Factorii Integrarii Profesionale

LUCRARE DE DISERTA ȚIE

FACTORII INTEGRĂRII PROFESIONALE

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

RECRUTARE ȘI SELECȚIE

1.1. Noțiuni generale

1.2. Atragerea candidaților valoroși

1.3. Recrutare internă sau externă?

1.4. Selecția candidaților

CAPITOLUL II

INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

2.1. Pregătirea noilor angajați

2.2. Evaluarea procesului de integrare.

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE

3.1. Evaluarea Performanțelor- Proceduri specifice

3.1.1. Evaluarea Funcționarilor Publici în general

3.1.2. Evaluarea performanțelor înalților funcționari publici

3.1.3. Evaluarea performanțelor funcționarilor publici debutanți

3.2. Câteva aspecte privind interviul de evaluare

CAPITOLUL IV

DEZVOLTAREA CARIEREI

4.1. Noțiuni generale

4.2. Obiective generale

4.3. Tehnici de dezvoltare a carierei

4.4. Formarea profesională

4.5. Nevoile de formare profesională

4.6. O abordare strategică a analizei nevoilor de formare profesională

4.7. Formare profesională la locul de muncă

4.8. Delegarea de responsabilități

4.9. Formare profesională în afara locului de muncă

CAPITOLUL V

INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALĂ

5.1. Noțiuni introductive

5.2. Natura și continutul integrării profesionale

5.3. Programe și metode de integrare profesionala

5.4. Costurile determinate de selectia, incadrarea și integrarea personalului

CAPITOLUL VI

FACTORII DE PERSONALITATE IMPLICAȚI ÎN
INTEGRAREA, ADAPTAREA ȘI REUȘITA PROFESIONALĂ

6.1. Trăsăturile de bază ale personalității

6.2. Trăsăturile de personalitate și reușita profesională

CAPITOLUL VII

CONCLUZII

Bibliografie selectivă

INTRODUCERE

In centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite in cadrul unei afaceri si au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei organizații(întreprindere, firmă). Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori si deseori sunt acționari unei inițiative. In mod frecvent insă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Importanța ființei umane in conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din” Managementul Resurselor Umane” competenta esențiala pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze si de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie sa facă acest lucru. Pe langă toate acestea, este o investiție, a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient si eficace.

Orice om bine pregătit si incurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei intreprinderi. Aceasta reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Până când această filozofie a” Managementului Resurselor Umane” nu va fi bine înțeleasă și implementată este indoielnic că in Romania afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri si servicii.

Pe fondul acestor idei generale se pot evidenția principalele rațiuni care m-au determinat să elaborez această lucrare, în primul rând, dorința de a reuși să înteleg cât mai bine conceptul de „Management al Resurselor Umane” din toate punctele de vedere si, în al doilea rând, din dorința de a cunoaște cât mai bine etapele procesului de integrare și formare pofesionala la un nou loc de munca, tot ceea ce face o persoana pentru a se angaja la o anume firma sau la o anume instituție publică si pentru a putea ocupa la un moment dat postul pe care și-l doreste sau postul pentru care are studiile necesare.

Integrarea profesională este o faza ulterioară angajării. Ea constă în integrarea intensă și activă intr-un grup, în mentalitatea, activitățile specifice lucrative și aspirative ale acestuia. Integrarea intr-un grup va avea forme, nuanțe, conformități și admisibilități, ce vor exprima pe de o parte de către persoana în cauză, iar pe de altă parte de gradul de acceptare al grupului.

Există foarte multe feluri de integrare și anume:

integrare în grupuri, integrare care este legată de solicitările și ofertele speciale ale societății (grupurile profesionale, școlare, familiare);

integrare opțională (politică);

integrare după mărimea grupului la care se aderă. E vorba de:

grupuri mari(integrarea ideologică,profesională,religioasă etc.),

grupuri mijlocii (politice și profesionale),

în grupuri selective, mai mici, în care circulă o mai mare cantitate de coeziune aspirativă, afectivă sau de reguli.

În toate cazurile mai sus menționate integrarea este încărcată de forme de socializare și este de obicei dificilă, datorită multitudinii de motivații care caracterizează membrii grupului.

Integrarea profesională vizează o serie de obiective și anume:

familiarizarea cu noile condiții de muncă

facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă

crearea unei atmosfere de siguranță , de confidențialitate și de apartenență.

Ritmul de integrare profesională a angajatului va depinde de tipul de personalitate și de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm de integrare nu este bine să fie forțat deoarece va duce la creșterea fluctuației personalului cu efecte negative asupra firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situație, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru aceștia timpul necesar pentru o mai bună cunoaștere atât a funcției ocupate, cât și a organizației.

CAPITOLUL I

RECRUTARE ȘI SELECȚIE

1.1. Noțiuni generale

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post și ii determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.

Departamentele de resurse umane sunt de obicei responsabile de activitatea de recrutare și selecție a resurselor umane având o abordare sistematica. Aceasta recrutare, așa cum am menționat, nu se poate realiza fără implicarea factorilor de conducere a persoanelor care vor colabora direct cu noii angajați.

In multe cazuri angajații departamentelor unde exista posturi vacante pentru a veni în sprijinul departamentului de resurse umane organizează grupuri de discuții unde să se stabilească metodele de atragere a unui personal competent și profesionist.

In administrația publica româneasca recrutarea are la baza principiile competiției deschise, transparenței, meritelor profesionale și competenței, precum și cel al egalității accesului la funcțiile publice pentru fiecare cetățean care îndeplinește condițiile legale.

Etapele procesului de recrutare specific instituțiilor publice le regăsim în actele normative referitoare la funcție și la funcționarii publici.

Ca etape principale putem menționa următoarele:

1. Etapa preliminară probelor de concurs

Solicitarea avizului obligatoriu de la Agenția Naționala a Funcționarilor Publici;

Constituirea comisiei de concurs și a comisiei de soluționare a contestațiilor;

Publicarea condițiilor de desfășurare a concursului în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a;

Afișarea la sediul autorității sau instituției publice și publicarea, dacă este cazul, pe pagina de Internet a autorității sau instituției publice organizatoare, condițiile de desfășurare a concursului, condițiile de participare la concurs, bibliografia și actele solicitate candidaților pentru dosarul de înscriere.

2. Etapa selecției (concursului)

Concursul constă în 3 etape:

selecția dosarelor;

proba scrisă;

interviul;

Toate aceste etape se desfășoară cu respectarea prevederilor și termenelor legale.

Totuși managerii din administrația publică au o mare libertate în asigurarea unui proces modern de recrutare prin aplicarea de tehnici profesioniste de atragere și selecție a personalului.

In continuare voi prezenta câteva tehnici recomandate a fi utilizate în procesul de atragere și selecție a funcționarilor publici.

1.2. Atragerea candidaților valoroși

Se pot folosi mai multe metode printre care:

Publicitatea – este frecvent folosită. Aceasta trebuie să se facă printr-un mijloc adecvat de comunicare astfel încât să se rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct. Un simplu anunț intr-un ziar local nu asigură o publicitate și o atragere adecvată de candidați. Anunțul trebuie difuzat pe o arie extinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Acesta trebuie să fie bine conceput, să conțină toate elementele prevăzute de lege dar în același timp să fie creativ și atrăgător. Dacă postul vacant este unul de specialitate, publicarea anunțului se recomandă se face și în ziarele sau revistele specifice domeniului respectiv.

Rețeaua de cunoștințe. Metoda constă în a apela la colegi, cunoștințe care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile ocupate. Are dezavantaje prin faptul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni anumite presiuni în angajarea unor persoane. Această metodă nu este recomandată a fi utilizată în mare măsura în instituțiile publice.

Firmele de recrutare, ca metoda larg utilizata în sistemele vest europene este la început în România. Firmele de recrutare au început să se dezvolte, au programe și baze de date bine puse la punct în vederea atragerii de candidați adecvați pentru necesitățile clienților acestora.

Baza de date. Fiecare instituție publică prin departamentul de resurse umane ar trebui să dețină o baza de date cu potențiali candidați la care să apeleze atunci când există un post vacant.

Activități de marketing. Recrutarea persoanelor de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive.

Căutarea propriu-zisă a persoanelor. Este metoda de recrutare ca implică localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerute, cât și motivarea acestora. Astfel când acestea sunt identificate, chiar dacă momentan lucrează în alta organizație li se face o ofertă avantajoasă și sunt atrase pentru postul respectiv. Dacă este aplicată cu profesionalism și în mod obiectiv, se asigură o recrutare de calitate.

1.3. Recrutare internă sau externă?

„ Pe plan mondial 68% din angajatori consideră ca păstrarea talentelor și promovarea acestora în interiorul organizației este mult mai importantă decât realizarea de noi achiziții”.

Există multe beneficii în ceea ce privește recrutarea internă și în interiorul organizației sau din interiorul sistemului. Aceasta se realizează și este prevăzută și în legislația românească specifică funcției publice prin promovare, transfer și redistribuire.

