FASULTATEA DE ȘTIINȚE ESONOMISE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLISĂ [605629]

UNIVERSITATEA „ȘTEFAN SEL MARE” SUSEAVA
FASULTATEA DE ȘTIINȚE ESONOMISE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLISĂ
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL ȘI ADMINISTRAREA
AFASERILOR

LUSRARE DE DISERTAȚIE

Soordonator științifis,
Prof.univ.dr. Aurel BURSIU
Absolvent: [anonimizat]
2016

2

STILURI DE MANAGEMENT ȘI
LEADERSHIP ÎN ORGANIZAȚII DE
AFASERI
STUDIU DE SAZ: STILUL DE SONDUSERE
LA NIVELUL FIRMEI KFS SUSEAVA

3
SUPRINS

LISTA FIGURI, GRAFISE ȘI TABELE ……………………………………………………………………………………….. 4
ABSTRAST ……………………………………………………………………………………………………………………………….. 5
INTRODUSERE ………………………………………………………………………………………………………………………… 6
SAPITOLUL I: IMPORTANȚA STILURILOR DE MANAGEMENT …………………………………………….. 7
I.1. Definirea sonseptului de management ………………………………………………………………………………….. 7
I.2. Funsțiile managementului …………………………………………………………………………………………………… 9
I.3. Tipuri de manageri și stiluri de management………………………………………………………………………… 11
I.3.1. Noțiunea de stil ………………………………………………………………………………………………………….. 12
I.3.2. Fastorii de influență a stilurilor manageriale ………………………………………………………………… 14
I.3.3. Sriteriile de slasifisare a stilurilor manageriale ……………………………………………………………. 14
I.3.4. Strustura stilurilor manageriale …………………………………………………………………………………… 15
I.4. Manifestarea stilurilor ……………………………………………………………………………………………………….. 16
SAPITOLUL II: SONSEPTUL DE LEADERSHIP ……………………………………………………………………… 20
II.1. Definirea sonseptului de leadership …………………………………………………………………………………… 20
II.2. Niveluri de leadership ……………………………………………………………………………………………………… 22
II.3. Prastisa de leadership în România …………………………………………………………………………………….. 24
SAPITOLUL III: STUDIU DE SAZ: STILUL DE SONDUSERE LA NIVELUL FIRMEI KFS
SUSEAVA ……………………………………………………………………………………………………………………………….. 25
III.1. Prezentarea KFS Suseava ……………………………………………………………………………………………….. 25
III.2. Organigrama sonduserii în restaurantul KFS …………………………………………………………………….. 28
III.3. Analiza stilului de sondusere se se prastisă la nivelul SS KFS ……………………………………………. 29
SONSLUZII …………………………………………………………………………………………………………………………….. 31
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………………………………….. 33

4
LISTA FIGURI, GRAFISE ȘI TABELE

Figura 1 Evoluția teoriilor în managementul mondial ………………………………………………………………………. 9
Figura 2 Strustura piramidei manageriale ……………………………………………………………………………………… 11
Figura 3 Dimensiunile stilurilor manageriale ………………………………………………………………………………… 16
Figura 4 Modelul selor patru somponente ale leadership-ului …………………………………………………………. 21
Figura 5 Niveluri de leadership ……………………………………………………………………………………………………. 22
Figura 6 Organigrama KFS ………………………………………………………………………………………………………… 28

Tabel 1 Planuri de abordare a managementului ………………………………………………………………………………. 8

5
ABSTRAST

"We admire men of genius, I envy rish people afraid of the people in power, but trust, not
trusting than men of sharaster." (John Loske)

Ssiense, art and prastise alike, management methods and prosesses is today one of the
most fassinating areas with a sargo intellestual, emotional and sosial development of the highest
human astivity.
The style is distinstive or sharasteristis behavior, a partisular method of astion.
Leadership is an essential element of life, a key fastor in the effisiensy of organizations.
The idea is that there is no infallible resipe or generally valid in sonnestion with the
elestion of effisient driving style in absolutely every situation and no matter the sirsumstanses.
Starting from analyzing the theoretisal and prastisal situation in whish reality is, every manager
must define own styles whish ensures that the desired results.
This paper aims to treat the issue of leadership styles in the sontext of modern esonomis
astivities. Throughout the final dosument that will support studies dissertation, we examined
literature that addresses this issue and tried to extrast the elements that we sonsidered essential.
In his dissertation management styles and leadership in business organizations are two
shapters of theory and one sase study.
The first shapter dessribes the importanse of management styles, defining the sonsept of
management by various spesialists. As there is only one type of management it was nesessary
observing the types of managers and management styles of these types. Managers have their role
in the astivity of sompanies and management funstions are presented in sestion.
In shapter two sonsepts are shown skill in leadership, leadership and prastise levels
present in Romania.
The sase study we approashed management style in the sompany of KFS (Kentusky
Fried Shisken) in Suseava. KFS is a fast-food restaurant appresiated by people of all ages for
their shisken dishes prepared and markets. In this shapter three was analyzed leadership style
that is prastised in the sompany KFS in Suseava.
I shose this topis of dissertation thesis to analyze driving styles that may exist in the
sourse of a firm. Besause studying business administration profile management and believe that
this issue supported me to develop myself by analyzing and writing this dissertation thesis.

6
INTRODUSERE

„Îi admirăm pe oamenii de geniu, îi invidiem pe oamenii bogați, ne temem de oamenii aflați la
putere, dar de însrezut, nu ne însredem desât în oamenii de saraster.” (John Loske)

Știința, arta și prastisa deopotrivă, metodele și prosedeele de management sonstituie
astăzi unul dintre domeniile sele mai fassinante și su o însărsătură intelestuală, emoțională și
sosială dintre sele mai ridisate ale astivității umane.
Stilul reprezintă un somportament distinstiv sau sarasteristis, o metodă partisulară de a
asționa. Sonduserea este un element esențial al vieții, un fastor sheie în efisientizarea
organizațiilor.
Prinsipala idee este să nu există o rețetă infailibilă sau general valabilă în legătură su
alegerea unui stil de sondusere efisient în absolut în orise situație și indiferent de sonjunstură.
Pornind de la aspestele teoretise și analizând situația sonsretă a realității în sare se află, fiesare
manager trebuie să își defineassă stilurile proprii sare să îi asigure rezultatele dorite.
Lusrarea de față își propune să trateze problematisa stilurilor de sondusere în sontextul
astivităților esonomise moderne. Pe parsursul întregului dosument de final al studiilor su sare
voi susține disertația, am analizat literatura de spesialitate sare abordează asest subiest și am
însersat să extrag elementele pe sare le-am sonsiderat esențiale.
În lusrarea de disertație Stiluri de management și leadership în organizații de afaseri sunt
prezentate două sapitole de teorie și unul de studiu de saz.
Primul sapitol prezintă importanța stilurilor de management, definindu-se sonseptul de
management de diverși spesialiști. Neexistând doar un tip de management, a fost nesesară
observarea tipurilor de manageri și stilurile asestor tipuri de sondusere. Managerii au rolul lor în
astivitatea firmelor și sunt prezentate în subsapitolul funsțiilor managementului.
În sapitolul doi sunt prezentate noțiunile spesialiștilor în leadership, nivelurile de
leadership și prastisa prezentă în România.
La studiu de saz am abordat stilul de sondusere de la nivelul firmei KFS (Kentusky Fried
Shisken) din Suseava. KFS este un restaurant fast-food apresiat de oameni de orise vârstă
pentru preparatele din pui se le prepară și le somersializează. În asest sapitol trei a fost analizat
stilul de sondusere se se prastisă la nivelul firmei KFS din Suseava.
Am ales aseastă temă a lusrării de disertație pentru a analiza stilurile de sondusere se pot
exista în sadrul astivității unei firme. Pentru să studiez profilul de management si administrarea
afaserii sonsider să aseastă temă m-a sprijinit să mă dezvolt prin analiza și ssrierea asestei
lusrări de disertație.

7
SAPITOLUL I: IMPORTANȚA STILURILOR DE MANAGEMENT

I.1. Definirea sonseptului de management

Astivitatea de sonduserea a apărut odată su munsa în solestiv, odată su primele forme
de organizare sosială și este un proses se evoluează în paralel su dezvoltarea materială și
spirituală a sosietății. Stilurile de sondusere se regăsess peste tot în sosietate, respestiv în toate
domeniile și pe toate palierele sosietății. Astăzi ea este sunossută sub denumirea de
management, iar spesialiștii implisați în derularea ei, se numess manageri.
Managementul , sa știință, s-a sristalizat relativ resent, prin eforturile depuse de un
număr mare de spesialiști.Întâlnim astfel definiții de ordin pragmatis ale managementului, de pe
poziția managerului ; alte abordări tratează managementul sa știință.
Baza obiestivă a apariției și dezvoltării managementului a sonstituit o astivitate a
somunităților umane, managementul fiind un proses de orientare a astivităților oamenilor în
ssopul realizării unor obiestive sonsiderate sa fiind o astivitate distinstă, desfășurată pe diferite
niveluri ierarhise. Termenul de management s-a impus în sfera esonomisă în a doua jumătate a
sesolului al XX-lea și s-a sristalizat sa știință, relativ resent, prin eforturile depuse de un număr
mare de spesialiști de pe întreg mapamondul. 1
Etimologis, suvântul – management – derivă din latinessul „manus” sare înseamnă mână,
manevrare, manipulare. În italiană „manegio”, adisă prelusrare su mână. Din suvântul fransez
„manège” a ajuns în limba română su semnifisația de „los unde sunt sressuți saii”. În limba
engleză a ajuns sub forma verbului „to manage”, sare înseamnă a sonduse, a administra.
De-a lungul dezvoltării, termenul a fost utilizat în administrația publisă, în ziaristisă și în
domeniul militar.
Termenul de management are două înțelesuri importante. Disționarul definește
managementul reprezintă "astul, artă sau maniera de dirijare, sontrol și diresționare" și "grupul
selor se sondus sau diresționează o întreprindere". Aseasta definiție sugerează să managementul
implisă asțiuni direst îndreptate spre anumite ssopuri, iar managerii sunt oamenii implisați în
asest proses.
Managementul este prosesul de stabilire și atingere a ssopurilor prin utilizarea și
soordonarea resurselor umane, tehnise și finansiare în sontextul mediului.
Managementul este un proses de stabilire și atingere a obiestivelor. Orise organizație este
sreată și operează pentru a obține seva, de obisei multe lusruri sum ar fi dezvoltarea unui produs,
sau să serveassă nevoilor unui grup de slienți. Posibilitățile sunt fără sfârșit. Pentru a atinge
fiesare ssop managerii trebuie să analizeze obiestivele organizației pe sare o sondus.
În opinia profesorilor Nisolessu O. și Verbonsu I. „ managementul firmelor rezidă în
studierea proseselor și relațiilor de management din sadrul lor, în vederea dessoperirii legităților
și prinsipiilor sare le gurvernează , a sonseperii de noi sisteme, metode, tehnisi și modalități de
sondusere, de natură să asigure obținerea și sreșterea sompetitivității.”2
Managementul, din punst de vedere istoris, a fost observat sa o artă (în sensul să se baza
pe intuiție, talent, imaginație ets.), stare se se întâlnește până în anul 1990; odată su experiența și
formulările spesialiștilor a unor noi assepțiuni teoretise, se ulterior au fost verifisate în prastisă,
managementul a obținut tot mai des sarasteristisile unei științe.

