Feraru.disertatie [624499]

1
Universitatea POLITEHNICA din București Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria
și Managementul Afacerilor
Programul de studii
INGINERIE ECONOMICĂ ÎN ACTIVITĂȚI INDUSTRIALE

ANALIZA SECTORULUI ALIMENTAR
PRIN PRISMA INFRASTRUCTURILOR
CRITICE
STUDIU DE C AZ BOROMIR SA

Conducător științific:
Conf.dr.ing. OLGA BUCOVEȚCHI

Absolvent: [anonimizat]

2019

2

Cuprins
Capitolul 1. Privire de ansamblu asupra risc ului ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
1.1. Definirea riscului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 4
1.2.Riscul si incertitudinea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 5
1.3. Tipuri de riscuri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 6
1.4. Surse externe și surse interne de risc ………………………….. ………………………….. ………………………….. 7
1.5.Metode de identificare a riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 8
1.6. Planul de management la riscurilor si registrul r iscurilor ………………………….. …………………………. 10
1.7. Politicile de management ale riscului ………………………….. ………………………….. ………………………… 12
1.8. Gestionar ea riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 14
1.9.Standardele de management al riscului ………………………….. ………………………….. ……………………… 15
Capitolul 2. Infrastructuri critice in domeniul alimentar ………………………….. ………………………….. ………… 16
2.1. Aspecte teoretice privind infrastructurile critice ………………………….. ………………………….. ………… 16
2.2. Clasificarea pe sectoare si subsectoare a infrastructurilor critice națio nale ………………………….. .. 17
2.3. Infrastructurile critice si Managementul riscului in domeniul alimentar ………………………….. …… 20
Capitolul 3. Analiza riscurilor – Studiu de caz Boromir SA ………………………….. ………………………….. ………. 23
3.1. Prezentarea industriei moraritului si panificatiei din România ………………………….. ………………….. 23
3.2. Prezentarea firmei Boromir SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 25
3.3.Organigrama firmei Boromir SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 26
3.4. Clienții ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 27
3.5. Piața ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 27
3.6. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 28
3.7. Analiza riscurilor in compania Boromir ………………………….. ………………………….. ……………………… 29
3.8. Identificarea riscurilor la nivelul firmei ………………………….. ………………………….. ………………….. 30
3.9. Clasificarea și estimarea riscurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 31
3.10. Tratarea riscurilor si identificarea strategiilor de diminuare a acestora ………………………….. ……. 33
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 38
Bibilografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 39

3
Capitolul 1 . Privire de ansamblu asupra riscului

Riscurile sunt prezente in toate afacerile indiferent de domeniul de activitate . Singura
diferența este că unele afaceri sunt mai predispuse la riscuri decat altele. Există întreprinzători
care incearcă sa ignore riscurile pe de o parte, iar pe de altă parte există întreprinzători care fac
tot posibilul pentru a -i minimiza efectele .
Indiferent de situatie , riscul este omniprezent. Este importanta familiarizarea cât mai
rapidă cu managementul riscurilor, astfel crescâ nd rata de succes.
Statisticile mondiale arată că un management neadecvat al riscurilor asociate afacerilo r
face ca zece din douăzeci de afaceri existente să reziste i n primul an de existență iar, dintre
acestea, numai doua să atingă cinci ani de activitate. Un management eficient al riscurilor
reprezintă, astfel, o condiție a succesului.
În dimensiune a sa istorică, riscul este un concept tânăr și în același timp unul din puținii
termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial și financiar și nu derivat din vocabularul
militar, psihologic sau științific.
Pe măsură ce metodele de evaluare știin țifică a ris cului au evoluat , societatea a acordat
atenția cuvenită conflictelor cu privire la acceptarea riscului și tehnologiile de evalu are.
Conceptul de risc a dobandit conotații generale care i -au permis expandarea către domenii
diverse în structuri le societății moderne.
Riscul este un concept care trebuie deosebit de pericol. În timp ce riscul indică o pierdere
posibilă viitoare datorită deciziei unui alt agent, pericolul se relaționează cu posibilitatea unei
pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann susține că viitorul este total dependent
de deciziile prezente. Această abordare are implicații importante pentru analiza riscului.
În aceasta conjunctură , riscul este o problemă relaționată cu procesul de luare a
deciziilor. Analiza est e, deci, conectată cu problema generală de luare a deciziilor în condiții de
incertitudine.
Riscurile nu există obiectiv, ci sunt construite de către persoanele care iau decizii le, în
timp ce părțile implicate în procesul de decizie, posibili agenti ce nu participa la proces dar ținte
ale efectelor acestuia, ar putea percepe acest fenomen ca pericol.
Precum indică studiile psihologice ale percepției riscului, această analiză are un impact
semnificativ asupra atitudinii în fața hazardul potențial. Posib ilitatea de a ajunge la un consens în
ceea ce privește riscul scade semnificativ. Volumul mai mare de informație, transparența și

4
comunicarea activă cu audiența nu poate să rezolve, ci doar să reducă conflictele privitoare la
risc, întrucât problema rezidă în diferența de conținut al fenomenului abordat de către emitenții
de decizii și receptorii de decizii.

1.1. Definirea riscului

Riscul poate fii analizat din doua puncte de vedere . Primul se concentrează asupra
fenomenelor nedorite care pot aduce p rejudicii sau pierderi. De exemplu atunci când o societate
comercială se lansează într -o activitate riscantă, managerii urmăresc detectarea factorilor care
pot influența negativ activitatea respectivă.
Al doilea punct de vedere al abordării riscului se referă la procurarea informațiilor
necesare luării unei decizii corecte. Când o decizie este luată în condiții de ignoranță, aceasta
este o decizie riscantă și poate conduce la un insucces , iar în cazul unei decizii fundamentate,
bazată pe informații c omplete și corecte, aceasta este mai puțin riscantă, iar șansele de succes în
implementarea ei sunt mari. . (Riscul – componentă firească în lumea afacerilor , 2003,
http://www.oeconom ica.uab.ro/upload/lucrari/820063/28.pdf ).
Cele două puncte de vedere au în comun faptul că ambele privesc o activitate viitoare, o
oportunitate care are întotdeauna un anumit grad de incertitudine.
Managementul riscului are un argument mai amplu în ceea ce privește riscul, de
exemplu în domeniul afacerilor, o situație de risc este atunci când te afli în fața unei oportunități
de câștig, dar care se poate finaliza printr -o pierdere.
Pentru definirea riscului este necesar ca acesta să fie descompus în două elemente:
 Probabilitatea riscului
 Impactul riscului
În acest sens, când un eveniment de risc este privit din perspectiva probabilității apariției
acestuia, riscul crește odată cu creșterea probabilității. (Riscul – componentă firească în lumea
afacerilor , 2003, http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/28.pdf ).
Totodată, un eveniment de risc dacă este privit din prisma impactului pe care acesta îl poate
avea, ri scul crește odată cu creșterea efectelor negative pe care le generează.

5

1.2.Riscul si incertitud inea

În management se disting două concepte: riscul și incertitudinea. Când o decizie este
luată în condiții de risc, aceasta presupune o cunoaș tere a riscului asumat, respectiv cunoașterea
probabilității apariției riscului.
În cazul unei decizii luate în condiții de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, deși
acestea sunt asumate. De exemplu, un individ care pleacă dimineața la serviciu se u ită pe geam și
vede că este înnourat dar nu plouă, fapt ce îl determină să își ia umbrela considerând că poate va
ploua în cursul zilei.
Aceasta este o decizie în condiții de incertitudine. Dacă el ar urmări starea vremii, ar
putea observa că sunt 80% șan se ca în acea zi să plouă, fapt ce l -ar fi determinat sigur să își ia
umbrela, caz în care ar fi luat o decizie în condiții de risc.
În exemplu de mai sus se poate observa că decizia în condiții de incertitudine se bazează
mai mult pe intuiție decât pe in formații fundamentate, deci putem spune că dacă se cunoaște
probabilitatea apariției unui eveniment se pot face raționamente mult mai corecte în condiții de
risc decât în condiții de incertitudine. ( Managementul riscurilor, 2012,
http://caravanacarierei.bns.ro/wp -content/uploads/sites/2/2013/01/MANAGEMENTUL –
RISCURILOR.pdf ).