Comparată cu recrutarea externă, cea internă poate reducere costurile forței de muncă deoarece cei care vin din afară pot veni din medii din afară unde salariile sunt superioare și atunci organizația care îi angajează trebuie să ofere un pachet recompensatoriu atractiv, plătind anumite bonusuri.

Utilizând recrutarea externă în defavoarea celei interne poate reduce moralul angajaților și scădea interesul acestora pentru obținerea eficienței astfel încât să se afirme pentru o posibilă viitoare promovare. Angajatorii cei mai căutați și cu performanțe sporite sunt cei care oferă condiții și șanse de dezvoltare și afirmare profesională așa cum se arată în numeroase studii.

Aceste avantaje totuși sunt însoțite și de dezavantaje. Dacă se ia în considerare exclusiv numai recrutarea internă s-ar putea să nu existe posibilitatea identificării celor mai valoroși candidați pentru posturile respective. Alte dezavantaje ar putea fi lupta internă pentru promovare și crearea unui mediu nu foarte propice atingerii performanței organizației ca întreg sau plafonarea când anumite persoane din interior s- plan mondial 68% din angajatori consideră ca păstrarea talentelor și promovarea acestora în interiorul organizației este mult mai importantă decât realizarea de noi achiziții”.

Există multe beneficii în ceea ce privește recrutarea internă și în interiorul organizației sau din interiorul sistemului. Aceasta se realizează și este prevăzută și în legislația românească specifică funcției publice prin promovare, transfer și redistribuire.

Comparată cu recrutarea externă, cea internă poate reducere costurile forței de muncă deoarece cei care vin din afară pot veni din medii din afară unde salariile sunt superioare și atunci organizația care îi angajează trebuie să ofere un pachet recompensatoriu atractiv, plătind anumite bonusuri.

Utilizând recrutarea externă în defavoarea celei interne poate reduce moralul angajaților și scădea interesul acestora pentru obținerea eficienței astfel încât să se afirme pentru o posibilă viitoare promovare. Angajatorii cei mai căutați și cu performanțe sporite sunt cei care oferă condiții și șanse de dezvoltare și afirmare profesională așa cum se arată în numeroase studii.

Aceste avantaje totuși sunt însoțite și de dezavantaje. Dacă se ia în considerare exclusiv numai recrutarea internă s-ar putea să nu existe posibilitatea identificării celor mai valoroși candidați pentru posturile respective. Alte dezavantaje ar putea fi lupta internă pentru promovare și crearea unui mediu nu foarte propice atingerii performanței organizației ca întreg sau plafonarea când anumite persoane din interior s-au obișnuit cu un anumit mod de a lucra în mediul organizațional respectiv fără a mai veni cu idei și creativitate.

Și acum concluzia: Recrutare internă sau externă? Răspunsul este lăsat la latitudinea fiecărui manager de a îmbina avantajele celor două posibilități.

1.4. Selecția candidaților

Selecția este procesul prin care se alege conform unor criterii, în urma unor probe, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecționarea se poate realiza având la bază pregătirea, capacitatea și aptitudinile fiecărui candidat atras să candideze. Pot exista anumite aspecte specifice administrației publice și următoarele tehnici pot fi folosite la atragerea candidaților în funcțiile publice:

bibliografia concursului;

proba scrisă:

-proba scrisă tip lucrare

-proba scrisă tip grilă

interviul.

CAPITOLUL II

INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

Pentru a oferi o definiție procesului de integrare profesională putem spune că asigură asimilarea și adaptarea unei persoane la mediu și cultura organizațională din care va face parte. Procesul ia sfârșit atunci când respectiva persoană poate să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă.

Procesul de integrare are un rol foarte important având în vedere necesitatea unei corelări între aspirațiile angajaților și necesitățile organizației și astfel permiterea acestora să cunoască atât postul pe care îl vor ocupa cât și organizația, instituția în ansamblu.

Integrarea profesională poate avea ca obiectiv și crearea unei atmosfere de confidențialitate, siguranța și apartenența.

Fiecare manager ar trebui să dezvolte un program de integrare împreună cu departamentul de resurse umane. Acest plan ar putea avea următoarea structură:

2.1. Pregătirea noilor angajați

Aceasta etapă se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și că sunt importanți pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se realizează încredințând sarcini concrete și obiective precise. Noii angajați simt nevoia de a fi utili și de a valorifica ceea ce știu. Este important ca atât managerii dar și colegii de echipă să fie pregătiți să primească noii angajați. Pentru a evita situații neplăcute, departamentul trebuie informat de data exactă a sosirii noului angajat.

Organizarea dialogului cu noii angajați

Pe parcursul procesului de integrare este necesară urmărirea activității noului angajat pentru a observa problemele cu care acesta se confruntă și care îl preocupă. Un dialog permanent, unde noul angajat își spune deschis problemele și părerile este favorabil unei integrări eficiente. Atitudinea superiorului în cadrul acestui dialog este esențială pentru integrare.

Oferirea informațiilor necesare noilor angajați

Informațiile utile unui nou angajat pot fi grupate în trei categorii:

Informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare

Informații privind istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia și modul în care activitatea postului contribuie la succesul organizației

Informații privind regulamentele interioare, avantajele și facilitățile sociale de care se va bucura.

Managerul poate realiza un document cu toate aceste informații prezentându-l în prima zi noului angajat.

2.2. Evaluarea procesului de integrare

In final trebuie realizată o evaluare a acestui proces pentru a se observa dacă s-a realizat sau nu integrarea profesională, ce ar trebui să se mai facă sau dacă există persoane care au contribuit negativ la aceasta.

Programul de integrare trebuie să aibă următoarele caracteristici:

Să prezinte toate informațiile strict necesare

Să permită identificarea eventualelor lacune pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

Să insiste pe însușirea principiilor care permit menținerea unui climat favorabil de lucru.

Roluri și responsabilități:

Managerul:

oferirea unei descrieri a postului sub forma scrisă și discutarea atribuțiilor ce ii revin noului angajat

explicarea modului de abordare în organizație a unor probleme personale, nivelele de adresare

prezentarea politicii organizației de evaluare a performanțelor

prezentarea politicii de motivare și formare profesională

explicarea culturii organizaționale din cadrul instituției

aplanarea eventualelor conflicte ce se pot isca prin aplicarea inițiativelor noilor angajați

dialogul permanent și direct cu noii angajați

controlul integrării

In final integrarea la noul loc de muncă va fi mult mai ușoară dacă angajatul și echipa în care se integrează vor respecta principiile celui mai scurt curs de „relații umane”.

Acestea sunt:

Cele mai importante șase cuvinte sunt : „Trebuie să admit că am greșit!”

Cele mai importante cinci cuvinte sunt : „Ai făcut un lucru bun!”

Cele mai importante patru cuvinte sunt : „Ce părere ai tu!”

Cele mai importante trei cuvinte sunt : „Vrei, te rog!”

Cele mai importante doua cuvinte sunt : „Iți mulțumesc!”

Cel mai important cuvânt este : „Noi”

Ultimul cuvânt, cu adevărat cel mai important, este: „Eu”

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenența la instituție și apoi de identificare cu aceasta și misiunea acesteia.

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE

Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație .Astfel, majoritatea anchetelor realizate indica faptul ca peste 90%din marile si micile organizatii au programe formale de evaluare a performantei, iar aproximativ 50%din acestea au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Cu toate acestea, multe organizatii mici nu folosesc sisteme de evaluare a performantei in mod obisnuit, in timp ce in cazul celor mari si mijlocii realitatea tinde sa difere mult de obiectivele si politicile declarate.

Chiar si in situatile in care evaluarile se fac, apar aspecte negative ca de exemplu:

-sunt doar o formalitate ce trebue indeplinita si nu reflecta performanta reala;

-rezultatele lor reprezinta pareri si preferinte ale managerilor de nivel superior;

-se neglijeaza importanta utilitatii lor pentru activitati sau decizii manageriale in domeniul resurselor umane.

Acestea denota faptul ca, desi este necesara, de multe ori evaluarea performantelor este o activitate dificila, controversata si chiar detestata, mai ales daca este asociata cu reducerile de personal, ceea ce duce la teama si nesiguranta din partea angajatilor, si deci nu este inteleasa asa cum este de fapt : pozitiva si constructiva.

In tara noastra, conducerii unei unitati economice sau cu caracter de cercetare i se creeaza in prezent un cadru liber, democratic, lipsit de ingradiri in ce priveste descifrarea si evaluarea performantelor profesionale.

Robert Bosquet defineste procesul de evaluare a performantelor ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei.

In opinia altor specialisti in domeniu, cum este P. Lemaitre, evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutariicu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

Dupa aprecierea lui O.Klaus, a lui A.S. Pitter si ale altor specialisti, evaluarea performantelor are in vedere, in primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe costuri, in functie de specificul acestora.

Dupa alti autori, evaluarea performantelor este’’procesul prin care este evaluata contributia unui angajat al organizatiei pe durata unei anumite perioade de timp’’sau ’’activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatiii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin’’.

Sintetizand,insa, multitudinea de definitii evaluarea personalului poate fi definita ca fiind procesul prin intermediul caruia se emit judecati de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separate, in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitarea competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare .

Datele obtinute in cadrul procesului de evaluare trebuie sa fie obiective (nedistorsionate in favoarea sau in defavoarea celor evaluate) si sa asigure feed-back-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizatiei la momentul potrivit si intr-o maniera corespunzatoare. Ele pot fi utilizate atat in scopuri ce tin de functionarea interna (ex. planificarea si monitorizarea) sau pentru a indeplini cerinte ce vin din exterior (ex.furnizarea de date statistice pentru organele autoritatii centrale).

Desi este un proces controversat si adesea privit cu neincredere, procesul de evaluare are o serie de avantaje, printe care :

– genereaza informatii utile cu privire la angajati si la adevatata natura a sarcinilor lor. Prin intermediul sau se pot descoperi noi aptitudini si competente ale salariatilor.Datele obtinute pot fi incorporate in planul serviciului de resurse umane al organizatiei ajutand astfel la evitarea excedentelor ce apar in mod frecvent in planificarea managementului carierei si in identificarea nevoilor de instruire si dezvoltare a personalului.

– managerii si subordonatii lor sunt obligati sa se intalneasca si sa discute probleme comune legate de procesul de munca .Cei evaluati devin constienti de de exact ceea ce se asteapta de la ei si de statutul pe care il au in fata forurilor superioare si sunt implicati la rezolvarea unor chestiuni care afecteaza direct munca lor .Ca o consecinta, subordonatii ar trebui sa fie mai bine motivati.

-evaluarea performantelor monitorizeaza fezabilitatea obiectelor stabilite in programele manageriale .Aceasta produce, la nivel managerial superior, feedback cu privire la problemele ce apar o data cu implementarea politicilor prestabilite.

-sunt instituite criterii cunoscute si rationale pentru a determina marimea salariilor si decizile de promovare .Acestea sunt importante in cea ce priveste introducerea de legi care interzic discriminarea injusta

Trebuie precizat ca evaluarea performantelor presupune trei activitati distinct : evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie, evaluarea performantelor obtinute .Daca primele doua evaluari servesc la selectia si orientarea carierei personalului, cea din urma vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectand in mare masura calitatea operatiunilor anterioare.

Evaluarea comportamentului evidentiaza felul in care angajatii isi exercita atributiile in raport cu specificul postului pe care il ocupa si avand in vedere, in special acele manifestari de comportament care sunt legate sau se incredinteaza in caracteristicile de performanta.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie se bazeaza pe aprecierile si realizarile anterioare dar este orientata spre viitor. Ea se realizeaza tinand cont mai mult de trasaturile sau caracteriticile personale decat de compartimentul de munca .

Evaluarea performantelor priveste evaluarea rezultatelor obtinute ,formulate sau exprimate diferentiat ,pe costuri ,in functie de specificul lor .

Evaluarea poate avea un rol bnefic atat pentru organizatie cat si pentru indivizi numai daca este corect efectuata ,iar acest lucru depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite , ceea ce se refera la:

– capacitatea de a reflecta adevarul ;

– capacitatea de a furniza rezultatele identice la o aplicatie repetata ;

– evaluatorii independenti sa ajunga la acelasi rezultat;

– mai multe elemente ale aceluiasi instrument ,masurand acelasi element ,sa indice acelasi rezultat;

– capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti

Evaluarea performanțelor personalului este una din activitățile de management prin care este administrată performanța întregii instituții. De fapt, nivelul și calitatea performanței unei instituții sunt determinate de nivelul de performanță și standardele atinse de angajații săi. ( PLS Ramboll)

Sistemul managementului bazat pe performanță este un proces formal, structural utilizat să măsoare, evalueze și să influențeze rezultatele și comportamentele funcționarilor la locul de muncă. Se axează pe descoperirea performanței angajaților și încearcă să determine dacă aceștia vor putea desfășura o activitate eficientă pentru organizație.

Cele două componente ale sistemului sunt :

evaluarea propriu zisă a performanțelor

rezultatele evaluării performanțelor, aici incluzându-se și sistemul de recompensare.

Pe baza observării continue a performanței, ar trebui ca superiorul ierarhic să aibă o idee clară asupra modului în care își desfășoară activitatea fiecare din subordonații săi. Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun manager va observa tot timpul modul în care angajatul și-a desfășurat activitatea de-a lungul anului. Conducătorul instituției va urmări activitatea realizată și calitatea acesteia.

Evaluarea se referă numai la modul în care angajatul și-a desfășurat activitatea la locul de muncă. Evaluarea performanțelor nu are în vedere modul în care angajatul s-a comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii să se bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au fost îndeplinite diverse obiective și standarde în perioada evaluată.

3.1. Evaluarea Performanțelor- Proceduri specifice

3.1.1. Evaluarea Funcționarilor Publici în general

Perioada de evaluare este stabilită prin H.G. nr.1209/2003. Principalele prevederi sunt următoarele :

Perioada evaluată este cuprinsă între 1 decembrie a anului anterior evaluării și 1 decembrie a anului în curs.

Evaluarea se va încheia în perioada 1 decembrie-31 decembrie, care urmează perioadei de evaluare. În consecință, evaluatorii și contrasemnatarii trebuie să planifice această activitate.

Completarea raportului de evaluare. Raportul de evaluare se regăsește în format standard în HG 1209/2003 și constă în etapele care sunt prezentate în continuare.

Evaluarea activității în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor. Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă, de la 1 la 5. Ulterior se va calcula o medie aritmetică a notelor obținute pentru fiecare obiectiv.

Raportul de evaluare pe lângă secțiunile ce fac referire la îndeplinirea obiectivelor și a criteriilor de performanță are mai multe secțiuni ce trebuie completate de evaluator. Acestea sunt:

Rezultate deosebite

Dificultăți obiective

Alte observații

Obiective pentru perioada următoare

Programe de instruire recomandate

Comentariile funcționarului evaluat.

După completarea raportului de evaluare urmează o etapă importantă și anume interviul ce va avea loc între evaluator și funcționarul public evaluat. Importanța acestei etape derivă din faptul că acum se pot clarifica și corecta anumite elemente inserate în raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea să afle mai multe despre perfomanțele sau neperformanțele funcționarului public cauzele acestora și posibilele soluții. De asemenea acest interviu poate fi considerat și o etapă a procesului de analiză a nevoilor de instruire pentru perioada de 12 luni ulterioară evaluării. In raportul de evaluare final acolo unde este necesar se pot face recomandări cu privire la instruirea la locul de muncă sau la participarea la cursurile de instruire specializată disponibile. Etapa următoare este activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul revizuie întregul raport, inclusiv raportul privind interviul de evaluare.

O etapă ulterioară procesului de evaluarea este contestarea rezultatelor.. Funcționarul public nemulțumit de rezultatul final al evaluării (după ce raportul a fost avizat de contrasemnatar) poate depune contestație.

După încheierea tuturor activităților ce țin de procesul de evaluare, raportul de evaluare împreună cu toate materialele suplimentare vor fi înaintate de către contrasemnatar departamentului de personal. Materialul va fi apoi introdus în dosarul profesional al funcționarului.

3.1.2. Evaluarea performanțelor înalților funcționari publici

Procesul de evaluare a înalților funcționari publici prezintă anumite diferențe față de procedura prezentată anterior:

Funcționarul completează un raport al activităților din timpul perioadei de evaluare, în formă narativă. Nu există un formular prestabilit.

Conducătorul autorității sau instituției publice întocmește un raport asupra activităților desfășurate de funcționarul public evaluat în timpul perioadei de evaluare. Acesta este, de asemenea, în formă narativă, neexistând nici în acest caz un formular prestabilit.

Evaluarea se va face de către o comisie, numită de primul ministru. Comisia are aceeași activitate ca și evaluatorul funcționarului public în general.

Înalții funcționari publici au dreptul de a contesta rezultatul evaluării în cazul în care nu sunt mulțumiți de acesta. Contestația se va depune direct la instanța de contencios administrativ.

De obicei, pentru înalții funcționari publici nu are loc un interviu de evaluare.

3.1.3. Evaluarea performanțelor funcționarilor publici debutanți

La sfârșitul perioadei de stagiu trebuie întocmite trei rapoarte.

Raportul debutantului. Anexa la H.G. nr.1209/2003 cuprinde un model al unui astfel de raport. Acesta are un număr de secțiuni:

Atribuții de serviciu.

Alte atribuții.

Cursuri de specializare/alte forme de perfecționare.

Activități din afara instituției în care s-a implicat.

Alte activități.

Descrierea activității desfășurate pe parcursul perioadei de stagiu.

Dificultăți întâmpinate pe parcursul perioadei de stagiu.

Îndrumătorul trebuie să întocmească un referat asupra funcționarului debutant. Îndrumătorului i se solicită, de asemenea, să menționeze o concluzie (nesatisfăcător, satisfăcător, bun, foarte bun, excepțional) și să facă o recomandare cu privire la debutant (eliberarea din funcție a debutantului sau numirea definitivă a acestuia).

Referatul cuprinde trei secțiuni:

Descrierea activității desfășurate.

