FACULATATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI MANAGEMENT ID ENGLEZĂ (GRUPA 50676) POPESCU ADRIAN -CONSTANTIN… [624719]

UNIVERSITATEA PETROL ȘI GAZE (U.P.G.) PLOIEȘTI
FACULATATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
MANAGEMENT ID ENGLEZĂ (GRUPA 50676)

POPESCU ADRIAN -CONSTANTIN
ANUL – III – SEMESTRUL 1

AN UNIVERSITAR
2017 -2018

1

CUPRINS

CUPRINS……………………………………………………………………………………..…..1

CAPITOLUL I. INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ……. 2

CAPITOLUL II. CONCEPTE DE BAZĂ ALE ȘTIINȚEI MANAGEMENT ……….. 3
II.1. Noțiuni generale privind managementul ………………………….. ………………………….. ……………… 3
II.1.1. Interdependenta proceselor de conducere si productie………………… ………………………….7
II.1.2. Elementele principale ale stiintei managementului…………………….. ………………………….8
II.2. Evoluția managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 9
II.2.1. Definița managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 9
II.2.2. Scurtă istorie a conceptului de management ………………………….. ………………………….. .. 12

CAPITOLUL III. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI …………. …………..15

CAPITOLUL IV . ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGERIALE IN CADRUL
SOCIETĂȚII COFICAB EASTERN EUROPE SRL ……… ….…..….……..………… 19
IV.1. Prezenatea generală a societății Coficab ………………………….. ………………………….. …………. 20
IV.1.1.Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 20
IV.1.2. Obiect de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 23
IV.1.3.Sistemul organizatoric funcțional ………………………….. ………………………….. ……………… 25
IV.2. Analiza pieței furnizorilor – strategie in aprovizionarea materială ………………………….. ….. 27
IV.3. Analiza strategiilor de asigurare materială pentru producție ………………………….. …………… 28

CAPITOLUL V. CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ……………. 32

CAPITOLUL VI. BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. … 33

2

CAP. I INTRODUCERE

Lucrarea intitulată Analiza funcțiilor manageriale este structurată în trei capitole.
Ȋn primul capitol, intitulat Introducere , am evidențiat o scurta prezentare pe capitol.
În cel de -al doilea capitol , intitulat Concepte de baza ale științei management , am
evidențiat definiția managementului și principiile generale ale manage mentului.
În cel de -al treilea capitol, intitulat Funcțiile managementului , am evidențiat funcțiile
acestuia, respectiv funcția de previziune, funcția de organizare, funcția de coordonare, funcția de
antrenare -motivare și funcția de control -evaluare.
În cel de -al patrulea capitol, intitulat Analiza funcțiilor manageriale în cadrul societății
COFICAB EASTERN EUROPE S.A. , am avut în vedere o serie de aspecte, precum:
o prezentarea general ă a societății COFICAB EASTERN EUROPE S.A
o analiza S.W.O.T. a societății COFICAB EASTERN EUROPE S.A
o evoluția principalilor indicatori economico -financiari în perioada 2015 -2016
o organizarea societății COFICAB EASTERN EUROPE S.A
o analiza funcțiilor manageriale în cadrul societății COFICAB EASTERN EUROPE S.A

Conceptul de management , necunoscut la începutul secolului XX, a urmat o evoluție rapidă
în cursul secolului trecut. În prezent, managementul este o știință bine conturată, cu un fundal
teoretic puternic și o serie de instrumente menite să îmbogățească g ândirea și practica managerială și
să ofere flexibilitate în fața schimbărilor și provocărilor cu care se confruntă orice întreprindere.
Conform literaturii de specialitate, funcțiile managementului reprezintă eforturile de judecată
și acțiune lo gică, caracteristice activității de management, care determină un ciclu rațional de
derulare a evenimentelor de perspectivă, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor
existente, de cunoaștere și influențare a indivizilor.

3
CAP.II CONCEPTE DE BAZĂ ALE ȘTIINȚEI MANAGEMENT .

II.1 Noțiuni generale privind managementul.

În contemporaneitate, pentru management există numeroase definiții. Dintre acestea, în
continuare, se enumeră succint ș i concis conținutul unora, după cum urmează:
– managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune;
– managementul reprezintă metodele si procedeele cu caracter productiv, economic si social,
inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organiza re si conducere a entităților
productiv -economice si sociale;
– managementul este complexul de preocupări si acțiuni ale conducătorului, de creare a cadrului
care să permită ca, prin acțiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiecti v, în
condiții de calitate, termen si eficiență a valorificării;
În acelasi timp, managementul poate fi privit si ca un set de proceduri practice:
– managementul este o muncă de conducere;
– managementul este o activitate de dirijare;
– managementul este un proces de organizare si conducere, realizându -se direcționarea activității
altor persoane pentru ati ngerea obiectivelor stabilite.
La toate acestea se adaugă sensurile figurative ale t ermenului de management:
– managementul ca stare de spirit;
– managementul ca artă.
Se identifică si alte formulări ale conținutului noțiunii de management:
– ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei întreprinderi, ins tituții, asociații, agenții s.a.
– metode si procedee cu caracter tehnico -economic ce pot fi folosite în activitatea de organizare si
conducere a entităților economice.
Dicționarul englez, analizând cuvântul management, îl tratează în felul următor:
1). Modul, felul comportării cu oamenii.
2), Forța și arta de conducere.
3). Organul de conducere, unitatea administrativă. Piter Druker, autoritate americana în
domeniul managementului, face astfel da explicații;