Ignoranță Date co mplete

Incertitudine Risc
Figura 1.2. .1 Legătura dintre risc și incertitudine

In figura de mai sus se observă că n ivelul informațiilor poate diferii de la o ign oranță totală,
respectiv cantitatea informațiilor zero, până la un set complet de informații , ceea ce determină
nivelul incertitudinii sau al riscului. Granița dintre incertitudine și risc este reprezentată de linia
corespunzătoare nivelului minim de informații necesar e abordării situațiilor de risc.

6
1.3. Tipuri de riscuri

Având în vedere că riscuri este prezent in orice activitate, se poate spune că existenț a
înseși este o continuă acceptare a unor riscuri. Pentru a putea cunoaște aceste riscuri, o
clasificare a lo r este foarte utilă în abordarea riscului. Una dintre cele mai cunoscute clasificări
ale riscului este în funcție de natura sursei care îl generează și anume:
 Riscul pur
 Riscul în politic
 Riscul proiectelor
 Riscul operațional
 Riscul tehnologic
 Riscul in afaceri
Riscul pur
Acest tip de risc , se referă la acele riscuri care cauzează prejudicii sau pierderi materiale.
Acestea mai sunt numite și riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua măsuri financiare de
siguranță în ceea ce privește efectele produs e, măsuri cum ar fi polițele de asigurare care
protejează asiguratul de consecințele apariției evenimentului de risc, iar în cazul în care acesta
nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de asigurare.
Riscul în afaceri
Riscul de a pierde exista permanent in afaceri , risc care este compensat de oportunitatea
de a câștiga. Această șansă de câștig, deși presupune asumarea unor riscuri, antrenează
afaceristul în acțiuni r iscante care pot aduce castiguri semnificative. Pentru ca aceste acțiuni să
fie puse în a plicare, șansa de câștig și/sau volumul câștigului trebuie să depășească probabilitatea
sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o mo tivație materială substanțială.

7
Riscul proiectelor
Orice proiect este un risc deoarece acesta est e întotdeauna un deschizător de drum, el nu
are un trecut în spate care să asigure experiența necesară previzionării viitorul. Managementul
riscului proiectelor asociază riscul cu estimările, iar dacă estimările nu sunt corecte atunci nici
riscul nu este c orect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în derularea proiectului. (
Economia Riscului, 2008, http://old.unibuc.ro/prof/druica_e_n/docs/res/2 011aprEconomia_riscului_ –
_suport_de_curs.pdf ).
Riscul operațional
Riscul operațional este identificat cu derularea anumitor operațiuni sau activități. Aici pot
fi incluse riscurile legate de funcționarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activități, de
operarea unui calculator etc. Riscul ap are atunci când un anume eveniment afectează derularea
operațiunii sau activității .
Riscul tehnologic
In momentul in care o activitate noua este finalizata, riscul ca bugetul și termenele să fie
depășite sau să nu fie atinse obiectivele propuse este mare . Acest lucru se întâmplă adesea atunci
când sunt utilizate tehnologii avansate.
Riscul politic
Acest tip de risc apare atunci cand un factor de decizie este constrâns de factori politici.
În cadrul unei organizații, riscul politic se referă la probleme le generate de politicile
interne ale acesteia.

1.4. Surse externe și surse interne de risc

Sursele riscului provin atât din interiorul cât și din exteriorul unei organizații. Astfel se
pot diferentia două tipuri de surse și anume: surse externe ș i surse interne.
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din
afara organizației. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea internă
a organizației.

8
De exemplu, o lege sau o ordo nanță de guvern care afectează anumite activități sau
proiecte în derulare poate fi considerată o sursă externă de risc pentru că nu este generată de
organizație dar o afectează în mod direct.
Această sursă de risc este externă deoarece compania este afec tată de ea, dar nu este
generată de aceasta.
Surse interne – reprezintă consecintele unor evenimente din interiorul organizației.
Aceste surse de risc pot fi controlate. În această categorie se pot distinge riscurile de
utilizare a echipamentelor te hnologice , riscurile forței de muncă, sau riscurile asociate
managementului organizațional.
Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru
posibil datorită faptului că sunt generate de activitatea organizației, deci provin din interiorul
acestei.
Astfel prin retehnologizare, se elimină riscului de utilizare a echipamentelor tehnologice
învechite; prin instruirea personalului în vederea protecției muncii se elimină riscul accidentelor
de muncă, sau, în cel mai rău caz se limitează efectele acestora.
Totuși, există situații în care sursa riscului intern nu poate fi eliminată, cel mai adesea
datorită faptului că este necunoscută, dar există și situații în care riscul deși este cunoscut, din
diverse motive nu se i -au măsuri.
Cele mai grele situații de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate de politica și
managementul organizațional, datorită subiectivității personalului din această categorie, pe de o
parte, precum și datorită faptului că sunt cele mai puțin cunoscute pe de altă parte.
( Managementul riscurilor in afaceri , 2010,
https://www.academia.edu/29667323/Managementul_riscurilor_in_afaceri ).

1.5.Metode de ide ntificare a riscurilor

Riscurile pot avea atat o sursa intern ă, referindu -ne aici la greselile manageriale, cat și o
sursă externa reprezentat ă, practic, de orice eveniment extern care poate afecta in mod negativ
desfasuarea activitatilor . Acesti facto ri interni si externi trebuie avuti in vedere si situatiile de risc
trebuie monitorizate permanent.

9
Riscurile interne sunt riscuri care pot fi controlate sau influentate, in timp ce riscurile
externe nu. Identificarea acestora trebuie realizata in mod regu lat pe toata durata de
implementare a activitatii respective, fiind luate in considerare atat riscurile interne cat si cele
externe.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
– intocmirea unor liste de control care cuprinde surse potentiale de risc, membrii echipei de
implementare a activitatii, estimarile costului si termenul de executie etc.;
– analiza documentelor unor activitati similare celei in curs de realizare;
– utilizarea experientei personalului care a implementat o astfel de
– identificarea ricurilor impuse din exterior
Dar acest lucru nu este suficient. De cele mai multe ori este imposibil sa fie sesizate toate
aspectele particulare ale unei activitati.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si studiile de caz, sa se aplice
tehnicile de brainstorming, sa aiba loc sedinte de identificare a riscurilor si analiza a scenariului
de risc, c hestionare, analize SWOT, etc. (A Risk Management Standard, June, 22 2007 Version,
IRM – The Institute of Risk Management ).
Crearea unei liste de prioritati in ceea ce priveste riscurile care pot afecta o activitate sau
grup de activitati, este esentiala pentru analiza riscurilor.
Aceasta metoda este cunoscuta drept procesul de evaluare a prioritatii riscurilor si se
concentrea za pe ordonarea unui numar variat de riscuri, tinand cont de importanta lor si
probabilitatea ca un factor de risc sa cauzeze consecinte de o anumita gravitate .

10
Aceasta tehni ca include un proces in 6 pasi .

Figur a.1.5.1 Procesul de evaluare a prioritatii riscurilor

Reactia la risc este faza de actiune din cadrul ciclului managementului riscului, in care se
incearca: sa se elimine ris curile, sa se reduca riscurile si / sau sa se repartizeze r iscurile.
Aceste actiuni se deruleaza pe baza unui plan de management al riscurilor.