Aptitudinile pe care le-a dovedit funcționarul public .

Conduita funcționarului public în timpul serviciului.

Evaluatorul completează un raport în care sunt prezentate criteriile de evaluare. Acesta pur și simplu notează criteriile de la 1(cel mai scăzut) la 5(cel mai bun), după care calculează media. Sistemul de notare (prezentat în H.G.nr.1209/2003) prevede calificativul „nesatisfăcător” pentru o notă între 1 și 3. Cu o notă peste 3 funcționarul primește calificativul „satisfăcător” și trebuie să fie numit definitiv.

Debutantului i se comunică rezultatul evaluării în termen de 3 zile de la completarea acestuia. Dacă este nemulțumit, în trei zile de la primirea rezultatului, poate face contestație pe care o înaintează conducătorului autorității sau instituției publice. Dacă este nemulțumit și de rezultatul contestației, atunci se poate adresa instanței de contencios administrativ.

După încheierea tuturor activităților, rapoartele de stagiu și toate celelalte materiale sunt introduse în dosarul personal al funcționarului.

3.2. Câteva aspecte privind interviul de evaluare

La interviul de evaluare participă persoana care face evaluarea ( evaluatorul) și funcționarul public evaluat. Interviul are următoarele funcțiuni generale :

Informarea funcționarului public evaluat cu privire la conținutul raportului de evaluare. Funcționarului public îi sunt comunicate notele și comentariile făcute pe marginea evaluării, respectiv notele și comentariile privind îndeplinirea obiectivelor; notele și comentariile aferente aspectelor individuale ale performanței (criteriile de performanță); nota și punctajul final al evaluării; alte comentarii introduse în formularul de evaluare de către evaluator. La finalizarea acestei părți a interviului, funcționarul public evaluat trebuie să fie informat cu privire la întreg conținutul evaluării.

Rezolvarea, de comun acord, dacă este posibil, a oricăror diferențe de opinie între funcționarul public evaluat și evaluator. Aceste diferențe se pot referi la notele acordate, la comentarii sau la ambele.

Permite funcționarului public evaluat să introducă în formularul de evaluare orice comentarii pe care le consideră relevante.

Permite atât funcționarului public evaluat, cât și evaluatorului, să semneze și să înscrie data în formularul de evaluare înainte de transmiterea acestuia către contrasemnatar.

Stabilirea unor obiective și a măsurilor de performanță corespunzătoare pentru funcționarul public evaluat în perioada de evaluare care urmează. Aceste obiective și criterii de performanță vor fi introduse de către evaluator în raportul de evaluare la momentul la care este elaborat raportul.

Definirea necesităților de pregătire profesională ale funcționarului public evaluat în perioada de evaluare care urmează.

CAPITOLUL IV

DEZVOLTAREA CARIEREI

4.1. Noțiuni generale

Conceptul de cariera are numeroase intelesuri, neexistand pana in prezent o definitie oficiala unanim acceptata, care sa intruneasca consensul specialistilor, in literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulari sau numeroase opinii.

In general, intelesul popular al termenului cariera este asociat cu ideea de miscare ascendenta sau de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obtine mai multi bani, mai multa responsabilitate sau de a dobandi mai mult prestigiu si mai multa putere.

O cariera sa refera la situatii diferite pentru oameni diferiti. Este posibil ca un individ sa gandeasca cariera ca fiind o serie de posturi diferite in firme diferite, in timp ce un alt individ vede cariera sa similara cu o ocupatie.

Traditional, termenul de cariera este asociat doar cu aceia care detin roluri manageriale sau ocupa posturi bine platite.

Treptat insa, conceptul de cariera a dobandit o acceptiune mult mai larga si o aplicabilitate tot mai globala. Astfel, devenind destul de complex, conceptul de cariera are in vedere atat intregul personal al firmei, cat si dezvoltarea in cadrul postului detinut sau chiar in cadrul altor ocupatii.

Cu alte cuvinte, cariera reprezinta un aspect important si o parte insemnata din viata unui individ care, la randul ei, reprezinta o permanenta lupta pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei dornici sa-si dezvolte cariere care tin cont atat de nevoile personale si familiale, inclusiv educatia copiilor, cat si de carierele partenerilor sau de calitatea vietii.

In acest context, subliniem importanta optiunilor indivizilor in legatura cu valorile familiale si ale vietii, deoarece, in conceptia marii majoritati a acestora, familia reprezinta ca unitate “naturala” sau acel model institutional consfintit de istoria organizarii sociale, a carui functie de solidaritate familiala realizeaza mijloacele de protectie si de sprijin cele mai accesibile si cele mai adecvate.

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problema de sine statatoare, ci trebuie privita in sensul vietii si dezvoltarii de ansamblu a unei persoane si nu numai in calitatea sa de angajat.

Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de cariera are mai multe intelesuri:

Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea intr-o organizatie sau in ierarhia profesionala.

Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupatii constitue o cariera(manageri, profesionisti, militari), in timp ce alte ocupatii sunt gandite ca “posturi”(ospatari , muncitori necalificati sau vanzatori).

Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vietii. In aceasta viziune cariera reprezinta istoria unor posturi individuale.

Cariera = serie de roluri de-a lungul vietii legate de experienta. Aceasta este o abordare subiectiva care se concentreaza asupra istoriei unei experiente de munca.

Cariera = percepere individuala a succesiunii de atitudini si comportamente, asociata cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale.

Cariera = cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitatii personale, actiuni s-au lucruri care i s-au intamplat.

De asemenea, o cariera poate fi lunga s-au scurta, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp.

Intelegerea deplina a conceptelor si aspectelor prezentate are o importanta deosebita asupra perfectionarii managementului carierei, precum si a relatiilor acestuia cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane.

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor, strategiilor si planurilor care sa permita organizatiei sa-si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa-si indeplineasca scopurile carierei lor.

Magementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor in cadrul unei organizatii in concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificarii si dezvoltarii carierei, iar, intr-o acceptiune mai larga implica multiple interdependente functionale ale planificarii si dezvoltarii carierei.

De asemenea, managementul carierei are multiple legaturi cu celelalte activitati ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integranta a planificarii resurselor umane, iar evaluarea performantei este una din conditiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceasta perspectiva, planificarea resurselor umane are in vedere atat previziunea posturilor vacante, cat identificarea potentialului conditiilor si a calificarii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performantelor se realizeaza atat pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cat si pentru identificarea necesitatiilor de dezvoltare a angajatilor.

Nu trebuie neglijata nici dimensiunea internationala a managementului carierei referitoare la planificarea si dezvoltarea carierei acelor angajati care urmeaza sa lucreze in strainatate.

In cea ce priveste managementul carierei trebuie mentionat totodata faptul ca, in cadrul unei organizatii, pot exista numeroase probleme potentiale , ca de exemplu :

Daca un angajat cu o pregatire corespunzatoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare data respins sau seful direct nu raspunde la solicitari, angajatul respectiv incepe sa creada ca a ajuns la un punct final in cariera sau ca se afla intr-un moment al carierei, in care posibilitatile de promovare sunt foarte reduse;

Promovarea unui angajat intr-un post superior care insa nu corespunde calificarii sau experientei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul sa considere ca nu exista o logica in promovarea respectiva si ca, singura solutie este parasirea organizatiei;

Desi nu exista posibilitati imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfacuta nici dorinta de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece seful direct considera ca posibilitatile sau calitatile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzator pe postul existent;

Cu toate ca au sanse reale de promovare, unii angajati, plictisiti si frustrati, renunta sa incerce atingerea unor astfel de obiective sau sa-si valorifice propriul potential.

Toate aceste aspecte sau toate aceste probleme potentiale ale managementului carierei ilustreaza, de fapt, lipsa de atentie sau slaba preocupare a organizatiilor in legatura cu planificarea si dezvoltarea carierei, activitate deosebit de importanta atat pentru organizatii cat si pentru societate.

Problemele potentiale mentionate constitue, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzator, care pot sugera :

– Un feedback necorespunzator in legatura cu posibilitatile de dezvoltare a carierei;

– Preocupare scazuta privind promovarea personalului;

– Evitarea transferurilor justificate;

– Mentinerea prelungita pe posturile existente a angajatilor cu o buna calificare fara a fi incurajata dezvoltarea acestora;

– Lipsa unui sprijin in cazul acelor angajati care nu sunt cunoscuti ca avand un potential necesar promovarii;

– Existenta unor preocupari reduse in legatura cu oportunitatile de dezvoltare a angazjatilor;

– Marginalizarea sau chiar indepartarea acelor angajati care nu se conformeaza modelelor de dezvoltare a carierei.

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să își satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să își îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici și practici folosite de organizații în vederea satisfacerii necesității de resurse umane. Un astfel de sistem are două dimensiuni de bază, mai întâi este sursa de personal, care poate fi internă, atunci când posturile de conducere sau de alt tip sunt ocupate din interiorul organizației sau externă, atunci când posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare externă. Politicile privind sursele de personal pot avea la bază procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare și pot cuprinde mențiuni specifice în ce privește proveniența resurselor umane (din surse interne sau din surse externe). În al doilea rând este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. Acesta cuprinde modalitățile prin care conducătorilor compartimentelor și altor angajați le sunt alocate noi sarcini și roluri.