4
1). Noțiunea este pur americană și nu se t raduce, nu poate fi tradusă în altă limbă.
2). înseamnă funcție, dar și oameni, care îndeplinesc această funcție.
3). Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.
4). Este un curs teoretic.
5). Este un domeniu al științei.
În cazul organizați ilor, care n -au nici o atribuție la business acest cuvânt nu prea se folosește.
Dar totuși ce înseamnă el în știința economică?
Pluralitatea teoretică vorbește despre faptul ci în literatura de specialitate veți întâlni diferite
tratări ale acestui cuvânt.
Același Piter Druker consideră că: managementul este echivalent cu “persoana de
conducere”, persoana care coordonează activitatea celorlalți și care își realizează activitatea prin ei.
Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă «organizarea, arta de a conduce, de a
administra, sau altfel spus administrarea».
A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente – idei, lucruri și oameni.
Din punct de vedere al funcției în domeniul de producție, managementul se prezintă ca un
proces, cu aju torul căruia un grup de colaboratori își îndreaptă acțiunile spre un scop comun.
Pe de altă parte managementul la J. Massie se prezintă ca un proces social și tehnic, cu
ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influențează asupra acțiunilor oamenilor și se efectuează
schimbări pentru atingerea scopului de către organizație.
Managementul – este un proces de planificare, organizare a activității și controlului asupra
firmei pentru a coordona resursele umane și materiale spre atingerea scopurilor efective. î n practică
managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuția cărora rezidă în organizarea
și conducerea tuturor forțelor pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul îndeplinește următoarele funcții de conducere: prognozarea, planific area,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia că
managementul științific poate fi determinat ca un sistem de măsuri, de metode prin care se
realizează scopurile firmei. De aic i rezultă că managementul științific are la baza sa următoarea
tehnologie:

5
1. Adoptarea deciziilor – procesul, prin care este relevată în mod conștient o anumita cale de
acțiune, din mai multe variante, în scopul obținerii rezultatului dorit;
2. Planificar ea – procesul prin care se prevede evoluția viitoare a acțiunii prin examinarea
diferitelor variante;
3. Organizarea – procesul prin care se determină structura și repartizarea funcțiilor;
4. încadrarea personalului – procesul prin care conducerea selectea ză, pregătește,
promovează subordonații;
5. Comunicarea – procesul de determinare a performanțelor curente comparativ cu
standardele preconizate;
6. Dirijarea – procesul prin care informațiile sunt transmise persoanelor interesate din punct
de vedere al ob ținerii rezultatului dorit;
7. Conducerea – procesul prin care activitatea subordonaților este îndreptată spre scopuri
comune.
Pentru îndeplinirea acestor funcții managerii trebuie să aibă următoarele calități (după Henri
Fayol) :
1. Să fie sănătoși și vig uroși fizic;
2. Să aibă inteligență și capacitate intelectuală;
3. Să posede calitățile morale: insistență, bărbăție la luarea deciziilor, răspundere, simțul
datoriei;
4. Să aibă pregătire profesională bună, studii profunde și calitative,
5. Să posede urmă toarele capacități de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de
acțiuni, deprinderi de organizare, arta de a ști cum să se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni și
dirija forțele multor oameni și capacitatea de a -i controla, de a le face o bservații. fără a -i ofensa;
6. Cunoașterea funcțiilor întreprinderii;
7. O profundă competența în activitatea specifică a firmei.
În activitatea lor managerii trebuie să țină cont de următoarele principii:
1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Ac esta este principiul fundamental al
firmei, ce propune grija fața de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, descătușarea
energiei creatoare, acordarea mai multor posibilități de a manifesta inițiativă și spirit de
întreprinzător.

6
2. Deservire a ireproșabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza al politicii externe
a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma există pentru cumpărători și
existența ei depinde de cumpărători.
3. Crearea și susținerea microcultur ii, microclimei în firmă, fapt ce asigură modul cuvenit de
comportare a funcționarilor.
Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au fost Taylor și
Fayol.
Taylor: "Arta de a ști precis ce trebuie de făcut cât mai bine ș i mai ieftin".
Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona și a controla".
Alți autori susțin că conducerea reprezintă exercitarea funcțiilor administrative, de
dispoziție, îndreptate spre alegerea și repartizarea cadrelor, dirijarea și educarea lor, controlul asupra
activității, folosirea mijloacelor economice de influențare a colectivelor.
în general conducerea este un proces de influență a subiectului asupra obiectului cu un
anumit scop (scop). Această influență are loc la nivel de întreprindere (magazin), asociație, minister,
după o anumită schemă (algoritm) și se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice,
economice, sociale, psihologice).
Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, că procesul de conducere, este influențarea
proceselor productive de către conducători, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii).
Această influențare se pronunță de regulă în domeniul organizării. Eforturile de gândire și
acțiune în domeniul organizării sunt și unul din atributele de bază ale conducerii, care poate fi
privită ca rezultatul efortului de gândire și acțiu ne a conducătorului.
Interdependența proceselor de conducere și producție e redată în schema 1.

7
II.1.1. Interdependența proceselor de conducere și producție.

Procesul de conducere, fiind o înlănțuire permanentă de decizii transpuse în acțiune, asigură
echilibrul dinamic al proceselor de producție.
Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea următoarelor
etape:
– diagnoza unei situații;
– prognozarea variantelor posibile;
– decizia – varianta unică;
– planificarea și programarea activității de realizare a deciziei;
– dirijarea realizării;
– controlul și rezultatul.
Știința definită la modul general este – ansamblul sistematic de cunoștințe veridice despre
realitatea obiectivă (natura și societatea) și despre realitatea subiectivă (psihica și gândirea)
Obiectul unei științe se definește prin delimitarea câmpului de cercetare a fenomenelo r
specifice unui domeniu – de exemplu – în domeniul activității de conducere a întreprinderilor,
totalitatea cunoștințelor de conducere au cunoscut o integrare sistematică după reguli și criterii
științifice doar la începutul sec. XX -lea (lucrările lui Tay lor, Fayol).
Materie primă
Prelucrare
Produs
Informație
Efort logic
Decizie
Proces de producție
Proces de conducere

8
Știința conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de cunoștințe în
continuă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se perfecționează continuu.
Elementele de bază, care constituie obiectul perfecționării sunt:
– teoria legilor și principiilor utilizate în vederea optimizării activității întreprinderii;
– metodele și procesele de soluționare a problemelor cu care este confruntată activitatea
practică de conducere;
– ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) car e asigură conducerii îndeplinirea funcțiilor
sale la toate nivelurile ierarhice;
– colectivul de oameni, legăturile dintre ei, climatul social -psihologic din colectiv.
Teoria – este o formă de reflectare a realității în gândire, o formă de cunoaștere abstr actă,
generalizată într -un sistem de noțiuni științifice, categorii, legi și principii.
Teoria științei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul ei
influențează direct activitatea practică și socială. Bazele teoretice ale științei c onducerii cuprind
legile obiective și principiile cu ajutorul cărora se explică fenomenele ce acționează și se dezvoltă în
cadrul întreprinderii. Elementele teoretice ale științei conducerii au apărut ca urmare a observării
atente a fenomenelor practice, ș i a efectelor de acțiune asupra factorilor tehnici, economici, sociali
din întreprindere.