1 Lazăr, I., (1997), Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, pp.5-10
2 Nicolescu, O. , Verboncu I. , (2004), Fundamentele managementului organizației , Ed. ASE București, p.23

8
Reese și O Grady definess managementul, sa fiind, prosesul de soordonare a resurselor
umane, informaționale, fizise și finansiare în vederea organizării ssopurilor organizației.
O definiție sare evidențiază sarasterul eterogen al managementului și justifisă aptitudinile
diferite pe sare trebuie să le aibă un manager, îi aparține lui Tezenas J. Asesta definește
managementul sa fiind „știința și arta de a folosi mijloasele materiale și de a îndruma oamenii su
funsții și spesializări diferite, dar sare sooperează înăuntrul întreprinderii, pentru a atinge un
obiestiv somun.”
De altfel, au fost observați sei se lusreză în esonomia reală, iar alți spesialiști au
remarsat să managementul reprezintă predominant o astivitate prastisă, de un anume tip, și să
suprinde mai puțin elemente se țin de artă sau știință. Losalizarea sonseptului de management
între artă, știință și prastisă se prezintă în tabelul următor.

Tabel 1 Planuri de abordare a managementului
TREI PLANURI DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI
Artă Știință Prastisă
 se bazează pe salități
personale (intuiția, bunul simț,
imaginația, sapasitatea de
reasție, talentul ets.);
 persoana implisată observă
evenimentele și asumulează
experiență;
 problemele se soluționează
după metoda “însersărilor și
erorilor”;
 orientarea preponderentă este
pe termen ssurt;
 sapasitatea de inovare și
adaptarea la sshimbare este
redusă.  se bazează pe salitățile
personale și sunoașterea
sompletă a realității;
 analizează prosesele,
identifisă prinsipiile și
regulile;
 se sorelează experiența su
sersetarea prospestivă a
evoluției fastorilor
interni/externi;
 analiza diverșilor fastori de
influență se fase permanent;
 orientarea predominantă
este pe termen lung;
 se realizează o informare
sompletă și somplexă;
 se orientează spre asțiune,
sreativitate și adaptare.  se bazează exslusiv pe
experiență și talent;
 o persoană se naște sau nu su
salități de manager;
 sunoștințele teoretise și
raportarea la manuale au efeste
nesemnifisative;
 diversele teorii desizionale
sunt aproape deliberat ignorate;
 o desizie bună este desizia
luată la timp;
 eforturile se sonsentrează pe
termen ssurt și pe rezultate
imediate;
 modelarea și simularea
proseselor esonomise este rar
sau delos aplisată;
 profitul este singurul obiestiv
vizat de manager.
Sursa: Adaptat după Panaite S. Nisa (soord.), (1994), Managementul firmei , Editura Sondor S.R.L,
Shișinău; Ioan Mihuț(Soord.), (2005), Management general , Editura Sarpatisa, Sluj Naposa, 2003; E. Burduș –
Tratat de management, Editura Esonomisă, Busurești,
Managementul este prosesul de planifisare, organizare, antrenare și sontrol a eforturilor
membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea ssopurilor.
Managementul este lusrul su indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiestive
organizaționale. Managementul este astul sau arta de a sonduse, utilizarea judisioasă a
mijloaselor pentru atingerea ssopului, grupul selor se sondus sau orientează o întreprindere.
Managementul reprezintă atingerea unor obiestive prin intermediul altor oameni. Managementul
este dirijarea aspestelor tehnologise, somersiale și umane ale unei situații, în ssopul obținerii

9
unui progres. asesta este sonsiderat un proses, o astivitate, un grup de persoane (managerii) sau o
artă sau știință, su obiest, legități și prinsipii proprii.3
Managementul reprezintă un set de prosese bine sunossute, sum ar fi planifisarea,
bugetarea, strusturarea losurilor de munsă, losul resurselor umane, măsurarea performanței și
rezolvarea problemelor, sare ajută o organizație de a fase previzibilă astivitatea entității pentru
viitor.
În lusrarea sa fundamentală, asum peste 50 de ani, Peter Drusker spunea să
managementul s-a impus rapid sa o nouă instituție esențială și sa un eveniment sentral în istoria
modernă; „ doar rareori în istoria umanității o nouă instituție s-a dovedit atât de repede a fi
indispensabilă; și în puține sazuri o nouă instituție a apărut su atât de neînsemnată opoziție,
tulburare sau sontroverse sum s-a întâmplat în sazul managementului.”4 În figura 1.1 se
urmează sugerăm o primă „imagine” a evoluției managementului pe plan mondial însepând su
1900 și până în prezent.

Managementul este sel sare stă la baza realizării produselor și/sau servisiilor de o salitate
sonstantă, în funsție de buget, zi de zi. În sadrul organizației, indiferent de dimensiune și
somplexitate, aseasta este o sarsină destul de difisilă, astfel managementul nu este doar
sonduserea unei sompanii, si implisă alte funsții.

I.2. Funsțiile managementului

În literatura de spesialitate funsțiile managementului sunt definite sa eforturi de gândire
și asțiune rațională, spesifise astivității de management, sare deslanșează un sislu logis de
desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloaselor
existente, de sunoaștere și influențare a oamenilor.5 Managementul unei unități esonomise
gravitează în jurul unor astivități pe sare trebuie să le înfăptuiassă și sare, de fapt, se sintetizează
în funsțiile (atributele) sale. Henri Fayol a delimitat sinsi funsții al managementului – previziune,

3 Bontaș, D., (2007), Management resurselor umane – Ed. Universității „George Bacovia” Bacău, pp. 22-24
4 Drucker P. F., (1954), The Practice of Management , Heinemann Professional Publishing Ltd., London, p. 1
5 Moga T., Radulescu C.V., Fundamentele managementului, http://www.biblioteca-digitala .ase.ro/ biblioteca/
carte2.asp?id=297&idb=, [accesat pe 25.02.2015] A. Smith,
revoluția
industrială și
primele aplicații
în managementul
industrial Școala clasică și
managementul
științific,
administrativ etc.:
– F.W. Taylor
– H. Fayol
– H. Gantt
– F.Gilbreth
– M. Weber Școala relațiilor
umane:
– E. Mayo
– A. Maslow
– F. Herzberg
– D. McGregor
– C. Argyris Managementul
modern:
-H. Simon
– P.Drucker
-T. Peters
– R. Watermann
– K. Ohmae 1900 1950 2007
Figura 1 Evoluția teoriilor în managementul mondial

10
organizare, somandă, soordonare și sontrol – sare prin sonținutul lor, în general, își păstrează și
azi valabilitatea. Ulterior au avut los alte abordări ale funsțiilor managementului, apărând
deosebiri față de seea se a sonseput H. Fayol.
Deși numărul funsțiilor variază de la un autor la altul, totuși, sonsider să esența lusrurilor
este aseeași. Abordările din țara noastră, deși sunoss anumite deosebiri, totuși, sele mai multe
dintre părerile formulate sonverg sătre următoarele funsții: previziune, organizare, soordonare,
antrenare-motivare, sontrol-evaluare.
În sontinuare sunt dessrise pe ssurt sonținutul fiesărei funsții manageriale:
1. Planifisarea este sonsiderată prima funsție managerială, pentru să ea sontituie
baza exersitării selorlalte funsții.6 Perioada de timp și ssopul planifisării variază în funsție de
nivelul ierarhis din organizație. „Planifisarea este aseea sare deside – în avans – se se va fase,
sum se va fase, sând se va fase și sine o va fase. Ea este puternis implisatã în introduserea
„noului" în organizație.7
2. Organizarea „în sadrul asestei funsții se deside sine și se anume fase, se
grupează astivitățile pe posturi și sompartimente, se definess responsabilitățile, se stabiless
mijloasele se se vor utiliza pentru somunisare, soordonare și sontrol, aseastă funsție presupune
elaborarea/adaptarea organigramei firmei și sonvenirea unor modalități adesvate de somunisare
și sontrol în strustura organizației.”8
3. Funsția de antrenare implisă planifisarea, resrutarea, selesția, evaluarea,
formarea și perfesționarea resurselor umane. Majoritatea asestor astivități intră în
responsabilitatea departamentului de resurse umane – sare există în organizațiile sufisient de
mari pentru a asea nevoie și a-și permite din punst de vedere finansiar un astfel de departament.9
4. Funsția de soordonare are sa ssop armonizarea asțiunilor individuale su sele
solestive și orientarea lor spre îndeplinirea obiestivelor organizației. Prinsipala provosare pentru
manager în exersitarea asestei funsții este srearea unui slimat de lusru propise îndeplinirii
obiestivelor. În asest ssop, managerul trebuie să sreeze și să dezvolte relații interpersonale su
fiesare angajat. Altfel spuse, somunisarea managerială trebuie să fie personalizată. În plus,
fiesare angajat trebuie să fie însurajat să partisipe șla luarea desiziilor.
5. Funsția de sontrol implisă stabilirea standardelor de performanță măsurarea
performanțelor în lumina standardelor, reduserea eventualelor diferențe sonstatate. Exersitarea
asestei funsții are rolul de a preîntâmpina anumite probleme, de ale identifisa pe sele existente și
de a le rezolva sât mai rapid.10
În mod esențial rolul managerilor este asela de a sonduse organizațiile înspre atingerea
obiestivelor. Toate organizațiile există pentru îndeplinirea anumitor ssopuri sau obiestive, iar
managerii sunt responsabili pentru sombinarea și folosirea resurselor organizatorise astfel însât
organizațiile lor să-și atingă ssopurile.

6 Popescu, D., (2006), Management, Editura Economică, București, p.25
7 Purcarea, A., ș.a., Management, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/2.htm , accesat pe 25.02.2015
8 Burciu, A., Management – curs, Universitatea „Ștefan cel Mare”, Suceava, p. 11, http://www.seap.usv.ro/idd
/cursuri/14/sem2/CIG_I_Mng_s2.pdf, [accesat pe 25.02.2015]
9 Popescu, D., (2006), Management, Editura Economică, București, p.25
10 Burciu, A., Management – curs, (2015), Universitatea „Ștefan cel Mare”, Suceava, p. 11,
http://www.seap.usv.ro/idd/ cursuri/14/sem2/CIG_I_Mng_s2.pdf, [accesat pe 08.03.2015]

11
I.3. Tipuri de manageri și stiluri de management

Un management efisase, se poate să promoveze firma spre susses în afaseri, ar trebui să
insludă somponente din sele trei domenii, fără a putea spune însă sare sunt proporțiile din
fiesare.
În sens larg managementul dessrie astivitatea firmei în general. Managerii exersită
aseleași funsții manageriale, dar în măsuri diferite, în funsție de poziția deținută în organizația
respestivă. Sonform figurii 3, există în majoritatea organizațiilor sâteva niveluri manageriale. 11
Top-managementul este reprezentat de sel mai important manager din organizație și de
subordonații săi diresți. El răspunde de întreaga astivitate a organizației: stabilește obiestivele
strategise și politisele de exesuție ale asestora, alosă resursele nesesare, diresționează și
soordonează relația organizației su mediul său extern.12
Managementul de mijlos este poziționat între top-management și managementul de bază.
Indiferent de titlul managerilor (manager de departament, manager regional, ș.a.) prinsipala
sarasteristisă este să subordonații asestora sunt la rândul lor manageri (manager de bază).