1.6. Planul de management la riscurilor si registrul riscurilor

In cadrul managementului riscurilor sunt folosite, printre altele, doua instrumente pe care le –
am putea caracteriza ca fiind principale :
 Planul de management al riscurilor
 Registrul riscurilor

1: identificarea riscului

2: prob abilitatea de producere
a situaț iei de risc
3: modul in car e sunt afectați
agenții implicați
4: numarul de persoane
afectate
5: evaluarea riscurilor

6:clasificarea, planificarea si
revizuirea solutiilor

11
Planul de Management al Riscurilor
Primul pas const ă în formularea unui raspun s pentru fiecare risc de nivel î nalt care a fost
identificat.
Acest plan este necesar sa aibă î n conținut activităț i de management al riscului,
persoanele incluse, datele limită . In mod orientativ, un plan de management al risc urilor ar putea
include , printre altele, și următoarele secț iuni:
Descrierea domeniului activităț ii in care se va aplica procesul de management al riscului,
data la care se efectueaza, modul in care vor fi folosite rezultatele procesului de management al
riscului.
Descrierea mod ului de analiză , adica a pasilor de realizare a managementului de risc, c ar
putea fi:
 identificarea valorilor de protejat din cadrul activitatii, si, apoi, identificarea riscurilor
(sunt descrise tehnicile de identificare a riscuril or, si anume, brainstorming, checklist,
monitorizarea realizata de expertii implicati, etc.).
 evaluarea riscurilor care este partea cea mai importanta din cadrul procesului. Trebuie
descris modul in care va fi apreciat impactul si nivelul de probabilitate a aparitiei riscului
identificat.
 analiza riscurilor. In baza ierarhizarii riscurilor, sunt determinate ac țiunile care trebuie
întreprinse la nivelul fiecă rui risc identificat . In acest context, trebuie avuți î n vedere cei
doi fact ori: probabilitatea ca riscul să se producă și impactul consecințelor în cazul î n
care e venimentul î ntr-adevar s -a intamplat.
 monitorizarea riscului. Trebuie descriși pașii de urmat î n vederea monitor izarii riscurilor
identificați și a celor care eventual, pot apărea pe parcursul implementării acestei
activități prevăzute î n cadrul firmei.
 planul de raspuns la risc, adică , se descrie ceea ce se va realiza pentru fiecare risc î n
parte. (Managementul riscului, 2007, http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf ).
Prezentarea riscurilor identificate reprezintă gradul de probabilitate privind apariț ia,
nivelul impactului, descrierea riscului , analiza riscului, planul de ră spuns.
În concluzie, procesul de management al riscu rilor este un proces continuu, Ș i, astfel,
acest plan suferă în mod continuu modifică ri.

12
Registrul riscurilor
Registrul riscurilor are ca scop diferentierea riscurilor care au fost identificate, inregistrarea
strategiilor de actiune, a responsabilitatilor, costurilor eventuale.

Figura 1.6.1. Cele mai importante eleme nte din registrul riscurilor

In afara de registrul de riscuri pot fi utilizate si bazele de date pentru inregistrarea riscurilor.
1.7. Politicile de management al e riscului

Riscul pentru o organizaț ie reprezintă probabilitatea ca apariția unui eveniment
defavorabil să afecteze capacitatea organizației de a -și atinge obiectivele, de a -și realiza sarcinile
și de a nu înșela așteptările acționarilor/sponsorilor și ale clienților.
Apariția unor evenimente defavorabile este inerentă și prin urmare riscul nu poate fi
eliminat. De aceea este important ca întreg personalul unei organizații să se implice în eliminarea
sau minimizarea consecințelor acestor evenimente. Implicarea personalului trebuie îndrumată
prin politici adecvate.

Un cod
atribuit
fiecarui
risc in
parte Mentionarea
persoanei care a
identificat riscul,
precum si data la
care riscul respectiv
a fost identificat
precizarea
cauzei
aparitiei
riscului
respectiv Descrierea fiecarui
risc in parte
Analiza
riscului cu
privire la
probabilit
atea
acestuia Strategia propusa

13

Tabelul 1.7.1. Principiile managementul de risc
Nr.crt. Principul
1. Managementul de risc este esențial pentru protejarea organizației
2. Managementul riscului trebuie să răspundă obiectivelor și priorități lor organizației
3. Analiza și evaluarea riscului trebuie să fie realizate pe baza unor metode înțelese
și aprobate de management.

4. Managementul organizației trebuie să pună la dispoziție reursele materiale
necesare identificării și prevenirii eficien te a riscurilor
5. Organizația trebuie să se concentreze pe prevenirea riscurilor și nu pe tratarea
consecințelor apariției unui eveniment defavorabil

6. Luarea deciziilor trebuie să se bazeze pe analiza riscului
7. Toți angajații trebuie să contribui e la managementul eficient al riscurilor

Conț inutul politici de risc
Acest document ar trebui să conțină:
 O definiție a riscului, obiectivele și domeniul de aplicare ale managementului de risc ;
 O declarație de intenție a managementului de a susține scop ul și principiile ;
 O descriere a cadrului pentru stabilirea obiectivelor și măsurilor de control pornind de la
analiza și evaluarea riscului;
 O descriere succintă a politicilor de risc, principiilor, standardelor de referință adoptate și
a cerințelor de conformare la reglementări legale, contractuale, educaționale și de
continuitate a afacerii. Trebuie descrise, de asemenea, consecințele nerespectării
cerințelor legale și de reglementare (sancțiunile și procedurile disciplinare);
 O definire a grupului de lucru și a responsabilităților pentru managementul riscului
inclusiv raportarea materializării riscurilor (incidentelor);
 Referințe la documentația care susține politica de risc (politici detaliate, proceduri,
instrucțiuni de lucru, etc.). Politicile sun t importante dar nu suficiente pentru
implementarea unui program de management al riscului. Ele trebuie susținute și de alte

14
documente de reglementare și procedurale care creează cadrul de lucru al
managementului de risc. (Politicile de Management ale risc ului, 200 6, http://www.e –
birouvirtual.ro/sites/default/files/articole_bv/120409_politicile%20de%20management%20al%
20riscului .pdf).
Astfel, pentru fiecare măsură de control al riscului stabilită ca urmare a analizei și evaluării
riscului, trebuie să existe declarațiile corespunzătoare de politică sau, în unele cazuri, o
procedură detaliată. Procedura și politicile sunt utilizate de căt re angajații organizației pentru a
înțeleage rolul pe care îl au în punerea consecventă în aplicare a măsurii de control.

1.8. Gestionarea riscurilor

Gestionarea riscului este procesul de identificare, evaluare și control al amenințărilor la
adresa capi talului și a câștigurilor organizației. Aceste amenințări sau riscuri ar putea proveni
dintr -o mare varietate de surse, inclusiv incertitudinea financiară, datoriile juridice, erorile de
gestionare strategică, accidentele și dezastrele naturale .

Metode de gestionare a riscurilor

După identificarea riscurilor specifice ale companiei și implementarea procesului de
gestionare a riscurilor, există mai multe strategii diferite pe care companiile le pot lua în privința
diferitelor tipuri de risc:
 Evitarea riscu lui.
Deși eliminarea completă a riscului este rareori posibilă, strategia de evitare a riscurilor este
concepută astfel încât să evite cât mai multe amenințări, pentru a evita consecințele costisitoare
și disruptive ale unui eveniment dăunător.
 Reducerea riscului.
Companiile sunt uneori capabile să reducă efectul pe care anumite riscuri îl pot avea asupra
proceselor companiei. Acest lucru se realizează prin ajustarea anumitor aspecte ale unui plan
general de proiect sau a unui proces al întreprinderii sau prin reducerea domeniului său de
aplicare.

15
 Partajarea riscurilor.
Uneori, consecințele unui risc sunt împărțite sau distribuite între mai mulți participanți sau
departamente de afaceri ale proiectului. Riscul ar putea fi împărțit și cu o terță parte, cum ar fi
vânzătorul sau partenerul de afaceri.

 Menținerea riscului.
Uneori, companiile decid un risc merită din punct de vedere al afacerilor și decid să păstreze
riscul și să facă față eventualelor efecte negative. Întreprinderile vor păstra adesea un anumit
nivel de risc pentru care un profit anticipat al unui proiect este mai mare decât costurile riscului
său potențial. ( Managementul riscurilor in afaceri , 2010,
https ://www.academia.edu/29667323/Managementul_riscurilor_in_afaceri ).