II.1.2. Elementele principale ale științei managementului

Teoria
Metodologia
Practica
Tehnologia

9
Metodologia – sistema de metode, modul de cercetare folosite cât în teorie, atât și în practică,
cu ajutorul cărora pot fi înțelese fenomenele și optimizate rezultatele.
În teoria conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:
– economice;
– organizatorice;
– social -psihologice;
– administrative;
– matematice;
– statistico -economice.
Tehnologia – în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de realizare a deciziilor.
Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite după o a numită schemă (algoritm)
pentru a obține un anumit rezultat.
Practica – nucleul (baza) acțiuni, pentru care a fost creată și teoria, și metodologia și
tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere în practică. Orice societate se dezvoltă pe
baza unui model unde conștient sunt repartizate împuternicirile.

II.2. Evoluția managementului
II.2.1 . Definiția managementului

Managementul1, ca știință, a apărut în Statele Unite ale Americii, în primii ani ai secolului
trecut, odată cu mișcarea pentru conducerea științifică.

În Figura nr.1. sunt evidențiate acce pțiile termenului de management

1 Deac (2014), p.9

10

În Tabelul nr.1. sunt redate definițiile ma nagementului, conform literaturii de specialitate :

PETER DRUCKER
o Managementul este mai degrabă practică
decât știință ori profesie, cu toate că include
elemente din ambele

DICȚIONARUL LIMBII FRANCEZE
o Managementul reprezintă totalitatea
principiilor, metodelor și tehnicilor raționale
de organizare, de gestiune și de conducere a
firmei

INSTITUTUL BRITANIC DE
MANAGEMENT

o Managementul reprezintă:
 Știința și arta de a conduce și
administra munca altuia în vederea
îndeplinirii obiectivelor precise
 Știința și arta adoptării deciziilor
 Integrarea prin coordonare a factorilor
de muncă, materiali și de capital în
vederea obținerii unei eficiențe maxime

Tabelul nr.1. Definițiile managementului, conform literaturii de specialitate
Sursa: Vasile Deac, Ma nagement

•Ansamblul organizat și sistematic de
cunoștințe – principii, concepte, tehnici
și metode, prin care se explică
fenomenele și procesele care au loc în
conducerea organizațiilor ȘTIINȚĂ

•Măiestria managerului de a aplica la
realitățile diferitelor situații, cu
rezultate bune, în condiții de
eficiență, cunoștințele științifice ARTĂ

11
Managementul firmei2 reprezintă știința care analizează relațiile și procesele de
management în vederea descoperirii principiilor și legităților care le
guvernează, având ca scop conceperea unor noi sisteme, metode, tehnici și modalități de co nducere
care să garanteze competitivitatea organizației.
Trebuie subliniat faptul că studiul relațiilor și proceselor de management constituie esența
științei managementului3.
De asemenea, trebuie subliniat faptul că managementul firmei reprezintă componenta cea
mai însemnată a științei managementului , întrucât :
 firma reprezint ă agentul economic fundamental al fiecărei economii unde
lucrează majoritatea populației.
 cele dintâi cristalizări ale științei managementului au avut drept obiect firma4.
În Figura nr.2. este evidențiat caracterul dublu al managementului firmei:

Figura nr.2. Caracterul dublu al managementului firmei
Sursa: Ștefan Nedelea, Managementul organizației

Trăsăturile fundamentale ale managementului științific sunt considerat e a fi următoarele :
 caracter creativ
 accentuat caracter uman
 caracter aplicativ și concret
 diversitate și omogenitate5.

2 Deac (2014), p.67
3 Nedelea (2008), p.78
4 Nicolescu (2012), p.34
5 Nedelea (2008),p.56
Disciplin ă economică de sinteză deoarece are ca menire
sporirea eficienței economice, preluând o serie de categorii
economice și metode de la discipline precum organizare,
economie politică, analiză economică, finanțe, marketing
Prezintă caracter multidisciplinar, deoarece integrează
metode și categorii preluate din alte discipline, precum drept,
statistică, sociologie, psihologie, matematică

12
Factorii care intensifică intercondiționarea dintre știința managementului și
managementul științific sunt evidențiați în Tabelul nr.2. :
o Creșterea nivelului de pregătire al participanților la viața organizației
o Transformarea științei într -un factor de producție autentic
o Proliferarea managementului de tip participativ

II.2.2. Scurtă istorie a conceptului de management

Conceptul de management s -a impus in sfera afacerilor in 1941 prin lucrarea “The Managerial
Revolution ”, publicata de James Burnham la New York, in care a fost stabilit termenul de manager,
ca vector al inovatiei §i progresului, iar termenul de management, avand semmficatia de analiza a
rolului managerului in societatea contemporana
Definitia care urmeaza, incearca sa creeze o intelegere cat mai complexa a implicarii
conceptului de management in terminologia specified afaceril or.
1. Managementul – reprezinta procesul de coordonare a resurselor materiale, umane, financiare
§i informationale ale unei organizatii, in scopul realizarii obiectivelor esentiale ale acesteia (fig.1,1) .