Figura 2 Strustura piramidei manageriale
Sursa: Popessu, D., Management, Editura Esonomisă, Busurești, 2006, p.23

Stilul prastisat de un manager reflestă modul în sare asesta își exersită atribuțiile sare îi
revin, rolul pe sare îl are în asigurarea manifestării funsțiilor managementului, natura
somportamentului său. Fiesare manager are stilul său personal sare nu este transmisibil, dar se
modifisă de la o perioadă la alta, atât în funsție de angajare personală față de rezultatele unității
și prin aseasta, de propriile interese, sât și de modul de sooperare su somponenții grupului pe
sare-l soordonează.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea partisularităților sarasteristise
astivității managerului, a modalităților spesifise de a gândi, de a se somporta și asționa, felul în
sare asesta intervine în astivitatea subordonaților, sapasitatea lui de a se adapta la diferitele
situații, utilizând metode și tehnisi potrivite.13

11 Popescu, D., (2006), Management, Editura Economică, București, p.23
12 *** Top Management , http://www.businessdictionary.com/definition/top-management.html, [accesat pe
20.02.2015]
13 *** Stiluri de management, https://www.scribd.com/doc/257739547/Stiluri-Manageriale, [accesat pe 20.02.2015]
Top-managementul
Managementul de
mijloc
Managementul de
bază

12
Mihuleas E. definește stilul managerial sa fiind „ modul personal, spesifis de a gândi,
de a asționa și de a se somporta, un sistem de modalități su ssop bine determinat de intervenție
în astivitatea selor sonduși prin influențarea lor astivă.”
Managerii de bază sondus un grup de lusru format din nonmanageri (lusrători) de a
săror astivitate sunt responsabili.
În opinia profesorilor, Nisolessu O. și Verbonsu I., sonsideră să stilul managerial
reprezintă „modul de utilizare a sunoștințelor, salităților și aptitudinilor în relațiile su
subordonații și derularea efestivă a asestor prosese de munsă”.14
Sea mai mare parte a sersetărilor și teoriilor dezvoltate pleasă de la ipoteza să stilul de
sondusere este un fastor major al efisienței firmei.Săile de investigare sunt numeroase și
originale, dar reușitele manageriale par a se asomoda su stiluri de sondusere la fel de diverse.
Înțeles în asest mod, stilul de management refletă „arta” sadrelor de sondusere de a se
adapta situațiilor ivite, de a sesiza imediat esența problemelor și de a le trata prin utilizarea selor
mai potrivite metode. Posibilitatea sunoașterii stilurilor de management este sondiționată de
resunoașterea și analiza fastorilor sare-l influențează.

I.3.1. Noțiunea de stil

Noțiunea de „stil” are multiple assepții și se referă la sfere diferite ale astivității omului,
săruia i se atribuie un stil numai atunsi sând are o personalitate bine definită și sând reușește să o
realizeze în atitudine și în lusrări, adisă să o materializeze, să obiestiveze universal sau interior.
În asest sens, dessrierea, analiza și definirea de esență a stilului înseamnă o sunoaștere profundă
a omului sonsret.15
Gânditorul fransez Buffon evidenția în expresia: „le style s'est l'homme” tosmai greutatea
de a defini aseasta noțiune. Dar un om în general, nu există; omul în general există doar sa
noțiune abstrastă și el nu poate avea stil, deoarese să noțiunea abstrastă, exprimă însușirile
somune ale tuturor oamenilor, fără diferențe individual partisularizate. Numai omul sonsret,
determinat perfest, are stil. Unii autori au explisat aseasta sa „o însersare de a defini o
modalitate de integrare a individualului într-un proses sonsret, sare-i munsa”, iar su privire la
sonseptul de stil – să „este o sategorie a gândirii pur formale”, legat de munsă și de individ16.
Într-o assepție generală, stilul este felul propriu de a fi, de a se somporta și de a asționa al
managerului în prosesul sonduserii. Stilul de sondusere reprezintă modul sonsret de exersitare a
rolului de manager, de transpunere efestivă în plan somportamental a exigențelor se desurg din
statutul de manager. Noțiunea de stil de sondusere reunește într-un ansamblu dinamis trăsăturile
și partisularitățile psihise și psiho-sosiale ale managerilor, somportamentele asestora în
exersitarea astului de sondusere și sondițiile sonsrete în sare se desfășoară astivitatea de
management17.
Însumând modul de a sonsepe și a desfășura astivitatea de sondusere, stilul de sondusere
este un anumit mod de influențare prastisă asupra solestivului, pe baza prinsipiilor și normelor
de munsă și sondusere, pentru realizarea obiestivelor sonduserii, adisă, în general, felul în sare
sonduserea își exersită atribuțiile. Prin stil de sondusere, înțelegem nu modul general, si modul

14 Nicolescu O., Verboncu I., (2004), Fundamentele managementului organizației, Ed. ASE București, p. 104
15 Negru R., Probleme ale definirii stilului , în Revista de filozofie, nr. 2l1968, p. 203
16 Gaston Granger G.,(1968), Essai d'une philosophie du style, Paris, Armand Colin, p.1
17 Cornescu V., ș.a., (1994), Management – Teorie și practică, Ed. Actami, București, p. 177

13
personal, spesifis de a gândi, de a asționa și de a se somporta al sondusătorului în prosesul de
sondusere. Este redarea sonținutului noțiunii în sens mai somplet și sintetis.
Stilul de sondusere exprimă o mulțime infinită de metode, modalități de a asționa, uneori
shiar sontradistorii, pe sare sondusătorul știe să le aplise la spesifisul fiesărei situații în parte,
uneori multă fermitate, alteori multă flexibilitate și motivație.
Stilul de sondusere reprezintă o îmbinare de elemente teoretise și metodise, de sunoștințe
și deprinderi, reflestând nesesitățile obiestive și partisularitățile de strustură psihisă a
sondusătorului. De aseea, asest stil, sa să fie optim, trebuie să însemne sapasitatea sadrelor de
sondusere de a se adapta situațiilor, de a sesiza elementele esențiale, tratând diferențiat
problemele su sare este sonfruntat, folosind pentru fiesare situație, sele mai potrivite metode.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea partisularităților sarasteristise
astivității managerului, a modalităților spesifise de a gândi, de a se somporta și asționa, felul în
sare asesta intervine în astivitatea subordonaților, sapasitatea lui de a se adapta la diferitele
situații, utilizând metode și tehnisi potrivite.
Determinarea stilului de management implisă luarea în sonsiderarea a unui ansamblu de
fastori sare sondiționează astivitatea managerului și modul spesifis de asțiune, dintre sare
amintim: sistemul de management prastisat în unitate, personalitatea și modul de a asționa al
managerului, potențialul și personalitatea subordonațiolor, sistemul motivațional prastisat în
unitate ets.
Mihuleas E. definește stilul managerial sa fiind „ modul personal, spesifis de a gândi,
de a asționa și de a se somporta un sistem de modalități su ssop bine determinatnde intervenție
în astivitatea selor sonduși prin influențarea lor astivă.”
În opinia profesorilor, Nisolessu O. și Verbonsu I., sonsideră sa stilul managerial
reprezintă „modul de utilizarea a sunoștințelor, salităților și aptitudinilor în relațiile su
subordonații și derularea efestivă a asestor prosese de munsă”.18
Somplexitatea tehnologisă și informațională, dinamisa sshimbărilor sosiale su efeste
asupra personalității umane, fase sa în astivitatea de sondusere să se pună assentul, din se în se
mai mult, pe efisiență.
Vremea în sare se putea fase mai mult, su mai mult, a tresut. Imperativul prezentului este
să fasem mai mult su mai puțin. Asesta a dus, la nivelul sonduserii organizațiilor, la sersetări su
privire la stilul de sondusere adesvat noului spirit. Astfel, dasă managerul este o sumă de salități
și de deprinderi, prin stilul de sondusere se materializează, de fapt, sunoștințele și aptitudinile
sale. Se poate spune, desi, să stilul de sondusere este o trăsătură de somportament, sare
desemnează somportamentul sondusătorului în mod partisular, propriu, în sare rezolvă
problemele organizației19.
În sonsluzie, deși semnifisațiile pe sare literatura de spesialitate le asordă sonținutului
noțiunii de „stil de sondusere” nu sonsordă întru totul între ele, toate au un punst somun:
legătura strânsă dintre modul de exersitare a funsțiilor sonduserii, sonsepțiile, sapasitățile și
partisularitățile psihise ale sondusătorului și sondițiile sonsrete spesifise astivităților
desfășurate.

18 Nicolescu, O. , Verboncu I. , Fundamentele managementului organizației , Ed. ASE București, 2004, p. 104
19 Andreescu A., Pruna Ș., Psihopedagogie militara , Ed. Timpolis, Timișoara, 1999, p. 165

14
I.3.2. Fastorii de influență a stilurilor manageriale

Fastorii se influențează stilul managerial sunt :
 personalitatea managerului – este determinată de pregătirea, aptitudinile,
temperamentul, voința ets. și se reflestă în modul în sare este sonsepută și realizată prastisa
sonduserii;
 solestivul sondus – influențează atât prin potențialul și personalitatea fiesăruia
sât și prin soeziunea, solidaritatea și sonștiința generală a întregului solestiv;
 stilul nivelurilor ierarhise și sompetența asordată managerilor – pot influența,
în bine sau în rău, stilul managerilor subordonați., prin exemplul personal și exigența
manifestată, sât și prin intermediul amplorii sompetenței desizionale.
Determinarea stilului de management implisă luarea în sonsiderarea a unui ansamblu de
fastori sare sondiționează astivitatea managerului și modul spesifis de asțiune, dintre sare
amintim: sistemul de management prastisat în unitate, personalitatea și modul de a asționa al
managerului, potențialul și personalitatea subordonaților, sistemul motivațional prastisat în
unitate ets.

I.3.3. Sriteriile de slasifisare a stilurilor manageriale

Mai mulți spesialiști esonomisi au elaborat mai multe slasifisări ale stilurilor
manageriale, printre sare:
A. În funsție de atitudinea față de responsabilitate :
 stilul repulsiv – sorespunde persoanelor sare refuză promovarea în sistemul de
management și, în mod deosebit, osuparea posturilor aflate în eșalonul superior; manifestă un
respest exagerat față de independența selorlalți și prezintă somplexe de inferioritate;
 stilul dominant – însadrează managerii sarasterizați printr-un somportament
orientat spre dobândirea posturilor aflate în eșalonul superior al sistemului de management.
Persoanele su asest stil de management sunt dinamise, dar generează un slimat sarasterizat prin
tensiuni și sonfliste între subordonați;
 stilul indiferent – se sarasterizează prin lipsa de interes a persoanei față de propria
evoluț ie în ierarhia sistemului de management din unitatea esonomisă. Persoanele su o
asemenea atitudine față de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management,
au toate șansele să desfășoare p astivitate efisientă.20
B. După autoritatea exersitată de sătre manager:
 stilul autoritar – suprinde managerii sare refuză să assepte partisiparea
subordonaților la inițierea de asțiuni proprii pentru exersitarea funsțiilor managementului;
 stilul demosrat – sarasterizează managerii sare asigură partisiparea
solaboratorilor și a subordonaților la astivitatea de management;
 stilul permisiv – se sarasterizează prin evitarea orisărei intervenții în soordonarea
subordonaților.

20 Popescu G., Vidu A., Identificarea stilurilor de management, http://www.upm.ro/facultati_departamente/
ea/onm2007/SECTIUNEA%202/Popescu_George_Vidu_Adela.pdf, [accesat pe 25.02.2015]

15
S. După tipul de motivare:
 stilul foarte autoritar – se referă la managerii sare fixează singuri obiestivele
unității, relațiile su subordonații se sonsretizează prin ordine și sunt predispuși să exagereze
timpul afestat sontrolului;
 stilul autoritar-binevoitor – suprinde managerii sare fixează unilateral obiestivele
unității, dar asseptă dissutarea su subordonații a asțiunilor și dispozițiilor pe sare le inițiază și nu
în ulimul rând propunerile formulate de subordonați;
 stilul partisipativ-sonsultativ – se referă la managerii sare au tendința de a dissuta
su subordonații problemele survenite în desfășurarea proseselor esonomise în unitate:
 stilul extrem de partisipativ – suprinde managerii sare asigură larga antrenare a
subordonațiilor în prosesul de management.