1.9.Standardele de management al riscului

Încă de la începutul anilor 2000, mai multe organisme din industrie și guvern au extins
regulile de respectare a reglementărilor care controlea ză planurile, politicile și procedurile de
gestionare a riscurilor ale companiilor.
Într-un număr tot mai mare de industrii, consiliile de administrație trebuie să revizuiască
și să raporteze cu privire la adecvarea proceselor de gestionare a riscului înt reprinderilor. Ca
urmare, analiza riscurilor, auditurile interne și alte mijloace de evaluare a riscurilor au devenit
componente majore ale strategiei de afaceri.
Standardele de management al riscului au fost elaborate de mai multe organizații, inclusiv
Institutul Național de Standarde și Tehnologie și ISO.
Principiile ISO 31000, de exemplu, oferă cadre pentru îmbunătățirea proceselor de
gestionare a riscurilor, care pot fi utilizate de companii, indiferent de mărimea organizației sau
de sectorul țintă. St andardul ISO 31000 este conceput pentru a "crește probabilitatea de a atinge
obiectivele, a îmbunătăți identificarea oportunităților și a amenințărilor și a aloca și a utiliza în
mod eficient resursele pentru tratarea riscurilor", potrivit site -ului ISO.
Deși standardul ISO 31000 nu poate fi utilizat în scopuri de certificare, acesta poate ajuta
la furnizarea de îndrumări pentru auditul de risc intern sau extern și permite organizațiilor să
compare practicile de gestionare a riscurilor cu reperele recunosc ute la nivel internațional.

Standardele ISO și altele asemănătoare au fost dezvoltate în întreaga lume pentru a ajuta
organizațiile să implementeze în mod sistematic cele mai bune practici de gestionare a riscurilor.

16
Scopul final al acestor standarde es te stabilirea unor cadre și procese comune pentru
implementarea eficientă a strategiilor de gestionare a riscurilor.
Aceste standarde sunt adesea recunoscute de organismele internaționale de reglementare sau
de grupurile țintă din industrie.
Ele sunt, de asemenea, completate și actualizate în mod regulat pentru a reflecta sursele de
schimbare rapidă a riscului de afaceri. Deși respectarea acestor standarde este de obicei
voluntară, aderarea poate fi cerută de autoritățile de reglementare din industrie sau prin contracte
de afaceri.
Deoarece riscul este inerent în tot ceea ce facem, tipul de roluri întreprinse de
profesioniștii cu risc este incredibil de divers. Acestea includ roluri în asigurări, continuitate în
afaceri, sănătate și siguranță, guv ernanță corporativă, inginerie, planificare și servicii financiare.
( Risk Management, 2016, https://searchcompliance.techtarget.com/definition/risk -management ).

Capitolul 2. Infrastructuri critice in domeniul alimentar

2.1. Aspecte teoretice privind infrastructurile critice

Infrastructura critică reprezintă un element, un sistem sau o componentă a acestuia care
este esențial pentru menținerea funcțiilor vitale ale socie tății, a sănătății, siguranței, securității,
bunăstării sociale sau economice a persoanelor, și a căror perturbare sau distrugere ar avea un
impact semnificativ la nivel național ca urmare a incapacității de a menține respectivele
funcții. (Centrul National de Coordonare a Protectiei Infrastructurilor Critice , 2011,
http://ccpic.mai.gov.ro/pic.html ).
În categoria ,,infrastructuri critice" sunt incluse, de regulă, toate structurile vitale ale unei
societăți, ca re, prin discontinuitatea lor aduc societatea în imposibilitatea de a -și exercita
funcțiunile:
– sistemele de producere, transport și distribuție al energiei electrice;
– sistemele de extracție, prelucrare, depozitare și transport ale petrolului, gazelor ș i altor
resurse primare de energie
– obiectivele și instalațiile nucleare;
– sistemele informatice și de telecomunicații (rețelele de calculatoare, rețeaua de telefonie
fixă și mobilă, Internetul);

17

– deșeurile rezultate din activități economice de proces are/prelucrare a materialelor
radioactive, toxice;
– sistemele de aprovizionare cu apă (apa);
– infrastructura și mijloacele de comunicații (rutiere, aeriene, feroviare și navale);
– sistemele bancare, financiare și de asigurări;
– serviciile de sănătat e (publică și privată) și de intervenție în cazuri deosebite (incendii,
calamități, dezastre, avarii).
– valorile și utilitățile publice de interes strategic;
– autorități publice (președinție, parlament, guvern, structurile informative etc.). (Protecția
infrastructurilor critice, 2010, http://www.secant.ro/servicii -protectia -infrastructurilor –
critice.html ).

2.2. Clasificarea pe sectoare si subsectoare a infrastructuri lor critice naționale

Generic, un sector reprezintă un grup de industrii sau in frastructur i ce îndeplinesc o
funcție similară.
O infrastructură sau o componentă este considerat ă critică în f uncție de poziția strategic" în
sistemul general ( în specia l, în funcție de interdependențele p rin care este legat" de alte
componente sau inf rastructuri ).
Interdependența poate fi înțeleasă ca o relație bidirecțională între două inf rastructu ri,
prin care starea uneia o influențează pe a celeilalte, în tim p ce depende nța este o relație
unidi recțională.

18

Tabelul 2.2.1. Prezentarea sectoarelor, subsectoarelor infrastructurii critice naționale

Nr
crt. Autorități publice
responsabile Sectorul Subsectorul
1. Ministerul Economiei,
Comerțului și Mediului
de Afac eri Energetic 1.1. Energie electrică, inclusiv
nuclearelectrică – capacități și instalații pentru
producere, depozitare/stocare, rețele de
distribuție și transport
1.2. Petrol și derivate petroliere – capacități și
instalații pentru extracție/producție, r afinare,
tratare, depozitare/stocare, distribuție și
transport prin conducte, terminale
1.3. Gaze naturale și derivate din gaze naturale
– capacități și instalații pentru
extracție/producție, rafinare, tratare,
depozitare/stocare, distribuție și transport prin
conducte, terminale
1.4. Resurse minerale
2. Ministerul
Comunicațiilor și
Societății
Informaționale
Ministerul Educației,
Cercetării, Tineretului
și Sportului Serviciul
de Telecomunicații
Speciale
Serviciul de Informații
Externe
Serviciul Român de
Informații Tehnologia
informației și
comunicații 2.1. Sistemele, rețelele și serviciile de
comunicații
2.2. Sisteme de prelucrare, procesare și stocare
a datelor, inclusiv a serviciilor publice
electronice
2.3. Infrastructuri de securitate informatică
2.1. Sistemele, rețelele și serviciile de
comunicații
2.2. Sisteme de prelucrare, procesare și stocare
a datelor, inclusiv a serviciilor publice
electronice
Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și
Sportului
2.3. Infrastructuri de securitate informatică
Serviciul de Telecomunicații Speciale 2.4.
Sistemele și rețelele de comunicații pentru
cifrul de stat
2.5. Infrastructuri de emisie radio -tv

19
Nr
crt. Autorități publice
responsabile Sectorul Subsectorul

3. Ministerul Sănătății

Ministerul Mediului și
Pădurilor
Alimentare cu apă 3.1. Furnizarea de apă potabilă
3.2. Controlul calității apei
3.3. Îndiguirea și controlul calitativ al apei
4. Ministerul Agriculturii
și Dezvoltării Rurale

Alimentație 4.1. Producția și furnizarea de hrană,
asigurarea securității și siguranței alimentelor
Autoritatea Națională Sanitar ă Veterinară și
pentru Siguranța Alimentelor

5. Ministerul
Sănătății Ministerul
Educației, Cercetării,
Tineretului și Sportului Sanatate 5.1. Asistența medicală și spitalicească
5.2. Medicamente, seruri, vaccinuri, produse
farmaceutice
5.3. Biolaborato are și bioagenți
5.4. Servicii de urgență medicală și transport
sanitar
6. Ministerul Apărării
Naționale
Securitate
națională 6.1. Apărarea țării, ordinea publică și
siguranța națională
Ministerul Administrației și Internelor 6.2.
Sistemul integrat pent ru securitatea frontierei
de stat
Serviciul Român de Informații 6.3. Industria
de apărare, capacități și instalații de producție
și depozitare
Serviciul de Informații Externe
Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului
de Afaceri
Serviciul de Telecomunica ții Speciale
7. Ministerul
Administrației și
Internelor Administrație 7.1. Serviciile și administrația
7.2. Serviciile de urgență
8. Ministerul
Transporturilor și
Infrastructurii Transporturi 8.1. Transportul rutier
8.2. Transportul feroviar
8.3. Tra nsportul aerian