Fig. 1.1 Sinteza primei defmitii a managementului

13

Evoluțiile referitoare la stiința managementului arată că studiul producției, al organizării si
conducerii, într -un anume context, este de fapt studiul vieții omenești.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune :
a) acumularea de cunostințe și calități pentru o anume competență profesională (profesie) .
b) cunostințe actualizate de organizare și conducere a activităților în care sunt angajate
persoanele în cauză sau alți membri ai societății. Practica socia lă a impus cristalizarea
managementului ca stiință.
Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea organismului, păstrând proporțiile și
exprimând la figurat trăsăturile specifice managementului; conducătorul, respectiv managerul,
împreună cu marketingul – atribut al aceluiași conducător – pot constitui creierul întreprinderii.
Studiul și, eventual, interven ția pe creier impun preg ătire stiin ți fic ă și precizie în
experiment ări. Activitatea managerial ă este o realitate cu istor ie îndelungat ă – colectivitățile umane
au sim țit întotdeauna nevoia unei conduceri care s ă le asigure coeren ța și disciplina eforturilor
pentr u atingerea unor scopuri.
Evolu țiile în domeniul cunoa șterii calităților necesare pentru munca de conducere au urmat
dou ă direc ții:
– sub influen ța civiliza ției clasice romane (aceasta a format cultul eroului). În context, în
psihologia managerului s -a inclus caracterul g enetic al calităților de conduc ător;
– studiul profesiunii și acti vității prin care se contureaz ă profilul ma nagerial. În literatura istoric ă
a domeniu lui se arat ă c ă, în prima faz ă a produc ției din economiile bazate pe cerere și ofert ă,
conducerea a fost exercitat ă de patron. Acesta era sprijinit moral și financiar de familia sa, având ca
mijloace de conducere tenacitatea, intui ția, abilitatea în afaceri și atitudinea față d e salaria ți cât și
de concuren ți. Ulterior, prin cre șterea complexității între prinderilor s -a manifes tat func ția de
conducere. În condi țiil e actuale, managementul împreun ă cu marketingul – suport al primului
concept – se prezint ă cu o alt ă arhitectur ă, mai complexă.
După o evoluție lent ă de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de de zvoltare ale omenirii
(inclusiv lin ia ce marchează în teorie si practic ă sectorul cultural, social etc) s -au transformat în
curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului de secol XX, în 300 de
ani, s -a realizat în prima part e a acestui secol XX în 30 de ani, iar ast ăzi, în 3 ani. Lucrul cu scule
primitive, mestesugurile individuale din Evul Mediu, organizate în bresle, si revolu ția industrial ă
din secolul al XVII -lea sunt momentele care marcheaz ă cursul ascendent, dar le nt, al produc ției.

14
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaz ă o prim ă descriere a avantajelor economice
ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvolt ă avanta jele date de organizarea produc ției.
Prin apari ția complexelor industrial e, omul a pierdut o parte a individualității pe care o avea
dintotdeauna.
La începutul secolului al XX -lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare, si prin aceasta a
ap ărut produc ția de mas ă. Liniile de asamblare au influen țat mândria oame nilor în leg ătură cu
ceea ce au produs. Dup ă 1940, a fost creat calculatorul electronic care ofer ă posibilitatea program
ării problemelor si rezolv ării sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salaria ții de
tipul func ționarilor au disp ărut. Au ap ărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adev ăratul început al
organ iz ării produc ției, al proiect ării si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert
institu ționalizeaz ă studiul misc ării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea probabilităților în
controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiat ă de L.Tippet.
Cea mai spectaculoas ă ac țiune în domeniul manag ementului se înr egistrează dup ă cel de -al
doilea r ăzboi mondial. Pe esichierul acestei noi stiin țe apar metodele de programare, cercetarea
opera țional ă si modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea si
ingineria fluxurilor productive, simu larea unor sisteme complexe de produc ție.

15

CAP.III FUNCȚ IILE MANAGEMENTULUI FIRMEI

Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele,dupa cum a rezultat din definitie.
Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora
pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului pentru insusirea si
utilizarea eficienta a sistemelor metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor care -i sunt
proprii.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry
Fayol, in cadrul lor definind cinci functii principale:
-previziunea
-organizarea
-comanda
-coordonarea
-controlul
Ulterior alti specialisti au partajat procesul de management diferit, stabilind functii partial
altele. Astfel, Justin Longeneker si Charles Pringle delimiteaza patru functii:
-planificarea si luarea deciziilor
-organizarea pentru performante
-dirijarea si motivarea
-controlul rezultatelor
Dupa alte opi nii, procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor
implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:
-previziune
-organizare
-coordonare
-antrenare
-evaluare -control
Functia de previziune consta in ansamb lul proceselor de munca prin intermediul carora se
determina principalele obiective ale firmei -societate comerciala sau regie autonoma -si
componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.

16
Functia de coordonare const a in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza
deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina
personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,pe baza luarii in
considerare a factorilor care il motiveaza.
Functia de evaluare -control poate fi def inita ca ansamblul proceselor prin care
performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia, sunt masurate si comparate cu
obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii
abaterilor pozit ive.
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul
carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor
(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de
munca, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Conceputa pentru a putea oferi forma concreta de desfasurare a functiilor firmei,
organizarea este remarcabila prin caracterul ei concret. Partea vizibila a organizarii are un caracter
formal si arata cum sunt repartizati oamenii pe posturi, cum sunt grupate posturile in compartimente,
birouri, servicii, sectii si asa mai departe, plasate intr -o verticala a ierarhiilor sau o orizontala a
cooperarilor. Aspectul formal al organizarii se explica prin ordonarea componentelor structurale cu
ajutorul unor norme, reglementari si documente care emana sub forma unor decizii manageriale de
la nivelul superior al organizatiei.
Partea nevazuta a organizarii are un caracter informal si arata cum se grupeaza oamenii in
cadrul structurilor formale, ca urmare a relatiilor spontane si fle xibile care se realizeaza intre ei in
procesul muncii. Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar
scopurile in care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare si nici specificate in vreun mod.
Din cele aratate anterior se poate desprinde in mod evident faptul ca organizarea are doua
componente majore: procesele de munca si structurile de organizare. Corespunzator cestor
componente, organizarea imbraca doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea
structurala.
Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru, in elaborarea
fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.