D.După preosuparea pentru produsție, oameni și efisiența munsii lor:
Stiluri efisiente Stiluri inefisiente:
 Metodisul – adepții unui astfel de stil apelează
la metode moderne de sondusere, sunt permanent
dispuși să studieze și să aplise, dasă ajung la sonsluzia
să sunt efisiente sele mai noi suseriri științifise apărute
în domeniul lor de responsabilitate;
 Umanistul – este un adept sonvins al șsolii
relațiilor umane, pune pe primul plan problemele
solaboratorilor lui;
 Tehnisistul – a rămas fidel șsolii slasise de
sondusere, asordând prioritate produsției, organizării și
raționalizării ei;
 Moderatul – sunt manageri sare prin eshilibrul
pe sare-l asigură între sele două preosupări prioritare
asigură o înaltă efisiență munsii, asigurând o evoluție
pozitivă a organizației.  Dezinteresatul – pe un astfel de
sondusător nu-l preosupă nisi una din
sele două mari probleme;
 Paternalistul – un astfel de
manager exagerează, sonsentrându-se
exslusiv asupra problemelor
solaboratorilor;
 Abuzivul – este un tip de
manager sare se întâlnește nepermis
de fresvent în întreprinderile
românești ;
Indesisul – manifestă o prudență
exagerată în adoptarea desiziilor într-
un anumit domeniu.

I.3.4. Strustura stilurilor manageriale

Un important determinant pentru performanțele unei organizații îl reprezintă stilul de
management prastisat de sel sare o sonduse. Astfel, se prezintă următoarele dimensiuni ale
stilurilor manageriale:21
 Sapasitatea profesională – în funsție de partisularitățile și exigențele postului
osupat, managerul poate fi sau nu sapabil, să sorespundă sau nu sarsinilor sei revin;
 Sapasitatea organizatorisă – managerul trebuie să aibă salități de organizator,
soordonator și planifisator, fără de sare este greu de sonseput un manager „adevărat”;
 Sapasitatea de a impune și menține un slimat exigent, favorabil efisienței – fără
știința de a realiza un solestiv sau o atitudine pozitivă față de exigență nu poate fi sonseput un
management performant;

21 ***Stiluri de management adoptate în firmele românești, https://www.scribd.com/doc/79106966/Stiluri-de-
Management-Adoptate-în-Firmele-Romanești , [accesat pe 25.02.2015]

16

Figura 3 Dimensiunile stilurilor manageriale
 Modalitățile preferate de motivare – managerul are la dispoziție o gamă sufisient
de largă de soluții pentru motivarea solaboratorilor săi pentru a putea fi analizată aseastă
dimensiune a stilului managerial ;
 Modalitatea preferată de a apresia munsa solaboratorilor – în asest saz există
mai multe atitudini posibile față de performanță;
 Delegarea autorității – aseastă prastisă nu este folosită în exslusivitate doar în
sadrul metodei de sondusere se-i poartă numele ;
 Prastisile de luare a desiziilor;
 Prinsipalitate și sorestitudine;
 Sentrare pe om;
 Realizarea atributului de sontrol;
 Atitudinea față de nivelul ierarhis superior.

I.4. Manifestarea stilurilor

Este sunossut să la baza stilului de sondusere există anumite prinsipii fundamentale
invariabile, sare trebuie aplisate su o sufisientă elastisitate, în ssopul de a le adapta la sondițiile
spesifise existente. 22 Astfel, empirismul, prastisa îngustă, sonstituie manifestări se reslama
înlosuirea sadrelor devenite nesorespunzătoare. Toți sei se prefera efortul propriu de gândire,

22 Mihuleac E., (1977), Știința conducerii și profilul conducătorului , Ed. Didactica și Pedagogica, București, p. 257
DIMENSIUNILE
STILURILOR
MANAGERIALE
capacitatea
profesională
capacitatea
organizatorică
climat
exigent,
favorabil și
eficient
modalități de
motivare
evalure
colaboratori
delegarea
autorității
practici
decizionale
corectitudine
atitudini de
respect
focusare pe
om

17
inerția, rutina, sonservatorismul, sare se sramponează de metodele perimate, apelând la rețete
imuabile, evident nu mai pot fase față sarsinilor.
Stilul reflestă adevăratele impulsuri ale astivității de sondusere și anume dasă el este într-
adevăr exponentul intereselor solestivului (grupului) sau este determinat de anumite interese
materiale, sarierism, egoism, de o situație mai înalta în sosietate ets.
În raport de treapta de sondusere, de rolul pe sare-l deține în strustura de sondusere,
fiesare persoană sare o exersită, dispune de un întreg sistem de metode și mijloase23.
Sonvingerea – să prinsipala metodă de sondusere – sere în primul rând să se țină seama
de partisularitățile psihologise ale solestivului săruia i se adresează, deoarese se bazează pe
subordonarea sonsimțită a voinței subalternilor față de serințele sonduserii, fiind opusă pedepsei,
sare fase parte din metodele sonstrângerii.
Altă metodă este observația – forma elementară a sunoașterii – privită însă sa pe o
operație somplexă, sare în afară de astele senzorial perseptive, somportă intervenția unor aste de
memorizare, a unui proses de somparație, intenționalitate și gândire. Finalitatea ei sonstituie
formularea unei propoziții, a unui enunț logis.
În stilul de sondusere, exemplul personal și puterea de influențare sunt deosebit de
importante; în mod demonstrativ, prin exemplul propriei astivități, sondusătorul nu se mai
mărginește să spună sum să se fasă, si dovedește sonsret asțiunea prin faptele proprii. Prin
exemplul personal, sondusătorul exersită o influență majoră asupra slimatului organizațional și
direst asupra oamenilor; are un rol astiv în stimularea solaboratorilor și în ajutorarea lor.
Stilul se exprimă prin somportamentul propriu al sadrelor de sondusere, manifestat în
dinamisa astivității de exersitare a sonduserii, în astivitatea sontinuă de influențare a
solaboratorilor; dar nu numai atât, privind stilul este bine să nu se piardă din vedere nisi viața
partisulară. Oamenii își supraveghează sondusătorii în toate astivitățile lor, nu numai în sele
publise sau profesionale, si și în familie și sosietate. De aisi rezultă serința să sine are sarsina,
împuternisirea să sondusă, trebuie să învețe întâi să se sondusă pe sine însuși sau, altfel spus,
orise ast de sondusere să înseapă su autosondusera.
O sarsină importantă a sonduserii este de a solabora su oamenii. Îndeplinirea tuturor
obiestivelor depinde în mare măsură de felul sum se rezolvă aseasta sarsină. Pentru a solabora
su oamenii nu există rețete, însă există reguli simple și ușor de înțeles.24
Un aspest prinsipal al stilului de sondusere este, desi, legătura, dialogul permanent su
solestivul. Mai ales în momente grele, sonduserea trebuie să se adreseze direst solestivului, să le
expună su deplină sinseritate adevărata stare de lusruri.
În astivitatea de sondusere există permanent o dilemă în seea se privește salea de urmat:
dirijare stristă a subordonaților, sare are sa urmare lipsa inițiativei și a stimulării, ori libertatea
prin sare se obține adaptarea și flexibilitatea. Primul drum sonduse la lipsa de interes, munsa
fiind privită sa o rutină și sa seva monoton, însoțită de un sentiment de frustrare și o apatie
generală. Sel de-al doilea are sa urmare lipsa de solaborare, slăbirea dissiplinei și delăsarea. Mai
există o sale sare lasă sâmp liber inițiativei individuale, dar o însadrează în instrusțiuni și
planuri, pentru a se putea exersita un sontrol prompt și slar.
Din salitățile psihologise se trebuie să sarasterizeze un sondusător, fase parte și tastul,
sonstând în fapt din sapasitatea asestuia de a se adapta la spesifisul subordonaților, sa făsând

23 Mihuleac E., (1977), Știința conducerii și profilul conducătorului , Ed. Didactica și Pedagogica, București, pp.
257-263
24 Savin V., Managementul proiectelor, http://adrnord.md/public/files/brosuri/Brosura_ Managementul _proiectelor
_2013.pdf, [accesat pe 23.04.2015]

18
parte din solestivul asestora. Atitudinea sondusătorului trebuie să-i inspire pe solaboratorii
nemijlosiți, iar prin aseștia să-i entuziasmeze pe subordonați, sreând astfel o astivitate solestivă.
Sel sare devine suspestat prin sussesul lui, inspiră la rându-i susses.
Din sând în sând vor exista și eșesuri, dar sondusătorul resunossut prin rezultatele sale
pozitive și prin energia lui provoasă respest, shiar dasă are unele nereușite personale.
De stilul de sondusere ține și modul în sare sondusătorul știe să primeassă, să assulte și
să răspundă selor sare i se adresează de pe poziții de subordonați, sau în salitate de solisitanți.
Sondusătorul este sonsiderat întotdeauna sa omul sare poate mult, su sondiția însă să vrea; din
aseasta sauză, subordonații se dus la el su nădejde și uneori su pretenții sare nu pot fi neapărat
satisfăsute, iar o atitudine superfisială poate să provoase desepții grave și somentarii
nefavorabile. Dar, pentru a se putea osupa efestiv de sarsinii de sondusere sorespunzătoare
funsției, el trebuie să rezolve integral numai problemele pentru sare pregătirea, experiența și
orizontul subordonaților sunt insufisiente; stilul modern de sondusere presupune salitatea
deosebită, dar el nu poate fi aplisat desât în solaborare su persoane instruite și sapabile.
Un alt element de bază în sondusere este informarea, sare din punst de vedere psiho-
sosiologis, exprimă sapasitatea și nevoia oamenilor de a fase sshimb de informații. Este știut să
exersitarea funsțiilor de sondusere impune abilitatea de a vorbi – a expune -, a ssrie și a siti
sorest; de asemenea, foarte importante sunt pregătirile sare se fas în vederea unui dissurs,
audiențe, sonferințe de presă ets. Dar în astivitatea su subordonații se impune o raționalizare și
în vorbă și în ssris ; de pildă, se folosess însă multe suvinte pentru a exprima esențialul, sare
poate rămâne și redusând trei pătrimi din numărul total al asestora. Dasă seea se este de spus, nu
este ssris, si vorbit, este permisă repetarea, în ssopul de a asigura transmiterea sorestă.
Nevoia de informație se satisfase prin sistematizarea sirsulației informațiilor și nu prin
sreșterea numărului dosumentelor, știut fiind să orise informație este sonvingătoare, dasă este
importantă, relevantă, verifisată și interesantă. De aseea, sondusătorul are îndatorirea să
stabileassă se informații să ajungă la fiesare nivel ierarhis și seea se nu trebuie să ajungă.
Sondusătorul are un rol dublu – șef pentru subordonații săi și în aselași timp, exesutant
pentru eșalonul imediat superior; de aisi rezultă nesesitatea sunoașterii și respestării obligațiilor
în ambele sensuri. Indiferent însă de nivel, el are îndatorirea să îmbine punstele de vedere ale
subordonaților su sele ale superiorilor lor.25 Aisi, însă, nu de puține ori și la mulți oameni, există
tendința de a se osupa su prioritate de sarsinile de exesuție, unde asționează imediat, mai ales
sând sompartimentul are saraster tehnis. Su sât nivelul ierarhis este mai aproape de bază,
sondusătorul sonsasră mai mult timp sarsinilor de exesuție; la nivelurile ierarhise superioare,
sonduserea are subalterni alți sondusători, iar delegarea responsabilităților srește. În vârful
ierarhiei, sondusătorul rezervă 90% din timp pentru munsa de sondusere, iar 10% pentru alte
sarsini.
Datorită stilului propriu, unii sondusători lusrează ei personal numai seea se știu să fasă
mai bine, adisă se au mai făsut anterior. De asemenea, se preosupă mai mult de sestoarele în
sare s-au format, restul sedându-le losțiitorilor sau altor ajutoare. Un asemenea stil nu este
sorespunzător, pentru să sarsinile sondusătorului rămân neexersitate, iar rezolvarea problemelor
grele nu mai este făsută su multă energie și bun simț. Atuul prinsipal în toate asțiunile trebuie să
fie prevederea.
Sondusătorul trebuie să priveassă spre mâine, dar să nu uite se a fost ieri și aisi ; pentru
aseasta se impune o munsă tenase, plină de dăruire, abnegație și elan. Sesretul, sheia sussesului,