20
Nr
crt. Autorități publice
responsabile Sectorul Subsectorul
8.4. Transportul naval
9. Ministerul Economiei,
Comerțului și Mediului
de Afaceri
Ministerul Educației,
Cercetării, Tineretului
și Sportului Industria chimică și
nucleară 9.1. Producția, procesarea, depozitarea și
utilizarea substanțelor c himice și materialelor
nucleare și radioactive
9.2. Conductele de produse/substanțe chimice
periculoase
10. Ministerul Educației,
Cercetării, Tineretului
și Sportului
Spațiu și cercetare
10.1. Spațiul cosmic
10.2. Cercetare
Agenția Spațială Română
(LISTA sectoarelor, subsectoarelor infrastructurii critice naționale/infrastructurii critice
europene (ICN/ICE) și autorităților publice responsabile | Ordonanță de urgență 98/2010,
https://lege5.ro/Gratuit/geztqmzxhe/lista -sectoarelor -subsectoarelor -infrastructurii -critic e-
nationale -infrastructurii -critice -europene -icn-ice-si-autoritatilor -publice -responsabile –
ordonanta -de-urgenta -98-2010?dp=gq2dombvgyydg )

2.3. Infrastructurile critice si Managementul riscului in domeniul alimentar

Ca societate, trebuie să ne asumăm riscuri pentru a crește și a dezvolta.
De la energie la infrastructură, lanțuri de aprovizionare pentru securitatea aeroportuară,
spitale pentru locuințe, gestionate în mod eficient riscurile ajută societățile să obțină. În lumea
noastră cu ritm rapid, riscurile pe care trebuie să le gestionăm evoluează rapid.
Trebuie să ne asigurăm că gestionăm riscurile astfel încât să minimizăm amenințările și
să maximizăm potențialul acestora.
Deși nu există nicio modalitate pentru o c ompanie de a anticipa cu adevărat fiecare
dezastru cu care se va confrunta – având în vedere că politicile de gestionare a riscurilor pot
contribui la ușurarea loviturilor de întreruperi ale afacerilor și, uneori, la prevenirea problemelor.
În industria al imentară, managementul riscului este de o importanță deosebită, deoarece
greșelile pot duce la mai mult decât probleme de productivitate. Atunci când întreprinderile din

21
sectorul alimentar își pierd politicile, sănătatea consumatorilor poate fi pusă în pericol, deoarece
gestionarea incorectă a produselor alimentare poate provoca epidemii de boli majore.
Riscurile sunt ceva ce întreprinderile sunt expuse zilnic. Indiferent dacă este vorba de un
eșec intern sau de un eveniment extern, există o listă aparent nesfârșită de lucruri care pot
amenința productivitatea afacerii în orice moment dat. Unele dintre aceste riscuri sunt chiar
destul de grave pentru a pune în pericol supraviețuirea organiza țiilor.
Atunci când un furnizor impo rtant este în afara standardului , întreprinderile din sectorul
alimentar pot suferi pierderi majore atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere
al productivității.
Liderii pot lua o varietate de abord ări pentru a aborda acest risc al industriei, de a asigura
acoperirea cu asigurări de întrerupere a afacerilor către furnizori variați, pentru a evita
dependența prea mare de o singură sursă. Este important să abordăm această problemă potențială
înainte de a se prezenta ca o blocaje majore .
Riscul pentru sănătatea alimentară este u nul dintre cele mai mari riscuri asociate
industriei alimentare este sănătatea. Produsele trebuie să fie păstrate la anumite temperaturi,
datele de expirare trebuie monitorizate, contaminarea încrucișată trebuie abordată și lista
continuă.
Liderii industriei alimentare trebuie să își protejeze afacerile împotriva riscurilor
potențiale asociate unei lumi bazate pe tehnologie. Cu multe procese care se deplasează online,
un număr tot mai mare de companii stochează digital majoritatea datelor personale și financiare.
Aceasta se extinde adesea la informația clientului și a clientului, ceea ce înseamnă că
lipsa protecției cibernetice ar putea genera daune reputaționale considerabile. Avân d în vedere
numărul de soluții de securitate cibernetică de pe piață, acesta este un risc destul de ușor de
abordat. Punerea în aplicare a protecției relevante în timp util poate salva majoritatea durerilor de
cap pe linie.
Pentru a asigura calitatea și si guranța, este esențial pentru industria alimentară să
gestioneze și să urmărească neconformitățile care pot duce la defecte de produs și greșeli
dezastruoase .
Instrumentele și practicile de gestionare a riscurilor au fost elaborate în mod specific
pentru a proteja împotriva acestor pericole privind siguranța alimentară. Prin folosirea lor,
industria alimentară se poate proteja de riscul unui proces, al unui accident, al unor fapte
deliberate și chiar al unor acte de natură.

22
De la lanțul de aprovizionare la sănătatea alimentară, industria alimentară nu poate fi
complet lipsită de eșecuri interne sau evenimente externe care pot amenința productivitatea și
siguranța.
Industria alimentară și a bauturilor este structurată î n mai multe subsectoare,
reprezentative fiind:
 Industria moraritului si panificatiei,
 Industria carnii, Industria lactatelor,
 Industria conservelor din fructe si legume,
 Industria bauturilor (racoritoare si alcoolice).
Diversitatea proceselor de producție în industria alimentară începe cu micile societăți
tradiționale în care procesul de producție este în intregime manual, ajungând până la procese de
producț ie complet automati zate, î n cazul marilor societ ăți romînești sau multinaț ionale. (Studiul
riscu rilor profesionale in industria aliment ara si a bauturilor din Româ nia,
http://www.protectiamuncii -evaluarerisc.ro/file/Riscurile%20prof%20in%20ind_alim__RO_.pdf ).
Activitatile ș i procesel e de productie din indu stria alimentara implica prezența a numeroș i
factori de risc profesional:
 zgomot si vibratii peste limita admisa, generate de utilajle; contaminanti biologici;
contaminanti chimici;
 manipularea greutatilor, pozitiile fortate si mis carile repetitive;
 microclimatul si iluminatul necorespunzator;
 mijloacele de transport și manevrat mă rfuri; etc.
Complexitatea industriei alimentare, definită prin diversitatea întreprinderilor și a
proceselor de producție, determină necesitatea analiz ării detaliate a aspectelor privind securitatea
și sănătatea lucră torilor.
Un pilon extrem de important in domeniul securitatii si sanatatii muncii a fost pus în 2006
prin promulgarea Legii Securităț ii și Sanatatii în Muncă nr. 319 din 14 iulie 20062 , act normativ
care transpune Directiva Consiliului Europei nr. 89/39 1/CEE privind introducerea de mă suri
pentru promovarea îmbunătăț irii securit ății și sănătății lucrătorilor la locul de muncă .