17
Organizarea structurala asigura modelarea organizarii proces uale corespunzator necesitatilor
si posibilitatilor fiecarei firme.
Deci, functia de organizare rspunde la intrebarile :cine si cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod
indirect, materiale informationale si financiare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si
firmei in ansamblul sau.
In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale. Mai intai organizarea de
ansamblu a societatii comerciale sau regiei autonome concretizate in stabilirea structurii
organizatorice si a sistemului informational.
Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de management, se asigura
structurarea firmei, subordonate realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a functiei de
organizare este exercitata de managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficienta
procesului de management in ansamblul sau
A doua categorie majora o reprezinta organizarea principalelor componente al e intreprinderii:
cercetarea -dezvoltarea, productia, personalul etc. Specific acestei componente majore a functiei de
organizare, predominand cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu si inferior,
data fiind necesitatea luarii in consi derare a specificului proceselor de executie si de management
supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicat.
De remarcat ca in firma moderna, organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita.
Reflectarea acestei situatii o reprezinta con turarea organizarii ca o disciplina stiintifica de sine
statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. Dintre
acestea mentionam: analiza postului, analiza variabilei organizatoriale, drumul critic, diagrama
ASME, digrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc.
De retinut, deci, la fel ca si la previziune, dublul caracter al organizarii: functie a
managementului si domeniu de sine statator, nu se exclud ci dinpotriva sunt complementare evident
subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau regiei autonome.
Trecerea la economia de piata impune o organizare cu un pronutat caracter creativ, flexibil si
dinamic, de natura sa asigure diferentierea sa in functie de caract eristicile agentilor economici si
mediului ambient, astfel incat sa faciliteze la maximum desfasurarea unor activitati profitabile.
Tendinta in firmele moderne este, asa cum subliniaza si cunoscutii profesori americani Sarah
Freeman si Kim Cameron, de a e xercita organizarea intr -o viziune supla si flexibila, urmarind
diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

18
Delegarea de autoritate si descentralizarea reprezinta tehnici si metode de management care
se reflecta in structura de organizare si regulament ele de functionare ale firmei ca modalitati de
prevenire a instalarii birocratiei si rutinei recunoscute obstacole ale schimbarii si procesului general.

19

CAPITOLUL. IV .
ANALIZA FUNCȚIILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL
SOCIETĂȚII COFICAB EASTERN EUROPE S.A.

Figura nr.8. Logo -ul societății COFICAB EASTERN EUROPE S.A.

20

IV.1. Prezenarea generală a societății COFICAB EASTERN EUROPE S.R.L

IV.1.1. Scurt istoric

COFICAB este cel mai important partener global în proiectarea, fabricarea și vânzarea de
cabluri și fire de automobile. COFICAB , membru al grupului Elloumi, a fost fondată în 1992 de
către domnul Hichem Elloumi . COFICAB a cunoscut o e xpansiune incredibila la nivel national si
international si o viteza de crestere organica de la inceputurile sale ca o mica companie tunisiana.
COFICAB este în căutarea viitorului, deoarece a sărbătorit anul 25 în ianuarie 2017. În timp
ce Grupul vine de la rădăcini solide și are o istorie importantă, ne străduim să rămânem la marginea
tehnologiei pentru a atinge scopul nostru final: satisfacția clienților noștri. Dorim să ne exprimăm
recunoștința față de partenerii noștri pentru loialitate a și sprijinul acordat pe parcursul călătoriei
noastre. Această călătorie ne -a dus din statutul de companie națională în 1992 în Tunisia, până la
prima noastră internaționalizare în 1993 în Portugalia, urmată de începerea cuceririi regiunii
EUROMED, prin Maroc, România și Germania. Apoi, 2012 a fost, fără îndoială, piatra de temelie și
locul de naștere al COFICAB ca lider global, cu dezvoltarea prezenței noastre în Macedonia, SUA,
Mexic, China, Honduras și, nu în ultimul rând, Serbia.
Pe măsură ce ne îndreptăm spre încheierea a 25 de ani de activitate pentru industria
automobilelor, ne simțim mândri de realizările echipei noastre, de a aduce COFICAB de la un local,
la un regional, apoi la un lider global. Această performanță remarcabilă este, înt r-adevăr, reflectarea
valorilor noastre: pasiune, etică, angajare și lucrul în echipă. Aceste valori se află chiar în
inima ADN -ului familiei COFICAB și ceea ce ne ține împreună ca o echipă eficientă, capabilă să
călătorească distanța până la lună și înapo i de 25 de ori ( 18,8 milioane km de cabluri produse în
2015 ).
Scopul nostru este să fim pe lângă creșterea noastră și să ne asigurăm că aceasta rămâne
viabilă. Vom continua să ne concentrăm asupra produselor inovatoare cu valoare adăugată ridic ată,
în scopul de a ne consolida imaginea de lider în domeniul inovării, la fel de mult ca în producție și în
prezență. Scopul nostru pentru viitorul prezent, pe termen scurt și pe termen lung este să ne
concentrăm fără îndoială pe inovație, ceea ce ne aju tă să extindem gama de produse și capacitățile
noastre.
Astăzi, suntem capabili să lucrăm cu clienții noștri pentru nevoile lor specifice și pentru a
personaliza produsele noastre pentru a se potrivi facturii lor. COFICAB continuă să pună accentu l

21
pe cercetare și dezvoltare pentru a se poziționa pe lângă tendințele actuale ale pieței. În
plus, COFICAB se află acum în 11 țări diferite și pe 4 continente pentru a oferi clienților săi cele
mai bune servicii și asistență.
Inutil să spun că COFICAB și echipa sa vor continua să revină comunității și mediului
înconjurător, pe măsură ce extindem amploarea tehnologică și amprenta globală pentru a ne urma
clienții oriunde ne -ar putea avea nevoie.
COFICAB este cel mai important partener global în proiectarea, fabricarea și vânzarea de
cabluri și fire de automobile. COFICAB, membru al grupului Elloumi, a fost fondată în 1992 de
către domnul Hichem Elloumi.
COFICAB a cunoscut o expansiune incredibilă la nivel național și internațional și o viteză de
creștere organică de la începuturile sale că o mică companie tunisiană.
Călătoria noastră ne -a dus din statutul de companie națională în 1992 în Tunisia, până la
prima noastră internaționalizare în 1993 în Portugalia, urmată de începutul cuceririi regiunii
EUROMED, prin Maroc, România și Germania. Apoi, 2012 a fost, fără îndoială, piatră de temelie și
locul de naștere al COFICAB că lider global, cu dezvoltarea prezenței noastre în Macedonia, SUA,
Mexic, China, Honduras și, nu în ultimul rând, Serbia.
Datorită experienței noastre remarcabile în industria de cablu, precum și a parteneriatelor
noastre puternice, am reușit să obținem numeroase realizări. Acestea ne -au permis să fie distribuite
la nivel global și recunoscute pentru calitatea deosebită a produselor noastre. Aceste premii recunosc
muncă noastră și angajamentul nostru de a fi cei mai buni.