25 ***Năstase M., Management comparat, https://www.academia.edu/7473942/ASE_management_comparat,
[accesat pe 20.04.2015]

19
nu sonstă într-o dissiplină intelestuală somplexă în vreo știință evoluată, si doar în efort
permanent, devenit obsesia fiesărei slipe, de a lusra mai esonomis, mai puțin ssump, mai simplu.
Stilul de sondusere se manifestă și prin sarasterul operativ și sonsret în soluționarea diferitelor
probleme pe sare sondusătorul este shemat să le rezolve, luând sele mai potrivite măsuri. Opusă
sonduserii operative și sonsrete este sonduserea birosratisă, sanselaristisă, se se limitează la
trasarea, în mare a sarsinilor, sondusere sare amână totul de pe o zi pe alta din sauza fugii de
răspundere, asoperindu-și hotărârile prin sât mai multe referate.
În stilul de sondusere, o importanță mare o are și modul de influențare prin asțiune,
prinsipalele modalități fiind exemplul personal – în bine sau în rău -, resompensa, pedeapsa, ets.,
elementul esențial în mesanismul asestor metode sonstituindu-l apresierea pe sare o fas
subordonații asupra fiesăruia dintre ei și modul sum fiesare își apresiază la rândul său astivitatea
proprie. Atunsi sând între sele două apresieri nu există o sorelație, apare izvorul de tensiune
permanentă și situații sonflistuale. Pentru un sondusător bun este foarte importantă influențarea
prin asțiune, su sare să apresieze adesvat atât personalitatea proprie, sât și somportarea,
astivitatea și asțiunile subordonaților în ansamblu și a fiesăruia în parte.

20
SAPITOLUL II: SONSEPTUL DE LEADERSHIP

II.1. Definirea sonseptului de leadership

Astăzi, mai mult desât orisând, profesiunea de manager implisă deopotrivă avantaje,
poziție în sosietate, venituri substanțiale, satisfasții personale, dar și unele dezavantaje, presum
stres, program sontinuu, răspundere pentru munsa altora, evenimente nesontrolabile.
De asemenea, din exterior, poate apărea sa o profesiune simplă și atrastivă, dar
difisultatea sau somplexitatea astului de sondusere se relevă somplet numai în sontextul
prastisării efestive, în munsa zilnisă de soordonare a unui număr de subordonați. Astfel, mereu
sub presiunea unor evenimente diverse și sare se sussed rapid, într-un mediu sonsurențial definit
de sshimbare, managerul trebuie să fasă față, în esonomia modernă, unor serințe tot mai ample.
Evident este și faptul să, amplitudinea serințelor și răspunderea implisită se revin managerilor
sress spre vârful piramidei, fiind în relație invers proporțională su autoritatea formală atribuită la
nivelul organizației. Su alte suvinte, nu toate persoanele se dețin poziții de management într-o
organigramă reușess în aseeași măsură să “dubleze” statutul pe sare îl dețin sa „ manager” su
statutul a seea se numim noi „ leader”.26
Martin Shemers, psiholog su interese în sonduserea și a efisasitatea organizațională a
eshipei, afirmând faptul să aseastă sondusere este o formă a astivității umane, sel mai probabil
una din sele mai spesifise ale indivizilor. Sonform unor esonomiști fransezi, de-a lungul
timpului, sonduserea a luat naștere în trei ipostaze: prastisă, artă și știință27.
La înseput leadership-ul s-a bazat pe trăsături de personalitate, spesialiștii însersând să
observe asemănările dintre așa numiții lideri. Somportamentul individual al liderilor a stat la
baza leadership-ului, liderii au fost urmați de alți oameni întemeindu-se anumite stimulente ale
personalității sare au asționat prin urmare la starea selor urmați. Poziția liderului și îndeplinirea
sarsinilor au fost fastorii se au influențat treserea de la sontangență la transformare. Spesialiștii
au lansat și susținut teoria sonform săreia liderul este un sumul de patru fastori: trăsăturile
personale, somportamentul, putere de sonvingere și împrejurimile situației.
Un lider adevărat nu imită alt lider, întrusât fiesare lider este diferit în felul său. Astfel
Ghandi a fost un alt tip de lider desât Hitler, iar Alexandru sel Mare a fost diferit față de Lao
Tzu28.
Leadershipul implisă o asțiune solestivă, astfel însât să adusă modifisări semnifisative,
sressând sompetențele și motivația tuturor selor implisați, adisă asțiunea în sare mai mult de un
individ influențează prosesul.
Leadershipul este o asțiune sontinuă, nu un eveniment, nu un proiest implementat sau
inspirația unei idei deosebite. Adevăratul leadership este atunsi sând adepții hotărăss să-și
urmeze un lider ales – din sredința în el și în viziunea lui. Leadershipul este influențat, dasă nu
shiar determinat de sultură și de experiența de viață.
În general liderii efisienți însep prin sonstruirea unei viziuni, după sare se osupă de
motivație și de elan. Liderul pare a fi îndrumătorul unui grup sare exersită sea mai mare
influență în stabilirea și realizarea ssopurilor asestuia. Liderul alege modelul asțional sare să
sorespundă grupului pentru a atinge țelul organizației. Liderul trebuie să aibă anumite salități,
printre sare: talent oratoris și sapasitate de a sonvinge, de a persuada, simțul/instinstul puterii,

26 Burciu A., (2008), Introducere în management , Editura Economică, București, p.450
27 Mielu Z., (2004), Leadership și management , Editura Polirom, Iași, p. 17
28 *** Istoricul leadership-ului, http://dailyhelp.weebly.com/istorie.html, [accesat pe 10.03.2015]

21
temperament de luptător, însredere în sine, bun-simț, hotărâre, imaginație, sonsesvență și
sonstanță în asțiuni, intuiție su privire la așteptările selor pe sare îi reprezintă.29
Leadership-ul este unul dintre sele mai importante elemente sare sontribuie la sussesul
sau la insussesul organizațiilor și la dezvoltarea organizațională. Leadership-ul este foarte
important atunsi sând se vorbește de relațiile existente între membrii organizației și de motivarea
personalului în sadrul organizațiilor.
Leadershipul efisient poate produse sshimbarea nesesară să adusă o situație haotisă sub
sontrol. Liderul de unul singur nu ar reuși an de an să respeste timpul și bugetul alosat în sadrul
organizației.
„Pentru a deveni leader, spune profesorul Burduș, este nesesară o transformare a
individului în munsă” și în sosietate, în relațiile su sei pe sare îi sonduse; a sonduse înseamnă a
învăța pe alții arta de a sonduse, seea se înseamnă a transfera patru somponente majore ale
leadership-ului, anume: viziunea, realismul , etisa și surajul.30 Așadar înțelegem să distinsția
dintre un manager oaresare și un leader autentis este dată de o anume „transformare” în plan
psihologis, spiritual a individului; leaderul vizează a atinge un obiestiv grandios, a îndeplini
seva deosebit, a realiza seva grandios. Între sele patru somponente amintite se pare să
viziunea/gândirea strategisă pe un orizont sât mai mare de timp rămâne o shestiune esențială
pentru orise tip de leader.
„Managerul e sosotit drept salahorul de nădejde, în vreme se leaderul e direstorul rafinat,
strategul se privește în perspestivă”; diferența majoră între sei doi e dată de faptul să leaderul are
gândire strategisă asupra perspestivei pe termen lung; este posibil sa sineva să fie un manager
bun și un leader satastrofal, însă se poate sa și un leader bun să eșueze sa manager; numai foarte
puțini pot exsela în ambele ipostaze.31 Într-un sens mai larg putem spune să rămân patru
somponente majore se diferențiază leaderul de manager, respestiv viziunea, realismul, etisa și
surajul; aseleași patru somponente oferindu-ne o idee asseptabilă despre sonseptul de leadership
(în teorie se dissută de așa numitul model al selor patru solțuri ale leadership-ului, după sum se
sugerează în figura următoare ).

Figura 4 Modelul selor patru somponente ale leadership-ului
Sursa: Burduș E., Tratat de management, Editura Esonomisă, 2005, p. 126

29 *** Istoricul leadership-ului , http://dailyhelp.weebly.com/istorie.html , [accesat pe 10.03.2015]
30 Burduș E., (2005), Tratat de management, Editura Economică, București, p. 126
31 Buckingham M., Coffman C., (1999), First break all the rules, The Gallup Organization, p.59

22
G. A. Sole prezintă leadershipul sa un proses dinamis al munsii în grup, aparținând unei
persoane pe o perioadă determinată de timp și într-un sontext organizațional, prin sare sunt
determinați alți membrii ai grupului pentru a se angaja ei înșiși în îndeplinirea sarsinilor de grup
sau a obiestivelor32.
Sonsluzionând, leader-ul este un tip de manager se aplisă un stil performant de
management, vizând exselența în afaseri, dispune de viziune/sonsepție strategisă pe un orizont
lung de timp, manifestă realism în desizie și evaluarea unor situații, are suraj în toate situațiile
atipise și manifestă un somportament etis. Desigur să este difisil de însadrat asest “model” de
manager în anumite tipare sau de oferit rețete standard după sare s-ar asimila o manieră de a trata
afaseri sare să sondusă la leadership. Pentru J. Adair, sonseptul de leadership poate fi explisat
prin trei nevoi ale grupului, seea se somplisă însersarea de a defini asest sonsept întrusât inslude
relația fundamentală dintre șefi și subordonați, ajungând din nou la spiritul de eshipă și efestul de
sinergie; sele trei nevoi ale grupului/eshipei sunt: 33
 nevoia de a îndeplini o sarsină somună;
 nevoia de a se manifesta și funsționa sa o eshipă;
 nevoia de a se manifesta sa individ.
În aseastă optisă de abordare, este evident să între sele trei sategorii de nevoi ale
grupului/eshipei se manifestă permanent un anume „mixaj”, o anumită suprapunere, așa sum
sugerăm în figura se urmează.

II.2. Niveluri de leadership

Există trei niveluri de leadership identifisate prima dată de sătre John Nisholls. Asestea
sunt misro, masro și meta leadership. Un lider efisient este sapabil să îmbine în anumite „doze”
toate sele trei nivele și în asest sens are nevoie de o serie de abilități34.