Industria alimentară și a băuturilor se confruntă cu multiple ris curi, cum ar fi:

 Modificări ale gusturilor consumatorilor

23
 Modificări ale reglementărilor legale naționale și regionale
 Evoluția tendințelor demografice
 Calitate compromisă a ingredientelor și a materialelor
 Contaminarea și otrăvirea ingredientelor și a pr oduselor finite
 Dezvoltarea unui design incorect al produsului
 Practicile și procesele inutile și nesănătoase în vigoare
 Neconcordanță în capacitățile tehnologice și cerințele pieței
 Manipularea produselor și a materialelor și daunele rezultate
 Riscurile f inanciare asociate cu diferite procese și practici
 Riscuri terțe legate de agenții de transport, intermediari, finanțatori, comercianți cu
amănuntul și așa mai departe
 Riscurile asociate cu partajarea proprietății intelectuale
 Riscurile asociate cu denatur area informațiilor despre produs
 Riscurile privind siguranța consumatorilor
 Pierderea riscurilor de diminuare a riscurilor și incapacitatea de a gestiona riscul

Măsurile preventive ș i imple mentarea lor trebuie să fie adaptate caracteristicilor fiec ărei
întreprinderi, fiecărui post de lucru și fiecărui lucră tor.
Capitolul 3. Analiza riscurilor – Studiu de caz Boromir SA

3.1. Prezentarea industriei moraritului si panificatiei din România

Deoarece standardele de calitate în industria alimentară se concentr ează pe siguranța și
securitatea alimentelor, sănătatea și securitatea la locul de muncă continuă să nu fie administrate
optim printr -un management riguros al riscului, această industrie fiin d considerată industrie
ușoară.
Pâinea și produsele de p anificație au stat la baza alimentației oamenilor, fie că era vorba de
masa de dimineață, prânz sau cină, de la cei săraci la cei bogați, pe tot cuprinsul .
Pământului brutăritul era o îndeletnicire normală înviața rurală, iar în vremurile mai
apropiate de noi fiecare gospodărie având cuptor de pâine.
În cadrul bunurilor de consum din țara noastră industria panificației ocupă un loc
însemnat, pâinea constituind alimentul ce se consumă zilnic.Importanța produselor de panificație
în satisfacerea cerințelor d e hrană ale populației este un factor care determină ca industria de
panificație din România, alături decelelalte ramuri ale industriei naționale, să se dezvolte în ritm
accelerat .

24
Studierea sistemului agroalimentar prezintă un interes deosebit, datorită p reocupărilor
oamenilor de a cunoaște cat mai bine procesele prezente de la fermier la consumator, cine sunt
intermediarii și ce rol au, ce transformări suferă produsele.
În termeni economici, aceste preocupări se referă la competiție, performanță și util izarea
cât mai eficientă a resurselor în drumul produselor agricole de la producător la consumator.
Pe piața din țara noastră, la fel ca și pe piața europeană de panificație se observă o
dezvoltare constantă a tendințelor care merg către o hrană sănătoas ă.
Preocupați de sănătate, consumatorii se îndreaptă spre brand și în sectorul pâinii, franzela
fără nume urmând să scadă în vânzări. Producătorii nu mai consideră pâinea un produs absolut
neces ar ci un produs bine targetat că tre nevoile consumatorilor, i ncercând sa î i fidelizeze.
Ultimii zece ani au înregistrat o scădere cu aproximativ zece kilograme a consum ului de paine
ca urmarea schimbării alegerilor româ nilor.
An de an, pe aceasta piața extrem de fragmentată apar schimbă ri, segmentul fiind foarte
dinamic. Astfel, p âinea nu mai este cump ărată zilnic ci de două -trei ori pe săptămâ nă, este aleasă
pâinea ambalată și feliată în detrimentul celei proaspete, ia r mai nou, nu mai este cumparată din
magazinele de cartier ci din supermarketuri și hipermarket uri, ponderea vânzărilor din formatele
moderne de comerț crescând cu 30%.
Numerosi români c u venituri medii si mari preferă să achiziționeze pâine ambalată , care
are un termen de valabilitate mai lung, motiv pentru care ast ăzi eticheta produselor de panifi cație
conține informaț ii precum denumirea produsului, gramajul, termenul de valabilitate,
ingredientele, ora de ambalare și condițiile de pă strare . ( Industria panificației, 2010,
https://www.scribd.com/doc/44458979/Panificatie ).
In general, în cadrul proceselor de producție din industria alimentară și a bă uturilor
(trans formare, preparare, conservare ș i ambalare, etc.) riscurile privind securitatea și sănătatea
lucră torilor su nt controlate, totuși incidența accidentelor de muncă din acest sector este încă
foarte mare.
Majoritatea riscurilor identificate î n ind ustria alimentară este consecinț a de zvoltă rii
tehnice considerabile a sectorului, specific, a echipamentelor de lucru și a sarcinilor de munca
complexe derivate din adoptarea noilor tehnologii. În plus, absența sau superficialitatea
formăriii -informării lucrătorilor determină percepț ia eronat ă a riscurilor sau, în cel mai nefericit
caz, lipsa con știentizării existenț ei ris curilor.

25

3.2. Prezentarea firmei Boromir SA

SC BOROMIR SA, a fost înființată ca societate comercială pe acțiuni în baza legii
15/1990 prin preluarea activului și pasivului fostei Intreprinderi de Morărit și Panificație Buzău.
Societatea Boromir Prod SA face parte din grupul Boromir, din care mai fac parte și
următoarele societăți: SC Boromir IND SRL, SC Hardwood SRL, SC Comcereal SA Valcea,
SCMoara Cibin SA, SC Amylon SA, SC Extrasib SA, SC Comcereal SA, Eurostar Invest SRL.
Născută în respectul tradiției, dar cu o perspectivă modernă asupra acestui domeniu, atâ
t de vechi și totuși atât de puțin exploatat, societatea s -a dezvoltat și și -a diversificat activitatea
oferind pieței atât produse tradiționale, cât și produse noi, de care piața româneasc ă avea nevoie.
Domeniul de activitate
Obiectul de activitate al societății este reprezentat de :
 producerea și comercializarea produselor de morărit;
 producerea și comercializarea produselor de panificație, patiserie;
 comercializarea en -gross si en -detail a mărfurilor;
 prestarea de servicii (activități de consultanță pentru afaceri si management);
 fabricarea și comercializarea de furnire și panouri.
Principalele produse, mărfuri și servicii prestate sunt:
 produse de morărit;
 produse de panificație;
 mărfuri diverse (dulciuri, cafea);
 prestări servicii ( morărit, transport) . ( Analiza financiara Boromir, 2010 ,
http://documents.tips/documents/analiza -financiar a-a-intreprinderiiboromir.html )

26

3.3.Organigrama firmei Boromir SA

Figura 3.2.1. Organigrama Boromir (Comunicate Boromir, 2010
http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunic ate_analiza/Analiza% 20Boro mir%20 –
%2020.08.09 .pdf).
Pe parcursul a 16 ani, Boromir s -a dezvoltat într -un ritm dinamic, pentru ca în prezent să
ajungă să controlez e 10% din activitatea de morărit de pe piața de profil din Romania, cu o
capacitate de măcinare de 1500 t/zi.
Societatea dispune de o rețea de magazine specializate "Boromir Pan Café" (magazine cu
suprafețe cuprinse între 50 și 150 mp), acestea constituin d un proiect lansat în aprilie 2008, bazat
pe re -branduirea tradiționalelor brutării Boromir existente în orașul Rm. Vâlcea încă din anul
1996.
In municipiile Buzău si Rm. Sărat isi desfasoara activitatea o rețea proprie de desfacere
de 20 de magazine, din care 16 sunt situate în municipiul Buzău iar 4 în orașul Rm. Sărat .

27
3.4. Clienții

Cea mai mare valoare în cifra de afaceri realizată o dețin clienții pentru produsele de
panificație și morărit.
Pe segmentul de panficație printre principalii clie nți se regăsesc: SC Rewe Romania, SC
Luxor, SC Agricola Internațional, SC Gimar Com. Pe segmentul de morărit principalii clienți
sunt: SC Can Serv, SC San Pauli Com, SC Cuptorul de Aur, SC Melisa Prod, SC Comfruct, SC
Madexport, SC Superpan Lux.
Valorific area produselor de panificație este realizată în proporție de 90% pe piața locală
și județeană, și doar 10% pe piața națională prin intermediul rețelelor de distribuție.
3.5. Piața
Piața făinurilor s -a dezvoltat pe două segmente principale: pe de o parte regăsim o serie de
companii tradiționale puternice, care au o distribuție națională și care investesc în promovarea
mărcilor, re spectiv companiile mici, de regulă mori locale care își vând produsele la nivel
regional, la prețuri sub cel al pietei.
În tabelul următor sunt prezentate centralizat evoluțiile principalilor actori de pe piața
făinurilor preambalate. Aceste evoluții sunt prezentate pe baza unor date oficiale ale companiilor
respective (rapoarte ale consiliului de administrație, declarații de presă ale managementului,
rapoarte de evaluare reali zate de terți, interviuri etc).
Un top al marcilor de faina, din perspectiva volumului și valorii vâ nzărilor realizate de
acest ea, arăta că în iunie -iulie 20 15 , pe primele pozitii se situa: Dobrogea, Titan, Băneasa,
Boromir, Grania, Arpis, Pic, Hajdu, La Grande Famiglia (Overseas), Galmopan, Pan Group,
Monte Banato (Pangram Resita), Agrograin, Vlasar (Mo ara Vlasar Oradea) si Dobrogeana
(Dobrogea Constanta).
Studiul ACNielsen a relevat că pe piața românească, în iunie -iulie 2005, cele mai mari
vânzari ca valoare și volum le -au înregistrat făina de tip 000 (circa 77 % din volumul pieței și
peste 80 % din valoarea acesteia). Pe locul doi din punct de vedere al vânzărilor s -a situat făina
de tip 650 (utilizată în special la fabricarea pâinii și a altor produse de panificație), căreia îi
revenea circa 9% din volumul total al vânzărilor și circa 7% din valoar ea lor .