4.2. Obiective generale

Dezvoltarea carierei are trei obiective de bază.

Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale organizației.

Asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea de a îl atinge.

Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora precum și cu contribuția lor în cadrul organizației.

Stadiile carierei

Expansiune – dezvoltare – sunt dobândite noi aptitudini, cunoștințele cresc rapid iar competențele se dezvoltă într-un ritm susținut.

Stabilizare – aptitudinile și cunoștințele dobândite în faza de avansare (expansiune) sunt puse în aplicație, testate, modificate și consolidate prin experiență.

Maturitate – angajații au un drum al carierei bine stabilit și evoluează în concordanță cu abilitățile motivația și oportunitățile pe care le au.

Fiecare persoană se dezvoltă și ajunge la maturitate într-un ritm diferit, ceea ce înseamnă că, odată atins stadiul maturității, fie continuă să se dezvolte, fie se plafonează (deși desfășoară încă activități utile) sau stagnează și intră în declin.

Studiul evoluției carierei reprezintă o etapă premergătoare procesului de elaborare a politicilor și pregătirii planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei organizații. Studiul se realizează prin analiza evoluției angajaților într-o organizație în concordanță cu evaluarea performanțelor.

4.3. Tehnici de dezvoltare a carierei

Planificarea dezvoltării carierei folosește toate informațiile generate de succesiunea de planuri, evaluări ale performanțelor și potențialului și evaluări personale pentru a genera programe și proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele proceduri folosite sunt :

Planificarea dezvoltării personale. Aceasta se realizează la nivel individual, de către angajații organizației. Planul stabilește acțiunile pe care și le propun angajații pentru a se perfecționa și pentru a-și îmbunătăți experiența. Aceasta implică o analiză a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste și elaborarea unui plan de implementare. Această planificare personală poate fi suplimentată prin intermediul unor programe oficiale de formare profesională oferite de organizație.

Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanțate de către angajator.

Îndrumare și ghidare. Aceasta implică personal special selectat și format care să ofere îndrumări și sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă de un an, și reprezintă o completare a formării la locul de muncă și a programelor de formare oficiale. În mod normal, acestea acoperă:

Consiliere în elaborarea și dezvoltarea programelor și contractelor.

Consiliere generală privind programele de formare profesională.

Îndrumări privind modalitățile de dobândire a unor noi aptitudini.

Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaționale.

Îndrumări privind cultura organizațională.

Îndrumări și ghidare pentru aptitudini specifice.

Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor.

Oferirea unui model de autoritate de urmat.

Consilierea carierei. Aceasta se realizează de îndrumătorii de personal și de manageri. Diferența dintre aceștia variază de la o organizație la alta dar în administrația publică, acest proces este desfășurat, în principal de către îndrumătorul de personal. Este o activitate specializată iar cei care o desfășoară trebuie să fie, în general, bine instruiți în ceea ce privește tehnicile acesteia. Consilierea carierei și îndrumarea se completează reciproc.

4.4. Formarea profesională

Dezvoltarea carierei se bazează în mare măsură pe formarea profesională. Aceasta reprezintă modalitatea prin care indivizii se integrează din ce în ce mai bine în organizații pentru a lucra mai eficient. Această secțiune oferă o prezentare generală a analizei, planificării, susținerii și monitorizării mai multor feluri de formare profesională, atât oficială cât și neoficială, furnizată fie de organizațiile respective fie de servicii specializate contractate.

Organizațiile privesc formarea profesională din două puncte de vedere diferite. De prea multe ori se concentrează pe costuri și nu văd avantajele. Ele nu consideră formarea profesională ca fiind o investiție în capital uman. Formarea profesională este deseori văzută ca o activitate cu prioritate scăzută. Costurile formării profesionale includ următoarele:

Costuri de absență – costul menținerii angajaților pe statul de plată în timp ce aceștia participă la cursuri de formare profesională.

Costuri de înlocuire – costul personalului folosit pentru a acoperi postul rămas liber pe perioada în care un angajat participă la cursuri de formare profesională.

Cheltuieli de formare profesională – costul legat de un anumit curs de formare profesională, plus costuri de deplasare, cazare și masă, după cum este necesar.

Manuale, rechizite și echipamente pentru cursurile de formare profesională.

Costul legat de angajarea lectorilor, consultanților și experților din afara organizației, atunci când acestea sunt necesare pentru activitățile interne.

Utilizarea sălilor și a altor facilități, pentru care se percepe o taxă.

Costuri de implementare care apar atunci când cursantul are nevoie de o perioadă de timp pentru a pune în aplicare ceea ce a învățat.

Costuri de oportunitate – orice activitate la care s-a renunțat ca urmare a participării la respectivul curs sau eveniment.

Toate acestea pot părea copleșitoare dacă nu se compară cu costurile care decurg din neparticiparea la cursurile de formare profesională. Acestea includ următoarele:

Costuri de recrutare și de înlocuire, în cazul în care angajații părăsesc organizația.

Pierderea eficienței organizaționale.

Scăderea angajamentului și eficienței angajaților.

Contextul în care dezvoltarea profesională a angajaților are loc necesită o analiză îndelungată și profundă efectuată de reprezentanții managementului de vârf. Aceștia trebuie să își exprime clar propriile atitudini și abordări ale acestui aspect legat de management. Ar trebui să se asigure că angajații cunosc și înțeleg pe deplin care este poziția organizației cu privire la dezvoltarea profesională a angajaților. Mai mult, aceștia vor ști dacă dezvoltarea profesională are un preț sau o valoare, dacă este la îndemâna tuturor sau dacă este doar apanajul celor „aleși”.

4.5. Nevoile de formare profesională

Nevoia de formare profesională a angajaților poate fi clasificată după cum urmează:

Comportament. Dezvoltarea tiparelor comportamentale necesare tuturor angajaților. Dezvoltarea standardelor comportamentale de interacțiune între grupuri de angajați și organizații.

Atitudini. Dezvoltarea unor atitudini colective și individuale pozitive. Înlăturarea atitudinilor colective și individuale negative.

Aptitudini. Dezvoltarea aptitudinilor pentru prezent și pentru viitor.

Cunoștințe. Dezvoltarea cunoștințelor și a conștiinței legate de post, organizație, mediu, profesie și ocupație.

Experiența și competențele. Dezvoltarea performanței de la adecvat, la competent, la expert, pe parcursul unor perioade de formare profesională planificată, prin perfecționarea activității și prin punerea la dispoziție a unor ocazii favorabile.

Tehnologia. Îmbunătățirea capacității de utilizare a tuturor echipamentelor și tehnologiilor necesare pentru respectivul post, atât în prezent cât și în viitor.

În practică, aceste diviziuni se suprapun. Fiecare din ele le alimentează pe celelalte. Atenția acordată aspectelor comportamentale întărește încrederea, capacitatea și dorința de a obține performanțe la locul de muncă. Atenția acordată aspectelor tehnologice și celor legate de aptitudini vor întări atitudinea și comportamentul pozitiv, și vor îmbunătăți experiența și competențele.

4.6. O abordare strategică a analizei nevoilor de formare profesională

Toate instrumentele prezentate până acum sunt valoroase pentru efectuarea analizei nevoilor de formare profesională. Punctul slab al abordărilor individuale este acela că ar putea să nu aibă rigoarea necesară. De asemenea, fiecare manager sau unitate va acorda o importanță diferită rezultatelor. Acesta este un argument în favoarea unei abordări mai ample, strategice, care implică următoarele:

Accentul pus pe analiza nevoilor de formare profesională, ca prioritate. Această analiză este relevantă în mod special în legătură cu programul de evaluare a performanței și necesită atât mijloace cât și flexibilitate și dorința de a satisface nevoile identificate.

Cea mai bună practică este stabilirea unor standarde absolut necesare în ceea ce privește aptitudinile, cunoștințele, comportamentul, competențele și performanța. Acest lucru poate fi realizat, de exemplu, prin folosirea unor matrice de competență. Multe organizații se concentrează doar pe aptitudini și cunoștințe și realizează mult mai puțin decât ceea ce este cu adevărat necesar pentru o dezvoltare adecvată a carierei profesionale.

Trebuie să existe flexibilitatea și mijloacele necesare pentru a remedia alte deficiențe, atunci când ele apar. Acest lucru este important în special în ceea ce privește disproporțiile dintre personal și tehnologie și atunci când este vorba de deficiențe culturale, de coeziune, unitate și claritate a scopurilor.

Trebuie observat și faptul că programele de formare profesională pot deveni depășite și învechite. Ele trebuie analizate în mod critic cel puțin o dată pe an, abordare strategică a formării profesionale la nivel individual și la nivelul organizației, ce implică o analiză critică a următoarelor elemente:

Cine are nevoie de programe de formare profesională

Care sunt nevoile reale de formare profesională

De ce există aceste nevoi

De ce este considerat un anumit program de formare profesională ca fiind cel mai bun

Ce alte opțiuni au mai fost luate în considerare.