1992
COFICAB, o mică companie tunisiană, este înființată. Se specializează exclusiv în cabluri și
fire de automobile. Accentul său este centralizat pe calitate, toată producția sa constând în cabluri
standard și a fost creată pentru a servi unui client în Tunisia, intern pentru grupul ELLOUMI.
1992 – Fabrica de producție Tunis.Tu nisia

1993
Mica companie tunisiană își deschide prima fabrică în afara Tunisiei, în Guarda – Portugalia
și, prin urmare, începe un proces de internaționalizare lungă.
1993 – Fabrica de producție Guarda. Portugalia

22
2001 – 2010
COFICAB își lansează exponențial lista de clienți, aducând cel mai mare din industrie,
prezența sa globală la 5 locații din întreaga lume și vânzările sale. Locațiile noi ale COFICAB includ
3 activități de cercetare și dezvoltare, care se ocupă de cercetar e, dezvoltare și inovare.
2001 – Site de fabricatie Tangier, Maroc 2005 – Birou de vanzari si R& D Wuppertal.
Germania 2006 – Site de fabricatie Arad, Romania 2009 – Centrul de productie si centru de cercetare
Medjez El Beb. Tunisia ADC Susah, Tun isia 2010 – ADC Tanger, Maroc.

2013 – 2014
COFICAB este o companie cu creștere rapidă și cheia acesteia pentru această creștere se
concentrează pe inovare și sustenabilitate. Ca urmare, COFICAB își extinde gama de produse și este
capabilă să cola boreze cu clienții săi pe produse adaptate clienților. În 2013, COFICAB primește
Premiul de inovare al Președintelui Portugaliei.
2013 – site-ul de productie Kenitra, site -ul de productie din Maroc Ploiesti, biroul de vanzari
El Paso Texas – SUA 2 014 – site-ul de productie Durango, Mexic ADC Kavadarci, Macedonia.

2015 – 2016
COFICAB este acum un grup industrial de frunte, cu cea mai rapidă creștere organică din
industria cablurilor, potrivit lui Integer. Unele dintre cifrele sale cheie: Cifra de afaceri de 1,1
miliarde de euro (2016). Peste 3000 de angajați. 21 milioane de kilometri echivalentul a 55 de ori
distanța de la pământ la lună.
COFICAB își consolidează amprenta globală pentru a oferi clienților săi cel mai bun serviciu,
aducându -l la 20 de locații din 11 țări și 4 continente.
2015 – ADC Shanghai, China – Fabrica de productie Leon, Mexic Fabricatie Tianjing, China
2016 – Fabrica de productie Belgrad, Serbia ADC San Pedr o Sula, Honduras.

IV.1.2. Obiect de activitate

23

Obiectul de activitate al societatii: Societatea isi va desfasura activitatea in domeniul
productie de aparate, echipamente si ma teriale electrice , principala sa activitate constand in
productia de componente electrice pe ntru motoare si vehicule .
Obiectul de activitate al Societatii mai include si urmatoarele activitati:
Activitati de arhitectura, inginerie si servicii de consultanta tehnica l egate de acestea.
Depozitari .
Productia de piese si accesorii pentru autovehicule si pen tru motoare de autovehicule.
Comert cu piese si accesorii pen tru autovehicule .
Cablajul auto reprezinta un ansamblu de fire care realizeaza legatura dintre diferitele
compone nte utilizate pentru functiile electrice si electronice ale unui automobil.
Rolul unui cablaj electric in cadrul unui automobil este de a realiza transferul energiei
electrice catre instrumentul functional specific si calculatorul vehiculului.
Referinta reprezinta un cod format din litere si cifre prin care este desemnat un tip de
component sau un tip de cablaj.
Componentele de baza ale cablajului :
– fire cu elemente terminali ( simple sau rasucite ): caracteristicile f irelor apar in mod –operator
( reprezinta fisa in care sunt cuprinse operatiile pe care angajatii de la posturile de lucru le realizeaza
) – referinta, culoarea firului, numarul firului, conectorii, alveola;
– conectori: dispozitive care asigura legatura dintre fire si un instrument, dar si legatura dintre
diferite cablaje.
– suduri (clipsuri duble): reprezinta procesele prin care mai multe fire sunt conectate la acelasi
potential electric. Cea mai comuna sudura est e cea in linie cand firele vin din ambele parti. Pot
exista si suduri laterale.
– tuburi, coliere si mansoane : aceste componente au doua roluri –
1) de element structural (fxeaza si mentin cablajul intr -o anumita forma si permite fixarea lui pe
automobile, de exemplu: cablajul de motor);
2) de protectie al cablajului in mediul sau.
Procesul de productie al cablajului, debitare, sertiza re automata presupune urmarirea derularii
urmatoarelor etape:
a) firele sunt taiate si dezizolate;
b) elementele terminali sunt sertizate pe capetele dezizolate ale firelor,
c) firele sunt identificate.