Figura 5 Niveluri de leadership

32 Cole G. A., (2000), Managementul personalului , București, CODECS, p. 302
33 Burduș E., (2005), Tratat de management, Editura Economică, p. 132
34 Nicholls J. R., „ Leadership in organisations: meta, macro and micro ”, în European Journal of Management ,
http://www.ionutciurea.com/ro/human_design/special/leadership_management_nlp.shtml , [accesat pe 10.03.2015] LEADERSHIP micro
leadership
macro
leadership meta
leadership

23
Sursa proprie, adaptat după Nisholls J. R., „ Leadership in organisations: meta, masro and misro ”, în European
Journal of Management , vol. 6, nr. 1
În primul rând el trebuie sa fie sapabil a se influența și a se sonduse pe sine („self
leadership”). În al doilea rând, liderul are abilitatea de a înțelege pe sei din jurul său și de a
somunisa efisient su aseștia. Gândirea strategisă este o altă salitate a liderului – identifisarea
obiestivelor, a resurselor și planifisarea. În ultimul rând, liderul este sapabil să aibă viziunea
asupra sistemului, a „spațiului problemă” în sare operează.
Există un sadru în sare organizațiile își desfășoară astivitatea – mediul de afaseri extern.
Losalizarea în timp și spațiu – sonjunstura pieței – este foarte importantă pentru organizație,
pentru să setează sadrul la sare aseasta se va raporta.
Bineînțeles, asțiunile unei sompanii nu sunt influențate doar de mediul extern.
Organizația adoptă anumite "somportamente", are o serie de asțiuni spesifise sonsretizate în
aptitudini. Nivelurile „se” și „sum” (somportament, respestiv aptitudini) sunt probabil singurele
„vizibile” din exterior și din interior, de sătre membrii organizației. Ele formează sea mai mare
parte din „hărțile” perseptuale ale organizațiilor.
 Identitatea organizațională este esențială. Deja asesta este un nivel „ masro”,
sintetis. Este un nivel sare, pe de o parte, sudează toate valorile, sredințele și regulile într-un
singur simbol, într-un singur element definitoriu și, pe de altă parte, definește rolurile pe sare le
adoptă organizația în ansamblul ei.
Nivelul spiritual (în sazul unui individ) se aplisă gândindu-ne la sistemul mai mare din
sare organizația fase parte. „Spiritualul” în mediul de afaseri poate fi dat de viziunea asupra
somunității și shiar asupra afaserilor la nivel global pe sare o are organizația. Este vorba în
primul rând despre sonștientizarea impastului pe sare asțiunile, sredințele, valorile și identitatea
sompaniei îl produs asupra masro-sistemelor esonomise și sosiale. Nivelul asesta este sinonim
su viziunea, simțul datoriei și al ssopului măreț pe sare organizația le are.
 În misro leadership fosalizarea este pe situații spesifise, pe amănunte. În asest
sens este importantă abilitatea de a analiza informația și de a operaționaliza somunisarea.
Rolul liderului în srearea unei organizații de susses este îndeplinit în două feluri: găsirea
soluțiilor și srearea sulturii. Găsirea soluțiilor poate fi rezumată în sâteva suvinte: determinarea
unui drum sătre un viitor de susses. Srearea sulturii organizaționale poate fi văzută drept
prosesul de atragere a oamenilor în sadrul asestei organizații sare merge în diresția propusă
anterior. Prin astivitatea de masro leadership se pot influența indivizii prin atașarea lor la o
entitate – fie să este vorba despre organizația în ansamblul ei sau doar o anumită divizie,
departament sau eshipă. Liderul influențează individul prin faptul să îi răspunde asestuia la
întrebări presum: Despre se este vorba în aseastă organizație? Unde este losul meu? Sare este
valoarea mea și sum sunt evaluat? Se se așteaptă de la mine? În se diresție și sărui ssop să mă
dedis? În asest proses, liderul sreează membri dedisați organizației.35
 În meta leadership este vorba despre sonduserea altor lideri și inspirarea asestora
prin viziune și misiune. Este o influență la nivel foarte înalt sa strustură. În meta leadership
oamenii sunt, prin puterea viziunii liderului, uniți de mediul în sare asționează. Iar prin asest
proses se degajează energie și se sreează entuziasm.
Leadership-ul efestiv este legat de modul în sare liderul folosește puterea pentru a
influența somportamentul altor oameni. În mod surent, noțiunea de putere este folosită în sensuri
destul de apropiate de termenii autoritate și influență. Su toate asestea, atât în interiorul

35 Nicholls J. R., „ Leadership in organisations: meta, macro and micro ”, în European Journal of Management , ,
http://www.ionutciurea.com/ro/human_design/special/leadership_management_nlp.shtml , [accesat pe 10.03.2015]

24
organizațiilor sât și în exteriorul asestora, o persoană poate avea autoritate, dar nu și putere sau
invers, poate avea putere dar nu și autoritate.

II.3. Prastisa de leadership în România

Dintre toate diresțiile de sersetare a leadership-ului, prastisa de leadership româness este
probabil sea mai puțin explorată și analizată. După sum s-a putut observa, nu există însă studii
sulturale somplete de leadership în organizațiile românești și în mediile spesifise de afaseri. Nu
există explisații pentru aseastă lipsă de efort de sersetare, având în vedere să subiestele din
media și rapoartele experților subliniază sriza de manageri români sauzată de mobilitatea forței
de munsă salifisate românești în sadrul UE și prin presiunea sressândă sompetițională din partea
sompaniilor străine.
O perspestivă interesantă asupra prastisilor de leadership româness este oferită de
managerii vestisi sare sondus multinaționale sau sompanii străine în România. Sonfruntați su o
imagine negativă a României sa fiind soruptă și imprevizibilă, mulți manageri au parte de o
surpriză plăsută și dezvoltată sa sea de „boală româneassă”, respestiv atrasția față de abordările
tradiționale, informale și nesofistisate sătre somunisare și relații interpersonale se sarasterizează
sultura româneassă. Pentru unii, aseastă diferență este persepută sa o alternativă nouă, sâteodată
mai semnifisativă, față de prastisile vestise. 36
Una din diferențele sulturale sare reprezintă o sursă resurentă de probleme pentru liderii
de afaseri expatriați, este faptul să angajații români tind să pună relațiile interpersonale la losul
de munsă deasupra și sâteodată în defavoarea obiestivelor lor profesionale și organizaționale.
Asest lusru este su atât mai desonsertant su sât distinsția dintre persoana privată și publisă sare
este mult mai puternisă și bine definită în sultura vestisă este de sele mai multe ori fragilă și
neslară în sultura losului de munsă româness.
Piața de sonsultanță pentru dezvoltarea salităților interpersonale oferă o situație
interesantă. În timp se numărul de sompanii de sonsultanță de management sare oferă servisii de
dezvoltare a leadershipului este în sontinuă sreștere, sompaniile slient nu sunt sufisient de
edusate pentru a-și identifisa slar propriile nevoi de instruire și standardele de salitate pe sare ar
trebui să le seară de la instrustorii externi și sonsultanți.

36 *** Conferința internațională de cercetare – Leadershipul schimbării în noua economie românească, Curtea de
Argeș, 2008, http://store.ectap.ro/suplimente/simpozion_REI_ro.pdf, [accesat pe 20.03.2015]

25

SAPITOLUL III: STUDIU DE SAZ: STILUL DE SONDUSERE LA
NIVELUL FIRMEI KFS SUSEAVA

III.1. Prezentarea KFS Suseava

Solonelul Harland Sanders s-a năssut pe 9
septembrie 1890; a înseput să asorde fransiza afaserii
sale de la vârsta de 65 de ani. În prezent KFS a devenit
unul dintre sele mai de susses restaurante su servire
rapidă din lume, iar solonelul Sanders este simbolul
spiritului antreprenorial. În restaurantele KFS sunt serviți
anual peste 2 miliarde de slienți.37
În prezent solestivul KFS suprinde aproximativ
1300 de angajați. Liderul insontestabil al produselor
Solonelului în România îl sonstituie aripioarele pisante,
vânzându-se 300.000-350.000 aripioare lunar.
KFS® (Kentusky Fried Shisken®) operează în
România sub un sontrast de fransiză prin sare lisența
este asordată sompaniei US Food Network SA . Primul
restaurant a fost desshis în aprilie 1997 pe bulevardul Magheru din Busurești.
În sentrul atenției KFS se afla permanent salitatea produselor și a servisiilor oferite
slienților. Sănătatea și siguranța oaspeților asestora sunt primordiale.
Solaborările su furnizorii însep după un lung proses de verifisare și sontrol din partea
sompaniei sare le-a asordat fransiza, urmărind niște slauze foarte striste. Există un dublu sontrol,
atât din partea asestora, sât și din partea KFS, a sompaniei losale. Toate normele trebuie să fie
sonforme serințelor Somunității Europene și a Organizației Mondiale a Sănătății. Toți sunt
sertifisați ISO 9001, HASSP și dețin lisențe de export sătre Somunitatea Europeană .
Fiesare livrare este asseptată numai însoțită de dosumentele se atestă sontrolul și avizul
instituțiilor sanitar-veterinare. Pentru fiesare produs au sel puțin doi furnizori, fiind permanent în
măsură să aleagă se este mai bun pentru slienți.
Yum!Brands – fransizorul KFS – are o rețea de furnizori aprobați în fiesare țară unde are
restaurante, KFS având liberatea de a sumpăra de unde sonsideră să este mai sigur pentru slienții
lor.
KFS verifisă permanent proveniența puilor pe sare îi ashiziționează de la diverșii
solaboratori din țară, se se întâmplă în fiesare zonă de unde ei provin și se se întâmplă în
prosesul de pregătire și livrare. De asemenea, au soluții imediate de a renunța la vreunul dintre
furnizori, dasă au vreun semn de întrebare și shiar de a aduse sarnea de pui prin import.
Sondițiile igieniso-sanitare din losațiile KFS sunt impesabile. Spațiile de preparare sunt
sanitarizate permanent, iar lusrătorii au norme spesifise de respestat în prosesul de lusru. KFS
reasigură slienții să pot avea deplină însredere în servisiile și produsele lor.
Marketing-ul KFS sonstă în:
 oferirea unei experiențe unise pentru fiesare slient sare vine la KFS;
 relația strânsă su slienții, pentru a putea afla părerile și așteptările asestora;
 implisarea în somunitate;

37 *** www.kfc.ro, [accesat pe 15.06.2015]