Un angajament pe termen lung de a desfășura programe de formare profesională, cunoscând că:

Este probabil ca beneficiile să nu apară în termen scurt și ar putea să dureze mai mulți ani până vor deveni vizibile.

Pe termen scurt pot apărea probleme spinoase.

Beneficiile ar putea fi diminuate de reacțiile contradictorii ale personalului, în special dacă există un stil advers de management.

Angajamentul de a pune la dispoziție toate resursele necesare pentru desfășurarea programului, în ceea ce privește fondurile și competențele și de a-i acorda o prioritate adecvată pentru a asigura timpul necesar funcționării acestuia.

4.7. Formare profesională la locul de muncă

Formarea profesională la locul de muncă ar trebui să reprezinte baza dezvoltării personalului. Acest tip de formare profesională aduce noi activități și aptitudini. În mod ideal, este construit pe o relație directă între ceea ce se învață și ceea ce se aplică mai apoi. Activitatea nu trebuie făcută superficial. Dacă e prost realizată, angajații vor avea o impresie greșită asupra valorii muncii pe care o depun și asupra valorii proprii în cadrul organizației.

4.8. Delegarea de responsabilități

Obiectivul este de a spori gradul de responsabilitate precum și competențele profesionale. Experiența arată că schemele de delegare a responsabilității funcționează bine însă trebuie să fie sprijinite în maniere speciale.

Deoarece folosirea resurselor se face prin delegare, trebuie să existe suficiente resurse disponibile pentru ca fiecare angajat căruia i s-a delegat o responsabilitate să poată avea control asupra unui buget definit.

Trebuie să existe un angajament din partea organizației de a sprijini deciziile managerilor, uneori de vârstă foarte tânără.

Formarea profesională continuă este de obicei necesară pentru a asigura îndeplinirea standardelor și pentru a le menține la gradul dorit de uniformizare.

Trebuie să se facă simțit și vizibil sprijinul, iar nu intervenția, din partea structurilor superioare de conducere.

Dezvoltarea profesională permanentă

Multe organisme profesionale, de exemplu din domeniul serviciilor de îngrijire medicală, inginerie și arhitectură, cer ca personalul care lucrează în aceste domenii să urmeze un proces permanent de dezvoltare profesională. Acest lucru se poate realiza prin cursuri de instruire și seminarii, însă deseori implică anumite experiențe de muncă sau rotații ale posturilor. Și alte organizații pun condiția dezvoltării profesionale permanente. În general, organizațiile obișnuiesc să responsabilizeze angajații cu privire la acțiunile concrete de dezvoltare a carierei prin acorduri de dezvoltare profesională permanentă. Costurile aferente sunt în mod normal plătite de angajator.

4.9. Formare profesională în afara locului de muncă

Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de a dezvolta noi idei și concepte și de a lucra într-un mediu sigur. Aceasta include un cadru propice gândirii creative, asumării unor roluri diverse și brainstorming-ului. În unele cazuri se creează ocazia învățării în medii simulate, de exemplu în birouri model sau în laboratoare de testare. Se pot folosi diverse locații pentru formarea profesională în afara locului de muncă. Multe organizații mari au propriile centre de instruire. Altele închiriază sau folosesc spațiul oferit de colegii sau universități. Majoritatea organizațiilor, indiferent de mărime, au la dispoziție săli de instruire și de seminar.

Atunci când angajații se deplasează de la locul obișnuit de muncă ei ies și din rutina zilnică și au la dispoziție o viziune mai clară asupra contextului în care își desfășoară activitățile. De asemenea, li se oferă o ocazie bună de a contacta alte persoane aflate la un nivel similar de instruire sau experiență și de a face un schimb fertil de idei. Se încurajează, de obicei, un aport proaspăt și independent de idei. Angajaților li se pun la dispoziție cunoștințe la nivel de expert și, deseori, noi cercetări și noi tehnici. Ei dezvoltă astfel o perspectivă mult mai amplă prin interacțiune, dezbatere și implicare generală și prin folosirea bibliotecilor, cărților și periodicelor.

Multe organizații oferă cursuri specializate de formare profesională în afara locului de muncă. Unele chiar insistă ca angajații să treacă și să obțină diplome profesionale recunoscute.

Printre tipurile speciale de formare profesională care pot fi oferite se numără următoarele:

Cursuri la clasă. Acest tip de formare profesională poate avea loc în diferite locuri. De obicei include cursuri și seminarii și deseori lucrul pe grupe mici. Este o metodă bună pentru transmiterea și actualizarea regulată a informațiilor. Este însă mai puțin adecvată pentru transmiterea de informații și aptitudini noi. De obicei, doar 40% din informațiile oferite sunt reținute și chiar și acest procentaj scade pe măsură ce trece timpul.

Ateliere de lucru. Această sintagmă este folosită pentru a descrie cursuri de formare profesională în care accentul se pune foarte puțin pe prelegeri și foarte mult pe activități interactive. Cursanții rezolvă problemele în grupuri mici și mari, accentul fiind pus pe învățarea activă, prin experimentare. Pot fi obținute rezultate bune de pe urma acestui tip de cursuri, cu condiția ca problemele să fie bine concepute și bine gândite. Dacă sunt superficiale, activitatea va fi o mare pierdere de timp. Se acordă un bonus pentru aptitudinile formatorilor și pentru munca pregătitoare pe care sunt gata să o depună, precum și pentru calitatea materialelor puse la dispoziția cursanților. Studiile caz și de roluri fac deseori parte din formarea profesională în ateliere de lucru.

Detașări. Acestea sunt deseori folosite ca modalitate de formare profesională. Angajații sunt detașați pentru o perioadă în alte părți ale organizației sau în alte organizații. Obiectivul este de obicei de a lărgi experiența și percepțiile.

Proiecte. Aceasta este o variantă a detașării. Angajații sunt numiți să desfășoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită, de câteva luni. Ei au ocazia să gestioneze o sarcină și să o ducă la bun sfârșit și iau contact cu metodologia și practica managementului de proiect. Deseori, angajații participă la proiecte care implică folosirea consultanților externi. Există două motive: cel mai important este acela de a lărgi experiența angajaților implicați. Cel de-al doilea este de a asigura integrarea deplină a consultanților în organizație.

Formarea competențelor. Un tip de formare profesională axat pe formarea aptitudinilor, competențelor și capacităților manageriale. De obicei este un proces de scurtă durată sau care constă dintr-un număr de module independente.

Îndrumare din partea unui mentor. Este diferită de formarea la locul de muncă descrisă mai sus și înseamnă îndrumarea din partea unui mentor, în afara locului de muncă. Este o activitate consumatoare de timp, foarte costisitoare, care solicită mult atât mentorul cât și cursantul. În general se folosește doar pentru personalul superior de conducere care trebuie să dobândească aptitudini foarte specializate. De exemplu, se folosește în pregătirea aptitudinilor de negociere a înalților funcționari publici din Marea Britanie. Se urmărește mai întâi o ședință de negociere și apoi se disecă împreună cu mentorul. Se folosește în același fel, deși la un nivel mai scăzut, pentru dezvoltarea aptitudinilor de consiliere pe probleme de carieră de către directorii de personal din administrația publică.

Seminarii costisitoare și programe universitare. În principal este vorba de cursuri și programe oferite personalului de nivel superior de școli prestigioase de afaceri. Ele pot fi un mijloc util, chiar dacă scump, de formare a aptitudinilor strategice, financiare și de personal, la un nivel înalt.

CAPITOLUL V

INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALĂ

5.1. Noțiuni introductive

Angajarea oricărei persoane să se facă în acord cu legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă ce ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor și clauzelor contractuale trebuie să fie adusă la cunoștința angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o înștiințare în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc., organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare legislației în vigoare privind nivelul noxelor, ventilației, iluminat, echipament de protecție.

Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapidă și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitățile, condiția de lucru, criteriile de evaluarea rezultatelor, comportamentul așteptat, persoana cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinare care să recunoască toate informațiile utile, precum și desemnarea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cat și în cadrul relațional cu colegii și superiorii rapid izolat de colectivitate, atrăgându-și adversitatea celorlalți.

Tab.1. Responsabilitățile integrării profesionale

Cunoașterea noilor angajaților cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizații doresc să găsească procesul de integrare. Dar managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilității de către noii angajații:

– nu se poate lucra în mod eficient, fără o cunoaștere probabilă a organizației

– complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere prealabilă. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salarizatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresantă, normalizată ce poate fi evitată, prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.

5.2. Natura și conținutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adoptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul ca motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajații primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de afiliație. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

In ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, și departamentul de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți. Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relațiile informale, cu colegii, trebuie să se impună principiul „comportă-te așa cum tu, la rându-ți ai dori ca ceilalți să se comporte cu tine.” Ca aplicație la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care știe să se pună în situația celuilalt, care știe să-și imagineze ce îl interesează și îl preocupă, pe cel de alături. Cel ce nu procedează ca mai sus, și e rigid în atitudini, va fi prost primit de către un angajat cu experiența. Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezolvării activitaților firmei.