24
Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice,
sociologice, juridice si manageriale ale firmei.
Ea se efctueaza in scopul evidentierii punctelor forte si ale punctelor slabe ale activitatii
interne ale organizatiei, precum si a op ortunitatilor si pericolelor mediului ambiant extern care
favorizeaza sau ameninta dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le -au generat.
Metoda se concretizeaza in recomandari cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea
punctelor forte si a oportunitatilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a
pericolelor).
Lista cu eventualele probleme de urmarit in cazul analizei S.W.O.T cu privire la punctele forte
potentiale:
Suficienta resurselor financiare disponibile;
Existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
Managerial;
Organizatoric;
Cercetare – dezvoltare;
Calitatea produselor si/ sau serviciilor;
Pregatirea personalului;
Costuri;
Comercial, etc.
Posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si / sau
tehnologiilor;
Detinerea pozitiilor de lider sau de varf pe piata;
Posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
Existenta unei imagini favorabile despre firma;
Existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
Viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern, etc.
Lista cu eventualele probleme de urmarit in cazul analizei S.W.O.T cu privire la punctele
slabe potentiale:
Inexistenta unei directii strategice clare;
Lipsa unei abilitati sau competente d eosebite;
Lipsa competentei manageriale;
Erodarea imaginii firmei in perceptia detinatoriilor de interese;
Vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

25

Existenta unor dezavantaje competitive ( handicap tehnologic, costuri ridicate, etc. )
Mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si / sau servicii ( prea larg sau prea
strans), etc.

IV.1.3. Sistemul organizatoric functional

Structura organizatorica reprezinta a nsamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a
relatiilor dintre acestea, constituite astfel incat sa asigure premisele organizatorice adecvate
indeplinirii obiectivelor stabilite.
In cazul S.C COFICAB EASTERN EUROPE S.R.L, structura organizatorica este de
tip ierarhic -functional . Aceasta se caracterizeaza printr -un sistem de delegari de autoritate,
conducatorii compartimentelor de nivel ierarhic pot da dispozitii conducatorilor compartimentelor
de la nivel functional .
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii de conducere. In stabilirea
organigramei trebuie tinut cont de particularitatile intreprinderii, de obiective, de dezvoltarea in
perspectiva, de acceptarea delegarii de autoritate.

26

Fig.1.3. Organigrama Coficab Eastern Europe, Ariceș tii rahtivani

Sursă –date oferite de societate

Ca asociat unic, Fondatorul este autoritatea suprema a Societatii, care decide asupra activitatii
acesteia si asupra politicii sale comerciale si financiare. Din acest motiv, cat timp va fi asociat unic,
Fondatorul va avea toate atributiile prevazute de Legea 31 pentru Adunarea Generala a Asociatilo r,
inclusiv, dar fara a se limita la urmatoarele:
sa discute, sa aprobe, sa modifice situatia financiara anuala pentru anul fiscal precedent ( dupa
ascultarea raportului administratorului unic);
sa decida cu privire la distribuirea profitul ui Societatii ramas dupa constituirea fondului de
rezerva prevazut de lege si a altor fonduri, precum si dupa plata impozitului pe profit prevazut de
lege;
sa numeasca si sa revoce administratorul unic si sa stabileasca remuneratia acestuia;
sa se pronunte asupra gestiunii administratorului unic;

27

sa decida asupra achizitionarii sau a vanzarii de participatii in orice entitati;
sa decida cu privire la crearea oricarei entitati de natura comerciala, industriala sau financiara;
sa decida cu privire la acordarea sau contractarea de imprumuturi, garantate sau nu, de la sau
catre entitati, altele decat societatile afiliate;
sa decida cu privire la constituirea de gajuri, ipoteci si sarcini in general, precum si cu pr ivire
la orice alte drepturi asupra activelor Societatii in beneficiul tertilor, sa acorde garantii catre orice
terte parti;
sa reglementeze operarea conturilor bancare ale Societatii si sa acorde procuri speciale in
acest scop;
sa exercite toate celelalte drepturi si sa indeplineasca orice acte ca urmare, sau in legatura cu
atributiile mentionate mai sus, precum si orice alte drepturi, acte sau fapte care pot fi exercitate sau,
dupa caz desfasurate de catre Societate, in conformitate cu leg islatia romana.

IV.2. Analiza pieț ei furnizorilor – strat egie in aprovizionarea materială

In structura S.C Coficab Eastern Europe S.R.L, aprovizionarea are ca scop asigurarea
conditiilor tehnice si materiale necesare productiei de cablaje spre a fi realizata la nivelul cerintelor
cantitative si calitative.
In acelasi timp, aprovizionarea, ca sistem integrat al firmei, trebu ie sa raspunda in cele mai
bune conditii cerintelor de efort financiar, material si uman, de costuri si eficinta, astfel incat, prin
eforturi permanente controlate, sa contribuie la obtinerea de profit, in fiecare perioada a desfasurarii
proceselor de prod uctie.
In ansamblul sau armonizeaza conditia si particularitatea locului de munca, cu ansamblul
problematic – tehnico -economic si organizatoric al firmei, pe traseul relatiilor cu furnizorii si
productie. In exercitarea prerogativelor pentru relat iile cu productia si piata de furnizare,
aprovizionarea actioneaza in contextul unui complex mecanism « productie – furnizor –
productie «.
Anali zand prin prisma importantei ca activitate, suficiente argumente sustin pozitia in zonele
prioritare de interes ale firmei, a aprovizionarii:
fara aprovizionare nu poate avea loc consumul productiv, implicit productia;
evident, fara productie nu poate fi vorba de procesul de transformare a resurselor in produse
destinate consumului individual sa u tehnologic ( sistem industrial );

28

fara aprovizionare, cererea si oferta nu poate avea loc, si implicit, nu se pot exprima preturi sau
concurenta;
fara aprovizionare si fara productie nu se poate vorbi despre vanzare.
Componentele procesuale al e activitatii paln – aprovizionare sunt urmatoarele:
Fundamentare plan – aprovizionare
Negociere – incheiere contracte
Evidenta, urmarire – derulare contracte
Strategii preturi cumparari, plati furnizori
Analiza fina litate contracte comerciale, eficienta.
Prin faptul ca aprovizionarea asigura la timp si de calitate resursele materiale, echipamentele
tehnice, mijloacele de lucru, precum si toate cele de trebuinta pentru buna desfasurare a activitatii
S.C Coficab Eastern Europe S.R.L, o situeaza in ansamblul activitatilor de o deosebita importanta.

