din oameni de afaceri și turiști dar și prin tehnologia folosită, preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta din urmă fiind activitatea principală a hotelului.

Totdata valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului dar și preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru angajați, aceștia find cei care reprezintă hotelul și care vând serviciile acestuia, fac parte din misiunea hotelului.

Obiectivele strategice ale Hotelului Crowne Plaza vizează: legătura cu piața, poziția hotelului în raport cu competiția, poziția cotei de piață, legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor; eficiența, resursele materiale și financiare, nivelul profitului și al cifrei de afaceri, performanța managerială de dezvoltare și atitudinea angajaților, responsabilitatea față de clienți și de stat și nu în ultimul rând încurajarea personalului

Într-un mediu concurențial în care hotelurile oferă clienților în esență același serviciu (cazarea) în cadrul unor dotări din ce în ce mai asemănătoare din punct de vedere calitativ, singura modalitate de individualizare și de a crea o impresie favorabilă și durabilă în mintea clienților este de a angaja și forma un personal foarte bine pregătit, gata oricând că ofere sentimentul ospitalității depline, dar și de a îmbunătăți activitatea de banqueting care, în prezent are un culoar favorabil de dezvoltare și un potențial ridicat de creștere a veniturilor hoteliere.

BIBLIOGRAFIE

Abbot P., Lewry Sue, Front Office – Procedures, social skills, yield and management, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford, 2002

Busuioc Marian, Neagu V. Managementul calității serviciilor turistice, Editura ProUniversitaria, București, 2007

Chiriac, Alexandra Crina (2004). Asistența turistică în organizarea evenimentelor, București: Editura THR – CG.

Emilia Gabroveanu. Contabilitate financiară în turism. Editura Universitară, 2009.

Firoiu Daniela, Patricia Dodu, Gheorghe C, Dridea Catrinel. Industria turismului și a călatoriilor. Editura ProUniversitaria, 2007, ediția a III-a, modificată și adăugită.

Florea, Constantin, Belous, Mădălina (2010). Organizarea de evenimente și banquetingul în structurile de primire, București: Editura THR – CG.

Florea, Constantin, Bugan, Marian (2003). Maître d`hotel, București: Editura GEMMA PRINT.

Florea, Constantin. (2007). Manualul directorului de restaurant. Editura THR-CG, București.

N. Lupu, Hotelul – economie și management ed. All Back, 2010.

Stănculescu Daniela, Cristea Adriana, Acatrinei M., Râjniță M., Tehnologie hotelieră – Front Office, Colectia THR 5, Editura Gemma Print, București, 2002.

Secăreanu Constantin, Statistică, suport curs. Universitatea Româno-Americană, 2011.

Sztruten Gina, suport curs – Tehnologii în alimentație, Universitatea Româno-Americană, 2014

Sztruten Gina, suport curs – Catering, Universitatea Româno-Americană, 2014

Kasavana M.L., Brooks R.M., Managing Front Office Operations, Editura Institutului Educațional al Asociației Hoteliere Americane, Michigan, 2001.

***documente interne Hotel Crowne Plaza Bucharest

www.ana.ro

www.anahotels.ro

www.cdep.ro

www.crowneplaza.ro

www.desprespa.ro

www.ihgplc.com

www.info-hoteluri.ro

www.sali-conferinte.ro

www.scritube.com

www.smallbusiness.chron.com

www.wikipedia.org

http://www.4hoteliers.com

ANEXA 1 Structura camerelor in funcție de tipul patului

Sursa: Materiale informationale ale Hotelului Crowne Plaza.

ANEXA 2 Repartizarea angajaților pe departamente

BIBLIOGRAFIE

Abbot P., Lewry Sue, Front Office – Procedures, social skills, yield and management, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford, 2002

Busuioc Marian, Neagu V. Managementul calității serviciilor turistice, Editura ProUniversitaria, București, 2007

Chiriac, Alexandra Crina (2004). Asistența turistică în organizarea evenimentelor, București: Editura THR – CG.

Emilia Gabroveanu. Contabilitate financiară în turism. Editura Universitară, 2009.

Firoiu Daniela, Patricia Dodu, Gheorghe C, Dridea Catrinel. Industria turismului și a călatoriilor. Editura ProUniversitaria, 2007, ediția a III-a, modificată și adăugită.

Florea, Constantin, Belous, Mădălina (2010). Organizarea de evenimente și banquetingul în structurile de primire, București: Editura THR – CG.

Florea, Constantin, Bugan, Marian (2003). Maître d`hotel, București: Editura GEMMA PRINT.

Florea, Constantin. (2007). Manualul directorului de restaurant. Editura THR-CG, București.

N. Lupu, Hotelul – economie și management ed. All Back, 2010.

Stănculescu Daniela, Cristea Adriana, Acatrinei M., Râjniță M., Tehnologie hotelieră – Front Office, Colectia THR 5, Editura Gemma Print, București, 2002.

Secăreanu Constantin, Statistică, suport curs. Universitatea Româno-Americană, 2011.

Sztruten Gina, suport curs – Tehnologii în alimentație, Universitatea Româno-Americană, 2014

Sztruten Gina, suport curs – Catering, Universitatea Româno-Americană, 2014

Kasavana M.L., Brooks R.M., Managing Front Office Operations, Editura Institutului Educațional al Asociației Hoteliere Americane, Michigan, 2001.

***documente interne Hotel Crowne Plaza Bucharest

www.ana.ro

www.anahotels.ro

www.cdep.ro

www.crowneplaza.ro

www.desprespa.ro

www.ihgplc.com

www.info-hoteluri.ro

www.sali-conferinte.ro

www.scritube.com

www.smallbusiness.chron.com

www.wikipedia.org

http://www.4hoteliers.com

ANEXA 1 Structura camerelor in funcție de tipul patului

Sursa: Materiale informationale ale Hotelului Crowne Plaza.

ANEXA 2 Repartizarea angajaților pe departamente