Contactul cu noul șef se realizează, în funcție de importanța postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoțit și prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activități profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalți membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă trebuie să conțină tot ceea ce e necesar. Astfel se creează un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un străin. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimă, relaxantă și se va abține de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

5.3. Programe și metode de integrare profesională

Pregătirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredințează sarcini concrete și daca li se atribuie obiective precise; cei noi veniți simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați.

Informațiile necesare noilor angajați se grupează în trei categorii:

informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare.

informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc.

informații generale, de preferința scrise, regulamentele de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul organizației.

Tab.2. Informații necesare noului angajat

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului.

Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele :

– să prezinte toate informațiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

– să acorde prioritate calității munci și responsabilităților

– să insiste însușirea principiilor care permit menționarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la firmă și apoi, de identificare cu firma și misiunea ei.

Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta. Astfel sunt: manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul sau (cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de șeful direct.

Îndrumarea directa se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiași școli ca și noul venit, face parte din același grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar și de aplanare a unor eventuale neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le-ar putea provoca.

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, intr-o perioadă de două, trei luni, prin toate compartimentele organizației. In timpul acestui circuit, angajatul observă și își consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu șeful compartimentului personal.

Încredințarea unei misiuni are drept scop stimularea inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum e organizată firma, ce produse, pe ce piețe își vinde marfa. După ce i se dau anumite explicații, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștintă conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul ca angajatul nu învață despre organizație, ci o descoperă așa cum este, cu punctele ei tari și slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și lacunele, calitățile și defectele.

 5.4. Costurile determinate de selecția, încadrarea și integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea întreprinderii, care determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența a activității noului lucrător. Astfel, se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare și aportul specialiștilor în selectiv (psihologi, psiho – tehnicieni).

Alte cheltuieli ce pot aparea se concretizează în anunțurile făcute, onorarii pentru cabinetele specializate în renunțarea forței de munca, transportul candidaților, materiale de birou, consumabile.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecție și încadrare a unui salarizat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrării salariatului cuprinzând 3 faze:

faza de informare

faza de însușire a meseriei

faza de contribuție personală în întreprindere

În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaște membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variază de la 2,3 zile, la luni de zile, în functie de mai mulți parametri: complexitatea activității, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta fază are o eficiență scăzută.

Acum noul salariat desfășoară activități specifice postului fără a comite greșeli mari; se integrează și se observă o creștere a eficienței activității salariatului.

Aceasta e fără de contribuție personală a salariatului, acesta e stăpân, e meseria sa, în timp elimină din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizației. Se ajunge la eficiență normală.

În condițiile normale, costurile noneficienței trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului său lunar, cu o cota parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale. Pentru a exprima proporția dintre costurile de integrare și cele de selecție și încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns.

  Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienței, în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze. În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat are mărimi diferite:

exemplu pentru muncitori este de 2,5-8

pentru cadrele ce ocupă posturi de funcționar 2-4 etc.

Prin urmare trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.

CAPITOLUL VI

FACTORII DE PERSONALITATE IMPLICAȚI ÎN INTEGRAREA,
ADAPTAREA ȘI REUȘITA PROFESIONALĂ

6.1. Trăsăturile de bază ale personalității

Atunci când se pune problema integrării și adaptării profesionale, trebuie avute în vedere în primul rând personalitatea angajatului, personalitate care constituie o problemă complexă și centrală.

Această organizare dinamică a trăsăturilor psihologice ale personalității se manifestă prin conduita umană. Ea se formează în procesul interacțiunii active cu lumea obiectivă, în primul rând cu mediul său social, unui colectiv concret. Totuși, personalitatea nu este numai un obiect, produs al dezvoltării social-istorice, ci este un element activ.

Trăsăturile de baza ale personalității se referă la:

aptitudinile

temperamentul

caracterul

6.2. Trăsăturile de personalitate și reușita profesională

Dezvoltările tehnice, schimbările economice și sociale actuale au adus modificări importante în modalitățile de adaptare a factorului uman la mediul profesional și extraprofesional. Alături de aptitudini în adaptarea factorului uman a crescut simțitor și ponderea celorlalți factori de personalitate. Adică, a crescut ponderea aspectelor dinamice și globale ale personalității.

Dacă contribuția aptitudinilor individuale în manifestarea și dinamica personalității în muncă poate fi măsurată în mod direct prin performanțe, nu același lucru se întâmplă și cu ceilalți factori de personalitate.

Dacă contribuția aptitudinilor individuale în manifestarea și dinamica personalității în muncă poate fi măsurată în mod direct prin performanțe, nu același lucru se întâmplă și cu ceilalți factori de personalitate. Ei sunt evaluați în raport cu alte criterii:

criteriul adaptării

criteriul integrării

criteriul reușitei și stabilității profesionale.

Integrarea profesională este procesul prin care factorul uman ajunge la identificarea lui cu structura și obiectivele cadrului socio-profesional.

Spre deosebire de integrare, adaptarea are o extindere mult mai largă, în ea implicându-se reușita și stabilitatea profesională.

Prima trăsătură a personalității care se impune în raport cu aceste criterii este stabilitate emoțională. Instabilitatea emoțională este principala cauză a neadaptării, mai ales în activitățile complexe cu un grad mare de periculozitate și risc.

O altă trăsătură este “imaginea de sine” și ea condiționează implicația personală în muncă, în sensul că individul tinde să-și angajeze autoaprecierea de sine în îndeplinirea obligațiilor profesionale.

Atitudinea față de muncă a angajatului are la bază interesul lui de a obține performanțe cât mai ridicate, datorită cărora el este recompensat, recompensă ce duce la satisfacție. Dacă recompensa este percepută individual ca echitabilă, duce la satisfacție, dacă nu, generează nemulțumire.

Trăsăturile de personalitate mai sus enunțate pot compensa într-o mare măsură aptitudini deficitare sau cu un nivel scăzut de dezvoltare. Alteori, aptitudinile, deși existente într-un grad ridicat de dezvoltare, nu direcționează activitatea în sens pozitiv, din cauza aspectelor negative ale factorilor dinamici ai personalității.

Pentru o organizație, forma care interesează este integrarea profesională, integrare ce este influențată de mai mulți factori, și anume:

scopurile unei organizații oficiale sau latente, declarate sau nedeclarate, scopuri la care angajatul trebuie să se supună, supunere care influențează comportamentul lui;

coeziunea și coerența grupului în care se desfășoară activitatea, coeziune și coerență care sunt precare și slabe deoarece sunt în mod constant amenințate de eroziune sau chiar implozie;

contractul pe care angajatul îl are cu organizația, contract care în mod implicit sau explicit influențează integrarea, deoarece el vine să stabilească un echilibru între contribuțiile și realizările cerute și recompensele financiare și nonfinanciare ale organizației. Noul angajat va accepta să-și stabilizeze comportamentul profesional și să facă ceea ce organizația cere și așteaptă de la el, atâta timp cât ea este solvabilă.

definesc rolurile lui în organizație și care norme modelează noul angajat, norme care la rândul lor , vor fi confirmate sau infirmate de așteptările colegilor.

Raporturile de putere și de dependență prin care angajatul își analizează schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-și duce la îndeplinire sarcinile, a-și apăra interesele.

CAPITOLUL VII

CONCLUZII

Viața unei echipe cunoaște mai multe etape: cea de testare, perioada "de furtună" (în care are loc o competiție implicită sau explicită între membri, pentru stabilirea rolurilor în echipa), de normare (în care rolul fiecărui membru este deja clarificat), de preformare (când echipa începe să dea rezultate la cel mai înalt nivel) și etapa de dezintegrare (fiecare are competențe foarte înalte, eficiență ridicată și, prin urmare, este promovat sau se angajează într-o altă companie, pe o poziție mai bună astfel echipa se destramă. Sosirea unei persoane noi în echipă determină întoarcerea acesteia la etapa "de furtună". Poate fi un proces dificil, ce poate genera conflicte și stări tensionate, ducând uneori chiar la părăsirea companiei de către noul venit la numai câteva zile de la angajarea sa. Pentru evitarea acestor situații, specialiștii recomandă implementarea, în fiecare organizație, a unui program de integrare profesională.

Acesta presupune familiarizarea personalului cu mediul organizațional, cu specificitatea locului de muncă și cu cerințele postului. De asemenea, facilitează acomodarea cu noii colegi și contribuie la crearea sentimentului de siguranță și apartenență la organizație. Alături de alte metode, contribuie la retenția, fidelizarea și dezvoltarea profesională a angajaților, la reducerea costurilor de training și a fluctuației de personal. De calitatea și de modul în care se efectuează procesul de integrare depinde impresia despre organizație și membrii săi.