IV.3. Analiza strategiilor de as igurare materială pentru producț ie
Elaborarea unei strategii pe piata furnizorilor are rolul de a asigura crearea si valorificarea
unor oportunitati pe piata in functie de punctele tari si slabe la care reactioneaza consumatorul.
In elaborarea unei strategii se impune o analiza a caracteristicilor pietei pe care se vor
concretiza relatiile furnizor -consumat or, precum si respectarea anumitor premise in analiza si
fundamentarea obiectivelor.
Piata furnizorilor – componenta a mediului ambiant al intreprinderii : dezvoltarea unei
intreprinderi, a unui sistem de productie este strict determinata de mediul ambiant in care isi
desfasoara activitatea. Din punct de vedere economic, mediul unei intreprinderi se poate defini si
prin relatiile de piata pe care aceasta le are cu ceilalti participanti la activitatea economica. Astfel, in
functie de situarea in timp fata de procesul de productie, piata unei intreprinderi poate fi segmentata
in:
piata din aval sau piata de desfacere;
piata din amonte sau piata de asigurare cu resurse.
Piata din amonte, la randul ei, se poate segmenta in:
– piata resurselor umane;
– piata resurselor financiare;
– piata resurselor de natura materiala etc.

29
S-a facut abstractie in aceasta clasificare de un segment de piata foarte important – piata
resurselor informationa le – apreciind ca aceasta se regaseste in cea mai mare parte in structura
celorlalte categorii de piata.
Relatiile ce apar pe piata de asigurare cu resurse materiale si pe care in cadrul acestui capitol o
definim ca piata a furnizorilor sunt, in p rincipiu, relatii concurentiale, desi nu este exclus ca, uneori,
acestea sa devina relatii de alianta, complementaritate sau parteneriat.

APLICAȚII SPECIFICE
Coficab proiectează și produce soluții pentru diferite aplicații specifice, cum ar fi:
o Filtre de senzor pentru rezervorul de combustibil
o Cabluri de iluminat
o Cabluri de încălzire
o Cabluri rezistente la căldură și flexibile
o Cabluri rezistente mecanic
o Cabluri anti -capilare

Pentru unele aplicații din industria automobilelor, cum ar fi senzorii de nivel al lichidului, este
necesară rutarea cablurilor într -un rezervor cu lichid. În acest caz, Coficab proiectează și fabrică
cabluri anti -capilare care sunt proiectate pentru a evi ta efectul capilar al lichidelor între toroane care
pot cauza det eriorarea senzorilor conectați.

CABLURI DE UZ GENERA L
Coficab proiectează și fabrică o gamă largă de cabluri electrice pentru circuitele de putere ale
vehiculelor utilitare ușoare, în conformitate cu standardele internaționale, cum ar fi ISO, JASO, SAE
și standardele clienților, în toate secțiunile transversale și clase de temperatură.

Proprie tăți
o Excelent comportament termomecanic
o Rezistență sporită la scurtcircuit
o Compatibilitate chimică mărită
o Flexibilitate considerabilă
o Inhibitor de flacără

30

Aplicații
Cabluri standard folosite pentru aplicații generale în domeniul automobilelor. Include cabluri,
cum ar fi :
o FLRY
o Fluy
o IRT2
o AVSS
o TWP
Cabluri de transmisie de putere, cum ar fi :
o FLRY
o A ZBURA
o G2
o AV
o EB
o HEB

CABLURI DE ÎNALTĂ TE MPERATURĂ
Performanța la temperaturi ridicate poate duce la reducerea secțiunii transversale. Din acest
motiv, Coficab proiectează și fabrică cabluri rezistente la temperaturi ridicate, utilizate în zonele
vehiculului, care sunt expuse continuu la temperaturi de funcționare de + 125 ° C și peste.

Proprietăți
o Rezistență la temperaturi ridicate

Aplicații
Cablurile rezervate pentru zonele cu temperaturi ridicate din vehicul, în general
compartimentul motorului .
Exemplu: COFHEAT -125
… 125 ° C
… 150 ° C

31
… 175 ° C
… 180 ° C
… 200 ° C
… 260 ° C

CABLURI DE DATE
Coficab proiectează și fabrică cabluri de înaltă frecvență de transmisie potrivite pentru
aplicații de sisteme multimedia, cum ar fi:
o COAXIAL
o HSD
o USB
o CAN + CAN FD
o FlexRay
o Ethernet

Proprietăți
o Transmisia de date de înaltă calitate pentru diferite temperaturi de mediu
o Impedanță consecventă
o Atenuare redusă
o Flexibilitate ridicată
o Proprietăți mecanice mari
o Dielectrice solide și spumate
o Un comportament bun în ceea ce privește EMC

Aplicații
o GPS
o LAN
o GSM
o MP3 / MP4
o Camerele cu vedere panoramică
o Radio

32

CAP.V . CONCLUZII ȘI PROPUNERI

33

CAP.VI. BIBLIOGRAFIE

1.VERBONCU I. – "Management" , Editura ECONOMICA, Bucuresti 1995, 1997 .
2. BONTAS D. – "Bazele Managementului firmei" , Editura Moldavia, Bacau 2000 .
3. ALECU IOAN NICULAE , “Management general ”, Note de curs, 2012 -2013, USAMV
Bucuresti .
4. BORZA , ANCA: “Managementul strategic și planificarea firmei ” , Editura Risoprint, Cluj –
Napoca, 1997.
5. BURDUȘ , EUGEN ; CĂPRĂRESCU , GHEORGHIȚĂ “Fundamentele Managementului
organizational” , Editura Economică, București , 1999.
6. NICOLESCU , OVIDIU (coord.), “Strategii manageriale de firmă ”, Editura Economică, București,
2004.
7. NATALIA BURLACU , VADIM COJOCARU „Academia de Studii Economice Catedra
Management General” . Management .
8. MARIA GÂF-DEAC, “Management General, Teorie și Aplicații ”. Editura Fundației
România de Mâine , București , 2008.
9. Universitatea Spiru Haret Facultatea de Management Operațional Contabil Bucuresti
“PROGRAMUL DE ST UDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ MANAGEMENT GENERAL”
MARIA GÂF -DEAC , Curs în tehnologie ID –IF.
10. BONTAS D. "Bazele Managementului firmei" , Editura Moldavia, Bacau 2000 .
11. S.C L eoni Wiring Sistems Pitești S.R.L .
12. S.C. Coficab Eastern Europe S.R.L .
13. http://www.coficab.com .