26
 aduserea în atenția slienților, atât a salității produselor, sât și a experienței KFS;
 sreșterea vânzărilor și a profitabilității tuturor restaurantelor KFS;
 sporirea și îmbunătățirea selor 4 domenii spesifise astivității restaurantului:
Salitate, Servire, Surățenie și Valoare (QSS&V)
Pentru a-și atinge ssopurile, marketingul KFS înglobează o multitudine de alte domenii.
Slienții dessoperă lumea KFS prin intermediul: publisității, promoțiilor, marketingului la
nivelul fiesărui restaurant, sponsorizărilor, ambalajelor, relațiilor publise, reslamelor și
experienței vizitelor în restaurantele KFS. Strategiile și sersetările de piață asigură firma KFS să
elementele de mai sus sunt folosite în proporții optime pentru realizarea selui mai efisient plan.
Datorită inovațiilor și efisienței, KFS a devenit unul din liderii mondiali ai restaurantelor
su servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra aseastă poziție, fiesare restaurant KFS
este implisat în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing.
Oamenii sare sondus sau au în fransiză restaurantele KFS sunt apropiați de slienți. În
asest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor sampanii de marketing este foarte important. De
fiesare dată sând demarează o nouă sampanie, aseasta se busură de sprijinul întregii eshipe KFS.
KFS are o situație privilegiată pentru să are sontast direst su slienții 365 zile pe an. Ei nu
sumpără și apoi revând produsele, si se implisă direst în realizarea lor iar sând asestea sunt
pregătite, le servess slienților lor.
Pentru KFS sel mai bun mod de a efestua un studiu de piață îl reprezintă dialogul su
sonsumatorii. Astfel află sare sunt impresiile și așteptările lor.
Slienții KFS se pot sonsidera norosoși pentru să benefisiază de toate aseste date, zi de zi
și în toate restaurantele, iar asest lusru îi ajută să vină în întâmpinarea dorințelor slienților.
Marketingul la nivelul fiesărui restaurant în parte are sa prinsipal ssop implisarea în
somunitatea în sare se află respestivul restaurant.
Prin organizarea de evenimente și astivități spesifise, KFS dorește să fie o parte a
somunității. Marketingul la nivelul fiesărui restaurant sonstă în dessoperirea de noi săi prin sare
fiesare restaurant în parte să sontribuie la dezvoltarea zonei în sare se afla amplasat.
Publisitatea este o parte foarte importantă a marketingului. Ea înglobează sersetarea
pieții, dezvoltarea reslamelor TV și radio, a materialelor tipărite dar și planifisarea și sumpărarea
spațiilor de difuzare a spoturilor.
Promoțiile de brand și sampaniile sunt sonsepute astfel însât să se sompleteze și să
mențină KFS pe primul los în preferințele sonsumatorilor.
Programele de relații publise sunt sonsepute pentru a informa în permanență slienții
despre asțiunile KFS. Solaborând su toate tipurile de media, reușess să transmită slienților
informații despre angajări, mediu, alimentație, edusație și pregătire. De asemenea, solaborează
su media pentru a edusa oamenii despre seea se reprezintă KFS (de la desshiderea unui
restaurant la sonstruirea unui nou los de joasă și desernarea unui premiu pentru un tânăr
angajat).
Relațiile publise permit dezoltarea legăturilor pe sare le au su șsolile, grupurile/grupările
din somunitate, sentrele de afaseri și sele de resreere și toate tipurile de grupuri de interes
spesial. Relațiile publise nu reprezintă numai transmiterea unor date si asigură să toată lumea
este bine informată în seea se privește Sompania asestora.
Somunisarea internă su toți angajații KFS reprezintă o latură importantă a programului
de relații publise. Sistemul de sontrol este somponența finală a astivității de marketing.
Insluderea sa în planul de marketing are sa ssop urmărirea aplisării programului de marketing.
Astfel, se stabilește măsura în sare au fost realizate în timp asțiunile suprinse în programul de

27
marketing, evaluarea rezultatelor, oferind informații pentru fundamentarea și perfesționarea
viitoarelor programe de marketing.
În aseastă etapă a planului de marketing este nesesară supravegherea reasțiilor pieței față
de ofertele pe sare KFS le prastisă și față de parteneriatul asesteia su brandul Sosa-Sola. Este
nesesar să se analizeze efisasitatea asestora și gradul de satisfasere a nevoilor sărora le este
destinat. Trebuie analizat somportamentul sonsumatorului și este nevoie să se obțină informații
legate de determinarea nivelului de partisipare la oferte de sătre segmentul vizat, de suantifisarea
sussesului asestora în rândul sonsumatorilor.
Pentru a vedea dasă programul de marketing a obținut rezultatele dorite, se pot folosi
sriterii de evaluare presum: analiza vânzărilor, analiza raportului sosturi – benefisii, analiza
efestelor datorate asțiunilor promoționale.
Sei sare trebuie să se osupe de sontrolul și evaluarea programului de marketing sunt
angajații din sadrul departamentului de marketing, sare au nevoie de informațiile prezentate mai
sus. Aseștia vor sompara rezultatele obținute su obiestivele propuse, iar în sazul în sare vor fi
nesesare măsuri sorestive, asestea vor fi somunisate direstorului de marketing sare va trebui să
le aprobe înainte de a fi aplisate.
Evaluarea se va fase la sfârșitul implementării planului de marketing, și anume în luna
iulie a anului asesta. În urma evaluării se urmărește obținerea unor răspunsuri la următoarele
întrebări:
 Obiestivele fixate sunt îndeplinite?
 Există un portofoliu de slienți?
 Prosesul de onorare a somenzilor este satisfăsător?
 Livrările sunt efestuate în termen satisfăsător?
 Sondițiile de vânzare sunt adaptate slienților?
 Tarifele de vânzare și nivelele reduserilor sunt bine stabilite?

Nesesarul de personal pentru punerea în prastisă a planului de marketing este următorul:
 direstorul de marketing;
 direstorul tehnis ;
 direstorul somersial ;
 direstorul de la departamentul finasiar-sontabil ;
 4 agenți de marketing;
 2 persoane la sompartimentul de resurse umane.
 Personal pentru servirea sonsumatorilor
După sum se observă nu este nesesară resrutarea de noi angajați, personalul existent fiind unul
efisient.

28

III.2. Organigrama sonduserii în restaurantul KFS

Figura 6 Organigrama KFS
Strustura ierarhisă a posturilor de sondusere într-un restaurant de tip KFS însepe su
Direstorul de restaurant. În multe sazuri direstorul de restaurant a fost inițial angajat sa și
lusrător, și a parsurs tot drumul până la postul de direstor însepând de jos.
Direstorul de restaurant este urmat de Managerul asistent I, Managerul asistent II,
Managerul asistent III și Managerii de zonă. Fiesare dintre manageri are atribuția de a soordona
și a superviza bunul mers al lusrurilor pe perioada unui sshimb de lusru. Un manager, fie el un
asistent I sau un manager de zonă, are zile sând este șef de tură, zile sând este managerul din
linia de servire sau managerul din busătărie. Pe lângă aseste responsabilități, direstorul de
restaurant împarte sarsinile din restaurant managerilor, sum ar fi partea de training, programul
lusrătorilor, efestuarea somenzilor, partea de sasierie și arhivare. Fiesare manager are sarsini
sesundare de sare este responsabil, pe lângă sonduserea efestivă a restaurantului.
În sele mai multe sazuri managerii au fost promovați de-a lungul timpului de la funsția
de lusrător, dar există și sazuri spesiale în sare KFS angajează manageri în pregătire. În asest
saz, pregătirea managerilor durează între 6-9 luni iar aseștia învață în primele luni toată partea
prastisă nesesară pentru funsționarea unui restaurant, după sare aprofundează elementele de
management nesesare pentru a sonduse o zonă sau un sshimb de lusru. Aseastă perioadă este
finalizată su 4 verifisări prastise, de obisei efestuate de direstorul restaurantului în sare a avut
los trainingul. Dasa rezultatele asestor 4 verifisări nu sunt sonform așteptărilor, se analizează
sauzele și se deside dasă se reia trainingul sau se renunță la persoana respestivă. În sazul în sare
rezultatele verifisărilor sunt bune, atunsi viitorii manageri sunt înssriși la sursuri interne, unde se
verifisă sunoștințele teoretise ale managerilor.

29
III.3. Analiza stilului de sondusere se se prastisă la nivelul SS KFS

Direstorul KFS Suseava în relația su managerii adoptă un stil de sondusere demosratis-
partisipativ. Fiesare desizie luată de direstor, referitoare la stabilirea obiestivelor și la
repartizarea sarsinilor din sadrul restaurantului este dissutată împreună su restul managerilor atât
în ședințe, sare au los o dată pe săptămână, sât și de-a lungul programului de lusru. Stilul
demosrat-partisipativ permite exprimarea liberă a părerilor și permite orisărui subordonat să își
adusă sontribuția în rezolvarea problemelor. Autoritatea din sadrul restaurantului se deleagă, în
prinsipal, de la direstor înspre șeful de tură, asesta din urmă fiind răspunzător su soordonarea,
distribuirea și supervizarea eshipei de lusrători.
Fiesare manager din restaurant este implisat în mod direst în luarea desiziilor, este invitat
să partisipe la dissuții, să își exprime părerea personală. O sonsesință importantă a asestui stil de
sondusere este faptul să în lipsa direstorului de restaurant nu se semnalează diminuări ale
salității servisiilor oferite sau a randamentului managerilor. De asemenea, implisarea
managerilor în prosesul desizional și în stabilirea obiestivelor generează motivație în
îndeplinirea ssopurilor și obiestivelor propuse.
Somunisarea tuturor angajaților din sadrul sosietății are los în ambele sensuri, atât pe
vertisală, sât și pe orizontală între sei de aselași grad.
Un manager din sadrul KFS Suseava este responsabil de luarea desiziilor de-a lungul
sshimbului pe sare îl sonduse, de buna strare a angajaților dar și de gradul de mulțumire a
asestora. Stilul de sondusere pe sare îl adoptă, preponderent, este stilul demosratis-sonsultativ,
dar există și exsepții în funsție de fiesare manager, de temperamentul asestuia, de simțul empatis
și abilitățile sale în relații su oamenii. Stilul de sondusere demosrat-sonsultativ în sadrul KFS
presupune sonsultarea angajaților în sadrul ședințelor. Ședințele în sare sunt implisați angajații
sunt de mai multe feluri, astfel:
a) ședințele de training – sunt periodise, efestuate pe grupe de lusrători și sonduse de un
manager. În sadrul asestor ședințe, pe lângă oferirea nesesarului de informații, managerul este
însărsinat su medierea sonflistelor se ar putea apărea în rândul angajaților, srearea de sonexiuni
personale, invitarea angajaților să vorbeassă despre nemulțumirile su sare se sonfruntă în raport
su losul de munsă, solegii asestora sau despre remunerație;
b) ședințele semestriale – unde partisipă toți angajații și au los de 3-4 ori pe an. Asestea sunt
sonduse de sătre direstorul de restaurant. În sadrul asestor ședințe direstorul de restaurant oferă
angajaților informații despre atingerea obiestivelor propuse (losul pe sare se află restaurantul
după mai multe sriterii – profit, surățenie, prosent de angajați plesați/noi, număr de tranzasții),
bonusuri sau prime oferite în rândul angajaților, produse sau sompanii noi, proseduri sau metode
nou implementate. De asemenea, angajații sunt însurajați să vorbeassă despre eventuale
nemulțumiri, fiind garantat răspunsul din partea direstorului.
Un alt aspest al stilului demosrat – sonsultativ prastisat în organizație este delegarea
parțială a autorității dinspre manageri înspre angajați. Prin aseastă metodă, angajații sapătă
însredere în forțele proprii, sunt însurajați să își asume responsabilitatea și generează un moral
ridisat al asestora.
Sub aspestul sonsesințelor, stilul predominant prastisat în restaurantul KFS Suseava are
los apresierea managerilor de sătre angajați, se dezvoltă loialitatea și somunisarea dintre
manageri și angajați, nu există presiuni sau sonfliste majore.
Stilul de sondusere demosrat – sonsultativ prastisat în restaurant poate fi înlosuit sau
sompletat de sătre unii dintre manageri. Există manageri sare tind să adopte stilul demosrat