28

Figura 3.5.1. Structura pe sortimente a volumului de vanzari in cazul principalelor tipuri de
faina comercializata pe p iata romaneasca ( ACNielsen, 20 15)
În cazul ofertei de făinuri de pe piața românească, se mai pot face deosebiri și din pun ct
de vedere al tipului de ambalare, respectiv punga de plastic sau hartie, acestea din urmă având
cea mai mare pondere în vanzari: aproape 95 %.
Vânzările de făină se concentrează pe două tipuri de canale de distribuție: hyper/
supermarket (42,2 % din vol umul vânzărilor și 37 % din valoarea lor, în perioada iunie -iulie
2005) și magazine alimentare cu suprafața cuprinsă între 21 -40 mp.
Piața românească a produselor de morărit și panificație se ridică la aproximativ două
miliarde euro, iar consumul anual de produse făinoase, comunicat de Institutul Național de
Statistică, este de circa 110 kg/locuitor.

3.6. Analiza SWOT

Puncte tari:
• Apartenen ța la un grup însemnat din industria alimentară ;
• Deține o cotă de piață însemnată î n special la nivel local;
• Der ularea unor programe investitionale de modernizare;
• Mentinerea mă rimii activelor circulante chiar în condițiile cresterii insemnate a cifrei de
afaceri; Tip 480
Tip 550
Tip 650
Faina integrala
Faina pentru cozonac
faina standard
faina speciala
Tip 000

29
• Cresterea gamei de produse de panificatie in ultimii ani.
Puncte slabe:
• Marje de profitabilitate reduse;
• Cheltuielile cu dobanzile influenteaza in mod semnificativrezultatul net al companiei;
Oportunitati:
• Rata de crestere a sectorului se mentine la un nivel
ridicat;
• Numar redus de competitori insemnati la nivelul sectorului;
• Risc sectorial redus;
Amenintari:
• Tendinta descendenta a consumului de paine la nivel national;
• Deprecierea monedei nationale ar putea aduce scumpiri ale materiei prime folosite.
• Cresterea presiunii salariale in ultimii ani.

3.7. Analiza riscurilor in compani a Boromir

Prezent în activitățile umane încă de la începuturile istorice, riscul a influențat rezultatele
acțiunilor, introducând în ecuația contextuală elemente probabilistice insuficient cunoscute care
afectează curgerea previzionată a evenimentelor și afectează atingerea obiectivelor.
Managementul riscurilor, ca și componentă importantă a managementului strategic, are
menirea de a se ocupa cu reacția potrivită la riscuri, utilizând diverse metode și mijloace analitice
și operaționale în scop ul identificării, prioritizării și adoptării măsurilor potrivite de evitare a
pierderilor și ating erea obiectivelor organizației.
Managementul riscului este definit ca un proces legat de identificarea, analiza, răspunsul
la incertitudinea, inclusiv maximi zarea rezultatului evenimentelor pozitive și minimizarea
impactului invers evenimente.
Efortul coordonat de a conduce și de a controla compania împotriva riscurilor în
desfășurarea afacerilor este de așteptat să reducă pierderile potențiale cât mai scăzut e posibil sau,
dacă este posibil, să utilizeze riscul în oportunități care pot crește profiturile corporațiilor. În

30
absența gestionării riscurilor, riscurile care pot apărea vor avea un impact asupra companiei în
sine.
Managementul riscului este un proces de identificare, de măsurare riscuri și formarea
strategiilor de gestionare a acestora prin intermediul resurselor disponibile. Existența riscului
managementul va asista compania în luarea deciziilor cu privire la orice riscuri existente, astfel
încât imp actul pe care îl are va afecta negativ compania poate fi minimizat sau chiar eliminate.
Interdependența diverselor rețele de infrastructuri și sistemelor ce asigură securitatea și
bunăstarea societății presupune, în același timp, inter -conectivitatea riscu rilor și amenințărilor
asociate. Aceasta impune identificarea acelor elemente de infrastructură cu un caracter ridicat de
criticitate, de care depinde funcționarea ansamblurilor vitale pentru economie și populație.
Conexiunile dintre funcționalitatea și vi abilitatea infrastructurilor critice și elementele
fundamentale ale vieții economico -sociale, politice și militare ale unui stat constituie liantul
dintre rolul sistemelor de infrastructuri în asigurarea necesităților, elementul de securitate și
promovarea intereselor naționale, indiferent de configurația contextuală.
Infrastructurile critice sunt acele elemente materiale (echipamente, instalații, lucrări de
artă, capacități de transport, acumulări de apă, locuri de depozitare materiale cu impact deosebit
asupra mediului etc.), organizaționale (rețele de transport, sisteme energetice, producție și
distribuție produse petroliere și gaze naturale) și informaționale (fluxuri și rețele de transmisii de
date) vitale pentru buna desfășurare a vieții sociale ori pr otejarea mediului înconjurător, precum
și susținerea evoluțiilor economice , într -un climat de securitate.

3.8. Identificarea riscurilor la nivelul firmei

În urma unei analize a firmei am identificat următoarele riscuri :
1. defectarea aparaturii tehnice -scenariu : încetarea produc ției;
2. deficit de angajati – scenariu: productie si servicii lente;
3. Nedistribuirea materialelor in timpul specificat din contract -scenariu: a. lipsa stoc; b.
neonorarea comenzilor;
4. Sabotaj -scenariu: faliment
5. Defec țiuni ai siste mului electric -scenariu: incendiu;
6. Scurgerea unor informatii confiden țiale: apari ția unor date falsficate

31
7. Risc informatic – scenariu: defec țiuni software;
8. neînțelegeri intre conducere și subalterni -scenariu -reputa ție slab ă;
9. angaja ți obosi ți-scenariu: acci dente la munc ă

3.9. Clasificarea și estimarea riscurilor

Pentru o corect ă identificare a riscurilor cu o probabilitate mare de aparitie, vom utiliza
matricea de risc. Riscul cuprinde doua aspecte fundamentale: probabilitatea si consecinta, cu
ajuto rul carora vom stabili categoria de risc pentru cele mai importante riscuri mentionate
anterior.
Vom nota probabilitatea de aparitie cu valori de la 1 la 5, unde:
1. Foarte putin probabil
2. Putin probabil
3. Probabil
4. Sigur
5. Foarte sigur
Consecinta pe care materiali zarea unui risc ar putea -o avea aspura companiei se va
schematiza astfel:
1. Consecinta de durata mica
2. Consecinta de durata medie
3. Consecinta de durata mare
4. Consecinta de durata foarte mare
5. Consecinta ce genereaza incetarea activitatii
Asadar, vom atribui scen ariilor identificate probabilitatea de aparitie si durata consecintei
pe care acestea le -ar avea, dupa cum urmeaza:

32
Tabelul 3 .9.1. Probabilitatea si consecinta riscurilor

Unde R repezinta marimea riscului :
 1-4 risc mic
 5-14 risc mediu
 15-25 risc mare
Tabelul 3.9.2. Matric ea de risc pentru firma Boromir
Probabilitate
/Cconsecinta 1 2 3 4 5
5 R9
4
3 R1
2 R2/R7 R3 R4/R5/R6/R8
1 R10
Nr.crt. Descriere scenariu Probabilitate Consecinta R
( P × C)
1. Incetarea
productiei 3 5 15
2. Productie si servicii
lente 2 3 6
3. Neonorare comenzi lor 2 4 8
4. Lipsa stoc 2 5 10
5. Faliment 2 5 10
6. Incendiu 2 5 10
7. Aparitia unor date
falsificate 2 3 6
8. Defectiuni software 2 5 10
9. Reputatie slaba 1 3 3
10. Accidente la locul de
munca 1 5 5

33
In urma realizarii matricei de risc, am putut determina categoriile riscurilor identifica te
pentru compania S.C. Boromir . Prin urmare, avem:

Riscuri mari:
 Defectarea aparaturii tehnice

Riscuri medii:
 deficit de angajati
 Nedistribuirea materialelor in timpul specificat din contract
 Sabotaj
 Defectiuni ai sistemului electric
 Scurgerea unor informatii confidentiale
 Risc informatic
 angajati obositi
Riscuri mici:
 neintelegeri intre conducere si subalterni

In concluzie, scenariile de risc identificate pe parcursul acestei etape de analiza au rolul
de a sprijini managementul riscului in cadrul companiei Boromir. Luarea deciziilor privitoare l a
diminuarea acestora trebuie sa fie o responsabilitate comuna a comitetului executiv, in asa fel
incat ele sa fie optime si sa aiba in vedere interesele companiei.

3.10. Tratarea riscurilor si identificarea strategiilor de diminuare a acestora

In ca drul acestui subcapitol se vor analiza riscurile cu cea mai mare probabiliate de
realizare, cu scopul de a elabora si propune o serie de strategii fata de risc ce vor permite evitarea
sau minimizarea efectelor negative ale acestora in cadrul companiei Boro mir.

1. Defectarea aparaturii tehnice
Cauza : – aparatura invechita
-folosirea incorecta a aparatelor
Tratare :
 achizitia unor aparate noi
 mentenanta aparatelor vechi

34
 inchirierea unor aparate noi

2. Deficit de angajati
Tratare: angajare de pe rsonal
3. Nedistribuirea materialelor in timpul specificat din contract
Tratare: selectarea altor fur nizori mai bine cotati pe piata
4. Sabotaj
Tratare : imbunatatirea interviurilor pentru noii angajati
5. Defectiuni ale sistemului electric
Tratare : verificare a si mentenanta instalatiei electrice conform normelor
6. Scurgerea unor informatii confidentiale
Tratare: semnarea unui contract de confidentialitate de catre toti angajatii companiei si
includerea unor clauze contractuale in cazul nerespectarii acestuia .
7. Risc informatic
Tratare: imbunatatirea programului informatic
8. neintelegeri intre conducere si subalterni
Tratarea: revizuirea cultu rii organizationale a companiei
9. angajati obositi
tratare : munca in ture, oferirea unor spatii de recreere
Deoarece la ri scul defectarii aparaturii tehnice s -au gasit mai multe metode prin care se
poate trata, vom fi nevoiti sa analizam aceasta situatie si sa alegem metoda cea mai optima
pentru companie.
Pentru a putea cuantifica criteriile în funcție de care se iau deciziil e, le vom nota cu valori
de la 1 la 5 (unde: 5= foarte bine, iar 1=nesatisfăcător). În tabelele de mai jos vom detalia
parametrii pentru care se acordă calificativele:

35
Tabelul 3.10. 1. Numarul de persoane implicate

Numarul de
persoane Calificativ
1 5
2 4
3 3
4 2
≥5 1

Tabelul 3.10. 2. Costuri

Costuri (RON) Calificative
>100.000 1
80.000 -100.000 2
50.000 -79.00 0 3
25.000 -49.000 4
10.000 -24.000 5

Tabelul 3.10. 3. Numarul de zile

Numarul de zile Calificative
1-10 5
11-29 4
30-50 3
51-79 2
≥80 1

36
Tabelul 3.10.4 . Prezentarea variantelor

V1 – achizitia unor aparate noi
V2 – mentenanta aparatelor vechi
V3 – inchirierea unor aparate noi

C1 – Numar persoane implicate (min U)
C2 – Costurile totale (min U)
C3 – Timpul necesar (min U)

(1) max

(2) min

In urma atribuirii calificativelor , rezulta urmatorul tabel:
Tabel 3.10.6. Rezultatul atribuirii calificativelor
C1 C2 C3
V1 3 2 2
V2 4 4 3
V3 4 5 5

C1 (persoane) C2 (RON) C3 (zile)
V1 3 100.000 60
V2 2 30.000 30
V3 2 10.000 7

37
In continuare vom aplica formu la (2) pentru tabelul de mai jos . Am ales formula (2)
deoarece toate cele 3C ofera o varianta optima doar atunci cand acestea au valoarea cea mai
mica.

C1 C2 C3 Σ(suma)
V1 0 0 0 0
V2 1 0.77 0.56 2.33
V3 1 1 1 3

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, varianta optima este V3 si anume
inchirierea unor aparate noi. Se poate aplica in paralel si varianta 2 in cazul in care nu se poate
inchiria un numar mare de aparate.

Pentru o mai buna e valuare a rezultatelor putem selecta un grad de importanta pentru fiecare
criteriu in parte. Asadar, C2 > C3 >C1.

k/j 1 2 3 Σ
1 1 0 1 2
2 2 1 2 5
3 1 0 1 2
9

Σ
V1 0 0 0 0
V2 0.22 0.42 0.13 0.77
V3 0.22 0.55 0.22 0.99
kPj = 2 kiJ = 1 altfel = 0
p = pondere
pC1 = 2/9 pC2 = 5/9 pC3 = 2/9

38

Concluzii

În prezentul raport, am indentificat riscurile specifice întreprinderii Boromir, am
indentificat cele mai actuale riscuri specifice genului de activitate, realizate de întreprindere și
modalități de prevenire a lor .
Pentru întreprindere care știe când să și asume un risc și cum să și conducă activitatea într
-un mediu concurențial de afaceri este într -adevăr o întreprindere de succes, deoarece
performanța, rezultatul final sunt o consecință, într -o fază de început, a identificării, anticipării
și contro lului riscurilor .
In concluzie se poate afirma că Boromir S.A. își gestionează eficient resursele sale
proprii, înregistrînd creșteri. Prin echilibrarea încasărilor și plăților, întreprinderea își asigură un
echilibru financiar.
În concluzie se poate afirm a că Boromir S.A, ca și restul întreprinderilor ce activează
îndomeniul panificației este supus riscurilor, dar datorită fatului că are o poziție bine stabilită pe
piața RM, și un management bun, este flexibilă în fața lor și respective le primește ca pe u n
fenomen natural și le îndepărtează cu succes.

39
Bibilografie

1. http://www.boromir.ro/
2. https://ro.wikipedia.org/wiki/Boromir
3. http://www.boromir.ro/comunicate -financiare
4. https://ro.scribd.com/doc/146645193/Boromir -Analiza -Diagnostic
5. http://documents.tips/documents/analiza -financiara -a-intreprinderiiboromir.html
6. http://www.tranzactiibursiere.ro/static/comunicate_analiza/Analiza%20Boro mir%20 –
%2020.08.09.pdf
7. http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU. pdf
8. http://silvic.usv.ro/cursuri/managementul_riscului.pdf

9. http://caravanacarierei.bns.ro/wp -content/uploads/sites/2/2013/01/MANAGEMENTUL –
RISCURILOR.pdf
10.Risk Management Standard, June, 22 2007 Version, IRM – The Institute of Risk Management
11. http://www.protectiamuncii -evaluarerisc.ro/file/Riscurile%20prof%20in%20ind_alim__RO_.pdf
12. https://www.scribd.com/doc/44458979/Panificatie
13.http://www.referat.ro/?q=managementul%20riscului%20indu stria%20panificatiei
14.https://searchcompliance.techtarget.com/definition/risk -management
15.https://www.advancedbusinessmanager.com/about -us/news/managing -risk-in-the-food -industry/