Lăsând la voia întâmplării sau în sarcina noului venit integrarea în organizație, nefacilitând acomodarea și acceptarea acestuia în companie, o bună parte dintre noii angajați părăsesc la scurt timp organizația sau prezintă o evoluție descendentă a randamentului și performanțelor specifice poziției ocupate. Dacă privim în perspectivă, acest fapt poate avea consecințe negative asupra imaginii firmei în exterior, fapt care poate conduce în timp la apariția dificultăților în procesul de atragere a unor noi angajați

La succesul procesului de integrare o contribuție importantă o are și atitudinea pozitivă a membrilor grupului de muncă față de noul venit. Este bine ca aceștia să fie anunțați din timp, pregătiți să primească un coleg și informați cu privire la poziția pe care acesta o va ocupa, experiența profesionala, competențe etc.

Companiile cu o cultură organizațională bine definită trebuie să solicite departamentelor de recrutare angajarea unor persoane care corespund valorilor promovate de acestea. Noul venit este, la început, perceput prin numele și funcția pe care o are și ulterior prin pregătirea profesionala de care dă dovadă. Prin urmare, dacă nu este prezentat, într-un cadru oficial sau semi-formal, atunci îi va fi foarte greu să își creeze o identitate profesională. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine atât șefului ierarhic cât și departamentului de resurse umane. În anumite organizații este numit și un mentor/tutore căruia îi revine un rol important pe parcursul acestei etape.

Este de preferat ca la anumite intervale, superiorul ierarhic să inițieze o discuție în cadrul căreia să solicite părerea noului angajat, să discute despre dificultățile întâmpinate de acesta, problemele cu care se confruntă etc.

Pentru o eficiență crescută, programele de integrare profesională trebuie să se adreseze atât persoanelor care vor fi angajate pe o durată nedeterminată, cat și celor care vor lucra pe o scurtă perioadă de timp, angajaților care sunt promovați/relocați sau care se reîntorc la locul de muncă după o absență mai îndelungată (12 luni).

La elaborarea unui astfel de program trebuie ținut cont de faptul ca integrarea unui manager/a persoanelor la nivel de top management, presupune o abordare diferită față de cea a unui executant. În acest caz, perioada de adaptare trebuie să fie mai mare pentru pozițiile de conducere, iar îndrumarea noului angajat trebuie efectuată de un membru al echipei manageriale.

Este indicat ca înainte de angajarea propriu-zisă să se inițieze un proces de pre-integrare, pornind de la prezentarea unei oferte ferme, care să conțină, în general, informații despre termenii și condițiile de angajare, descrierea postului, proceduri disciplinare, codul de deontologic, pachetul de beneficii, proceduri disciplinare și prezentarea companiei, a strategiei, obiectivelor și politicii.

Este containdicată grăbirea procesul de integrare sau supraîncărcarea noul angajat cu informații într-un timp foarte scurt. Integrarea să se încheie în momentul în care își îndeplinește corect sarcinile postului și a atins nivelul de eficiență stabilit. Este recomandat ca la finalul acestei etape, să fie monitorizat în continuare, pentru a se identifica ritmul în care progresează, aspirațiile, gradul de implicare și participare la realizarea obiectivelor.

Din păcate beneficiile programelor de integrare ce se reflectă în mod direct asupra eficientei și dezvoltării organizației sunt mai dificil de cuantificat, fapt care determină considerarea lor de către unele organizații ca fiind o pierdere de timp, de bani și energie.

Bibliografie selectivă

Managementul Performantelor Resurselor Umane – Panaite Nica, Ed. Sedcom Libris 2011

Managementul Mondial al Resurselor Umane – O Provocare – Petre Burloiu, Ed. Economica 2010

Cariera în funcția Publică – Phare 2001 „ Elaborarea și implementarea mecanismului pentru aplicarea deplină a Legii privind Statutul Funcționarilor Publici”

Ghid privind evaluarea performanțelor profesionale individuale și motivarea funcționarilor publici – Phare 2001 „ Elaborarea și implementarea mecanismului pentru aplicarea deplina a Legii privind Statutul Funcționarilor Publici”

Motivarea angajatilor – Michael Meltzer, Louis A. Mischkind, David Sirota, Ed. All 2010

Fundamente ale managementului resurselor umane – Lefter Viorel, Ed. Economica 2007

Organizatia publica. Teorie si Management – Bogdan Bacanu, Ed. Polirom 2008

Introducere in Managementul Resurselor Umane – Donald Currie, Ed. Codecs 2009

Politica Companiei Privind Resursele Umane – BAKRI AHMAD, Ed. Universitaria 2009

Abordarea si Dezvoltarea Carierei (Elemente Teoretice si Practice) – ILEANA-LOREDANA VITALIA, Ed. Universitaria 2009

Management în Resurse Umane și Administrație Publică – Ionica Marin, Ed. Universitaria 2009

Psihosociologie Organizațională și Managerială – Carmen Bulzan, Ed. Universitaria 2009

Managementul Resurselor Umane – Gabriel Ioan Mangra, Ed. Universitaria 2009

Managing Global Interdependencies – Vasile Puscas, Ed. Eikon 2010

Managementul Resurselor Umane – Cum poti sa cresti valoarea angajatilor tai? – Sebastian Vaduva, Ed. Advanced Solutions 2010

Resursele Umane in Ecuatia Profitului – JEFFREY PFEFFER, Ed. ALL 2010

Gestioneaza-ti Timpul Eficient – Fergus O. Connell, Ed. Rentrop&Straton 2010

Super Competent. Sase Pasi spre o Eficienta Maxima – Laura Stack, Ed. Amsta 2010

Judeca, Cum Iau Marii Lideri Decizii Inspirate – Warren Bennis, Noel Tichy, Ed. Publica 2011

De ce esueaza un CEO? Cele 11 comportamente care va pot devia ascensiunea catre varf si cum sa le controlati – David L. Dotlich, Peter C. Cairo, Ed. Curtea Veche 2011

Leadership Total – Morten T. Hansen, Ed. Curtea Veche 2011

Managementul Organizatiei – Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Ed. Economica 2007

Elaborarea si Folosirea Studiilor de Caz in Managementul Resurselor Umane – Elvira Nica, Ed. Economica 2010

Romanian Public Management Reform. Theoretical and Empirical Studies. Volume 2 – Civil service – Lucica Matei, Ed. Economica 2009

Viitorul Managementului – Gary Hamel, Bill Breen, Ed. publica 2010

Bibliografie selectivă

Managementul Performantelor Resurselor Umane – Panaite Nica, Ed. Sedcom Libris 2011

Managementul Mondial al Resurselor Umane – O Provocare – Petre Burloiu, Ed. Economica 2010

Cariera în funcția Publică – Phare 2001 „ Elaborarea și implementarea mecanismului pentru aplicarea deplină a Legii privind Statutul Funcționarilor Publici”

Ghid privind evaluarea performanțelor profesionale individuale și motivarea funcționarilor publici – Phare 2001 „ Elaborarea și implementarea mecanismului pentru aplicarea deplina a Legii privind Statutul Funcționarilor Publici”

Motivarea angajatilor – Michael Meltzer, Louis A. Mischkind, David Sirota, Ed. All 2010

Fundamente ale managementului resurselor umane – Lefter Viorel, Ed. Economica 2007

Organizatia publica. Teorie si Management – Bogdan Bacanu, Ed. Polirom 2008

Introducere in Managementul Resurselor Umane – Donald Currie, Ed. Codecs 2009

Politica Companiei Privind Resursele Umane – BAKRI AHMAD, Ed. Universitaria 2009

Abordarea si Dezvoltarea Carierei (Elemente Teoretice si Practice) – ILEANA-LOREDANA VITALIA, Ed. Universitaria 2009

Management în Resurse Umane și Administrație Publică – Ionica Marin, Ed. Universitaria 2009

Psihosociologie Organizațională și Managerială – Carmen Bulzan, Ed. Universitaria 2009

Managementul Resurselor Umane – Gabriel Ioan Mangra, Ed. Universitaria 2009

Managing Global Interdependencies – Vasile Puscas, Ed. Eikon 2010

Managementul Resurselor Umane – Cum poti sa cresti valoarea angajatilor tai? – Sebastian Vaduva, Ed. Advanced Solutions 2010

Resursele Umane in Ecuatia Profitului – JEFFREY PFEFFER, Ed. ALL 2010

Gestioneaza-ti Timpul Eficient – Fergus O. Connell, Ed. Rentrop&Straton 2010

Super Competent. Sase Pasi spre o Eficienta Maxima – Laura Stack, Ed. Amsta 2010

Judeca, Cum Iau Marii Lideri Decizii Inspirate – Warren Bennis, Noel Tichy, Ed. Publica 2011

De ce esueaza un CEO? Cele 11 comportamente care va pot devia ascensiunea catre varf si cum sa le controlati – David L. Dotlich, Peter C. Cairo, Ed. Curtea Veche 2011

Leadership Total – Morten T. Hansen, Ed. Curtea Veche 2011

Managementul Organizatiei – Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu, Ed. Economica 2007

Elaborarea si Folosirea Studiilor de Caz in Managementul Resurselor Umane – Elvira Nica, Ed. Economica 2010

Romanian Public Management Reform. Theoretical and Empirical Studies. Volume 2 – Civil service – Lucica Matei, Ed. Economica 2009

Viitorul Managementului – Gary Hamel, Bill Breen, Ed. publica 2010