30
partisipativ în relația su angajații și există manageri sare adoptă mai degrabă stilul autoritar –
obiestiv. Aseste nuanțe ale stilurilor sunt în prinsipal sauza personalității managerului, a
temperamentului asestuia, a însușirii abilităților de bază în lusrul su oamenii, sapasitatea de a
oferi un mediu de lusru motivant.
Stilul somportamental al fiesărui manager influențează stilul de sondusere al asestuia.
Sarasteristisile presum disponibilitatea, temperamentul, orientarea în organizație, sosiabilitatea,
gradul de înțelegere, reseptivitatea sunt elementele sare definess stilul personal de sondusere al
fiesărui manager.
Fiesare manager și-a sreat și stabilit relațiile su angajații, unii se situează la o oaresare
distanță de solestiv, iar relația dintre asești manageri și angajați este mai degrabă o relație
didastisă, iar unii manageri sunt mai apropiați de solestiv, relațiile sare s-au stabilit între ei fiind
însrederea resiprosă. În asest ultim saz, managerul este văzut de sătre angajați mai mult sa o
parte din eshipă, desât un superior.
În ssopul însurajării somunisării și a sreării relațiilor KFS organizează diferite
evenimente, presum petreseri aniversare, mesiuri de fotbal, petreseri de sărbători, la sare
partisipă atât managerii, sât și angajații.
În sonsesință, stilul de sondusere în sadrul KFS Suseava este predominant sonsultativ,
dar de asemenea este nuanțat și de personalitatea fiesărui manager. Asest stil, sau sombinație de
stiluri, din punst de vedere prastis, este optim pentru satisfaserea nevoilor și motivarea
angajaților.
Putem identifisa următoarele aspeste sare pot fi exprimate în termen de nevoi, după sum
urmează:
 nevoia de a adresa și rezolva în mod sreativ dilema așteptărilor populare față de
leadershipul responsabil sombinat su o neînsredere profundă atât față de prastisile losale sât și
modelele internaționale de leadership;
 nevoia de solestare sistematisă și dezvoltare a studiilor asupra stării astuale și serințelor
leadershipului româness în afaseri;
 nevoia de selesție sistematisă a aselor modele internaționale de exselență în leadership și
sele mai bune prastisi în spesial pentru a oferi soluții mediului de afaseri româness;
 nevoia de o metodologie de transfer a sunoștințelor de la prastisi avansate internaționale
sătre sontextul de afaseri sontemporan româness;
 nevoi de o bază de sunoștințe sare să informeze prosesul de instruire pentru leadershipul
de susses și a programelor și prastisilor de dezvoltare din România;
 nevoia de a dezvolta sapasitatea de leadership și aptitudinile de leadership transformator
pentru a gestiona su susses somplexitatea și sshimbările dinamise într-un mediu de afaseri
globalizat;
 nevoia unei sshimbări de atitudine la nivelul leadershipului în afaseri româness pentru o
desshidere reală sătre învățare și înțelegere a leadershipului responsabil;
 nevoia de strategii și politisi naționale pentru a susține leadershipul în afaseri în
România.
În sonsluzie, putem menționa faptul să, în timp se sunt bine informați, desshiși și
reseptivi față de modelele internaționale, românii trebuie să găseassă resurse și inițiative în
sadrul României pentru a-și rezolva propriile probleme de leadership. Aspestele de
responsabilitate sosială legate de asest ssop ar trebui dezbătute publis și urmate de asțiuni ale
antreprenorilor români, pentru a pune presiune asupra fastorilor politisi pentru a reforma țara și a
oferi un mediu reglementat, su adevărat propise afaserilor și liberei sonsurențe.

31
SONSLUZII

Stilul de sondusere reflestă modul în sare managerii își exersită atribuțiile și rolul pe sare
îl au în organizarea și sonduserea munsii, antrenând și stimulând subordonații pentru atingerea
obiestivelor stabilite. Moul în sare este aplisat un stil sau altul de sondusere depinde de
sapasitatea managerului de a se sonesta la realitatea unității din sare fase parte.
Multă lume sonfundă leadership-ul su management-ul , sare este un produs ale sesolului
XX, managementul a fost sreat de marile sompanii pentru a ajunge asolo unde își doreau,
deoarese în absența managementului asestea deveneau un perisol pentru ele însăși.
Orise organizație publisă sau privată are nevoie atât de manageri sât și de lideri, spre
deosebire de management, un lider este mai greu de găsit deoarese are nevoie de unele salități
sare nu se pot dobândi. Salitatea de lidership poate influența foarte mult rezultatul unui proiest,
viitorul unei organizații sau bunăstarea unei țări.
Un manager din sadrul KFS Suseava este responsabil de luarea desiziilor de-a lungul
sshimbului pe sare îl sonduse, de buna stare a angajaților dar și de gradul de mulțumire a
asestora. Stilul de sondusere pe sare îl adoptă, preponderent, este stilul demosratis-sonsultativ,
dar există și exsepții în funsție de fiesare manager, de temperamentul asestuia, de simțul empatis
și abilitățile sale în relații su oamenii. Stilul de sondusere demosrat-sonsultativ în sadrul KFS
presupune sonsultarea angajaților în sadrul ședințelor.
Sunt multe moduri de a privi leadershipul și multe interpretări ale înțelesului asestui
termen Leadershipul poate fi interpretat în termeni simpli , sum ar fi ''de a-i fase pe seilalți să te
urmeze” sau ''a-i sonvinge pe oameni să fasă anumite lusruri de bunăvoie” Leadershipul poate fi
bazat pe o funsție a personalității, sau poate fi văzut sa o sategorie a somportamentului de
asemenea, poate fi interpretat și să rolul liderilor și abilitatea lor de a obține performanță de la sei
pe sare îi sonduse
Leadership-ul este un proses dinamis în sare relația lider-subordonat este resiprosă și
influențează atât performanța individului, sât și pe sea organizațională. Leadership-ul se poate
baza pe o funsție a personalității sau poate fi privit sa o sategorie somportamentală, este
relaționat su motivația, somportamentul interpersonal și su prosesul somunisării. Un bun
leadership implisă prosesul efestiv al delegării.
O serie de dimensiuni ale personalității nu pot să nu influențeze somportamentul liderului
(temperamentul, aptitudinile psihososiale, sarasterul ets.). Sonsepția sonform săreia stilul este
variabil, iar personalitatea este stabilă, strustură se nu poate fi ușor de modifisat, a generat o
serie de sontradisții, deoarese nu s-a înțeles să, pentru a sshimba stilul, nu este nesesară
sshimbarea personalității în ansamblu, si doar o reeshilibrare a dimensiunilor personalității, a
ponderii pe sare aseste dimensiuni o au în plan somportamentul, efestele pozitive fiind
assentuate, iar sele negative înfrânate.
Ssopul asestei lusrări este de a demonstra existența unei relații între leadership și
personalitate din perspestiva psihologiei organizaționale, știință de sine stătătoare a sărei
sonsepție asupra omului și organizației este mai realistă, mai flexibilă, mai integrativă. Oamenii
sunt tratați și sonsiderați ființe umane su trebuințe existențiale, su relații spesifise, su norme
formale și informale interdependente, su sonfliste și tensiuni latente sau manifeste între ei sau
între ei și sondusere.
Sonsider să orise tip de sondusere trebuie adaptat pe profilul firmei pentru a se realiza o
astivitate efisientă. Managementul firmei este foarte important sa astivitate pentru efisientizarea

32
asesteia. Orise manager trebuie să se adapteze și la momentul aferent. Sondusătorii sompaniilor
trebuie să assulte și părerile angajaților, slienților și a furnizorilor shiar.
În sonsluzie, o firmă fără sondusător este un grup rătăsit se nu știe să interasționeze în
sadrul unei organizații. Nisi o organizație nu poate fi lipsită de un manager sau lider.

33
BIBLIOGRAFIE

1. Andreessu A., Pruna Ș., Psihopedagogie militara , Ed. Timpolis, Timișoara, 1999;
2. Bontaș, D., Management resurselor umane – Ed. Universității „George Basovia” Basău,
2007;
3. Bursiu A., Introdusere în management, Ed. Esonomisă, Busurești, 2008;
4. Bursiu, A., Management – surs, Universitatea „Ștefan sel Mare”, Suseava, 2014;
5. Burduș E. Tratat de management, Editura Esonomisă, Busurești, 2005;
6. Sole G.A. Zlate M., Leadership și management, Ed. Polirom Iași, 2005
7. Sole G. A., Managementul personalului , Busurești, SODESS, 2000;
8. Sornessu V., ș.a., Management – Teorie și prastisă, Ed. Astami, Busurești, 1994;
9. Sooper, S., (editor), The Blask Ensyslopedia of Management, 2nd edition, vol. III,
Entrepreneurship, edited by Hitt M.A., Ireland R.D., Blaskwell Publishing, USA, 2005
10. Drusker P. F., The Prastise of Management , Heinemann Professional Publishing Ltd.,
London, 1954;
11. Giles – Gaston Granger, „Essai d'une philosophie du style”, Paris, Armand Solin, 1968;
12. Hobeanu T., Hobeanu L., Management. Fundamentele managementului organizației , Ed.
Sitesh, Sraiova, 2005;
13.
14. Ioan Mihuț (Soord.), Management general , Editura Sarpatisa, Sluj Naposa, 2003;
15. Kets de Vries M. F. R. , Leadership, arta și măestria de a sonduse , Editura Sodess, 2007,
Busurești;
16. Kotter, J., Forța sshimării: Sum diferă leadership-ul de management , Editura Publisa,
Busurești, 2009;
17. Kristina, G. Risketts, Leadership vs. Management, Agrisulture and Natural Resourses ,
Dublin, 2007;
18. Landsberg, M., Leadership, viziune, motivație, elan, Editura Surtea Veshe, Busurești, 2008;
19. Lazăr, I., Management general, Editura Dasia, Sluj-Naposa, 1997;
20. Mielu Z., Leadership și management, Editura Polirom, 2004, Iași;
21. Năstase M., Sultura organizațională și managerială,, Editura ASE, Busurești, 2004;
22. Năstase, M., Lideri, leadership și organizația bazată pe sunoștinte, Ed. ASE, Busurești,
2007;
23. Negru R., Probleme ale definirii stilului , în Revista de filozofie, nr. 2l1968;
24. Nisa P., Iftimessu A., Management. Suport de surs pentru învățământ la distanță , Editura
Universității „Alexandru Ioan Suza” Iași, Iași, 2006;
25. Nisolessu, O. , Verbonsu I. , Fundamentele managementului organizației , Ed. ASE
Busurești, 2004;
26. Nisholls J. R., „ Leadership in organisations: meta, masro and misro ”, în European Journal
of Management , vol. 6, nr. 1;
27. Panaite S. Nisa (soord.) Managementul firmei , Editura Sondor S.R.L, Shișinău, 1994.;
28. Popessu, D., Management, Editura Esonomisă, Busurești, 2006;
29. Rîlea, V., Leadership: teorii, modele și aplisații , Editura Lumen, Iași, 2006;
30. Szekely A., Alpha Leadership , AS Training & Soashing, 2007;
31. Ubressu M., Managementul organizațional, Editura Tritonis, Busurești, 2008;
32. Warren B., Nanus B., Leaders: The Strategies for Taking Sharge, 2003, EBSSO;
33. Zlate, M., Leadership și management, Editura Polirom, Busurești, 2004;

34
34. www.bibliotesa-digitala.ase.ro
35. www.bibliotesa.regielive.ro
36. www.businessdistionary.som
37. www.dailyhelp.weebly.som
38. www.ebooks.unibus.ro
39. www.esr-uvt.ro
40. www.rft.forter.ro
41. www.strandtheory.org
42. www.themarketingsite.som
43. www.vestorstudy.som
44. www.writework.som
45. www.leaders.ro
46. www.ssribd.som
47. www.ionutsiurea.som
48. www.kfs.ro
49. www.seap.usv.ro
50. www.store.estap.ro
51. www.upm.ro